57
INTRODUCERE Suntem în mileniul trei, mileniul dezvoltării inteligenţei intuitive. Putem face parte dintre cei care conştientizează că Universul este holistic, adică totul există în totul, ca informaţie vie. În fiecare parte există informaţii despre întreg, iar întregul este mai mult decât suma părţilor. Întregul, adică Universul, este capabil să "înţeleagă" la un nivel superior nouă, dar noi putem conştientiza apartenenţa la Totul care ne include, pe baza unor legi simple şi uşor de înţeles şi aplicat. Modelul holografic al Universului ne oferă o vedere revoluţionară a conexiunii între lumea interioară şi lumea exterioară. Fiecare bucată din Univers conţine inteligenţa întregului. Noi, ca fiinţe individuale, nu suntem izolaţi şi nu existăm la întâmplare. Fiecare dintre noi este un microcosmos care reflectă şi conţine macrocosmosul. Cu toţii conţinem, înăuntrul nostru, amprenta întregului Univers. Orice om şi orice grup uman are în structura sa internă o lege de evoluţie. Aşa a fost făcută lumea. Important este că, pe măsura maturizării personale şi/sau colective să conştientizăm că există nişte legi naturale care se aplică în mod automat, fie că vrem sau nu vrem, fie că ştim sau nu ştim despre ele. Una dintre aceste legi afirmă că totul evoluează, că totul se transformă continuu, că fiecare entitate trece printr-un număr infinit de inovări, din toate punctele de vedere. Odată cu această conştientizare putem să ne punem numeroase întrebări şi să găsim numeroase răspunsuri în noi sau în afara noastră. Unii dintre noi conştientizează că evoluţia se face prin schimbări repetate - continue sau în salturi. Alţii constată că faza actuală este "nouă", că este diferită de cea anterioară sau diferită faţă de altele; uneori pare doar diferită pentru că se schimbă contextul. Nu există indivizi sau situaţii identice în Univers. Nu există niciodată ceva identic cu altceva. Totdeauna avem doar aspecte diferenţiate, diferite, percepute de către cei interesaţi ca noutăţi. Noutatea este o regulă, este o prezenţă constantă în felul de a vedea şi simţi lumea. Noutatea însăşi este necesară pentru că altfel totul ar stagna, ar muri. Este bine să conştientizăm că avem datoria de a înnoi, de a inova; nici nu putem altfel. Fără inovare continuă, viaţa nu ar exista. Există atât de multe planuri de inovare ale vieţii, încât procesul Viaţă este bazat practic pe inovare. Viaţa, în toată complexitatea sa, este un proces de inovare. Alegem mereu felul în care răspundem solicitărilor vieţii. Trăim cu toate consecinţele acestor alegeri. Uneori priorităţile proprii sunt înlăturate de priorităţile altora; uneori pentru activitatea pe care o facem ne vin în minte zece activităţi pe care nu le facem, şi asta ne dă un sentiment de vinovăţie. Viaţa ne oferă servicii când ne pune tot timpul piedici în drum. Datorită acestor obstacole, putem creşte şi ne putem dezvolta permanent, putem avea noi experienţe, putem trăi într-un mod nou, inovativ, putem să ne transformăm în ceea ce ne-ar plăcea să fim. A stabili lucrurile cu adevărat prioritare e o chestiune ce ţine de însăşi esenţa vieţii. Problema nu este de a alege între "bine" şi "rău", ci între "bine" şi "mai bine". Adeseori binele este duşmanul mai binelui. Dacă înţelegem deopotrivă nevoile reale şi capacitatea noastră de a le rezolva, ne putem pune în situaţia de a obţine "mai binele" pentru noi şi pentru cei apropiaţi nouă. Putem renunţa la dezechilibru, putem simţi ce ar trebui să facem, ce vrem să facem şi putem să facem efectiv toate acestea. 5

Managementul Inovarii-povesti

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Managementul Inovarii-povesti

INTRODUCERE

Suntem în mileniul trei, mileniul dezvoltării inteligenţei intuitive. Putem face parte dintre cei care conştientizează că Universul este holistic, adică totul există în totul, ca informaţie vie.

În fiecare parte există informaţii despre întreg, iar întregul este mai mult decât suma părţilor. Întregul, adică Universul, este capabil să "înţeleagă" la un nivel superior nouă, dar noi putem conştientiza apartenenţa la Totul care ne include, pe baza unor legi simple şi uşor de înţeles şi aplicat. Modelul holografic al Universului ne oferă o vedere revoluţionară a conexiunii între lumea interioară şi lumea exterioară. Fiecare bucată din Univers conţine inteligenţa întregului. Noi, ca fiinţe individuale, nu suntem izolaţi şi nu existăm la întâmplare. Fiecare dintre noi este un microcosmos care reflectă şi conţine macrocosmosul. Cu toţii conţinem, înăuntrul nostru, amprenta întregului Univers.

Orice om şi orice grup uman are în structura sa internă o lege de evoluţie. Aşa a fost făcută lumea. Important este că, pe măsura maturizării personale şi/sau colective să conştientizăm că există nişte legi naturale care se aplică în mod automat, fie că vrem sau nu vrem, fie că ştim sau nu ştim despre ele. Una dintre aceste legi afirmă că totul evoluează, că totul se transformă continuu, că fiecare entitate trece printr-un număr infinit de inovări, din toate punctele de vedere. Odată cu această conştientizare putem să ne punem numeroase întrebări şi să găsim numeroase răspunsuri în noi sau în afara noastră. Unii dintre noi conştientizează că evoluţia se face prin schimbări repetate - continue sau în salturi. Alţii constată că faza actuală este "nouă", că este diferită de cea anterioară sau diferită faţă de altele; uneori pare doar diferită pentru că se schimbă contextul. Nu există indivizi sau situaţii identice în Univers. Nu există niciodată ceva identic cu altceva. Totdeauna avem doar aspecte diferenţiate, diferite, percepute de către cei interesaţi ca noutăţi. Noutatea este o regulă, este o prezenţă constantă în felul de a vedea şi simţi lumea. Noutatea însăşi este necesară pentru că altfel totul ar stagna, ar muri.

Este bine să conştientizăm că avem datoria de a înnoi, de a inova; nici nu putem altfel. Fără inovare continuă, viaţa nu ar exista. Există atât de multe planuri de inovare ale vieţii, încât procesul Viaţă este bazat practic pe inovare. Viaţa, în toată complexitatea sa, este un proces de inovare.

Alegem mereu felul în care răspundem solicitărilor vieţii. Trăim cu toate consecinţele acestor alegeri. Uneori priorităţile proprii sunt înlăturate de priorităţile altora; uneori pentru activitatea pe care o facem ne vin în minte zece activităţi pe care nu le facem, şi asta ne dă un sentiment de vinovăţie. Viaţa ne oferă servicii când ne pune tot timpul piedici în drum. Datorită acestor obstacole, putem creşte şi ne putem dezvolta permanent, putem avea noi experienţe, putem trăi într-un mod nou, inovativ, putem să ne transformăm în ceea ce ne-ar plăcea să fim. A stabili lucrurile cu adevărat prioritare e o chestiune ce ţine de însăşi esenţa vieţii. Problema nu este de a alege între "bine" şi "rău", ci între "bine" şi "mai bine". Adeseori binele este duşmanul mai binelui. Dacă înţelegem deopotrivă nevoile reale şi capacitatea noastră de a le rezolva, ne putem pune în situaţia de a obţine "mai binele" pentru noi şi pentru cei apropiaţi nouă. Putem renunţa la dezechilibru, putem simţi ce ar trebui să facem, ce vrem să facem şi putem să facem efectiv toate acestea.

5

Page 2: Managementul Inovarii-povesti

Dezvoltarea unor idei despre succesul holistic este necesară. Toate fiinţele conştiente de Universul holistic pot acţiona pentru armonia proprie, pentru armonia Universului, pentru că una suntem; suntem parte, indivizi ai ecosistemului pe care-l numim Univers.

Sunt prezentaţi în continuare câţiva termeni frecvent utilizaţi în prezentul volum. Armonia este ştiinţa care studiază acordurile, raporturile, legile înlănţuirilor. Arată

o potrivire desăvârşită a elementelor unui întreg; acord, concordanţă. Din muzică s-a extins şi în alte domenii în care apar noţiuni ca sistem, compoziţie etc. Armonios este un adjectiv, cu sensul de "bazat pe legile armoniei".

Holism, concepţie susţinând ireductibilitatea întregului la suma părţilor, în sensul că anumite caracteristici ale acestuia nu pot fi explicate în termenii proprietăţilor şi relaţiilor componentelor. Perspectiva holistă şi-a găsit numeroase aplicaţii în economie, sociologie, cultură etc. L. von Bertalanffy a ridicat principiul holistic la nivelul unei teorii generale a sistemelor.

Sinergia este cea mai elevată activitate a vieţii. Pe scurt arată că întregul este mai mare decât suma părţilor care îl alcătuiesc. Relaţia dintre părţi este partea catalizatoare, unificatoare, este un adevărat generator de forţă. Permite deschiderea spre noi posibilităţi, noi alternative şi opţiuni. Operează eficient într-o realitate a interdependenţelor, înseamnă munca în echipă, edificarea echipei, crearea unei uniuni între fiinţe umane, stimularea creativităţii.

CAP 1. DELIMITĂRI CONCEPTUALE ALE INOVĂRII / MANAGEMENTUL INOVĂRII

1.1. Delimitări conceptuale ale inovării

Inovarea este cea mai importanta forţă modelatoare din istoria omenirii, această apreciere justifică pe deplin preocuparile continue în ceea ce priveşte conţinutul sau delimitarea conceptuală a termenului, a determinantelor şi finalitaţii acţiunii.

Noţiunea de inovare, a carei conţinut material este tot atat de vechi pe cat de veche este acţiunea umana conştientă, n-a fost denumită dintotdeauna astfel. S-a ajuns la expresia uzuală azi în urma unui lung proces de cunoaştere a materialului faptic pe care îl reflectă în forma abstractizată, relativ tarziu, odată cu statornicirea economiei de schimb, care este produsul acţiunilor ample de inovare şi pe care, la rându-i, le susţine ca mediul din care se alimentează.

În primele decenii ale sec XX, când liberalismul economic clasic practic s-a destrămat, s-a ajuns la o sinteză a cunoştintelor asupra domeniului care a făcut posibilă dezvăluirea conţinutului, a elementelor sale specifice, a sferei de cuprindere, implicit a definirii noţiunii. Contribuţiile cercetarii sunt numeroase, succesive, sugerând nu doar nevoia de clarificări, dar mai cu seama a reflectării complexităţii procesului care întrece puterea de cuprindere a cunoaşterii la un moment dat, implicând dezvoltarea acesteia prin noi achiziţii ştiinţifice.

În contextul abordării inovării ca o coordonaţă fundamentală a progresului general al unei întreprinderi, definirea inovării trebuie să aibă ca punct de pornire semnificaţia noţiunii de progres.

Ca proces complex şi dinamic, progresul semnifică saltul produs de un fenomen, o întreprindere, o ramură, un domeniu ştiinţific sau o economie naţională, care modifică

6

Page 3: Managementul Inovarii-povesti

statutul şi nivelul de dezvoltare al acelui element specific. În această accepţiune, progresul este un concept aplicabil tuturor domeniilor, având un caracter universal: progres tehnic, progres economic, progres social, progres organizaţional etc.

Progresul poate fi definit ca un proces de dezvoltare, în linie ascendentă, de la simplu la complex, de la inferior la superior, având ca rezultat transformări de ordin calitativ, în diferite domenii ale activitaţii urbane.

Privit în sens larg, progresul tehnic favorizează atingerea de către sistemul economico-social în cadrul căruia se desfasoară, o nouă stare de dezvoltare, calitativ superioară, atât din punct de vedere structural (al organizării sistemului) cât şi din punct de vedere funcţional (al performanţelor obţinute). Progresul tehnic reprezintă ansamblul realizărilor tehnice prin care o întreprindere sau o economie în ansamblul său devine mai eficientă.

Din punct de vedere al complexităţii, al sferei de cuprindere, al progresului tehnic, al obiectului şi al delimitării activităţilor în cadrul cărora se generează şi concretizează progresul tehnic, este relevantă definiţia dată de profesorul P. Jica, care apreciază că progresul tehnic constă în “ridicarea nivelului tehnic al elementelor materiale ale procesului de muncă (mijloace de muncă, materiale), al proceselor tehnologice şi al produselor, în baza existenţei şi difuzării progresului ştiinţific, prin acţiunile de concepere-proiectare, asimilare şi introducere în practică a unor elemente noi cu parametri tehnici superiori, precum şi prin perfecţionarea tehnică a celor existente”.

În contextul accelerării ritmului de dezvoltare a ştiinţei şi a tehnicii şi pe care fondul devansării de catre ştiinţă a progresului tehnic, acesta poate fi considerat ansamblul de activităţi prin care se transpun în practică cunoştinţele noi ce concretizează progresul ştiinţific realizat. Potrivit opiniei lui J. Schumpeter, rolul esenţial în obţinerea progresului tehnic revine inovării (prima aplicare practică a unei invenţii) şi imitaţiei (difuzarea în economie a rezultatelor inovării).

Crearea progresului tehnic se bazează pe cercetarea ştiinţifica susţinută de stocul de cunoştinţe tehnico-ştiinţifice acumulat şi are ca efect invenţia. Implementarea progresului tehnic se realizează atât prin intermediul procesului de inovare ce are drept rezultat inovaţia, cât şi prin difuzarea inovaţiei în economie.

Prin realizarea progresului tehnic întelegem crearea elementelor de progres tehnic (concepte fundamentale, idei ştiinţifice sau invenţii), inovarea (valorificarea invenţiilor sub forma inovaţiilor) şi difuzarea în exploatare a elementelor de progres tehnic (difuzarea în economie a inovaţiilor).

În ceea ce priveste inovarea, primul care propune o definiţie a fost J. Schumpeter, în 1924. El circumscrie inovarea la domeniul tehnico-economic, considerând că aceasta se referă la “a produce altceva sau a produce altfel”. Această definiţie are meritul generalităţii, evidenţiind caracterul dinamic al inovării. Inovarea astfel înţeleasă apare ca o continuă schimbare atât în ceea ce priveşte rezultatul producţiei, cât şi modul de a produce, fără însă a arăta cum trebuie să se facă aceasta schimbare.

Ulterior percepţia generală asupra termenului de inovare s-a extins.Astfel, asa cum menţiona R. Robertson, inovarea reprezenta o serie de paşi de

natura tehnică, industrială şi comercială, iar în opinia lui Mansfield, aceasta era o invenţie aplicată pentru prima dată.

Marquis a definit inovarea ca fiind “un element al schimbării tehnologice” şi a citat definiţia schimbării tehnologice dată de Schmookler ca fiind “o întreprindere ce

7

Page 4: Managementul Inovarii-povesti

produce bunuri sau servicii sau utilizează o metodă sau un element de intrare care reprezintă o noutate pentru aceasta”.

În prezent, cea mai mare parte a autorilor consideră că procesul de generare a unei noi idei defineşte creativitaea ce are ca rezultat invenţiile şi, deşi creativitatea este un important precursor al inovării, cei doi termeni nu sunt sinonimi.

Delimitarea clară a sensului noţiunii de inovare în raport cu creativitatea şi invenţia a reprezentat un progres în demersul de definire al inovării.

Dupa cum s-a arătat, Schumpeter considera inovarea ca un proces complex al cărei prime etape reprezintă invenţia. Prin urmare, daca invenţia constă în descoperirea unui nou instrument sau unei noi tehnici, inovarea reprezintă implementarea noului instrument sau a noii tehnici, ca o ultimă etapă a procesului.

În 1981, O.E.C.D. aprecia că inovarea poate fi considerată ca fiind tranformarea unei idei într-un produs vandabil, nou sau îmbunătăţit, sau într-un proces operaţional în industrie şi comerţ, sau într-o noua metodă socială.

În 1985, R.L. Kuhn a evidenţiat faptul că “creativitatea formează ceva din nimic”, iar inovarea modelează rezultatul creativităţii sub forma produselor şi a serviciilor. În 1988, M.K. Badawy a arătat că “creativitatea aduce ceva nou în existenţă”, iar “inovarea aduce ceva nou în modul de utilizare”.

În perioada anilor 1990 se aprecia că inovarea reprezintă procesul de aplicare în mod eficace şi profitabil a noilor idei în vederea satisfacerii clienţilor.

În 1990, F.E. Udwadia a definit inovarea ca fiind “crearea, dezvoltarea şi introducerea cu succes a noilor produse, procese sau servicii”. În 1992, B. Twiss aprecia că “pentru ca o invenţie să devină inovare aceasta trebuie să aibă succes pe piaţă”.

Noutatea percepţiei asupra inovării se bazează, pe de o parte, pe delimitarea sensului inovării de cel al schimbării, iar pe de alta parte, pe abordarea inovării ca un element de introducere a noului într-un domeniu, ca o noutate.

În 1996, C. Slappendel a sesizat necesitatea de a distinge între inovare şi simpla schimbare, deoarece toate inovările presupun schimbarea, dar nu toate schimbările reprezintă o inovare, impunându-se astfel o distincţie clară între schimbările originale, ce reprezintă o noutate (inovare) şi acele schimbări care nu sunt decât simple copii ale celor dintâi (imitaţii). În acest sens, acesta susţine că percepţia inovării ca o noutate este esenţială pentru delimitarea inovării de simpla schimbare.

În prezent cele mai larg utilizate definiţii ale inovării includ conceptul de o noutate.

Inovarea poate fi considerată fie ca “generarea, dezvoltarea şi adaptarea noilor idei într-o anumită parte a unei firme”, fie ca “producţia, asimilarea şi exploatarea cu succes a noutăţii în domeniul economic şi social”.

În 1991, Mansfield aprecia că inovarea reprezintă “procesul global de creativitate tehnologică şi comercială, transferul unei noi idei sau a unui nou concept până la stadiul final al unui nou produs, proces sau activitate de service acceptate pe piaţă”.

N. Nohria şi R. Gulati au extins domeniul de cuprindere al inovării, considerând că aceasta include “orice politică, structură, metodă, proces, orice produs sau oportunitate de piaţă percepută de managerul unei întreprinderi inovatoare ca fiind o noutate”.

Ulterior, pe masura amplificării concurenţei şi a percepţiei inovării ca o importantă sursă de creare şi susţinere a avantajelor competitive, s-a observat oportunitatea extinderii domeniului competenţelor de la produsele realizate la modul de

8

Page 5: Managementul Inovarii-povesti

obţinere a acestora, implicând astfel în lupta concurenţială toate activitaţile implicate în obţinerea produsului într-o întreprindere, ceea ce a generat amplificarea considerabilă a sensurilor atribuite termenului “inovare”.

Dată fiind extinderea ariei de cuprindere şi multitudinea sensurilor atribuite inovării, apreciem că punctul de pornire al demersului definirii acestei noţiuni îl constituie diferenţierea clară dintre invenţie şi inovare.

Invenţia reprezintă o creaţie intelectuală concretizată într-o idee referitoare la un produs, proces, activitate sau sistem, ce reprezintă un element de noutate şi progres în raport cu stadiul actual al ştiinţei şi tehnicii şi care nu a fost brevetată până în acel moment. Invenţia constituie o creaţie care contribuie cu un elemnt de noutate la extinderea ansamblului cunoştinţelor ştiinţifice şi tehnologice acumulate până în acel moment.

Inovarea constă în aplicarea unei invenţii în activitatea cotidiană de orice natură dintr-o întreprindere şi vizează procesul de implementare a unei noi idei referitoare la un produs, proces, activitate sau sistem. Prin intermediul acţiunilor de inovare are loc valorificarea invenţiilor în vederea realizării de produse şi tehnologii noi şi a modernizării celor existente, concretizate sub forma inovaţiilor.

În sens foarte restrâns, inovarea se referă la aplicarea pentru prima data a unei invenţii în cadrul unui proces pentru obţinerea unui nou produs sau serviciu.

În sens restrâns, cu aplicare la activitatea de producţie, inovarea reprezintă introducerea de noi bunuri, servicii sau metode de producţie.

Într-o abordare mai cuprinzătoare, noţiunea de inovare se refera atât la noile produse cât şi la noile tehnologii şi metode de fabricaţie, utilizându-se atât pentru progresele tehnologice aduse proceselor de producţie, cât şi pentru crearea unor atribute noi sau a unor combinaţii de calităţi la produsele comercializate. În acest ultim context inovarea reprezintă o sursă de diferenţiere a produselor şi este folosită de producatori pentru a-şi crea cererea şi pentru a extinde cota de piaţă deţinută.

În sensul cel mai larg de abordare, inovarea este prezentă în toate sferele de activitate ale unei întreprinderi. C. Tien consideră că “inovarea se poate manifesta sub forma noilor produse sau servicii, a noilor metode de producţie, ambalare, marketing şi distribuţie, a noilor pieţe, a noilor surse de aprovizionare, precum şi a noilor sisteme şi metode de organizare.”

O definiţie clasică general acceptată, apreciază că inovarea include toate măsurile ştiinţifice, tehnice, organizatorice, comerciale şi financiare necesare pentru a asigura succesul realizării, dezvoltării şi comercializării materialelor şi a produselor noi sau îmbunătăţite, a procedeelor noi sau perfecţionate, sau pentru introducerea şi aplicarea unui nou serviciu.

Termenul “innovation” în limba engleză defineşte atât procesul de inovare cât şi rezultatul acestui proces.

Ca proces, inovarea reprezintă un ansamblu de activităţi cuprinzând dezvoltarea tehnologică, pregătirea fabricaţiei şi producţia propriu-zisă, ca etape principale într-un sistem de interacţiuni, cu schimburi între diversele funcţiuni ale întreprinderii şi între diverşi participanţi, ale căror experienţe, cunoştinţe şi abilitaţi sunt îmbogăţite şi au ca rezultat o inovaţie.

Ca rezultat, inovarea este cunoscută sub numele de inovaţie, poate lua urmatoarele forme:

9

Page 6: Managementul Inovarii-povesti

- un produs nou sau îmbunătăţit, lansat pe piaţă;- un nou tip de serviciu;- un procedeu tehnologic nou sau îmbunătăţit, utilizat în industrie sau alte activităţi economice;- pătrunderea pe noi pieţe de desfacere;- crearea şi utilizarea unor noi categorii de materii prime;- noi modalităţi de organizare.

În practică, sensurile atribuite inovării se referă la:- procesul de aplicare în practică a unei invenţii, atunci când se referă la crearea unei noutăţi absolute;- o îmbunatăţire când vizează o perfecţionare a unui produs existent sau a unei tehnologii existente;- difuzarea inovaţiei, fie ca urmare a creării unei noutăţi absolute prin eforturi proprii, fie prin adoptarea unei inovaţii care a fost dezvoltată pentru prima dată în altă parte.

