KONFLIKTI IN KLIMA V ORGANIZACIJI - diplome.fov.uni …diplome.fov.uni-mb.si/vis/13208Subic.pdf · Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer: Organizacija in management kadrovskih in

izobraževalnih procesov

KONFLIKTI IN KLIMA V ORGANIZACIJI Mentor: izred. prof. dr. Metod Černetič Kandidatka: Jana Šubic

Kranj, april 2008

ZAHVALA Ob zaključku šolanja na Fakulteti za organizacijske vede, se zahvaljujem mentorju izr. prof. dr. Metodu Černetiču za pomoč in usmerjanje pri pisanju diplomske naloge. Hvala vsem sodelujočim iz podjetja Delo, d.d., za izvedbo anketnega dela diplomske naloge. Zahvaljujem se tudi Barbari Erjavec za lektoriranje diplomske naloge. Posebna zahvala pa gre moji družini, še posebno Igorju, ki mi je vsa ta leta šolanja stal ob strani.

POVZETEK V podjetju, v katerem preživimo večji del svojega življenja, se vsakodnevno srečujemo in soočamo z različnimi ljudmi različnih interesov in ciljev. Zato je pogoj za uspešno delovanje organizacije dobra klima v organizaciji ter dobra komunikacija med zaposlenimi in nadrejenimi. V diplomskem delu sem si za nalogo izbrala vpliv konfliktov in klime na delovanje organizacije. Poglobila se bom v medosebne odnose, ki nam bodo v veliki meri podali ključ do razjasnitve nastanka konfliktov. Posvetila se bom tudi konfliktom na splošno ter pojmu in pomenu organizacijske klime, njenim dimenzijam in njej sorodnim pojmom. Videli bomo, zakaj so konfliktne situacije neizogibne in celo nujne za delovanje podjetja. Spoznali bomo tudi pozitivne/negativne posledice pojava konfliktov na boljšo/slabšo organizacijsko klimo in samo delovanje organizacije. Zaposlene v podjetju Delo, d.d. sem tudi anketirala in analiza ankete nam bo pokazala, kakšni so medosebni odnosi med zaposlenimi, kakšna je komunikacija med njimi in kako se zaposleni v podjetju počutijo. KLJUČNE BESEDE Konflikt, klima, komunikacija, medosebni odnosi

ABSTRACT Working in a firm for the best part of our lives allows us to meet different people with different interests and goals on a daily basis. In order for an organization to be efficient, a quality working environment and good communication between employers and employees are extremely important. The thesis deals with the impact of conflicts and working environment on the operation of an organization. Its aim is to present an in-depth research of relations between people which will help to understand the main reasons behind the possible conflicts in a workplace. Special stress will be placed on conflicts in general, on the importance of working environment in an organization, its dimensions and definitions of similar concepts. We will learn why conflict situations are inevitable or even indispensable in order for a firm to operate efficiently. Furthermore, we will become familiar with positive/negative effects of conflicts on a better/worse working environment and the operation of an organization in general. A questionnaire survey was conducted among the employees of the firm Delo, d.d., the analysis of which will indicate relations between the employees, the quality of communication among them and the degree of comfort they feel in the workplace. KEY WORDS Conflict, working environment, communication, relations between people in the workplace

KAZALO 1. UVOD ……………………………………………………………………………..... 1

1.1 Predstavitev problema ………………………………………………….. 1

2. MEDOSEBNI ODNOSI IN KOMUNIKACIJA V ORGANIZACIJI …………….. 2

2.1 Medsebojni odnosi na delovnem mestu ………………………………. 2

2.1.1 Sistem komuniciranja ………………………………………… 3

2.2 Temeljne značilnosti medosebnih odnosov ………………………….. 3

2.3 Načini medosebne komunikacije ………………………………………. 4

2.4 Komunikacija v konfliktnih situacijah ………………………………...... 6

3. KONFLIKT ………………………………………………………………………….. 8

3.1 Splošno o konfliktih ……………………………………………………... 8

3.2 Klasifikacija konfliktov …………………………………………………… 8

3.3 Neizbežnost konfliktov ………………………………………………….. 10

3.4 Razlika med pojmovanjem konflikta in problema………………………. 10

3.5 Razlika med pojmovanjem konflikta in frustracije ……………………. 10

3.6 Vrste konfliktov ………………………………………………………….. 12

3.8 Dinamika konfliktov ……………………………………………………… 13

3.9 Vzroki za nastanek konfliktov ………………………………………….. 13

3.10 Pozitivne lastnosti konfliktov ………………………………………….. 14

3.11 Načini in načela reševanja konfliktov ……………………………….. 16

3.12 Odnos med udeleženci v konfliktu …………………………………… 17

3.13 Preprečevanje konfliktov ……………………………………………… 18

3.14 Posledice pojava konfliktov …………………………………………… 18

4. ORGANIZACIJSKA KLIMA ………………………………………………………. 20

4.1 Opredelitev pojma ………………………………………………………. 20

4.2 Vrste organizacijske klime ……………………………………………… 21

4.3 Indikatorji organizacijske klime ………………………………………… 21

4.4 Determinante klime …………………………………………………….. 21

4.5 Organizacijska klima in sorodni pojmi ………………………………… 22

4.6.1 Razlika med organizacijsko kulturo in klimo ………………. 22

4.6.2 Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih ………….. 23

4.7 Preučevanje in merjenje organizacijske klime ……………………….. 23

4.8 Spreminjanje organizacijske klime …………………………………….. 24

5. IZVEDBA ANKETE V DRUŽBI DELO, D.D. ……………………………………. 25

5.1 Predstavitev družbe Delo, d.d. ………………………………………….25

5.1.1 Poslanstvo in vizija podjetja …………………………………. 25

5.1.2 Zgodovina družbe Delo, d.d. ………………………………… 25

5.1.3 Lastniška struktura družbe Delo, d.d. ………………………. 26

5.1.4 Organizacijska shema ……………………………………….. 27

5.2 Metode dela in hipoteze ………………………………………………… 28

5.3 Obdelava in analiza podatkov …………………………………………. 28

5.3 Prikaz rezultatov in analiza ankete ……………………………………. 28

6. ZAKLJUČEK ………………………………………………………………………. 41

6.1 Potrjevanje oziroma zavračanje hipotez ……………………………… 41

6.2 Ocena stanja in predlogi za izboljšave ……………………………….. 42

7. LITERATURA ……………………………………………………………………… 44

8. VIRI ………………………………………………………………………………… 45

KAZALO SLIK IN TABEL ……………………………………………………………. 46

KAZALO GRAFOV …………………………………………………………………… 46

PRILOGE: Anketni vprašalnik ………………………………………………………. 47

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Jana Šubic – Konflikti in klima v organizaciji stran 1

1 UVOD 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA Podjetje sestavljajo ljudje, ki vsakodnevno komunicirajo, rešujejo skupne probleme in premagujejo medsebojne konflikte. Ob tem se v podjetju razvije neko vzdušje oz. klima, ki pa je tudi zelo pomembna, saj je od tega odvisna kvaliteta življenja v določeni instituciji. Vzrok za nastanek konflikta v podjetju ponavadi ni en sam, ampak jih obstaja več, ki se med seboj prepletajo. Tipična značilnost konfliktov, ki jih poznamo vsi, je zaprta in nejasna komunikacija, različni interesi, potrebe, dejanja in mišljenja posameznikov v podjetju. Med zaposlenimi pri tem nastajajo razmerja nadrejenosti in podrejenosti, torej poteka poslovanje po načelu hierarhije. Konflikti so neizbežni pri poslovanju vsakega podjetja, zato je toliko bolj pomembno, da jih razumemo, znamo primerno sprejemati, obvladovati in reševati. S konfliktom moramo znati upravljati, le tako je lahko konflikt produktiven, kar je osnova za boljšo klimo v organizaciji. Odločila sem se, da bom v diplomski nalogi preučila pojav konfliktov v podjetju, medsebojne odnose in komunikacijo med zaposlenimi ter pojem in pomen organizacijske klime, njene dimenzije in njej sorodne pojme. Moj cilj je ugotoviti, kakšne so značilnosti in načini medsebojne komunikacije, kakšni so vzroki za nezadostno komunikacijo ter kakšna je korelacija oziroma povezava med komunikacijo in konflikti. Moj cilj je tudi ugotoviti, zakaj konflikti nastanejo, kako jih premagujemo in kako vplivajo na klimo v organizaciji. Uporabila sem anketni vprašalnik, ki sem ga razdelila med zaposlene v dveh oddelkih trženja oglasnega prostora v časopisni hiši Delo, d.d.. Sestavine le-tega so komunikacija med zaposlenimi v podjetju, medsebojni odnosi, informiranost ter konflikti. Vse te sestavine so med seboj tesno povezane, saj je od njihove usklajenosti odvisno vzdušje v organizaciji.



2 MEDOSEBNI ODNOSI IN KOMUNIKACIJA V ORGANIZACIJI Živimo v enem najbolj turbulentnih obdobij našega obstoja. Svet je kot nalašč vse bolj kompleksen, vse več je problemov, zmede in konfliktov. Vse omenjeno ni nikjer drugje bolj prisotno, kot prav v organizaciji. Ekonomski pritiski, osveščanje zaposlenih in drugih organizacijskih deležnikov ter povezanost med njimi, nove tehnologije ipd., vse to zahteva nove tipe organizacij, nove odnose. Ključ do reševanja problemov in konfliktov je slej ko prej v uspešni komunikaciji. Komunikacijski sistemi znotraj organizacij prav zato zahtevajo poznavanje njihovih zakonitosti in obvladovanje njihovega delovanja. Brez tega ni uspešnega delovanja tudi vseh drugih organizacijskih procesov, ni učinkovitega načrtovanja, odločanja, ni ustreznega nadzora, ni samouresničevanja zaposlenih prek participacije v komuniciranju in vsem organizacijskem življenju. Kompetentnosti za vse to ni moč doseči s prebiranjem receptov za odličnost. Komuniciranje je predvsem treba (hoteti) razumeti. 2.1 MEDOSEBOJNI ODNOSI NA DELOVNEM MESTU Komuniciranje v poslovnem svetu je skozi nekakšno 'poslovno prisilo' usmerjeno k človekovi potrebi po spoštovanju in razumevanju. Kakovostni medsebojni odnosi na delovnem mestu so izrednega pomena, saj so ključni dejavnik uspešnega delovanja vsakega podjetja ali ustanove. Le ti neposredno vplivajo na počutje posameznika in skupine na delovnem mestu, na motiviranost, ustvarjalnost in sodelovanje. Biti zadovoljen na svojem delovnem mestu je želja vseh nas, za dejansko stanje pa smo odgovorni sami s svojimi sodelavci. Komuniciranje je osnovni proces vsake socialne organizacije. Obravnavamo ga lahko z več vidikov (Možina, 1972, 122-123):

1. z vidika smeri in obsega: o vertikalno komuniciranje nadrejenih s podrejenimi ter komuniciranje z

drugimi vodilnimi osebami o v vertikalni in diagonalni smeri, to je s posredno podrejenimi ali

nadrejenimi o horizontalno komuniciranje: komuniciranje v skupini in komuniciranje

med skupinami 2. vsebine komunikacije:

Ta se lahko nanaša na delo, delovne naloge, delovne probleme, osebni dohodek, dohodek podjetja, na sodelavce in življenje v podjetju ali zunaj podjetja in na druge dogodke.

3. nosilca in metod komuniciranja: Nosilec, metoda in kanali se nanašajo na osebo, skupino in njihove karakteristike, ki so po eni strani vir informacij, po drugi pa sprejemajo informacije. Poleg tega so pomembni tudi načini, poti in metode prenašanja.

4. moči in odgovornosti 5. učinkovitosti komunikacij – ločimo:

o zadostnost in pravočasnost informacij o jasnost in razumljivost in



o povratno komuniciranje oziroma dobivanje in preverjanje podatkov informacij, ki so bile poslane po horizontalni, vertikalni ali diagonalni poti.

Zaposleni vedno pogosteje zahtevajo celotno in resnično komunikacijo, od svojega šefa, od sodelavcev, pa tudi od samih sebe. Želijo si toplo, prijateljsko okolje, pa tudi tako, v kateri se ceni poštenje. Želijo, da se o težavah odkrito pogovori, ne pa, da se jih skriva, o njih ne spregovori ali pa obide z nekakšnimi polresnicami. Vendar pa bi bilo nerealno pričakovati, da odnosov na delovnem mestu ne bodo prej ali slej postavili na preizkušnjo tudi različni nesporazumi in konflikti. V delovnem okolju, kjer do konfliktov in nestrinjanja med sodelavci ne sme prihajati, gre pogosto za izogibanje pred soočanjem s konfliktnimi situacijami in ohranjanjem razmer v mejah znosnosti. To dolgotrajno izogibanje konfliktom, pa lahko privede do tega, da se začetna nesoglasja in nestrinjanja zaostrijo in prerasejo v večje, tudi zelo destruktivne konflikte. Na konflikte je potrebno gledati kot na naraven pojav, do katerega prihaja povsod, kjer je več ljudi v istem okolju. Konflikt je v človeških odnosih zdrav in normalen. Je neizbežen del življenja. Pomembno je, da se ga rešuje, ko se pojavi in to na kulturen in omikan način. 2.1.1 SISTEM KOMUNICIRANJA: Vsaka organizacija mora najti svojo obliko komuniciranja. Odločiti se mora, kakšen način komuniciranja bo vzpostavila in kakšne informacije bo prenašala. Brajša (1994, 135) navaja sledeče rezultate empirične raziskave o dvakrat štirih predpostavkah za kakovostno in moteno komunikacijo.

KOMUNIKACIJA Kakovostna Motena Komunikacijska svoboda Komunikacijska prisila Komunikacijska neogroženost Komunikacijska ogroženost Sprejemanje komunikacije Izmikanje komunikaciji Komunikacijska iskrenost Komunikacijska neiskrenost

Tabela št. 1 – Dvakrat štirje pogoji kakovostne in motene komunikacije (Vir: Černetič, 1997, 116)

2.2 TEMELJNE ZNAČILNOSTI MEDOSEBNIH ODNOSOV Ena prvih značilnosti medosebnih odnosov med ljudmi je priznavanje različnosti. To pomeni, da vsakemu priznavamo pravico do lastnega mišljenja, do posebnega zavzemanja, da mu priznamo svojstven prispevek v razvoju organizacije. Pomeni dovoliti drugemu, da se s čim ne strinja, da misli drugače, da pove svoje mnenje (Možina, 1994, str. 653). Priznavanje nasprotij ter njihovo realno reševanje je naslednja pomembna značilnost našega vedenja v medsebojnem odnosu do drugih ljudi. Popolna harmonija je v večini primerov samo lažna harmonija, izogibanje konfliktom, kot da jih ne bi bilo. Družba brez nasprotij je lažna skupnost, lažni mir, nedialektično stanje. V takšni situaciji vladajo strah, negotovost, lažna komunikacija, v njej ni iskrenih srečanj in ustreznih izkušenj.



