KONTROLING PROJEKTOV PRI PRIDOBIVANJU NEPOVRATNIH … · • kontroling projektov prispeva k veji uinkovitosti porabe nepovratnih sredstev EU. 1.3 Predvidene metode raziskovanja Ker

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

KONTROLING PROJEKTOV PRI PRIDOBIVANJU NEPOVRATNIH SREDSTEV EU

PROJECT MANAGEMENT IN THE FOUNDING OF GRANT RESOURCES OF THE EUROPEAN UNION

Študent: Tadej Stani� Študent rednega študija Številka indeksa: 81631575 Program: Visokošolski strokovni Študijska smer: Ra�unovodstvo Mentor: doc. dr. Iztok Kolar

Izola, marec 2010

2

PREDGOVOR Evropska unija ne predstavlja samo naše nove, skupne države, ampak tudi široke možnosti pri poslovanju tako malih, srednjih ali velikih podjetij. Nenazadnje pa Evropska unija predstavlja tudi možnost pridobivanja finan�nih sredstev, s pomo�jo katerih lahko institucije, podjetja ali kmetje izboljšajo obstoje�i na�in poslovanja, vlagajo v razvoj ali v izgradnjo potrebne infrastrukture. Pri �rpanju nepovratnih evropskih finan�nih sredstev so nekatera podjetja uspešnejša, druga manj. Odlo�ili smo se predstaviti kontroling projektov, ker menimo, da le-ta prispeva k ve�ji uspešnosti pridobivanja nepovratnih finan�nih sredstev. Pomen kontrolinga projektov je v diplomskem delu predstavljen skozi razli�ne faze projektnega ciklusa evropskih projektov. Tako so v diplomskem delu predstavljene naloge, ki jih kontroling projektov opravlja v fazi programiranja in identifikacije, formuliranja, financiranja, izvedbe ter evalvacije. Menimo, da smo z napisanim v diplomskem delu dosegli zastavljene cilje in temeljito predstavili obravnavano temo.

3

ZAHVALA Iskrena zahvala doc. dr. Iztoku Kolarju, profesorju na Ekonomsko-poslovni fakulteti v Mariboru, za strokovna navodila in pomo� pri izdelavi diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi lektorici Bredi Švara, prof. slovenskega jezika, ki je lektorirala moje diplomsko delo. Še posebej velika zahvala pa gre o�etu, mami, sestri in dekletu Tini ter vsem prijateljem, ki so me spodbujali ter stali ob strani v �asu nastajanja diplomskega dela.

4

1 UVOD.................................................................................................................................6

1.1 Opredelitev podro�ja in opis problema .......................................................................6 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ...................................................................................7 1.3 Predvidene metode raziskovanja .................................................................................7

2 PROJEKTNO VODENJE EVROPSKIH PROJEKTOV...................................................8 2.1 Opredelitev projekta ....................................................................................................8 2.2 Vrste projektov ..........................................................................................................10 2.3 Projektno vodenje ......................................................................................................13

2.3.1 Razvoj projektnega vodenja ..............................................................................13 2.3.2 Pojem projektnega vodenja ...............................................................................16

2.4 Evropski projekti v projektnem ciklusu ....................................................................18 2.4.1 Evropski projektni ciklus...................................................................................18 2.4.2 Procesi projektnih ciklusov v evropskih projektih ............................................20

2.5 Sklep o posebnostih vodenja projektov EU...............................................................30 3 KONTROLING PROJEKTOV ........................................................................................34

3.1 Razvoj in vsebina pojma kontroling..........................................................................34 3.1.1 Nastanek in zgodovinski razvoj kontrolinga in kontrolerja...............................34 3.1.2 Opredelitev kontrolinga.....................................................................................35 3.1.3 Naloge kontrolerja in kontrolinga......................................................................37

3.2 Pojem in vsebina projektnega kontrolinga ................................................................40 3.2.1 Projektni kontroling...........................................................................................41 3.2.2 Ve�projektni kontroling.....................................................................................42

3.3 Povezave in sklepi o projektnem ciklusu projektov EU in o kontrolingu projektov.46 4 PRIMER KONTROLINGA PROJEKTOV PRI PRIDOBIVANJU NEPOVRATNIH

SREDSTEV...........................................................................................................................47 4.1 Programiranje in identifikacija ..................................................................................47

4.1.1 Projektna ideja ...................................................................................................47 4.1.2 Iskanje oziroma izbira partnerjev ......................................................................49

4.2 Formuliranje ..............................................................................................................51 4.2.1 Na�rtovanje aktivnosti ter �loveških in materialnih virov.................................51 4.2.2 Kriti�ni faktorji uspeha oz. opredelitev tveganj ................................................54 4.2.3 Finan�ni na�rt izvedbe projekta.........................................................................58 4.2.4 Priprava administrativnih obrazcev in vsebinskega dela projekta.....................64

4.3 Financiranje ...............................................................................................................67 4.4 Izvedba - realizacija...................................................................................................68

4.4.1 Spremljanje izvedbe projekta ............................................................................68 4.4.2 �asovni nadzor ..................................................................................................69 4.4.3 Nadzor stroškov.................................................................................................71 4.4.4 Finan�na poro�ila oziroma poro�anje................................................................79

4.5 Evalvacija ..................................................................................................................79 4.6 Sodelovanje kontrolinga projektov pri pridobivanju nepovratnih sredstev...............80

5 PREDLOG ZA IZBOLJŠAVO ........................................................................................86 6 SKLEP..............................................................................................................................87 7 POVZETEK .....................................................................................................................89

5

8 ABSTRACT .....................................................................................................................90 9 LITERATURA IN VIRI...................................................................................................91 10 SEZNAM TABEL, OBRAZCA IN SLIK........................................................................94

6

1 UVOD

1.1 Opredelitev podro�ja in opis problema Delamo v podjetju, ki se zaveda mo�ne konkurence na vseh podro�jih poslovanja. �e temu dodamo tudi vse bolj individualen pristop k zadovoljevanju potreb kupcev, vidimo, da se pove�uje tudi število aktivnosti, ki so enkratne in �asovno omejene. To pa je lahko temeljno razumevanje pojma projekt. Potrebujemo torej prave in uspešne projekte. Danes v podjetju potekajo najrazli�nejši projekti, in sicer manjši projekti, kot so optimizacija materialnih tokov in optimizacija vzdrževanja, kakovosti, in pa ve�ji razvojno – raziskovalni projekti, s katerimi se razvijajo novi materiali, izdelki ali tehnologije. Slednji v podjetju prevladujejo in so najpomembnejši, saj lahko samo z dobro zastavljenimi projekti in delovanjem dosegamo ambiciozne cilje ter z njimi povezano strategijo. Za izvajanje vseh omenjenih aktivnosti iš�emo razli�ne možnosti njihovega financiranja, še posebej v �asu, ko prevladuje gospodarska kriza. Eden izmed možnih na�inov financiranja projektov je s pomo�jo nepovratnih sredstev Evropske unije in deloma slovenskih skladov. V�asih v podjetjih ni zaposlenih dovolj ljudi s potrebnimi znanji za samostojno vodenje prej omenjenih projektov. Poleg splošne problematike pri vodenju projektov (tehnološke zahtevnosti za doseganja pri�akovane kakovosti in dolo�enih rokov) predstavlja še poseben problem finan�ni vidik projekta, saj ga vodje projektov ne obvladajo tako dobro kot tehnološko problematiko projekta. Tako je finan�ni vidik pogosto zanemarjen in prihaja do prekora�itev na�rtovanih finan�nih okvirjev projekta. Kontroling projektov lahko pomaga obvladovati finan�ni vidik projektov. Podro�je raziskovanja diplomske naloge so ravno zato posebnosti kontrolinga projektov, ki so financirani z nepovratnimi sredstvi EU. V nalogi je predstavljena vloga kontrolinga ter naloge, ki jih ta dejavnost izvaja v razli�nih fazah pridobivanja nepovratnih sredstev EU. V prvem delu bomo opredelili in opisali projekte in projektno vodenje, kot ga razumejo teoretiki. Projektno vodenje je opisano skozi projektni ciklus evropskih projektov in posamezne aktivnosti v njih. V nadaljevanju sta predstavljena kontroling in projektni kontroling v praksi. V zadnjem delu je na podlagi spoznanj iz predhodnih poglavij opisan model pridobivanja nepovratnih sredstev iz Evropske unije oziroma strukturnih skladov ter sodelovanje kontrolinga pri tem.

7

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Z diplomsko nalogo želimo raziskati posebnosti delovanja kontrolinga projektov, ki so financirani z nepovratnimi sredstvi EU. Ob tem pa želimo ugotoviti, ali kontroling projektov lahko prispeva k uspešnejšemu in u�inkovitejšemu uresni�evanju zastavljenih projektov. Cilji diplomske naloge so prikazati:

• posebnosti kontrolinga projektov pri pripravi ter izvajanju projektov, podprtih s strani EU;

• naloge kontrolinga projektov skozi projektni življenjski cikel projekta EU; • naloge projektnega kontrolerja pri planiranju in nadziranju finan�ne plati projekta; • kako kontroling projektov pripravlja izra�une za dokazovanje nujnosti sofinanciranja

projekta s skladov EU in • kako kontroling na�rtuje potrebe po �loveških zmogljivostih v projektih.

V diplomski nalogi bomo izpostavili naslednje trditve:

• vklju�enost kontrolinga projektov pri pridobivanju nepovratnih sredstev EU je neobhodna;

• kontroling projektov prispeva k ve�ji uspešnosti pridobivanja nepovratnih sredstev EU; • kontroling projektov prispeva k ve�ji u�inkovitosti porabe nepovratnih sredstev EU.

1.3 Predvidene metode raziskovanja Ker je raziskava osredoto�ena na dejavnost kontrolinga oz. projektni kontroling, lahko govorimo o poslovni raziskavi. Pri opisovanju osnovnih pojmov in dejstev, kot so kontroling, projektni kontroling, projekti in projektno vodenje, bomo uporabili metode deskripcije, kompilacije ter metode slikovnega prikaza. Z metodo klasifikacije bomo zgoraj omenjene pojme umestili oz. povezali s projektnim kontrolingom pri pridobivanju nepovratnih sredstev. Z interpretativno metodo si bomo pomagali pri predstavitvi primera iz prakse.

8

2 PROJEKTNO VODENJE EVROPSKIH PROJEKTOV

2.1 Opredelitev projekta Projekt je nedvomno ena od besed, ki jih uporabljamo pogosto in s pozitivnim prizvokom. Beseda sama izvira iz latinš�ine (proiectum). V Velikem slovarju tujk (2002, 930) ima ve� pomenov. Za nas je zanimiv predvsem tretji pomen, in sicer »sestavljen, zaokrožen in celovit na�rt za izvedbo dela, ki ga je treba izpolniti v dolo�enem �asu ob (na�eloma) usklajenem delovanju ve� ljudi, služb, podjetij«. Glede na vir in njegov namen je navedena opredelitev mo�no splošna in za potrebe stroke premalo opredeli zna�ilnosti projekta. Kot taka lahko predstavlja le izhodiš�e za poglobljeno razpravo. V nadaljevanju je navedenih nekaj opredelitev starejših in novejših avtorjev, ki obravnavajo ravnanje (management) s projekti. Davis (1951, 268) opredeli projekt kot »podjem z dolo�enimi, kon�nimi cilji, ki predstavljajo vrednost porabniku kot zadovoljitev njegove potrebe ali želje« Martino (1964, 17) ga opredeli kot »vsako delo, ki nima ponavljajo�ega se za�etka ali zaklju�ka, ki uporablja finan�na in druga sredstva iz enega ali ve� virov in je sestavljeno iz lo�enih, a povezanih aktivnosti, ki vodijo k doseganju postavljenih ciljev.« Newman in drugi (1987, 140) opredelijo projekt kot množico povezanih aktivnosti, ki so relativno lo�ene od drugih dejavnosti. Projekt ima dolo�en namen in cilje. Lahko je del širšega programa; vendar je njegova prednost v tem, da dolo�i manjšo, jasno razmejeno dejavnost, ki ima svoje cilje, alternative in aktivnosti. Projekt olajša ravnateljem dolo�itev zadolžitev, poenostavi kontrolo in udeleženi �lani �utijo ob dosežku zadovoljstvo in ponos. Spinner (1997, 4) ga opredeli kot zbir del ali aktivnosti, ki ima naslednje zna�ilnosti: za�etek in zaklju�ek, dolo�ene cilje, dolo�en proizvod ali storitev, enkratnost in porabo �asa, dela in sredstev. Meredith in Mantel (2000, 8–11) ga opredelita, povzemajo� opredelitev » Project Management Instituta« PMI (Project Management Institute Standards Committee, 19) kot specifi�no in zaklju�eno delo, katerega u�inek je enkraten proizvod ali storitev. Posebej poudarita, da je projekt zaklju�ena celota, ki jo dolo�ajo zlasti naslednje zna�ilnosti: namen, življenjski cikel, medsebojne povezanosti, enkratnost in konflikti. Burke (2000, 2) prav tako povzame omenjeno opredelitev PMBOK-a in posebej pokaže na dve zna�ilnosti: za�asnost projekta pomeni, da ima vsak projekt svoj zaklju�ek, in enkratnost

9

projekta, ki pomeni, da se projekt in njegov u�inek razlikujeta od drugih projektov in u�inkov. Kot nekatere njegove zna�ilnosti pa omenja življenjski cikel, za�etek in zaklju�ek, neponovljivost, porabo sredstev in vklju�evanje zaposlenih, odgovornost projektnega ravnatelja in vlogo projektne ekipe. »Project Management Institute«, na katerega se sklicujeta Meredith in Mantel v svojem priro�niku »A Guide to the »Project Management Body of Knowledge« (PMBOK)« (1994, 2), opredeli projekt kot �asovno omejen podjem za ustanovitev enkratnega proizvoda ali storitve. Pri tem podrobneje razloži pojem omenjenega trajanja kot ne�esa, kar se zaklju�i. Zaklju�i se takrat, ko je zamišljeno doseženo, pa tudi v primeru, �e ni doseženo in se ugotovi, da ne bo. »Za�asno« pa ne pomeni nujno kratkega trajanja. Enkratnost proizvoda ali storitve pa pomeni, da se proizvod in storitev razlikujeta od drugih vsaj v dolo�enih zna�ilnostih. Lock (2003, 4) jedrnato poudari novost kot temeljno zna�ilnost projekta. Je korak v neznano, poln tveganja in negotovosti. Tudi dva projekta nista povsem enaka. Za Younga (2007, 9–10) je projekt zbir povezanih in na urejen na�in izvedenih aktivnosti z jasno dolo�enim za�etkom in zaklju�kom za dosego postavljenih izidov s strani podjetja. Po vseh teh opredelitvah lahko projekt opredelimo kot »podjem (širšo dejavnost, delo) med seboj povezanih zaposlenih, sredstev in aktivnosti, za katerega so zna�ilni neponovljivost projektnega procesa in enkratnost proizvoda ali storitve, s tem �asovna omejenost celotne dejavnosti in sodelovanja razli�nih sodelavcev in sredstev v projektu« (Rudi Rozman in Aljaž Stare 2008, 7). Slika 1: KAJ JE PROJEKT?

Vir: Beno Štern (2006, 8/4–4)

10

Iz navedenih opredelitev in razpoložljive strokovne literature lahko povzamemo glavne zna�ilnosti projekta:

• projekt je glede na na�in izvedbe enkraten podjem, zato se projektni na�in dela uporablja predvsem pri uvajanju sprememb, ne pa pri ponavljajo�ih se nalogah;

• projekt je sestavljen iz medsebojno povezanih in odvisnih aktivnosti, ki jih imenujemo naloge;

• projekt ima svoj za�etek in konec; • kon�ni cilj projekta je dolo�en ter najve�krat opredeljen s kon�nim izdelkom, rokom

izdelave in stroški; • pot do cilja je kompleksna in zahteva veliko dela zaposlenih ter materialnih in

finan�nih sredstev; • projekt mora imeti to�no dolo�ene �asovne okvire.

Zaklju�imo lahko, da je projekt �asovno omejena namera z jasnimi cilji, ki je enkratna, razdeljena v posamezne korake ter vpeta v �asovni, kadrovski in stroškovni okvir. Gre torej za namero skupine ljudi, da v najkrajšem �asu proizvede edinstven produkt ali storitev.

2.2 Vrste projektov Projekti se med seboj razlikujejo glede na to, v kateri gospodarski ali drugi dejavnosti se izvajajo, delijo se po namenu, objektih projekta, na�inu izvedbe, glede na trajanje, ekonomiko, angažiranje izvajalcev, kompleksnost, lokacijo objekta, glede na okolje, v katerem nastajajo, na naro�nike projekta, vloge pri na�rtovanju in izvajanju razvoja itd. Projekte je mogo�e razvrš�ati na razli�ne na�ine, v publicistiki in praksi ni neke enotne razvrstitve projektov, �eprav jih sre�ujemo na nekaterih podro�jih npr. v investicijskem ban�ništvu, pri programih za financiranje razvoja v EU, vladnih projektnih programih, na podro�ju mednarodnega sodelovanja na raziskovalno-razvojnem podro�ju EU itd. V nadaljevanju si oglejmo nekatere razvrstitve projektov. Glede na u�inek projekta imamo:

• proizvod in • storitev (Hauc 2007, 71).

Glede na naro�nika projekta so le-ti namenjeni:

• posamezniku ali družini (popravilo hiše, ureditev vrta), • podjetju (izgradnja tovarne, razvoj novega proizvoda, sprememba kulture), • porabniku (proizvodnja letala, izgradnja trgovskega centra, gradnja ceste), • državi (sprememba davkov, vpeljava novega denarja, privatizacija podjetja) (Rudi

Rozman, Aljaž Stare, 10–11).

11

Pogosta je tudi delitev na dolo�ene ali determinirane in verjetnostne ali stohasti�ne projekte. Pri prvih so aktivnosti in povezave med njimi razmeroma znane, posledi�no pa verjetnost nepredvidenih dogodkov majhna, izpolnitev ciljev projektov pa velika. Pri verjetnostnih projektih so same aktivnosti, njihovo trajanje in povezanost manj jasni in vnaprej slabo poznani, zato prihaja do ve�jih tveganj pri doseganju ciljev projektov in tudi do druga�nih na�inov ravnanja s temi projekti (Rudi Rozman, Aljaž Stare, 2008, 12). V nadaljevanju bomo nekoliko ve� pozornosti posvetili razdelitvi, ki jo je naredil Renato Golob (2002, 23–32). Golob razvrš�a projekte glede na problematiko, ki jo obravnavajo, na:

• strateške projekte, • razvojno-raziskovalne projekte, • projekte poslovnih funkcij, • cikli�ne oziroma tipske projekte, • optimizacijske projekte in • investicijske projekte.

Strateški projekti Strateške projekte definira vodstvo podjetja. Z njimi izvajamo naloge na osnovi globalnih odlo�itev, ki težijo k uresni�evanju vizije podjetja. Nanašajo se na probleme, ki so povezani s celotnim podjetjem in njegovim poslovnim okoljem. Strateške projekte vodijo direktorji posameznih poslovnih funkcij ali pomo�nik direktorja za projektno vodenje. Razvojno-raziskovalni projekti Razvojno-raziskovalni projekti so usklajeni s poslovnimi strategijami podjetja in zagotavljajo njegovo rast in razvoj na podro�ju informatike, kadrov, organizacije, oskrbe, trženja ter ostalih poslovnih funkcij. V to kategorijo uvrš�amo tudi raziskovalne projekte za razvoj in uvajanje novih proizvodov. Razvojne projekte vodijo direktorji poslovnih funkcij ali njihovi namestniki, raziskovalne pa strokovnjaki iz oddelka ali službe za razvoj. Prav pri slednjih podjetja pogosto sodelujejo z razli�nimi razvojno-raziskovalnimi institucijami. Projekti režije V to kategorijo se uvrš�ajo vsi projekti, ki se pripravljajo in izvajajo na podro�ju financ in ra�unovodstva, komerciale, informatike, analitike ter v oddelku ali službi za kadrovske zadeve. Projekte režije vodijo strokovnjaki iz posameznih poslovnih funkcij, njihovi pomembni zna�ilnosti pa sta precej nizki stroški in kratek izvedbeni �as.

12

Cikli�ni projekti Cikli�ni oziroma tipski projekti so zna�ilni predvsem za storitvena podjetja, izvajajo jih pa tudi v delovnih okoljih, kjer:

• se naloge sicer ponavljajo, vendar vsaki� v malce druga�ni obliki; • je za izvedbo zelo pomembno �asovno terminiranje; • podobne naloge opravljajo razli�ne osebe ali razli�no sestavljene delovne skupine; • želimo zagotoviti ažurno spremljanje porabe finan�nih sredstev in doseženih u�inkov.

Optimizacijski projekti Izvajanje nalog za optimizacijo poslovanja sodi poleg vodenja investicij med najpomembnejše aktivnosti, s katerimi se ukvarjajo projektni managerji. Resda so u�inki optimizacijskih projektov relativno nizki, vendar so temu primerna tudi vložena sredstva. S tem pa je nizko tudi finan�no tveganje. Poleg tega so tovrstni projekti enostavni, pregledni in kratki. Pripravljajo in izvajajo se sicer v vseh poslovnih funkcijah, vendar prevladujejo v proizvodnji. Število in u�inkovitost optimizacijskih projektov sta odvisna od delovne vneme, motiviranosti, kreativnega razmišljanja zaposlenih in u�inkovitosti inovacijskega sistema. Investicijski projekti Investicijski projekti med vsemi navedenimi predstavljajo najve�ji zalogaj. Prav v tej kategoriji se pojavlja najve� problemov, saj so povezani s precejšnjimi finan�nimi sredstvi in tveganji. Posebno poglavje predstavljajo pogodbe ter urejanje pravno-formalnih verifikacij, med najzahtevnejša sistemska podro�ja pa vsekakor sodi tudi obravnava komercialne in finan�ne problematike. Posebno razvrstitev projektov po namenu zasledimo pri mednarodnih programih in programih EU. Tako sedmi okvirni program EU sestavljajo štiri programi, ki so odraz poglavitnih ciljev evropske politike, in sicer:

• Sodelovanje: podpora bo namenjena transnacionalnemu sodelovanju na celotnem obmo�ju Evropske unije, in sicer v okviru številnih tematskih podro�ij, povezanih z napredkom znanja in tehnologije. Raziskave morajo v korak z evropskimi družbenimi, gospodarskimi, okoljskimi in industrijskimi izzivi. Prispevati morajo k trajnostnemu razvoju.

• Zamisli: cilj programa je krepitev odli�nosti znanstvenih temeljev s spodbujanjem tekmovalnosti na evropski ravni. Vzpostavljen bo neodvisen Evropski raziskovalni center z namenom podpreti »mejna podro�ja raziskovalnih« aktivnosti raziskovalnih timov – posami�no ali partnersko; tekmovalnost na evropski ravni, na vseh znanstvenih in tehnoloških podro�jih, vklju�no z inženirstvom, socio-ekonomsko znanostjo in humanistiko.

13

• Ljudje: program je namenjen okrepitvi karierne perspektive in mobilnosti raziskovalcev. Okrepljene bodo aktivnosti podpore posameznih raziskovalcev, in sicer z namenom krepiti �loveški potencial evropskih raziskav s pomo�jo usposabljanja, mobilnosti in razvoja evropskih raziskovalnih karier.

• Sposobnosti: v tem programu so klju�ni vidiki evropskih raziskovalnih in inovacijskih zmogljivosti: raziskovalne infrastrukture, raziskave v korist malih in srednjih podjetij, regionalne, v raziskave usmerjene skupine, sprostitev celotnega raziskovalnega potenciala v konvergentnih regijah EU, vprašanja na podro�ju znanosti v družbi in horizontalne dejavnosti mednarodnega sodelovanja (Hauc, 2007, 74–75; Verhovnik, Filipi� in Štern, 2006, 4/4, 48–51).

�e povzamemo, lahko ugotovimo, da je projekte možno razvrš�ati na razli�ne na�ine ter da v publicistiki in praksi ne obstajajo enotne razvrstitve projektov. Za nadaljevanje diplomske naloge je pomembna delitev projektov, kot jo navaja sedmi okvirni program. Vendar potrebno je vedeti, da se tudi znotraj programov pojavljajo razli�ne delitve projektov. Ti se razlikujejo predvsem po tem, kateri stroški so upravi�eni. Tako lahko znotraj posameznega programa zasledimo razpise, ki se navezujejo na investicijske projekte, razvojno-raziskovalne projekte, projekte režije ter razne druge.

2.3 Projektno vodenje

2.3.1 Razvoj projektnega vodenja Že v osemdesetih letih, posebej pa še v devetdesetih, je za�elo poslovno okolje podjetij postajati vedno bolj nestabilno. Ta nestabilnost je bila v dobri meri ustvarjena tudi zaradi eksplozivnega razvoja na podro�ju ra�unalništva in informacijskih tehnologij, ki je pospešil procese stalnega simultanega pojavljanja novih tehnologij, skrajševanja življenjskega ciklusa proizvodov, globalizacije proizvodov, tržiš� in organizacij, spreminjanja na�ina dodajanja nove vrednosti in še kaj. Zaradi tega so se za�ele pojavljati vse ve�je potrebe po razvojnih in organizacijskih projektih, s pomo�jo katerih se podjetja prilagajajo spremembam okolja, uresni�ujejo svoje razvojne cilje in strategije ter tako vzdržujejo ali pove�ujejo svojo konkuren�no sposobnost. V za�etku 21.stoletja se trend opisanih sprememb nadaljuje. Nadaljujejo se hiter tehnološki razvoj, specializacija in globalizacija. Zaradi velike konkurence in hitrih sprememb na trgu so podjetja, �e želijo biti poslovno uspešna, prisiljena k stalnemu izboljševanju obstoje�ih proizvodov in k razvoju novih proizvodov, storitev ter organizacije poslovanja. Ilustrativen primer predstavlja globalni proizvajalec avtomobilov Ford, pri katerem so si zastavili strateški cilj, da v petih dnevih realizirajo naro�ilo osebnega avtomobila, narejenega po zahtevah posameznega kupca. Nemški koncern Volkswagen si je zastavil cilj, da v enem letu uresni�i

14

projekt razvoja novega avtomobila srednjega razreda in ga uvede na trg . Primer stalnega prenavljanja in izboljševanja poslovanja je švedsko avtomobilsko podjetje Scania, kjer so izra�unali, da dnevno uvedejo deset do petnajst novosti ali izboljšav. �as, ki prete�e med zastaranjem obstoje�ega in pojavom novega proizvoda na trgu, je kratek in se še zmanjšuje. Pri tem se uporablja pojem »tržno okno«, ki opredeljuje �as, ki ga ima podjetje na voljo, da spravi nov proizvod na svetovni trg in pridobi najve�je zaslužke. Tržno okno se zapre takrat, ko se na svetovnem trgu pojavi nov ali izboljšan proizvod oziroma storitev. Na primer, sedanje tržno okno za osebne ra�unalnike traja šest mesecev, za mobilne telefone osemnajst mesecev itd. Da bi podjetja bila konkuren�no sposobna, se morajo stalno prilagajati novim razmeram na svetovnem tržiš�u ter razvijati in uvajati novosti, ki jim omogo�ajo preživetje. Glavna podro�ja razvoja in stalnih izboljšav so:

• tehnologije proizvodov/storitev, • tehnologije izdelave proizvodov ali opravljanja storitev, • zniževanje prodajnih cen in stroškov izdelave, • specializacija in »outsourcing«, • optimiranje organizacije poslovanja, • povezovanje z doma�imi in tujimi poslovnimi partnerji v razli�ne oblike poslovnih

mrež itd. Iz organizacijskega vidika pomenijo te izboljšave in razvoj potrebo po stalnem izvajanju množice razli�nih projektov. Zaradi opisanega postajajo projekti in projektni management vedno bolj pomembni dejavniki konkuren�ne sposobnosti podjetij in ostalih organizacij. Rekli bi celo lahko, da uspešen in u�inkovit projektni management predstavlja eno izmed klju�nih kompetenc sodobnih podjetij. Vsepovsod v svetu ugotavljajo, da se v vsakodnevni praksi managerjev uspešnih podjetij in organizacij vedno bolj uveljavljajo sodobne oblike projektnega dela. V za�etku devetdesetih let je nastopil problem, da management podjetij ni bil ve� sposoben uspešno obvladovati poslovanja z uporabo klasi�nih oblik organiziranja poslovanja. Kot odgovor na to so se v teh letih pojavile številne oblike novih organizacijskih pristopov obvladovanja poslovanja organizacij, kot so:

• management sprememb, • management tveganj, • so�asno inženirstvo, • celovito obvladovanje kakovosti, • projektni management ipd.