Apreciem ca o definiţie generică, ce beneficiază atât de concizia unei definiţii foarte înguste cât şi de sfera de cuprindere a unei abordari foarte largi, poate fi aceea care abordează inovarea ca un proces orientat spre generarea, asimilarea şi exploatarea noutăţilor în sfera economică şi în cea socială.

1.2. Formele inovării

În funcţie de natura elementelor vizate implicate în funcţionarea întreprinderii, abordată ca un proces de transformare a elementelor de intrare (materii prime şi competenţe) în elemente de ieşire (produse sau servicii), inovarea poate îmbrăca una dintre urmatoarele forme: - inovarea de input care se referă la inovarea ce vizează materiile prime şi materialele utilizate la fabricarea produsului, sursele şi metodele de aprovizionare;- inovarea de proces care înglobează inovarea tehnicilor şi a tehnologiilor folosite în procesul de transformare, a sistemelor de organizare şi procedurilor administrative implicate în transformarea elementelor de intrare în elemente de ieşire;- inovarea de output, cuprinde inovarea produselor şi a serviciilor, a modalităţilor de ambalare şi a canalelor de distribuţie.

Inovarea output-urilor este forma de inovare cea mai cunoscută clienţilor. Inovarea de proces este o formă de inovare mai puţin cunoscută, cu toate acestea

nu reprezintă un concept nou pentru producătorii şi prestatorii de servicii. Inovarea resurselor a devenit în ultimul timp o preocupare majoră a unui numar

din ce în ce mai mare de întreprinderi.În funcţie de modalităţile de susţinere a creşterii competitivităţii, inovarea se

regăseşte sub urmatoarele forme:- inovarea de produs;- inovarea de proces.

Potrivit lui J.M. Utterback, inovarea de produs se referă la schimbările ce vizează produsul final sau serviciul oferit de către o întreprindere, în timp ce inovarea de proces include schimbarea modalităţilor prin care o întreprindere obţine produsele finite sau serviciile oferite.

10

Page 7: Managementul Inovarii-povesti

Inovarea de produs poate fi o simplă reacţie a întreprinderii faţă de modificarea cerinţelor pieţei şi constă în realizarea şi comercializarea unui produs nou sau puţin îmbunătăţit faţă de cele existente, prin modificarea caracteristicilor de bază ale produsului, astfel încât să se obţină o îmbunătăţire a calităţii şi a serviciilor pe care produsul le oferă consumatorului sau crearea unor funcţiuni noi.

Inovarea de proces vizează toate aspectele interne ale întreprinderii, indiferent de domeniul căruia îi aparţine, având rolul de a îmbunătăţii performanţele acestuia. Inovarea de proces reprezintă o schimbare majoră în tehnologia de obţinere a unui produs, care implică introducerea unui nou echipament tehnologic, a unor procese tehnologice noi sau sensibil îmbunătăţite, a unor noi metode de management sau a unor noi metode de organizare, organizarea nevizând în mod neaparat modul de fabricaţie, ci modul de desfăşurare şi organizare a activităţii întreprinderii, în oricare dintre compartimentele sale.

În funcţie de gradul de noutate al inovării, determinat de intensitatea schimbării strategice şi strcuturale asupra întreprinderii, se disting:- inovare radicală – aplicarea unei idei, a unei practici sau a unei metode ce reprezintă o noutate absolută pentru ramura industrială. Este caracterizată de un grad ridicat de noutate, determină schimbări fundamentale ale activităţilor unei întreprinderi şi abateri semnificative faţă de practicile curente;- inovarea incrementală – aplicarea unei idei, a unei practici sau a unei metode ce reorezintă o noutate absolută în raport cu întreprinderea analizată, dar care nu mai reprezintă o noutate absolută pentru ramura industrială, acestă idee, practică sau metodă fiind anterior adoptată în cadrul altor întreprinderi aparţinând industriei respective. Aceasta are rolul de a extinde utilizarea tehnologiei de bază a întreprinderii, reprezentând îmbunătăţiri ale metodelor existente, ceea ce determină abateri mici faţă de practicile curente şi un grad redus de noutate.

În funcţie de gradul de apropiere a schimbării în raport cu nucleul tehnologic al întreprinderii, se disting:- inovarea tehnologică - reprezintă adoptatea unei idei care influenţează în mod direct procesele de producţie de bază;- inovarea administrativă - cuprinde schimbările referitoare la strategiile adoptate, alocarea resurselor precum şi la alţi factori ce privesc structura socială a unei întreprinderi.

În funcţie de forma de materializare a inovării se identifică şase modalităţi concrete de manifestare a acesteia:- crearea unui nou produs (serviciu);- introducerea unei noi metode de fabricaţie;- intrarea pe o nouă piaţă (crearea unei noi pieţe);- apelarea la o nouă materie primă; - noi modalităţi de organizare a întreprinderii;- crearea unei noi imagini a întreprinderii.

În funcţie de impactul asupra industriei şi gradul de influenţare al pieţei, se disting:- inovarea de fond - presupune obţinerea unui produs nou sau destinat unei noi pieţe, având ca efecte conturarea ciclului de viaţă al unei noi tehnologii precum şi crearea unor noi relaţii comerciale, care le înlocuiesc pe cele existente;

11

Page 8: Managementul Inovarii-povesti

- descoperirea unei noi nise comerciale – presupune plasarea unui produs existent, adaptat la cerinţele unei noi pieţe având ca efect consolidarea tehnologiilor existente pe fondul creării a noi relaţii comerciale;- inovarea curentă - se referă la situaţile în care produsul suferă îmbunătăţiri curente, impuse de lupta concurenţială şi facilitate de avansul în cunoaştere, fiind destinat aceleaşi pieţe şi are drept efect consolidarea tehnologiilor existente în condiţiile consolidării relaţiilor comerciale existente;- inovarea revolutionară - constă în conceperea produsului într-un mod principal nou, ceea ce va permite oferirea unor performanţe superioare vechii clientele având ca efect conturarea curbei de viaţă a unei noi tehnologii pe fondul consolidării relaţiilor comerciale existente.

Urmărind evoluţia unui produs pe parcursul ciclului sau de viaţa, se poate considera urmatoarea succesiune a acestor tipuri de inovare:

1. apariţia unui nou produs, destinat unei noi pieţe – inovarea de fond;2. aplicaţiile produsului se lărgesc, patrunzând pe noi pieţe – o noua nişă comercială;3. îmbunătăţirea curentă a caracteristicilor produsului existent pentru a-şi menţine

poziţia în cadrul aceleaşi pieţe – inovarea curentă;4. apariţia unui produs nou, care are aceleaşi funcţii ca şi vechiul produs, dar datorită

noii concepţii constructive, le îndeplineşte la un nivel superior – inovarea revolutionară.

Fig. 1. Succesiunea modalităţilor de inovare Piaţă

Piaţă nouă

Aceeaşi piaţă

Acelaşi produs Produs nou Grad de ruptură tehnologică Sursa: Sipos, G. L. “Inovarea în întreprindere”

12

2.

Nişe comerciale

1.

Inovare de fond

3.

Inovare curentă

4.

Inovare revoluţionară

Page 9: Managementul Inovarii-povesti

1.3. Tendinţe în managementul inovării

Inovarea, activitatea care vizează generarea, asimilarea şi valorificarea rezultatelor cercetării-dezvoltării în domeniul socio-economic, este definită ca producerea, asimilarea sau exploatarea cu succes a noutăţilor în sfera economică şi socială. Inovarea implică, pe de o parte, creativitate, iar pe de altă parte, introducerea cu succes în fabricaţie a rezultatelor procesului de creativitate. Cercetarea are ca scop producerea de cunoştinţe; atunci când cunoştinţele sunt bine prinse în proceduri de lucru, astfel încât ele pot susţine produse, tehnologii şi servicii, vorbim de dezvoltare.

În dinamica economiei de astăzi, inovarea trebuie să devină o componentă esenţială a fiecărei organizaţii. Sunt competitive pe piaţă cu precădere acele organizaţii care inovează continuu. Inovarea depinde, aşadar, de o strategie clară a firmei, obiective clar formulate, finanţare, management competent, existenţa unei echipe bine pregătite, multidisciplinară ca pregătire, existenţa unor proceduri clare şi corecte de evaluare a muncii, un climat concurenţial. Necesitatea şi importanţa inovării rezidă din contribuţia acesteia la creşterea productivităţii, competitivităţii, performanţei economice şi atingerii obiectivelor sociale. Vor reuşi acele organizaţii care vor dezvolta culturi organizaţionale prin intermediul cărora să-şi susţină şi să încurajeze diversitatea de opinii şi care să dezvolte spiritul inovativ. Când vorbim de inovare, vorbim de schimbare şi capacitatea de a face faţă schimbării. Schumpeter (1934) vorbea de „distrugere creativă”, care arăta că noile produse şi tehnologii dezvoltate de antreprenori vor reuşi, în timp, să facă ca aceste tehnologii să pară învechite.

Etapa specifică începutului de secol XXI este reprezentată prin abordarea ecosistem, caracterizată prin conceptul de “Managementul total al inovarii”, unde participă toată lumea, în orice moment, în toate procesele şi la nivel global. Inovarea a devenit azi o meserie, chiar o afacere şi vizează toate aspectele: tehnologice, educaţionale, sociale etc. În figura de mai jos este reprezentat conceptul de “Management total al inovării”.

Fig. 2. Managementul total al inovării

Sursa: Qingrui et al, 2007

13

Page 10: Managementul Inovarii-povesti

Managementul strategic al inovării trebuie să inducă în organizaţie o stare de receptivitate la inovare, să perceapă schimbarea ca pe o ocazie, mai degrabă, decât ca pe o ameninţare. Politicile şi practicile manageriale sunt destinate în a crea un climat favorabil valorificării spiritului întreprinzător. Aplicarea acestui tip de management reclamă practici specifice vizând o anumită structură organizatorică, un anume mod de conducere a personalului, în ceea ce priveşte sistemul de retribuire, prime şi recompense.

1.4. Managementul creativităţii şi inovării

Creativitatea este importantă într-o bună parte a vieţii organizaţionale. Când conflictele funcţionale sunt bine conduse, este posibil ca organizaţiile să găsească căi noi, mai bune şi mai creative pentru a-şi îndeplini sarcinile. Creativitatea permite organizaţiilor să anticipeze schimbarea, să creeze noi tehnologii, produse, şi noi metode operaţionale.

Creativitatea se dezvoltă cel mai bine într-o atmosferă dinamică şi tolerantă. Oamenii creativi pot fi supărători; întrebările lor răstoarnă rutina, iar ideile lor reclamă control şi modelare. Pentru a încuraja şi gestiona creativitatea, managerii trebuie să înţeleagă procesele creative, să cunoască cum să facă selecţia persoanelor cu abilităţi creative, să fie capabili să stimuleze comportamentul creativ şi să furnizeze un climat organizaţional de cultivare a creativităţii.

1.4.1. Creativitate şi inovare

Unii definesc creativitatea ca o generare de noi idei şi inovarea ca o transpunere a ideilor în noi produse, servicii, sau metode de producţie. Creativitatea implică ceva nou în existenţă; inovaţia implică ceva nou în noi. Inovaţia este generarea, acceptarea şi implementarea de noi idei, procese, produse sau servicii.

Pentru a utiliza ideile, organizaţiile au nevoie de personal atât creativ cât şi inovativ. Noile idei trebuie să fie create, dar este de asemenea important să fim capabili să le implementăm pentru beneficiul organizaţiilor şi al comunităţii.

Etape clasice:1. Definirea problemei. Selectarea individuală a problemei în muncă sau, mai bine zis, informarea cu privire la problemele sau disfuncţionalităţile existente.2. Adâncirea pregătirii. Individul se concentrează pe problemă, o adânceşte, colectează informaţii, formulează ipoteze relevante sau visătoare fără a fi evaluate.3. Incubaţia sau gestaţia. Înainte de a asambla informaţiile disponibile, individul se relaxează şi apoi în subconştientul său „fierb” toate materialele adunate. În această etapă crucială, subconştientul încearcă să aranjeze faptele într-un nou model.4. Iluminaţia. Când sunt cele mai mici aşteptări – în timp ce mănâncă, este adormit sau hoinăreşte – noua idee se aprinde în mintea individuală. Momentul de inspiraţie trebuie înregistrat rapid pentru că mintea conştientă îl poate uita în cursul altor activităţi.5. Verificarea şi aplicarea. Tendinţa individului este de a arăta, logic sau experimental, că ideea poate rezolva o problemă şi că poate fi implementată. Tenacitatea se cere în această etapă, încă din faza în care noua idee este frecvent respinsă ca fiind eronată şi impracticabilă.

14

Page 11: Managementul Inovarii-povesti

Indivizii diferă în abilităţile lor de a fi creativi. Oameni cu creativitate înaltă tind să fie mai originali decât cei care au o creativitate scăzută, mai prompţi şi flexibili faţă de cei mai puţin creativi. Ei preferă complexitatea pentru a simplifica şi au tendinţa de a fi mai independenţi decât oamenii cu creativitate inferioară.

Există un număr considerabil de teste care oferă direcţii pentru selecţii individuale pentru a măsura abilităţile creative, însă este dificilă predicţia comportamentului şi acţiunii realmente creative.

1.4.2. Inovarea şi creativitatea organizaţională

Aşa cum indivizii diferă în abilităţile lor de a-şi transforma talentele creatoare în rezultate, organizaţiile diferă în abilităţile lor de a traduce talentul membrilor săi în noi produse, procese sau servicii. Procesul creativ în organizaţii implică trei paşi: generarea de idei, rezolvarea problemei sau dezvoltarea ideilor şi implementarea.

Generarea de idei. Generarea ideilor depinde în primul rând de fluxurile de oameni şi de informaţii între firmă şi mediul ei înconjurător. Marea majoritate a inovaţiilor tehnologice sunt realizate ca răspuns la condiţiile impuse de piaţă.

Consultanţii şi experţii dinafară sunt o importantă sursă de informaţii pentru manageri, pentru că ei sunt adesea conştienţi de produsele noi, procesele sau dezvoltarea serviciilor în domeniile lor. Personalul nou angajat poate să cunoască modalităţi alternative de utilizare a tehnologiilor folosite de furnizori sau concurenţi. De asemenea, oamenii obişnuiţi din organizaţie care se expun ei înşişi la informaţiile dinafară constituie surse valabile de noi idei. Aceşti oameni pot juca un rol particular important în stimularea creativităţii şi inovaţiei în cercetare şi dezvoltarea laboratoarelor.

Generarea ideilor este mult mai probabil să devină inovaţie când aceste idei provin de la baza organizaţiei. Deşi multe idei noi provoacă şi zdruncină cultura tradiţională a companiilor, companiile inovative încurajează angajaţii să genereze idei noi.

Dezvoltarea ideilor. Dezvoltarea ideilor este dependentă de cultura organizaţională şi de procesele din organizaţie. Caracteristicile organizaţionale, valorile şi procesele, structura organizatorică pot să sprijine sau să inhibe dezvoltarea şi utilizarea ideilor creative.

Implementarea. Faza de implementare este un proces creativ ce constă în acei paşi care aduc invenţia pe piaţă. Pentru mărfuri, aceşti paşi includ unelte, fabricaţie, teste de marketing şi acţiuni de promovare. În timp ce un ritm înalt de inovare adesea reduce profitabilitatea pe termen scurt, ea este necesară pentru dezvoltarea pe termen lung.

Pentru ca inovaţiile să fie de succes, este necesar un grad înalt de integrare între diviziuni diferite ale organizaţiei. Specialiştii tehnici, inginerii responsabili pentru noile produse, trebuie să lucreze cu specialişti financiari sau cu personalul administrativ pentru a păstra costurile inovării în limite acceptabile. Managerii din producţie care definesc specificaţiile noului produs trebuie să lucreze cu managerii de marketing, care sunt responsabili pentru testele de piaţă, reclamele şi acţiunile de promovare. Organizaţiile cu structuri rigide au mari dificultăţi în integrarea activităţilor lor. În contrast, comunicarea frecventă şi informală în cadrul organizaţiei poate avea efecte pozitive în inovaţie.

15

Page 12: Managementul Inovarii-povesti

1.4.3. Inovaţia în organizaţii

Schimbările rapide de pe pieţele externe şi cele tehnologice sunt provocări pentru inovaţii mai frecvente şi mai rapide în produse noi, procese administrative şi tehnologii.

Categorii de inovaţii

Noi produse. Dezvoltarea de produse noi se află printre cele mai comune şi mai vizibile tipuri de inovaţieInovaţii administrative (schimbări în structura organizatorică şi procese: redefinirea posturilor, un nou control, reorganizarea, noi programe de pregătire etc.)Inovaţii tehnice.

Relaţii între tipurile de inovaţii.

În realitate, clasificarea inovaţiilor în cele trei categorii este dificilă pentru că multe inovaţii au caracteristicile a două sau mai multor categorii. Există o sinergie în demersurile inovative. Fiecare inovaţie conduce, natural, la alta, iar schimbările tehnice care permit noi produse şi modificări administrative, sunt posibile datorită experienţelor de sinergie dinlăuntrul tipurilor de inovaţii.

Procesul inovativ

Procesul inovativ implică trei etape: recunoaşterea, iniţierea şi implementarea. Între nevoia de recunoaştere a problemei şi iniţiere apare decizia pentru a inova, care este un posibil răspuns la o nevoie. Între iniţiere demersului inovativ şi implementare vine decizia de a adopta o inovaţie particulară, generată în stadiul de iniţiere. În timp ce etapele sunt, conceptual, distincte, ele nu sunt la fel de clar delimitate în practică. Adesea iniţierea descoperă mai multe nevoi de recunoaştere, iar problemele întâlnite în timpul implementării pot să necesite mai multă muncă în faza de iniţiere. Inovaţiile de succes implică munca de echipă sau interdependenţa reciprocă, mai degrabă decât munca secvenţială, individuală.

Mediul organizaţiei este important în înţelegerea inovaţiei sub trei aspecte specifice: este un semnal timpuriu al problemelor de performanţă, este o sursă pentru informaţii tehnice şi resurse financiare (în special pentru organizaţiile publice). Problemele de performanţă iminente sunt recunoscute iniţial de clienţi. Dacă produsul costă prea mult, sau calitatea sa a scăzut, sau dacă livrarea este mai înceată, consumatorii pot să-şi schimbe imediat direcţia spre concurenţă.

O altă modalitate prin care mediul influenţează inovaţia este perceperea acestuia ca o sursă de informaţii tehnice. În timp ce organizaţiile inovative se bazează pe resursele proprii, ele depind în aceeaşi măsură de ideile şi tehnologiile din exterior. Sursa cea mai directă de cunoaştere o oferă consultanţa unor firme şi vânzătorii de tehnologie.

Organizaţiile adesea contractează cu furnizorii cumpărarea de idei inovative, programe, servicii şi produse. În alte cazuri, informaţia tehnică este disponibilă la preţuri mici în rapoartele de cercetare ale universităţilor şi instituţiilor guvernamentale.

16

Page 13: Managementul Inovarii-povesti

Organizaţiile se diferenţiază în mare măsură prin capacităţile lor de a recunoaşte problemele pe care le au în atingerea performanţei şi exploatarea resurselor ambientale. Ele diferă şi prin gradul de succes pe care îl au în fazele de recunoaştere a nevoii, în iniţiere şi implementare. Structura organizaţiei poate lega eficace organizaţia cu mediul său, poate să faciliteze crearea de idei şi să permită tranziţia uşoară în fazele procesului de inovare.

1.4.4. Arhitectura organizaţiei şi inovarea

Birocraţia poate inhiba inovaţia din cauza regulilor sale rigide, a ierarhiei, specializării şi a controlului mecanicist. Putem aştepta ca organizaţiile inovative să fie în general mai organice deoarece sistemele organice permit ideile pentru dezvoltare, încurajează creativitatea pentru membrii ei şi îşi asumă riscuri pe care birocraţia nu le acceptă.

Unele firmele înalt inovative sunt foarte pragmatice şi bine structurate. Unele companii conservatoare pe termen lung ne pot surprinde uneori cu inovaţiile adoptate.Iniţierea este categoric încurajată de structura organizatorică. Implementarea este uşurată de o structură mai birocratică care urmăreşte schimbarea ca scop, odată ce decizia adoptată este pusă în practică. Astfel, diferite structuri sunt corespunzătoare pentru diferitele etape ale inovării, şi aceasta reprezintă o provocare de bază pentru ca managementul organizaţiilor să fie inovativ. Răspunsul tradiţional la această provocare este crearea de departamente separate: unul responsabil pentru iniţiere, altul pentru implementare. Aceasta permite o diferenţiere a structurii corespunzătoare sarcinilor şi roluri specializate pentru persoanele din acele departamente. Astfel, cercetarea şi dezvoltarea trebuie să fie creative şi „risipitoare”, în timp ce managerii de primă linie pot să fie practici şi eficienţi. Adoptarea acestei soluţii necesită o legătură eficace între două faze ale procesului inovativ. Unde diferenţe sunt mici şi comunicarea bună, legătura funcţională poate fi realizată prin contactele neoficiale existente între departamente. Unde există bariere puternice de comunicare, legătura trebuie să fie mult mai oficialã.

Alături de efectele structurii organizatorice, managerii de vârf pot să influenţeze sistemele de valori din cadrul organizaţiilor pentru că ei au puterea pentru a introduce schimbarea. Puterea devine o condiţie esenţială a unei inovaţii de succes. Pentru a introduce o idee nouă de succes, managerul trebuie să aibă capacitatea de a o susţine până în momentul în care are loc schimbarea. Ideea poate fi susţinută de executiv, care o protejează împotriva criticilor premature venite din partea altor membri ai conducerii, în special pe perioada fazelor de dezvoltare a ideilor.

Managerii de vârf influenţează inovaţia prin evaluarea propunerilor. În timp ce echipele de jos sunt lăsate să lucreze la detaliile inovative, un comitet executiv de vârf este responsabil pentru rezolvarea problemelor organizaţiei, luând în considerare obiectivele şi priorităţile, dar respectând orice inovaţie. Conducerea de vârf trebuie să creeze un climat suportiv dirijat atât lateral pe acelaşi nivel ierarhic, cît şi spre nivelele de jos ale ierarhiei. Conducerea de sus trebuie să înveţe să încurajeze ideile noi şi să le evalueze critic dacă ele sunt folositoare şi pot fi puse în aplicare.

17

Page 14: Managementul Inovarii-povesti

Conflicte între inovaţii

Există un conflict potenţial ce poate apărea între tipurile diferite de inovaţii. Cel mai comun conflict are loc atunci când inovaţiile administrative sunt adoptate în acelaşi timp cu inovaţiile tehnice sau inovaţiile regăsite în noi produse. Uneori aceste conf1icte sunt deliberate şi probează angajamentele organizaţiei în faţa unor scopuri diferite. Altădată conflictele sunt neintenţionate şi apar pentru că inovaţiile au loc în subdiviziuni diferite ale organizaţiei. Ele nu apar până ce discordanţele nu devin evidente.