Vzajemnost odnosov je naslednja značilnost medosebnih odnosov. V dialogu, ki terja obojestransko aktivnost in prilagodljivost v odnosu, se zanimamo za podrobnosti, proučujemo in se učimo, predlagamo in sprejemamo predloge, sprašujemo in se dogovarjamo, kontroliramo in sprejemamo kontrolo. To pomeni vzajemno iskanje pojasnil za vse, kar ni jasno in razumljivo. Je enakopravno medsebojno srečevanje nasprotij, razlik in podobnosti. To je pravzaprav dopolnjevanje v medosebnih odnosih, v medsebojnih stikih. Omogočanje osebnega izražanja je pravica vsakogar do osebnega izražanja, ločevanja in ustvarjanja novih odnosov. Pravica do osebnega izražanja pomeni pravico do lastnega, samostojnega, neodvisnega, specifičnega, individualnega razvoja. 2.3 NAČINI MEDOSEBNE KOMUNIKACIJE V podjetju in drugod so prisotni različni načini komuniciranja. V naslednjih točkah bomo spoznali, kateri se uporabljajo najpogosteje in katere so njihove značilnosti (Brajša, 1983, 117-121). 1. Verbalno in neverbalno komuniciranje Za verbalno komunikacijo je značilna uporaba besed in predstavlja samo eno izmed oblik komunikacije. Poznamo tudi neverbalno pošiljanje sporočil, to je brez besed. Za človeka pomeni komunikacija že določen izraz na obrazu, neka kretnja, drža telesa, način oblačenja, itd. Kot sredstvo komunikacije lahko uporabimo vse, kar je okoli nas ali v nas samih, zato je praktično nemogoče, da ne bi komunicirali. Pravimo, da komuniciramo že s svojo navzočnostjo. Neverbalna komunikacija ima velik vpliv na razumljivost verbalne komunikacije, vendar je komunikacija tem bolj jasna, čim več neverbalnega je predelano v verbalno. 2. Vsebinsko in odnosno komuniciranje Vsaka komunikacija ima vsebinski in odnosni vidik. Vsebinski vidik se nanaša na to, kar hočemo povedati in predstavlja prenos vsebine sporočila na drugo osebo. Odnosni vidik pa se nanaša na odnos do sporočila in do tiste osebe, ki ji to sporočamo in ga navadno izražamo po neverbalni poti. Udeleženca drug drugemu navadno nevede sporočata, kako gledata na medsebojni odnos. Partnerji se v pogovorih komaj zavedajo odnosne ravni komunikacije predvsem takrat, ko je odnos med partnerjema že utečen. Motnje se pojavijo, kadar se eden od udeležencev ne strinja z opredelitvijo medsebojnega odnosa, ki jo čuti v komunikaciji drugega udeleženca. Za tako komunikacijo so značilni nesporazumi in napačne interpretacije informacij. 3. Logična in analogna komunikacija Pri logični komunikaciji je predmetni ali pojmovni pomen enozvočen. To je pretežno verbalna komunikacija, v kateri uporabljamo jezikovne simbole in jezikovna pravila za enako razumevanje vseh. Pri analogni komunikaciji uporabljamo za posredovanje informacij znake, ki omogočajo le približno, posredno ali preneseno predstavo. Tu uporabljamo neverbalno komunikacijo, s pomočjo mimike, različnih gest, pogledov in tudi govorne prispodobe, metafore, medmete, itd. Obstaja velika verjetnost, da



sogovornika vsebino sporočila razumeta vsak po svoje. Še posebej je pri analogni komunikaciji nevarnost za sporazume večja, kadar je eden od partnerjev pod pritiskom svojih emocij. Sem lahko štejemo močno motivacijo pri sklenitvi posla, nervozo zaradi težavnosti nekega dela, željo narediti močan vtis na nekoga, itd. 4. Simetrična in komplementarna komunikacija O simetrični komunikaciji govorimo takrat, kadar se sogovornika pogovarjata tako, kot da sta v vseh pogledih enakopravna. Tukaj je pomembno, da imata oba občutek neodvisnosti, subjektivnosti, da ne želita nadvladati drug drugega in da sta usklajena glede na količino in vsebino izmenjave informacij. Na drugi strani se pri komplementarni komunikaciji eden od sogovornikov počuti odvisnega ali podrejenega drugemu sogovorniku, ta pa se počuti močnejšega ali nadrejenega. Komplementaren odnos lahko temelji na družbenih razlikah (nadrejeni-podrejeni), lahko pa na osebnih značilnostih dvojice ali skupine. Do motenj prihaja, kadar sogovornika notranje ne pristajata na definicijo odnosa. Takrat postane komunikacija težja, medsebojna konfliktnost pa vedno bolj narašča. 5. Kongruentna (skladna) in nekongruentna (neskladna) komunikacija Kongruentna komunikacija je skladna komunikacija, kar pomeni, da se besede ujemajo z vedenjem, vsebina pa z odnosom. Za nekongruentno komunikacijo pa je značilno, da se osebe izogibajo soočanju z resničnim problemom in z resnično vsebino. Tu ni usklajenosti verbalnega in neverbalnega, vsebinskega in odnosnega ter besede ne ustrezajo vedenju in odnos ne potrjuje vsebine. Osebe se podzavestno ali zavestno izogibajo srečanju z resničnim problemom in to dosegajo na različne načine, kot so prikrivanje, poenostavljanje, omaloževanje, racionaliziranje. Pri teh načinih se pojavi nevarnost nerešljivosti problema, ki je vzrok določenega načina komuniciranja in ne same teže problema. 6. Konstruktivna in destruktivna komunikacija Pri konstruktivnem komuniciranju odgovarjamo za povedano, drugih ne obtožujemo, ne hvalimo samega sebe, ne izzivamo občutkov krivde v drugih, upoštevamo tuje želje in se izražamo čimbolj neposredno, logično in vsem razumljivo. Za konstruktivno komuniciranje moramo poznati komunikacijski proces, komunikacijske ovire ter načine njihovega premagovanja. Destruktivna komunikacija onemogoča posameznikov razvoj, medsebojno oddaljuje ljudi, je povsem neprimerna za reševanje tudi najbolj preprostih problemov, onemogoča medsebojno dogovarjanje in sporazumevanje, osebo navadi na lažno skupnost, na samo navidezno partnerstvo in medsebojno zlorabljanje. Takšna komunikacija lahko pomeni norčevanje iz drugih, spreminjanje teme, obtoževanje, lastno hvaljenje, zlorabo logike, prekinjanje, izzivanje občutka krivde v drugem, ironijo in ignoriranje, izogibanje odgovornosti pri skupnih odločitvah, razbijanje že prebujenih upov, podtikanje lastnih misli drugemu, obtoževanje drugega za lastno vedenje, nespoštovanje želja drugih, stalno ponavljanje, izogibanje neposredni komunikaciji in še mnogo drugih stvari. Uspešna komunikacija se ne konča pri besedah, temveč praktičnem izvajanju, v spremenjenih odnosih med ljudmi, v spremenjeni organizaciji in postopnem ustvarjanju česa novega. Uspešna komunikacija zbližuje cilje zaposlenih. Ne smemo pričakovati, da lahko z uspešno komunikacijo naenkrat rešimo vse konfliktne situacije, možno pa je najti take rešitve, ki vodijo k napredku in omogočajo večjo ustvarjalnost vseh zaposlenih. O tem mora



razmišljati manager, kajti njegova naloga v procesu razreševanja je, da vpliva na spreminjanje vzdušja med udeleženci v konfliktu iz tekmovalnega v kooperativno. 2.4 KOMUNIKACIJA V KONFLIKTNIH SITUACIJAH

Odnosi med ljudmi niso nikoli nevtralni, nikoli statični. V najmilejši obliki smo le rahlo vznemirjeni, v skrajnem primeru divjamo v besu ali se utapljamo v obupu. Mnogo ljudi zmotno enači pojem konflikta s pojmom jeze. Jeza je močno, vendar ne vedno negativno čustvo. Če se hočemo dobro poznati, moramo jemati jezo kot del sebe. Nepriznana, neizražena ali potlačena jeza se naseli v telesu in povzroča tesnobo in napetost, ki lahko preraste celo v bolezen. Konflikti so nekaj širšega. So neizogiben in normalen pojav, ki nastane zaradi ogrožanja ali rušenja splošnih človekovih vrednot, kot so: osebna varnost, socialna pripadnost, ekonomsko blagostanje, družbeno priznanje in pravica do upravljanja z lastno voljo.

Konflikte delimo na realne in nerealne. O realnih konfliktih govorimo kadar gre za opozicijo potreb, nasprotne cilje, zastopanje različnih vrednot in podobno. Nerealni konflikti nastanejo zaradi ignorance, napak pri delu, predsodkov, nazorov, slabe organizacije, poudarjene neprijaznosti ali celo sovražnosti, itd.

Kadar se pojavijo konflikti, imamo na eni strani nasprotovanje ciljev na drugi pa kvaliteto medsebojnih odnosov. Če se reševanja konflikta lotimo na pravilen način, nam lahko prinese tudi pozitivne rezultate in pomembne pridobitve. Za reševanje se poslužujemo različnih strategij. Nekaterih smo se naučili že v otroštvu in jih uporabljamo spontano. Tudi z vzgojo in izkušnjami smo si pridobili nekatere spretnosti za reševanje konfliktov in jih uporabljamo kot priučene strategije. Zavestno se lahko naučimo tudi strategij, ki nam sicer niso lastne, so pa uspešne. Razrešujemo lahko vse vrste konfliktov. Poskusi, da bi jih potisnili v ozadje, jih potlačili, zanikali, se jim izognili ali jih podredili, jih prevladali ali kaj podobnega, niso uspešni. Tako kot pri jezi vse skupaj samo odložimo in povzročimo, da v okrepljeni obliki izbruhne ob neki drugi priliki in nas pahne v še globljo stisko.

Marsikateri spopad se lahko reši ali odvrne, še preden se je resnično razvil s preprostimi, a modrimi metodami (Vir: dijaski.net, internet):

• Manj blokad v pogovoru (bodimo razumljivi, neposredni in ne razpihujmo negativnih čustev).

• Zavedanje (pobrskajmo po preteklosti, marsikaj ima korenine daleč nazaj, celo v otroštvu).

• Priprava na nevihto (izberimo pravo strategijo vnaprej).

• Bodimo odbojna deska (praznjenje enega največkrat pomeni polnjenje drugega, zato poslušajmo z glavo, ne s srcem).

• Emotivna podpora družine in prijateljev (bolj ko smo ljubljeni, manj si želimo boja!).

• Povečana strpnost in sprejemljivost drugih (bolj ko se poznamo, bolj strpni postajamo do drugih).

Ko pride do konflikta želita običajno obe strani doseči svoj prav. Ni dovolj, da povabimo nasprotnika, da pove svoje mnenje – zaščititi ga moramo pred svojim



potencialnim izbruhom. Skrbna in natančna presoja možnih posledic, ki jih konfliktna situacija lahko prinese, nas odvrne od marsikaterega spora. Ocenjevanje posledic vnaprej je seveda težavno, ker so vpletene emocije, interesi, ki so nepredvidljivi in nam lahko pobegnejo iz meja nadzora.

Eden od možnih načinov konstruktivnega reševanja konflikta je tak (Vir: dijaski.net, internet):

• Obravnavajmo nasprotnika s spoštovanjem. • Upoštevajmo njegove poglede in stališča. • Zgoščeno nakažimo svoje poglede in zmožnosti. • Določimo skupne cilje, izvajalce in roke. • Ko je konflikt rešen, ovrednotimo rezultate in poskušajmo ugotoviti, če smo

se česa naučili. Izkušnja nam bo v pomoč pri reševanju naslednjih konfliktov. Konflikte lahko rešujemo na tak način povsod: doma, v službi in v družbi. Ko se znajdemo v konfliktni situaciji, se odločamo o izbiri ustrezne strategije. Pri tem je pomembno kaj želimo doseči in v kolikšni meri: zastavljene cilje ali določeno raven medsebojnih odnosov.



3 KONFLIKT Težave in konflikti niso nekaj, kar ustanovo ovira pri delu, pač pa njen sestavni del in osnova za njeno učinkovito delovanje. (Bogdan Lipičnik) 3.1 SPLOŠNO O KONFLIKTIH Ker smo ljudje socialna bitja, vsakodnevno komuniciramo med seboj. Če različnih mnenj, stališč in nasprotij ne znamo reševati na ustrezen način, pride do konfliktov. Kot navaja Yukl (1998, 11), so konflikti normalen pojav v socialnih procesih, zato se dogajajo v vseh organizacijah. Pojavljajo se zaradi različnih vzrokov, običajno pa na konfliktne situacije vpliva več faktorjev. V medosebnih odnosih pogosto nastane navzkrižje, konflikt kot nesporazum v osebi sami, še večkrat pa nastane med dvema ali več udeleženci, med posamezniki ali skupinami, med nadrejenimi in podrejenimi sodelavci. Po mnenju različnih avtorjev, pride do konfliktov zaradi različnih osebnosti in interesov posameznikov in le ti močno vplivajo na medosebne odnose, kulturo in delovno klimo v organizaciji. Posamezniki, ki so dolgo v konfliktni situaciji, reagirajo na okolje stresno, se težje skoncentrirajo na delovne naloge in so pri delu nezadovoljni.

Slika št. 1: Prikaz konfliktne situacije (Vir: Černetič, 2004, 125) 3.2 KLASIFIKACIJA KONFLIKTOV Že dlje časa se avtorji ukvarjajo s proučevanjem ljudi, ki naj bi povzročali konfliktne situacije. Opazili so, da v nekaterih okoljih prej in pogosteje prihaja do konfliktov kot v drugih. To stanje so pripisali lastnostim oseb, ki kolektiv sestavljajo. Posebej so bili pozorni na vodje, ki naj bi povzročali konflikte. Avtorji imajo tudi dokaj podobna mnenja o pojavu konfliktov, pa vendarle se razlikujejo v nekaterih postavkah. Splošna opredelitev konflikta pravi, da je le-ta oblika organizacijskega procesa, jaz pa bom poskušala zajeti naravo in

DRAŽLJAJ POTREBA

KONFLIKT OVIRA

DRAŽLJAJ

NOVA POTREBA

AKTIVNOST

REŠEVANJE KONFLIKTA

CILJ



kompleksnost znotraj podjetja ali katerekoli druge združbe ljudi, saj gre za večdimenzionalen in kompleksen pojav, ki ga lahko obravnavamo z organizacijske, sociološke, psihološke plati in njihovimi kombinacijami. Sociologi pravijo, da so konflikti nujna posledica socialnih razlik in organizacijske hierarhije. Konflikt pojmujejo kot zavestno upiranje enega ali več akterjev drugemu ali drugim akterjem. Konflikte povezujejo z bojem za vrednote in zahteve po posebnem statusu, po moči in sredstvih. Pri tem postane cilj nasprotne strani, da onemogoči, poškoduje ali izloči svoje tekmece. Drugi vidik predstavljajo strokovnjaki na področju managementa, ki na konflikt gledajo povsem z organizacijske plati. Z združitvijo različnih gledanj in izhodišč opredeljujejo organizacijski konflikt kot motnjo ali zastoj v delovanju organizacije. Podjetje združuje različne osebnostne, strukturne in medskupinske značilnosti organizacije. Konflikti, ki tu nastajajo, so strukturni problem in se jih morajo managerji lotiti z analizo, ocenjevanjem, razreševanjem, kaznovanjem, nagrajevanjem ter z uporabo ostalih instrumentov in vzvodov delovanja podjetja. Poglejmo mnenja avtorjev: Lipovec (1987, 250) meni, da je vsak organizacijski proces konflikten, saj poteka v dveh nasprotnih smereh. Prisoten je v vsakem razmerju med dvema osebama, od katerih si vsaka po svoje izoblikuje ne samo svojo vlogo, temveč tudi zamisel, kakšna bi morala biti vloga drugega, da bi se skladala z vlogo, kot si jo je sam izoblikoval. Lipičnik (1998, 264) pravi, da so konflikti posledica boja med različnimi motivi oziroma hotenji in nastanejo takrat, ko nekdo ali nekaj preprečuje, da bi tisto, kar želimo tudi uresničili. Brajša (1994, 251) je strnil mnenja različnih avtorjev, ki so definirali konflikt kot spopad nezdružljivih teženj in učinkov v posamezniku, skupini in narodu ali med posamezniki in narodi v konkurenčnih ali kooperacijskih položajih. Na drugi strani opisuje konflikte kot medsebojno nasprotovanje različnih potreb, želja, interesov, čustev in ravnanja. V medsebojnih konfliktih lahko neposredno konfrontacijo sprejemamo, ali se ji ogibamo. Pri Možini (1994, 641) je konflikt nasprotovanje, ki nastane zaradi nezdružljivih ciljev, misli, čustev v osebku ali med posameznimi člani v skupini, ki je lahko tudi organizacija. Po Goričarju (1975, 340) je konflikt ali konfliktna situacija vsako strukturno pogojeno nasprotovanje tako v globalni družbi, kot v njenih posameznih segmentih. Ni nujno, da se ta nasprotja izživljajo le z nasilnimi sredstvi, temveč lahko izzvenevajo tudi v nenasilnih oblikah: pogajanjih, polemikah, arbitražah, ipd. Gre torej za široko pojmovanje konflikta v nasprotju z ožjim, pri katerem je v ospredju namen (tudi fizično ) uničiti ali onemogočiti nasprotnika. Vecchio (1991, 410) opisuje konflikt kot posledico ugotovitve posameznika, da ga nekdo ali nekaj ovira pri dosegu želenega cilja ali ciljev. Pri primerjavi navedenih opredelitev lahko opazimo, da med njimi obstajajo podobnosti. Velika večina avtorjev meni, da so konflikti rezultat različnosti interesov in ciljev posameznikov in skupin oziroma nasprotovanje in oviranje pri doseganju le-teh. Posameznikovi interesi in cilji temeljijo na položaju, ki ga ima posameznik v združbi, pogojeni pa so tudi z lastnostmi posameznika. Na drugi strani interesi in cilji skupine podobno temeljijo na položaju skupine v podjetju, sestavi te skupine in seveda na lastnostih posameznikov znotraj skupine.



