Mihail U

Managementul Inovrii Suport de curs

Sibiu, 20091

Cuprins

1. INOVAREA I UNIUNEA EUROPEAN 2. ORGANIZAIILE MODERNE I PROCESUL INOVRII 3. ORGANIZAIILE I PROCESUL INOVRII 4. TIPURI DE INOVARE INDUSTRIAL N ORGANIZAIILE MODERNE 5. CAPITALUL INTELECTUAL 6. TEHNICI DE CREATIVITATE I INOVARE 6.1 Metode intuitive 6.1.1 Metoda Brainstorming (asaltul de idei) 6.1.2 Metoda Delphi 6.1.3 Sinectica Metoda Gordon 6.1.4 Reuniunea Phillips 66 6.1.5 Discuia n Panel 6.1.6 Brainwriting sau Meoda 6.3.5. 6.2 Metode analitice 6.2.1 Metoda listelor de control 6.3 Metode de lucru asociative 6.3.1 Metode de asociere forat a ideilor 6.3.2 Metode de asociere liber a ideilor 6.4 Metode fundamentale de concepie 7. CUNOATEREA CA PERSPECTIV BIBLIOGRAFIE SELECTIV

3 13 16 22 27 31 31 31 34 35 36 36 36 39 39 41 41 42 43 48 60

2

CAPITOLUL 1 INOVAREA I UNIUNEA EUROPEAN Viaa organiza iilor confirm faptul c demersurile creative sunt ci noi i mai bune de cre tere a eficien ei i eficacitii. Procesul de inovare sau, pe scurt, inovarea este o succesiune de activiti pe care le desfoar conducerea unei organiza ii pentru a realiza produse i servicii noi, destinate vnzrii. n acelai timp, tot n categoria proceselor de inovare sunt cuprinse i activitile: de extindere a pieelor; de mbuntire a funcionrii aprovizionrii, a proceselor de producie, a ntreinerii echipamentelor, a canalelor de distribuie, a service-ului; de perfecionare a activitilor administrative i de conducere a firmei. Orice schimbare realizat n firm cu scopul de a mbuntim, situaia ei economic, poziia ei pe pia, condiiile de munc ale personalului, protejarea mediului nconjurtor, constituie parte integrant a procesului de inovare Din aceast ncercare de a redefini inovarea n condiiile economice actuale, rezult nevoia schimbrii opticii personalului firmei fa de inovare, dar mai ales modul de a privi inovarea al celor care rspund direct de prosperitatea firmei, adic, al managerilor ei. Din propunerea de definiie a inovrii prezentat mai sus, se poate uor constata legtura direct care exist ntre activitile de inovare i cele de marketing ale unei firme. Astzi, nevoia schimbrii este reprezentat de: optica personalului firmei fa de inovare; modul de a privi inovarea al celor care rspund direct de prosperitatea firmei, adic, al managerilor ei. nnoirea produselor i a pieelor pe care sunt acestea distribuite nu sunt suficiente; mai trebuie schimbate: procesele tehnologice; metodele de munc; relaiile de munc; relaiile firmei cu exteriorul ei, n special cu acionarii, cu finanatorii, cu furnizorii i, nu n ultimul rnd, cu clienii. Schimbarea acestor procese o vom numi inovarea proceselor, adic, mbuntirea tuturor proceselor care se desfoar ntr-o firm i pe care le vom numi procesele afacerii. Acestea sunt cele care asigur supravieuirea i dezvoltarea firmei. Motivul este simplu, firma formeaz o entitate3

care funcioneaz ntr-un mediu dat i ea trebuie privit i condus ca un ntreg. Orice schimbare care se dorete a fi fcut, pentru a fi acceptat de personalul firmei, trebuie s fie precedat de o aciune de sensibilizare si de o aciune de informare a oamenilor, mai ales c o schimbare, orict de nesemnificativ ar fi ea, reprezint o investiie, adic, se cheltuiesc bani n prezent, pentru un ctig potenial n viitor. Finanatorii, de regul, accept cu dificultate cheltuirea unor sume de bani pentru ctiguri care pot s nu mai vin niciodat. Din acest motiv, nainte de a introduce inovarea ca politic permanent a firmei, prima aciune const n modificarea culturii organizaionale existente. Acest lucru trebuie fcut pentru ca ntregul personal s accepte asumarea riscului i nu numai managerii ei, iar acesta trebuie s devin modul obinuit de lucru al firmei, pe mai departe. O astfel de firm poart numele de firm inovativ. Firm inovativ nseamn: introducerea inovrii ca politic permanent a firmei; modificarea culturii organizaionale existente; asumarea riscului de ctre ntregul personal i nu numai de ctre managerii ei, iar acesta trebuie s devin modul obinuit de lucru al firmei, pe mai departe. Se tie de mult timp c dac nu riti, nu ctigi, dar majoritii oamenilor nu le place riscul i-l accept cu dificultate. Mai ales c la noi n ar zeci de ani nu a fost cultivat acest mod de a gndi i aciona. De regul, din zece oameni, numai unul sau doi accept riscul. La noi, ns, din zece cu greu gsim pe cineva care s-i asume un risc, orict de mic ar fi el. i asta fr s mai vorbim de dificultatea cuantificrii acestui risc, ca n raport cu mrimea lui, s se poat decide dac este sau nu acceptabil. Competitivitatea pe baz de inovare a economiei romneti n contextul Strategiei de la Lisabona este un studiu finanat de Institutul pentru o Societate Deschis (OSI Budapesta) n cadrul proiectului Costuri i beneficii ale integrrii Romniei n Uniunea European, coordonat de Centrul Romn de Politici Economice. Strategia de la Lisabona n martie 2000, Consiliul European de la Lisabona a enunat obiectivul ca pn n 2010, Europa s devin cea mai competitiv i dinamic economie bazat pe cunoatere din lume: capabil de cretere economic susinut; cu locuri de munc mai multe i mai bune; o extraordinar coeziune social. Scopul strategiei de la Lisabona este de a ajuta Europa s recupereze decalajul fa de4

Statele Unite. Economia bazat pe cunoatere este un concept mai larg, care integreaz inovaia, societatea informaional i capitalul uman. Romnia are cel mai sczut index de competitivitate n comparaie cu rile UE dar i cu rile nou integrate. Presiunea competiiei de pe piaa interna europeana, innd cont de decalajul existent, va fi enorma. innd cont c i Uniunea este o int n micare, obiectivul convergenei necesit o transformare accelerat. Recuperarea decalajului Recuperarea decalajului risc s se realizeze ntr-un ritm foarte lent, presupunnd stagnarea valorilor europene i rate susinute de cretere pentru Romnia, sunt necesari ntre 5 i 10 ani pentru recuperarea decalajului. Un scenariu mai realist, presupunnd curbe de nvare (perioade de timp necesare asimilrii know-how-ului) i o dinamic mai probabil a valorilor europene, ar nsemna o durat de recuperare a decalajului de peste 20 de ani. Procesul de inovare antreneaz cinci elemente: 1. sistemul de cercetare (producia de cunoatere); 2. companiile inovative, motoarele (liderii) inovrii, ntreprinderile care transform cunoaterea n produse destinate pieei; 3. infrastructura de inovare; 4. capitalul disponibil pentru inovare i canalele de finanare; 5. resursele de munc i serviciile educaionale (capitalul uman). Problemele majore ale Romniei apariia de centre de inovare n cadrul sistemului de cercetare este lent; cercetarea privat reprezint numai 20% din cercetarea total; cercetarea public este afectat de birocraie, lips de iniiativ i activitate slab de marketing; participarea redus a sectorului privat la activitatea de cercetare-dezvoltare relev i lipsa antreprenoriatului specific n domeniul cercetrii; mare parte a economiei romneti se bazeaz pe utilizarea extensiv a factorilor de producie; majoritatea organizaiilor produc bunuri sau servicii ce au fost concepute n ri mai avansate; tehnologia se asimileaz prin importuri, investiii strine directe i imitare; firmele autohtone nu au un rol important n lanul de valoare, concentrndu-se pe asamblare,5

producie intensiv n munc i extragerea de resurse; exporturile romneti continu s fie dominate de exporturile de produse de joas tehnologie, puternic bazate pe fora de munc de calificare redus sau medie (75,6% din exporturile totale); nclinaia companiilor ctre inovare este foarte redus. Stadiul i modelul actual de dezvoltare al economiei romneti nu a mpins firmele romneti ctre o funcionare orientat pe cercetare i dezvoltare; nivelul redus al inovrii este tras de estimarea privind nivelul redus al difuzrii de inovare. Eecul n diseminarea de cunoatere se reflect n poziia Romniei ca fiind una dintre puinele ri productoare de mai mult inovare bazat pe cercetare dect este capabil s difuzeze. Tendina de actualizare tehnologic a economiei romneti este redus; sistemul de cercetare este sub-capitalizat; infrastructura de cercetare a devenit uzat moral; numrul companiilor active (sub 20 la 1.000 de locuitori) este nc sczut fa de 4550/1.000 de locuitori n UE; crearea reelelor de afaceri este nc n desfurare; imaginea ntreprinztorului este nc defavorabil; ponderea populaiei tinere n Romnia este mai mare dect media european, dar fenomenul de mbtrnire a nceput s apar; nivelul srciei este ridicat; cererea intern nu este sofisticat, iar gradul de sofisticare al cumprtorilor locali de produse i tehnologii este redus; firmele absorb prea puin tehnologie, iar 75% din populaie consider c veniturile pe care le deine sunt suficiente doar pentru acoperirea cel mult a necesitilor imediate; pe pieele internaionale, exportatorii romni concureaz cel mai mult pe costuri; ponderea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare n PIB poziioneaz Romnia pe ultimul loc din Europa, cu o tendin puternic de divergen fa de media UE 15. Msurile de austeritate bugetar au influenat negativ cheltuielile de cercetare i dezvoltare; Dei prin Agenda Lisabona Uniunea European a fixat un obiectiv ca sectorul privat s acopere 2/3 din finanarea cercetrii, dezvoltrii i inovrii i numai 1/3 s fie acoperit de stat, este destul de improbabil ca finanarea privat s creasc mult mai rapid dect cea de stat; Educaia romneasc este prea puin orientat spre aplicare. Exist serioase semne de ntrebare privind abilitatea sistemului de educaie de a transfera cunoatere practic, gata de a fi aplicat, fapt corelat cu un nivel sczut al spiritului antreprenorial;6