Alte conflicte apar pentru că inovaţiile administrative îşi au originea la nivelul înalt al organizaţiei, în timp ce inovaţiile tehnice şi produsele noi se creează la nivelul de jos al structurii ierarhice. Personalul responsabil pentru dezvoltarea produselor noi şi a tehnologiei tind să fie instruiţi tehnic şi sunt mult diferiţi de personalul managerial care realizează schimbarea administrativă. Această deosebire, combinată cu plasarea diferită a fiecăruia dintre aceste grupuri, creează posibilitatea ca o anumită inovaţie să fie propusă fără a fi cunoscută cealaltă.

O descentralizare mai mare a structurii organizatorice facilitează inovaţiile tehnice şi noile produse. În contrast, inovaţia administrativă are loc mai degrabă în organizaţiile centralizate, unde puterea managementului de vârf este mai puternică. Pentru ca schimbarea administrativă să fie acceptată în cele din urmă de nivelele de jos, puterea de a asigura consimţământul este un ingredient necesar în acest tip de inovaţii.

CAP 2. INOVAREA ÎN CONTEXTUL ECONOMIEI BAZATĂ PE CUNOAŞTERE

Inovarea se bazează pe principiile îmbunătăţirii continue sau altfel spus, pe eforturile de a atinge perfecţiunea şi eliminare a pierderilor, principii care trebuie avute în vedere în orice activitate.

În conceptul de îmbunătăţire continuă, prin pierderi se înţelege orice activitate care nu adaugă valoare din perspectiva consumatorului, iar prin valoare adaugată se înţelege orice activitate corectă care modifică material un produs sau serviciu într-un mod pentru care, un consumator, bine informat, doreşte să plătească.Toate metodele de îmbunătăţire continuă au trăsături comune care pot fi grupate astfel:

1. implică un minim de salariaţi în procesul respectiv (de fabricaţie);2. se concentrează pe îmbunătăţirea performanţei într-un proces;3. caută să facă îmbunătăţiri incrementale;4. trebuie să se repete în timp.

Inovarea poate fi definită ca exploatarea sau aplicarea cu succes a unor idei noi în practică. Practic, prin îmbunătăţirile continue, respectiv prin inovarile aduse în orice activitate ajungem să vindem consumatorilor necesităţi.

Inovarea se află în centrul creşterii economice, fiind catalizatorul cheie pentru creştere.

Companiile care au succes şi înregistrează cresterea cea mai rapidă sunt acele companii care introduc în mod regulat inovarea şi tocmai de aceea o proporţie semnificativă a veniturilor lor rezulta din produse şi servicii noi sau îmbunătăţite.

Specifice prezentului sunt organizaţiile care se bazează pe cunoaştere într-un sens

18

Page 15: Managementul Inovarii-povesti

profund şi extins la scară colectivă a comportamentului grupurilor şi ansamblului organizaţiei. În cadrul acestora:- fondul de cunoştinţe este înteles drept principala resursă a organizaţiei, decisivă pentru performanţa ei strategică globală;- procesele intelectual-intensive devin nu doar preponderente, ci şi determinante pentru funţionarea organizaţiei în atingerea obiectivelor ei;- organizaţia structurează, pentru actorii individuali şi colectivi, solicitari, roluri şi responsabilităţi noi privitoare la gestionarea cunoaşterii şi a proceselor legate de ea;- cultura organizaţională instituie consensual repere normative pentru perpetuarea valorilor legate de creativitate, competenţă, învătare, comunicare;- aspectele referitoare la cunoaştere capătă un rol esenţial în afirmarea identităţii organizaţiei, în asigurarea integrităţii şi coerenţei acesteia în termeni de structură, strategie, acţiune.Societatea cunoaşterii presupune:- extindere şi aprofundare a cunoaşterii ştiinţifice şi a adevarului despre existenţa;- utilizarea şi managementul cunoaşterii existente;- producerea de cunoaştere nouă;- diseminare fără precedent a cunoaşterii pentru toţi oamenii prin mijloace noi (Internet, e-learning).

2.1. Managementul cunoaşterii. Cunoaşterea ca resursă inovativă.

Apariţia noii economii a fost observată încă din 1969, când Peter Drucker a prevăzut sosirea „muncitorului erei cunoaşterii” (Drucker, 1969, p. 264) în cartea sa „The Age of Discontinuity”. A trebuit să se aştepte încă 30 de ani până în noua economie pentru ca acest termen să fie recunoscut. Expresiile era cunoaşterii, societatea cunoaşterii, noua economie sau economia cunoaşterii denotă importanţa dobândită de cunoaştere în timpurile noastre reprezentând principalul propulsor al competitivităţii şi creării de bogăţie în cadrul companiilor. Evoluţia de la era agrară până la era industrială este în momentul de faţă foarte uşor de înţeles. În schimb, ceea ce acum se întâmplă în nouaeconomie are un impact incredibil în procesul de evoluţie. Noua economie – economia cunoaşterii – schimbă totul.

În noul context economic, managementul cunoaşterii reprezintă o disciplină nouă, dar care reprezintă resursa cheie pentru a deveni competitiv. Nu există un consens clar privind modul în care această disciplină poate fi definită, dar, în general, poate fi înţeleasă ca responsabilă pentru proiectarea şi implementarea unui sistem care are drept scop identificarea, captarea şi împărtăşirea în mod sistematic a cunoaşterii din cadrul unei întreprinderi astfel încât să poată fi convertită în valoare pentru aceasta. În linii mari, cunoaşterea devine o valoare pentru întreprindere atunci când aceasta contribuie în modpozitiv la atingerea obiectivelor urmărite de către întreprinderea în sine.

Nu este greu să observăm că managementul cunoaşterii prezintă importanţă deosebită în cadrul întreprinderilor. Încă de la începutul anilor nouăzeci, un număr semnificativ de întreprinderi din întreaga lume, în special companiile multinaţionale, s-au implicat în acest domeniu considerând managementul cunoaşterii ca o măsură pentru a îmbunătăţi performanţa.

19

Page 16: Managementul Inovarii-povesti

2.2. Organizaţii bazate pe cunoaştere

Organizaţiile bazate pe cunoaştere marchează convergenţa între doua fenomene definitorii pentru natura umană: cel al cunoaşterii şi cel al organizării, într-o construcţie socială emblematică pentru ideile de competenţă colectivă, acţiune inteligentă şi performanţă durabilă. Pentru acestea problema limitelor cunoaşterii e o preocupare continuă; fiecare din ele îşi elaborează şi testează continuu reprezentările despre mediul de afaceri, misiunea şi competenţele proprii, făcându-le inteligibile membrilor săi.

În funcţionarea unor asemenea organizaţii sunt determinante procesele de:· inovare (crearea de cunoştinţe noi);· învăţare (asimilarea de cunoştinţe);· interactivitate (împărtaşirea cunoştinţelor).

Tab. 1. Comparaţie: organizaţia bazată pe control şi autoritate si organizaţia bazată pe cunoaştere Criterii de comparaţie Paradigma

Organizaţia bazată pe control şi autoritate

Organizaţia bazată pe cunoaştere

Obiectul demersului Resurse clasice, active tangibile, activităţi programate

Sisteme şi procese bazate prioritar pe active intangibile

Logica dominantă Logica postului de lucru şi a organizării formale

Logică axată pe competenţele organizaţionale ca surse de performantă

Orientarea în timp Retrospectivă ProspectivăNatura demersului Preponderent ameliorativă,

cu accent pe continuitate în sisteme existente

Preponderent constructivă, cu accent pe concepere şi managementul schimbărilor

Modul de practicare Rutinier, impersonal, centrat pe aspecte faptice

Creativ, personalizat, centrat pe aspecte conceptuale şi strategice

Modul de concretizare Intervenţie corectoare de abateri, comportament reactiv

Intervenţie transformatoare bazată pe proiecte, comportamente active

Sursa: www.scritube.com

2.2.1. Caracteristici ale organizaţiilor bazate pe cunoaştere

Pe fondul consacrării schimbării în paradigmă în teoria organizatiilor, devin clare limitele ierarhiei şi apare ca alternativă organizaţia bazată pe cunoaştere. În locul unei structuri piramidale, rigide şi cu comportamente predictibile, apare o diversitate de forme structurale non-ierarhice, în general de tip reţea. Comportamentele tipice în cadrul lor sunt de factura antreprenorială, dar ele pot întruni atributele profesionalismului managerial, chiar dacă piramida ierarhică pare a se fi inversat. (Anexa 1)

20

Page 17: Managementul Inovarii-povesti

Tab. 2. Atribute ale organizaţiilor .

Atribute Organizaţia ierarhică

Organizaţia bazată pe cunoaştere

Tipul dominant de relaţie organizaţională

Verticală (subordonare)

Colaborare multilaterală

Modul dominat de coordonare internă

Directiv Comunităţi de practică profesională

Efectul stimulilor proveniţi din mediu

Reacţii impuse de la vârful piramidei

Auto-organizare sistemică bazată pe învăţare

Gradul de autonomie al actorilor organizaţionali

Redus la opţiuni de nivel tactic/operaţional

Ridicat, cu efect de dezvoltare

Comportamentul tipic al actorilor organizaţionali

Reactiv Proactiv

Sinergia sistemului organizaţional

Bazată pe reguli formale; sigurantă în funcţionare rigid limitată

Bazată pe scopuri comune; siguranţa în funcţionare ridicată

Sursa: Le Moigne J.L. - La modelasion des systemes complexes, pag. 94, Ed. Dunod, Paris, 1990

2.2.2. Managementul cunoaşterii inovative organizaţionale

Managementul cunoaşterii poate fi definit ca un demers, orientat strategic, de motivare şi facilitare a angajarii membrilor organizaţiei în utilizarea şi dezvoltarea capacităţilor lor cognitive, prin punerea în valoare a surselor de informaţii, abilităţii şi experienţei fiecaruia dintre ei.

În mediul organizaţional cunoştinţele provin din informaţii transformate de cei ce le deţin în capacitate de acţiune eficientă, prin asimilare şi întelegere integratoare, urmate de operaţionalizare în contexte de date.

Distincţia dintre cunoaşterea explicită, care este formalizabilă, accesibilă şi comunicabilă, şi cunoaşterea implicită, care este subtilă, profund personalizată, neformalizată şi difuz prezentă în context organizaţional este prezentată în tabelul urmator.

21

Page 18: Managementul Inovarii-povesti

Tab. 3. Managementul cunoaşterii inovative organizaţionale

Forme de cunoaştere organizaţională

Niveluri de manifestare a comportamentului organizaţionalIndivid Grup Organizaţie

Cunoaştere explicită (articulată)

· calificări profesionale· memorii permanente

· proiecte· reguli de cooperare

· structură organizaţională· norme şi proceduri de lucru· colecţii de informaţii şi cunoştinţe

Cunoaştere implicită (tacită)

· experienţe personale· dimensiunea informală a funcţionării organizaţiei

· reprezentări comune· hărti cognitive

· valori ale culturii orgaizaţionale· "spiritul de corp"

Sursa: Hedlund G. - A model of knowledge organization, în Strategic Management Journal, nr.15, 1994

În funcţionarea lor organizaţiile îşi construiesc reprezentări despre propria lor stare de cunoaştere. Ele se confruntă cu provocarea de a găsi modalităţi de valorificare a ceea ce ştiu, dar şi cu constatarea paradoxala că nu sunt întrutotul conştiente de ceea ce ştiu şi nici de ceea ce nu ştiu. Asemenea decalaje de cunoaştere, care se regăsesc atât în cazul subiecţilor individuali, cât şi al celor colectivi (grupuri, ansamblul organizaţiei) pot fi încadrate tipologic conform tabelului urmator.

Tab. 4. Decalaje de cunoaştere

Ştie Nu ştieSubiectul ştie că . Cunoaştere de care

subiectul ştie că dispune (cunoaştere explicită)

Cunoaştere de care subiectul ştie că nu dispune (decalaje cunoscute)

Subiectul nu ştie că . Cunoaştere de care subiectul nu ştie că dispune (cunoaştere implicită)

Cunoaştere de care subiectul nu ştie că nu dispune (decalaje ignorate)

Sursa: Stewart T. A. - Intellectual capital. The New wealth of Organizations, Nicholas Brealey Publishing, Londra, 1998.

Procesului de capitalizare a activelor intelectuale i se asociază conceptul de bază de cunoştinţe, înteles într-o accepţiune extinsă fată de cea din informatică. Pentru organizaţii baza de cunoştinţe se referă integrator atât la dimensiunea personalizată a cunoaşterii, prezentă la purtatori umani (indivizi, grupuri), cât şi la dimensiunea ei artificială, prezentă în sisteme informatice inteligente.

Mizele strategice din economia secolului XXI angajează organizaţiile în comportamente noi, articulate sinergic:

22

Page 19: Managementul Inovarii-povesti

· co-elaborare (inovare): generare interactivă de cunoştinţe noi;· co-învăţare: validare reciprocă a cunoştinţelor acumulate;· co-gestiune: managementul eficient al cunoştinţelor acumulate.

Întemeierea pe cunoaştere are şi o dimensiune inter-organizaţională. În societatea contemporană organizaţiile monitorizează extrem de atent mediul extern, implicit comportamentul altor organizaţii similare, recunosc şi urmaresc liderii din domeniu, învaţă unele de la altele, recurg la imitare, se confruntă sau se aliază în scopuri de creare ţi utilizare a unor idei noi. În asemenea condiţii mediul extraorganizaţional devine mai bogat în cunoaştere, în cadrul lui organizaţiile se raportează la o gama extinsă de alternative posibile de dezvoltare şi de învăţare din surse externe, dar şi la etaloanele de performanţa exigente şi în continuă evoluţie pe masura avansului cunoaşterii

CAP 3. NEVOIA DE INOVARE PENTRU CREŞTEREA COMPETITIVITĂŢII ORGANIZAŢIILOR

Trăim azi într-o societate cu o economie total diferită de cea a anilor 1970, definită ca fiind economie bazată pe cunoaştere.

Noua economie ar putea fi caracterizată prin:- apariţia unor ramuri industriale dominante noi , în principal tehnologiile informaţiei şi ale comunicării;- o schimbare în accentele activităţii de management, orientată acum, în primul rând, pe buna gestionare a resurselor tehnologice şi pe activitatea de inovare;- o schimbare a naturii produselor, care conţin componente provenind din ramuri industriale dintre cele mai diferite;- scurtarea considerabilă a perioadei între descoperirea de cãtre cercetãtori a unui nou fenomen fizic/chimic/biologic şi aplicarea lui în industrie.- apariţia unor constrângeri mult mai puternice în activitatea de management, materializate într-o mondializare a concurenţei şi obligaţia de a lua în consideraţie, ca un factor determinant, a interacţiunilor cu mediul înconjurător şi a cerinţelor de protecţie a acestuia.

„Inovaţia este procesul de transformare a ideilor în forme fabricabile şi comercializabile.” Watts S. Humphrey

În ultimul deceniu toate economiile au început să acorde o importanţă crescândă cercetării şi în special uneia din componentele acesteia, inovarea, alături de cercetarea fundamentală, cercetarea aplicativă şi transferul tehnologic. În acest sens, în toate documentele care se constituie ca acorduri internaţionale sau în documentele europene se acordă un spaţiu distinct inovării care este considerată ca factor motor al competitivităţii produselor şi serviciilor. Inovarea se află în centrul creşterii economice, fiind catalizatorul cheie pentru creştere. Companiile care au succes şi înregistrează creşterea cea mai rapidă sunt acele companii care introduc în mod regulat inovarea şi tocmai de aceea o proporţie semnificativă a veniturilor lor rezultă din produse şi servicii noi sau îmbunatăţite. Crearea progresului tehnic se bazează pe cercetarea ştiinţifică susţinută de stocul de cunoştinţe tehnico-ştiinţifice acumulat şi are ca efect invenţia.

23

Page 20: Managementul Inovarii-povesti

Implementarea progresului tehnic se realizează atât prin intermediul procesului de inovare ce are drept rezultat inovaţia, cât şi prin difuzarea inovaţiei în economie. Prin realizarea progresului tehnic înţelegem crearea elementelor de progres tehnic (concepte fundamentale, idei ştiinţifice sau invenţii), inovarea (valorificarea invenţiilor sub forma inovaţiilor) şi difuzarea în exploatare a elementelor de progres tehnic (difuzarea în economie a inovaţiilor). În timp, inovarea a dobândit sensuri noi, din ce în ce mai complexe, diferitele conotaţii atribuite inovării de-a lungul timpului fiind induse de modificările mediului economic. Astfel în perioada secolului nostru există o nouăabordare asupra inovării care se bazează, pe de o parte, pe delimitarea sensului inovării de cel al schimbării, iar pe de altă parte, pe abordarea inovării ca un element de introducere a “noului” într-un domeniu, ca o noutate.

Se observă că, iniţial, sensul noţiunii de inovare acoperea doar o mică parte din sfera de activităţi ale unei întreprinderi, inovarea reprezentând fie orice idee, practică sau produs dezvoltat recent şi perceput de către prima întreprindere care le-a adoptat ca fiind noi în raport cu cadrul de referinţă, fie ca un proces de adaptare a noilor idei ce pot fi aplicate dezvoltării produsului pentru a satisface cerinţele unei anumite pieţe.Ulterior, pemăsura amplificării concurenţei şi a percepţiei inovării ca o importantă sursă de creare şi susţinere a avantajelor competitive, s-a observat oportunitatea extinderii domeniului competenţelor de la produsele realizate la modul de obţinere a acestora, implicând astfel în lupta concurenţială toate activităţile implicate în obţinerea produsului într-o întreprindere, ceea ce a generat amplificarea considerabilă a sensurilor atribuite termenului “inovare”. De aceea se poate afirma că inovarea prin invenţie rămâne să aibe un rol important în avansul cunoaşterii şi al evoluţiei societăţii de astăzi.

3.1. Forme de manifestare a inovării

Inovarea, conform definiţiei date de OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development - Organizatia de Cooperare si dezvoltare Economica) reprezintă procesul global de creativitate tehnologică şi comercială, transferul unei noi idei sau al unui nou concept pana la stadiul final al unui nou produs, proces sau activitate de service acceptată de piaţă.

Prin introducerea în practică a inovaţiilor se pot obţine produse cu caracteristici de calitate îmbunătăţite, servicii de calitate superioară, procese de producţie noi, mai eficiente şi mai curate (ecologice), modele îmbunătăţite ale sistemului de management al afacerilor, metode moderne de management al forţei de muncă etc.

Există multiple motivaţii ale întreprinderilor şi organizaţiilor pentru a inova, între care: creşterea cotei de piaţă, cucerirea de noi pieţe, ameliorarea calităţii produselor, lărgirea gamei de produse, înlocuirea produselor învechite, reducerea impactului asupra mediului etc. Inovarea acţionează sistemic, cuprinzând toate activităţile unei întreprinderi. De la cercetare-dezvoltare până la funcţiunea de personal, toate funcţiunile întreprinderii se află sub impactul inovării, amploarea acesteia şi desfăşurarea fiind diferite, în funcţie de natura activităţii. În literatura de specialitate inovarea îmbracă diverse forme şi se manifestă în funcţie de capacităţile fiecărei întreprinderi în parte. De aceea considerăm oportună prezentarea formelor de manifestare expresă a inovării la companiile din domeniul telefoniei mobile.

24

Page 21: Managementul Inovarii-povesti

Sub raportul naturii elementelor vizate inovarea se manifestă în special sub forma unei inovării de outpu . Inovarea de output permite inovarea produselor şi serviciilor distribuite în lume către clienţi aceasta fiind şi cea mai cunoscută formă de manifestare către aceştia. Inovare de proces care înglobează inovarea tehnicilor şi a tehnologiilor folosite în cadrul procesului de transformare a sistemelor de organizare şi a procedurilor administrative implicate în transformarea elementelor de intrare în elemente de ieşire (tehnologii digitale de comunicare, tehnologii de fabricaţie asistate pe calculator). Tot în cadrul aceloraşi criterii de manifestare a inovării intră şi inovăriilede input care se practică la nivelul de producţie a companiilor de telefonie mobilă datorită complexităţii materialelor folosite şi încercării dobândirii de avantaje.

După modalitatea de susţinere a competitivităţii o altă formă de manifestare a inovării este inovarea de produs. Inovarea de produs include îmbunătăţiri semnificative ale specificaţiilor tehnice,componentelor şi materialelor, ale software-ului încorporat, ale atitudinii prietenoase faţă de utilizatori sau ale altor caracteristici funcţionale. Inovaţiile de produs pot utiliza noi cunoştinţe sau tehnologii, sau se pot baza pe noi utilizări sau combinaţii ale cunoştinţelor şi tehnologiilor existente. Termenulprodus se foloseşte pentru a acoperi atât bunuri cât şi servicii.

O altă formă de manifestare dar mai rar întâlnită a inovării în domeniul industriei mobile este inovaţia de proces prin introducerea unor procedee de fabricaţie sau fluxuri tehnologice noi. Aceasta include schimbări semnificative în tehnici, echipamente şi/sau ale software-ului. Rezultatul inovării de proces trebuie să fie semnificativ în ceea ce priveşte: nivelul producţiei, calitatea produselor sau reducerea costurilor de producţie şi distribuţie. Este de înţeles că multe companii de profil recurg la inovaţia de proces pentru că doar printr-o inovaţie de această formă se poate demonstra siguranţa avantajului competitiv deţinut faţă de alţi competitori. Este adevărat că prin inovarea de proces se menţine şi se consolidează in timp avantajul competitiv deţinut sică prin folosirea acestui tip de inovare se pot obţine inovaţii de produs.

Din punct de vedere al noutăţii inovării, pot exista la nivelul companiilor două tipuri de inovare – inovarea radicală şi inovarea incrementală.Inovaţiile radicale de produs descriu un produs a cărui utilizare intenţionată, caracteristici de performanţă, atribute, proprietăţi ale construcţiei sau utilizare a materialelor şi componentelor se deosebesc semnificativ în comparaţie cu produsele executate anterior.Cel de al doilea tip de inovare, inovarea incrementală implică "adaptarea, rafinarea, simplificarea şi îmbunătăţirea produselor existente şi/sau a sistemelor de producţie şi de distribuţie existente’’ aici fiind cazul companiilor din toate domeniile mai ales cele din telecomunicaţii.

După gradul de apropiere a schimbării în raport cu nucleul tehnologic al întreprinderii inovarea se manifestă in două forme : inovarea tehnologică şi inovarea administrativă. Inovarea admnistrativă cuprinde schimbările referitoare la strategiile adoptate, alocarea resurselor precum şi la alţi factori ce privesc structura sociala.