3.3 NEIZBEŽNOST KONFLIKTOV Povsod, v naši družbi, kjer se pojavljata vsaj dve osebi, so konflikti neizbežni. Pogoj za nastanek le-teh pa nista dve osebi, ker se ta lahko pojavi že v eni sami. Konflikt nastane na različne načine, kar je razumljivo, saj ga povzročajo različne situacije. Pogosto nastane kot nesporazum v osebi sami, še večkrat pa med dvema ali več udeleženci, med posamezniki ali skupinami. Praksa je pokazala, da pametneje ravnajo tisti, ki se s konfliktom soočijo in ne skušajo oblikovati brez konfliktne družbe, pač pa se pripravljajo za reševanje konfliktov, torej se jih skušajo naučiti. Za ta korak je potrebno razumeti, kako konflikt nastane. Ustvariti morajo klimo, ki poudarja predvsem pozitivne lastnosti konfliktov. 3.4 RAZLIKA MED POJMOVANJEM KONFLIKTA IN PROBLEMA S konfliktom označujemo nek odnos ali razmerje, v katerem imata dve osebi med seboj nasprotne cilje, vrednote, interese ali obnašanje. Ni dvoma, da so konflikti povezani z motivacijo in strokovnjaki so mnenja, da ni človekove dejavnosti, ki ne bi bila motivirana. Problemi pa so vsakodnevne življenjske težave, ki se jim moramo prilagoditi. Brez njih bi bil svet pust in brez smisla. Ko so problemi rešeni, spreminjajo človekove občutke, vendar pa nekateri nimajo dovolj volje, znanja, včasih pa tudi sposobnosti, da bi počakali na prave posledice teh rešitev. Pomembnejše opredelitve problema so naslednje (Lipičnik, 1998, 267):

• Problem je povezan z neko težavo, ki jo želimo odpraviti, ali z neko nevarnostjo, ki se ji želimo izogniti.

• Problemu lahko govorimo kot o nalogi, ki jo je treba rešiti. V poštev pridejo predvsem težko izvedljive naloge.

• Problem je nerešena zadeva, ki zahteva rešitev ali odločitev, za kar je potrebno precej razmišljanja.

• Problem je nekaj, kar izvira iz znatne težave, zmedenosti ali skrbi. • Problem je ciljno usmerjena situacija. • Problem je razmerje med dvema stanjema: obstoječim in želenim. • Problem se izraža v nezadovoljstvu s sedanjim ali pričakovanim prihodnjim

stanjem. Za probleme je značilno, da so rešljivi, če obstaja dogovor med sodelujočimi o načinu realizacije. Problem ni konflikt, lahko pa postane eden njegovih povzročiteljev. Lahko rečemo, da so spretnosti reševanja problemov in konfliktov sestavni deli komunikacijskih spretnosti v medosebnih odnosih. 3.5 RAZLIKA MED POJMOVANJEM KONFLIKTA IN

FRUSTRACIJE Da človek ne bi postal žrtev raznih motenj, mora neprestano ohranjati določeno biološko in socialno ravnovesje. Zadovoljevanje svojih potreb, ki jih zadovoljuje v ta namen, pa je mnogokrat povezano z različnimi ovirami, ki nastanejo na poti med potrebo in ciljem, ki ga želimo doseči. Te ovire pa so lahko socialne ali naravne, v človeku ali zunaj njega.



Kadar se ovire pojavljajo zunaj človeka, govorimo o frustraciji, kadar pa so ovire v človeku, pa govorimo o konfliktih. Frustracija je psihološki mehanizem, ki izziva konflikte, izhaja pa iz aktualiziranih in nezadovoljenih pričakovanj in želja. Stopnja zadovoljitve aktualiziranih in (ne)zadovoljenih materialnih, socioloških, statusnih, itd… potreb je odvisna od mesta, ki ga zavzema posameznik ali skupina v hierarhiji organizacije. Čim nižje je to mesto, manj možnosti za zadovoljitev potreb in želja, tem večja je frustracija in depriviranost in večja je verjetnost konflikta. Oseba, ki je v konfliktu ali frustraciji, je neprestano pod napetostjo, zato neprestano teži k zmanjšanju ali odpravi te napetosti. Poznamo dva načina zmanjševanja frustracijskih oziroma konfliktnih položajev: prilagojena in neprilagojena oblika reagiranja. Kadar posameznik zadovoljivo in trajno zmanjša psihično napetost in trajno reši konfliktni oziroma frustracijski položaj, govorimo o prilagojeni obliki. Neprilagojena oblika pa le začasno odpravi napetost in tako še dodatno oteži nadaljnje reševanje konflikta oziroma frustracije. Če posamezniki vedno enako neprilagojeno odreagirajo, govorimo o frustracijskih stereotipih. Poglejmo si nekaj primerov konfliktov (Lipičnik, 1998, 28,30): 1. Konflikti dvojnega približevanja (plus-plus konflikt) To so konflikti, kadar človek mora izbirati med dvema enako privlačnima, pozitivnima ciljema, ki se med seboj izključujeta. Nihanje med enim in drugim ciljem se pojavlja, vse dokler eden ne prevlada. Taki konflikti so navadno kratkotrajni.

C+

O C+

2. Konflikti dvojnega izogibanja (minus-minus konflikt). Ti konflikti so veliko bolj neprijetni. Do njih pride, kadar je človek med dvema ognjema, kadar mora izbrati med dvema negativnima ciljema. Takrat človek skuša obema zbežati. Toda če se odmakne od enega, se približa drugemu. Zato je beg nemogoč. Takšen konflikt doživljamo, preden storimo nekaj, kar nam je neprijetno, da bi se s tem izognili neki drugi neprijetnosti. Nihanje med enim in drugim ciljem se nadaljuje toliko časa, dokler oseba, ki se ne more sprijazniti z nobenim zlom, ne pobegne v tretjo smer.

C-

O C-

3. Konflikti približevanja in izogibanja (plus-minus konflikt) Najtežje je rešljiva tretja situacija, saj v tem primeru isti cilj osebo istočasno privlači in odbija. V tem primeru je beg zaradi pozitivne komponente nemogoč, približevanje pa zaradi odbojne ali negativne komponente ni zaželeno (Lipičnik, 1991, 28) .

OC

-C

+



3.6 VRSTE KONFLIKTOV Konflikte znotraj delovnih organizacij razdelimo na: intrapersonalne, ki so v posameznih sodelavcih (osebnostni konflikti) in interpersonalne, ki obstajajo med sodelavci (medosebni konflikti), na konflikte v določenih skupinah sodelavcev in na tiste med skupinami sodelavcev. Intrapersonalne konflikte štejemo med individualne, ostale tri pa med organizacijske konflikte. Oblike osebnostnih konfliktov, kakor jih opisuje Možina (1994, 644):

� Konflikt vloge sporočitelja. Ta konflikt nastane, če zaposleni dobi nejasna ali nasprotujoča si navodila od sporočitelja. Primer: zaposleni dobi od svojega managerja dve nalogi in rešitev vsake naloge posebej bi zahtevala poln delovni čas. Ker se njegov nadrejeni ni jasno izrazil, zaposleni ne ve, katera naloga je po pomembnosti primarna. To ga vodi v konfliktno situacijo, ki jo je povzročil sporočitelj-manager.

� Konflikt med vlogami sporočiteljev. Ta nastane, če sporočila raznih nosilcev vlog, ki so usmerjena na določeno osebo, med seboj niso usklajena.

� Konflikt med vlogami. Posameznik lahko poleg vloge, ki jo opravlja v podjetju, opravlja tudi vloge izven podjetja. Ker mu delo v podjetju vzame vedno več časa, se ne more več ukvarjati z dejavnostjo izven službe. Tej dejavnosti se mora zato odpovedati, čeprav ve, da mu je do sedaj zelo koristila, tako zdravstveno, finančno…

� Konflikt med osebo in vlogo. Ta nastane, če se pojavijo razlike med zahtevami vloge, ki jo mora oseba izpolniti in med njenimi željami, stališči, potrebami, vrednotami in sposobnostmi. Za primer lahko vzamemo diplomiranega komunikologa, ki mu je komuniciranje s strankami neprijetno, ga to delo utruja in mu je popolnoma nezanimivo.

Organizacijske konflikte lahko razdelimo še na horizontalne in vertikalne konflikte (Možina, 1994, 657): Vertikalni konflikti so zelo močni, saj so povezani s hierarhijo. To so konflikti med dvema posameznikoma, skupinama ali oddelkoma, kjer je ena stran podrejena drugi strani. Do konfliktov med različnimi hierarhičnimi stopnjami pride predvsem zaradi nezdružljivosti ciljev, obsega kontrole, strukturnih razmerij, moči, redkosti virov in težav pri komuniciranju. Horizontalni konflikti nastanejo, kadar imajo posamezniki ali oddelki na isti ravni nasprotujoče interese. Za nastanek konflikta med oddelki na isti ravni obstaja veliko vzrokov. To so okolje, velikost podjetja, različnost ciljev in vlog v podjetju, tehnologija, medsebojna odvisnost, motnje v komunikaciji, strukture, itd. Horizontalne konflikte ponavadi rešuje, spodbuja ali preprečuje nadrejeni. Niso tako močni kot vertikalni, zato jih je lažje rešiti. Nadrejeni na začetku oceni situacijo oziroma kakšen je konflikt. Kjer oceni, da bo konflikt pustil hujše posledice, ga skuša preprečiti ali vsaj omiliti. Tu gre za disfunkcionalen konflikt, ki je za podjetje destruktiven. Če pa nadrejeni oceni, da gre za funkcionalen konflikt, ki pripomore k doseganju ciljev podjetja, pa ga močno stimulira, saj je za podjetje konstruktiven.



3.7 DINAMIKA KONFLIKTOV Sposobnost preprečevanja in reševanja konfliktov je ena od osnovnih spretnosti, ki jih morajo poznati vsi, posebej še vodstveni delavci. Konflikti so prisotni skoraj vedno in v vsaki organizaciji. Večji konflikti pa najpogosteje nastanejo takrat, kadar se odločimo za uvajanje sprememb v organizaciji. Če je sprememba določena brez vednosti in predhodnega sodelovanja zaposlenih, je torej določena avtoritativno, so odpori zaposlenih večji. Pogosti konflikti v organizaciji so merilo slabe organizacijske klime, zato je potrebno za izboljšanje le-te nujno poiskati vzroke zanje, saj jih le tako lahko obvladujemo in rešujemo. Slaba organizacijska klima je ovira za doseganje ciljev, tako posameznika kot organizacije, je motivacijska ovira, saj konflikti spreminjajo organizacijske načrte vodenja. Vsa energija se pri tem usmeri v reševanje konfliktnih situacij, namesto v doseganje želenih ciljev. Tudi Yukl (1998, 111) pravi, da posamezniki, ki so dolgo v konfliktni situaciji, doživljajo strese in frustracije, da se težje skoncentrirajo na naloge in da pri delu ne doživljajo zadovoljstva. Torej je z njegovega stališča potrebno konflikte vedno reševati sprotno in ustrezno. 3.8 VZROKI ZA NASTANEK KONFLIKTOV Vzroke za konflikte med sodelavci pogosto najdemo v drugačnem razumevanju, prepričanju, stališču, vrednotenju določenih vsebin in problemov, na katerih skupaj delamo. Konflikti povzročajo različna neprilagojena in moteča vedenja posameznikov, motijo ustvarjalnost in kreativnost skupine, povzročajo čustvene strese posameznikov, zmanjšajo rezultate dela, ker delujejo zaviralno in manjšajo motivacijo zaposlenih. Konflikte najlažje in najuspešneje rešujemo, če jih zaznamo že, ko so nezadovoljni posamezniki, saj ko se konfliktno vedenje že razširi, nam reševanje vzame veliko več časa in energije ter jih težje rešimo. Poznamo naslednje vzroke, ki vodijo v nastanek konfliktov (Brajša, 1994, 260): Položajni vzroki: Ne moremo se sporazumeti na vsebinski ravni, ker začenjamo iz različnih pozicij, ker imamo različna stališča, različne zorne kote, različna prepričanja in vrednotenja. Različno razumevanje in stališče do vsebine nam onemogoča rešitev same konfliktne vsebine. Te vzroke pogosto zanemarjamo in se o njih ne pogovarjamo, zato uspeha ni in nasprotje narašča. Komunikacijski vzroki: Sodelavec nas kratko malo ne razume, ker govorimo nerazumljivo in nejasno. Je nezaupljiv, ne verjame naši iskrenosti in tistemu kar govorimo. Prepričan je, da govorimo eno, mislimo drugo, delamo pa nekaj tretjega. Osebni vzroki medsebojnih konfliktov: Vzroki za konflikte so tudi v osebnostih sodelavcev. Sodelavci so različne osebnosti z različnimi notranjimi osebnimi situacijami. Njihovo sodelovanje pri reševanju konfliktov je pod močnim vplivom vsega, kar se v njih dogaja. Lahko so napeti, napadalni in neposredno »iščejo in delajo« konfliktne vsebine. Potrebujejo konflikt in si ga ne želijo premagati. Niso soočeni s konfliktnim položajem okrog sebe, temveč s konfliktom v sebi, zaradi katerega spremenijo svoje okolje v konfliktnem položaju.



Kako pa bomo izvedeli za vzroke nastanka konfliktne situacije, pa je odvisno: • od vodje, ki vzroke za konflikte raziskuje, • od oblike in moči konflikta, • od števila udeležencev v konfliktu, • od razširjenosti konflikta v organizaciji, • od vpliva in vključenosti zunanjega okolja v konflikt,

3.9 POZITIVNE LASTNOSTI KONFLIKTOV Veliko je takih, ki pravijo, da so konflikti nekaj pozitivnega, saj poživljajo situacijo, zaposlene pripravijo do globljega razmišljanja in do aktivnega prilagajanja. Spodbujanje konfliktov vodi k ustvarjalnosti, k spremembam in boljšim rešitvam. Prava mera konflikta lahko prispeva k temu, da pride do postavitve optimalnih ciljev. Spodbujanje konfliktov med skupinami povzroči, da se posamezniki znotraj skupin tesneje povežejo in postanejo lojalni svoji skupini. Za spodbujanje konfliktov lahko uporabimo tudi spremembe v organizacijski strukturi. Vodilni lahko prerazporedijo delovne naloge, razcepijo ali povežejo posamezne oddelke, drugače razdelijo pristojnosti in odgovornosti ter vse drugo, kar bi pripeljalo do pozitivnih konfliktov. Pozitivne lastnosti konfliktov (Lipičnik, 1991, 35): • Prva pozitivna stran konfliktov je v tem, da kažejo na probleme, na navzočnost

človekovih hotenj, ki želijo spremeniti obstoječe stanje. Ta hotenja so vir energije, ki ji moramo omogočiti sprostitev in tako spodbuditi spremembo.

