Kompetence za vodenje druzinskega podjetja

Magistrsko delo Kadrovski management

Splošni kadrovski management

KOMPETENCE ZA VODENJE

DRUŽINSKEGA PODJETJA

Mentor: red. prof. dr. Goran Vukovič Kandidatka: Barbara Vrhovnik

Somentorica: doc. dr. Anja Žnidaršič

Kranj, september 2016

Pravo vodenje spreminja stvari na bolje

Vodenje je pripravljenost sprejeti tveganje

Vodenje je želja po skupinskem sodelovanju in spremembah

Vodenje je nezadovoljstvo s trenutnim položajem

Vodenje je prevzemanje odgovornosti, ko drugi iščejo izgovore

Vodja vidi možnosti tam, kjer drugi vidijo ovire

Vodja je pripravljen stopiti iz množice

Vodja je čistih misli in čistega srca

Vodenje je sposobnost zatreti ego za dobrobit skupine

Vodja pripravi ljudi, da začnejo sanjati

Vodenje je sposobnost navdihovanja ljudi

Vodenje je doseganje ciljev s skupno močjo

Vodenje zahteva srce, glavo in dušo

Vodenje so uresničene sanje

Vodenje zahteva pogum

John C. Maxwell

(Maxwell, 2009, str. 9–10)

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorju, red. prof. dr. Goranu Vukoviču, in somentorici, doc. dr.

Anji Žnidaršič, za strokovne usmeritve in nasvete pri nastanku pričujočega dela.

Zahvaljujem se tudi lektorici Zorani Teran, ki je lektorirala mojo magistrsko nalogo.

Posebno zahvalo namenjam mojim najdražjim. Soprogu, otrokoma in moji mami, ki

so potrpežljivo spremljali mojo študijsko pot in razumeli odrekanje skupnim

trenutkom. Oče me je bodril iz onstranstva in bi bil danes zagotovo ponosen name.

Zahvaljujem se tudi obrtnikom in podjetnikom, ki so sodelovali v raziskavi in s tem

dali pomemben prispevek k izvedbi raziskovalne naloge in razvoju družinskega

podjetništva v Sloveniji.

POVZETEK

V malih družinskih podjetjih, kjer se racionalni poslovni sistem prepleta s čustvenim

družinskim sistemom, je vodenje bolj zahtevno kot v večjih podjetjih, kjer velikost

pogojuje jasno razmejitev funkcij in odgovornosti. V družinskih podjetjih je

ustanovitelj podjetja običajno tudi v vlogi vodje. Zato mora imeti vrsto managerskih

kompetenc, ki pa jih večina sedanjih družinskih podjetnikov v okviru formalnega

izobraževanja ni pridobila.

V teoretičnem delu naloge smo proučili značilnosti družinskih podjetij ter področje

managementa, vodenja in kompetenc. Najprej smo opredelili management in

obravnavali sodobne managerske pristope. V nadaljevanju smo opredelili vodenje in

spoznali sodobne stile vodenja ter posebnosti vodenja v učečih se organizacijah, ki

predstavljajo eno od sodobnih in učinkovitih organizacijskih oblik, v katerih so v

ospredju ljudje in timsko delo. V zaključnem poglavju na področju managementa in

vodenja smo predstavili tudi pomembnost prepletanja managerskih in vodstvenih

kompetenc. Bolj kot so pri posamezniku lastnosti obeh vlog v ravnovesju, bolj

uspešen je lahko na vodstvenem položaju.

V poglavju o kompetencah smo te najprej opredelili, nato predstavili vrste

kompetenc in podrobneje predstavili vodstvene kompetence, kot jih opredeljujejo

različni avtorji. Sodobna teorija managementa utemeljuje tesno dopolnjevanje in

prepletanje procesov managementa in vodenja, zato smo na podlagi teh spoznanj v

poglavju 2.5.4 oblikovali kompetenčni profil vodje družinskega podjetja. Model smo

v raziskavi uporabili za ugotavljanje in primerjanje kompetentnosti med lastniki –

managerji družinskih in nedružinskih podjetij.

V tretjem poglavju smo obravnavali družinsko podjetništvo. Spoznali smo zgodovino

nastanka družinskega podjetništva in opredelili osnovne pojme: družina, podjetje in

družinsko podjetje. Nato smo obravnavali posebnosti družinskega podjetništva in

njegovo vlogo v gospodarstvu ter ključne dejavnike, ki vplivajo na uspeh

družinskega podjetja. Zaradi vpetosti družine v podjetje na uspeh podjetja močno

vpliva vsak družinski član s svojo osebnostjo, vrednotami in motivi. Pomembni so

njihovi odnosi in sposobnost obvladovanja konfliktnih situacij. V poglavju 3.9 smo

predstavili ključne ugotovitve o vodenju v družinskih podjetjih.

V empiričnem delu naloge smo poleg nekaterih socio-demografskih podatkov o

anketiranih podjetnikih in njihovih podjetjih preverjali tudi delež družinskih podjetij

v skladu z našo definicijo družinskega podjetja. Ugotovili smo, da je med mikro,

malimi in srednje velikimi podjetji 48,4 % družinskih podjetij, ki na ključnih

delovnih mestih večinoma zaposlujejo družinske člane. V dveh najobsežnejših

vprašanjih, v katerih so anketiranci ocenjevali posamezne kompetence iz

predlaganega kompetenčnega profila, smo sicer ugotovili določene razlike med

družinskimi in nedružinskimi podjetji v obvladovanju kompetenc in zaznavanju

pomembnosti kompetenc, vendar pa nismo uspeli dokazati, da so te razlike

statistično značilne. Pokazale pa so se statistično značilne razlike, ko smo v

družinskih podjetjih primerjali obvladovanje in pomembnost kompetenc za vodenje.

Rezultati kažejo, da v družinskih podjetjih lastniki – managerji ne obvladujejo

kompetenc za vodenje v obsegu, kot bi si želeli.

Na podlagi izsledkov raziskave smo ugotovili, da v teoretičnem delu magistrske

naloge oblikovani kompetenčni profil lahko v celoti predlagamo kot kompetenčni

profil vodje družinskega podjetja.

V zaključku naloge smo najprej povzeli ugotovitve raziskave, na podlagi teh izhodišč

pa smo pripravili priporočila in rešitve, ki so namenjene snovalcem zakonodaje,

organizacijam in institucijam, ki tvorijo podporno podjetniško okolje, in seveda

družinskim podjetjem.

V družinskih podjetjih lahko uporabijo kompetenčni profil kot orodje za presojo

lastnih vodstvenih kompetenc ali kompetenc vodstvenega kadra v podjetju.

Poslovanje družinskih podjetij bo uspešnejše, če bodo sistematično in kontinuirano

skrbeli za razvoj vodstvenih kompetenc. Vodstvene kompetence, ki bi jih želeli

okrepiti, lahko izboljšajo z izobraževanjem in usposabljanjem, mentorstvom,

specialističnim svetovanjem in spoznavanjem dobrih praks. Kompetenčni profil

lahko podjetniki uporabijo tudi kot orodje za oblikovanje individualnih programov

usposabljanja v procesu priprave naslednikov za prevzem družinskega podjetja. Tako

bodo uspešnejši tudi prenosi družinskih podjetij na mlajšo generacijo.

KLJUČNE BESEDE:

družinsko podjetje

management

vodenje

kompetence

učeča se organizacija

ABSTRACT

In small family business where a rational business system is intertwined with an

emotional family system, the management is more demanding than in bigger

companies where their size calls for a clear division between functions and

competencies. The founder of a family-owned enterprise is usually also the manager.

Therefore, a number of managerial competencies are needed which were not

obtained as part of formal education by most of the current family entrepreneurs.

The features of family business are explored in the theoretical part of the thesis

focusing on their management, leadership and competencies. First, management is

defined, and contemporary management paradigms as well as special management

features within learning organizations are presented. Learning organization is one of

the effective contemporary organizational structures where people and team work is

in the foreground. The final chapter on management and leadership focuses on the

importance of intertwinement between managerial and leadership competencies. The

better the balance between the two roles in an individual, the more successful they

can be in their leadership position.

The chapter on competencies opens with their definition, then types of competencies

are presented with a more detailed outline of leadership competencies defined by

different authors. The modern theory of management defines a close connection and

interweaving between management and leadership processes. On the basis of these

findings, the chapter 2.5.4 presents our competence profile created for a family

company manager. During research, this model was used to assess and compare the

competencies between owners – managers of family and non-family companies.

Family entrepreneurship is dealt with in the third chapter. The history of family

entrepreneurship is explained and the main terms: family, company and family

business are defined. Then, special features of family entrepreneurship and its role in

the economy are explored with key factors influencing the performance of a family

business. The family is integrated in the company. Therefore, the company’s

performance is strongly dependent on each family member with their personality,

values and motives. Relationships between family members and their conflict

resolution skills are important. Chapter 3.9 introduces key findings on the

management of family business.

Apart from presenting some socio-demographic data on the surveyed entrepreneurs

and their companies, the empirical part of the thesis also verifies the share of family

businesses according to our definition of a family business. It was found that among

small and medium-sized enterprises there are 48,4% of family companies that

predominantly employ family members in key positions.

The two most extensive questions asked the respondents to assess individual

competencies in the suggested competence profile. Certain differences were

identified in the way family and non-family companies master competencies and

view their importance. Nevertheless, it could not be proven that there are any

statistically significant differences between the two. There were some statistically

significant differences detected when within the family businesses mastering and

viewing the importance of management companies were compared. The results show

that the owners – managers of family businesses do not possess managerial skills to

the extent they would prefer.

Based on the results of the survey, we concluded that our competence model created

in the theoretical part of the thesis can be without changes proposed as a competence

profile of a family business manager.

In the conclusion, the research findings are summarized and the reports and solutions

are drawn against this background to be used by policy makers, organizations and

institutions that create support entrepreneurial environment and can of course be used

by family businesses.

This competence profile can be used by family businesses in order to assess their

own managerial competencies or those of managerial staff within their company.

Family business will be more successful if the development of leadership

competencies is systematic and continuous. Leadership competencies can be

strengthened by education and training, mentorship, specialist consultancy and

learning new practices. The competence profile can also be used by entrepreneurs as

a tool to set up individualized training programs in the process of family business

transfer to successors. In this way the changeover of company ownership to a

younger generation can be more successful as well.

KEYWORDS: family business

management

leadership

competencies

learning organization

KAZALO

1 Uvod ........................................................................................................................ 1

1.1 Predstavitev problema ..................................................................................... 1

1.2 Namen, cilji in raziskovalne hipoteze ............................................................. 3

1.3 Metododologija raziskovanja .......................................................................... 5

2 Vodenje in kompetence ......................................................................................... 7

2.1 Management .................................................................................................... 7

2.1.1 Opredelitev managementa ..................................................................... 7

2.1.2 Sodobne managerske paradigme in pristopi ........................................ 10

2.2 Vodenje .......................................................................................................... 13

2.2.1 Opredelitev vodenja ............................................................................. 13

2.2.2 Sodobni stili vodenja ........................................................................... 14

2.3 Prepletanje managementa in vodenja ............................................................ 23

2.4 Učeče se organizacije .................................................................................... 24

2.4.1 Sengejev model učeče se organizacije ................................................. 27

2.4.2 Primerjava slovenskih modelov učeče se organizacije ........................ 29

2.5 Kompetence za vodenje družinskega podjetja .............................................. 31

2.5.1 Opredelitev kompetenc ........................................................................ 31

2.5.2 Vrste kompetenc .................................................................................. 33

2.5.3 Vodja, njegova vloga in kompetence ................................................... 36

2.5.4 Kompetenčni profil vodje družinskega podjetja .................................. 44

3 Opis okolja ........................................................................................................... 51

3.1 Zgodovina družinskega podjetništva ............................................................. 51

3.2 Opredelitev osnovnih pojmov: družina, podjetje, družinsko podjetje ........... 52

3.3 Definicije družinskega podjetja ..................................................................... 55

3.4 Vloga družinskih podjetij v gospodarstvu ..................................................... 57

3.5 Dejavniki, ki vplivajo na uspeh družinskega podjetja ................................... 61

3.5.1 Človekova osebnost ............................................................................. 61

3.5.2 Motivacija in vrednote ......................................................................... 62

3.5.3 Družinski odnosi .................................................................................. 63

3.5.4 Konflikti ............................................................................................... 64

3.6 Temeljne razlike med družinskimi in nedružinskimi podjetji ....................... 66

3.7 Posebnosti družinskega podjetja kot sistema ................................................ 68

3.8 Faze razvoja družinskega podjetja in prenos nasledstva ............................... 69

3.9 Ključne ugotovitve o vodenju v družinskih podjetjih .................................... 72

4 Raziskava o kompetencah za vodenje v družiskih podjetjih ........................... 77

4.1 Namen raziskave ............................................................................................ 77

4.2 Opis vzorca ..................................................................................................... 77

4.3 Potek raziskave ............................................................................................... 78

4.4 Omejitve raziskave ......................................................................................... 78

4.5 Predstavitev rezultatov ................................................................................... 79

4.6 Raziskovalna vprašanja .................................................................................. 93

4.7 Testiranje hipotez ......................................................................................... 101

5 Ugotovitve in predlogi ....................................................................................... 111

5.1 Ugotovitve raziskave .................................................................................... 111

5.2 Priporočila in predlogi .................................................................................. 117

6 Zaključek ............................................................................................................ 121

Literatura in viri ..................................................................................................... 123

Priloge ...................................................................................................................... 133

Kazalo slik ............................................................................................................... 134

Kazalo tabel ............................................................................................................. 135

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrska naloga

Barbara Vrhovnik: Kompetence za vodenje družinskega podjetja stran 1

1 UVOD

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA

Družinsko podjetje – mala obratovalnica, kjer ima človek občutek, da se je ustavil

čas, ali sodobno podjetje, ki uporablja najsodobnejšo tehnologijo in managerske

pristope? V Sloveniji najdemo ene in druge. In tudi tiste nekje vmes. Prve v veliki

meri predstavljajo tradicionalne obrti, ki počasi izumirajo in bodo le še del kulturne

dediščine, za katero bi pravzaprav morali bolje poskrbeti. A prav iz takšnih obrti so

nastajala in nastajajo sodobna in konkurenčna družinska podjetja. Zakaj takšna

razlika med njimi? Odgovor je sicer preprost, a pot do uresničitve uspešnega

družinskega podjetja zelo kompleksna, tvegana in včasih nepredvidljiva.

Lastniki podjetij se sicer zavedajo, da je za dolgoročen uspeh podjetja potrebno

nenehno prilagajanje zahtevam trga, vendar težko spreminjajo ustaljeno miselnost,

vrednote, navade in utečene prakse. Ob pomanjkanju vizije in podjetniške drznosti,

ki je posledično nimajo niti njihovi nasledniki (Lumpkin, Steier in Wright, 2011, str.

295), so informacije, izkušnje in znanje v podjetju preskromno izkoriščeni, da bi

dosegali vrhunske cilje, rast in razvoj. S tem podjetja izgubljajo nove poslovne

priložnosti, ne uspejo prilagajati ponudbe zahtevam potrošnikov ali prepoznati in

zapolnili vrzeli, ki kljub neverjetni količini obstoječe ponudbe znova in znova

nastajajo. V tistem najbolj skrajnem primeru takšna podjetja tudi umrejo.

Poleg znanja, zaradi katerega se povečuje pomen vseživljenjskega učenja (Žnidaršič

in Jereb, 2011, str. 185–194), predstavljajo podjetnost, inovativnost in ustvarjalnost

tiste ključne dejavnike, ki zagotavljajo dolgoročnejši uspeh in trajnosten razvoj

podjetij, povzema mnoge avtorje Duhova (2015, str. 47).

Nosilci znanja, inovativnosti in ustvarjalnosti so ljudje. Uspešna podjetja se tega

zavedajo in vlagajo v znanje in razvoj zaposlenih. Vendar samo to ni dovolj.

Koristno in uporabno znanje posameznika zastareva hitreje, kot ga lahko

nadomeščamo, da bi ohranjali konkurenčnost. »Znanje, zlasti izpopolnjeno znanje, je

vedno specializirano, vendar pa samo po sebi ne proizvaja ničesar.« Management je

tisti, ki znanje in ljudi poveže na način, da je podjetje učinkovito in uspešno

(Drucker, 2004, str. 170–172).

Zato morajo podjetja slediti tudi sodobnim organizacijskim trendom, med katerimi je

po mnenju mnogih avtorjev zaradi ukinjanja hierarhičnih ravni, ki pripomorejo k

boljšemu pretoku informacij in znanja ter večji fleksibilnosti, najprimernejši pristop

učečih se organizacij (Daft, 2008, str. 50; Možina, 2002a, str. 15 in 29; Dimovski et

al., 2005, str. 50–51). V učečih se organizacijah spodbujajo timsko delo, ki prinaša

večji uspeh in produktivnost kot delo posameznika, zahteva pa tudi sodobne stile

vodenja in z njimi povezane vodstvene kompetence, ki ustvarjajo pozitivno delovno

okolje in motivirajo zaposlene pri delu.



Osnovni problem, ki ga v tej nalogi proučujemo, je pomanjkanje izobrazbe lastnikov

– managerjev družinskih podjetij s področja vodenja. V zvezi s tem je povezano tudi

pomanjkanje vodstvenih kompetenc, kar bistveno vpliva na uspeh podjetij.

Razlogov za to je več. Mnoga slovenska družinska podjetja, ki so začela nastajati kot

obrtne delavnice v devetdesetih letih prejšnjega stoletja, so še danes v lasti

ustanoviteljev, ki jih tudi vodijo. Takrat je bilo v podjetništvu lažje uspeti, saj je bil

trg manj zahteven, zato managerska znanja niso bila potrebna v takšnem obsegu kot

danes. Podjetniki so jih pridobivali predvsem na podlagi izkušenj.

Lahko rečemo, da na stopnjo managerskih znanj vpliva tudi zakonodaja, ki določa

vstop v podjetništvo. Ta je, kot je na nekaterih področjih še danes, dovoljevala

registracijo dejavnosti na podlagi ustrezne izobrazbe, ki je bila v večini primerov

vezana na mojstrski izpit, oziroma srednjo poklicno ali srednjo strokovno izobrazbo

v dejavnosti, s katero se je podjetje ukvarjalo. Managerska znanja niso pogoj za

vstop v dejavnost, predstavljajo pa konkurenčno prednost. V obdobju hitrih

sprememb, ki smo jim priča danes, pa tehnično znanje ni dovolj, potrebna so tudi

znanja s področja mehkih veščin (Možina, 2002a, str. 15 in 29) in managementa, ki

pa ga omenjeni obrtniki in podjetniki v procesu izobraževanja niso pridobili.

Naslednji pomemben razlog, zaradi katerega v družinskih podjetjih vodje nimajo

ustreznih kompetenc, je velikost teh podjetij. V Sloveniji spadajo družinska podjetja

v segment mikro, malih in srednje velikih podjetij. Ne glede na velikost in dejavnost

v podjetju potekajo procesi na področju planiranja, organiziranja, vodenja in kontrole

(Daft, 2008, str. 10). V večjih podjetjih naloge na omenjenih področjih izvajajo

strokovno usposobljeni managerji in vodje, v majhnem družinskem podjetju pa mora

celoten managerski proces obvladovati podjetnik, ki je običajno v vlogi lastnika in

managerja, hkrati pa tudi vodi podjetje in izvaja še druge ključne naloge, povezane s

trženjem, proizvodnjo, izvedbo storitev in podobno. Ko družinsko podjetje preide v

fazo razvoja, rasti in formalizacije, se v podjetju zaposlijo tudi drugi družinski člani

(Gersick et al., 1997, str. 17), ki prevzamejo določene pristojnosti in naloge. Lastniki

– managerji družinskih podjetij morajo imeti širok nabor managerskih in vodstvenih

kompetenc, da lahko uspešno vodijo podjetje.

Četrti razlog je povezan še z nekaterimi drugimi lastnostmi družinskih podjetij, kot

sta na primer zaprtost sistema in nepotizem. Družinska podjetja na ključnih delovnih

mestih le v manjšem obsegu zaposlujejo strokovno usposobljene ljudi, ki niso

družinski člani. Prednost pri zaposlovanju in napredovanju na najpomembnejša

delovna mesta v podjetju imajo družinski člani, tudi če nimajo ustreznega znanja in

veščin. S tem povezana tveganja neustreznega vodenja bi lahko deloma omilil bolj

odprt pristop do storitev zunanjih svetovalnih storitev, a družinska podjetja, kot

navaja Rajter (2005, str. 5), temu niso naklonjena.

Posledice neustrezne kompetentnosti se kažejo v prepočasnem prilagajanju zahtevam

trga, v neustrezni vzgoji potencialnih naslednikov, ki v mnogih primerih ne

prepoznajo svojega poslanstva v nadaljevanju družinske tradicije. Mnogi prenosi se

zato končajo neuspešno. Le 30 odstotkov družinskih podjetij uspešno preživi prenos



na drugo generacijo, manj kot 15 odstotkov podjetij še naprej uspešno posluje v tretji

generaciji in manj kot štirje odstotki družinskih podjetij so uspešni po prenosu v

četrto in naslednje generacije (EFB – KPMG International Cooperative, 2015, str.

16).

1.2 NAMEN, CILJI IN RAZISKOVALNE HIPOTEZE

Namen magistrske naloge je proučiti značilnosti družinskih podjetij ter področje

managementa, vodenja in kompetenc. Na podlagi teoretičnih spoznanj bomo izdelali

kompetenčni profil za vodenje mikro, malih in srednje velikih podjetij – MSP,1

kamor se umeščajo tudi družinska podjetja. Kompetenčni profil bomo v sklopu

raziskave z vprašalnikom tudi testirali.

Osnovni namen empiričnega dela magistrske naloge je raziskati obvladovanje

vodstvenih kompetenc v družinskih podjetjih. Prav tako nas je zanimalo, ali

podjetniki zaznavajo potrebe po izboljšanju svojih vodstvenih kompetenc. Boljše

obvladovanje vodstvenih kompetenc pozitivno vpliva na poslovanje podjetij in

njihovo prilagajanje zahtevam trga, v družinskih podjetjih tudi na uspešnejše

planiranje in izvedbo prenosa lastništva na mlajšo generacijo.

Z raziskovalnimi vprašanji smo želeli ugotoviti delež družinskih podjetij v skladu z

definicijo družinskega podjetja, ki smo jo postavili v tej nalogi. Želeli smo preveriti

tudi mnenje podjetnikov o umeščanju njihovega podjetja med družinska podjetja in

ugotoviti izobrazbeno strukturo lastnikov – managerjev družinskih podjetij.

Zanimalo nas je tudi, če podjetniki na ključnih delovnih mestih zaposlujejo družinske

člane, kadar imajo ključne funkcije v podjetju sploh posebej opredeljene.

V okviru raziskave smo pridobili tudi nekatere socio-demografske podatke o

podjetnikih in njihovih podjetjih, kot npr. spol in starost podjetnikov ter starost

podjetja, število zaposlenih v podjetju, morebitni prenosi lastništva in podobno.

Na podlagi pridobljenih rezultatov smo pripravili priporočila in predloge, ki lahko

pripomorejo k razvoju družinskega podjetništva in vodstvenih kompetenc v

družinskih podjetjih.

Cilji teoretičnega dela naloge so:

proučiti management in vodenje po različnih avtorjih,

proučiti teorijo kompetenc,

proučiti kompetence za vodenje po različnih avtorjih,

proučiti modele učečih se organizacij kot sodobne organizacijske modele,

definirati kompetence za vodenje družinskih podjetij in opredeliti

kompetenčni profil vodje družinskega podjetja,

1 MSP je splošno uveljavljen izraz za segment mikro, malih in srednje velikih podjetji, ki ga

bomo uporabljali tudi v tej nalogi.



proučiti značilnosti družinskih podjetij in identificirati temeljne razlike med

družinskimi in nedružinskimi podjetji,2

proučiti definicije družinskega podjetja po različnih avtorjih.

Cilji empiričnega dela naloge so:

ugotoviti, koliko MSP sodi med družinska podjetja,

ugotoviti, če družinska podjetja na ključnih delovnih mestih zaposlujejo

bistveno več družinskih članov kot drugih zaposlenih,

ugotoviti razliko med vodstvenimi kompetencami v družinskih in

nedružinskih podjetjih,

ugotoviti razliko med dejanskim in želenim obvladovanjem kompetenc v

družinskih podjetjih,

ugotoviti, ali obstaja razlika med zaznavanjem pomembnosti vodstvenih

kompetenc glede na starost podjetij,

predlagati kompetenčni profil za vodenje družinskih podjetij.

Na podlagi ciljev smo natančneje opredelili in obravnavali pet raziskovalnih vprašanj

in sedem raziskovalnih hipotez.

Raziskovalna vprašanja:

RV 1: Koliko podjetnikov svoje podjetje opredeljuje kot družinsko podjetje?

RV 2: Koliko MSP glede na postavljeno definicijo v tej nalogi lahko

umestimo med družinska podjetja?

RV 3: Kakšna je izobrazbena struktura lastnikov – managerjev družinskih

podjetij?

RV 4: Ali imajo družinska podjetja opredeljene ključne vodstvene funkcije?

RV 5: Ali družinska podjetja na ključnih delovnih mestih zaposlujejo več

družinskih članov kot drugih zaposlenih?

V raziskavi smo preverjali naslednje raziskovalne hipoteze:

Hipoteza 1: Oblika podjetništva je povezana z velikostjo podjetja.

Hipoteza 2: Družinska podjetja so starejša (imajo daljšo tradicijo) kot

podjetja, ki niso družinska.

Hipoteza 3: Samoocena obvladovanja vodstvenih kompetenc se razlikuje

glede na obliko podjetništva.

Hipoteza 4: Pomembnost vodstvenih kompetenc se razlikuje glede na obliko

podjetništva.

Hipoteza 5: Samoocena pridobljenih vodstvenih kompetenc v družinskih

podjetjih se razlikuje od želenih kompetenc.

Hipoteza 6: Starejša podjetja v primerjavi z mlajšimi podjetji kompetence za

vodenje ocenjujejo kot bolj pomembne.

Hipoteza 7: Obvladovanje kompetence »načrtovanje nasledstva« se razlikuje

glede na prenos oziroma načrtovanje prenosa lastništva.

2 Pojem »nedružinsko podjetje« uporabljamo, ker ga zasledimo v različnih znanstvenih

prispevkih.



1.3 METODODOLOGIJA RAZISKOVANJA

V teoretičnem delu magistrskega dela smo z metodo deskripcije opisovali dejstva in

odnose med njimi. S komparativno metodo smo nekatere trditve posplošili, z metodo

kompilacije pa povzeli spoznanja posameznih avtorjev. Pri tem smo se opirali na

relevantno znanstveno in strokovno literaturo, znanstvene raziskave ter spoznanja

domačih in tujih avtorjev. Opirali smo se tudi na zakonodajo, gradiva domačih in

mednarodnih institucij in interesnih združenj, uradnih statističnih podatkov ter

podatkov na spletnih straneh. Deloma so v magistrski nalogi uporabljena tudi

dosedanja spoznanja avtorice.

V empiričnem delu naloge smo uporabili analitičen pristop. S pomočjo anonimnega

vprašalnika smo izvedli kvantitativno raziskavo. V anketnem vprašalniku smo

uporabili vprašanja zaprtega in polodprtega tipa. Respondenti so kompetence ocenili

s petstopenjsko ocenjevalno lestvico Likertovega tipa. Imeli so možnost dopisati

morebitne manjkajoče, in po njihovem mnenju pomembne kompetence in jih oceniti.

Ostala vprašanja so bila pripravljena tako, da so respondenti vpisali odgovor ali

izbrali eno izmed vnaprej pripravljenih možnosti. Pri vprašanjih, kjer je obstajala

možnost, da niso podani vsi možni odgovori, so imeli možnost dopisati želene

odgovore.

Za obdelavo podatkov smo uporabili program SPSS. Opisne in številske

spremenljivke smo prikazali s frekvenčno porazdelitvijo in v deležih. Za preverjanje

hipotez smo glede na naravo spremenljivk uporabili t-test razlik med skupinama in

hi-kvadrat test ter metodo enosmerne analize variance, s katero smo primerjali

aritmetične sredine treh skupin ali več in ugotavljali, ali se med seboj statistično

pomembno razlikujejo. Rezultati raziskave so prikazani s pomočjo tabel in grafov.





2 VODENJE IN KOMPETENCE

2.1 MANAGEMENT

2.1.1 Opredelitev managementa

Management kot orodje za usklajevanje procesov in virov je dobil večji pomen z

razvojem industrializacije in vse od takrat se teorija učinkovitega managementa

prilagaja spremembam in razmeram v širšem poslovnem okolju. Odgovornim za

vodenje, ki morajo imeti osnovna organizacijska znanja in vodstvene kompetence,

predstavlja teoretična izhodišča, na katera se pri doseganju ciljev in odločanju, ob

upoštevanju sprememb, lahko opirajo.

V literaturi obstaja skoraj toliko definicij kot avtorjev na področju managementa.

Osredotočili smo se na sodobnejše definicije. Ker v nalogi obravnavamo slovenska

podjetja, nas zanimajo tudi razmišljanja slovenskih avtorjev.

Drucker (2001b, str. 19 in 48) management opredeli kot orodje, ki je skupno vsem

organizacijam, vendar se razlikuje glede na posebnosti organizacije in ji omogoča, da

lahko razvije tiste sposobnosti, ki jih potrebuje za dosego zastavljenih ciljev. V

kasnejših delih avtor definicijo managementa nadgradi in poudari, da je management

povezan z ljudmi, torej z vodenjem, in predstavlja skupek ključnih nalog, katerih

najpomembnejši cilj je zadovoljen kupec (Drucker, 2004, str. 183–185).

Proces managementa Kralj (2001, str. 4 in 44) definira kot »vodenje poslovanja

podjetja in vodenje ljudi« in pomeni odgovornost za načrtovanje politike podjetja in

njeno realizacijo v okviru tekočega poslovanja. Tudi Belak (2003, str. 34) meni, da

management pomeni vodenje podjetja, kot širši pojem pa lahko pomeni tudi vodstvo

podjetja, proces ali funkcijo, pa tudi inštitucijo in inštrumentalni sistem podjetja.

Rozman in Kovač (2012, str. 31 in 61) management opredelita kot proces in kot

funkcijo. Managerski proces ob upoštevanju okolja in sprememb, pomeni

usklajevanje posameznikov, skupin, tehnično razdeljenega dela, ciljev in interesov

ter drugih struktur v celoto. Management kot organizacijska funkcija pa po njunem

mnenju pomeni sprejemanje ustreznih odločitev, planiranje (poslovanja in razvoja),

uveljavljanje organizacije (vodenje in kadrovanje) in kontrolo (organizacije in

poslovanja), da se ohranja smotrnost poslovanja, enotnost podjetja in da se

uresničujejo njegovi interesi.

Možina (2002a, str. 15–16) management opredelijo kot »ustvarjalno reševanje

problemov«, ki predstavlja, tako kot trdi tudi Daft (2008, str. 7–10), dinamično

dejavnost, v okviru katere podjetje usklajuje naloge, potrebne za dosego ciljev. Pri

tem pa je management kot proces sestavljen iz štirih funkcij: planiranja,

organiziranja, vodenja in kontrole, ki je najpogosteje uporabljena opredelitev

managementa, tako v velikih kot majhnih podjetjih, ne glede na dejavnosti, še

navajajo avtorji (slika 1).



Slika 1: Proces managementa (Daft, 2008)

Funkcija planiranja, ki je usmerjena v kratkoročno in dolgoročno planiranje,

predstavlja zamišljanje ciljev poslovanja v prihodnosti in poti do njih, ki jih

predstavljajo strategije, taktike in potrebne dejavnosti (Kralj, 2001, str. 2).

Funkcija organiziranja je ena temeljnih in najobsežnejših nalog managerjev. Na eni

strani predstavlja opredelitev s cilji podjetja usklajene organizacijske strukture, ki se

kot živ organizem z razvojem podjetja spreminja. Na drugi strani predstavlja proces,

znotraj katerega manager poskrbi za alokacijo sredstev, delitev dela in učinkovito

povezovanje zaposlenih v time, organizacijske enote in oddelke. Kovač (2006, v

Rozman in Kovač, 2012, str. 210) poudari tudi vidik ustvarjanja pozitivne

organizacijske kulture v podjetju. Kultura podjetja predstavlja vrednote in odnose v

podjetju ter povezanost vsakega posameznika s cilji podjetja.

Funkcija vodenja kot sestavni del managementa predstavlja razmerje med vodjem in

sodelavci. Pomeni aktivnosti vodij, s katerimi motivirajo in usmerjajo sodelavce k

doseganju ciljev (Daft in Noe, 2001, str. 379).

Kot zadnja funkcija v procesu managementa predstavlja kontrola tisti proces, v

katerem se na vseh ravneh in v vseh ostalih fazah skozi kontrolo poslovanja,

poslovnih procesov in organiziranosti zagotavlja uresničevanje planiranih ciljev.

Kontrola pomeni ugotavljanje odstopanj dejanskega poslovanja podjetja od

planiranega, do katerega lahko pride v fazi planiranja ali v izvedbenem delu

poslovnega procesa. Poiščejo se tudi vzroki za odstopanje in pripravi plan ukrepov,

da se planirani cilji dosežejo, oziroma da se, če je tako smotrno, pripravi sprememba

prvotnega plana (Rozman in Kovač, 2012, str. 434–435 in 441).

Belak (2003, str. 51–70) trdi, da je proces managementa prisoten povsod v podjetju,

tudi v odnosu do zunanjega okolja podjetja, zato predstavlja njegov delni sistem in

integralno jedro, ki se mu prilagajajo vsi ostali dejavniki managementa v podjetju, da

kot celota sledijo filozofiji, kulturi in etiki podjetja. Funkcije planiranja,

organiziranja, vodenja in kontrole se prepletajo na vseh treh ravneh upravljavsko-

vodstvenega procesa v podjetju: na ravni politike podjetja, strateškega in

operativnega managementa. Funkcije managementa razširijo še z elementom

managementa kot inštrumentarnega sistema, v katerega uvrščajo načela, stile, tehnike

Planiranje

Vodenje

Organizi-

ranje Kontrola

VIRI

Kadri Finance Surovine Tehnologija Informacije

IZVEDBA

Doseganje

ciljev Proizvodi Storitve Učinkovitost Uspešnost



in metode vodenja, in z elementom institucionalnega vidika, kjer poudarjajo, da se ne

glede na velikost podjetja vloge upravljavskih in vodstvenih funkcij vse bolj

združujejo in izginjajo ostre ločnice med njimi.

Micklethwait in Woolridge (2000, str. 235–237) navajata, da sodobna podjetja

prehajajo na dve ravni managementa. Strateški management predstavljajo direktorji

in generalni direktorji, ki rešujejo strateška vprašanja v podjetju, povezana z

definiranjem poslanstva, vizije, postavljanjem ciljev, globalne organizacijske

strukture in položajem organizacije na trgu. Management kadrov je v domeni nižjega

nivoja managerjev. Ukvarjajo se z vprašanji, povezanimi z motivacijo in

nagrajevanjem zaposlenih, izgradnjo timov in reševanjem konfliktov, pa tudi z

nekoliko bolj mejnimi področji, kot sta osebnostna rast posameznikov in spodbujanje

uporabe njihovih skritih potencialov.

Da se vloga in delo managementa nenehno spreminjata in predstavljata vse večjo

odgovornost, se strinjajo tudi Dimovski, Penger in Žnidaršič (2003, str. 300) in Daft

(2008, str. 11–12). Po njihovem mnenju zaradi krčenja druge managerske ravni in

zaradi vse pogostejšega dela v timih srednji management igra pomembno vlogo pri

ohranjanju sposobnosti podjetja, da se odziva na hitre spremembe v poslovnem

okolju. Managerji srednje ravni so postali izredno iskani projektni managerji, ki so

odgovorni za izvedbo posameznih časovno omejenih projektov, v katere so vključeni

ljudje z različnimi funkcijami, iz različnih nivojev v organizaciji, kakor tudi kot

zunanji sodelavci.

Adizes et al. (1996, str. 22–25) opozarjajo, da se v praksi klasična teorija

managementa vse prepogosto uporablja napačno, če jo managerji, ki so v podjetju

sicer v manjšini, razumejo dobesedno. V tem primeru sami sprejemajo odločitve

glede organizacije ter poskrbijo, da zaposleni planirane naloge izvajajo. Avtorji so

prepričani, da mora biti sodobni management participativen (timski), proaktiven,

sistemski in družben proces. To pomeni, da so v proces vključeni vsi tisti, ki morajo

med seboj sodelovati, da dosegajo skupne rezultate, hkrati pa dopušča veliko stopnjo

svobode. Management sprejema pravočasne in uporabne odločitve ter kontrolira

relevantne spremenljivke, njegovo obnašanje pa je usmerjeno v prihodnost in ne v

pretekle dogodke.

Večina sodobnih avtorjev management definira kot vodenje ter povezovanje

posameznikov, skupin in sredstev v takšno celoto, ki se bo lahko hitro odzvala in

prilagodila spremembam ter na učinkovit način dosegala cilje podjetja v procesu

planiranja, organiziranja, vodenja in kontrole.



2.1.2 Sodobne managerske paradigme3 in pristopi

Osnovni managerski izziv današnjega časa je sposobnost nenehnega in hitrega

prilagajanja nepredvidljivim spremembam. Spremembe so lahko uspešne, če jih vsak

posameznik sprejme kot del sedanjosti, kot stalnico in izziv ter jih celo sam

spodbuja. To pozitivno vpliva na kreiranje lastne prihodnosti, za kar pa je potrebna

tudi drznost, tveganje in inovativnost. Če želimo ravnati v tem duhu, je treba

spremeniti vedenje in razmišljanje tako managerjev kot vodij in vseh ostalih

zaposlenih. Individualizem morata nadomestiti sodelovanje in povezovanje.

Med globalnimi spremembami se je zgodil velik premik, ki jih je v pravzaprav

neslutenih razsežnostih v izjemno kratkem času po vseh velikih izumih prve in druge

industrijske revolucije prinesel razvoj na področju računalništva in informatike.

Nadaljuje se z razvojem poslovno-informacijskih tehnologij in digitalizacije,

uvajanjem pametnih sistemov in podobno. Omenjene spremembe vplivajo tako na

gospodarstvo kot trg dela, v podjetjih pa na poslovne modele.

Kaj pomenijo spremembe za podjetništvo oziroma kakšni so novi managerski

pristopi, ki jih predlagajo nekateri avtorji, bomo opisali v nadaljevanju.

V tabeli 1 je opisan premik managerskih pristopov, ki se je zgodil s prehodom iz

industrijske v informacijsko družbo. Gre za enega večjih premikov, za katerega se

zdi, da ga tradicionalno usmerjena podjetja, kamor sodijo tudi (nekatera) družinska

podjetja, še niso sprejela. Največjo spremembo predstavlja premik iz omejenosti na

nacionalno gospodarstvo k odpiranju globalnega, svetovnega gospodarstva, ki sicer

ponuja nove poslovne priložnosti, a hkrati predstavlja velike kulturne in jezikovne

omejitve. Globalizacija in novi trženjski pristopi so povzročili spodbujanje

potrošništva, s čimer se pozornost preusmerja na potrošnika in zadovoljevanje

njegovih potreb. Tekmovalnost med podjetji in posamezniki je pripeljala do visoke

stopnje individualizma, ki, kot bomo videli v nadaljevanju, ne prinaša pozitivnih

rezultatov, zato se z uspešnostjo povezujeta timsko delo in koncept učečih se

organizacij.

3 Managerske paradigme so napisane managerske usmeritve in nenapisane poslovne prakse

uspešnih podjetij, na nek način so to vzorci delovanja, ki kažejo na to, kako ravnati, da je

poslovanje uspešno (Kovač, 2002, str. 777).



Stara paradigma

Industrijska družba

Nova paradigma

Informacijska družba

Tradicionalna industrijska družba Informacijska družba in tehnologija

Stara tehnologija Visoka tehnologija

Nacionalno gospodarstvo Globalizacija in svetovno gospodarstvo

Izvozna naravnanost Potrošniška usmerjenost

Kratkoročno planiranje Dolgoročno planiranje

Centralizacija odločanja Decentralizacija odločanja

Hierarhična organizacija Mrežna organizacija

Prevladujoča vloga in pomoč države Individualizem, samopomoč, zanašanje nase

Odločanje med dvema možnostma Več različnih možnosti

Tabela 1: Sodobni managerski pristopi na prehodu iz industrijske v informacijsko

družbo (Naisbit 1995, v Bennis in Nanus, 2005)

Naisbitt (1995, v Bennis in Nanus, 2005, str. 13–14) predvideva, da bodo s

povečevanjem globalizacije svetovnega gospodarstva imela vse večjo vlogo manjša

inovativna podjetja in posamezniki, kar podkrepi s podatkom, da so v ZDA majhna

in srednje velika podjetja4 oblikovalci ameriškega in globalnega svetovnega

gospodarstva. Tudi v Sloveniji in Evropi so MSP pomembna gonilna sila

gospodarstva. V Sloveniji po podatkih iz leta 2014 MSP predstavljajo kar 99,84 %

vseh podjetij in so pomemben kreator ustvarjanja novih delovnih mest (Močnik,

2016, str. 17–25).

Pomembno spremembo managerske paradigme je med podjetji zasledil in opisal Daft

(2008, str. 74–75). Zaradi velikih sprememb, ki jih prinaša informacijska družba in

druge vedno nove zahteve in spremembe okolja, so se podjetja pri ohranjanju

konkurenčnosti začela povezovati in hkrati skrbno upravljati intelektualni kapital

svojega podjetja.

V tabeli 2 je opisan prehod iz individualne organiziranosti k povezovanju in

partnerstvu. Podjetja, ki se povezujejo, lahko povečajo svojo učinkovitost in si delijo

redke in nezadostne vire. Nova paradigma temelji na odprtosti, poštenosti in

takojšnjem reševanju morebitnih konfliktnih situacij.

4 Merila, ki opredeljujejo velikost podjetij, so v ZDA drugačna kot v Sloveniji. Njihovo

velikost sicer opredeljujejo po prometu ali številu zaposlenih, ki pa se razlikuje glede na

dejavnost in razrede, ki opredeljujejo velikost podjetij glede na število zaposlenih (imajo

večji razpon). Več na spletni strani ameriške samostojne vladne agencije za drobno

gospodarstvo (U.S. Small Business Administration, 2016).



Stara paradigma

Individualna orientiranost

Nova paradigma

Povezovanje in partnerstvo

Sumničavost in tekmovalnost Zaupanje, dodana vrednost za vse udeležence

Cena, učinkovitost, lasten dobiček Kapital, pošteni dogovori, dobiček za vse

Omejene informacije in povratne informacije

E-poslovanje omogoči dostop do informacij in njihovo izmenjavo

Uporaba tožb za reševanje konfliktov Dobro sodelovanje, (virtualni) timi, osebni odnosi

Investiranje in predplačila, minimalna soudeležba

Soudeležba pri razvoju in proizvodnji / izvedbi izdelka ali storitve

Kratkoročne pogodbe Dolgoročno sodelovanje

Pogodbe omejujejo odnose Poslovno sodelovanje je pomembnejše od pogodbenega razmerja

Tabela 2: Sodobni managerski pristop, ki temelji na povezovanju in partnerstvu

(prirejeno po Daft 2008)

Povezovanje zahteva učinkovit prenos informacij in delo v timih, zato te spremembe

zahtevajo tudi sodobne prilagoditve na organizacijski ravni. Daft (2008, str. 50),

Dimovski, Penger in Žnidaršič (2005, str. 50–51) in nekateri drugi avtorji so mnenja,

da učeče se organizacije predstavljajo najprimernejši sodoben managerski pristop

(tabela 3), saj dajejo prednost sodelovanju, timskemu delu, ljudem in odnosom, pred

proizvodnimi stroji, fizičnimi proizvodi, strukturiranim delovnim mestom, rutino ter

povečevanjem učinkovitosti. Pomembno je nenehno prilagajanje na vseh ravneh

poslovanja, ker podjetje le tako lahko ostaja konkurenčno in odgovarja na

spremembe v okolju in njegove potrebe.

Elementi Stara paradigma

Klasično podjetje

Nova paradigma

Učeči se management

SILE NA ORGANIZACIJO

Trgi Lokalni, domači Globalni

Delovna sila Homogena Raznovrstna

Tehnologija Mehanska Elektronska

Vrednote Stabilnost, učinkovitost Spremembe, kaos

PRISTOJNOSTI MANAGERJEV

Fokus Dobiček Stranke, zaposleni

Vodenje Avtokratsko Demokratično

Delo Individualno Timsko

Odnosi Konflikt, tekmovanje Sodelovanje

Tabela 3: Paradigma učečega se managementa (Dimovski et al., 2005)

V pričujočem poglavju smo ugotovili, da morajo podjetja glede na razmere, ki jih

narekuje okolje, uvajati tudi sodobnejše organizacijske pristope, med katerimi kar

nekaj avtorjev v ospredje postavlja učeče se organizacije. V podjetjih, kjer je zaradi

specializacije še vedno potreben večji nadzor, bodo strukture ostale vsaj deloma

hierarhične, čeprav na splošno podjetja odločitveno raven spuščajo na nižji nivo ter

skladno s sodobnimi koncepti managementa in vodenja zmanjšujejo nadzor in



delegiranje. Podjetja, ki vpeljujejo sodobne organizacijske pristope, uporabljajo tudi

sodobna managerska orodja.5 Na podlagi raziskave, ki jo je opravilo leta 2015

podjetje Bain & Company, je med pomembnimi managerskimi orodji tudi izgradnja

modelov ključnih kompetenc (Bain & Company, 2016).

2.2 VODENJE

2.2.1 Opredelitev vodenja

Raziskovanje vodenja temelji na predpostavki, da sta motiviranost za delo in

učinkovitost dela posameznikov povezana s stili vodenja.

Na proučevanje tega področja vplivajo tudi pričakovanja ljudi in nekateri drugi

dejavniki (Mullins, 2010, str. 380):

neprestano povečevanje konkurenčnosti,

spoznanje, da je mogoče povečevati človekovo učinkovitost,

spremembe vrednostnega sistema družbe,

zahtevnejši standardi na področju izobraževanja in usposabljanja,

napredek na področju znanosti in tehnologije,

spremembe v pristopih do organizacije dela,

pričakovanja večje socialne odgovornosti do zaposlenih,

zakonodaja.

Teorija vodenja se opira na spoznanja vedenjskih znanosti z namenom, da prepozna

posameznikovo osebnost in interese ter nanj vpliva tako, da se čim bolj prilagodijo

interesom podjetja. Kajti ljudje vstopajo v organizacije z namenom zadovoljevanja

lastnih interesov in potreb. V zameno pa se deloma prilagodijo ciljem, zahtevam in

pravilom podjetja (Tavčar, 2006, str. 362 in 441).

»Edina pot narediti ljudi uspešne, organizacije sposobne za delovanje, družbo pa za

življenje je uspešno vodenje«. Uspešno vodenje je povsod enako in se kaže v enakem

vzorcu, ne glede na kulturne razlike. Neustrezno vodenje pa se pojavlja v mnogih

različicah, trdi Malik (2009, str. 20 in 22), ki vodenje definira kot akcijo, ukrepanje

in izvedbo, kjer se znanje pretvarja v dosežke.

Maxwell (1999, str. 13–14 in 24) trdi, da je problem vodenja v tem, ker večina ljudi

vodenje razume kot zmožnost osvojitve pomembnega položaja, ne pa kot zmožnost

5 Daft (2008, str. 35) opredeli najbolj aktualna managerska orodja: strateško planiranje,

upravljanje odnosov s strankami, segmentacija kupcev, benchmarking, izjava o viziji in

poslanstvu podjetja, ključne kompetence, outsourcing, reinženiring, predvidevanje

nepredvidljivih dogodkov in izdelava scenarijev, upravljanje znanja, strateške povezave,

sistem uravnoteženih kazalnikov, upravljanje nabavne verige, strategija rasti, TQM, skupna

storitvena središča, vitka proizvodnja, sodelovalna inovativnost, upravljanje lojalnosti,

prevzemi in združitve, SIX Sigma. Raziskavo uporabe teh kriterijev v podjetjih je naredilo

podjetje Bain & Company.



vplivati na ljudi tako, da bi želeli slediti, posnemati in biti zvesti temu, kar vodja

predstavlja in dela. Vodenje opredeli z na videz preprosto definicijo kot »zmožnost

pridobivanja ljudi, ki vodji sledijo«. Prepričan je, da je voditeljske lastnosti z

učenjem in posnemanjem vzornika možno pridobiti in z vodenjem tudi razvijati.

Vsakdo od nas je v določeni situaciji vodja in v drugi sledilec. Ko nekdo postane

vodja, mu ljudje sledijo, ker mu morajo. Izkušenemu voditelju ljudje sledijo zaradi

njegove osebnosti, zaradi njegovih pozitivnih lastnosti in dejanj, zaradi ideje, ki jo

predstavlja.

Vodenje je proces, v katerem okvir delovanja določajo okoliščine, vodje in sodelavci

pa v tem procesu enakovredno sodelujejo (Hočevar, Jaklič in Zagoršek, 2003, str.

130). Učinkovito vodenje lahko z vizijo, ustrezno organizacijsko kulturo in

ustvarjanjem priložnosti, ki jim sledijo in zaupajo tudi zaposleni, premika podjetja v

nova stanja (Bennis in Nanus, 2005, str. 12–13; Rozman in Kovač, 2012, str. 353).

Vodja zna vplivati na vedenje zaposlenih tako, da med njimi pride do učinkovite

interakcije in so usmerjeni k uresničevanju ciljev (Kovač, Mayerin Jesenko, 2004,

str. 17; Možina, 2002b, str. 517) ter prilagajanju spremembam (Daft in Noe 2001, str.

379; Bauer in Erdogan, 2012, str. 517; Adizes et al., 1996, str. 91).

Mihelič, Lipičnik in Tekavčič (2010, str. 32) definirajo vodenje kot umetnost

prepričevanja zaposlenih, da izvajajo aktivnosti in naloge, ki jih vodja postavi kot

cilje. Popolnoma nasprotno definicijo vodenja pa postavi Kelleher, direktor letalske

družbe Southwest Airlines, ki je prepričan, da vodenje pomeni biti zvest, predan in

delaven služabnik ljudem, ki jih vodiš, in s katerimi deliš težke in lepe trenutke

življenja (Kippenberger, 2002, str. 80).

