Man Strateg in Sit Criza - Suport Curs

8/16/2019 Man Strateg in Sit Criza - Suport Curs

1/94

Management strategic în situa ii de criză - Note de cursț

(Draft 1.2/016) F 201!- 2016

Managementstrategic în situații de criză

Management strategic în situații de criză1

Management și strategie - abordări, clasificări și operaționalizare 2

Management strategic - definiții, componente, modele 20

Introducere în managementul crizelor 32

Bibliografie 46


2/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"

$1*%&, #


3/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

Management i strategie - abordări, clasificări i opera ionalizareș ș ț

Speciali tii din domeniul managementului, atât în practica dar mai ales în teoriaș

dezvoltată, pornesc, în descrierea comportamentului managerial organiza ional,ț

de la sublinierile făcute încă de la sfâr itul anilor ’60 de P. Drucer potrivit căroraș

!managerii nu au altă şansă "în vederea asigurării supravie#uirii firmei$ decât de a

anticipa viitorul şi de a încerca să-l modeleze¨ (Ogrean, 2010, p. ! , pentru că un

accent e%clusiv pe sarcinile imediate alterează perspectiva de ansamblu,

în elegerea conte%tului în care deciziile strategice trebuie implementate, în a a felț ș

încât să integreze tendin ele i posibilele evolu ii care apar în mediul organiza iei.ț ș ț ț

&n această logică, 'fiecare organiza#ie de astăzi trebuie să()i construiască în în(

să)i structura sa managementul sc*imbării+ "P. Drucer, p. 0, citat în Ogrean, p.

! pentru că 'managerul are obliga#ia să conceapă sc*imbarea ca pe o constantă

în managementul societă#ii comerciale, iar noul în management ca parte asc*imbării cu o contribu#ie semnificativă în cre)terea profitului+ "Petrescu, p. -/,

citat în grean, p. 6$, construind astfel o cultură organiza#ională care încura1ează

sc*imbarea, inovarea i managementul performant al acestora.ș

2odificarea de paradigmă în domeniul mangementului din perspectiva cre teriiș

e%ponen iale a referirilor la necesitatea încadrării conceptuale i ac ionale a or (ț ș ț

ganiza iei i a evolu iei acesteia în dinamica modificărilor cotidiene, a condus laț ș ț

reconstruirea modelelor de analiză, sau, după caz, la restructurarea i reori (ș

entarea unora dintre modelele în uz.

Din ce în ce mai mult, în domeniul managementului accentul a fost mutat dinspre

domeniul opera ional către cel strategic, dinspre focalizarea pe utilzarea cât maiț


4/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$2*%&, #


5/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

eficientă a resurselor disponibile către abordări care să asigure supravie uirea or(ț

ganiza iei într(un mediu competitiv, dinamic i nu de pu ine ori turbulent.ț ș ț

pinia larg răspândită astăzi este aceea potrivit căreia 3’o firmă poate depă)i

problemele ivite din utilizarea ineficientă a resurselor interne dacă strategia sa

este una eficace4corectă, dar nu va putea fi capabilă să depă)ească efectele

negative ale alegerii unei strategii gre)ite, c*iar dacă activită#ile sale opera#ionale

sunt eficiente4corect îndeplinite’’ "grean, p. /0$. 5stfel, sfera managementului

strategic "care asigură o firmă că face 'ceea ce trebuie+$ a devenit precumpăni(toare în fa#a celei a managementului opera#ional "care indică unei firme că face

lucrurile 'a)a cum trebuie+$. 5ceste două sfere ale managementului nu se e%clud

)i nu ac#ionează independent ele intră în rela#ii una cu alta, managerii trebuind

să acorde aten#ie atât problemelor de zi cu zi cât aspectelor care guvernează vi(

itorul pe termen lung al firmei.

7lobalizarea sc*imburilor, prevalen a noilor te*nologii i intensificarea con (ț ș

curen ei interna ionale au reformulat o parte a priorită ilor strategice ale firmelor,ț ț ț

în a a fel încât construirea i implementarea unui sistem de management strate(ș ș

gic performant devine acum o necesitate. 5daptarea la modificările din mediu,

analiza tendin elor probabile de evolu ie i pregătirea organiza iei pentru a folosiț ț ș ț

în propriul interes aceste noi dimensiuni, !scanarea! mediului e%tern al firmei iș

integrarea modificărilor ma1ore ale acestuia în strategiile pentru dezvoltare ișcucerirea de noi pie e este noua cerin ă ma1oră pentru abordările manageriale.ț ț

&n acest conte%t, muta ii ma1ore generate de cerin ele globalizării restructureazăț ț

abordările manageriale "grean, op. cit., pp((8$


6/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$3*%&, #


7/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

1• intensi"icarea competi#iei 9 cadrul economic devine mai competitiv,

competi#ia este globală i pu#ine firme î)i mai pot permite în prezent să seș

gândească nu(mai la pia#a internă: pe de altă parte, în orice moment,

supravie#uirea unei firme poate fi pusă în pericol de către un ;nou intrat+ pe o

pia#ă sau zonă geografică considerate cucerite )i stabile:

2• noile te$nologii dezvoltarea accelerată a noilor te*nologii i implica iileș ț

acestei !noi economii! generate i poten ate de acestea au contribuitș ț

semnificativ la crearea de noi produse )i pie#e, la noi modele de afaceri: pe de

altă parte, cursa continuă a dezvoltării te*nologice pentru dobândirea vârfuluisau avanta1ului competitiv te*nologic impun permanenta ;veg*e te*nologică+ )i

cultivarea cre ( ativită ii pentru a evita uzura fizică )i morală a te*nologiilor:ț

3• "irme mai mici şi mai "le%i&ile 9 imperativele reducerii costurilor i cre terii4ș ș

păstrării competitivită ii spri1ină tendin#a de reducere a personalului concomitentț

cu cre)terea valorii economice a firmelor, iar acest lucru facilitează localizarea,

delocalizarea )i relocalizarea produc#iei în func#ie de condi#iile specifice ale fac(

torilor de produc#ie )i pentru valorificarea avanta1elor provenind din globalizarea

produc#iei:

4• puterea in"orma#iei 9 dacă în urmă cu câ#iva ani managerii se plângeau

frecvent de dificultatea luării unei decizii din cauza lipsei de informa#ii, acum

probabili(tatea cea mai mare o înregistrează situa#iile în care e%isten#a unei

cantită#i foarte mari de informa#ii face dificilă decizia datorită nevoii de a prelua,

prelucra )i utiliza la timp informa#ia corectă:

5• puterea consumatorilor 9 a)teptările consumatorilor continuă să crească,

im(punând acordarea unei mai mari aten#ii serviciilor )i calită#ii: evolu#ia modului

de abordare a produc#iei )i vânzărilor de la ;a vinde ce s(a produs+, trecând prin

;a produce ceea ce se cere+ )i a1ungând la ;a produce ceea ce s(a vândut de1a+


8/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$4*%&, #


9/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

este semnificativă pentru a marca transformarea pie#ei din una a producătorului

în una a consumatorilor pentru cea mai mare parte a cazurilor:

1• trendurile demogra"ice 9 în S


10/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"


11/94

$5*%&, #


12/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

1• managementul prin control ( acoperă perioada /800(/8-0: sc*imbările

erau rare )i se produceau foarte lent, iar acest lucru făcea viitorul relativ u)or

previz(ibil: specifică acestui sistem de management era e%isten#a procedurilor )i

a sis(temelor de operare manuale, preocuparea centrală a managerilor fiind e%(

ercitarea continuă )i riguroasă a controlului financiar:

2• managementul prin e%trapolare ( în perioada /8-0(/8604?0, perioadă în

care ritmul sc*imbărilor se accelerează, iar planificarea se face pe baza

e%trapolării datelor privind activitatea trecută a firmei: bugetarea opera#iilor )i a

capitalului, începerea planificării pe termen lung )i introducereamanagementului prin obiective sunt principalele elemente noi:

3• managementul prin anticiparea sc$im&ărilor , specific perioadei /8604?0(

/880, în care încep să apară discontinuită#i i sc*imbări mai rapide, care maiș

permit încă anticiparea posibilelor evolu ii: amenin#ările predictibile )iț

oportunită#ile în ( cep să fie percepute mai deslu)it gra#ie planificării strategice

periodice, la care se adaugă i practica unui management strategic incipient:ș

4• managementul prin răspunsuri fle%ibile )i rapide este cel aplicat în prezent,

în condi#iile în care numeroase sc*imbări se produc atât de rapid încât nu dau

răgazul necesar anticipării lor )i reac#iilor adecvate: caracteristicile principale ale

acestui sistem sunt planificarea situa#ională: a%area pe rezultate strategice:

perceperea 'semnalelor slabe+ "indica#ii timpurii imprecise cu privire la iminen#a

producerii unor evenimente cu impact semnificativ asupra activită#ii firmei$:

reac#ia la 'surprizele strategice+ "sc*imbări care se produc brusc, neanticipat:

pun probleme în rezolvarea cărora firma nu are e%perien#ă: reclamă răspunsuri

urgente ce nu pot fi pregătite prin proceduri normale, iar lipsa de reac#ie a firmei

la problemele respective poate genera pierderea unor oportunită#i ma1ore sau

sc*imbarea bruscă a situa#iei ei financiare$.


13/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$6*%&, #


14/94

Definiții ale strategiei:

F 2013- 201!