Slika št. 2: Pozitivni dejavniki konfliktov (Vir: Lipičnik, 1991, 35)

• Druga pozitivna stran konfliktov je, da zahtevajo rešitve. Nasprotja sicer lahko potlačimo, se odrečemo uresničitvi ciljev, ne moremo pa se jim ogniti, ker zmeraj prihajajo na dan v takšni ali drugačni obliki. Kadar se pojavijo konflikti, bi zato morali najprej pomisliti, kako jih bomo reševali, ne pa, kako se jim bomo ognili.

Vir možnosti za spremembe

Kaže na probleme

Odpravlja stagnacijo

Vodi do novih spoznanj

KONFLIKT

Zahteva rešitve

Izhaja iz različnih interesov



• Konflikt navadno nastane zaradi različnih interesov. To nam daje priložnost, da izberemo za cilj najboljši interes in ga poskušamo doseči. Ker konflikti odpravljajo mrtvilo, nas varujejo pred prepričanjem, da imamo vse probleme že rešene.

• Konflikt daje možnosti za spremembe. Ohranitev nespremenjenega stanja nas

lahko uspava. Pridobivati moramo nova spoznanja, kar omogoča prav ponavljanje konfliktov. Strokovnjaki trdijo, da se je 90 odstotkov vseh vrst izvirnih rešitev pojavilo iz nujnosti. To pomeni, da je moralo 90 odstotkov inovatorjev doživljati svojevrstne konflikte, ki pa so jih znali izrabiti pri oblikovanju svojih idej.

• Kadar se pojavijo konflikti med več osebami ali med skupinami, morajo ti

poiskati skupne cilje in skupne rešitve, to pa skupine utrjuje. Zdi se, da je iskanje skupnih hotenj močnejše orodje za reševanje konfliktov kot pa ugotavljanje in razgaljanje razlik.

• Do utrjevanja skupine lahko pripelje način reševanja problemov, ki mora

upoštevati vsa mnenja vseh, ki so v konfliktu udeleženi. Zmotno je mnenje, da je konflikt mogoče rešiti tako, da od dveh hotenj prevlada eno, ki ga mora spoštovati tudi nasprotna stran. V tem primeru bi lahko govorili o vsiljevanju, ne o usklajevanju mnenj. O usklajevanju mnenj mnogo laže govorimo, če iz dveh različnih mnenj oblikujemo novo, tretje, ki upošteva osnovne poteze prejšnjih dveh, kar nam kaže spodnja slika.

Slika 3: Iskanje skupnih rešitev (Vir: Lipičnik, 1991, 36)

DOBRA REŠITEV

SKUPNI CILJ

MNENJE A MNENJE B



3.10 NAČINI IN NAČELA REŠEVANJA KONFLIKTOV Glede na reševanje konfliktov v podjetju pa ločimo tekmovalno, ogibajoče se, prilagajoče, kompromisno in sodelovalno podjetje (Brajša, 1994, 273). Pri tekmovalnem podjetju prevladujejo potrebe sodelavcev nad potrebami podjetja. Sodelavci sledijo svojim ciljem in zadovoljujejo predvsem svoje potrebe. Podjetje vidijo kot sredstvo za svoje napredovanje in ga podrejajo sebi ter svojim potrebam. Med zaposlenimi prevladujejo rivalstvo, konkurenca, nezaupanje in sumničenje. Pri ogibajočem se podjetju gre za medsebojno izogibanje tako med zaposlenimi, kot med njimi in podjetjem. Izogibajo se kakršnikoli konfrontaciji in sodelovanju ter vse prepuščajo lastnemu toku. Zaposleni problemov ne vidijo, bistvo za njih je ohranjati mir in harmonijo. Nihče se noče nikomur zameriti, zato se raje drug drugega izogibajo. V prilagajočem podjetju je vse podrejeno medsebojnemu prilagajanju. Vsi sodelujoči popuščajo ter lastne potrebe in želje podrejajo potrebam in željam sodelavcev oziroma podjetju. V tem podjetju vsi zaposleni poudarjajo samo podjetje, sebe pa zanemarjajo, zato bi takšno podjetje lahko tudi imenovali mazohistično podjetje. Kompromisno podjetje je zasnovano na medsebojnih kompromisih. Tukaj prevladuje načelo »malo tebi, malo meni« ali »kolikor tebi, toliko meni«. Zaposleni zadovoljujejo delno svoje potrebe in delno potrebe podjetja. V sodelovalnem podjetju odnos temelji na vzajemnem in iskrenem odnosu med sodelavci ter med sodelavci in podjetjem. Obojestransko skrbijo za cilje, potrebe in želje obeh strani. Tukaj ne gre za izkoriščanje, temveč so vsi računi čisti in pravični. Zaposleni ne uresničujejo svojih potreb na račun podjetja in podjetje ne izkorišča zaposlenih. Vsi med seboj sodelujejo in ne sklepajo kompromisov, saj se cilji in potrebe podjetja in sodelavcev med seboj stikajo. Tudi napredovanje podjetja je povezano z napredovanjem sodelavcev. zadovoljevanje prevlada sodelovanje lastnih potreb kompromis umik prilagajanje zadovoljevanje potreb drugih

Slika 4: Načini reševanja konflikta (Vir: delavska-participacija, internet)



Omenila bom pet splošnih načel reševanja konfliktov, ki naj bi privedli soudeležence do najbolj zaželenega izida, se pravi do enakega zadovoljstva na obeh straneh (Lipičnik, 1994, 165):

� Problem je potrebno definirati kot cilj in ne kot potrebo za reševanje. � Pri odkritju problema je potrebno najti rešitev, ki bo pomenila spremembo

za nas in za soudeleženca v konfliktu. � Svojo pozornost usmerite na nastali problem in ne na osebne ali druge

probleme. � Utrjujte zaupanje z ustrezno informiranostjo soudeleženca. � Sogovorniku izražajte svojo naklonjenost, ga poslušajte, se vživite v

njega (empatija) ter zmanjšajte morebitno nejevoljo in grožnje. Ko se lotimo reševanja konfliktov, je pomembno vedeti, da vsaka rešitev nujno privede do sprememb. Ugotovili smo že, da se ljudje spremembam, če je le mogoče, izogibajo in se verjetno tudi zato poskušajo izogibati konfliktom. Če tako posameznik ni pripravljen sprejeti sprememb, bo težko rešil nastali konflikt. Sprejemljivost za spremembe, ki jih predpostavlja rešitev konflikta, lahko bistveno vpliva na pripravljenost za reševanje konflikta. Najbolj sprejemljiva je rešitev konflikta, če od ljudi ne terja sprememb v njihovem življenju. Vendar v tem primeru o rešitvi ne moremo govoriti, saj se ni nič spremenilo. To ponovno potrjuje, da mora človek spremembe hoteti. V organizaciji, kjer z vzgojo in izobraževanjem teženj po spremembah v ljudeh niso razvili, je reševanje konfliktov, ki je najbolj naravno in nujno orodje za napredek družbe, neuspešno. 3.11 ODNOS MED UDELEŽENCI V KONFLIKTU Sprejemljivost in uspešnost reševanja konfliktov je tesno povezana z odnosom med udeleženci v konfliktu. Način reševanja le-teh je odvisen od zaskrbljenosti zase oziroma za soudeleženca konflikta. Strokovnjaki poudarjajo predvsem naslednje možnosti pristopov (Možina, 1994, 649): Izogibanje: kadar je prisotna nizka zaskrbljenost zase in za soudeleženca v konfliktu, se poskušamo konfliktom izogniti. Pospeševanje: kadar je prisotna visoka zaskrbljenost zase in minimalna zaskrbljenost za soudeleženca v konfliktu, poskušamo uveljaviti in vsiljevati svojo rešitev kot edino možno. Izglajevanje: kadar smo nekoliko zaskrbljeni za soudeleženca v konfliktu in zase nič, poskušamo napetost ublažiti tako, da skušamo soudeleženca prepričati da konflikt ni težak in da je njegova zaskrbljenost odveč. Konflikta nismo pripravljeni reševati. Kompromisi: kadar smo vsaj nekoliko zaskrbljeni zase in za soudeleženca, potem smo pripravljeni sklepati kompromise, da se izognemo konfliktom. Ta pomiritev je le začasna.



Reševanje problemov: kadar pa smo močno zaskrbljeni zase in za soudeleženca, pa smo pripravljeni reševati konflikte na najboljši možni način, torej po principu reševanja problemov kot z najbolj civilizirano obliko reševanja konfliktov. Ta rešitev naj bi bila dokončna. Z reševanjem problemov, kjer je prisotna močna zaskrbljenost tako zase kot za soudeleženca v konfliktu, poskušamo konflikt rešiti, ne da bi bili sami zmagovalci v boju z nasprotnikom. Za uspešno reševanje problemov pa je potrebno ustvariti pozitivno klimo, kjer je odnos in delo z ljudmi prijetno. Tak odnos pa najlažje dosežemo z vzgojo in izobraževanjem, kjer se posameznik nauči kulturnega in učinkovitega reševanja konfliktov. 3.12 PREPREČEVANJE KONFLIKTOV Vsak vodja si želi imeti v svojem podjetju dobro organizacijsko klimo, saj je le-ta nujna za dobro in uspešno poslovanje organizacije. Kot smo že omenili, so konflikti neizogibni, vendar pa si vodja želi, da bi bilo teh med zaposlenimi čim manj. Le-te pa lahko zmanjšamo, če jih znamo uspešno reševati. Za zmanjšanje možnosti nastanka destruktivnih konfliktov, velja upoštevanje sledečih načel (Everard in Morris, 1996, 125):

1. Z ljudmi, kateri imajo drugačne interese in vedenje, je treba kar največ komunicirati in ne odlagati pogovorov o problemu na kasnejši čas, češ, da bo kar minil sam od sebe.

2. Do ljudi moramo biti odkriti in ne govoriti za njihovim hrbtom. 3. Koristno je vedno imeti tako skupino, da se zabrišejo ostre meje med

oddelki. 4. Izogibati se je treba usmerjenosti jaz zmagam - ti zgubiš, saj se večina

ljudi ob tem počuti ogroženo in se zato vedejo negativno. 5. Problemov se z nagradami ne rešuje.

Zaradi potreb organizacije, je pomembno, da je vodenje takšno, da se nastali konflikti rešujejo sprotno in ustrezno. Skupina ljudi, ki delajo skupaj, imajo tudi različna mnenja in stališča, vendar pa morajo med seboj sodelovati in konstruktivno reševati nastale konflikte. 3.13 POSLEDICE POJAVA KONFLIKTOV Skozi vsa poglavja smo postopoma spoznavali, kaj konflikti sploh so in kje se pojavljajo. Odgovorili smo na vprašanja o vzrokih konfliktov, ravnanju z njimi in njihovem premagovanju. Na koncu nam ostane le še, da strnemo posamezne ugotovitve in po posameznih točkah prikažemo vpliv nastanka konfliktov na delovanje družbe in predvsem njihov vpliv na delovanje delovne organizacije. Za pozitivne lastnosti konflikta med drugim velja naslednje (Lamovec, 1991, 61):

• Pripomorejo, da se zavemo problemov v odnosu, ki jih je potrebno rešiti. • Spodbujajo spremembe. Z razvojem odnosa pride čas, ko je potrebno kaj

spremeniti, se naučiti novih spretnosti in zamenjati stare navade.



• Konflikti mobilizirajo energijo in povečujejo motivacijo za soočanje s problemi.

• Razbijajo monotonijo življenja, spodbujajo nove interese, pomenijo izziv in vnašajo dinamiko.

• Pogosto pripomorejo k ustreznejši odločitvi. Če se drugi ne strinjajo z nami, nas to pogosto spodbudi, da svojo odločitev bolj skrbno in podrobno premislimo, poiščemo nove kombinacije, itd.

• Znižujejo napetost v vsakdanjih odnosih. Konstruktivno soočenje razreši številne majhne napetosti, ki se pojavljajo v medosebnih stikih.

• V konfliktu bolje spoznamo samega sebe. Vidimo, kaj nas spravlja v jezo, česa se bojimo, kaj nam je zares pomembno, itd.

• Konflikti lahko odnos poglobijo in obogatijo na ta način, da utrdijo prepričanje, da je odnos bolj trden in lahko kljubuje problemom. Oba udeleženca imata občutek, da sta nekaj pridobila.

Negativne lastnosti konflikta puščajo rušilne posledice:

• Razbijajo enotnost sistema. • Spodbujajo sovražna čustva med posamezniki in skupinami oziroma

organizacijami. • Povzročajo napetosti v skupinah in med skupinami. • Povzročajo destruktivno in agresivno obnašanje. • Rušijo kanale normalnega komuniciranja med ljudmi.



4 ORGANIZACIJSKA KLIMA 4.1 OPREDELITEV POJMA ORGANIZACIJSKA KLIMA Organizacijska klima je izraz, s katerim ponazarjamo odnose med zaposlenimi delavci v organizaciji. Če so ti odnosi pozitivni, se oblikuje ugodno in prijateljsko vzdušje. Ljudje se med seboj dobro razumejo, so zadovoljni s svojim delom in s svojimi prejemki, prav tako so tudi visoko produktivni in organizacija se hitro razvija. V primeru, da so odnosi med ljudmi negativni, porajajo napeta vzdušja, nezadovoljstvo, konflikte in kot posledice tega tudi nizko produktivnost. Faktorji, ki prispevajo k ugodni ali neugodni klimi in od katerih so odvisni odnosi med sodelavci, so (Jurman, 1981, 204):

• sistem vodenja; • cilji delovne organizacije; • usklajenost vodenja; • usmerjenost ljudi v delovni organizaciji in socialne vloge posameznikov.

Ker večino odnosov med delom in posamezniki ustvarjajo predvsem vodilni delavci, je razumljivo, da ima prav sistem vodenja velik vpliv na oblikovanje organizacijske klime. Kadar vodstvo izgubi kontrolo in povezavo s podrejenimi, se pojavi anarhija in z njo negativna organizacijska klima. Tudi cilji v organizaciji močno vplivajo na organizacijsko klimo. Če si organizacija zada velike cilje, kot so zamenjava strojev, preselitev v nove delovne prostore, tedaj njeni posamezniki začutijo neko osebno rast, ki je pogojena z velikim naporom in odrekanji, vendar pa so takrat delavci večinoma zadovoljni. Drugače pa je, če v organizaciji nimajo skupnih ciljev. Tu se oblikujejo napeta vzdušja, kjer posamezniki budno čuvajo svoje pravice in položaje in se niso pripravljeni žrtvovati za nič. Usklajenost vodenja je tudi zelo pomemben dejavnik. Delo med ljudmi, ki vodijo neko organizacijo, mora biti usklajeno in takrat podjetje deluje kot celota. Če pa vodstvo ne deluje usklajeno, pa taka neusklajenost vodi ljudi v spore, ki postopoma prerastejo v negativno klimo. Lipičnik (1998, 74) klimo označuje kot ozračje v organizaciji, ki je posledica različnih znanih in neznanih dejavnikov iz preteklosti in sedanjosti iz širšega in ožjega okolja, ki vpliva na vedenje ljudi in uporabo njihovih zmožnosti. Lipičnik navaja tudi, da je organizacijska klima skupno ime za način obnašanja ljudi in zaznavanja medsebojnih odnosov, ki ima zaznavno posledico (slab ali dober rezultat). Organizacije se med seboj ne razlikujejo le po strukturi, temveč tudi po tem, kakšna stališča, vrednote in vedenje zasledimo pri zaposlenih (Lipičnik, 1999, 198 -199). Gilmer (1969, 60) je že pred časom opredelil klimo kot nekaj, po čemer se razlikujejo organizacije med sabo. Te se naj ne bi razlikovale le po fizični strukturi ampak tudi po tem, kakšna stališča in vedenja zbujajo pri ljudeh. Po njegovem mnenju so te razlike povezane s psihološkimi strukturami. Nekateri ljudje so zadovoljni s svojim delovnim mestom, in to včasih iz istih razlogov, zaradi katerih so drugi nezadovoljni. Tako naj bi individualne osebnosti in delovne zahteve v medsebojni interakciji ustvarjale klimo, ki je zelo pomembna za posameznika kot za organizacijo. Pod pojmom klima torej Gilmer razume tiste značilnosti, po katerih se organizacija loči od drugih organizacij in ki vplivajo na vedenje ljudi v organizaciji. E. Konrad (1987, 106), ki je poučeval pojme za označevanje klime, je ugotovil, da je po Schneiderju (1985) konstrukt kulture globlji, klima pa naj bi bila posledica kulture.