Inovarea se poate manifesta şi sub alte forme cum ar fii inovarea demarketing sau inovarea organizaţională. Inovarea de marketing constă în implementarea unei noi metode de marketing care implică schimbări semnificative ale designului produsului sau ale ambalajului, noi metode de vânzare, de plasare a produsului, de promovare a produsului sau în privinţa politicii de preţuri.

25

Page 22: Managementul Inovarii-povesti

Inovaţiile de marketing au scopul de a satisface mai bine necesităţile clienţilor, urmăresc deschiderea de noi pieţe sau o poziţionare nouă a produselor firmei pe piaţă, cu obiectivul de a creşte vânzările firmei. Inovaţia organizaţională este implementarea unei noi metode de organizare în practicile de afaceri ale firmei, în organizarea locurilor de muncă sau în relaţiile externe ale firmei. O astfel de inovaţie urmăreşte creşterea performanţelor firmei prin reducerea costurilor administrative sau ale tranzacţiilor, îmbunătăţirea satisfacţiei la locurile de muncă (şi astfel a productivităţii forţei de muncă) sau reducerea costurilor de aprovizionare. În sens general, termenul "inovaţie organizaţională" se referă la crearea sau adoptarea unor idei sau comportamente noi pentru organizaţie, prin schimbări şi adaptări interne ale organizaţiei care inovează .Pot fi introduse schimbări în strategie, structură, competenţe în procese, sisteme de stimulare sau cultura în inovare a organizaţiei,reorganizarea întregii organizaţii.

Inovarea se prezintă iată în diverse forme şi manifestări, fiecare companie este conştientă că doar prin inovare poate inţelege mai bine exigenţele pieţei şi mediului din care provine pentru care se obţin diverse avantaje, avantaje pe care le numim competitive.

3.2. Companii inovatoare competitive. Caracteristici.

Mărimea unei firme nu este un impediment în calea unei inovaţii. Se poate începe cu lucruri mici şi simple. Sistemul inovativ şi inovaţia pot fi învăţate, dar asta cere timp şimuncă. Dacă sunt privite ca o datorie pentru care oamenii sunt instruiţi, pentru care muncesc şi pe care o practică, ele generează reuşite.

În condiţiile accelerării ritmului schimbărilor tehnologice, a accentuării presiunilor concurenţiale şi pe fondul modificării exigenţelor consumatorilor, care solicită într-un timp din ce în ce mai scurt, o varietate de produse noi personalizate, de calitate ridicată, la un preţ scăzut şi care să prezinte siguranţă în exploatare, o companie tradiţională nu poate răspunde unor asemenea provocări.Se apreciază că compania inovativă, bazată pe informaţie şi cunoaştere, va fi compania viitorului: o companie flexibilă şi performantă.

Compania inovativă se caracterizează prin următoarele:· un grad ridicat de receptivitate la fluctuaţiile cererii;· flexibilitate şi capacitate de adaptare rapidă atât la variaţiile privind natura materialelor cât şi a condiţiilor de prelucrare a acestora;· capacitatea de a fabrica o gamă largă de produse de calitate, cu costuri mici şi într-o perioadă scurtă de timp;· abilitatea de a integra noi tehnologii de succes în sistemul existent, în condiţiile unui timp de întrerupere şi a unor costuri minime.

În cadrul companiei inovative, performanţa în domeniul fabricaţiei se bazează pe adoptarea permanentă şi rapidă a elementelor de progres tehnic. Aceasta este o întreprindere complet automatizată, în cadrul căreia se produc o largă varietate de produse cu o minimă implicare a factorului uman. Marea realizare în cadrul acestorcompanii vizează operaţiunile de producţie, prin adoptarea unei noi tehnologii de fabricaţie, bazată pe aplicarea electronicii în toate sferele fabricaţiei, de la comanda proceselor fizice, manipularea materialelor, până la controlul şi planificarea producţiei. Aceasta a însemnat integrarea activităţilor de concepţie, proiectare, fabricaţie şi

26

Page 23: Managementul Inovarii-povesti

distribuţie a produselor, prin intermediul calculatorului. Complexitatea schimbărilor nu permite trecerea directă de la abordarea tradiţională a companiei, la caracteristicile unei companii inovative, aceasta implicând o perioadă de tranziţie. Schimbările cu care se confruntă întreprinderile aflate în perioada de tranziţie, de la caracteristicile companiei tradiţionale la cele ale companiei inovative, pot fi cel mai bine sintetizate de conceptulde “companie bi-modală”. Acest concept arata ca întreprinderea trebuie să funcţioneze coerent în condiţiile manifestării unor tendinţe contradictorii: centralizare-descentralizare; stabilitate–schimbare; uniformitate–diversitate.

Pentru a fii competitive companiile inovatoare trebuie să îsi fructifice cât mai bine potentialul si resursele astfel încât obtină sursele unui avantaj competitiv durabil.

3.3. Surse ale avantajul competitiv

Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o companie a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor. Experienţa demonstrează că avantajul competitiv este volatil, dificil de obţinut la un moment dat şi încă mai dificil de menţinut şi de consolidat. În ultimă instanţă. înşişi consumatorii sunt aceea care, prin polarizarea opţiunilor lor individuale, confirmă recunoaşterea performanţelor şi atribuie avantaje concurenţiale, determinând implicit ierarhizarea concurenţială a firmelor prezente pe o anumită piaţă.

Avantajul concurenţial rezultă fundamental din valoarea pe care o firmă poate s-o creeze pentru cumpărătorii săi. El poate lua forma preţurilor mai scăzute decât cele practicate de concurenţi pentru beneficii echivalente, sau a furnizării unor beneficii unice care fac mai mult decât să compenseze o creştere de preţ.

Surse potenţiale de avantaj concurenţial există peste tot în firmă. Fiecare departament, spaţiu de producţie, filială sau altă unitate organizatorică are un rol care trebuie înţeles. Avantajul concurenţial rezultă din multele activităţi separate pe care le execută o firmă pentru proiectarea, producţia, marketingul, livrarea şi susţinerea asigurată produselor sale. Fiecare dintre aceste activităţi poate contribui la poziţia relativă de cost aunei firme şi poate să creeze o bază pentru diferenţiere. Un avantaj de cost, spre exemplu, poate rezulta din surse atât de disparate cum ar fi un sistem cu costuri scăzute de distribuţie fizică, un procent de asamblare extrem de eficient sau o organizare superioară a activităţii personalului din vânzări. Diferenţa poate rezulta din factori tot atât de diverşi, printre care procurarea unor materii prime de înaltă calitate, un sistem receptiv deînregistrare a comenzilor sau o proiectare superioară a produsului. Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul concurenţial al unei firme se reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se diferenţiază prin calităţile sale, de produsele similare oferite de concurenţi. Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar să fie durabil, să poată fi susţinut o perioadă îndelungată. În caz contrar, nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunităţi trecătoare sau pe o conjunctură favorabilă.

Avantajul concurenţial se află în punctul central al performanţei unei firme pe pieţe competitive. Astăzi, importanţa avantajul concurenţial cu greu ar putea fi supraestimată.

Pot fi identificate mai multe tipuri de avantaje competitive:

27

Page 24: Managementul Inovarii-povesti

a) avantajul competitiv bazat pe costuri unitare minime (CTM) semnifică făptul că respectiva companie este mai eficace decât concurenţii ei în conceperea, producţia, comercializarea şi service-ul unui produs dat, asigurându-si un CTM mai redus în mărime absolută.

b) avantajul competitiv de diferenţiere sau diversificare (ACD) aparţine companiei care asigură o oferta specifică faţă de ceilalţi competitori, având valoare pentru consumatori. Pentru aceasta, raspectiva firma studiază şi adoptă decizii şi acţiuni adecvate, luând în calcul:· preferinţele diferitelor categorii de consumatori (în funcţie de vârstă, pregătire, localizare geografică), identificând „nişe” de piaţă care au fost ignorate de alţi competitori;· verigile lanţului (sistemului) valoric pentru a identifica elementele care-i conferă avantaje faţă de concurenţi, realizând diferenţiere intrinsecă (structura, fiabilitate, mentabilitate, durabilitate, întreţinere) sau extrinsecă (mod de prezentare, comercializare, condiţii de plata), aprecierea de grupuri de consumator, care se ataşează de respectiva ofertă, devenind chiar captivi.

ACD poate proveni din orice element al lanţului valoric, iar rolul decisiv îl are inovaţia şi creşterea componentei cultural – artistice în valoarea şi structura bunurilor.

c) avantajul competitiv prin concentrarea pe un element prioritar. Pentru a reuşi în competiţie, producătorul alege în funcţie de cumpărătorii ţintă,

un anumit element prioritar pe care îl urmăreşte, căutând să-l realizeze cu cel mai mic cost şi cu „accesorii” care să-l diferenţieze de alţi prducători.

d) avantajul competitiv de flexibilitate aparţine acelor companii care realizează cea mai bună reacţie la schimbările cererii, preţurilor, condiţiilor de comercializare şi structura ofertei dominate s.a.m.d. Ele se adaptează rapid la noile realităţi, au întâietate în onorarea oportunităţilor ivite,etc.

Dacă deţinerea unui avantaj competitiv este importantă, decisivă pe termen lung este păstrarea avantajului competitiv. Aceasta depinde de numeroase imprejurări, dintre care nu pot fi omise:- sursa avantajului competitiv: pot fi avantaje competitive minore (costul redus al forţei de muncă, deţinerea unor resurse naturale bogate şi ieftine), care se pot pierde relativ rapid, sau avantaje competitive majore şi durabile concretizate în: tehnologii şi bunuri deosebite graţie competiţiei interne şi unor aptitudini de nivel superior (ale forţei de muncă, tehnologii avansate, greu accesibile concurenţilor, relaţii speciale cu clienţii);- numărul surselor de avantaj competitiv pe care le deţine firma; dacă deţine o singură sursă demavantaj competitiv concurenţii vor urmării anihilarea ei, fapt posibil de realizat uşor. - efortul persevernt pentru regenerarea şi aprofundarea avantajului competitiv; constă in puterea fiecărei companii de a aprofunda şi mai mult sursele de obţinere a avantajului faţă de competitori.- calitatea mediului de afaceri – local, naţional – în care firmele îşi desfăşoară activitatea,sintetizat în conceptul de competitivitate structurală generată de modul de funcţionare a instituţiilor pieţei, calitatea legislaţiei, etc. – care oferă membrilor acces la informaţii şi inovaţii, la metode moderne de management, la servicii colective performante şi pe pietele externe; Aici este cazul tuturor companiilor din acest domeniu care au acces la resurse informative şi la piaţă atunci când o cer.

28

Page 25: Managementul Inovarii-povesti

- minimizarea importanţei şi a dependeţei faţă de împrejurările care pot conferi avantajecompetitive artificiale. Este cazul unei situaţii cum este criza economică începută în anul 2008 pe fondul unor dezechilibre macroeconomice care pot fii pentru unele companii o sursă de avantaj, oferirea unor salarii mult mai mici , obţinerea de resurse materiale la costuri mult mai reduse etc.

3.4. Strategii pentru planificarea schimbării

Inovaţia, în sensul mult mai larg al îmbunătăţirii performanţelor organizaţionale, este o formă specială de schimbare adoptată în organizaţii

3.4.1. Obiectivele schimbării

Schimbarea în organizaţii este facilitată de "agenţii de schimbare". Ei pot fi manageri, specialişti sau consultanţi din exterior, dar al căror obiective principale sunt să determine schimbările în organizaţii pentru a spori eficacitatea acestora. Agenţii tipici de schimbare pot alege între trei obiective ale schimbării: tehnice, structurale şi umane. Deşi suntem orientaţi pe schimbările structurale, schimbările tehnice şi umane sunt, de asemenea, itinerarii viabile pentru îmbunătăţire. Mai mult, obiectivele lor sunt extrem de interactive, cum ar fi schimbările tehnice care solicită, de asemenea, schimbări structurale şi umane. Un bun agent de schimbare trebuie să recunoască trăsătura sistemică a organizaţiei şi să se pregătească pentru mai multe efecte interactive în problema performanţelor.

Pentru mulţi oameni, alegerea unui obiectiv este îndrumatã de propriul sistem de valori şi de gradul de confort pe care îl oferă fiecare obiectiv. De exemplu, unii directori preferă calea raţională şi văd schimbările tehnice şi structurale ca fiind cele mai acceptabile. Alţii simt că cea mai eficace modalitate de a realiza schimbarea este la nivel personal, unde valorile şi sentimentele se manifestă în mod sincer. Ei se bucură de relaţii interumane autentice iar perspectiva structurală este doar întâmplătoare pentru obiectivele lor. Consultanţii organizaţiei, de asemenea, sunt influenţaţi în alegerea intervenţiilor strategice, de valorile pe care le deţin. Cînd consultanţii sunt angajaţi în diagnosticul problemelor, ei recomandă cu convingere un anumit curs de acţiune al schimbărilor. Nici un agent al schimbării, consultant sau manager, nu poate scăpa de influenţa valorilor proprii în munca pe care o desfăşoară. Însă, în intervenţia strategică ce are rezultate superioare, dacă a fost aleasă în concordanţă cu nevoile situaţiei, nu numai sistemele de valori au implicaţii asupra agenţilor schimbării.

Profunzimea obiectivelor schimbării. Una dintre modalităţile de a alege un obiectiv al schimbării este de a măsura profunzimea sa psihologică sau emoţională. Când personalitatea managerului este cauza unei probleme, sunt necesare schimbări personale foarte adânci. Sentimentele şi emoţiile trebuie să se schimbe pentru ca organizaţiile să se poată îmbunătăţi. Schimbările în tehnologie sau structurã, care nu cer multă implicare emoţională, sunt lipsite de riscuri psihologice şi mai uşor de justificat de către agenţii schimbării, sau mai uşor acceptate de către clienţi.

29

Page 26: Managementul Inovarii-povesti

Dacă ne gândim la organizaţie ca la un aisberg, cele trei obiective ale schimbării pot fi plasate la adâncimi diferite. Soluţiile tehnice sunt vizibile şi pot fi explicate cu uşurinţă. Sub „linia apei” se produc schimbările structurale; ele sunt în mod obiectiv raţionale şi, în general, acceptate. Pentru că puterea este adesea redistribuitã, schimbarea structurală va fi mai profundă în timp. Schimbările umane sunt cele mai profunde, cel mai puţin observabile, pentru că înseamnă schimbări în valorile personale şi în simţire.

3.4.2. Strategia egalizării puterii

Strategia egalizării puterii îndeplineşte câteva obiective, incluzând creşterea înţelegerii schimbării, creşterea angajamentelor în schimbare, ridicarea calităţii schimbării, îmbogăţirea în conţinut a posturilor subordonaţilor şi punerea în practică a principiilor democratice la locul de muncă.

Egalizarea de putere sporeşte autonomia la cele mai de jos nivele şi permite mai multă cunoaştere a unor informaţii utile pentru rezolvarea problemelor. Adesea oamenii de la nivelul ierarhic de jos deţin cele mai semnificative informaţii pentru planificarea schimbării, mai ales când sarcinile sunt incerte. Acesta este unul din motivele pentru care inovaţiile tehnice apar de jos. Specialiştii de pe prima linie deţin informaţiile tehnice necesare pentru a iniţia schimbările.

Deţinerea unei părţi de putere de către toţi membrii organizaţiei este mult mai bună decât delegarea completă sau centralizarea completã. Schimbarea prin egalizarea puterii este un proces prin care puterea este redistribuită printr-o serie de etape. Iniţial, presiunea managerilor de vârf asupra conducătorilor din prima linie îi face pe aceştia din urmă să acţioneze. Un consultant, dinăuntrul sau dinafara organizaţiei, lucrează apoi cu nivelele de sus şi deopotrivă cu cele de jos pentru a identifica problemele specifice şi a propune soluţii, pentru a obţine angajamente în noile direcţii de acţiune şi a le experimenta. Pe măsură ce experimentele conduc la rezultate pozitive, întreaga organizaţie este aptă să accepte noile practici şi începe să considere că egalizarea puterii este calea cea mai bună pentru a realiza schimbarea.

Lipsa egalizării puterii rezultă din anumite motive principale şi are consecinţe. În primul rând, dacă cei care deţin puterea nu acceptă şi influenţa celor de jos, ei nu vor descoperi alte valori şi nevoi sau condiţii care cer schimbarea. În al doilea rând, ei vor pierde feed-back-ul celor de jos faţă de comportamentele sau politicile pe care le practică. În al treilea rând, informaţiile de jos nu se vor regăsi în procesele decizionale, ceea ce va afecta calitatea schimbării propuse. În sfârşit, cei de jos nu-şi vor dezvolta independenţa şi responsabilitatea şi nici nu vor învăţa să-şi dirijeze propriul comportament. O egalizare a puterii evită toate aceste probleme.

Strategia „de sus în jos”

Puterea nu este un concept negativ atunci când este utilizată în obţinerea unor obiective valorizate uman. În timp ce schimbarea de sus în jos nu permite participarea nivelelor inferioare, şi astfel neagă obiectivele de autodeterminare, efectul schimbării de sus în jos poate fi valorizat. Acest tip de schimbare este un exerciţiu unilateral pentru puterea celorlalţi, dar obiectivele acestei acţiuni pot reflecta şi obiective colective ale organizaţiei sau ale societăţii. În timp ce fixarea de scopuri colective este întotdeauna

30

Page 27: Managementul Inovarii-povesti

problematică, managerii de sus au o oportunitate pentru a folosi puterea în realizarea a ceea ce ei percep că ar fi obiective dezirabile. Schimbarea formală este insuficientă şi implică atît construcţia unui nou model comportamental cît şi o deconstrucţie a celui vechi. Tranziţia este graduală şi frecvent forţele destructive operează simultan cu cele constructive. Deconstrucţia nu este niciodată completă în realitate, dar poate fi considerată că a reuşit atunci când vechea coaliţie este înlocuită de o nouă coaliţie dominantă. Puterea, chiar dacă nu este distribuită în organizaţie, poate fi o parte a repertoriului managerial de asigurare a eficienţei.

CAP 4. STUDIU DE CAZ PRIVIND INOVAREA ÎN CADRUL COMPANIEI ALCATEL-LUCENT Alcatel-Lucent este o companie franco-americană care oferă hardware, software şi servicii în industria telecomunicaţiilor. Compania a fost formată în anul 2006, prin fuziunea dintre Alcatel şi Lucent.

Partenerul de încredere a prestatorilor de servicii, întreprinderilor, industriilor strategice din întreaga lume, Alcatel-Lucent este lider în tehnologiile mobile, fixe, IP şi optică şi un pionier în aplicaţii şi servicii.

Alcatel-Lucent include Bell Labs, unul din cele mai importante centre din lume de cercetare şi inovaţie în tehnologia comunicaţiilor.

Cu operaţiuni în mai mult de 130 de ţări şi una dintre organizaţiile cele mai experimentate la nivel mondial de servicii în industrie, Alcatel-Lucent este un partener local cu acoperire globală.

Domeniul telecomunicaţiilor astăzi este un mediu de adaptare radicală la noile realităţi, noile cereri, noile modele de afaceri. Alcatel-Lucent oferă inovaţia de care au nevoie clienţii săi pentru a ramane în frunte, pentru a concura, pentru a crea, pentru a se mişca la viteza ideilor, atât în laborator cât şi pe piaţă.

Organizare

Cu un puternic accent pe soluţii complete care generează valoare pentru clienţi şi ii ajută să valorifice potenţialul unei lumi conectate, Alcatel-Lucent este organizat în jurul a trei segmente operaţionale şi a trei regiuni geografice. Regiunile companiei sunt: America; Europa, Orientul Mijlociu şi Africa; Asia Pacific.

4.1. Alcatel-Lucent istoric

Formarea companiei Alcatel-Lucent a creat primul provider de soluţii globale decomunicaţie, având cel mai complet portofoliu de produse şi servicii din întreaga industrie. Noua companie are o prezenţă globală extensivă dar echilibrată din punct de vedere al resurselor şi al venitului. Nu în ultimul rând, Alcatel-Lucent deţine cele mai inovatoare capabilităţi de cercetare şi dezvoltare. Alcatel-Lucent a fost în prim-planul industriei de telecomunicaţii încă de la naşterea acesteia în secolul al 19-lea. Originile companiei se întind pe două continente şi implică două dintre companiile pioniere în acest domeniu: La Compagnie Générale d'Electricité (CGE) şi WesternElectric Manufacturing Company.

31

Page 28: Managementul Inovarii-povesti

Western Electric a fost înfiintată în 1869 când Elisha Gray şi Enos Barton au fondat o mică manufactură în Cleveland, Ohio. Până în 1880, compania s-a mutat în Chicago, Illinois şi a devenit cea mai mare companie de manufactură electrică din Statele Unite. Western Electric era cunoscută pentru producţia unei varietăţi de echipamente electrice, inclusiv primele maşini de scris comerciale, echipamente de telegraf şi pixul electric al lui Thomas Edison.

În 1881, American Bell Telephone Company, înfiintată de Alexander Graham Bell şi predecesoarea American Telephone and Telegraph (AT&T) a cumpărat pachetul de control la Western Electric şi a transformat compania în dezvoltatorul şi producătorul exclusiv de echipament pentru companiile telefonice Bell.

La Compagnie Générale d'Electricité (CGE) a fost formată în 1898 de către inginerul francez Pierre Azaria, cu scopul de a concura cu AEG, Siemens si General Electric. Bazată în regiunea Alsacia din Franta, CGE a fost un conglomerat industrial implicat în diferite activităţi precum electricitatea, transportul, electronicele şi telecomunicaţiile. CGE va deveni un lider în comunicaţiile digitale şi va deveni cunoscută pentru producţia TGV-ului (Train a Grande Vitesse) din Franţa.

În 1925, au fost create Laboratoarele de Telefonie Bell, în urma consolidării laboratoarelor de cercetare ale Western Electric, făcând parte din departamentul de inginerie al AT&T. Bell Labs vor genera unele dintre cele mai importante descoperiri ştiinţifice şi tehnice ale secolului al 20-lea, precum tranzistorul, laserul, bateria cu celulă solară, cipul de procesare al semnalului digital şi conceptul celular al serviciului de telefonie mobilă. Cercetătorii de la Bell Labs au primit în total 11 premii Nobel.

Tot în 1925, Western Electric şi-a vândut subsidiara International Western Electric Company către ITT Corporation. CGE şi-a întărit poziţia de lider în comunicaţii digitale la mijlocul anilor 1980, atunci când a cumpărat divizia de telecomunicaţii a ITT, schimbând şi numele grupului din CGE în Alcatel Alsthom.