Kerzner ugotavlja, da so se navedeni novi pristopi pojavili najprej medsebojno nepovezano, kot samostojne rešitve nastale situacije, in da se je v devetdesetih letih med njimi pri�el proces

15

povezovanja (slika povezovanje procesov) v celoto kompatibilnih pristopov, ki se med seboj dopolnjujejo. Projektni management se pri tem pojavlja kot organizacijska osnova in povezovalec, ki omogo�a udejanjanje vseh novosti v praksi. Slika 2: POVEZOVANJE PRISTOPOV - PO KERZNERJU

Vir: Semoli� (2003, 13) Slika 3: ILUSTRATIVEN PRIKAZ RAZVOJA APLIKATIVNIH PODRO�IJ SODOBNEGA PROJEKTNEGA MANAGEMENTA

Vir: Semoli� (2003, 13)

Management sprememb

Management tveganja

TQM

So�asno inženirstvo

1940 45 70 50 80 90 2000

80

10

PROJEKTI RAZVOJA POSLOVANJA

PROJEKTI RAZVOJA NOVIH PROIZVOODOV IN TEHNOLOGIJ

MEDNARODNI PROJEKTI

PROJEKTI VE�ANJA KAPACITET

PROJEKTI PRENOVE

VOJAŠKI PROJEKTI

Projektni management

16

Slika 3 prikazuje zgodovino razvoja in širjenja aplikativnih podro�ij sodobnega projektnega managementa. Pri prou�evanju preteklega razvoja in svetovnih trendov je možno ugotoviti, da se stabilnost pogojev poslovanja vedno bolj umika v prid stalne nestabilnosti, ki pa zahteva veliko stopnjo prilagodljivosti in razvojne sposobnosti. To pa rešuje projektni na�in dela. Na osnovi tega je možno trditi, da ni podjetja ali organizacije, kjer ne bi bilo potreb po projektih in projektnem na�inu dela. V takšnih okoljih, kjer podcenjujejo pomembnost projektov in projektnega managementa, so obi�ajno razvojno in poslovno neuspešni ter v podrejeni vlogi glede na svetovni trg. Seveda je v monopolnih situacijah podjetje lahko tudi brez projektov in pravega razvoja uspešno, vendar je vprašanje, kako dolgo. Analize v praksi in tuje izkušnje kažejo, da je pozitivnih u�inkov uporabe projektnega na�ina dela ve�, in sicer:

• pove�anje dobi�konosnosti; • boljše obvladovanje razvojnih procesov v podjetjih in organizacijah; • uvedba projektnega managementa pove�a uspešnost in u�inkovitost poslovanja podjetja; • projektni management prinaša orodje, kako obvladati probleme, ki nastopijo v

poslovanju podjetja; • projektni management pove�a kakovost; • projektni management zmanjšuje konflikte med sodelavci podjetja; • projektni management prinaša potrebne rezultate in omogo�a boljše poslovne odlo�itve.

Vse to in še ve� so u�inki uporabe sodobnega projektnega managementa v praksi. V razvitih državah podjetja vedno bolj stavijo na uporabo projektnega managementa na vseh podro�jih �lovekovega delovanja, kjer se soo�ajo z realizacijo enkratnih ciljev, pri katerih mora sodelovati ve� strok, ljudi in organizacij (Brane Semoli�, 2003, 11–15).

2.3.2 Pojem projektnega vodenja Projektno vodenje oziroma popularno »projektni management« obsega uporabo znanja, veš�in, orodij in tehnik pri vodenju projektnih aktivnosti z namenom zadovoljiti naro�nikove potrebe. Project Management Institute – PMI (Inštitut za projektni management, v nadaljevanju PMI) (1996, 6) ugotavlja, da mora uspešen projektni management poiskati ravnotežje med obsegom projekta, �asovnimi roki, stroški in kvaliteto. Roki, stroški in projektni cilj tvorijo tako imenovani projektni trikotnik z vsako od koli�in v ogliš�ih trikotnika. Sprememba ene od koli�in nujno pomeni tudi spremembo ostalih dveh. Po PMI-ju je klju�na naloga projektnega managementa ugotovitev naro�nikovih definiranih zahtev (potreb) in nedefiniranih zahtev (pri�akovanj). Pregled in obvladovanje naro�nikovih potreb in pri�akovanj sta klju�na za uspešnost. Definicija projektnega managementa torej izhaja iz definicije projekta. Najenostavneje ga opišemo kot usklajevanje aktivnosti, ljudi in razmerij med njimi za u�inkovito dosego ciljev projekta. V literaturi lahko najdemo tudi druge definicije:

17

Kova� (1999, 189) opredeljuje projektni management kot izvajanje funkcij managementa, potrebnih za izvedbo in doseganje kon�nega cilja projekta. Projektni management je filozofija, ki opredeljuje projekt kot dinami�en proces, katerega osnovna naloga je napovedovanje problemov, ne pa prikaz zmožnosti in reagiranje na probleme, ko se le-ti zgodijo (IPMA, Green in Vitomirov, 1998, 538). Merilo uspeha projekta leži v optimiranju povezav med tremi vzajemno delujo�imi parametri – kakovost, stroški in �as. Po Bakerju (2000, 14) je projektni management veda, ki združuje sisteme, tehnike in ljudi za kon�anje projekta znotraj postavljenih ciljev (�as, denar in kvaliteta). Projektni management je dinami�en proces kontrolirane in strukturirane uporabe ustreznih virov organizacije za dosego spremembe. Sprememba je definirana z jasnimi cilji, ki predstavljajo strateške potrebe (Young, 2001, 21). Projektno vodenje je skupek vodstvenih nalog od organizacije, vodenja, upravljanja in nadzorovanja do tehnik in sredstev, ki služijo za izvedbo evropskega projekta. K temu sodi uporaba izkušenj in znanj, metod in orodij za realizacijo posameznih projektnih nalog, s �imer zadovoljimo pri�akovanja naro�nikov. Projektno vodenje zajema ve� opravil, ki se pojavljajo v toku projekta:

- vodenje, organiziranje, ustvarjanje, upravljanje … - koordiniranje, vrednotenje, nadziranje … - motiviranje in reševanje konfliktov.

Redkokdaj celoten projekt deluje tako, kot je bilo zamišljeno v prvotnem na�rtu. Zato je uspešno vodenje projektov odvisno tudi od stalnega na�rtovanja in pregledovanja (Verhovnik, Filipi� in Štern, 2006, 8/5, 1). Kot vidimo na priloženi sliki, si elementi vodenja posledi�no sledijo in se pogojujejo.

18

Slika 4:ELEMENTI V PROCESU PROJEKTNEGA VODENJA

Vir: Beno Štern (2006, 8/5, 1) �loveštvo ima vedno ve� znanja za reševanje problemov v zvezi z razvojem, s proizvodnjo in z distribucijo proizvodov in storitev, potrebe kupcev so vedno bolj kompleksne in mednarodni trgi zahtevajo razli�ne odlo�itve. Tem izzivom klasi�no vodenje ni kos in zato se je pojavilo projektno vodenje. Projektno vodenje upravlja z viri podjetja tako, da dosega kratkoro�ne cilje, ki so bili opredeljeni v zasnovi projekta. Pri upravljanju z viri se projektno vodenje ukvarja in sre�uje s procesi planiranja, izvajanja, kontroliranje in ukrepanja. Z omenjenimi procesi projektno vodenje pri izvajanju projektov stalno iš�e ravnotežje med doseganjem treh ciljev: ustrezne kakovosti in karakteristike proizvoda ali storitve, doseganjem planiranih stroškov in doseganjem rokov.

2.4 Evropski projekti v projektnem ciklusu

2.4.1 Evropski projektni ciklus Iniciranje, na�rtovanje, izvedba in nadzor evropskega projekta sledijo dolo�enemu vzorcu, ki se imenuje projektni ciklus. Projektni ciklus lahko z drugimi besedami opredelimo kot življenjski cikel projekta. Ta definira faze, ki povezujejo za�etek projekta z njegovim koncem. Projektni ciklus predstavlja strukturo, ki zagotavlja, da so udeleženci (tudi deležniki – angl. stakeholder) seznanjeni z dogajanjem na projektu, zaradi �esar je tudi mogo�e sprejeti, prilagoditi ali spremeniti pomembne odlo�itve.

Dolo�anje ciljev

Izvajanje in upravljanje

Nadziranje in ukrepanje

Ocenjevanje in odlo�anje

Na�rtovanje in priprava

Vodenje projektov je proces stalnega na�rtovanja in pregledovanja

19

Projektni ciklus sestavlja šest glavnih faz: programiranje, identifikacija, formuliranje in oblikovanje, financiranje, realizacija in evalvacija – ocena. Fazam projektnega ciklusa so skupne naslednje trditve:

• v okviru projektnega ciklusa so dolo�ene klju�ne odlo�itve, zagotovljeni so podatki ter razdeljene naloge;

• faze v ciklusu si sledijo po na�elu sosledja in pogojenosti; ko se faza zaklju�i, ji sledi naslednja faza;

• dokon�anje posamezne faze je opredeljeno z izdelkom (je merljiv, overljiv delovni izdelek kot npr. specifikacija, poro�ilo o študiji izvedljivosti, tehni�na dokumentacija ali delujo�i prototip);

• projektni ciklus temelji na preteklih izkušnjah, zato je zaklju�na ocena projekta zelo pomembna.

Slika 5: PROJEKTNI CIKLUS

Vir: Beno Šter (2006, 8/8, 3) V projektnem ciklusu si sledi naslednjih 6 faz:

• V fazi programiranja se analizira situacijo, definirajo in analizirajo se problemi, ki jih želimo reševati, in možnosti sodelovanja s potencialnimi partnerji. Zato je treba pregledati socialno – gospodarske kazalce in evropske ter nacionalne prioritete (evropske politike dolo�enih podro�ij) s podro�ja gospodarstva, socialnega podro�ja, izobraževanja, okoljevarstva in ostalih podro�ij, ki bi se jih lahko dotaknil naš bodo�i projekt. Povsod se upošteva izkušnje iz preteklih projektov. Evropa vzpodbuja projekte, ki nadaljujejo ali nadgrajujejo predhodno sofinancirane projekte. Zatorej je pomembno poiskati in po možnosti implementirati prenos dobrih praks v aktualne projekte, ki so v pripravi. V fazi programiranja prav tako analiziramo potencialne

Programiranje

Evalvacija - ocena

Identifikacija

Financiranje

Izvedba - realizacija

Formuliranje - oblikovanje

Projektni ciklus

20

projektne partnerje in izvedemo ožjo izbiro. Partnerje najraje poiš�emo znotraj obstoje�ega nabora poslovnih partnerjev ali pa v podatkovnih bazah partnerjev v okviru posameznih evropskih programov.

• V fazi identifikacije se raziš�ejo in analizirajo ideje za projekt. Treba se je posvetovati z udeleženci (deležniki) in narediti analizo problemov, s katerimi se soo�ajo. Potem se naredi selekcijo projektnih idej po pomembnosti in dolo�i, katere projektne ideje bodo prišle v tretjo fazo – fazo priprave projekta. V fazi identifikacije pripravimo enostaven opis projekta na eni ali dveh A4 straneh, ki je predstavljen v nadaljevanju. Ta kratek projektni opis nam služi za predstavitev projektne ideje potencialnim projektnim partnerjem.

• Faza formuliranja oziroma oblikovanja je namenjena razvoju izbranih idej in preobrazbi v operacijske na�rte. Sodelujejo vsi udeleženci, ki se odlo�ijo, ali je projekt izvedljiv ali ne in ali bo imel dolgoro�ne koristi. V tem trenutku se udeleženci odlo�ajo, ali bodo vložili prijavo za sofinanciranje projekta. Faza formuliranja podrazumeva pripravo logi�nega okvirja projekta, ki je predstavljena v nadaljevanju. Logi�ni okvir pa za nas predstavlja temelj za izpolnitev vsake razpisne projektne dokumentacije. V tej fazi lahko pripravljamo projekte tudi na zalogo, ne da bi bil za našo idejo odprt primeren razpis. Pomembno je, da imamo razdelano idejo in izbrane potencialne partnerje Ko pa se odpre primeren razpis, to idejo brez ve�jih težav prilagodimo razpisnim pogojem. Faza formuliranja je namenjena operativni pripravi projektne prijave in izpolnitvi vseh razpisnih formularjev kakor tudi pripravi vseh spremljajo�ih dokumentov.

• V fazi financiranja Evropska komisija oziroma ustrezni organi pregledajo projektno prijavo in odlo�ijo, ali bodo finan�no podprli projekt. Udeleženci projekta skupaj z Evropsko komisijo v fazi pogajanj dolo�ijo pravila izvajanja in jih zapišejo v pogodbo – pravni dokument, ki predstavlja pravni temelj projekta.

• V fazi realizacije se projekt izvaja v skladu z na�rtovanimi aktivnostmi in obenem se izvaja nadzor skladnosti s projektnim na�rtom. V primeru neskladnosti se uvedejo korektivni ukrepi.

• V evalvacijski fazi ali fazi ocenjevanja naro�nik in izvajalec skupaj ocenita projekt in ovrednotita rezultate projekta ter ugotovita, ali so bili cilji doseženi (Verhovnik, Filipi� in Štern, 2006, 8/8, 1–4).

2.4.2 Procesi projektnih ciklusov v evropskih projektih Proces je vrsta vzajemno odvisnih ukrepov in aktivnosti, ki jih izvajamo zato, da se dosežejo vnaprej dolo�eni nabori izdelkov, rezultatov ali storitev. Proces projektnega vodenja izvaja projektni tim, v splošnem pa lahko govorimo o dveh poglavitnih kategorijah procesov:

• Procesi projektnega vodenja, ki so skupni ve�ini projektov in ve�ini �asa trajanja, so medsebojno povezani, zato ker jih izvajamo v integriran namen. Namen je za�eti,

21

planirati, izvesti, spremljati in kontrolirati ter kon�ati projekt. Ti procesi vzajemno u�inkujejo eden na drugega na kompleksne na�ine.

• Procesi, ki so usmerjeni v izdelek, dolo�ajo in uresni�ujejo izdelek projekta. Ti procesi so obi�ajno opredeljeni z življenjskim ciklom projekta in se spreminjajo s podro�jem uporabe. Procesi projektnega vodenja in v izdelek usmerjeni procesi se prekrivajo in vzajemno u�inkujejo ves �as projekta (PMBOK vodnik 2008, 38).

Standardi PMI opisujejo naravo procesov projektnega vodenja z vidika njihove integracije, njihovega vzajemnega delovanja in njihovih namenov. Procesi so razporejeni oz. združeni v pet skupin, ki se imenujejo skupine procesov projektnega vodenja. To so:

• inicializacija (zagonski proces): zazna potrebo po projektu in zagotovi, da se projekt za�ne;

• na�rtovanje (proces planiranja): planiranje izvedljive delovne sheme, po kateri naj projekt zadovolji poslovno potrebo, ki je sprožila projekt;

• izvedba (proces izvajanja): usklajevanje ljudi in virov s ciljem uspešno izvesti planirano delo;

• kontrola (proces spremljanja in kontroliranja): spremljanje napredovanja projekta in zagotavljanje, da so izpolnjeni cilji projekta;

• zaklju�ek (proces kon�anja): pregled rezultatov projekta in formalen zaklju�ek projekta.

Procesi so medsebojno povezani, sodelovanje med posameznimi procesi lahko shemati�no prikažemo s sliko 6 (puš�ice nakazujejo tok podatkov in dokumentov med procesi).

22

Slika 6: POVEZAVE MED PROCESI V PROJEKTU

VIR:A Guide to PMBOK 1996, 28 Projektni procesi se med seboj tudi �asovno prepletajo, kar pomeni, da �asovne meje med njimi niso ostro zarisane. Na za�etku prevladuje proces inicializacije, nato je prevladujo� proces na�rtovanja, sledi izvedba in na koncu zaklju�ek. Proces kontrole v bistvu spremlja vse ostale procese, najbolj intenziven pa je v procesu izvedbe. Seveda so procesi in še posebej orodja, uporabljena v procesih, mo�no odvisni od vsebine, podro�ja in obsega projekta, vseeno pa lahko govorimo o procesih, skupnih ve�ini projektov na ve�ini aplikativnih podro�ij. Metodologija PMI podrobno razgradi vsakega od projektnih procesov, v okviru tega diplomskega dela pa bomo predstavili samo grobo razdelitev. Razdelitev dejansko pomeni raz�lenitev posameznih izsekov s slike 7.

23

Slika 7: PREPLETANJE PROCESOV V PROJEKTU

VIR:PMBOK vodnik 2008, 68 Inicializacija Proces inicializacije je proces, katerega rezultat je za�etek projekta oz. naslednje faze projekta. Osnovo za odlo�itve o izvedbi projektov najve�krat predstavljajo dolgoro�ne usmeritve podjetij. Tako v fazi strateškega planiranja podjetje dolo�i pomembnejše aktivnosti, nekatere od njih so seveda najlažje izvedljive v obliki projektov. Seveda pa niso le strateški na�rti tisti, ki inicirajo projekte. V obdobju hitrih tehnoloških sprememb in konkuren�ne bitke na trgu se vse pogosteje pojavijo potrebe po uvajanju novih rešitev (produkt ali storitev), ki jih strateško planiranje ni moglo ali uspelo zaznati. Tako lahko analize pokažejo, katera nova tehnologija bi omogo�ila konkuren�no prednost pred tekmeci, ali pa ravno obratno, konkurent že ponuja storitev, ki jo je potrebno ponuditi, da ne izgubimo tržne pozicije. Najbolj o�itna skupna lastnost pri vseh odlo�itvah je prisotnost ocene ali celo analize ekonomskih ali drugih u�inkov ob izvedbi projekta. S tem se tudi nakazuje, zakaj ima obravnavana teza diplomske naloge tako težo. Celoten potek projekta je namre� na nek na�in determiniran z okoliš�inami ob njegovi inicializaciji, kar se odraža tako v formalnih kazalcih (cilji, sredstva) kot tudi v neformalnih dejavnikih in pri�akovanjih. Inicializacija projekta najve�krat izhaja iz strategije. Poskusimo fazo inicializacije umestiti v sliko 8. Po Haucovi definiciji je zagon strategij proces pretvorbe strategij v projekte so�asno s pripravo zagona projektov, s tem da se strateške odlo�itve, tedaj ko ni mogo�e dose�i visoke stopnje dolo�enosti strategij, prenesejo v pripravo projekta in njegovo izvajanje do vnaprej dolo�ene to�ke v izvajanju projekta ob hkratnem stalnem

24

vklju�evanju ukrepov v zvezi z vplivi sprememb (Hauc 2003, 24). Faza inicializacije torej spada v zagon strategije. Natan�neje jo lahko postavimo pred ali pa na sam za�etek zagona projektov oz. t. i. »Project Start-up«. Kon�ni dokument Project Start-up-a je namre� zagonski elaborat projekta, ki naj bi predstavljal prvi celovit zapis projekta, ki izhaja iz vhodne projektne strategije in vsebuje tudi plane projekta, ki so rezultat naslednjega glavnega procesa po PMI – planiranja (Hauc 2006, 45).

Slika 8: ZAGON STRATEGIJE

VIR:Hauc 2006, 42

Zagonski elaborat projekta je tako celovit zapis projekta v procesih izvajanja strategij in vklju�uje naslednje elemente (Hauc 2006, 44):

• nalog(e) za izvajanje projekta, • vhodne strateške cilje – strategijo projekta, • vsebino projekta, • cilje projekta, • taktiko izvedbe, • plane projekta, • ciljno analizo plana, • ekonomiko projekta, • tveganja projekta, • projektno organizacijo, • plan kontrole izvajanja projekta, • management sprememb, • poslovnik, komunikacije, priloge.

PROJEKTNI MANAGEMENT ZAGON STRATEGIJE

ZAGON

PROJEKTA

IZVEDBA

PROJEKTA

STRATEGIJA (STRATEŠKO

PROGRAMIRANJE RAZVOJA)

EKSPLOATACIJA PROJEKTA

PROCES - OBLIKOVANJE VIZIJE - OBLIKOVANJE STRATEGIJ DOKUMENTI - STRATEŠKI RAZVOJNI PROGRAMI

PROCES - PRIPRAVA ZAGONA PROJEKTOV (Project start-up) - STRATEŠKI KONTROLING DOKUMENTI - ZAGONSKI ELABORAT PROJEKTA

PROCES - IZVAJANJE PROJEKTA - VODENJE – PROJEKTNI KONTROLING - STRATEŠKI (PROJEKTNI) KONTROLING - PREDAJA REZULTATOV PREVZEMNIKOM

PROCES - POSLOVANJE, PROIZVODNJA IN PRODAJA - UPORABA - STRATEŠKI KONTROLING (odvisno od objekta projekta)

25

Planiranje Planiranje projekta ima pri projektu pomembno vlogo, saj je rezultat projekta edinstven produkt ali storitev. Obseg planiranja je sorazmeren z obsegom projekta in s številom informacij, ki so nam na voljo pri procesu planiranja. Planiranje je podvrženo pogostim ponavljanjem, saj posamezne spremembe na projektu praviloma povzro�ijo ve� potrebnih popravkov plana. Tako na primer sprememba kon�nega datuma projekta vpliva na planiranje virov, stroškov ali celo na zastavljene projektne cilje. Na�rtovanje projekta ni do potankosti definirana znanost, tako da lahko dve projektni skupini za isti projekt razvijeta precej razli�na plana. Po PMI metodologiji (PMBOK 1996, 30) je proces planiranja razdeljen v glavni in podporni proces. Glavni proces vsebuje:

• na�rtovanje obsega: definiranje dokumenta, ki dolo�a obseg projekta in predstavlja osnovo za nadaljnje projektne odlo�itve;

• definiranje obsega: podrobnejša opredelitev in razdelitev posameznih projektnih ciljev na manjše, bolj obvladljive komponente;

• definiranje aktivnosti: ugotavljanje posameznih aktivnosti, ki morajo biti izvedene za zagotavljanje posameznih projektnih rezultatov;

• dolo�itev zaporedja aktivnosti: ugotavljanje povezanosti in odvisnosti med posameznimi aktivnostmi;

• ocena trajanja aktivnosti: ugotavljanje dela, potrebnega za izvedbo posameznih aktivnosti;

• �asovna opredelitev aktivnosti: �asovna opredelitev aktivnosti glede na njihovo povezanost, trajanje in vire;

• na�rtovanje virov: dolo�anje virov (ljudje, oprema, material), potrebnih za izvedbo aktivnosti;

• ocena stroškov: ocena predvidenih stroškov, potrebnih za izvedbo posameznih aktivnosti;

• razvoj plana projekta: združevanje rezultatov posameznih podprocesov v skupen dosleden in jasen dokument.

Glavni proces planiranja spremlja še vrsta podpornih procesov, katerih obseg je odvisen od narave projekta. Kljub temu da se proces podpore ne izvaja neprekinjeno, je obvezen del na�rtovalnega procesa in vsebuje:

• na�rtovanje kakovosti: ugotavljanje standardov kakovosti, ki so potrebni pri projektu, in priprava plana, kako jih zagotoviti;

• na�rtovanje projektne organizacije: ugotavljanje in dolo�anje projektnih vlog, odgovornosti in na�ina poro�anja pri projektu;

• pridobivanje osebja: pridobivanje �loveških virov, potrebnih za izvedbo projekta; • na�rtovanje komuniciranja: dolo�anje informacij in komunikacijskih kanalov v

projektni organizaciji. Ugotavljanje, kdo potrebuje informacije, kdaj jih potrebuje in kako mu bodo dostavljene;

26

• ugotavljanje tveganja: ugotavljanje potencialnih nevarnosti, ki bi lahko vplivale na uspešno izvajanje projekta;

• merjenje tveganja: kvalitativno ocenjevanje tveganja in možna povezava rezultatov projekta;

• na�rtovanje nabave: dolo�anje, kaj je potrebno nabaviti in kdaj; • na�rtovanje zahtev: dokumentiranje zahtev kon�nega produkta ali storitve.