Vodenje pomeni vodenje poslovanja in vodenje ljudi, ki skupaj tvorita management

(Kralj, 2001, str. 5; Belak, 2003, str. 34). Vodenje poslovanja avtorji opredelijo kot

poslovodenje, katerega organ upravljanja je vodstvo ali poslovodstvo. Vodenje ljudi

pa pomeni različne pristope k prepričevanju ljudi, da sodelujejo pri uresničevanju

ciljev podjetja in se pojavljajo v obliki ukazovanja in kazni, vse do motiviranja in

nagrajevanja.

Naj zaključimo področje proučevanja definicij vodenja z ugotovitvijo Northousea

(2001, str. 165), da vodenje ni vloga posameznika, temveč neprekinjen proces, v

katerega so vključeni vsi v podjetju in pomeni zbiranje informacij, odpravljanje

preprek za učinkovito izvajanje ciljno usmerjenih aktivnosti in zagotavljanje

učinkovite strukture.

2.2.2 Sodobni stili vodenja

Prvotne študije vodenja so uspešnost vodenja povezovale z osebnostnimi lastnostmi

in veljalo je celo prepričanje, da se oseba z lastnostmi vodje rodi (Bennis in Nanus,

2005, str. 5). Z nadaljnjim proučevanjem modelov vodenja so bili razviti stili vodenja

na podlagi vedenja vodij, kasneje so ugotovili, da na stil vodenja vplivajo tudi

posamezne situacije. Tako so različni avtorji razvili stile vodenja na lestvici od



strogo avtoritativnega do participativnega (Daft in Noe, 2001, str. 384–394; Mullins,

2010, str. 381–382) (slika 2).

Slika 2: Stili vodenja od strogo avtoritativnega do participativnega (prirejeno po

Tannebaum in Schimdt,. 1973, v Daft in Noe, 2001; Mullins, 2010)

Vodja je v odnosu do stopnje nadzora, ki ga izvaja, opisan na lestvici od

avtoritativnega vodje do participativnega vodje, ki jih lahko združimo v štiri stile

vodenja (Mullins, 2010, str. 382):

Odločevalec. Vodja sam sprejema odločitve in jih prenese zaposlenim. Od

njih pričakuje, da jih bodo izpolnili.

Prodajalec. Vodja še vedno sprejema odločitve sam, hkrati pa pri izvajanju

pričakuje možen odpor pri zaposlenih, zato s prepričevanjem skuša doseči, da

bi zaposleni njegove odločitve sprejeli.

Posvetovalec. Vodja predstavi zaposlenim vsebino, potrebne odločitve in

prisluhne predlogom in rešitvam zaposlenih. Na podlagi tega sprejema

odločitve.

Povezovalec. Vodja zaposlenim predstavi problem in okvirje, znotraj katerih

morajo biti pripravljene rešitve, nato pa kot član skupine sodeluje pri pripravi

predlogov in sprejemanju odločitev.

V duhu sodobnega časa odkrivanje novih usmeritev na področju učinkovitega

vodenja še naprej predstavlja izzive mnogim avtorjem. Težnje razvoja stilov vodenja

gredo v smeri večjega poudarka na vključevanju vseh zaposlenih v vodenje in

uvajanju organizacijskih sprememb v podjetja.

Proučevanje sodobnega vodenja se je razvijalo v dveh smereh: (1) proučevanje

vodenja na praktičnih primerih uspešnih vodij in (2) raziskovanje z znanstvenim

pristopom, navaja Higgs (2003, str. 274–281), ki meni, da so k večjemu razumevanju

vloge vodenja v današnjem času prispevali Fineman (1997) ter Goffe in Jones

(2001). Vodenje so opredelili kot zmožnost uvajanja sprememb, pri čemer je naloga

vodja sprejema odločitve in jih prenaša zaposlenim

vodja "prodaja" svoje odločitve

vodja predstavlja ideje in spodbuja zaposlene k razpravi

vodja predstavlja možne odločitve, ki so predmet sprememb

vodja predstavi problem, zbira predloge in na podlagi teh sprejema odločitve

vodja predstavi okvire in omejitve, v okviru katerih skupina sprejme odločitev

vodja dovoli zaposlenim samo- odločanje v okviru začrtanih okvirov in omejitev

vodenje, usmerjeno k vodji

avtoriteta vodje (managerja)

vodenje usmerjeno k zaposlenim

področje svobode za zaposlene



vodje, da vpliva na povečevanje človeških zmožnosti, da se bodo zaposleni lahko

soočali z nenehnimi spremembami in bodo pri tem zadovoljni in motivirani.

Na podlagi dosedanjih raziskav vodenja so znanstveniki dokazali, da gre za

kompleksen pojav, ki je odvisen od mnogih dejavnikov, se neprestano spreminja in

prilagaja novim situacijam. Ugotovili so, da stila vodenja, ki bi ga v teoriji lahko

označili z »najboljši« in bi kot tak ustrezal večini organizacij v kompleksnem okolju,

ni.

Veščin vodenja se da naučiti, dognanja znanstvenikov o stilih vodenja in

medsebojnem vplivu različnih dejavnikov na vodenje pa predstavljajo koristen vir

informacij vodjem, da na podlagi preteklih spoznanj do sedaj predstavljenih modelov

vodenja v obsežni znanstveni in strokovni literaturi oblikujejo individualen stil

vodenja, pri tem pa upoštevajo štiri ključne elemente, ki vplivajo na opredelitev stila

vodenja (Mullins, 2010, str. 382–383):

značilnosti organizacije, v kateri imajo funkcijo vodje

lastne kompetence, ki predstavljajo njihove osebnostne značilnosti, veščine,

usposobljenost in izkušnje

zaposlene z njihovimi osebnostnimi lastnostmi, kompetencami, motivi,

pričakovanji in cilji

razmere v organizaciji in okolju, ki narekujejo vsebino vodenja in obsežnost

sprememb.

Transakcijski stil vodenja

Transakcijsko vodenje sodi med situacijske (kontingenčne) teorije vodenja in ima

značilnosti delegativnega stila vodenja, saj vodja kot nadrejeni v birokratski

organizacijski strukturi planira, daje navodila za delo, ki se izvaja po vnaprej

predpisanih pravilih in izvaja nadzor. Ključnega pomena je razumevanje ciljev,

delovnih nalog in izdelkov. Pri transakcijskem vodenju vodja zaposlenih ne

navdušuje in ne motivira (Mullins, 2010, str. 391). Mora pa znati prepoznati osnovne

želje in potrebe zaposlenih, da bo delo opravil v dogovorjenem času in na potrebni

stopnji kakovosti. Edina motivacija zaposlenega in stopnja napora, ki ga bo vložil v

izvedbo dogovorjene naloge, je plačilo, nagrada ali nek drug dogovorjeni bonus

(Možina, 2002b, str. 525).

Za transakcijsko vodenje so značilne tri dimenzije. Pogojno nagrajevanje oziroma

druge ugodnosti v zameno za delegirano in opravljeno delo. Druga možnost, ki je

značilna za transakcijsko vodenje, je aktivno vodenje z izjemami, ki pomeni, da

vodja aktivno spremlja delo zaposlenih, išče napake, odstopanja, izboljšave in po

potrebi sprejema korekcijske ukrepe, ki za zaposlene pomenijo pozitivne ali

negativne finančne učinke. Tretja možnost je pasivno vodenje z izjemami. Vodja

dela zaposlenih ne spremlja, čaka na napake in odklone od dogovorjenih standardov,

nato pa izvede potrebne sankcije, ki so običajno povezane z negativnimi učinki

(Zorman, 2012, str. 37), kar vodi zaposlene v stresne situacije in negativno vpliva

tako na odnose kot delovne rezultate.



Vodja je sicer delaven, toleranten in pošten in ima pristojnost, da nagrajuje

sodelavce, kar lahko vpliva na povečanje produktivnosti. Transakcijski vodja ima

odlične managerske sposobnosti, zato je zanj pomembno planiranje in doseganje

planov, priprava natančnih terminskih načrtov in finančnih izračunov. Čuti

pripadnost podjetju, spoštuje njegove vrednote in norme. Transakcijsko vodenje je

pomembno za vse organizacije, vendar ne vodi v spremembe (Daft in Noe, 2001, str.

582). Bolj je povezano z rutinskim delom (Rozman in Kovač, 2012, str. 375).

Karizmatični in vizionarski stil vodenja

Karizmatični vodja ima dobro razvite komunikacijske veščine, visoka etična in

moralna načela, izžareva pozitivno energijo, energičnost in samozavest. Sposoben je

prepoznati pomanjkljivosti v obstoječih rešitvah in priložnosti tam, kjer drugi vidijo

ovire. Do zaposlenih je razumevajoč, jim zaupa ter razume njihove potrebe in

probleme. Sposoben je izražati svoja čustva. Z argumenti, neobičajnimi pristopi in

navdihujočimi sporočili navdušuje in motivira ljudi, da so pripravljeni slepo slediti

vizionarskim ciljem in narediti vse, da bi dosegli predstavljeno vizijo. Osebni interesi

zaposlenih postanejo nepomembni, poistovetijo se z vizijo, cilji in ideali tima ali

podjetja, ki jih predstavi vodja (Daft, 2008, str. 422).

V zgodovini poznamo primere pozitivnih in negativnih karizmatičnih vodij. Tip

karizmatičnega vodje lahko prepoznamo po vrsti posledic, ki jih ima za tiste, ki mu

sledijo, oziroma glede na osebnostne lastnosti in vrednote vodje. Pozitivni

karizmatični vodje spodbujajo vzajemno delovanje in pozitiven doprinos celotni

skupini, ki jo vodijo. Negativni karizmatični voditelji pa so orientirani v dokazovanje

osebne moči in iščejo pripadnost njim, namesto idejam (Yukl, 2010, str. 274).

Karizmatični vodja ima pomembno vlogo tudi v modelu transformacijskega vodenja.

Karizmatičnost pomeni inspiracijo, ki spodbuja spremembe, trdi Bass (v Bass in

Riggio, 2006, str. VII), ki s primeri znanih karizmatičnih vojaških vodij, argumentira

tudi svojo trditev, da transformacija ni vedno dosežena kot rezultat pozitivnega

transformacijskega vodenja oziroma nima nujno pozitivnih učinkov (prav tam).

Karizmatični stil vodenja povečuje učinkovitost vodje in zaposlenih ter vpliva na

pripadnost skupini, timu ali organizaciji. Predvsem je primerno za vodenje v kriznih

časih oziroma v situacijah, ko je treba uvesti obsežnejše in zahtevne spremembe

(Mihelič, Ruter in Lipičnik, 2010, str. 802).

Transformacijski stil vodenja

Transformacijski stil vodenja nekateri avtorji enačijo s transakcijskim vodenjem,

drugi s karizmatičnim oziroma z vizionarskim vodenjem (Rozman in Kovač, 2012,

str. 389–340).

Pomembna razlika med omenjenimi stili vodenja je v uspešnosti in učinkovitosti

uvajanja sprememb ter v upoštevanju, motiviranju in vključevanju zaposlenih na



odločitveni in izvajalski ravni. Transakcijsko vodenje, kot smo že omenili, ne prinaša

sprememb. Edina motivacija zaposlenega in stopnja napora, ki ga bo vložil v izvedbo

dogovorjene naloge, je plačilo. Pri karizmatičnem stilu vodenja je v ospredju

karizmatičnost vodje, ki s svojo karizmo skuša navdušiti ostale, da sledijo njegovim

ciljem. Pri tem obstaja nevarnost, da vodja pogled na prihodnost preveč idealizira,

vpliva na čustva zaposlenih, a njegovo navduševanje na koncu lahko tudi ne pripelje

do sprememb in realizacije rezultatov.

Rezultat transformacijskega vodenja pa so pozitivni učinki za zaposlene in

organizacijo (Yukl, 2010, str. 36) in se odražajo na naslednjih področjih (Mihelič,

Lipičnik in Tekavčič, 2010, str. 802): (1) uveljavitev velikih in strateških

organizacijskih sprememb, (2) povečevanje učinkovitosti managementa, (3)

pozitiven vpliv na delo zaposlenih in organizacijsko kulturo ter (4) pozitiven vpliv na

medsebojno pripadnost in poistovetenje z vrednotami podjetja.

Daft in Noe (2001, str. 402–404) sta strnila prednosti transformacijskega vodenja v

primerjavi s transakcijskim vodenjem v štiri pomembne sklope:

Transformacijsko vodenje spreminja sodelavce v vodje, saj imajo pri svojem

delu veliko kreativne svobode, vodja določi le najpomembnejše okvire in ni

nagnjen k podrobnemu planiranju in strogi organiziranosti.

Transformacijsko vodenje upošteva potrebe sodelavcev. Osnovne potrebe po

varnosti se zadovoljujejo z ustreznim plačnim sistemom ter varnim delovnim

okoljem in drugimi organizacijskimi instrumenti. Potrebe na višjem nivoju, ki

so povezane z napredovanjem, osebnostno rastjo posameznika, pa se

zadovoljujejo z vključevanjem v posamezniku primerne aktivnosti na podlagi

proučevanja njegovih dosežkov in potreb. Pri transakcijskem vodenju je v

ospredju osebni razvoj posameznika.

Transformacijski vodja argumentira pomembnost sprememb ter navdušuje in

motivira zaposlene k doseganju boljših rezultatov. Zaposleni vodji zaupajo in

mu sledijo.

Transformacijski vodja predstavi vizijo želenega stanja v prihodnosti in ne

skriva, da je pot do boljše prihodnosti težka. Najtežja naloga vodje je, da

začrta vizijo, ki bo bistveno boljša od trenutne vizije in lahko za podjetje ali

posameznika pomeni tudi zelo obsežne spremembe. Transakcijsko vodenje pa

ohranja stabilnost sistema in ne prinaša večjih sprememb.

Bass (1985, v Bass in Riggio, 2006, str. 4), kot utemeljitelj transformacijskega

vodenja je z opredelitvijo štirih komponent transformacijskega vodenja nadgradil

transakcijski stil vodenja in ga postavil na višjo raven, naloge vodje pa povezal z

doseganjem široke palete pozitivnih učinkov: (1) navduševanje zaposlenih nad

skupno vizijo in cilji, (2) spodbujanje inovativnih pristopov in razvoj lastnih rešitev,

(3) spodbujanje k izjemnim rezultatom, (4) pooblaščanje zaposlenih za zahtevnejše

naloge in projekte, (5) razvoj lastnih vodstvenih kompetenc in vodstvenih kompetenc

zaposlenih.

Za transformacijsko vodenje (slika 3), kjer je karizmatično vodenje, ki smo ga že

opisali, le eden od faktorjev uspešnega in učinkovitega vodenja, je značilen bolj



racionalen pristop. Za karizmatičnost kot najpomembnejšo lastnost vodje Bass (prav

tam) trdi, da jo posameznik pridobi z vzgojo in zgledom obeh staršev v zgodnjem

otroštvu. Poleg karizmatičnosti je pomembna komponenta tudi individualen pristop

do zaposlenih.

Slika 3: Transformacijsko vodenje in kompetence vodje

prirejeno po (Bass in Riggio, 2006)

Stil vodenja z individualnim pristopom v ospredje postavlja posameznika, ki mu

vodja prisluhne in upošteva njegove potrebe, hkrati pa spozna tudi njegove

kompetence in želje po samouresničevanju in razvoju. Vodja svojo vlogo izvaja v

obliki mentorstva: na podlagi individualnega pristopa lahko poskrbi za ustrezne

karizmatičnost +individualni

pristop+ motiviranje +

spodbujanje

inovativnosti in

kreativnosti

dominantnostkomunikacijske

veščine

sposobnost

navduševanja

sodelavcev

sposobnost

učinkovitega

poslušanja

sposobnost

vplivanja na

druge

sposobnost

poslušanja

sposobnost

motiviranja

sodelavcev

spodbujanje

pozitivne klime

pripadnost

podjetju

upoštevanje

potreb drugih

sposobnost

izračanja čustev

upoštevanje

potreb

posameznika

doslednost

upoštevanje

mnenj in idej

drugih

nagnjenost k

doseganju

visokih ciljev

sposobnost

mentorstva

odločnost

sposobnost

mentorstva in

svetovanja

sposobnost

spodbujanja

timskega dela

spodbujanje

rasti

posameznika

pozitiven odnos

do sprememb

sposobnost

delegiranja

sposobnost

jasne

komunikacije

delegiranje

visoki moralni in

etični standardi

usmerjenost k

sodelavcem

komunikacijske

veščine

sposobnost

dajanja jasnih

navodil in

usmeritev

zanesljivostvodstvene

sposobnosti

usmerjenost k

sodelavcem

usmerjenost k

sodelavcem

vodstvene

sposobnosti

usmerjenost k

izboljšavam

usmerjenost k

izboljšavam

usmerjenost k

izboljšavam

usmerjenost k

sodelavcem

sposobnost

dajanja

podrobnih

navodil

sposobnost k

uporabi skritega

znanja

vizionarstvo

usmerjenost k

visoki

strukturiranosti

spodbujanje

kreativnosti in

inovativnosti

komunikacijske

veščime

usmerjenost k

skupnim ciljem

usmerjenost k

izboljšavam

Stil vodenja (faktorji vodenja)

Doseganje boljših rezultatov kot načrtovano

Transakcijsko

vodenje

Liberalno

vodenje (Laissez-

Faire)

k o

m p

e t

e n

c e

k o

m p

e t e

n c

e



delovne zadolžitve in celostni razvoj posameznika. Tretjo komponento predstavlja

motivacija. Motivacijski stil vodenja daje poudarek komunikaciji. Vodja navdušuje

sodelavce k doseganju visokih rezultatov, v procesu motiviranja pa pogosto s

pogovori in čustvenim pristopom skuša vplivati na aktivnosti posameznikov.

Motivacijski vodje spodbujajo timsko delo in dobre odnose znotraj skupine, tima,

oddelka ali celotnega podjetja. Četrta komponenta predstavlja spodbujanje

kreativnosti in inovativnosti. Vodja spodbuja sodelavce, da najdejo lastne izzive ter

uvajajo nove pristope in inovativne izdelke ali rešitve, ki temeljijo na njihovih

osebnih vrednotah in vrednotah organizacije. Bass model transakcijskega vodenja

zaokroži še z dvema stiloma vodenja in trdi, da vodja glede na situacijo uporabi tudi

transakcijski stil vodenja, v okviru katerega naloge delegira, ali pa liberalni (Laissez

Faire) stil vodenja, ko prepusti zaposlenim, da sami sprejmejo odločitve za celotno

izpeljavo določenega procesa (Bass in Riggio, 2006, str. 5–15).

Zanimiv pogled na transformacijsko vodenje predstavita tudi Bennis in Nanus (2005,

str. 6–14), ki trdita, da so vse dosedanje teorije vodenja zanemarile element moči kot

osnovne energije za transformacijo namena v izvedbo in vplivanja na podrejene na

njihove aktivnosti, vrednote, odnos in vedenje. Svojo teorijo sta preverjala v praksi in

na podlagi rezultatov prišla do štirih strategij oziroma stilov vodenja, ki sta jim

opredelila tudi kompetence (prav tam, 27–63) (tabela 4).

Strategija Opis vedenja/ kompetenc

Ustvarjanje na podlagi vizije

Vizija motivira vodje in je njihova strast. Usmerjeni so k doseganju načrtovanih ciljev. Vodja je med sodelavci zaupanja vredna oseba, ki je sposobna navdušiti zaposlene, da sledijo dolgoročni viziji in ciljem. Sodelavci verjamejo, da so vizijo in cilje sposobni realizirati. Vodja spodbuja timsko delo in je mentor sodelavcem. V timu vladajo dobri odnosi.

Obvladovanje komunikacije

Obvladovanje komunikacije je tesno povezano z uspešnim vodenjem. Še posebej pride do izraza takrat, ko je treba pridobiti podporo sodelavcev za vizijo, ki pomeni velike spremembe.

Izgradnja zaupanja Zaupanje pomeni odgovornost, predvidevanje in zanesljivost. Pomeni tudi podlago za vzdrževanje integritete podjetja. Učinkovito vodenje pomeni na poti k inovacijam in spremembi organizacijske kulture tudi prevzemanje določene stopnje tveganja.

Lasten razvoj Sposobnost prepoznavanja lastnih prednosti in slabosti ter razvoj tistih sposobnosti, ki so pomembne za organizacijski razvoj.

Tabela 4: Transformacijsko vodenje in kompetence z upoštevanjem elementa moči

vodje (Bennis in Nanus, 2005)

Po mnenju Dimovskega, Pengerjeve in Škerlavaja (2002, str. 42) ima

transformacijsko vodenje tudi pomemben vpliv na podjetja pri prehodu v učeče se

organizacije in je zelo uporabno pri vzgoji naslednikov ter kariernem razvoju

posameznikov v podjetju. Vpliva tudi na izgradnjo pripadnosti v podjetju in na

izvedbo posameznih nalog, nekoliko manjši pa je vpliv na delovno uspešnost kot

celoto (Colquitt, LePine in Wesson, 2015, str. 483).



Posebnosti vodenja v učečih se organizacijah

Transformacijsko vodenje je z elementi vizionarskega vodenja po mnenju

Dimovskega et al. (2002, str. 42) eden ustreznejših stilov vodenja v učečih se

organizacijah, ki v določenih trenutkih predstavlja tvegano obliko vodenja.

Transformacijski vodja povezuje sodelavce in jih motivira, da se njihovi interesi

poistovetijo s cilji podjetja, pri tem pa jim daje na razpolago svoje znanje, dostop do

potrebnih informacij in izobraževanja. Na tem lahko gradi pripadnost podjetju in

razvoj skupnih vrednot, kar je značilno tudi za učeče se organizacije kot možne

sodobne organizacijske oblike poslovanja podjetij.

»Servant leadership« je stil vodenja, s katerim vodja postavi lastne interese v ozadje

in služi potrebam drugih ter jim pomaga pri njihovem strokovnem in osebnostnem

razvoju, kar vpliva tudi na rezultate organizacije. Zadovoljstvo drugih je njegov

glavni cilj. Med pomembnejšimi kompetencami so tako sposobnost aktivnega

poslušanja in razumevanje njihovih problemov ter vključevanje zaposlenih pri

sprejemanju odločitev (Daft in Noe, 2001, str. 407–408; Kippenberger, 2002, str. 79–

81).

Vodenje s pooblaščanjem ali participativno vodenje predstavlja trend vodenja, kjer

vodja z ostalimi zaposlenimi deli moč in odgovornost na način, da vsak v določeni

situaciji postane vodja. Vodja ima nalogo, da odpravlja prepreke, ki ovirajo izvajanje

nalog, v vlogi mentorja in trenerja pa sodelavce spodbuja h kreativnosti in

ustvarjalnosti. Zaposleni pri delu lahko ravnajo v skladu z njihovim naravnim

vedenjem in ni potrebno prehajanje v pretirano prilagojeno vedenje. V skupini so

vzpostavljeni dobri odnosi, sodelovanje in visoka stopnja medsebojnega zaupanja

(Kippenberger, 2002, str. 78), zato imajo zaposleni veliko svobode pri planiranju,

izvedbi in nadzoru, kar pa lahko pomeni potencialno nevarnost, opozarja Mullins

(2010, str. 360), da se znotraj skupine ali tima oblikujejo norme in vrednote, ki so

različne od tistih, ki so značilne za podjetje. Naloga vodje je, da morebitne tendence

v tej smeri prepozna in ustrezno ukrepa.

Covey (2000, str. 143–150) vodenje s pooblaščanjem opiše kot vodenje po načelih

(slika 4). V ospredje postavlja človeka kot celoto in poudarja prepletanje managerske

in vodstvene vloge v eni osebi. Managerji se zavedajo, da imajo zaposleni več

ustvarjalne energije, kot jo udejanijo v podjetju in vsa ustvarjalnost, ki jo usmerjajo v

doseganje lastnih ciljev, je za organizacijo izgubljena.



Slika 4: Vodenje s pooblaščanjem ter prepletanje managementa in vodenja

(Covey, 2000)

Pozitivna sinergija in lojalnost se lahko dosežeta le z vključevanjem zaposlenih v vse

aktivnosti podjetja, najprej na področju oblikovanja vizije, poslanstva in strateških

usmeritev, s spodbujanjem sodelovanja pri odločanju in s spodbujanjem njihove

ustvarjalnosti. Vodje, ki so osredotočeni na načela, ponavljajoče se in rutinske naloge

avtomatizirajo, da lahko dopuščajo iskanje novih priložnosti, ki tudi zaposlene

spodbujajo k prispevanju idej in vodijo v njihovo dolgoročnejšo pripadnost podjetju.

Tim je organizacijska skupina med seboj soodvisnih članov, ki morajo skupaj

koordinirati vse aktivnosti, zato je tudi pri timskem vodenju v ospredju upravljanje

odnosov in neposredno komuniciranje (Rozman in Kovač, 2012, str. 392).

Pomembne so predvsem naslednje kompetence vodij timov (Northouse, 2001, str.

162–165):

komunikacijske veščine vodji omogočajo, da ima dostop do informacij, na

podlagi katerih sprejema odločitve in korektivne ukrepe,

sposobnost poenostavljanja izvedbenih procesov,

sposobnost oblikovanja timov, vzdrževanja dobrih odnosov znotraj tima,

sposobnost mentorstva ter prenosa znanja in informacij,

sposobnost mreženja, ki zagotavlja pridobivanje informacij znotraj in zunaj

sistema,

sposobnost analiziranja informacij.

Mullins (2010, str. 364) med kompetencami poudarja sposobnost vodje, da ustvarja

pozitivno delovno okolje in organizacijsko klimo, ki daje sodelavcem svobodo

odločanja pri opravljanju še tako zahtevnih nalog. Bass in Riggio (2006, str. 139) pa

poudarjata voditeljevo sposobnost, da sprejema različnost in zna prepoznati

sposobnosti posameznikov ter oboje pozitivno uporabi pri organizacijskih ciljih.

Avtentično vodenje predstavlja enega novejših konceptov vodenja v učečih se

organizacijah. Vodja in zaposleni v delovnem procesu ohranjajo svoje znanje,

lastnosti, vrednote, izkušnje, potrebe, prepričanja in čustva, kar pomeni, da lahko

jaz

ljudje

skupna vizija in načela

slogi in veščine vodenja

strategija

struktura in sistemi

KLJUČNA NAČELA ŠTIRI RAVNI

organizacijska

medosebna

osebna

moč

zaupanje

verodostojnost

ubranost

managerska



uporabljajo svoj naravni način vedenja. V podjetju prevladujejo boljši odnosi,

zaposleni so zadovoljni, samozavestni, sproščeni in zato bolj učinkoviti.

Avtentični vodja v učeči se organizaciji skrbi za pozitivno organizacijsko vedenje ter

s svojim zgledom, srčnostjo in moralnimi vrednotami spodbuja ostale k poistovetenju

z vrednotami organizacije. Skrbi za izobraževanje in celostno rast vsakega

posameznika. V procesu vodenja izbira med stili vodenja, od avtoritativnega do

participativnega, a pri tem vedno ravna v skladu s svojimi vrednotami in neprestano

željo po izboljšanju stila vodenja, kar pri sodelavcih zbuja zaupanje in spoštovanje

ter vodi v posnemanje avtentičnosti (Penger et al., 2009).

Avtentično vodenje je proces, ki izhaja iz pozitivnih osebnostnih lastnosti vodje in

pozitivnih lastnosti podjetja kot urejene organizacije in spodbuja pozitivno

organizacijsko klimo, večjo odgovornost in samorazvoj njenih članov. V svoji

vsebini je tako deloma podoben »servant leadership« stilu vodenja, saj oba stila

vodenja temeljita na etičnih načelih, odprtosti in avtentičnosti vodje, ki upošteva

prispevek drugih sodelavcev, medtem ko avtentično vodenje poleg tega vsebuje tudi

samozavedanje in samoregulacijo zaposlenih. V primerjavi s sodobnimi stili vodenja,

kot so karizmatično, transformacijsko in tudi »servant leadership« vodenje,

predstavlja avtentično vodenje obliko vodenja, ki izhaja iz osnovnih vrednot,

medtem ko je v ospredju ostalih omenjenih stilov vodenja vizija podjetja osrednji

element vodenja (Avolio in Gardner, 2005, str. 328 in 331–332).

2.3 PREPLETANJE MANAGEMENTA IN VODENJA

»Dober vodja ne pomeni vedno biti dober manager«, zaželeno pa je, če so lastnosti

obeh združene v eni osebi (Adizes et al., 1996, str. 91). Bolj enakomerno, kot so

izražene lastnosti obeh vlog, bolj uspešen je lahko posameznik kot manager in vodja

hkrati, navajata Daft in Noe (2001, str. 380), ki tako kot mnogi drugi avtorji (npr.

Kralj, 2001, str. 4 in 44; Drucker, 2004, str. 183–185; Covey, 2000, str. 204) trdita,

da je vodenje najpomembnejša funkcija managementa, kar smo podrobneje spoznali

v poglavjih 2.1 in 2.2.

Manager predstavlja razum, vodja pa dušo podjetja (Daft, Kendrick in Vershinina,

2010, str. 570). Katere lastnosti ima posameznik bolj izražene, je odvisno od tega,

katero možgansko polovico bolj uporablja. Tako je leva polovica možganov

dominanta pri managerjih. Njegovo močno plat predstavlja logika, občutek za čas in

cilje, zaporedno in analitično razmišljanje, govor, branje in pisanje. Njegove

managerske kompetence so povezane z avtoriteto, ki predstavlja tudi moč,

sposobnostjo reševanja problemov, in podobno. Managerja nasploh odlikujejo dobre

organizacijske veščine in racionalnost. Desna polovica možganske poloble pa je

povezana s čustvi, odnosi, celostnim razmišljanjem, intuicijo, kreativnostjo, estetiko

in zato bolj domena vodij. Vodja ni toliko usmerjen k organizacijskih vidikom,

njegovo močno polje je delo z ljudmi in odnosi. Bolj kot je vodja usmerjen v

prihodnost, bolj kot zaupa vase, stoji za svojimi dejanji in besedami, vodi s čustvi in

strastjo, bolj mu ljudje sledijo. Kompetence vodij so močno povezane tudi z



lastnostmi, ki jih pripisujemo podjetnikom. To so nagnjenost k tveganju,

eksperimentiranju in inovativnosti, ter razmišljanju in ravnanju izven okvirov. Z

urjenjem šibkejše možganske polovice, lahko posameznik doseže ravnovesje obeh

vlog (Musek in Pečjak, 2001, str. 52).

Povezanost managementa in vodenja povzemamo v tabeli 5.

Manager/ management Vodja/ vodenje

- management skrbi za organizacijske strukture in sisteme

- ukvarja se s politiko, učinkovitostjo, stroškovno analizo, logistiko in postopki

- manager organizira vire in sledi zastavljenim ciljem

- manager uporablja vzvode za boljše delo

- vodja skrbi za vizijo, poslanstvo, uspešnost in doseganje rezultatov

- vodja daje poudarek odnosom, načelom in vrednotam

- vodja spodbuja zaposlene, skrbi, da se v skupini njihove vloge dopolnjujejo in da vlada medsebojno spoštovanje

- različnost posameznikov vodja izkoristi kot priložnost za napredek

Tabela 5: Povezanost managementa in vodenja, povzeto po (Covey, 2000)

Tudi Deming razume management v tesni povezavi z vodenjem, zato uporabi celo

izraz »managersko vodenje«, ki je veščina prepričevanja sodelavcev, da delo

opravijo hitro in kakovostno. Deming trdi, da v podjetju le 15 % krivde za slabo

kakovost nosijo delavci, kar 85 % krivde je na strani podjetja oziroma vodstva. Zato

vpelje model managementa kakovosti, katerega namen so stalne izboljšave, ki

zagotavljajo konkurenčnost podjetja na trgu (Glasser, 1995, str. 28 in 36).

Zagovorniki managementa kakovosti so tudi Dimovski et al. (2005, str. 78), ki

poudarjajo, da pri tem ne gre le za naloge najvišjega managementa, temveč za

filozofijo podjetja.6

2.4 UČEČE SE ORGANIZACIJE

Ključni razlog, da podjetje vpelje elemente učeče se organizacije v svojo

organiziranost in delovanje, lahko najbolje opišemo s trditvijo Sicherla in Svetličiča

(2004, str. 430), da »s starimi recepti ni možno uspevati v novih pogojih

globalizacije«.

Do nedavnega je bilo v podjetjih zelo pomembno ozko specializirano znanje, saj je

bila takšna tudi delitev dela. Najpomembnejši cilj je bil ustvarjanje dobička, delovna

sila pa je predstavljala le neizbežen strošek (Mayer, 2002, str. 569). Danes vse bolj

postaja jasno, da zaposleni s svojimi kompetencami in drugimi lastnostmi

predstavljajo (intelektualni) kapital podjetja (slika 5) (Mihalič, 2006, str. 28–32;

6 Management celovite kakovostni po našem mnenju ni nujno povezan s pridobitvijo

standardov, kot je ISO standard in drugi standardi, predvsem kadar gre za manjša podjetja,

kot so v Sloveniji družinska podjetja.



(Možina, 2002a, str. 18–19; Sitar, 2006, str. 67), ki podjetju omogoča, da spremembe

spodbuja, namesto da nanje čaka in se jim prilagaja (Drucker, 2001a, str. 28).

Slika 5: Znanje zaposlenih kot kapital podjetja (Sitar, 2006)

Delitev in specializacija dela sta se v različnih obdobjih razvoja podjetništva in

managementa odražala tudi v organiziranosti podjetij. Izbira organizacijske strukture

je odvisna od značilnosti podjetja, njegove velikosti, proizvodnega programa,

dejavnosti, tržnih razmer in drugih pogojev, v katerih podjetje posluje.

Iz izrazito vertikalnih struktur, ki so jih poznali že v prvih industrijskih podjetjih, so

sodobna podjetja organizirana bistveno manj hierarhično, saj so kot takšna bolj

prožna in se hitreje odzivajo na spremembe. Učeča se podjetja so šla celo korak dlje

in dosegla najvišjo stopnjo horizontalne koordinacije, kjer ni nobenih sledi

organizacijske hierarhije (Dimovski et al., 2005, str. 80). Učeče se organizacije

skrbijo za izgradnjo pozitivne organizacijske klime in spodbujajo kulturo

vseživljenjskega učenja, navajata Daft in Noe (2001, str. 27).

Vseživljenjsko učenje na najvišji ravni Evropske unije predstavlja osrednje vodilo, s

katerim Evropa lahko vpliva na izboljšanje izobrazbene ravni in pridobivanje

širokega spektra znanja na področju strokovne in osebnostne rasti vseh državljanov,

njihovo večjo zaposljivost, prilagodljivost in socialno vključenost (Komisija

Evropske skupnosti, 1995), ter na trajnostno gospodarsko rast (Komisija Evropske

skupnosti, 2010).

Evropska komisija je v Memorandumu o vseživljenjskem učenju (Komisija Evropske

skupnosti, 2000, str. 3) ta proces opredelila kot »namerno učno aktivnost, ki teče s

ciljem, da se izboljšajo znanje, spretnosti in veščine«. Jelenc (2007, str. 10 in 35–36)

pa to definicijo razširi z opredelitvijo, da je »vseživljenjsko učenje dejavnost in

proces, ki zajema vse oblike učenja, bodisi formalno bodisi neformalno in aformalno

ter naključno ali priložnostno«.

S terminom »vseživljenjsko« se poudarja proces učenja kot kontinuum v vseh

življenjskih obdobjih. V zadnjem obdobju v ospredje prihaja predvsem neformalni



način učenja z izkušnjami, zgledi ter medgeneracijskim učenjem, trdi Ann Kristin

Boström (2012, str. 146), kar je tudi pomembna lastnost učečih se organizacij in

nujnost v družinskih podjetjih.

V podjetju je združenega veliko znanja, ki je kot konkurenčna prednost za podjetje

strateškega pomena (Eppler in Will, 2001, str. 448; Knez-Riedl in Kajzer, 2001, str.

62). Učenje poteka na ravni posameznikov, skupin in interakcije med njimi. Če

znanje prehaja med zaposlenimi, se plemeniti in v organizaciji s stabilno kadrovsko

strukturo in nizko fluktuacijo tudi ohranja, potem govorimo o organizacijskem

učenju, s katerim je podjetje sposobno ustvarjalno reševati probleme (Škerlevaj in

Dimovski, 2009, str. 7–17 in 64; Sanchez, 2003, str. 8–9).

Sicer pa je učenje v organizacij »več kot vsota individualnega učenja« (Možina,

2009, str. 488). Avtorji trdijo, da o organizacijskem učenju lahko govorimo šele

takrat, ko so vzpostavljeni mehanizmi, ki prispevajo k izboljševanju pogojev učenja

ter povežejo znanje v bazo znanja, v kateri so shranjene pretekle izkušnje v obliki

kolektivnih pravil, vrednot in običajev. Proces učenja je uspešnejši, če so zaposleni

motivirani za učenje in če poleg ustrezne interne politike do izobraževanja in učenja

ustrezno politiko na tem področju vodi tudi država.

Z vidika obravnave družinskih podjetij, je pomembna opredelitev organizacijskega

učenja, kot jo navaja Jashapara (2011, str. 124), in sicer da je v mikro in malih

podjetjih organizacijsko učenje izenačeno z učenjem posameznika, dokler

organizacija ne preraste velikosti, kjer je jasna razmejitev med individualnim in

organizacijskim učenjem.

Pri načrtnem pridobivanju, hranjenju in učinkoviti uporabi znanja v podjetju ima

pomembno vlogo management znanja (Omerzel Gomezelj, 2010, str. 79). V procesu

doseganja strateških ciljev podjetja in pri prehodu v učečo se organizacijo je vloga

managementa znanja bolj učinkovita, če podjetje uporabi multidisciplinaren pristop

(priloga A) (Jashapara, 2011, str. 10).

Najpomembnejša značilnost učečega se podjetja je, da je načrtno izobraževanje in

usposabljanje s sodobnimi pristopi dolžnost in pravica zaposlenih. Vodenje in delo

temelji na dostopnosti do informacij in znanja. Vodje se radi soočajo z izzivi in

eksperimentirajo, ter tako prevzemajo tvegani slog vodenja. Spodbuja se pozitivna

organizacijska klima, sodelovanje med zaposlenimi, individualno učenje, timsko

učenje, uporaba izkušenj v praksi, ki daje priložnost za učenje na podlagi izkušenj.

Vse to pa vodi do kvalitativne spremembe vedenja, ki se odraža v boljšem

poslovnem rezultatu.

Sistematično spremljanje znanja in dela zaposlenih, ter njihovo motiviranje in

nagrajevanje je integrirano v vodenje podjetja. Najpomembnejši cilj učečega se

podjetja ni več ustvarjanje dobička, temveč povečevanje intelektualnega kapitala,

zato so v ospredju kadri s svojimi kompetencami (Dimovski et al., 2005, str. 81–91).



Pojem učeča se organizacije se je kljub temu, da ideja o izobraževanju in

usposabljanju v podjetjih ter o organizacijskem učenju sega v 20. leta prejšnjega

stoletja, pojavil razmeroma pozno (Možina, 2002a, str. 16).

Na koncept učeče se organizacije, v kateri so v ospredju ljudje in učinkovito

povezovanje njihovega znanja, obstaja vrsta pogledov. Nekaj je prikazanih v tabeli 6.

Opredelitev učeče se organizacije

Garvin, 1988 Učeča se organizacija je sposobna ustvarjati, pridobivati in prenašati znanje, poleg tega pa tudi spreminjati vedenje tako, da nastaja novo znanje in razumevanje dogodkov.

Senge, 1990 V učečih se organizacijah se ljudje svobodno povezujejo v time, nenehno razvijajo svoje zmožnosti in so vključeni v proces vseživljenjskega učenja, da bi ustvarili rezultate, ki si jih resnično želijo.

Huber, 1991 Učeča se organizacija je povezana s štirimi elementi: pridobivanje znanja, distribucija informacij, interpretacija informacij in organizacijski spomin.

Malhotra, 1996 Učeča se organizacija se raje uči na osnovi izkušenj, kot da bi bila omejena s preteklimi izkušnjami. Vloga managementa učeče se organizacije je, da spodbuja, prepoznava in nagrajuje odprtost, sistemsko mišljenje, kreativnost ter občutek za učinkovitost in izrazitost.

Možina, 2000 Učeča se organizacija je sposobna izkoristiti najboljše izkušnje in znanje, zaposleni pa se učijo drug od drugega in na podlagi dobrih praks v drugih podjetjih. Njena skrivnost je v odprti in učinkoviti komunikacijski mreži med vsemi, ki sodelujejo v poslovnem procesu ter uvajanju izboljšav na vseh nivojih.

Daft in Marčič, 2001

Učeča se organizacija zahteva specifične spremembe na področju vodenja, managementa in organizacijske strukture, v procesih komunikacije, participativni strategiji in prilagodljivi organizacijski kulturi.

Huczynski in Buchanan, 2001

Učeča se organizacija prek vključevanja vseh v proces prepoznavanja in razreševanja problemov pospešuje komunikacijo in usklajevanje, kar ji omogoča nenehno eksperimentiranje, izboljševanje in razširjanje organizacijskih sposobnosti.

Dimovski et al., 2005

Učeča se organizacija se je sposobna: (1) nenehno učiti, (2) je odprta za okolje in ima (3) željo po povečanju sposobnosti za učenje.

Peršak, 2006 Učeče se podjetje pomeni sistematično in načrtno uvajanje organizacijske kulture sprememb, ki temelji na znanju, inovativnosti, podjetništvu, kakovosti ter partnerskih odnosih.

Tabela 6: Definicije koncepta učeče se organizacije različnih avtorjev

(prirejeno po: (Dimovski et al., 2005; Možina, 2000 in 2002a; Peršak, 2006)

2.4.1 Sengejev model učeče se organizacije

Mnogi avtorji, kot npr. Dimovski et al. (2005, str. 91) in Peršak (2006, str. 171),

poudarjajo, da je velik korak pri uvajanju modelov učečega se podjetja prispeval

Senge s teorijo petih ključnih elementov učeče se organizacije (slika 6).



Po njegovem mnenju podjetje zgradi učečo se organizacijo s koraki, ki jih prilagodi

trenutni situaciji v podjetju, sposobnostim podjetja in njegovim potrebam. Proces

izgradnje učečega se podjetja je odvisen od faze življenjskega cikla, v katerem se

nahaja podjetje, izredno pomembna je organizacijska klima, saj je od nje odvisna

zavzetost zaposlenih za spremembe. Učeča se organizacija predstavlja sodobno

organizacijsko strukturo, ki se nenehno spreminja, prilagaja in izboljšuje (Senge,

1994, str. 15–18).

Slika 6: Sengejev model učečega se podjetja (Senge, 1994)

Miselni modeli predstavljajo največje vzvode za spremembe. To so temeljne

vrednote, predpostavke, norme in prepričanja posameznika. Vplivajo na njegovo

videnje sveta okoli sebe in njegov način delovanja, prilagajanja in prevzemanja vlog

v nekem timu. Spremembe vsakega posameznika so možne le, če so podjetja dovolj

prilagodljiva in je skozi timsko učenje vzpostavljen primeren način komuniciranja in

refleksije, ki omogoča tudi odkrivanje in uporabo skritih sposobnosti posameznika. Z

učenjem posameznik širi svoje sposobnosti, ki ga vodijo do nivoja osebnega

mojstrstva, da lahko dosega želene cilje in prispeva k ustvarjanju pozitivne

organizacijske klime. V pogojih poslovanja, kjer je vizija podjetja kot skupna vizija

tudi vrednota posameznika, se razvija občutek pripadnosti podjetju, kar vpliva na

zadovoljstvo in produktivnost. Če mentalni sistemi predstavljajo vzvod za

spremembe, pa sistemsko mišljenje pomeni sposobnost razumevanja problemov in

dogodkov kot elementov povezanih in odvisnih sistemov, v katerih procesi tečejo v

skladu z vzorci in trendi. Omogoča nam, da spremembe uvajamo na ustvarjalen

način (Senge, 1994, str. 6–7, 235–239, 297 in 351–355).

skupna vizija

osebno mojstrstvo

mentalni modeli

sistemsko mišljenje

timsko učenje



2.4.2 Primerjava slovenskih modelov učeče se organizacije

Prvi slovenski model učeče se organizacije – Model FUTURE-O® – sta razvila

avtorja Vlado Dimovski in Sandra Penger (v Dimovski et al., 2005, str. 124). Tudi

njun model temelji na elementih, skozi katere podjetje uveljavlja doktrino učeče se

organizacije. Avtorja navajata (prav tam), da ima učeča se organizacija molekularno

sestavo, saj se spreminja po vzoru naravnih sistemov, kjer vsaka sprememba vpliva

na preostale podsisteme in njihove elemente.

Na podlagi ugotovitev, da se med uveljavljenimi slovenskimi podjetji, ki so izvozno

naravnana, kažejo zametki učeče se organizacije, je tudi Inštitut za razvoj učečega

podjetja razvil model učeče se organizacije, ki so ga zaradi umestitve v gospodarstvo

poimenovali »model učečega se podjetja« (Peršak, 2006, str. 171). Prednost modela

USP 8K je v tem, da je primeren tako za gospodarske kot negospodarske

organizacije, ne glede na njihovo velikost: mikro, male, srednje velike ali velike

organizacije.

Oba modela po našem mnenju temeljita na Sengejevem modelu, saj predvidevata

postopno uvajanje in prilagajanje učeče se organizacije glede na razvoj, zmožnosti in

potrebe. Oba modela predvidevata v skladu z doktrino učečih se organizacij

interaktivno sodelovanje vseh članov v vseh procesih, kar jim daje po eni strani več

ustvarjalne svobode, po drugi strani pa tudi večjo odgovornost. Tako kot pri modelu

FUTURE-O® tudi model USP 8K z opredeljenimi fazami prehoda v učeče se

podjetje predstavlja strateški načrt za izvedbo aktivnosti.

Model FUTURE-O® predvideva sedem korakov pri implementaciji učeče se

organizacije (Dimovski et al. 2005, str. 124–126), model USP 8K pa predvideva

osem korakov (Peršak, 2006, str. 171–175).

V nadaljevanju bomo primerjalno predstavili oba modela, saj med elementi, ki jih na

izvedbeni ravni opisuje posamezni model, obstajajo podobnosti (tabela 7).

Na podlagi predstavljenih modelov učečih se organizacij lahko zaključimo, da so se

vsi modeli učečih se organizacij začeli razvijati v želji po hitrejšem prilagajanju

izzivom današnjega časa. Klasični organizacijski modeli, ki so temeljili na fizičnem

delu in so bili podrejeni ustvarjanju dobička, zaposleni pa so delodajalcu

predstavljali le strošek, niso več učinkoviti. Optimiranje vseh procesov v podjetju,

učinkovitejše planiranje, normiranje dela in uvedba sodobnejših tehnologij so

prinesli prihranke stroškov, večjo učinkovitost in kakovost izdelkov oziroma storitev.

Vendar pa toge organizacijske strukture in z njimi povezane oblike poslovanja in

vodenja ne ustvarjajo pogojev, v katerih bi se bolj učinkovito izrabljalo znanje

zaposlenih.

Učeče se so vse tiste organizacije, v katerih se zavedajo, da je znanje

najpomembnejše sredstvo za dolgoročno uspešno delovanje, obstoj, rast in

konkurenčnost, a hkrati tudi najtežje dostopno in težko obvladljivo. Zato učeča se

organizacija skrbi za jasno opredeljeno poslanstvo, vizijo, vrednote in cilje, ki so



lastni tudi vsem zaposlenim. Skrbi za pozitivno organizacijsko kulturo, timsko delo

in sodobne oblike vodenja ter ustrezen kadrovski management. Management znanja

je bistveno zahtevnejši od managementa klasičnih organizacij. Zato so modeli učečih

se organizacij lastnikom, managerjem in vodjem lahko v pomoč pri načrtovanju in

preoblikovanju v sodobno organizacijo, v kateri bodo zaposleni imeli dostop do

novega znanja in bodo v namene uresničevanja ciljev, rezultatov in izboljšav

organizacije lahko izkoristili tudi svoje implicitno znanje.

MODEL FUTURE-O® MODEL USP 8K

Postavitev temeljev za začetek procesa reorganizacije

Analiza razvojne stopnje in okvirni program učečega se podjetja

Posnetek stanja, seznam prednostnih razvojnih projektov, vzpostavitev pogojev za organizacijske spremembe, pridobitev podpore managementa za uvajanje sprememb, oblikovanje strateškega tima za uvajanje učeče se organizacije.

Izgradnja podpornih okolij Postavitev podpornih okolij in organizacija projekta

Razvoj timskega koncepta, ki temelji na usposabljanju vseh članov v timih, razvoju posameznika in skupin. Spodbuja se nastajanje skupnih standardov, izgradnja drevesa managementa znanja, formalizacija standardov in kriterijev ocenjevanja modela učeče se organizacije.

Oblikovanje celovite strategije in identifikacija strateških ciljev

Pristop k učečemu se podjetju

Prilagajanje organizacijske strukture, ponovna opredelitev procesa vodenja, oblikovanje poslovnih in funkcijskih strategij, vzdrževanje pozitivne organizacijske klime, definiranje strateških ciljev, vizije, poslanstva, vrednot in priprava kratkoročnih načrtov.

Proces vodenja pri oblikovanju klime za širjenje organizacijskega znanja

Vzpostavitev komunikacijskega sistema

S participativnim vodenjem se vzpostavi celovito vodenje znanja, vzpostavijo se sistemi motiviranja in nagrajevanja zaposlenih, treba je upoštevati neformalne vodje in vzpostaviti formalne in neformalne komunikacijske mreže.

Oblikovanje in implementacija učeče se organizacije

Ustvarjanje strateške infrastrukture

Vzpostavitev pozitivne organizacijske kulture, timsko učenje, spodbujanje in razvoj mentalnih modelov, sistemskega mišljenja in osebnega mojstrstva, ustrezna infrastruktura.

Spremljanje procesa reorganizacije in vrednotenje dosežkov

Ocenjevanje stanja in utrjevanje sprememb

Merjenje doseženih ciljev, primerjanje z drugimi organizacijami, utrjevanje novosti, ugotavljanje skladnosti ciljev posameznika in timov s cilji učeče se organizacije, dobre sistemske rešitve postanejo standardi.