4.2 VRSTE ORGANIZACIJSKE KLIME Ker se je človek pri preučevanju klime omejeval vedno na določeno, zanj pomembno področje obnašanja, so nastala manjša, ožja področja klime, kot so:

� motivacijska klima, � inovativna klima, � podjetniška klime, � organizacijska klima, � raziskovalna klima, itd…

Imena ožjega področja klime izhajajo iz obnašanja ljudi. Klima je le trenutna. V organizaciji, v kateri stvari tečejo brez problemov, se ljudje niti ne zavedajo pozitivne klime. Klima je pogojena s trenutnim počutjem človeka. Ljudje smo po naravi taki, da težko sprejemamo spremembe, zato je nujno, da se jih na spremembe pripravi. S tem se tudi skrajša čas priprave na spremenjene pogoje dela. Proces priprave ljudi na spremenjene pogoje dela, na drugačno dojemanje pojavov in značilno vedenje lahko imenujemo proces ustvarjanja klime. (Lipičnik, 1998, 75) 4.3 INDIKATORJI ORGANIZACIJSKE KLIME Pri klimi gre za najbolj površinski in očiten izraz stanja in procesov v organizaciji, zato štejemo med indikatorje klime tista znamenja, ki jih lahko opazimo že pri prvem stiku z organizacijo in šele s podrobno analizo. Za navedene indikatorje velja, da na osnovi enega samega indikatorja še ne moremo zanesljivo soditi o klimi. Več indikatorjev, ki pa kažejo v isto smer, pa že nakazuje, kakšno je dejansko stanje oziroma vzdušje v organizaciji. Taki indikatorji so (Mesec, 1992, 37):

� stopnja odsotnosti z dela in fluktuacija, � stopnja delavnosti, � stopnja povezovanja in sodelovanja, � stopnja avtonomije posameznikov in enote, � usmerjenost vodstva, � reševanje napetosti in konflikta, � občutek pripadnosti, � lojalnost do organizacije, � solidarnost med zaposlenimi, � občutek kolektivne moči, � zavzetost, � zadovoljstvo z organizacijo,

Ti indikatorji opozarjajo na globlje procese, ki so za organizacijo ključnega pomena. 4.4 DETERMINANTE KLIME Med determinantami klime so najpomembnejše:

� Vrednote vodstva: Te vplivajo na dejanja in odločitve ter ali je organizacija bolj formalna ali neformalna, avtokratska ali participativna, neosebna ali prijazna. Vrednote managementa ustvarijo klimo zaupanja in poštenosti.



� Stil vodenja: Zaupanje do podrejenih in vključevanje podrejenih v sprejemanje odločitev ustvarja drugačno klimo kot samovolja vodilnih in pretirana kontrola podrejenih.

� Ekonomski pogoji: Kadar so ekonomski pogoji dobri, si upajo vodilni in zaposleni več tvegati, so širokopotezni in odprti, v slabih pogojih pa so odločitve bolj konzervativne.

� Organizacijska struktura: Organizacijska struktura je lahko bolj toga ali pa fleksibilna. Postopki v organizaciji so lahko togi, strogo določeni. V takem primeru bo klima birokratska, neosebna, vendar pa lahko učinkovita.

� Značilnosti članov: Klima je odvisna od tega, ali so zaposleni pretežno mladi ali starejši, bolj izobraženi ali manj izobraženi, ambiciozni ali neambiciozni.

� Sindikati: Pomemben dejavnik je lahko stopnja aktivnosti ali stil dela sindikatov. Odnosi med njimi in managementom so lahko bolj ali manj napeti, konfliktni ali sodelovalni.

� Velikost organizacije: Velike organizacije so običajno bolj toge in birokratske, z bolj hladnim in neosebnim vzdušjem, majhne pa bolj neformalne, vzdušje v njih pa bolj prijetno in tudi bolj naklonjeno kreativnosti in inovativnosti.

� Narava dela: kmetijstvo, banke, založništvo, šola bolnica (Mesec, 1992, 39)

4.5 ORGANIZACIJSKA KLIMA IN SORODNI POJMI Za boljše razumevanje samega koncepta organizacijske klime, si je mogoče najbolje pogledati povezanost med organizacijsko klimo in sorodnimi pojmi, kot so organizacijska kultura, zadovoljstvo zaposlenih, saj se pojmi med seboj prepletajo. 4.5.1 RAZLIKA MED ORGANIZACIJSKO KULTURO IN KLIMO Kultura in klima v organizaciji sta pomembni, ker je od tega odvisna kvaliteta življenja v njej. Pojma klima in kultura se med seboj razlikujeta. Pojem klime se nanaša na bolj minljiva in prehodna razpoloženja, ki oblikujejo globlje procese v organizaciji, medtem ko se pojem kulture nanaša na trajnejše in globlje značilnosti vedenja in doživljanja članov organizacije. Med pojmoma obstajajo bistvene razlike, ki jih moramo poznati, če želimo z merjenjem organizacijske klime doseči zastavljen namen. Razlike so predvsem naslednje (Možina, 1994, 191):

• organizacijska klima ima izvor v psihologiji, medtem ko je izvor organizacijske kulture v antropologiji in etnologiji;

• cilj organizacijske kulture je razumevanje vrednot, norm, mnenj, prepričanj, vzorcev, vedenja idr., org. klima pa se omejuje zlasti na opis organizacijske realnosti;

• organizacijska kultura se ukvarja predvsem s procesi interakcije in konstrukcije pomena svojih sestavin, organizacijska klima pa bolj odseva to, kako člani organizacije doživljajo realnost v organizaciji, kar raziskuje izključno z vprašalniki.



Organizacijska klima in kultura vplivata na vedenje ljudi v organizaciji in sta sočasno posledica tega vedenja. Obe sta le delni funkciji osebnosti, obe ne obstajata samo na ravni organizacije, temveč tudi na ravni njenih delov (Ivanko, 2002, 242). 4.5.2 ORGANIZACIJSKA KLIMA IN ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH Zadovoljstvo pri delu je pozitivna čustvena reakcija na posameznikovo doživljanje dela. Gre za notranje dojemanje, na katerega vplivajo različni dejavniki. Predvsem je to dojemanje odvisno od tega, kaj je posamezniku pomembno in kaj pričakuje. Ko bo dobil manj kot pričakuje oziroma če bo razlika največja pri tistem, kar je zanj najpomembnejše, bo nezadovoljen. Splošno prepričanje je, da zadovoljstvo zaposlenih vodi k večji uspešnosti. Pomembno je, kako podjetje zaposlenim omogoča, da uveljavljajo svoje znanje in ideje ter dosegajo uspeh pri delu. To vpliva na njihovo zadovoljstvo in uspešnost podjetja (Zupan, 2001, 104). Zadovoljstvo zaposlenih obravnava različne vidike dela, kot so: višina plač in drugih denarnih nagrad, varnost zaposlitve, odnose med zaposlenimi ter razmerja med delavci in njihovimi nadrejenimi. Lahko bi rekli, da so razlogi za zadovoljstvo zaposlenih povezani z dimenzijami klime. Tak primer je lahko nagrajevanje. Če nagrajevanje temelji na delovni uspešnosti zaposlenih in jim daje občutek enakosti, vodi k zadovoljstvu. Vse dimenzije klime pa niso vedno povezane z zadovoljstvom. Ciljna usmerjenost podjetja lahko po eni strani zmanjšuje nejasnosti. Vendar lahko po drugi strani zmanjšuje samostojnost zaposlenih in tako povzroči nezadovoljstvo (Schneider, 1990, 303). 4.6 PREUČEVANJE IN MERJENJE ORGANIZACIJSKE KLIME Proučiti klimo pomeni ugotoviti njene značilnosti, vzroke za njen nastanek in posledice, ki jih ima na obnašanje zaposlenih v neki organizaciji oziroma uporabo njihovih zmogljivosti. Pri proučevanju klime se srečujemo z določenimi posebnostmi. Klime ni potrebo iskati, ker je ta vedno prisotna. Vse dimenzije, ki držijo organizacijsko klimo, so vedno prisotne. Zato je potrebno posamezne dimenzije klime vedno predpostaviti in ugotoviti, kaj se z njimi dogaja (Lipičnik, 1998, 75). Čeprav so postopki in pristopi merjenja organizacijske klime različni, je potrebno imeti nenehno pred očmi namen merjenja. S pridobljenimi podatki merjenja pridobi vodstvo podjetja povratno informacijo, v kolikšni meri organizacija izpolnjuje potrebe in pričakovanja zaposlenih ter na osnovi te pripravi akcijski načrt za realizacijo ustreznega obsega sprememb tam, kjer so nujno potrebne. Pomembnost pridobljenih podatkov nam nalaga, da organizacijske klime ne smemo preučevati z vidika lastne, subjektivne presoje posameznika, saj nas to lahko pripelje do nezanesljivih, neobjektivnih rezultatov (Gilmer, 1969, 76,77). Potek preučevanja organizacijske klime z vprašalniki je mogoče razdeliti na več korakov, ki jih je potrebno sistematično upoštevati. Preučevanje organizacijske klime tako vključuje (Lipičnik, 1998, 77):

- Pripravljalna dela - Sestavo vprašalnika - Zbiranje odgovorov - Analiza odgovorov - Načrtovanje akcij



Enkratna raziskava klime nam poda samo trenutno stanje organizacijske klime, ki pa je lahko v kratkem časovnem obdobju tudi drugačna. Če želimo izboljšati ali spremeniti klimo, potrebujemo periodične meritve klime, ki nam pokažejo smer gibanja klime in rezultate izboljšav. To pa je pogojeno s stroški, zato se jih večina manjših podjetij ne poslužuje. 4.8 SPREMINJANJE ORGANIZACIJSKE KLIME Spremeniti klimo pomeni spremeniti doživljanja določenih ključnih situacij tako, da pri zaposlenih izzovemo želeni način reagiranja, ki omogoča doseganje prej postavljenih ciljev (Lipičnik, 1998, 79). Predpostavka, ki jo pri tem uporabljamo je, da je klima lahko neugodna in jo je potrebno spremeniti. Proces spreminjanja ni hiter in ga ni moč uresničiti kar preko noči, saj je potrebno veliko potrpežljivosti in aktivnosti v sferi prepričevanja, dokazovanja pozitivnih sprememb in neposrednega dela pri spreminjanju neugodne klime v ugodno. Proces je zapleten in težak, saj ga zaposleni sprejemajo kot stvarnost in se ga v bistvu ne zavedajo. Poleg tega se morajo spremenjeni klimi prilagoditi in jo dojeti. V praksi srečujemo več načinov spreminjanja organizacijske klime. Najpogostejši pa so sledeči (Lipičnik, 1998, 79):

• Nenamerno oziroma nekontrolirano spreminjanje Klima se spreminja nezavedno, nekontrolirano, sama od sebe, kar pa ne pomeni, da se spreminja slučajno. Gre za klimo, ki običajno kasneje ovira doseganje cilja in narekuje spremembe. Tovrstno spreminjanje povzročajo nešteti vplivi iz bližnjega in daljnega okolja organizacije ter nas ta trenutek zanima kot vsak moteč faktor pri realizaciji namer. • Namerno oziroma diktirano Z navodili poskušamo realizirati obnašanje posameznikov. Ta način je sicer hitrejši, spremembe je moč uvesti v kratkem času, vprašanje pa je v kolikšni meri so jih zaposleni pripravljeni sprejeti. Od tega je odvisno, ali bo želeni učinek dosežen. • Neposredna akcija Spreminjanje klime poteka z neposrednim delom, pojasnjevanjem, prepričevanjem in dokazovanjem. Ta način je uspešen ob pogoju, da zaposleni verjamejo tistim, ki te spremembe oziroma akcije predlagajo. V kolikor obljubljena pričakovanja niso izpolnjena, sledi razočaranje, nezaupanje in neželene reakcije.

Veliko dimenzij organizacijske klime ni mogoče reševati s predpisi, vsaj tistih glavnih ne, kjer prihajajo do izraza odnosi med zaposlenimi in odnosi med vodjem in zaposlenimi. Doslednost in integriteta vodij, ki resnično delajo to, kar govorijo, lahko edino sproži zaupanje pri podrejenih, da jim bodo verjeli in spremenili svoje delovanje (Lipičnik, 1998, 79).



5 IZVEDBA ANKETE V DRUŽBI DELO, D.D. 5.1 PREDSTAVITEV DRUŽBE DELO, d.d. Že več kot 45 let je Delo, d.d. vodilno in najvplivnejše podjetje na slovenskem medijskem trgu ter pomemben oblikovalec javnega mnenja. Slovenskim bralcem vsak dan posreduje kakovostne in ažurne informacije, spodbuja bralno kulturo in ozaveščenost prebivalstva ter med prvimi odpira pomembne družbene teme. Družba Delo s svojimi edicijami dosega praktično vse segmente bralstva, kar ji zagotavlja prevladujoč položaj na slovenskem trgu tiskanih medijev. Glavni cilj družbe Delo je postati vodilna multimedijska hiša v Sloveniji. S prilagajanjem razvoju sodobnih, interaktivnih tehnologij želi svojo ponudbo tiskanih medijev razširiti še na področje elektronskih medijev. Prenovljena spletna stran je postala ena najbolj obiskanih spletnih portalov, v skladu z njihovo začrtano strategijo pa jo nenehno posodabljajo, vsebinsko nadgrajujejo in ji dodajajo nove, uporabnikom prijazne možnosti. 5.1.1 Poslanstvo in vizija podjetja Temeljno poslanstvo družbe Delo je javnosti posredovati čim širši spekter medijskih vsebin. Namen torej ni njihova homogenizacija, ampak prilagajanje različnim sociokulturnim skupinam ter zadovoljevanje najrazličnejših interesov medijskih potrošnikov. Kot verodostojen in relevanten vir informacij želi na čim več področjih postati vodilni mnenjski voditelj, ki mu bodo ljudje zaupali, ter s pomočjo pridobljenih informacij sprejemali vse svoje odločitve, kar jim bo omogočalo lažje in srečnejše sobivanje (Vir: www.delo.si). Glavni cilj družbe Delo je postati vodilna medijska hiša, ki bo s svojimi produkti in storitvami na trgu zadovoljevala potrebe po najrazličnejših medijskih vsebinah. Z natančno segmentacijo obravnava vsako ciljno skupino ločeno ter se ji poskuša čim bolj prilagoditi. Tako želi graditi obojestransko koristne odnose, ki temeljijo na medsebojnem razumevanju in zaupanju. Družba Delo med deležnike oz. ključno ciljno javnost uvršča zaposlene, bralce, naročnike, oglaševalce, prodajno osebje, distributerje, investitorje, medijske zakupnike in medije (Vir: www.delo.si). 5.1.2 Zgodovina družbe Delo, d.d. Začetki družbe Delo segajo v leto 1955, ko je bilo v sodni register vpisano Časopisno založniško podjetje Slovenski poročevalec, ki je nastalo z združitvijo podjetij Slovenski poročevalec, Tiskarna Slovenskega poročevalca in Tovariš. Predmet poslovanja takratnega podjetja je bilo izdajanje časopisov, založništvo in tiskarstvo (Vir: www.delo.si). Leto 1959: Prvega maja je izšel prvi izvod časopisa Delo. Časnik Delo je nastal kot rezultat združitve časnikov Slovenski poročevalec in Ljudska pravica. Sprva je Delo izhajalo v dveh izdajah s prilogama Najdihojca in program RTV (Vir: www.delo.si). Leto 1962: Podjetje Delo se je moralo prilagajati hitri rasti in leta 1962 se je tiskarna ČGP Delo združila s Triglavsko in Blaznikovo tiskarno (Vir: www.delo.si). Leto 1963: Položen je bil temeljni kamen za takratni Dom tiska, medtem ko je bila stolpnica na Dunajski 5 dograjena leta 1982 (Vir: www.delo.si).