Izvedba Proces izvedbe dobiva vhodne podatke iz na�rtovanja in kontrole, rezultate pa predaja procesu kontrole. Sestavljajo ga naslednji procesi:

• izvajanje projektnega plana: sledenje projektnemu planu z izvajanjem projektnih aktivnosti;

• preverjanje obsega: formalizirano sprejetje obsega projekta; • zagotavljanje kakovosti: periodi�no preverjanje izvajanja projekta z namenom, da bo

projekt zadovoljil predpisane standarde kakovosti; • razvoj projektnega tima: razvoj posameznikovih in skupinskih znanj za bolj u�inkovito

izvajanje projekta; • distribucija informacij: zagotavljanje, da so vse potrebne informacije pravo�asno

dostopne udeleženim pri projektu; • izbira ponudnikov: izbira ustreznih dobaviteljev za potrebe izvedbe projekta; • vzdrževanje pogodb: nadzor nad pogodbami z zunanjimi dobavitelji, udeleženimi pri

projektu. Kontrola Kontroliranje je izredno pomemben del vsakega projekta. Vklju�uje zbiranje, registriranje in sporo�anje informacij v zvezi z izvajanjem projekta, ki omogo�ajo projektnemu managerju, da na osnovi dobljenih informacij primerja dejansko stanje s planiranim ter v primerih, ko pride do odstopanj od plana, z ustreznimi ukrepi popravi odstopanja. Kon�ni rezultat kontroliranja so ukrepi, ki zagotavljajo planirano izvedbo. Ukrepi so odvisni od tega, kako velike so potrebe po ukrepih, in od zmožnosti za izvajanje le-teh (Donnelly, Gibson, Ivancevich 1998, 241). Pri kontroliranju projekta gre za primerjavo izvajanja projekta s planiranimi vrednostmi in podajanje ocene, ali so dosežene vrednosti izvedenega v skladu s planiranimi standardi. Pri izvajanju kontrole projekta se glede na planirane naloge odlo�imo, kdaj in na podlagi katerih meril bomo merili uspešnost izvedbe dolo�enih nalog, pri �emer kontrola zajema vse aktivnosti in naloge, ki so povezane s projektom. Uspešno kontrolo projekta izvajamo z naslednjimi koraki (Cleland 1999, 212):

• nenehno spremljanje realizacije projektnega plana – planirano projektno nalogo, projektne aktivnosti, �as izvedbe, stroške in poslovne prvine projekta ter kakovost

27

izvedbe primerjamo z rezultati med izvajanjem projekta. Pri tem sta zelo pomembna to�nost in standardiziranost podatkov, ki jih primerjamo;

• opazovanje izvajanja aktivnosti, pri �emer zbiramo informacije o dejanskem stanju in poteku projekta. Najpogosteje jih pridobimo iz formalnih virov, kot so poro�ila izvajalcev in zapisniki pregledov stanja na projektu ali na kontrolnih sestankih. Vendar so pomembni tudi neformalni viri, na primer pogovori z udeleženci projekta;

• primerjava planirane in dejanske izvedbe projekta – na podlagi primerjave se ugotovi, kako projekt poteka in kaj je vzrok za morebitna odstopanja od plana;

• ukrepanje v procesu kontrole – v primerih, ko odstopanja rezultatov izvajanja od plana projekta presegajo vnaprej dolo�ene meje tolerance, je potrebno z ustreznimi ukrepi izvedbo spet uskladiti s planirano. Ukrepi so razli�ni glede na situacijo in podro�je, kamor posegajo.

Zaklju�ek projekta Zadnji proces projekta je zaklju�ek. Sledi procesu kontrole, ko ta ugotovi, da so zaklju�ene vse projektne aktivnosti in da so izpolnjeni zastavljeni projektni cilji. Zaklju�ek vsebuje tudi zbiranje informacij, zbranih med projektom, tako da so te dostopne in uporabne pri naslednjih projektih. Proces vklju�uje tudi formalno zaklju�itev projekta. Projekt se kon�a, ko je dosežen cilj projekta (uspešna razli�ica) ali kadar se delo na projektu ustavi (projekt mo�no zamuja, viri projekta se zamenjajo z drugim projektom, osebje ni ve� zaželeno). Ko vodja projekta spozna, da je prišlo do te faze, mora projekt zaklju�iti. Zaklju�ek projekta je možno izpeljati na štiri razli�ne na�ine (Omazi�, Baljkas 2005, 295):

a) Konec z ugašanjem nastopi, ko se projekt ustavi. Razlogi za to so lahko razli�ni. V najboljšem primeru je bil projekt uspešen in je dosegel svoje cilje. Lahko pa je bil neuspešen in je bil zato ustavljen. Ustavitev lahko povzro�ijo tudi spremembe v zunanjem okolju podjetja. Najpomembnejša zna�ilnost tega na�ina je, da se prekine s temeljnimi aktivnostmi na projektu, organizacijske pa še potekajo, saj je treba vire projekta razdeliti nazaj, od koder so prišli na projekt. Pripraviti je treba tudi zaklju�no poro�ilo.

b) Konec z dodajanjem pride v poštev le za najuspešnejše projekte. �e je projekt zelo

uspešen, ga lahko kon�amo tako, da ga postavimo kot formalni del mati�ne organizacije, denimo kot samostojno divizijo. Na za�etku se do tega dela organizacije vede zelo zaš�itniško, potem pa se od njega pri�akuje, da se razvije. Osebje, sredstva in oprema so pogosto samo preneseni od kon�anega projekta na novo poslovnoizidno enoto. Ker gre pri tem za premik od velike izpostavljenosti k obi�ajnim stresom, povezanih z rutinskim delom, se �lani projektnega tima pogosto odlo�ijo, da bodo raje sodelovali na novih projektih kot vztrajali v poslovnoizidni enoti.

c) Konec z integracijo pride v poštev za uspešne in najbolj zapletene projekte. Oprema,

material in osebje se razdelijo med obstoje�e dele mati�ne organizacije. Kon�ni izdelek

28

projekta postane del operacij v mati�nem podjetju. Problemi se pojavijo zato, ker se na osebje, ki se ga razporedi v mati�no organizacijo, gleda kot na ljudi, s katerimi bo zdaj potrebno tekmovati, saj so bolje usposobljeni za uporabo kon�nega izdelka projekta. Pri tovrstnem zaklju�ku je treba dobro prou�iti dele projekta, ki se bodo delili: osebje (kam bo šlo, bo ostalo v obliki tima ipd.), proizvodnja (ali je uvajanje kon�ano, ali so vhodni materiali na svojem mestu ipd.), ra�unovodstvo in finance (ali je bilo pripravljeno in revidirano kon�no poro�ilo podjetja, ali predra�uni oddelkov vklju�ujejo tudi dodatno delo, ki ga bodo dobili iz projekta ipd.).

d) Konec z izstradanjem nastopi, ko se projektu namenja vedno manj prora�unskih

sredstev (Meredith, Mantle 1995, 612–616). Glede na to, da se projektom namenjajo sredstva, od katerih je odvisno poslovanje organizacije, bi management moral biti, in praviloma tudi je, zainteresiran, da vloženi resursi dajejo ustrezen rezultat. Zaradi tega je ta oblika vedno redkejša oz. manj verjetna.

Ob koncu projekta se navadno pripravi kon�no poro�ilo. Njegov temeljni namen je izboljšati prihodnje projekte. Je kronika življenja projekta in opisuje, kaj je bilo na projektu izvedeno prav in kaj narobe, kdo je delal na projektu, kako je bil projekt voden. Podatke za pripravo kon�nega poro�ila najdemo v planu projekta, vseh kasnejših poro�ilih, ocenah in reviziji ter refleksijah �lanov projektnega tima. Sama organizacija poro�ila ni bistvena, bistvena je njegova vsebina. Vsebovala naj bi naslednje:

• oceno uspešnosti projekta – primerjati je treba, kaj je projekt dosegel s tistim, kar je nameraval dose�i. Primerjavi morajo slediti priporo�ila za prihodnje projekte;

• oceno organizacijske strukture – potrebno jo je opisati in oceniti dobre in slabe strani; • oceno projektnega tima – predvsem je koristno opisati posameznike, ki delujejo zelo

dobro kot posamezniki, ne pa kot �lani tima. Ta del bo pripomo�ek vodstvu podjetja za prihodnje delovanje;

• oceno tehnike projektnega vodenja – opisati je potrebno na�in napovedovanja, planiranja, priprave predra�unov, urnikov, razdeljevanja virov in kontroliranje;

• oceno administrativne uspešnosti projekta – povzete morajo biti administrativne metode (dokumentacija, predlog itd.) vodenja projekta in poudarjene tiste, ki so izjemno dobro delovale.

Finan�na plat projekta Pri ocenjevanju projektov moramo upoštevati ve� vidikov. Na kratko jih strnemo v naslednje skupine (Hauc 2005, 9):

• �as izvedbe, • stroški projekta, • kakovost rezultata projekta,

29

• u�inki v eksploataciji, ne glede na to, ali so to neposredni ali posredni ekonomski ali drugi u�inki.

�as izvedbe z vidika ekonomike projekta predstavlja oportunitetni strošek oz. strošek izgubljenih alternativ (Brigham, Gapenski 1999, 463). V primeru projektov je to ekonomski u�inek, ki bi bil posledica angažiranja resursov v druge projekte ali v redne linijske aktivnosti, �e vzamemo v prou�evanje na primer podjetje z matri�no organiziranostjo in multiprojektnim poslovanjem. Oportunitetni strošek se lahko oceni za vsako fazo angažiranja resursov posebej, nato pa ga s finan�nimi metodami prera�unamo na primerljivo osnovo. �asovne metode vrednotenja so natan�neje predstavljene v nadaljevanju. Stroški projekta so klju�ni element ekonomike vsakega projekta. Glede na to, katere stroške vklju�ujemo v kalkulacijo, se seveda spreminja tudi rezultat. Prav zaradi tega je potrebno poudariti, da je za realno oceno ali napoved uspešnosti projekta nujno vklju�iti tako neposredne kot tudi posredne stroške. Pri projektih, ki se izvajajo v neprojektnih organizacijah, ali pa pri projektih, ki niso za trg, se ve�krat »pozabi« vklju�iti stroške zaposlenih. Primerjava internega projekta po tej kalkulaciji in alternative, ki jih ponuja trg, so v tem primeru popolnoma zgrešeni in lahko vodijo do napa�nih odlo�itev. �e spet izhajamo iz tega, da se strategije izvajajo s projekti, lahko s slabimi metodami ekonomike projektov strategije izvajamo slabo. Tudi stroške moramo vrednotiti �asovno. Kakovost rezultata ima posredne in neposredne vplive na ekonomiko projekta. Posredne (npr. dobro ime) je izredno težko meriti in oceniti, zato njihovo vklju�evanje ni vedno smiselno. Povsem druga�e pa je z neposrednimi stroški (na primer rezervacije za garancije, sredstva za popravila ipd.). S postavitvijo nivoja pri�akovane kvalitete lahko dolo�imo tudi višino teh stroškov. U�inki projektov se pojavljajo v ve� fazah v življenjskem ciklu projekta, zato je pomembno, da poznamo in upoštevamo pravo obdobje opazovanja. Podobno velja sicer tudi za stroške, vendar pa le-ti nastajajo v relativno krajšem obdobju, zaradi �esar so v manjši meri izpostavljeni vplivom �asovnih sprememb. Razporeditev prihodkov na primeru projektov z neposrednimi ekonomskimi u�inki je prikazana na sliki 9.

30

Slika 9: STROŠKI IN PRIHODKI V PROJEKTU Z NEPOSREDNIM EKONOMSKIM U�INKOM

VIR: Hauc 2006, 52 S slike vidimo, da so ekonomski u�inki, ki izhajajo iz projekta, prisotni bistveno dlje, kot je samo trajanje projekta do zagotovitve objekta projekta (C0). To je pomembno, ker moramo obdobje opazovanja podaljšati, s tem pa se pove�a vpliv sprememb na pri�akovane oz. dejanske rezultate. Povsem možno je, da bodo za doseganje prvotnih u�inkov potrebne tudi dodatne aktivnosti, kar moramo potem upoštevati pri revizijah izra�unov. Tako stroški kot prihodki so spremenljive narave, zato jih je za potrebe vrednotenja potrebno narediti primerljive. Ena od metod, ki to omogo�a, je metoda neto sedanje vrednosti, ki temelji na principu diskontirane vrednosti. (Brigham, Gapenski 1999, 431). Metoda je enostavna za uporabo, hkrati pa poleg primerljivosti prihodkov in stroškov upošteva še diskontni faktor. V zvezi s faktorjem želimo še posebej poudariti, da mora podjetje za potrebe kalkulacij uporabiti svoj izra�unani faktor v obliki WACC (Weighted Average Cost of Capital-tehtano povpre�je stroškov kapitala), saj le tako pride do realne finan�ne ocene projekta.

2.5 Sklep o posebnostih vodenja projektov EU Projekti postajajo vse bolj zahtevnejši v smislu obvladovanja organizacijske kompleksnosti, odzivnosti na dogodke in kakovosti povratnih informacij o stanju realizacije. Glede na to, da so projekti po definiciji za�asne organizacijske strukture in imajo praviloma druga�en tip

31

organizacije kot klasi�na podjetja, jim ta s svojimi organizacijskimi enotami težko pomagajo pri koordinaciji in usklajevanju. Pri vsakem kompleksnem projektu ali programu projektov se zato že na za�etku pokaže potreba po posebni podporni infrastrukturi ali organizacijski enoti za podporo vodenju in usklajevanju projekta – projektni pisarni. Projektno pisarno lahko definiramo kot organizacijsko enoto, ki nudi svetovalno, metodološko, informacijsko, administrativno, operativno, tehni�no in izobraževalno podporo ter izvaja neodvisne analize projekta tako na podrobni ravni kot na ravni portfelja projektov. V projektno pisarno se stekajo vsi projektni podatki in so v njej arhivirani. Uporabniki storitev projektne pisarne v organizacijskem sistemu so predvsem vodilni delavci (uprava), vodstveni delavci (direktorji sektorjev in vodje služb) in vodje projektov ali podprojektov, v manjšem obsegu pa tudi ostali udeleženci na projektih, vsem njim pa projektna pisarna s svojim delom pomaga uresni�iti cilje projekta. Projektna pisarna mora biti zaradi svojega položaja v organizacijski strukturi center odli�nosti projekta. Pristojnosti, odgovornosti in naloge posameznih projektnih pisarn se med seboj lahko zelo razlikujejo, vendar lahko podro�je dela projektne pisarne razdelimo na naslednje skupine:

• metodologija projektnega vodenja vklju�uje definiranje in nadgrajevanje procesov projektnega vodenja, tako da se uporablja najboljša praksa (definiranje in planiranje projekta, merljivost koristi projekta, nadzor in kontrola, itd.), po potrebi pa tudi prilagajanje obstoje�ih metodologij trenutnim zahtevam;

• svetovanje na podro�ju projektnega vodenja pomeni splošno svetovanje vodjem projektov in v dolo�enih kriti�nih situacijah na projektih zbiranje in dokumentiranje izkušenj iz vseh projektov ter njihovo oblikovanje v zbirko znanja projektnega vodenja konkretnega projekta ali organizacije;

• usposabljanje vodstev projektov obsega interno namensko usposabljanje s podro�ja tehnik projektnega vodenja, dopolnjevanje programa seminarjev s podro�ja projektnega vodenja ali izbiro zunanjih seminarjev o projektnem vodenju;

• vrednotenje in dolo�anje informacijske podpore projektnemu vodenju pomeni izbiro optimalnih informacijskih in komunikacijskih orodij in tehnik za podporo projektnemu na�inu dela in njihovo standardizacijo v vsej projektni organizaciji;

• administrativno-tehni�na podpora projektom vklju�uje izvajanje administrativnih nalog, ki jih zahteva sistem projektnega vodenja, upravljanje s projektno dokumentacijo, izvajanje tehni�nih nalog na projektih, ki so povezane z uporabo orodij in tehnik;

• viri za projektno vodenje pomenijo zagotavljanje primerno usposobljenih kadrov za vodenje projektov oziroma vzdrževanje neke vrste bazena primerno usposobljenih in certificiranih projektnih vodij (v organizacijah z veliko projekti).

Kadrovske zasedbe projektnih pisarn se tudi lahko zelo razlikujejo in so odvisne predvsem od potreb na trenutnem projektu ali v organizaciji. V projektni pisarni lahko delajo strokovnjaki razli�nih profilov v razli�nih vlogah. Podro�ja del nekaterih najbolj pogostih vlog lahko opredelimo na naslednji na�in:

32

• vodja projektne pisarne komunicira z vodstvom projekta ali organizacije, odlo�a o

izvajanju nalog v projektni pisarni, delegira in koordinira, svetuje vodstvu; • organizator projekta planira projekt in svetuje pri planiranju, spremlja izvajanje

projekta, analizira in pripravlja poro�ila o izvedbi projekta, skrbi za sistem kakovosti; • administrativni strokovnjak upravlja s projektno dokumentacijo in arhivom projekta

(npr. verificiranje, klasificiranje, varnost in zaš�ita projektne dokumentacije) ter komunicira z vsemi razpoložljivimi sredstvi;

• operativni finan�ni strokovnjak skrbi za projektni sistem finan�nega poslovanja, analizira in poro�a o planiranih in porabljenih finan�nih sredstvih v povezavi s prora�unom;

• operativni pravni strokovnjak spremlja in prou�uje zakonske in podzakonske predpise s podro�ja dejavnosti organizacije, pripravlja pogodbe za izvedbo del na projektu, skrbi za legalnost razli�nih procesov, povezanih s projektom, obvladuje razli�ne pravne rede (zadnje npr. v multinacionalnih organizacijah);

• strokovnjak za upravljanje tveganj obvladuje tveganja in skrbi za sistem upravljanja tveganj, svetuje vodstvu glede upravi�ljivosti investicij (npr. v letalski ali ladjedelniški industriji, vesoljski programi);

• strokovnjak za naro�ila in nabavo pripravlja razpisne dokumentacije, izvaja naro�ila v skladu z nacionalnimi zakoni ali pravili mednarodnih finan�nih institucij;

• strokovnjak za informacijsko podporo svetuje pri izbiri in implementaciji informacijske tehnologije ter pri upravljanju z informacijami;

• specialisti za razli�na tehni�na podro�ja projekta svetujejo vodji projektne pisarne in vodstvu projekta na ožjih tehni�nih podro�jih, ki jih pokriva projekt;

• programsko-projektni avditor izvaja analize ustreznosti dokumentacije projektnega vodenja v skladu s standardi med izvedbo projektov in svetuje o korektivnih aktivnostih, vzdržuje standarde dokumentacije vodenja v vsej projektni organizaciji (vloga pride do izraza v velikih multiprojektnih okoljih ali korporacijah).

Pri zelo velikih projektih in programih projektov so naloge, pristojnosti in odgovornosti zgoraj opisanih vlog med seboj dokaj strogo lo�ene. �im manjši so projekti, tem bolj prihaja do zlitja vlog. Tako se lahko npr. v eno vlogo združijo vloge vodje projektne pisarne, organizatorja projekta in strokovnjaka za upravljanje tveganj. Prav tako se lahko v eno vlogo lahko združita vlogi strokovnjaka za naro�ila in nabavo (razpisne postopke) in operativnega pravnega strokovnjaka. Možne so seveda tudi druga�ne kombinacije zlitja vlog, v�asih celo tiste, ki na prvi pogled niso združljive, vendar so uresni�ljive npr. zaradi širokega znanja dolo�ene osebe, zaradi tega, ker tako zahteva naro�nik projekta, ali zaradi nuje, ki jo narekuje trenutna situacija. (Premec, 2002)

33

Slika 10: PROJEKTNA PISARNA KOT POVEZOVALNI ORGAN IN PODPORA PORTFELJU PROJEKTOV

(Vir: Premec, 2002) Poleg projektne pisarne oziroma znotraj nje je smiselno organizirati enoto, ki je zadolžena za pridobivanje javnih subvencij, saj te zahtevajo veliko birokratskega dela. Organizacijsko enoto lahko poimenujemo pisarna za javno-zasebno partnerstvo (JZP). Pisarna skrbi za:

• identifikacijo potencialnih priložnosti; za podjetje zanimivih razpisov (spremljanje javnih razpisov),

• promocijo, izobraževanje in spodbujanje prijav na javne razpise, • pomo� pri definiranju, pripravi in koordiniranju projektov na vseh podro�jih ter • promocijo projektov za financiranje razvojno-raziskovalnih programov pri vladi RS in

Evropski komisiji (lobiranje). Pisarna zagotavlja podporo na podro�ju:

• pravnih vprašanj: pogodbe, pisma o nameri, pravne obveznosti, EU zakonodaja … • ekonomskih vprašanj: kalkulacije, finan�ni kazalniki, ugotavljanje odmikov … • priprav birokratskega dela poro�il.

34

3 KONTROLING PROJEKTOV

3.1 Razvoj in vsebina pojma kontroling Pojem kontroling izhaja iz angleške besede » to control«, ki ima veliko pomenov. Nekateri avtorji navajajo, da jih je v angleškem jeziku kar 57 (Emmanuel, Otley, Merchant, 1990, 7 –8). Dva skrajna pomena sta dominantna, in sicer o vsem odlo�ati in regulirati oziroma dolo�ati, kaj je in kaj naj bi bilo. Tudi v slovenš�ini je beseda ve�pomenska. Med najpogosteje rabljenimi pomeni so uravnavati, urejati, obvladovati, regulirati, usmerjati, nadzirati, presojati, krmiliti, upravljati, voditi poslovanje. Kontroling v najožjem smislu pomeni samo nadziranje, kontroliranje, pa tudi ugotavljanje pravilnosti in ustreznosti poslovnih aktivnosti. V širšem smislu pa je kontroling sodoben na�in vodenja, ki ga izvaja poslovodstvo ob pomo�i strokovnih sodelavcev.

3.1.1 Nastanek in zgodovinski razvoj kontrolinga in kontrolerja Leta 1778 so v ZDA postavili temelje za uvedbo mesta kontrolerja v javni upravi, ko je kongres ustanovil delovno mesto z nazivom Comptroller, Auditor, Treasurer and six Commissioner's of Accounts, ki je imelo za nalogo upravljanje z javnimi dobrinami in nadziranje razporejanja sredstev (Peemöller, 1992, 41). Naloge kontrolinga v današnjem pomenu izhajajo iz razvoja industrije v Združenih državah Amerike in to že iz druge polovice 19. stoletja. Glede na to, da je bil to �as razvoja železniškega prometa v ZDA, ni �udno, da je bilo prvo delovno mesto »controllerja« uvedeno leta 1880 v železniškem podjetju Atchison, Topeka & Santa Fe Railwey System, da bi reševalo ekonomsko-finan�ne naloge. Prvo industrijsko podjetje, ki je uvedlo delovno mesto kontrolerja leta 1892, je bilo General Electric Company. Pravi razcvet je kontroling doživel v ZDA po letu 1920. Takratne gospodarske razmer so bile prežete z velikim poslovnim tveganjem in z visoko inflacijo. Podjetja so za�utila potrebo po ekonomskih strokovnjakih, ki bi pomagali vodstvu usmerjati in uravnavati poslovanje. Težiš�e informacijske dejavnosti se je prevesilo iz spremljanja dogodkov in stanj v preteklosti v oblikovanje ciljev in nalog. V Evropi, še posebno v Zvezni republiki Nem�iji, se je kontroling za�el uveljavljati šele v drugi polovici petdesetih let. Sprva pod vplivom ameriških družb, ki so prenesle v svoja nemška odvisna podjetja kontroling iz mati�nih družb, pozneje pa je v Nem�iji doživel pravi

35

razcvet. Funkcija kontrolerja je bila uvedena v ameriška in nemška podjetja predvsem zato, da so bile zadovoljene poslovodske potrebe po informacijah. Ve�ina slovenskih ra�unovodskih teoretikov meni, da ni razlike med ra�unovodjem in kontrolerjem. V teoriji (in marsikje v praksi) smo v Sloveniji ra�unovodstvo opredelili kot sestavo štirih funkcij, in sicer knjigovodstva, na�rtovanja, analiziranja in nadziranja. Od ra�unovodij je stroka že zdavnaj »zahtevala«, da poleg zunanjega poro�anja poskrbijo tudi za ustrezno notranje poro�anje. Praksa praviloma ni sledila teoreti�nim pobudam in danes ra�unovodski oddelki v podjetjih ve�inoma opravljajo knjigovodsko funkcijo. Stari plansko- analitski oddelki oziroma oddelki ekonomike pa so se preimenovali v oddelke kontrolinga. Tako želijo tem oddelkom in zaposlenim v njih dati ve�jo veljavo pri odlo�anju, kot so jo imeli v �asu socialisti�nega gospodarjenja (Ho�evar, 2007).

3.1.2 Opredelitev kontrolinga V teoriji lahko opazimo, da imajo razli�ni avtorji razli�ne poglede na kontroling. Razli�ne poglede avtorjev je mogo�e razdeliti na ve� vsebinskih sklopov. Prvo razhajanje se pojavi pri vprašanju upravi�enosti kontrolinga kot samostojne poslovne funkcije. Nekateri menijo, da gre za del upravljalne ra�unovodske funkcije, drugi, da gre za koordinativni del finan�ne funkcije, tretji, da ima ekonomsko – svetovalno vlogo, nekateri pa, da gre za samostojno podporno funkcijo poslovodne funkcije. Stroka si ni enotna niti v mnenju, ali ima kontroling aktivno ali pasivno, torej svetovalno vlogo pri vodenju podjetja. Neenotnost pa vlada tudi na podro�ju tehnik, orodij in mehanizmov kontrolinga (Debeljak, 1998, 2). Definicije kontrolinga ni mogo�e dobro opredeliti. Definiciji se še najbolje približa Koletnikovo videnje kontrolinga. Pravi, da je kontroling koncept sodobnega usmerjanja in uravnavanja poslovanja podjetja, ki temelji na jasnih poteh za dosego teh ciljev in na strogem presojanju uresni�evanja zadanih nalog (Koletnik, 1992, 3). Za definicijo bi lahko razglasili tudi Melav�evo trditev: »Controlling je sodobna zamisel poslovodenja, ki mora zagotoviti vodenje poslovnega sistema v dolo�eno smer na podlagi opredeljenih ciljev. Mogo� je le na podlagi ustrezne izbire celovitih na�rtovalnih, predra�unskih in nadzornih dejavnosti, ki zagotavljajo opustitev neusklajenih, po podro�jih dejavnosti osamljenih poslovodnih ukrepov v prid usklajenega, meddejavnostnega, po interesih usklajenega poslovodenja.« (Melavc, Novak, 2002, 9–10). Na tem mestu se nam zdi smiselno navesti še definicijo kontrolinga, ki jo je postavila mednarodna skupina za kontroling IGC (International Group of Controlling), ki pravi, da je kontroling »celoten proces dolo�anja ciljev, na�rtovanja, predra�unavanja in kontrole na finan�nem in poslovno-ekonomskem podro�ju« (IGC International Group of Controlling, 2000, str. 24). Slovenski Pojmovnik ra�unovodstva, financ in revizije pa kontroling opredeljuje kot »sodobno nemško razli�ico oblikovanja informacij za notranje potrebe v podjetju, zlasti za potrebe njegovega poslovodstva, zajema pa pretežno tiste sestavine, ki so zunaj knjigovodstva, torej ra�unovodsko predra�unavanje in ra�unovodsko prou�evanje« (Turk, 2000, 226).

36

Ameriško in evropsko pojmovanje kontrolinga V strokovnih krogih sta poznana dva pogleda na kontroling. Kot pri drugih ekonomskih tematikah in problemih sta se tudi na tem podro�ju razvili anglo-ameriška in evropska oziroma nemška šola. V ameriških podjetjih je kontroling osredoto�en na (Koletnik, 1992, 3):

� podjetniško planiranje, � izdelavo in interpretacijo poro�il za odlo�itvene ravni v podjetju in za zunanje

uporabnike, � izdelavo ekonomskih analiz o dogajanjih v podjetju in okolju, � nadziranje poslovanja.

Težiš�e ameriškega kontrolinga je torej na nalogah, ki sodijo na podro�je ra�unovodstva, zato je marsikje ra�unovodja imenovan kot kontroler. Po evropskih pojmovanju pa je težiš�e kontrolinga na:

� svetovanju in koordinaciji pri izdelavi letnih predra�unov, � strateškem in dolgoro�nem planiranju, � vodenju internih obra�unov poslovanja, � prikazovanju poslovne uspešnosti, � skrbi za notranje informiranje, � ekonomskem svetovanju, � koordinaciji naložb, � drugih posebnih priu�itvah.