Sidranje sprememb v podjetju in širitev koncepta učeče se organizacije

Načrtovanje nadaljnjega dolgoročnega razvoja učečega se podjetja

Pregled doseženih ciljev in postavitev novih razvojnih prioritet na podlagi preteklih dosežkov, izkušenj, napak in znanja in širjenje koncepta na vse dele organizacije.

Tabela 7: Primerjava slovenskih modelov učeče se organizacije:

model FUTURE-O® in model USP 8K

Managerji naj elemente učečih se organizacij v poslovanje vključujejo po lastni

presoji, v skladu s cilji, potrebami in zmožnostmi podjetja.



2.5 KOMPETENCE ZA VODENJE DRUŽINSKEGA PODJETJA

Koncept kompetenc na področju razvoja kadrov predstavlja relativno novo

paradigmo, čeprav so podjetja že v preteklosti stremela k zaposlovanju kompetentnih

delavcev, le da se ni uporabljal termin »kompetence«, trdi Svetlik (2006, str. 4).

Zaslediti je mnogo različnih definicij, iz katerih izhaja, da avtorji pod pojmom

kompetenca razumejo široko paleto lastnosti posameznika, s katerimi vpliva na

opravljanje dela, ljudi in odnose.

2.5.1 Opredelitev kompetenc

Beseda kompetenca izvira iz grške besede »aréte« in iz latinske besede »virtus«, kar

pomeni vrlina in izraža zmožnost človeka, da lahko nekaj naredi (Velkov Rozman,

2011, str. 4).

Kompetenten je posameznik, ki ima ustrezne kompetence, da lahko izvede neko

nalogo ali doseže zastavljene cilje. Kompetentnost pa je lastnost, ki se nanaša tako na

posameznika kot na podjetje in predstavlja zmožnost za dokončanje neke naloge. Na

nivoju posameznika predstavlja usposobljenost, znanje in izkušnje, na nivoju

podjetja pa zadostno razpoložljivost potrebnih virov (Majcen, 2009, str. 21).

Izraz kompetenca se je prvič pojavil že leta 1596 kot sinonim za pismenost

(Baytucaeva et al. 2013, str. 711). Danes ima pojem kompetenca bistveno širši

pomen in se kot model implementira tako na področju naravoslovnih znanosti, kot

družboslovnih znanosti in humanistike (Štefanc, 2009, str. 21–22).

Eden prvih avtorjev, ki je utemeljeval uporabo modela kompetenc, je bil McClelland

(1973, str. 1–14), ki je predlagal, da tako šolski sistem kot podjetja v zaposlitvenih

postopkih ali postopkih spremljanja uspešnosti svojih zaposlenih namesto

uveljavljenih testov inteligentnosti uporabljajo merjenje kompetenc, ki so najbolj

značilne za posamezno ciljno skupino. Predlog je utemeljeval s podatki raziskav, da

inteligentnost nima pomembne povezave s poklicno uspešnostjo posameznika, z

merjenjem kompetenc pa lahko po določenem časovnem obdobju spremljamo

spremembe v vedenju posameznika. Kompetence opredeli kot sposobnosti, spretnosti

in osebnostne lastnosti posameznika, ki so lahko povezane s ciljno skupino (npr.

določen poklic, izobraževalni program) ali z določeno nalogo, ki jo želi izvesti

posameznik.

Na področju managerskih kompetenc je treba omeniti pomemben prispevek

Boyatzisa, ki je managerske kompetence definiral kot nabor posameznikovih vedenj,

njegovih sposobnosti in zmožnosti, ki jih uporabi času in situaciji primerno

(Boyatzis, 2008, str. 6).

Kompetence predstavljajo pričakovane sposobnosti, zmožnosti in vedenje

posameznika, da lahko prispeva k izvedbi ciljev podjetja, na nivoju podjetja pa

kompetence pomenijo sposobnost, da se podjetje prilagodi novonastali situaciji, se



nekaj nauči in proizvede izdelke ali storitve v skladu s standardi in pričakovanji

kupcev (Whiddett in Hollyforde, 2007, str. 5 in 7).

Weinert (2001, v Medveš, 2004, str. 20) kompetence razume kot »kognitivne

sposobnosti in veščine«, ki predstavljajo interakcijo posameznika z okoljem na

različnih področjih: za izvajanje bolj ali manj zahtevnih nalog na najrazličnejših

vsebinskih področjih, za pridobivanje znanj in za doseganje učinkovitih rešitev.

V slovenskem prostoru je na področju proučevanja kompetenc in njihove

implementacije tako v šolstvo kot gospodarstvo treba omeniti Svetlika, ki opredelitev

kompetenc povzame po Perrenoudu (1997, v Svetlik, 2006, str. 4) kot »zmožnost

posameznika, da aktivira, uporabi in poveže pridobljeno znanje v kompleksnih,

raznovrstnih in nepredvidljivih situacijah«.

Zaradi globalizacije, ki povečuje konkurenco, v ospredje razvojnih zmožnosti

podjetij vse bolj prihajajo usposobljeni posamezniki, ki v učečih se timih prispevajo

svoje tacitno znanje in izmenjujejo informacije, avtoritativno vodenje pa se umika

sodobnim stilom vodenja. Tako v ospredje stopajo kompetence, ki povezujejo

tehnično in socialno znanje. Tehnično znanje daje odgovor na vprašanje »kako«

(bomo nekaj izvedli), socialno znanje pa daje odgovor na vprašanje »kdo« (je

usposobljen za izvedbo neke naloge). Kompetence so torej tudi »znanje o uporabi

znanja« (Svetlik, 2006, str. 5–8).

Kompetence posameznika pa ne predstavljajo samo sposobnosti, da uporabi svoje

znanje, temveč pomenijo »aktivacijo, uporabo in povezanost celote znanj,

sposobnosti, motivov, samopodobe in vrednot«, ki posamezniku omogočajo uspešno

opravljanje nalog in reševanje problemov na vseh področjih njegovega delovanja

(Kohont, 2011, str. 71).

Med lastnosti, ki opredeljujejo posameznikove kompetence, kot jih navajajo različni

avtorji, sodijo znanja in izkušnje, sposobnosti, veščine in osebnostne lastnosti

(Majcen, 2009, str. 24), tudi njegova prepričanja (Boštjančič, 2011, str. 28) ter

motivi, stališča in vrednote, ki, višje kot so na hierarhični lestvici, predstavljajo večjo

motivacijo (Musek, 2015, str. 27–28). Sestavine kompetenc, kot jih navajata Musek

in Pečjak, povzema tudi Lorber (2015, str. 63) in so prikazane v sliki 7. Na podlagi

modela sestavin kompetenc ugotovimo, da se lastnosti posameznika pri uporabi v

določeni situaciji med seboj prepletajo. Bolj kompleksna kot je naloga, več

kompetenc je treba kombinirati, da bi dosegli cilj.



Slika 7: Sestavine kompetence (Lorber, 2015)

Ko se odločimo za razvoj modela kompetenc v podjetju ali kompetenčnega profila za

posamezni poklic ali delovno mesto, je treba upoštevati vse sestavine kompetenc.

Temu načelu je treba slediti tudi pri merjenju kompetenc (Boštjančič, 2011, str. 28).

2.5.2 Vrste kompetenc

Medtem ko ostaja na področju poenotenja definicije kompetenc zaenkrat še vedno

velika vrzel in razhajanje strokovnjakov o elementih, ki so vključeni v ta obsežen

koncept, ki vpliva na delovanje posameznika in organizacije, pa so se uspeli

poenotiti glede razvrščanja kompetenc glede na vrsto in njihov namen (Kuran, 2013,

str. 82). Delitev kompetenc je prikazana v sliki 8.

Slika 8: Vrste kompetenc (Klemenčič, Možina in Žalec, 2009, v Kuran, 2013)

organizacijske kompetence

poklicno specifične kompetence

poklicno generične kompetence

ključne kompetence

veščine in

spretnosti

znanje

motivi,

vrednote,

stališča in

osebnostne

lastnosti



Ključne kompetence7 so v ospredju predvsem na področju politike vzgoje in

izobraževanja (Štefanc, 2009, str. 26) in po mnenju Robothama in Jubba (1996, v

Kohont, 2005b, str. 38) ne vplivajo na kakovost opravljenega dela, temveč

predstavljajo minimalni vedenjski standard, ki posamezniku omogoča, da opravlja

katero koli delo.

S konceptom ključnih kompetenc in iskanjem njihove definicije so se v zadnjih letih

v evropskem prostoru ukvarjale različne skupine strokovnjakov. Eno izmed raziskav

je izvedel Euridyce,8 drugo je izvajala skupina DeSeCo

9 v okviru OECD (Kohont,

2011, str. 77). V iskanju čim bolj učinkovitega usklajevanja programov

izobraževanja s potrebami gospodarstva oziroma trga dela pa je tudi Evropska unija

v kurikularno načrtovanje izobraževalnih programov uvedla koncept ključnih

kompetenc za vseživljenjsko učenje.10

V referenčnem okviru so ključne kompetence

definirane kot skupek znanja, spretnosti in odnosov glede na okoliščine, v katerih se

posameznik nahaja. Posamezniku dajejo možnost osebne izpolnitve in razvoja, da bo

lahko dosegal svoje lastne cilje in se vključeval v skupnost kot dejaven državljan

(Evropski Parlament in Svet, 2006, str. 3–12):

sporazumevanje v maternem jeziku,

sporazumevanje v tujih jezikih,

matematična kompetenca ter osnovne kompetence v znanosti in tehnologiji,

digitalna pismenost,

učenje učenja,

socialne in državljanske kompetence,

samoiniciativnost in podjetnost,

kulturna zavest in izražanje.

Za lažje razumevanje kompleksnosti kompetenc, ki so v sliki 8 predstavljene glede

na vrsto in namen, jih v nadaljevanju ponazorimo in obrazložimo še z vidika

posameznika in organizacije (tabela 8 in tabela 9).

Kompetence posameznika razdelimo na več dimenzij (tabela 8). Ključne

kompetence, kot smo že omenili, predstavljajo osnovna znanja, spretnosti in veščine,

ki jih posameznik potrebuje za aktivno vključevanje v družbo. Poklicne kompetence

ali kompetence za delo pa so tiste ključne lastnosti in zmožnosti posameznika, ki mu

omogočajo, da bo na delovnem mestu, na delovnem področju ali v okviru različnih

7 V literaturi se za ključne kompetence uporabljajo tudi izrazi generične, temeljne, splošne,

prenosljive, multifunkcionalne, multidimenzionalne (Kuran, 2013, str. 82), bazične in

osnovne kompetence (Majcen, 2009, str. 30), ključne kvalifikacije in ključne sposobnosti

(Kohont, 2011, str. 76). 8 Evropsko informacijsko omrežje za izmenjavo podatkov o izobraževanju. Mreža je zgrajena

iz 41 nacionalnih enot v 37 državah in centralne enote v Bruslju, ki od leta 2008 deluje v

okviru Izvršne agencije za izobraževanje, avdiovizualne vsebine in kulturo. 9 DeSeCo – Defining and Selecting Competencies; skupina, ki je v okviru OECD opredelila

nabor ključnih kompetenc. 10 Priporočilo Evropskega parlamenta in Sveta z dne 18. 12. 2006 o ključnih kompetencah za vseživljenjsko učenje (Evropski Parlament in Svet, 2006, str. 3–12).



projektov strokovno in dobro opravljal svoje delo (Majcen, 2009, str. 31–32),

(Kohont, 2011, str. 77).

Kompetence posameznika Pomen

Ključne kompetence

(tudi temeljne in generične)

Predstavljajo temelj izpolnitve in razvoja na osebnem in poklicnem področju ter vključevanja v družbo. Določene v referenčnem okviru ključnih kompetenc za vseživljenjsko učenje (EU) in na njegovi podlagi vključene v kurikule izobraževalnih programov. Predstavljajo minimalni vedenjski standard. Ne predstavljajo konkurenčne prednosti posameznika.

Poklicno generične kompetence Prenosljive med poklici, delovnimi področji, projekti.

Poklicno specifične kompetence Ozko povezane s posameznim delovnim mestom ali opravilom oziroma opravljanjem nalog.

Organizacijsko specifične kompetence

Vizija, politika podjetja in njegove vrednote, cilji podjetja in organizacijska kultura, s katerimi se posameznik pri delu poistoveti ali se jim prilagaja.

Tabela 8: Kompetence posameznika (Kohont, 2005b; Majcen, 2009; Evropski

Parlament in Svet, 2006; Kohont, 2011; Mlinar, 2013)

Poklicne kompetence se delijo na poklicno generične, poklicno specifične in

organizacijske kompetence (slika 8). Poklicno generične kompetence so v različnih

poklicih podobne in med temi poklici tudi prenosljive, medtem ko so poklicno

specifične kompetence značilne le za določeno poklicno področje in niso prenosljive

niti med delovnimi mesti znotraj iste organizacije (Mlinar, 2013, str. 98).

Tudi organizacijske kompetence (tabela 9) lahko razdelimo na različne dimenzije, in

sicer na ključne, generične in organizacijsko specifične kompetence. Njihov namen v

odnosu do trga je kombiniranje razpoložljivih virov in ustvarjanje konkurenčne

prednosti, v odnosu do notranjega okolja pa kulture podjetja (Kohont, 2005b, str. 42–

46).

Organizacijske kompetence Pomen

Ključne kompetence Predstavljajo konkurenčno prednost pred ostalimi podjetji na trgu; ustvarjajo vrednost za kupca, omogočajo diferenciacijo in razširitev.

Generične kompetence Pomembne za delovanje vseh organizacij in ne dajejo konkurenčne prednosti, predstavljajo temelj poslovanja: strateško zavedanje, zadovoljstvo deležnikov, konkurenčna strategija, implementacija strategij, skrb za kupce, kakovost, funkcijske kompetence, izogibanje kriznim situacijam, etika in družbena odgovornost.

Organizacijsko specifične kompetence

Vizija, politika podjetja in njegove vrednote, cilji podjetja in organizacijska kultura, s katerimi se posameznik pri delu poistoveti ali prilagaja, zato so organizacijske kompetence in uspeh organizacije odvisni od posameznikov.

Tabela 9: Organizacijske kompetence (Kohont, 2005b)



Posamezniki ob zaključku šolanja vstopajo na trg dela s ključnimi in poklicnimi

kompetencami, ki so jih usvojili v domačem okolju in vzgojno-izobraževalnem

procesu. Te s praktičnim delom, spremljanjem strokovne literature in vseživljenjskim

izobraževanjem izboljšujejo, nadgrajujejo in sčasoma pridobivajo delovno specifične

kompetence, ki niso prenosljive in zato zanj kot posameznika v primeru preusmeritve

na drugo strokovno področje nimajo velike vrednosti. Za organizacijo, v kateri je

pridobil znanje in usvojil tovrstne kompetence, pa je kompetenten posameznik velika

konkurenčna prednost.

Njegove kompetence postanejo del organizacijskih kompetenc. Konkurenčne

poklicne, predvsem poklicno specifične kompetence, predstavljajo pomemben atribut

na ravni ključnih kompetenc podjetja, s katerimi podjetje na trgu lahko ustvarja

konkurenčno prednost.

Čim večja je skladnost kompetenc posameznika s kompetencami podjetja, bolje

lahko podjetje na trgu uresničuje svoje cilje. Ugotavljanje skladnosti in razvoja

kompetenc posameznika pa je predmet managementa kompetenc in kadrovskega

razvoja.

2.5.3 Vodja, njegova vloga in kompetence

Na podlagi proučevanja managementa in vodenja smo ugotovili, da ima sodobni

vodja tako managerske kot vodstvene kompetence. Zato bomo v nadaljevanju najprej

predstavili nekaj definicij vodje, ki sovpadajo s sodobnimi stili vodenja, nato pa

bomo predstavili modele kompetenc različnih avtorjev, katerih spoznanja smo

upoštevali pri izgradnji kompetenčnega profila vodje družinskega podjetja.

V Slovarju slovenskega knjižnega jezika (2015) je beseda vodja uporabljena v 186

primerih. Navajamo le nekaj primerov, predvsem tiste, ki se nanašajo na predmet

proučevanja v tej nalogi:

vodja je, kdor kaj vodi; vodja oddelka, vodja izmene, vodja delegacije,

vodja je, kdor z zgledom in nasveti vodi koga; vodja kot guru,

vodja je, kdor vodi, organizira, koordinira ali nadzoruje delo: delovodja,

izmenovodja, obratovodja, poslovodja, koordinator, tudi skupinovodja, ki

vodi skupino in z njo opravlja isto delo, zlasti v neposredni proizvodnji,

vodja je direktor, uslužbenec, ki vodi podjetje, zavod ali ustanovo, tudi

pomočnik direktorja, generalni direktor, komercialni, tehnični direktor,

direktor marketinga in podobno,

manager; v kapitalistični ekonomiji vodilni uslužbenec podjetja; direktor,

ravnatelj, manager, voditelj, organizator – zlasti v gospodarstvu,

vodja je mentor in svetovalec, če z nasveti in pojasnili usmerja in vodi

mladega, neizkušenega človeka,

mojster, kdor zna kaj dobro in strokovno narediti.11

11 Najvišja usposobljenost v obrtni stroki; po vojni so mojstri prevzeli vodilna mesta v

proizvodnji, mnogi so kasneje postali lastniki in direktorji podjetij.



Vodja je tisti, ki ima močno osebnost in jasno vizijo (Yukl, 2010, str. 338). V

spremembah vidi priložnosti za razvoj. S svojim zgledom je vzor zaposlenim in jih

spodbuja k timskemu delu in vseživljenjskemu učenju, ki vpliva na njihov strokovni

razvoj in doseganje rezultatov (Daft in Noe, 2001, str. 404–407; Penger et al., 2009,

str. 4–11). Vodja vidi v različnosti posameznikov v timu izziv za doseganje

ustvarjalnosti in inovativnosti (Bass in Riggio, 2006, str. 139), zato sodelavce

spodbuja, da brez strahu izkoristijo svoje znanje in potenciale za razvoj inovativnih

pristopov, izdelkov in storitev, ki temeljijo na njihovih osebnih vrednotah in

vrednotah organizacije (Northouse, 2001, str. 137–141). Vodja spremlja delo

zaposlenih, je njihov mentor in jim po potrebi daje usmeritve (Mullins, 2010, str.

364), pomoč in podporo, kadar le-to potrebujejo (Kelleher v Kippenberger, 2002, str.

80).

Vodja je sposoben vplivati na ljudi, da mu sledijo in zaupajo, kar vpliva na izvedbo

nalog (Maxwell, 1999, str. 13–14; Rozman in Kovač, 2012, str. 353; Kovač, Mayer

in Jesenko, 2004, str. 17; Možina, 2002b, str. 517; Mihelič, Lipičnik in Tekavčič,

2010, str. 32). Glede na dane okoliščine pa vodja sprejema potrebne odločitve

(Hočevar, Jaklič in Zagoršek, 2003, str. 130).

Vodja ima moč in vodstvene kompetence, s katerimi lahko prevzema nove izzive,

spreminja organizacijsko kulturo podjetja ter vpliva na vedenje ljudi in njihove

aktivnosti, povezane z organizacijo. Z vizijo premika podjetje v nova stanja in

spreminja njegovo kulturo, vrednote sodelavcev, odnose med njimi in njihovo

vedenje (Stare, 2006, str. 94; Možina, 2002b, str. 506–508; Bauer in Erdogan, 2012,

str. 517; Colquitt, LePine in Wesson, 2015, str. 430; Bennis in Nanus, 2005, str. 12–

14).

Omenjeni avtorji se strinjajo, da je moč (slika 9) ključnega pomena, ker ob

predpostavki, da vodja ve, kako jo uporabljati, pomeni zmožnost vplivanja in

usmerjanja posameznih sodelavcev ali tistih, povezanih v skupine, k ciljem podjetja.

Slika 9: Vrste moči in vpliva na zaposlene ( prirejeno po Možina, 2002b; Colquitt,

LePine in Wesson, 2015)

Vodja

ekspertna moč (strokovnost)

moč nagrajevanja

moč pritiska legitimna moč

referenčna moč

osebna moč

organizacijska

moč



Najpomembnejša v kontekstu sodobnega vodenja je moč, povezana s strokovnim

znanjem vodij. Kdor ima specializirano strokovno znanje in sposobnosti, ki jih drugi

nimajo, ima več možnosti, da mu zaposleni sledijo.

Vlogo vodje z vidika moči Bauer in Erdogan (2012, str. 517) razumeta na dva

načina. Vodja, ki ima legitimno moč zaradi svoje funkcije formalnega vodje, jo

skupaj s svojimi osebnostnimi vrednotami uporablja pri vodenju sodelavcev, na

katere skuša vplivati tako, da sledijo skupnim ciljem. Po njunem mnenju pa je v

podjetju močnejša moč neformalnih vodij, ki sodelavce motivirajo k sledenju s

svojimi osebnostnimi značilnostmi in kompetencami.

Pri opisovanju uspešnega vodje ne gre zanemariti najpomembnejše prvine vodenja,

to so čustva. »Veliki vodje nas ganejo. Navdihnejo nas, prebudijo našo strast in vse

tisto, kar je v nas najboljšega. Ko poskušamo razložiti, zakaj so tako učinkoviti,

govorimo o strategiji, viziji ali velikih zamislih. Toda resnica je veliko prvobitnejša:

veliki vodje delujejo na podlagi čustev.« (Goleman, Boyatzis in McKee, 2002, str.

20)

Na podlagi predstavljenih opredelitev lahko rečemo, da ima uspešen ali, kot ga

imenuje Malik (2009, str. 31), učinkovit vodja potrebne kompetence, da izbere

situaciji primeren individualni stil vodenja, pri tem pa uporabi moč čustev in

upošteva spoznanja teorije izbire (Glasser, 2007, str. 3) in ne nam vsem znano in

privzgojeno teorijo zunanjega nadzora, ki z metodo korenčka in palice ne dopušča

osebne svobode in uporablja sistem nadzora, kaznovanja in ustrahovanja, na podlagi

katerega ljudje naredijo tisto, kar nekdo – v podjetju vodja – misli, da je prav.

Razmišljanje o konceptu managerskih kompetenc sta spodbudila že omenjena avtorja

McClelland, ki je predlagal uvedbo managementa kompetenc v kadrovsko politiko

podjetij, predvsem pa Boyatzis, ki je leta 1982 s knjigo »The Competent Manager: A

Model for Effective Performance«, v kateri je opredelil veščine managerja, povzročil

obsežna proučevanja managerskih kompetenc.

Boyatzis (2008, str. 7) trdi, da za uspeh vodij, managerjev in drugih strokovnjakov na

ključnih delovnih mestih niso dovolj le njihove osebnostne lastnosti, temveč tiste

kompetence, ki posamezniku na vodstvenem položaju omogočajo, da delo opravlja

bolje kot tisti, ki na podobnem delovnem mestu teh kompetenc nimajo. Kompetence

uspešnega managerja in vodje opredeli s skupinama generičnih in specifičnih

kompetenc vodstvenega kadra. Med generične kompetence umesti predvsem

izobrazbo ter pripravljenost za učenje in sprejemanje novih informacij. Kot

specifične kompetence pa opredeli kognitivne kompetence, upravljanje odnosov,

empatijo, timsko delo in nabor vodstvenih veščin.

Na podlagi njegove opredelitve kompetenc managerja so mnogi avtorji proučevali in

želeli identificirati tiste generične kompetence managerjev, ki so uporabne v

različnih okoliščinah (Jackson, 2002, str. 64–65). Enega najbolj poznanih primerov

opredelitve generičnih kompetenc uspešnega managerja je pripravilo AMA –



ameriško managersko združenje, ki tudi izvaja različne programe usposabljanja

managerjev na vseh managerskih ravneh. V združenju so mnenja (Tobin in Pettingel,

2008, str. 2), da vsak posameznik, tudi če ni v vlogi vodje, potrebuje določene

kompetence, ki so jih oblikovali kot najširši nabor managerskih kompetenc. Na

podlagi njihovega kompetenčnega okvira podjetja lahko načrtujejo razvoj podjetja.

Pri tem pa se podjetje lahko odloči, da ljudi, ki obvladujejo določen nabor kompetenc

zaposli in s tem kompetence »kupi«, ali pa jih sistematično izgradi s kadrom, ki je v

podjetju že zaposlen (prav tam, str. 4). V kompetenčni profil so umestili 46

kompetenc, ki so razdeljene v tri ključne skupine: (1) poznavanje in vodenje samega

sebe, (2) poznavanje in vodenje drugih in (3) poznavanje in vodenje poslovanja

(tabela 10) (Tobin in Pettingel, 2008, str. 304–322).

Kompetence na področju poznavanja in vodenja samega sebe

Namen: prepoznati, analizirati prednosti in sposobnosti posameznika, njegove cilje in omejitve.

Kompetence: zavedanje samega sebe / čustvena inteligentnost, samozaupanje in odločnost, samorazvoj, izgradnja zaupanja, obvladovanje naporov in stresa, osredotočenost k dejavnostim, upravljanje časa, fleksibilnost, sposobnost analitičnega in kritičnega razmišljanja, kreativno razmišljanje

Kompetence na področju poznavanja in vodenja drugih

Namen: sposobnost jasne ter spodbujajoče verbalne in neverbalne komunikacije, razumevanje drugih ter samozavestna drža tudi v težkih trenutkih

Kompetence: verbalno in pisno komuniciranje z uporabo ciljni skupini primernega izrazoslovja, obvladovanje različnosti, izgradnja timov, formalno in neformalno mreženje, izgradnja in obvladovanje internih in eksternih partnerstev, obvladovanje odnosov, sposobnost vživljanja v druge in razumevanje njihovih problemov, želja ter potreb, sposobnost pozitivnega vplivanja na druge, obvladovanje konfliktov, vodstvene kompetence, sposobnost pojasnitve vlog in odgovornosti v povezavi s cilji, delegiranje, pooblaščanje drugih za izvedbo nalog, motiviranje, mentorstvo, prepoznavanje, izbira in razvoj talentov

Kompetence na področju vodenja poslovanja

Namen: prepoznati z delom povezane probleme, jih analizirati ter na podlagi podatkov pripraviti realistične zaključke in predloge ukrepov

Kompetence: sposobnost reševanja problemov, sposobnost prevzemanja odločitev, upravljanje sprememb, uvajanje inovativnih rešitev, osredotočenost na kupce, upravljanje virov, strateško razmišljanje, strateško načrtovanje, kratkoročno planiranje, osredotočenost k rezultatom, uvajanje kakovosti, obvladovanje kompleksnosti, obvladovanje poslovnih in finančnih taktik, kadrovsko načrtovanje, spremljanje zunanjega okolja, optimizacija/ prilagajanje organizacijske strukture in procesov, razumevanje delovanja političnega, kulturnega in gospodarskega okolja, tehnično znanje s področja dejavnosti podjetja

Tabela 10: Opredelitev generičnih vodstvenih kompetenc ameriškega

managerskega združenja (Tobin in Pettingel, 2008)

Laguna, Wiechetek in Talik (2012, str. 9) so opredelili generične in specifične

managerske kompetence za vodenje MSP. Med generične kompetence, ki so

pomembne za vodenje MSP so opredelili planiranje, sodelovanje, inovativnost,

vodenje, odločanje, reševanje problemov, samozaupanje in vztrajnost. Med

specifične managerske kompetence pa so opredelili znanje, sposobnost dela z ljudmi,

razvoj zaposlenih, sposobnost motiviranja sodelavcev, znanja s področja marketinga,



poznavanje trga, znanja s področja organizacije proizvodnje in logistike, znanje s

finančnega in računovodskega področja, poznavanje zakonodaje in predpisov.

Iz vidika proučevanja vodenja družinskih podjetij so pomembna tudi spoznanja Dafta

(2008, str. 8–11) in Yukla (2010, str. 44 in 62–55). Avtorja navajata, da so za

vodenje katerekoli organizacije, ne glede na velikost, sektor in druge organizacijske

lastnosti, potrebne podobne osnovne managerske veščine, ki so deloma dedno

pogojene, sicer pa jih posameznik pridobiva v procesu vseživljenjskega učenja.

Za izvajanje funkcij planiranja, organiziranja, vodenja in kontrole morajo imeti po

njunem mnenju managerji veščine s področja upravljanja s človeškimi viri,

konceptualne kompetence in kompetence s tehničnega področja (tabela 11).

Teh

nič

ne

veš

čin

e

Tehnične veščine predstavljajo poznavanje metod, procesov, postopkov in tehnik, potrebnih za izpeljavo specifične aktivnosti. Pogosto strokovnjaki s tehničnimi znanji postanejo managerji poslovnih funkcij v manjših podjetjih, saj managerji ta znanja potrebujejo. Tehnične veščine postajajo na višjih managerskih ravneh manj pomembne.

Pripadajoče kompetence:* poznavanje metod, procesov, postopkov, tehnik, sposobnost uporabe različnih orodij in opreme.

Kon

cep

tua

lne

veš

čin

e

Konceptualne veščine so povezane z razumevanjem organizacije kot celote, njenih posameznih delov ter njihove medsebojne odvisnosti. Manager z dobrimi konceptualnimi veščinami je sposoben razumeti posameznika in njegov prispevek v organizaciji za doseganje ciljev in zadovoljstvo kupcev. Ima sposobnosti za analitično razmišljanje in planiranje. Z vidika managerske hierarhije so te kompetence bolj pomembne pri managerjih višje ravni.

Pripadajoče kompetence: analitičnost, logično razmišljanje, konceptualizacija kompleksnih odnosov, kreativnost pri generiranju idej in reševanju problemov, predvidevanje trendov, odprtost za spremembe, prepoznavanje priložnosti.

Up

rav

lja

nje

s

ka

dri

Veščine na področju poznavanja vedenja ljudi pomenijo sposobnost za delo z drugimi ljudmi. Manager s temi veščinami je sposoben razumeti čustva in občutke drugih, jih motivirati, z njimi učinkovito komunicirati in reševati konflikte. Te kompetence so enako pomembne na vseh managerskih ravneh.

Pripadajoče kompetence: empatija, socialna občutljivost, sposobnost vzpostaviti sodelovalne in učinkovite odnose, za kar potrebuje sposobnost jasnega sporazumevanja, sposobnost poslušanja, diplomatske spretnosti.

Opomba: * Kompetence v posameznih skupinah veščin je opredelil Yukl (2010, str.

44).

Tabela 11: Generične vodstvene kompetence ne glede na lastnosti podjetja

(prirejeno po Daft, 2008; Yukl 2010)

Tudi Reh (2014) povezuje managerske kompetence z odgovornostjo managerja glede

na njegovo vlogo v podjetju. Avtor kompetence prikaže po nivojih v piramidi (slika

10) saj trdi, da mora uspešen manager glede na zahtevnost managerske funkcije v

organizacijski strukturi, obvladovati več dodatnih kompetenc.



Slika 10: Piramida kompetenc managerja (Reh, 2014)

Prvo raven predstavljajo ključne kompetence, ki jih morajo obvladovati vsi

managerji, ne glede na dejavnost, velikost podjetja ali njihovo vlogo v hierarhiji

podjetja. Kompetence druge ravni so povezane s spodbujanjem zaposlenih k

sodelovanju in boljšim rezultatom. Kompetence na tretji ravni so povezane z

osebnim razvojem in rastjo managerja in vplivajo tudi na rast podjetja. Na najvišji

ravni v piramidi so z vodenjem povezane kompetence, ki se jih je najteže naučiti,

opisati in meriti njihov vpliv na uspeh podjetja. Ker se hierarhični nivoji v podjetjih

zmanjšujejo, se povečujejo potrebe po obsežnejših kompetencah managerjev, zato

kompetence, ki so morda še nedavno veljale za specifične kompetence, danes veljajo

za ključne kompetence managerja (Reh, 2014).

Nekateri avtorji kompetence za vodenje opredeljujejo v okviru stilov vodenja, ki smo

jih obravnavali v poglavju 2.2.2 o sodobnih stilih vodenja, kjer smo podrobno

obravnavali tudi Bassov nabor kompetenc transformacijskega vodje (slika 3), ki so

razdeljene v štiri skupine: (1) karizmatičnost, (2) individualni pristop, (3)

motiviranje, (4) spodbujanje inovativnosti in kreativnosti. Kompetence

transformacijskega vodje so vezane predvsem na mehke veščine, saj so v ospredju

sodobnih stilov vodenja ljudje in odnosi. Zato so kompetence transformacijskega

vodenja pomembne pri prehodu podjetij v učeče se organizacije in pri kariernem

razvoju posameznikov v podjetju, tudi pri razvoju kompetenc mladih, ki na

voditeljsko pot šele vstopajo. Zato bomo v nadaljevanju obravnavali tudi nekaj

predlogov modelov kompetenc, ki po našem mnenju izhajajo iz opredeljenih

kompetenc transformacijskega vodenja.

Model kompetenc vodij učečih se organizacij so Leidner, Kayworth in Tavarez

(1999) ter Penger (2001) (vsi v Dimovski et al., 2005, str. 55–56) opredelili tako, da

so kompetence razdelili v pet skupin (tabela 12).

izvedba planiranje organiziranje usmerjanje kontrola

motivacija trening in

coaching sodelovanje

razvoj

sodelavcev

upravljanje

s časom

lasten

razvoj osebna rast

vodenje uspeh



Kompetence/ temeljne

sposobnosti Opis lastnosti uspešnega vodje

Vodenje - poznavanje socialno-ekonomskih in političnih dejavnikov

- sposobnost ustvarjanja pozitivnega delovnega okolja in odnosov

- sposobnost usklajevanja potreb zaposlenih z vrednotami podjetja

- sposobnost povezovanja ciljev in spodbud pri delu

- sposobnost timskega načrtovanja ciljev

- sposobnost delegiranja nalog in izvedba nadzora

- sposobnost razporejanja potrebnih virov

- sposobnost analiziranja povratnih informacij

- sposobnost obvladovanja hitrih in nenadnih sprememb

- ustrezno znanje s strokovno-tehničnega področja, obvladovanje mehkih veščin in tudi znanje več tujih jezikov

Timsko delo - sposobnost spodbujanja timskega dela

- sposobnost vzpostavitve učinkovitega pretoka informacij

- sposobnost dajanja jasnih navodil v pisni in ustni obliki

- sposobnost komuniciranja z interno javnostjo in zunanjimi deležniki

Razumevanje ljudi - sposobnost razumevanja potreb in vrednot sodelavcev in v skladu z zmožnostmi tudi sposobnost prilagajanja vsebine in načina dela

- sposobnost usklajevanja časovnih terminov vseh zaposlenih

- sposobnost upoštevanja mnenj in predlogov drugih

- sposobnost uveljavljanja managementa znanja

Jasnost vlog - sposobnost jasne določitve vlog, odgovornosti in pristojnosti posameznikov v timu

- sposobnost pooblaščanja zaposlenih za izvedbo nalog

- sposobnost izvajanja mentorstva in svetovanja zaposlenim ter uporaba drugih sodobnim managerskih pristopov

- sposobnost prenašanja svojega znanja zaposlenim

- sposobnost zagotavljanja osebnostnega razvoja zaposlenim

Vedenje - pozitivna naravnanost

- samozavestno vedenje

- sposobnost ustvarjalnega izražanja in spodbujanje tega tudi pri zaposlenih

- sposobnost vživljanja na raven ostalih članov tima

- sposobnost zagotavljanja prenosa znanja med zaposlenimi

- sposobnost vzporednega in ne zaporednega izvajanja dejavnosti

- sposobnost uporabe sodobnih metod dela, kot so npr. virtualni timi

Tabela 12: Kompetence uspešnega vodje v učeči se organizaciji

(povzeto po Leidner, Kayworth in Tavarez (1999) ter Penger (2001) v Dimovski et

al., 2005; Možina, 2002a)

Vodenje v učeči se organizaciji predvideva sposobnost vizionarskega pogleda v

prihodnost, strateškega razmišljanja, sposobnost sprejemanja hitrih odločitev in

tveganja. Vodja mora biti sposoben jasno delegirati naloge in hkrati dopuščati

kreativno svobodo zaposlenim. Možina (2002a, str. 30–41) so mnenja, da bodo



vodstvene kompetence managerjev, oziroma kot jih imenujejo – vodij prihodnosti v

učečih se organizacijah, vse bolj vezane predvsem na obvladovanje mehkih veščin,

ki so povezane z obvladovanjem odnosov in komunikacijo. Zato bodo imeli vodje v

prihodnosti izobrazbo humanističnih ved, z nadgradnjo znanja na področju

podjetništva in managementa. Zgolj tehnična usposobljenost po mnenju avtorjev ne

bo več zadoščala.

Penney in Neilson (2010, str. 8) sta mnenja, da je zaradi demografskih sprememb in

sprememb v poslovnem okolju potreben nov pristop k vodenju, katerega bistvo bo

jasno komuniciranje, povezovanje, mreženje in vključevanje vseh zaposlenih v

podjetju tako na odločitveno kot izvedbeno raven. Mlade strokovnjake, ki

prevzemajo vodstvene položaje ali jih v prihodnosti bodo, je treba navdušiti za nove

pristope k vodenju. Na podlagi proučevanja mladih in bodočih vodij, ki so

predstavniki generacije Y, rojene med letoma 1980 in 2000, sta avtorici opredelili

kompetence uspešnega vodje prihodnosti (priloga B) na dveh področjih (prav tam,

str. 142–146): (1) samozavedanje, temeljno znanje in osebnostne lastnosti ter (2)

kompetence na področju vodenja. V prvem sklopu kompetenc predlagata sposobnost

prepoznavanja lastnih prednosti in slabosti ter vrsto kompetenc, ki se nanašajo na

pridobivanje in ohranjanje znanja. Predlagata tudi osebnostne lastnosti, ki opisujejo

moralno, etično, sodelovalno in družbeno odgovorno osebo. Na področju vodstvenih

kompetenc avtorici zelo podrobno opišeta voditeljske lastnosti, ki so potrebne pri

izoblikovanju lastnega stila vodenja in se nanašajo na elemente transakcijskega in

avtentičnega stila vodenja.

Glavna značilnost obdobja, v katerem mladi prevzemajo vodstvene vloge, so stalne

spremembe, ki vodijo v globalno povezovanje, zato pred sodobne uspešne vodje

postavlja tudi izziv jezikovne, geografske in kulturne raznolikosti. Uspešen vodja bo

v prihodnje vse bolj deloval na treh področjih. To je področje dela z ljudmi, razvoj

strategij in soočanje s kriznimi situacijami. Zato bodo podjetja vse manj hierarhično

organizirana, poudarek pa bo na avtentičnem in participativnem vodenju ter

odgovornosti vsakega posameznika, še navajata avtorici (prav tam).

Aranoff in Ward (1992, str. 52–53) podobno kot drugi avtorji menita, da je okolje, s

katerim se soočajo sodobni vodje, povezano predvsem z delovanjem v konstantno

spremenljivem in nepredvidljivem se poslovnem okolju. Avtorja opišeta vodstvene

kompetence bodočih naslednikov družinskih podjetij, katerih izziv predstavlja razvoj

kompetenc na področju vodenja, dela z ljudmi in konkurenčno organiziranje

poslovanja podjetja (tabela 13).

Tudi v slovenskem prostoru se avtorji ukvarjajo s proučevanjem kompetenc, ki so

potrebne za uspešen prenos nasledstva na mlajšo generacijo. Duh, Letonja in Vadnjal

(2015, str. 85–107) na podlagi raziskave ugotovijo, da so za uspešen prenos

družinskega podjetja na mlajšo generacijo pomembne podjetniške kompetence, ki

omogočajo ustrezen pogled mladega podjetnika naslednika na prihodnost podjetja.

Kot pomemben element uspešnega prenosa družinskega podjetja predlagajo

vključitev usposabljanja naslednika s področja vodstvenih kompetenc, ki ga je treba

vključiti v načrt nasledstva in mora po mnenju avtorjev vsebovati prenos znanja med



generacijami in mentorstvo, formalno izobraževanje, izobraževanje z delom, po

možnosti tudi izobraževanje z delom izven družinskega podjetja (tabela 13).

Kompetence, potrebne za uspešen prenos nasledstva

Aranoff in Ward Duh, Letonja in Vadnjal

- prilagajanje spremembam

- vodenje drugih

- spodbujanje timskega dela

- skrb za ustrezno kulturo podjetja

- razvoj filozofije managementa

- razvoj vizije in strategije podjetja

- izgradnja ustreznega tima

- obvladovanje tveganj

- obvladovanje različnosti med zaposlenimi

- učenje učenja

- pridobivanje ustreznega znanja

- formalna izobrazba

- pridobivanje izkušenj izven družinskega podjetja

- sposobnost uspešnega reševanja problemov

- podjetništvo in kreativnost

- sposobnost prevzemanja tveganja

- timsko delo

- komunikacijske in pogajalske veščine

- sposobnost motiviranja drugih

- tehnično znanje in kompetence

- znanja s področja marketinga

- znanja in kompetence s področja administrativnih opravil

- predanost delu

Tabela 13: Kompetence, potrebne za uspešen prenos nasledstva

Kot lahko vidimo med primerjavo obeh modelov kompetenc za uspešen prenos

nasledstva, dajeta Aranoff in Ward večji poudarek kompetencam, ki se nanašajo na

strateške usmeritve podjetja, medtem ko slovenski avtorji poudarjajo kompetence, ki

so povezane z znanjem in sposobnostmi pri reševanju tekočih aktivnosti in

obvladovanjem medosebnih odnosov. Vsi avtorji pa so si enotni, da mladi nasledniki,

ki se uvajajo v vlogo vodje, potrebujejo podjetniško vnemo in ustrezno znanje, ki ga

morajo na različne načine znati tudi pridobivati.

2.5.4 Kompetenčni profil vodje družinskega podjetja

Mnogo avtorjev, npr. Mintzberg (1973), McClelland (1973), Boyatzis (2008), Tobin

in Pettingel (2008), Faruk in Hoffmann (2012), Reh (2014), Penney in Neilson

(2010), Kohont (2005a), Švalj (2005) ter drugi, proučuje lastnosti različnih

vodstvenih poklicev in nabor najustreznejših kompetenc, ki določen poklic ali

delovno mesto kar najbolje tudi opišejo.

Kompetence za določen poklic se najpogosteje opredelijo na podlagi opazovanja

vedenja delovno uspešnih posameznikov ali na podlagi raziskav (Majcen, 2009, str.

147). Kompetenčni profil je sestavljen iz nabora kompetenc in opisa pričakovanega

vedenja za vsako kompetenco. Predstavlja učinkovito orodje za ugotavljanje

obvladovanja kompetenc, za spremljanje napredka pri razvoju kompetenc na podlagi

izobraževanja in usposabljanja z delom ali pa kot orodje pri prepoznavanju

kompetenc v zaposlitvenem procesu oziroma v procesu izvajanja letnih razgovorov.



V poglavju 2.2.2 smo spoznali, da avtorji pri opisovanju stila vodenja opišejo tudi

značilno vedenje in lastnosti vodje, ki so podlaga za opredelitev pripadajočih

kompetenc. V poglavju 2.5.3 pa smo ugotovili, da avtorji največkrat opisujejo

generične vodstvene kompetence, ki so prenosljive med primerljivimi poklici, pri

tem pa jih razdelijo v različno izbrane vsebinske sklope.

Pri opisovanju vodstvenih kompetenc večina avtorjev vodji pripiše tudi managerske

kompetence in obratno. Kajti sodobni managerski pristopi dajejo vse večji pomen

uravnoteženju managerskih in vodstvenih kompetenc v eni osebi in management

enačijo z vodenjem.

Kompetenčni profil vodje družinskega podjetja smo oblikovali kot nabor generičnih

kompetenc za vodenje MSP, ki so prenosljive na druge vodstvene funkcije v

primerljivih podjetjih. V magistrskem delu obravnavamo kompetence kot skupek

znanja, spretnosti, veščin in osebnostnih lastnosti vodje.

Ker vodenje v slovenskih družinskih podjetjih razumemo kot sinergijo managementa

in vodenja (glej tudi poglavje 3.9), smo v kompetenčnem profilu vodje družinskega

podjetja kompetence razdelili na štiri področja, ki v teoriji managementa

predstavljajo največkrat uporabljen model opredelitve funkcij managementa:

planiranje, organiziranje, vodenje in kontrola.

Na vsakem področju smo opredelili določen nabor posameznih kompetenc, za katere

menimo, da so glede na značilnosti teh podjetij pomembne za uspešno vodenje.

Vsaki kompetenci smo v skladu s teorijo izdelave kompetenčnih profilov, dodali opis

kompetence iz katere izhajajo potrebne lastnosti, ki jih mora imeti oseba, da lahko

rečemo, da neko kompetenco obvladuje.

Nekoliko obsežneje smo opredelili kompetence na področju vodenja, saj je v

sodobnih uspešnih organizacijah vodenje povezano predvsem z ustvarjanjem

pozitivne organizacijske kulture, timskim delom in ustreznimi komunikacijskimi

veščinami, oziroma s širokim naborom mehkih veščin, kot ugotovijo Možina (2002a,

str. 30–41) ter Penney in Neilson (2010, str. 8). Pri oblikovanju kompetenčnega

profila vodje družinskega podjetja smo sledili tudi drugim spoznanjem obravnavane

sodobne teorije managementa, stilov vodenja in teorije kompetenc.

Kompetenčni profil vodje družinskega podjetja smo uporabili v empiričnem delu

magistrske naloge. Na podlagi vprašanj o obvladovanju kompetenc in pomembnosti

kompetenc, ki smo jih umestili v kompetenčni profil, smo ugotavljali lastnosti

vodenja v družinskih in nedružinskih podjetjih.



Kompetence in opis kompetenc v kompetenčnem profilu vodje družinskega podjetja

Kompetence na področju planiranja

Definiranje strateških usmeritev

Zna analizirati poslovno okolje in konkurenčne prednosti lastnega podjetja.

Na podlagi tržne analize je sposoben definirati poslanstvo podjetja, opredeliti

njegovo vizijo in vrednote, ter načrtovati politiko poslovanja, strateške

spremembe in cilje. Sposoben je definirati nabor usmeritev in optimalno

izrabo sredstev, z namenom doseganja ciljev in zagotavljanja konkurenčne

prednosti.

Kratkoročno načrtovanje in doseganje ciljev

Sposobnost postavljanja konkretnih, realnih in merljivih ciljev v sodelovanju

z zaposlenimi. Cilje zna načrtovati za celotno podjetje, posamezne oddelke

oziroma posamezne projekte, kakor tudi za vsakega sodelavca posebej. Zna

koordinirati načrtovane aktivnosti in vire za doseganje ciljev. Spremlja

aktivnosti za časovno in vsebinsko doseganje ciljev in sprejema potrebne

korekturne ukrepe.

Razumevanje ekonomike poslovanja

Poznavanje ekonomskih kazalnikov uspešnosti, sposobnost analiziranja

stroškov za povečanje ekonomičnost poslovanja, sposobnost branja,

analiziranja in vrednotenja poslovnih izkazov in drugih poročil za poslovno

odločanje. Sposobnost interpretiranja ekonomskih podatkov in sposobnost

pravilnega poslovnega odločanja na podlagi ekonomskih podatkov in analiz.

Načrtovanje nasledstva

Sposobnost identificirati ključna delovna mesta v podjetju. Sposobnost

evidentiranja in spremljanja talentiranih zaposlenih, ki so potencialni

nasledniki. Vodja zna dolgoročno spremljati in razvijati njihove sposobnosti,

jih vzgaja, motivira in razvija njihove karierne poti. Zna določiti, katera

dodatna znanja so potrebna da naslednik pridobi manjkajoče kompetence.

Pozna metode kadrovanja za morebitno iskanje naslednikov na trgu dela. Zna

izdelati formalni plan nasledstva, ki vsebuje podrobna vsebinska,

organizacijska in psihološka izhodišča za izvedbo.

Upravljanje s kadri

Sposobnost načrtovanja potreb po kadrih in izvedba kadrovanja. Zna

učinkovito razporejati zaposlene glede na njihove sposobnosti in potrebe

podjetja. Zna vrednotiti delo zaposlenih in obvladuje sistem nagrajevanja.

Sposoben je skrbeti za razvoj kadrov, pri čemer uporablja orodja kot so letni

razgovori z zaposlenimi, ipd. Zna prepoznati sposobnosti zaposlenih ter jih

pri delu spodbujati in motivirati.



Kompetence na področju organiziranja

Uvajanje sodobnih organizacijskih modelov

Pozna razlike med tradicionalnimi in sodobnimi organizacijskimi modeli in

zna uporabiti ustrezen model ali dele modela, glede na rast in razvoj podjetja.

Načrtovanje in razporejanje virov

Zna analizirati in uporabljati podatke v zvezi z delovnimi sredstvi in opremo,

kadri, materialom, financami in drugimi viri proizvodnega procesa. Vire zna

optimalno načrtovati in razporejati.

Uvajanje organizacijskih sprememb

Sposobnost prepoznavanja kompleksnosti celotnega problema in sposobnost

prepoznavanja vzrokov, ki so pripeljali do neželenega stanja. Sposobnost

opredeliti želene vrste sprememb (optimiranje poslovnih procesov,

reorganizacija). Sposobnost določanja ciljev organizacijskih sprememb in

priprava načrta izvedbe. Organizacijske spremembe v vseh fazah ustrezno

komunicira z zaposlenimi in ostalimi deležniki.

Kompetence na področju vodenja

Ustvarjanje kulture timskega dela

Sposobnost oblikovanja in organiziranja skupine za usklajene aktivnosti.

Sposobnost vzpostavljanja medsebojnega zaupanja in sproščenega vzdušja

med člani tima. Sposobnost dogovarjanja in oblikovanja skupnih ciljev.

Pripravljenost sprejemati različne ideje in razkrivati svoje znanje in ideje za

doseganje skupnih ciljev. Sposobnost spodbujanja sodelovanja, sproščenega

izražanja in medsebojne pomoči. Zna navduševati sodelavce.

Sposobnost ločevanja družinskega (zasebnega) in poslovnega življenja

Sposobnost ločevati zasebno življenje od poslovnega, kar pomeni, da

službenih dogajanj ne prenaša v domače okolje med ostale družinske člane in

obratno. Dogodke v zasebnem življenju zna reševati tako, da ne vplivajo na

vodenje, odnose in komunikacijo v podjetju. V primeru družinskega podjetja

zna ločiti vloge ki jih imajo posamezni družinski člani doma in v podjetju.