Leto 1967: Delo je začelo izhajati že v šestih pokrajinskih izdajah, istega leta pa je prvič izšla Sobotna priloga (Vir: www.delo.si). Leto 1980: Delo je doseglo naklado več kot 100.000 izvodov in bilo za Politiko drugi najbolj prodajan časopis na območju nekdanje države(Vir: www.delo.si). Leto 1991: Eden pomembnejših mejnikov sedanjega podjetja Delo, d.d., ko se je dotedanji TOZD Delo preoblikoval v Delo, časopisno-založniško podjetje, d. o. o. Delo, ki se mu je pridružila oglaševalska agencija Stik, je tako postalo samostojno podjetje s približno 300 zaposlenimi in v kratkem času vzpostavilo vse potrebne poslovne funkcije: računovodstvo, finance, pravno službo, kadrovsko službo, naročniško službo ter široko raznašalsko mrežo. Tega leta je začel izhajati prvi slovenski tabloidni časopis Slovenske novice, ki je kmalu postal in še vedno ostaja najbolj bran slovenski dnevni časopis. To je bil tudi čas uspešnega uveljavljanja novih projektov, tednika Nedelo in mesečnika Slovenski delničar (Vir: www.delo.si). Leto 1999: Tega leta si je Delo utrdilo položaj s postopno privatizacijo, proslavili pa so tudi vstop Delovih delnic na borzni trg (Vir: www.delo.si). Leto 2003: Družba Delo je dobila še sodobno tiskarsko središče, kar ji omogoča kakovosten barvni tisk lastnih časopisov in prilog ter tiskanje edicij drugih naročnikov. Delo je tako postalo močna časopisno-založniška družba, ki si s stalnim širjenjem spektra svojih edicij in nenehnim vpeljevanjem drugih novosti utrjuje položaj na slovenskem časopisnem trgu (Vir: www.delo.si). Leto 2005: V želji po čim večji prilagodljivosti in neodvisnosti so prešli tudi na lastno distribucijo, kar poleg avtonomnosti časopisno-založniškega sistema omogoča nove razvojne možnosti za družbo Delo (Vir: www.delo.si). Leto 2008: Časopis Delo je prvič izšel v novem, tako imenovanem zoženem formatu. Delo se tako po skoraj 49-ih letih, vse od začetka izhajanja 1. maja 1959, poslavlja od svojega znamenitega in unikatnega velikega formata in se pridružuje skupini velikih evropskih časopisov, ki so svoje formate prilagodili zahtevam bralcev (praktičnost, preglednost in privlačnost) (Vir: www.delo.si). 5.1.3 Lastniška struktura na dan 15. november 2007

Slika 5: Lastniška struktura na dan 15. november 2007 (Vir: www.delo.si)



5.1.4 Organizacijska shema

Slika 6: Organizacijska shema družbe Delo, d.d. (Vir: interni vir, 2007)



5.2 METODE DELA IN HIPOTEZE Pri izdelavi diplomske naloge sem uporabila deskriptivno metodo v teoretičnem delu in raziskovalno metodo v praktičnem delu. Moj merilni inštrument je bil anketni vprašalnik s 23 vprašanji, ki sem ga razdelila med 50 zaposlenih v dveh oddelkih trženja oglasnega prostora v časopisni hiši Delo, d.d.. Na vprašanja je odgovorilo 34 anketiranih, od tega 25 žensk in 9 moških. Anketirani so lahko izbirali med odgovori v razponu od 1 do 4, pri čemer je ocena 1 pomenila NIKOLI, ocena 4 pa VEDNO. Zaposlenim sem vprašanja razdelila osebno, vendar pa so nanje odgovarjali anonimno. Z raziskavo sem želela ugotoviti, kakšni so medsebojni odnosi v oddelku trženja oglasnega prostora, kakšna je informiranost zaposlenih, kako uspešna je komunikacija med njimi ter ugotoviti, kakšna je klima v oddelkih. Na podlagi teh odgovorov pa sem ovrgla ali potrdila postavljene hipoteze. Pred izvedbo ankete, so bile postavljene sledeče hipoteze: Hipoteza 1: Zaposleni v oddelku se razumejo in si med seboj pomagajo. Hipoteza 2: Z dobro komunikacijo se uspešno rešujejo konfliktne situacije. Hipoteza 3: Zaposleni v oddelku so zadovoljni s sedanjim sistemom informiranosti. Hipoteza 4: V oddelku oglasnega trženja konfliktne situacije niso pogoste. Hipoteza 5: Organizacijska klima v oddelku oglasnega trženja je dobra. 5.3 OBDELAVA IN ANALIZA PODATKOV Podatke sem obdelala kvalitativno in kvantitativno. Pri kvantitativni obdelavi sem izračunala odstotke in jih nato grafično prikazala. Vsako vprašanje oziroma odgovor sem nato tudi analizirala. 5.4 PRIKAZ REZULTATOV IN ANALIZA ANKETE Rezultati vprašalnikov, ki so jih izpolnili zaposleni v oddelku trženja oglasnega prostora v časopisni hiši Delo, d.d., v Ljubljani, v oktobru leta 2007:



5.4.1 Struktura zaposlenih glede na spol

74%

26%

ženske moški

Graf 1: Struktura zaposlenih glede na spol (Vir: Lastna raziskava)

V oddelku oglasnega trženja je pretežno ženski kolektiv, zato je posledično visok tudi odstotek žensk, ki so sodelovale pri anketiranju (74%). Od skupnega števila vprašanih je le 9 moških, kar predstavlja 26% vprašanih. 5.4.2 Struktura zaposlenih glede na starost

0%

53%

35%

6% 6%

do 25 let od 26 do 30 let od 31 do 40 let

od 41 do 50 let od 50 let naprej

Graf 2: Struktura zaposlenih glede na starost (Vir: Lastna raziskava)

Iz grafa, ki nam kaže starostno strukturo zaposlenih v oddelku oglasnega trženja, je največji delež (53%) zaposlenih srednjih let. Anketiranih starih od 41 do 50 let je 35%. Populacija zaposlenih v starostni skupini od 26 do 30 let zavzema 6%, isti delež je starih od 50 let naprej. V oddelku ni zaposlenih mlajših od 25 let.



5.4.3 Struktura zaposlenih glede na stopnjo izobrazbe

26%

6%

18%3%

47%

poklicna srednja višja visoka strokovna ali univerzitetna več

Graf 3: Struktura zaposlenih glede na stopnjo izobrazbe

(Vir: Lastna raziskava)

Največji delež (47%) vprašanih (od tega 10 žensk in 6 moških) v oddelku oglasnega trženja ima srednjo izobrazbo, kar predstavlja skoraj polovico vseh anketiranih, medtem ko ima poklicno izobrazbo 9 zaposlenih (vse ženske), kar predstavlja 26% delež vprašanih. Delež vprašanih z višjo stopnjo zavzema 6% (2 ženski), 18% vprašanih (od tega 4 ženske in 2 moška) ima visoko strokovno ali univerzitetno izobrazbo, 3% vprašanih (od tega 1 ženska) pa je doseglo znanstveno stopnjo magisterij. 5.4.4 Struktura zaposlenih glede na čas zaposlitve

15%

24%31%

21%

9%

do 2 leti od 3 do 5 let od 6 do 10 let od 11 do 20 let od 21 let in več

Graf 4: Struktura zaposlenih glede na čas zaposlitve (Vir: Lastna raziskava)

Med vprašanimi je največ zaposlenih od 11 do 20 let, kar predstavlja 31% delež. Minimalno odstopata deleža zaposlenih od 6 do 10 let (24%) ter od 21 let in več (21%). Zaposlenih od 3 do 5 let je 9% delež, na sveže zaposlenih pa je v oddelku 5 ljudi, kar zavzema 15% delež vprašanih.



5.4.5 Najpogostejši način komuniciranja znotraj oddelka podjetja Delo, d.d.

3,05

2,91

2,67

1,1

1,52

2,91

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5

Osebni razgovor

Telefon

E-pošta

Sestanek

Oglasna deska

Pisna sporočila

nač

in k

om

un

icir

anja

vrednost

Graf 5: Najpogostejši način komuniciranja znotraj oddelka podjetja Delo, d.d.

(Vir: Lastna raziskava) Iz grafa lahko razberemo, da zaposleni med seboj najpogosteje komunicirajo preko osebnega pogovora. Zelo pogosto komuniciranje je tudi preko telefona, e-pošte in na sestankih. Zaposleni skoraj ne komunicirajo preko oglasne deske in pisnih sporočil. 5.4.6 Informiranost v podjetju Delo, d.d.

0%18%

53%

29%

0%

odlična zelo dobra dobra zadovoljiva nezadovoljiva

Graf 6: Informiranost v podjetju delo, d.d. (Vir: Lastna raziskava)

Med anketiranimi kar 53% zaposlenih meni, da je informiranost zadovoljiva, 29% pa jih meni, da je nezadovoljiva. 18% delež vprašanih meni, da je dobra, noben od njih pa ni mnenja, da je informiranost zelo dobra in odlična. Če na kratko povzamem, lahko rečem, da je na pet stopenjski lestvici velika večina anketiranih ocenila, da je informiranost v podjetju slaba.



5.4.7 Najpogostejše pridobivanje potrebnih informacij za nemoten potek dela

2,91

2,17

2,41

2,02

2,38

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5

Od sodelavcev

Od vodilnih delavcev

Od podrejenih

Preko oglasne deske

Na sestankih

pri

do

biv

anje

po

treb

nih

in

form

acij

vrednost

Graf 7: Najpogostejše pridobivanje potrebnih informacij za nemoten potek dela (Vir: Lastna raziskava)

Zaposleni v oddelku trženja oglasnega prostora Delo, d.d., najpogosteje pridobivajo informacije od sodelavcev. Ostale oblike pridobivanja informacij pa so relativno enako pogosto uporabljeni viri informacij za nemoten potek dela. 4.1.1 Najpogostejši vzroki za nezadostno komuniciranje v podjetju

2,5

2

1,73

1,88

2,11

1,79

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3

Zaposleni naj vedo le tisto, kar jeneposredno vezano na njihovo delo

Informacija bi lahko šla h konkurenci

Zmanjkuje mi časa za komunikacijo

Ne znam dobro komunicirati

Komuniciranje ni del kulture podjetja

Nisem dovolj informiran-a

vzro

ki z

a n

ezad

ost

no

ko

mu

nic

iran

je

vrednost

Graf 8: Najpogostejši vzroki za nezadostno komuniciranje v podjetju (Vir: Lastna raziskava)

Vprašani so mnenja, da so najpogostejši vzroki za nezadostno komuniciranje v podjetju predvsem omejena informacija, ki je vezana zgolj na posameznikovo delo, splošna slaba informiranost v podjetju in pomanjkanje časa. Iz grafa je tudi razvidno, da imajo anketirani relativno dobro mnenje o svoji sposobnosti komunikacije.



5.4.9 Ali so za uspešno delo zaposlenih potrebni dobri medsebojni odnosi in pogosto obveščanje

76%

3% 0%0%21%

da, vedno skoraj vedno včasih redko nikoli

Graf 9: Medsebojni odnosi in obveščanje (Vir: Lastna raziskava)

Iz grafa je razvidno, da se praktično vsi anketirani strinjajo, da so medsebojni odnosi in medsebojno obveščanje nujno potrebna elementa za uspešno delo zaposlenih.

5.4.10 Razumevanje oziroma odnos s sodelavci

6%

53%

12% 0%

29%

odlično zelo dobro dobro zadovoljivo nezadovoljivo

Graf 10: Razumevanje oziroma odnos s sodelavci (Vir: Lastna raziskava)

Tretjina anketirancev je mnenja, da je njihov medsebojni odnos na zelo visoki ravni. Polovica vprašanih meni, da je njihov odnos s sodelavci dober, kar pomeni na pet stopenjski lestvici zgolj neko povprečno oceno razumevanja. Povprečna ocena razumevanja lahko pomeni nihanje v razumevanju oziroma odnosih s sodelavci. Nihanja so lahko osnova za nastanek konfliktov in posledično slabo organizacijsko klimo.



5.4.11 Medsebojno sodelovanje zaposlenih

24%21% 0%

55%

vedno si priskočimo na pomoč

če le utegnem, pomagam sodelavcu/ki

ne, vsak opravlja svoje delo

nisem v stiku z drugimi, ker opravljam individualno delo

Graf 11: Medsebojno sodelovanje zaposlenih (Vir: Lastna raziskava)

Na zgornjem grafu lahko razberemo, kakšno je sodelovanje in medsebojna pomoč med sodelavci. 24% anketirancev je vedno pripravljenih pomagati, hkrati pa je kar 55% vprašanih pripravljenih pomagati, če le imajo čas. Praktično 80% anketiranih med seboj sodeluje in so pripravljeni sodelovati, kar je zelo pomembno za ugodno organizacijsko klimo. Manjši odstotek anketiranih opravlja zgolj svoje delo in so na nek način morda bolj introvertirani. 5.4.12 Odnos z nadrejenimi sodelavci v podjetju

2

16

7

1

8

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

odlično zelo dobro dobro zadovoljivo nikakor ne

Graf 12: Odnos z nadrejenimi oziroma vodjo podjetja (Vir: Lastna raziskava)

Zgornji graf nam nazorno pokaže odnos sodelavcev z nadrejenimi v oddelku oglasnega trženja, ki je zelo uravnotežen na levi in na desni strani ter zelo spominja na Gaussovo krivuljo.



5.4.13 Vzroki za nastanek konfliktov

2,67

2,5

2,7

3

2,26

2,82

2,7

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5

Pomanjkanje informacij

Tekmovalnost

Razlike v ciljih oddelka v podjetju

Nesodelovanje zaposlenih inmedsebojno neobveščanje

Nezadostno komuniciranje

Premajhna pripadnost podjetju

Preobremenjenost z delom

vzro

ki z

a n

asta

nek

ko

nfl

ikto

v

vrednost

Graf 13: Vzroki za nastanek konfliktov (Vir: Lastna raziskava)

Anketirani so mnenja, da je najpogostejši vzrok za nastanek konfliktov nezadostno komuniciranje, najmanj pogost vzrok, ki vodi do nastanka konfliktov, pa je premajhna pripadnost podjetju. Vsi ostali vzroki so nekako enako pogosto izbrani kot povzročitelji za nastanek konfliktov. 5.4.14 Pogostost pojavljanja konfliktov

3%

53%15%

0%

29%

večkrat dnevno večkrat tedensko večkrat mesečno večkrat letno nikoli

Graf 14: Pogostost pojavljanja konfliktov (Vir: Lastna raziskava)

Iz zgornjega grafa je razvidno, da se v oddelku trženja pri tretjini oziroma 29% vprašanih konflikti pojavljajo razmeroma pogosto (večkrat tedensko). Se pravi, da se vsak tretji pogosto zaplete v konflikt. Še bolj zaskrbljujoč je naslednji podatek, ki kaže na to, da se polovica, torej vsak drugi večkrat mesečno pojavi v konfliktu, ali z drugimi besedami vsaj enkrat na teden. To je resno opozorilo za vse anketirane, da se konflikti vse prepogosto pojavljajo v oddelku.