1• 'l"red $andler define)te strategia ca fiind 'determinarea pe termen lung a

scopurilor )i obiectivelor unei firme, adoptarea cursurilor de ac#iune )i alocarea

resurselor nece ( sare pentru realizarea obiectivelor.+

2• )gor 'nso"" consideră că strategia este 'ansamblul criteriilor de decizie care

g*idează comportamentul unui agent economic.+

3• *ic$ard +nc$ consideră că ;strategia corporativă se referă la principala direc#ie de

orientare a unei organiza#ii spre viitor scopul, aspira#iile )i resursele organiza#iei, pre (

cum )i modul în care aceasta interac#ionează cu mediul în care î)i desfă)oară activi (

tatea.+

4• potrivit lui enr intz&erg , strategia este în acela)i timp "/$ un plan prin care sesta(bile)te un curs de ac#iune pentru rezolvarea unei probleme: "@$ o manevră menită

să asigure depă)irea unui contraconcurent )i ob#inerea unui avanta1 asupra acestuia:

"-$ un model de comportament, ce stabile)te o suită de ac#iuni adaptate unui anumit

con(te%t: ">$ o pozi#ionare a firmei, o modalitate de localizare pe coordonatele mediului

ambiant: "$ o perspectivă ce reflectă percep#ia membrilor organiza#iei asupra activ(

ită#ilor viitoare ale acesteia.

5• /. 'llaire )i . îrşirotu transced oarecum pragmatismul abordărilor anterioare,când subliniază că 'amalgam de intui#ie )i calcul, rod al *azardului )i al voin#ei,

strategia se manifestă în formularea ra#ionamentului rafinat prin e%perien#ă. =a

traduce pentru un moment trecător ec*ilibrul delicat dintre determinismul care

îngrăde)te orice ac#iune umană )i mar1a de voluntarism conferită individului sau

institu#iilor de resursele )i competen#ele pe care le posedă.+

6• Prof. )on etrescu define)te strategia drept ')tiin#a )i arta de a declan)a toate

resurse(le societă#ii comerciale pentru atingerea cu succes a obiectivelor )i scopurilor fi%ateA "=a$ vizează în principal sfera de produc#ie )i de pie#e în care este anga1ată

firma, vectorul de cre)tere 9 ce indică direc#ia în care se dezvoltă firma, avanta1ul

competitiv, sinergia.+

B


15/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$7*%&, #


16/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

1• Prof. Ovidiu icolescu )i )on 3er&oncu desemnează prin strategie 'ansamblul

obiectivelor ma1ore ale organiza#iei pe termen lung, principalele modalită#i de re(

alizare, împreună cu resursele alocate.+

2• Prof. orneliu *ussu vede strategia drept 'un produs al managementului

strategic ce constă într(un plan cuprinzător, unitar )i integrator de ac#iune

managerială sta ( bilit în vederea îndeplinirii obiectivelor fi%ate, care precizează

cum va fi condusă firma )i cum va ac#iona, precum )i ce ac#iuni vor fi desfă)urate

pentru a asigura firmei îndeplinirea misiunii asumate.+

3• Prof. 4$eorg$e ârstea define)te strategia ca reprezentând ;un ansamblu de

de(cizii care se referă la anticiparea evolu#iei unui mediu incert, la alegerea mi(

1loacelor de ac#iune )i la articularea necesarului de resurse în vederea atingerii

unor obiective.+

4• Prof. i$ail 5umitrescu, sintetizând o serie de abordări, re#ine pentru definirea

strategiei următoarele ;direc#ia către care o organiza#ie se îndreaptă în vederea

îndeplinirii propriului scop: o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei pozi#ii,

dar )i o anumită percepere a realită#ii din mediul economico(social ce se reflectă în

ac#iunile sale vizând pia#a, te*nologia, problemele valutare, etc: o orientare gen(

erală, într(o etapă dată, care presupune alegerea obiectivelor etapei )i de (

semnarea ac#iunii principale care are în vedere momentul optim de declan)are a

ac#iunii )i mi1loacele pentru optimizarea ac#iunilor viitoare: un produs al manage (

mentului strategic.+

(Ogrean, 200, pp. 16-20!

Conceptul de '$aos creator + folosit de ona7a "u1iro Eonaa, /8$ pleacă, în

analiza sistemelor auto(organizante, de la ideea că dezec*ilibrul este sursa unei

noi ordini în vreme ce starea de ec*ilibru este o etapă de stagnare. &n acest con(

te%t, este necesară dezvoltarea i aplicareaș managementului dezec$ili&rului pen(


17/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$8*%&, #


18/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

tru a spri1ini dezvoltarea i adaptarea organiza ională în mediile în continuăș ț

sc*imbare în care operează organiza iile contemporane. &n acela i conte%t,ț ș ¨dis-

trugerea creatoare¨ pe care o teoretiza Drucer pentru a produce noi cuno tin eș ț

în societatea postcapitalistă a inovării accelerate i continue capată o nouă con(ș

sisten ă.ț

&n lumina acestor evolu ii, a a cum subliniază Foetler, Gerger H Gic*off "Foetler,ț ș

Gerger H Gic*off, @0/0, p. $ avem de a face cu un nou model de business

apărut la 1umătatea anilor ’80, model influen at masiv de logica re elelor, te*nolo(ț țgia informa iei i globalizare, al cărui element de diferen iere este transformareaț ș ț

activită ilor economice din procese de sc*imb !bilaterale! în rela ii de sc*imb mul(ț ț

tilaterale i interconectate, cu o densitate rela ională în continuă cre tere. Eoulș ț ș

model se impune prin diferen iere în trei arii ma1oreț

1) alegerea combina iei produs4pia ă:ț ț

2) determinarea modalită ii de realizare a profitului:ț

3) configurarea structurii organizatorice i activită ile necesare pentru realizareaș ț

profitului.

8. 2intzberg a subliniat, pornind de la analiza mai multor studii de caz, că man(

agerii de top nu pot !acoperi!, în adevăratul sens al cuvântului, domeniul strategic

al planificării, organizării, coordonării i controlului în acela i timp. Ceea ce potș ș

face însă este să construiască un conte%t strategic , să distribuie informa ia înțcadrul organiza iei pentru a a1uta la construirea unei imagini generale, iar infor(ț

ma ia necesară acestui demers poate fi selectată folosind instrumentele disponi(ț

bile din domeniul generării con inutului strategiei organiza iei. 5cela i autor anal(ț ț ș

izează strategia ca "citat în Eicolescu H Ierboncu, /888, p. /-/$


19/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$9*%&, #


20/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

1) percep ieț ( desemnează un curs prestabilit de ac iune, pentru a solu iona oț ț

situa ie:ț

2) sc$i ă sau proiectț ( manevră menită să asigure depă irea unui contracurentș

sau oponent:

3) model ( stabile te o structurăș de ac iuni consistente în plan comportamental:ț

4) pozi ionare a "irmeiț ( rezidă în mi1loacele de identificare a locului pe care or(

ganiza ia îl are în mediul său "cel mai frecvent pe pia ă$:ț ț

5) perspectivă ( implică nu numai stabilirea unei pozi ii, dar ț i o anumităș per (

cepere a realită ii ce se reflectă în ac iunile sale.ț ț

Pornind de la această abordare, 2intzberg diferen iază următoarele categorii deț

strategii "în Eicolescu H Ierboncu, /888, p. /6/$

1. strategii de penetrare "cre terea cotei de pia ă$:ș ț

2. strategii de dezvoltare a pie eiț "promovarea pe o nouă pia ăț sau cre terea di(ș

mensiunii segmentelor de pia ă de1a de inute$:ț ț

3. strategii de dezvoltare a produsului "sporirea cantită ii de produse realizate$:ț

4. strategii de diversi"icare "lărgirea gamei de produse în cadrul aceluia i dome(ș

niu de activitate$.

Pentru Eicolescu H Ierboncu "Eicolescu H Ierboncu, /888, p. /-/$, strategia

este ansamblul obiectivelor ma1ore ale organiza iei pe termen lung, principaleleț

modalită i de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea ob inerii avan(ț ț

ta1ului competitiv potrivit misiunii organiza iei. &n acest conte%t, trăsăturile defini(ț

torii ale strategiei sunt

1. vizează atingerea unor scopuri specificate sub formă de misiune i obiective:ș

2. vizează perioade viitoare din via a firmei "deobicei un orizont temporal de -(ț

ani$:


21/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$10*%&, #


22/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

3. cel mai adesea sfera de curprindere este organiza ia în ansamblul său:ț

4. con inutul strategiei vizează elementele esen iale:ț ț

5. se bazează pe abordarea corelativă a organiza iei i a mediului în care aceas(ț ș

ta ac ionează:ț

6. reflectă, într(o anumită măsură, intersele cel pu in ale unei păr i a stae*older(ț ț

ilor:

7. are în vedere construirea unui comportament competitiv pentru organiza ie peț

termen lung:

8. vizează ob inerea unei sinergii cât mai mari, a cărei e%presie economică esteț

generarea unei valori adăugate cât mai mari:

9. favorizează desfă urarea unui intens proces de învă are organiza ională:ș ț ț

10. în elaborare se bazează pe principiul ec*ifinalită ii ( e%istă mai multe modal(ț

ită i sau combina ii de resurse i ac iuni prin care se poate asigura atingereaț ț ș ț

unui obiectiv:

11. este un rezultat al negocierii e%plicite sau implicite a stae*olderilor:

12. are un caracter formalizat, de obicei sub forma unui !plan!:

13. ob inerea avanta1ului competitiv constituie scopul principal al elaborării strate(ț

giei.