Companiile nu sunt contiente de importana pregtirii permanente. Mai puin de 5% din fora de munc din Romnia a participat la forme organizate de pregtire permanent. Cu toate acestea, 16% dintre romni au realizat o pregtire autodidact. Prezena cererii poteniale presupune: o populaie tnr i educat; putere de cumprare; un nivel ridicat de dezvoltare uman; nclinaia ctre investiii a mediului de afaceri. Un antreprenoriat modern, orientat ctre inovare presupune: contientizarea nevoii i utilitii inovrii; managementul inovrii; adoptarea tehnologiei informaiilor i comunicaiilor respectiv a electronic. Punctele tari ale companiilor mari rezid n resurse, iar ale celor mici, n flexibilitate. Start-up-urile sunt prin excelen inovative. Firmele noi aduc idei noi. Firmele cu tradiie pe pia pot beneficia de pe urma experienei trecute, fiind deci mai mature atunci cnd se decid s inoveze. Start-up-urile sunt organizaii inovative cu o vechime de max. 3 ani, care implementeaz (produc i comercializeaz pe pia) rezultatele obinute din activiti de cercetare. Spin-off-ul este o companie nou creat, de un grup de cercetare dintr-o instituie public de cercetare sau universitate, pentru a produce i comercializa propriile rezultate CD. Provocri pentru managerii organizaiilor romneti: s ncerce s asigure o mai mare flexibilitate n cazul companiilor mari; s ncerce s compenseze lipsa resurselor prin crearea de clustere i cooperare n cazul celor mici; s neleag rolului forei de munc nalt calificate i al relaiilor de munc participative; gestiunea intangibilelor; acceptarea cunoaterii ca principal surs de avantaj competitiv; prezena on-line a firmei. Clusterele sunt reele flexibile care completeaz reciproc organizaiile mici i cele mari precum instituiile de cercetare, de dezvoltare, de calificare i centrele de competen, care datorit interconexiunilor de livrare i a legturilor de cooperare i cresc productivitatea. Michael Porter: Clusterele sunt concentrri geografice de instituii i companii interconectate, dintr-un anumit domeniu. Clusterele cuprind un grup de industrii nrudite i alte entiti importante din punct de vedere al concurenei. Acestea includ, spre exemplu, furnizori de7

tehnicilor de comer

input-uri specializate, cum ar fi componente, maini i servicii, sau furnizori de infrastructur specializat. De multe ori, clusterele se extind n aval ctre diverse canale de distribuie i clieni i lateral ctre productori de produse complementare i ctre industrii nrudite prin calificri, tehnologii sau input-uri comune. n sfrit, unele clustere includ instituii guvernamentale i de alte tipuri precum universiti, agenii de standardizare, think tank-uri, furnizori de instruire profesional i patronate ce asigur instruire specializat, educaie, informaie, cercetare i suport tehnic. A construi o economie bazat pe cunoatere a devenit un scop raional pentru orice stat. Acesta reprezint drumul ctre: competitivitate; cretere; prosperitate economic. Fr aciuni i politici hotrte, Romnia va avea nevoie de aproximativ 80 de ani pentru a atinge venitul per capital din EU. O cretere sustenabil poate fi realizat prin investiii i asigurarea stabilitii mediului macroeconomic, dublate de progresul tehnic, care amplific valoarea capitalului i a forei de munc. Din pcate, actualul nivel de inovare din Romania pune n pericol competitivitatea general a companiilor i capacitatea acestora de a supravieui integrrii n UE. Inovarea presupune capaciti specifice: de a sesiza oportunitile oferite de pia n corelaie cu evoluiile tehnologice; de a identifica soluiile tehnice; de a evalua raportul costuri-beneficii i riscurile presupuse; de a identifica resursele necesare; de a accentua rolul tehnologiei informaiilor i comunicaiilor i al persoanelor cu nalt calificare, abiliti care s fie ctigate la nivelul angajailor, managerilor sau s fie ncorporate n organizarea firmei. Programului Operaional Sectorial (POS) Competitivitate, are drept scop creterea productivitii firmelor din rile intrate recent n Uniunea European (UE) i reducerea decalajului fa de productivitatea medie existent n UE. Obiectivul final al POS Completivitate este obinerea unei creteri medii anuale a produsului intern brut (PIB) pe angajat de 5,5%, ceea ce va nsemna atingerea a 55% din productivitatea actual a UE, pn n anul 2015. Obiectivele specifice ale acestui POS sunt transpuse n ase axe prioritare. Dintre ele primele dou, se refer direct la inovare: Axa prioritar 1: Sistem de producie inovativ; Axa prioritar 2: Cercetare, dezvoltare tehnologic i inovare pentru competitivitate.8

Europa ctig teren n faa Statelor Unite n domeniul inovrii ncepnd din 2003, diferena dintre nivelurile de inovare ale Uniunii Europene i, respectiv, Statelor Unite, scade de la an la an, conform unui raport din 2006. Potrivit ultimei versiuni a tabloului de bord al inovrii europene, pe primele locuri se afl danezii, finlandezii, germanii i suedezii, care s-au afirmat astfel ca lideri mondiali n domeniu. De asemenea, raportul a evideniat rezultate extraordinare n materie de nvare pe toat durata vieii; gradul cel mai ridicat de participare se nregistreaz n Suedia (35%), n comparaie cu media european de 11%. Publicat de un institut de cercetare din Maastricht, tabloul de bord stabilete un clasament al economiilor din 34 de ri, pe baza unui set de 25 de indicatori, printre care educaia, investiiile n tehnologii moderne, cheltuielile pentru cercetare i dezvoltare i numrul de brevete acordate. Raportul identific patru grupuri principale: Lideri n domeniul inovrii: Suedia, Elveia, Finlanda, Danemarca, Germania i Japonia; ri aflate la nivelul imediat urmtor: Regatul Unit, Islanda, Frana, rile de Jos, Belgia, Austria, Irlanda, Statele Unite; ri care recupereaz diferena: Slovenia, Republica Ceh, Lituania, Portugalia, Polonia, Letonia, Grecia, Bulgaria, Cipru i Romnia; ri rmase n urm: Estonia, Spania, Italia, Malta, Ungaria, Croaia i Slovacia. Activitatea de inovare Rezultatele cercetrii statistice de inovare din Romnia pentru perioada 2004-2009 arat c: o ntreprindere din cinci a inovat produse ori/i procese; n industrie sunt mai multe ntreprinderi inovatoare dect n sectorul serviciilor; ntreprinderile mai mari sunt mai inovative dect cele mici i mijlocii; din totalul cheltuielilor pentru inovare, ponderea cea mai mare o dein cheltuielile cu achiziia de maini, echipamente i software; din numrul total de ntreprinderi inovative, 19% au declarat realizarea inovrii prin cooperare; principalele efecte ale inovrii sunt mbuntirea calitii bunurilor sau serviciilor i creterea capacitii de producie. Metode-cheie prin care factorii decizionali regionali pot contribui la capacitatea de inovare a Uniunii: accesul egal la educaie;9

utilizarea internetului in domeniul tiinific, economic, juridic si administrativ; consolidarea drepturilor de proprietate intelectuala; intensificarea cooperrii transfrontaliere in domeniul academic si de afaceri. Dup cum menioneaz un raport al lui Mieczyslaw Edmund Janowski (UEN, PL), adoptat la Bruxelles, inovarea n cadrul Uniunii Europene trebuie neleas ca un proces dinamic i interactiv, care implic diveri actori.Parlamentul consider c investiia poate deveni un instrument vital de dezvoltare atunci cnd se aplic politici adecvate i se sprijin msuri de ncurajare a creterii economice. Dei n toat lumea bugetele de inovare ale marilor companii sunt imense, n Romnia situaia st exact pe dos. Conform unui studiu recent, doar o cincime dintre firmele autohtone investesc n aceast direcie, mulumindu-se s utilizeze tehnologii i metode deseori depite. Una dintre iniiativele luate de autoriti n acest sens a venit din partea Ageniei Naionale pentru IMM-uri, care a pus la btaie cteva zeci de milioane de euro pentru proiecte de dezvoltare. Muli dintre aceti bani se vor duce exact spre firmele care vor prezenta proiecte ce in de investiii n inovare.

Fig. 1.1 Eurostat: n Romnia doar 20% din companii investesc n cercetare-inovare Un studiu Eurostat, dat publicitii pe 22 februarie 2008, arat c peste 40% dintre organizaiile europene sunt activ implicate n procesul de inovare, n special n colaborare cu clienii i furnizorii, mai degrab dect cu universitile i institutele publice de cercetare. Dintre statele membre cel mai mare procent de firme care au raportat activitate de inovare se afl n Germania, 65% din companii, urmat de Austria, 53%, Danemarca, Irlanda i Luxemburg, cu 52%, Belgia i Suedia cu aproximativ 50%.10

Romnia este trecut n studiul Eurostat la categoria cele mai puine companii care investesc n inovare. n ara noastr inovarea este o preocupare a numai 20% dintre companii. Doar n Bulgaria i Letonia exist un procent mai mic dect cel romnesc. Romnia are o strategie pentru dezvoltarea inovrii motor al economiei bazate pe cunoatere. Strategia se refer la perioada 2007-2013 - acesta este primul document strategic naional, integrat pentru cercetare-dezvoltare i inovare. Strategia valorific rezultatele unui exerciiu amplu, unic pn acum n societatea romneasc, de comunicare i negociere ntre principalii actori interesai de sistemul CDI. Metoda integreaz att interesele naionale ale Romniei ct i prioritile comunitare, din Strategia de la Lisabona, prin care Uniunea European i propune recuperarea decalajelor de cretere economic fa de Statele Unite.

Strategia Naional n domeniul Cercetrii-Dezvoltrii i Inovrii Adoptarea Strategiei Naionale CDI face parte din eforturile: de dezvoltare a Romniei; de racordare la obiectivele Agendei Lisabona; de transformare a domeniului Cercetare Dezvoltare i Inovare ntr-un motor al creterii i ocuprii. Pe fondul unei majorri a cheltuielilor publice cu cercetarea-dezvoltarea pn la 1% din PIB n 2010, Strategia are n vedere: o antrenare corespunztoare a investiiei private n domeniu; o cretere a impactului asupra crerii de cunoatere, competitivitii economiei romneti i calitii sociale. Prin lansarea Strategiei Naionale n domeniul Cercetrii-Dezvoltrii i Inovrii, Romnia i prezint decizia politic de a construi o economie: bazat pe cunoatere; deschis valorilor i competiiei internaionale; care s asigure o dezvoltare armonioas economic i social. Strategia are ca obiectiv recuperarea decalajelor existente fa de nivelul rilor europene i pregtete sistemul de CDI din Romnia pentru a-i identifica i consolida, prin deschidere internaional, parteneriat i competiie, acele zone n care Romnia poate s exceleze. Obiectivul aceste strategii este dublarea ponderii firmelor inovative pn n 2013 Strategia Naional CDI urmrete maximizarea impactului benefic al investiiei publice n CDI. Efectele directe sunt asupra performanelor sistemului CDI, printre intele stabilite fiind: creterea de zece ori a numrului de brevete europene deinute de romni n 2013 fa de11

2003; triplarea numrului de brevete nregistrate de OSIM n 2013 fa de 2006; dublarea ponderii firmelor inovative n 2013 fa de 2004; triplarea numrului de cercettori pn n anul 2013; descreterea mediei de vrst a cercettorilor sub 40 de ani.

CIP Programul Cadru pentru Competitivitate i Inovare 2007-2013 Prezentare Parlamentul European a adoptat de curnd ,,Programul Cadru pentru Competitivitate i Inovare (CIP)", pentru care Uniunea European va aloca n perioada 2007-2013 suma de 3,6 miliarde de Euro. Obiectivul principal al CIP l constituie stimularea investiiilor n inovare, pornind de la premisa c ndeplinirea obiectivelor Strategiei Lisabona necesit desfurarea de activiti economice indiferent de sector cu o valoare adugat ct mai ridicat. Acest program se adreseaz ntreprinderilor din industria inovatoare i n mod special IMM-urilor - avnd n vedere ponderea acestora n Uniunea European i dificultile ntmpinate n exploatarea economic a rezultatelor din cercetaredezvoltare IMM- urile vor beneficia de sprijin din partea UE sub diverse forme, pentru investiii n inovare i creterea numrului de locuri de munc. Obiectivele specifice ale Programului Cadru pentru Competitivitate i Inovare (CIP) sunt: Creterea i ntrirea competitivitii organizaiilor, n special a IMM-urilor; Promovarea tuturor formelor de inovare, inclusiv a eco-inovrii; Accelerarea dezvoltrii durabile, competitive i inovative, care s includ Societatea Informaional; Promovarea eficienei energetice i utilizarea noilor surse de energie neconvenional n toate sectoarele, inclusiv n sectorul de transporturi; Introducerea de tehnologii care s asigure protecia mediului ambiental; O mai bun utilizare a tehnologiilor informaionale i de comunicaii.