Poudarek je torej na notranji ekonomiji in manj na nadziranju ter zunanjem informiranju, kakor je to opazno v ameriški praksi. Ameriški kontroler je poleg notranjega informiranja odgovoren tudi za zunanje informiranje dav�nih organov, upnikov in delni�arjev, medtem ko evropski kontroler skrbi predvsem za notranje uporabnike. V Evropi notranja revizija, finan�no ra�unovodstvo in financiranje niso tipi�ne naloge kontrolerja. Tako je kontroling pri ameriškem pojmovanju obi�ajno organiziran kot služba v sklopu ra�unovodstva, po evropskem pojmovanju pa kot samostojna služba. Pojmovanje kontrolinga v Sloveniji Kontroling je v Sloveniji prisoten v mnogih podjetjih. Kontroling so ve�inoma uvedla podjetja, ki so bila poslovno bolj povezana s podjetji iz nemško govore�ega obmo�ja, saj v teh državah nimajo razvitega poslovodnega ra�unovodstva, ki pripravlja informacije za odlo�anje. Ker je bilo ra�unovodstvo v teh podjetjih ve�inoma omejeno predvsem na knjigovodstvo, so imela podjetja veliko potrebo po uvajanju službe kontrolinga.

37

V podjetjih, kjer je kontroling organiziran v posebni enoti, je vodstvo veliko bolje obveš�eno o dogajanju znotraj podjetja in ve� ve o njegovi uspešnosti ter ima za poslovno odlo�anje na razpolago ve� informacij (Kav�i�, 2003, 7). Kontroling je vzporedna dejavnost v podjetjih, kjer ra�unovodstvo ne opravlja vseh dejavnosti, ki sodijo v njegov delokrog. V slovenski ra�unovodski teoriji in tudi praksi se je uveljavil pojem poslovodnega ra�unovodstva. Tu ne gre za posebno vrsto ra�unovodstva, tudi ne za tretjo vrsto ra�unovodstva. Z izrazom poslovodno ra�unovodstvo se ozna�uje tisti del celotnega ra�unovodstva, ki pripravlja ra�unovodske informacije, potrebne pri odlo�anju v sklopu posameznega podjetja. Zaradi tega lahko govorimo tudi o poslovodnem vidiku ra�unovodstva. Tako bi lahko ozna�evali del finan�nega ra�unovodstva in tudi del stroškovnega, nikakor pa ne njune celote (Turk et al., 2003, 2). Na koncu lahko re�emo, da se naše razumevanje kontrolinga približuje evropskemu pojmovanju. Kontrolerja bi tako lahko opredelili kot neke vrste kontrolorja poletov ali krmarja. Je kibernetik za notranji obra�un, ki s podatki in informacijami pomaga »kapitanom« v prodaji, proizvodnji, razvoju in nakupu varno pluti po nemirnem poslovnem »morju«. Kontroler mora pravo�asno opozoriti, kje obstaja nevarnost naleta in kje skozi špranje uhajajo povezave med prihodki, stroški in dobi�kom (Deyhle, 1997).

3.1.3 Naloge kontrolerja in kontrolinga Naloge kontrolerja Razli�ni avtorji naloge kontrolerja razli�no opredeljujejo. Tako je IGC (International Group of Controlling) leta 1996 v Stuttgartu postavil definicijo kontrolerjevega poslanstva, pri �emer navaja, da kontroler opravlja za menedžment poslovno-ekonomsko svetovalno funkcijo pri ciljno usmerjenem na�rtovanju, predra�unavanju in upravljanju. To pomeni, da (IGC International Group of Controlling 2000, VI):

� skrbi za nazornost in preglednost poslovnega izida, financ in procesov, s �imer prispeva k ve�ji ekonomi�nosti;

� celovito koordinira delne cilje in na�rte ter za celotno podjetje organizira v prihodnost usmerjeno poro�anje;

� modelira procese kontrolinga tako, da lahko vsak odlo�evalec ukrepa ciljno usmerjeno; � v ta namen zagotavlja potrebne podatke in informacije; � ustvarja in vzdržuje sistem kontrolinga.

Dayhle kontrolorjeve naloge še bolj specificira.(Deyhle 1997, 185–186):

� zagotoviti in priskrbeti metodologijo za dolo�itev poslanstva in ciljev podjetja (kontroler ne dolo�a ciljev, temve� skrbi za to, da so cilji dolo�eni);

38

� organizacija planiranja od »spodaj navzgor« za uresni�evanje od »vrha navzdol« dolo�enih ciljev v okviru pravil iz poslanstva podjetja;

� vodenje v fazi »gnetenja« predra�una, �e se izkaže, da z njim ne bi uresni�ili ciljev; � ohraniti »zalogo idej«, ki ostane neuporabljena po sprejetju plana za naslednje leto; � moderatorsko vodenje sestanka za izoblikovanje poslanstva in ciljev podjetja (klavzule

quo vadis); � skrb za povezave med poslovnimi podro�ji; � zagotavljanje soodvisnosti med strateškim in operativnim planiranjem ter predra�uni; � skrb za to, da vsakdo poleg planskih podatkov, dobi tudi podatke o njihovem dosegu; � spodbujanje izra�unavanja pri�akovanih dosegov in njihovo usklajevanje s

predvidenimi letnimi dosegi do vklju�no ROI ter napovedovanje pri�akovanih bilan�nih podatkov;

� skrb za upoštevanje pravil pri sestavi motivacijskih in v prihodnost usmerjenih poro�il. Malavc in Novak na drugi strani navajata, da so bile naloge kontrolerja v�asih enake nalogi ra�unovodje v evropskem pomenu besede, kar pomeni, da je ra�unovodja skrbel za informacije, ki so izhajale iz vseh ra�unovodskih funkcij. Danes so te naloge širše. Mednje štejemo (Melavc, Novak 2002, 11):

� izgradnjo in nadzor poslovodno naravnanega ra�unovodstva; � na�rtovanje in predra�unavanje dejavnosti poslovnega sistema, vklju�no z

na�rtovanjem in predra�unavanjem naložb; � nadzor uresni�evanja na�rtov in predra�unov, vklju�no s pripravo predlogov ukrepov v

primeru odmikov od na�rtov in predra�unov; � pripravo poro�ila za notranje uporabnike informacij o na�rtih in predra�unih ter o

izidih nadzorne dejavnosti; � pripravo poro�ila za zunanje uporabnike informacij, za lastnike poslovnega sistema, za

javnost, za sodelavce, za dobavitelje in kupce in morda še za koga; � varovanje interesov poslovnega sistema glede na dav�ne obveznosti; � sodelovanje z zunanjimi nadzorniki; � skrb za varovanje premoženja poslovnega sistema, vklju�no s skrbjo za ustrezno

zavarovanje; � zagotovitev u�inkovitega osebja in naprav, vklju�no z ra�unalniki v splošnih službah

poslovnega sistema. Zanimiva je tudi naslednja razlaga nalog, ki naj bi jih opravljal kontroler:

� na�rtovalne in predra�unske naloge: zagotovitev celostnega na�rta in predra�una poslovnega sistema;

� nadzorne naloge: stalno nadziranje uresni�evanja na�rtov in predra�unov poslovnega sistema, izvajanje nadzora izidov, presojanje ugodnosti odmikov;

� poro�evalske naloge: razviti ra�unovodstvo od obi�ajnega k poslovodnemu ra�unovodstvu.

39

Iz vsega navedenega lahko zaklju�imo, da so kontrolerjeve naloge podobne, �e ne celo enake nalogam poslovodnega ra�unovodje. Najpomembnejša kontrolerjeva naloga je posredovati informacije za odlo�anje. V definicijo poslovodnega ra�unovodstva sodijo tudi naloge o izdelovanju predra�unov, obra�unov in ugotavljanju odmikov. Slovenska avtorja Melavc in Novak se v teh definicijah nagibata k poslovodnemu ra�unovodstvu in pravita celo, da je naloga kontrolerja »razviti ra�unovodstvo od obi�ajnega k poslovodnemu ra�unovodstvu« (Melavc, Novak 2002, 11). Pri tujih avtorjih pa je zaslediti mnenje, da bi moral kontroler najprej skrbeti za strateško planiranje (postavitev vizije, poslanstva, temeljnih ciljev) in se šele nato ukvarjati z nalogami poslovodnega ra�unovodstva. Naloge in funkcije kontrolinga Ker v tržnem gospodarstvu celotno tveganje poslovanja podjetja prevzemajo lastniki, je cilj podjetja enak ciljem lastnikov. Podjetje pa želi poslovati tako, da �im bolj pove�a svoj dobi�ek oziroma tržno vrednost lastniškega kapitala. Glavni namen kontrolinga je zagotavljati podporo za upravljanje in vodenje poslovnega sistema v smeri uresni�evanja ciljev ob upoštevanju sprememb v okolju. Lahko torej re�emo, da cilji kontrolinga sovpadajo s cilji podjetja. Temeljni cilj je hkrati cilj lastnika podjetja, zato je tesno povezan z lastništvom in upravljanjem podjetja. Cilj kontrolinga je, da vodstvu podjetja omogo�i, da pravo�asno zazna pomembne spremembe v poslovnem okolju in na osnovi pravilno izbranih podatkov in informacij sprejme pravilne odlo�itve v poslovnem okolju. Pri tem se mora �im bolj izogniti negativnim presene�enjem, zato se mora vodstvo podjetja pripraviti na morebitne nevarnosti. Vse aktivnosti kontrolinga so povezane z upravljanjem podjetja. Poslovni dogodki morajo biti vodeni, ne smejo biti naklju�je in morajo biti pripravljeni kot na�rt za prihodnost. Naloge kontrolinga morajo slediti ciljem kontrolinga, ki so enaki ciljem podjetja. Kot že omenjeno, jih lo�imo na ameriško in evropsko pojmovanje kontrolinga. Ne glede na to razlo�evanje, jih lahko razdelimo na štiri funkcije. Funkcije kontrolinga so: planska, kontrolna, informacijska in usmerjevalna. Planska funkcija kontrolinga skrbi za koordinacijo ciljev oziroma planov v podjetju tako, da so dolo�eni cilji, s katerimi se identificirajo posamezni poslovodje. Posami�ni cilji morajo biti združljivi s ciljem celotnega podjetja in dosegljivi, da vzpodbujajo poslovodje. Pri oblikovanju ciljev morajo sodelovati ljudje, ki so pristojni za njihovo doseganje (Peemoller 1992, 55). Kontrolna funkcija izvaja primerjavo med realiziranimi in planiranimi kategorijami in analizira odmike kot osnovo za sprejemanje ukrepov. Kadar se poslovodstvo odlo�i za sprejem in izvajanje predlaganih ukrepov, mora kontroling kasneje spremljati u�inke sprejetih ukrepov.

40

Informacijska funkcija pomeni sistemati�no zbiranje, predelavo in sporo�anje vseh za vodenje podjetja pomembnih informacij. Pri tem razlikujemo faze zbiranja informacij, predelovanja in posredovanja informacij (Peemoller 1992, 58). Da bi odlo�evalci lahko sprejemali pravilne ukrepe za usmerjanje podjetja, morajo biti informacije na razpolago pravo�asno, primerno podrobne in pomembne za problem. Posameznikom je treba posredovati le take informacije, ki jih lahko uporabijo, to je s tistega podro�ja, ki so pomembne za njihov cilj. Informacije morajo biti pripravljene tako, da omogo�ajo sprejemanje odlo�itev. Usmerjevalna funkcija pomeni pripravo vseh za doseganje ciljev podjetja nujnih informacij, stalno nadziranje planskih ciljev in primerjavo z realizacijo ter pri odmikih predlaganje korektivnih ukrepov. Križiš�e funkcij kontrolinga se odrazi v usmerjanju, saj je ta funkcija usmerjena v prihodnost, deluje uravnalno in naj bi podjetje pripeljala nazaj na pravo pot (Peemoller 1992, 58).

3.2 Pojem in vsebina projektnega kontrolinga �eprav se projektno vodenje veliko ukvarja s planiranjem in tudi kontroliranjem poteka projekta, pa se žal veliko projektov kon�a neuspešno. Zato se v zadnjem �asu uvaja pojem projektnega kontrolinga, ki skuša združiti prednosti konceptov projektnega vodenja in kontrolinga ter zagotoviti uspešen konec projekta. Tako je projektni kontroling sistem planiranja, kontroliranja, usmerjanja in informiranja za posamezne projekte in za portfelj projektov in to ves �as trajanja projektov (Berens, Siemes, Schulenberg 2001, 624). Projektni kontroling tesno sodeluje s projektnim vodjem, saj mu pomaga pri oblikovanju planskih ciljev in ukrepov za usmerjanje projektov. Poleg tega pa skrbi za doseganje rokov, višino stroškov in primerno kakovost rezultatov projekta. Vendar pa s tem še ni zagotovljeno pravilno odvijanje projekta s stališ�a celotnega podjetja. Projektni vodja vodi projekt k doseganju ciljev podjetja, ne more pa hkrati spremljati ciljev drugih projektov in presojati skupne koristi za doseganje ciljev podjetja. To je možno samo z nekega drugega mesta, kjer je treba uvajati ukrepe za vse projekte, ki potekajo isto�asno. Pravilna razporeditev ciljev projektov je možna le, �e projekte vodimo centralno, z vidika celega podjetja. Zato ni primerno, da naloge kontrolinga, ki so povezane s projektom, izvaja le projektni vodja ali projektni tim. Potrebno je organizirati projektni kontroling, ki se ne ukvarja le z enim projektom, ampak presoja vse projekte hkrati z vidika celotnega podjetja (Pradel 1997, 104). Ker so projekti medsebojno odvisni, je potrebno njihovo skupno planiranje, spremljanje in kontroliranje. Kadar v podjetju izvajamo ve� projektov hkrati, potrebujemo tako imenovani ve�projektni kontroling (Schmelzer, Friedrich 1997, 343). Glavna naloga ve�projektnega

41

kontrolinga pa je koordinacija med posameznimi projekti v fazah planiranja, kontroliranja in dokumentiranja. Ta naj bi zagotovila optimalno razdelitev virov podjetja med posamezne projekte. Pomembno je torej razlikovanje med internim kontrolingom posameznega projekta kot elementom projektnega vodenja in centralnim projektnim kontrolingom v smislu ve�projektnega kontrolinga, ki imata razli�ne naloge in aktivnosti in se nahajata v razli�nih delih podjetja (Pradel 1997, 107). V nadaljevanju podrobneje opisujemo kontroling posameznega projekta – projektni kontroling in ve�projektni kontroling.

3.2.1 Projektni kontroling Projektni kontroling mora za vsak projekt kontrolirati, kako se dosegajo predvideni termini, ali prihaja do odmikov doseženih stroškov od predra�unanih in ali se dosega predvideni nivo kakovosti na projektu. Svoje ugotovitve mora posredovati projektnemu timu (Berens, Siemes, Schulenberg 2001, 624). Glavna naloga projektnega kontrolinga je planiranje in kontroliranje realizacije projektov ter posredovanje informacij projektnemu vodji, ki jih potrebuje pri vodenju projekta. S tem ima projektni kontroling velik vpliv na potek projekta in doseganje ciljev. �e pa kontroling gledamo preko aktivnosti, ki so potrebne za uspešno izvedbo posameznega projekta, so njegove naloge:

1. opis faz projektnega cikla projekta in predvidenih aktivnosti po fazah, 2. priprava temeljih pravil za organizacijo projekta, 3. ustvarjanje informacijsko-tehni�nih pogojev, 4. izvajanje nekaterih nalog na projektu.

Projektni kontroling predstavlja sprotni kontroling izvedbe projektov, ki po eni strani poskuša pojasnjevati nastale odmike med planiranimi in doseženimi vrednostmi in na tej podlagi predlagati ukrepe za usmerjanje projektov. Po drugi strani pa omogo�a vnaprejšnje usmerjanje pri izvedbi podobnih projektov v prihodnosti, ki se lahko nau�ijo iz trenutno izvajanih projektov (Haiber 1997, 260–261).

42

3.2.2 Ve�projektni kontroling Obi�ajno so instrumenti za projektno vodenje pripravljeni predvsem za en projekt, za koordiniranje izvedbe ve� projektov hkrati pa nimamo pravih orodij. Pri isto�asnem izvajanju ve� projektov pa lahko pride do razli�nih problemov, in sicer:

• pogosto nimamo dobrega pregleda nad portfeljem projektov, ki se trenutno izvajajo. To povzro�a probleme pri postavljanju prioritet med njimi;

• pogosto je ogrožena vsebinska usmerjenost vseh projektov na cilje podjetja. Prihaja do konfliktnih ciljev med posameznim projekti in tudi med njimi in ciljem podjetja;

• ciljno usmerjena in u�inkovita koordinacija ter usmerjanje posameznih projektov sta težavna;

• �loveški in drugi viri za izvajanje projektov pogosto niso optimalno razporejeni med projekte.

Zato je za podjetja, ki izvajajo ve� projektov hkrati, za rešitev teh problemov koristna uvedba mehanizma za opredelitev portfelja projektov in skrb za usklajeno delovanje ve�projektnega kontrolinga (Foschiani 1999, 130). Naloge ve�projektnega kontrolinga so:

1. Opredelitev portfelja projektov – najprej je treba v podjetju identificirati projekte, saj se v�asih v podjetjih nekatere naloge znotraj poslovno-funkcijskih oddelkov vodijo kot projekti. Pri tem moramo poleg ostalih zna�ilnosti projektov za merilo vzeti predvsem stopnjo »enkratnosti« in težavnosti nalog in tudi število oddelkov podjetja, ki sodelujejo pri njegovi izvedbi.

Po identifikaciji projektov je potrebno dolo�iti njihovo prioriteto. Pri tem jim dolo�amo po eni strani �asovno nujnost (glede na aktualne zahteve okolja, glede na trenutne priložnosti v okolju …), po drugi pa strateški pomen (vpliv na strateški položaj, vpliv na prodajo …). Poleg ugotovitve njihove pomembnosti na podlagi zgornjih kriterijev je potrebno ugotoviti še medsebojne vplive in odvisnost med projekti. Po tem merilu ima nedvomno prednost pri izvedbi tisti projekt, ki je povezan z ve� drugimi projekti in ima nanje pozitiven vpliv. Po drugi strani pa ugotavljamo koristi projektov. Korist je prispevek projekta k doseganju ciljev podjetja. Zato moramo razjasniti, k doseganju katerih ciljev služi projekt. Koristi od projekta moramo ovrednotiti ne le denarno, ampak tudi kvalitativno in jih primerjati s stroški njihove izvedbe. Seveda ni smiselno natan�no meriti koristi projektov, treba pa je pripraviti zanesljiv pregled med projekti v podjetju; ta naj vsebuje oceno stroškov in koristi. Zanimiva je predstavitev projektov v portfelju stroškov in koristi, ki omogo�a razporeditev projektov glede na prioritete. Portfelj prikaže posamezne projekte, opremljene z njihovimi stroški in s koristmi. Na abscisni osi se navadno prikaže stroške, na ordinatni pa koristi. Tako so projekti v zgornjem levem delu portfelja najbolj zanimivi, najmanj pa tisti v spodnjem desnem delu. Iz tega prikaza lahko predstavimo zaporedje projektov in nam služi kot pomo� pri

43

odlo�anju, katerim projektom nameniti najve� virov podjetja. S tem poskušamo zagotoviti splošno primerljivost med projekti in tako pomagati poslovodstvu pri odlo�anju o prioritetah med projekti na podlagi nekakšne prioritetne liste. Razdelitev med nujne in možne projekte naredi portfelj projektov bolj pregleden in olajša usmerjanje virov. Nujni projekti so tisti, brez katerih bi bil ogrožen obstoj podjetja ali bi podjetje utrpelo nerazumno visoke finan�ne kazni. Razporedimo jih po njihovi nujnosti – izvedeni bodo vsi, samo v pravem vrstnem redu. Možne projekte pa razporedimo glede na njihov odnos med koristmi in stroški (Kauba, Dittler 2001, 97– 99; Foschiani, 1999, 131–133).

2. Naravnanje projektov za doseganje ciljev podjetja – vsi projekti, ki se izvajajo v podjetju, morajo imeti za cilj prispevanje k doseganju strateškega cilja podjetja. Zato je potrebno, da vodje projektov in �lani projektnega tima poznajo strateške cilje podjetja in jih tudi razumejo. Zato mora najvišje poslovodstvo te cilje razložiti svojim sodelavcem. Naloga ve�projektnega kontrolinga je medsebojno uravnoteženje ciljev projektov glede na njihov pomen za doseganje cilja podjetja (Foschiani 1999, 131– 133; Kauba, Dittler 2001, 97–99).

3. Koordiniranje in usmerjanje projektov – ve�projektni kontroler mora iz poro�il o

trenutnem stanju projektov napovedati njihove kon�ne rezultate. Stalno mora izvajati primerjave med plani in realizacijo projektov in pravo�asno spoznati vsebinske ali �asovne odmike ter predlagati ustrezne ukrepe za preusmerjanje v pravo smer. Prav tako mora primerjati projekte med sabo. Zato je nujno oblikovanje banke podatkov, kjer se zbirajo pomembni podatki za vse projekte. Ti podatki morajo biti vpisani v enotne formularje. Predvsem za ugotovitve kvalitativnih podatkov je koristno pripraviti vprašalnike; te naj izpolnijo ljudje, ki izvajajo posamezne naloge na projektu. Vprašalniki morajo meriti prave stvari, postavljati morajo jasna vprašanja, biti jasni in pregledni in vnaprej moramo pripraviti na�in njihovega ovrednotenja (Foschiani 1999, 131–133; Kauba, Dittler 2001, 97– 99).

4. Zagotovitev smotrne razporeditve �loveških virov in drugih virov med projekte –

projekti v podjetju potekajo vzporedno in med sabo tekmujejo za vire. Ve�projektni kontroling mora izvajati transparenten proces koordinacije, ki skrbi za optimalno razdelitev redkih virov med posamezne projekte. Konkretno to pomeni, da mora na ravni podjetja uskladiti potrebe projektov po kapacitetah in ponudbo kapacitet podjetja. Pri tem se mora osredoto�iti na projekte, ki so operativno najbolj nujni ali imajo velik strateški pomen za podjetje, in na to, da brez konfliktov razdeli �as in vire med projekte na podlagi njihove prioritetnosti. Še posebej je pomembna smotrna razporeditev osebja med projekti, saj je smiselno, da na podobnih in povezanih projektih v projektnih timih sodelujejo isti ljudje. Poleg tega je pogosto v podjetjih napa�en sistem nagrajevanja, saj osebje nagrajuje predvsem po poslovno-funkcijski uvrstitvi, ne pa po projektni. Zato v primeru delno nasprotujo�ih si ciljev med oddelki in projekti pride do tega, da �lani projektnega tima delujejo proti projektu. Zato mora ve�projektni kontroling sodelovati pri izgradnji in uvajanju

44

sistema za nagrajevanje uspešnosti tudi za sodelovanje na projektih (Foschiani 1999, 131–133; Berens, Siemes, Schulenberg 2001, 624).

Slika 11: VE�PROJEKTNI KONTROLING

Vir: Kauba, Dittler 2001, 95

Po eni strani mora kontroling projekte pregledati z ravni podjetja, na najvišji ravni združevanja, jih opredeliti in pomagati dolo�iti prioritete med njimi in jim na tej podlagi dodeliti vire. Po drugi strani pa se mora poglobiti v faze posameznega projekta od ideje do konca. Tako ima ve�projektni kontroling strateške in operativne dele, kar je prikazano na sliki 11. Operativni ve�projektni kontroling ima cilj, da z vidika celega podjetja projekte pravilno izvajamo.

45

Strateški ve�projektni kontroling se izvaja v fazi zasnove in v fazi konca projekta. Njegova naloga je poskrbeti, da se za�ne izvajati prave projekte, da se skozi celotno trajanje projekta sledi strategiji podjetja in da se po kon�anem projektu potegne zaklju�ke, iz katerih se lahko u�imo za prihodnje projekte (Kauba, Dittler 2001, 95–96). Slika 12: NALOGE PROJEKTNEGA KONTROLINGA

Vir: Pradel 1997, str. 108 �e pogledamo pomen ve�projektnega kontrolinga še skozi faze projektnega cikla (glej sliko 12), ugotovimo, da v fazi zasnove po prejemu predloga za izvajanje projekta ve�projektni kontroling opravi presojo gospodarnosti projekta. Pri tem igra decentralizirano vlogo. Hkrati pa opravi presojo skladnosti ciljev projekta s cilji podjetja, finan�ne vidike in podobno. S tem opravi posredniško vlogo med vodji projektov in vodstvom podjetja, hkrati pa oboje strokovno podpre. V fazi planiranja za nivo posameznega projekta sodeluje pri pripravi plana projekta, pri �emer projektnega vodjo stalno opozarja na povezave z drugimi podro�ji v podjetju. Centralni ve�projektni kontroling pa uvrsti plane posameznih projektov v plan celotnega podjetja.

46

V fazi izvedbe sodeluje z vodjem projektov pri pripravi ukrepov za usmerjanje projektov. Predvsem sodeluje pri izvedbi ukrepov, ki jih je treba izvesti na nivoju celotnega podjetja zaradi posameznega projekta. Centralni ve�projektni kontroling v tej fazi ugotavlja prispevke projektov pri realizaciji ciljev podjetja. V fazi zaklju�ka decentralizirani ve�projektni kontroling presoja dosežene rezultate projekta in njegov vpliv na druge projekte in podro�ja v podjetju. Centralni ve�projektni kontroling pa prou�i vpliv doseženih rezultatov projektov na rezultate podjetja (Pradel 1997, 104–105). Da bi ve�projektni kontroling svoje naloge lahko uspešno opravljal, mora imeti tudi ustrezno mesto v organizacijski strukturi podjetja, na vmesni poziciji med poslovodstvom podjetja, projektnimi vodji in poslovno-funkcijskimi vodji (Foschiani 1999, 130).

3.3 Povezave in sklepi o projektnem ciklusu projektov EU in o kontrolingu projektov Projektni kontroling sodeluje skozi celoten evropski projektni cikel. To pomeni od programiranja do evalvacije projekta. Pri tem je glavna naloga projektnega kontrolinga planiranje in kontroliranje realizacije evropskih projektov ter posredovanje informaciji projektnemu vodji, ki jih potrebuje pri vodenju projektov. �e pogledamo pomen projektnega kontrolinga skozi projektni ciklus evropskih projektov, ugotovimo, da v fazah programiranja in identifikacije projektni kontroling opravlja grobo oceno stroškov projekta ter pregleda vstopne finan�ne pogoje za prijavo EU projekta. V naslednji fazi, to je fazi formuliranja, poteka ena od glavnih nalog projektnega kontrolinga, to je planiranje. V tej fazi projektni kontroling izvede podrobno planiranje stroškov projekta, opredeli možna tveganja, opravi pregled dolgoro�ne koristi projekta ter sodeluje z vodjo projekta pri pripravi plana projekta. V fazi financiranja je naloga projektnega kontrolinga, da pomaga projektnemu vodji opraviti oceno o možnosti uspeha projekta na razpisu EU. V fazi izvedbe projekta projektni kontroling nadzira in usmerja izvedbo projekta. Instrumenti, ki jih projektni kontroling uporablja pri kontroliranju in usmerjanju, so odvisni od tistih, ki jih uporablja pri planiranju. Vsekakor pa mora projektni kontroling zagotoviti, da projektni vodja po vsaki fazi izvedbe dobi ustrezne informacije o doseganju predvidenih terminov, ali prihaja do odmikov doseženih stroškov od planiranih in ali se dosega predviden nivo kakovosti na projektu. V fazi evalvacije projektni kontroling sodeluje pri ocenjevanju uspeha, saj se projekt šteje za zaklju�enegaz za�etkom uporabe njegovih rezultatov.