Zavedanje pomena lastnega strokovnega razvoja

Oseba je ambiciozna in želi graditi svoj lasten uspeh in/ali uspeh podjetja s

strokovnim razvojem na delovnem področju. Nagnjena je k odkrivanju novih

spoznanj in iskanju novih tehničnih rešitev. Sposobna je sprejemati nove

informacije, išče novo znanje. Pri tem uporablja metode opazovanja,

proučevanja strokovne literature, usposabljanja, svetovanja. Zaveda se, da je

poslovno okolje podvrženo nenehnim spremembam in da je strokovni razvoj

odvisen od vseživljenjskega učenja na različnih, tudi mejnih področjih.

Sposobnost prenašanja znanja

Sposobnost jasnega prenašanja informacij in znanja na druge. Oseba ima

veliko uporabnega znanja, ki ga želi deliti z drugimi. Oseba ima

komunikacijske sposobnosti, je optimistična in ima pozitiven odnos do dela



in učenja. Se jasno izraža in je sposobna prilagajati podajanje informacij in

znanja glede na predznanje in razumevanje oseb, ki jim znanje prenaša. Ima

sposobnost mentoriranja, in sposobnost da sodelavcem prenese nove metode

in spretnosti. Sodelavce zna motivirati k sprejemanju novih znanj in

vedoželjnosti ter samoizobraževanju.

Pozitiven odnos do sprememb

Na spremembe zna gledati pozitivno in jih vidi kot priložnost. Oseba ima

sposobnost, da se sooči s spremembami, se prilagodi in hitro najde primerne

rešitve.

Komunikacijske veščine in nastopanje v javnosti

Sposobnost prilagajanja ustnega in pisnega komuniciranja glede na potrebe.

Sposoben je dajati in sprejemati povratne informacije ter aktivno poslušati.

Pogovor zna prilagoditi sogovorniku, situaciji in temi. Ustrezno izraža in

obvladuje čustva ter uporablja govorico telesa. Ima dobro izražene pogajalske

sposobnosti. Na vsako komuniciranje in pogajanje se dobro pripravi, zna

ločiti ljudi od problemov. Pozna osnovne pogajalske strategije. Je sposoben

analitično kreativnega razmišljanja.

Upravljanje s časom

Oseba zna učinkovito organizirati lastno delo. Zna postavljati cilje in dnevne

prioritete za doseganje ciljev. Sposobna je sistematično izdelati urnik in

seznam opravil. Oseba je nagnjena k organiziranosti in racionalizaciji.

Spremlja napredovanje aktivnosti in po potrebi sprejema dodatne

organizacijske in izvedbene ukrepe za doseganje ciljev v zastavljenem

vsebinskem in časovnem obsegu.

Samonadzor – obvladovanje stresnih situacij in obvladovanje čustev

Oseba je čustveno stabilna, uravnotežena. Ne glede na stresno situacijo se je

sposobna mirno, premišljeno in kontrolirano vesti, reagirati in govoriti.

Sposobna je izražati svoja čustva. V stresnih situacijah ravna razumno in

objektivno. V nepredvideni situaciji je kljub stiski in pritiskom oseba

sposobna ostati umirjena in produktivna.

Motiviranje sodelavcev

Sposobnost zavedanja in prepoznavanja dejavnikov, ki vplivajo na

motiviranost posameznika (potrebe, vrednote, interesi, cilji, odnosi ipd.).

Sposobnost prepoznavanja dejavnikov motivacije in njihovo izvajanje v

praksi. Sposobnost ustvarjanja pozitivnega delovnega okolja.

Empatija in čustvena inteligentnost

Sposobnost sočustvovanja z drugimi, sposobnost vživljanja v čustva,

razpoloženje, neizražene misli in duševno dogajanje drugega. Oseba razume

čustva. Oseba je dovzetna za čustva drugih, pri delu je obzirna do zaposlenih

glede na njihovo psihično in čustveno stanje. Oseba je sposobna razumeti

potrebe drugih.



Ustvarjanje pozitivnih medsebojnih odnosov

Sposobnost razumevanja vzrokov za različne vrste obnašanja in reagiranja

drugih oseb. Sprejemanje različnost. Priznavanje pravice do lastnega

mišljenja.

Inovativnost in kreativnost

Sposobnost iskanja različnih alternativnih rešitev in izboljšav. Zna razviti

nove, uporabne izdelke, storitve in druge izvirne poslovne rešitve. Oseba je

radovedna in jo veseli odkrivanje neznanega.

Podjetniško razmišljanje in delovanje

Sposobnost sprejemanja izzivov, odgovornosti in tveganja, ter s tem

povezanih odločitev. Sposobnost transformiranja problemov v poslovne

priložnosti. Neprestano iskanje novih poslovnih priložnosti mu je

vsakodnevni izziv in hobi. Iznajdljivost in hitro reagiranje v primeru

nepredvidenih situacij. Zaveda se, da je uspeh povezan tudi s tveganjem, zato

se porazov ne boji. Verjame v doseganje ciljev in prevzema odgovornost za

rezultate.

Karizmatičnost

S svojim zgledom, navadami in načinom dela je sposoben navduševati

sodelavce da mu sledijo. Je sposoben jasne in vizionarske komunikacije v

kateri uporabi močne argumente, s katerimi motivira druge.

Delegiranje

Sposobnost izbire sodelavca, ki mu lahko zaupa določene naloge. Sposobnost

prenašanja zadolžitev, pristojnosti in odgovornosti na sodelavce. Sposobnost

jasnega dajanja navodil.

Sposobnost razumevanja potreb kupcev

Sposobnost ugotavljanja in razumevanja potreb kupcev in usklajevanja

njihovih želja v skladu z možnimi strokovnimi rešitvami. V ospredju je

izgradnja dolgoročnih odnosov s kupci, zato skrbi za kakovostno izvedbo.

Kompetence na področju kontrole

Obvladovanje kontrole nad procesi v podjetju

Pozna in uporablja ustrezne načine za spremljanje in vrednotenje rezultatov

poslovanja v primerjavi s postavljenimi cilji.





3 OPIS OKOLJA

3.1 ZGODOVINA DRUŽINSKEGA PODJETNIŠTVA

Podjetništvo je pomemben dejavnik gospodarskega razvoja in rasti, ustvarjanja novih

delovnih mest, inovativnosti in uvajanja sprememb. Podjetništvo kot proces, navaja

Daft (2008, str. 602), pomeni ustanovitev podjetja in organiziranje potrebnih virov na

način, da je možna uresničitev poslovne ideje, katere nosilec je podjetnik ali tim

podjetnih posameznikov.

Podjetništvo je področje drznih. Tistih samozavestnih podjetnikov – posameznikov

ali timov, ki so motivirani za trdo delo in si upajo tvegati na poti do uresničitve

svojih poslovnih sanj. Tistih, ki so kreativni in vidijo priložnosti tam, kjer drugi

hodijo mimo njih. Tistih, ki jih podjetništvo osvobaja, ker pomeni samostojnost,

neodvisnost, fleksibilnost in kreativnost. Odlikujejo jih osebnostne lastnosti in

vrednote, ki jih danes v družbi primanjkuje, a na široko odpirajo vrata dolgoročnega

uspeha in rasti.

Nastanek podjetništva sega v čas pred našim štetjem. Aristotel, ki si zasluži priznanje

prvega ekonomista, je opredelil trgovino kot dejavnost, ki je sicer v zgodnejšem

obdobju predstavljala predvsem menjavo dobrin, a je bila namenjena ustvarjanju

dobička. Zato jo lahko razumemo kot prvo opredelitev podjetništva (Miljević, 2010,

str. 155–156), ki je vse od takrat predmet mnogih proučevanj. Prelomnico na

področju proučevanja malih podjetij predstavlja prispevek ameriškega ekonomista

Davida Bircha (1979, 1994). Dokazal je, da mala podjetja, predvsem tista – hitro

rastoča (gazele), v ZDA dosegajo visoko stopnjo rasti in ustvarjajo nova delovna

mesta v odvisnosti od njihove starosti in velikosti. Po njegovem mnenju so ta

podjetja sposobna ohranjati konkurenčno prednost in so za gospodarski razvoj enako

pomembna kot velika podjetja. Njihova rast in s tem povezano zaposlovanje se glede

na življenjski cikel in razmere na trgu s časom spreminja. Lahko se upočasni, lahko

upada, nato pa spet raste (Acs in Mueller, 2008, str. 96). Ugotovitve njegovih

raziskav so spodbudile poglobljena proučevanja malih podjetij, kamor po navedbah

mnogih avtorjev sodi tudi večina družinskih podjetij povsod po svetu.

Po znanih podatkih najstarejša družinska podjetja izhajajo iz več kot tisoč let starih

japonskih družin.12

V zahodni Evropi in ZDA z dolgo zgodovino kapitalizma

obstajajo družinska podjetja že več kot 200 let. V tem obdobju so se družinska

podjetja ukvarjala pretežno z bančništvom, transportom in trgovino, kasneje se je

družinsko podjetništvo začelo pojavljati v vseh ostalih dejavnostih. Svoje storitve so

opravljali na obrtni in industrijski način, v različnih pravnoorganizacijskih oblikah,

kot jih je v posameznih časovnih obdobjih dovoljevala zakonodaja in predpisi v

12 Za najstarejše podjetje na svetu velja Kongo Gumi iz Japonske, ki je bilo ustanovljeno leta

578, danes pa je njegov direktor že 40. voditelj iz družine Kongo. Po skoraj 1500 letih

poslovanja podjetje še vedno ustvari 80 odstotkov prihodkov z gradnjo in obnovo Budovih

templjev (Obrtno-podjetniška zbornica Slovenije, 2005).



posameznih državah. Tako imamo mnogo svetovno znanih primerov uspešnih

velikih podjetij, ki imajo svoje korenine v družinskem podjetništvu (Colli, 2003, str.

1–9 in 27).

V Sloveniji štejemo za začetek razvoja obrti in podjetništva obdobje srednjega veka

(Antončič et al., 2002, str. 27). Obrtniki, kot poseben stan z veliko svoboščinami in

pravicami, so opravljali najrazličnejše obrti. Bili so združeni v cehe in so morali

spoštovati stroga cehovska pravila, ki jih je leta 1732 nasledil patent (zakon) o

rokodelstvu, leta 1859 pa obrtni red, predhodnik današnjega obrtnega zakona. Po

koncu druge svetovne vojne se je število obrtnikov zmanjševalo, k čemur sta

prispevala leta 1950 sprejeti prvi povojni zakon o obrtništvu in v šestdesetih letih

sprejeta gospodarska reforma, ki sta dajala prednost državni obrtni dejavnosti,

zasebni obrtniki pa so bili nezaželeni (Vrhovnik, 2003, str. 31–35). V tem obdobju je

obrt, iz katere v Sloveniji izhaja družinsko podjetništvo, praktično zamrla. Ponoven

razcvet je zasebno obrtništvo, in s tem družinsko podjetništvo, doživelo ob koncu

leta 1988, ko je bil v bivši SFRJ sprejet Zakon o podjetjih, in po osamosvojitvi

Slovenije leta 1991 (Glas in Mirtič, 2002, str. 310–313). Z osamosvojitvijo Slovenije

so se razmere na trgu bistveno spremenile. Mnoga podjetja, ki so bila vezana na trge

bivše Jugoslavije, so propadla, zato je bilo podjetništvo v tistem obdobju za mnoge

rešitev problema brezposelnosti, drugi pa so sprejeli podjetniški izziv, ker ga je

omogočala zakonodaja.

Po razcvetu podjetništva v devetdesetih letih prejšnjega stoletja se s proučevanjem

družinskega podjetništva, njegovimi značilnostmi ter vlogo v gospodarstvu ukvarja

vse več avtorjev, ki o družinskem podjetništvu razkrivajo nova spoznanja (Rajter,

2010, str. 6; Duh in Tominc, 2007, str. 94–95). Družinsko podjetništvo predstavlja

raziskovalcem poseben izziv, saj gre za povezovanje dveh različnih sistemov –

družine in podjetja.

3.2 OPREDELITEV OSNOVNIH POJMOV: DRUŽINA,

PODJETJE, DRUŽINSKO PODJETJE

Družinska podjetja so prevladujoča oblika podjetništva v svetu (Gersick et al., 1997,

str. 2; Duh, 2003a, str. 13). Značilnosti družinskega podjetništva so odraz

zgodovinskega dogajanja in sprememb, ki jih v posamezni državi prinašata

zakonodaja ter razvoj socialnega, demografskega, kulturnega, izobraževalnega in

ekonomskega okolja. Omenjeni dejavniki vplivajo tudi na pomen družine v družbi in

zato tudi na razvoj družinskega podjetništva. V povezavi z življenjskim ciklom

družinskega podjetja se razvijajo organizacijske strukture, podjetniške strategije v

najširšem pomenu besede ter odnos podjetnikov do negotovosti, obvladovanja

tveganja in konfliktov (Casson at al., 2006, str. 231–232).

Družina je tako kot družba in družbena skupnost institucija, ki skuša ohraniti

stabilnost in upočasniti ali celo preprečiti spremembe, medtem ko je podjetje

ustanovljeno zato, da »sistematično opušča, kar je uveljavljeno, običajno, znano in



udobno, ne glede na to ali gre za izdelke, odnose, procese ali celo za organizacijo

samo« Schumpeter (v Drucker, 2004, str. 129).

V družinskem podjetju se prepletata oba kompleksna sistema – družina in podjetje.

Dva nasprotujoča si sistema, ki imata v osnovi različne funkcije in vloge. Skupna

jima je le ekonomska funkcija, ki v ločenih sistemih ali v družinskem podjetju kot

povezavi, stremi k preživetju.

Družina je osnovna enota človeške družbe in ne glede na spremembe ohranja

pomembno vlogo pri socializaciji v zgodnjem otroštvu, ki se nanaša na procese

prilagajanja družbi in izoblikovanje posameznikove osebnosti. Primarna socializacija

vpliva na sekundarno socializacijo v okviru vzgojno-izobraževalnega procesa in na

vključevanje v različne oblike družbenega življenja. Vpliva tudi na terciarno

socializacijo, kamor sodita poklicno udejstvovanje in ustvarjanje lastne družine.

V tradicionalni družbi se družina razume kot skupnost staršev in otrok, kar

predstavlja jedrno družino. O razširjeni družini govorimo, kadar z jedrno družino

živijo tudi stari starši ali drugi sorodniki. Sodobna družina se sooča z mnogimi izzivi

pomanjkanja časa in ekonomske negotovosti. Zato je značilnost jedrne družine

manjše število otrok, vse bolj pogoste pa so tudi enostarševske družine in sestavljene

družine iz več jedrnih družin različnih generacij (Duh, 2003a, str. 19–20).

V Sloveniji družino opredeljuje Zakon o zakonski zvezi in družinskih razmerjih

(ZZZDR, Ur. l. RS, št. 69/04 – UPB, 101/07 – odl. US, 90/11 – odl. US, 84/12 – odl.

US in 82/15 – odl. US), ki v 2. členu opredeljuje družino kot »življenjsko skupnost

staršev in otrok, ki zaradi koristi otrok uživa posebno varstvo«.

Z vidika obravnave družinskih podjetij je ta definicija družine preozka, saj

opredeljuje le jedrno družino. Primernejša je opredelitev razširjene družine, ki jo kot

sorodstvo opredeli 9. a-člen Zakona o preprečevanju dela in zaposlovanja na črno

(ZPDZC-1, Ur. l. RS, št. 32/14 in 47/15 – ZZSDT), ki sorodnike definira kot:

zakonec ali zunajzakonski partner podjetnika,

zakonec ali zunajzakonski partner enega od staršev podjetnika, na primer

mačeha ali očim podjetnika,

oseba, s katero je podjetnik v sorodu v ravni vrsti do prvega kolena, to so

otroci podjetnika,

starši in otroci zakonca ali zunajzakonskega partnerja podjetnika, na primer

stari starši in pastorki podjetnika.

Družino oziroma družinske člane širše kot matični zakon opredeli tudi Zakon o

gospodarskih družbah (ZGD-1, Ur. l. RS, št. 65/09 – UPB, 33/11, 91/11, 32/12,

57/12, 44/13 – odl. US, 82/13 in 55/15) v sedmi alineji 38. a-člena (Služba Vlade RS

za zakonodajo, 2006), in sicer: »Za družinskega člana se štejejo zakonec ali oseba, s

katero živi v dalj časa trajajoči življenjski skupnosti, ki ima po zakonu, ki ureja

zakonsko zvezo in družinska razmerja, enake pravne posledice kakor zakonska zveza,

ali s katero živi v registrirani istospolni partnerski skupnosti, otroci, posvojenci,

starši, posvojitelji, bratje in sestre«.

http://www.uradni-list.si/1/objava.jsp?sop=2004-01-3093







Družino bomo za potrebe te naloge razumeli širše, v skladu z opredelitvijo ZPDZC-1

in ZGD-1, saj se, tako kot ugotavlja Duh (2003a, str. 20), večina raziskav družinskih

podjetij ne omejuje na jedrno družino.

Temeljna statusna pravila ustanovitve, poslovanja in preoblikovanja poslovnih

subjektov, ki se ukvarjajo s pridobitno ali nepridobitno dejavnostjo v Sloveniji,

opredeljuje ZGD-1. Zakon v 3. členu loči dva termina: gospodarska družba in

podjetje. Gospodarske družbe so osebne13

in kapitalske14

družbe. Kot podjetje po tem

zakonu se šteje samostojni podjetnik posameznik – podjetnik, ki »na trgu samostojno

opravlja pridobitno dejavnost v okviru organiziranega podjetja«.

Zakon o podpornem okolju za podjetništvo (ZPOP-1, Ur. l. RS, št. 102/07, 57/12,

82/13 in 17/15) v 3. a-členu definira podjetje kot »vsako pravno ali fizično osebo, ki

se ukvarja z gospodarsko dejavnostjo, ne glede na njeno pravno obliko«, kar je tudi

najbolj razširjena uporaba besede podjetje in jo bomo tako razumeli tudi v tem delu.

Na enak način razumeta podjetje tudi Rus in Rebernik (2007, str. 129), ki v svoji

definiciji povzameta oba omenjena zakona. »Kot podjetje se pojmuje enovit poslovni

subjekt z definirano pravnoorganizacijsko obliko. Med poslovne subjekte štejemo

pravne in fizične osebe, ki na osnovi vpisa v ustrezne primarne registre, evidence,

razvide ali na podlagi zakona opravljajo registrirane ali s predpisom ali z aktom o

ustanovitvi določene dejavnosti, v zakonsko določeni pravnoorganizacijski obliki in

so vpisane v Poslovni register Republike Slovenije.«

Podjetja poleg že omenjene pravnoorganizacijske oblike lahko delimo tudi glede na

njihovo velikost, dinamiko rasti, glede na stopnjo v razvoju in glede na dejavnost, pa

tudi glede na način opravljanja dejavnosti, starost, način vodenja in upravljanja ter

obliko podjetja (Pšeničny, 2000, str. 148 in 150). Ena od tovrstnih oblik obravnave

so tudi družinska podjetja.

Velikost podjetij lahko opredelimo na podlagi ustvarjenih prihodkov, premoženja in

števila zaposlenih po razredih, kot jih določa 55. člen ZGD-1. V skladu z zakonom

podjetje umestimo v eno od skupin, če izpolnjuje dve od treh omenjenih in

velikostno opredeljenih meril.

Za potrebe raziskave v tej nalogi smo za ugotavljanje velikosti podjetij uporabili le

kriterij števila zaposlenih. Mikro podjetja so tista podjetja, ki zaposlujejo od 0 do 9

ljudi. Podjetja z 10 do 49 zaposlenimi so mala podjetja, srednje velika podjetja

zaposlujejo 50 do 249 ljudi, velika podjetja pa več kot 250. Za mikro, mala in srednje

velika podjetja je v Sloveniji uveljavljena kratica MSP, zato jo uporabljamo tudi v

magistrskem delu.

13 Družba z neomejeno odgovornostjo, komanditna družba. 14 Družba z omejeno odgovornostjo, delniška družba, komanditna delniška družba in

evropska delniška družba.



Glede na obliko podjetja nas v magistrskem delu zanimajo družinska podjetja. V

slovenski zakonodaji niti ZGD-1 niti drugi predpisi ne opredeljujejo družinskega

podjetništva, kar tudi ni pogosta praksa v drugih evropskih državah, razen v Avstriji,

Madžarski, Italiji, Bolgariji, Slovaški in Romuniji (Mandl, 2008, str. 13–35). V

zakonskih okvirih evropskih držav, razen z nekaterimi navedenimi izjemami,

družinsko podjetništvo še ni našlo pravega mesta, čeprav ima od leta 2008 dalje

podporo v Aktu za mala podjetja (Komisija Evropske skupnosti, 2008, str. 5–6 in

19).

3.3 DEFINICIJE DRUŽINSKEGA PODJETJA

Pri proučevanju domače in tuje literature smo ugotovili, da družinsko podjetništvo

kot specifična oblika podjetništva nima poenotenih kriterijev in definicije, kar

otežuje sistematičen pristop k proučevanju. Rezultati raziskav in primerjava

razpoložljivih podatkov o družinskem podjetništvu ne prinašajo realnega in

celostnega vpogleda v dejansko stanje družinskih podjetij. Zato tudi ni možno oceniti

njihovega dejanskega vpliva na gospodarstvo.

Mandl (2008, str. 7–8) v raziskavi družinskega podjetništva v 33 evropskih državah15

ugotavlja, da v opazovanih državah obstaja 90 različnih definicij družinskega

podjetja. V teh definicijah so v ospredju kriteriji: lastništvo, vodenje oziroma nadzor

in vključenost družinskih članov v obliki formalne zaposlitve ali neformalne pomoči.

Rezultati raziskav se za posamezno državo lahko zelo razlikujejo in so odvisni od

določanja vzorca v raziskavah in definicije, ki jo je za družinsko podjetje uporabil

avtor posamezne raziskave, ugotavljajo Rosenblatt (v Glas in Pšeničny, 2000, str.

149), Wortman (v Glas in Mirtič, 2002), Colli (2003, str. 15), Duh in Tominc (2007,

str. 95), Rajter (2010, str. 29) in drugi ter dodajajo, da se večina definicij družinskega

podjetja osredotoča na merila, ki hkrati pomenijo tiste ključne lastnosti, po katerih se

družinsko podjetje razlikuje od nedružinskega.

Nekaj definicij, ki jih zasledimo v literaturi in upoštevajo različna merila, navajamo

v tabeli 14.

Duh in Tominc (2007, str. 95–96) v zvezi z iskanjem kriterijev, ki bi najbolje

opredelili družinsko podjetje, opozorita na nekaj omejitev:

uporaba enega kriterija v definiciji ne odraža dovolj natančno lastnosti

družinskega podjetja,

enako tudi neupoštevanje članov družine v managementu,

neprimerna je definicija, ki upošteva družinska podjetja le, če so vsaj v lasti

druge generacije, saj se s tem zanemari mlajša družinska podjetja.

15 Raziskava v 33 evropskih državah; 27 držav članic EU in Islandija, Norveška, Lihtenštajn,

Turčija, Hrvaška in Republika Makedonija.



Na podlagi zgoraj omenjenih priporočil in upoštevajoč slovenska zakonska izhodišča

(ZPDZC-1 in ZGD-1), ki opredeljujejo podjetništvo in družino, bomo za potrebe te

naloge pojmovali družinsko podjetje kot tisto podjetje, ki izpolnjuje naslednje

kriterije:

podjetnik opredeli svoje podjetje kot družinsko podjetje in

v podjetju sta zaposlena vsaj dva družinska člana.

Merilo / Avtor Definicija družinskega podjetja

Las

tniš

tvo

– m

anag

emen

t

Barry (1975), Barnes in Hershon (1976), Lansberg, Perrow in Rogolsky (1988)

Podjetje je v (večinski) lasti ene družine.

Handler (1989), Filion (1991)

Podjetje vodi eden od družinskih članov.

Stern (1986) Podjetje, ki je v lasti ene ali dveh družin, katerih člani ga tudi vodijo.

Dyer (1986) V družinskem podjetju na odločitve glede lastništva in vodenja vplivajo družinski odnosi.

Reynolds et al., 2002 Najmanj 50 % podjetja je v lasti družinskih članov oz. je takšen delež družinskega lastništva pričakovan v naslednjih petih letih.

Vp

lete

no

st

dru

žin

skih

čla

no

v Beckhard & Dyer (1983) Družinsko podjetje je sestavljeno iz štirih podsistemov:

podjetja, družine, ustanovitelja, povezovalnega sistema – npr. sveta direktorjev.

Davis (1983) Gre za interakcijo med dvema organizacijama: družino in podjetjem, ki postavi osnovne značilnosti družinskega podjetja in definira njegovo izjemnost.

Vahčič (1994) V družinskem podjetju so zaposleni družinski člani.

Pre

ho

d*

Ward (1987) V družinskem podjetju vodenje in lastništvo prevzame naslednja generacija družine;

Churchill in Hatten (1987) … ali se predvideva, da ga bo prevzela.

Kom

bin

iran

e def

inic

ije

Donelley (1964), Casson, Yeung in Wadeson (2006)

Družinsko podjetje je povezano z najmanj dvema generacijama družine, ki vplivata tako na politiko podjetja kot družinske načrte.

Rosenblatt, deMik, Anderson & Johnson (1985)

Družinsko podjetje je v večinski lasti ene družine, vanj pa sta vpletena najmanj dva družinska člana.

Hahn (1992), Birley (2000) Družinsko podjetje je katerekoli pravno-organizacijske oblike, v večinski lasti ene družine, ki vodi podjetje.

Gersick et al. (1997) Družinsko podjetje je povezano z družinskimi člani, lastništvom in življenjskim ciklom podjetja.

Rajter (2010) Družinsko podjetje je v večinski lasti ene ali več družin, v njem sta zaposlena vsaj dva družinska člana, ki sta praviloma tudi vodilni osebi v podjetju.

Duh/Tominc (2005) Podjetje je v večinski lasti članov večje družine, hkrati lastniki prepoznajo svoje podjetje kot družinsko, eden ali več članov največjega lastnika tudi vodi podjetje.

Opomba: *Prehod med generacijami

Tabela 14: Definicije družinskega podjetja različnih avtorjev (povzeto po Glas in

Pšeničny, 2000; Glas in Mirtič, 2002; Rajter, 2010; Mandl, 2008; Duh in Tominc,

2007; Casson et al., 2006)



3.4 VLOGA DRUŽINSKIH PODJETIJ V GOSPODARSTVU

Po podatkih v znanstveni monografiji Slovenska podjetja in značilnosti start-up

ekosistema (Močnik, 2016) je bilo leta 2014 v Sloveniji aktivnih 131.090 podjetij, od

tega 63.590 (48,51 %) gospodarskih družb in 67.500 (51,49 %) samostojnih

podjetnikov (slika 11).

Slika 11: Struktura gospodarskih subjektov v Sloveniji (Močnik, 2016)

V sliki 12 in tabeli 15 so prikazani podrobnejši podatki slovenskih gospodarskih

subjektov glede na velikost, oz. število in delež zaposlenih.

Leta 2014 je bilo v Sloveniji 20,09 % gospodarskih družb brez zaposlenih, ostalih

mikro podjetij (z 1 do 9 zaposlenimi) pa 74,93 %, kar skupaj predstavlja 95,02 %

vseh podjetij v Sloveniji. V segmentu malih podjetij (z 10 do 49 zaposlenimi) je bilo

4 % podjetij in 0,82 % srednje velikih podjetij (s 50 do 249 zaposlenimi). Velikih

podjetij (z 250 in več zaposlenimi) je bilo le 0,16 %16

(slika 12).

Od celotnega števila podjetij so v letu 2014 MSP predstavljala kar 99,84 % vseh

podjetij, zaposlovala pa so 71,18 % vseh zaposlenih.

Vsa slovenska podjetja so v letu 2014 zaposlovala 526.112 oseb (vključno z 51.575

samozaposlenimi samostojnimi podjetniki) (tabela 15).

16 V razredu brez zaposlenih so samo gospodarske družbe, medtem ko so v drugih velikostnih

razredih podjetij gospodarske družbe in samostojni podjetniki skupaj. Samostojni podjetniki

brez zaposlenih so priključeni velikostnemu razredu z 1–9 zaposlenimi. Leta 2014 je bilo

takšnih samostojnih podjetnikov 51.575.

63.590

48,51%

67.500

51,49%

Gopsodarske družbe Samostojni podjetniki



Gospodarski subjekti

Velikostni razredi

Skupaj MSP

Velika Mikro Mala Srednja

MSP

skupaj brez

zaposl. 1 - 9 10 - 49 50 - 249 250 in več

Število podjetij 26.332 98.226 5.249 1.076 130.883 207 131.090

Število zaposlenih

112.027 101.229 109.648 322.903 151.634 474.537

Povprečno število zaposlenih na podjetje

1,1 19,3 101,9 2,5 732,5 3,6

Število zaposlenih in samozapolsenih

163.602 101.229 109.648 374.478 151.634 526.112

Povprečno število zaposlenih in

samozapolsenih na podjetje 1,7 19,3 101,9 2,9 732,5 4,0

Tabela 15: Gospodarski subjekti po velikosti in številu zaposlenih v Sloveniji, 2014

(Močnik, 2016)

Mikro podjetja z 1–9 zaposlenimi so zaposlovala 31,10 % vseh zaposlenih, mala

podjetja 19,24 %, srednje velika podjetja le 2,84 % vseh zaposlenih in 28,82 % oseb

velika podjetja. MSP so, kot smo že omenili, zaposlovala 374.478 oziroma 71,18 %

vseh zaposlenih oseb (slika 12).

Slika 12: Gospodarski subjekti in zaposlovanje v letu 2014 (v %)

(Močnik, 2016)

Čeprav nekatera največja evropska in ameriška podjetja sodijo med družinska

podjetja, se družinsko podjetništvo v strokovnih, javnih in političnih obravnavah

povezuje z MSP. V ZDA, kjer ima družinsko podjetništvo dolgo tradicijo, sodi med

družinska podjetja 80–95 % vseh podjetij, pravi Poza (2010, str. viii), ki navaja tudi

podatke raziskav, da povprečna življenjska doba podjetij pada in v povprečju traja le

še 14 let.

20,09%

74,93%

4,00%

0,82%

0,16%

0,00%

31,10%

19,24%

20,84%

28,82%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

brez zaposlenih

1 - 9 zaposlenih

10 - 49 zaposlenih

50 - 249 zaposlenih

250 in več zaposlenih

brez zaposlenih

1 - 9 zaposlenih

10 - 49 zaposlenih

50 - 249 zaposlenih

250 in več zaposlenih

del

ež p

od

jeti

j d

elež

zap

osl

enih



V obsežni raziskavi, ki je bila med evropskimi državami izvedena leta 2008, Mandl

(2008, str. 2–3) ugotovi, da je v Evropi 70–80 % družinskih podjetij, med katerimi so

tudi nekatera velika evropska podjetja, sicer pa je večina družinskih podjetij v

segmentu MSP, predvsem med mikro podjetji. Ta podjetja predstavljajo pomemben

gospodarski segment na področju zaposlovanja in ustvarjanja BDP. Zaposlujejo med

40 in 50 % vsega delovno aktivnega prebivalstva, trdi Mandlova.

Zadnji podatki raziskav o deležu družinskih podjetij v Evropski uniji govorijo o 55–

90 % družinskih podjetij, ki po izhodu iz krize, ki je zajela svet leta 2008, kažejo

trend rasti, saj so v obdobju od decembra 2013 do septembra 2015 zabeležila rast, ki

se kaže v 6 % povečanju na področju zaposlovanja in 15 % povečanju prometa.

Statistični podatki kažejo, da so družinska podjetja največji zaposlovalec v privatnem

sektorju, saj 14 milijonov evropskih družinskih podjetij zaposluje 60 milijonov ljudi,

so prilagodljiva in moderna podjetja, z edinstveno formulo uspeha – moč družine

(KPMG International Cooperative, 2015, str. 3).17

Mandlova (2008, str. 48) ugotavlja, da deleži družinskih podjetij med posameznimi

evropskimi državami močno odstopajo, kar je odvisno od kriterijev, ki v posamezni

državi definirajo družinsko podjetje. Njena raziskava posebej navaja tudi podatke za

Slovenijo. Ob upoštevanju kriterija, da je podjetje v večinski lasti družine, katere

člani podjetje tudi vodijo, je v Sloveniji med 46 % in 58 % družinskih podjetij.

Podatke, objavljene v raziskavi, je Mandlova črpala iz razpoložljivih podatkov

raziskav v posamezni obravnavani državi.

Duhova (2008, str. 106) navaja, da na oceno deleža družinskih podjetij poleg

kriterijev, uporabljenih v definiciji družinskega podjetja, vplivajo tudi metode

vzorčenja.

V raziskavi, ki je bila med slovenskimi MSP izvedena leta 2004 (Duh in Tominc),

variira delež družinskih podjetij v odvisnosti od sedmih postavljenih definicij od

3,9 % (merilo: podjetje je v lasti najmanj druge generacije) do 89,9 % (merilo:

podjetje je v večinski lasti ene širše družine). Na podlagi najprimernejše definicije, ki

je bila kot takšna ocenjena v omenjeni raziskavi (merilo: podjetje je v večinski lasti

ene širše družine, vsaj en družinski član je v managementu podjetja, lastnik

opredeljuje svoje podjetje kot družinsko), sodi med družinska podjetja 41,1 % do

51,8 % MSP. V okviru te raziskave je svoje podjetje kot družinsko opredelilo 52,1 %

anketiranih podjetnikov (v Duh, 2008, str. 107). Po istem merilu se je v Glasovi

raziskavi (2000) kot družinsko podjetje opredelilo 58,6 % anketiranih podjetnikov

(Glas in Mirtič, 2002, str. 310).

17 Raziskava, izvedena v prvi polovici leta 2015, vključuje podatke 1401 anketiranega

družinskega podjetja 25 evropskih držav, žal slovenskih med njimi, so pa vključena

družinska podjetja iz naslednjih držav: Avstrija, Belgija, Bolgarija, Hrvaška, Ciper, Češka

Republika, Estonija, Finska, Francija, Nemčija, Grčija, Madžarska, Irska, Italija, Latvija,

Litva, Malta, Poljska, Portugalska, Romunija, Slovaška, Španija, Švedska, Nizozemska in

Velika Britanija.



Pomemben doprinos k vpogledu v strukturo družinskih podjetij je prispeval tudi

Rajter (2010), ki se sicer pri deležu družinskih podjetij v Sloveniji opira na ocene

Glasa (2005), Vadnjala (2005) in raziskave PRIMA (2007), da je med slovenskimi

podjetji 60–80 % družinskih podjetij. V raziskavi doktorske disertacije namreč

ugotovi, da je v Sloveniji že zaznati družinska podjetja v segmentu velikih podjetij

(Rajter, 2010, str. 65).

Po eni zadnjih raziskav (Emeršič, 2015, str. 66) družinska podjetja v Sloveniji

ustvarijo prodajo v obsegu 69 %, 67 % je njihova ustvarjena dodana vrednost. V

primerjavi s povprečnimi podatki na ravni Evropske unije, kjer družinska podjetja

zaposlujejo 40–50 % delovno aktivnega prebivalstva, naj bi slovenska družinska

podjetja ustvarila kar 70 % vseh delovnih mest. Slovenska družinska podjetja še

vedno vodi 58 % ustanoviteljev, v drugi generaciji je 37 % družinskih podjetij, 5 %

podjetij pa vodi tretja ali mlajša generacija. Povečuje se delež žensk v najvišjem

managementu družinskih podjetij, saj jih je že 38 % (Emeršič, prav tam), in

predstavlja višji delež žensk na najvišjih delovnih mestih kot v nedružinskih

podjetjih (Duh in Tominc, 2007, str. 101).

Kljub mnogim ugotovitvam in priporočilom tujih in slovenskih raziskovalcev, ki

proučujejo področje prenosa lastništva na mlajšo generacijo, pa se številni prenosi

podjetij na družinske naslednike še vedno končajo neuspešno. Le 30 % družinskih

podjetij uspešno preživi prenos na drugo generacijo, manj kot 15 % podjetij še naprej

uspešno posluje v tretji generaciji in manj kot 4 % družinskih podjetij je uspešnih po

prenosu v četrto in naslednje generacije (KPMG International Cooperative, 2015, str.

16).

Evropsko prebivalstvo se stara, zato je v prihodnjih letih pričakovati, da se bo

umaknila ena tretjina danes aktivnih podjetnikov, kar povečuje možnosti za prenos

podjetij, predvsem družinskih podjetij (Komisija Evropske skupnosti, 2006). Leta

2006 je bilo kar 70 odstotkov družinskih podjetij, ki so bila ustanovljena po letu

1996, izbrisanih iz poslovnih registrov (Daspit et al., 2016, str. 44).

Evropska unija se zaveda, da izguba podjetij zaradi težav pri prenosu vodenja in

lastništva, zlasti v primeru družinskih podjetij, kjer je močno prisotna tudi čustvena

komponenta, predstavlja veliko nevarnost na področju zaposlovanja in razvoja

posameznega nacionalnega in celotnega evropskega gospodarstva. Zato je politična

pozornost priprave ukrepov ustreznejšega prenosa podjetij na nivoju EU že vse od

leta 1994 (Komisija Evropske skupnosti, 1994) ena od ključnih aktivnosti, zapisana

tudi v Aktu za mala podjetja (Komisija Evropske skupnosti, 2008) in v priporočilih

(Komisija Evropske skupnosti, 2006), ki jih Evropska komisija izdaja državam

članicam na podlagi izsledkov spremljanja Priporočil iz leta 1994 (Centre for

Strategy & Evaluation Services, 2014).



3.5 DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA USPEH DRUŽINSKEGA

PODJETJA

Uspešno družinsko podjetje razumemo kot tisto podjetje, ki raste, se razvija in

uspešno obvladuje prepletanje družinskega in poslovnega sistema. Rast in razvoj se

odražata kot povečevanje prodaje, dobička, kot razvoj novih storitev in proizvodov v

skladu z zahtevami trga in poslovno strategijo podjetja ter v zaposlovanju. Rast in

razvoj zahtevata prilagajanje organizacijske strukture podjetja, organizacije dela, tudi

načina vodenja in lastniške strukture.

Kot navajata Glas in Pšeničny (2000, str. 155), krojita v osnovi pogoje za uspeh

država in EU z zakonodajno in fiskalno politiko. Da zakonodaja slabi produktivnost

in inovativnost podjetij, sta ugotovila že Dahmen (1950; 1970) in Baumol (1968;

1990; 1993) (v Landström, 2005, str. 16–21). Po našem mnenju je uspeh podjetij

odvisen tudi od produktov, ki jih ponuja podporno podjetniško okolje. To pa je v

veliki meri odvisno od evropskega in nacionalnega programa podpore MSP.

V raziskavi med podjetniki v segmentu MSP18

so Laguna, Wiechetek in Talik (2012,

str. 7–9) dokazali povezanost med uspešnostjo MSP in obvladovanjem vodstvenih in

managerskih kompetenc. Omenjeni avtorji tudi navajajo, da je sicer poslovni uspeh

odvisen od finančnih in nefinančnih dejavnikov, zato ga lahko ocenjujemo z

organizacijskega in psihološkega vidika. V skladu z njihovimi spoznanji bomo v

nadaljevanju tudi obravnavali nekatere dejavnike uspeha.

3.5.1 Človekova osebnost

Ugotovili smo že, da je družinsko podjetje sestavljeno iz dveh sistemov. Družine, ki

temelji na čustvenih odnosih in v kateri imajo nekateri člani vlogo starša, drugi vlogo

otroka ter podjetja, ki je poslovni sistem in v osnovi teži k dolgoročni uspešnosti ter

preživetju.

V obeh sistemih so člani tima posamezniki s svojimi vrednotami, osebnostnimi

lastnostmi, vedenjem, motivi in vlogami. Pogosto je med družinskimi člani zaradi

družinskih vezi zaznati prenašanje vlog iz družine v podjetje, prenašanje problemov

med sistemoma in zanemarjanje dejstva, da je vsak družinski član, tukaj imamo v

mislih predvsem percepcijo staršev do naslednikov, individuum, ki svoj uspeh lahko

vidi popolnoma drugače, kot bi si to želeli starši.

Človekova osebnost, ki definira načine, kako se posameznik prilagaja okolju, glede

na njegove motive, cilje in potrebe, je vir človekove svobode in njegovega

zavestnega odločanja. Bolj kot človek pozna samega sebe, bolj kot je pri njem

izražena modrost,19

ki je po mnenju Muska najpomembnejša osebnostna lastnost,

18 Raziskava je bila narejena med 264 direktorji MSP v naslednjih državah: Belgiji, Poljski,

Portugalski, Sloveniji in Španiji. 19 Inteligentnost pomeni, da znamo reševati probleme, modrost pa, da vemo katere probleme

je treba reševati (Musek, 2010, str. 497).



bolj lahko vpliva na lasten uspeh (Musek, 2010, str. 9, 497 in 534). Osebnost je

osnova našega vedenja in doživljanja ter predstavlja sistem, v katerem so povezani

psihični procesi, funkcije in človekove značilnosti. Nanjo vplivajo dedna zasnova

posameznika, njegova samodejavnost, dogajanje v okolju, kamor sodi najprej

družina, in interakcija med posameznikom in okoljem. V povezavi z osebnostjo je

pomembno tudi, kako se posameznik sam zaznava in kakšno mnenje ima o sebi (prav

tam, 11 in 96).

Strukturo osebnosti sestavljajo telesna konstitucija, temperament, značaj in

sposobnosti. Temperament je v veliki meri dedno pogojen in nakazuje na naše

obnašanje in način čustvovanja. Značajske lastnosti odražajo človekove vrednote in

motivacijo za vedenje, ki pa ni odvisno samo od značaja, temveč tudi od mnogih

drugih dejavnikov, ki izhajajo iz človeka, predvsem pa iz okolja in posameznih

situacij. V veliki meri so značajske lastnosti odvisne od vzgoje, ki vpliva tudi na to,

kako človek v življenju zaznava družbene norme in vrednote. Sposobnosti človeka

najbolj vplivajo na njegove dosežke, saj gre za lastnosti, ki pomenijo sposobnosti

reševanja problemov in nalog v rutinskih in nerutinskih – novih opravilih. Delimo jih

na telesne (moč, telesna kondicija) in umske sposobnosti, med katerimi sta

najpomembnejši lastnosti inteligentnost in ustvarjalnost.20

Pri telesni zgradbi gre za

zunanji telesni videz, ki je deloma dedno določen, deloma pa nanj vplivajo dejavniki

okolja, kot so prehrana, bolezni, nesreče in podobno. Po nekaterih teorijah naj bi

telesna konstitucija vplivala tudi na temperament človeka (Musek in Pečjak, 2001,

str. 202–214).

3.5.2 Motivacija in vrednote

Na uspeh posameznika vpliva tudi njegova motivacija, s katero je povezano vedenje.

Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo za vedenje, so:

osebnostne lastnosti, ki na človeka delujejo konstantno in jih tvorijo

temperament, značaj, duševne in telesne sposobnosti, telesni videz (Musek in

Pečjak, 2001, str. 202–203),

čustvena kompetentnost (Ažman, 2012, str. 177) ,

stališča, ki se oblikujejo z izkušnjami,

socialne in skupinske norme, ki predstavljajo splošno sprejete standarde

socialnega vedenja, mišljenja in občutenja,

vpliv referenčnih skupin in motivacija za podrejanje,

težnja po samoučinkovitosti, ki pomeni sposobnost samoregulacije in

posamezniku omogoča vzpostaviti kontrolo nad lastnim mišljenjem,

čustvovanjem in aktivnostjo,

vpliv predhodnega vedenja in prilagajanje vedenja, v odvisnosti od svojih

kompetenc in privlačnosti zastavljenega cilja (Radovan, 2001, str. 101–112).

20 Ustvarjalnost kaže na zmožnost, da človek najde čim več raznovrstnih in izvirnih rešitev in

je v veliki meri povezana z vztrajnostjo, močno voljo, motiviranostjo, nekonvencionalnostjo

(Musek in Pečjak, 2001, str. 203–214).



Daleč najpomembnejši motivator, ki vpliva na vedenje in odločanje, so vrednote

(tabela 16), ki so povezane z odločanjem na vseh področjih našega življenja in so v

obliki osebnostne nagnjenosti, ki določa, kako bomo oblikovali svoj pogled na svet,

delno celo genetsko pogojene. Vrednote pridobivamo na podlagi zgleda in izkušenj

drugih. V času vzgoje posameznik pridobiva vrednote iz najožjega družinskega

okolja, nato pa se oblikujejo celo življenje v odvisnosti od okolja, v katerem se

človek nahaja. Vrednote so definirane kot »posplošena in relativno trajna

pojmovanja o ciljih in pojavih, ki jih visoko cenimo in se nanašajo na široke

kategorije podrejenih objektov in odnosov in ki usmerjajo naše interese in naše

vedenje kot življenjska vodila« (Musek, 2000, v Musek, 2010, str. 474–481).

Dionizične vrednote Apolonske vrednote

Hedonski tip Moralni tip

čustvene statusne tradicionalne kulturne

varnostne patriotske družinske estetske

zdravstvene legalistične societelne aktualizacijske

spoznavne

verske

veselje in zabava, družabnost, vznemirljivo življenje, spolnost, dobra hrana, svoboda, zdravje, varnost, počitek

moč, ugled, slava, denar, politični uspeh, tekmovalnost, dolgo življenje, ljubezen do domovine, red, zakoni

poštenost, dobrota, delavnost, družinska sreča, razumevanje s partnerjem, ljubezen do otrok, ljubezen, upanje, enakost, mir, sloga, pravica

kultura, umetnost, ustvarjalnost, lepota, narava, samoizpolnjevanje, znanje, napredek, resnica, modrost, vera

Tabela 16: Model hierarhije vrednot (Musek, 2010)

Vrednote na najvišji ravni so razporejene v dve kategoriji, ki se razdelita vsaka v dva

vrednostna tipa in v več kategorij srednjega razreda. Vrednote, ki so navedene na

najnižjem nivoju se v posameznih starostnih obdobjih spreminjajo in se na lestvici

človekovih prioritet tudi menjavajo.

Ugotovimo lahko, da na uspešnost posameznika vpliva vrsta dejavnikov, ki so

povezani z dedovanjem, vzgojo in vplivi okolja, kar pa v skupnost, kot je družinsko

podjetje, za uspeh prispeva vsak družinski član. Zato so z vidika dejavnikov, ki

izvirajo iz osebnosti in vplivajo na uspeh družinskega podjetja, pomembni tudi

odnosi v najširšem pomenu besede, predvsem pa nas zanimajo družinski odnosi.

3.5.3 Družinski odnosi

V družinskih podjetjih so pomemben dejavnik družinski odnosi, ne glede na to, ali so

v družinskem podjetju zaposleni vsi družinski člani ali ne, saj vplivajo tudi na

nedružinske zaposlence. Število v podjetju zaposlenih družinskih članov je odvisno

od faze življenjskega cikla podjetja in starosti podjetnika ustanovitelja. Člani družine

so predstavniki različnih generacij, ki so odraščali v različnih družbeno-političnih in

gospodarskih razmerah, starši tudi v različnih družinskih razmerah z različno vzgojo,



kar poleg že omenjenih dejavnikov vpliva na njihove vrednote, motivacijo in

vedenje.

Vzgojne stile lahko povežemo z nekaterimi osnovnimi stili vodenja. Tako ima v

avtokratični družini glavno vlogo oče. Odloča o vseh pomembnih stvareh, ki se

nanašajo na družino kot celoto ali na njene posameznike. Zato so v avtokratični

družini dani pogoji, da se otroci razvijejo v disciplinirane in čustveno uravnotežene

osebnosti, ki pa imajo pogoste notranje konflikte. V demokratični družini nekdo

skrbi za usmerjanje odnosov, sicer pa že od zgodnjega otroštva starši otroke navajajo

na odnose, kjer se vsi dogovori sprejemajo na podlagi sporazuma med vsemi

družinskimi člani, kar vodi v vzgojo samostojne osebnosti (Harrington in Hall, 2008,

str. 134). V povezavi s stili vodenja bi ta način vzgoje lahko opisali kot enega od

oblik demokratičnega ali participativnega vodenja. V permisivni družini ne vodi

nihče, odnosi so razpuščeni in takšna je tudi vzgoja, ki vodi v razvoj osebe, ki se ne

zna prilagajati (Musek in Pečjak, 2001, str. 248–249), kar spominja na liberalen

(Laissez Faire) stil vodenja, kjer so odločitve prepuščene vsakemu posamezniku.

Družinski odnosi se prenašajo tudi v podjetje in imajo velik vpliv na kreiranje

organizacijske kulture in vrednot podjetja. V različnih življenjskih obdobjih podjetja

se spreminjajo prioritete, odnosi, vloge družinskih članov in razvoj družinskega

podjetja (Gersick et al., 1997, str. 135). Še posebej so v družinskem podjetju

problematični odnosi oče – sin. Ustanovitelju predstavlja njegovo podjetje

najpomembnejšo stvar na svetu, ki v sinu lahko vidi konkurenco. Zato mu, kljub

njegovi višji izobrazbi in prizadevanjem v podjetju, vodenja ne prepusti. Omenjeni

odnos negativno vpliva na sinovo samozavest in zaznavanje svoje vloge v očetovem

podjetju (Glas in Pšeničny, 2000, str. 156). Manj problematični so v podjetju odnosi

oče–hči in mati–hči. Kot navaja Ward (2011, str. 165), je v praksi v zadnjih letih

zaznati več ženskih naslednic družinskih podjetij, manj pogosto pa je v praksi videti

uspešna podjetja, ki bi jih vodilo več bratov in sestra skupaj, trdita Ward in Aronof

(1996, v Duh, 2003b, str. 268).

Družinski člani imajo v podjetju velik vpliv na razvoj dogodkov. Raziskave so

pokazale, da imajo predvsem pomembno vlogo v družinskem podjetju ženske, pa naj

jo vodijo iz ozadja ali imajo vlogo ustanoviteljice, in ključne vodilne osebe (Casson

et al., 2006, str. 237).

3.5.4 Konflikti

Družina je zaradi skupnega delovanja v podjetju bistveno bolj izpostavljena

konfliktnim situacijam kot druge družine ali zaposleni v nedružinskih podjetjih. Do

konfliktnih situacij v družinskem podjetju prihaja, ker pričakovanja med družinskim

in poslovnim sistemom niso usklajena.