12

CAPITOLUL 2 ORGANIZAIILE MODERNE I PROCESUL INOVRII

Creativitate i inovare Creativitatea reprezint capacitatea de a identifica legturi noi ntre elemente aparent fr legtur ntre ele. Creativitatea implic ntotdeauna aducerea unui element de noutate i ea este punctul de plecare a inovrii. Inovarea industrial se definete ca fiind transferul unei idei noi sau a unui concept nou pn la stadiul final al unui produs, proces sau activitate de service acceptate pe pia. Distincie ntre creativitate i inovare: Creativitatea - o generare de noi idei; Inovarea - o traducere a ideilor n noi produse, servicii, sau metode de producie.

Deosebire esenial ntre creativitate i inovare: prima aduce idei; a doua le transform n valori materiale. Primul termen reprezint un proces strict mental, cel de al doilea este o afacere ca oricare alta, care comport riscuri i are nevoie de bani pentru a fi demarat i susinut. Transformarea ideii n produs este un proces ndelungat de cercetare, care cere resurse numeroase i, n special, timp. Iat explicaia pentru care activitatea de inovare are nevoie: de o concepie; de o strategie; de un manager specializat, pe care-l vom numi manager de inovare. n aceast perioad a crizei activitatea de inovare are nevoie, de asemenea, de: de resurse competitive; de munc perfecionat; costuri ridicate, creativitatea permite supravieuirea i este o ans de a anticipa schimbrile. Pentru a ncuraja i gestiona creativitatea, managerii trebuie: s neleag procesele creative; s cunoasc cum s fac selecia persoanelor cu abiliti creative; s fie capabili s stimuleze comportamentul creativ; s furnizeze un climat organizaional de cultivare a creativitii. Demersul creativ presupune parcurgerea urmtorilor pai:13

1. Definirea problemei. Selectarea individual a problemei n munca sau, mai bine zis, informarea cu privire la problemele sau disfuncionalitile existente; 2. Adncirea pregtirii. Individul se concentreaz pe problem, o adncete, colecteaz informaii, formuleaz ipoteze relevante sau vistoare fr a fi evaluate; 3. Incubaia sau gestaia. nainte de a asambla informaiile disponibile, individul se relaxeaz i apoi n subcontientul su "fierb" toate materialele adunate. n aceast etap crucial, subcontientul ncearc s aranjeze faptele ntr-un nou model explicativ. 4. Iluminaia. Cnd sunt cele mai mici ateptri - noua idee se aprinde n mintea individual. Momentul de inspiraie trebuie nregistrat rapid pentru c mintea contient l poate uita n cursul desfurrii altor activiti; 5. Verificarea i aplicarea. Tendina individului este de a arta, logic sau experimental, c ideea sa poate rezolva o problem i c poate fi implementat. Oamenii creativi: tind s fie mai flexibili fa de cei noncreativi; prefer complexitatea; au tendina de a fi mai independeni fa de oamenii cu creativitate inferioar; sunt prompi i sunt api s nu cear mai mult dac aceasta nu are sens; sunt ntructva dificili pentru conducerea multor organizaii. Aa cum indivizii difer n abilitile lor de a-i transforma talentele creatoare n rezultate, organizaiile difer n abilitile lor de a traduce talentul membrilor si n noi produse, procese sau servicii. Pentru a activa toate acestea, organizaiile trebuie s utilizeze creativitatea mai eficace, iar managerii sunt nevoii s ia msuri pentru a ncuraja acest proces. Procesul inovativ implic trei etape: Generarea de idei Generarea ideilor n organizaii depinde n primul rnd de fluxurile de oameni i de informaii ntre firm i mediul ei nconjurtor. De exemplu, marea majoritate a inovaiilor tehnologice sunt realizate ca rspuns la condiiile impuse de pia. Dezvoltarea ideilor Spre deosebire de generarea de idei, care este stimulat de contacte externe, dezvoltarea ideilor este dependent de cultura organizaional i de procesele din organizaie. Caracteristicile organizaionale, valorile i procesele pot s sprijine sau s inhibe dezvoltarea i utilizarea ideilor creative. Structura organizatoric de asemenea, joac un rol important. Structurile rigide inhib comunicarea dintre departamente ceea ce este suficient s ne dm seama c prezint o problem. Prin crearea de bariere n comunicare, multe organizaii mpiedic de fapt, soluionarea14

problemelor. Implementarea Faza de implementare este un proces creativ n organizaii ce const n acei pai care aduc invenia pe pia. Un ritm nalt de inovare adesea reduce profitabilitatea pe termen scurt, ns el este necesar pentru dezvoltarea pe termen lung. Comunicarea frecvent i informal n cadrul organizaiei poate avea efecte pozitive n inovaie. Structurile organizatorice matriciale, care ncurajeaz comunicarea, interdependena i integrarea, sunt, potrivite pentru: generarea; dezvoltarea; implementarea ideilor creative. n ultimii ani, una dintre cile cele mai sigure de generare a ideilor, de dezvoltare a acestora i de implementare a fost aceea de a forma echipe care, pe baza unor metode recunoscute, s ofere soluii ce valorific potenialul creator uman.

Tabelul 2.1

Creativitatea individual Operativitate n abordarea problemelor simple Judecat independent, dar comunicare limitat de cunotinele i experiena individual Gndire unilateral-explorativ, uneori marcat de prejudeci i prea puin disciplinat Capacitate limitat n producia de idei, de potenialul creativ individual

Sistem de evaluare a ideilor dependent de nivelul competenei individuale, cu mare risip de energie pentru recunoaterea lor social i valorificare Desfurarea ntregului proces este marcat de Grupurile tolereaz riscul, avnd capacitate riscuri i teama eecului mrit de a evita eecul, datorit ansei mai mari de a gsi o soluie acceptabil

Creativitatea de grup Operativitate n rezolvarea problemelor complexe Judecat independent, dar i dependen de ideile i cunotinele celorlali membrii ai grupului; acioneaz principiul comunicrii nelimitate Gndire sistemic, multilateral-explorativ, dirijat flexibil i fr prejudeci; desfurare i amploare programabile n timp cu ajutorul experilor Capacitate mrit n producia de idei, stimulat de aciunea convergent a mai multor indivizi cu potenial creativ Sistem multicriterial de evaluare i clasificare a ideilor i for economic n aplicarea i valorificarea noului

15

CAPITOLUL 3 ORGANIZAIILE I PROCESUL INOVRII

Cauzele care determin inovarea la nivelul organizaiei Factorii principali, care determin o ntreprindere, la un moment dat, s-i diversifice producia i mai ales s promoveze noul: nevoia imperativ de a dezvolta sau mcar pstra poziia ocupat de ntreprindere pe pia; este factorul cel mai important. Practic toate ntreprinderile se preocup de pstrarea poziiei ocupate i lrgirea segmentului deinut din pia; cererea pieii de a-i diversifica producia. Majoritatea ntreprinderilor se preocup de diversificarea n domeniul pe care l stpnesc i doar arareori este vorba de o schimbare a profilului. n general, ntreprinderile par mai tentate s-i diversifice produsele dect s-i diversifice tehnologiile de realizare a produselor; obligativitatea de a se alinia la normative impuse de Guvern, legislaie, cerine sociale. Normele cel mai frecvent modificate n ultimii ani sunt cele referitoare la protecia mediului; nevoia de a face fa unei scderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime. Este vorba de scumpirea energiei, care a obligat ntreprinderea s i schimbe, att tehnologiile, ct s i reproiecteze produsele; recesiunea pe care o cunosc economiile rilor dezvoltate pe parcursul ultimilor ani a determinat ntreprinderile s fie reticente n a se lansa n investiii mari pe termen lung (aa cum presupun schimbrile de tehnologie). Ele au preferat, cel mai adesea, inovaiile care s-au materializat repede: n produse mbuntite; n modificri din mers ale proceselor tehnologice existente. De cele mai multe ori se vorbete de creativitate i inovare pe de o parte pentru c ele se condiioneaz una pe alta, gsirea rspunsurilor la toate problemele ce apar ntr-un proces de inovare solicitnd creativitate, iar pe de alt parte, pentru c cele dou activiti au cel mai adesea nevoie de aceleai condiii pentru a se dezvolta n cadrul unei ntreprinderi. Pentru ca procesul de creativitate s se desfoare n condiii bune este necesar s existe: o circulaie bun a informaiei - ntreprinderea poate facilita circulaia prin crearea unui sistem instituionalizat, edine, sesiuni interne de comunicri, schimburi de personal ntre serviciile implicate etc.; cunoaterea bun a pieei i a cerinelor ei; un contact strns cu comunitatea tiinific (sursa noilor cunotine din domeniul16

fundamental); crearea unor echipe mici, fiecare coninnd cteva persoane cu mintea foarte deschis (inventivi); o bun motivaie a celor ce se preocup de creativitate ceea ce presupune ntotdeauna i un sprijin larg din partea conducerii organizaiei; asigurarea unei formri a oamenilor n sensul creativitii. Inovarea industrial este condiionat i ea de o serie de factori specifici, cum ar fi: o strategie clar a ntreprinderii; obiective clar formulate; o finanare corect dublat de un management bun al ntregii activiti de inovare; existena unei echipe competente care s poat rezolva problemele care apar pe tot traseul parcurs de noul proiect; existena unei proceduri clare i corecte de evaluare a rezultatelor i a muncii oamenilor angajai; existena unui climat concurenial, att n interiorul ntreprinderii ct i din exteriorul su. Factorii care influeneaz inovarea industrial: a. Factorii care ncurajeaz activitatea de inovare: 1. Activitatea de introducere a noului este susinut i ncurajat de conducerea organiza iei; 2. Existena n interiorul organiza iei a unor oameni cu un ridicat potenial tiinific i tehnic; 3. O legtur strns cu clienii, care pot s sugereze numeroase nnoiri folositoare, att lor ct i firmei productoare; 4. O fixare i delimitare clar a obiectivelor organiza ionale n domeniul inovrii, care s permit canalizarea eficient a eforturilor de nnoire; 5. Existena unor studii de prognoz, att n domeniul tehnologic, ct i n cel al marketingului, care s permit ntreprinderii s aleag n mod realist direciile de nnoire; 6. O politic de concentrare a resurselor organiza ionale pe un numr restrns de proiecte de inovare, crora s li se poat asigura evoluia rapid spre forma final, produs nou sau tehnologie nou; 7. Alctuirea unor echipe interdisciplinare nsrcinate cu introducerea elementelor de inovare. Conducerea acestor echipe trebuie ncredinat unor oameni care, pe lng o calificare nalt, este imperativ necesar s fie deschii spre nou, n primul rnd s fie ei nii capabili de a genera idei noi. b. Factorii care frneaz activitatea de inovare a organiza iei 1. O concentrare excesiv a eforturilor asupra mbuntirii produselor i/sau tehnologiilor,17

care exist deja n organizaie; 2. Recesiunea economic. Recesiunea, pe de o parte, limiteaz drastic fondurile pe care organizaia le poate aloca nnoirilor. Pe de alt parte, i piaa este mai puin activ, cererea general scade, riscurile pe care ntreprinderea i le asum i care sunt inerente oricrei nnoiri cresc considerabil; 3. Teama conducerii organizaiei de a se implica n aciuni care comport un anumit grad de risc. O asemenea situaie a fost (i n bun msur mai este) tipic pentru Romnia i probabil pentru orice economie etatizat i neconcurenial; 4. Lipsa de entuziasm a firmelor mari de a se antrena n proiecte care, la prima vedere, nu par a fi foarte importante pentru firm; 5. Incertitudini privind evoluia materiilor prime sau a cererii noului produs; 6. Dificulti de comunicare i de informare; 7. ndeprtarea ntreprinderii, n urma procesului de nnoire, de vechiul su domeniu. Factorii care contribuie cel mai mult la succesul unui proiect cu caracter inovator sunt: existena n cadrul organizaiei a unui personal calificat pentru a rezolva toate problemele ce apar, de la stadiul de cercetare pn la transpunerea industrial a proiectului; implicarea departamentului de cercetare n toate fazele noului proiect, de la decizia de adoptare a acestuia pn la realizarea produciei de serie; comunicare eficient i o cooperare real ntre toate departamentele implicate; existena unor studii corecte de prognoz a evoluiei pieelor i a cererii; capacitatea de a accepta idei venite din afara serviciilor/departamentelor direct implicate n luarea deciziilor de nnoire i n transpunerea n practic a acestor decizii, susinerea permanent din partea conducerii ntreprinderii; dificulti care apar la trecerea de la faza laborator la faza industrial a proiectului; ineria pieii de a accepta noul; lipsa unui sistem eficient de circulaie a informaiei, att ntre serviciile implicate n lansarea noului, ct i ntre acestea i exterior. Conform unei anchete a CE, principalele cauze ale rezisten ei la schimbare sunt: presiunea pentru obinerea de rezultate imediate (59% din cei chestionai); rezistena personalului de la nivelele medii (51% din cei chestionai); lipsa de timp (48% din cei chestionai); o abordare nestructurat (haotic) a schimbrii (43% din cei chestionai); lipsa contiinei faptului c trebuie neaprat fcut schimbarea (37% din cei chestionai); lipsa de entuziasm a conducerii (36% din cei chestionai);18