Mijlocul anilor 1980 a fost marcat de importante schimbări şi expansiuni. În 1983, Alcatel Alsthom a devenit una dintre primele companii străine care s-au instalat în China, înţelegând uriaşul potenţial al pieţei din Asia-Pacific. De-a lungul unui secol, compania AT&T s-a dezvoltat continuu făcând ca la începutul anilor ’80 să fie considerată o firmă ce deţinea monopolul în sectorul telecomunicaţiilor din SUA. Însă, începând de la 1 ianuarie 1984, Curtea Supremă de Justiţie a Statelor Unite a mandatat scindarea Bell Systems în AT&T (singurul operator pe distanţe mari) şi o serie de alte entităţi (companii regionale de telefonie denumite Baby Bells). A fost cel mai celebru caz de dezinvestiţie al unei companii. În urma acestui fapt, a rezultat AT&T Technologies, viitoarea Lucent Technologies, care şi-a asumat activitatea Western Electric. De la primul telefon transatlantic în 1925, până la invenţiile care dechideau drumul Internetului (în speţă UNIX), tehnologia AT&T a revoluţionat comunicaţiile. Se punea însă problema cât de mult mai puteau laboratoarele de cercetare-dezvoltare ale lui AT&T să ofere în continuare produse noi şi performanţe.

Lucent Technologies a fost lansată în 1996 de către AT&T printr-o ofertă publică iniţială. Desprinderea Lucent a fost finalizată în septembrie 1996, atunci când AT&T şi-a distribuit acţiunile Lucent acţionarilor AT&T. În acest timp, în 1998, Alcatel Alsthom a decis să se concentreze pe industria telecomunicaţiilor, desprinzând divizia Alsthom şi schimbând numele companiei în Alcatel. Noua divizie, sub numele de Alstom, s-a

32

Page 29: Managementul Inovarii-povesti

concentrat de atunci exclusiv pe construcţia de trenuri de mare performanţă (precum TGV din Franţa şi NVT din Italia) şi de aparatură specializată în domeniul energiei.

La sfârşitul anilor 1990 si începutul noului mileniu, Alcatel a făcut o serie de achiziţii importante care i-au întărit poziţia globală. Astfel, s-au adăugat grupului Alcatel: DSC în 1998, Newbridge and Genesys în 2000, Astral Point Communications în 2002 şi Spatial Communications în 2005. În 2002, Alcatel a preluat controlul celei mai importante subsidiare a sa Alcatel Shanghai Bell (ASB), restul pachetului de acţiuni fiind deţinut de statul chinez. Astfel, Alcatel a câştigat o poziţie dominantă în piaţa asiatică.

4.2. Alcatel-Lucent Timişoara

Alcatel-Lucent este prezentă în Romania încă din 1991, când a fost înfiinţată o filială la Timişoara. Preşedinte Alcatel-Lucent Romania: Raoul RosNumar de angajaţi: peste 1000 persoaneNumar de entităţi: două

Localizate în:• Timişoara• Bucureşti

Alcatel şi Lucent şi-au unit forţele pentru a forma cea mai importantă companie care furnizează soluţii de comunicaţii la nivel mondial.

Alianţa dintre Alcatel şi Lucent generează o companie care transcede dimensiunile graniţelor naţionale. Diversitatea culturală, prezentă în 130 de ţări fac din Alcatel-Lucent un partener pentru fiecare piaţă locală, pentru fiecare client, oriunde s-ar afla.

În Romania, Alcatel-Lucent este principalul furnizor de soluţii de telecomunicaţii la cheie şi are o activitate complexă, constând în cercetare-dezvoltare, proiectare, instalare, mentenanţă şi consultanţă. Alcatel-Lucent a creat o relaţie pe termen lung cu clienţii săi, furnizând soluţii la cheie pentru companii pentru Orange, Romtelecom, Zapp, CFR, Transelectrica, dar şi pentru instituţii publice.

Alcatel-Lucent furnizează soluţii care permit operatorilor, marilor companii şi instituţiilor publice din întreaga lume să ofere servicii de comunicaţii de voce, date şi video utilizatorilor finali. Compania este lider mondial în comunicaţii de bandă largă fixe şi mobile, în convergenţă, în tehnologii, aplicaţii şi servicii IP şi ofera soluţii la cheie care permit asigurarea de servicii complete de comunicaţii utilizatorilor individuali, acasă, la servici sau în timpul deplasărilor acestora.

Activitatea Alcatel-Lucent este organizată în cinci mari divizii:• Comunicaţii mobile, Comunicaţii fixe, Convergenţa comunicaţiilor: trei divizii

care impreună formează grupul “Servicii pentru operatori”• Comunicaţii pentru mari companii• Operaţiuni

Compania Alcatel-Lucent are cea mai experimentată echipă din domeniu şi cea mai largă organizaţie de cercetare-dezvoltare în domeniul comunicaţiilor.

33

Page 30: Managementul Inovarii-povesti

4.3. Fuziunea dintre Alcatel şi Lucent Technologies

Premisele negocierii

Din 2001 până în prezent, ambele companii au trecut prin restructurări dure, eliminând zeci de mii de posturi şi vânzând afaceri marginale pentru a se adapta la cererea slabă de echipamente telecom. De exemplu, Lucent a vândut participaţiile la 2 societăţi mixte chineze pentru 225 mil. USD, iar Alcatel afacerile cu modemuri DSL, pentru 439 mil. euro, şi un pachet de acţiuni la Alstom pentru 390mil.euro. În ultimul timp, performanţa financiară a Alcatel a fost mai bună decât a Lucent. În 2005, Alcatel a avut vânzări de 13,1 mld. euro (15,8 mld. USD), în creştere faţă de 12,2 mld. euro în 2004, şi un profit net de 930 mil. euro, în comparaţie cu 576 mil. euro în 2004, conform WSJ. După ce a suferit un declin similar celorlalţi producători de echipamente, Alcatel a revenit la creştere, în principal prin restructurare, reduceri de posturi şi vânzări de active. CEO Serge Tchuruk a urmărit, de asemenea, să lărgească baza de clienţi dincolo de graniţele industriei telecom.

Patricia Russo, preşedinta şi directoarea executivă a Lucent Technologies, este de asemenea recunoscută pentru a fi repus pe picioare compania după recesiunea telecom, producând 2 ani de creştere stabilă, în principal prin extinderea pe pieţele în dezvoltare. Cu toate acestea, majoritatea profitului generat de Lucent vine din beneficiile planului său de pensii suprafinanţat, nu din operaţiuni. În trimestrul 1 din 2006, compania a avut o pierdere netă de 104 mil. USD şi o scădere de 12% a vânzărilor, oficialii săi explicând că anticipările sale privind o creştere a cererii din partea operatorilor nu s-au materializat la sfârşitul lui 2005.

Care este explicaţia negocierii ?

Vedem cu toţii evoluţia din domeniul telecomunicaţiilor, criza apărută după boom-ul din anul 2000, pornită de la preţul exagerat al licenţelor 3G din Anglia (7 miliarde euro/licenţă). A fost o suprataxă pe telecomunicaţii care a îmbogăţit guvernele, dar care a oprit fondurile de dezvoltare pentru că s-au consumat pe licenţe peste 100 miliarde euro. Din momentul acela, fondurile de dezvoltare s-au blocat, creând criza, apoi regruparea companiilor.

Al doilea efect este politica companiilor chinezeşti de a cuceri pieţele vestice, intrând la preţuri foarte scăzute. În fond, în domeniul acesta costul cel mai mare este cel al dezvoltării. Dacă acesta este subvenţionat de către stat (şi în Israel costul cercetării este plătit de stat, inclusiv pentru firmele private), categoric aceste companii au alte capacităţi, pe când ceilalţi au un cost extraordinar de mare de recuperare din cercetare. Scăzând costurile, această competiţie este unfair pentru că nu este una reală, pentru că noi nu ştim, de fapt, cu cine suntem în competiţie - cu o firmă sau cu un stat? Însă, lucrurile se vor clarifica, cu siguranţă.

Americanii au găsit deja soluţii, iar Europa va reacţiona şi ea mai devreme sau mai târziu. Singura soluţie a firmelor este de a se regrupa. În viitor nu vor mai exista foarte mulţi furnizori pentru că se reduce piaţa, se reduc costurile, iar ideea Alcatel de a face această fuziune, aparent e un pic bizară, ţinând cont de relaţiile Franţa-America, dar politica e politică, iar business-ul e business.

34

Page 31: Managementul Inovarii-povesti

Să nu uităm că Alcatel s-a creat în 1986, în momentul în care SGE (Societe Generale d’Electricite) a cumpărat ITT International. Aşadar, Alcatel a luat naştere în urma unei fuziuni cu o companie americană. Acesta este motivul pentru care în Alcatel au existat întotdeauna două produse diferite: sistemul 12 care provenea din Bell Laboratory, creat în Belgia de Alcatel Bell şi sistemul E 10, care se produce în România şi care a fost creat de francezi. Lucent e foarte puternic pe CDMA, componentă care îi lipseşte Alcatel-ului, tehnologie pentru care se plătesc drepturi de folosinţă către Qualcomm, pentru fiecare utilizator în parte. Cele două companii, Alcatel şi Lucent sunt foarte complementare - CDMA este foarte bine dezvoltat în SUA. GSM-ul este un standard european care a devenit mondial şi atunci sigur că SUA a impulsionat Internetul, mai precis preşedintele Bill Clinton. În afară de SUA, CDMA a intrat în China, în Rusia, în fostele ţări sovietice etc. Astfel, noul grup va avea, practic, o mare parte din piaţa mondială pe domeniul mobil, cât şi pe domeniul triplay, broadband, NGN, pentru care cele două companii lucrează foarte mult. Acest grup va avea 22.000 de oameni care lucrează în cercetare, permiţând unirea forţelor în domeniul cercetării şi reducerea costurilor.

Rezumat cronologic al evoluţiei acestei negocieri

• În 2001, Alcatel şi Lucent întreprind primele încercări de a negocia, care sunt blocate din cauza problemelor de valorizare a Lucent şi a chestiunilor de împărţire a puterii în cadrul noii entităţi.

• În data de 24 martie 2006, Alcatel a anunţat că poartă negocieri cu Lucent, pentru o "fuziune între părţi egale", aflându-se, în acelaşi timp, în tratative cu grupul Thales. În data de 31 martie a acestui an, Alcatel şi Lucent şi-au anunţat, oficial, decizia de a fuziona.

• Cele doua grupuri îşi lansează, oficial, fuziunea, în data de 2 aprilie, anunţând o concediere a 10% dintre salariaţi. În data de 5 aprilie, Thales a anunţat un acord cu Alcatel pentru afacerea cu sateliţi a grupului. Grupul de echipamente de telecomunicatii şi-a crescut participaţiunea în cadrul Thales, de la 9,5% la 21,6%, punându-şi la dispoziţie, în schimb, filiala de sateliţi de telecomunicaţii şi sistemele de transport.

• În data de 7 iunie, autorităţile antitrust americane au aprobat fuziunea. Pe de altă parte, Comisia Europeana şi-a dat acordul pentru apropierea celor două companii în data de 24 iulie.

• În data de 1 septembrie 2006, Alcatel a anunţat cumpărarea afacerii pentru radiocomunicaţii UMTS a companiei canadiene Nortel, pentru suma de 320 de milioane de dolari.

• În data de 7 septembrie, acţionarii celor două grupuri, Alcatel şi Lucent, reuniţi în cadrul unei adunări generale, au aprobat proiectul de fuziune între companii, în ciuda contestaţiilor legate de preţ sau de modalităţile de operare.

• Urmând recomandările Comitetului pentru investiţii străine în Statele Unite, preşedintele american George W. Bush, şi-a dat acordul pentru fuziune, în data de 17 noiembrie 2006, cu condiţia ca Lucent să-şi garanteze independenţa activităţilor în cadrul Apărarii.

35

Page 32: Managementul Inovarii-povesti

• În data de 30 noiembrie, primul consiliu de administraţie a ratificat noua entitate Alcatel-Lucent. Directorul de la Alcatel, Serge Tchuruk, a devenit preşedintele consiliului de administraţie, iar directoarea americană a Lucent, Patricia Russo, a fost numită directoare generală.

• În data de 1 decembrie s-a finalizat, în mod oficial, fuziunea între Alcatel şi Lucent.

Obiectivul negocierii

Principalul obiectiv al negocierii va fi generarea unei îmbunătăţiri semnificative a veniturilor şi rezultatelor. Operaţiunea se va baza pe activităţile complementare ale Alcatel şi Lucent pentru a da naştere unui lider mondial pentru transformarea reţelelor mobile, fixe şi convergente de noua generaţie. Cu încasări în 2005 de 21 miliarde euro (25 miliarde dolari) împărţite omogen între America de Nord, Europa şi restul lumii, grupul va avea o capitalizare bursieră de 30 miliarde euro. Alcatel şi Lucent estimează costuri anuale înainte de impozitare de 1,4 miliarde euro (1,7 miliarde dolari) într-un interval de trei ani, dar cea mai mare parte a planurilor de restructurare va trebui finalizată în primele 24 de luni. Aceste costuri se vor traduce în reducerea cu circa zece la sută a personalului, al cărui număr este de 88.000 de angajaţi, consolidarea funcţiilor administrative, optimizarea lanţului logistic şi a structurii de achiziţii, şi vor fi compensate şi de realizarea unor economii în sectorul de servicii etc. Potrivit termenilor acordului, acţionarii Lucent vor primi pentru fiecare acţiune pe care o deţin 0,1952 ADS (American Depositary Share) de la Alcatel (fiecare ADS reprezintă pe piaţa financiară din New York o acţiune ordinară Alcatel ca societate mixtă). Acţiunile ordinare ale grupului nou creat vor fi în continuare cotate la Bursa din Paris, iar ADS, ce reprezintă aceste titluri, la cea din New York. Operaţiunile nordamericane ale noului grup vor avea baza la New Jersey, unde îşi vor menţine sediul social laboratoarele de cercetare Bell Labs, de unde provine o bună parte din cei 26.100 de ingineri ai noului grup. Consiliul de Administraţie va fi compus din 14 membri: cinci actuali din fiecare societate, în afară de numărul unu din Alcatel, Serge Tchuruk, ca "preşedinte non executiv", şi Patricia Russo, actualul lider al Lucent şi viitor director general al noului grup, la care se vor mai adăuga doi membri noi. Aceşti ultimi doi membri vor fi europeni independenţi, care vor fi aleşi de comun acord de Alcatel şi Lucent.

Achiziţia este un fenomen global, apărut ca urmare a liberalizării pieţei telecomunicaţiilor, odinioară un domeniu eminamente controlat politic. După 2000, preţurile au scăzut dramatic, ca şi în cazul companiilor low cost din industria aeronautică. Soluţia ar fi fie mărirea dimensiunii pieţei, fie întâietatea mondială în tehnologii inovative. Aceasta este şi raţiunea pentru care Alcatel a fuzionat cu Lucent. Cele două companii au anunţat că, în cazul realizării fuziunii, preţul va fi egal cu valoarea de piaţă a celor două grupuri şi fiecare va avea o participaţie de 50% deşi, iniţial, Lucent avea o participaţie de doar 42% la noua companie.Astfel, Alcatel ar urma să achiziţioneze Lucent pentru 12,5 miliarde de dolari, iar suma estimată pentru costul ambelor companii este evaluată la 33 miliarde dolari, a precizat "The Wall Street Journal". Practic, potrivit IDATE, această fuziune ar crea un al doilea mare producător mondial de echipamente pentru reţele de telefonie şi Internet, după

36

Page 33: Managementul Inovarii-povesti

compania americană Cisco Systems. Negocierile Alcatel-Lucent au demarat înca din 2001, când compania americană a sugerat ideea unei preluări de către Alcatel, dar ele au fost rapid stopate din cauza pierderilor foarte mari înregistrate de către Lucent.Compania americană şi-a impus însă un regim drastic şi a reuşit să devină profitabilă, dar şi Alcatel a trebuit să depună eforturi pentru a-şi îmbunătăţi profiturile.Astfel, Alcatel înregistra în luna februarie o creştere de 7% a venitului faţă de ultimul trimestru al anului 2005, până la 4,95 miliarde de dolari, iar Lucent înregistra o diminuare cu 12% a veniturilor din primul trimestru, la 2,05 miliarde de dolari.

Miza fuziunii: crearea unui producător cu costuri scăzute.

Negocierea propriu-zisă

Echipa de negociere a fost alcătuita din câte o comisie din partea fiecărei firme printre care şi Serge Tchuruk - CEO Alcatel şi Patricia Russo- preşedinta şi directoarea executivă a Lucent Technologies.

A fost o negociere dură deoarece părţile implicate fac parte din 2 ţări diferite SUA şi Franţa. Ideea Alcatel de a face această fuziune, aparent e un pic bizară, ţinând cont de relaţiile Franţa-America, dar politica e politică, iar business-ul e business. Cele două companii, Alcatel şi Lucent sunt foarte complementare.În aceasta negociere s-a utilizat tactica “feliei de salam”.

Numită şi tehnica “paşilor mici” sau tactica “salami”, aceasta se bazează pe ideea simplă că este mai uşor de a obţine salamul feliuţă cu feliuţă decât tot deodată. În schimb, prin obţinerea de avantaje parţiale repetate, cu un consum mai mare de timp şi răbdare, se poate ajunge mai uşor la o victorie totală, în final. Succesele mărunte pot trece neobservate, dar se pot acumula mai multe succese mici şi fără răsunet, pentru consolidarea poziţiilor şi obţinerea marilor realizări .

S-a încercat o negociere distributivă din partea Alcatel în 2001 şi s-a realizat o strategie conflictuală de interese. Conflictele de interese sunt cele generate pe baze materiale şi financiare, de împărţirea câştigurilor, etc. Comportamentul părţilor negociatoare rămâne preponderent raţional, iar poziţiile lor pot fi uşor de exprimat în termeni militari.

Alcatel SA din Franţa şi Lucent Technologies Inc. din SUA au semnat pe 2 aprilie acordul pentru cea mai mare fuziune din istoria recentă a industriei de echipamente telecom, ce va duce la formarea unui producător transatlantic cu o valoare de piaţă de 30 mld. USD ce va concura umăr la umăr cu Ericsson pentru poziţia de cel mai mare furnizor global pentru operatorii de comunicaţii ai lumii. Veniturile combinate pe 2005 ale companiei rezultate din fuziune se ridică la 24,8 mld.USD, imediat după Cisco Systems.

Lucent şi Alcatel au început primele negocieri, în mai 2001, când Alcatel ar fi plătit 22,8 mld. USD în acţiuni, dar conducerea Lucent, care iniţiase negocierile, a decis să se retragă în ultimul moment pentru că a realizat că fuziunea se transforma într-o preluare, reflectată în pierderea oricărui rol în managementul companiei rezultate. În acel moment, s-a negociat o fuziune ca “între egali”, conform oficialilor celor 2 companii. Cu toate acestea, Lucent are o valoare de piaţă de 12,6 mld. USD, iar Alcatel de 20,2 mld. USD, disparitate ce dă şi de această dată fuziunii o structură contractuală de

37

Page 34: Managementul Inovarii-povesti

achiziţie. Conform acordului semnat pe 2 aprilie, Alcatel va plăti Lucent 13,4 mld. USD în acţiuni, acţionarii Lucent urmând să primească echivalentul a 3,01 USD în acţiuni Alcatel pentru fiecare acţiune Lucent pe care o deţin. Acţionarii Alcatel vor controla 60% din noua companie, căreia nu i s-a stabilit încă numele.

Dar spre deosebire de tranzacţia discutată în 2001, Lucent menţine un rol major în managementul viitoarei companii. Aceasta va fi condusă de Patricia Russo, actuala şefă executivă a Lucent, şi va avea sediul central la Paris. Operaţiunile nord-americane şi Bell Labs vor avea sediul în New Jersey.

Numirea Patriciei Russo rezolvă pentru Alcatel problema succesiunii la funcţia de CEO, din care Serge Tchuruk, în vârstă de 68 de ani, se va retrage în iunie, urmând să devină preşedinte non-executiv al noii companii. El a condus Alcatel în calitate de CEO din 1995. Miza principală a acestei fuziunii este crearea unui producător cu costuri scăzute .

Personalitatea juridică este franceză, iar sediul social este situat în Paris. Compania va fi prezentă pe bursele Euronext Paris şi New York Stock Exchange (NYSE) începând cu 1 decembrie 2006 sub un indice bursier comun (Euronext Paris si NYSE: ALU).

Activitatea noii companii Alcatel-Lucent

Fig. 3. Alcatel şi Lucent Technologies/Alcatel-lucent

Sursa:http://www.iptvdaily.com

Compania nou formată, Alcatel-Lucent, îşi începe activitatea de furnizor global de soluţii de comunicaţii în 1 decembrie 2006. . Alcatel-Lucent se poziţionează foarte bine în domeniul transformării reţelelor, oferind un pachet divers de produse complementare: IPTV,acces broadband, reţele IP, IMS si NGN (next-generation networks), tehnologii 3G (UMTS si CDMA). Este prezentă în 130 de ţări, are peste 79000 angajaţi şi colaborează cu 100 de operatori de telecomunicaţii din lume. Activitatea companiei va fi structurată în patru divizii geografice (Asia-Pacific, Europa şi Nord, Europa şi Sud şi America de Nord) şi cinci divizii funcţionale: Divizia de comunicaţii fixe, Divizia de comunicaţii mobile şi Divizia de comunicaţii convergente , Divizia de comunicaţii pentru mari companii şi Divizia de

38

Page 35: Managementul Inovarii-povesti

operaţiuni. Fiecare Divizie funcţională va avea o organizare regională descentralizată care va asigura clienţilor un suport local puternic. Se estimează că majoritatea activităţilor de restructurare vor fi finalizate la 24 luni după fuziune.

Consiliul Director este format din 14 membri, precum şi alti doi directori numiţi de Consiliul Director Alcatel-Lucent, care nu au fost membri în Consiliul Director ai niciuneia dintre firme înainte de fuziune. De asemenea vor exista doi observatori ai Consiliului Director reprezentând interesele acţionariatului din rândul angajaţilor care formează Employee Investment Fund. Prin fuzionarea cu Lucent, Alcatel, specializat în tehnologii de linii fixe, devine lider mondial pe piaţa cablurilor de fibră optică, îşi extinde prezenţa pe piaţa din SUA, unde deocamdată generează doar 14% din vânzări şi câştigă un portofoliu mobil mai puternic.

În cadrul nou-formatei companii Alcatel-Lucent, Alcatel a investit mult în ceea ce numim IP, în structuri, în reţele, existând peste 18.000 de angajaţi pe zona aceasta a serviciilor. Alcatel-Lucent e mai mult interesată să dezvolte partea de aplicaţii şi noi tehnologii, în detrimentul terminalelor, pentru că viaţa produselor este extrem de scurtă. Dacă înainte era de 3 ani, acum este de 6 luni, iar competiţia chinezilor este foarte puternică prin prisma preţurilor şi atunci noi trebuie să trăim prin idei, prin funcţii şi servicii noi. .