Najpogostejše vzroke konfliktov v slovenskih družinskih podjetjih, kot jih vidi

mlajša generacija družinskih članov, vključenih v podjetje, je na podlagi raziskave

opredelila Lovšinova (2000, str. 72):

pretirana previdnost staršev pri pogledu na zadolževanje (32 %),



konzervativnost pri oblikovanju cen in rasti podjetja (28 %),

premalo ambiciozen pristop k razvoju novih izdelkov (24 %),

odločanje o plačah (20 %),

delitev dobička (8 %).

Konflikt sam po sebi pravzaprav nima niti pozitivnega niti negativnega značaja,

lahko pa rečemo, da brez konfliktov ne bi bilo napredka, rasti in razvoja (Parkinson,

2011, str. 17).

Konflikt pomeni neko neusklajenost, odstopanje ali nezdružljivost s trenutnimi cilji,

mislimi ali čustvi, ki se nanašajo bodisi na posameznika, na člane skupine ali na

celotno organizacijo (Možina, 2002c, str. 584). Običajno se s konflikti srečujemo na

področju ciljev, v kolikor niso jasno definirani, vlog v podjetju, če niso jasno

opredeljene, napačno izbranih stilov vodenja in nerazumevanja stilov ter na področju

same organizacijske strukture podjetja, ki ne omogoča učinkovite osebne

komunikacije in možnosti aktivne soudeležbe zaposlenih pri opredeljevanju ciljev

(Benfari, 1999, str. 164–152).

Konflikt mnogi razumejo v negativnem smislu kot spor ali prepir, celo fizično

nasilje. V vsakem primeru konflikt v človeku povzroči neprijetno stanje, negativne

občutke in frustracijo, zato se je treba s konflikti soočiti in se nanje odzvati, kar lahko

naredimo na enega od naslednjih načinov (Iršič, 2005, str. 7–11):

konflikt lahko zanikamo, se izogibamo situacijam, v katerih bi ponovno lahko

prišlo do enakega konflikta, ker smo mnenja, da ga ni moč rešiti in ga

zaznavamo kot nevarnost;

kadar so nam lastni interesi zelo pomembni, lahko na druge izvajamo pritisk,

da bi se podredili našim idejam, sami pa se ne prilagajamo;

ko zaznamo možen konflikt (zavedno ali nezavedno), se iz strahu pred

konfliktom podredimo;

iskanje kompromisa, kar terja od vseh vpletenih določen napor, željo po

razrešitvi in čas; na kompromis pristanemo takrat, kadar nam naši cilji niso

tako zelo pomembni ali kadar se zavedamo, da so naše izgube lahko zelo

velike, če kompromis ne bo dosežen;

razreševanje konflikta, ki je najvišja stopnja odziva na konflikt, saj pomeni

ozaveščanje konkretne situacije, pri iskanju rešitev pripomore k izboljševanju

odnosov in generira nove rešitve in izboljšave.

Konflikti, ki se v podjetju porajajo v okviru reševanja določenih problemov,

spodbujajo timsko razmišljanje in varujejo pred sprejemanjem prehitrih odločitev, ki

so lahko napačne. Konflikti vodijo v razmišljanje izven obstoječih okvirov, kar

prinaša nove, dodatne ideje in boljše možnosti reševanja problemov. Vodja mora

prepoznati konflikte, ki bi utegnili v ospredje postaviti individualne cilje namesto

skupinskih in bi s tem ogrozili vrednote podjetja, izvedbo aktivnosti, odnose v

podjetju ali celo podjetje samo (Daft, 2008, str. 518). Vodja v podjetju ima zato

vlogo vzornika, mentorja in trenerja (Bass in Riggio, 2006, str. 104).



Konflikte lahko rešujemo z več možnimi tehnikami, kot so pogovor, svetovanje,

pogajanja, coaching, mediacije in druge tehnike. Mediacije so v svetu tudi znotraj

delovnih okolij sestavni del mehanizmov, ki uravnavajo uspešnost organizacije. V

Sloveniji je reševanje konfliktov s postopki mediacije še v razvoju. V največji meri

se izvajajo sodišču pridružene mediacije, šolske mediacije in družinske mediacije,

deloma mediacije v potrošniških sporih, medtem ko v posameznih delovnih okoljih

še niso našle svojega mesta.

Če konfliktov ne upravljamo, se ti neprestano ponavljajo in poglabljajo, kar pripelje

posameznika v stresno situacijo, ki lahko vodi v izgorelost in druga bolezenska

stanja, v odnosu do drugih pa rojeva negativna čustva, negativno vpliva na

komunikacijo in odnosi se sčasoma lahko tako poslabšajo, da se prekinejo. V

primeru družinskega podjetja to lahko pomeni odhod otrok iz podjetja, ločitev

zakoncev in druge situacije, ki lahko ogrozijo obstoj podjetja, opozarja Fishman

(2009, str. 173–198).

3.6 TEMELJNE RAZLIKE MED DRUŽINSKIMI IN

NEDRUŽINSKIMI PODJETJI

V strokovnih razpravah so mnenja o družinskih podjetjih različna. Skeptiki so

mnenja, da družinska podjetja dolgoročno ne morejo preživeti, saj so preveč zaprta

vase, neracionalne oblike managerskega pristopa po omejujejo njihov razvoj. Spet

drugi, ki so bolj naklonjeni družinskim podjetjem, menijo, da gre za stabilne in

zanesljive organizacije, ki temeljijo na tradiciji, kar trg prepoznava kot kakovost in

zanesljivost (KPMG International Cooperative, 2015, str. 1–3).

Družinsko podjetništvo razumemo kot eno od oblik podjetništva oziroma malega

gospodarstva (Vadnjal, 2005, str. 21) in je pomemben dejavnik krepitve uspešnosti,

konkurenčnosti in dinamičnosti nacionalnih gospodarstev (Duh, 2008, str. 102),

(Acs, 1999, str. 2). Družinska podjetja in MSP nasploh ustvarjajo vrednost, ki je

pomembna za vpletene posameznike in družbo kot celoto (Stokes in Wilson, 2006,

str. 445), zato je njihov prispevek pomemben vsaj na naslednjih področjih: (1) zaradi

svoje fleksibilnosti in prilagodljivosti so vir inovacij, ki vplivajo na razvoj vseh

področij, pomembnih za gospodarstvo, (2) dajejo možnosti razvoja ženskega

podjetništva in marginalnih skupin (Acs, 1999, str. 2), (3) dajejo velik poudarek skrbi

za zaposlene in (4) skrbijo za dolgoročno vizijo, kar omogoča trajno rast (KPMG

International Cooperative, 2015, str. 4–7).

Družinska podjetja se od nedružinskih ločujejo po nekaterih značilnostih v

poslovanju (Glas in Pšeničny, 2000, str. 151; Rajter, 2008, str. 15–18; Duh in

Tominc, 2007, str. 97; Casson et al., 2006, str. 236–237; Fishman, 2009, str. 4;

Stokes in Wilson, 2006, str. 457), ki jih predstavljamo v obliki matrike prednosti in

slabosti, ter priložnosti in nevarnosti (tabela 17).



Prednosti Slabosti

- podjetje je v večinski lasti družine

- predanost poslu in družini

- cilji podjetja so tudi cilji družine

- veliko znanja, ki se prenaša na

mlade

- fleksibilnost v času, delu in denarju

- stabilna kultura, pozitivno delovno

okolje, lojalnost zaposlenih

- vrednote kot: ohranjanje tradicije,

ponos, kakovost, zanesljivost

- podjetniki so aktivni na mnogih

področjih in zelo prilagodljivi

- hitro sprejemanje odločitev (ni

hierarhičnih odločitvenih ravni)

- usmerjenost k zadovoljstvu ljudi

- prednost pri zaposlovanju

družinskih članov pred

ustvarjanjem dobička in rasti

- zadržanost pri uvajanju sprememb

- sprejemanje odločitev v skladu z

družinsko in ne poslovno politiko

in interesi

- pomanjkanje vodstvenih kompetenc

v drugi generaciji

- čustveni vplivi na poslovanje

- nepotizem – forsiranje družinskih

članov, omejevanje možnosti

ustvarjanja poslovne kariere drugim

zaposlenim v družinskem podjetju

- nezaupanje do zunanjih

svetovalcev, tudi do profesionalnih

managerjev

- nejasna organiziranost in

pomanjkanje formalne razdelitve

vlog, zadolžitev in odgovornosti

Priložnosti Nevarnosti

- dolgoročno strateško načrtovanje, s

ciljem zagotavljanja preživetja več

rodovom

- manjša naklonjenost k ustvarjanju

dobička in rasti podjetja

- unikatnost glede strukture

zaposlenih

- manjša naklonjenost k udeležbi

zaposlenih v kapitalu in pri

sprejemanju ključnih odločitev

- močno prepletanje družinskega in

poslovnega sistema

- prehajanje podjetja na naslednike

- konzervativnost pri uvajanju

tehnoloških izboljšav, uvajanju

novih modelov vodenja, trženja,

odnosov do kupcev, prilagajanja

storitev potrebam trga in drugih

organizacijskih sprememb

- tradicionalno zaprt sistem

- na ključnih vodstvenih funkcijah so

zaposleni člani družine, tudi če niso

dovolj usposobljeni za vodenje in

ne poznajo sodobnih metod vodenja

- konflikti zaradi prenašanja vzorcev

obnašanja in odnosov iz družine v

podjetje ter nezmožnosti ločevanja

družinskega življenja od

poslovnega

Tabela 17: Lastnosti družinskih podjetij

Glede na proučevanje literature o lastnostih družinskih podjetij po našem mnenju

obstajajo tri najpomembnejše lastnosti, ki družinska podjetja ločujejo od

nedružinskih (1) posebnosti družinskega podjetja kot sistema, (2) posebnosti z vidika

upravljanja in vodenja družinskega podjetja in (3) prehajanje podjetja med

generacijami.



3.7 POSEBNOSTI DRUŽINSKEGA PODJETJA KOT SISTEMA

V družinski sistem, ki izrazito temelji na čustvih, so družinski člani vpeti celo

življenje. V ospredju je skrb za družinske člane in njihovo vzgojo. Poslovni sistem

izključuje čustveni vidik in se osredotoča na zadovoljevanje potreb potrošnikov,

doseganje poslovnih ciljev, ustvarjanje dobička in druge poslovne cilje (Glas in

Pšeničny, 2000, str. 149).

Za prikaz posebnosti družinskega podjetja, so avtorji razvili različne modele, s

katerimi ponazarjajo lastnosti družinskih podjetij ter povezovanje in prepletanje

podsistemov v družinskem podjetju. Najenostavnejši je model dveh krogov, v

katerem gre za povezavo dveh sistemov, ki imata različno strukturo, vrednote in

cilje. Družinsko podjetje kot njuna povezava, pa mora skrbeti na eni strani za

doseganje poslovnih ciljev, na drugi strani pa za zagotavljanje zaposlitve družinskim

članom. Tagiuri in Davis sta v zgodnjih osemdesetih letih prejšnjega stoletja model

dveh krogov nadgradila. Prepričana sta bila, da je v okviru podsistema, ki predstavlja

poslovanje podjetja, treba bolj jasno razmejiti lastništvo in management. Družinsko

podjetje sta na podlagi svojih argumentov predstavila v modelu treh krogov (slika

13) (Gersick et al., 1997, str. 4–5).

Slika 13: Družinsko podjetje – model treh krogov

(Tagiuri in Davis v Gersick et al., 1997)

Iz modela treh krogov je razvidno, da se ločeni in samostojni sistemi v družinskem

podjetju prekrivajo, presečišča predstavljajo podsisteme, kamor so razvrščeni vsi, ki

imajo v podjetju neko vlogo. Tako bodo lastniki nekje v krogu lastnikov, družinski

člani v svojem krogu in zaposleni v krogu podjetja. Vsi tisti, ki imajo s podjetjem

samo eno povezavo, bodo nekje v ločenem sektorju pripadajočega kroga. Tako bo na

primer solastnik podjetja, ki ni niti družinski član niti zaposlen v podjetju, nekje v

sektorju 2, znotraj kroga solastnikov. Družinski član, ki v podjetju ni zaposlen in ni

solastnik, bo v sektorju 1. Posamezniki, ki imajo v podjetju vsaj dve vlogi, so v

presečiščih krogov. Tako bo na primer družinski član, ki je tudi lastnik, vendar ni

zaposlen v podjetju, v podsistemu 4, lastnik, ki je v podjetju zaposlen, a ni družinski

6 podjetje družina

lastništvo

7

4 5

1

2

3



član, se nahaja v presečišču krogov lastništva in podjetja in v podsistemu 7, ki

predstavlja presečišče vseh treh sistemov, se nahajajo tisti lastniki podjetij, ki so

družinski člani in v podjetju tudi zaposleni. Z modelom treh krogov so podane tudi

osnove za razumevanje rasti in sprememb v različnih življenjskih obdobjih podjetja,

konfliktov, dilem, prioritet, pretoka informacij in omejitev, ki jih zaradi svojih

lastnosti predstavlja družinsko podjetje in ga tudi na podlagi njih ločujejo od

nedružinskih podjetij (Gersick et al., 1997, str. 6–7).

Donckels in Fröhlich (1991, v Duh, 2003a, str. 23–24) sta modelu treh krogov dodala

še četrti krog – management podjetja, ki bolj jasno opredeli vlogo lastnika -

managerja in njegovega partnerja. Model sta povezala z okoljem, ki vpliva na kulturo

družinskega podjetja.

Družinska podjetja se pri prehajanju skozi različne faze razvoja (Slika 14) in tudi

znotraj njih, soočajo z vedno novimi problemi in izzivi, kar strokovnjake spodbuja k

dopolnjevanju modelov družinskega podjetja, navaja McCabe (2012, str. 1–4) in na

podlagi izkušenj s svetovanjem družinskim podjetjem predlaga dopolnitev obstoječih

modelov družinskega podjetja, s podsistemi, ki najpogosteje pripeljejo do konfliktnih

situacij, zaradi katerih se družinska podjetja znajdejo na razpotju. Model treh krogov

dopolni s podsistemi: nepremičnine, partnerstvo in ločitev.

3.8 FAZE RAZVOJA DRUŽINSKEGA PODJETJA IN PRENOS

NASLEDSTVA

Uspešnost podjetnika, ki vodi družinsko podjetje, lahko ocenjujemo na podlagi tega,

kako uspešno je načrtoval in izvedel umik iz podjetja, ne glede na to, ali je podjetje

prenesel na mlajšo generacijo, ostal lastnik in predhodno med zaposlenimi načrtno

usposobil vodstveni kader ali pa podjetje prodal, v najslabšem primeru pa prenehal z

opravljanjem dejavnosti.

Družinsko podjetje od ustanovitve do prenosa podjetja prehaja skozi različne faze

razvoja (slika 14), ki so v tesni povezanosti z modelom treh krogov (slika 13).

Življenjski cikli družinskega podjetja prikazujejo spremembe posamezne osi (kroga v

modelu družinskega podjetja) skozi čas in njihov medsebojni vpliv. Razvoj na

družinski osi, kjer v povprečju na 10–15 let posameznik prestopi v novo življenjsko

obdobje, vpliva na spremembe na poslovnem področju in v lastniški strukturi.

Skladno s temi spremembami se menjajo vloge družinskih članov v podjetju in

lastniška struktura. Več zaposlenih v podjetju je povezanih tudi z rastjo podjetja.

Mnogi prehodi v podjetju so lahko neopazni, vendar kljub temu pomembno vplivajo

na prihodnost družinskega podjetja, najbolj pa na prenos na mlajšo generacijo, zato

ga je treba začeti načrtovati in izvajati že zelo zgodaj (Gersick et al., 1997, str. 15–

24).



Slika 14: Faze razvoja družinskega podjetja (Gersick et al., 1997)

Glede na rezultate raziskav, ki jih je leta 2000 in 2005 izvedel Rajter (2010, str. 41),

so bila takrat slovenska družinska podjetja na prehodu v drugo fazo življenjskega

cikla na poslovni osi, to je v fazi razvoja, rasti in formalizacije. Na podlagi tega

podatka in opisane teorije življenjskih ciklov družinskega podjetja lahko ugotovimo,

da ta podjetja danes prehajajo v obdobje zrelosti, kjer lastnike podjetij čaka

najpomembnejši izziv v razvoju podjetja, kar potrjujejo podatki v prispevku avtorjev,

ki je bil objavljen lansko leto (Duh, Letonja in Vadnjal, 2015, str. 85).

Razlogi, ki vplivajo na uspešnost prehoda družinskega podjetja na mlajšo generacijo,

so predvsem povezani z ustreznim in pravočasnim načrtovanjem prenosa nasledstva.

Kar 50 % vseh družinskih podjetij v svetu nima izdelanega načrta prenosa na

naslednike (Casson et al., 2006, str. 236). Avtorji so mnenja, da na proces prenosa

vplivajo tudi vrednote in cilji družine ter način poslovanja družinskega podjetja v

njegovem celotnem obdobju.

Williamas in Preisser (v Boudewyn, Morgan in Watson, 2012, str. 2) navajata, da je

kar 60 % neuspešnih prenosov povezanih z neustreznim komuniciranjem in

nezaupanjem med družinskimi člani, 25 % z neustrezno pripravljenim načrtom

dedovanja, nejasna vizija in poslanstvo pa vplivata na 12 % neuspešnih prenosov.

Nekaj manj kot 3 % prenosov je neuspešnih zaradi neustreznega svetovanja

neodvisnih svetovalcev na področjih obdavčitve, premoženja in vodenja.

Kljub alarmantnim statističnim podatkom o neuspešnosti družinskih podjetij po

prehodu na mlajšo generacijo pa večina družinskih podjetij sistematičnemu pristopu

k razvoju vodstvenih kompetenc naslednikov ne daje velikega poudarka. Še vedno je

precej običajno, da je prevzem družinskega podjetja povezan z nenadnim dogodkom,

zaradi katerega ustanovitelj ni več sposoben voditi podjetja, ali pa z nenadno

odločitvijo prenosa odgovornosti na otroke, brez ustreznega predhodnega uvajanja

oziroma z učenjem z delom (Casson et al., 2006, str. 230). V Sloveniji petina

podjetnikov meni, da načrtovanje nasledstva ni potrebno (Duh, Letonja in Vadnjal,

2015, str. 90).



Prevzemniki podjetja imajo pred seboj zahtevno nalogo. Prevzemajo odgovornost, da

bodo družinsko podjetje še naprej uspešno vodili. Zaradi hitrih in nepredvidenih

sprememb, ki vplivajo na poslovanje podjetja, se morajo usposobiti za poklic

prihodnosti, ki ga je danes težko opisati. Bistvo je, da prevzemnik razvije vodstvene

kompetence in da starši proces usposabljanja naslednikov načrtujejo že v obdobju

otroštva ter ga razumejo in izvajajo dosledno kot vseživljenjski proces, kajti

načrtovane strategije in usposobljenost se bodo v obdobju njegovega aktivnega

poslovnega udejstvovanja zagotovo spremenile (Lovšin Kozina, 2006, str. 59–61).

Kako zagotoviti dolgoročno uspešnost družinskega podjetja in uspešen prenos na

naslednike, je v obsežnem modelu, ki ga v nadaljevanju povzemamo (slika 15),

opisal Fishman (2009, str. 4-269).

Živeti in širiti osebno vizijo

- Sanje o prihodnosti podjetja

- Realna, dosegljiva in sprejemljiva za vse družinske člane

- Izžareva ravnovesje družinskega in poslovnega življenja

Zaposlovanje in odpuščanje družinskih članov, ter politika izobraževanja,

napredovanja, zaposlovanja in plačna politika - Zaposlovanje pod istimi pogoji, kot se zaposlujejo

nedružinski člani (interni akti, pogodba)

- Jasna pravila in jasna komunikacija zmanjšujeta

možnost konfliktov

- Jasna plačna politika v podjetju, enaka za vse.

- Finančna pomoč posameznemu družinskemu članu

v izjemnih razmerah.

Zakonca kot poslovna partnerja - Ustvarjata družinsko dinamiko

- Jasna razmejitev vlog med njima in razmejitev

odgovornosti v odnosu do zaposlenih

- Posel ne sme postati osrednji del njunega

osebnega odnosa

- Čas zase in za družino

- Usklajevanje glede vseh pomembnih

odločitev

Izbira naslednika in njegova vzgoja - Veselje in prekletstvo

- Življenjsko delo

- Najzahtevnejša faza

- Odkriti pogovori v krogu družine

- Načrtovanje ustreznega izobraževanja za

naslednike

- Pridobivanje mehkih veščin, razvoj osebnostnih

lastnosti naslednika

Uskladitev vizije in kulture družinskega podjetja

- Jasno zapisana kultura podjetja

- Predanost podjetju in ljubezen do dela, ki ji

sledijo tudi otroci

- Jasna in odprta komunikacija med družinskimi

člani

- Skrb za dobre odnose

- Vodja rešuje morebitne konflikte

Prenos lastništva na družinske člane - Družinska podjetja so običajno uspešnejša, če ena oseba vodi podjetje

- Mnogo možnosti za razdelitev vlog in premoženja naslednikom

- Podjetnik naj se odloča v dobrobit podjetja, zato naj razmišlja tudi o možnosti odprodaje podjetja

- Odkriti pogovori družinskih članov

Slika 15: Ključni elementi uspešnega prenosa družinskega podjetja na naslednike

(Fishman, 2009)

Avtor navaja, da je z izpostavljenimi elementi razkril »sence uspeha« družinskih

podjetij. Elementi uspeha predstavljajo strategije in orodja, ki zmanjšujejo poslovno

tveganje družinskega podjetja in pomagajo doseči večjo stabilnost, reševati izzive,

pred katere so postavljeni družinski člani v svojem podjetju, predvsem pa doseči, da

v podjetju vsi družinski člani čutijo veselje do skupnega dela, hkrati pa dosežejo tudi

samoizpolnitev.



3.9 KLJUČNE UGOTOVITVE O VODENJU V DRUŽINSKIH

PODJETJIH

Upravljanje v družinskem podjetju je povezano z lastništvom, ki je določeno ob

ustanovitvi podjetja. V primeru statusne oblike samostojnega podjetnika (ki

odgovarja z vsem svojim premoženjem) je lastništvo vezano le na ustanovitelja, kar

pa ne pomeni, da se v eni od drugih oblik, ki so opisane v modelu treh krogov (slika

13), v podjetju ne pojavljajo tudi drugi družinski člani. V primerih drugih

pravnoorganizacijskih oblik je možno solastništvo več družinskih članov, ki se ga

tekom razvoja podjetja z ustreznim postopkom spremembe akta o ustanovitvi lahko

tudi spreminja. V Sloveniji je zaradi velikosti družinskih podjetij praviloma

lastništvo, in njegovo upravljanje skupaj z vodenjem, v domeni ene družine.

Prepletanje družine in poslovnega sistema je izjemno močno. Vrednote družine se

prenašajo na nivo vodenja družinskega podjetja. Zaposleni družinski člani prenašajo

dogajanje v podjetju tudi v družinsko okolje in obratno, zato se družinsko podjetje

pri vodenju in sprejemanju odločitev nenehno srečuje s konfliktnimi situacijami.

Konflikte pogosto razumemo kot nekaj negativnega, vendar lahko predstavljajo

element napredka, če jih znamo uspešno upravljati. Nerešene konfliktne situacije

vplivajo na zadovoljstvo družinskih članov in drugih zaposlenih, kar dolgoročno

vpliva na organizacijsko kulturo, produktivnost, uspeh in ugled podjetja. Posameznik

je poslovno bolj uspešen takrat, ko živi v urejenih družinskih razmerah, kjer je

deležen razumevanja, pomoči in podpore.

Na podlagi proučevane literature in raziskav smo ugotovili, da je ena najbolj kritičnih

točk v življenju družinskega podjetja načrtovanje in izvedba prenosa podjetja na

mlajšo generacijo. Pričakovali bi, da se vodenje družinskega podjetja dokončno

prenese na mlajšo generacijo ob upokojitvi ustanovitelja. V nekaterih primerih se ob

upokojitvi ustanovitelja na mlajšo generacijo prenese tudi lastništvo. V mnogih

primerih pa poslovanje podjetja še vedno nadzira ustanovitelj, lastništvo preide na

naslednike šele ob nastopu nepredvidenega dogodka, kot je huda bolezen ali smrt

ustanovitelja. V mnogih primerih je žal tako tudi s prenosom funkcije vodenja, kar

seveda lahko omaje stabilnost družinskega podjetja, saj prevzemniku v prehodnem

obdobju ni dana možnost pridobitve vodstvenih izkušenj pod mentorstvom staršev.

Pogosto se zaradi neustrezne vzgoje naslednikov zgodi, da v drugi generaciji podjetje

nima več odločnega, karizmatičnega in vizionarskega vodje, kot je bil ustanovitelj,

trdi Rosenblatt (v Vadnjal, 2008, str. 15). Mnoga slovenska družinska podjetja,

navajajo Duh, Letonja in Vadnjal (2015, str. 85), se ravno nahajajo v obdobju

tranzicije na mlajšo generacijo, pri kateri je treba spodbuditi inovativnost in

podjetniško razmišljanje.

V okviru vodenja družinskega podjetja je po našem mnenju najpomembneje

upoštevati naslednje (1) vzpostaviti organizacijsko strukturo podjetja in postaviti

jasna pravila poslovanja, (2) vzpostaviti ločnico med družinskim in poslovnim

življenjem in (3) poskrbeti za pravočasno načrtovanje in izvedbo vzgoje naslednikov.



Erven (2016, str. 1) trdi, da je vzpostavitev organizacijske strukture potrebna v

vsakem podjetju, ki ima najmanj dva zaposlena, kajti z njo se definirajo vloge in

odgovornosti posameznika, s katerimi podjetje sledi svojim osnovnim in

dolgoročnim ciljem, hkrati pa skrbi tudi za doseganje osebnih in poslovnih ciljev

posameznika. Ko podjetnik postavlja organizacijo, pravila poslovanja podjetja in

funkcije, mora slediti štirim načelom oziroma ključnim elementom, ki so: (1)

definiranje zadolžitev, (2) vodenje (koordinacija zaposlenih in nalog ter

komunikacija z deležniki podjetja), (3) nadzor nad poslovanjem in (4) pretok

informacij v podjetju. Erven (prav tam) poudarja, da se mora podjetnik zavedati, da

je v majhnem družinskem podjetju vsaka oseba član družine in član podjetja, ki »nosi

tri klobuke«: družinskega, poslovnega in povsem individualnega. V kolikor so v

podjetju vzpostavljeni jasni mehanizmi, potem je tudi lažje narediti ločnico med

zasebnim in poslovnim življenjem.

Ravnovesje med njima je nujno potrebno za skladno poslovno in zasebno življenje

ter izogibanje stresnim in konfliktnim situacijam. Ravnovesje pozitivno vpliva na

večjo produktivnost pri delu (Luecke, 2002, str. 123–124) in uspešnost uvajanja

mlajših družinskih članov v podjetje, trdi Lovšin Kozina (2006, str. 61). Po njenem

mnenju se kot uspešno uvajanje lahko razume ustrezno formalno izobraževanje in

pridobivanje izkušenj v praksi pod strokovnim mentorstvom.

Na ta način potencialni nasledniki začnejo razmišljati o svoji viziji prihodnosti

podjetja in svoji vlogi v podjetju, hkrati pa na ta način razvijajo tudi kompetence, ki

jih za to potrebujejo. Delo v timu, učenje z zgledom in mentorstvom predstavlja

enega najbolj učinkovitih načinov razvoja naslednikov kot vodij.

Bolj kot postajajo podjetja fleksibilna, manj hierarhična in toga je njihova

organizacijska struktura, s tem se manjšajo tudi razlike med vlogama managerja in

vodje. V tradicionalni, hierarhični organizaciji je ključna naloga managementa

planiranje in nadzor (Dick in Ellis, 2003, str. 119), v kateri prevladujejo stili vodenja

med dvema skrajnima stiloma vodenja – avtoritativnim in participativnim (slika 2).

Sodobna podjetja vse bolj postajajo učeče se organizacije, kjer pa je naloga

managementa povezana z vodenjem, v okviru katerega vodja uporablja sodobnejše

stile vodenja (poglavje 2.2.2). Vodja spodbuja zaposlene k spremembam in vpliva

nanje, da zaupajo dolgoročnim usmeritvam podjetnika. Njegova managerska vloga

pa je povezana z zagotavljanjem ustrezne organiziranosti, da se zagotovi stabilnost

podjetja in zadovoljstvo vseh deležnikov.

Uspešna družinska podjetja imajo lastnosti učečih se organizacij (poglavje 2.4).

Sodijo v segment MSP, kar jim omogoča, da gradijo odnose na bolj neformalni

osnovi in delujejo kot tim. Zaradi prisotnosti družinskih članov v podjetju, so v

osnovi odnosi bolj osebni, bolj je prisotna čustvena komponenta, kar gradi pozitivno

organizacijsko klimo, ustvarja medsebojno zaupanje in povezovanje, ter vpliva na

fleksibilnost. Timsko delo je zaradi majhnosti teh podjetij praktično edina možna

oblika dela, ki vpliva tudi na prenos znanja in ustvarja pogoje za kreativno

ustvarjanje. Zaposleni v družinskem podjetju so pogosto v vlogi vodje in vodenega,



kar je eden od sodobnih managerskih pristopov: narediti zaposlene samostojne in jih

usposobiti za vodenje.

Kljub temu pa je v družinskem podjetju vodenje v domeni podjetnika, ki je običajno

ustanovitelj podjetja in družinskih članov, zato po mnenju nekaterih avtorjev

(Donckels in Froehlich, 1978; Donnelly, 1964, v Lovšin Kozina, 2006, str. 136) v

družinskih podjetjih ni čutiti potrebe po vzpostavitvi formalnega vodenja in

organizacije podjetja ter notranjega nadzora. Glas in Pšeničny (2000, str. 151–131)

navajata, da je zaradi moči podjetnika v družinskih podjetjih pogosto prisoten

avtokratični stil vodenja, katerega značilnost je, da vodja sprejema odločitve, s

katerimi ostale vpletene le seznani.

Tudi Sorenson (2000, v Lovšin Kozina, 2006, str. 136) navaja, da v družinskih

podjetjih ni potrebe po vzpostavitvi formalnega vodenja, z raziskavo pa navedbo tudi

potrdi, saj dokaže prisotnost participativnega vodenja in liberalnega (Laissez Faire)

vodenja v družinskih podjetjih. V primeru slovenskih malih podjetij, kamor na

podlagi naše raziskave sodi največ družinskih podjetij, je prisotno tudi

transformacijsko vodenje, oziroma kombinacija transformacijskega in

transakcijskega vodenja, z raziskavo ugotovi Šter (2002, str. 77). Ugotovitve

domačim in tujih avtorjev tako potrjujejo naše razmišljanje, da imajo družinska

podjetja lastnosti učečih se organizacij.

Vlogo vodenja v družinskem podjetju razumemo kot sinergijo managementa in

vodenja na vseh ravneh (slika 16), ki od lastnika – managerja kot vodje zahteva širok

nabor kompetenc.

Slika 16: Model vodenja družinskega podjetja

Uspešen vodja družinskega podjetja se odziva na spremembe in potrebe notranjega in

zunanjega okolja. Kot notranje okolje razumemo lastnika, ki predstavlja tudi

ZUNANJE OKOLJE

kompetence za vodenje

lastnik/ vodstvo

družina lastnikaorganizacijska struktura/

poslovanje

planiranje

kontrola

organiziranjevodenje

zaposleni

NOTRANJE OKOLJE

Inte

resn

esk

upin

e

širš

e p

osl

ovn

o o

kolje



vodstvo, družino ustanovitelja, tim zaposlenih, ki so lahko družinski člani in drugi

zaposleni, organizacijsko strukturo in procese. Zunanje okolje predstavljajo interesne

skupine, kamor sodijo (1) kupci, dobavitelji, poslovni partnerji, konkurenca, (2)

organizacije v lokalnem okolju. V širše poslovno okolje umeščamo (1) usmeritve

EU, zakonodajo, podporno podjetniško okolje in (2) razvoj tehnologije, družbeno

odgovornost ter demografske spremembe.

Povsem jasno je, da vodja glede na razmere v zunanjem in notranjem okolju ter glede

na svoje znanje, sposobnosti in izkušnje na področju vodenja kombinira različne stile

vodenja. Malik (2009, str. 147) opozarja, da se pri izbiri vodenja ne gre zanašati na

najmodernejše smernice, temveč je treba izbrati stil vodenja, ki je v dani situaciji

učinkovit.

Dolgoročen obstoj družinskega podjetja je v veliki meri odvisen od sposobnosti

družin, da uspešno rešujejo konfliktne situacije in da otrokom, od katerih se

pričakuje nadaljevanje družinske podjetniške tradicije, znajo privzgojiti podjetniško

razmišljanje in ravnanje ter voditeljske sposobnosti (Vadnjal, 2005, str. 238), ki jih

starši kot ustanovitelji zagotovo imajo, če podjetje uspejo ohraniti v vseh kritičnih

življenjskih obdobjih podjetja. Kompetence za vodenje pa potrebujejo tudi bodoči

nasledniki, ki bodo tiste sposobnosti, ki jim niso prirojene, lahko razvili z

opazovanjem staršev pri delu, z lastnim delom, raziskovanjem, eksperimentiranjem,

izobraževanjem in usposabljanjem.





4 RAZISKAVA O KOMPETENCAH ZA VODENJE V

DRUŽISKIH PODJETJIH

4.1 NAMEN RAZISKAVE

Osnovni namen empiričnega dela magistrske naloge je raziskati obvladovanje

vodstvenih kompetenc v družinskih podjetjih. Respondenti so ocenjevali vodstvene

kompetence, ki smo jih definirali v kompetenčnem profilu vodje družinskega

podjetja (poglavje 2.5.4).

Z raziskovalnimi vprašanji želimo raziskati nekatere lastnosti družinskih podjetij.

Zanima nas delež družinskih podjetij po dveh različnih definicijah. Najprej bomo

ugotavljali delež družinskih podjetij glede na to, ali podjetniki svoje podjetje

prištevajo med družinska podjetja. Nato bomo preverili tudi delež družinskih podjetij

v skladu z definicijo, ki smo jo postavili v magistrski nalogi.

Zanima nas tudi izobrazbena struktura lastnikov – managerjev in organiziranost

ključnih vodstvenih funkcij v družinskih podjetjih.

Na podlagi pridobljenih rezultatov bomo pripravili priporočila in predloge, ki lahko

pripomorejo k razvoju družinskega podjetništva in vodstvenih kompetenc v

družinskih podjetjih.

4.2 OPIS VZORCA

V raziskavi populacijo predstavljajo 304 mikro, mala in srednje velika podjetja

(MSP), ki so člani Obrtno-podjetniške zbornice Slovenije. Lastniki – managerji v

raziskavo vključenih podjetij so funkcionarji v obrtno-podjetniškem zborničnem

sistemu. Anketni vprašalnik smo poslali vsem funkcionarjem OZS. S takšnim

izborom smo zagotovili enakomerno zastopanost na 30 različnih strokovnih

področjih proizvodnega in storitvenega sektorja in zaradi razpršenosti zborničnega

sistema na 62-ih lokacijah po Sloveniji tudi vidik regijske pokritosti.21

Čeprav je ciljna skupina podjetij izbrana namensko po presoji raziskovalca, vloga

njihovih predstavnikov, ki jo imajo v zborničnem sistemu, ne predstavlja omejitev ali

21 V okviru Obrtno-podjetniške zbornice Slovenije se združujejo obrtniki in podjetniki

primarnega proizvodnega sektorja, predelovalne industrije in storitvenih dejavnosti. Glede

na strokovna področja se združujejo v 30 strokovnih sekcij: gradbinci, instalaterji-

energetiki, dimnikarji, kleparji krovci, slikopleskarji in črkoslikarji, steklarji, polagalci

talnih oblog, lesarji, kamnoseki, cementninarji in teracerji, kovinarji, elektro dejavnost,

elektroniki in mehatroniki, gostinstvo in turizem, živilske dejavnosti, cvetličarji in vrtnarji,

trgovci, fotografi, frizerji, kozmetiki, optiki, zlatarji in draguljarji, čistilci objektov,

predelovalci kož, vzdrževalci tekstilij, promet, avtoserviserji, plastičarji, grafičarji,

predelovalci kož. Obrtno-podjetniški zbornični sistem sestavlja tudi 62 območnih zbornic, ki

so regijsko razporejene po vsej Sloveniji (Obrtno-podjetniška zbornica Slovenije, 2014).



prednosti, ki bi pri ocenjevanju pomenile pristranskost ali vplivale na vsebino

odgovorov in rezultate raziskave.

4.3 POTEK RAZISKAVE

Za izvedbo raziskave smo uporabili metodo kvantitativnega raziskovanja in pripravili

anketni vprašalnik s pomočjo spletnega orodja 1ka.si (priloga C).

Anketni vprašalnik je bil pripravljen iz treh sklopov vprašanj. S prvim delom

vprašalnika smo pridobili socio-demografske podatke o respondentih (spol, starost,

izobrazba), vprašanja v drugem sklopu so prispevala podatke o njihovih podjetjih

(pravnoorganizacijska oblika, velikost, struktura zaposlenih, starost in druge lastnosti

podjetja). V tretjem delu vprašalnika pa smo pridobili podatke o kompetencah za

vodenje.

V teoretičnem delu opredeljeni kompetenčni profil vodje družinskega podjetja smo

preverjali z izbrano vzorčno skupino MSP, med katerimi smo v skladu s postavljeno

definicijo družinskega podjetja dobili rezultate ocenjevanja kompetenčnega profila

vodje med družinskimi in nedružinskimi podjetji.

Anketo smo izvajali v obdobju od 10. marca do 5. aprila 2016. Preko internega

sistema za pošiljanje elektronske pošte smo 10. marca 2016 na 304 naslove

podjetnikov poslali povezavo do spletnega vprašalnika. Po dveh kasnejših pozivih

smo pridobili 127 (41,8 %) izpolnjenih vprašalnikov, ki smo jih analizirali.

Respondenti so skupaj s povezavo do spletnega vprašalnika prejeli tudi navodila za

izpolnjevanje vprašalnika, v katerih je bil uvodoma naveden namen ankete in

informacija o njeni anonimnosti.

Na podlagi zbranih podatkov smo pripravili analizo vprašanj in predstavitev

rezultatov, odgovorili na raziskovalna vprašanja, s pomočjo programa SPSS pa smo

izvedli različne statistične teste, s katerimi smo preverili raziskovalne hipoteze.

4.4 OMEJITVE RAZISKAVE

Omejitve pri izvedbi raziskave predstavlja v prvi vrsti dejstvo, da družinska podjetja

v Sloveniji niso opredeljena kot posebna pravno-formalna oblika podjetništva, zato

se tudi ne vodijo uradne statistike v zvezi z družinskimi podjetji. Po Zakonu o

gospodarskih družbah (ZGD-1) se gospodarske družbe lahko organizirajo v eni

izmed oblik osebne družbe, in sicer kot: družba z neomejeno odgovornostjo,

komanditna družba in tiha družba, ali kot kapitalske družbe: družba z omejeno

odgovornostjo, delniška družba, komanditna delniška družba in evropska delniška

družba.

Omejitev predstavlja tudi zelo različno definiranje družinskega podjetja, kar seveda

vpliva na razumevanje podatkov, pridobljenih v različnih raziskavah s področja



družinskega podjetništva, in otežuje samo raziskovanje ter interpretacijo in

primerjavo podatkov. Slednjo omejitev predpostavljamo tudi v tej nalogi.

Omejitve pri izvedbi raziskave lahko predstavlja tudi morebitna neodzivnost

podjetnikov.

4.5 PREDSTAVITEV REZULTATOV

Kot je že predhodno opisano, so bila kot ciljna skupina v raziskavo vključena 304

MSP. V raziskavi je sodelovalo 127 podjetnikov, kar predstavlja 41,8 % odzivnost.

V raziskavi so sodelovali 103 moški, kar predstavlja 81,1 % respondentov, in 24

žensk, kar predstavlja 18,9 % respondentov (slika 17).

Slika 17: Struktura anketiranih podjetnikov glede na spol (v %)

Glede na starost (slika 18) je bilo med vsemi anketiranimi največ, to je 36,2 %

respondentov v starostni skupini od 46–55 let. Sledilo je 31,5 % respondentov v

starostni skupini 36–45 let, 20,5 % v starostni skupini 56–65 let. V starostni skupini

od 24–35 let je bilo 10,2 % respondentov, dva respondenta (1,6 %) pa sta bila

starejša od 66 let.

81,1

18,9

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Moški Ženski



Slika 18: Struktura anketiranih podjetnikov glede na starost

Izobrazba podjetnikov je eden pomembnih dejavnikov uspešnega poslovanja

podjetja. Na podlagi pridobljenih podatkov raziskave (slika 19) lahko ugotovimo, da

ima 49,6 % vseh respondentov doseženo največ srednjo strokovno izobrazbo oz.

splošno izobrazbo. Sledi 25,2 % respondentov, ki imajo pridobljeno srednjo poklicno

izobrazbo. Med respondenti je sicer v majhnem deležu, 0,8 % zaznati nižjo poklicno

izobrazbo, sicer pa 24,5 % takšnih, ki imajo pridobljeno višjo izobrazbo od srednje

strokovne ali splošne izobrazbe.

Slika 19: Struktura anketiranih podjetnikov glede na izobrazbo (v %)

Podatki na sliki 20, prikazujejo strukturo pravnoorganizacijskih oblik podjetij. Delež

samostojnih podjetnikov je 48,0 %, kot družba z omejeno odgovornostjo posluje

49,6 % respondentov, 2,4 % respondentov pa posluje kot družba z neomejeno

odgovornostjo.

10,2 %

31,5 % 36,2 %

20,5 %

1,6 %

24 - 35 let

36 - 45 let

46 - 55 let

56 let - 65 let

66 let in več

0,8

25,2

49,6

15

7,1

1,6

0,8

0 10 20 30 40 50 60

Nižja poklicna izobrazba

Srednja poklicna izobrazba

Srednja strokovna ali splošna izobrazba

Višješolska ali visokošolska izobrazba

Univerzitetna izobrazba

Strokovni magisterij

Znanstveni magisterij, doktorat



Slika 20: Struktura podjetij glede na pravnoorganizacijsko obliko

Slika 21 prikazuje podatke o starosti podjetij, ki smo jih zaradi preglednejšega

prikaza združili v razrede. Podatki o starosti podjetij, kot so jo anketiranci opredelili

v anketi, je razvidna iz priloge D.

Slika 21: Struktura podjetij glede na starost

Največji delež (40,2 %) predstavljajo podjetja, stara od 21–30 let. V naslednji

največji starostni skupini je 21,3 % podjetij, ki na trgu poslujejo 11–20 let, v deležu

14,2 % sledijo podjetja, ki poslujejo do deset let. Med zajetimi anketiranimi podjetji

je tudi 24,5 % podjetij starejših od 30 let: 8,7 % podjetij posluje 31–40 let, 7,9 %

podjetij posluje 41–50 let, enak delež (7,9 %) podjetij pa posluje več kot 50 let.

Največ anketiranih podjetij (11,8 %) je starih 25 let (priloga D) kar pomeni, da so

bila ustanovljena v začetku devetdesetih letih, ko se je podjetništvo v Sloveniji

začelo bolj intenzivno razvijati.

48,0 49,6

2,4

0

10

20

30

40

50

60

S.p. D.o.o. D.n.o

Delež (%)

do 10 let

14,2 %

11-20 let

21,3 %

21-30 let

40,2 %

31-40 let 8,7 %

41-50 let

7,9 %

več kot 50 let

7,9 %



Glede na velikost (slika 22), je med anketiranimi podjetji 73,2 % takšnih, ki se

uvrščajo med mikro podjetja, 22,8 % podjetij spada med mala podjetja in 3,9 %

podjetij spada med srednje velika podjetja. Podrobnejšo strukturo podjetij glede na

število zaposlenih predstavljamo v nadaljevanju (tabela 18 in tabela 19).

Slika 22: Struktura podjetij glede na velikost

Med anketiranci je 26,0 % takšnih podjetij, ki poleg samozaposlene osebe nimajo

drugih zaposlenih, 74,0 % podjetij pa sodi med zaposlovalce (slika 23) in so glede na

število zaposlenih razporejeni med mikro, mala in srednje velika podjetja, kar je

prikazano na sliki 22.

Slika 23: Struktura podjetij glede na delež samozaposlenih in zaposlovalcev

V tabeli 18 so prikazani podatki podjetij po številu zaposlenih v anketiranih podjetjih

(N = 127). Največ podjetij (N = 33) predstavljajo samozaposleni (26,0 %). Ostala

podjetja (N = 94) predstavljajo podjetja, ki sodijo med zaposlovalce. Med njimi je

73,2

22,8

3,9

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Mikro podjetja

(0 do 9 zaposlenih)

Mala podjetja

(10 do 49 zaposlenih)

Srednje velika

podjetja

(50 do 249

zaposlenih)

Odstotek (%)

26,0 %

74,0 %

Sem samozaposlen

V podjetju je več zaposlenih



13,4 % podjetij, kjer imajo v podjetju tri zaposlene, 7,9 % podjetij zaposluje 5 ljudi,

7,1 % pa ima v podjetju dva zaposlena. Podjetja z desetimi zaposlenimi predstavljajo

6,3 % podjetij. V segmentu do deset zaposlenih zasledimo še 4,7 % podjetij, ki

zaposlujejo šest in osem ljudi, 3,9 % podjetij zaposluje štiri ljudi, sedem ljudi je

zaposlenih v 3,1 % podjetij, 2,4 % podjetij pa zaposluje devet, devetnajst oziroma 52

ljudi.

Le pet anketiranih podjetji zaposluje 50 ljudi in več, največje anketirano podjetje ima

100 zaposlenih. Ta podjetja sodijo v segment srednje velikih podjetij.

Število zaposlenih v podjetju Frekvenca Delež (%)

1 33 26

2 9 7,1

3 17 13,4

4 5 3,9

5 10 7,9

6 6 4,7

7 4 3,1

8 6 4,7

9 3 2,4

10 8 6,3

11 2 1,6

12 2 1,6

13 2 1,6

14 1 0,8

15 2 1,6

17 1 0,8

18 1 0,8

19 3 2,4

20 2 1,6

27 1 0,8

30 1 0,8

34 1 0,8

36 2 1,6

52 3 2,4

98 1 0,8

100 1 0,8

Skupaj 127 100,0

Tabela 18: Struktura podjetij po dejanskem številu zaposlenih

Podatke o številu zaposlenih (tabela 19) prikazujemo tudi združeno v razrede, tako

da so glede na število zaposlenih razvidni podatki o velikosti anketiranih podjetjih.

Kot smo že zapisali, največji delež podjetij spada med samozaposlene, ki sodijo v

segment mikro podjetij. Mikro podjetja tvorijo tudi največjo skupino podjetij med



anketiranci (73,2 %). Med malimi podjetji, ki jih je med anketiranimi podjetji

22,8 %, je največji delež tistih, ki zaposlujejo 10–19 ljudi. Le 3,9 % je med

anketiranci srednje velikih podjetij, ki imajo 50–100 zaposlenih.

Velikost podjetja Število zaposlenih N Delež (%)

0 zaposlenih (samozaposlen) 33 26,0

2–4 zaposleni 31 24,4

5–9 zaposlenih 29 22,8

Mikro podjetja skupaj (0–9 zaposlenih) 93 73,2




Mala podjetja skupaj (10–49 zaposlenih) 29 22,8


Srednje velika podjetja skupaj (50–249 zaposlenih) 5 3,9

Vsa podjetja skupaj 127 100,0

Tabela 19: Struktura podjetij po številu zaposlenih, razporejeno v razrede

Na podlagi podatkov o številu zaposlenih smo izračunali tudi povprečno število

zaposlenih v anketiranih podjetjih znotraj skupin MSP (tabela 20). V segmentu

mikro podjetij so v povprečju zaposleni trije ljudje, v segmentu malih podjetij je v

povprečju zaposlenih 17 ljudi in v segmentu srednje velikih podjetij 71 ljudi.

Vsa anketirana podjetja

N Minimum Maksimum

Mikro podjetja (1 do 9 zaposlenih) 93 3 1 9

Mala podjetja (10 do 49 zaposlenih) 29 17 10 36

Srednja podjetja (50 do 249 zaposlenih) 5 71 52 100

Velika podjetja (nad 250 zaposlenih) 0 . . .

Skupaj 127 9 1 100

Tabela 20: Povprečno število zaposlenih v podjetjih, glede na velikost podjetij

Na sliki 24 so podjetja, ki zaposlujejo (N = 94), prikazana glede na frekvenco in

delež zaposlenih družinskih članov v podjetju. Kot družinske člane smo upoštevali:

partnerje – tudi izven zakonske, njihove otroke, starše in stare starše, vnuke in

pravnuke, ter brate in sestre, če so nasledili podjetje in so tudi solastniki.



Slika 24: Struktura podjetij glede na zaposlene družinske člane (v %)

Med podjetji, ki zaposlujejo družinske člane, največji delež predstavljajo podjetja, ki

zaposlujejo dva družinska člana. Podjetij z dvema zaposlenima družinskima članoma

je 25,5 %. Sledi 18,1 % podjetij, ki zaposlujejo štiri družinske člane, 17,0 % podjetij,

ki zaposluje tri družinske člane in 10,6 % podjetij, ki zaposlujejo enega družinskega

člana. Med respondenti je tudi 7,4 % podjetij, ki zaposlujejo po pet družinskih članov

in 2,1 % takšnih, ki zaposlujejo po šest družinskih članov.

Med anketiranimi podjetji, ki sicer zaposlujejo, je 14,9 % takšnih, v katerih ni

zaposlenih družinskih članov, 4,3 % anketirancev pa na to vprašanje ni odgovorilo.

V raziskavi smo želeli tudi ugotoviti, na kakšen način so anketiranci vstopili v

podjetništvo in ali so v času poslovanja podjetje preoblikovali oziroma prenesli

nasledstvo podjetja na drug pravni subjekt. Pri tem vprašanju so anketiranci lahko

izbrali več odgovorov (slika 25). Na vprašanje je odgovorilo vseh 127 anketirancev

(N = 127), med katerimi je 37,8 % anketirancev podjetje nasledilo od staršev, kar

pomeni, da ta podjetja poslujejo najmanj v drugi generaciji. Med anketiranimi

podjetji je 50,4 % podjetnikov (so)ustanoviteljev podjetja, le 1 anketiranec (0,8 %) je

podjetje kupil. 18,1 % anketiranih podjetnikov je tekom poslovanja preneslo podjetje

na drugega pravnega naslednika.