Principalii factori care pot frna introducerea noului ar fi:

lipsa unor competene n domeniul schimbrii (34% din cei chestionai); rigiditatea sistemului informaional (31% din cei chestionai); lipsa unei viziuni (28% din cei chestionai); lipsa de bani pentru investiiile necesare (13% din cei chestionai). Pentru a reduce rezisten a la schimbare, se propun o serie de reguli: schimbarea trebuie s aduc o soluie credibil i eficace la problemelor firmei; pe parcursul procesului de schimbare, personalul din subordine trebuie s primeasc sarcini i obiective precise. Aceste obiective trebuie s fie realiste i motivante, deschise i mobilizatoare, clare i uor de neles, s fie aceleai pe toat perioada procesului de schimbare i de aceea, la un nivel destul de general, fr detalii; competenele i cunotinele celor implicai n procesul de schimbare trebuie utilizate la maximum. Principiile de organizare ale unei firme deschise au fost propuse nc din 1957: existena unor obiective declarate i cunoscute de toi; explicarea obiectivelor i aciuni de formare pentru atingerea lor; obinerea consensului, mergnd pn la modificarea obiectivelor dac se dovedete necesar; organizarea astfel nct fiecare s aib partea i contribuia sa la obinerea rezultatelor firmei; pstrarea tuturor cilor de comunicare n permanen deschise. Se admite c exist 7 factori care explic de ce unele ntreprinderi (n special din sfera IMMurilor) sunt mai inovante dect altele: 1. Deschiderea spre mediul nconjurtor firmei: capacitatea de a asculta, urmri, a se deschide spre exterior; 2. Resursele umane (lucrul cel mai de pre la o firm); 3. Resursele tehnologice, interne sau externe; 4. Resursele financiare, foarte diverse dar aproape ntotdeauna insuficiente; 5. Organizarea ntreprinderii, att sub aspectul ei formal ct i al celui informal; 6. Strategia adoptat, element esenial i foarte adesea ignorat de IMM-uri; 7. Directorul, prin atitudinea fa de inovare, prin modul cum reuete s asigure interfaa cu exteriorul, prin structura (ierarhizat sau deschis) pe care o impune firmei. n aplicarea politicii inovante, trebuie inut cont de o sum de reguli: n fiecare proces inovator trebuie introdus procesul de feed-back, de la rezultate spre ateptri. La nceputul unui proiect trebuie rspuns la urmtoarele ntrebri: ce rezultate ateptm? cnd le ateptm? cum evalum reuita proiectului? cum l putem urmri pe parcurs?19

proiectele trebuie reanalizate o dat la civa ani, prin prisma ntrebrilor: ce proiecte trebuie sprijinite n continuare? care din ele au deschis drumul spre noi ocazii? ce proiecte nu sunt la nivelul ateptrilor? Ce facem cu ele, le abandonm sau alocam mai multe resurse pentru a le mpinge nainte? ntre cile pe care poate aciona o firm pentru a stimula activitatea inovant: 1. Cutarea clienilor cu cele mai dificile cerine; 2. Stabilirea unor norme ce depesc cerinele celor mai stricte regulamente, standarde de calitate, etc.; 3. Folosirea furnizorilor cei mai avansai i mai bine poziionai concurenial; 4. Politic de personal adecvat; 5. Concurenii din sector trebuiesc tratai drept surs de motivaie. Profesorul Gerard-Dominique Carton a dat urmtoarea lege: Asupra unei firme implicate ntr-un proces de schimbare acioneaz o for de respingere dirijat de jos n sus egal cu greutatea obinuinelor (cutumelor) deplasate de schimbarea preconizat. Avnd n vedere aceste categorii de factori, se pot identifica trei strategii posibile ntre care firma poate opta: reducerea costurilor n raport cu concurena; realizarea unor produse diferite de cele ale concurenei; concentrarea pe un anumit segment de pia. Indiferent de opiunea aleas, exist o sum de riscuri care apar ntotdeauna i care trebuie avute n vedere. Cele mai importante dintre ele ar fi: incapacitatea de a pune n practic strategia aleas sau incapacitatea de a susine modificrile pe care ea le impune pe tot parcursul perioadei de tranziie; diminuarea avantajului concurenial pe care ni-l ofer strategia de baz utilizat pn acum i pe care urmeaz s o schimbm. innd cont de modul cum organizaiile sunt dispuse s rspund la elementele prezentate, ntreprinderile se pot mpri n patru categorii, organizaie nchis, organizaie stabil, organizaie deschis i organizaie inovant. Tabelul 3.1 Caracteristicile diferitelor categorii de ntreprinderi Tipul organizaiei Criterii Comportare Eficien nchis opus la nou mic, inovare slab Stabil Deschis Inovant este permanent n fa slab, inovare susinut

rspunde la o activ n raport cu nou cerin noul moderat, inovare nalt, inovare redus moderat20

Tipul organizaiei Criterii Mod de conducere Structur

nchis opus la nou birocratic

Stabil neentuziast fa de nou parial birocratic

Deschis accept noul parial birocratic

Inovant susine permanent noul de tip colegial

21

CAPITOLUL 4 TIPURI DE INOVARE INDUSTRIAL N ORGANIZAIILE MODERNE

Inovarea industrial se definete ca fiind transferul unei idei noi sau a unui concept nou pn la stadiul final al unui produs, proces sau activitate de service acceptate pe pia. Tipuri de inovare industrial 1. Dup obiectul ei: inovare de produs; inovare de proces. 2. Dup gradul de intensitate tehnologic: inovare de ameliorare; inovare de adaptare; inovare de ruptur. 3. Dup impactul asupra industriei i dup gradul de influenare a pieei: inovarea de fond; descoperirea unei nie comerciale; inovaia curent; inovaia revoluionar.

1. Dup obiectul ei Inovarea de produs a. schimbarea de concepie, care se bazeaz pe o idee nou, ce se sprijin sau nu pe o tehnologie nou; Exemplu: n domeniul aviaiei, elicopterul reprezint un produs nou n raport cu avionul, bazat pe o idee nou. O fabric de avioane poate oricnd produce elicoptere, tehnologia este (n principiu) aceeai. Pe de alt parte, un avion cu reacie difer de un avion clasic prin motoare care au la baz o tehnologie nou. b. realizarea produsului utiliznd alte materiale sau componente; Utilizarea de materiale noi poate avea efecte diferite, cele mai importante fiind: ieftinirea produsului (de exemplu prin nlocuirea metalului cu plastic); creterea performanelor produsului (la sritura cu prjina s-a ctigat circa 1 metru atunci cnd prjina de lemn a fost nlocuit cu una din fibre de carbon); obinerea unor funcii noi ale produsului (nlocuirea materialelor din care este construit22

cockpit-ul mainilor de formula 1 l-a fcut nedeformabil la oc, iar nlocuirea materialelor din care este confecionat combinezonul pilotului l-a fcut pe acesta invulnerabil i la foc). c. un nou design, care adesea nseamn de fapt mai mult dect o simpl schimbare de form sau de aspect, el poate implica aspecte ergonomice sau modificri de fabricaie; Designul automobilelor se face, de exemplu, lund n consideraie mai multe criterii, adesea contradictorii: aerodinamicitatea (care ar conduce la o mai bun inut de drum i un consum mai mic de combustibil); suprafaa vitrat (care ofer un plus de confort pasagerilor); rezistena la ocuri; aspectul specific firmei. d. noi servicii care nsoesc produsul sau gsirea de noi utilizri produsului, ca atare sau cu modificri minime; Unul din principalii factori care au determinat impunerea microcalculatorului IBM-PC ca standard n informatic l-a reprezentat cantitatea i calitatea soft-ului oferit o dat cu calculatorul. Aceeai situaie se mai ntlnise o dat, soft-ul fiind cel ce a impus i a meninut civa ani buni pe pia calculatorul SINCLAIR-SPECTRUM. Inovarea de proces Inovarea de proces vizeaz aspecte interne ale ntreprinderii, creia i mbuntesc astfel performanele. Este vorba de modificri ale proceselor de fabricaie, determinate: de o nou investiie; de perfecionarea materialelor existente; de valorificarea experienei dobndite pe parcurs. Inovarea de proces - aduce ntotdeauna ntreprinderii mari foloase n lupta concurenial deoarece i permite, fie obinerea unor costuri mai mici, fie obinerea, la aceleai costuri, a unor produse mai performante. Un exemplu tipic din prima categorie este reprezentat de tehnologia LD de obinere a oelului. Oelul LD nu era cu nimic diferit de cel obinut prin metoda SIEMENS-MARTIN dar era cu 5 $ / ton mai ieftin. Tot inovarea de proces este cea care a permis evoluia calculatorului PC de vechiul 8086 la noul nscut TTX (care de fapt au structuri ntru totul similare, diferind prin microprocesor, din ce n ce mai puternic, pe msur ce tehnologia de realizare a circuitelor imprimate a evoluat (de altfel cifra sau sigla din nume este tocmai cea a microprocesorului), dar i prin mrimea memoriei RAM i a HDD-ului, crete determinate tot de tehnologie.23

Dac: inovarea de produs atrage ntotdeauna dup sine o modificare a procesului de fabricaie (ne trebuie alt utilaj, un alt flux tehnologic) ; inovarea de proces poate viza unul i acelai produs. Cel mai adesea ns ea creeaz premisele unor mbuntiri, chiar dac acestea apar uneori ceva mai trziu. Analiznd comparativ cele dou moduri de inovare constatm c majoritatea realizrilor vizeaz produsul, dei activitatea de cercetare-dezvoltare este orientat mai degrab spre proces.