Ce nu este a adar strategiaș

1- o formulare generală ( frecvent întâlnim formulări de genul !strategia

noastră este să învingem! sau !vom fi numărul /!( aceste abordări oferămanagerilor pu ine indicii despre ce anume trebuie să întreprindă, ca să nu maiț

vorbim de(spre necesitatea fundamentării economice a întregului demers pornit

pe aceste baze. viziune bine articulată i o misiune bine formulată potș

construi o fun ( da ie solidă pe care să se bazeze o strategie bună:ț


23/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$11*%&, #


24/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

1- e ecul de a identifica provăcările strategice la care trebuie să facă fa ăș ț

organi(za ia ( fără această definire managerii nu tiu dacă direc ia spre care seț ș ț

în ( dreaptă este cea bună:

2- eficien a opera ională, benc*maringul i alte instrumente tactice ( acesteaț ț ș

nu sunt strategii, de i de multe ori oamenii se referă la diverse polirici sauș

ini iative ca strategii strategia pre urilor, strategia alian elor, strategiaț ț ț

opera ională, strategia J, strategia de brand, strategia de pia ă, strategia deț ț

KLA

Componentele strategiei sunt, conform lui Sc*endel i Koferș

1) domeniul a&ordat "interac iunile organiza iei cu mediul$:ț ț

2) des"ă urarea resurselorș "nivelul i structura resurselor organiza iei$:ș ț

3) avanta8ul competitiv "pozi ia unicăț pe care o organiza ie o dezvoltă, în raportț

cu concuren ii săi$:ț

4) sinergia "efectele a teptate ca urmare a implementării deciziilor folosindș

reusrsele disponibile$.

&n abordarea autorilor români EicolescuHIerboncu "Eicolescu H Ierboncu, /888,

16. /-?$, componentele strategiei sunt

1. misiunea ( enun area cuprinzătoare a scopurilor fundamentaleț i a concep ieiș ț

privind evolu ia i desfă urarea activită ilor firmei prin care se diferen iază deț ș ș ț ț

întreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate iș ș

pia a deservită:ț

2. o&iectivele "undamentale ( obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate "-(

ani$ i care se referă la ansamblul activită ilor firmei sau la componente ma(ș ț

1ore ale acesteia "obiective economice i obiective sociale$:ș


25/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$12*%&, #


26/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

3. op iunile strategiceț ( abordările ma1ore, cu implica ii asupra con inutului uneiț ț

păr i apreciabile dintre activită ile firmei, pe baza cărora se stabile te cum esteț ț ș

posibilă i ra ională îndeplinirea obiectivelor strategice:ș ț

4. resursele ( fonduri circulante "necesare desfă urăăș activită ilor curente$ț iș

fondurile pentru investi ii:ț

5. termenele strategice ( delimitează perioada de opera ionalizare a strategiei,ț

definind momentele declan ării i finalizării op iunilor strategice ma1ore:ș ș ț

6. avanta8ul competitiv ( realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii

superioare dintr(un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, compar(ativ cu ofertele similare ale ma1orită ii concuren ilor.ț ț

Determinan ii strategiei sunt, în opinia lui 2. Porter furnizorii, poten ialii noi veni i,ț ț ț

cumpărătorii, concuren ii din cadrul industriei, producătorii de produse substitu(ț

ibile.

Bleoju, 2006, p. 9


27/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$13*%&, #


28/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

&n literatura de specialitate, clasificările strategiilor tind să ia în calcul, ca factor

determinant, orientarea acestora către îndeplinirea obiectivelor strategice fi%ate.

&n acest sens, 2ic*ael Porter subliniază e%isten a următoarelor tipuri de strategiiț

1. strategii &azate pe costuri ( reducerea costurilor, pentru a avea pre uri mai re(ț

duse decât concuren a, în condi iile ob inerii unui profit cel pu in la media in(ț ț ț ț

dustriei respective:

2. strategia de di"eren iereț ( produsele sunt unice în ramura de activitate respec(

tivă, iar acest lucru permite firmei să stabilească pre uri mai mari: pre ul nuț ț

mai este considerat ca prim element strategic:3. strategia "ocalizată ( are în vedere segmente bine definite ale pie ei pe aces(ț

tea promovând fie un pre redus, fie un produs diferen iat: avanta1ul competitivț ț

este dat de capacitatea de a satisface la un nivel ridicat cerin e specifice aleț

segmentului de pia ă vizatț

Ca proces ra ional, etapizat i orientat spre opera ionalizarea viziunii organiza iei,ț ș ț ț

elaborarea strategiei, în modelul construit de M. Pierce i L. Lobinson presupuneș

parcurgerea următoarelor etape "citat în Eicolescu H Ierboncu, /888, p. /68$

1. "ormularea misiunii organiza iei ț , inclusiv enun urile generale privind scopurileț

i filozofia sa:ș

2. sta&ilirea pro"ilului companiei astfel încât să reflecte capacită ileț i condi iileș ț

sale interne:

3. evaluarea mediului e%ogen al firmei, inclusiv a concuren eiț i factorilor conte%(ștuali generali:

4. analiza op iunilorț întreprinderii, armonizând resursele sale cu mediul e%tern:

5. identi"icarea op iunilor strategiceț cele mai favorizante prin evaluarea fiecărei

op iuni prin prisma misiunii firmei:ț


29/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$14*%&, #


30/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

6. selectarea unui set de o&iective pe termen lung i de modalită i principaleș ț

pentru realizarea op iunilor strategice:ț

7. "ormularea anuală i pe termen scurt de o&iectiveș i modalită i de ac iune careș ț ț

să fie compatibile cu obiectivele pe termen lung i op iunile strategice:ș ț

8. implementarea elementelor strategice pe baza resurselor dimensionate prin

buget:

9. evaluarea rezultatelor strategiei, considerate ca un input pentru viitoarele de(

cizii.

Strategia este ideea unificatoare care leagă obiectivul de ac iune, este oț

secven ă coordonată de ac iuni care implică folosirea resurselor disponibile pen(ț ț

tru atingerea unui obiectiv anume "C. N*ite, @00>, p. $. =%istă, din această per(

spectivă, @ elemente distincte

1- strategia este un proces deliberat, e%plicit, ini iat i condus de la vârful ier (ț ș

ar*iei sau de la baza acesteia i implică modificarea continuă a con inutuluiș ț

acesteia:

2- rezultatul reflectă cerin a ma%imizării profitului ori a începlinirii i armonizăriiț ș

cerin elor mai multor păr i interesate.ț ț

5bordări contemporane în construirea strategiei "C. N*ite, @00>, p. /-$

1. clasic ( este varianta standard: analiză ra ională, deliberată i e%plicită, ceț ș

subliniază ma%imizarea profitului ca motiva ie acceptabilă pentru orice strate(ț

gie: formularea i interpretarea sunt distincte: este realizată de lider i imple (ș ș

mentată de manager: de obicei se folose te în cazul start(up(urilor sau înș

companii în criză, atunci când mediul e%tern este stabil i predictibil i e%istăș ș

un anumit grad de monopol:


31/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$15*%&, #


32/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

2. evolutiv ( abordare tipic economică: strategia este rezultatul for elor con(ț

curen ei pie ei care operează similar selec iei naturale din biologie, cerin aț ț ț ț

ma%imizării profitului fiind impusă de pia ă pentru a putea supravie ui: organi(ț ț

za iile comple%e se adaptează mai greu la mediu i de aceea dispar: de obiceiț ș

în industriile noi, dinamice, între !first mover! i maturizarea domeniului:ș

3. procesual ( accent pe domeniul social, ra ionalitatea este limitatăț de gradul de

informare i completitudinea acesteia, adaptare la mediu i negociere deș ș

politici: important este procesul de realizare a strategiei i nu con inutul pro (ș ț

priu(zis, iar sc*imbările sunt limitate "incremental c*ange$: relevant pentru sis(temele birocratice i cu organizare comple%ă, prote1ează birocra ia i între (ș ț ș

prinderile bazate pe cunoa tere, în care modificările minore generate de bazaș

piramidei sunt suficiente pentru a păstra firma pe pia ă:ț

4. sistemic ( strategia reflectă natura sistemului social, cu o puternică i consis(ș

tentă condi ionare culturală a strategiei în func ie de mediu: strategia trebuieț ț

adaptată conte%tului, iar acesta variază în timp i spa iu: conte%tul determinăș ț

ce este de făcut i ce anume trebuie inclus în strategie.ș

Strategia este o modalitate prin care managerii încearcă să simplifice i să or (ș

doneze o lume care este prea comple%ă i *aotică pentru a putea fi în eleasă. &nș ț

acest demers, poate fi întâlnită iș iner ia strategicăț "N*ite, @00>, p. -6$ care este

incapacitatea de a produce strategii care să sc*imbe altceva în afară de modi(

ficări minore i tendin a de a apăra starea de fapt "datorită culturii organiza (ș ț

ionale, rela iilor, legăturilor amd$. Pentru combaterea iner iei strategice putemț ț ș ț

apela la

( sc*imbarea de paradigmă:


33/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$16*%&, #


34/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

1- strategia drift "deriva strategică$ ( este rezultatul procesului de adaptare gradu(

ală într(un conte%t dinamic, ac iune ce implică însă mai mult decât adaptareaț

Componenta managerială Componenta economico-financiară Componenta de poz-"de performan#e )i de scădere "de suport )i de ec*ilibru$ iţionare pe piaţă "inser#ie

a entropiei$ ➢ 5sigurarea de resurse financiare competitivă$➢ Sistem managerial modern adecvate ➢ =valuarea pozi#iei canti(➢ Structură de organizare ➢ Ialori ficarea resurselor f inanciare tative, de profil )i cali ta(

suplă, eficientă, nebirocrat( proprii )i atrase tive pe pia#ă 9 studiulică ➢ Conducerea ef icientă a politicii de competitorilor

➢ Sistem de planificare mod( credit ➢ p#iunea pentru diversi(ern ➢ Consolidarea rela#ii lor cu institu#ii le ficare, concentrare,

➢ Profesionalizare financiare )i de asigurări integrare

MANAGEMENT STRATEGIC

Componenta in- Componenta tehno- Componenta Componenta devestiţională logică resurse vânzări "rela#ionare

"de dezvoltare ra#ională$ "transformatoare$ "suport limitativă$ profitabilă$➢ nvesti#ii cu deter( ➢ Oolosirea unor ➢ Dimensionarea ➢ Corelarea cu cele(

minare în productivi( te*nologii moderne riguroasă a lalte componentetate )i calitate ➢ rganizarea fle%ibilă resurselor pentru cre)terea

➢ =liminarea investi#iilor a produc#iei ➢ Eormarea folosirii vânzărilor de prestigiu ➢ 5creditarea S a resurselor ➢ Constituirea, după

➢ Conceperea investi#i( produselor ➢ Selec#ionarea caz a unei re#ele deilor de dezvoltare celor mai potrivite distribu#iearticulate resurse ➢ Politică de pre#

➢ nvesti#ii care să ➢ Lela#ii bune cu atent conceputărăspundă tipului de furnizorii de anu( ➢ Căutarea de noiproduc#ie caracteristic mite resurse segmente )i ni)e de

distribu#ie )i vân(zare

➢ Litmicitateavânzărilor

Definirea managementului strategic )i configurarea acestuia, Dumitrescu, 2., @00@$

propriu(zisă:

1- gândire strategică "implicită i e%plicită$ ( idee strategică:ș

2- cultivarea spiritului de antreprenor ( intrapreneur.