47

4 PRIMER KONTROLINGA PROJEKTOV PRI PRIDOBIVANJU NEPOVRATNIH SREDSTEV

4.1 Programiranje in identifikacija Faza programiranja v okviru priprave projektne ideje se pri�ne z identifikacijo problema, ki ga želimo rešiti. Evropska komisija namenoma poimenuje razpise »call« oziroma »poziv«, saj dejansko poziva podjetja in institucije k pomo�i pri reševanju skupnih evropskih problemov. Problemi oziroma »instrukturni skladi« zajemajo vprašanja, ki jih identificira Evropska komisija. Nanašajo se na akutne (aktualne) ali pa kroni�ne (trajne) izzive s podro�ja razvoja in raziskav, socialnih vprašanj, enakopravnosti državljanov in spolov, vseživljenjskega izobraževanja in okoljevarstva.

4.1.1 Projektna ideja Za dosego kon�nega cilja in rešitev dolo�enega identificiranega problema oziroma razvojnega vprašanja je pomembno napraviti prvi korak in osmisliti, razviti in oblikovati projektno idejo. Gre za enega najpomembnejših trenutkov v življenju bodo�ega projekta, saj brez ideje ni projekta. Projektna ideja za prijavo na sofinanciranje iz evropskih programov pa ne sme biti usmerjena samo v pridobivanje finan�nih sredstev in s tem financiranje rednega poslovanja, predvsem naj bo ideja resni�na želja po izdelavi ali vpeljavi novega produkta ali storitve na trg (Verhovnik, Filipi� in Štern 2006, 8/9–6). Po sami identifikaciji ideje je to potrebno formalno pripraviti za predstavitev strateškemu managemetu, pri �emer je potrebno strmeti k naslednjim zahtevam:

• da realizacija ideje omogo�a vsaj minimalno izboljšanje poslovnih rezultatov; • da je ideja skladna s strateškimi usmeritvami EU in • da je ideja skladna s strateškimi usmeritvami vodstva podjetja.

48

Pri sami formalni pripravi si lahko pomagamo z naslednjim obrazcem.

Formular za pripravo inicialne projektne ideje Naziv projektne ideje Naj bo takšen, da �im bolj jedrnato in

nedvoumno opiše vsebino projekta. Izhodiš�e in oris problema Izhajati je potrebno iz ciljev Evropske unije.

Opisati je potrebno sedanje stanje oz. problem.

Vsebina ideje Bistvo projektne ideje. Bistvene koristi – izplen Kon�ne koristi, ki so v skladu s strategijo

podjetja (izdelek). Trajanje projekta �asovna opredelitev projekta. Finan�ni okvir Groba ocena strokovnjaka (kontroling

projektov) na osnovi izkušenj, na osnovi predhodnih projektov …

Kadrovski obseg Predvidena sestava tima. Predlagani viri za financiranje Nepovratna sredstva EU in ostali. Potencialni (mednarodni) partnerji Navedejo se potencialni partnerji. Ko imamo pripravljeno projektno idejo, je potrebno temeljito preveriti razpisno dokumentacijo in ugotoviti, ali je razpis sploh primeren za našo tematiko. Glede na postavljene pogoje, je potrebno ugotoviti, kakšen je rok zaklju�ka prijave, katere dokumente je potrebno priložiti in na kateri naslov poslati. Razpisne dokumentacije razli�nih programov oziroma razpisov se med sabo v marsi�em razlikujejo, pri vseh pa obstajajo skupne poglavitne to�ke, ki jih je potrebno še posebej pazljivo prou�iti in so odlo�ilnega pomena pri odlo�itvi za kandidiranje na razpis. Te so:

• upravi�eni stroški, ki natan�no naštevajo, za katere naložbe ali aktivnosti so v razpisu namenjena sredstva;

• pogoji za kandidiranje, s katerimi je natan�no opredeljeno, kdo lahko kandidira; • kon�ni prejemniki, kjer je dolo�eno, kdo bodo pogodbeni partnerji z razpisnikom

oziroma naro�nikom; • finan�ni in drugi vstopni pogoji za kandidiranje, s katerimi je v razpisu dolo�ena višina

sofinanciranja upravi�enih stroškov projekta kot celote; • merila za izbor projektov, ki navajajo glavne kriterije in njihovo posamezno vrednost,

po katerih strokovna komisija ocenjuje prispele prijave. Potrebno je vedeti, da nas dejstvo, da razpis še ni odprt, ne sme odvrniti od priprave predloga projekta, saj je za to najpogosteje potrebno kar nekaj �asa, z jasno razdelano idejo v glavi in na papirju pa je tudi izpolnjevanje razpisne dokumentacije, ko je le-ta na voljo, veliko lažje. Temu pravimo priprava projektov na zalogo oziroma konzerviranje projektov.

49

In tudi ko primeren program ali razpis najdemo, je še vedno klju�nega pomena to, da imamo dobre projekte, v katere verjamemo, ter da smo projekt sposobni sami financirati, ne glede na sredstva razli�nih skladov. Pametno se je najprej vprašati: Ali gremo v projekt tudi brez razpisanega denarja?. Samo �e je odgovor pritrdilen, se izpla�a nadaljevati (Verhovnik, Filipi� in Štern 2006, 8/9, 3–6). Fazi, v katerih se identificira problem in rojeva projektna ideja, smo poimenovali faza programiranja in faza identifikacije. Obe sta tesno prepleteni, saj se velikokrat zgodi, da prednja�i faza identifikacije pred programiranjem. To se dogaja, kadar podjetje razvije idejo, ki ne izhaja iz neposredne potrebe po reševanju problema ali razvojnega vprašanja, temve� je podrejena ciljem in dejavnosti podjetja. V tem primeru primerjamo svojo projektno idejo s cilji dolo�enega razpisa-poziva, zbrali bomo potrebne informacije o umestitvi naše projektne ideje v programe vzpodbud Evropske komisije in jo prilagodili razpisanim ciljem. �e tega ne storimo, bomo z veliko verjetnostjo zgrešili namen razpisa.

4.1.2 Iskanje oziroma izbira partnerjev Konzorcijske partnerje za sodelovanje v projektu si izberemo izredno previdno. Pomembno je, da si v fazi programiranja in identifikacije že ustvarimo sliko partnerjev, ki bi jim posamezne naloge v okviru projekta želeli zaupati. Posebej pomembno je ustvariti uravnovešen konzorcij, ki bo blestel po svojih strokovnih, komunikacijskih in vodstvenih sposobnostih ter nam tako zagotavljal enostavno koordinacijsko vlogo. Zavedati se moramo multikulturnosti evropskih projektov in s tem razli�nih nagnjen, komunikacijskih in delovnih navad ter vrednostnih kriterijev razli�nih partnerjev. Ker vemo, katere probleme želimo reševati in katere cilje želimo dose�i, poiš�emo za izvedbo teh nalog primerne projektne partnerje. Najidealnejši so partnerji, ki se zavedajo istih problemov in iš�ejo rešitve zanje. To se pojavlja v okviru interesnih združenj, kjer se podjetja in institucije pogovarjajo o razli�nih problemih in možnostih za rešitev. Na ta na�in nastajajo mednarodni konzorciji zainteresiranih udeležencev, ki že od vsega za�etka sodelujejo pri nastajanju projektne ideje. Najenostavnejši in najbolj priljubljen na�in iskanja in involviranja projektnih partnerjev je pridobivanje že znanih partnerjev. Znani partnerji so tisti, s katerimi smo že sodelovali na podobnih projektnih in jim lahko zaupamo. Ta na�in iskanja nam postane doma� že po prvem evropskem projektu, v katerem smo sodelovali. Partnerska mreža, ki jo ustvarimo skozi leta in sodelovanje v razli�nih projektih, pa nam zagotavlja mnogoterost in razli�nost ter strokovno barvitost potencialnih projektnih partnerjev. Za iskanje projektnih partnerjev so nam na razpolago razli�ni informacijski viri, in sicer:

50

• nacionalne kontaktne to�ke, ki so odgovorne za podajanje in širjenje informacij o dolo�enem evropskem programu;

• informacijske pisarne; • informacijske in iskalne baze podatkov Evropske unije, kjer lahko poiš�emo profil

podjetja oziroma institucije, za katero mislimo, da ustreza potrebam projekta; • sodelovanje v evropskih interesnih združenjih in na sestankih ter predstavitvah ob

objavi razpisov oziroma pozivov. Potencialnega doma�ega poslovnega partnerja za sodelovanje v evropskih programih lahko preverimo s pomo�jo poslovnih in finan�nih informacij (boniteta poslovanja). To so bogate zbirke podatkov, nekakšne osebne izkaznice za vse poslovne subjekte, registrirane na obmo�ju Republike Slovenije (Verhovnik, Filipi� in Štern 2006, 8/9, 11–12). Dolo�itev bonitetne ocene temelji na analizi ra�unovodskih izkazov in nastopov dogodka nepla�ila za celotno populacijo slovenskih podjetij v daljšem �asovnem obdobju. Dogodek nepla�ila je opredeljen kot nastop vsaj enega izmed naslednjih dogodkov: blokada transakcijskega ra�una 30 dni neprekinjeno oziroma blokada transakcijskega ra�una 60 dni s prekinitvami v posameznem letu, za�etek postopka ste�aja, prisilne poravnave, likvidacije ali prisilne likvidacije. Bonitetne ocene so dolo�ene skladno s pravili Basel II. Na podlagi ra�unovodskih izkazov so analizirani posamezni dejavniki za nastop dogodka nepla�ila (donosnost, likvidnost, zadolženost, aktivnost, velikost, produktivnost in rast poslovanja) in njihov prispevek k skupni verjetnosti nastopa dogodka nepla�ila. Z AJPES S. BON modelom je za vsako podjetje izra�unana skupna verjetnost nastopa dogodka nepla�ila v obdobju 12 mesecev po datumu izdelave ra�unovodskih izkazov podjetja. Vzor�no pogojene verjetnosti so kalibrirane ob upoštevanju zna�ilnosti slovenskega gospodarstva skozi daljše �asovno obdobje, ki vklju�uje celotni makroekonomski cikel. Vzor�no nepogojene oziroma kalibrirane verjetnosti nepla�ila so podlaga za dolo�itev bonitetnih ocen z AJPES S.BON modelom. AJPES S.BON model slovenska podjetja glede na kreditno tveganje razvrsti v 10 bonitetnih razredov s pripadajo�imi bonitetnimi ocenami od SB1 do SB10. Bonitetne ocene so definirane z razponom verjetnosti, da bo pri konkretnem podjetju prišlo do nastopa vsaj enega od vrst dogodkov nepla�ila v obdobju 12 mesecev po datumu ra�unovodskih izkazov, ki so bili podlaga za dolo�itev bonitetne ocene. Prvih 9 bonitetnih ocen (od SB1 do SB9) predstavlja razrede pla�nikov, zadnja 10 bonitetna ocena (SB10) pa razred nepla�nikov. Verjetnost za nastop dogodka nepla�ila je najmanjša pri bonitetni oceni SB1 in z eksponentno funkcijo naraš�a s premikom proti bonitetni oceni SB10. Prvih 5 bonitetnih ocen (od SB1 do SB5) predstavlja (skladno spravili Basel II) investicijske bonitetne ocene, bonitetne ocene od SB6 do SB10 pa so špekulativne bonitetne ocene. Za podjetja, ki jim je dolo�ena špekulativna bonitetna ocena, velja, da je prispevek posameznih dejavnikov tveganja k skupni verjetnosti nepla�ila ve�ji, kot to v povpre�ju velja za celotno populacijo slovenskih podjetji.

51

Poleg izpisa bonitetne ocene so v AJPES-ovih izpisih podani še drugi podatki, kot so:

• osnovni podatki o podjetju (ime podjetja, naslov, mati�na številka, TRR, certifikati sistema vodenja, zastopniki, velikost, število zaposlenih, osnovni kapital, delež �istih prihodkov od prodaje v dejavnosti …);

• podatki o velikosti in uspešnosti podjetja in dejavnost, v kateri deluje podjetje (sredstva, kapital, prihodki, dodana vrednost, �isti dobi�ek, št. zaposlenih, bilan�ni dobi�ek …);

• kazalniki finan�ne stabilnosti in poslovne uspešnosti podjetja in dejavnost (delež kapitala v virih sredstev, delež obveznosti v virih sredstev, celotna gospodarnost, gospodarnost poslovanja, donosnost sredstev, donosnost kapitala …);

• podatki o poslovanju podjetja po letih (sredstva, kapital, prihodki, �isti dobi�ek/izguba, št. zaposlenih …);

• podatki za dejavnost in mesto podjetja v dejavnosti (sredstva, kapital, prihodki, �isti dobi�ek/izguba, št. zaposlenih …)( AJPES-ova bonitetna ocena).

4.2 Formuliranje Glede na cilje razpisa in projektne cilje je potrebno definirati oziroma povezati tudi aspekte projekta v odnosu do razvoja in raziskav, ekonomskih in tehnoloških u�inkov projekta, socialnih u�inkov, vplivov na okolje itd. Šele ko smo analizirali ozadje projekta, pripravili povzetek projektne ideje, jo dogovorili s partnerji, se lahko lotimo faze formuliranja. V tej fazi nas zanima namen projekta, njegovi cilji, predvidevanja, kazalci vrednotenja projekta, viri informacij o kazalcih, vložki in stroški projekta ter aktivnosti, ki se bodo v projektu izvajale.

4.2.1 Na�rtovanje aktivnosti ter �loveških in materialnih virov Namen na�rtovanja aktivnosti je definiranje vseh aktivnosti, ki jih je potrebno opraviti, da bi zagotovili postavljene cilje projekta. Rezultat definiranja aktivnosti je seznam aktivnosti in virov (osebje oz. izvajalci, oprema ali materialna sredstva), ki jih potrebujemo za izvedbo projekta. S procesom opredeljevanja aktivnosti prepoznavamo izdelke na najnižji ravni strukturirane �lenitve dela, kar imenujemo delovni paketi. Delovne pakete projekta planiramo (raz�lenimo) naprej v manjše komponente, ki jih imenujemo planirane aktivnosti (PMBOK vodnik 2008, 127–130). Proces raz�lenjevanja se zaklju�i šele, kadar:

• je možno podrobno definirati obseg dela;

52

• je možno opredeliti potrebne vrste virov ter potrebne koli�ine vsakega vira; • je mogo�e aktivnosti pripisati posamezniku ali skupini izvajalcev (Rozman, 2008, 72;

Verhovnik, Filipi� in Štern 2006, 8/12–1). Tabela 1: SEZNAM AKTIVNOSTI

��

�� !�� "

��#��$��

��$��

Aktivnost 1 - 1. sklop raziskav OsebjeAktivnost 1 - 1. sklop raziskav Ostalo - zunanja storitev g. LefflerAktivnost 1 - 1. sklop raziskav Inštrumenti, oprema, zgradbeAktivnost 1 - 1. sklop raziskav Drugi operativni stroški Študentsko delo

Ko imamo dolo�ene aktivnosti (seznam aktivnosti), ki se bodo v projektu izvajale, je le-tem potrebno dolo�iti vrstni red. To lahko storimo s pomo�jo metode preceden�nih diagramov (PDM). Slika 13: MREŽNI DIAGRAM

VIR: Prakti�ne osnove projektnega vodenja evropskih projektov, 12 Metoda preceden�nih diagramov (PDM) je metoda za konstruiranje planiranega mrežnega diagrama projekta z dvema simboloma: s pravokotniki, imenovanimi tudi vozliš�a, prikažemo

53

aktivnosti, aktivnosti pa povežemo med seboj s puš�icami in s tem prikažemo njihove medsebojne odvisnosti (PMBOK vodnik 2008, 132) V mrežnem diagramu se lahko pojavijo naslednje odvisnosti med aktivnostmi:

• neposredne odvisnosti: tiste odvisnosti izpolnitev, ki so pogoj za izvedbo naslednje aktivnosti (npr. testiranje obvezno sledi izdelavi prototipov);

• delne odvisnosti: tiste odvisnosti, ki omogo�ajo so�asno izvajanje dveh ali ve� aktivnosti;

• zunanje odvisnosti: tiste odvisnosti, ki vklju�ujejo povezavo med aktivnostmi obravnavanega projekta in aktivnostmi drugega projekta (Priro�nik vodenja projektov – Cimos 2006, 10).

Mrežni diagram ponazarja medsebojno odvisnost in sosledje posameznih aktivnosti med projektom. V evropskem projektu je sosledje in soodvisnost enakega pomena kot pri kateremkoli drugem projektu. Trajanje aktivnosti in z njo povezani resursi so bistvenega pomena za u�inkovitost projekta in njegovih rezultatov. Po pripravi sosledja aktivnosti sledi še ocena trajanja aktivnosti. Idealno je, da se za oceno trajanja aktivnosti uporabi model treh razli�ic: pesimisti�ne, predvidene in optimisti�ne. Iz tega dobimo približen izra�un realne razli�ice, s �imer si pomagamo pri nadaljnjem na�rtovanju projekta (Rozman 2008, 78). Ko imamo pripravljen seznam aktivnosti ter potrebnih virov, logi�no sosledje ter oceno trajanja aktivnosti, sledi priprava terminskega na�rta, ki ga lahko izdelamo s pomo�jo metode kriti�ne poti. S to metodo izra�unamo teoreti�no najzgodnejše in najkasnejše za�etne in kon�ne datume za vse planirane aktivnosti. Pri tem ne upoštevamo omejenosti virov. Ra�unamo tako, da opravimo analizo z ra�unanjem naprej in analizo z ra�unanjem nazaj po vseh možnih poteh v planirani mreži projekta. Posledi�ni najzgodnejši in najkasnejši za�etni in kon�ni datumi niso nujno terminski na�rt projekta; bolj primerno je re�i, da ti datumi ozna�ujejo �asovna obdobja, v katerih bi se morala izvajati posamezna planirana aktivnost. S tem mislimo na �asovne rezerve znotraj posamezne aktivnosti. �asovne rezerve lahko opredelimo tudi kot prosta pomi�nost. Prosta pomi�nost je �asovno obdobje, v katerem lahko zakasnimo s planirano aktivnostjo, ne da bi s tem zakasnili z najzgodnejšim za�etnim datumom pri katerikoli neposredni naslednji aktivnosti v mreži (PMBOK vodnik 2008, 145). Terminski plan projekta lahko predstavimo tabelari�no ali, kot je bolj pogosto predstavljen, v grafi�ni obliki z uporabo ene od naslednjih oblik:

• planirani mrežni diagram: ta diagram, z informacijami o datumih aktivnosti, prikazujejo tako mrežno logiko kot planirane projektne aktivnosti na kriti�ni poti. Diagram lahko prikažemo v obliki diagrama z aktivnostmi v vozliš�ih, kot na sliki 13 (mrežni diagram) (PMBOK vodnik 2008, 149).

54

• gantogram: je dvodimenzionalna tabela, v kateri je vodoravna os razdeljena na �asovno skalo oziroma na izbrane �asovne enote, vertikalo pa sestavljajo nazivi nalog iz tabele faz in nalog. V osrednjem prostoru so v �rtni ali stolpi�ni obliki predstavljena trajanja navedenih aktivnosti, katerih datume za�etkov in zaklju�kov smo že dolo�ili. Graf je izjemno uporaben, saj nam pomaga pri planiranju, koordinaciji izvajanja in terminskem sledenju oziroma nadzoru izvedbe. Poleg tega omogo�a izjemno hitro in enostavno prilagajanje vsem spremembam oziroma novim razmeram (Golob 2002, 55–56).

Slika 14: GANTTOV DIAGRAM

Vir: Prakti�ne osnove projektnega vodenja evropskih projektov, 15

4.2.2 Kriti�ni faktorji uspeha oz. opredelitev tveganj Vsako napovedovanje in na�rtovaje prihodnosti je povezano s tveganjem. �e pa pri tem planiramo natan�ne datume izvedb posameznih nalog in dolo�amo osebe, ki bodo te naloge opravile, vrsto materialnih sredstev, ki jih bomo potrebovali, in predvsem obsežna finan�na sredstva, je tveganje še toliko ve�je.

55

Pri vsakem izvajanju planiranih oziroma vnaprej dolo�enih aktivnosti se torej sre�ujemo z nepredvidenimi dejavniki in dogodki, ki nam prepre�ujejo realizacijo planov ali pa nas ovirajo pri njihovih izpolnitvah ter povzro�ajo tako imenovana projektna tveganja. Delimo jih na:

• vire projekta: kadrovska, �asovna, finan�na, materialna oziroma tehni�no-tehnološka tveganja;

• vsebine projekta oziroma potencialnih zmot med planiranjem projekta: izvedbena tveganja, pravna tveganja;

• zaradi nepri�akovanih zunanjih vplivov: logisti�na, komunikacijska tveganja, tveganja, povezana z zunanjimi izvajalci storitev ali z dobavitelji, sprememba razmer na trgu ( Golob 2002, 58–62)

Zaradi tako širokega spektra dejavnikov, ki lahko negativno vplivajo na izvedbo planiranih nalog, izdelamo analizo tveganj. Analizo tveganj lahko izdelamo na podlagi naslednjih korakov: 1. KORAK: Poznavanje okolja projekta Za pravilno oceno tveganja in nevarnosti je treba natan�no poznati tako ožje kot širše okolje projekta. 2. KORAK: Vklju�evanje javnosti Javnost in deležnike vklju�ujemo predvsem zato, da tveganja lažje upravljamo, ko se uresni�ijo. Redno komuniciranje z javnostjo pa omogo�a tudi zmanjševanje posledic uresni�itve nevarnosti. 3. KORAK: Opredelitev nevarnosti in tveganj Pri analizi tveganj moramo biti pozorni, da razumemo in omenimo �im ve� tveganj in nevarnosti, tudi tistih, katerih verjetnost uresni�itve je zelo majhna. S tem prepre�imo, da bi bil projekt ogrožen, �e bi se nevarnosti vendarle uresni�ile, hkrati pa opredelitev vseh možnih tveganj omogo�a ve�jo preglednost okolja projekta. Tveganja in nevarnosti lahko opredelimo z metodami, kot so ogledi (in pregledi) projektnega okolja, razmislek, izkušnje lokalnih skupnosti, pa tudi druga�e, na primer s preu�evanjem napak iz preteklosti ali z analizo SWOT. Da bi tveganja opredelili pravilno, se je treba pri vsakem vprašati:

• Kdaj, kje in kako se tveganje oziroma nevarnost lahko uresni�i? • Kaj je vir tveganj? • Kdo so deležniki uresni�itve tveganja? • Kako pogosto se tveganje uresni�i? • Ali so prejete informacije verodostojne? • Kakšne so posledice uresni�itve tveganja oziroma nevarnosti?

56

• Kakšni so možni stroški (v �asu, denarju in virih), ki jih lahko tveganje povzro�i? • Ali obstajajo mehanizmi za nadzor nad tveganji? • Kdo je za to odgovoren? • Ali obstaja potreba po iskanju nadaljnjih informacij?

4. KORAK: Analiza nevarnosti in tveganja Pri analizi moramo biti pozorni na lo�evanje tistih tveganj in nevarnosti, pri katerih je verjetnost uresni�itve ve�ja, od tistih, pri katerih je ta verjetnost manjša. Stopnje verjetnosti uresni�itve lahko razvrstimo po lestvici ocen: ��

� ��

��

��

��

Oceniti je treba tudi, kakšne bodo posledice, �e se neko tveganje oziroma nevarnost uresni�i: ��

��

� ��

��

��

��

5. KORAK: Ocenjevanje in razvrš�anje tveganj in nevarnosti Po kon�anem ocenjevanju posami�nih tveganj in nevarnosti v matriko razvrstimo tveganja in nevarnosti glede na verjetnost uresni�itve in posledice. Izpolnitev preglednice nam omogo�i, da za vsako od nevarnosti ugotovimo stopnjo tveganosti. �� !"#$%"�

� ��

��

��

��

��

��

��

57

Veliko tveganje zahteva takojšnje ukrepanje. Resno tveganje zahteva nenehno spremljanje nevarnosti in pripravo organizacijske strukture, ki bi jo uporabili, �e bi se tveganje pove�alo. Srednje tveganje zahteva spremljanje tveganj. Majhno tveganje ne zahteva posebne pozornosti in dolo�itve drugih virov. 6. KORAK: Vzpostavitev omiljevalnih ukrepov Pri vzpostavitvi omiljevalnih ukrepov je treba oceniti, kateri ukrepi so potrebni, kako bodo omilili posledice uresni�enih nevarnosti ter kakšni so njihovi stroški (v �asu, denarju in osebju) in kon�ni u�inki. 7. KORAK: Nenehno opazovanje tveganj in nevarnosti Za opazovanje tveganj in nevarnosti priporo�amo ustanovitev podatkovne baze, ki bo omogo�ila redno spremljanje posami�nih incidentov, stroškov in izkušenj. 8. KORAK: Zapisovanje tveganj in nevarnosti in poro�anje o njih S sistemskim upravljanjem ohranimo preglednost tveganj in nevarnosti, pa tudi dokumentiramo pridobljene izkušnje in napredek pri upravljanju (Prakti�ne osnove projektnega vodenja evropskih projektov). Poleg analize tveganj in nevarnosti je smotrno dodati še izra�un velikosti tveganj. Pri izra�unu velikosti tveganj velja pravilo (Rozman 2008, 125): VELIKOST TVEGANJ = STOPNJA TVEGANJA X POSLEDICE Stopnjo tveganja lahko izra�unamo kot: ST = OV + OP ST = stopnja tveganja OV = ocena verjetnosti nastanka OP = ocena posledic Tabela 2: PRIMER IZRA�UNA TVEGANJ

&�� '�� (��

��

� �� !�

�"�� #"�$% � ��"�&$ � �

'� ��(�)� � *�$% � *&$ � +', -� �

� � � � �

Vir: Rozman (2008, 125)

58

�: �as podaljšanje del f: finan�no pla�ilo popravila k: kakovost potrebna alternativna rešitev

4.2.3 Finan�ni na�rt izvedbe projekta Pripravo finan�nega na�rta izvedbe projekta pri�nemo z ocenjevanjem stroškov vseh virov, potrebnih za dokon�anje projekta. To so, vendar ne izklju�no, delo, material, oprema, storitve in zgradbe. Vhodni podatki za ocenjevanje stroškov so:

• seznam aktivnosti projekta, • trajanje posameznih aktivnosti, • potreba po virih z alokacijami, • podatki iz zgodovine.

Tehniki za ocenjevanje stroškov sta lahko:

• analogno ocenjevanje, ki pomeni uporabo dejanskih stroškov prejšnjih, podobnih projektov. Ti predstavljajo osnovo za ocenjevanje stroškov teko�ega projekta. Pogosto se uporablja pri ocenjevanju stroškov ob pomanjkanju podrobnih informaciji o projektu;

• analiti�no ocenjevanje, s katerim ocenjujemo posamezne delovne pakete ali posamezne planirane aktivnosti na najbolj podrobnem nivoju. Podrobne stroške se nato sumira oz. povzame na višjih nivojih zaradi poro�anja in sledenja ( PMBOK vodnik 2008, 165).

V prvi fazi stroškovno ovrednotimo delo, ki je potrebo za izvedbo projekta. Delo ovrednotimo tako, da število ur dela v posamezni aktivnosti razdelimo na zaposlene, ki bodo te aktivnosti opravljali ter pomnožimo z urno postavko zaposlenega. Število ur v posamezni aktivnosti dobimo iz terminskega na�rta.

59

Tabela 3: PRIKAZ IZRA�UNA STROŠKOV DELA

Ko imamo izra�unane stroške dela projekta, sledi ocena stroškov ostalih virov projekta. Pri oceni stroškov ostalih virov si lahko pomagamo s seznamom aktivnosti, ki smo ga pripravili pri na�rtovanju aktivnosti ter �loveških in materialnih virov. V seznam aktivnosti vnesemo število enot posamezne vrste stroška ter ga pomnožimo s ceno enote. Tako dobljeni rezultat zmnožka je skupen strošek posameznega vira znotraj aktivnosti. Skupen strošek je hkrati tudi osnova za izra�un višine subvencije, ki jo izra�unamo tako, da skupen strošek pomnožimo z deležem subvencije. Tabela 4: IZRA�UN OCENE STROŠKOV VIROV PROJEKTA ��

�� !�� "��#��$��

��$��

Aktivnost 1 - 1. sklop raziskav Osebje Ura 6800 110.500,00 EUR 65,00%71.825,00 EURAktivnost 1 - 1. sklop raziskav Ostalo - zunanja storitev g. Leffler Kos 15.000,00 EUR 1 15.000,00 EUR 65,00% 9.750,00 EURAktivnost 1 - 1. sklop raziskav Inštrumenti, oprema, zgradbe Mesec 5.000,00 EUR 2 10.000,00 EUR 65,00% 6.500,00 EURAktivnost 1 - 1. sklop raziskav Drugi operativni stroški Študentsko delo Kos 2.000,00 EUR 1 2.000,00 EUR 65,00% 1.300,00 EUR

Ko imamo ocenjene stroške dela ter ostalih virov, sledi izdelava finan�nega na�rta projekta. Pri pripravi finan�nega na�rta je smiselno vgraditi mejnike, pri katerih naro�niki projekta zahtevajo kon�anje dolo�ene aktivnosti. Prav tako bomo ob mejnikih preverjali stroške, terminsko izvedbo, kvaliteto projekta ter o vsem tem poro�ali Evropski komisiji (naro�niku) oziroma posameznemu strukturnemu skladu. Prav tako od naših partnerjev pri�akujemo izdelavo finan�nega na�rta, ki jih bomo naknadno združili v formularju, tega pa posredovali ustrezni ustanovi.

��)� ��*�� št. u str. o�� u str. o�� št. u str. o�� št. u � ��.��št. u str. o��

��

��

��

/��0

1��

��

/��$

/��2

+�� +�� +�� +��

60

Tabela 5: FINAN�NI NA�RT IZVEDBE PROJEKTA Leto Aktivnost Vrsta stroška Naziv stroška Opis opreme Mejnik Na�rtovano obdobje Na�rtovani str. Višina subvencije Dejanski str. Dejanska subvencija2009 Aktivnost 1 - 1 Drugi operativni stroški Drobni inventar mitutoyo M1 november 2009

mikrometer M1 november 2009merilo M1 november 2009

Drugi operativni stroški-SkupajInštrumenti, oprema, zgradbe Amortizacija razno M1 mejnik 1Inštrumenti, oprema, zgradbe-SkupajInvesticije Nakup testnih vozil AUDI A4 1.6 bencinM1 november 2009

AUDI A4 2.0 TDIM1 november 2009Investicije-SkupajOsebje Stroški dela delo M1 mejnik 1Osebje-Skupaj

Aktivnost 1 - 1 SKUPAJSkupaj 2009

2010 Aktivnost 1 - 1 InvesticijeProgramski paket za na�rtovanje elektri�nih vezij Altium M1 november 2009

Investicije-SkupajOstalo - zunanja storitev Svetovanje g. Leffler M1 mejnik 1Ostalo - zunanja storitev-Skupaj

Aktivnost 1 - 1 SKUPAJAktivnost 2 - 2 Osebje Stroški dela delo M1 mejnik 1

Osebje-SkupajRaziskovalne skupine Svetovanje CRV, UL FS M1 mejnik 1Raziskovalne skupine-Skupaj

Aktivnost 2 - 2 SKUPAJ

Aktivnost 3 Investicije

Oprema za prototipiranje,merjenje in razhroš�evanjeelektri�nih vezij dobavitelj M3 avgust 2010Podporni sistemi preizkuševališ�aza testiranje zavor dobavitelj M3 september 2010Preizkuševališ�e za testiranjedelovanja zavor dobavitelj M3 september 2010

Investicije-SkupajOsebje Stroški dela delo M2 mejnik 2Osebje-SkupajRaziskovalne skupine Svetovanje CRV, UL FS M2 mejnik 2Raziskovalne skupine-Skupaj

Aktivnost 3 SKUPAJAktivnost 4 Drugi operativni stroški Drobni inventar razno M3 avgust 2010

Drugi operativni stroški-Skupaj

InvesticijeMaterialni stroški izdelave prototipov mat. zaloga M3 junij 2010

Investicije-SkupajOsebje Izdelava prototipov delo M3 mejnik 3Osebje-Skupaj

Aktivnost 4 SKUPAJSkupaj 2010 SKUPAJ

61

Pri pripravi finan�nega na�rta izvedbe projekta je smiselno izvesti analizo prihodnje finan�ne uspešnosti izdelka projekta. Pri tem moramo obravnavati dodatne procese in številne tehnike s podro�ja splošnega managementa ter kontrolinga, kot so na primer koeficient rentabilnosti, doba vra�anja vloženih sredstev, neto sedanja vrednost, interna stopnja donosnosti ter indeks neto sedanje vrednosti. Donosnost projekta Donosnost je opredeljena kot razmerje med donosom naložbe (ponavadi dobi�kom) in vrednostjo sredstev, ki smo jih vložili. To je dobi�ek na enoto vloženih sredstev, pomnožen s 100. R=D / I * 100 R = donosnost D = donos I = investicijski vložek Donos je lahko �isti dobi�ek ali dobi�ek, pove�an za amortizacijo. V prakti�nem izra�unu se v števcu lahko pojavljajo razli�ne postavke: dobi�ek ali dobi�ek + obresti ali dobi�ek + amortizacija + obresti. Pri izbiri naložbenih projektov na podlagi donosnosti je merilo zahtevana donosnost naložbe. �e ocenjena donosnost dosega merilo, je naložba sprejemljiva (Bojnec et al. 2007, 255). Doba vra�anja S to metodo ugotovimo rok, v katerem investicija s svojimi donosi povrne vložena denarna sredstva. Gre torej za enostavno metodo, ki ugotavlja �as, v katerem bodo povrnjena investirana sredstva. Zato jo imenujemo tudi kriterij vra�ilnega obdobja. Metoda vra�ilnega obdobja ima dve slabosti:

• ne upošteva �asovne vrednosti denarja, kar pomeni, da ne upošteva, da je denar, ki ga prejmemo (ali izdamo), danes ve� vreden kot enaka vsota denarja v prihodnosti;

• ne upošteva razli�ne dinamike donosov, kar pomeni, da ne upošteva, da so donosi skozi razli�na leta razli�no veliki.

Nekoliko izboljšana metoda dobe vra�anja je metoda diskontirane dobe vra�anja. Ta metoda je podobna metodi dobi vra�anja s to razliko, da se pri tej metodi uporabljajo diskontirani denarni tokovi. Tako deloma odpravi slabosti metode dobe vra�anja (Rebernik 1999, 364). Diskontirana doba vra�anja nam pove število let, v katerih se investicijski izdatki pokrijejo z diskontiranimi neto prilivi.

62

Neto sedanja vrednost V zvezi z investicijskim projektom nastajajo koristi in žrtve ter neto korist kot razlika med denarnimi prilivi in odlivi v �asu uporabne dobe projekta. Oboje je treba diskontirati in jih narediti primerljive v �asu. Razlika med diskontiranimi denarnimi prilivi in odlivi je neto sedanja vrednost (Senjur 1993, 76). Diskontna stopnja je lahko enaka npr. obrestni meri, inflacijskim pri�akovanjem, lahko pa je tudi izražena kot tehtano povpre�je stroškov kapitala – WACC (Weighted Average of Cost of Capital). Tehtano povpre�je stroškov kapitala, ki vsebuje strošek dolga in strošek kapitala, je skladno z njuno težo, ki ga imata oba vira v celotni finan�ni strukturi podjetja. Tehtano povpre�je stroškov kapital (WACC) predstavlja tisto diskontno stopnjo, ki služi za pretvorbo napovedanega neto denarnega toka celotnemu kapitalu na sedanjo vrednost. Tehtano povpre�je stroškov kapitala izra�unamo po naslednji ena�bi: WACC = Kd(1-t) D/V + Kp P/V + Ks E/V Kd = strošek dolga Kp = strošek prednostnega kapitala Ks = strošek navadnega kapitala t = dav�na stopnja D = vrednost dolga P = vrednost prednostnega kapitala E = vrednost navadnega kapitala V = vrednost celotnega kapitala (Reisman et al. 2006, 18; Brigham in Houston 2004, 371) Investicijo na podlagi kriterija neto sedanje vrednosti sprejmemo (NSV), �e je NSV ve�ja od 0, in jo zavrnemo, �e je NSV manjša od 0. �e pa je NSV enaka 0, smo do projekta indiferentni in moramo za oceno investicije raje uporabiti še kakšen drugi kriterij. Prednost tega kriterija je, da upošteva vse pri�akovane denarne tokove podjetja in hkrati upošteva �asovno vrednost denarja. Tudi metoda NSV ni brez pomanjkljivosti; ni namre� uporabna, kadar se odlo�amo med dvema projektoma, ki imata razli�no življenjsko dobo ter ko dve investiciji zahtevata razli�ne denarne žrtve. Kljub temu se ta metoda najpogosteje uporablja kot odlo�ilni kriterij za sprejem ali zavrnitev investicije. Kadar imamo opraviti z razli�nimi vlaganji, moramo zato investicijske projekte primerjati tudi z indeksom neto sedanje vrednosti, ki ga izra�unamo kot: Insv = SVD/SVI * 100

63

SVD = sedanja vrednost donosov Insv = indeks neto sedanje vrednosti SVI = sedanja vrednost investicijskega vložka Za posamezne projekte izra�unamo indekse neto sedanje vrednosti in jih med seboj primerjamo. Odlo�imo se za tisti investicijski projekt, ki ima ve�ji indeks neto sedanje vrednosti, �e je ta ve�ji od 1 (Rebernik 1999, 367). Interna stopnja donosnosti Interna stopnja donosnosti je diskontna stopnja, pri kateri je sedanja vrednost pri�akovanih denarnih pritokov enaka sedanji vrednosti investicijskih izdatkov oziroma je NSV projekta enaka 0. Pri tem kriteriju se poskuša odgovoriti na vprašanje, ali je donosnost investicijskega projekta dovolj visoka, da pokrije diskontni faktor (r). Investicijo na podlagi IRR bomo sprejeli, �e bo IRR ve�ji od r, in zavrnili, �e bo IRR manjši od r. Izra�un IRR je analiti�no zelo zapleten, zato se najve�krat za izra�un uporablja metoda poskusov in napak. Metoda je priljubljena zaradi upoštevanja varnostne meje in vseh pri�akovanih denarnih tokov projekta. Vendar pa ima tudi svoje pomanjkljivosti, in sicer (Rejc in Lahovnik 1998, 110):

• lahko nam da ve� možnih rezultatov, kadar imamo izmenjujo�e pozitivne in negativne neto denarne tokove od investicije;

• je neustrezen kriterij pri medsebojno izklju�ujo�ih projektih, ki se razlikujejo po obsegu in �asovni razporeditvi denarnih tokov;

• metoda implicitno predpostavlja možnost reinvestiranja v višini interne stopnje donosa, medtem ko metoda NSV implicitno predpostavlja reinvestiranje v višini stroškov kapitala, kar je realnejša predpostavka.

Na tem mestu je smiselno omeniti še metodo popravljene interne stopnje donosnosti (MIRR – modified internal rate of return). MIRR je opredeljena kot diskontna stopnja, ki izena�i sedanjo vrednost investicijskih izdatkov s sedanjo vrednostjo kon�ne vrednosti (ob koncu življenjske dobe projekta) denarnih pritokov. Kon�no vrednost denarnih pritokov dobimo tako, da izra�unamo prihodnje vrednosti denarnih pritokov projekta, pri �emer je stopnja reinvestiranja enaka strošku kapitala podjetja (Berk, Lon�arski, Zajc 2001, 105). Prednost MIRR pred IRR je v tem, da upošteva donosnost reinvestiranja v višini stroškov kapitala, upošteva vse pri�akovane denarne tokove projekta, je relativna mera (v praksi so bolj priljubljeni kriteriji, izraženi z relativnimi merami, kot tisti, ki so izraženi z absolutnimi merami) in daje informacije o varnostni meji projekta (Berk, Lon�arski, Zajc 2001, str. 105). Odlo�itveni kriteriji:

• MIRR > r, je projekt sprejemljiv

64

• MIRR < r, je projekt nesprejemljiv

Pri izbiri projektov, ki bodo podprti s strani EU, strokovna komisija najve� pozornosti posve�a interni stopnji donosnosti. Komisija kazalnik razdela na tri nivoje:

• IRR nad 15 % • IRR nad 10 %-15 % • IRR nad 7 %-10 %

Tako najve� to�k dobijo projekti z interno stopnjo donosnosti nad 15 %.

4.2.4 Priprava administrativnih obrazcev in vsebinskega dela projekta Ko smo dolo�ili aktivnosti, tako partnerjev kot tima, ter pripravili finan�ni na�rt izvedbe projekta, sledi izpolnjevanje administrativnih obrazcev, ki jih razpiše razpisna komisija. Izpolniti je potrebno projektne obrazce, ki se nanašajo na osnovne podatke o podjetju ter na podatke o odgovornih osebah. Ponavadi je potrebno v projekt vklju�iti tudi kratek opis podjetja, njegove dejavnosti in reference, prav tako pa tudi kratek življenjepis posameznih sodelavcev na projektu. Potrebno je izpolniti tudi obrazec o finan�nem na�rtu izvedbe projekta, v katere se vnesejo podatki o stroških ter o predvidenem sofinanciranju (o �rpanju nepovratnih sredstev skozi faze projekta). Stroške je potrebno razdeliti na stroške, ki bodo nastali zaradi opravljenega dela, novih investicij (materialnih in nematerialnih), zunanjih storitev, ter na dodatne režijske in operativne stroške. Vse te podatke morajo izpolniti tudi partnerji, ki sodelujejo na projektu. Obrazec 1: PODATKI O PODJETJU NOSILNO PODJETJE Skrajšani naziv podjetja Polni naziv podjetja Sedež Naslov Poštna številka in pošta Ob�ina Statisti�na regija (http://www.stat.si/doc/pub/slovenske_regije_2007-

65

koncna.pdf

Internetni naslov Kontaktni podatki Ime in priimek Vloga v podjetju Telefon/GSM Naslov elektronske pošte Faks Osnovni poslovni podatki Mati�na številka Dav�na številka Naziv banke, pri kateri je odprt transakcijski ra�un Številka transakcijskega ra�una Osnovna dejavnost (Vpišite osnovno dejavnost v skladu s Standardno klasifikacijo dejavnosti – SKD). http://www.stat.si/klasje/tabela.aspx?cvn=4943 Šifra dejavnosti Naziv dejavnosti Datum vpisa v sodni register Osnovni podatki o podjetju

predzadnje potrjeno

obra�unsko obdobje glede na datum oddaje vloge

zadnje potrjeno obra�unsko obdobje glede

na datum oddaje vloge Število zaposlenih Letna bilan�na vsota Letni promet Velikost podjetja

Mikro Malo Srednje Veliko Vrsta podjetja

Neodvisno Partnersko x Povezano Partnersko in povezano

Število zaposlenih, letno bilan�no vsoto, letni promet in velikost podjetja dolo�ite v skladu z navodili v Prilogi 5 RIP: Navodila za dolo�itev velikosti podjetja. Delež vlaganj (%) v R&R&I od �istih prihodkov od prodaje v zadnjem poslovnem letu

Delež �istih prihodkov v zadnjem poslovnem letu od prodaje produktov, razvitih v zadnjih 3 letih

Pove�anje/zmanjšanje števila zaposlenih v R&R v zadnjem poslovnem letu glede na predzadnje poslovno leto

66

Dodana vrednost na zaposlenega v nosilnem podjetju tri leta po zaklju�ku projekta v letu 2015

Pove�anje dodane vrednost na zaposlenega v podjetju – tri leta po zaklju�ku projekta/2008

Registrirane inovacije nosilnega podjetja V obrazec vpišite registrirane inovacije nosilnega podjetja ter opredelite, ali sistem inovacij v podjetju obstaja in /ali so inovacije evidentirane. Navedite najve� 4 najnovejše/najpomembnejše registrirane inovacije. Registrirana inovacija je inovacija, ki je dokumentirana v podjetju v skladu z internim pravilnikom podjetja o spremljanju inovacijske aktivnosti v podjetju. V postopku ocenjevanja se bodo upoštevale samo tiste, ki so navedene v tem obrazcu in so zanje priložena ustrezna dokazila.

Naziv inovacije Leto registriranja Obvladovanje kakovosti nosilnega podjetja V obrazec vpišite pridobljen/e certifikat/e kakovosti nosilnega podjetja. V postopku ocenjevanja se bodo upoštevale samo tiste, ki so navedene v tem obrazcu in so zanje priložena ustrezna dokazila.

Vir: TIA (2009) Projektna prijava se mora obvezno navezovati na kriterije, ki jih postavlja razpis oziroma poziv. Ti kriteriji so pomembna težiš�a, ki so postavljena zavoljo enostavnejšega nadzora nad zadovoljevanjem smernic razvoja oziroma politik Evropske unije in v primeru strukturnih skladov enotnega programskega dokumenta oziroma državnega razvojnega programa. Tako se spet vra�amo na za�etek priprave – v fazo programiranja, kjer smo iskali in pregledovali smernice evropske komisije želenega podro�ja, da bi bili skladni z njenimi željami in postavljenimi trendi v razvoju. �e smo bili torej pazljivi že v fazi programiranja in identificiranja, potem nam bo toliko lažje sedaj, ko je potrebno projektno prijavo še enkrat primerjati s cilji, tokrat z enostavnim orodjem – kriteriji, ki jih bodo uporabljali tudi ocenjevalci naše projektne prijave. Ko imamo izpolnjene vse obvezne formularje, sledi še kon�ni pregled in pošiljanje projektne prijave v skladu s navodili. Zelo pomembno je, da pazljivo preberemo vsa navodila razpisne komisije. V njih so namre� natan�no navedeni:

• oblika prijave in formularji, • medij, na katerem je potrebno oddati prijavo, • število kopij prijave poleg originala, • podatki naslovnika in pošiljatelja, • datum, ura in kraj oddaje, ki šteje kot zadnji sprejemni termin.

Kon�ni pregled, kompletiranje ter oddaja projektne prijave je obenem tudi poslednji akt faze formuliranja (Verhovnik, Filipi� in Štern 2006, 8/20, 1–2). Lahko re�emo, da je faza formuliranja ena pomembnejših v projektnem ciklu. V fazi formuliranja se definirajo aktivnosti, ki se bodo izvajale, definira se obseg dela in potrebni viri

67

za izvedbo aktivnosti. Pripravi se tako terminski na�rt izvedbe projekta kot ocena stroškov posameznih aktivnosti. Pri samem na�rtovanju aktivnosti moramo opraviti tudi analizo in velikost tveganj. Izvede se tudi analiza prihodnje finan�ne uspešnosti izdelka, ki nam pove, ali je sploh smotrno projekt izvesti. Ko imamo pripravljen celoten na�rt, sledi še izpolnitev potrebnih formularjev. S tem se faza formuliranja zaklju�i.

4.3 Financiranje V fazi financiranja Evropska komisija oziroma ustrezen organ pregledajo projektno prijavo in na podlagi to�k odlo�ijo, ali bodo projekt finan�no podprli. Ocenjevanje poteka po predhodno dolo�enem obrazcu za ocenjevanje projektne prijave. Obrazec za ocenjevanje projektne prijave je razdeljen na dva sklopa (TIA, 2009)1:

• Tehnološka merila: o tehnološka odli�nost projekta (razvoj novih izdelkov, razvoj – preboj novih

tehnologij, SWOT analiza) o tehnološka perspektiva (vpliv projekta na nadaljnji razvoj podjetij, pravice

industrijske lastnine, vpliv na konkuren�nost) o kakovost in usposobljenost (vsebinsko dopolnjevanje skupine podjetij,

obvladovanje podro�ja) o ekološki prispevek

• Poslovna merila: o poslovni u�inki projekta (�isti prihodki od prodaje novih produktov – rezultatov

projekta, interna stopnja donosnosti, diverzifikacija tržiš�a, nova delovna mesta zaradi projekta)

o ocena nosilnega podjetja (pove�anje dodane vrednosti, obvladovanje kakovosti, delež vlaganj v R&R&I, dodana vrednost na zaposlenega)

o organizacija projekta (organizacija projekta, opredelitev izdelkov, opredelitev vlog sodelujo�ih, strukturirana �lenitev, register tveganj)

V fazi financiranja lahko pride do pogajanj z Evropsko komisijo. Pogajanja so lahko enostavna v primeru, da komisija nima posebnih pripomb na finan�ni del projekta, lahko pa se tudi zaplete, �e take pripombe obstajajo. Tako bomo prisiljeni finan�no kalkulacijo in s tem tehni�no-izvedbeni del prilagoditi pri�akovanjem Evropske komisije in ustrezno argumentirati spremembe projektnega na�rta. Spremembe finan�nega obsega od 10 % do 15 % vrednosti projekta niso redkost.

1 http://www.tia.si/shared_files/Razpisi/2009/RIP09/Priloga2RIP09Metodologijaocenjevanja.pdf

68

Po prejetem sklepu s strani komisije (naro�nika), da sofinancirajo naš namen, sledi priprava pogodbe z Evropsko komisijo. V pogodbi so zavedene vse obveznosti in pravice o pogodbenem razmerju, finan�ni status, na�in pla�il, priprava obdobnih poro�il in roki priprave produktov projekta. Tehni�ni aneks k pogodbi predstavlja detajlni projektni na�rt s podrobnostmi, ki se nanašajo na izvedbo projekta (Verhovnik, Filipi� in Štern 2006, 9/1–1). V fazi financiranja Evropska komisija oziroma ustrezen organ oceni projekt in na podlagi to�k odlo�i, ali bodo finan�no podprli projekt. Naloga projektnega kontrolinga v tej fazi je, da samo oceno projekta izvede že predhodno. Samo tako lahko namre� vemo, ali upravi�eno kandidiramo za nepovratna sredstva Evropske unije oziroma ostalih strukturnih skladov.

4.4 Izvedba - realizacija V fazi izvedbe oziroma realizacije se pri�ne izvajanje projektnih aktivnosti, vendar kljub še tako skrbnim pripravam prihaja v izvajanju projekta do odstopanj, ki so posledica sprememb v okolju, neustrezno pripravljenega na�rta ali pa nesposobnosti oziroma nemotiviranosti projektne ekipe. Zato izvajamo proces kontroliranja, kjer spremljamo izvedbo projekta; izvedeno primerjamo z na�rtovanim in ugotavljamo odstopanja, njihovo velikost in smer. Velikost odstopanja prikazujemo v absolutni razliki ali v odstotkih, smer pa je negativna ali pozitivna. Negativna smer pomeni, da odstopanje vodi pro� od doseganja ciljev projekta, torej od kakovosti, stroškov in rokov. Poznamo tri vzroke, da delo na projektu ne poteka, kot je bilo na�rtovano:

• spremembe vsebine in ciljev projekta, • napa�ne ocene koli�ine potrebnega dela v fazi na�rtovanja, • odstopanja v produktivnosti, npr. zamude dobaviteljev.

Glede na cilje projekta kontroliramo predvsem trajanje projektov in roke, stroške ter kakovost oziroma u�inke. Da bi odstopanja lahko odpravili ali se iz njih nekaj nau�ili za prihodnje projekte, moramo ugotoviti vzroke, ki so odstopanja povzro�ili. Diagnosticiramo odstopanja, zamislimo si možne vzroke zanje in med njimi poiš�emo tiste, ki so do odstopanja pripeljali v konkretnem primeru. Zatem poiš�emo ukrepe, s katerimi bi vzroke prepre�ili bodisi sproti ali pa v kasnejših projektih (Rozman 2008, 210).

4.4.1 Spremljanje izvedbe projekta Spremljanje izvedbe projekta pomeni pridobivanje ustreznih informacij, na podlagi katerih lahko na najboljši na�in primerjamo izvedbo z na�rtom projekta. Informacije lahko pridobivamo iz razli�nih virov, uradno in neformalno. Uradni viri so:

69

• poro�ila, • kontrolni sestanki, • dopisi, • zapiski in zaznamki, • zabeležke in zapisniki revizij.

Med neformalne vire štejemo:

• neformalne pogovore, • opazovanja izvajalcev, • spremljanje govorice in opravljanje med �lani tima in v okviru konzorcija.

Namen spremljanja izvedbe projekta je ugotavljanje trenutne situacije, njeno razumevanje pa je osnova za odlo�anje in ukrepanje, �e je to potrebno. Ukrepanje vklju�uje spremembe trajanja trenutnih aktivnosti, dodajanje novih aktivnosti in spremembe/dodajanje izvajalcev trenutnih ali prihodnjih aktivnosti (Rozman 2008, 216–217).

4.4.2 �asovni nadzor Spremljanje �asa je osnova za oceno izvedbe, analizo odstopanj in merjenje produktivnosti. Obi�ajno se prikazuje v obliki odstotkov (na�rtovane) izvedbe aktivnosti, delovnega paketa, podprojekta in projekta.

70

Tabela 6: �ASOVNI NADZOR IZVEDBE

Aktivnost Za�etek Konec

Nosilec (notranji

ali zunanji)

Predvideni rezultati

Izvedeno [%]

1 Raziskava trga April 2006

December 2007

X Y

Razdelana tehnološka strategija

100 %

2 Zasnova izdelka April 2006

December 2007

X XY

Idejni 3D model izdelka 100 %

3 Optimizacija in preverjanje

September 2006

April 2007

Y XY

Kon�ni, numeri�no

preverjeni 3D model izdelka

100 %

4 Izdelava prototipov

Februar 2007

Junij 2007

X Y Prototip 100 %

5 Izdelava preizkuševališ�a

Januar 2007 Junij 2007 X

Y Preizkuševališ�e 100 %

6 Preizkušanje Julij 2007 November 2007

X Y

Preverjen prototip 80 %

VIR: Cimos (2008) Najpogosteje uporabljeno orodje za spremljanje �asa je gantogram, v katerega vnašamo dejanske za�etke in zaklju�ke (ter trajanje) izvedenih aktivnosti in te podatke primerjamo z na�rtom projekta. Razlika med na�rtovano in dejansko izvedbo v danem trenutku pomeni �asovno odstopanje. Poraba kadrovskih resursov je popolnoma povezana s porabo �asa. Nadzor nad to porabo poteka zelo u�inkovito z uporabo tako imenovanih »�asovnic«, ki jih je potrebno izpolnjevati enkrat mese�no. V �asovnicah se navede, kateri od sodelavcev je po�el kaj v dolo�enem �asovnem obdobju in koliko ur je porabil za dolo�eno delo. �asovnico mora vsak mesec izpolniti sodelavec na projektu, se podpisati, prav tako pa mora �asovnico podpisati tudi odgovorna oseba v podjetju. V primeru revizije projekta s strani naro�nika je urejena �asovnica, skupaj s pla�ilno listo in urejenimi potnimi nalogi, bistven faktor uspešne finan�ne revizije projekta. Sama �asovnica je tudi osnova za knjiženje stroškov dela na projektu.

71

Tabela 7: �ASOVNICA

VIR: TIA (2009)

4.4.3 Nadzor stroškov Pridobljena finan�na sredstva so namenska sredstva, kar pomeni, da je neobhodno potrebno finan�na sredstva porabiti samo v namene, za katere so pridobljena. V okviru spremljanja stroškov vse tehnike spremljajo nastale stroške opravljenih aktivnosti. V osnovi je to ra�unovodska funkcija in vsebuje zbiranje vseh stroškov, ki so nastali ob izvedbi planiranega dela na projektu. Stroške se zbira kumulativno in znotraj posameznih obdobij. Spremlja se jih znotraj posameznega kontrolnega mesta oziroma za to odprtega statisti�nega naloga ter se jih nato razporeja na delovne pakete ali aktivnosti. Najve�krat se jih posebej

Naziv podjetja, naslov:

Velikost podjetja: Naziv razvojno investicijskega projekta/kratica: Številka pogodbe: Mejnik: Aktivnost: Mesec/leto: Stroški so bili izpla�ani dne: Datum oddaje priloge 7:

Zaposleni/a:

Dan Število ur

Aktivnost projekta

1.2.3.4.5.…

Skupaj delo na projektu

0

Zaposleni:

Podpis:

Datum:

Skupno število delovnih ur v mesecu (D)

Višina urne postavke

= število vseh ur, kot izhaja iz pla�ilnega lista (vklju�no z bolniško odsotnostjo, letnim dopustom, o�etovskim dopustom itd.) (vpišite na dve decimalki natan�no)

PODATKI ZA IZRA�UN VREDNOSTI URE

= (A+B+C)/D

= znesek prehrane med delom, kot izhaja iz pla�ilnega lista (vpišite na dve decimalki natan�no)

= znesek prevoza na delo kot izhaja iz pla�ilnega lista (vpišite na dve decimalki natan�no)

OPIS DELA, OPRAVLJENEGA NA PROJEKTU

Strošek prehrane med delom (B)

Kratek opis dela, opravljenega na projektu

Strošek prevoza na in iz dela (C)

Strošek II. bruto pla�e (A) Strošek I. bruto pla�e = I. bruto znesek pla�e, kot izhaja iz pla�ilnega lista (vpišite na dve decimalki natan�no)

= II. bruto znesek pla�e (vpišite na dve decimalki natan�no)

72

spremlja po posameznih vrstah stroškov, pri �emer je za potrebe kontrole še posebej pomembno lo�eno spremljanje in nadzor stroškov dela ter ostalih stroškov (Kerzner 2006, 640). Slika 15: IZPIS STROŠKOV NA STATISTI�NEM NALOGU

Stroške dela ni težko zbirati, saj se jih vpiše, ko je delo opravljeno. �e morajo delavci poro�ati o opravljenih delovnih urah na posameznih aktivnostih tedensko, se dejanske stroške zapiše in prizna tedensko. Zbiranje stroškov dela je prikazano v prejšnji to�ki. Ve�ja težava je pri zbiranju ostalih stroškov (npr. stroški materiala), saj se jih lahko prizna ob razli�nih dogodkih. Te se lahko prizna takrat, ko se material naro�i pri dobavitelju in se tako kar najhitreje prikaže odstopanje od planiranih stroškov. Druga možnost je, da se jih prizna takrat, ko se materiale prejme, pla�a ali uporabi. �e upoštevamo definicijo stroškov, da so stroški cenovno izraženi potroški delovnih sredstev, predmetov dela, delovne sile in storitev v okviru projekta, bi stroške morali zapisati in priznati takrat, ko se material uporabi. Ne glede na definicijo, je najpomembnejše, da se stroške planira in spremlja (priznava) po istih kriterijih, saj bodo le tako v procesu nadzora izra�unana odstopanja izražala pravilne vrednosti. Terminski plan stroškov mora biti torej narejen na istih predpostavkah, kot se bo nato priznavalo stroške v okviru spremljanja stroškov.

73

Na podlagi spremljanja planiranih in dejanskih stroškov, na primer materiala, se lahko nato nadzoruje vzroke za preseganje stroškov. Ti so lahko v tem, da je cena nabavljenega materiala presegla planirano ali da je bilo porabljenega ve� materiala, kot je bilo planirano. V prvem primeru lahko govorimo o cenovnem odstopanju, v drugem primeru pa o odstopanju porabe. Cenovno odstopanje lahko izra�unamo z naslednjo formulo: Cenovno odstopanje = (planirana cena – dejanska cena) X nabavljena koli�ina Odstopanje porabe pa z naslednjo formulo: Odstopanje porabe = (planirana koli�ina – dejanska koli�ina) X planirana cena Enako kot za stroške materiala se lahko z zgornjima ena�bama odstopanje izra�una tudi za preostale vrste stroškov. V nadaljevanju bomo predstavili tehnike spremljanja in nadzora stroškov:

• tehniko odstopanja oziroma tradicionalnega spremljanja stroškov projekta, • tehniko analize mejnikov, • in tehnika prislužene vrednosti.

Tehnika analize odstopanj oziroma tradicionalno spremljanje stroškov projekta Najpreprostejša tehnika spremljanja in nadzora projekta je analiza odstopanja. Tehnika primerja na�rtovane vrednosti posameznih kategorij s planiranimi, tako da preprosto odšteje prve od drugih. Uporablja se jo lahko za primerjavo dejanskih stroškov s planiranimi, dejanske dokon�anosti projekta s planirano in še z veliko drugimi kategorijami, kot so trajanje aktivnosti, datum za�etka in konca projekta, število porabljenih delovnih ur itd. (Fleming, Koppelman 2005, 17). S primerjavo planiranih in dejanskih stroškov pri tej tehniki spremljanja in nadzora stroškov ni mogo�e dolo�iti dejanske stroškovne u�inkovitosti, saj nam sama primerjava ne pove, kaj je bilo tudi opravljeno. Vse, kar lahko analiza odstopanj stroškov prikaže, je, ali je projekt ostal v okviru odobrenih sredstev. Tehnika analize odstopanja je za potrebe nadzora in kontrole stroškov nezadostna. Primerjava samo dejanskih stroškov s planiranimi stroški lahko pripelje do napa�nih sklepov. Nižji dejanski stroški od planiranih stroškov res najve�krat pomenijo tudi, da projekt ne napreduje po planu, vendar pa, �e so dejanski stroški enaki planiranim stroškom, najve�krat dejanska dokon�anost projekta ni enaka planirani. Glavne slabosti uporabe tehnike analize odstopanja kot samostojne tehnike pri kontroli stroškov so (Harrison, Lock 2004, 213):

• da se v celoti nanaša na preteklost in ni dovolj zanesljiva, • ne prikaže preprosto in jasno napredka, • ni primerna za zgodnje odkrivanje težav, • ne uporabi u�inkovito vseh dostopnih podatkov,

74

• z uporabo ocenjenega odstotka dokon�anosti projekta je nezanesljiva in subjektivna, • ne prikazuje trendov, • ne združuje stroškov in �asa ter tako zameša u�inke stroškovnih in terminskih

odstopanj in njihov medsebojni vpliv. Slika 16: PLANIRANI IN DEJANSKI STROŠKI V �ASU

Vir: Lock 2003, 516 Tehnika analize mejnikov Analiza mejnikov je ena izmed preprostejših tehnik za spremljanje in nadzor stroškov in dokon�anosti projekta. Glavni korak naprej od tehnike analize odmikov je pri tehniki analize mejnikov v tem, da se z vklju�itvijo mejnikov v terminski plan stroškov dolo�i tudi obseg projekta, ki mora biti z dosego posameznega mejnika opravljen. S tehniko se torej ne planira in ne spremlja ve� samo stroškov, ampak tudi dokon�anost projekta, ki se jo pri analizi odstopanj lahko le oceni. Razlika v to�nosti prikazanih podatkov je o�itna, saj se tehnika analize mejnikov opira na trdne podatke o doseženih mejnikih, ki prikažejo, kakšen obseg projekta je dokon�an, medtem ko se tehnika analize odstopanj zanaša le na pravilnost subjektivne ocene o dokon�anosti projekta. Tehnika primerja planirane in dejanske stroške mejnikov ter �as njihovega nastanka. Na tej podlagi se lahko nato prikaže stroškovne in terminske odmike, iz katerih je razviden napredek projekta. Stroškovno se mejnike planira in spremlja na ordinatni osi, medtem ko se terminsko mejnike planira in spremlja na abscisni osi. Razlika med planiranimi in dejanskimi stroški mejnikov se imenuje stroškovni odmik mejnika, medtem ko se razlika med planiranim in dejanskim koncem aktivnosti imenuje odmik terminskega plana mejnika. Kon�ne stroške projekta tehnika analize mejnikov napove z naslednjo formulo, ki se jo lahko uporabi pri dosegu posameznega mejnika:

75

Kon�ni stroški projekta = kumulativni dejanski stroški do mejnika + (celotni na�rtovani stroški projekta – kumulativni dejanski stroški do mejnika) / (kumulativni na�rtovani stroški do mejnika / kumulativni dejanski stroški do mejnika) Slika 17: GRAFI�NI PRIKAZ TEHNIKE ANALIZE MEJNIKOV

Vir: Miloševi� 2003, 441 Tehnika prislužene vrednosti Poleg standardne metode spremljanja stroškov, kjer primerjamo dejanske stroške s planiranimi, je danes uveljavljena metoda prislužene vrednosti. Le-ta se je uveljavila kot svetovni standard pri spremljanju in nadzoru stroškov projekta. Definirana je kot metoda, ki integrira obseg projekta, terminski plan in vire. Z njo merimo doseženo (dosežke) v projektu ter primerjamo koli�ino planiranega dela (PV) z dejansko prisluženim (EV) in dejansko porabljenim (AC), zato da ugotovimo, ali je doseganje rokov in stroškov skladno s planom (Bajec et al. 2004, 6). Glavni namen prislužene vrednosti je prikazati stroškovno in terminsko stanje, trende projekta ter napovedati stroške in �as konca projekta. Tehnika prislužene vrednosti spremlja in nato nadzoruje projekt z ugotavljanjem razmerij med tremi neodvisnimi spremenljivkami:

76

• na�rtovana vrednost (planned value – PV oz. BCWS) je na�rtovani strošek za na�rtovano delo na aktivnosti ali delovnem paketu.

• prislužena vrednost (earned value – EV oz. BCWP) je na�rtovani strošek dela, ki je bil dejansko opravljen na posamezni aktivnosti ali delovnem paketu.

• dejanski stroški (actual cost – AC oz ACWP) so celotni stroški, ki so nastali v danem obdobju za dokon�anje planiranih aktivnosti.

Slika 18: GRAFI�NI PRIKAZ TEHNIKE PRISLUŽENE VREDNOSTI

VIR:Harrison, Lock 2004, 217 Na�rtovano vrednost, prisluženo vrednost in dejanske stroške uporablja tehnika prislužene vrednosti kot osnovo za izra�unavanje kazalnikov, ki pokažejo stroškovno in terminsko odstopanje od planiranega. Ti kazalniki so naslednji: Stroškovni odmik (cost variance – CV), ki se ga izra�una tako, da se od prislužene vrednosti odšteje dejanske stroške (CV = EV – AC). Stroškovni odmik na koncu projekta je enak prvotno planiranim kon�nim stroškom projekta, ki se jim odšteje vse dejansko nastale stroške. Odmik terminskega plana (schedule variance – SV) se izra�una tako, da se od prislužene vrednosti odšteje na�rtovano vrednost (SV = EV – PV). Ob koncu projekta je odmik terminskega plana enak ni�, saj je bila vsa na�rtovana vrednost tudi prislužena.

77

U�inkovitost opravljenega nadzoruje tehnika prislužene vrednosti z naslednjimi indeksi: Stroškovni indeks (cost performance index – CPI) se izra�una tako, da se prisluženo vrednost deli z dejanskimi stroški (CPI = EV / AC), je merilo stroškovne u�inkovitosti projekta. �e je vrednost indeksa ve�ja od ena, to pomeni, da je vrednost opravljenega dela ve�ja, kot je pri tem nastalo dejanskih stroškov, vrednost indeksa manjša od ena pa, da je vrednost opravljenega dela nižja od pri tem nastalih dejanskih stroškov. Za napovedovanje trenda je pri izra�unavanju stroškovnega indeksa vedno treba uporabljati kumulativne vrednosti. Terminski indeks (schedule performance index – SPI) se izra�una tako, da se prisluženo vrednost deli z na�rtovano vrednostjo (SPI = EV / PV), je merilo terminske u�inkovitosti projekta. �e je vrednost indeksa ve�ja od ena, to pomeni, da je bilo opravljenega ve� dela od na�rtovanega, vrednost indeksa manjša od ena pa, da je bilo opravljenega manj dela od na�rtovanega. Pri tem je treba poudariti, da se terminski indeks ne sme uporabljati kot edino tehniko terminskega nadzora projekta, saj le-ta ne razkrije nikakršnih podatkov o kriti�ni poti projekta in je tako lahko zavajajo�a, saj negativna odstopanja v nekaterih aktivnostih izni�i s pozitivnimi odstopanji pri drugih, pri tem pa ne prikaže, katere aktivnosti so na kriti�ni poti. Torej je potrebno terminski indeks uporabljati skupaj z metodo kriti�ne poti za u�inkovito terminsko nadziranje projekta (Fleming, Koppelman 2005, 146). Najpomembneje za u�inkovito kontrolo je možnost zgodnjega napovedovanja kon�nih stroškov in �asa kon�anja projekta. Za ocenjevanje kon�nih stroškov in �asa dokon�anja si lahko pomagamo s tehniko prislužene vrednosti, ki za ocenjevanje uporablja metodo ekstrapolacije. Na voljo je ve� ena�b za statisti�no ocenjevanje kon�nih stroškov projekta, vendar se najpogosteje uporabljajo tri: Statisti�na ocena kon�nih stroškov z uporabo kumulativnega stroškovnega indeksa IEAC = AC + (BAC – EV) / CPI, pri �emer BAC predstavlja vsoto celotnih predra�unskih stroškov projekta. To formulo se uporabi, kadar se predvideva, da bodo stroškovna odstopanja v prihodnosti enaka odstopanjem v preteklosti. Fleming in Koppelman (2005, 158) trdita, da veliko raziskav potrjuje, da ravno ta formula napove najverjetnejše kon�ne stroške projekta. Statisti�na ocena kon�nih stroškov z uporabo kumulativnega stroškovnega in kumulativnega terminskega indeksa IEAC = AC + (BAC – EV) / CPI * SPI Formula poleg stroškovnega upošteva tudi terminski indeks. Formula upošteva, da se bo ob zamudi na projektu uporabilo ve� virov za dosego istega obsega dela. To pomeni, da se bo stroškovna u�inkovitost, kot jo meri indeks CPI, še poslabšala. Po mnenju Fleminga in

78

Koppelmana (2005, 160) naj bi omenjena formula predstavljala zgornjo mejo kon�nih stroškov projekta. Statisti�na ocena kon�nih stroškov brez uporabe uteži IEAC = AC + BAC – EV Formulo se uporablja takrat, ko se predvideva, da se odstopanja v preteklosti ne bodo ponovila v prihodnosti in da bo projekt potekal naprej, kot je bilo prvotno na�rtovano. Formula prikaže po mnenju Fleminga in Koppelmana (2005, 160) spodnjo mejo kon�nih stroškov projekta. �e je bilo prvotno planiranje bistveno zgrešeno ali pa zaradi okoliš�in plan ne velja ve�, si pri ocenjevanju kon�nih stroškov s formulami ne da pomagati. V tem primeru je treba narediti popolnoma novo oceno stroškov do dokon�anja. Kon�ne stroške se nato oceni s formulo: EAC = AC + ETC, pri �emer so ETC pri�akovani preostali stroški, ki so še potrebni za dokon�anje projekta. Indeks potrebne u�inkovitosti do dokon�anja projekta Posebej uporaben indeks, ki ga lahko nadzoruje tehnika prislužene vrednosti, je indeks potrebne u�inkovitosti do dokon�anja projekta (To Complete Performance Index – TCPI). Indeks prikaže, kakšno stroškovno u�inkovitost, kot jo meri stroškovni indeks, mora projekt do konca vzdrževati, da bi bili doseženi planirani kon�ni stroški. Kumulativni stroškovni indeks nadzoruje že ustvarjene stroške, ki so nepovratni in nanje ni mogo�e ve� vplivati. Indeks u�inkovitosti do dokon�anja projekta pa se ravno nasprotno temu nanaša na stroške, ki še niso nastali in na katere je še mogo�e vplivati. Dokler so prvotno planirani stroški še dosegljivi, se indeks potrebne u�inkovitosti do dokon�anja projekta izra�una z naslednjo formulo: TCPI (BAC) = (BAC – EV) / (BAC – AC) Ko prvotno planirani stroški niso ve� dosegljivi in je izdelana popravljena ocena kon�nih stroškov projekta, se indeks potrebne u�inkovitosti do dokon�anja projekta izra�una z naslednjo formulo: TCPI (EAC) = (BAC – EV) / (EAC – AC), pri �emer EAC predstavlja popravljeno oceno kon�nih stroškov projekta.

79

4.4.4 Finan�na poro�ila oziroma poro�anje Finan�no poro�anje lahko razdelimo na poro�anje nadzornikom (višjim organom) znotraj podjetja ter na poro�anje Evropski komisiji. Finan�na poro�ila, ki se sestavljajo za potrebe Evropske komisije, so obdobna poro�ila, ki si ponavadi sledijo v obdobjih od šest mesecev do enega leta. Finan�ni zahtevki ali zahtevki za sofinanciranje in zahtevki za povra�ilo stroškov – tako se ta finan�na poro�ila imenujejo – se razlikujejo od programa do programa, vsem pa je enotno to, da so dolo�eni v svoji obliki, �asu izstavitve in izvajanju v pogodbi, ki jo podpišemo z naro�nikom. Tudi pla�ila na podlagi izstavljenega zahtevka so zelo razli�na, saj je bistvena razlika med zahtevki, izdanimi na podlagi evropskih programov, in zahtevki v okviru strukturnih sredstev. Pri prvih gre v celotnem obdobju financiranja za akontacije pla�il, dokler finan�na komisija ne potrdi obdobnih finan�nih poro�il. Pri drugih pa gre v vsakem primeru vedno samo za povra�ilo stroškov, ki jih dokazujemo z izstavljenimi ra�uni in dokazili o pla�ilu, pla�ilnimi listami … (Verhovnik, Filipi� in Štern 2006, 9/1–10) Faza izvedbe je faza, ki traja najdlje v celotnem projektnem ciklu evropskega projekta. V tej fazi se pri�nejo izvajati planirane aktivnosti ter z njimi planirani �loveški in materialni viri. Kljub še tako skrbnemu in natan�nemu planiranju prihaja pri izvajanju projekta do odstopanj. Zato je v tej fazi naloga kontrolinga projektov nadziranje projekta ter ugotavljanje nastalih odmikov ter poro�anje o njih. Nastali odmiki so lahko posledica višjih cen porabljenih virov v primerjavi s planiranimi ali pa ve�je porabe virov. Projektni kontroling mora opozoriti tudi na odmike pri nedoseganju planiranih stroškov, saj lahko kažejo na slabšo kakovost ali zaostajanje po terminskem planu. Za nadziranje projekta je neprimernejša tehnika prislužene vrednosti. S to metodo lahko spremljamo tako stroškovno kot terminsko plat projekta ter napovedujemo stroške in �as konca projekta.

4.5 Evalvacija V fazi evalvacije ali fazi ocenjevanja naro�nik in izvajalec skupaj ocenita projekt in ovrednotita rezultate projekta ter ugotovita, ali so bili cilji doseženi. Pri tem si Evropska komisija pomaga z nadzorovanjem izvajanja poteka in rezultatov projekta. To izvajanje lahko poteka na ve� na�inov. Prvi je spremljanje faznih poro�il, ki morajo biti oddana v skladu s pogodbo. Poro�ila se ocenijo in odobrijo, na podlagi ugodne ocene pa lahko partnerji priglasijo tudi svoje obdobne finan�ne zahtevke. Drugi na�in izvajanja nadzora je instrument pregleda oziroma »review«, ki se izvaja ponavadi dvakrat v življenju projekta, in sicer nekje na sredini izvajanja projekta

80

(mid-term review) in ob koncu projekta, ko je potrebno detajlno predstaviti projektne rezultate (final review). Preglede izvajajo ponavadi trije �lani komisije na �elu s projektnim oficirjem, ki je naša kontaktna oseba v kontaktih z Evropsko komisijo. V primeru financiranja iz strukturnih sredstev pa izvaja nadzor nad rezultati ustrezno resorsko ministrstvo oziroma Ministrstvo za finance. Druge vrste nadzor, ki si ga pridržuje kot pravico, je finan�na kontrola oziroma »financial review«, pri kateri gre v bistvu za nadzor nad porabo sredstev. Finan�ni nadzor izvaja za to pooblaš�ena finan�na služba iz države �lanice, v našem primeru slovensko revizijsko podjetje (Verhovnik, Filipi� in Štern 2006, 9/1,17–18). Bistvo faze zaklju�ka oziroma evalvacije projekta je opraviti analizo uspeha projekta ter iz same analize potegniti spoznanja za izvedbo prihodnjih projektov. Ta spoznanja je potrebno napisati v kon�no poro�ilo projekta.

4.6 Sodelovanje kontrolinga projektov pri pridobivanju nepovratnih sredstev Že predhodno je bilo zapisano, da so glavne funkcije kontrolinga planiranje, kontroliranje, informiranje ter usmerjanje. Prav tako so naloge projektnega kontrolinga planiranje in kontroliranje realizacije projekta ter posredovanje informacij projektnemu vodji. S tem ima projektni kontroling velik vpliv na potek projekta ter doseganje ciljev projekta. �e pa kontroling projektov gledamo preko aktivnosti, ki so potrebne za uspešno izvedbo EU projekta, so njegove naloge:

• pregled razpisnih pogojev za pridobitev nepovratnih sredstev, • planiranje in priprava finan�nega na�rta izvedbe EU projekta, • spremljanje izvedbe projekta, • poro�anje o poteku izvedbe projekta ter priprava in izstavljanje zahtevka za izpla�ilo

nepovratnih sredstev. Za uspešno izveden EU projekt lahko ocenimo projekt, pri katerem smo realizirali projektno idejo ter pridobili vsa za to planirana nepovratna sredstva. Pregled razpisnih pogojev za pridobitev nepovratnih sredstev Projektni kontroling mora najprej pregledati predmet razpisa, kjer je natan�no opredeljeno, komu je razpis namenjen ter kakšen je namen in cilj razpisa. Razpisi so lahko namenjeni malim, velikim ali srednjim podjetjem, lahko so namenjeni javnim ustanovam. Glede na namene in cilje jih lahko delimo na razpise za razvijanje novega produkta, razpise za pridobivanje novih �loveških virov, za pridobivanje novega znanja …

81

Po pregledu namena, cilja in predmeta razpisa ter po ugotovitvi, da se na razpis lahko prijavimo, sledi pregled upravi�enih stroškov pri izvedbi projekta. Namen pregleda upravi�enih stroškov je v tem, da ugotovimo, ali je razpis sploh primeren za prijavitev naše projektne ideja. Na primer, �e vemo, da bomo morali za izvedbo projekta izvesti nekaj ve�jih investicij, se morajo med upravi�enimi stroški pojaviti tudi investicije. V primeru, da med upravi�enimi stroški ni investicij, je prijava na razpis nesmiselna. V nadaljevanju želimo predstaviti terminologijo upravi�enih stroškov ter nekatere splošne kategorije upravi�enih stroškov. Upravi�eni stroški in izdatki predstavljajo tisti del oziroma vrsto celotnih stroškov in izdatkov operacije, ki jih organ upravljanja ali posredniško telo potrdi v pogodbi o sofinanciranju. Stroški in izdatki so upravi�eni, �e:

• so z operacijo neposredno povezani, so potrebni za njeno izvajanje in so v skladu s cilji operacije;

• so dejansko nastali zaradi del, ki so bila opravljena; zaradi blaga, ki je bilo dobavljeno oziroma zaradi storitev, ki so bile izvedene;

• so pripoznani v skladu s skrbnostjo dobrega gospodarstvenika; nastanejo in so pla�ani v obdobju upravi�enosti;

• temeljijo na verodostojnih knjigovodskih in drugih listinah in • so izkazani v skladu z veljavnimi pravili Skupnosti in nacionalnimi predpisi (gradivo s

seminarja o poenostavitvi in izboljšavi �rpanja evropskih kohezijskih sredstev, 18.2.2010 Gospodarska zbornica Slovenije).

Splošne kategorije stroškov so:

• pla�e in drugi stroški dela, ki vklju�ujejo stroške osebja, raziskovalcev in ostalega podpornega osebja, ki opravlja naloge na projektu (dokazuje se jih s kopijo pogodbe o zaposlitvi, mese�no �asovnico, obra�unskih listom za posamezni mesec, potrdilom DURS-a o pla�anih davkih in prispevkih);

• stroški uporabe osnovnih sredstev, ki predstavljajo stroške instrumentov, opreme in zemlje ter zgradb, ki se uporabljajo izklju�no in stalno za raziskovalno dejavnost (dokazuje se jih s popisom zgradb in opreme, ki se amortizira, z metodologijo izra�una amortizacije za obdobje ter izjavo, da nakup nepremi�nin oz. opreme ni bil financiran z javnih sredstev);

• stroški storitev so stroški svetovanja in drugih storitev, ki se uporabljajo izklju�no za raziskovalno dejavnost (ra�un, dokazilo o opravljeni storitvi, pogodba o opravljeni storitvi ter dokazilo o pla�ilu);

• posredni stroški so ostali stroški delovanja, ki so nastali neposredno kot rezultat raziskovalne dejavnosti (ra�uni ter dokazila o pla�ilu);

• investicije v nakup strojev, opreme ter nematerialne investicije (ra�un, izjava o namenskosti opreme, najmanj 3 ponudbe ter dokazilo o pla�ilu);

82

• stroški informiranja in obveš�anja, ki so nastali kot posledica informiranja in obveš�anja javnosti o izvedbi ter produktih projekta (pogodba, ra�un, dokazilo o izvedbi ter dokazilo o pla�ilu).

Planiranje in priprava finan�nega na�rta izvedbe EU projekta O samem planiranju in pripravi finan�nega na�rta je bilo že veliko napisanega v to�ki 4.2.3. Na tem mestu bi radi poudarili, da je za upravi�ene stroške izvedbe projekta potrebno izra�unati delež sofinanciranja. Delež sofinanciranja je potrebno izra�unati prvi� zato, da vemo, koliko nepovratnih sredstev lahko pri�akujemo pri izvedbi projekta, drugi� pa zato, ker je višina nepovratnih sredstev sestavni del pogodbe o sofinanciranju projekta. Višino nepovratnih sredstev izra�unamo tako, da višino upravi�enih stroškov pomnožimo s stopnjo sofinanciranja. Stopnja sofinanciranja je dolo�ena v razpisnih pogojih in se od razpisa do razpisa razlikuje. Spremljanje izvedbe projekta Pri spremljanju izvedbe projekta gre za pridobivanje ustreznih informacij, da lahko na najboljši na�in primerjamo izvedbo z na�rtom projekta. S tem ugotavljamo trenutno situacijo, na podlagi katere se odlo�imo o morebitnih ukrepih. V kolikor se ukrepi izvedejo, s tem pride do prerazporeditve stroškov na druge aktivnosti oziroma do nastanka novih stroškov. Pri tem je naloga projektnega kontrolinga ugotoviti te stroškovne premike ter jih vklju�iti v na�rt izvedbe projekta. V kolikor nastale spremembe vplivajo na upravi�ene stroške projekta ter s tem na višino sofinanciranja, je naloga projektnega kontrolinga obvestiti skrbnika pogodbe o nastalih sprmembah. Poro�anje o poteku izvedbe projekta ter priprava in izstavljanje zahtevka za izpla�ilo nepovratnih sredstev Poro�anje najprej lahko razdelimo na poro�anje višjim organom znotraj podjetja ter na poro�anje Evropski komisiji. Poro�ila, ki se pripravljajo za potrebe Evropske komisije oziroma nadzornega organa, delimo na vsebinska poro�ila ter na zahtevek za izpla�ilo nepovratnih sredstev. Tako vsebinska poro�ila kot zahtevki za izpla�ilo so obdobna poro�ila, ki se izstavljajo od šest mesecev pa do enega leta. V vsebinskih poro�ilih se poro�a o tem, ali delo poteka po terminskem na�rtu, o razpoložljivosti �loveških in materialnih virih, o tveganjih, o tem, ali so cilji projekta še dosegljivi, o porabi sredstev ter o okolju projekta. Za vse kategorije se opravi ocena preteklega in sedanjega stanja ter napoved bodo�ega. Poleg navedenega se v vsebinskem delu poro�ila opredeljuje dokon�anost posamezne aktivnosti, kot je prikazano v tabeli 7. V zahtevku za izpla�ilo se pripravi zbirno poro�ilo o nastalih upravi�enih stroških pri izvedbi posameznih aktivnosti projekta v opazovanem obdobju. Za posamezne kategorije upravi�enih stroškov se izra�una pripadajo�i znesek sofinanciranja ter pripravi vsa potrebna dokazila za

83

dokazovanje upravi�enosti stroškov. Tako pripravljeno poro�ilo se skupaj z vsebinskim delom posreduje Evropski komisiji oziroma drugemu ustreznemu nadzornemu organu.

84

Tabela 8 PRIMER VSEBINSKEGA PORO�ILA %$�� & '� ��&�

� ��

� ��

��

��

� ��

� ��

%$��

( �� ( ��

��

'� �� )��

� � �

�� !��"��#��

�� $��

%��&�� '�(�� )*+*��"�� ,� ��,�� ,��

� � �-�� !��.��#��

$�� $��

/��,�� ,��.��'�(��0�� ,��"��'�

� � �

1�� !��#��

�� $�� $��

��.��.��,�� "�� 2��"��'��.�� '��.�� '�/�2��3�� 2�"��'�

� � �4�� !��"��#� ��

-��'�� 2��2�"��'�

� � �� !�� 2��#�

$��

��2��,�� 2��3�'�

� � �5�� !��"��#��

$"��"��

� � �� !��"��#�

�� $��

�� ,��.��,��"�� 2��"��'�

Vir:Cimos, Vsebinsko poro�ilo, 2010

85

Tabela 9: ZBIRNO PORO�ILO UPRAVI�ENIH STROŠKOV

Aktivnost operacije

Številka listine

Datum dokumenta

DŠ izdajatelja

Naziv izdajatelja

Naslov izdajatelja

Datum dobave

(8)

Znesek € brez DDV

(9)

Znesek € z DDV

(10)

Upravi�en strošek €

Presežno upravi�en

€ (15)

Aktivnost/naloga (16)

Znesek pla�ila €

(22)

Dokazilo o pla�ilu

-opis (30) In

tenz

ivno

st

sofin

anci

ranj

a v

%

(31)

Znesek subvencije

€

Obra�un stroškov dela za mesec december

311209SD 31. 12. 09 dav�na številka XY Ob progi

6 31. 12.

09 49.297,52 49.297,52 22.715,20 26.582,32 2.mejnik 49.297,52 pla�ilne liste 65,00% 14.764,88

Manjša merilna oprema

09-300-001649 11. 11. 09 dav�na

številka XY Ob progi 6

10. 11. 09 164,60 197,52 164,60 32,92 2.mejnik 197,52 ban�ni

izpisek 65,00% 106,99

Vzdrževanje programske

opreme

09-316-000137 24. 6. 09 dav�na

številka XY Ob progi 6 24. 6. 09 636,50 763,79 636,50 127,29 1.mejnik 763,79 ban�ni

izpisek 65,00% 413,72

Vrednotenje avtomobilskih

delov 02381-09 20. 11. 09 dav�na


20. 11. 09 43.096,62 51.715,94 30.000,00 21.715,94 2.mejnik +

1mejnik 30.000,00 ban�ni izpisek 65,00% 19.500,00

Konstrukcija preizkuševališ�a

in razvoj sistema za zajemanje podatkov

4000167 4. 1. 10 dav�na številka XY Ob progi

6 31. 12.

09 5.237,00 6.284,40 5.237,00 1.047,40 2.mejnik 6.284,40 ban�ni izpisek 65,00% 3.404,05

Podpora in razvoj spletne

aplikacije 744/2009 5. 10. 09 dav�na


1.10.09 -

31.10.09 900,00 1.080,00 600,00 480,00 2.mejnik 1.080,00 ban�ni

izpisek 65,00% 390,00




1.12.09 -

31.12.09 900,00 1.080,00 600,00 480,00 2.mejnik 1.080,00 ban�ni

izpisek 65,00% 390,00




1.09.09 -

30.09.09 900,00 1.080,00 600,00 480,00 2.mejnik 1.080,00 ban�ni

izpisek 65,00% 390,00

SKUPAJ IR

101.132,24 111.499,17 60.553,30 50.945,87

89.783,23

39.359,64

Vir: Cimos, Zahtevek za izpla�ilo 2010

86

5 PREDLOG ZA IZBOLJŠAVO Kot predlog za izboljšavo bi radi izpostavili podro�ni odsek. Kaj je podro�ni odsek? Podro�ni odsek je prepoznaven sestavni del podjetja, ki se ukvarja s posameznim proizvodom ali posamezno storitvijo ali s skupino sorodnih proizvodov oziroma storitev ali projektov. Zakaj podro�ni odsek predstavlja izboljšavo? V kolikor podjetje vodi, spremlja ter evidentira operacije na projektu EU, mu v fazi dokazovanja upravi�enosti nastalih stroškov ta odsek delo bistveno olajša. V nadaljevanju je opisano, kako poteka vodenje knjig za operacije na projektu po ustrezni ra�unovodski kodi oziroma vodenje knjig za podro�ni odsek. Podjetje mora vse listine pred vnosom v ra�unovodski program ustrezno likvidirati, kar pomeni opremiti z oznako ra�unovodske kode podro�nega odseka. To pomeni, da se vsaka obveznost, strošek, oprema, denarno sredstvo, pla�ilo, potni nalog, pla�a oziroma del pla�e ipd. ustrezno opremi z oznako za knjiženje za operacijo z ra�unovodsko kodo – podro�nim odsekom. To oznako se pri knjiženju potem tudi vnese v program. Na podlagi pravilne likvidacije in oznake vseh dogodkov, povezanih z operacijo z ustrezno ra�unovodsko kodo – podro�nim odsekom, lahko potem upravi�enec za projekt oziroma podro�ni odsek izpiše usklajeno bruto bilanco, dnevnik, konto kartice, register in vse ostale zahtevane podatke za potrebe poro�anja. Vsekakor je predpogoj za vodenje knjig z ustrezno ra�unovodsko kodo oziroma podro�ni odsek vodenje oziroma spremljanje Evropskih projektov s pomo�jo projektnih informacijskih sistemov. Projektni informacijski sistem je kompletno integrirana komponenta sistema, ki deluje usklajeno z vsemi ostalimi komponentami (z ra�unovodstvom, prodajo in distribucijo, managementom nabave, planiranjem) ter informacijsko podpira faze projekta. S projektnim informacijskim sistemov je planiranje, spremljanje, kontroliranje ter poro�anje o poteku EU projektov bistveno lažje. Sama predstavitev delovanja projektnega informacijskega sistema pa presega obravnavano podro�je diplomske naloge.

87

6 SKLEP V podjetjih se danes izvajajo najrazli�nejši projekti od manjših pa do ve�jih razvojno-raziskovalnih projektov. S projekti podjetja uresni�ujejo svoje strategije in cilje nadaljnjega razvoja. Za izvajanje omenjenih projektov podjetja iš�ejo najrazli�nejše možnosti financiranja. Eden izmed možnih na�inov financiranja so nepovratna sredstva Evropske unije ter drugih skladov. V diplomski nalogi je obdelana problematika pridobivanja nepovratnih sredstev. Kot možnost za u�inkovitejšo pridobivanje nepovratnih sredstev smo izpostavili kontroling projektov, ki ga izpeljemo iz kontrolinga na eni in projektnega vodenja na drugi strani. �eprav se projektno vodenje veliko ukvarja s planiranjem in tudi kontroliranjem poteka projekta, pa se žal veliko projektov kon�a neuspešno. V zadnjem �asu se uvaja pojem projektnega kontrolinga, ki skuša združiti prednosti konceptov projektnega vodenja in kontrolinga ter zagotoviti uspešen potek in konec projekta. Tako je projektni kontroling sistem planiranja, kontroliranja, usmerjanja in informiranja za posamezne projekte in za portfelje projektov in to ves �as trajanja projektov. Projekt je edinstveno zaporedje aktivnosti in nalog, ki ima specifi�en cilj, je �asovno omejen in za doseganje svojega cilja potrebuje množico virov. Vsak evropski projekt ima življenjski cikel, v katerem preide skozi pet glavnih faz. V fazi programiranja in identifikacije kontroling projektov pregleda vstopne pogoje razpisa za prijavitev projekta ter opravi grobo oceno stroškov ter delež sofinanciranja projekta. V naslednji fazi (fazi formuliranja) poteka ena od glavnih nalog kontrolinga projektov, to je planiranje. V tej fazi kontroling projektov pripravi finan�ni na�rt izvedbe projekta ter natan�no oceno višine sofinanciranja. Natan�no planiranje nastajanja stroškov je pomembno, saj služi kot osnova za nadaljnjo primerjavo poteka projekta. Fazi formuliranja sledi faza financiranja, v kateri projektni kontroling opravi oceno projekta. V sami izvedbi projekta kontroling projektov izvaja ukrepe za kontroliranje in usmerjanje projekta. Poleg kontroliranja in usmerjanja kontroling projektov v tej fazi poro�a o poteku izvedbe projekta tako višjim organom znotraj podjetja kot Evropski komisiji. Sledi še evalvacija oziroma zaklju�ek projekta, v katerem kontroling projektov sodeluje pri ocenjevanju uspeha, saj se projekt šteje za kon�anega z za�etkom uporabe njegovih rezultatov. Zato je ravno iz analize njegovega uspeha lahko potegniti spoznanja za izvedbo prihodnjih projektov. Iz opisa nalog, ki jih kontroling projektov opravlja skozi razli�ne faze evropskega projekta, lahko sklepamo, da kontroling projektov prispeva k ve�ji uspešnosti pridobivanja nepovratnih sredstev, u�inkovitejši porabi nepovratnih sredstev ter sodeluje pri upravljanju in vodenju projekta.

88

Za nadaljnje prou�evanje kontrolinga projektov pri nadziranju izvedbe projekta so pomembne tehnike obvladovanja stroškov projekta. Predvsem bi lahko izpostavili tehniko prislužene vednosti. Znanje, pridobljeno pri pisanju diplomske naloge, lahko smiselno uporabimo pri uvajanju sofinanciranih projektov v projektni informacijski sistem.

89

7 POVZETEK Cilj diplomske naloge je bil predstaviti vlogo kontrolinga projektov ter naloge, ki jih ta izvaja v razli�nih fazah pridobivanja nepovratnih sredstev EU. V prvi fazi smo predstavili faze projektnega ciklusa evropskih projektov. Projektni ciklus lahko z drugimi besedami opredelimo kot življenjski cikel projekta. Ta definira faze, ki povezujejo za�etek projekta z njegovim koncem Projektni ciklus sestavlja šest glavnih faz: programiranje, identifikacija, formuliranje in oblikovanje, financiranje, realizacija in evalvacija. V nadaljevanju je opredeljen pojem kontrolinga projektov, ki skuša združiti prednosti projektnega vodenja in kontrolinga. Projektni kontroling je tako sistem planiranja, kontroliranja, usmerjanja in informiranja. V zadnjem delu diplomskega dela je predstavljen pomen projektnega kontrolinga skozi projektni ciklus evropskih projektov ter aktivnosti, ki jih projektni kontroling mora izvesti za uspešno izvedbo evropskih projektov. Te naloge so:

• pregled razpisnih pogojev za pridobitev nepovratnih sredstev, • planiranje in priprava finan�nega na�rta izvedbe EU projekta, • spremljanje izvedbe projekta, • poro�anje o poteku izvedbe projekta ter priprava in izstavljanje zahtevka za izpla�ilo

nepovratnih sredstev. KLJU�NE BESEDE: projektni kontroling, projektno vodenje, projekti, kontrolnig, nepovratna sredstva EU, evropski projektni ciklus

90

8 ABSTRACT The scope of the graduation thesis was to present the role of project controlling and tasks that controlling performs in various stages of obtaining EU grants. In the first phase we presented the phases of the European project cycle. In other words, project cycle can be defined as a project lifecycle, defining the project phases which connect the start and the end of the project, The project cycle consists of six main phases: programming, identification, formulation and design, financing, realisation and evaluation. Then we defined the concept of project controlling that tries to combine the advantages of project management and controlling. Project controlling is the system of planning, control, guidance and information. In the latter part of graduation thesis we have presented the importance of project controlling through the project cycle of European projects and the activities to be carried out by project controlling for the successful implementation of European projects. These tasks are:

• reviewing the call's conditions, • planning and preparation of the EU project financial plan, • monitoring the implementation of the project, • reporting the progress of project implementation and preparation and issue the requests

for grant’s payment. KEYWORDS: project controlling, project management, projects, controlling, EU grants, European project cycle

91

9 LITERATURA IN VIRI 1. Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve: Bonitetna ocena.

Ljubljana, 2009. 2. Albrecht Deyhle: Kontroling in kontroler v praksi. Ljubljana: Gospodarski vestnik, 1997,

205. 3. Andrej A. �esen, PMP, dr. Tomaž Kern: Vodnik po znanju projektnega vodenja tretja

izdaja (PMBOK vodnik). Ljubljana: Moderna organizacija v okviru Univerze v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede, Kranj, 2008, 393.

4. Anton Hauc: ABC projektnega managementa. Ljubljana: Poti, 2006. 5. Anton Hauc: Projektni management. Ljubljana: GV Založba, 2007. 409. 6. Anton Hauc: Projektni zagon strategij. Ljubljana: Združenje za projektni management,

Projektna mreža Slovenije, Revija za projektni management, 2003, letnik 6, številka 4. 7. Anton Hauc: Strategija in projekti. Dodatno gradivo za podiplomski specialisti�ni študij.

Maribor: IPM – EPF, 2005. 8. Bajec et al.: Angleško-slovenski razlagalni slovar s podro�ja projektnega managementa.

Ljubljana: PMI Slovenija Ljubljana Chapter, 2004. 9. Baker, Sunny and Kim: The Complete Idiot`s Guide to Project Management. Indianapolis,

2000. 10. Berk Aleš, Lon�arski Igor, Zajc Peter: Gradivo za poslovne finance. 2001. 11. Brigham Eugene F. in Joel F. Houston: Fundametals of financial management. Mason,

Cincinati: Soth-Western; London: Thomson, 2004. 12. Brigham, Eugene F., Gapenski Louis C.: Intermediate Financial Management. 9th Edition.

Fort Worth: The Dryden Press, 1999. 13. Cimos: Project System. Koper: 2009. 14. Cimos: Vsebinsko poro�ilo. Koper, 2010. 15. Cimos: Zahtevek za izpla�ilo. Koper, 2010. 16. Cimos: Zaklju�no poro�ilo o delu na projektu. Koper: 2008. 17. Cimos: Priro�nik vodenja projektov. Koper: 2006. 18. Cleland David I.: Project Management: Strategic Design and Implementation. New York:

MC Graw-Hill, 1999. 19. Debeljak Žiga: Kontroling v proizvodnem podjetju na primeru družbe Plutal, d.d..

Magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 1998. 81. 20. Denis Premec: Projektne pisarne kot orodja za usklajevanje projektov. ZPM Forum 2002,

dostopno na http://www.ipmit.si/IPMITstrani/ipmitslo.nsf?OpenDatabase. 21. Donnelly, Jamas H., Gibson James L., Ivancevich John M.: Fundametals of Management.

Boston: Irwin/Mc Graw-Hill, 1998. 22. Emmanuel Clive R., Otley David, Merhan Kenneth: Accounting for management cotrol.

London: Chapman and hall, 1991, 518. 23. Fleming Quentin W., Koppelman Joel M.: Earned Value Project Management. Tretja

izdaja. Newton Square: Project Management Institute, Inc., 2005. 232. 24. Golob Renato: Direktor se odlo�i. Ljubljana: GV Založba, 2002. 169.

92

25. Gradivo s seminarja o poenostavitvi in izboljšavi �rpanja evropskih kohezijskih sredstev, 18.2.2010 Gospodarska zbornica Slovenije.

26. Harrison Frederick L., Lock Dennis: Advanced project management. �etrta izdaja. Hants: Gower Publishing Limited, 2004. 315.

27. Hermann J. S chmelzer, Werner Friedrich: Integriertes Prozeß-, Produkt- und Projektcontrolling. Controlling: Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmungssteuerung, München, 9(1997), 5, 334–344.

28. Ho�evar Marko: Kontroling stroškov: oblikovanje ra�unovodskih informacij za menegersko odlo�anje. Ljubljana: GV Založba, 2007. 245.

29. International Group of Controlling: Kontrolorjev slovar: 100 izrazov, pomembnih za delo kontrolerja, z iz�rpanimi pojasnili. Ljubljana: Orgos, 2000. 83.

30. Jürgen Schmidberger: Controlling für öffentliche Verwaltungen. Wiesbaden: Gabler, 1994. 432.

31. Kav�i� Slavka: Poslovodno ra�unovodstvo danes. Ljubljana: Zveza ra�unovodij, finan�nikov in revizorjev Slovenije, 2003, 43.

32. Kerzner Harold: Project Management. Hoboken: John Wiley & Sons, Inc, 2006. 1014. 33. Koletnik Franc: Ra�unovodstvo za notranje uporabnike informacij. Ljubljana: Zveza

ra�unovodij, finan�nikov in revizorjev Slovenije, 1996. 453 str 34. Koletnik Franc: Upravljalno ra�unovodstvo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 1992. 35. Kova� Jure: Usmerjanje razvoja podjetij. Kranj: Gradivo za podiplomski študij, 1999. 36. Lock Dennis: Project managemetn. Osma izdaja. Hampshire: Gower Publishing Limited,

2003. 656. 37. Marko Ho�evar: Nekaj razlogov proti uvajanju pojma »controlling«. Revizor: revija o

reviziji, Ljubljana: Zveza ra�unovodij, finan�nikov in revizorjev, 6 (1995), 4. 38. Melavec Dane, Novak Aleš: Controlling: naloge, napotki, rešitve. Kranj: Moderna

organizacija, 2002. 511. 39. Meredith, Jack R., Mantel Samuel J: Project Management. New York: John Wiley & Sons,

1995. 40. Michael Pradel: Multiprojektcontrolling. Mehr Effizienz im Projektmanagement.

Controlling: Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmungssteuerung, München, 9(1997), 25, 102–109.

41. Milosevic Dragan Z.: Project Management ToolBox. Hoboken: John Wiley & Sons, Inc., 2003. 584.

42. Mojca Dolžan: Projektni kontroling. Ljubljan: Magistrsko delo, 2002. 43. Mramor Dušan: Uvod v poslovne finance. Ljubljana: Gospodarski vestnik, 1993. 381 str. 44. Norbert Kauba, Gerhard Dittler: Nutzenbewertung von Projekten. Controlling: Zeitschrift

für erfolgsorientierte Unternehmungssteuerung, München, 13(2001), 2, 95–102. 45. Omazi�, M. Ante, Baljkas Stipe: Projektni menadžment. Zagreb: Sinergija, 2005. 46. Peter Horvath: Controlling, 5. Auflage. München: Verlag Vahlen, 1994. 895. 47. PMI Standards Committee: A Guide to the Project Management Body of Knowledge. B.k.

Upper Darby : Project Management Institute: 1996. 48. Reisman Matej [et al.]: Uspešen finan�ni menedžer. Maribor: Forum Media, 2006. 49. Rejc Adriana in Matej Lahovnik: Priro�nik za ekonomiko podjetja. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta, 1998.

93

50. Rozman Rudi, Aljaž Stare: Projektni management ali ravnateljevanje projekta. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 2008. 299.

51. Senjur Marjan: Gospodarska rast in razvojna ekonomika. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 1993. 525.

52. Slovensko združenje za projektni management: Slovenija, dežela projektnega managementa. Ljubljana: Slovensko združenje za projektni management, 2005. 285.

53. Stefan Foschiani: Multiprojektcontrolling von Strategieprojekten. Controlling: Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmungssteuerung, München, 11(1999), 3, 129–134.

54. Štefan Bojnec [et al.]: Ekonomika podjetja. Koper: Fakulteta za management, 2007. 279 55. Thomas Reichmann, Thomas Haiber, Oliver Fröhling: Cash-Management, Cash-Pooling

und Controlling. Einbau von kennzahlenorientierten Sicherungsschwellen in den Proceß des Konzern-Cash-Managements. Controlling: Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmungssteuerung, München, 8(1996), 5, 296–302.

56. TIA – Tehnološka agencija Slovenija: Razpisna dokumentacija za razvojno investicijske projekte (RIP 09). 2009.

57. Turk Ivan et al.: Osnove poslovodnega ra�unovodstva . Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 2003. 462.

58. Turk Ivan: Pojmovnik ra�unovodstva, financ in revizije. Ljubljana: Zveza ra�unovodij, finan�nikov in revizorjev Slovenije, 2000. 1083.

59. Verhovnik Jurij, Beno Štern [et al.]: Pridobitev nepovratnih sredstev iz strukturnih skladov EU. Maribor: Forum Media, 2005.

60. Volker H. Peemöller. Controlling. Grundlagen und Einsatzgebiete. Herne, Berlin: Verlag Neue Wirtschafts-Briefe, 1992. 378.

61. Wolfgang Berens, Andreas Siemes, Anja Schulenberg: Projektcontrolling in der Westdeutschen Genossenschafts Zentralbank eG (WGZ-Bank). Controlling: Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmungssteuerung, München, 13(2001), 12, 623–629.

62. Young Trevor: The Handbook Of Project Management, London: Kogan Page, 2001.

94

10 SEZNAM TABEL, OBRAZCA IN SLIK Slika 1: KAJ JE PROJEKT?........................................................................................................9 Slika 2: POVEZOVANJE PRISTOPOV - PO KERZNERJU ..................................................15 Slika 3: ILUSTRATIVEN PRIKAZ RAZVOJA APLIKATIVNIH PODRO�IJ SODOBNEGA PROJEKTNEGA MANAGEMENTA ............................................................15 Slika 4:ELEMENTI V PROCESU PROJEKTNEGA VODENJA ...........................................18 Slika 5: PROJEKTNI CIKLUS .................................................................................................19 Slika 6: POVEZAVE MED PROCESI V PROJEKTU ............................................................22 Slika 7: PREPLETANJE PROCESOV V PROJEKTU ............................................................23 Slika 8: ZAGON STRATEGIJE................................................................................................24 Slika 9: STROŠKI IN PRIHODKI V PROJEKTU Z NEPOSREDNIM EKONOMSKIM U�INKOM................................................................................................................................30 Slika 10: PROJEKTNA PISARNA KOT POVEZOVALNI ORGAN IN PODPORA PORTFELJU PROJEKTOV .....................................................................................................33 Slika 11: VE�PROJEKTNI KONTROLING ...........................................................................44 Slika 12: NALOGE PROJEKTNEGA KONTROLINGA ........................................................45 Slika 13: MREŽNI DIAGRAM ................................................................................................52 Slika 14: GANTTOV DIAGRAM ............................................................................................54 Slika 15: IZPIS STROŠKOV NA STATISTI�NEM NALOGU..............................................72 Slika 16: PLANIRANI IN DEJANSKI STROŠKI V �ASU....................................................74 Slika 17: GRAFI�NI PRIKAZ TEHNIKE ANALIZE MEJNIKOV .......................................75 Slika 18: GRAFI�NI PRIKAZ TEHNIKE PRISLUŽENE VREDNOSTI...............................76 Obrazec 1: PODATKI O PODJETJU .......................................................................................64 Tabela 1: SEZNAM AKTIVNOSTI .........................................................................................52 Tabela 2: PRIMER IZRA�UNA TVEGANJ............................................................................57 Tabela 3: PRIKAZ IZRA�UNA STROŠKOV DELA .............................................................59 Tabela 4: IZRA�UN OCENE STROŠKOV VIROV PROJEKTA ..........................................59 Tabela 5: FINAN�NI NA�RT IZVEDBE PROJEKTA ..........................................................60 Tabela 6: �ASOVNI NADZOR IZVEDBE..............................................................................70 Tabela 7: �ASOVNICA............................................................................................................71 Tabela 8 PRIMER VSEBINSKEGA PORO�ILA....................................................................84 Tabela 9: ZBIRNO PORO�ILO UPRAVI�ENIH STROŠKOV .............................................85

Documents

KONTROLING PROJEKTOV PRI PRIDOBIVANJU NEPOVRATNIH … · • kontroling projektov prispeva k veji uinkovitosti porabe nepovratnih sredstev EU. 1.3 Predvidene metode raziskovanja Ker