Vodenje turjak mkl

VODENJE VELIKE KNJIŽNICE

PRIMER MARIBORSKE KNJIŽNICE

Dragica Turjak, Vodenje velike knjižnice, Ljubljana, 25.5.2016 – posvet MKL

• 25 letne izkušnje z vodenjem Mariborske knjižnice• Nekaj teoretičnih podlag, spremljanje novosti, šola vodenja• Realnost: še vedno veliko nepredvidljivega

- zaradi okolja - nestimulativno- zaradi ovir, ki jih pogojuje prostorska neurejenost,- zaradi ljudi, ki so nepredvidljivi, težko sprejemajo spremembe, želijo udobnost, imajo raje pravice kot obveznosti…- ali se ukvarjati z levo stranjo Gaussove krivulje?

IZKUŠNJE - teorija, praksa


• Načrtovanje• Finance• Organiziranje• Kontroliranje

VODENJE - VODITELJSTVO


• Ustvarjanje vizije• Določanje usmeritev• Motiviranje • Spremljanje

POTREBNO JE OBOJE – vodenje in voditeljstvo

Cilj vodenja ljudi = povečanje zavzetosti zaposlenihVodje smo ves čas vidni = opazovaniVsi vodje na vseh nivojih znotraj organizacije bi morali ravnati enakoTiger? – Delfin?Zgled!

• Človeški viri ali človeški kapital?• Knjižničarji, ki znajo svetovati, selekcionirati in vrednotiti informacije,

razumeti uporabnike, upravljati zbirko• Vodje, ki so strokovni in motivirani za delo ter znajo motivirati sodelavce• Drugi zaposleni, ki so zanesljiva podpora na finančnem, pravnem,

organizacijskem področju• Največji finančni delež v strukturi proračuna = največji kapital

RAZVOJ IN UPRAVLJANJE KADROV = ENA NAJPOMEMBNEJŠIHNALOG IN POSLANSTVA VODIJ!

NAJPOMEMBNEJŠI ATRIBUT KNJIŽNICE SO ZAPOSLENI


• pojav že zelo zgodaj v zgodovini – od starega veka dalje• konec 19. stol.: sistematično proučevanje delovnega časa, delovnih

pogojev, sistema nagrajevanja…• razvoj različnih teorij vodenja, od klasične (hierarhija) do sodobnih

(poudarek na človeških zmogljivostih)• teorija o človeških virih: 1960 = najpomembnejši so ljudje in njihovi

medsebojni odnosi ORGANIZACIJSKA KLIMAKOMPETENCEZAVZETOST – izraba vseh resursov, učinkovitost, pripadnost

• ni dovolj, da vsak dela to, kar zna, ampak da dela to, kar je potrebno za dosego ciljev

• organizacijska struktura – omogočanje učinkovite komunikacije in optimizacija procesov dela

• timsko in projektno delo – lažje v manj togih organizacijskih strukturah

ORGANIZACIJSKE IDEJE


• vpliva na notranjo organizacijo in način vodenja• velike knjižnice – večja strukturiranost, specializacija za posamezna

področja, večje število različnih poklicnih profilov• skrb vodstev za zaposlene, izobraževanje, specializacijo, notranjo

klimo, zavzetost… enako pomembna za vse velikosti knjižnic• organizacija dela – prilagajanje spremembam, učinkovita javna služba,

enak dostop do storitev, pravičnost – poslanstvo knjižnic• nova znanja: informacijski specialisti, menedžerji, ekonomisti,

kadroviki, poznavalci stikov z javnostjo, vseživljenjskega izobraževanja, posebnih potreb uporabnikov…

• vedno večje potrebe po medsebojnem sodelovanju in povezovanju• nujnost izobraževanja zaposlenih tako za stroko kot za mehka

znanja/vodenje - CILJANO

VELIKOST KNJIŽNICE


• OOK (Knjižnica J. Vošnjaka Slovenska Bistrica, Knjižnica Lenart)• 12 občin (6 soustanoviteljic, 6 pogodbenih partneric)• 94 zaposlenih• 20 krajevnih/občinskih knjižnic• potujoča knjižnica (bibliobus in 11 premičnih zbirk)• Proračun 2015: 3.749.578 EUR (- 200.000 EUR; -5,14 %/2014)

– Največji primanjkljaj: knjižnično gradivo (-30 %), materialni stroški (-30 %)– Uvedba članarin v 2013 ne prinaša želenih učinkov – število upada (zlorabe, socialne stiske)

• 900.000 obiskov letno• 1,7 mil. izposoj• 1.000 prireditev (+ 1.000 srečanj študijskih krožkov)• 68.000 obiskovalcev prireditev (+ 10.000 obiskovalcev študijskih krožkov)• 5.042 m2 prostorov – standard 13.000 m2

• ovira v razvoju in velika ovira pri vodenju: osrednja knjižnica, kjer izposoja dela na 300 m2, kjer ima sedež celoten vodstveni in razvojni potencial knjižnice, zgradba je dotrajana, prostori nevarni, 10 let nobenega vzdrževanja, vsa vložena energija in čas zaman.