Pe IPTV şi ADSL sunt lideri mondiali, iar pe partea mobilă sunt pe poziţia a treia, după Nokia şi Ericsson. De reţinut e faptul că pentru a putea rămâne în acest domeniu trebuie să ai o masă critică de piaţă, altfel nu ai cum să te dezvolţi.

Avantajele şi dezavantajele negocierii

Fuziunea dintre Alcatel şi Lucent aduce avantaje ambelor companii, Lucent aduce Alcatel pe o felie largă din piaţa de echipamente mobile din SUA. Alcatel este deja liderul pieţei de echipamente DSL (digital subscriber line) din SUA, unde Lucent nu excelează. În ultimul an, Lucent a promovat puternic ideea de IMS (Internet protocol multimedia subsystem), ce combină reţele multiple într-o singură arhitectură. Lipsa în propriul portofoliu a unor tehnologii fixe şi mobile i-a făcut, totuşi, pe unii să se îndoiască de capacitatea Lucent de a urma o strategie IMS de unul singur. Deşi în afacerea Alcatel-Lucent accentul cade pe partea de linii fixe, unii analişti văd posibilitatea creării unui portofoliu mai puternic de echipamente 3G. Cu Alcatel, Lucent va putea câştiga mai mulţi clienţi pentru echipamentele sale 3G. “Lucent are produse excelente dar nici o prezenţă pe piaţă. Fuziunea îi aduce mai aproape de liga întâi”, comentează analistul Sylvain Fabre de la Gartner. În afară de 3G, Lucent şi Alcatel se completează însă bine în alte părţi ale pieţei mobile.

Alcatel este puternic pe GSM, folosit în majoritatea ţărilor europene şi asiatice. Lucent este puternic pe CDMA (code division multiple access), fiind principalul furnizor a doi operatori mobili majori din SUA - Verizon Wireless (o societate mixtă între Vodafone Group şi Verizon Communications) şi Sprint Nextel. “Afacerea CDMA este perla coroanei pentru Lucent”, punctează analistul Gartner. Un alt mare avantaj este castigarea Bell Laboratories, care au facut istorie în cercetare în telecomunicaţii. Deţin 25000 de patente şi 6 premii Nobel obţinute de 11 cercetători, ale căror invenţii au schimbat lumea. .

Alcatel a introdus în premieră la Geneva noţiunea de Triple Play, iar acum este

39

Page 36: Managementul Inovarii-povesti

lider în furnizarea de comunicaţii convergente (fix-mobil, internet, TV). Împreuna cu Lucent sunt cei mai avansaţi în ceea ce înseamnă 4G. Alcatel-Lucent este lider de necontestat în broadband, iar la tehnologii bazate IP ne situăm pe locul secund. În reţele de generaţie nouă (NGN) suntem primul furnizor mondial. Companiile au şi o bună reprezentare geografică. În 2005, Alcatel a efectuat mai mult de 50% din vanzări in Europa, iar Lucent a realizat peste 60% din cifra sa de afaceri în America de Nord. Împreuna ar urma să aibă o cotă de peste 30% din piaţa mondială. Ca urmare a acestei fuziuni se aşteaptă ca aproximativ 10% din cei 89.000 de angajaţi să fie concediaţi. Alcatel-Lucent va oferi o calitate deosebită a implementării, inovării şi serviciilor destinate clienţilor: compania va beneficia de cele mai experimentate echipe de servicii din domeniul telecomunicaţiilor, ca şi de una dintre cele mai importante organizaţii de cercetare-dezvoltare în această industrie. De fapt, compania are poziţionarea ideală care să permită clienţilor transformarea reţelelor astfel încât ei să ofere noi aplicaţii şi servicii personalizate.

Puncte sensibile

Un punct sensibil, care ar putea duce chiar la o anulare a proiectului, se referă la activităţile de cercetare din domeniul telecomunicaţiilor, ce au aplicabilitate în proiectele de apărare naţională. . Din acest punct de vedere, Statele Unite nu vor cu nici un preţ să treacă aceste activităţi sub control francez, după cum nici francezii nu vor să lase la vedere proiectele lor de apărare. Potrivit Wall Street Journal, autorităţile de la Lucent par să fi găsit însa o soluţie: fragmentarea grupului astfel încât activităţile strategice, militare, să nu mai cadă sub incidenţa fuziunii. . Soluţia americanilor le-a oferit însă o idee foarte bună şi celor de la Alcatel, care au lansat un proiect paralel de alianţă cu Thales, grup electronic francez, specializat în proiectele de apărare, cu o istorie de peste 100 de ani şi activităţi în peste 30 de ţări. Prin această mutare Alcatel urmăreşte să dezvolte exact ceea ce nu i-ar permite alianţa cu Lucent: proiectele care privesc sectorul militar, din domeniul sateliţilor de la Alcatel Alenia Space. În acest fel Franţa ar putea avea un control total asupra cercetării din domeniul telecomunicaţiilor, mai ales că statul francez deţine 31,3% din acţiunile Thales. Alcatel ar avea şi el toate motivele unei alianţe strategice cu Thales: acest fapt i-ar ridica participaţia în cadrul grupului de la 9,5% la 25% sau chiar 30%.Pentru ambele companii, unificarea va aduce economii substanţiale de costuri - 1,4 mld. euro anual în următorii 3 ani şi concedierea a 10% din forţa de muncă. Costurile de restructurare sunt estimate la 1,4 mld. euro şi vor fi înregistrate în primul an fiscal al noii companii.

40

Page 37: Managementul Inovarii-povesti

4.4. Principalii competitori

Nokia Siemens CorporationNokia Siemens Networks este o companie europeană, furnizor de reţele de date şi

echipamente de telecomunicaţii. Acesta este o societate mixtă între Nokia din Finlanda şi Siemens din Germania.Nokia Siemens Networks are sediul în Espoo, Greater Helsinki, Finlanda.

Nokia Siemens Networks este un factor important in servicii de comunicaţii. Compania cuprinde fosta Networks Business Group of Nokia şi întreprinderilor de transport Siemens. Cu venituri de aproximativ 17 miliarde de euro pentru anul calendaristic 2006, compania este unul dintre primii trei furnizori din industria infrastructurii de telecomunicaţii.

Siemens a fost un lider în industria de comunicaţii de la mijlocul secolului 19, în timp ce Nokia era pionier in dezvoltarea de comunicaţii mobile şi a devenit lider mondial în acest domeniu.

Motorola SolutionsMotorola Solutions este un furnizor de comunicaţii de date şi de echipamente de

telecomunicaţii. Compania are sediul central în Schaumburg, Illinois, o suburbie a oraşului Chicago.

Cisco SystemsCisco Systems este o corporaţie multinaţională cu un număr de 66.000 de angajaţi

şi venituri anuale de peste 39 miliarde dolari SUA în 2008. Stabilită în San Jose, California, Cisco Systems se ocupă de proiectarea şi realizarea tehnologiilor şi serviciilor în domeniul telecomunicaţiilor.

Cisco a început să figureze la bursa de valori Dow Jones Industrial Average începând de pe data de 8 iunie 2009. Acesta a înlocuit-o pe General Motors, care a fost declarată falită.

EricssonEricsson,una dintre cele mai mari companii din Suedia, este un furnizor de

sisteme de comunicare şi de telecomunicaţii de date, precum şi servicii conexe, care acoperă o gamă largă de tehnologii, inclusiv reţelele de telefonie mobilă. Direct şi prin intermediul filialelor , acesta are, de asemenea, un rol major în dispozitive mobile şi TV prin cablu şi sisteme IPTV. Ericsson a fost, de asemenea, inventatorul Bluetooth .

NortelNortel este o companie canadiană producătoare de echipamente de comunicaţii.

Compania a fost înfiinţată în anul 1882, ca departament tehnic al Bell Telephone Company of Canada.

În septembrie 2009, Ericsson, cel mai mare producător de reţele de telefonie mobilă din lume, a cumpărat divizia wireless a companiei Nortel, pentru suma de 795,1 milioane euro.

41

Page 38: Managementul Inovarii-povesti

Qualcomm IncorporatedQualcomm este o companie americană înfiinţată în anul 1985 ce activează în

domeniul comunicaţiilor fără fir.

SamsungSamsung Group este o companie din Coreea de Sud, înfiinţată în 1938, având ca

obiect principal de activitate producţia de produse electronice şi IT. Compania este numărul 1 mondial în producţia de memorii, monitoare TFT şi telefoane CDMA. Samsung are aproximativ 188.000 de angajaţi în 185 de birouri din 65 de ţări, fiind alcătuită din opt divizii principale de afaceri.

HuaweiHuawei este o companie producătoare de echipamente de telecomunicaţii

din Republica Populară Chineză. Compania a avut vânzări de 17,7 miliarde de dolari în anul 2008. În Europa, compania a avut vânzări de 1,3 miliarde de euro în 2007 şi 516 milioane de euro în 2006.Compania este prezentă şi în România din anul 2004, având 340 de angajaţi în 2010 şi o cifră de afaceri de 37 de milioane de euro în anul 2009.

4.5. Bell Labs

Fig. 4. Bell Labs, Murray Hill

Sursa: http://images.businessweek.com

Bell Labs reprezintă o organizaţie de cercetare din Statele Unite, organizaţie care aparţine companiei franceze Alcatel-Lucent, după ce anterior a aparţinut AT&T. Sediul Laboratoarelor Bell este în localitatea Murray Hill, New Jersey, în SUA, dar organizaţia deţine sedii de cercetare şi dezvoltare în toată lumea.

42

Page 39: Managementul Inovarii-povesti

De la fondarea sa în 1925, tehnologia de la Bell Labs a modelat modurile în care oamenii trăiesc, muncesc şi se joacă. În ultimii 80 de ani, Bell Labs R &D a făcut descoperiri stiintifice seminale, a creat tehnologii noi şi puternice, şi a construit reţelele din lume cele mai avansate şi fiabile.

Descoperiri şi realizăriLa apogeu, Bell Labs constituia principalul centru de felul său, şi a dezvoltat o

serie largă de tehnologii revoluţionare, printre care se numără astronomia radio, tranzistorul, laserul, teoria informaţiei, sistemul de operare UNIX şi limbajul de programare C. Şase Premii Nobel au fost acordate pentru lucrări efectuate în cadrul Laboratoarelor Bell:

• 1937 - Clinton J. Davisson a primit o parte din Premiul Nobel pentru Fizică pentru demonstrarea naturii ondulatorii a materiei

• 1956 - John Bardeen, Walter Brattain şi William Shockley au primit Premiul Nobel pentru Fizică pentru inventarea tranzistorului

• 1977 - Philip Anderson a primit o parte din Premiul Nobel pentru Fizica pentru dezvoltarea unei inţelegeri mai bune a structurii electronice a sticlei şi materialelor magnetice

• 1978 - Arno A. Penzias şi Robert W. Wilson au primit Premiul Nobel pentru Fizică. Penzias şi Wilson au fost premiaţi pentru descoperirea radiaţiei cosmice de fond, o strălucire aproape uniformă care umple spaţiul cosmic în zona de microunde a spectrului

• 1997 - Steven Chu a primit o parte din Premiul Nobel pentru Fizică pentru dezvoltarea unor metode de a răci şi capta atomii cu lumina laser

• 1998 - Horst Stormer, Robert Laughlin, şi Daniel Tsui au primit Premiul Nobel pentru Fizică pentru descoperirea şi explicarea Efectului Hall cuantic fracţionar.

Bell Labs se bucură de o tradiţie bogată de invenţii şi inovaţii, care a schimbat în mod fundamental capacitatea omenirii de a trăi o viaţă mai bogată şi mai împlinită.

Printre multe alte contribuţii, organizaţia a avut un rol de izvor de cunoaştere şi idei – cele mai multe comercializate ca şi tehnologii, aplicaţii şi servicii care au definit şi au evoluat lumea sistemelor de comunicaţii. Ca şi parte al motorului de inovare Alcatel-Lucent, creativitatea Bell Labs este inima marii varietăţi de tehnologii incorporate în produsele şi serviciile Alcatel-Lucent care sunt disponibile pe piaţă astăzi.

Încă de la început, Bell Labs a recunoscut faptul că ambele dimensiuni ale cercetării cât şi interacţiunile disciplinei încrucişate sunt factori critici în procesul invenţiei. Cercetarea fundamentală este o dimensiune cheie, cealaltă fiind cercetarea aplicată. Printre disciplinele ştiinţifice care se enumeră în Bell Labs se găsesc ştiinţa matematicii şi a algoritmului, ştiinţa softwearului şi a calculatorului, reţele de date, tehnologii wireless şi broadband şi multe altele. Dar caracterul Bell Labs se defineşte nu numai prin aceste dimensiuni şi discipline ci şi prin felul în care cercetătorii de acolo sunt conectaţi – cum interacţionează cu clientul, unităţile de afaceri şi printre ei multitudinea de noi idei. Multe dintre invenţiile Bell Labs s-au concretizat din discuţii la masa de prânz, rezultate neaşteptate ale unor experimente împărtăşite cu alţii, sau câteodată, aplicarea unei idei într-un mod diferit şi neortodox alor proiecte.

43

Page 40: Managementul Inovarii-povesti

Mai presus de toate, peste cercetare, peste colaborare, există un angajament între cercetătorii Bell Labs ca să transmită rapid ideiile strălucite din laborator pe piaţă. Aceasta este un lucru implantat adânc în cultura Bell Labs, şi se reflectă în misiunea sa: „A fi liderul indiscutabil în industria inovării R&D, oferind celor de la Alcatel-Lucent un avantaj decisiv pe piaţa de desfacere.”

Realizarea acestei misiuni necesită cunoaşterea clienţilor actuali cât şi a clienţiilor viitori. Astfel concentrarea unui cercetator fiind legată de cercetarea fundamentală în crearea de noi materiale sau algoritmuri optimizate sau softwearuri mai sigure pentru reţele, fiecare cercetător este implicat atât în îndeplinirea cerinţelor pieţei, cât şi în anticiparea viitoarelor nevoi.

O altă dimensiune esenţială a culturii cercetătoriilor Bell Labs poate fi rezumată la două cuvinte: inovarea inovării. Aceasta însemnând că Bell Labs reia şi îmbunătăţeşte proiectele pe masură ce acestea fac parte din planurile Alcatel-Lucent şi se asigură nu numai că rămâne în topul competiţiei, ci şi de asemenea că este liderul pieţei. Este o cultură a propriei examinări continue care necesită un grup flexibil şi dedicat de cercetători cu angajamente către călători pe căi noi şi căutarea de abordări noi.

Există două ingrediente cheie pentru a crea inovarea inovării.Primul este nevoia critică de mulţimea de diferiţi cercetători şi ingineri care generează idei măreţe şi analizează aceste idei din diferite unghiuri. Bell Labs este unic în stricteţea disciplinei sale; pe culuare toată lumea este expert în aproape orice. Colectiv, aceşti cercetători au capacitatea de a aborda probleme complexe dintr-o varietate de perspective şi de a integra acele perspective în soluţii uimitoare. Al doilea ingredient este infusia şi adopţia unui manager care asigură că cele mai promiţătoare realizări ale cercetătorilor sunt rapid introduse în afacere şi livrate pe piaţă. Bell Labs a creat un proces prin care cele mai luminate minţi pot lucra împreună pentru a transforma cercetările şi inovările în produse comerciale şi apoi validarea produselor pe piaţă. Rezultatul? Această iniţiativă managerială transformă repede şi eficient invenţiile şi inovările în soluţii valabile şi valoroase, servicii şi produse în portofoliul Alcatel-Lucent.

Poate fi o provocare caracterizarea Bell Labs ca o instituţie deţinătoare a multelor sale personalităţi. Este o organizaţie a cercetării, fundamentale şi aplicate. Este un pachet unic şi divers de expertize care ating o largă gamă de discipline ştiinţifice. Este un grup de cercetători care sunt antreprenori, inventatori, consultanţi şi câştigători de Premii Nobel. Este o instituţie care a jucat un rol decisiv în realizarea a câtorva din multele invenţii ale ultimilor o sută de ani şi încă şi astăzi se dovedeşte a fi un furnizor continu a micilor invenţii pentru clienţi, cum ar fi unelte care ajută la reducerea costurilor operării unei reţele. Este o organizaţie care a lăsat o amprentă uriaşă pe terenul comunicaţiilor, dar continuă să exploreze noi căi pe teritoriul neatins. Tradiţia Bell Labs este întotdeauna prezentă între zidurile sale, dar tradiţia nu dă la o parte niciodată adaptarea şi inovarea inovării.

În final, această unică şi valoroasă instituţie poate fi caracterizată prin propriile rezultate şi poate prin promisiuniile sale.

4.6. Inovări Alcatel-Lucent

Viziunea comunicaţiilor optice a evoluat de la capacităţi mari de transfer prin conexiuni optice integrate într-o reţea de cabluri la reţele optice complete. Multiplicarea

44

Page 41: Managementul Inovarii-povesti

lungimii de undă, dezvoltată de Bell Labs pentru a creşte capacitatea bazelor de fibră optică instalate, formează acum baza reţelelor optice flexibile pentru reţele locale, naţionale sau internaţionale. Această viziune a adus dupa sine cerinţe pentru echipamente de reţele de ultimă generaţie, precum laserele pentru lungimi de undă, conectori optici, analizator de spectru optic sau fibre de mare capacitate pentru infrastructura reţelelor.

Divizia pentru cercetarea reţelelor de transport prin fibră optică din cadrul Bell Labs, este cunoscută pentru expertizele sale şi pentru pionieratul din domeniul optic. Printre aceste proiecte şi expertize remarcabile se numără Amplificatorul Raman, ghidarea undei prin silicon sau sisteme de micro elemente mecanice.

Fibra optică este o fibră de sticlă sau plastic care transportă lumină de-a lungul său. Fibrele optice sunt folosite pe scară largă în domeniul telecomunicaţiilor, unde permit transmisii pe distanţe mai mari şi la lărgimi de bandă mai mari decât alte medii de comunicaţie. Fibrele sunt utilizate în locul cablurilor de metal deoarece semnalul este transmis cu pierderi mai mici şi deoarece sunt imune la interferenţe electromagnetice. Fibrele optice sunt utilizate şi pentru iluminat şi transportă imagine, permiţând astfel vizualizarea în zone înguste. Unele fibre optice proiectate special sunt utilizate în diverse alte aplicaţii, inclusiv senzori şi laseri.

Lumina este dirijată prin miezul fibrei optice cu ajutorul reflexiei interne totale. Aceasta face fibra să se comporte ca ghid de undă. Fibrele care suportă mai multe căi de propagare sau moduri transversale se numesc fibre multimodale (MMF), iar cele ce suportă un singur mod sunt fibre monomodale (SMF). Fibrele multimodale au în general un diametru mai mare al miezului şi sunt utilizate în comunicaţii pe distanţe mai scurte şi în aplicaţii în care trebuie transferată multă putere. Fibrele monomodale se utilizează pentru comunicaţii pe distanţe de peste 550 m.

Conectarea fibrelor optice una de alta este mai complexă decât cea a cablurilor electrice. Capetele fibrei trebuie să fie atent tăiate, şi apoi unite fie mecanic fie prin sudare cu arc electric. Se utilizează conectori speciali pentru conexiuni ce pot fi înlăturate.

În cablurile de fibra optica, fibrele optice transportă semnale de date digitale sub forma unor impulsuri luminoase modulate. Este un mod relativ sigur de transmisie a datelor, deoarece prin fibră optică nu se transportă impulsuri electrice. Ca urmare, datele transmise prin cabluri de fibră optică nu pot fi interceptate,aşa cum se întâmplă uneori în cazul cablurilor din fire de cupru, care transportă datele sub formă de semnale electronice.Cablul de fibră optică este indicat pentru transmisii de date de mare viteză şi capacitate, datorită purităţii semnalului şi lipsei atenuării.Viteza luminii în vid 3.0 x 10.8 metrii/secundă

Fibrele optice sunt alcătuite dintr-un cilindru de sticlă extrem de subţire, numit miez (50 microni-multimod, 8-10 microni-monomod), înconjurat de un strat concentric de sticlă, numit armătură, care are un indice de refracţie mai mic decât miezul pentru a păstra lumina în miez. Uneori fibrele sunt construite din materiale plastice. Acestea sunt mai uşor de instalat, însă nu pot transporta impulsurile de lumină pe distanţe la fel de mari ca fibra de sticlă. Fiecare fibră de sticlă transmite semnalele într-o singură direcţie; cablul este alcătuit din două fibre, fiecare în propriul înveliş (kevlar). Una din fibre este folosită pentru a transmite, iar cealaltă pentru a recepţiona semnale.

Fibrele pot fi conectate în trei moduri. Primul mod constă în ataşarea la capătul fibrei a unor conectori care se pot lega la un soclu pentru fibră. Conectorii pierd între

45

Page 42: Managementul Inovarii-povesti

10% şi 20% din lumină, dar avantajul acestor sisteme este că sunt uşor de reconfigurat. Al doilea mod constă în îmbinarea mecanică care se obţine prin ataşarea celor două capete unul lângă altul, într-un înveliş special şi fixarea lor cu ajutorul unor cleme. Prin acest mod semnlul pierdut este de aproximativ 10%. A treia modalitate este de a topi cele două bucăţi de fibră, această îmbinare prin sudură fiind aproape la fel de bună ca şi folosirea unui singur fir. Pentru toate cele trei tipuri de îmbinare poate să apară fenomenul de reflexie la punctul de îmbinare, iar energia reflectată poate interfera cu semnalul.

Pentru transmiterea semnalului se pot folosi două tipuri de surse de lumină: LED-uri (Light Emitting Diode) şi laserul cu semiconductor. Capătul fibrei optice care recepţionează semnalul constă dintr-o fotodiodă, care declanşează un impuls electric când primeşte o rază de lumină. Deocamdată, doar timpul de răspuns al acestei diode (1ns) este cel care limitează viteza de transfer de date la aproximativ 1GB/s.

Divizia cercetărilor în domeniul transportului optic de la Bell Labs continuă să inoveze în acest domeniu, făcând teste de laborator şi demonstrând fiabilitate reţelelor optice cu capacitate mare de transfer şi costuri reduse, pregătindu-se de viitorul pas de a transfera 100GB/s.

Internetul a devenit parte integrantă a societăţii în care trăim, continuă să-şi extindă importanţa, aducând industriei de comunicaţii optice noi oportunităţi şi provocări pentru anul 2011 pentru a ţine pasul cu cererea de servicii din ce în ce mai mare şi mai deversificată.

Folosirea internetului şi a dispozitivelor mobile a depăşit orice record în 2010, iar această tendinţă continuă şi în 2011. Spre exemplu, se aşteaptî ca 72 milioane de oameni să poată viziona seriale TV online în 2011 şi vor solicita servicii rapide, sigure şi in High-Definition. Această creştere a vizionarilor online va eclipsa anul 2010 unde 37% din consumatorii de servicii video foloseau mediul online în vârfuri de audienţă.