2. Dup gradul de intensitate tehnologic Cele mai simple sunt inovaiile de ameliorare, care fac ca un produs existent s devin din ce n ce mai bun, prin modificri ale unor soluii constructive, nlocuirea unor materii prime, apelarea la tehnologii mai performante. Asemenea inovaii apar n mod continuu, n zilele noastre rareori se ntmpl ca un produs cumprat azi s fie identic cu unul cumprat cu 4, 5 ani n urm. Un exemplu este din nou cel al PC-urilor, care se mbuntesc aproape din 6 n 6 luni. Un altul ar putea fi cel al automobilelor. Dac facem abstracie de echipamentul electronic al ultimelor modele, practic automobilul este principial neschimbat de prin 1930, dar a suferit foarte multe mici mbuntiri. Inovaiile de adaptare sunt cele care, meninnd principiile de baz ale produsului, realizeaz un salt calitativ important, prin modificarea major adus unuia sau mai multor subsisteme ale sale. Exemplu: Avionul cu reacie poate fi considerat ca o inovaie de adaptare fa de cel cu elice, deoarece el permite o vitez de croazier practic dublat. La fel, trenul TGV (Train en Grand Vitesse) care circul pe liniile ferate franceze din 1985 i care are o vitez medie de parcurs ce depete 250 de Km/or. Inovaiile de ruptur sunt cele care schimb total sistemul, pornind de la alte principii, ceea ce le permite obinerea unor performane net superioare. Exemplu: nlocuirea cablurilor de cupru din circuitele telefonice cu cabluri din fibr optic este o inovaie de adaptare. Aa este i introducerea telefoniei mobile. n schimb, o telefonie care s permit o transmisie concomitent audio i video va fi o inovaie de ruptur. La fel, nlocuirea transportului pe cale ferat cu cel cu autocamioane de mare capacitate este tot o inovaie de ruptur.

24

Fig 4.1 Rezolvarea unei tehnologii plafonate prin perfecionare sau nlocuire

Performanele unei tehnologii se mbuntesc continuu, dar exist ntotdeauna un prag care nu poate fi depit. Uneori, apare o inovaie de adaptare care elimin unul din factorii plafonai i permite o relansare a tehnologiei, profitnd de toat infrastructura existent (calea ferat pentru trenul TGV, aeroporturile pentru avioanele cu reacie etc.). Cel mai adesea ns, plafonarea se rezolv prin apelarea la o tehnologie cu totul nou (LD n cazul oelului, camionul de mare tonaj la transportul mrfurilor etc.)

3. Dup impactul asupra industriei i dup gradul de influenare a pieei a. Inovarea de fond - sintez a unor noi tehnologii sau a unor noi nevoi; Exemplu: Tehnologia de nregistrare analogic a sunetului a fost o inovare de fond, aa ceva nu fusese nici cum posibil nainte. iniial nregistrarea s-a fcut mecanic pe discuri, apoi s-a trecut la nregistrarea magnetic pe band. b. Descoperirea unei nie comerciale (recombinarea de elemente cunoscute pentru a crea ceva nou, solicitat de pia); Exemplu: Trecerea de la magnetofon la casetofon a fost o inovaie de nie comercial, deoarece caseta, mult mai comod de mnuit, a fcut sistemul mult mai accesibil neprofesionitilor, lrgind mult sfera utilizatorilor. A doua inovaie de nie comercial n domeniu a fost inventarea walkman-ului, casetofonul portabil. n ambele cazuri inovarea a fost minor sub aspect tehnologic,25

ea a avut n schimb un efect comercial imens. c. Inovaia curent (mbuntirea unui produs existent); Exemplu: Rmnnd n cadrul aceluiai exemplu, realizarea de benzi hi-fi (high fidelity) a fost o inovaie curent. La fel descoperirea de noi suporturi magnetice pentru banda de casetofon, sistemul auto-reverse etc. d. Inovaia revoluionar (schimbarea modului de realizare, cu pstrarea funciei i clientelei); Exemplu: Apariia CD-ului este, n raport cu banda magnetic, o inovaie revoluionar. Ea pstreaz funcia (conservarea i redarea sunetului) i clientela, dar acelai suport este mai mare. De fapt i apariia benzii de casetofon a fost tot o inovai revoluionar n raport cu placa de patefon, transformat apoi n disc microsillon (plac de vinil) printr-o inovaie curent.

Fig. 4.2 Modaliti de inovare n figura 4.2 se prezint succesiunea modurilor de inovare dup impactul asupra industriei i dup gradul de influenare a pieei.

26

CAPITOLUL 5 CAPITALUL INTELECTUAL

Procesul de inovaie necesar supravieuirii unei companii este una dintre legile nescrise ale mediului de lucru actual- viteza sporit de inovaie este o condiie esenial pentru meninerea unei companii pe o pia competitiv. Reeta ideal pentru accelerarea inovaiei este: a plasa capitalul intelectual n cel mai bun context; a-l face s lucreze cu competenele necesare. Capitalul Intelectual este moneda noului mileniu. Folosirea neleapta a acestuia este cheia succesului n societatea bazat pe cunotine, el poate fi privit ca valoarea ascuns a unei organizaii pn de curnd nemsurabil. Capitalul intelectual reprezint suma a tot ceea ce fiecare angajat tie ntr-o companie i poate fi folosit n dezvoltarea capacitii ei competitive. John Kenneth Galbraith scotea n eviden importana capitalului uman n raport cu cel tehnic: Dac oamenii sunt cei care conteaz, atunci prima noastr grij trebuie s fie realizarea acelor aranjamente prin care se conserv i se dezvolt talentele personale. Dou companii care activeaz n acelai domeniu i au dimensiuni relativ similare (patrimoniu, numr de angajai, utilaje etc.) realizeaz performane diferite. Decalajul dintre ele este determinat de modul n care se folosesc resursele - cunotine i tehnologii resurse care reprezint, potrivit experilor, cel puin 60% din valoarea de pia a companiei. ns "secretele de firm" sunt doar o parte a bunurilor intangibile pe care le dein companiile, totalitatea acestora formnd capitalul intelectual. Deocamdat, n majoritatea societilor comerciale, capitalul intelectual nu este luat n seam i, n consecin, nu e apreciat la adevrata lui valoare. Efectele se vd pe pia ca: scderi ale performanelor; produse de calitate ndoielnic; preuri exagerat de mari, uneori chiar falimente.

Bunurile intangibile sunt: brevetele de invenie; capacitatea angajailor de a aplica procedurile; capacitatea de inovare;27

certificrile de calitate; normele de organizare intern; capacitatea de a menine performanele companiei; capacitatea de adaptare la nou; gradul de integrare n pia; capacitatea de a prospecta; prognozele proprii; capacitatea de diversificare a ofertei etc. Din capitalul intelectual mai pot face parte: tehnologiile de fabricare ("know-how"); proiectele n derulare; inveniile i inovaiile; diverse reete deinute de firme i orice alte bunuri produse prin inteligena angajailor acestora. Marea majoritate a acestor bunurilor intangibile - capitalul intelectual se afl numai n mintea personalului organizaiei: abilitile lor; experiena; intuiia i cunotinele dobndite n timp i ncrederea pe care au investit-o i ctigat-o n relaiile avute n interiorul i exteriorul organizaiei i aceste cunotine sunt mult mai greu de evaluat, mprtit i msurat. O discrepan ntre valoarea nregistrat de firme n actele proprii i valoarea sa pe pia a nceput s fie observat din ce n ce mai mult ncepnd cu ultimul deceniu. Gndii-v la un iceberg. La un iceberg real partea care se situeaz deasupra apei reprezint de obicei 1/7 - 1/10 din volumul total al acestuia. Acelai lucru l putem ntlni i la companiile moderne. Firma Ericsson activele tangibile reprezint doar 5% din valoarea total. Rmne ntrebarea Cine este responsabil de gestionarea celorlalte 95 de procente? De exemplu, statisticile din 2004 artau c la: Microsoft valoarea de pia era de 286,2 miliarde dolari, n timp ce valoarea financiar era de numai 57,5 miliarde dolari, ceea ce nseamn un raport de 5,0 n favoarea resurselor intangibile; compania eBay valoarea de pia era de 54,5 miliarde dolari, iar cea financiar de 4,9 miliarde dolari, rezultnd un raport de 11,1. Dezvoltarea conceptual a capitalului intelectual s-a fcut n dou direcii diferite, dar28

convergente. O prim direcie a fost generat de nevoia de a crete capabilitatea de competitivitate a companiei i realizarea avantajului strategic pe piee tot mai concureniale prin valorificarea intensiv a resurselor intangibile. Dintre aceste resurse s-a pus accentul pe: informaii i cunotine; mrci nregistrate i patente; comportament organizaional i cultur organizaional orientate spre excelen.

Problema este cum se poate realiza un management al resurselor intangibile dintr-o companie ct mai eficient, pentru a crete competitivitatea acesteia. Cea de a doua direcie a fost generat de tendina evident de consolidare a succesului la companiile care au raportul dintre valoarea de pia i valoarea financiar de bilan n continu cretere. Ceea ce poi s msori, poi manageria, iar ceea ce vrei s manageriezi, trebuie s poi msura. Capitalul intelectual constituie o fuziune ntre aceste dou curente de gndire. Capitalul intelectual nseamn n ultim instan cum poi s msori i s realizezi mai bine managementul cunotinelor i a altor intangibile dintr-o companie Angajaii nu se depreciaz. Valoarea lor pentru organizaie, atunci cnd sunt nelei i preuii, este de neasemuit. Cultura organizaional trebuie deci s mbrieze creaia, inovaia, transferul i refolosirea informaiei i cunotinelor pentru a profita la maxim de tot ceea ce ofer capitalul intelectual. Proiectul MAGIC (Measuring and Accounting Intellectual Capital) iniiat de Comisia European, a elaborat o metodologie conform creia capitalul intelectual definit ca totalitatea cunotinelor eseniale pentru asigurarea avantajului competitiv al unei organizaii poate fi mprit n patru categorii: Capitalul uman cuprinde toate abilitile i competenele unei companii pentru a reaciona la cererile pieei i nevoile clienilor incluznd capacitile conducerii. Capitalul organizaional cuprinde capacitile unei organizaii, infrastructura sa i procesele organizaionale pentru a obine produse i servicii pe pia. Capitalul de pia reprezint capacitile unei organizaii de a interaciona cu interfaa extern ca partenerii, clienii, furnizorii i alii. Capitalul de inovaie se refer la abilitatea organizaiei de a inova, mbunti i dezvolta potenialul neutilizat. Capitalul uman este n noi, n fiecare dintre noi; sunt cunotiinele ce le-am acumulat n anii29

de coal, n anii de munc, sau chiar n cei apte ani de acas. Noi suntem de fapt primii i principalii responsabili de starea i nivelul lui - este o certitudine c cu ct investim mai mult n propriul capital, cu att cresc i ansele noaste de evoluie n carier. Capitalul uman al organizaiei bazate pe cunotine capital care include: cunotinele; abilitile; capacitile personalului din organizaii; potenialul lor creativ i inovator, este elementul cheie: al competitivitii sale; al poziionrii pe pia; al valorii sale de pia. Pentru msurarea capitalului intelectual, a fost dezvoltat Navigatorul Skandia conform cruia capitalul intelectual reprezint diferena dintre valoarea de pia a unei organizaii i capitalul ei financiar (calculat pe baza situaiilor financiare). Dezvoltarea capacitii competitive i obinerea avantajului strategic au la baz: inovarea; resursele intangibile ale companiei; folosirea inteligenei competitive. Resursele intangibile reprezint componenta ascuns a economiei unei companii i de aceea ele sunt mult mai greu de identificat, evaluat i copiat. Totodat, n noua economie, resursele intangibile devin prioritare n comparaie cu resursele tangibile. Avantajul competitiv al firmelor n economia de astzi rezid nu n poziionarea lor pe pia, ci n dezvoltarea cunotinelor ca resurse intangibile i n modul de folosire a lor. Simpla posesie a capitalului nu ofer nici o garanie c talentul necesar ntr-o companie poate fi obinut i organizat n mod adecvat. n societatea cunoaterii lumea ideilor devine prioritar n raport cu lumea obiectelor tangibile, iar capitalul intelectual devine pivotal n raport cu celelalte forme fizice de capital. n societatea cunoaterii, ideea, ca informaie, este nu doar primordial, ci i prioritar, n timp ce se manifest deopotriv ca: inefabil i substanial; esenial i concret; funcional i randamental.