35/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$17*%&, #


36/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

&n elaborarea strategiei, modelul propus de Peter Fing presupune

1. determinarea o&iectivelor strategice care trebuie e%primate în termeni cantita(

tivi, cu precizarea limitelor asociate lor:

2. sta&ilirea, pe baza obiectivelor strategice, a o&iectivelor mai concrete "efi(

cien a investi iilor, vânzări samd$:ț ț

3. evaluarea internă a firmei, pe baza analizei stării actuale a organiza iei în ter(ț

meni de resurse i performan e:ș ț

4. evaluarea e%ternă, prin intermediul anc*etelor i a analizei mediului e%ternș

firmei:5. prevederea per"orman elor viitoareț , pe baza informa iei ob inute în primeleț ț

două faze, ini ial prin simpla e%trapolare a performan elor precedente i ac (ț ț ș

tuale:

6. analiza di"eren elorț ma1ore între fazele a doua i a cincea:ș

7. identi"icarea i evaluarea di"eritelor variantelor strategiceș pentru a diminua

diferen ele i a putea realiza obiectivele strategice:ț ș

8. selectarea uneia dintre variantele strategice preconizate:

9. pregătirea planului "inal al firmei, pe termen lung i pe termen scurt:ș

10. implementarea strategiei alese:

11. evaluarea per"orman eiț realizate.

2odelul realizat de Eicolescu H Ierboncu "Eicolescu H Ierboncu, /888, p. /?0$

are în vedere următoarele etape ale elaborării strategiei

1. "undamentarea strategiei ( diferen ierea strategiei în func ie de faza de via ăț ț ț a

firmei "demarare, cre tere, maturitate, declin$: luarea în considerare a stae(ș

*olderilor: asigurarea continuită ii elaborării i implementării strategiilor iț ș ș

politicilor microeconomice: multidimensionalitate: caracter sistemic: fle%ibili(

tate: interna ionalizare a activită ilor i transfer de no(*o managerial: anal(ț ț ș

iza prognozelor tiin ifice, te*nice i comerciale privind mediul în care op (ș ț ș


37/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$18*%&, #


38/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

erează firma: studii de diagnosticare i analiză SNJ: studii de mareting:ș

studii ecologice:

2. ela&orarea strategiei ( formularea misiunii firmei "produs al conlucrării unor

stae*olderi interni i e%terni$: precizarea obiectivelor fundamentale "realiste,ș

mobilizatoare, compre*ensibile, stimulatoare$: stabilirea op iunilor strategiceț

"privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor de management, spe(

cializarea produc iei, cooperarea în produc ie, diversificarea produc iei$: di(ț ț ț

mensionarea resurselor necesare: fi%area termenelor "ini iale i finale$ de re(ț ș

alizare a obiectivelor: stabilirea avanta1ului competitiv: articularea strategiei

globale: stabilirea strategiilor pe domenii: formularea politicii globale i a politi(ș

cilor par iale ale firmei "obiectivele pe termen mediu: volumul i structuraț ș

resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor: ac iunile i modalită ile deț ș ț

realizare a obiectivelor: ierar*izarea ac iunilor: stabilirea responsabililor:ț

termene de realizare a fiecărei ac iuni: definitivarea i aprobarea politicii subț ș

formă de plan: repartizarea ac iunilor pe oameni$:ț

3. implementarea strategiei ( pregătirea implementării strategiei "pregătirea cli(

matului în cadrul firmei: modificarea culturii organiza ionale$: remodelarea in(ț

tegrală sau par ială a sistemului managerial al firmei: operarea sc*imbărilor ț

strategice preconizate "te*nice, economice, umane, manageriale$: evaluarea

rezultatelor strategiei.


39/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"

$19*%&, #


40/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

Management strategic - defini ii, componente, modeleț

7. Gleo1u realizează o trecere în revistă cuprinzătoare a principalelor evolu ii aleț

definirii i opera ionalizării managementului strategic "Gleo1u, @0/0, pp. >(/$.ș ț

5stfel, 5lfred C*andler este creditat cu sublinierea importan ei coordonării caț

func#ie a managementului asupra unui comple% de activită#i, procese i rela#ii dinș

cadrul firmei, iar acestea, pe baza unor reguli clare, trebuie încadrate într(un sis(

tem planificat. Până la C*andler func#iile managementului erau tratate separat,

necoordonat i neintegrate într(un sistem unitar, interac iunile între func iile firmeiș ț ț

sau între departamente desfa urându(se pe baza sc*imbului de informa ii. 5ce(ș ț

la i autor a subliniat importan a abordării previzionale a managementului subliindș ț

necesitatea coordonării strategice pe termen lung "astăzi îl numim comportament

strategic$, subliniind că ¨o strategie de coordonare pe termen lung este necesară

pentru a o"eri unei companii o structură, o direc ie de urmat i concentrare peț ș

o&iective¨ , pentru că, în această logică, !structura urmează strategiei! "Gleo1u,

@0/0, p. >$. Potrivit lui C*andler strategia este ¨determinarea pe termen lung a

scopurilor i o&iectivelor unei întreprinderi adoptatea cursurilor de ac iune i alo -ș ț ș

carea resurselor necesare pentru realizarea o&iectivelor¨ "citat în Eicolescu H

Ierboncu, /888, p. /-0$.

Pentru gor 5nsoff, 9strategia este destinată să trans"orme starea organiza iei dinț

pozi ia ei prezentă până la o pozi ie ale cărei calită i noi sunt descrise prin o&iec-ț ț ț

tive, iar această trans"ormare este limitată de constrângerile impuse de capa&il-

ită i i de poten ialul organizatiei respective:ț ș ț "Gleo1u, @0/0, p. $. 5nsoff este au(

torul matricii de analiză strategică, instrument care compară strategiile de pene(


41/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$20*%&, #


42/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

trare a pie ei cu strategiile de diversificare i integrare "verticală i orizontală$,ț ș ș

subliniind că firmele trebuie să anticipeze evolu ia mediului de afaceri i să fieț ș

mereu pregatite pentru a face fa ă provocărilor ce apar i a beneficia de oportuni(ț ș

ta ile unui mediu dinamic. 2odelulț ¨4ap analsis¨ dezvoltat de 5nsoff în /86

evalueză diferen a între pozi ia curentă a firmei i pozi ia în care ar trebui să fieț ț ș ț

aceasta conform obiectivelor prestabilite "organiza ia va selecta i va pune înț ș

aplicare acea strategie care mic orează cel mai mult această diferen ă folosindș ț

ac iuni din gama 'gap reducing actions+$ i subliniază importan a sinergiei, în e (ț ș ț ț

leasă ca acea combina ie a firmei pe dimensiunile produs(pia ă în care perfor(ț ț

man a combinată rezultată este mai mare decât suma păr ilor "e%primată plasticț ț

sub numele de formula lui 5nsoff, sau formula '@Q@R$.

;trategia este ast"el a%ul comun al activită ilor organiza iilor i produselor


43/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$21*%&, #


44/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

eter 5ruc7er "/8>$ a subliniat importan a obiectivelor în management, pentruțcă stabilirea obiectivelor i monitorizarea progresului realizat în atingerea acesto(ș

ra este partea cea mai importantă a planificării strategice, astfel încât strategia

unei organiza ii să răspundă la două întrebări esen iale în ce constă afacereaT iț ț ș

care ar trebui să fie obiectul de activitate al firmeiT Pe acest fundament avea săse

dezvolte ulterior modelul managementului prin obiective (management by objectives -

MBO).

Raporturile dintre planificarea strategică şi managementul strategic

Planificarea strategică Managementul strategic

Proces analitic complex care cuprinde: Proces analitic şi de acţiune complex care cuprinde:- analiza situaţiei existente; - formularea strategiei – pe baza:- stabilirea obiectivelor activităţii vi- - analizei mediului intern şi extern al firmei

itoare; - identificării alternativelor de răspuns

- precizarea căilor şi mijloacelor de acţi- - alegerii strategiei (celei mai potrivite alternative);une - aplicarea strategiei;

- evaluarea strategiei

Se realizează pe baza armonizării ele- Se realizează pe baza elementelor luate !n considerare !nmentelor de natură umană" comercială" planificarea strategică" la care se adaugă altele de naturăte#nologică şi economică specifice activ - politică" legislativ-normativă" sociologică" psi#ologică" de

ităţii firmei psi#osociologie organizaţională" ecologică" etc

Se finalizează !n planuri pe baza cărora se Se finalizează !n strategii şi responsabilităţi privind formu-

detaliază programele de acţiune larea" aplicarea şi evaluarea strategiilor

Se efectuează utiliz$nd o metodologie Se realizează utiliz$nd o gamă largă de metode noi (anal-

consacrată de planificare iza %&'" analiza competiţiei" analiza portofoliuluifirmei)

Reprezintă o formă de management bazată Reprezintă o formă de management prin rezultate" care pe plan" care urmăreşte adoptarea unor urmăreşte dob$ndirea avantajelor competitive pentru fir-decizii strategice optimale privind activi- mă

tatea viitoare a firmei

Russu, 1999 în Ogrean, 2006, p. 13,


45/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$22*%&, #


46/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

=. $a""ee "/8$ în elege managementul strategic drept !adpatarea organiza ieiț ț

la mediul său de afaceri!, realizând astfel trecerea către ceea ce în elegm astăzi,ț

în mod curent, prin acest termen.