Pentru 2013, Cisco prezice un trafic global pe Internet de 767 exabytes. Este foarte greu chiar şi de imaginat un astfel de trafic, numărul fiind de 100 de ori mai mare decât toate firele de nisip ce se gasesc pe Pamant.

În aria mobilelor, Verizon a lansat în Decembrie 2010 reţeaua de 4G LTE, promiţând o performanţă de 10 ori mai mare decât a reţelei 3G. Reţelele deasemnea au venit cu o mai mare laţime de banda ce corespunde cu popularele dispozitive mobile cum ar fi Iphone 4. Pentru consumatori totul se reduce la viteză şi performanţă , neţinând cont de access point sau de dispozitiv. Cu cât inginerii vor crea noi aplicaţii şi dispozitive, cu atât furnizorii de telecomunicaţii mobile işi vor îmbunătăţii serviciile pentru consumatorii finali.

Între timp, în regiunile în curs de dezvoltare ale lumii, costurile implementării reţelelor 2G continuă să scadă şi astfel expansiunea reţelelor pe aceste noi pieţe se va accelera în 2011.

Prin urmare, prioritatea pe 2011 pentru industria de comunicaţii optice va fi suportul pentru benzi de comunicaţii de date cât mai rapide şi adaptabile, precum şi începutul tranziţiei către arhitecturi de reţele mai inteligente ce pot să facă faţă unui trafic imprevizibil şi în continuă schimbare şi pentru eficientizarea costurior.

Echipamentele optice deja create pentru pieţele de telecom vor continua să intre pe noi arii, în timp ce se dezvoltă noi produse şi tehnologii cu performanţe dovedite, de

46

Page 43: Managementul Inovarii-povesti

care vom putea beneficia. Furnizorii de echipamente de comuncaţii ce vor putea combina produsele inovative cu logistica optimizată vor avea un avantaj decisiv pe această piaţă.

Uniunea dintre producatorii de echipamnete de reţea ce s-a întâmplat înainte şi în timpul crizei economice mondiale culege beneficii în 2011, având ca urmare rămânerea în joc a mai puţini jucători, dar mai mari, ce vor avea cote mai mari din piaţă. Alcatel-Lucent şi Huawei vor concura pentru poziţia fruntaşă în 2011 în timp ce Ciena va incerca să-i ajungă din urmă pe cei doi fruntaşi prin fuziunea de succes cu cei de la Nortel.

În 2011 NEMs (Network Equipment Manufacturers) vor rămâne fideli strategiei de a achiziţiona componete de la cât mai puţini furnizori optici, simplificând astfel logistica. Micii furnizori de componente sunt susceptibili să întâmpine dificultăţi cu excepţia cazului în care pot oferi produse unice, de nişă, ce se pot dovedi relevante.

Receptivitatea la fluctuaţiile cererilor din piaţă şi la derularea îngreunată a achiziţiilor va fi o provocare pe care operatorii de comunicaţii vor continua s-o confrunte şi în 2011. Toţi furnizorii de servicii optice recunosc nevoia de a reduce ciclurile de producţie, de a îmbunătăţi previziunile şi de a implementa un inventar strategic de exploatare. Prin prisma previziunilor de creştere a cererii, se estimeaza îmbunătăţirea semnificativă a procesului de achiziţie şi reducerea timpilor de aşteptare în medie la o săptămână sau două, la majoritatea importurilor.

A rămâne competitiv în această piaţă dinamică înseamnă să livrezi echipamente totdeauna aşteptate de înaltă performanţă. O reţea trebuie să suporte şi să gestioneze un volum mare de informaţii, mai eficient şi mai economic decât a făcut-o pana acum. De asemenea trebuie să fie capabilă să facă acest lucru local, naţional sau internaţional cu aceaşi uşurinţă.

Mărirea capacităţii unei reţele şi totodată oferirea de servicii de lungimi de undă transparente într-un mod mai rapid se poate face cu ajutorul lui Alcatel-Lucent 1625 LambdaXtreme. Acesta este un procesor de transport 10G/40G de ultimă generaţie produs de Alcatel-Lucent, care oferă o platformă comună, pentru reducerea costurilor, de transport optic pe distanţe mari sau foarte mari a datelor. Bazat pe tehnologii revoluţionare de la Bell Labs, 1625 LambdaXtreme ajută la simplificarea şi de asemenea reducerea dramatică a costurilor de proiectare, instalare şi mentenanţă a reţelelor. Costurile de operare şi de asemenea timpul de aprovizionare cu servicii noi poate fi redus de la zile la minute cu proprietăţile sale inovative cum ar fi autodescoperirea de pachete de circuit, egalizarea canalelor dinamice, optimizarea automată a puterii, capacitate mare de supraveghere a canalelor, descoperirea automată şi reglarea transportorilor optici şi algoritmul de transfer al transmisiei, sau pe scurt, metaforic vorbind, o platformă care le face pe toate. LambdaXtreme foloseşte aceiaşi amplificatori optici şi terminale comune de sfârşit atât pentru transporturile bazate pe 10 GB/s cât şi pentru cele bazate pe 40GB/s şi oferă hardwear şi softwear pentru multiple aplicaţii. Pentru transferurile de 10Gb/s, LambdaXtreme poate livra o capacitate fără precedent de 1.28TB/s până la receptorii optici de pe o rază de 4000km prin 128 de lungimi de undă reglabile, simplificând astfel inventarierea echipamentelor din reţea.

Flexibilitatea unei reţele poate fi produsă de acest echipament de la Alcatel-Lucent prin capacitatea mare de transfer şi prin softwearul său care poate fi configurat de la distanţă. Pentru transportul bazat pe 40GB/s, LambdaXtreme momentan suportă o capacitate imensă de 2.56 TB/s transmiţând datele pe o raza de 2000km prin 64 de lungimi de undă.

47

Page 44: Managementul Inovarii-povesti

Această platformă unică ajută considerabil la reducerea costurilor de transport şi de operare prin Ultra Band. Ultra Band este o ingeniozitate studiată şi dezvoltată de către Bell Labs, care a contribuit la naşterea acestei platforme.Ultra Band este un tip de transmisie în funcţiune pentru LambdaXtreme, de asemenea făcând posibil suportul a întregului pachet de 128 sau 64 de lungimi de undă la 10GB/s respectiv 40 GB/s fără benzi de transmisie adiţionale sau alte echipamente care influenţează performanţa sistemului şi au un impact în creşterea costurilor. (Anexa 2)

Ziarul Capital, unul dintre cele mai cunoscute publicaţii din mediul afaceriilor, rezervă un spaţiu dedicat lansării echipamentului LambdaXtreme care arată în felul următor:

"Lucent dezvoltă noi tehnologii de transmitere de date.”

Reprezentanţii laboratoarelor Bell Labs, vârful de lance al cercetării companiei Lucent Technologies, au anunţat realizarea unui echipament care va permite companiilor de telecomunicaţii să comprime de patru ori mai multe date pe un singur canal de cablu optic. Denumit LambdaXtreme Transport, produsul va micşora cu aproximativ 15 procente costurile de instalare a reţelelor optice pe distanţe lungi, datorită reducerii numărului de echipamente necesare la ora actuală pentru construirea liniilor de mare viteză. Compania germană Deutsche Telekom s-a oferit să folosească în premieră produsul Lucent şi să construiască o linie noua de telecomunicaţii, începând de luna viitoare. (Paul Stroe) "

Iată că, după cum reiese din spusele ziarului Capital, încă de la anunţul lansării acestui echipament, firmele din industria telecomunicaţiilor se arată foarte încântate de acest proiect şi sunt dispuse să îl folosească, după cum scrie mai sus Deutsche Telekom, un nume cu putere şi tradiţie nu numai în Germania ci şi în afara graniţelor acestei ţări, Deutsche Telekom un lider pe piaţa mondială care oferă clienţilor soluţii în IT, telecomunicaţii şi servicii. Iată că aceşti giganţi ai industriei telecomunicaţiilor mondiale nu se tem să folosească, în premieră, cu încredere, acest produs.

Încrederea acordată de Deutsche Telekom proiectului LambdaXtreme şi implicit celor de la Alcatel-Lucent, dovedeşte calitatea produsului şi performanţele atinse de acesta.

Datorită calităţii serviciilor pe care le oferă, Alcatel-Lucent continuă să işi extindă activitatea şi să încheie diferite contracte cu mari nume din industria tehnologiei şi a telecomunicaţiilor din întreaga lume. Proiectul LambdaExtreme nu face decât să consolideze poziţia de top care o ocupa Alcatel-Lucent şi să confirme forţa ştiinţifică care o are Bell Labs.

Ca urmare a puterii sale, compania Alcatel-Lucent, unul dintre cei mai mari producatori de echipamente de telecomunicaţii din lume, a încheiat o alianţă pe 10 ani cu Hewlett-Packard (HP), ce le-ar putea aduce în această perioadă venituri de câteva miliarde de euro, scrie presa internaţională. .

Cele două părţi vor lansa împreună soluţii pentru companii mijlocii şi mari şi organizaţii din sectorul public, care vor integra produsele Alcatel-Lucent, precum securitate IT şi centre de contact, cu ofertele HP. .

Prin acest acord, 1.022 de angajaţi ai Alcatel-Lucent vor fi transferaţi la compania americană, scrie publicaţia franceză Les Echos. În Franţa, peste 200 de salariaţi se vor alatură echipei HP. În România nu se cunosc încă implicaţiile acestei mişcări,

48

Page 45: Managementul Inovarii-povesti

reprezentanţii ambelor companii neputând fi contactaţi înainte de publicarea articolului. Desigur în această colaborare un rol decisiv a avut şi LambdaXtreme, care prin calităţile sale oferă şanse şi oportunităţi de realizare sau de îmbunătăţire a proiectelor pe care cele două companii, Alcatel-Lucent şi HP şi le propun.

Cu asemenea clienţi în plan mondial şi cu renumele care şi l-a creat Alcatel-Lucent nu e de mirare ca în România reprezintă principalul furnizor de echipamente şi soluţii pentru principalele companii de telefonie mobilă.

Împreună cu cei de la Orange şi cu ajutorul echipamentelor precum LambdaXtreme, Alcatel-Lucent işi propune să facă pasul spre ultima tehnologie în domeniul telefoniei mobile, şi anume telefonia 4G.

Tehnologia de comunicaţii din generaţia a patra (4G LTE - Long Term Evolution) va fi introdusă în România în următorii 3-5 ani şi va permite operatorilor să facă faţă creşterii exponenţiale a traficului de date mobile şi să işi diminueze costurile operaţionale, a declarat Raoul Ros, şeful Alcatel-Lucent România. .

"Pentru ca tehnologia 4G să devină comercială trebuie îndeplinite trei condiţii, şi anume: terminale specifice, cerere din partea clienţilor şi alocarea benzilor de frecvenţă. Cred că în următorii 3-5 ani vor fi lansate în România şi astfel de servicii. În Republica Moldova, unde primele teste 4G LTE au avut loc în 2010, mă aştept ca Orange Moldova să lanseze comercial acest tip de servicii spre finele acestui an sau la începutul anului 2012", a spus Ros, citat de Mediafax. .

El a adăugat că Alcatel-Lucent a avut deja discuţii cu grupurile Vodafone, Orange şi Deutsche Telekom cu privire la introducerea tehnologiei 4G în subsidiarele acestora la nivel global. .

Alcatel-Lucent a efectuat, în România, o demonstraţie publică a capabilităţilor tehnologiei 4G LTE, care permite transferuri de date la viteze de până la 100 MB/s într-o reţea radio. Spre comparaţie, reţelele actuale ale operatorilor locali mobili asigură transferuri de date cu viteze de până la 21,6 MB/s, datorită echipamentelor de înaltă tehnologie pe care le deţinem, echipamente precum LambdaXtreme. .

Viteza ridicată de transfer a datelor va permite operatorilor să furnizeze prin 4G LTE servicii de video streaming de înaltă definiţie HD, supraveghere video HD, videoconferinţă HD cu apel video şi apel mobil, jocuri online, acces internet în banda largă şi aplicaţii bazate pe media portal. .

"Consumatorii vor să poată accesa cu uşurinţă aplicaţiile lor preferate oricând şi oriunde prin intermediul oricărui tip de dispozitiv mobil. Cererea tot mai mare pentru acces în banda largă la un numar tot mai mare de aplicaţii utile şi inovatoare va declanşa o explozie a traficului de date pe reţelele existente. Acest fenomen reprezintă cea mai mare provocare cu care se confruntă operatorii de reţele mobile", a spus Ros.

El a adăugat că tehnologia 4G LTE garantează o performanţă mai mare în reţea, viteze mai bune şi asigură o experienţă mai bună pentru utilizatorul final.

Prezent la eveniment, Iulian Costea, directorul de marketing al Alcatel-Lucent South-East Europe, a afirmat că 4G LTE este prima tehnologie radio mobilă proiectată, în primul rând, pentru a transporta traficul de date eficient în comparaţie cu tehnologiile 2G şi 3G care au fost dezvoltate şi optimizate pentru traficul de voce. .

"Pe baza IP-urilor, LTE permite utilizarea aplicaţiilor de tipul Facebook, Youtube, Flickr, InternetTV, etc. Dată fiind dezvoltarea tot mai accelerată a reţelelor sociale, a reţelelor de business şi de informaţii, ne aşteptăm ca până în 2015 toate terminalele

49

Page 46: Managementul Inovarii-povesti

mobile să fie conectate la Internet", a spus Costea. .Potrivit lui Costea, anul 2010 a fost primul în care utilizatorii de telefonie mobilă

în banda largă au depăşit pentru prima dată utilizatorii de telefonie fixă în bandă largă."Această tendinţă va continua să se consolideze în anii ce vor urma. Se estimează

că se va ajunge la 3,4 miliarde de abonaţi în bandă largă până în 2014, iar 80 % dintre aceştia vor fi consumatori de telefonie mobila în bandă largă. Furnizorii de servicii radio trebuie să-şi dezvolte reţelele pentru a asigura un nivel superior de performanţă prin care să se ridice la aşteptările consumatorilor şi să rămână competitivi pe piaţă", a explicat Costea.

El a adăugat că, potrivit planului de acţiuni al ANCOM, primele licenţe 4G LTE vor fi scoase la licitaţie în 2012. "La nivel urban, se va utiliza banda de frecvenţă de 2,6 GHz, iar la nivel rural cea de 800 Mhz, pentru acest lucru folosim LamdaXtreme", a spus Costea.

Cu o prezentă în peste 130 de state, Alcatel-Lucent este unul dintre cei mai importanţi furnizori internaţionali de echipamente de telecomunicaţii. .

La nivel local, grupul este prezent din 1991 şi a consemnat, în 2009, afaceri de 518,95 milioane de lei, comparativ cu 707,1 milioane de lei în urmă cu un an.

"Anul 2010 a fost unul dificil pentru piaţa de telecomunicaţii, şi implicit pentru furnizorii de echipamente. Practic, afacerile noastre au urmat afacerile operatorilor. Ne aşteptăm la veşti mai bune în acest an, pe fondul revenirii economiei naţionale", a spus şeful Alcatel-Lucent România, fără să dea detalii cu privire la cifrele pe 2010 pentru piaţa locală.

Alcatel-Lucent va face în Bucureşti o demonstraţie LTE, tehnologie ce permite viteze de transfer de date de pana la 100 Mbps, pe o platformă complet funcţională adusă din centrul propriu de cercetare din Timişoara. Şi oficialii Nokia Siemens Networks susţin că vor prezenta o soluţie LTE completă în urmatoarele săptămâni. Contactaţi de HotNews.ro, reprezentanţii autoritaţii de reglementare în comunicaţii (ANCOM) au precizat ca Alcatel-Lucent şi Orange sunt singurele companii care au solicitat până acum licenţe experimentale LTE în bandă de 2,5-2,69 GHz, licenţe cerute pentru acest an.

Descărcarea unui clip video de 100 MB de pe internet s-ar putea face în doar 5 secunde prin intermediul tehnologiei LTE (servicii de comunicaţii 4G) faţă de 19 secunde prin actualele retele HSPA+ în România, iar lansarea comercială a unor servicii LTE ar fi posibilă în 2011, declară în decembrie 2009 Dragoş Chivu, director în cadrul Nokia Siemens Networks România.

La momentul respectiv, Chivu susţinea că pentru lansarea comercială a LTE ar mai fi nevoie de terminale şi de spectru de frecvenţe, benzile de 800 MHz (care s-ar elibera în urma tranziţiei la televiziunea digitală terestră) şi 2,5 GHz-2,6 GHz (folosită în prezent de Ministerul Apărării) fiind principalele aşteptări. Oficialul mai anunţă că va propune spre testare o soluţie LTE a Nokia Siemens către toţi operatorii de telefonie mobilă din ţară.

Ce s-a întamplat de atunci şi până în prezent? Daca terminale şi echipamente precum LambdaXtreme au aparut, lansarea comercială mai atârnă acum doar de interesul adoptării acestor soluţii de către operatorii de telefonie mobilă precum şi de eliberarea spectrului de frecvenţe, a declarat joi pentru HotNews.ro Dragoş Chivu, care nu a dorit să comenteze ce reacţii a primit din partea operatorilor de telefonie mobila din România.

50

Page 47: Managementul Inovarii-povesti

Acesta a anunţat însă că în urmatoarele săptămâni, compania pe care o conduce va prezenta o noua soluţie LTE pe piaţa românească.

"ANCOM a primit până acum un numar de trei solicitari de licenţe experimentale pentru LTE în bandă de 2,5 - 2,69 GHz. Aceste licenţe au fost alocate companiilor Alcatel-Lucent (2 licenţe - Bucureşti şi Timişoara) şi Orange România (o licenţă pentru Bucureşti)", a declarat pentru HotNews.ro Catălin Marinescu, preşedintele ANCOM.

Oficialii Orange România au declarat pentru HotNews.ro ca au testat LTE anul trecut în Bucureşti.

"Orange Romania a testat tehnologia LTE încă de anul trecut printr-o reţea experimentală construită în Bucureşti utilizând frecvenţa de 2,6 GHz alocată în mod temporar de către ANCOM. În cazul în care evoluţia tehnologică, autoritatea de reglementare în comunicaţii şi piaţa vor încuraja această direcţie compania Orange va fi capabilă să ofere servicii 4G", a declarat Mădălina Suceveanu, Network Director în cadrul Orange România.

În Republica Moldova, Alcatel-Lucent şi Orange au facut demonstraţii 4G din 2010, bazându-se pe echipamentele sale, în special pe stabilitatea care o ofera LambdaXtreme.

Important de notat că în luna iulie a anului trecut, Alcatel-Lucent şi Orange au facut în Chişinău, Republica Moldova, o demonstraţie publică a tehnologiei LTE şi au implementat inclusiv servicii HD Voce prin reţeaua 3G+.

Standardul LTE (Long Term Evolution), numit adesea impropriu 4G, dat fiind că nu întruneşte în proporţie de 100% standardele impuse de International Telecommunication Union, a fost propus pentru prima data în anul 2004 de catre operatorul japonez NTT DoCoMO ca punct de pornire pentru dezvoltarea unui standard internaţional pentru reţelele de telefonie mobilă de generaţia a patra. Noul standard este o evoluţie a actualei tehnologii UMTS, folosită la scară largă pentru implementarea de reţele 3G, şi va permite obţinerea de viteze de transfer de până la 100Mb/s download şi 50Mb/s upload, la o latenta mai mica de 10 milisecunde. La ora actuală, standardul este folosit exclusiv pentru trafic de date, nefiind încă 100% compatibil cu traficul convenţional de voce. Primele prototipuri de terminale compatibile VoLTE (Voice over LTE - voce prin tehnologia LTE) au fost prezentate la ediţia de anul acesta a Mobile World Congress de la Barcelona.

În prezent, există deja mai multe reţele active bazate pe tehnologia LTE la nivel global, prima fiind TeliaSonera, care a fost dată în funcţiune în Oslo şi Stockholm la sfârşitul anului 2009. Statele Unite au adoptat cel mai rapid noua tehnologie la scară largă, principalii operatori având deja reţele compatibile active sau în curs de activare. Majoritatea producătorilor importanţi de telefoane mobila şi-au anunţat intenţia de a produce aparate pentru noul standard, câteva modele fiind deja disponibile.

Principalul concurent pentru LTE este standardul WiMax, care oferă viteze de transfer de până la 40Mb/s download la ora actuală, dar deşi are potenţialul, la fel ca şi LTE, să atingă 1Gb/s, stabilitatea care o oferă Alcatel-Lucent prin LambdaXtreme, oferă acestei companii un plus din toate punctele de vedere. .

Iată cum cercetariile şi eforturile depuse de Bell Labs pentru crearea echipamentului LambdaXtreme, sunt deplin rasplătite şi în România, unde Alcatel-Lucent îşi propune lansarea tehnologiei 4G. Bineînţeles LambdaXtreme având un cuvânt greu de spus în realizarea acestui proiect şi de asemenea în menţinerea lui pe piaţa

51

Page 48: Managementul Inovarii-povesti

românească, piaţă a comunicaţiilor care se află pe locul 5 în lume în ceea ce priveşte transferul de date.

Cererea tot mai mare de trafic de internet din zona telefoniei mobile a dus la colaborarea dintre Facebook şi Vodafone care au contribuit la lansarea pe piaţă a unui nou smartphone, dedicat celor dependenţi de fenomenul social media. Acest lucru a făcut să iese din nou în faţă Alcatel-Lucent, principalul colaborator al unui alt nume mare din România, Vodafone. Aşteptările celor două companii în privinţa noului lor produs sunt mari, Vodafone 555 Blue urmând să revoluţioneze piaţa prin preţul sau scăzut, de numai 100 de dolari.

Cele două companii mizează pe popularitatea noului produs nu numai în pieţe, cum ar fi India, Africa de Sud şi Turcia, unde cererea de trafic de internet mobil şi Facebook este în creştere, ci şi pe pieţe mai stabile din acest punct de vedere, ca de exemplu Marea Britanie.

Noul smartphone este produs de Alcatel Lucent, fiind creat pentru tinerii care petrec mult timp pe reţelele de socializare. Telefonul este de generaţie 2,5G şi are dotări care uşurează accesul utilizatorilor pe Facebook.

Noul smartphone nu conţine o aplicaţie pentru Facebook, ci tot telefonul este o aplicaţie pentru Facebook.

Terminalul dispune de un ecran de 2,4 inch, cu o tastatura querty şi un buton dedicat pentru accesarea reţelei de socializare. Totodată, printre facilităţile oferite de noul device se numară posibilitatea de a plasa mesajele de pe Facebook în acelaşi inbox cu sms-urile.