30

CAPITOLUL 6 TEHNICI DE CREATIVITATE I INOVARE

Unul din factorii care are o influen major asupra procesului inovrii este omul. Creativitatea este un atribut al omului, care trebuie s tie s se abat de la cile bttorite. Un individ creativ trebuie s fie capabil: s identifice problemele ce ateapt a fi rezolvate; s vin cu idei care s ajute la rezolvarea lor; s le rezolve efectiv.

Pentru a transforma oamenii obinuii n oameni inovatori s-au elaborat o serie de tehnici i metode de stimulare a creativitii, care: favorizeaz generarea de idei noi; uureaz gsirea celor mai bune soluii cu caracter de noutate. n cadrul acestor metode se pot distinge urmtoarele grupe: metode intuitive; metode analitice; metode de lucru asociative; metode de lucru deductive; metode fundamentale de creaie. 6.1 Metode intuitive 6.1.1 Metoda Brainstorming (asaltul de idei) Brainstorming este metoda de stimulare a creativitii de grup care asigur o amplificare a produciei de idei noi, susceptibile de a fi transformate n soluii de rezolvare a unei anumite probleme complexe. Avnd la baz budismul Zen, este sinteza ntre cultura intelectual a Indiei, spiritul pragmatic al Chinei i sensibilitatea emoional-sentimental a Japoniei, metoda faciliteaz transmiterea de la un participant la altul a iluminrii ideatice asociativ-combinatorie i, prin aceasta, realizarea unei reacii creative n lan. Brainstorming-ul sau: evaluarea amnat, furtuna de creiere, cascada ideilor: metod interactiv de dezvoltare de idei noi ce rezult din discuiile purtate ntre mai muli participani;31

fiecare participant vine cu o mulime de sugestii; rezultatul acestor discuii se soldeaz cu alegerea celei mai bune soluii de rezolvare a situaiei dezbtute; atmosfer lipsit de critic, neinhibatoare, rezultat al amnrii momentului evalurii; Brainstorming-ul se desfoar n cadrul unei reuniuni de durata a 3045 minute; Grupul - 3 pn la 10 membri, de preferin eterogen din punct de vedere al pregtirii i al specializrilor, sub coordonarea unui moderator lider; Rolul liderului - de animator, de mediator, de a asigura productivitatea emiterii de idei, de a scoate grupul din momentele de stagnare.

Metoda Brainstorming cuprinde dou momente: unul de producere a ideilor; momentul evalurii acestora - faza aprecierilor critice; participa liderul mpreun cu responsabilul de proiect (dac acesta nu este i lider). Regulile de pregtire, desfurare i finalizare: Cunoaterea problemei ce se pune n discuie i a necesitii soluionrii ei; Selecionarea membrilor grupului de analiz, eterogen n ceea ce privete vrsta, pregtirea, fr s existe antipatii; Se stabilete liderul grupului de analiz prin consensul membrilor si secretarul grupului pentru nregistrarea ideilor; Asigurarea unui loc corespunztor, linitit, aerisit, luminos; Admiterea, ncurajarea de idei orict de neobinuite, ndrznee; Un membru preia cuvntul doar n momentul n care ideea precedentului a fost complet emis i nregistrat; Construcia de idei pe idei. Avantajele Metodei brainstorming sunt urmtoarele: Permite obinerea rapid i uoar a ideilor noi i a soluiilor posibile; Costuri reduse necesare aplicrii metodei; Aplicabilitate larg, n toate domeniile; Dezvolta abilitatea de a lucra in echipa. Dezavantajele i limitele brainstorming-ului: Nu suplinete cercetarea de durat, clasic; Depinde de calitile liderului de a anima i dirija discuia pe subiectul dorit; Ofer doar soluii posibile nu i realizarea efectiv; Uneori poate fi prea obositor sau solicitant pentru unii participani;32

Cnd emiterea de idei scade, se poate lansa o list cu ntrebri, check-list care s stimuleze creativitatea grupului Principiile care stau la baza acesteia sunt: nu exist restricii privind emiterea ideilor; orice idee este luat n eviden, considerndu-se c nu poate fi gsit calitatea, dect dac se caut mai nti cantitatea de idei (principiu cantitatea nate calitate); complementaritatea (de vrst, specialiti, temperamente) confer colectivului o eficien deosebit n elaborarea ideilor; grupul poate fi considerat ca un rezervor de idei; el acioneaz ca un stimulent pentru fiecare dintre participani. O idee, chiar deplasat, este reinut, fr a fi criticat, ntruct ea poate sugera celorlali membri ai grupului, idei valoroase. Critica ideilor este cu desvrire interzis; se poate obine un numr dublu de idei bune (n acelai interval de timp) dac se amn emiterea unei judeci asupra unei probleme pn dup ntocmirea unei liste care include toate soluiile posibile elaborate (principiul amnarea judecii). 1. Pregtirea reuniunii cuprinde activitile de: programare a acesteia; stabilirea i organizarea corespunztoare a locului de desfurare; asigurarea materialului de nregistrare exact i complet a discuiilor; selecia i constituirea grupului; prezentarea de ctre lider (animator) a problemei de rezolvat (chiar cu cteva zile nainte de convocarea reuniunii, pentru a oferi posibilitatea de reflectare asupra problemei supuse dezbaterii). 2. Desfurarea reuniunii este etapa la care particip: liderul; 1-2 secretari (care asigur materialul de nregistrare sau noteaz i numeroteaz ideile); 5 membri cu o bogat experien n brainstorming; 4-5 invitai, specialiti n problema pus n discuie. Este indicat ca cei 6-13 membrii ai grupului s fie aezai astfel nct s se vad (la o mas rotund sau oval). Toate ideile emise sunt notate sau nregistrate, fr nici un fel de reinere sau cenzurare. Aceast etap poate dura, n funcie de complexitatea problemei, ntre 20 minute i 3 ore. 3. Evaluarea ideilor este etapa ce poate avea loc la 2-3 zile de la data desfurrii reuniunii. Se recomand ca la aceast etap s participe un alt grup de experi, mai redus ca numr, cu o gndire puternic convergent, care vor seleciona i clasifica ideile pe categorii: idei realizabile i cu aplicabilitate imediat;33

idei realizabile ntr-un timp mai ndelungat; idei neaplicabile.

Soluiile astfel clasificate sunt apoi analizate i evaluate. n aplicarea metodei brainstorming, pentru a rezolva problemele trebuie asigurate o serie de condiii: grupul trebuie s aib o structur eterogen, compus din specialiti (economiti, ingineri, chimiti etc.); asigurarea unui climat creativ; reuniunea trebuie condus de un lider dinamic i competent.

6.1.2 Metoda Delphi A fost pus la punct n anii 1964-1965 de ctre O. Helmer i colaboratorii si n cadrul unui program de cercetare al trustului american Rand Corporation din Santa Monica, statul California. Principala caracteristic a acestei tehnici o constituie utilizarea feed-back-ului de opinie. Principalele 7 etape ale acestei proceduri sunt: Definirea temei ce constituie obiectul studiului previzional; Alctuirea grupului de conducere. Spre deosebire de metoda Brainstorming unde specialitii comunic direct (coordonatorul avnd mai mult rolul de a stimula discuiile), n cazul metodei Delphi legtura ntre participani se face prin intermediul unui grup de conducere; ntocmirea listei participanilor. Alegerea specialitilor are un rol crucial n exactitatea previziunii realizate. Specialitii participani trebuie s fie persoane cu nivel ridicat de pregtire de preferin selectai att din mediul academic ct i practicani ai domeniului respectiv; Informarea specialitilor privind problema supus ateniei; Trimiterea specialitilor participani la anchet a primului chestionar i a instruciunilor de completare a acestuia. Specialitii i exprim opinia prin completarea chestionarului care apoi este remis grupului de conducere a anchetei; ntocmirea unui nou chestionar de ctre grupul de conducere a anchetei. Acest chestionar va cuprinde att unele ntrebri suplimentare, necesare lmuririi n detaliu a unor aspecte ce se impun a fi soluionate, ct i sinteza rspunsurilor la primul chestionar. Cunoscnd opinia tuturor specialitilor, fiecare specialist, n funcie de caz, poate s-i reconstituie n contextul acestei sinteze o parte din rspunsurile date sau s-i completeze rspunsurile la primul chestionar. De asemenea, se solicit specialitilor a cror rspunsuri s-au abtut substanial de la prerea majoritii, s-i34

argumenteze rspunsurile sau s le modifice (opinion feed-back), exprimnd-i acordul sau dezacordul cu rspunsurile date de ceilali specialiti; Repetarea operaiunii de ntocmire, completare i prelucrare a chestionarului. Aceast operaiune se repet de mai multe ori, fiecare nou chestionar cuprinznd ntrebri suplimentare i sinteza rspunsurilor la chestionarul anterior. Consultarea specialitilor cu ajutorul chestionarului se consider ncheiat atunci cnd rspunsurile arat o relativ stabilitate, adic opinia specialitilor nu se mai modific dup o nou rund de completare a chestionarelor. Previziunea final este o medie a opiniilor exprimate de participani. Spre deosebire de metoda Brainstorming, care implic ntlnirea experilor n cadrul unei edine, n metoda Delphi are loc o comunicare mediat de grupul de conducere al anchetei. Se asigur astfel anonimatul rspunsurilor individuale i se elimin, n acest mod, consecinele pe care le-ar putea avea asupra opiniilor experilor, prestigiul personal al unuia dintre ei (legat de funcie, merite tiinifice, nzestrare oratoric etc.). 6.1.3 Sinectica Metoda Gordon Este numit astfel dup cel care a promovat-o: cercettorul William J. Gordon de la Universitatea Harvard din SUA. Este o metod care a fost experimentat cu succes timp de 15 ani de firme americane cu renume: IBM, General Motors, General Electric, Gillet etc. Grupul de sinectic este mai restrns dect cel de brainstorming, fiind alctuit din 5-7 membri, condui de un lider experimentat. Uneori, rolul liderului poate fi ndeplinit prin rotaie de fiecare membru al grupului. El trebuie s fie un animator dinamic i mobilizator, cutnd s solicite la maximum, att pe participani, ct i pe expert. Expertul este o persoan indispensabil grupului, prin capacitile sale, att profesionale, ct i de selecie i orientare a activitii n cadrul grupului. Participanii trebuie s fie selectai cu grij, din rndul specialitilor care au tangen cu problema pus n discuie. liderul servete interesele grupului; expertul este reprezentantul problemei; grupul servete interesele problemei de rezolvat lund n considerare opiniile expertului. Sinectica se desfoar dup urmtoarele etape: etapa de formulare i nelegere a problemei; etapa detarii de problem; etapa de revenire la problem i de evaluare a soluiilor, inndu-se cont n acest sens, nu numai de soluiile economice, ci i de soluiile sociale i ecologice.35

6.1.4 Reuniunea Phillips 66 O variant a brainstorming-ului, n care numrul participanilor este fixat la 6, iar durata discuiilor este limitat la 6 minute. Bineneles, c cele dou restricii au un aspect formal, n sensul c rezultatele sunt aceleai dac reuniunea ar dura mai puin sau cu ceva mai mult (15-20 minute). Fa de brainstorming aceast metod este mai intensiv, asaltul creierului fiind mai accentuat, datorit duratei foarte scurte a discuiilor. Etapele metodei sunt: informarea asupra problemei (I); discutarea problemei n cadrul echipei (II); dezbaterea n plen (III); evaluarea general a soluiilor (IV).