MARIBORSKA KNJIŽNICA


Matrični – mrežni organizacijski model (povezanost procesov, dobre komunikacije, spodbujanje projektnega dela)

MODEL NOTRANJE ORGANIZACIJE


• Lažje doseganje ciljev• Motivirani zaposleni, pripadnost ustanovi, zavzetost• Dobra organizacijska klima – spodbuja sodelovanje in ustvarjalni nemir

• Praksa v Mariborski knjižnici:• Stalna uporaba vseh komunikacijskih kanalov:• USTNA KOMUNIKACIJA (strokovni sestanki vseh zaposlenih, sestanki

vodij, kolegij, letni sestanki, obiski enot, individualni razgovori, tematski sestanki…)

• PISNA KOMUNIKACIJA (okrožnice, obvestila, dokumenti, interni pravilniki, interni časopis Informator, e-pošta, intranet…)

• NEFORMALNA KOMUNIKACIJA (letna strokovna ekskurzija, novoletno kosilo, druženja po oddelkih…)

KOMUNICIRANJE


• Izobraževanje vseh zaposlenih za vse procese, stalno učenje in razvoj zaposlenih

• Nujnost, potreba zaradi razvoja kompetenc zaposlenih/MOTIVACIJA – ZAVZETOST

• Strokovna knjižnična področja, računovodstvo, kadri• Mehka znanja

• V času konjukture – ni omejitev• Že nekaj let zelo omejeno – krepitev internega izobraževanja• Merjenje učinkov izobraževanja

• Dobra praksa: strokovna izmenjava med MKL in MK

SISTEM IZOBRAŽEVANJA


• Sistem vodenja kakovosti uveden v letu 2004/2005 – še vedno dobro orodje vodstva

• Skupen projekt vseh zaposlenih- spremembe v razmišljanju- zavezanost k nenehnim izboljšavam- nov organizacijski model (timsko delo, komunikacijske poti)KAKOVOST = NAČIN DELOVANJA = KAKOVOSTNO VODENJE

Po 10 letih vzpostavitve sistema se pridružujemo novemu standardu ISO 9001:2015, ki vodi k sistemu odličnosti. Še vedno so zelo produktivne notranje presoje. Meritve učinkovitosti, vrednost za okolje - POV, merjenje kvalitativnih učinkov na okolje.

Predstavitev 10-letnega obdobja na konferenci QQML v Parizu lani, referat (Fras-Popović, Sirk) objavljen v zborniku konference http://

www.qqml.net/June_2015_issue.html.

VODENJE KAKOVOSTI – KAKOVOSTNO VODENJE


http://www.qqml.net/June_2015_issue.html

http://www.qqml.net/June_2015_issue.html

• Vodenje ljudi je eden najtežjih procesov v organizaciji• Zahteva nenehno aktivnost in osebnostno zrelost vodij• Zahteva osebnostno rast vodij, stalno nadgradnjo kompetenc• Zahteva sposobnost delegiranja – 100 % zaupanje• Zahteva vzdrževanje zaupanja med zaposlenimi in vodstvom

• Zunanji dejavniki (neurejeno financiranje, nekooperativni ustanovitelji, različne zunanje „bitke“ odvračajo pozornost vodij od zaposlenih) – SLABO VPLIVAJO NA NOTRANJO KLIMO IN ZAVZETOST, NA ODNOSE MED ZAPOSLENIMI

• Kljub urejenemu sistemu komuniciranja, izobraževanja zaposlenih, vzpostavljenemu sistemu vodenja kakovosti -

SE NOTRANJE RAVNOVESJE HITRO PORUŠI

OVIRE V RAZVOJU – OVIRE PRI VODENJU


• Vodenje je proces, za katerega so značilna valovanja, še posebej, če gre za časovno daljše obdobje vodenja.

• Nemogoče je ves čas vzdrževati najvišjo točko amplitude.

• Krize povzročajo zunanji dejavniki – šumi, neurejenost pogojev za delovanje, neustrezni prostori, pomanjkanje sredstev – reduciranje bonitet, zakonodaja, spremembe plačnega sistema, spremembe sistemizacije, pomanjkanje časa za nujno komunikacijo, stres…

KRIZA VODENJA


HVALA ZA PRILOŽNOST


Mariborska knjižnica, Rotovški trg 2, Maribor, 02 23 52 100, www.mb.sik.si

Documents

Vodenje turjak mkl