Deşi exemplul de colaborare dintre Vodafone şi Alcatel-Lucent prezentat mai sus nu este atât de complex precum cel dintre Orange şi Alcatel-Lucent, şi anume implementarea reţelelor 4G în Romania, şi nu implica direct echipamentul LambdaXtreme, nu înseamna că acesta nu îşi face simţită prezenţa. Datorită acestui echipament este posibilă realizarea altui echipament şi anume Vodafone 555 Blue. LambdaXtreme face posibilă funcţionarea telefonului creat de Alcatel-Lucent pentru Vodafone prin crearea cailor de comunicaţie necesare care acest telefon le necesită pentru aplicaţiile şi pentru scopul care a fost creat.

Iată cum acest proiect LambdaXtreme nu aduce faimă şi profit doar prin folosirea lui ca un echipament pentru reţelele de comunicaţie şi transfer de date, ci este şi un pilon stabil în realizarea altor proiecte mult mai mari şi mai complexe, cu aşteptări imense şi profituri pe masură, cum este reţeaua de telefonie 4G, sau ajută indirect la încheiere de contracte pentru realizarea de echipamente de ultimă generaţie, care au ca scop satisfacerea nevoilor tot mai mari şi mai diversificate din industria telecomunicaţiilor.

Alcatel-Lucent nu se opreşte însa doar aici. Echipamentul LambdaXtreme ajută compania şi în realizarea altor multor proiecte şi încheierea de contracte cu noi clienţi. În România acest lucru s-a făcut simţit prin încheierea unui acord între Alcatel-Lucent şi Transelectrica.

Alcatel-Lucent România va extinde şi optimiza reţeaua de fibră optică a Teletrans, filială a companiei Transelectrica, într-un contract de câteva milioane de euro, potrivit oficialilor Alcate-Lucent. .

Teletrans va extinde capacitatea reţelei optice existente pentru a oferi acoperire naţională şi pentru a răspunde viitoarelor cerinţe de creştere. .

Operatorul va implementa tehnologia de transport în 28 de locaţii Teletrans,

52

Page 49: Managementul Inovarii-povesti

având posibilităţi de routing pentru serviciile IP/MPLS în 35 de locaţii. Alcatel-Lucent va oferi de asemenea şi servicii de instalare, operare, integrare, testare, instruire şi întreţinere, conform NewsIn. .

"Cererea pieţei din România pentru o bandă mai largă şi interconectivitate raspandită creşte într-un ritm accelerat", a afirmat Ion Nedelcu, directorul executiv al Teletrans.

Un alt exemplu de proiect de mare amploare în care Alcatel-Lucent se bazează pe LambdaXtreme pentru concretizarea sa este televiziunea prin internet.

Reprezentanţii Alcatel au estimat ca numarul abonaţilor pentru serviciile de televiziune prin internet va ajunge la o suta de milioane, însă au recunoscut ca unii operatori de reţele de telefonie amână această evoluţie, deşi reţelele de transfer de date fac posibil acest lucru, prin calităţiile şi stabilitatea lor, prin echipamentele de ultimă generaţie precum LambdaXtreme.

Serviciile de televiziune prin internet (IPTV) reprezintă una dintre iniţiativele susţinute de companiile de telefonie fixă, pentru a creşte veniturile afectate de noile tehnologii de internet, oferite gratuit sau la preţuri mici. "Cred că vor exista aproximativ o sută de milioane de abonaţi pentru IPTV", a declarat preşedintele filialei pentru telefonie fixă al Alcatel, Michel Rahier. Acesta a recunoscut că unii operatori au amânat lansarea serviciilor televizuale prin internet, în parte din cauza unor defecţiuni tehnice. Aceste defecţiuni tehnice apar datorită faptului că nu toate reţelele sunt modernizate şi nu au parte de stabilitatea care o ofera LambdaXtreme. "Există, uneori, un optimism exagerat în ceea ce priveşte maturitatea unui produs", a adaugat Rahier, care a completat că "am văzut, în mai multe cazuri, lansări care apoi au avut o evoluţie sub aşteptările distribuitorilor şi că este nevoie şi de o concentrare a atenţiei asupra infrastructurii aferente". Din spusele preşedintelui Alcatel-Lucent pe departamentul de telefonie fixă modernizarea reţelelor cu echipamente stabile şi cu performanţe ridicate, precum LambdaXtreme, nu trebuie amânată. Amânarea acestui pas face ca implementarea acestor tehnologii să apară mult mai târziu decât se asteaptă, şi dat fiind faptul că cererea e destul de mare, LambdaXtreme trebuie adoptat cât mai repede în structura acestor reţele. Blocajele cu care se confruntă sistemul IPTV în prezent, aşteptarea de care este nevoie pentru a schimba canalul şi viteza de descărcare a retelelor de bandă largă, care ar trebui să garanteze o bună calitate a imaginii pot fi eliminate prin consolidarea infrastructurii retelelor cu echipamente care oferă stabilitatea şi transferul mărit de date necesare. LambdaXtreme face parte din această categorie de echipamente şi apariţia lui în tot mai multe locuri şi în tot mai multe reţele face posibilă concretizarea acestor proiecte măreţe. Exemplele prezentate mai sus reprezintă doar o mica parte a colaborărilor şi a proiectelor realizate de Alcatel-Lucent sau a planurilor de viitor ale aceastei companii, şi la care LambdaXtreme are un rol esenţial pentru buna funcţionare a acestora, sau ajută în mod indirect la realizarea lor. Investiţia facută în cercetarea, dezvoltarea şi crearea acestui echipament de catre Bell Labs a fost deja amortizată, iar planurile de viitor indică faptul ca LambdaXtreme îşi aduce din plin contribuţia la realizarea profitului a celor de la Alcatel-Lucent.

Producătorul francez de echipamente pentru reţele Alcatel-Lucent a raportat primul profit trimestrial de la înfiinţarea sa în 2006, în T4 din 2009. Compania a înregistrat un profit de 46 milioane euro, în perioada amintită, şi vânzări mai mici cu 20%, de la 4,95 miliarde euro la 3,97 miliarde euro.

53

Page 50: Managementul Inovarii-povesti

Iată că încă din 2009 investiţiile făcute de Alcatel-Lucent dau rezultate şi se concretizează în profit. LambdaXtreme nu face decât să mărească acest profit prin contribuţia care o aduce la realizarea proiectelor companiei pentru care a fost creat şi prin folosirea sa în modernizarea reţelelor de telecomunicaţii şi transfer de date.

Poate fi numit un proiect de succes, poate fi numit rezultatul uimitor a multor cercetări, poate fi numit creaţia miraculoasă a unor minti luminate, poate fi numit un deschizator de drumuri sau poate fi numit fereastra catre tehnologia de maine dar acest lucru se numeste LambdaXtreme. Şi văzând de ce este capabil acest echipament putem spune că este întradevar o extremă, extrema cercetărilor şi speranţelor unui mod de viaţă mai uşor şi mai calitativ în zilele ce vor urma.

Munca depusă de Alcatel-Lucent şi cercetarea din Bell Labs nu se rezuma doar la LambdaXtreme. Alcatel-Lucent este într-o mişcare continuă şi într-o dezvoltare necesară pentru menţinarea în poziţii de top din industria telecomunicaţiilor. Astfel au apărut soluţii pentru managementul reţelelor precum terminalul Craft 1320 sau Controlerul de reţea integrat 1350 şi multe alte produse care confirmă numele care şi la creat Alcatel-Lucent în industria mondiă.

De asemenea Alcatel-Lucent nu îşi îndreaptă cercetarile pentru satisfacerea nevoilor clienţiilor doar din previziuni sau nu încearcă să creeze un produs pe care apoi să îl lanseze pe piaţă în speranţa că va trezi curiozitatea cuiva. Mii de sondaje sunt făcute anual atât printre clienţi, cât şi printre potenţialii clienţi. Cea mai importantă parere o au însă angajaţii Alcatel-Lucent, care de asemenea participă la sondaje realizate în cadrul companiei.74% dintre angajaţi cred ca tehnologiile avansate de comunicare şi colaborarea video le-ar creşte semnificativ productivitatea, însă doar 33% au acces la aceste instrumente la locul de muncă, potrivit unui studiu Alcatel-Lucent.

Tot 74% dintre angajaţii intervievaţi folosesc smartphone-uri, dispozitive care le cresc aşteptările pentru tehnologii care le permit accesul imediat la alte persoane sau informaţii de la locul de muncă. .

Printre serviciile indicate de angajaţii intervievaţi ca necesare sunt comunicaţiile unificate, serviciile de conferinţe şi colaborări video, serviciile de mesajerie instant şi posibilitatea de interacţiune socială internă. .

Cu toate că diviziile IT fac eforturi pentru a satisface cererile angajaţilor, administrarea unor reţele din ce în ce mai mari şi mai complexe este identificată ca o provocare critică, şi numai 40% dintre executivii din domeniul IT cred că au instrumentele necesare pentru a administra calitatea serviciilor şi performanţele aplicaţiilor.

Totodată, 57% dintre executivii din zona IT consideră că performanţele lor ar fi mai bune în cazul înlocuirii sistemelor actuale de administrare. .

În cadrul studiului realizat de Alcatel-Lucent au fost intervievaţi 2.000 de angajaţi şi 750 de executivi din zona IT, din companii medii şi largi, din 51 de ţări.

Un sondaj făcut în cadrul companiei care a dus, printre alte sondaje desigur şi alte informaţii legate de nevoile consumatoriilor, la cercetarea şi dezvoltarea reţelelor de comunicare.

Consumatorii confirmă interesul crescut pentru folosirea telefonului mobil pe post de portofel conform unui recent studiu de piaţă contractat de Alcatel-Lucent. Aceste rezultate sunt parte a unui studiu de piaţă referitor la interesul faţă de un “serviciu de portofel mobil” având ca public ţintă populaţia tânără. Studiul întreprins de Alcatel-

54

Page 51: Managementul Inovarii-povesti

Lucent pe o perioadă de două săptămâni în rândul membrilor Youth Lab, a indicat faptul că 81% dintre aceştia sunt foarte interesaţi de un astfel de serviciu, iar 89% ar fi dispuşi să plătească o taxă lunară pentru un astfel de serviciu.

Două sute douăzeci şi şase de membri ai Zouth Lab din 10 ţări diferite (incluzând Spania, Brazilia, Franţa, Statele Unite, Marea Britanie, China, Mexic, Germania, Italia şi Japonia) – mulţi dintre aceştia folosind deja telefonul mobil pentru a plăti pentru mici servicii, cum ar fi descărcarea unor noi sonerii pentru telefoanele mobile – au oferit o nouă perspectivă în ceea ce priveşte interesul pentru un serviciu de portofel mobil. Cele mai însemnate rezultate ale studiului se referă la interesul utilizatorilor pentru diferite tipuri de aplicaţii şi posibilitatea ca aceste aplicaţii să reducă timpul necesar anumitor operaţiuni.

Una dintre cele mai interesante opţiuni din punctul de vedere al respondenţilor la studiu a fost: “cumpără un bilet la film fără să stai la coadă”. 75% au fost interesaţi de “cupoane de reduceri disponibile într-o anumită locaţie” şi “cupoane de reduceri în baza profilului utilizatorului”.

Cele mai interesante trei aplicaţii cu un interes de peste 85% au fost:· Verificarea în timp real a soldului şi tranzacţiilor efectuate cu portofelul mobil;· Plata pentru transportul în comun cu telefonul mobil ;· Primirea biletelor electronice.

În cadrul acestui studiu, serviciul de portofel mobil a fost descris astfel: Nu mai e nevoie să porţi tot timpul asupra ta toate mijloacele de plată sau cardurile pe care le ai de obicei în portofel, toate plăţile putând fi efectuate prin intermediul telefonului mobil. Vei putea să faci plăţi sau orice fel de achiziţii în siguranţă folosindu-te doar de telefonul mobil. Telefonul mobil poate fi conectat cu cardul de credit, cu contul bancar şi/sau cu factura telefonică. Cardurile de loialitate, cupoanele de reduceri, ofertele speciale, cardurile cadou, toate pot fi depozitate în telefonul tău mobil.

Telefonul mobil poate chiar să înlocuiască un card de acces sau un card de membru. Poţi să îţi verifici chiar şi situaţia contului bancar, a cecurilor, a cardului de credit, a punctelor bonus sau de loialitate, toate doar cu ajutorul telefonului tău mobil.

“Nevoile utilizatorului diferă în funcţie de ţara sau piaţa în care se află, de aceea oferta Alcatel-Lucent de “Serviciul de portofel mobil” (Mobile Wallet Service – MWS) este extrem de flexibilă şi se poate adapta atât în pieţele emergente, cât şi în pieţele mature” susţine Toon Coppens, Director Marketing de Produs pentru Alcatel-Lucent Mobile Wallet Service.

“MWS este o soluţie la cheie pentru operatorii de telefonie mobilă care vor putea oferi clienţilor lor plăţi mobile şi programe de marketing, inclusiv plăţi către alte persoane, oferte speciale personalizate şi servicii de m-commerce (comerţ pe telefonul mobil).

Sondajele realizate de Alcatel Lucent atât printre clienţii săi, consumatorii finali, sau proprii angajaţi îndrumă inginerii companiei spre cercetrarea şi dezvoltarea reţelelor de comunicare. După cum am exemplificat prin proiectul LambdaXtreme, dispozitivele telefonice de ultimă generaţie sau lansarea unui proiect ambiţios şi totodată pasul în viitorul comunicaţiilor şi anume transferul de date 4G sau LTE, obiectivul Alcatel Lucent este transformarea reţelelor de comunicare spre convergentă.

CAP 5. CONCLUZII ŞI PROPUNERI

55

Page 52: Managementul Inovarii-povesti

Din ce în ce mai multe companii acordă o importanţă tot mai mare inovării, cercetării fundamentale, cercetării aplicative şi transferului tehnologic. Inovarea se află în centrul creşterii economice, fiind catalizatorul acesteia, şi devenind totodată un factor al competitivităţii. Într-o industrie a tehnologiei şi telecomunicaţiilor în care concurenţa este tot mai mare şi cererile clienţiilor sunt din ce în ce mai diversificate, Alcatel-Lucent reuşeşte să se menţină în top. Un factor foarte important care duce la această performanţă este inovarea continuă de care dă dovadă compania franco-americană. Bell Labs, puternicul centru de dezvoltare şi cercetare american, deţiunt de companie, a făcut descoperiri ştiinţifice seminale, a creat tehnologii noi şi puternice, şi a construit cele mai avansate şi fiabile reţele din lume, fapt care oferă celor de la Alcatel-Lucent un avantaj decisiv pe piaţa de desfacere. Unul din rezultatele semnificative al cercetărilor inginerilor de la Bell Labs este echipamentul pentru reţele optice, LambdaXtreme. Echipament care a adus companiei Alcatel-Lucent numeroase avantaje, colaborări profitabile cu Deutsche Telekom, Orange sau Vodafone, prin intermediul cărora şi-a consolidat statutul de principal furnizor de echipamente în industria tehnologiei şi a telecomunicaţiilor.Realizăriile ingineriilor de la Bell Labs dovedesc faptul că inovarea oferă un avantaj competiţional. Schimbările rapide ale caracteristicilor pieţelor externe, precum şi cele din domeniul tehnologic sunt provocări pentru inovaţii mai frecvente şi mai rapide, concretizate în produse, procese şi tehnologii noi. În spatele produselor de clasă mondială şi soluţiilor oferite de Alcatel-Lucent sta expertiza tehnică şi ştiinţifică de neegalat a celui mai mare centru de cercetare din industria comunicaţiilor. Multumită unei culturi unice de inspiraţie şi de riscuri asumate Alcatel-Lucent produce cele mai bune invenţii, tehnologii şi soluţii care nu numai că îndeplinesc cerinţele clienţilor dar şi modifica felul în care oamenii vor comunica în ziua de mâine.

Alcatel-Lucent a cucerit piaţa mondială prin fuziunea a 2 companii, Alcatel şi Lucent Tehnologies fapt care a adus tendinţele şi tehnologiile europene în piaţa americană, iar cele americane în piaţa europeană. Implementarea unor noi produse pe pieţe diferite nu a adus companiei foarte mari avantaje la început din cauza modului de conducere care a urmat fuziunii. Alăturarea celor doua companii, ce aveau culturi diferite ar fi trebuit să aduca inovări şi la nivelul managementului. Dupa fuziune, Alcatel a încercat să îşi implementeze formele de conducere europeană într-o cultură diferită, cea americană, fapt care a afectat bunul mers al companiei şi care s-a stabilizat abia dupa ce conducerea a fost schimbată. În locul unei forme rigide de management a venit o nouă formă flexibilă şi inovativă care a resuscitat compania franco-americană.

Avantajul competitiv este volatil, dificil de obţinut şi mult mai dificil de menţinut şi de consolidat, consumatorii fiind aceia care, prin polarizarea opţiunilor lor individuale, confirmă recunoaşterea performanţelor şi atribuie avantaje competitive, determinând implicit ierarhizarea concurenţială a firmelor prezente pe o anumită piaţă. Pe piaţa din România, Alcatel-Lucent, şi-a consolidat poziţia de lider prin dezvoltarea tehnologiei 4G. Tehnologia 4G permite operatorilor să facă faţă creşterii exponenţiale a traficului de date mobile şi să îşi diminueze costurile operaţionale. Oferind consumatorului final oportunitatea unei viteze de transfer mărite, vizionarea videoclipurilor la o claritate marită, apeluri video de înaltă calitate sau chiar optiuni nemaîntalnite până acum, cum ar fi plata facturilor direct cu telefonul mobil, Alcatel-Lucent are un mare avantaj în

56

Page 53: Managementul Inovarii-povesti

caştigarea celor aproximativ 3,5 miliarde de consumatori de tehnologie 4G estimaţi în caţiva ani.

Cu toate că inovarea aduce un avantaj competitiv companiei Alcatel-Lucent, datorită dezvoltării rapide a tehnologiilor, dupa parerea mea descoperirea unei noi tehnologii nu ar trebui anunţată cu foarte mult timp înaintea lansării, deoarece concurenţa ar putea prelua ideea şi transforma-o într-o forma comerciala înaintea celor de la Alcatel-Lucent. Un exemplu în acest sens sunt testele şi anunturile legate de tehnologia 4G, despre care reprezentanţii companiei spun că va fi disponibilă pe piaţă în aproximativ 3 ani, timp suficient pentru competitori de a reuşi să aducă această tehnologie într-o formă comercială.

Alcatel-Lucent nu îşi îndreaptă cercetarile pentru satisfacerea nevoilor clienţiilor doar din previziuni şi nu încearcă să creeze un produs pe care apoi să îl lanseze pe piaţă în speranţa că va trezi curiozitatea cuiva, mii de sondaje sunt realizate anual atât printre clienţi, cât şi printre angajaţi, părerile acestora având o mare importanţă în deciziile ce urmează a fi luate. Sondaje cu ajutorul cărora Alcatel-Lucent decide înspre ce domeniu să îşi îndrepte cercetările.

Cu ajutorul inovării, Alcatel-Lucent reuşeşte să se menţină în topul mondial al furnizorilor de echipamente, servicii şi soluţii în domeniul tehnologiei şi comunicaţilor pe plan mondial şi de asemenea prin tehnologiile şi produsele sale de ultima generaţie, continuă să aducă tot mai multe avantaje oamenilor de pretutindeni şi să ofere un stil de viaţă tot mai confortabil.

57

Page 54: Managementul Inovarii-povesti

BIBLIOGRAFIE

Baloiu, L. M., Frasineanu I. (2004), Inovarea în economie, Editura EconomicaSipos, G. L. (2004), Inovarea în întreprindere, Editura Mirton, TimişoaraTaran, N. (1995), Managementul inovaţiei, Editura Amacord, TimişoaraZiarul Capital,(30 iulie 2011) “Facebook şi Vodafone lansează un smartphone low cost de 100 de dolari”Buisness 24, (21 februarie 2011) “Tehnologia 4G, lansată în România în urmatorii 5 ani”DailyBuisness, (14 ianuarie 2009) ”Alcatel-Lucent va extinde reţeaua de fibră optică Teletrans pentru câteva milioane euro”http://www.scritube.com/management/MANAGEMENTUL-CREATIVITATII-SI-25512176.phphttp://www.scritube.com/management/INOVAREA-SI-MANAGEMENTUL-CUNOS33151532.phphttp://www.alcatel-lucent.com/wps/portal?COUNTRY_CODE=US&COOKIE_SET=falsehttp://www.alcatel-lucent.com/wps/portal/belllabs*** (2003), Managementul cunoaşterii, al proiectului ştiinţific şi al inovării, Editura Sudura, Timişoara

58

Page 55: Managementul Inovarii-povesti

Anexa 1

59

proiecte

com

pete

nţe

Ierarhie funcţională

Ierarhie divizională

Unităţi strategice de afaceri

Organizare de tip reţea

Organizare matriceală

Începutul secolului XX

Anii ‘20 Anii ‘60 Anii ‘80 Anii ‘90

Co

nfi

gu

raţ i

i o

rga

niz

aţi

on

ale

Fragmentate

Specializate

Birocratice

Integrate

Bazate pe cunoaştere

Non-ierarhice

Succesiunea modelelor de configuraţii organizaţionalesursa: Palmer J. – The human organization, în Journal of Knowledge

Management, nr.1/1998

Page 56: Managementul Inovarii-povesti

Anexa 2

Specificaţii tehnice ale echipamentului LambdaXtreme:Transmisie: capacitatea şi distanţa -128 x 10G(1.28TB/s) până la 4000 km

-64 x 40G(2.56TB/s) până la 2500 km -64 x 10g si 64 x 40G(3.2TB/s) până la 2500 km transmisia liniară – 2 fibre unidirecţionale extinse, transmisie pe bandă L interfaţa liniară – 10G pe 128 de canale la o frecvenţă de 50 Ghz

– 40G pe 64 de canale la o frecvenţă de 100 GhzManagementul reţelei: sistemul de managemnt optic Alcatel-Lucent 1350 canalele optice de comunicare - OC-3 (155Mb/s) canal optic de supraveghere

- CIT ( Terminalul pentru interfaţa de eroare) - provizionarea cu pachete de circuit în lipsa altor pachete de circuit şi preluarea de semnale acceptabile - autodescoperirea de canale noi, reducând efortul de a creşte canalele DWDM funcţia de autodetectare a erorilor, izolarea şi recuperarea

- monitorizarea sistemului intern, condiţia şi sănătatea semnalelor de intrare- diagnosticarea şi izolarea pachetelor de circuit şi canalelor defecte- recuperare din penele de curent- resetarea pachetelor de circuit din software

Fizic: După dimensiuni - înaltime 2134 mm

- lăţime 600 mm - adâncime 457mm Amprentă - 128 canale de 10G în 3 zile

- 64 de canale de 40G în 4 zile - 10G/40G repetate secvenţial în 1/2 zi

60

Page 57: Managementul Inovarii-povesti

Puterea: 48 până la 60 V, voltajul de alimentare nominal

61