4,3

14,9

10,6

25,5

17,0

18,1

7,4

2,1

0 5 10 15 20 25 30

brez odgovora

ni zaposlenih družinskih članov

1 družinski član

2 družinska člana

3 družinski člani

4 družinski člani

5 družinskih članov

6 družinskih članov



Slika 25: Nastanek in razvoj anketiranih podjetij

Anketirance smo spraševali tudi, ali imajo izbranega naslednika, na katerega bodo v

prihodnje prenesli lastništvo in/ali vodenje podjetja (slika 26). Na vprašanje so

odgovarjali tisti, ki so svoje podjetje opredelili kot družinsko (N = 92).

Slika 26: Načrtovanje nasledstva

Med respondenti je 48,9 % izbralo odgovor, da imajo prenos nasledstva načrtovan,

39,1 % jih o tem še ne razmišlja, 7,6 % pa jih je lastništvo in/ali vodenje že preneslo

na naslednike. Le malo (4,3 %) respondentov nima izbranega naslednika, zato bodo

ob upokojitvi z dejavnostjo prenehali. Anketiranci so imeli možnost zapisati tudi

druge rešitve za prenos, vendar niso podali dodatnih rešitev.

V tabeli 21 so prikazani odgovori, ki so jih anketiranci, ki svoje podjetje

opredeljujejo kot družinsko (N = 92), podali na vprašanje o ključnih vodstvenih

funkcijah v podjetju.

18,1

50,4

0,8

37,8

81,9

49,6

99,2

62,2

0 20 40 60 80 100

Podjetje sem tekom poslovanja

preoblikoval (npr. iz s.p. v družbo)

Sem (so)ustanovitelj podjetja

Podjetje sem kupil

Podjetje sem nasledil od staršev oz.

drugih družinskih članov

DA (%)

NE (%)

Da, prenos

nasledstva imamo

načrtovan

48,9 %

Lastništvo in/ali

vodenje sem že

prenesel na svoje

naslednike

7,6 %

O tem še ne

razmišljam

39,1 %

Nimam, zato bom podjetje prodal

0%

Nimam, zato bom z dejavnostjo

prenehal 4,3 %



Anketiranci, ki so se opredelili kot družinsko podjetje

Brez odgovora

Družinski član

Zunanji zaposleni

Funkcija ni ločena

Skupaj

N Delež (%)

N Delež (%)

N Delež (%)

N Delež (%)

N Delež (%)

Direktor podjetja 0 0 86 93,5 0 0,0 6 6,5 92 100

Vodja/ direktor marketinga in prodaje

6 6,5 51 55,4 1 1,1 34 37,0 92 100

Vodja proizvodnje/ tehnični direktor

8 8,7 47 51,1 6 6,5 31 33,7 92 100

Vodja/ direktor nabave in skladiščenja

8 8,7 46 50,0 4 4,3 34 37,0 92 100

Vodja/ direktor kadrovske službe

8 8,7 46 50,0 3 3,3 35 38,0 92 100

Vodja/ direktor finančne in računovodske službe

6 6,5 47 51,1 11 12,0 28 30,4 92 100

Vodja/ direktor razvoja

12 13,0 39 42,4 1 1,1 40 43,5 92 100

Tabela 21: Porazdelitev ključnih vodstvenih funkcij glede na opredelitev družinskega

podjetja

Funkcija direktorja je opredeljena v 93,5 % podjetij, v 6,5 % podjetij pa ta funkcija

ni ločena od drugih funkcij.

Glede funkcije vodja/ direktor marketinga in prodaje se ni opredelilo 6,5 %

respondentov, 37,0 % jih je opredelilo, da funkcije nimajo ločene. V podjetjih, kjer ta

funkcija je opredeljena, je 55,4 % respondentov navedlo, da je na tej funkciji

zaposlen družinski član, v 1,1 % odgovorov pa je razvidno, da na tej funkciji

zaposlujejo zunanje strokovnjake.

Med ostalimi obravnavanimi ključnimi vodstvenimi funkcijami iz predstavljenih

podatkov lahko ugotovimo, da glede zaposlovanja zunanjih strokovnjakov najbolj

izstopa funkcija vodja/ direktor finančne in računovodske službe.

Iz podatkov je razvidno tudi, da se najvišji delež respondentov ni opredelil glede

funkcije vodja/ direktor razvoja, ki je hkrati tudi tista funkcija v anketiranih

podjetjih, ki je opredeljena v najmanj podjetjih.

Najobsežnejši vprašanji v anketi sta se nanašali na ocenjevanje vodstvenih

kompetenc. Naštetih je bilo 25 vodstvenih kompetenc z opisi, ki so jih anketiranci

najprej ocenili glede na to, v kolikšni meri jih obvladujejo, na lestvici od 1 (poznam,

vendar ne obvladujem) do 5 (odlično obvladujem, prenašam na sodelavce).

Vseh 25 vodstvenih kompetenc so nato anketiranci ocenili še glede na to, kako

pomembne se jim zdijo za opravljanje vodstvenih nalog. Ocenjevali so jih na lestvici

od 1 (ni pomembna) do 5 (zelo pomembna).



Anketiranci so imeli možnost dopisati in oceniti po njihovem mnenju pomembne

kompetence, ki smo jih pri sestavi nabora kompetenc v profilu kompetenc za vodenje

MSP izpustili. Anketiranci dodatnih kompetenc niso predlagali.

Podatke v nadaljevanju prikazujemo po skupinah, ki v teoriji predstavljajo vse štiri

funkcije managementa: planiranje, organiziranje, vodenje, kontrola.

Kar se tiče obvladovanja kompetenc na področju planiranja, vidimo (tabela 22), da

so anketiranci ocenili, da v največji meri obvladujejo kratkoročno načrtovanje in

doseganje ciljev ( 4,20), sledi definiranje strateških usmeritev ( 4,14) ter

upravljanje s kadri ( 4,13). Razumevanje ekonomike in načrtovanje nasledstva

po svoji oceni obvladujejo nekoliko manj.

N Minimum Maksimum Stand.

odklon

Definiranje strateških usmeritev 125 1 5 4,14 0,744


125 1 5 4,20 0,718

Razumevanje ekonomike 123 1 5 3,89 0,904

Načrtovanje nasledstva 124 1 5 3,85 0,837

Upravljanje s kadri 124 1 5 4,13 0,775

Tabela 22: Opisne statistike za obvladovanje kompetenc na področju planiranja

Kar se tiče pomembnosti kompetenc na področju planiranja (tabela 23), vidimo da so

vse ocenjevane kompetence ocenjene kot pomembne ali zelo pomembne. Najbolj

izstopata definiranje strateških usmeritev ( 4,56) ter kratkoročno načrtovanje in

doseganje ciljev ( 4,55).

N Minimum Maksimum Stand. odklon

Definiranje strateških usmeritev 123 1 5 4,56 0,642


123 1 5 4,55 0,668

Razumevanje ekonomike 121 1 5 4,42 0,727

Načrtovanje nasledstva 123 1 5 4,31 0,801

Upravljanje s kadri 122 2 5 4,47 0,706

Tabela 23: Opisne statistike za pomembnost kompetenc na področju planiranja

Pri obvladovanju kompetenc na področju organiziranja (tabela 24) kot dobra izstopa

načrtovanje in razporejanje virov ( 4,13), sledi uvajanje organizacijskih

sprememb ( 3,83), medtem ko je uvajanje sodobnih organizacijskih modelov

ocenjeno nekoliko slabše ( = 3,55).





125 1 5 3,55 0,996

Načrtovanje in razporejanje virov 123 2 5 4,13 0,778

Uvajanje organizacijskih sprememb 123 2 5 3,83 0,837

Tabela 24: Opisne statistike za obvladovanje kompetence na področju organiziranja

Pri ocenah pomembnosti obvladovanja kompetenc (tabela 25) na področju

organiziranja je rezultat podoben, kot najbolj pomembni sta ocenjeni načrtovanje in

razporejanje virov ( 4,39) ter uvajanje organizacijskih sprememb ( 4,35),

medtem ko je kompetenca uvajanja sodobnih organizacijskih modelov ( 3,93)

ocenjena kot nekoliko manj pomembna (vendar ne nepomembna).



123 1 5 3,93 0,939

Načrtovanje in razporejanje virov 123 2 5 4,39 0,731

Uvajanje organizacijskih sprememb 122 2 5 4,35 0,760

Tabela 25: Opisne statistike za pomembnost kompetenc na področju organiziranja

Na področju vodenja smo v modelu opredelili največ kompetenc (tabela 26). Glede

na dosežene povprečne ocene lahko sklepamo, da podjetniki v največji meri

obvladujejo prenašanje znanja ( 4,19), razumevanje potreb ( 4,15) ter

zavedanje pomena lastnega strokovnega razvoja ( 4,13) in pozitivnega odnosa

do sprememb ( 4,13). Sicer so tudi vse ostale povprečne ocene okrog 4, kar

pomeni da anketiranci področje vodenja dobro obvladujejo. Nekoliko nižji sta le dve

povprečni oceni, prva je pri indikatorju sposobnost ločevanja družinskega in

poslovnega življenja ( 3,67) ter empatija in čustvena inteligentnost ( 3,88).




Ustvarjanje kulture timskega dela 125 2 5 4,01 0,875


123 1 5 3,67 1,030


124 2 5 4,13 0,796

Sposobnost prenašanja znanja 124 2 5 4,19 0,718

Pozitiven odnos do sprememb 124 2 5 4,13 0,796


124 2 5 4,01 0,791

Upravljanje s časom 122 2 5 3,93 0,960


123 2 5 3,98 0,900

Motiviranje sodelavcev 124 2 5 4,02 0,765

Empatija in čustvena inteligentnost 124 1 5 3,88 0,880


123 1 5 3,96 0,863

Inovativnost in kreativnost 123 2 5 4,12 0,685


123 2 5 4,04 0,751

Karizmatičnost 123 2 5 4,01 0,844

Delegiranje 122 1 5 4,01 0,848


123 2 5 4,15 0,709

Tabela 26: Opisne statistike za obvladovanje kompetenc na področju vodenja

Kompetence na področju vodenja (tabela 27) se anketiranim zdijo zelo pomembne,

saj se ocene pomembnosti večine indikatorjev gibljejo okrog povprečne ocene

4,5. Najnižjo povprečno oceno smo izmerili pri indikatorju empatija in čustvena

inteligentnost ( 4,24).




Ustvarjanje kulture timskega dela 123 2 5 4,51 0,706


124 1 5 4,42 0,797


124 3 5 4,58 0,572

Sposobnost prenašanja znanja 124 2 5 4,61 0,580

Pozitiven odnos do sprememb 124 2 5 4,51 0,631


125 3 5 4,53 0,576

Upravljanje s časom 123 3 5 4,51 0,606


122 3 5 4,59 0,600

Motiviranje sodelavcev 124 2 5 4,46 0,643

Empatija in čustvena inteligentnost 122 2 5 4,24 0,761


123 2 5 4,35 0,677

Inovativnost in kreativnost 123 3 5 4,55 0,603

Podjetniško razmišljanje in delovanje 123 1 5 4,53 0,669

Karizmatičnost 124 2 5 4,42 0,664

Delegiranje 123 1 5 4,54 0,693


121 3 5 4,67 0,523

Tabela 27: Opisne statistike za pomembnost kompetenc na področju vodenja

Na področju kontrole smo v modelu opredelili le eno kompetenco. Obvladovanje

kompetence na področju kontrole je ocenjeno s povprečno oceno 3,76 (tabela

28).


Obvladovanje kontrole nad procesi v podjetju

122 1 5 3,76 0,882

Tabela 28: Opisna statistika za obvladovanje kompetence na področju kontrole

Pomembnost obvladovanja kompetence na področju kontrole pa je ocenjeno s

povprečno oceno 4,26 (tabela 29).


Pomembnost kontrole nad procesi v podjetju

121 1 5 4,26 0,772

Tabela 29: Opisne statistike za pomembnost kompetence na področju kontrole

Na podlagi predstavljenih posameznih indikatorjev smo izračunali še skupne

spremenljivke posameznega področja kompetenc kot povprečje posameznih



indikatorjev. Ta nam omogoča lažjo primerjavo. Podatki so predstavljeni v tabeli 30

in na sliki 27.

Obvladovanje Pomembnost

Stand. odklon Stand. odklon

Kompetence na področju planiranja 4,05 0,612 4,47 0,532

Kompetence na področju organiziranja 3,83 0,720 4,23 0,688

Kompetence na področju vodenja 4,01 0,567 4,53 0,418

Kompetenca na področju kontrole 3,76 0,882 4,26 0,772

Tabela 30: Opisne statistike primerjave povprečnih ocen skupnih spremenljivk

kompetenc

Med štirimi sklopi kompetenc, anketiranci najbolj obvladujejo planiranje ( 4,05)

ter vodenje ( 4,01). Kompetence na področju organiziranja in kontrole so

nekoliko manj izrazite oz. jih anketirani v povprečju manj obvladujejo.

Slika 27: Grafični prikaz primerjave povprečnih ocen skupnih spremenljivk

kompetenc

Kar se tiče pomembnosti kompetenc je slika podobna; kot najbolj pomembne so bile

ocenjene kompetence na področju planiranja ( 4,47) ter vodenja ( 4,53), kot

malo manj pomembne pa kompetence na področju organiziranja ( 4,23) ter

kontrole ( 4,26).

Pri vseh dimenzijah kompetenc je opazen razkorak med obvladovanjem in

pomembnostjo v prid pomembnosti, torej na vseh področjih obstajajo možnosti za

izboljšave.

3,76

4,01

3,83

4,05

4,26

4,53

4,23

4,47

1 2 3 4 5

kompetenca na področju kontrole

kompetence na področju vodenja

kompetence na področju

organiziranja

kompetence na področju planiranja

Pomembnost

Obvladovanje



4.6 RAZISKOVALNA VPRAŠANJA

V nadaljevanju predstavljamo odgovore na pet raziskovalnih vprašanj, zastavljenih v

začetku naloge.

RV 1: Koliko podjetnikov svoje podjetje opredeljuje kot družinsko podjetje?

V teoretičnem delu magistrske naloge smo ugotovili, da je ocenjeni delež družinskih

podjetij odvisen od definicije, ki jo v posamezni raziskavi upošteva avtor in od

metod vzorčenja (Duh, 2008, str. 106). Ugotovili smo, da avtorji uporabljajo zelo

različne kriterije za opredelitev definicije družinskega podjetja in da v večini

evropskih držav družinska podjetja niso zakonsko opredeljena. Zato tudi ni moč

opredeliti njihove dejanske vloge in vpliva na gospodarski razvoj.

Eden od kriterijev, ki jih zasledimo v definicijah družinskega podjetja (poglavje 3.3),

je tudi percepcija dojemanja lastnega podjetja kot družinskega.

Z raziskavo smo želeli ugotoviti, koliko podjetnikov svoje podjetje uvršča med

družinska podjetja (tabela 31). Na vprašanje je odgovorilo 125 anketirancev

(N = 125). Svoje podjetje med družinska podjetja umešča 73,6 % podjetnikov,

26,4 % respondentov pa meni, da njihovo podjetje ne sodi med družinska podjetja

(slika 28).

Ali se po vašem mnenju vaše podjetje uvršča med družinska podjetja?

N Delež (%)

Da 92 73,6

Ne 33 26,4

Št. vseh odgovorov 125 100,0

Brez odgovora 2

Skupaj 127

Tabela 31: Samoopredelitev respondentov glede oblike podjetništva

Slika 28: Samoopredelitev respondentov glede oblike podjetništva kot družinsko

podjetje

73,6%

26,4 %

Da

Ne



Če primerjamo pridobljene podatke (tabela 32) s podatki raziskav, omenjenih v

teoretičnem delu magistrske naloge lahko ugotovimo, da je v naši raziskavi bistveno

večji delež podjetnikov svoje podjetje opredelilo kot družinsko podjetje.

Avtor Leto raziskave Vzorec Delež (%)

Glas 2000 slovenska podjetja 52,1

Duh, Tominc 2004 slovenska MSP 58,6

Vrhovnik 2016 MSP, predstavniki OZS 73,6

Tabela 32: Primerjava podatkov različnih avtorjev glede umeščanja podjetij med

družinska podjetja po mnenju respondentov

Eden od razlogov za tako veliko razliko je lahko način vzorčenja. Drugi razlogi pa so

povezani tudi z obdobjem, v katerih so bile izvedene raziskave. Med raziskavami je

16 let (Glas, 2000), oziroma 12 let (Duh in Tominc, 2004) razlike. V tem obdobju so

se zelo spremenile gospodarske razmere. Mnogi podjetni posamezniki so v

podjetništvu našli možnost preživetja ali uresničitve svoje poslovne ideje. Preživela

podjetja so uspela ob pomoči družinskih članov, kar izkažejo tudi z opredelitvijo

svojega podjetja kot družinskega podjetja. Vse več pa je tudi takšnih družinskih

podjetij, ki so v vmesnem obdobju med raziskavami tudi že prešla na mlajšo

generacijo. Na podlagi naše raziskave (N = 127) je 40,2 % podjetnikov prevzelo

podjetje od staršev ali preneslo poslovanje na mlajšo generacijo (slika 29).

Slika 29: Družinska podjetja po kriteriju lastništvo/ vodenje najmanj druge

generacije

RV 2: Koliko MSP glede na postavljeno definicijo v tej nalogi lahko umestimo med

družinska podjetja?

Duh in Tominc (2007, str. 95–96) v zvezi z iskanjem kriterijev, ki bi najbolje

opredelili družinsko podjetje, opredelita nekaj omejitev. Avtorici navajata, da

uporaba enega kriterija v definiciji družinskega podjetja ne odraža dovolj natančno

lastnosti družinskega podjetja. Neprimerne so tudi definicije, ki kot družinska

podjetja upoštevajo tista, podjetja, ki so najmanj v lasti druge generacije, saj se s tem

40,2 %

59,8 % Da Ne



zanemarijo mlajša družinska podjetja. Nadalje navajata, da so neprimerne tudi

definicije, ki ne upoštevajo družinskih članov v managementu podjetja.

Na podlagi zgoraj omenjenih priporočil, smo za opredelitev družinskega podjetja

upoštevali naslednja merila:

podjetnik dojema svoje podjetje kot družinsko

v podjetju sta zaposlena najmanj dva družinska člana.

Ugotovili smo, da na podlagi postavljene definicije v tej nalogi, kriterije družinskega

podjetja izpolnjuje 48,8 % anketiranih podjetij (slika 30).

Slika 30: Delež družinskih podjetij na podlagi definicije v raziskavi

Če ta podatek primerjamo z oceno percepcije respondentov (slika 28), ki so v 73,6 %

mnenja, da njihovo podjetje sodi med družinska podjetja lahko ugotovimo, da je

zaradi bolj kompleksnega kriterija pri opredeljevanju družinskega podjetja, delež

družinskih podjetij glede na definicijo v primerjavi z lastno opredelitvijo nižji za

23,6 %.

Ta primerjava različnih definicij med seboj dejansko kaže na problem natančnejše

opredelitve deleža družinskih podjetij in njihovega vpliva v okviru posameznega

nacionalnega gospodarstva.

RV 3: Kakšna je izobrazbena struktura lastnikov – managerjev družinskih

podjetij?

Izobrazba podjetnikov je eden pomembnih dejavnikov uspešnega poslovanja

podjetja. Na podlagi pridobljenih podatkov (tabela 33) lahko ugotovimo, da ima

49,6 % vseh respondentov doseženo največ srednjo strokovno izobrazbo oz. splošno

izobrazbo. Sledi 25,2 % respondentov, ki imajo pridobljeno srednjo poklicno

izobrazbo. Med respondenti je sicer v majhnem deležu 0,8 % zaznati nižjo poklicno

izobrazbo, sicer pa 24,5 % takšnih, ki imajo pridobljeno višjo izobrazbo od srednje

strokovne ali splošne izobrazbe.

48,8

51,2

47,5

48

48,5

49

49,5

50

50,5

51

51,5

družinsko podjetje nedružinsko podjetje

Delež (%)



Vsa podjetja Družinska podjetja

Nedružinska podjetja

N Delež (%)

N Delež (%)

N Delež (%)

Nižja poklicna izobrazba 1 0,8 0 0,0 1 1,5

Srednja poklicna izobrazba 32 25,2 14 22,6 18 27,7


63 49,6 33 53,2 30 46,2


19 15,0 12 19,4 7 10,8

Univerzitetna izobrazba 9 7,1 3 4,8 6 9,2

Strokovni magisterij 2 1,6 0 0,0 2 3,1

Znanstveni magisterij, doktorat 1 0,8 0 0,0 1 1,5

Skupaj 127 100,0 62 100,0 65 100,0

Tabela 33: Izobrazbena raven lastnikov – managerjev

Podatke o doseženi stopnji izobrazbe smo primerjali z raziskavo, ki jo je avtorica

(Vrhovnik, 2003) izvedla na naključno izbranem vzorcu velikosti 2000 MSP, članov

OZS. Leta 2003 je imelo 87,4 % anketirancev končano največ srednjo strokovno ali

splošno izobrazbo (v aktualni raziskavi je ta odstotek enak 75,6 %), med njimi so bili

tudi takšni, ki niso imeli končanega osnovnošolskega izobraževanja, ki jih v aktualni

raziskavi ni. Na drugi strani pa je med lastniki – managerji podjetij tudi 2,4 %

anketirancev z zaključenim strokovnim magisterijem in podiplomskim

izobraževanjem, kar v raziskavi leta 2003 ni bil primer. Tako se je med nosilci

dejavnosti MSP v primerjavi z raziskavo v letu 2013 za 11,81 % dvignila

izobrazbena raven v prid pridobljene stopnje izobrazbe višje od srednješolske.

Primerjava je potrdila naša pričakovanja o postopnem dvigu izobrazbene ravni.

V družinskih podjetjih (tabela 33) je v primerjavi z nedružinskimi anketiranimi

podjetniki še vedno poudarek na srednji poklicni in srednji strokovni izobrazbi,

vendar v prid srednje strokovne izobrazbe (družinska podjetja; 53,2 %, nedružinska

podjetja 46,2 %). Med družinskimi podjetniki je v primerjavi z nedružinskimi

podjetniki za 8,6 % več managerjev z višješolsko ali visokošolsko izobrazbo,

medtem ko je delež tistih, ki imajo univerzitetno izobrazbo v družinskih podjetjih v

primerjavi z nedružinskimi podjetniki nižji za 4,4 %. Med družinskimi podjetji, ki

smo jih zajeli v raziskavi ni takšnih, ki bi imeli bodisi strokovni magisterij ali

znanstveni naziv, pa tudi ne takšnih, ki imajo nižjo poklicno izobrazbo.

Na podlagi podatkov o doseženi stopnji izobrazbe lahko ugotovimo, da imajo lastniki

družinskih podjetjih dobro strokovno izobrazbo, splošna raven dosežene stopnje

izobrazbe v primerjavi z nedružinskimi lastniki – managerji, pa je nekoliko nižja.

Glede na izobrazbeno raven družinskih podjetnikov, predvsem tistih, ki imajo

izobrazbo na nivoju srednjega strokovnega in splošnega izobraževanja lahko trdimo,

da v procesu formalnega izobraževanja niso pridobili ustreznega znanja s področja

vodenja. Znanje pridobivajo z izkustveno in v programih neformalnega



izobraževanja v procesu vseživljenjskega učenja. Podatki naše raziskave so

primerljivi z ugotovitvam nekaterih drugih slovenskih raziskav (Duh, 2008, str. 110).

Cilji Evropske unije so, da se med zaposlenimi dvigne izobrazbena raven in tudi

družinska podjetja imajo tu kar nekaj priložnosti, da z vseživljenjskim

izobraževanjem dosežejo višji nivo izobrazbe tudi na področjih vodenja in mehkih

veščin.

RV 4: Ali imajo družinska podjetja opredeljene ključne vodstvene funkcije?

V teoretičnem delu magistrske naloge smo spoznali, da je za uspešnost podjetja

pomembno, da se ne glede na velikost vzpostavijo pravila delovanja. Z opredelitvijo

organizacijske strukture, ki jo začne podjetje graditi z jasnimi pravili poslovanja in

definiranjem vloge in pristojnosti posameznika, so izpolnjeni nekateri osnovni

pogoji, da podjetje lahko sledi svoji politiki in ciljem Erven (2016, str. 1). Na ta

način je v malem družinskem podjetju tudi lažje narediti ločnico med poslovnim in

zasebnim življenjem, se izogibati konfliktom (Luecke, 2002, str. 123–124) in skrbeti

za strokovni razvoj mlajših družinskih članov (Lovšin Kozina, 2006, str. 61).

Zato smo z raziskavo želeli ugotoviti, če družinska podjetja skrbijo za vzpostavitev

mehanizmov jasnega poslovanja. Na vprašanje o opredelitvi ključnih vodstvenih

funkcij in zaposlenih na teh funkcijah so odgovarjali podjetniki, ki so svoje podjetje

opredelili za družinsko podjetje (tabela 21).

V drugem koraku smo podatke izpisali za družinska podjetja v skladu z našo

definicijo, ki poleg kriterija, da podjetnik svoje podjetje opredeli kot družinsko,

vsebuje tudi kriterij, da sta v podjetju zaposlena najmanj dva družinska člana (tabela

34).



Brez odgovora

Družinski član

Zunanji zaposleni

Funkcije nimamo ločene

Skupaj

N Delež (%)

N Delež (%)

N Delež (%)

N Delež (%)

N Delež (%)

Direktor podjetja 0 0,0 62 100,0 0 0,0 0 0,0 62 100,0


1 1,6 36 58,1 1 1,6 24 38,7 62 100,0


1 1,6 34 54,8 5 8,1 22 35,5 62 100,0


1 1,6 31 50,0 3 4,8 27 43,5 62 100,0


1 1,6 29 46,8 3 4,8 29 46,8 62 100,0

Vodja/ direktor finančne in računovodske službe

1 1,6 32 51,6 9 14,5 20 32,3 62 100,0

Vodja/ direktor razvoja 1 1,6 25 40,3 1 1,6 35 56,5 62 100,0

Tabela 34: Struktura podjetij glede opredelitve ključnih vodstvenih funkcij v

družinskih podjetjih

Za izračun podatkov o deležu posameznih ključnih vodstvenih funkcij v družinskih

podjetij, smo upoštevali podatke za tiste odgovore, kjer so se anketiranci glede

posamezne funkcije opredelili.

Iz slike 31 lahko vidimo, da imajo vsa družinska podjetja opredeljeno funkcijo

direktorja. Kot druga najpomembnejša funkcija v družinskih podjetjih je na podlagi

podatkov vodja/ direktor finančne in računovodske službe, ki je opredeljena v 67,2 %

družinskih podjetij. Z deležem 63,9 % ji sledi funkcija vodja proizvodnje/ tehnični

direktor, nato pa funkcija vodja/direktor marketinga in prodaje, ki je opredeljena v

60,7 % družinskih podjetij.



Slika 31: Ključne vodstvene funkcije v družinskih podjetjih

Ostali dve ključni funkciji (vodja/ direktor nabave in skladiščenja ter vodja/ direktor

kadrovske službe) sta opredeljeni v več kot 50,0 % podjetij, najmanj pa se družinska

podjetja ukvarjajo z razvojem, saj ima funkcijo vodja/direktor razvoja opredeljeno le

42,6 % družinskih podjetij.

Na osnovi podatkov lahko zaključimo, da dobra polovica družinskih podjetij sledi

načelom razmejitve odgovornosti, vendar pa so na področju vzpostavitve

organizacijske strukture in jasnih pravil poslovanje odprte še mnoge možnosti.

Te aktivnosti so povezane s kompetencami »uvajanje sodobnih organizacijskih

modelov« in »uvajanje organizacijskih sprememb«. Na podlagi podatkov, ki so

prikazani na sliki 33 lahko vidimo, da družinska podjetja obvladovanje kompetence

»uvajanje organizacijskih sprememb« ocenjujejo s povprečno oceno = 3,87,

obvladovanje kompetence »uvajanje organizacijskih sprememb pa s povprečno

oceno = 3,49. Za obe kompetenci so ocenili, da bi jih želeli obvladovati bolje.

RV 5: Ali družinska podjetja na ključnih delovnih mestih zaposlujejo več

družinskih članov kot drugih zaposlenih?

V povezavi s ključnimi vodstvenimi funkcijami in teoretičnimi spoznanji o lastnostih

družinskih podjetij (tabela 17), nas je zanimalo tudi, kdo so zaposleni na ključnih

vodstvenih funkcijah: družinski člani ali drugi zaposleni.

Na podlagi podatkov v tabeli 34, smo za tiste, ki so podali odgovore na vprašanje o

funkcijah in zaposlenih, izračunali delež zaposlenih družinskih članov in ostalih

zaposlenih.

0,0

39,3 36,1

44,3 47,5

32,8

57,4

100,0

60,7 63,9 55,7 52,5

67,2

42,6

0

20

40

60

80

100

Direktor

podjetja

Vodja/

direktor

marketinga in

prodaje

Vodja

proizvodnje/

tehnični

direktor

Vodja/

direktor

nabave in

skladiščenja

Vodja/

direktor

kadrovske

službe

Vodja/

direktor

finančne in

računovodske

službe

Vodja/

direktor

razvoja

Te funkcije nimamo ločene % to funkcijo imamo ločeno %



Podatki (slika 32) prikazujejo, da je vodenje v družinskih podjetjih v rokah

družinskih članov. Na vseh pomembnih vodstvenih funkcijah v anketiranih podjetjih

je zaposlenih več družinskih članov kot drugih zaposlenih.

Slika 32: Delež zaposlenih družinskih članov in drugih zaposlenih na ključnih

vodstvenih funkcijah v družinskih podjetjih

Na najvišji vodstveni funkciji ni primera, da bi bil kot profesionalni manager

zaposlen nekdo, ki ni družinski član. Čeprav na vseh vodstvenih funkcijah bistveno

prevladujejo zaposleni družinski člani, pa je kljub vsemu opaziti, da na prej

izpostavljenih najpomembnejših funkcijah v podjetju (slika 31), družinska podjetja

zaposlujejo tudi največ zunanjih strokovnjakov. Tako je na funkciji vodja/ direktor

finančne in računovodske službe zaposlenih 22,0 % zunanjih zaposlenih, kar je

nekako logično, saj je finančni vidik poslovanja podjetja ključnega pomena za

uspešno in z zakonodajo skladno poslovanje. Na funkciji vodja proizvodnje/tehnični

direktor pa je 12,8 % zaposlenih zunanjih strokovnjakov. Glede na to, da gre

pretežno za proizvodna podjetja, je tudi vodja proizvodnje/ tehnični direktor ena

najpomembnejših funkcij v podjetju (slika 32).

V teoretičnem delu magistrske naloge smo med drugim ugotovili, da družinska

podjetja nemalokrat kljub neustrezni izobrazbi dajejo prednost družinskim članom.

Ker podatkov o izobrazbi zaposlenih na teh delovnih mestih nismo preverjali, te

trditve ne moremo potrditi oz. preveriti. Zagotovo pa lahko rečemo, da družinska

podjetja niso naklonjena zaposlovanju profesionalnih managerjev na ključnih

vodstvenih funkcijah, kar v raziskavi ugotovi tudi Rajter (2010).

100,0

97,3

87,2

91,2

90,6

78,0

96,2

0,0

2,7

12,8

8,8

9,4

22,0

3,8

0 20 40 60 80 100

Direktor podjetja





Vodja/ direktor finančne in računovodske

službe

Vodja/ direktor razvoja

Zunanji zaposleni % Družinski član %



4.7 TESTIRANJE HIPOTEZ

V tem poglavju predstavljamo rezultate testiranja sedmih raziskovalnih hipotez.

Hipoteza 1: Oblika podjetništva je povezana z velikostjo podjetja.

Na podlagi raziskovalne hipoteze smo postavili statistični hipotezi:

H0: Oblika podjetništva ni povezana z velikostjo podjetja.

H1: Oblika podjetništva je povezana z velikostjo podjetja.

Iz kontingenčne tabele (tabela 35), kjer so prikazani odstotki po vrsticah vidimo, da

je med mikro podjetji 38,7 %, med malimi in srednjimi pa je (glede na našo

definicijo) 76,5 % družinskih podjetij.

Ali vaše podjetje spada glede na število zaposlenih med?

Družinsko podjetje Skupaj χ2 p

Ne Da

Mikro podjetja N 57 36 93

14,208 0,000

Delež (%) 61,3 38,7 100

Mala in srednje velika podjetja

N 8 26 34

Delež (%) 23,5 76,5 100

Skupaj N 65 62 127

Delež (%) 51,2 48,8 100

Tabela 35: Križna tabela in hi-kvadrat test za spremenljivki velikost podjetja in

oblika podjetništva

S hi-kvadrat testom smo preverili ali obstaja povezanost med tipom podjetij

(družinska/ nedružinska) in velikostjo podjetij. Da so izpolnjeni pogoji za hi-kvadrat

test (teoretične frekvence v vsaki celici kontingenčne tabele morajo biti večje od 5),

smo spremenljivko glede velikosti podjetij iz treh razredov (mikro podjetja, mala

podjetja, srednje velika podjetja) združili v spremenljivko z dvema razredoma (mikro

podjetja, mala in srednja podjetja). Na podlagi vrednosti hi-kvadrat testa preverimo

ali je povezava med spremenljivkama tip podjetja in velikost podjetja statistično

značilna. V našem primeru je p-vrednost hi-kvadrat testa manjša od 0,05 (p = 0,000),

kar pomeni, da lahko pri 5 % tveganju ničelno domnevo zavrnemo in trdimo, da sta

spremenljivki velikost podjetja ter tip podjetja glede na to ali gre za družinsko ali

nedružinsko podjetje, povezani.

Hipotezo, da je oblika podjetništva (družinsko/ nedružinsko) povezana z velikostjo

podjetja, lahko potrdimo. Ugotovili smo, da je med malimi in srednje velikimi

podjetji več družinskih podjetij kot med mikro podjetji.

Hipoteza 2: Družinska podjetja so starejša (imajo daljšo tradicijo) kot podjetja, ki

niso družinska.

Zanimalo nas je, ali se povprečna starost podjetja razlikuje glede na tip podjetja.



Zato smo oblikovali naslednji statistični hipotezi:

H0: Povprečna starost družinskih in nedružinskih podjetij je enaka.

H1: Povprečna starost družinskih podjetij je višja kot pri nedružinskih podjetjih.

Iz podatkov o starosti podjetja smo izračunali povprečno starost glede na tip podjetja

(tabela 36). Iz tabele lahko razberemo, da povprečna starost družinskih podjetij znaša

31 let, povprečna starost nedružinskih podjetij pa 24 let.

Družinsko podjetje

N Stand. odklon

t P

(2-stranska)

Koliko let obstaja vaše podjetje

Ne 65 24,03 17,406 –2,174 0,032

Da 62 30,92 18,305

Tabela 36: Opisne statistike in t-test za spremenljivko starost podjetja glede na tip

podjetja

Za potrditev ali zavrnitev druge hipoteze smo izvedli t-test za dva neodvisna vzorca.

Testirali smo, ali je povprečna starost družinskih podjetij višja kot povprečna starost

nedružinskih podjetij. Enostranska p-vrednost t-testa glede enakosti povprečij je

0,016 (= 0,032/2) < 0,05, torej lahko ničelno domnevo o enakosti povprečij

zavrnemo pri 5 % stopnji značilnosti, kar pomeni da sprejmemo alternativno

hipotezo, da je povprečna starost družinskih podjetij večja kot povprečna starost

nedružinskih podjetij.

Drugo hipotezo, da imajo družinska podjetja daljšo tradicijo kot nedružinska, lahko

potrdimo.

Hipoteza 3: Samoocena obvladovanja vodstvenih kompetenc se razlikuje glede na

tip podjetja.

Za preverjanje tretje hipoteze smo postavili naslednji dve statistični hipotezi:

H0: Povprečna samoocena obvladovanja vodstvenih kompetenc je enaka v

družinskih in nedružinskih podjetjih.

H1: Povprečna samoocena obvladovanja vodstvenih kompetenc se v družinskih in

nedružinskih podjetjih razlikuje.

Pri tem smo vodstvene kompetence razdelili na štiri področja: planiranje,

organiziranje, vodenje in kontrolo.

Primerjava vzorčnih povprečnih ocen (tabela 37) nam razkrije, da obstajajo na

vzorčnih podatkih glede na tip podjetja le minimalne razlike v obvladovanju

različnih dimenzij kompetenc glede na tip podjetja.

Kar se tiče obvladovanja kompetenc na področju planiranja smo izmerili nekoliko

višjo vzorčno povprečno oceno v skupini družinskih podjetij ( , kar se tiče

obvladovanja kompetenc na področju vodenja pa v skupini nedružinskih podjetij



( . Pri obvladovanju kompetenc na področju organiziranja in kontrole na

vzorcu praktično ni razlik med obema tipoma podjetij. Vrednosti se od povprečne

ocene v povprečju najmanj odklanjajo pri kompetencah na področju planiranja in

vodenja, največ pa na področju organiziranja in kontrole.

Obvladovanje kompetenc Družinsko podjetje

N Stand. odklon

t P

(2-stranska)

na področju planiranja Ne 61 3,99 0,559

-1,047 0,297 Da 60 4,11 0,662

na področju organiziranja Ne 61 3,83 0,737

-0,147 0,884 Da 60 3,84 0,709

na področju vodenja Ne 62 4,04 0,535

0,639 0,524 Da 58 3,97 0,602

na področju kontrole Ne 62 3,77 0,838

0,151 0,880 Da 60 3,75 0,932

Tabela 37: Opisne statistike in rezultati t-testa za obvladovanje kompetenc glede na

tip podjetja

Hipotezo smo preverjali s štirimi t-testi za dva neodvisna vzorca. Pri kompetencah na

področju planiranja, organiziranja, vodenja in kontrole so p-vrednosti t-testa večje od

0,05, torej ničelne domneve ne moremo zavrniti pri 5 % stopnji značilnosti. To

pomeni, da se povprečna samoocena obvladovanja kompetenc na področju

planiranja, organiziranja, vodenja in kontrole statistično značilno ne razlikuje v

družinskih in nedružinskih podjetjih pri 5 % tveganju.

Na podlagi zbranih podatkov in opravljenih analiz hipoteze 3, da se samoocena

obvladovanja kompetenc razlikuje glede na tip podjetja, ne moremo potrditi.

Hipoteza 4: Pomembnost vodstvenih kompetenc se razlikuje glede na obliko

podjetništva.

Za preverjanje četrte hipoteze smo postavili naslednji dve statistični hipotezi:

H0: Povprečna ocena pomembnosti vodstvenih kompetenc je enaka v družinskih in

nedružinskih podjetjih.

H1: Povprečna ocena pomembnost vodstvenih kompetenc se v družinskih in

nedružinskih podjetjih razlikuje.

Primerjava vzorčnih povprečnih ocen (tabela 38) ne pokaže bistvenih razlik v oceni

pomembnosti vodstvenih kompetenc glede na to, ali gre za družinsko ali nedružinsko

podjetje. Največja razlika vzorčnih povprečij med skupinama je pri »kompetenci na

področju kontrole«, ki jo glede na pomembnost nedružinska podjetja ocenjujejo v

povprečju kot nekoliko bolj pomembno ( v primerjavi z družinskimi

(



Pomembnost kompetenc Družinsko podjetje

N Stand. odklon

t P

(2-stranska)

na področju planiranja Ne 61 4,46 0,511

-0,206 0,838 Da 58 4,48 0,557

na področju organiziranja Ne 60 4,24 0,622

0,309 0,758 Da 60 4,21 0,752

na področju vodenja Ne 57 4,51 0,375

-0,478 0,633 Da 53 4,55 0,463

na področju kontrole Ne 62 4,32 0,647

0,848 0,398 Da 59 4,20 0,886

Tabela 38: Opisne statistike in rezultati t-testa za pomembnost kompetenc glede na

tip podjetja

Tudi to hipotezo smo preverjali s štirimi t-testi za dva neodvisna vzorca Pri

kompetencah na področju planiranja, organiziranja, vodenja in kontrole so p-

vrednosti t-testa večje od 0,05, torej ničelne domneve ne moremo zavrniti pri 5 %

stopnji značilnosti. To pomeni, da se povprečna ocena pomembnosti kompetenc na

področju planiranja, organiziranja, vodenja in kontrole statistično značilno ne

razlikuje v družinskih in nedružinskih podjetjih pri 5 % tveganju.

Na podlagi opravljenih analiz hipoteze 4, da se ocena pomembnosti kompetenc

razlikuje glede na tip podjetja, ne moremo potrditi.

Hipoteza 5: Samoocena pridobljenih vodstvenih kompetenc v družinskih podjetjih

se razlikuje od želenih kompetenc.

Za vsako od 25 proučevanih pridobljenih vodstvenih kompetenc (PKi) in ustreznih

želenih kompetenc (ŽKi) smo si postavili par statističnih hipotez:

H0: Povprečna samoocena pridobljene vodstvene kompetence PKi v družinskih

podjetjih je enaka povprečni oceni želene kompetence ŽKi.

H1: Povprečna samoocena pridobljene vodstvene kompetence PKi v družinskih

podjetjih ni enaka povprečni oceni želene kompetence ŽKi.

Iz slike 33 se vidi razkorak oz. razlika med vzorčnimi povprečji ocenjevanih

indikatorjev. Razlike v povprečni oceni obvladovanja in pomembnosti kompetenc, ki

je večji od 0,50, smo ugotovili pri dvanajstih kompetencah:

sposobnost ločevanja družinskega in poslovnega življenja (0,75),

pozitiven odnos do sprememb (0,74),

komunikacijske veščine in nastopanje v javnosti (0,73),

samonadzor – obvladovanje stresnih situacij (0,62),

delegiranje (0,60),

upravljanje s časom (0,59),

uvajanje organizacijskih sprememb (0,54),

ustvarjanje kulture timskega dela (0,54),

zavedanje pomena lastnega strokovnega razvoja (0,52),



empatija in čustvena inteligentnost (0,51),

ustvarjanje pozitivnih medsebojnih odnosov (0,51),

podjetniško razmišljanje in delovanje (0,51).

Na prvem mestu je kompetenca »sposobnost ločevanja družinskega in poslovnega

življenja«, ki, kot smo že omenjali v teoretičnem delu magistrske naloge, zaradi

močne čustvene prisotnosti v poslovanju družinskega podjetja, vpliva na odločitve

podjetnikov in samo poslovanje podjetja.

Kar nekaj kompetenc (npr. pozitiven odnos do sprememb, uvajanje organizacijskih

sprememb), pri katerih družinski podjetniki pomembnost ocenjujejo zelo visoko,

nakazuje na njihovo zavedanje, da se je treba prilagajati spremembam in da ta proces

teče bolj počasi, kot bi bilo v skladu s spremembami na trgu potrebno.

Za uvajanje organizacijskih sprememb je treba vlagati več v znanje, ki spodbuja tudi

podjetniško razmišljanje in delovanje, ter zmožnost uporabe znanja pri reševanju

kompleksnejših in vedno novih problemov. V povezavi z organizacijskimi

kompetencami in sodobnimi organizacijskimi modeli, kot je učeče se podjetje, je

pomembna tudi kompetenca »ustvarjanje kulture timskega dela«.

Spremembe pa je možno uvajati le v delovnem okolju, kjer veljajo dobri odnosi in so

ljudje najpomembnejši element, ki spremembe ustvarja in vpliva na uspešno

delovanje.

Zato so kot pomembne kompetence ocenili tudi empatijo, kot zmožnost razumevanja

potreb, motivov in situacij drugih, ustvarjanje pozitivnih medsebojnih odnosov, za

kar pa vodja potrebuje najširši spekter vseh komunikacijskih veščin.

Vodja družinskega podjetja je neprestano v vlogi managerja in vodje, hkrati pa

opravlja tudi najrazličnejše druge ključne funkcije, saj smo ugotovili, da v relativno

visokem deležu ključne funkcije v anketiranih podjetjih niso ločene (slika 31). V

povezavi s tem lahko podjetnikom problem predstavlja kompetenca »sposobnost

delegiranja nalog«, kajti tudi pri tej kompetenci smo ugotovili velik razkorak med

povprečnimi ocenami med obvladovanjem in pomembnostjo. Zaradi širokega

področja pristojnosti in odgovornosti, ki jih imajo lastniki – managerji družinskih

podjetij, so večja odstopanja povprečnih ocen med obvladovanjem in pomembnostjo

prisotna tudi pri kompetencah »sposobnost obvladovanja stresnih situacij« in

»upravljanje s časom«.

Tudi pri ostalih kompetencah gre za pomembna odstopanja, saj je najmanjša razlika

v povprečni oceni 0,18, a jih posebej ne bomo navajali, vsi podatki pa so sicer

prikazani na sliki 33.



Slika 33: Primerjava povprečnih ocen posameznik kompetenc po kriterijih

obvladovanje in pomembnost

Hipotezo smo preverili s parnimi t-testi, saj smo paroma primerjali ocenjevane

kompetence, in sicer obvladovanje posamezne kompetence v primerjavi s tem kako

anketirani ocenjujejo njeno pomembnost. Analizo smo opravili na vzorcu družinskih

podjetij.

Rezultati parnih t-testov (tabela 39) pri vseh kompetencah pokažejo, da obstajajo

statistično značilne razlike med obvladovanjem in pomembnostjo posamezne

kompetence pri 5 % tveganju (p < 0,05).

4,2

4,2

4,0

4,0

4,2

3,5

4,2

3,9

4,0

3,7

4,1

4,1

4,1

3,9

3,9

4,1

4,0

3,9

3,9

4,1

4,0

4,0

4,0

4,1

3,7

4,5

4,5

4,5

4,4

4,5

3,9

4,4

4,4

4,5

4,4

4,6

4,6

4,5

4,7

4,5

4,7

4,4

4,4

4,4

4,6

4,5

4,5

4,6

4,6

4,2

1 2 3 4 5

Definiranje strateških usmeritev


Razumevanje ekonomike

Načrtovanje nasledstva

Upravljanje s kadri


Načrtovanje in razporejanje resursov

Uvajanje organizacijskih sprememb

Ustvarjanje kulture timskega dela

Sposobnost ločevanja družinskega …

Zavedanje pomena lastnega strokovnega …

Sposobnost prenašanja znanja

Pozitiven odnos do sprememb

Komunikacijske veščine in nastopanje v …

Upravljanje s časom

Samonadzor – obvladovanje stresnih …

Motiviranje sodelavcev

Empatija in čustvena inteligentnost


Inovativnost in kreativnost


Karizmatičnost

Delegiranje


Obvladovanje kontrole nad procesi v …

Pomembnost Obvladovanje



Obvladovanje - pomembnost

Parne razlike

t P

(2-stranska) Povpr. razlika

Stand. odklon

Definiranje strateških usmeritev –0,42 0,653 –7,181 0,000

Kratkoročno načrtovanje in doseganje ciljev –0,36 0,602 –6,587 0,000

Razumevanje ekonomike –0,53 0,817 –7,119 0,000

Načrtovanje nasledstva –0,47 0,855 –6,039 0,000

Upravljanje s kadri –0,33 0,673 –5,377 0,000

Uvajanje sodobnih organizacijskih modelov –0,39 0,796 –5,438 0,000

Načrtovanje in razporejanje virov –0,26 0,614 –4,719 0,000

Uvajanje organizacijskih sprememb –0,53 0,825 –7,020 0,000

Ustvarjanje kulture timskega dela –0,50 0,881 –6,344 0,000

Sposobnost ločevanja družinskega in poslovnega življenja

–0,76 1,027 –8,165 0,000


–0,46 0,704 –7,170 0,000

Sposobnost prenašanja znanja –0,42 0,652 –7,054 0,000

Pozitiven odnos do sprememb –0,37 0,645 –6,428 0,000


–0,52 0,897 –6,407 0,000

Upravljanje s časom –0,57 0,935 –6,776 0,000


–0,60 0,871 –7,623 0,000

Motiviranje sodelavcev –0,44 0,703 –6,926 0,000

Empatija in čustvena inteligentnost –0,33 0,961 –3,785 0,000

Ustvarjanje pozitivnih medsebojnih odnosov –0,39 0,838 –5,080 0,000

Inovativnost in kreativnost –0,43 0,667 –7,058 0,000

Podjetniško razmišljanje in delovanje –0,48 0,719 –7,434 0,000

Karizmatičnost –0,41 0,818 –5,510 0,000

Delegiranje –0,53 0,795 –7,291 0,000

Sposobnost razumevanja potreb kupcev –0,52 0,733 –7,720 0,000

Obvladovanje kontrole nad procesi v podjetju –0,51 0,756 –7,367 0,000

Tabela 39: Parni t-testi primerjave obvladovanja in pomembnosti kompetenc na

vzorcu družinskih podjetij

Povedano drugače, to pomeni, da lahko pri vsakem primerjanem paru kompetenc

ovržemo ničelno domnevo o enakosti povprečne samoocene pridobljenih kompetenc

za vodenje v družinskih podjetjih s povprečno oceno želenih kompetenc in pri 5 %

tveganju sprejmemo alternativno hipotezo. Tako potrdimo raziskovalno hipotezo 5,

da se samoocena pridobljenih kompetenc za vodenje v družinskih podjetjih razlikuje

od želenih kompetenc.

Rezultati kažejo, da lastniki – managerji družinskih podjetij ne obvladujejo vodenja v

obsegu, kot bi si želeli, zato je na tem področju priložnost za institucije podpornega

podjetniškega okolja, da okrepijo storitve svetovanja in dodatno izobraževanje, na



nivoju države pa prijaznejšo politiko do družinskih podjetij, s katerim se bo razkorak

na posameznih kompetencah lahko zmanjšal.

Hipoteza 6: Starejša podjetja v primerjavi z mlajšimi podjetji kompetence za

vodenje ocenjujejo kot bolj pomembne.

H0: Povprečna samoocena pomembnosti kompetenc KVi za vodenje je enaka v vseh

skupinah glede na starost podjetja.

H1: Povprečna ocena pomembnosti kompetence KVi za vodenje se razlikuje vsaj v

eni skupini glede na starost podjetja.

Pri tem se KVi nanaša na eno od 4 dimenzij kompetenc za vodenje, ki so razvidne iz

tabele 40.

Pri hipotezi 6 smo z enosmerno analizo variance (One-way ANOVA) preverili ali

obstajajo statistično značilne razlike v oceni pomembnosti kompetenc glede na leta

obstoja podjetja.