I - Liderul reuniunii informeaz echipele asupra problemei ce ateapt soluii de rezolvare; II Discutarea problemei se face n cadrul fiecrei echipe, care se retrage i discut separat timp de 6 minute (pentru problemele mai complexe durata se poate prelungi la mai mult). n acest timp, fiecare participant emite idei, soluii care se rein de ctre liderii reprezentani ai echipelor; III Dezbaterea n plen este etapa n cadrul creia fiecare lider de echip i prezint opiniile, soluiile, punctele de vedere ale echipei respective; IV Evaluarea general a soluiilor permite reinerea acelora care vor fi supuse unei analize de detaliu efectuat de un grup restrns de experi n domeniu. 6.1.5 Discuia n Panel Este o variant a metodei Phillips 66. n acest caz ns se formeaz doar dou echipe: una numit panel sau juriu (format din 5-7 experi, care propune soluii i le argumenteaz); cealalt numit auditoriu (este mai numeroas i are sarcina de a cenzura i evalua ideile prezentate de membrii juriului). ntre cele dou echipe se interpune animatorul. Spre deosebire de Phillips 66, discuia n Panel elimin a doua etap (de discuie pe echipe), dezbaterea realizndu-se prin dialog, argumentri i contraargumentri numai ntre cele dou echipe. n final, animatorul face o sintez a ideilor emise, a soluiilor propuse i supune aprobrii colective soluia aleas. 6.1.6 Brainwriting sau Meoda 6.3.5. Aceasta metod provine din simplificarea brainstorming-ului. Cele trei cifre semnific faptul c iniial metoda prevedea participarea a 6 persoane, care36

trebuiau s scrie cte 3 idei n cte 5 minute. Metoda se desfoar n apte etape: I Liderul reuniunii informeaz echipa asupra problemei ce ateapt soluia de rezolvare; II Celor 6 participani li se distribuie cte o coal de hrtie, pe care este scris enunul problemei i se precizeaz circuitul precis al hrtiilor ntre ei; III Fiecare membru al echipei, n timp de 5 minute (pentru unele probleme se poate stabili iniial o durat de timp mai mare, de 10-15 min.), va scrie 3 soluii considerate cele mai bune. IV - Fiecare participant, dup traseul convenit, va transmite hrtia vecinului su i va primi totodat, i el la rndul lui, hrtia completat de cellalt vecin al su. Va analiza cele trei idei primite i le va compara cu cele trei idei scrise de el pe hrtie pe care a transmis-o, alegnd cele mai bune trei soluii pe care le va nscrie pe hrtia primit, n timpul stabilit; V Se transfer hrtiile dup acelai traseu, fiecare participant analiznd cele 6 soluii nscrise pe hrtia primit, la care se adaug n minte cele 6 soluii de pe hrtia pe care a transferat-o vecinului, precum i alte idei, din care va alege cele mai bune 3 soluii, pe care le va nscrie n ordinea de valoare; VI Operaiunea se repet pn ce toate hrtiile au trecut pe la fiecare membru al echipei de 2-3 ori sau pn cnd se observ c pe toate hrtiile ultimele 3 soluii sunt aproape aceleai, moment n care operaiunea se oprete; VII Analizarea soluiilor care se regsesc pe ct mai multe hrtii i stabilirea soluiei optime. n aplicarea acestei metode emiterea de idei alterneaz cu critica lor, ceea ce confer un ritm mai dinamic de soluionare a problemelor. n grupurile care aplic aceast metod nu-i au locul: nici persoanele ncpnate (care nu accept ideile altora, chiar dac sunt mai bune dect ale lor) ; nici persoanele superficiale (care se plictisesc, care nu sunt interesate de rezolvarea problemei).

37

Fig. 6.1 Factorii ce influeneaz creativitatea individului

Fig. 6.2 Caracteristicile unui creator

Fig 6.3 Schema general a procesului de creativitate38

Fig. 6.4 Elementele ce influeneaz alegerea unei metode de creativitate 6.2 Metode analitice 6.2.1 Metoda listelor de control Const din faptul c specialitilor li se pune la dispoziie o list de ntrebri generale la care trebuie sa rspund. ntrebrile vor aborda orientri de tipul: de utilizat pentru alte scopuri: se pot gsi noi utilizri pentru a-l folosi ca atare? sau cu modificri? de adaptat: cu ce poate fi asemuit? ce alte idei sugereaz? ce analogii ne ofer trecutul? ce se poate copia? de modificat: s se modifice forma? s se modifice destinaia, culoarea, cinetica etc.? alte modificri? de mrit: ce i se poate aduga? mai lung, mai gros, mai rezistent etc.? o valoare sau funcie suplimentar? de micorat: ce se poate diminua sau suprima? se poate mai compact , mai mic etc.? de nlocuit: cu ce alte materiale, procedee etc. poate fi nlocuit? de reclasat: se poate aranja ntr-o alt ordine? interschimbarea cauzei i efectului? frecvena, viteza etc.? de inversat: se consider opusul? se inverseaz rolurile? se transpune pozitivul cu negativul? de combinat: se pot combina alte uniti, alte ansambluri, alte idei, alte scopuri? Un procedeu simplu care const n folosirea unor ntrebri pe care i le-ar pune orice persoan cu o curiozitate normal, n diverse situaii: de ce? unde? cnd? cine? ce? cum? Osborne adaug ns, c rezolvarea n mod creativ a problemei implic o interogare mai larg i c imaginaia trebuie stimulat prin ntrebri de tipul: dar dac...?, ce ar fi dac...?,39

urmate ntotdeauna de cu ce altceva...?Tabelul 6.1

Nr. ntrebare crt. 1 Ce alte utilizri ar putea avea? a. Utilizri diferite b. Un nou mod de utilizare fr modificri c. O nou utilizare cu modificri

Exemplu Materiale: nylonul a nlocuit iuta din frnghii, mtasea din ciorapii de dam, corzile de catgut la rachetele de tenis; Aparate: motorul electric poate fi utilizat, sub o form sau alta, la toate activitile gospodreti; Telefonul pentru a afla ora exact, buletinul meteorologic, informaii sportive; Elicopterul poate fi folosit pentru patrularea coastei; Motoare de turbopropulsor modificate corespunztor i utilizate ca generatoare auxiliare la centralele electrice; Studiul zborului psrilor a fost folosit la nceputurile aviaiei (analogia cu fenomene din natur); Rezistena nylonului la foc a dus la inventarea unei hrtii din nylon rezistent la foc; Moda are o evoluie curioas, inspirndu-se permanent din trecut; Copierea naturii prin introducerea unei granule de nisip n stridii pentru obinerea perlelor naturale; Prin copierea procedeelor utilizate n ntreprinderile competitive; Autorii de povestiri umoristice dau forme noi unor gaguri vechi; Semnificaia unei propoziii poate fi schimbat prin modificarea punctuaiei, deci prin accentuarea unui anumit element; Vopsirea n diferite culori a aparatelor de menaj, a automobilului; Beculeele pentru pomul de iarn care se aprind succesiv; Sonerie sau claxon muzical; Sruri de baie, parfumate; Zahrul mai nti granulat, apoi tos i mai trziu cubic; Rulmentul cu role tradiional mbuntit, pentru anumite utilizri, prin variaia dimensiunii rolelor; Perioada de linitire n timp a litigiilor de munc; Mese mai frugale, dar mai dese, pentru persoane care sufer de ulcer; Armarea betonului; Transportul petrolului n tancuri petroliere de mare capacitate genereaz un cost redus; la avioanele mari scade costul pe unitatea de transport; Orice reducere a preurilor nseamn valoare suplimentar pentru cumprtori; Adugarea unor substane n benzin pentru a-i mbunti performanele i pentru a reduce uzura motorului; Dou tergtoare de parbriz la automobile;40

2

Adaptri a. Cu ce se aseamn? b. Ce alt idee sugereaz aceasta? c. Exist vreun precedent? d. Exist ceva asemntor care ar putea fi imitat? e. De la cine a putea nva?

3

Modificri a. O nou ntorstur? b. O nou semnificaie? c. O alt culoare? d. Alternarea micrii? e. Schimbarea sunetului? f. Schimbarea mirosului? g. Schimbarea formei de prezentare? h. Schimbarea formei obiectului?

4

Mrire a) Ce se poate aduga? Timp Mrimea frecvenei? Mrimea rezistenei? Mrirea capacitii? Valoare suplimentar? Alte componente? Dublare? Multiplicare? Exagerare? b) Ce se poate elimina?

Nr. crt.

ntrebare Micora? Miniaturiza? Cobor? Mai scurt? Mai uor? Ce se poate omite? Firul apei? Despicarea? Minimalizare?

Exemplu Creterea ritmului de producie prin prelucrarea simultan a mai multor piese; Creterea produciei peste limitele comenzilor pentru a reduce costurile de fabricaie i, deci, pentru atragerea altor comenzi; Anvelope fr camer; Automobile de mic capacitate, radiouri portabile, umbrele pliante; Sticle de buturi alcoolice n miniatur; nlimea mic a mainilor moderne; Lamp solar fabricat prin scurtarea lungimilor de und i prin utilizarea unei sticle speciale; Utilizarea materialelor uoare n industria aerodinamic a condus la posibiliti mai mari de transport a sarcinilor utile; Mainile moderne omit multe din locurile tradiionale de lubrifiere; Robinetele de ap interne moderne; Utilizarea foliilor negative color; Construirea mai rapid a navelor realizat prin nceperea pupei, n primul rnd; Maina Volkswagen cu motor n spate; Blnarul care ataeaz etichetele invers, n aa fel nct s poat fi citit atunci cnd haina este aezat pe scaun; Inversarea rolului conductorilor, n aa fel nct, s poat fi apreciate problemele fiecruia dintre ei; Fibre de sticl armat; Ulei i metal pentru fabricarea lagrelor cu ungere automat; Gruparea pentru desfacerea unui numr de articole cu circulaie lent; Cravate i batiste asortate; Perie pentru splarea mainilor cu furtun de ap interior; Ochelari bifocali; Desfacerea loiunii de ras mpreun cu spuma de ras; Catapulta cu abur i puntea pe navele portavion

5

6

Inversarea a. Transpunerea pozitivului i negativului? b. Ce se poate spune despre contrarii? c. O micare de recul? d. O micare invers? e. Inversarea rolurilor? Combinarea a. Un amestec? b. Un aliaj? c. Un sortiment? d. Un ansamblu? e. Combinarea unitilor? f. Combinarea scopurilor? g. Combinarea funcional? h. Combinarea ideilor?

6.3 Metode de lucru asociative Aceste metode stimuleaz, n msura apreciabil, creativitatea, prin faptul c n cadrul grupului constituit nu se admit critici, lsnd libertatea fiecrui participant de a-i exprima prerile. 6.3.1 Metode de asociere forat a ideilor Dintre variantele acestei metode se disting: Listarea Const n stabilirea unei liste de obiecte sau idei referitoare la subiectul interesat. Apoi fiecare element al listei se compar cu celelalte n grupe de 1-2-3, examinndu-se astfel toate41

combinaiile posibile, cu scopul de a fi creat un element nou. Catalogul Metoda este numit astfel ntruct catalogul produselor unei firme sau expoziii constituie sursa de idei. n acest sens, se aleg la ntmplare dou sau mai multe obiecte ntre care se poate stabili o relaie, care apoi este folosit pentru proiectarea unui nou obiect. Concentrarea pe obiect Elementele acestei relaii sunt alese n funcie de un scop bine definit, unul dintre ele fiind fix. Atenia se concentreaz asupra celuilalt element. Se obine o relaie neateptat, uneori curioas, care poate conduce la idei noi i originale. Metodele de asociere forat sunt utilizate, n special, n reproiectarea produselor i n conceperea spoturilor publicitare. 6.3.2 Metode de asociere liber a ideilor i acestea iau, de asemenea, n considerare toate ideile, chiar i pe cele nerealizabile de fapt, dar care pot sugera, la rndul lor, idei pentru problema pus n analiz. n aceast categorie se includ urmtoarele metode: Metoda matriceal Const n nscrierea ntr-o matrice a tuturor variantelor unui element al produsului n corelare cu toate variantele unui alt element al aceluiai produs. Metoda morfologic Este recunoscut ca fiind o metod ce garanteaz producerea unui numr mare de idei. Soluiile reies cu claritate din nscrierea ntr-o diagram tridimensional a variantelor posibile pentru fiecare element caracteristic al produsului sau al problemei analizate. n completarea unei astfel de matrice pot interveni urmtoarele situaii: soluii imposibile (-); soluie deja existent i folosit de concurenilor (0); soluii neserioase (x); soluii posibil de realizat (u, v, y, z).