Pentru M. Pierce, L. Lobinson, managementul strategic este definit ca un set de

decizii i ac iuni, concretizat în formularea i implemetarea de planuri proiectateș ț ș

pentru a realiza obiectivele firmei "Eicolescu H Ierboncu, /888, p. /->$.

Modelul managementului strategic (J. Pierce, R. Robinson), în Nicolescu & Verboncu, 1999, p. 135


47/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$23*%&, #


48/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

anagementul strategic constituie un veritabil sistem de ac#iune care depă)e)te

procedura planificării strategice, adăugând necesitatea dezvoltării aptitudinilor )i

competen#elor interne care vor asigura fle%ibilitatea firmei. Strategiile servesc

drept fundament pentru elaborarea politicilor.

'lian a strategicăț ( desemnează o rela ie specialăț între două sau mai multe or(ganiza ii, în care partenerii alocă o cantitate apreciabilă de resurse, într(o viziuneț

pe termen lung, în vederea realizării unor obiective prioritare comune. 5lian eleț

strategice sunt de două tipuri verticale "firmele apar in aceleia i ramuri dar real(ț ș

izează faze diferite ale produc iei i4sau vânzării$: orizontale "firme din ramuriț ș

diferite, care sunt sau pot deveni concuren i i care î i coordonează activită ile iț ș ș ț ș

resursele, valorificându(le împreună$.

olitica "irmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă fie la

ansamblul activită ilor, fie la componente ma1ore ale acesteia, împreună cu volu(ț

mul i structura resurselor disponibile, ac iunile ma1ore de întreprins, principaliiș ț

responsabili i e%ecutan i, sursele de finan are, termenele finale i intermediare,ș ț ț ș

indicatorii de eficien ă globali i par iali "Eicolescu H Ierboncu, /888, p. /-6$.ț ș ț

3iziunea strategică este cea care 'discerne )i define)te scopurile )i obiectivele pe

termen lung ale societă#ii comerciale )i mi1loacele de pus în operă în vederea

atingerii lor, precum )i aloca#iile de resurse necesare "A$ se aplică la planurile )i

programele de dezvoltare internă ale societă#ii comerciale în func#ie de for#ele e%(


49/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$24*%&, #


50/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

terne care(i afectează reu)ita pe termen lung+. Jrăsăturile esen#iale ale viziunii

strategice manageriale sunt date de faptul că "Popa, @006, p. /0$

1• urmăreşte realizarea unor scopuri clare, precizate )i redate sub formă de

misi(une )i obiective:

2• se referă la perioade viitoare din via#a firmei "implică a adar risc )iș

incertitudine$:

3• vizează firma în întregul ei sau, în anumite situa#ii, păr#i semnificative ale

aces(teia )i îmbracă forma unui plan:

4• vizează evolu#ii deosebite ale firmei, muta#ii ")i nu întotdeauna sc*imbări$capa(bile să asigure supravie#uirea sau dezvoltarea acesteia:

5• năzuie te să realizeze oș inter"eren#ă între firmă )i mediul ei:

6• asigură, în implementarea practică viitoare, armonizarea intereselor

proprietar(ilor, managerilor, salaria#ilor, clien#ilor )i furnizorilor:

7• valorizează comportamentul competitiv care reflectă cultura firmei,

respectiv convingerile componen#ilor unită#ii privind capacitatea evolutivă a

grupului de a concura pe pia#ă )i de a ac#iona eficient

8• ra#iunea elaborării viziunii strategice constă în ob#inerea avanta1uluicompetitiv.

anagementul strategic este întregul proces de management al "irmei &azat pe

strategie, i 'reprezintăș o formă de conducere previzională a%ată pe anticiparea

sc*imbărilor )i modificărilor ce trebuie operate în cadrul firmei )i în interac#iunile

acesteia cu mediul ei de e%isten#ă )i ac#iune, pentru a împiedeca producerea

situa#iilor în care bunurile4serviciile oferite de firmă, produc#ia )i vânzarea acesto(

ra, întreaga activitate desfă)urată să devină depă)ite, neconcordante cronic cu

sc*imbările produse: "AelA$ are deci ca voca#ie esen#ială înfruntarea sc*im(

bărilor+ "grean, @006, p. /0$.


51/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$25*%&, #


52/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

trecere în revistă a principalelor defini ii ale managementului strategic a fostț

realizată de C. grean "grean, @006, p. /6$, astfel, în viziunea autorilor

men iona i, managementul strategic esteț ț

1• procesul e%aminării simultane a prezentului )i viitorului mediului încon1urător, al formulării

obiectivelor organiza#iei )i al luării, implementării )i controlării deciziilor focalizate asupra acestor

obiective în mediul încon1urător actual )i viitor "iggins, 16>?!:

2• procesul prin care conducătorii determină direc#ia pe termen lung )i performan#ele organiza#iei,

asig(urând realizarea unei formulări atente, a unei implementări corecte )i a unei continue evaluări astrategiei "*ue )i olland , 16>!:

3• procesul managerial de formulare )i implementare a unei strategii "@ăcanu, 1666!:

4• procesul amplu )i comple% prin care conducerea de vârf a firmei stabile)te, pe baza anticipării

sc*im(bărilor ce se vor produce în cadrul )i în e%teriorul acesteia, evolu#ia ei pe termen lung )i

performan#ele pe care le va realiza, asigură formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare )i

evaluarea continuă a strategiei stabilite. =l are ca voca#ie universală înfruntarea sc*imbărilor "*ussu,

1666!:

5• proces comple% al gândirii de către top management cu consultări în interiorul )i e%teriorulorganiza(#iei, prin care sunt definite strategia, planurile strategice, obiectivele, politica de implementare

)i ac#iu(nile de întreprins pentru consolidarea )i amplificarea performan#elor organiza#iei "5umitrescu,

2002!:

6• proces prin care se stabilesc obiectivele strategice, op#iunile strategice, în func#ie de

constrângerile endogene )i e%ogene, se realizează sc*imbările manageriale necesare )i se adoptă

toate deciziile necesare aplicării strategiei "@urduş, 200A!B

7• arta )i )tiin#a formulării, implementării )i evaluării deciziilor inter(func#ionale care permit unei

organiza ( #ii să()i atingă obiectivele "5avid, 200A!B8• set de decizii şi ac#iuni manageriale care determină per"orman#a pe termen lung a unei "irme :

gru-pează analiza mediului "atât intern, cât )i e%tern$, "ormularea strategiei "planificarea strategică sau

planificarea pe termen lung$, implementarea strategiei, controlul şi evaluarea strategiei (Ogrean,

200!.


53/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$26*%&, #


54/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

&n acest proces de evolu ie se realizează trecerea de la managementul introvertitț

la cel e%trovertit, cu accent pe diversificare )i focalizare concomitent cu

!cre)terea continuă a func#iei manageriale de previziune, în cadrul căreia planifi(

carea pe termen lung a cedat treptat locul planificării strategice )i aceasta a fost

apoi, progresiv, înlocuită de planificarea specifică managementului strategic! "C.

grean, p. />$. Strategia este cadrul care orientează alegerile ce determină natu(

ra sau direc ia unei organiza ii. 5nga1ament strategic semnifică ac iunile care im(ț ț ț

plică folosirea unor resurse semnificative, orientate pe termen lung i dificil deș

modificat imediat "Lot*aermel, @0/, p. -@$.

2anagementul strategic este definit a adar de un număr de concepte c*eieș

"5rmstrong, citat în grean, @006, p. />$

1• competen#a distinctivă 9 descoperirea punctelor forte ale firmei )i a capabilită#ilor sale

unice sau speciale:

2• focalizarea 9 identificarea )i concentrarea asupra problemelor strategice c*eie:3• avanta1ul competitiv durabil 9 pentru a atinge avanta1 competitiv, firmele trebuie să

creeze, potrivit lui 2. Porter, valoare pentru clien#ii lor, să selecteze pie#ele pe care pot

e%cela )i să reprezinte o #intă în mi)care pentru competitori prin continua îmbunătă#ire a

pozi#iei. &ntre cei mai importan#i factori în acest sens se numără inova#ia, calitatea )i

reducerea costurilor:

4• sinergia 9 dezvoltarea unei pozi#ii produs(pia#ă în care performan#a să fie superioară

sumei păr#ilor:

5•analiza mediului 9 pentru a se asigura că managementul este con)tient de for#ele )islăbici(unile interne, de oportunită#ile )i amenin#ările e%terne ale mediului:

6• alocarea resurselor 9 în#elegerea cerin#elor în ce prive)te resursele umane, materiale )i

fi ( nanciare )i asigurarea că ele sunt disponibile iar utilizarea lor este optimă.