V tabeli 40 so prikazane vzorčne povprečne ocene vodstvenih kompetenc po

skupinah glede na starost podjetij. Kar se tiče kompetenc na področju planiranja so

jih kot najbolj pomembne ocenila podjetja z 31–40 let obstoja ( = 4,62), podjetja z

do deset let obstoja ( = 4,53) ter tista, ki imajo med 21 in 30 let tradicije ( = 4,52).

Pri kompetencah na področju organiziranja so kompetence najbolje ocenili

podjetniki, katerih podjetja obstajajo 31–40 let ( = 4,39), ter starejša podjetja od 41

let ( = 4,37).

Kot skupina kompetenc imajo kompetence na področju vodenja najvišjo skupno

povprečno oceno. Podjetja v starostni skupini 31–40 let ( = 4,66) in starejša

podjetja od 41 let ( = 4,61), ter podjetja, ki so stara do deset let ( = 4,62), in 21–30

let ( = 4,52) dajejo kompetencam na področju vodenja zelo velik pomen.

Tudi pri kompetenci, ki sodi v področje kontrole, so podjetniki, ki imajo podjetja v

starostni skupini 31–40 let, tako kot pri ostalih skupinah kompetenc, ocenili kontrolo

kot pomemben element vodenja ( = 4,90), podobno podjetja starejša od 41 let

( = 4,40).



Pomembnost kompetence N Stand. odklon

F P

(2-stranska)

na področju planiranja

Do 10 let 17 4,53 0,424

1,552 0,192

11–20 let 26 4,25 0,727

21–30 let 49 4,52 0,472

31–40 let 10 4,62 0,457

41 let in več 17 4,48 0,430

Skupaj 119 4,47 0,532

na področju organiziranja

Do 10 let 16 4,08 0,694

0,632 0,641

11–20 let 26 4,14 0,641

21–30 let 48 4,22 0,712

31–40 let 11 4,39 0,757

41 let in več 19 4,37 0,666

Skupaj 120 4,23 0,688

na področju vodenja

Do 10 let 15 4,62 0,246

1,361 0,253

11–20 let 24 4,38 0,530

21–30 let 45 4,52 0,436

31–40 let 8 4,66 0,271

41 let in več 18 4,61 0,337

Skupaj 110 4,53 0,418

na področju kontrole

Do 10 let 17 4,24 0,664

2,775 0,030

11–20 let 25 4,00 0,764

21–30 let 49 4,22 0,848

31–40 let 10 4,90 0,316

41 let in več 20 4,40 0,681

Skupaj 121 4,26 0,772

Tabela 40: Opisne statistike in analiza variance za kompetence po skupinah glede na

starost podjetij

Na podlagi rezultatov analize variance lahko za kompetence na področju planiranja,

organiziranja in vodenja zapišemo naslednji sklep; p-vrednosti analize variance so

večja od 0,05 (p = 0,192; p = 0,641; p = 0,253), torej ničelne domneve o enakosti

povprečne samoocene kompetence za vodenje na področju planiranja, organiziranja

oziroma vodenja glede na starost podjetja ne moremo zavrniti pri 5 % tveganju.

Vidimo pa lahko, da rezultati analize variance kažejo, da je p-vrednost pri

kompetencah na področju kontrole enaka 0,030 < 0,05. Ničelno domnevo o enakosti

povprečne samoocene kompetence za vodenje na področju kontrole glede na starost

podjetja zavrnemo ter sprejmemo alternativno hipotezo, da se povprečna ocena

pomembnosti razlikuje vsaj v eni skupini gleda na starost podjetja. Po izvedbi

večkratnih primerjav (metoda Gabriel) ugotavljamo, da statistično značilne razlike

pri kompetenci na področju kontrole, pri 5 % tveganju obstajajo med podjetji v

starosti 11–20 let ter 31–40 let (p = 0,013). Podjetja v starosti 31–40 let vodstvene

kompetence na področju kontrole ocenjujejo statistično značilno bolj pomembne kot

podjetja, ki obstajajo med 21 in 30 let.



Hipoteze 6 ne moremo potrditi, saj nismo uspeli dokazati, da med podjetji glede na

starost obstajajo bistvene razlike v oceni pomembnosti (vseh štirih skupin)

vodstvenih kompetenc. Hipotezo 6 zavrnemo.

Hipoteza 7: Obvladovanje kompetence »načrtovanje nasledstva« se razlikuje glede

na prenos oziroma načrtovanje prenosa lastništva.

H0: Povprečje samoocene kompetence načrtovanje nasledstva je enako v družinskih

podjetjih, kjer je nasledstvo načrtovano, družinskih podjetjih, kjer o tem še ne

razmišljajo in v podjetjih, kjer so lastništvo že prenesli na naslednike.

H1: Povprečje samoocene kompetence »načrtovanje nasledstva« se vsaj v eni

kategoriji podjetij glede na prenos oz. načrtovanje prenosa lastništva razlikuje od

ostalih.

Hipotezo smo testirali z enosmerno analizo variance (One-way ANOVA), saj smo

preverili povprečno oceno obvladovanja kompetence glede načrtovanja nasledstva v

več skupinah.

Tisti, ki so izjavili, da imajo prenos nasledstva načrtovan (tabela 41) so svoje

obvladovanje kompetence načrtovanje nasledstva ocenili najviše ( = 4,17),

anketiranci, ki so svoje lastništvo oz. vodenje že prenesli na svoje naslednike so

obvladovanje te kompetence ocenili nekoliko nižje ( = 3,83), medtem pa so tisti, ki

o tem še sploh ne razmišljajo na drugi strani svoje obvladovanje te kompetence

ocenili v povprečju najnižje ( = 3,60). Razlike v povprečni oceni samoobvladovanja

načrtovanja nasledstva so statistično značilne pri 5 % tveganju (F = 3,596;

p = 0,034), kar pomeni, da se povprečje kompetence »načrtovanje nasledstva«

razlikuje vsaj med dvema kategorijama načrtovanja prenosa lastništva. Rezultati

večkratnih primerjav (metoda Gabriel) kažejo, da se statistično značilne razlike pri

5 % tveganju pojavljajo med podjetji, ki nasledstvo načrtujejo ( = 4,17) in tistimi, ki

o temu ne razmišljajo ( = 3,60).

Obvladovanje kompetence »načrtovanje nasledstva«

N Stand. odklon

F p

Ali imate izbranega naslednika na katerega boste prenesli lastništvo/ vodenje podjetja

Da, prenos nasledstva imamo načrtovan

36 4,17 0,737

3,596 0,034

Lastništvo in/ali vodenje sem že prenesel na svoje naslednike

6 3,83 0,408

O tem še ne razmišljam 20 3,60 0,883

Skupaj 62 3,95 0,798

Tabela 41: Opisne statistike in analiza variance za obvladovanje kompetenc na

področju planiranja glede na načrtovanje nasledstva

Na podlagi rezultatov analize variance lahko hipotezo 7 potrdimo. Družinska

podjetja, v katerih je prenos nasledstva načrtovan ali pa so lastništvo že prenesli na

naslednike, bolje obvladujejo kompetenco »načrtovanje nasledstva« kot podjetja, ki o

tem še ne razmišljajo.



5 UGOTOVITVE IN PREDLOGI

5.1 UGOTOVITVE RAZISKAVE

V okviru magistrske naloge smo raziskali obvladovanje vodstvenih kompetenc v

družinskih podjetjih. Zastavili pa smo si tudi nekaj raziskovalnih vprašanj, ki so

povezana z ugotavljanjem deleža družinskih podjetij med MSP, izobrazbeno

strukturo lastnikov– managerjev in ključnimi vodstvenimi funkcijami v družinskih

podjetjih.

Z rezultati preverjanja zastavljenih hipotez in odgovori na raziskovalna vprašanja

smo odgovorili na cilje empiričnega dela magistrske naloge.

Prvi cilj empiričnega dela magistrske naloge je bil ugotoviti, koliko anketiranih MSP

sodi med družinska podjetja.

Na ta cilj smo odgovorili z dvema raziskovalnima vprašanjema. S prvim

raziskovalnim vprašanjem smo na podlagi kriterija opredelitve podjetnikov o

uvrščanju njihovega podjetja med družinska podjetja ugotovili, da med družinska

podjetja po tem kriteriju sodi 73,6 % MSP (slika 28).

Ker pa smo v teoretičnem delu magistrske naloge ugotovili, da opredelitev

družinskega podjetja z enim kriterijem ne odraža lastnosti družinskih podjetji v

zadostni meri (Duh in Tominc, 2007, str. 95–96), smo kot dodatni kriterij za

opredelitev družinskega podjetja v magistrski nalogi upoštevali še kriterij najmanj

dveh zaposlenih družinskih članov.

V skladu s to definicijo smo v drugem raziskovalnem vprašanju ugotovili, da sodi

med družinska podjetja 48,8 % MSP (slika 30), kar daje odgovor na naše prvo

vprašanje empiričnega dela magistrske naloge.

Delež družinskih podjetij, ki smo ga opredelili na podlagi raziskovalnega vzorca, je

primerljiv z ugotovitvami drugih raziskav družinskega podjetništva v slovenskem

prostoru, ki jih je v raziskavi povzela Mandlova (2008, str. 48). Na podlagi njenih

ugotovitev v Sloveniji med družinska podjetja sodi 46–58 % MSP.

Drugi cilj empiričnega dela magistrske naloge je bil ugotoviti, ali družinska podjetja

na ključnih delovnih mestih zaposlujejo več družinskih članov kot drugih zaposlenih.

Odgovor na ta cilj smo dobili z dvema raziskovalnima vprašanjema. Najprej smo na

podlagi rezultatov raziskave preverili, če imajo družinska podjetja v okviru svojega

poslovanja postavljene elemente organizacijske strukture podjetja. To smo v

vprašalniku preverili z vprašanjem o ključnih vodstvenih funkcijah (tabela 34).

Ugotovili smo, da so poleg funkcije direktorja, ki je opredeljena v vseh družinskih

podjetjih, najpomembnejše funkcije še vodje/ direktorja računovodstva (67,2 %),

vodja proizvodnje/ tehnični direktor (63,9 %) in vodja/ direktor marketinga in



prodaje (60,7 %). Sledita funkciji vodja/ direktor nabave in skladiščenja (55,7 %) ter

funkcija vodja/ direktor kadrovske službe (52,5 %). V najmanjšem deležu je

opredeljena funkcija vodja/ direktor razvoja (42,6 %) (slika 31).

Med družinskimi podjetji, ki imajo v poslovanje uvedene vodstvene funkcije, smo

preverili, če imajo na teh funkcijah zaposlenih več družinskih članov ali več drugih

zaposlenih. Na podlagi analize podatkov smo ugotovili (slika 32), da je vodenje

družinskih podjetij v celoti pod nadzorom družine. V vlogi direktorja podjetja je v

vseh primerih družinski član. Na ostalih funkcijah pa so le v deležih od 2,7 % (vodja/

direktor marketinga in prodaje) do 22,8 % (vodja/ direktor finančne in računovodske

službe), zaposleni profesionalni vodje oziroma strokovnjaki. Največ zunanjih

strokovnjakov družinska podjetja zaposlujejo na že izpostavljenih najpomembnejših

funkcijah: vodja/ direktor računovodstva in vodja proizvodnje/ tehnični direktor. Na

primer na področju računovodstva in financ je zaslediti največji delež zunanjih

zaposlenih (22 %), ker je finančni vidik poslovanja podjetja ključnega pomena za

uspešno in z zakonodajo usklajeno poslovanje, ki se na tem področju tudi najhitreje

spreminja. Zato morajo biti zaposleni na tem delovnem mestu visoko strokovno

usposobljeni.

Rezultati raziskave potrjujejo naša teoretska spoznanja, da so družinska podjetja bolj

zaprti sistemi, ki v prvi vrsti skrbijo za zaposlitev družinskih članov in hkrati, da niso

naklonjena zaposlovanju profesionalnih managerjev.

Na drugi cilj empiričnega dela magistrske naloge lahko odgovorimo pritrdilno.

Družinska podjetja na ključnih delovnih mestih zaposlujejo več družinskih članov

kot profesionalnih managerjev in strokovnjakov.

Postavljeni tretji cilj je bil usmerjen v ugotavljanje razlike med vodstvenimi

kompetencami v družinskih in nedružinskih podjetjih.

Z raziskovalnim vprašanjem o izobrazbeni strukturi lastnikov – managerjev

slovenskih družinskih podjetij smo najprej želeli preveriti našo trditev, ki smo jo

izpostavili kot temeljni problem družinskih podjetij. Namreč, da lastniki – managerji

družinskih podjetij nimajo ustrezne izobrazbe s področja vodenja, kar vpliva tudi na

pomanjkanje vodstvenih kompetenc.

Na podlagi analize podatkov smo ugotovili (tabela 33), da imajo lastniki – managerji

v družinskih podjetjih dobro strokovno izobrazbo, saj med njimi prevladujejo

podjetniki, ki imajo končano srednjo strokovno/ splošno izobrazbo (53,2 %) in tisti,

ki imajo srednjo poklicno izobrazbo (22,6 %). Le 19,4 % podjetnikov ima

višješolsko ali visokošolsko izobrazbo in 4,8 % univerzitetno izobrazbo. Na podlagi

izobrazbene ravni anketiranih podjetnikov pa dejansko lahko trdimo, da v procesu

formalnega izobraževanja niso pridobili ustrezne izobrazbe s področja vodenja.

V nadaljevanju smo s tretjo raziskovalno hipotezo želeli ugotoviti, če se samoocena

obvladovanja vodstvenih kompetenc razlikuje glede na obliko podjetništva

(družinsko/ nedružinsko).



Na podlagi opisnih statistik smo tako pri kompetencah, združenih v skupine

(planiranje, organiziranje, vodenje, kontrola) (tabela 37) in pri posameznih

kompetencah (priloga E), opazili nekaj minimalnih razlik v samooceni obvladovanja

kompetenc med družinskimi in nedružinskimi podjetji.

Na ravni posameznih kompetenc (priloga E) je nekoliko opaznejša razlika vzorčnih

povprečnih samoocen kompetence »razumevanje ekonomike«, ki jo v družinskih

podjetjih obvladujejo nekoliko bolj ( kot v nedružinskih podjetjih (

. Tudi kompetenco »načrtovanje nasledstva« glede na samooceno nekoliko

bolj obvladujejo v družinskih podjetjih ( kot v nedružinskih ( . Izpostavimo lahko še kompetenco »komunikacijske veščine in nastopanje v

javnosti«, ki jo na podlagi samoocene v povprečju nekoliko bolje obvladujejo v

nedružinskih podjetjih ( v primerjavi z družinskimi ( , ter

obvladovanje kompetence »uvajanje sodobnih organizacijskih modelov«, ki je glede

na samooceno prav tako nekoliko bolje ocenjena v nedružinskih podjetjih ( kot v družinskih ( . Kot zadnjo kompetenco z nekoliko vidnejšo razliko v

povprečni samooceni lahko omenimo še »«načrtovanje in razporejanje virov«, ki jo

nekoliko bolje obvladujejo družinska podjetja ( , kot nedružinska podjetja

( .

Na ravni skupin kompetenc smo izmerili nekoliko višjo povprečno oceno v skupini

družinskih podjetij na področju planiranja (

Vendar pa statistično značilnih razlik v samoocenjevanju obvladovanja vodstvenih

kompetenc glede na obliko podjetništva (družinsko/ nedružinsko) nismo mogli

potrditi (tabela 37). Zato smo tretjo hipotezo zavrnili. Kar pomeni, da se samoocena

obvladovanja vodstvenih kompetenc med družinskimi in nedružinskimi podjetji ne

razlikuje.

Nato smo testirali tudi četrto raziskovalno hipotezo, s katero smo želeli ugotoviti, če

glede na obliko podjetništva obstajajo razlike glede pomembnosti vodstvenih

kompetenc.

Pri opisnih statistikah smo na ravni posameznih kompetenc (priloga F) zasledili

nekoliko večjo razliko med vzorčnimi povprečnimi ocenami pomembnosti nekaterih

vodstvenih kompetenc.

Kompetenco »komunikacijske veščine in nastopanje v javnosti«, so v družinskih

podjetjih ocenili kot bolj pomembno ( v primerjavi z nedružinskimi

podjetji ( Tudi kompetenco »empatija in čustvena inteligentnost« so v

družinskih podjetjih ocenili kot bolj pomembno ( v primerjavi z

nedružinskimi podjetji ( . V družinskih podjetjih kot pomembnejši

kompetenci izstopata tudi kompetenca »načrtovanje nasledstva« (družinska podjetja

( , nedružinska podjetja ( in kompetenca »delegiranje«

(družinska podjetja ( , nedružinska podjetja ( .



Nekoliko manjša razlika povprečnih ocen, a po našem mnenju vseeno pomembna, se

kaže tudi pri kompetenci »samonadzor – obvladovanje stresnih situacij« in

obvladovanje čustev, ki so jo po pomembnosti v družinskih podjetjih ocenili z oceno

( , v nedružinskih pa s povprečno oceno ( , ter pri kompetenci

»ustvarjanje pozitivnih medsebojnih odnosov. Pri tej kompetenci je povprečna ocena

v družinskih podjetjih , pri nedružinskih podjetjih pa ( .

V nedružinskih podjetjih po pomembnosti ( v primerjavi z družinskimi

( nekoliko izstopa kompetenca »sposobnost razumevanja potreb kupcev«.

Primerjava vzorčnih povprečnih ocen (tabela 38) glede na pomembnost ne pokaže

bistvenih razlik v oceni pomembnosti vodstvenih kompetenc, združenih v skupine,

razen pri skupini »kompetenca na področju kontrole«, ki jo glede na pomembnost v

povprečju nedružinska podjetja ocenjujejo kot nekoliko bolj pomembno ( v

primerjavi z družinskimi podjetji (

Tudi te hipoteze nismo potrdili. Med družinskimi in nedružinskimi podjetji tudi na

področju ocene pomembnosti kompetenc ni večjih razlik.

V okviru tretjega cilja empiričnega dela ugotavljamo, da med vodstvenimi

kompetencami tako na področju samoocene obvladovanja in ocene pomembnosti

vodstvenih kompetenc med družinskimi in nedružinskimi podjetji ni statistično

značilnih razlik.

Podatki raziskave so v skladu s teoretičnimi spoznanji, ki smo jih pridobili ob

proučevanju tega kompleksnega področja. Teoretiki, npr. Daft (2008, str. 8–11) in

Yukl (2010, str. 44, 62–55), namreč trdijo, da se vodenje v različnih podjetjih

bistveno ne razlikuje glede na lastnosti podjetja, poleg tega pa tudi v skladu s teorijo

kompetenc ne gre pričakovati bistvenih odstopanj, v kolikor so v profilu kompetenc

opredeljene generične kompetence, saj so kot takšne prenosljive med primerljivimi

poklici (Mlinar, 2013, str. 98).

V okviru četrtega cilja smo želeli ugotoviti razliko med dejanskim in želenim

obvladovanjem kompetenc v slovenskih družinskih podjetjih.

Cilj smo zasledovali s testiranjem pete raziskovalne hipoteze (samoocena

pridobljenih vodstvenih kompetenc v družinskih podjetjih se razlikuje od želenih

kompetenc). Na podlagi primerjave povprečnih ocen posameznih kompetenc glede

na obvladovanje in pomembnost (slika 33) so pri vseh kompetencah opazne razlike

med vzorčnimi povprečji. S statističnim testom smo hipotezo potrdili (tabela 39), kar

pomeni, da v družinskih podjetjih obstajajo razlike med obvladovanjem in

pomembnostjo vodstvenih kompetenc.

Rezultat testiranja pete raziskovalne hipoteze je potrdil naša pričakovanja. Glede na

izobrazbeno raven podjetnikov, ki so hkrati v lastniško – managerski vlogi, smo

pričakovali, da ne obvladujejo vodstvenih kompetenc v želenem obsegu. Poleg tega

se poslovno okolje in vedenje kupcev spreminja hitreje, kot je možno prilagajati



kompetentnost posameznikov v podjetju, ki pa, kot je ugotovil Boyatzis (2008, str.

7), vpliva na rezultate poslovanja.

Ugotoviti, ali obstaja razlika glede zaznavanja pomembnosti kompetenc glede na

starost podjetij, je bil namen petega cilja empiričnega dela naloge.

Navedeni cilj smo preverjali v okviru šeste raziskovalne hipoteze, da starejša

podjetja v primerjavi z mlajšimi podjetji kompetence za vodenje ocenjujejo kot bolj

pomembne. Na podlagi analize podatkov (tabela 39) nismo uspeli dokazati, da med

podjetji glede na starost obstajajo bistvene razlike v ocenjevanju pomembnosti

kompetenc. Rezultati testiranja šeste raziskovalne hipoteze še dodatno podkrepijo

ugotovitve v okviru tretjega cilja, da ne obstajajo bistvene razlike glede vodenja v

povezavi z lastnostmi podjetja kot je oblika podjetništva (družinsko, nedružinsko,

žensko, socialno podjetništvo in podobno), velikost podjetja, starost podjetja in

druge.

Šesti cilj empiričnega dela naloge je predlagati kompetenčni profil vodje

družinskega podjetja.

Čeprav naveden kot zadnji, pa je šesti cilj najpomembnejši in osrednji cilj te naloge.

Želeli smo, da bo kompetenčni profil vodje družinskega podjetja prilagojen

posebnostim družinskih podjetij, po katerih se ločijo od nedružinskih podjetij.

Najprej smo podrobno proučili obsežno področje družinskega podjetništva,

managementa in vodenja. Še posebej smo želeli proučiti sodobne stile vodenja in

učeče se organizacije, kot sodobne organizacijske strukture, ki odgovarjajo

lastnostim družinskega podjetja. Skozi proučevanje teoretičnih izhodišč smo želeli

ugotoviti povezanost med managementom in vodenjem. V MSP, znotraj njih pa v

družinskih podjetjih se upravljanje lastništva, management, vodenje in operativna

izvedba nalog največkrat prepletajo v eni osebi, zato bi strogo ločevanje obeh

procesov bistveno spremenilo naše izhodiščno razmišljanje o predlogu

kompetenčnega profila vodje, ki smo ga zasnovali tako, da vsebuje kompetence

planiranja, organiziranja, vodenja in kontrole, ki so osnovne funkcije managementa.

Da smo lahko izdelali predlog kompetenčnega profila vodje družinskega podjetja,

smo proučili tudi kompleksno področje teorije kompetenc na eni strani in predlogov

kompetenc managerjev in vodij, kot jih opredeljujejo različni avtorji, na drugi strani.

V poglavju 2.5.4 smo oblikovali kompetenčni profil vodje družinskega podjetja kot

nabor generičnih kompetenc za vodenje MSP, ki so prenosljive na druge vodstvene

funkcije v primerljivih podjetjih. Znotraj predlaganega kompetenčnega profila za

vodenje smo nekoliko obsežneje opredelili kompetence v sklopu vodenja, saj je v

sodobnih organizacijah vodenje usmerjeno v ustvarjanje pozitivne organizacijske

kulture, timsko delo ter delo z ljudmi, ki s svojim znanjem in veščinami predstavljajo

temelj konkurenčne prednosti. Zato vodja potrebuje več kompetenc s področja

mehkih veščin. V družinskem podjetju gre v odnosih tudi za posebnost, saj se s

poslovnim procesom prepletajo družinski odnosi, kjer prihajajo v ospredje močna



čustva, prenos potreb in motivov družine v podjetje, zato tudi možnost pogostejših

konfliktnih situacij, ki jih je treba obvladovati.

Z anketnim vprašalnikom (priloga C) smo skušali pridobiti tudi čim več socio-

demografskih podatkov in vsebinskih odgovorov, na podlagi katerih bi lahko v

teoretičnem delu naloge predlagani kompetenčni profil vodje dodatno prilagodili

rezultatom raziskave.

Z raziskavo in testiranjem hipotez smo potrdili teoretska spoznanja, da se vodenje

glede na tip podjetja bistveno ne razlikuje. Ker smo pri pripravi predloga

kompetenčnega profila vodje družinskega podjetja oblikovali nabor generičnih

kompetenc v skladu s sodobnimi stili vodenja in upoštevali spoznanja avtorjev glede

vodenja MSP, lahko v poglavju 2.5.4 oblikovani kompetenčni profil vodje

družinskega podjetja predlagamo v vsebinskem obsegu, kot je bil oblikovan.

V empiričnem delu raziskave smo prišli še do nekaterih zanimivih ugotovitev glede

lastnosti družinskih podjetij, ki jih v nadaljevanju tudi navajamo.

Velikost družinskih podjetij

S prvo raziskovalno hipotezo smo preverjali povezanost oblike podjetništva z

velikostjo podjetja. S pomočjo hi-kvadrat testa smo potrdili hipotezo, da je oblika

podjetništva (družinsko/ nedružinsko) povezana z velikostjo podjetja (tabela 35).

Med družinskimi podjetji je zaznati večji delež malih in srednje velikih podjetij,

medtem ko je med nedružinskimi podjetji več mikro podjetij (tabela 35).

Rezultati raziskave iz leta 2006 (Duh, 2008, str. 109) kažejo, da družinska in

nedružinska podjetja sodijo v segment mikro podjetij (Duh, 2008, str. 106), pri tem

pa avtorica navede, da so kot družinska podjetja upoštevana tudi tista podjetja, kjer ni

zaposlenih ali je zaposlena ena oseba, saj najverjetneje v teh podjetjih pomagajo

družinski člani, ki v podjetju niso zaposleni. V naši raziskavi smo upoštevali podatke

o zaposlenih, kot so jih navedli anketiranci. Tako lahko ugotovimo, da je tudi pri

ugotavljanju velikosti družinskih podjetij prisoten problem različnega pristopa k

vzorčenju.

Starost družinskih podjetij

Z drugo raziskovalno hipotezo smo preverjali, če imajo družinska podjetja v

Sloveniji daljšo tradicijo kot nedružinska podjetja. Hipotezo smo s pomočjo t-testa

potrdili (tabela 36).

Statistično značilno razliko v starosti družinskih podjetij v primerjavi z

nedružinskimi so ugotovili tudi nekateri drugi avtorji raziskav na področju

družinskega podjetništva (Duh in Tominc, 2006; Lovšin Kozina, 2006), čeprav so



slovenska podjetja v primerjavi s podjetji v drugih evropskih državah sicer mlajša

(Duh, 2008, str. 110).

Na podlagi izvedene raziskave smo ugotovili, da je povprečna starost družinskih

podjetij 30,9 let, povprečna starost nedružinskih podjetij pa 24 let (tabela 36).

Starejša podjetja, ki so uspešno preživela najbolj kritična leta po ustanovitvi, imajo

več možnosti da preživijo in še najprej uspešno poslujejo. Pri družinskih podjetjih pa

je za preživetje pomembno tudi načrtovanje in izvedba prenosa nasledstva na mlajšo

generacijo. Ker smo ugotovili, da prenos na mlajšo generacijo v družinskem podjetju

predstavlja enega najbolj ranljivih obdobij v življenju družinskega podjetja (saj le

30 % družinskih podjetij uspešno preživi prenos na drugo generacijo, manj kot 15 %

v tretjo in manj kot 4 % v četrto in naslednje generacije) (KPMG International

Cooperative, 2016, str. 16), smo preverili, kako v družinskih podjetjih obvladujejo

kompetenco »načrtovanje nasledstva«.

Prenos lastništva

S sedmo raziskovalno hipotezo smo želeli ugotoviti, če družinska podjetja, v katerih

je prenos nasledstva načrtovan, oziroma je bil že izveden, bolje obvladujejo

kompetenco »načrtovanje nasledstva« kot podjetja, ki o tem še ne razmišljajo. Na

podlagi opisnih statistik (tabela 41) smo ugotovili, da so tisti družinski podjetniki, ki

imajo prenos nasledstva načrtovan, kompetenco »obvladovanje nasledstva« ocenili

nadpovprečno ( ) in bolje od tistih podjetnikov, ki so lastništvo že prenesli

na mlajšo generacijo ali o tem še ne razmišljajo ). Hipotezo

smo preverjali z enosmerno analizo variance in jo potrdili (Tabela 41).

Potrditev hipoteze pomeni, da podjetja, ki imajo prenos nasledstva načrtovan, ali so

ga že izvedli, bolje obvladujejo kompetenco »načrtovanje nasledstva« kot podjetja,

ki o prenosu lastništva še ne razmišljajo.

Sicer pa je med anketiranimi podjetji 40,2 % družinskih podjetij ki že poslujejo

najmanj v drugi generaciji, saj so podjetje nasledili od staršev oz. drugih sorodnikov

ali pa so ga že prenesli na mlajšo generacijo (slika 29).

5.2 PRIPOROČILA IN PREDLOGI

V magistrski nalogi smo se osredotočili na proučevanje posebnosti družinskih

podjetij ter sodobnih pristopov na področju vodenja in z njimi povezanimi

managerskimi pristopi. Na podlagi teoretskih spoznanj smo oblikovali kompetenčni

profil vodje družinskega podjetja, ki je lahko v pomoč pri reševanju temeljnega

problema, izpostavljenega v magistrski nalogi. To je, da lastniki – managerji kot

vodje družinskih podjetij nimajo ustrezne izobrazbe s področja managementa in

vodenja, zato tudi nimajo dovolj razvitih ustreznih vodstvenih kompetenc.

Doprinos magistrske naloge je pomemben z vidika analiziranja potrebnih kompetenc

za vodenje družinskega podjetja, na podlagi katerih se lahko oblikujejo programi



svetovalnih in izobraževalnih storitev, ki jih nudijo najrazličnejše organizacije

podpornega podjetniškega okolja.

Kot navajajo Vukovič et al. (2012, str. 158), predstavlja podrobna analiza

izobraževalnih ciljev in potreb, osnovo za oblikovanje programov usposabljanja ter

izbor ustreznih učnih metod v procesu izvedbe.

Pristop k vodenju vpliva na uspeh podjetja in posameznikov v njem. Uspešen in

učinkovit vodja mora imeti ustrezne kompetence, na podlagi katerih se je sposoben

odločati v skladu z vse hitrejšimi in vse bolj nepredvidljivimi spremembami na trgu

in hkrati motivirati zaposlene, da mu sledijo. Vodenje v družinskih podjetjih je zaradi

lastnosti družinskih podjetij zelo neposredno in zahtevno, saj mora imeti vodja, ki je

običajno tudi ustanovitelj oziroma lastnik podjetja, tako managerske kot vodstvene

kompetence, ki sicer predstavljajo del managerskih veščin. Kljub temu, da imajo

podjetniki kot ustanovitelji določene podjetniške lastnosti prirojene in so jih z leti

poslovanja v praksi izpopolnjevali, to za uspešno vodenje podjetja ni dovolj. Kajti

znanje danes zaradi nenehnih sprememb tudi hitro zastara. Potreben je kontinuiran

strokovni razvoj, utrjevanje obstoječega znanja in razvoj novih kompetenc, kar je v

sodobnih in uspešnih podjetjih povezano s procesom organizacijskega učenja in

vseživljenjskega izobraževanja.

Glede na to, da družinska podjetja predstavljajo pomemben segment slovenskega

gospodarstva med MSP predlagamo, da država kot zakonodajalec prouči možnosti

zakonske opredelitve družinskih podjetij kot posebne oblike podjetništva. Na ta način

bi bilo bistveno lažje spremljati relevantne podatke o družinskih podjetjih in tudi

njihov dejanski vpliv na gospodarstvo. Poleg tega pa bi se lahko snovala tudi

preglednejša politika, ki bi v večji meri prispevala k ciljem Evropske unije na

področju razvoja MSP in družinskega podjetništva.

Na podlagi raziskave smo ugotovili, da v skladu z definicijo, ki smo jo postavili v

nalogi med družinska podjetja lahko umestimo 48,8 % MSP (slika 30). V

magistrskem delu smo predstavili tudi nekaj podatkov o drugih raziskavah in

opredelitvah deležev družinskih podjetij znotraj slovenskega gospodarstva. Ugotovili

smo, da v odvisnosti od opredeljene definicije in zajetega vzorca podjetij, delež

družinskih podjetij variira od 3,85 % vse do 90 % (poglavje 3.4 in tabela 32). Zato se

zdi jasna opredelitev družinskega podjetništva smiselna rešitev, ki pomeni temelje

nadaljnjega načrtovanja politike razvoja tega segmenta podjetništva.

Krovna vladna inštitucija, ki pripravlja in implementira zakonodajo, načrtuje

ustrezno politiko in izvaja ukrepe za promocijo podjetništva, razvoja MSP ter

spodbuja tehnološki razvoj in inovativnost, je Ministrstvo za gospodarski razvoj in

tehnologijo. V njegovi sestavi delujejo Direktorat za podjetništvo, konkurenčnost in

tehnologijo (v nadaljevanju: direktorat) in javne agencije, preko katerih se izvajajo

ukrepi na področju spodbujanja podjetništva. Podlago za delo direktorata v obdobju

2014–2020 predstavlja dokument »Slovenska industrijska politika«, ki ga je Vlada

RS sprejela 6. februarja 2013 (Vlada Republike Slovenije, 2013).



Na podlagi naših ugotovitev pristojnemu ministrstvu predlagamo, da se v sklopu

ukrepov spodbujanja podjetništva, del ukrepov nameni tudi sistematičnemu razvoju

družinskih podjetij.

Na nivoju ministrstev in agencij v njihovi sestavi, bi veljajo upoštevati tudi

dolgoletna prizadevanja agencije SPIRIT, OZS in nekaterih drugih organizacij, ki

opozarjajo da je treba podjetništvo vsebinsko umestiti v programe rednega

izobraževanja v celotni vertikali. To je namreč eden od pomembnih načinov, kako

mladim privzgojiti podjetniške lastnosti. V preteklih letih je bilo v okviru projektov

izpeljanih in pripravljenih kar nekaj raziskav, predlogov in pilotnih izvedb, kako

vsebine umestiti v šolski sistem.22

Na izvedbeni ravni je za to pristojno Ministrstvo

za izobraževanje, znanost in šport, ki bo s svojo politiko, kot ugotavlja že Možina

(2009, str. 488), moralo bolj slediti potrebam gospodarstva.

Podporno podjetniško okolje v Sloveniji pa tvorijo tudi organizacije in inštituti ki

delujejo v okviru univerz in fakultet, gospodarskih interesnih združenj ter v mnogih

zasebnih raziskovalnih, svetovalnih in izobraževalnih organizacijah.

Podjetjem in tistim, ki v podjetništvo šele vstopajo, ponuja vrsto intelektualnih in

izobraževalnih storitev, v vzponu pa so tudi storitve v obliki zagotavljanja prostorske

infrastrukture, ki je v univerzitetnih in podjetniških inkubatorjih ter tehnoloških

parkih namenjena zlasti najbolj inovativno in raziskovalno naravnanim podjetjem in

posameznikom. Vendar pa storitve teh organizacij še niso dovolj specializirane za

družinska podjetja (Vrhovnik, 2016, str. 1).

Rezultati raziskave, ki smo jih predstavili v magistrskem delu (poglavje 4) lahko

omenjenim institucijam služijo kot izhodišče za zasnovo storitev na področju

programov specialističnega svetovanja, izobraževanja in usposabljanja, mentorstva,

mediiranja in podobno.

V empiričnem delu raziskave smo ugotovili, da ima 53,2 % družinskih podjetnikov

izobrazbo na ravni srednje strokovne izobrazbe, 19,4 % respondentov ima

višješolsko ali visokošolsko izobrazbo in le 4,2 % vodij družinskih podjetij je

pridobilo univerzitetno izobrazbo (tabela 33). Podatek o ravni dosežene stopnje

izobrazbe kaže na to, da imajo sicer podjetniki ustrezno strokovno znanje na

področju dejavnosti, s katero se ukvarja podjetje. V povezavi z rezultati pete

raziskovalne hipoteze (tabela 39), kjer smo potrdili razkorak med obvladovanjem

vodstvenih kompetenc z želenim obvladovanjem kompetenc, pa lahko zaključimo, da

vodje družinskih podjetij nimajo dovolj razvitih vodstvenih kompetenc, saj jih glede

na pridobljeno stopnjo izobrazbe v samem procesu izobraževanja večina ni pridobila.

Celoten prispevek v magistrski nalogi, predvsem pa kompetenčni profil vodje

družinskega podjetja (poglavje 2.5.4), je družinskim podjetjem kot pripomoček lahko

v pomoč pri prepoznavanju in razvoju pomembnih vodstvenih kompetenc, ki jih v

uspešnih in sodobnih podjetjih razvijajo vsi zaposleni.

22 Krožki UPI (Obrtno-podjetniška zbornica Slovenije, 2012)



Lastnikom – managerjem družinskih podjetij priporočamo, da na podlagi

kompetenčnega profila vodje družinskega podjetja preverijo, katere kompetence

morajo za uspešnejše vodenje bolje razvijati. Model lahko uporabijo v zaposlitvenih

postopkih, kadar bodo na ključna delovna mesta sprejemali profesionalne managerje

ali strokovnjake na področjih, kjer bodo zahtevali vodstvene kompetence.

Družinskim podjetjem je kompetenčni profil vodje lahko tudi v pomoč pri

načrtovanju in izvedbi postopnega prenosa podjetja na naslednike.

Model lahko služi kot izhodišče za načrtovanje programov izobraževanja in uvajanja

družinskih članov v poslovanje podjetja, ki naj pred zaposlitvijo v domačem podjetju

spoznajo tudi prakso drugih podjetij, kjer bodo dobili poleg izkušenj tudi nova znanja

in primerjavo z domačim podjetjem.

Kompetence lahko vodje družinskih podjetij izboljšajo z dodatnim izobraževanjem,

individualnim svetovanjem in mentorstvom specialistično usposobljenih podjetniških

svetovalcev.

Za usvojitev novih kompetenc ali izboljšanje obstoječih, je potrebno novo znanje, ki

ga je moč dobiti na podlagi izkušenj, prenosa znanja, v procesu formalnega

izobraževanja ali neformalnega usposabljanja, kar vse sodi v proces vseživljenjskega

učenja, ki se na podlagi kompetenčnega profila lahko prilagodi individualnim

potrebam družinskih podjetij ali se ponudi v obliki programov usposabljanja in

svetovanja, ki so dostopni na trgu. Izvajajo pa naj ga za delo z družinskimi podjetji

usposobljeni svetovalci in izobraževalci.

Izdelan kompetenčni profil vodje družinskega podjetja naj podjetniki po lastni

presoji, v skladu s svojimi razvojnimi cilji in življenjskim ciklom podjetja uporabijo

kot pripomoček pri zaposlovanju, preverjanju lastne kompetentnosti ali

kompetentnosti družinskih članov in drugih zaposlenih oziroma kot seznam

kompetenc, ki so potrebne pri vodenju v sodobnem in konkurenčnem podjetju.



6 ZAKLJUČEK

Družinska podjetja predstavljajo unikatno obliko podjetniške organiziranosti, saj se v

sicer racionalno poslovno okolje prepletajo družinski odnosi, ki temeljijo na čustvih.

Družinska podjetja imajo mnogo pozitivnih lastnosti, ki jim zagotavljajo uspešen

razvoj in dolgoročno poslovanje, če jih le znajo izkoristiti.

Skozi obsežno teoretično in empirično proučevanje družinskih podjetij v povezavi z

managementom in vodenjem smo ugotovili, da predstavljajo družinska podjetja

pomemben del gospodarstva. Zaradi težnje po zagotavljanju dolgoročnega obstoja

podjetja, ki predstavlja vir preživetja celi družini, stremijo k uvajanju sodobnih

managerskih struktur in sodobnih stilov vodenja. V raziskavi smo ugotovili, da

obstajajo priložnosti za izboljšave na področju vodenja, kar je možno doseči v

procesu vseživljenjskega izobraževanja in drugih storitev, ki jih družinskim

podjetjem lahko ponudijo institucije podpornega podjetniškega okolja.

Zaradi rigidne in preobsežne podjetniške zakonodaje, zaradi prehitrih in

nepredvidljivih sprememb ter osebnostnih in poslovnih dejavnikov, tudi lastniki

družinskih podjetij težko in prepočasi uvajajo spremembe in spreminjajo ustaljeno

miselnost, vrednote, navade in utečene prakse. A pomembno je, da se odločajo v

dobrobit podjetja in da pri snovanju in usklajevanju politike podjetja sodelujejo tudi

bodoči nasledniki. Tako bodo od staršev lahko prevzeli tudi podjetniško razmišljanje

in voditeljske sposobnosti. Ne glede na to, koliko podjetje pomeni lastniku, mora

vložiti veliko truda, energije, denarja in časa v razvoj naslednika. Da zmorejo vse to,

tudi dolgoletni uspešni podjetniki potrebujejo vedno nove informacije in znanje.

Z magistrsko nalogo smo želeli ugotoviti značilnosti vodenja v družinskih podjetjih

in na podlagi tega izdelati kompetenčni profil vodje družinskega podjetja. Model

lahko služi institucijam v okviru podpornega podjetniškega okolja pri snovanju

politik in storitev za družinska podjetja.

Med inštitucijami, ki nudijo podporne storitve podjetjem, ne zasledimo resne

specializacije na področju podpore družinskim podjetjem, čeprav predstavljajo

pomemben segment gospodarstva. Lastniki – managerji družinskih podjetij se

zavedajo, kot v raziskavi ugotovi tudi Rajter (2005, str. 36–51), da sami nimajo

dovolj širokega znanja in da potrebujejo pomoč svetovalcev specialistov, ki pa jih

predvsem na področju svetovanja družinskim podjetjem primanjkuje. Zato v tem

segmentu še vedno ostaja odprto polje za specializacijo prilagojenih storitev, kar

izhaja tudi iz poročila »Evaluation of the Implementation of the 2006 Commission

Communication on Business Transfer« (Centre for Strategy & Evaluation Services,

2014, str. 49).

Želimo si, da bo model v pomoč tudi podjetnikom, kot vodjem družinskih podjetij.

Lahko ga uporabijo kot instrument za preverjanje svojih vodstvenih kompetenc, služi

lahko kot podlaga za individualno prilagojeno usposabljanje na področju vodenja in

kot nabor tistih kompetenc, ki jih morajo usvojiti njihovi nasledniki, da bodo kot

vodje lahko kos izzivom časa, ki je pred njimi.



Uporabo koncepta kompetenc tako v šolskem sistemu kot v zaposlitvenih postopkih

in v postopkih spremljanja uspešnosti posameznika je kot eden prvih avtorjev

utemeljeval McClelland. V slovenski šolski sistem in deloma na področje

vseživljenjskega izobraževanja, smo ta koncept že umestili. Prav tako na področje

zaposlovanja in spremljanja uspešnosti zaposlenih, ki se izvajajo v večjih podjetjih.

Zato verjamemo, da ga bodo sčasoma prevzela tudi mala podjetja, katerim je

namenjen prispevek v tej nalogi.



LITERATURA IN VIRI

Acs, Z. J. (1999). Are small firms important: their role and impact. New York:

Kluwer Academic.

Acs, Z. J. in Mueller, P. (2008). Employment effects of business dynamics: mice,

gazelles and elephantes. Small Business Economics 30(1), 85–100.

Adizes, I., Možina, S., Milivojević, Z., Svetlik, I., in Terpin, M. (1996). Človeku

prijazno in uspešno vodenje. Ljubljana: Panta Rhei, Sineza.

Antončič, B., Hisrich, R., Petrin, T., in Vahčič, A. (2002). Podjetništvo. Ljubljana:

GV založba.

Aronoff, C. E., in Ward, J. L. (1992). Preparing successors for leadership: another

kind of hero. Marietta, Georgia: Family Enterprise.

Avolio, B., in Gardner, W. (2005). Authentic leadership development: getting to the

root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly 16(3), 315–338.

Ažman, T. (2012). Sodobni razrednik: priročnik za usposabljanje učiteljev za

vodenje oddelčnih skupnosti. Ljubljana: Zavod RS za šolstvo.

Bain & Company (2015). Management tools & trends 2015. Prevzeto 8. marca 2016

s spletne strani

http://www.bain.com/Images/BAIN_BRIEF_Management_Tools_2015.pdf.

Bass, B. M., in Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership. New Jersey:

Lawrence Erlbaum.

Bauer, T., in Erdogan, B. (2012). An introduction to organizational behaviour.

Prevzeto 15. aprila 2016 s spletne strani

http://2012books.lardbucket.org/pdfs/an-introduction-to-organizational-

behavior-v1.0.pdf.

Baytucaeva, A., Zhanat, B., Baytukaeva, D., Uaidullahkyzy, E., in Mukasheva, S.

(2013). Modern aproaches in professional communicative competence

formation. Procedia – Social and Behavioral Sciences 89, 710–714.

Belak, J. (2003). MER-ov model integralnega managementa. V Belak, J. (ur.)

Integralni management in razvoj podjetja, 15–72. Maribor, Gubno: MER

Evrocenter.

Benfari, R. C. (1999). Understanding and changing your management style. San

Francisco: Jossey-Bass.

Bennis, W. in Nanus, B. (2005). Leaders: strategies for taking charge. New York:

Harper Collins.

Boström, A. K. (2012). Učenje odraslih v evropskem kontekstu. Sodobna

pedagogika 63(5), 144–153.

Boštjančič, E. (2011). Merjenje kompetenc: metoda ocenjevalnega centra v teoriji in

praksi. Ljubljana: Planet GV.



Boudewyn, A., Morgan, W., in Watson, R. C. (2012). Preparing for family business

transition. Prevzeto 22. aprila 2016 s spletne strani

https://www.abbotdowning.com/_asset/cjybpb/FamilyBusinessTransitions.pdf.

Boyatzis, R. E. (2008). Competencies in the 21st century. Journal of Management

Development 27(1), 5–12.

Casson, M., Yeung, B., Basu, A., in Wadeson, N. (2006). The Oxford handbook of

entrepreneurship. New York: Oxford University Press.

Centre for Strategy & Evaluation Services (2014). Evaluation of the implementation

of the 2006 Commission communication on business transfer. Sevenoaks: Centre

for Strategy & Evaluation Services.

Colli, A. (2003). The history of family business, 1850–2000. Cambridge: Cambridge

University Press.

Colquitt, J. A., LePine, J. A., in Wesson, M. J. (2015). Organizational behaviour:

improving performance and commitment in the workplace. New York: McGraw-

Hill Education.

Covey, S. R. (2000). Načela uspešnega vodenja. Ljubljana: Mladinska knjiga.

Daft, R. L. (2008). Management. Mason, Oh.: Thomson/South-Western.

Daft, R. L., in Noe, R. A. (2001). Organizational behavior. Forth Worth, Tx.:

Harcourt College.

Daft, R., Kendrick, M., in Vershinina, N. (2010). Management. Andover: Cengage

Learning EMEA.

Daspit, J. J., Holt, D. T., Chrisman, J. J., in Long, R. G. (2016). Examining family

firms succession from a social multistakeholder review. Family Bisuness Review

29(1), 44–64.

Dick, P., in Ellis, S. (2003). Introduction to organizational behaviour. London:

McGraw-Hill Education.

Dimovski, V., Penger, S., in Škerlavaj, M. (2002). Temelji organiziranja in

odločanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Dimovski, V., Penger, S., in Žnidaršič, J. (2003). Sodobni management. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta.

Dimovski, V., Penger, S., Škerlavaj, M., in Žnidaršič, J. (2005). Učeča se

organizacija: ustvarite podjetje znanja. Ljubljana: GV Založba.

Drucker, P. F. (2001a). Managerski izzivi v 21. stoletju. Ljubljana: GV založba.

Drucker, P. F. (2001b). The essential Drucker. Oxford: Butterworth-Heinemann.

Drucker, P. F. (2004). O managementu. Ljubljana: GV založba.

Duh, M. (2003a). Družinsko podjetje: razvoj in razvojni management družinskega

podjetja. Gubno: MER Evrocenter.

Duh, M. (2003b). Družinski odnosi in razvoj družinskega podjetja: razvojne

posebnosti in posebnosti managementa malih, srednje velikih in družinskih



podjetij. V Belak, J. (ur.) Integralni management in razvoj podjetja, 260–273.

Gubno: MER Evrocenter.

Duh, M. (2008). Razvojne značilnosti slovenskih družinskih podjetij in podpora

njihovim razvojnim prizadevanjem. V Širec, K., in Rebernik, M. (ur.): Različnost

kot podjetniška priložnost: Slovenski podjetniški observatorij 2007/2008, 101–

120. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

Duh, M. (2015). Succession process: a chance for rebirth or failure of a family

business. International Journal of Business and Management 10(3), 45–56.

Duh, M., in Tominc, P. (2007). Pregled spoznanj izbranih raziskav o družinskih

podjetjih v Sloveniji. V Rebernik, M., in Krošlin, T. (ur.): Podobe slovenskega

podjetništva v letu 2006: Slovenski podjetniški observatorij, 93–108. Maribor:

Ekonomsko-poslovna fakulteta.

Duh, M., Letonja, M., in Vadnjal, J. (2015). Educating succeeding generation

entrepreneurs in family business: the case of Slovenia. V Sanchez, J. C. (ed.):

Entrepreneurship, education and training, 85–112. Rijeka: InTech.

EFB – KPMG International Cooperative (2015). Family business barometer 2015.

Prevzeto 19. aprila 2016 iz

http://www.kpmg.com/acor/en/pages/europeanfamilybusinessbarometer.aspx

Emeršič, M. (2015). Družinsko podjetništvo: Slovenija 2015. Ljubljana: Ernst &

Young.

Eppler, M. J., in Will, M. (2001). Branding knowledge: brand building beyond

product and service brands. The Journal of Brand Management: an International

Journal 6(8), 445–456.

Erven, B. L. (2016). Organizational structure of the family business. Prevzeto 20.

aprila 2016 s spletne strani

http://aede.osu.edu/sites/aede/files/publication_files/Organizational%20Structure

%20of%20the%20Family%20Business.pdf.

Evropski Parlament in Svet. (2006). Key competences for lifelong learning. Prevzeto

9. maja 2016 s spletne strani http://eur-lex.europa.eu/legal-

content/SL/TXT/?uri=URISERV%3Ac11090.

Faruk, A., in Hoffmann, A. (2012). Sustainability and leadership competencies for

business leaders: report. Prevzeto 30. maja 2016 iz spletne strani

https://www.bsr.org/reports/BSR_Sustainability_Leadership_Competencies.pdf.

Fishman, A. E. (2009). 9 elements of family business success. New York: McGraw-

Hill.

Gersick, K. E., Davis, J. A., Hampton-McCollom, M., in Lansberg, I. (1997).