Matricea descoperirii Const din nscrierea variabilelor ce urmeaz a fi confruntate ntr-un tabel, n care se au n

vedere dou aspecte determinante pentru obinerea unui produs sau a unui serviciu: tehnicoeconomic i organizatorico-economic. Matricea descoperirii investigheaz att resursele tehnice ct i cele economice i de aceea este considerat a fi un instrument foarte eficient. Pentru obinerea matricei tehnico-economice se vor inventaria principalii factori tehnici i toi factorii economici ai ntreprinderii.42

La intersecia lor se vor afla produse existente, dar vor exista i cazuri n care, la intersecia unor factori, nu exist produse corespondente, aici impunndu-se necesitatea ca acestea s fie create. 6.4 Metode fundamentale de concepie Pierre Lebel distinge mai multe moduri de gndire ce pot stimula creativitatea: Gndirea colateral Stimuleaz trecerea de la o idee la alta fr a cuta nici pertinena i nici logica.. Ea poate fi reprezentat schematic astfel.Obiectiv Gndire colateral Fig. 6.5 Gndirea colateral

Gestalt sau semantica general Face referire, de fapt, la dou procese, unul ce ine de forme, iar cellalt de cuvinte, gndirea fiind orientat spre ideile asociate acestora. Metoda poate fi utilizat n arhitectur sau design. Metoda notrii ideilor din timpul somnului Aceast metod pornete de la ideea c, n timpul somnului subcontientul i utilizeaz stocul de informaii nregistrat n timpul zilei, stabilind combinaii noi, care genereaz idei noi. Condiia este ca imediat ce acestea apar, subiectul, la trezire, s aib la ndemn ustensilele necesare notrii. Cercetare i dezvoltare (R & D) Cercetarea poate fi: fundamental; aplicativ; de dezvoltare. 1. Cercetarea fundamental const n cercetri experimentale sau teoretice ntreprinse cu scopul principal de a dobndi cunotine noi fr a avea n vedere o aplicaie practic anume. 2. Cercetarea aplicativ este o cercetare planificat sau o analiz critic avnd ca scop dobndirea de cunotine noi care au o aplicabilitate general sau o anume finalitate. 3. Cercetarea de dezvoltare const n cercetri sistematice bazate pe cunotinele dobndite n cadrul cercetrii fundamentale sau aplicative sau provenite din experiena practic, in vederea lansrii n fabricaie a unor materiale, produse, procedee de fabricaie, dispozitive, servicii sau43

sisteme noi n vederea ameliorrii sensibile a celor existente. Cercetarea dezvoltarea implic fazele de prototip (i de pilot), precum i cercetrile executate pe baz de contract dac clientul solicit realizarea de lucrri care se includ n definiia de mai sus i care presupune existena unui element de noutate. Nu se consider ca fiind activiti R&D: testele i analizele de rutin de orice fel care se execut pentru controlul calitii sau modificrile de rutin ale materiilor prime, produselor intermediare i finale, chiar dac ele conduc n final la unele mbuntiri. Cauza excluderii rezid n faptul c ele nu aduc nouti sau un grad semnificativ de inovare; studiile de pia, analizele de cost; producia de prob, dac scopul ei nu este realizarea unui produs ameliorat; lucrrile cu caracter administrativ legate de elaborarea brevetelor de invenie sau achiziionrii de licene, testele de verificare a brevetelor sau licenelor, testele pentru rezolvarea unor litigii; activitatea de proiectare i construcie avnd ca scop construirea, mutarea, rearanjarea sau pornirea unor instalaii, altele dect cele a cror unic folosin urmeaz a fi activitatea de R&D. Firmele sunt obligate s desfoare anual activiti de cercetare. Cheltuielile destinate acestor activiti sunt incluse distinct n bilanul anual ele avnd un alt regim de impozitare fa de restul cheltuielilor. De aceea definirea cercetrii de dezvoltare s-a fcut cu un grad mare de detaliere. ncadrarea activitii R&D n ntreprindere pornete de la viziunea strategic a ntreprinderii: care este activitatea curent i care ar trebui ea de fapt s fie? care sunt tehnologiile ce susin activitile existente? care sunt posibilitile pentru a lansa ceva nou? Rspunsurile la aceste ntrebri trebuie s se bazeze pe cunoaterea deplin a domeniului, impactul activitii asupra mediului nconjurtor, oportunitile oferite de pia, exigenele pieei. Ele se pot concretiza n produse nepoluante, mai puin energo-intensive, mai performante. Pentru a transforma n practic strategia avut n vedere, se vor stabili o serie de obiective, care se concretizeaz imediat n obiective de tip tehnologic: cum sunt exploatate tehnologiile pe care ntreprinderea le stpnete foarte bine i cum se corecteaz punctele slabe ale altor tehnologii? cum se preconizeaz a se face fa ameninrilor provenind de la firmele concurente ce utilizeaz alte tehnologii?44

care sunt tehnologiile elaborate de teri care ar putea fi preluate i exploatate?Fora motrice

Planuri de viitor Comptetitivitate Rezultate Direcia firmei

Analiz profituri

Strategii Efort R&D

Beneficii realizate Investiii Fora financiar Fig. 6.6 Cercetare i dezvoltare

Beneficii anticipate Capital necesar

Serviciul prognoz

Strategie: dorim ca organizaia s se plaseze la vrf? dorim ca ea s-i menin sau s-i lrgeasc piaa de desfacere? de ce mijloace dispune pentru a-i materializa opiunea? personalul, utilajele sunt la nivelul dorit? tehnologiile cheie sunt bine stpnite? dispunem de toate celelalte tehnologii necesare? exist restricii legate de legislaia de protecie a mediului? exist o deplasare a cererii spre produse n serii mici, individualizate?

Fora concurenial:

Factori externi:

Activitatea de tip R&D va trebui dezvoltat dac rspunsul este DA la primul i ultimul grup de ntrebri, i NU la cel de-al doilea. Dezvoltarea mai rapid sau mai lent a activitilor de cercetare depinde de numeroi factori, care in, dincolo de strategia adoptat de firm, de numeroi factori interni sau externi, cum ar fi: factorii de pia sau climatul din ntreprindere vizavi de activitatea de cercetare. Factorii de pia factori favorizani: cererea de produse noi sau reproiectate; legislaie din n ce mai strict n domeniul proteciei mediului nconjurtor; legislaia n domeniul proteciei consumatorului (siguran n exploatare, termen de garanie);45

necesitatea economisirii energiei; schimbarea structurii clienilor. ineria sau teama de a se implica n activiti ce comport un anumit risc (mai ales la nivelul conducerii ntreprinderii); lipsa unei orientri precise a activitii din domeniul cercetrii; neacordarea unui timp suficient pentru finalizarea cercetrilor i cererea de rezultate imediate.

factori de frnare:

Climatul din mediul organizaiei vizavi de activitatea de cercetare Factori favorizani: considerarea activitii de cercetare ca o investiie; sprijin i ncredere din partea conducerii; existena unui colectiv de cercetare valoros i preocuparea de a angaja tineri cu o bun (nalt) pregtire profesional; susinerea activitii de cercetare de ctre Guvern prin contracte finanate, faciliti fiscale; accesul cercettorilor la centre externe de mare tradiie. Factori de frnare: nesusinerea ei n cadrul ntreprinderii, fiind considerat ca o surs de cheltuieli suplimentare; slaba cunoatere la nivelul conducerii a capacitii i potenialului serviciilor de cercetare; birocraia la nivel intern i guvernamental; climat fiscal nefavorabil; lipsa de personal necalificat; fonduri insuficiente; dorina excesiv a cercettorilor de a dispune de libertate academic (alegerea temelor de cercetare doar prin prisma interesului strict tiinific fr a lua n considerare interesele comerciale ale firmei). Structura sectorului de cercetare poate fi: centralizat - cercetarea firmei se face n cadrul unui institut central ceea ce permite: o bun exploatare a bazei materiale; o structur echilibrat a echipelor formate (poate fi cooptat i un membru din firm); un schimb mai bogat de idei dintre diverse echipe ntruct ele lucreaz mpreun n acelai spaiu;46

posibilitile de a aborda att teme de cercetare fundamental, aplicativ, ct i de dezvoltare; o gestiune mai simpl. o foarte bun corelaie cu planurile de activitate ale unitii pe lng care lucreaz; o rezolvare mult mai rapid a problemelor curente ale produciei; colective mici care nu sunt apte cercetrii fundamentale i nici celei aplicative.

structur descentralizat se realizeaz n sectoare ataate firmei, ceea ce permite:

structur mixt reunete avantajele celorlalte dou. Interfaa R&D - marketing Obiectul final al activitii de cercetare industrial const n maximizarea activitii economice a firmei, prin crearea de noi produse sau noi tehnologii pentru realizarea produselor. Valoarea rezultatelor se apreciaz pn la urm prin succesul pe pia al rezultatelor. Pornind de aici, apare logic ncercarea de a stabili o coresponden i o interaciune permanent ntre sectorul R&D i cel de Marketing, o interfa. Utilizarea interfeei const n aceea c influenele interne i externe la care este supus ntreprinderea i de care depind succesul sau insuccesul ei, profitul, sunt percepute corect de unul sau cellalt din constituenii sistemului care o alctuiesc. Exemplu Tendinele de evoluie a domeniului strict al tehnologiilor ce stau la baza produselor nu vor fi bine percepute de ctre serviciul de marketing, tot aa cum tendinele de evoluie macroeconomic vor scpa unei analize fcute n cadrul serviciului R&D. Asemenea tendine prezint ns o importan evident pentru ambele servicii i de aceea transferul de informaii de la unul la altul, prin intermediul interfeei este esenial. Factorii care au o influen semnificativ asupra interfeei sunt: 1) tehnologici: descoperiri tiinifice i invenii; schimbri n procedeele de fabricaie a produselor.

47

CAPITOLUL 7 CUNOATEREA CA PERSPECTIV

Fenomenul cunoaterii, considerat miracol al universului uman care are o ndelungat i complex istorie dar i un viitor la fel, este de mare actualitate. n noua societate, societatea informaional, resursa economic de baz nu mai este nici capitalul, nici pmntul, nici munca fizic, este i va fi cunoaterea. Noua societate, susin specialitii, va fi o er a informaiilor i tehnologiei avansate, o lume a specialitilor, a knowledge workers, cei care: posed; disemineaz; protejeaz; folosesc informaia i cunoaterea absolut necesare noii societi - societatea bazat pe cunotine. n viitor, diferenele ntre rile bogate i cele mai puin bogate nu se vor mai reflecta n gradul de dotare i utilizare al factorilor de producie clasici, ci vor fi reprezentate de producerea, accesarea i utilizarea cunotinelor. P. Drucker afirm c ceea ce nelegem acum prin cunoatere este informaia efectiv n aciune concentrat pe rezultate vzut n afara persoanei cu rol n societate i economie sau n promovarea cunoaterii nsei.. Laurence Prusak Din punctul lui de vedere cunoaterea reprezint un capital intelectual - ceea ce nva o organizaie - considernd c nu exist nici un alt avantaj sustenabil dect: ceea ce o firm tie; cum poate utiliza ceea ce tie; ct de repede poate nva ceva nou.

Bogia i puterea n mile