55/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$27*%&, #


56/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

Procesul de management strategic presupune parcurgerea a trei etape "Maliu,

2anagement strategic, @0/0, p. $

1. ormularea strategiei 1•definirea viziunii4misiunii organiza iei i a domeniului de activitateț ș

2•identificarea oportuniă tilor i a amenin ărilor e%terne :ț ș ț

3• determinarea punctelor forte i a celor slabe d:in interiorul organiza ieiș ț4•

stabilirea obiectivelor pe termen lung"obiectivele strategice$:5•

elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat. &n, formularea strategiei poate fi definit un nou tip de afacere pentru organizatie,cum anume se vor aloca resursele disponibile, perspectivele de e%tindere alefirmei, diversificarea produc iei, fuziunile, samd.ț2. )mplementarea strategiei stabilirea obiectivelor pe termen lung: motivarea

personalului: alocarea resurselor necesare e%ecutarii strategiilor formulate:elaborarea unor politici noi: modificări în cultura organiza ională: rea ezări or(ț ș

ganiza ionale i func ionale:ț ș ț

3. =valuarea strategieiC evaluări periodice utilizarea feedbac(ului.

3iziunea define te ce anume vrea săș realizeze în ultimă instan ăț organiza ia, iar ț

din acest punct de vedere ne arată unde vrem să a1ungem. 2isiunea ne arată

cum ne vom atinge obiectivele propuse i ce anume face organiza ia pentru aș ț

pune în practică viziunea. Ialorile fundamentează reperele pentru a ac iona eticț

i legal atunci când încercăm să ne implementăm viziunea i misiunea.ș ș

Există două tipuri principale de viziuni în domeniul managementului strategic:viziuni

centrate pe clientși viziuni centrate pe produs(Rothaermel, 2015, p. 38). Viziunile cen-

trate pe client definesc afacerea în termenii asigurării soluțiilor la unele nevoi ale

clienților, sunt flexibile la influența mediului exterior, dar pentru elaborarea acestora este

esențial să existe și reprezentarea modalității concrete de satisfacere a nevoii identifi -


57/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"

$28*%&, #


58/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

cate. Spe exemplu, viziunea inițială a Ford a fost aceea de ̈a face automobilul accesibil

fiecărui american̈, în vreme ce în zilele noastre aceasta a devenit ̈a asigura mobilitate

personală oamenilor din întreaga lumë (nici măcar nu mai este folosit cuvântul automo-

bil, iar acest lucru lasă deschise opțiunile pentru a decide cum anume va fi realizat acest

lucru).

Rothaermel, p. 34, Companies with Customer-Oriented Vision Statements

Viziunea Disney pe de altă parte este aceea de ̈a face oamenii fericițï, iar în ceea ce

privește transpunerea acesteia în practică prin parcurile Disney se folosesc de o

metaforă pentru punerea în scenă a unor episoade în care angajații, deopotrivă cu

clienții participă la punerea în scenă a unor spectacole - angajații sunt și actori, în vreme

ce clienții sunt spectatori participanți la spectacol. Viziunile centrate pe produs definesc

afacerea în termenii produsului sau serviciului pe care îl oferă. Trecerea de la viziuni

centrate pe produs la viziuni centrate pe client se poate realiza, un exemplu elocvent în

acest caz fiind cel al companiei Intel, care a trecut de la a fi ̈cel mai important furnizor

de componente de bază pentru industria de PC-urï (1971) la ̈cel mai important furnizor


59/94

de componente de bază pentru economia bazată pe Interneẗ (1999), iar apoi către a


60/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"

$29*%&, #


61/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

s̈atisface clienții, angajații și acționarii prin asigurarea continuă a dezvoltării platformelor

și tehnologiilor de top care au devenit esen iale pentru modul în care muncimț iștrăim! "@00, construit în mare parte pe succesul sloganului !ntel nside! lansat în

anii 80$.

anagementul strategic este cel care creează avanta1ul competitiv care duce la

succes. =l direc ionează spre acest scop întregul poten#ial al firmei, asigurând lu(ț

area deciziilor opera#ionale uzuale pe baza unei strategii pree%istente. 2anage(

mentul strategic este deci o filozofie de abordare, un mod de a gândi, u1n cadru

de orientare al comportamentului întregii organiza ii, iar !sț copul său este de a

crea un set de capabilită#i distinctive, care au valoare specială


62/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$30*%&, #


63/94

F 2013- 201!

B perioada produc#iei de masă 9 care a durat de la începutul secolului al UU(lea până în anii /8-0

)i a cărei caracteristică esen#ială era orientarea activită#ii industriale către perfec#ionarea

mecanismului specific acestui tip de produc#ie astfel încât să se minimizeze costurile de fabri(

ca#ie. Preocuparea dominantă era eficien#a produc#iei, iar succesul pe pia#ă era dependent decapacitatea de a produce cât mai mult la un cost unitar cât mai scăzut. 5ctivitatea managerială

era introvertită, orientată spre mecanismele interne ale firmei, aten#ia acordată mediului de

afaceri al firmei fiind minimă:

B perioada mar7etingului de masă 9 între anii /8-0(/860, este determinată de saturarea progre(

sivă a cererii pentru ma1oritatea produselor )i serviciilor, ca urmare a cre)terii continue a pro(

duc#iei )i a reducerii costurilor de produc#ie. 5re loc sc*imbarea preocupării dominante a man(

agementului firmei de la produc#ie la pia#ă. 2anagementul se e%troverte)te a adar, în sensul căș

preocupările privind mediul de afaceri )i sc*imbările produse în cadrul acestuia devin pre (cumpănitoare, iar standardizarea produselor va fi înlocuită treptat cu diversificarea acestora:

B perioada postindustrială 9 pregătită de modificările profunde care s(au produs în anii /80 în

structura, mecanismele )i tendin#ele mediului economic )i social al activită#ii firmelor din #ările

cele mai industrializate: motorul principal al acestor sc*imbări l(a constituit progresul te*nologic,

care a fost impulsionat atât de progresul spectaculos al )tiin#ei, cât )i de cerin#ele rezolvării într(

o perioadă relativ scurtă a gravelor probleme generate de câteva sfidări ma1ore iminen#a

epuizării resurselor, dezec*ilibrele ecologice, perfec#ionarea arsenalelor militare, etc. Centrul de

greutate al cererii de produse4servicii în ma1oritatea industriilor s(a mutat de pe aspectele canti(

tative pe cele calitative, cu un accent sporit pe etica vânzărilor, a publicită#ii, operativitatea )i

eficacitatea serviciilor post(vânzare. Cercetarea(dezvoltarea au devenit activită#i(c*eie ale

firmei, instrument important în crearea )i men#inerea avanta1ului competitiv al firmei pe pia#ă:

concuren#a pe pie#e s(a intensificat ca urmare a interna#ionalizării afacerilor, penuriei resurselor

)i accesului discriminatoriu la acestea, accelerării inovărilor te*nologice. &n anii /880 turbulen#a

mediului afacerilor a continuat să se intensifice )i, sub imperiul noilor realită#i politice, econom(

ice, sociale )i )tiin#ifico(te*nologice, să genereze noi provocări managementului firmei, care s(

au adăugat celor vec*i )i au determinat sporirea apreciabilă a comple%ită#ii actelor manageriale

accentuarea integrării economice interna#ionale la nivel statal, a celei a firmelor în economiamondială prin diferite tipuri de alian#e, restructurarea organizatorică a firmelor, noile provocări ce

vizează managementul 9 rolul, func#iile )i legitimitatea acestuia, preeminen#a crescândă a vie#ii

politice interna#ionale )i a politicilor interna#ionale asupra celor economice interne, etc.


64/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"

$31*%&, #


65/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

Introducere în managementul crizelor

Criza este acel eveniment care afectează, sau are poten ialul de a afecta întrea(gaț

organiza ie i de obicei este vizibilă i din e%teriorul organiza iei. 5vând posibil(itateaț ș ș ț

să influen eze semnificativ perofman a organiza iei, este important ca aces(tea să fieț ț ț

pregătite cu un !portofoliu! robust de planuri pentru cel pu in un tip de criză dinț

fiecare domeniu, dar de multe ori se intâmplă ca "2itroff, @00/, p. 6/$

1. cele mai multe organiza ii planifică doar pentru crize ce pot apărea într(țun domeniu, ma%imum în două:

2. de cele mai multe ori, atunci când se pregătesc pentru o situa ie deț

criză, ma1oritatea organiza iilor iau în considerare doar propriul domeniu, pro(ț

pria industrie "de e%emplu în industria petroc*imică ( e%plozii, incendiiA$

3. crizele nu apar doar în domeniile în care ne a teptăm noi să apară:ș

4. fiecare organiza ie ar trebui să planifice pentru cel pu in un tip de crizăț ț

din fiecare domeniu, pentru că fiecare asemenea tip poate apărea în orice or(

ganiza ie:ț

5. în lumea de azi fiecare criză are poten ialul de a fi declan atorul uneiț ș

alte crize, după cum poate fi efectul unei crize trecute ( organiza iile trebuie săț

se pregătească pentru apari ia simultană a mai multor crize.ț

Cristina Coman "Coman, @008, pp. />(/?$ realizează o analiză a principalelor

categorii de defini ii ale crizei, defini ii grupate în func ie de dimensiunile predomi(ț ț ț

nante ale domeniilor care au generat cercetările. 5stfel, Simon 5. Goot* "citat în

Coman, @008, p. />$, grupează cercetările consacrate crizei în trei mari categorii

(1) psi$ologică ( interesată în primul rând de studierea cazurilor clinice, de dome(

niul psi*ologiei clinice. Din această perspectivă, crizele pot fi în elese ca mo(ț

mente ale vie#ii care ;se înscriu în evolu#ia normală a fiin#ei umane, corespun(


66/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"

$32*%&, #


67/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

zând unor stadii sau faze ale dezvoltării sale genetice dar, în egală măsură,

i ca momente ;legate de evemmente sociale pu#in sau deloc anticipate, careș

întorc cu susul în 1os modurile de adaptare, fiind capabile să destructureze

personalitatea )i să ceară un efort de reconstruc#ie adesea imposibil "Garus(

2ic*el et al$.

(2) economico-politică ( pune accentul pe identificarea caracteristicilor structurale

ale crizelor )i de definirea unor te*nici de gestionare a acestora. 5stfel, din

perspectivă economică, criza este o întrerupere a ritmului de cre)tere eco(

nomică, fie în raport cu cre)terea anterioară, fie în raport cu cre)terea esti(mată "5ttali, 5rnould$. Speciali)tii în )tiin#e politice subliniază distinc ia întreț

crizele de sistem, crizele guvernamentale de luare a deciziilor )i crize în care

avem de a face cu ac iuni de confruntare interna#ională "Kerman$. &n aceastăț

perspectivă, în crizele de acest tip întâlnim combinarea mai multor factori

convergen i o amenin#are puternică: timpul foarte scurt înainte ca situa#ia săț

evolueze într(un mod nedorit: efectul de surpriză "Kermann: VagroWe: =vans:

Ee*am$.(3) sociologică ( dominată de cercetările consacrate reac#iilor colective în situa#ii

de dezastru. Pentru speciali tii care ac ionează în interiorul acestei para(ș ț

digme, criza este ;o perioadă, în dinamica unui sistem, caracterizată prin

acumularea accentuată a dificultă#ilor, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt

care face dificilă func#ionarea sa normală, declan)ându(se puternice pre(siuni

spre sc*imbare "Xamfir, Ilăsceanu$, sau acel moment în care mecan(ismele

de control )i identitatea unui grup ;sunt supuse unei încercări, în gen(eral

neprevăzute, considerată tranzitorie, periculoasă )i cu o rezolvare nesig(ură

"Goudon$. 2adeleine 7raitz define te criza, în aceea i perspectivă so(ș ș

ciologică, drept o ;situa#ie de conflict intens, de punere sub semnul îndoielii a

valorilor, raporturilor între genera#ii sau între grupuri sociale+.


68/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$33*%&, #


69/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

2area ma1oritate a organiza iilor i institu iilor nu au fost proiectate să anticipezeț ș ț

i să gestioneze crizele odată ce ele au apărut. =%istă i abordări care privescș ș

etapele de criză drept adevărate oportunită i. 7erald 2eWers, spre e%emplu, sub(ț

liniază faptul că o criză este ;o fereastră către o oportunitate, pentru că, ie ireaș

dintr(o criză facilitează

1) na)terea4descoperirea unor "noi$ eroi:

2) accelerarea sc*imbării, for ând organiza iile să ac ioneze mai rapid, trecândț ț ț

peste iner ia generată de birocra ia internă:ț ț

3) eviden ierea dificultă#ilor latente, a lucrurilor i proceselor care nuț șfunc ionează corespunzător:ț

4) sc*imbarea oamenilor ( înlocuirea unor persoane cu altele, cu idei noi )i cu

mai multă motiva#ie, dar )i un prile1 de modificare a comportamentului anga (

1a#ilor e%isten i:ț

5) dezvoltarea de noi strategii

6)crearea de sisteme de prevenire i avertizare pentru viitor:ș

7) sporirea competitivită ii firmei.ț

2odelele de analiză a crizei "în cinci, patru sau trei etape ( preluate din Coman,

@008, pp. 0(6/$

1. odelul D. earn-@an7sC

1) Detectarea crizei ( analiza incidentelor sau problemelor din mediul organi(

za iei care pot anun#a iminen#a unei crize:ț

2) Prevenirea crizei ( monitorizarea mediului intern i a celui e%tern, alcă (ș

tuirea grupurilor de lucru specializate, estimarea probabilită ii declan)ăriiț

unei crize i implementarea măsurilor necesare pentru a preveni izbuc (ș

nirea acesteia:

3) Controlarea crizei ( oprirea e%tinderii crizei spre alte domenii de activitate

ale organiza#iei )i limitarea efectelor negative:


70/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$34*%&, #


71/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

d$ Levenirea la normalitate ( organiza#ia depune eforturi pentru a reveni la

(Cornescu & all, 2003, p. 56)

5) func#ionarea normală: trebuie recâ)tigată încrederea publicului )i reluate

opera#iunile la nivelul e%istent înainte de criză:

6) &nvă#area ( organiza#ia analizează criza, cauzele )i evolu#ia acesteia, mod(ul în care a afectat activită#ile curente, eficien#a strategiilor de gestionare

folosite. &n baza concluziilor rezultate poate concepe noi strategii pentru a

face fa#ă unei alte posibile crize.

2. odelul 5.E. 4ut$ şi . ars$


72/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$35*%&, #


73/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

1) etapa de avertizare "arning stage$ ( de cele mai multe ori, crizele nu apar

brusc, ci sunt anun#ate de semnale multiple, iar aceste semnale pot fi de(

codificate de către organiza ie:ț

2) etapa în care nu mai e%istă cale de întoarcere "point of no return$ ( criza

devine inevitabilă, publicurile interne sunt con)tiente că organiza#ia este în

criză, iar limitarea efectelor negative depinde de felul în care organiza#ia va

răspunde la derularea evenimentelor, în vreme ce ma1oritatea publicurilor

organiza#iei urmăresc comportamentul acesteia:

3) etapa terminării crizei "clean up$ înc*iderea crizei, recuperarea imaginiiorganiza iei )i investigarea cauzelor care au produs criza:ț

4) etapa revenirii la normal "return to normal$ ( revenirea la modul de a

func#iona al organiza#iei înainte de criză "de i această nouă stare nu esteș

)i nu poate fi niciodată la fel cu situa#ia anterioară crizei.

3. odelul . +agadec "folose te termenul accident ca element declan)ator alș

crizei$1) etapa pre(accident ( o perioadă în care activitatea organiza iei decurgeț

normal: se pregătesc scenarii pentru poten#iale crize, se realizează

pregătirea personalului care va interveni în caz de criză )i se identifică

problemele care pot genera accidentele declan)atoare de crize:

2) etapa crizei ( se implementează planul de criză, care trebuie să cuprindă

neapărat un plan de comunicare:

3) etapa post(criză ( se evaluează pa)ii urma#i în timpul situa#iei de criză.

4. odelul . ;eitelC

1) pre(criza ( sunt anticipate problemele care pot genera crize )i se face o

planificare a managementului unor astfel de situa#ii:


74/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$36*%&, #


75/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

2) criza ( în această etapă se implementează planul de management al prob(

lemelor )i planul de comunicare pe timp de criză:

3) evaluarea ( se analizează cauzele declan ării crizei i se introduc noile in(ș ș

forma ii în ciclul de planificare al organiza iei.ț ț

&n societatea actuală, vec*ile riscuri e%terne, reprezentate mai ales de

fenomenele naturale "greu de prezis, dar cu efecte limitate în timp )i spa#iu$, au

fost înlocuite de riscurile induse de ac#iunea umană "5. 7iddens$, care au efecte

nelimitate )i sunt greu de controlat încălzirea globală, poluarea, deteriorareasănătă#ii din cauza alimentelor modificate genetic etc.

=valuarea riscurilor se bazează pe identificarea amenin#ărilor e%istente în mediul

în care operează organiza#ia i constituie o parte importantă din activitatea deș

management a problemelor.


76/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$37*%&, #


77/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

formează prin intersectarea lor un ;barometru al crizelor cadranul din dreapta

sus, unde sunt grupate valorile ma%ime, reprezintă acele crize poten#iale deosebit

de periculoase, cel din stânga sus )i cel din stânga 1os trimit la crize cu un

poten#ial distrugător mai redus, iar cadranul din dreapta 1os se referă la crize mai

pu#in amenin#ătoare.

$a4oarea de im5act a crizei. *. *oman

&n ceea ce prive te percep#ia riscului, studiile arată că oamenii au tendin#a săș

1udece aceste situa ii fie prin prisma beneficiilor estimate dacă î i asumă risculț ș

"oamenii acceptă riscuri mari dacă activită#ile generatoare de risc sunt sursa unor

beneficii consistente$, fie prin estimarea empirică a gradului de probabilitate al

unui eveniment nefast "de obicei subestimăm probabilitatea unor evenimente ne(

fericite i o supraestimăm pe cea a unor evenimente pozitive$. 2etafora lebedeiș

negre a lui Jaleb, care descrie impactul mare pe care il pot avea evenimente

foarte improbabile sugerează faptul că managerii ar trebui să se concentreze pe

construirea unor organiza ii mai robuste decât pe efortul de a îmbunătă i capaci(ț ț

tatea de predic ie a evenimentelor. După eveniment începem să prezicem posibil(ț


78/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$38*%&, #


79/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

itatea altor surprize pe plan local, adică în domeniul în care am fost surprin i, nuș

în alte domenii

*iscul în activitatea unei firme se referă la probabilitatea de a nu se respecta

obiectivele stabilite în termeni de performan ă, program i cost. 2anagementulț ș

riscului presupune "Cornescu Hall, @00-, p. 8>$

1. identificarea riscului ( se evaluează pericolele poten iale, efectele i probabil(ț ș

ită ile de apari ie ale acestora i se elimină cele cu probabilită i reduse deț ț ș ț

apari ie sau cu efect nesemnificativ: se pot folosi liste de control, analiza doc(țumentelor, utilizarea e%perien ei interne i identificarea riscurilor e%terne:ț ș

2. analiza riscului ( cuantificarea a riscurilor identificate, folosind un instrumentar

matematic "de la analiza probabilistică la analiza 2onte Carlo$: metoda valorii

a teptate "I5$ ( se calculează ca produs între probabilită ile de apari ie aleș ț ț

anumitor evenimente i efectele acestora: simulările ( utilizează un model alș

unui sistem pentru a analiza performan ele sau comportamentul acestuia: ar(ț

borii decizionali ( descriu interac iunile c*eie dintre decizii i evenimenteleț ș

aleatoare, a a cum sunt percepute de către deciden i:ș ț

3. reac ia la risc ( se încearcă să se elimine riscurile, să se reducă "progra(ț

marea, instruirea, reproiectarea ec*ipamentelor, flu%urilor$ i4sau să se repar(ș

tizeze riscurile "contracte cu beneficiarii, contracte colective i individuale deș

muncă, garan ii i contracte de asigurare$.ț ș

*o&ert eat$ propune un model de ac iune în trei planuri, dupăț tipul de probleme

abordat

1. planul rela#iilor macrosociale "rela#iile organiza#iei cu societatea, dar i rela iileș ț

dintre indivizi$:

2. planul activită#ilor esen#iale pentru ca o organiza#ie să gestioneze problemele:


80/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$39*%&, #


81/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

2.1.planificarea inteligentă a opera#iilor ( monitorizarea mediului i planificareș

strategică:

2.2.apărarea dură )i ofensiva inteligentă ( interven ia organiza iei în dezbater(ț ț

ile publice înainte ca o opinie dominantă în mass(media să se coaguleze:

2.3.punerea lucrurilor în ordine ( abordare proactivă, anticipare i controlare aș

influen elor mediului e%tern asupra organiza iei:ț ț

2.4.controlarea mediului ( metodelor de cercetare integrate, analiza informa#i(

ilor folosind modele performante.

3. planul mi1loacelor prin care se realizează managementul problemelor ( inte(grarea analizei politicilor publice în propriul plan de dezvoltare strategică iș

realizarea convergen ei între obiectivele strategice ale organiza iei i a tep (ț ț ș ș

tările publicurilor relevante.

Clasificarea propusă de Y. Fim, K. C*a )i Y.L. Fim "Coman, @008, p. //$

folose te patru modeleș

(1) modele de management al crizei pe etape ( împart evolu#ia unei crize în

etape )i pentru fiecare dintre ele propun strategii de ac#iune adecvate:

(2) modele de management al crizei sintetice ( aduc în prim(plan variabile so(

ciale )i organiza#ionale "te*nologice, sociopolitice, demografice, psi*olog (

ice$:

(3) modele de management al crizei sistemice ( concentrate asupra vari(

abilelor organiza#ionale )i asupra programelor de gestionare a crizelor:

(4) modele de management al crizei comunica#ionale ( concentrate asupra

reac#iilor organiza#iei, mai precis asupra strategiilor de comunicare folosite

pentru ie)irea din criză.

Spre deosebire de managementul riscului sau al situa iilor de urgen ă civilă ma(ț ț

1oră, care au în vedere îndeosebi dezastrele naturale "de obicei inevitabile$, man(


82/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$40*%&, #


83/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

agementul crizelor abordează în special crizele generate4ini iate de om "comput(ț

ere, contaminarea mediului, răpiri, fraude, reorism, violen e samd$, care nu suntț

inevitabile, iar din acest motiv opinia publică este e%trem de critică la adresa

acelor organiza ii care le cauzează sau care sunt responsabile pentru de(ț

clan area lor. Dezvoltarea accelerată a făcut posibil ca, pentru prima dată în isto(ș

rie, crizele provocate de oameni să rivalizeze, în magnitudine, cu dezastrele natu(

rale, iar acest lucru se datorează ac iunii con1ugate a cinci factori comple%itateaț

"subsistemele i subsistemele create sunt construite din multe componente inde(ș

pendente$: interrela ionarea ( orice este conectat aproape instantaneu oriunde,țiar modificările se transmit aproape instantaneu: scop i dimensiune ( sistemeleș

pe care le(am construit sunt e%trem de puternice i acoperă toată planeta: vitezaș

"atât efectele pozitive cât i cele negative ale ac iunilor noastre se distribuieș ț

foarte rapid$: vizibilitate ( este virtual imposibil să ascunzi efectele unui dezastru

de orice fel ". 2itroff, @00/, p. @/$.

2itroff, J*e Components of a Gest Practice 2odel for C2, op. cit. p. 60

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"

$41*%&, #


84/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

Cinci elemente ale modelului sunt e%trem de importante tipuri4riscuri:

mecanisme: sisteme: stae*olderi: scenarii care trebuie gestionate înainte, pe

durata i după crizele ma1ore ". 2itroff, @00/, p. 6$ș

1. ecanisme ( pentru anticipare, detectarea semnalelor crizei "pe di(

menisunea te*nologică i pe cea umană, inetriori i e%teriori$, limitare aș ș

efectelor negative, redesign organiza ional:ț

2. ;isteme ( te*nologie, structura organiza ionalăț "cu mecanismele deapărare asociate$, factorul uman, cultura organiza ională, comportament indi(ț

vidual:

3. ;ta7e$olderi ( interni i e%terni:ș

4. ;cenarii ( sunt cele care pun laolaltă toate celelalte componente de(

scrise până în acest moment: un bun scenariu pentru managementul crizelor

este un scenariu de tipul !best case, orst case!.

2anagementul crizelor nu trebuie privit4în eles ca un program diferit ( dacă nuț

este integrat cu alte programe importante ale organiza iei "mediu, managementulț

problemelor, reengineering, planificare strategică$ acesta, oricât ar fi de complet

i de comple%, nu va avea succes.ș

direc ie interesantă de analiză a fost desc*isă de cercetările în domeniileț

1udecă ii i luării deciziei, cu studiile fundamentale asupra ra ionalită ii limitateț ș ț ț

"Kerbert Simon, /8?$ i economiei comportamentale "Daniel Fa*neman, 5mosș

JversW$. Procesul de luare a deciziei, influen at masiv de numeroasele bias(uriț

"înclina ia spre optimism, încredere e%agerată, efectul falsului consens, nivelulț

actual al cunoa terii amd$ are loc în conte%tul tendin ei naturale de adaptare laș ș ț

mediul încon1urător i de a reac iona la sc*imbările percepute "J*aler, @000, p.ș ț


85/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"

$42*%&, #


86/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

/--$, modelată de ra ionalitatea limitată, de limitele de timp i de cele cognitiveț ș

"Simon,/88/: Mones, /888$, cu decizii în condi ii de incertitudine "alegeri ce de(ț

pind de încadrarea problemei$ i conceptele asociate ( amintiri incomplete iș ș

aversiunea fa ă de pierdere "Fa*neman, JversW, /8?8$. Cercetările lui Fa*ne(ț

man "Fa*neman, @0/@$ au pus în eviden ă e%isten a i ac iunea unor bias(uri iț ț ș ț ș

mecanisme e%trem de folosite în cercetarea deciziei efectul de *alo, de anco(

rare, euristica disponibilită ii "procesul de evaluare a frecven ei în func ie de u ur(ț ț ț ș

in a cu care e%emplificările vin în minte$, euristici afective, încadrarea, cascadaț

disponibilită ii, contabilitatea mentală amd. Pentru ace ti cercetători, libertateaț ș șare un cost care este suportat de către indivizii care fac alegeri proaste, dar, în

egală măsură, i de către societate care se simte datoare să(i a1ute. &n contin (ș

uarea acestei abordări J*aler i Sunstein au pus bazele unui 3’paternalism liber(ș

tarian’’ în care statului i altor institu ii le este permis să(i 3’îng*iontească’’ "nudge$ș ț

pe oameni să ia decizii care le servesc interesele pe termen lung "cum să fie a1u(

ta i oamenii să ia decizii bune fără a le fi limitată libertatea$. 5stfel, încadrarea de(ț

ciziei individului "denumită de J*aler ar*itectura alegerii$ are un efect enorm

asupra rezultatului. 5ceastă abordare s(a dovedit e%trem de atractivă pentru un

larg spectru politic, cu proiecte e%trem de consistente în elaborarea politicilor

publice "guvernul britanic a creat Ge*avioural nsig*t Jeam ( =c*ipa de &n elegereț

Comportamentală, iar departamente similare este prezente i în S


87/94

"N#$%&'#% "*"&%+#, F*"% D% DM#N#'&#% +# F*% M'%& MN%M%N"$43*%&, #


88/94

F 2013- 201!F 2013- 201!

tuală$: "b$ asupra strategiei "analiza conceptelor strategcice$: "c$ asupra crizei

"timp comprimat i cauze de bază$. &n elegând 1udecata drept un 3’proces de (ș ț

cizional bazat pe informa ii conte%tuale’’ "Jic*W, Gennis, @0//, p. -?$ autorii prop(ț

un o matrice a deciziilor, pentru fiecare fază în parte, pornind de la domeniile care

contribuie în mod esen ial, în opinia lor, la supravie uirea i bunăstarea unei or (ț ț ș

ganiza iiț

Domenii

OAMENI

STRATEGIE

CRIZĂFaza premergătoare Faza premergătoare

Faza premergătoare decizieideciziei deciziei

Cunoașterea de

cuno

sine

Cunoașterea

Crearea

rețelei socialeorganizațională

Cunoașterea

Cunoașterea

contextuală

Matricea deciziilor,Tichy&Bennis, op. cit. p. 37

Jic*W subliniază importan a 3’viziunilor transmisibile’’ ale liderilor în managementulț

crizelor, viziuni încastrate într(un scenariu pentru viitorul organiza iei, scenariuț

care transcende domeniul pur ra ional i activează dimensiunea emo ională a or(ț ș ț

ganiza iei, 3’mobilizând ac iunea prin viziune i pove ti’’, iar acest lucru asigurăț ț ș ș

premisele succesului abordării denumite 3’oportunism planificat ( capacitatea de atransforma o criză nea teptată sau un eveniment într(o modalitatea de a stabili oș

agendă foarte atentă i planificată’’ "Jic*W, Gennis, @0//, p. 8-$.ș

8/16/2019 Man

Documents

Man Strateg in Sit Criza - Suport Curs