Generation to generation: life cycles of the family business. Boston: Harvard

Business School Press.

Glas, M., in Mirtič, D. (2002). Family business: their contribution and specific

behaviour in countries in transition – case of Slovenia. V Kumar, A., in

Kandžija, V. (ur.) Transitional impacts and the EU enlargement complexity,

307–318. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.



Glas, M., in Pšeničny, V. (2000). Podjetništvo – izziv za 21. stoletje. Ljubljana: GEA

College PIC.

Glasser, W. (1995). Kontrolna teorija za managerje. Radovljica: Regionalni

izobraževalni center.

Glasser, W. (2007). Nova psihologija osebne svobode: teorija izbire. Ljubljana:

Louisa.

Goleman, D., Boyatzis, R., in McKee, A. (2002). Prvinsko vodenje: spoznajmo moč

čustvene inteligence. Ljubljana: GV založba.

Harrington, B., in Hall, D. T. (2008). Career management & work-life integration:

using self-assessment to navigate contemporary careers. London: Sage.

Higgs, M. (2003). How can we make sense of leadership in the 21st century.

Leadership & Organization Development Journal 24(5), 273–284.

Hočevar, M., Jaklič, M., in Zagoršek, H. (2003). Ustvarjanje uspešnega podjetja:

akcijski pristop k strateškemu razmišljanju, vodenju in nadziranju. Ljubljana:

GV založba.

Iršič, M. (2005). Uvod v razreševanje konfliktov v medosebnih odnosih. Ljubljana:

Zavod Rakmo.

Jackson, T. (2002). International HRM: a cross-cultural approach. London: Sage.

Jashapara, A. (2011). Knowledge management: an integrated approach. Harlow:

Pearson Education.

Jelenc, Z. (2007). Strategija vseživljenjskosti učenja v Sloveniji. Ljubljana:

Ministrstvo za šolstvo in šport Republike Slovenije: Javni zavod Pedagoški

inštitut.

Kippenberger, T. (2002). Leadership styles. Oxford: Capstone.

Knez-Riedl, J., in Kajzer, Š. (2001). Na znanju temelječa teorija firme in

management znanja. Naše gospodarstvo 47 (1/2), 61–68.

Kohont, A. (2005a). Kompetenčni profili slovenskih strokovnjakov za upravljanje s

človeškimi viri. Magistrsko delo. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

Kohont, A. (2005b). Razvrščanje kompetenc. V Pezdirc, M. S. (ur.): Kompetence v

kadrovski praksi, 30–48. Ljubljana: GV Izobraževanje.

Kohont, A. (2011). Vloge in kompetence menedžerjev človeških virov v kontekstu

internacionalizacije. Doktorska disertacija. Ljubljana: Fakulteta za družbene

vede.

Komisija Evropske skupnosti (1994). Commission Recommendation of 7 December

1994 on the transfer of small and medium-sized enterprises: 94/1069/EC: (Text

with EEA relevance). Prevzeto 17. januar 2016 s spletne strani http://eur-

lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=CELEX:31994H1069.

Komisija Evropske skupnosti (1995). White paper on education and training:

teaching and learning – towards the learning society. COM (95) 590 final.



Prevzeto 30. maja 2016 s spletne strani

http://europa.eu/documents/comm/white_papers/pdf/com95_590_en.pdf.

Komisija Evropske skupnosti (2000). Memorandum o vseživljenjskem učenju.

Prevzeto 3. oktobra 2015 s spletne strani

http://linux.acs.si/memorandum/html/#_ftn2.

Komisija Evropske skupnosti (2006). Izvajanje Lizbonskega programa Skupnosti za

rast in delovna mesta, prenos podjetij – nadaljevanje skozi nov začetek. Prevzeto

17. januarja 2016 s spletne strani http://eur-lex.europa.eu/legal-

content/SL/TXT/?uri=CELEX:52006DC0117.

Komisija Evropske skupnosti (2010). Europe 2020: a strategy for smart, sustainable

and inclusive growth. COM (2010) 2020 final. Prevzeto 30. maj 2016 s spletne

strani http://eur-

lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2010:2020:FIN:EN:PDF.

Komisija Evropske skupnosti. (2008). Think small first: a small business act for

Europe. COM(2008) 394 final. Prevzeto 18. marca 2014 s spletne strani

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/small-business-act/index_en.htm.

Kovač, B. (2002). Novi izzivi managementa in slovenski managerji. V Možina, S.

(ur.): Management: nova znanja za uspeh, 772–820. Radovljica: Didakta.

Kovač, J., Mayer, J., in Jesenko, M. (2004). Stili in značilnosti uspešnega vodenja.

Kranj: Moderna organizacija.

KPMG International Cooperative (2015). European family business trends: modern

times. Prevzeto 19. aprila 2016 s spletne strani

http://www.europeanfamilybusinesses.eu/publications/52/29/European-Family-

Business-Trends-Modern-Times.

Kralj, J. (2001). Temelji managementa in naloge managerjev. Koper: Visoka šola za

management.

Kuran, M. (2013). Ključne kompetence kot jedro poklicnih kompetenc. V Vilič

Klenovšek, T., in Pavlič, U. (ur.): Ugotavljanje, vrednotenje in priznavanje

neformalno in priložnostno pridobljenega znanja odraslih, 76–95. Ljubljana:

Andragoški center Slovenije.

Laguna, M., Wiechetek, M., in Wieslaw, T. (2012). The competencies of managers

and their business success. Central European Business Review 1(3), 7–13.

Landström, H. (2005). Pioneers in entrepreneurship research. V Corbetta, G., Huse,

M., Ravasi, D., (eds.): Crossroads of entrepreneurship, 13–32. Boston: Springer.

Lorber, M. (2015). Značilnosti in kompetence vodij v povezavi s počutjem zaposlenih

v zdravstveni negi. Doktorska disertacija. Maribor: Ekonomsko-poslovna

fakulteta.

Lovšin Kozina, F. (2006). Kritične točke uspešnega medgeneracijskega prehoda v

slovenskih družinskih podjetjih. Doktorska disertacija. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta Ljubljana.



Lovšin, F. (2000). Vključevanje mlajše generacije v družinsko podjetje. Magistrsko

delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Luecke, R. (2002). Hiring and keeping the best people. Boston: Harvard Business

School Press.

Lumpkin, G., Steier, L., in Wright, M. (2011). Strategic entrepreneurship in family

business. Strategic Entrepreneurship Journal 5(4), 285–306.

Majcen, M. (2009). Management kompetenc. Ljubljana: GV založba.

Malik, F. (2009). Voditi, uspeti, živeti: pravilno in dobro vodenje za pretvarjanje

znanja v dosežke. Ljubljana: Mladinska knjiga.

Mandl, I. (2008). Overview of family business relevant issues: final report. Vienna:

KMU Forschung Austria.

Maxwell, J. C. (1999). Postanite voditelj. Ljubljana: Amalietti.

Maxwell, J. C. (2009). Zlata pravila vodenja. Ljubljana: Orbis.

Mayer, J. (2002). Od organizacije, ki dela, prek organizacije, ki se uči, do

organizacije, ki ustvarja. Organizacija 35 (9), 569–578.

McCabe, H. M. (2012). Simple enough? Implementing a Smooth Client Relations to

Reduce Friction. The Practitioner: An Online Journal for Family Enterprise

Proffesionals 8(7), 1–4.

McClelland, D. C. (1973). Testing for competence rather than for inteligence.

American Psychologist 28(1), 1–14.

Medveš, Z. (2004). Kompetence – razmislek o razvoju koncepta splošne izobrazbe.

Vzgoja in izobraževanje 35(3), 4–8.

Micklethwait, J., in Woolridge, A. (2000). Guruji managementa: modreci ali

šarlatani. Radovljica: Didakta.

Mihalič, R. (2006). Management človeškega kapitala. Škofja Loka: Mihalič in

partner.

Mihelič, K. K., Lipičnik, B., in Tekavčič, M. (2010). Ethical leadership.

International Journal of Management & Information Systems 14(5), 31–41.

Mihelič, K. K., Ruter, R., in Lipičnik, B. (2010). Sodobne teorije karizmatičnega

vodenja in značilnosti karizmatičnih vodij. Teorija in praksa 47(4), 801–818.

Miljević, M. (2010). Poslovna etika i komuniciranje. Beograd: Univerzitet

Singidunum.

Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work. New York: Prantice Hall.

Mlinar, V. (2013). Poklicne kompetence. V Vilič Klenovšek, T., in Pavlič, U. (ur.):

Ugotavljanje, vrednotenje in priznavanje neformalno in priložnostno

pridobljenega znanja odraslih, 96–105. Ljubljana: Andragoški center Slovenije.

Močnik, D. (2016). Temeljne značilnosti slovenskega podjetništva v primerjavi z

evropskim. V Rebernik, M., in Širec, K. (ur.): Slovenska podjetja in značilnosti



start-up ekosistema: slovenski podjetniški observatorij 2015, 15–72. Maribor:


Možina, S. (2000). Učeča se organizacija. Organizacija 33(7), 468–471.

Možina, S. (2002a). Učeča se organizacija – učeči se management. V Možina, S.

(ur.): Management: nova znanja za uspeh, 12–45. Radovljica: Didakta.

Možina, S. (2002b). Vodja in vodenje. V Možina, S. (ur.): Management: nova znanja

za uspeh, 498–539. Radovljica: Didakta.

Možina, S. (2002c). Odnosi, nasprotja v organizaciji. V Možina, S. (ur.):

Management: nova znanja za uspeh, 580–616. Radovljica: Didakta.

Možina, S. (2009). Učenje, izobraževanje, usposabljanje in razvoj kadrov. V Svetlik,

I. (ur.): Menedžment človeških virov, 467–520. Ljubljana: Fakulteta za družbene

vede.

Mullins, L. L. (2010). Management & organisational behaviour. Englewood Cliffs:

Prentice-Hall.

Musek, J. (2010). Psihologija življenja. Ljubljana: Inštitut za psihologijo osebnosti.

Musek, J. (2015). Osebnost, vrednote in psihično blagostanje. Ljubljana: Filozofska

fakulteta.

Musek, J., in Pečjak, V. (2001). Psihologija. Ljubljana: Educy.

Northouse, P. G. (2001). Leadership: theory and practise. Thousand Oaks: Sage.

Obrtno-podjetniška zbornica Slovenije (2005). Podjetnik.si. Prevzeto 16. maja 2016 s

spletne strani http://www.podjetnik.si/clanek/najstarej%C5%A1e-

dru%C5%BEinsko-podjetje-na-svetu-20050903#.

Obrtno-podjetniška zbornica Slovenije (2012). Izvedba celovitega programa

spodbujanja ustvarjalnosti, inovativnosti in podjetnosti mladih z integracijo

programov v aktivnosti lokalne skupnosti v letih 2010, 2011 in 2012. Končno

poročilo o izvajanju javnega naročila. Prevzeto 30. maja 2016 s spletne strani

http://www.ozs.si/Portals/0/Media/Dokumenti/OSTALO%20NA%20OZS/Konc

no_poro%C4%8Dilo%20UPI%205.11.2012.pdf.

Omerzel Gomezelj, D. (2010). Podjetništvo in znanje. Koper: Fakulteta za

management.

Parkinson, L. (2011). Družinska mediacija. Ljubljana: Inštitut za mediacijo

Concordia.

Penger, S., Dimovski, V., Peterlin, J., in Černe, M. (2009). Metode razvoja

avtentičnih vodij v učeči se organizaciji. Organizacija znanja 14(1/2), 4–11.

Penney, S. H., in Neilson, P. A. (2010). Next generation leadership: insights from

emerging leaders. New York: Palgrave Macmillan.

Peršak, M. (2006). Uvajanje modela učečega se podjetja. V Možina, S., in Kovač, J.

(ur.): Menedžment znanja, 171–175. Maribor: Pivec.

Poza, E. J. (2010). Family business. Mason: South-Western Cengage Learning.



Pšeničny, V. (2000). Podjetništvo, malo gospodarstvo in obrt. V Podjetništvo:

podjetnik, podjetniška priložnost, podjetniški proces, podjem, 148–159. Portorož:

Visoka strokovna šola za podjetništvo.

Radovan, M. (2001). Kaj določa naše vedenje. Psihološka obzorja 10(2), 101–112.

Rajter, M. (2005). Storitve poslovnega svetovanja v družinskih podjetjih.

Specialistično delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Rajter, M. (2008). Poslovno svetovanje in uspešnost poslovanja slovenskih

družinskih podjetij. Magistrska naloga. Koper: Fakulteta za management.

Rajter, M. (2010). Družinska podjetja in njihov pomen v slovenskem gospodarstvu.

Doktorska disertacija. Koper: Fakulteta za management.

Reh, J. F. (2014). Management: about.com. Prevzeto 13. maja 2016 s spletne strani

http://management.about.com/od/managementskills/a/level3managementskills.ht

m.

Rozman, R., in Kovač, J. (2012). Management. Ljubljana: GV založba.

Rus, M., in Rebernik, M.. (2007). Slovenska podjetja v letu 2005. V Rebernik, M. in

Krošlin, T. (ur.): Podobe slovenskega podjetništva v letu 2006: Slovenski

podjetniški observatorij, 129–161. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

Sanchez, R. (2003). Knowledge management and organizational competence.

Oxford: Oxford University Press.

Senge, P. (1994). The fifth discipline: the art and practise of the learning

organization. New York: Doubleday.

Sicherl, P., in Svetličič, M. (2004). Slovensko dohitevanje razvitih: kdaj in kako?

Teorija in praksa 41(1/2), 418–439.

Sitar, A. S. (2006). Oblike in razsežnosti znanja v organizaciji. V Možina, S., in

Kovač, J. (ur.): Menedžment znanja, 55–69. Maribor: Pivec.

Slovar slovenskega knjižnega jezika. (2005). Prevzeto 12. marca 2016 s spletnega

mesta http://bos.zrc-

sazu.si/cgi/a03.exe?name=sskj_testa&expression=manager&hs=1.

Stare, J. (2006). Model of effective leadership in public administration. Uprava

4(2/3), 75–96.

Stokes, D., in Wilson, N. (2006). Small business management and entrepreneurship.

London: Thomson Learning.

Svetlik, I. (2006). O kompetencah. Vzgoja in izobraževanje 37(1), 4–12.

Svetlik, I., Kohont, A., Gorišek, K., Rozman, B., Lamberger, J., in Brenk, B. (2005).

Kompetence v kadrovski praksi. Ljubljana: GV Izobraževanje.

Škerlevaj, M., in Dimovski, V. (2009). Organizacijsko učenje kot dejavnik

spodbujanja uspešnosti poslovanja slovenskih in hrvaških podjetij. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta.



Štefanc, D. (2009). Kompetence kot temelj kurikularnega načrtovanja v obveznem

splošnem izobraževanju. Doktorska disertacija. Ljubljana: Filozofska fakulteta.

Šter, T. (2002). Transformacijsko vodenje ter njegova vloga v majhnih podjetjih.

Magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Švalj, K. (2005). Kompetenčni profili v državni upravi. Magistrsko delo. Kranj:

Fakulteta za organizacijske vede.

Tavčar, M. (2006). Management in organizacija: sinteza konceptov organizacije kot

instrumenta in kot skupnosti interesov. Koper: Fakulteta za management.

Tobin, D. R., in Pettingel, M. S. (2008). The AMA guide to management

development. New York: AMACOM.

U.S. Small Business Administration. (2016). Table of small business size standards.

Prevzeto 6. marca 2016 s spletne strani

https://www.sba.gov/sites/default/files/files/Size_Standards_Table.pdf.

Vadnjal, J. (2005). Razvojna naravnanost družinskih podjetij v Sloveniji. Doktorska

disertacija. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Vadnjal, J. (2008). Družinsko podjetništvo. Ljubljana: Gea College.

Velkov Rozman, B. (2011). Nabor ključnih kompetenc za opravljanje poklicev kot

pripomoček za potrebe povezovanja trga dela in izobraževanja. Magistrsko delo.

Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Vlada RS. (2013). Slovenska industrijska politika. Prevzeto 24. septembra 2015 s

spletne strani

http://www.mgrt.gov.si/fileadmin/mgrt.gov.si/pageuploads/DPK/SIP/SIP_-

_vladni_dokument.pdf.

Vrhovnik, B. (2003). Informacije za odločanje o razvoju storitev v sistemu Obrtne

zbornice Slovenije. Diplomsko delo. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

Vrhovnik, B. (2016). Podporno podjetniško okolje v Sloveniji. Kamnik: Območna

obrtno-podjetniška zbornica.

Vukovič, G., Rodič, B., Završnik, B., in Miglič, G. (2012). Issues in introducing

training needs analysis in Slovenia's public administration. Transylvanian

Review of Administrative Sciences 8(37), 155–171.

Ward, J. L. (2011). Keeping the family business healthy: how to plan for continuing

growth, profitability, and family leadership. New York: Palgrave Macmillan.

Whiddett, S., in Hollyforde, S. (2007). A practical guide to competencies: how to

enhance individual and organisational performance. London: Chartered Institute

of Personnel and Development.

Yukl, G. (2010). Leadership in organizations. Upper Saddle River: Pearson Prentice

Hall.

Zakon o gospodarskih družbah (ZGD-1). Uradni list RS, št. 65/09 – uradno

prečiščeno besedilo, 33/11, 91/11, 32/12, 57/12, 44/13 – odl. US, 82/13 in 55/15.



Zakon o podpornem okolju za podjetništvo. Uradni list RS, št. 102/07, 57/12, 82/13

in 17/15.

Zakon o preprečevanju dela in zaposlovanja na črno (ZPDZC-1). Uradni list RS, št.

32/14 in 47/15 – ZZSDT.

Zakon o zakonski zvezi in družinskih razmerjih (ZZZDR). Uradni list RS, št. 69/04 –

uradno prečiščeno besedilo, 101/07 – odl. US, 90/11 – odl. US, 84/12 – odl. US

in 82/15 – odl. US.

Zorman, N. (2012). Transformacijsko in transakcijsko vodenje s strani top

managementa: primer mednarodne družbe x. Magistrsko delo. Maribor:


Žnidaršič, J., in Jereb, E. (2011). Innovations and lifelong learning in sustainable

organization. Organizacija 44(6), 185–194.



PRILOGE

Priloga A – Drevo managementa znanja

Priloga B – Kompetence uspešnega vodje prihodnosti v sodobnem modelu

sodelovalnega vodenja

Priloga C – Vprašalnik

Priloga D – Podatki o starosti anketiranih podjetij

Priloga E – Opisne statistike primerjave vzorčnih povprečnih samoocen

obvladovanja posameznih vodstvenih kompetenc glede na tip podjetja

Priloga F – Opisne statistike primerjave vzorčnih povprečnih ocen pomembnosti

posameznih vodstvenih kompetenc glede na tip podjetja



KAZALO SLIK

Slika 1: Proces managementa (Daft, 2008) ............................................................. 8

Slika 2: Stili vodenja od strogo avtoritativnega do participativnega

(prirejeno po Tannebaum in Schimdt,. 1973, v Daft in Noe, 2001;

Mullins, 2010) ......................................................................................... 15

Slika 3: Transformacijsko vodenje in kompetence vodje ..................................... 19

Slika 4: Vodenje s pooblaščanjem ter prepletanje managementa in vodenja

(Covey, 2000) .......................................................................................... 22

Slika 5: Znanje zaposlenih kot kapital podjetja (Sitar, 2006) ............................... 25

Slika 6: Sengejev model učečega se podjetja (Senge, 1994) ................................ 28

Slika 7: Sestavine kompetence (Lorber, 2015) ..................................................... 33

Slika 8: Vrste kompetenc (Klemenčič, Možina in Žalec, 2009, v Kuran,

2013) ........................................................................................................ 33

Slika 9: Vrste moči in vpliva na zaposlene (prirejeno po Možina, 2002b;

Colquitt, LePine in Wesson, 2015) .......................................................... 37

Slika 10: Piramida kompetenc managerja (Reh, 2014) .......................................... 41

Slika 11: Struktura gospodarskih subjektov v Sloveniji (Močnik, 2016) ............... 57

Slika 12: Gospodarski subjekti in zaposlovanje v letu 2014 (v %)

(Močnik, 2016) ....................................................................................... 58

Slika 13: Družinsko podjetje – model treh krogov (Tagiuri in Davis v

Gersick et al., 1997) ................................................................................. 68

Slika 14: Faze razvoja družinskega podjetja (Gersick et al., 1997) ........................ 70

Slika 15: Ključni elementi uspešnega prenosa družinskega podjetja na

naslednike (Fishman, 2009) ..................................................................... 71

Slika 16: Model vodenja družinskega podjetja ....................................................... 74

Slika 17: Struktura anketiranih podjetnikov glede na spol (v %) ........................... 79

Slika 18: Struktura anketiranih podjetnikov glede na starost ................................. 80

Slika 19: Struktura anketiranih podjetnikov glede na izobrazbo (v %) .................. 80

Slika 20: Struktura podjetij glede na pravnoorganizacijsko obliko ........................ 81

Slika 21: Struktura podjetij glede na starost ........................................................... 81

Slika 22: Struktura podjetij glede na velikost ......................................................... 82

Slika 23: Struktura podjetij glede na delež samozaposlenih in zaposlovalcev ....... 82

Slika 24: Struktura podjetij glede na zaposlene družinske člane (v %) .................. 85

Slika 25: Nastanek in razvoj anketiranih podjetij ................................................... 86

Slika 26: Načrtovanje nasledstva ............................................................................ 86

Slika 27: Grafični prikaz primerjave povprečnih ocen skupnih spremenljivk

kompetenc ................................................................................................ 92

Slika 28: Samoopredelitev respondentov glede oblike podjetništva kot

družinsko podjetje .................................................................................... 93



Slika 29: Družinska podjetja po kriteriju lastništvo/ vodenje najmanj druge

generacije ................................................................................................. 94

Slika 30: Delež družinskih podjetij na podlagi definicije v raziskavi ..................... 95

Slika 31: Ključne vodstvene funkcije v družinskih podjetjih ................................. 99

Slika 32: Delež zaposlenih družinskih članov in drugih zaposlenih na

ključnih vodstvenih funkcijah v družinskih podjetjih ............................ 100

Slika 33: Primerjava povprečnih ocen posameznik kompetenc po kriterijih

obvladovanje in pomembnost ................................................................ 106

KAZALO TABEL

Tabela 1: Sodobni managerski pristopi na prehodu iz industrijske v

informacijsko družbo (Naisbit 1995, v Bennis in Nanus, 2005) .............. 11

Tabela 2: Sodobni managerski pristop, ki temelji na povezovanju in

partnerstvu (prirejeno po Daft 2008) ....................................................... 12

Tabela 3: Paradigma učečega se managementa (Dimovski et al., 2005) ................. 12

Tabela 4: Transformacijsko vodenje in kompetence z upoštevanjem elementa

moči vodje (Bennis in Nanus, 2005) ........................................................ 20

Tabela 5: Povezanost managementa in vodenja, povzeto po (Covey, 2000) ........... 24

Tabela 6: Definicije koncepta učeče se organizacije različnih avtorjev

(prirejeno po: (Dimovski et al., 2005; Možina, 2000 in 2002a;

Peršak, 2006) ............................................................................................ 27

Tabela 7: Primerjava slovenskih modelov učeče se organizacije: model

FUTURE-O® in model USP 8K ............................................................. 30

Tabela 8: Kompetence posameznika (Kohont, 2005b; Majcen, 2009;

Evropski Parlament in Svet, 2006; Kohont, 2011; Mlinar, 2013) ........... 35

Tabela 9: Organizacijske kompetence (Kohont, 2005b) .......................................... 35

Tabela 10: Opredelitev generičnih vodstvenih kompetenc ameriškega

managerskega združenja (Tobin in Pettingel, 2008) ................................ 39

Tabela 11: Generične vodstvene kompetence ne glede na lastnosti podjetja

(prirejeno po Daft, 2008; Yukl 2010) ...................................................... 40

Tabela 12: Kompetence uspešnega vodje v učeči se organizaciji (povzeto po

Leidner, Kayworth in Tavarez (1999) ter Penger (2001) v

Dimovski et al., 2005; Možina, 2002a) .................................................... 42

Tabela 13: Kompetence, potrebne za uspešen prenos nasledstva .............................. 44

Tabela 14: Definicije družinskega podjetja različnih avtorjev (povzeto po Glas

in Pšeničny, 2000; Glas in Mirtič, 2002; Rajter, 2010; Mandl,

2008; Duh in Tominc, 2007; Casson et al., 2006) ................................... 56

Tabela 15: Gospodarski subjekti po velikosti in številu zaposlenih v Sloveniji,

2014 (Močnik, 2016) ............................................................................... 58

Tabela 16: Model hierarhije vrednot (Musek, 2010) ................................................. 63

Tabela 17: Lastnosti družinskih podjetij .................................................................... 67



Tabela 18: Struktura podjetij po dejanskem številu zaposlenih ................................ 83

Tabela 19: Struktura podjetij po številu zaposlenih, razporejeno v razrede .............. 84

Tabela 20: Povprečno število zaposlenih v podjetjih, glede na velikost podjetij ...... 84

Tabela 21: Porazdelitev ključnih vodstvenih funkcij glede na opredelitev

družinskega podjetja ................................................................................ 87

Tabela 22: Opisne statistike za obvladovanje kompetenc na področju

planiranja ................................................................................................. 88

Tabela 23: Opisne statistike za pomembnost kompetenc na področju planiranja ..... 88

Tabela 24: Opisne statistike za obvladovanje kompetence na področju

organiziranja ............................................................................................ 89

Tabela 25: Opisne statistike za pomembnost kompetenc na področju

organiziranja ............................................................................................ 89

Tabela 26: Opisne statistike za obvladovanje kompetenc na področju vodenja ....... 90

Tabela 27: Opisne statistike za pomembnost kompetenc na področju vodenja ........ 91

Tabela 28: Opisna statistika za obvladovanje kompetence na področju kontrole ..... 91

Tabela 29: Opisne statistike za pomembnost kompetence na področju kontrole ...... 91

Tabela 30: Opisne statistike primerjave povprečnih ocen skupnih spremenljivk

kompetenc ................................................................................................ 92

Tabela 31: Samoopredelitev respondentov glede oblike podjetništva ...................... 93

Tabela 32: Primerjava podatkov različnih avtorjev glede umeščanja podjetij

med družinska podjetja po mnenju respondentov ................................... 94

Tabela 33: Izobrazbena raven lastnikov – managerjev.............................................. 96

Tabela 34: Struktura podjetij glede opredelitve ključnih vodstvenih funkcij v

družinskih podjetjih ................................................................................. 98

Tabela 35: Križna tabela in hi-kvadrat test za spremenljivki velikost podjetja

in oblika podjetništva ............................................................................. 101

Tabela 36: Opisne statistike in t-test za spremenljivko starost podjetja glede na

tip podjetja ............................................................................................. 102

Tabela 37: Opisne statistike in rezultati t-testa za obvladovanje kompetenc

glede na tip podjetja ............................................................................... 103

Tabela 38: Opisne statistike in rezultati t-testa za pomembnost kompetenc

glede na tip podjetja ............................................................................... 104

Tabela 39: Parni t-testi primerjave obvladovanja in pomembnosti kompetenc

na vzorcu družinskih podjetij ................................................................ 107

Tabela 40: Opisne statistike in analiza variance za kompetence po skupinah

glede na starost podjetij ......................................................................... 109

Tabela 41: Opisne statistike in analiza variance za obvladovanje kompetenc na

področju planiranja glede na načrtovanje nasledstva ............................ 110



Priloga A: Drevo managementa znanja

Drevo managementa znanja – znanstvene vede, vsebina in aktivnosti Vir: prirejeno po Jashapara, 2011, str. 12.



PRILOGA B: Kompetence uspešnega vodje prihodnosti v sodobnem modelu

sodelovalnega vodenja

Ključno področje Opis kompetenc uspešnega vodje

Samozavedanje, temeljno znanje in osebnostne lastnosti

- Sposobnost prepoznavanja lastnih prednosti in slabosti na osebnostnem in poslovnem področju, da lahko načrtujejo lasten razvoj

- Sposobnost obvladovanja čustev

- Sposobnost učenja iz lastnih napak in napak drugih

- Sposobnost lastnega spreminjanja

- Sposobnost razumevanja socialne dinamike skupin in posameznikov

- Sposobnost vseživljenjskega učenja in lastnega razvoja

- Uporaba pridobljenega znanja v novih situacijah

- Samozaupanje in samonadzor

- Znanje več tujih jezikov

- Tehnično znanje na strokovnem področju v katerem posluje podjetje

- Managerska znanja

- Poštenost

- Integriteta

- Etičnost

- Čustvena inteligenca

- Družbena odgovornost

Vodenje - Vizionarstvo in strateško razmišljanje

- Sposobnost vplivanja na druge

- Sposobnost izgradnje lastnega stila vodenja na podlagi avtentičnosti

- Sposobnost globalnega delovanja in razumevanja različnih kultur

- Sposobnost prilagajanja različnim situacijam

- Sposobnost razvoja kadrov

- Spodbujanje sodelovanja in mreženja

- Sposobnost navduševanja sodelavcev, uporaba pohvale

- Sposobnost mentorstva in prenašanja znanja na druge

- Sposobnost vodenja z zgledom

- Sposobnost prepoznavanja lastnosti posameznikov, ki so potrebne za določeno nalogo ali vlogo v timu

- Sposobnost poiskati v timu agente sprememb

- Sposobnost povezovanja ljudi v time

- Sposobnost samozavestnega sprejemanja odločitev

- Sposobnost reševanja različnih problemov

- Sposobnost jasne in odprte komunikacije z drugimi

- Sposobnost javnega nastopanja

- Pogajalske veščine in veščine upravljanja s konfliktnimi situacijami

- Upoštevanje mnenj in predlogov drugih

- Sposobnost predstaviti politiko, naloge in cilje na način, da jih drugi razumejo in prevzamejo kot lastne izzive

- Sposobnost vzpostaviti dobre osebne odnose in pozitivno delovno okolje

- Sposobnost upravljanja sprememb, postavljanja ciljev in prioritet

- Sposobnost soočanja z novimi izzivi

- Sposobnost hitrega sprejemanja novih tehnologij, sodobnih metod dela in novih oblik povezovanja

- Sposobnost razmejevanja med lastnimi interesi in interesi podjetja

Vir: (Penney & Neilson, 2010, str. 142-146)



Priloga C: Vprašalnik

Spoštovani podjetniki!

V sistemu OZS sem zaposlena dobrih 17 let in mnogi poznate moja prizadevanja na

področju razvoja obrtni in podjetništva, predvsem v povezavi z izobraževanjem.

Obrt in podjetništvo sta v več pogledih moja strast, zato sem temu namenila tudi

zaključek mojega magistrskega študija na Fakulteti za organizacijske vede v Kranju.

Pripravljam magistrsko delo z naslovom »Kompetence za vodenje družinskega

podjetja«, ki bo z vašo pomočjo dala smernice za razvoj tistih kompetenc

(kompetence so znanja, spretnosti in veščine), ki jih potrebuje malo podjetje za

uspešno vodenje: pa naj bo podjetje družinsko ali nedružinsko.

»Spet anketa«, boste dejali. Toda prepričana sem, da boste nanjo odgovorili in mi s

tem pomagali dokončati moje magistrsko delo, ki bo prav zaradi vas verodostojnejše

in boljše.

Vprašalnik je sestavljen iz 39 kratkih vprašanj, pri nekaterih lahko dopišete svoj

odgovor. Najpomembnejša vprašanja so vprašanja o vodstvenih kompetencah.

Navedenih je 24 vodstvenih kompetenc, ki jih boste hkrati ocenili po dveh kriterijih:

kako posamezno kompetenco obvladujete in kako pomembna je po vašem mnenju za

uspešno vodenje.

Prosim vas, da odgovorite na vsa vprašanja, ker bom le tako prišla do uporabnih

podatkov. Anketa vam bo vzela približno 10 minut časa.

Prosim vas za izpolnitev ankete do ponedeljka, 14.3.2016. Anketa je anonimna in jo

odprete na povezavi »Anketa o kompetencah za vodenje«.

Izsledke raziskave vam z veseljem posredujem, v kolikor to želite. Vendar mi morate

v tem primeru sporočiti naslov, kamor vam poročilo lahko pošljem.

Za vaše sodelovanje se vam že vnaprej zahvaljujem in vas lepo pozdravljam!

Barbara Vrhovnik

https://www.1ka.si/a/85680



www.1ka.si Kompetence za vodenje družinskega podjetja

Kompetence za vodenje družinskega podjetja

Kratko ime ankete: Kompetence – družinsko podjetje

Dolgo ime ankete: Kompetence za vodenje družinskega

podjetja

Število vprašanj: 39

Anketa še ni bila aktivirana.

Avtor: Barbara

Dne: 27. 2. 2016

Opis:

XSPOL - Spol:

Moški

Ženski

Q1 - Starost:

Q2 - Raven strokovne izobrazbe anketiranca:

Osnovnošolska izobrazba

Nižja poklicna izobrazba

Srednja poklicna izobrazba



Univerzitetna izobrazba

Strokovni magisterij

Znanstveni magisterij, doktorat

Q3 - Pravni status vašega podjetja:

s. p.

d. o. o.

Drugo:

Q4 - Koliko let obstaja vaše podjetje, ne glede na morebitne pravnoorganizacijske ali lastniške

spremembe?

Q5 - Vaše podjetje spada glede na število zaposlenih med?

Mikro podjetja (0 do 9 zaposlenih)

Mala podjetja (10 do 49 zaposlenih)

Srednja podjetja (50 do 249 zaposlenih)

Velika podjetja (nad 250 zaposlenih)

Q6 - Struktura zaposlenih v vašem podjetju?

Sem samozaposlen



V podjetju je več zaposlenih

IF (3) Q6 = [2]

Q7 - Koliko zaposlenih (vključno z nosilcem dejavnosti) šteje vaše podjetje?

IF (4) Q6 = [2]

Q8 - Koliko družinskih članov zaposlujete v podjetju?

(Kot družinski člani se štejejo partnerji - tudi izvenzakonski, njuni otroci, (stari) starši, (pra)vnuki.

Bratje in sestre samo v primeru, če so nasledili podjetje in so vsi tudi solastniki)

Q9 - Nastanek in razvoj vašega podjetja:

Možnih je več odgovorov

Podjetje sem nasledil od staršev oz. drugih družinskih članov

Sem (so)ustanovitelj podjetja

Podjetje sem kupil

Podjetje sem tekom poslovanja preoblikoval (npr. iz s. p. v družbo)

Drugo:

Q10 - Ali se po vašem mnenju vaše podjetje uvršča med družinska podjetja?

Da

Ne

IF (6) Q10 = [1]

Q11 - Ali imate izbranega naslednika, na katerega boste v prihodnosti prenesli lastništvo in/ali

vodenje podjetja?

Da, prenos nasledstva imamo načrtovan

Lastništvo in/ali vodenje sem že prenesel na svoje naslednike

O tem še ne razmišljam

Nimam, zato bom podjetje prodal

Nimam, zato bom z dejavnostjo prenehal

Drugo:

IF (6) Q10 = [1]

Q12 - V nadaljevanju so naštete ključne vodstvene funkcije. Označite, kdo je v vašem podjetju

zaposlen na posameznem položaju. V kolikor smo po vašem mnenju izpustili kakšno pomembno

funkcijo, jo prosimo dopišite in nanjo odgovorite z navedenimi podanimi odgovori.

(Kot družinski člani se štejejo partnerji - tudi izvenzakonski, njuni otroci, (stari) starši, (pra)vnuki.

Bratje in sestre samo v primeru, če so nasledili podjetje in so vsi tudi solastniki)

Družinski član Zunanji zaposleni Te funkcije

nimamo ločene

Direktor podjetja Vodja/direktor marketinga in prodaje Vodja proizvodnje/tehnični direktor Vodja/direktor nabave in skladiščenja Vodja/direktor kadrovske službe Vodja/direktor finančne in računovodske službe Vodja/direktor razvoja Drugo: Drugo:



IF (6) Q10 = [1]

Q13 - V nadaljevanju so navedene vodstvene kompetence. Njihov nabor je nastal na podlagi

študija strokovne literature. Vsako kompetenco ocenite, v kolikšni meri jo obvladujete, na lestvici

od 1 (poznam, vendar ne obvladujem) do 5 (odlično obvladujem, prenašam na sodelavce), in koliko je

za vas pomembna, na lestvici od 1 (sploh ni pomembna) do 5 (zelo pomembna).

IF (6) Q10 = [1]

Q14 - Definiranje strateških usmeritev


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Vodja zna analizirati poslovno okolje in lastno podjetje.

Sposoben je definirati poslanstvo podjetja, vizijo, vrednote

in politiko poslovanja.

IF (6) Q10 = [1]

Q15 - Kratkoročno načrtovanje in doseganje ciljev


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Vodja je sposoben načrtovati cilje za podjetje, posamezne

projekte ali posamezne sodelavce. Zna spremljati doseganje

ciljev in po potrebi sprejemati korekturne ukrepe.

IF (6) Q10 = [1]

Q16 - Razumevanje ekonomike


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Sposobnost interpretirati ekonomske podatke in se na

njihovi osnovi pravilno poslovno odločati.

IF (6) Q10 = [1]

Q17 - Načrtovanje nasledstva


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Sposobnost spremljati talente (zaposlenih, svojih otrok) in

sistematično razvijati njihove sposobnosti, jih vzgajati in

motivirati. Zna izdelati formalni plan nasledstva.

IF (6) Q10 = [1]

Q18 - Upravljanje s kadri


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Sposobnost načrtovanja potreb po kadrih in vrednotenja

njihovega dela. Učinkovito razporejanje sodelavcev glede

na njihove sposobnosti in potrebe podjetja. Za dobro

opravljeno delo jih nagradi.



IF (6) Q10 = [1]

Q19 - Uvajanje sodobnih organizacijskih modelov


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Poznavanje razlike med tradicionalnimi in sodobnimi

organizacijskimi modeli in poraba ustreznega modela ali

delov modela, glede na potrebe podjetja .

IF (6) Q10 = [1]

Q20 - Načrtovanje in razporejanje resursov


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Sposobnost razporejati in načrtovati potrebe po resursih

(zaposleni, stroji, oprema, material, delovna sredstva,

finančna sredstva idr.).

IF (6) Q10 = [1]

Q21 - Uvajanje organizacijskih sprememb


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Sposobnost opredeliti in izpeljati želene vrste sprememb

(optimiranje poslovnih procesov, reorganizacija ipd.).

IF (6) Q10 = [1]

Q22 - Ustvarjanje kulture timskega dela


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Sposobnost oblikovanja uspešnih timov, kjer je prisotno

medsebojno zaupanje, izražanje idej in izmenjava znanja.

IF (6) Q10 = [1]

Q23 - Sposobnost ločevanja družinskega (zasebnega) in poslovnega življenja


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Sposobnost obvladovati dogodke v zasebnem življenju

tako, da ne vplivajo na vodenje, odnose in komunikacijo v

podjetju in obratno. Sposobnost upoštevati vloge, ki jih

imajo posamezni družinski člani v podjetju, ne glede na

položaj v družini.

IF (6) Q10 = [1]

Q24 - Zavedanje pomena lastnega strokovnega razvoja


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Nagnjenost k odkrivanju novih spoznanj in iskanju novih

tehničnih rešitev. Sposobnost poiskati nove informacije in

znanje.



IF (6) Q10 = [1]

Q25 - Sposobnost prenašanja znanja


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Sposobnost jasnega prenašanja informacij in znanja na

druge. Vodja ima dobre komunikacijske sposobnosti,

optimizem in pozitiven odnos do učenja.

IF (6) Q10 = [1]

Q26 - Pozitiven odnos do sprememb


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Spremembe predstavljajo priložnost, ne ovire.

Iznajdljivost in sposobnost hitro poiskati primerno rešitev.

IF (6) Q10 = [1]

Q27 - Komunikacijske veščine in nastopanje v javnosti


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Sposobnost prilagajanja ustnega, pisnega in neverbalnega

komuniciranja.

Sposobnost prilagoditi se sogovorniku, situaciji in temi.

Sposobnost izražanja in obvladovanja čustev.

Pogajalske veščine.

IF (6) Q10 = [1]

Q28 - Upravljanje s časom


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Sposobnost učinkovito organizirati lastno delo ter

postavljati cilje in dnevne prioritete za doseganje ciljev.

IF (6) Q10 = [1]

Q29 - Samonadzor – obvladovanje stresnih situacij in obvladovanje čustev


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Sposobnost razumnega in objektivnega ravnanja v stresnih

in nepredvidenih situacijah Sposobnost ostati umirjen in

produktiven.

IF (6) Q10 = [1]

Q30 - Motiviranje sodelavcev


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Sposobnost prepoznavanja dejavnikov motivacije in

njihovo izvajanje v praksi. Sposobnost ustvarjanja

pozitivnega delovnega okolja.



IF (6) Q10 = [1]

Q31 - Empatija in čustvena inteligentnost


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Sposobnost vživljanja v čustva in razpoloženje drugih.

Sposobnost razumeti potrebe drugih.

IF (6) Q10 = [1]

Q32 - Ustvarjanje pozitivnih medsebojnih odnosov


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Sposobnost razumevanja vzrokov, ki vplivajo na vedenje

drugih. Sposobnost ustvarjanja medsebojnega spoštovanja

in zaupanja ter odkritih odnosov.

IF (6) Q10 = [1]

Q33 - Inovativnost in kreativnost


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Sposobnost iskanja in razvoja različnih alternativnih

rešitev in izboljšav (izdelki, storitve, poslovne rešitve,

ipd.).

IF (6) Q10 = [1]

Q34 - Podjetniško razmišljanje in delovanje


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Sposobnost sprejemanja izzivov, odgovornosti in tveganja

ter s tem povezanih odločitev. Sposobnost transformiranja

problemov v poslovne priložnosti. Iznajdljivost v

nepredvidenih situacijah.

IF (6) Q10 = [1]

Q35 – Karizmatičnost


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

S svojim zgledom, navadami in načinom dela, argumenti je

sposoben navduševati sodelavce, da mu sledijo. Sposobnost

jasne in vizionarske komunikacije.

IF (6) Q10 = [1]

Q36 – Delegiranje


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Sposobnost prenašanja zadolžitev, pristojnosti in

odgovornosti na sodelavce. Sposobnost jasnega dajanja

navodil.



IF (6) Q10 = [1]

Q37 - Sposobnost razumevanja potreb kupcev


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Sposobnost ugotavljanja in razumevanja potreb kupcev in

usklajevanja njihovih želja v skladu z možnimi strokovnimi

rešitvami.

IF (6) Q10 = [1]

Q38 - Obvladovanje kontrole nad procesi v podjetju


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Poznavanje in uporaba ustreznih načinov za spremljanje in

vrednotenje rezultatov poslovanja v primerjavi s

postavljenimi cilji.



Priloga D: Podatki o starosti anketiranih podjetij

Opisne statistike o starosti anketiranih podjetij Starost podjetja Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

2 2 1,6 1,6 1,6

3 2 1,6 1,6 3,1

4 1 0,8 0,8 3,9

5 5 3,9 3,9 7,9

6 1 0,8 0,8 8,7

8 2 1,6 1,6 10,2

9 2 1,6 1,6 11,8

10 3 2,4 2,4 14,2

12 5 3,9 3,9 18,1

13 1 0,8 0,8 18,9

15 3 2,4 2,4 21,3

16 2 1,6 1,6 22,8

17 1 0,8 0,8 23,6

18 3 2,4 2,4 26,0

19 3 2,4 2,4 28,3

20 9 7,1 7,1 35,4

21 3 2,4 2,4 37,8

22 4 3,1 3,1 40,9

23 3 2,4 2,4 43,3

24 3 2,4 2,4 45,7

25 15 11,8 11,8 57,5

26 3 2,4 2,4 59,8

27 8 6,3 6,3 66,1

28 1 0,8 0,8 66,9

29 1 0,8 0,8 67,7

30 10 7,9 7,9 75,6

31 2 1,6 1,6 77,2

32 2 1,6 1,6 78,7

35 2 1,6 1,6 80,3

37 2 1,6 1,6 81,9

38 3 2,4 2,4 84,3

43 1 0,8 0,8 85,0

44 2 1,6 1,6 86,6

45 3 2,4 2,4 89,0

48 2 1,6 1,6 90,6

50 2 1,6 1,6 92,1

52 1 0,8 0,8 92,9

53 1 0,8 0,8 93,7

59 1 0,8 0,8 94,5

60 1 0,8 0,8 95,3

81 1 0,8 0,8 96,1

85 1 0,8 0,8 96,9

87 3 2,4 2,4 99,2

97 1 0,8 0,8 100,0

Total 127 100 100



PRILOGA E: Opisne statistike primerjave vzorčnih povprečnih samoocen

obvladovanja posameznih vodstvenih kompetenc glede na tip podjetja

Obvladovanje posameznih kompetenc Družinsko

podjetje N

Standardni

odklon

Definiranje strateških usmeritev Ne 63 4,13 0,684

Da 62 4,15 0,807

Kratkoročno načrtovanje in doseganje ciljev Ne 63 4,19 0,644

Da 62 4,21 0,792

Razumevanje ekonomike Ne 62 3,77 0,931

Da 61 4,02 0,866

Načrtovanje nasledstva Ne 62 3,74 0,867

Da 62 3,95 0,798

Upravljanje s kadri Ne 63 4,10 0,756

Da 61 4,16 0,800

Uvajanje sodobnih organizacijskih modelov Ne 63 3,60 0,976

Da 62 3,50 1,020

Načrtovanje in razporejanje virov Ne 63 4,08 0,809

Da 60 4,18 0,748

Uvajanje organizacijskih sprememb Ne 61 3,79 0,933

Da 62 3,87 0,735

Ustvarjanje kulture timskega dela Ne 63 4,03 0,861

Da 62 3,98 0,896

Sposobnost ločevanja družinskega (zasebnega)

in poslovnega življenja

Ne 63 3,65 1,003

Da 60 3,68 1,066

Zavedanje pomena lastnega strokovnega razvoja Ne 63 4,19 0,780

Da 61 4,07 0,814

Sposobnost prenašanja znanja Ne 63 4,25 0,695

Da 61 4,13 0,741

Pozitiven odnos do sprememb Ne 63 4,16 0,723

Da 61 4,10 0,870

Komunikacijske veščine in nastopanje v javnosti Ne 63 4,08 0,725

Da 61 3,93 0,854

Upravljanje s časom Ne 62 3,94 0,956

Da 60 3,93 0,972

Samonadzor – obvladovanje stresnih situacij in

obvladovanje čustev

Ne 62 3,94 0,921

Da 61 4,02 0,885

Motiviranje sodelavcev Ne 63 4,05 0,705

Da 61 3,98 0,826

Empatija in čustvena inteligentnost Ne 63 3,90 0,893

Da 61 3,85 0,872

Ustvarjanje pozitivnih medsebojnih odnosov Ne 62 4,02 0,820

Da 61 3,90 0,907

Inovativnost in kreativnost Ne 62 4,15 0,743

Da 61 4,10 0,625

Podjetniško razmišljanje in delovanje Ne 62 4,06 0,744

Da 61 4,02 0,764

Karizmatičnost Ne 62 4,05 0,756

Da 61 3,97 0,930

Delegiranje Ne 62 3,98 0,878

Da 60 4,03 0,823

Sposobnost razumevanja potreb kupcev Ne 62 4,19 0,721

Da 61 4,10 0,700

Obvladovanje kontrole nad procesi v podjetju Ne 62 3,77 0,838

Da 60 3,75 0,932



Priloga F: Opisne statistike primerjave vzorčnih povprečnih ocen pomembnosti

posameznih vodstvenih kompetenc glede na tip podjetja

Pomembnost posameznih kompetenc Družinsko

podjetje N

Standardni

odklon

Definiranje strateških usmeritev Ne 63 4,60 0,583

Da 60 4,52 0,701

Kratkoročno načrtovanje in doseganje ciljev Ne 63 4,62 0,521

Da 60 4,48 0,792

Razumevanje ekonomike Ne 62 4,39 0,732

Da 59 4,46 0,727

Načrtovanje nasledstva Ne 62 4,21 0,852

Da 61 4,41 0,739

Upravljanje s kadri Ne 63 4,46 0,714

Da 59 4,47 0,704

Uvajanje sodobnih organizacijskih modelov Ne 62 4,02 0,799

Da 61 3,85 1,062

Načrtovanje in razporejanje virov Ne 63 4,41 0,687

Da 60 4,37 0,780

Uvajanje organizacijskih sprememb Ne 61 4,30 0,782

Da 61 4,41 0,739

Ustvarjanje kulture timskega dela Ne 63 4,51 0,669

Da 60 4,52 0,748

Sposobnost ločevanja družinskega (zasebnega)

in poslovnega življenja

Ne 63 4,41 0,733

Da 61 4,43 0,865

Zavedanje pomena lastnega strokovnega razvoja Ne 63 4,59 0,528

Da 61 4,57 0,618

Sposobnost prenašanja znanja Ne 62 4,65 0,515

Da 62 4,58 0,641

Pozitiven odnos do sprememb Ne 63 4,52 0,564

Da 61 4,49 0,698

Komunikacijske veščine in nastopanje v javnosti Ne 63 4,40 0,583

Da 62 4,66 0,542

Upravljanje s časom Ne 62 4,50 0,565

Da 61 4,52 0,648

Samonadzor – obvladovanje stresnih situacij in

obvladovanje čustev

Ne 61 4,51 0,595

Da 61 4,67 0,598

Motiviranje sodelavcev Ne 62 4,47 0,671

Da 62 4,45 0,619

Empatija in čustvena inteligentnost Ne 62 4,11 0,749

Da 60 4,37 0,758

Ustvarjanje pozitivnih medsebojnih odnosov Ne 62 4,27 0,705

Da 61 4,43 0,644

Inovativnost in kreativnost Ne 61 4,52 0,648

Da 62 4,58 0,560

Podjetniško razmišljanje in delovanje Ne 62 4,52 0,565

Da 61 4,54 0,765

Karizmatičnost Ne 62 4,37 0,550

Da 62 4,47 0,762

Delegiranje Ne 62 4,44 0,802

Da 61 4,64 0,549

Sposobnost razumevanja potreb kupcev Ne 61 4,75 0,434

Da 60 4,58 0,591

Obvladovanje kontrole nad procesi v podjetju Ne 62 4,32 0,647

Da 59 4,20 0,886

Documents

Kompetence za vodenje druzinskega podjetja