5.4.15 Razlike v nagrajevanju delavcev

44%

24%0%0%

32%

da, vedno skoraj vedno včasih redko nikoli

Graf 15: Razlike v nagrajevanju delavcev (Vir: Lastna raziskava)

V zgornjem grafu je nazorno videti, da anketirani jasno vedo, da obstajajo razlike v nagrajevanju. Kar tri četrtine zaposlenih v oddelku je odločno odgovorilo, da dobijo različno nagrado za enako opravljeno delo. Ta podatek je zelo pomemben, saj ga lahko nadrejeni uporabijo za popravek oziroma izboljšavo stimulacijskega načrta, saj lahko takšno stanje nehote pripelje do novih konfliktov, ali pa je dobra osnova za prihodnje konflikte. 5.4.16 Vpliv konfliktnih situacij na uspešnost podjetja

6%

94%

pozitivno negativno

Graf 16: Vpliv konfliktnih situacij na uspešnost podjetja

(Vir: Lastna raziskava)

Pri tem vprašanju je velika večina anketiranih mnenja, da konfliktne situacije negativno vplivajo na uspešnost podjetja, kar je po eni strani logično, po drugi strani pa verjetno ta ista večina ne razmišlja širše v smislu konflikta, da je le-ta včasih lahko celo pozitiven in lahko vpliva kot neko gonilo napredka.



5.4.17 Odziv delavcev na konfliktno situacijo

6%18%

76%

se umaknem se skušam pogovoriti burno odreagiram

Graf 17: Odziv delavcev na konfliktno situacijo (Vir: Lastna raziskava)

Konfliktne situacije so precej pogoste, večina jih rešuje skozi pogovor, kar je dobro. Med pogovorom lahko konstruktivno pridejo do nekih spoznanj, ki verjetno vplivajo na izboljšanje odnosov. Manjši odstotek anketiranih burno odreagira, kar je po svoje tudi logično, saj si nismo vsi ljudje enaki. Nekateri so po naravi koleriki in nezavedno odreagirajo v skladu s svojim karakterjem. Zelo majhen delež ljudi v tej anketi se enostavno umakne iz konfliktne situacije. To je lahko na kratki časovni rok pozitivno, ker se ognejo konfliktu, na daljši rok pa verjetno ne, ker določene probleme potlačijo v podzavest, le-ti pa lahko v prihodnosti eskalirajo v še večje težave. 5.4.18 Reševanje konfliktne situacije

82%

3% 9%6%

s pogovorom z osebo, ki sva v konfliktu

pri reševanju konflikta sodeluje tretja oseba

menim, da se konflikti rešijo samo od sebe

konfliktom se že v naprej izogibam

Graf 18: Reševanje konfliktne situacije (Vir: Lastna raziskava)

Pri tem vprašanju je situacija podobna kot pri vprašanju številka 17, torej, da se konflikti v večini primerov rešujejo s pogovorom, le da je tu razvidno, da se konflikte najpogosteje rešuje v dvoje, kakor so verjetno tudi nastali. Nekateri se konfliktov, kot že ugotovljeno, izogibajo, še manjši delež pa si pomaga pri reševanju konfliktov s tretjo osebo.



5.4.19 Dejavniki , ki vplivajo na reševanje konfliktov

2,55

1,44

2

3,5

2,11

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Popustljivost enega od udeležencev

Strah pred vodstvom

Vzgojni ukrepi

Pritisk sodelavcev

Uspešna komunikacija medudeleženci konflikta

dej

avn

iki

reše

van

ja k

on

flik

tov

vrednost

Graf 19: Dejavniki reševanja konfliktov (Vir: Lastna raziskava)

Iz zgornjega grafa je možno videti, da sta pogovor in uspešna komunikacija ključna dejavnika, ki po mnenju anketiranih vplivata na uspešnost reševanja konfliktov. Naslednji dejavnik, ki ima veliko težo pri reševanju konfliktov, je popustljivost posameznika. Ostali dejavniki so manj pogosti pri reševanju konfliktov. Zanimivo je dejstvo, da za anketirane vzgojni ukrep ne pomeni bistvenega dejavnika pri reševanju konfliktov oziroma je najmanj pogost pri uspešnosti reševanja. 5.4.20 Komuniciranje in prisotnost konfliktov

2,38

3,47

2,91

3,17

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Komuniciranje je orodje nadr. zavzpostavitev konstr. konfliktov

Neusp. komuniciranje neizbežno vodido destr. konfliktov

Uspešna komunikacija vodi dokonstr. reševanja konfliktov

Konflikti so posledica pomanjkanjakomunikacij med zaposlenimi

trd

itve

vrednost

Graf 20. Komuniciranje in prisotnost konfliktov (Vir: Lastna raziskava)

Iz zgornjega grafa je razvidno, da anketirani prepoznajo uspešno komunikacijo kot uspešno sredstvo za dosego cilja, ki je v tem primeru konstruktivno reševanje konfliktov in obratno. Anketirani so tudi mnenja, da je slaba oziroma pomanjkljiva komunikacija vzrok za nastanek konfliktov. Manj pogosto se anketirani strinjajo s trditvijo, da je komunikacija orodje nadrejenih za vzpostavitev konstruktivnih konfliktov, kar pomeni, da nadrejeni ne komunicira na tak način pogosto oziroma izvaja komunikacijo pogosto, pa podrejeni tega ne čutijo ali zaznavajo.



5.4.21 Razmere in pogoji dela v oddelku

2,76

2,26

1,88

1,82

1,7

3,11

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5

Ljudje so pomembnejši od nalog

Pri reševanju konflikta so mi boljpomembni odnosi kot sam konflikt

Organizacijska shema je jasna indoloča odgovornost posameznika

Za svoje delo sem deležen priznanjin nagrad

Komuniciranje v našem podjetjutemelji na dialogu

Naše podjetje vzpodbuja in prispevak strokovnemu in osebnemu razvoju

trd

itve

vrednost

Graf 21: Razmere in pogoji dela v oddelku (Vir: Lastna raziskava)

Pri zgornjem vprašanju oziroma trditvah se anketirani zelo pogosto strinjajo, da so jim pri reševanju konfliktov pomembnejši odnosi in ljudje kot sam konflikt in naloge. Iz teh odgovorov bi lahko sklepali, da se zaposleni spoštujejo, cenijo in da jim medsebojni odnosi veliko pomenijo. Pri trditvi o organizacijski shemi so bili odgovori nekako deljeni, kar pomeni, da morda shema le ni tako jasna, če je praktično polovica anketiranih zaposlenih ne prepozna. Še boj zaskrbljujoči so odgovori, da je sistem priznanj in nagrad slab, da dialoga praktično ni, da se ne upošteva posameznika in da podjetje ne prispeva veliko za posameznikovo osebno in strokovno rast. 5.4.22 Udeležba zaposlenih

1,14

1,32

2

2,02

1,52

0 0,5 1 1,5 2 2,5

Športne aktivnosti s sodelavci

Pijača po službi

Neformalna srečanja z družinskimičlani sodelavcev

Praznovanje rojstnega dnevasodelavca

Zabav podjetja

ud

elež

ba

vrednost

Graf 22: Udeležba zaposlenih (Vir: Lastna raziskava)

V zgornjem grafikonu vidimo, da se posamezniki zelo malo družijo v prostem času. Skupaj so redko, ne povezujejo jih zasebni interesi ali hobiji. Srečujejo se ob organiziranih zabavah delodajalcev in redko ob posameznikovem praznovanju rojstnega dne. Iz tega bi lahko sklepala, da se med seboj osebno zelo malo poznajo, jih povezuje le služba in njene naloge. Na tem področju je v oddelku še veliko rezerve, ker bi se z boljšim poznavanjem in medsebojnim sodelovanjem lahko dosegali še boljši odnosi, klima in navsezadnje rezultati.



5.4.23 Počutje na delovnem mestu

2,85

2,47

2,94

2,23

1,91

2,73

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5

Rad delam na svojem delovnemmestu

Rad hodim v službo

Ko pomislim na službo se počutimdobro

Razumem se s sodelavci

Velikokrat razmišljam, da bizamenjal oddelek

Iščem drugo delovno mesto izvenmedija

izja

ve

vrednost

Graf 23: Počutje na delovnem mestu (Vir: Lastna raziskava)

Zanimivi so zgornji odgovori, ki kažejo relativno visoko vrednost pogostosti strinjanja s trditvami, da se sodelavci med seboj razumejo, da radi hodijo v službo in da radi delajo na svojem delovnem mestu. Glede počutja v službi so odgovori mešani oziroma deljeni. Po drugi strani je pa v naslednjih trditvah razvidno, da kar tretjina vprašanih zelo pogosto razmišlja o zamenjavi oddelka in o zamenjavi delovnega mesta izven medija. Tretjina nezadovoljnih v nekem oddelku ni zanemarljiv delež, ker lahko v določenih situacijah predstavlja tudi večji problem v oddelku oziroma problem za nadrejene. V taki situaciji vidim priložnost za nadrejene, da naredijo korak v smislu izboljšanja organizacijske klime.



6 ZAKLJUČEK Organizacijska klima v delovnem okolju je zelo pomembna, saj vpliva na kvaliteto delovnega življenja in posledično tudi na motiviranost posameznika ter uspešnost nekega podjetja. V dobri organizacijski klimi so natančno opredeljena dela in naloge delovnega mesta, dopušča se možnost odločanja posameznika, prisotna mora biti dobra informiranost in komunikacija med zaposlenimi, dobri medsebojni odnosi in ustrezno nagrajevanje, sicer se pojavijo konflikti, ki pa negativno vplivajo na organizacijsko klimo. 6.1 POTRJEVANJE OZIROMA ZAVRAČANJE HIPOTEZ Na podlagi prejetih odgovorov na anketna vprašanja, podajam postavljenim hipotezam naslednje ugotovitve: Hipoteza 1: Zaposleni v oddelku se razumejo in si med seboj pomagajo. To hipotezo potrdimo, saj vidimo, da je za kar 80% vprašanih pomembnejši dober medsebojni odnos s sodelavci, kot pa sam konflikt, ki se med njimi pojavi in bolj kot sama naloga, ki jim je zaupana. Tri četrtine zaposlenih je mnenja, da so dobri medsebojni odnosi in obveščanje zaposlenih pogoj za uspešno opravljanje dela. Hipoteza 2: Z dobro komunikacijo se uspešno rešujejo konfliktne situacije. To hipotezo potrdimo, saj zaposleni rešujejo konfliktne situacije tako, da se skušajo pogovoriti z osebo, s katero so v konfliktu. Anketirani se tudi v večini strinjajo, da je slaba komunikacija vzrok za nastanek konfliktov in so mnenja, da je le z uspešno komunikacijo možno konstruktivno reševanje konfliktov. Hipoteza 3: Zaposleni v oddelku so zadovoljni s sedanjim sistemom informiranosti. To hipotezo zavrnemo, saj so anketirani mnenja, da niso dovolj informirani in da dokaj pogosto dobijo informacije, ki so neposredno vezane samo na njihovo delo. Hipoteza 4: V oddelku oglasnega trženja konfliktne situacije niso pogoste. To hipotezo zavrnemo, saj se konflikti pojavljajo v povprečju vsaj 2x tedensko. Po analizi ankete sem ugotovila, da so najpogostejši vzroki za nastanek konfliktnih situacij nezadostno komuniciranje, preobremenjenost z delom, nesodelovanje zaposlenih in medsebojno neobveščanje, tekmovalnost ter pomanjkanje informacij. Hipoteza 5: Organizacijska klima v oddelku oglasnega trženja je dobra. Te hipoteze ne moremo potrditi, saj je kar tri četrtine anketiranih mnenja, da se v oddelku precej pogosto pojavljajo konflikti, da podjetje ne vzpodbuja strokovnega in osebnega razvoja zaposlenih. So mnenja, da niso dovolj informirani, ter, da za svoje delo niso primerno nagrajeni. Zaposleni so preobremenjeni z delom, zato jim tudi zmanjkuje časa za komunikacijo. Vsi ti dejavniki kažejo na to, da je klima v oddelku slaba, vendar pa je analiza tudi pokazala, da so zaposleni vendarle pripravljeni na uspešno reševanje konfliktnih situacij, med seboj dobro sodelujejo in si pomagajo. Anketirani so v večji meri odgovorili, da radi hodijo v službo in da radi delajo na svojem delovnem mestu. To pa so značilne lastnosti dobre organizacijske klime.



6.2 OCENA STANJA IN PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVE Ocena stanja o informiranosti: Raziskava je pokazala velik primanjkljaj, ki ga delavci čutijo na področju informiranja, saj pogosto pridobivajo informacije, ki so večinoma neposredno vezane na njihovo delo. Večji del informacij pridobijo od sodelavcev, manj od nadrejenih. Torej sistem informiranja po vertikali od nadrejenega k podrejenemu ne poteka najbolje. Predlogi izboljšav: Menim, da bi morali v oddelku poskrbeti predvsem za boljšo vertikalno in horizontalno informiranost. Predlagam redni jutranji sestanek pred začetkom dela v obliki druženja, ob kavi ali čaju, kjer bi zaposlene sproti obveščali in seznanjali z novimi informacijami oziroma spremembami, ki so pomembne za nemoten potek dela. Ocena stanja o konfliktih: Iz rezultatov je razvidno, da se v oddelku pogosto pojavljajo konfliktne situacije, ki jih zaposleni sicer uspešno rešujejo s pogovorom. Vzrok za nastanek le-teh pa je predvsem slaba komunikacija med zaposlenimi, preobremenjenost z delom, pomanjkanje informacij in tekmovalnost med sodelavci. Predlogi izboljšav: Menim, da je potrebno delavce podrobneje informirati o dogajanjih v samem podjetju in s tem se bo posledično izboljšala tudi komunikacija med njimi. Preobremenjenost delavcev z delom pa bi lahko zmanjšali s prerazporeditvijo dela ali pa z zaposlitvijo nove delovne pomoči. Z razbremenitvijo bi se izboljšalo tudi sodelovanje med zaposlenimi in posledično odpravila tudi tekmovalnost. Predlagam tudi, da vodstvo ponudi zaposlenim možnost, da lahko večkrat odkrito izrazijo svoja lastna mnenja in čustva, pa četudi bo ta možnost v obliki anonimne ankete. Tako bodo dobili jasno oziroma realno sliko o dogajanju v oddelku. Ocena stanja o klimi: V oddelku je iz rezultatov moč razbrati manjšo krizo glede klime. Omenili smo že, da ta kriza izvira predvsem iz slabe komunikacije med zaposlenimi. Ta pa je pomemben del (dejavnik) vsake organizacije, s pomočjo katere dobivamo potrebne informacije, medsebojno izmenjujemo podatke in mnenja, rešujemo tekoče in potencialne probleme. Anketa je pokazala, da zaposleni niso zadovoljni z načinom oziroma pretokom informacij potrebnih za nemoten potek dela, zato so nezadovoljni in med njimi se pogosto pojavljajo konflikti. Vendar pa si zaposleni vendarle pomagajo in skušajo konflikte zgladiti s pogovorom, kar kaže na to, da so za njih odnosi pomembnega značaja. Zaposleni so mnenja, da za svoje delo niso primerno nagrajeni. Prav tako je iz rezultatov razvidno, da v oddelku ni dovolj poskrbljeno za osebni in strokovni razvoj zaposlenih. Predlogi izboljšav: Menim, da je potrebno predvsem izboljšati sistem nagrajevanja. Postaviti bi bilo potrebno točno določene kriterije dela, tako bi lahko pravično ocenili delo posameznika in ne bi prihajalo do nepravičnega nagrajevanja. Zaposlenim je treba omogočiti tudi strokovno izpopolnjevanje in organizirati določene seminarje, ki bodo dali delavcem doprinos k njihovemu osebnemu in strokovnemu razvoju. Vodje



oddelkov bi morale narediti korak v smislu večkratnih neformalnih druženj izven delovnega časa in organizirati različna družabna, športna, kulturna srečanja, kjer bi se zaposleni sprostili, se bolje spoznali in tako tudi lažje komunicirali in reševali konflikte v delovnem okolju. S tem bi prispevali k boljšim medsebojnim odnosom, dobremu počutju na delovnem mestu in posledično tudi boljši klimi v oddelku. Če na kratko povzamem - ustrezna organizacija dela, izobraževalni programi, razporeditev odgovornosti, ustrezno nagrajevanje delavcev za dobro opravljeno delo – vse to bo spremenilo in izboljšalo klimo v oddelku.



7 LITERATURA

1. Dr. Berlogar, J.: Organizacijsko komuniciranje, Gospodarski vestnik, Ljubljana, 1999 2. Brajša, P.: Managerska komunikologija, Gospodarski vestnik, Ljubljana, 1994 3. Brajša, P.: Vodenje kot medosebni proces, DDU Univerzum, Ljubljana, 1983 3. Černetič, M.: Upravljanje in vodenje, Univerza v Mariboru, Pedagoška fakulteta Maribor, 2004 4. Černetič, M.: Poglavja iz sociologije organizacij, Univerza v Mariboru, Založba Moderna organizacija, 1997 5. Evans, R., Rusell, P.: Ustvarjalni manager, Alpha center Ljubljana, 1992 6. Everard, B., Morris, G.: Uspešno vodenje, Zavod RS za šolstvo, Ljubljana, 1996 7. Gilmer, B.H.: Industrijska psihologija, Cankarjeva založba, Ljubljana, 1969 8. Goričar, J.: Temelji obče sociologije, DZS, Ljubljana, 1975 9. Ivanko, Š.: Strukture in procesi v organizaciji, Visoka upravna šola, Ljubljana, 2002 10. Jurman, B.: Človek in delo, Psihologija dela, Mladinska knjiga Ljubljana, 1981 11. Kavčič, B.: Poslovno komuniciranje, Ekonomska fakulteta, Ljubljana, 1998 12. Kavčič, B.: Sodobna teorija organizacije, DZS Ljubljana, 1991 13. Konrad, E.:Vodenje in motivacija za delo: Pomen organizacijske kulture in organizacijske klime, XV. Posvetovanje psihologov Slovenije, Ljubljana, 1987 14. Lamovec, T.: Spretnosti v medosebnih odnosih, Zavod Republike Slovenije za produktivnost dela, Ljubljana, 1991 15. Lipičnik, B.: Ravnanje z ljudmi pri delu, Gospodarski vestnik, Ljubljana, 1998 16. Lipičnik, B.: Reševanje problemov, namesto reševanja konfliktov, Zavod RS za šolstvo, Ljubljana, 1996 17. Lipičnik, B., Možina S.: Psihologija v podjetjih, Državna založba Slovenije, Ljubljana, 1993 18. Lipičnik, B.: Vsak človek ima probleme-le skupaj imamo rešitev, Zavod Republike Slovenije za šolstvo in šport, Ljubljana, 1991 19. Lipovec, F.: Razvita teorija organizacije, Založba Obzorja, Maribor, 1987



20. Mesec, B:, Kultura in klima organizacije, Program TEMPUS, skupni evropski projekt št.1750, VŠSD, Ljubljana DIPLOMSKA NALOGA Anton Smerkolj, 1998 21. Mesec, B.: Management in organizacija v socialnem delu, VŠSD Ljubljana,1992 22. Možina, S.: Delovni cilji in uspešnost podjetja, Založba Obzorja, Maribor, 1972 23. Možina, S.: Konflikti, nasprotja, Management, Didakta, Radovljica, 1994, 24. Možina, S. et al: Management kadrovskih virov, FDV, Ljubljana 1998 25. Prezelj, N.: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih na Zavodu RS za zaposlovanje OS Ljubljana, Diplomsko delo, Fakulteta za socialno delo, Ljubljana, 2007 26. Schneider, B.: Organizational climate and culture, San Francisco: Jossey Bass, 1990 27. Vecchio, R.: Organizational behaviour, Chicago : The Dryden press., 1991 28. Vrenk, N.: Kultura in klima v delovni organizaciji, Diplomsko delo, Fakulteta za socialno delo, Ljubljana, 2007 29. Zupan, N.: Nagradite uspešne, GV Založba, Ljubljana, 2001

8 VIRI 1. Interni viri Delo, d.d. (2007) 2. Internetna stran: http://www.dijaski.net/?stran=psi (26.2.2008) 3. Internetna stran: http://www.delo.si/index.php?sv_path=41,35,264001 (12.1.2008) 4. Internetna stran: http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID001003.doc (29.2.2008)



KAZALO TABEL Tabela 1: Dvakrat štirje pogoji kakovostne in motene komunikacije …………… 3

KAZALO SLIK Slika 1: Prikaz konfliktne situacije ………………………………………………….. 8 Slika 2: Pozitivni dejavniki konfliktov ………………………………………………. 14 Slika 3: Iskanje skupnih rešitev …………………………………………………….. 15 Slika 4: Načini reševanja konflikta …………………………………………………. 16 Slika 5: Lastniška struktura …………………………………………………………. 26 Slika 6: Organizacijska shema družbe Delo, d.d. ………………………………… 27

KAZALO GRAFOV Graf 1: Struktura zaposlenih glede na spol ……………………………………….. 29 Graf 2: Struktura zaposlenih glede na starost ……………………………………. 29 Graf 3: Struktura zaposlenih glede na stopnjo izobrazbe ……………………….. 30 Graf 4: Struktura zaposlenih glede na čas zaposlitve ……………………………. 30 Graf 5: Najpogostejši načini komuniciranja znotraj oddelka družbe ……………. 31 Graf 6: Informiranost v podjetju Delo, d.d. ………………………………………… 31 Graf 7: Najpogostejše pridobivanje potrebnih informacij za nemoten potek

dela …………………………………………………………………………… 32 Graf 8: Najpogostejši vzroki za nezadostno komuniciranje ……………………... 32 Graf 9: Ali so za uspešno delo zaposlenih potrebni dobri medsebojni odnosi in pogosto obveščanje …………………………………………………….. 33 Graf 10: Razumevanje oziroma odnos s sodelavci ………………………………. 33 Graf 11: Medsebojno sodelovanje zaposlenih ……………………………………. 34 Graf 12: Odnos z nadrejenimi sodelavci …………………………………………... 34 Graf 13: Vzroki za nastanek konfliktov …………………………………………….. 35 Graf 14: Pogostost pojavljanja konfliktov ………………………………………….. 35 Graf 15: Razlike v nagrajevanju delavcev ………………………………………… 36 Graf 16: Vpliv konfliktnih situacij na uspešnost podjetja …………………………. 36 Graf 17: Odziv delavcev na konfliktno situacijo …………………………………... 37 Graf 18: Reševanje konfliktne situacije ……………………………………………. 37 Graf 19: Dejavniki, ki vplivajo na reševanje konfliktov …………………………… 38 Graf 20: Komuniciranje in prisotnost konfliktov …………………………………… 38 Graf 21: Razmere in pogoji dela v oddelku ……………………………………….. 39 Graf 22: Udeležba zaposlenih ……………………………………………………… 39 Graf 23: Počutje na delovnem mestu ……………………………………………… 40



PRILOGA

ANKETNI VPRAŠALNIK

Spoštovani, moje ime je Jana Šubic in zaključujem študij na Fakulteti za organizacijske vede v Kranju. Za diplomsko delo sem si izbrala temo Konflikti in klima v organizaciji, ki ga opravljam pod mentorstvom dr. Metoda Černetiča. V svojem diplomskem delu obravnavam področje medsebojnih odnosov in organizacijske klime v podjetju Delo, d.d., natančneje v oddelku Stik-a in oddelku Malih oglasov. Namen anketnega vprašalnika je ugotoviti stanje o organizacijski klimi, kakovosti komuniciranja, medsebojnih odnosih med zaposlenimi v oddelkih, ter kako se zaposleni v podjetju počutite. Anketni vprašalnik je vsakemu razdeljen osebno, je zaupne narave in zagotavlja ANONIMNOST. Vsi zbrani podatki pa bodo uporabljeni izključno za izdelavo diplomskega dela.

Za vaše sodelovanje in dragoceni čas se vam že v naprej zahvaljujem.

Konflikti in klima v organizaciji

ANKETA: Navodila za izpolnjevanje:

� najprej skrbno preberite vprašanje � obkrožite odgovor oz. ocenite z oceno od 1 do 4 vedenje, ki je po vašem

mnenju značilno za vaš oddelek oz. organizacijo � ocena naj bo stvar trenutnega občutka in ne daljšega razmisleka in analize

obstoječega stanja 1. Spol: (obkrožite) a) Ženski b) Moški 2. V katero starostno skupino spadate: (obkrožite) a) do 25 let b) od 26 do 30 let c) od 31 do 40 let d) od 41 do 50 let e) od 50 let naprej



3. Vaša dosežena stopnja izobrazbe: (obkrožite) a) poklicna b) srednja c) višja d) visoka strokovna ali univerzitetna e) več 4. Koliko časa ste zaposleni v podjetju Delo, d.d.? (obkrožite) a) do 2 leti b) od 3 do 5 let c) od 6 do 10 let d) od 11 do 20 let e) od 21 let in več 5. Na kakšen način najpogosteje komunicirate znotraj vašega podjetja?

Obkrožite tako, da 1 pomeni nikoli, 2 včasih, 3 pogosto, 4 da, vedno

osebni razgovor 1 2 3 4

telefon 1 2 3 4

e-pošta 1 2 3 4

sestanek 1 2 3 4

oglasna deska 1 2 3 4

pisna sporočila 1 2 3 4 6. Kakšna je informiranost v vašem podjetju: (obkrožite) a) odlična zelo b) zelo dobra c) dobra d) zadovoljiva c) nezadovoljiva 7. Kako najpogosteje pridobivate vse potrebne informacije za nemoten potek delovnega procesa? Obkrožite tako, da 1 pomeni nikoli, 2 včasih, 3 pogosto, 4 da, vedno

od sodelavcev 1 2 3 4

od vodilnih delavcev 1 2 3 4

od podrejenih 1 2 3 4

preko oglasne deske 1 2 3 4

na sestankih 1 2 3 4



8. Kateri se po vašem mnenju najpogostejši vzroki za nezadostno komuniciranje v podjetju? Obkrožite tako, da 1 pomeni nikoli, 2 včasih, 3 pogosto, 4 da, vedno Zaposleni nanj vedo le tisto, kar je neposredno vezano na njihovo delo 1 2 3 4 Informacija bi lahko šla h konkurenci 1 2 3 4 Zmanjkuj mi časa za komunikacijo 1 2 3 4 Ne znam dobro komunicirati 1 2 3 4 Komuniciranje ni del kulture organizacije 1 2 3 4

Nisem dovolj informiran-a 1 2 3 4

9. So za uspešno delo zaposlenih potrebni dobri medsebojni odnosi in pogosto obveščanje? (obkrožite) a) da vedno b) skoraj vedno c) včasih d) redko e) nikoli 10. Kakšno je vaše razumevanje oziroma odnos s sodelavci? (obkrožite) a) odlično b) zelo dobro c) dobro d) zadovoljivo c) nezadovoljivo 11. Sodelujete s sodelavci in si med seboj pomagate? (obkrožite) a) vedno si priskočimo na pomoč b) če le utegnem, pomagam sodelavcu/ki c) ne, vsak opravlja svoje delo d) nisem v stiku z drugim, ker opravljam individualno delo 12. Kako se razumete z nadrejenimi oziroma z vodjo podjetja? (obkrožite) a) odlično b) zelo dobro c) dobro d) zadovoljivo c) nikakor ne



13. Kateri so po vašem mnenju vzroki za nastanek konfliktov?

Obkrožite tako, da 1 pomeni nikoli, 2 včasih, 3 pogosto, 4 da, vedno

pomanjkanje informacij 1 2 3 4

tekmovalnost 1 2 3 4

razlike v ciljih oddelka v podjetju 1 2 3 4

nesodelovanje zaposlenih in medsebojno neobveščanje 1 2 3 4

nezadostno komuniciranje 1 2 3 4

premajhna pripadnost podjetju 1 2 3 4

preobremenjenost z delom 1 2 3 4

14. Ali se vašem podjetju pojavljajo konflikti? (obkrožite)

a) večkrat dnevno b) večkrat tedensko c) večkrat mesečno d) večkrat letno c) nikoli 15. Ali se vašem podjetju pojavljajo razlike v nagrajevanju delavcev za enako opravljeno delo? (obkrožite) a) da vedno b) skoraj vedno c) včasih d) redko e) nikoli 16. Kako po vašem mnenju vplivajo konfliktne situacije na uspešnost podjetja? (obkrožite) a) pozitivno b) negativno 17. Kako se odzovete v trenutku, ko nastane konflikt? (obkrožite) a) se umaknem b) se skušam pogovoriti c) burno odreagiram



18. Kako rešim konfliktno situacijo? (obkrožite) a) s pogovorom z osebo, ki sva v konfliktu b) pri reševanju konflikta sodeluje tretja oseba c) menim, da se konflikti rešijo sami od sebe d) konfliktov se že v naprej izogibam 19. Kaj vpliva na uspešnost reševanja konfliktov v podjetju? Obkrožite tako, da 1 pomeni nikoli, 2 včasih, 3 pogosto, 4 da, vedno

popustljivost enega od udeležencev 1 2 3 4

strah pred vodstvom 1 2 3 4

vzgojni ukrepi 1 2 3 4

pritisk sodelavcev 1 2 3 4

uspešna komunikacija med udeleženci konflikta 1 2 3 4 20. Komuniciranje in prisotnost konfliktov sta v tesni povezavi. Katere trditve po vašem mnenju najbolj držijo? Obkrožite tako, da 1 pomeni nikoli, 2 včasih, 3 pogosto, 4 da, vedno

komuniciranje je orodje nadrejenih za vzpostavitev konstruktivnih konfliktov 1 2 3 4 neuspešno komuniciranje neizbežno vodi do destruktivnih konfliktov 1 2 3 4 uspešna komunikacija vodi do konstruktivnega reševanja konfliktov 1 2 3 4 konflikti so v pretežni meri posledica pomanjkanja komunikacije med zaposlenimi 1 2 3 4

21. Ali se strinjate z naslednjimi trditvami? Obkrožite tako, da 1 pomeni ne, 2 včasih, 3 pogosto, 4 da, vedno

Pri odločanju so mi bolj pomembni ljudje kot naloge. 1 2 3 4 Pri reševanju konflikta so mi bolj pomembni odnosi kot sam konflikt. 1 2 3 4 Naše podjetje razpolaga z organizacijsko shemo, ki je jasna in odreja, kdo je za kaj odgovoren in komu. 1 2 3 4 Za svoje delo sem deležen priznanj in nagrad. 1 2 3 4 Komuniciranje v našem podjetju temelji na dialogu. Vsakogar v oddelku se vpraša za mnenje in se prisluhne. 1 2 3 4 Naše podjetje vzpodbuja in prispeva k strokovnemu in osebnemu razvoju zaposlenih. 1 2 3 4



22. Kako pogosto se udeležujete: Obkrožite tako, da 1 pomeni nikoli, 2 nekajkrat na leto, 3 nekajkrat na mesec, 4 nekajkrat na teden

športnih aktivnosti s sodelavci 1 2 3 4

pijača po službi 1 2 3 4

neformalna srečanja z družinskimi člani sodelavcev 1 2 3 4

praznovanja rojstnega dneva sodelavca 1 2 3 4

zabav podjetja 1 2 3 4

23. V kolikšni meri se strinjate z naslednjimi izjavami?

Obkrožite tako, da 1 pomeni ne, 2 včasih, 3 pogosto, 4 da, vedno

rad – a delam na svojem delovnem mestu 1 2 3 4

rad – a hodim v službo 1 2 3 4

ko pomislim na službo, se počutim dobro 1 2 3 4

razumem se s sodelavci 1 2 3 4

velikokrat razmišljam, da bi zamenjal – a oddelek 1 2 3 4

iščem drugo delovno mesto izven medija 1 2 3 4

Documents

KONFLIKTI IN KLIMA V ORGANIZACIJI - diplome.fov.uni …diplome.fov.uni-mb.si/vis/13208Subic.pdf · Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega