Izrada publikacije je podržana od Vlade Švicarske, kroz ....pdf · HR VODIČ VAŽNOST RAZVOJA LJUDSKIH POTENCIJALA U IT SEKTORU BOSNE I HERCEGOVINE Inspire & Innovate Mostar, svibanj

HR VODIČ

Publikaciju pripremio:Izrada publikacije je podržana od Vlade Švicarske, kroz projekat MarketMakers.

H R V O D I Č

VAŽNOST RAZVOJA LJUDSKIH POTENCIJALA U IT SEKTORU

BOSNE I HERCEGOVINE

Inspire & Innovate

Mostar, svibanj 2017.

Publikaciju pripremio:Izrada publikacije je podržana od Vlade Švicarske, kroz projekat MarketMakers.

5Inspire & Innovate • HR VODIČ

MarketMakers

Projekt MarketMakers je dio portfolia programa zapošljavanja Vlade Švicarske u Bosni i Hercegovini. Implementacija projekta MarketMakers je povjerena konzorciju koji čine Helvetas Swiss Intercooperation, najveća švicarska nevladina organizacija, i Kolektiv d.o.o./Posao.ba, vodeća lokalna firma u polju rada i zapošljavanja. Cilj MarketMakers projekta je povećanje pristupa prilikama za unosno i pristojno zaposlenje mladim ženama i muškarcima (15-29 godina). Ovaj cilj će se postići poticanjem privatnog sektora na rast i ulaganje u otvaranje novih radnih mjesta u odabranim tržištima.

SPARK

SPARK je napredna digitalno-tehnološka akceleratorska platforma posvećena regionalnim startupima i projektima naručenim od strane vodećih europskih tvrtki. Naši programi su: SPARK school, SPARK r&d, SPARK startup i SPARK business. Korisnici su individualci željni stjecanja novih vještina, inženjeri koji razvijaju vlastita softver i hardver rješenja, poduzetnici s novim poslovnim idejama i tvrtke koje žele potporu u područjima nevezanim za njihov core business. SPARK je razvio široku mrežu partnera s vodećim korporativnim partnerima poput Sportradar i NSoft, akceleracijskih partnera poput Švicarskog Poduzetničkog Programa, MarketMakers projekta, betahaus co-working prostora i ABC Accelerator, edukacijskih partnera poput Microsoft BizSpark i AIESEC, i brojnih regionalnih medijskih partnera.

Inspire & Innovate

Projekt Inspire & Innovate je implementiran od strane projekta MarketMakers i SPARKa u suradnji sa pilot kompanijama projekta s ciljem istraživanja, promoviranja i implementiranja inovativnih HR praksi u IT sektoru Bosne i Hercegovine. Inspire & Innovate ima za cilj utjecati na upućenost mladih muškaraca i žena u dostupne prilike za edukaciju i zapošljavanje u IT sektoru, kroz informativne događaje kao što su Inspire&Innovate HR konferencija, SPARK forum, Inspire&Innovate hackathon i ostali sadržaji koji pokazuju važnost aktivne integracije mladih profesionalaca u polje informacijskih i komunikacijskih tehnologija u Bosni i Hercegovini i šire.

HR priručnik je izrađen u sklopu projekta Inspire&Innovate, kojeg uz podršku MarketMakers-a sprovodi SPARK. MarketMakers podržava Vlada Švicarske, a sprovode Helvetas Swiss Intercooperation i Kolektiv d.o.o. (Posao.ba). Stavovi izraženi u publikaciji ne odražavaju

nužno stavove projekta MarketMakers niti Vlade Švicarske.

UVOD U PROJEKT “INSPIRE & INNOVATE”

SADRŽAJUvodne riječi: MarketMakers i SPARK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Inspire & Innovate u brojkama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Zašto projekt “Inspire & Innovate”? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

“Inspire & Innovate” rezultati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Skraćenice i akronimi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Upravljanje ljudskim resursima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Upošljavanje novih članova tima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Pomoćni HRM alati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Različitosti i jednake prilike . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Žene u IT sektoru u Bosni i Hercegovini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Različiti pogledi na upravljanje ljudskim potencijalima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Upravljanje ljudskim resursima iz perspektive voditelja odjela ljudskih resursa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Upravljanje ljudskim resursima iz perspektive izvršnog direktora poduzeća (eng. CEO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Upravljanje ljudskim resursima iz perspektive zaposlenika . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Upravljanje ljudskim resursima iz perspektive osoba koje traže posao . . . . 24

Inovativne HR prakse pilot kompanija projekta Inspire & Innovate . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Izvori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

8


Vildana Mandalović, deputy project manager, MarketMakers

“Kroz svoje aktivnosti, uz podršku Vlade Švicarske u Bosni i Hercegovini, MarketMakers projekat je u svojoj prvoj fazi, zajedno sa svojim partnerima, kreirao više od 900 novih radnih mjesta u ovom sektoru. IT sektor u BiH prati svjetske trendove, ne samo u rastu i potencijalu, nego i u potrebama koje se velikim dijelom odnose na ljudski potencijal. Kao takav, IT sektor ima priliku da u Bosni i Hercegovini bude lider u poticanju ekonomskog rasta, ali i niza društvenih promjena. Nadamo se da će ovaj priručnik pomoći postojećim i budućim IT kompanijama da uspostave prakse kojima će unaprijediti svoje potencijale, ali i potaći na demistifikaciju sektora i time povećati zainteresiranost I odlučnost mladih ljudi da iskoriste svoju šansu.”

Sara Lerota, project manager & startup coach,SPARK

“S obzirom na generalni utjecaj na lokalnu zajednicu koji SPARK kontinuirano ostvaruje, bilo je zadovoljstvo surađivati sa partnerom MarketMakers na kreiranju pozitivnih promjena u IT sektoru, posebno vezano za inovativne HR prakse i politike te omogućivanje lakšeg pristupa informacijama o prilikama za obrazovanje, zapošljavanje i ispunjavanje vlastitih potencijala u području IT sektora. Inspire & Innovate HR konferencija, odlična suradnja sa pilot kompanijama projekta, SPARK forum i Inspire & Innovate hackathon su bili odlična iskra inicijativa koje planiramo nastaviti razvijati u SPARKu.”

10

INSPIRE & INNOVATE U BROJKAMAZašto projekt “Inspire & Innovate”?

> 40% - unemployment rate in Bosnia and Herzegovina1

> 8% - percentage of unemployed who are highly qualified2

72% - growth of IT sector in Bosnia and Herzegovina from 2010 until today3

25% of the total workforce of IT sector in B&H is female4

17 new employees are being searched annually by each IT company in B&H on average5

90% of IT companies in B&H expressed they have difficulties in finding new employees6

1 MjesečniizvještajAZRod31.03.2017,pristupano15.05.2017.,http://www.arz.gov.ba/statistika/mjesecni/default.aspx?id=2756&langTag=hr-HR2 Ibid.,pristupano15.05.2017.3 GenderequalityinITsectorinBosniaandHerzegovina,MarketMakers,Sarajevo,2016.str.7.4 Ibid,str.8.5 Ibid,str.11.6 Ibid,str.11.

25% UKUPNIH LJUDSKIH POTENCIJALAU IT SEKTORU BIH SU ŽENE4

90% IT KOMPANIJA U BIH JE IZJAVILO DA IMAJUPOTEŠKOĆE U PRONALAŽENJUNOVIH DJELATNIKA6

ZAPOSLENIKA KOJI SVAKA IT KOMPANIJA TRAŽI GODIŠNJE U BIH5

17 - PROSJEČAN BROJ

0

40

20

60

80

100

120

140

160

BROJ ZAPOSLENIH ŽENA

Graf 1 OMJER DJELATNIKA U IT SEKTORU NA OSNOVU SPOLA

BROJ ZAPOSLENIH MUŠKARACA

40%STOPANEZAPOSLENOSTIIU BOSNI I HERCEGOVINI1

8%POSTOTAK NEZAPOSLENIH KOJI SU VISOKO OBRAZOVANI2

72%RAST IT SEKTORA U BIH OD 2010. DO DANAS3


INSPIRE & INNOVATE U BROJKAMA“Inspire & Innovate” rezultati

1HRKONFERENCIJA

HR PROFESIONALACA I IZVRŠNIHMENADŽERA IZ IT KOMPANIJAPRISUSTVOVALO KONFERENCIJI50

19 IT KOMPANIJAIZRAZILO INTERESZA SURADNJU

2PROFESIONALNA VIDEA O INOVATIVNIM HR PRAKSAMA, SPARK FORUMU I HACKATHONU

7 TIMOVA - 7 INOVATIVNIHIT RJEŠENJA

200 MLADIH LJUDIHJE BILO DIREKTNO MOTIVIRANO PROJEKTOM I NASTAVILI SU SVOJ ANGAŽMAN U IT SEKTORU

30 ODABRANIHSUDIONIKAHACKATHONA

3 POBJEDNIČKA TIMAHACKATHONA, 13POBJEDNIKA HACKATHONA

1 INSPIRE&INNOVATE24-SATNIHACKATHON

ODABRANIH“INSPIRE & INNOVATE”PILOT KOMPANIJA9 1 120SPARK FORUM

SA 20 PROFESIONALNIHIT MENTORA

SPARK FORUMMENTORIRANIH SUDIONIKA

12

SKRAĆENICE I AKRONIMI

ATS Applicant Tracking System (Sustav za praćenje kandidata)

CEO Chief Executive Officer (izvršni direktor)

HR Human Resources (ljudski resursi)

HRM Human Resources Management (menadžment ljudskih potencijala)

NGO Non Governmental Organization (nevladina organizacija)

PwD Persons with Disabilities (osobe s invaliditetom)


UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

Upravljanje ljudskim resursima (engl. Human resources management HRM) predstavlja sveukupni pristup zapošljavanju i razvoju ljudskih resursa. Upravljanje ljudskim resursima možemo opisati i kao filozofiju o načinu vođenja ljudi, koja je potkrijepljena mnogobrojnim teorijama o ponašanju ljudi i organizacija. Ova se filozofija bavi načinom na koji ona, odnosno upravljanje ljudskim resursima, može doprinijeti poboljšanju organizacijske učinkovitosti pomoću ljudi. S druge strane, ova filozofija jednaku pažnju posvećuje, odnosno, trebalo bi da posvećuje moralnoj dimenziji, tj. načinu na koji se prema ljudima treba odnositi u skladu s postojećim moralnim vrijednostima.

Upravljanje ljudskim resursima bavi se svim aspektima zapošljavanja ljudi i upravljanja ljudima u organizacijama (Armstrong i Taylor, 2014.). Konkretnije, obuhvaćeni su sljedeći aspekti: aktivnosti strateškog upravljanja ljudskim resursima, upravljanje ljudskim kapitalom, upravljanje znanjem, korporativna društvenu odgovornost, razvoj organizacije, kadrovsko popunjavanje (planiranje radne snage, pronalaženje i odabir kadrova i upravljanje talentima), učenje i razvoj, upravljanje učinkom i nagrađivanjem, međuljudski odnosi na radnom mjestu, dobrobit zaposlenika i pružanje usluga zaposlenicima. Upravljanje ljudskim resursima ima i međunarodnu dimenziju, koja podupire rast poduzeća i značajno utječe na trenutnu globalnu poziciju polja ljudskih resursa. Internacionalna dimenzija upravljanja ljudskim resursima osigurava komunikaciju na globalnoj razini, globalnu razmjenu znanja i različitih resursa, te omogućava poduzeću da bude u skladu sa zahtjevima globalnog tržišta.

Učinkovitim upravljanjem ljudskim resursima omogućava se učinkovito poslovanje organizacije, te sigurno radno okruženje za zaposlenike. Također se smanjuju troškovi vezani za fluktuaciju radne snage i upošljavanje novih zaposlenika na upražnjena radna mjesta. Učinkovito upravljanje ljudskim resursima štiti organizaciju od tužbi i eventualnog pokretanja sudskih sporova od strane zaposlenika. Svrha učinkovitog upravljanja ljudskim resursima leži u identifikaciji problema na radnom mjestu prije eskalacije, te blagovremenom rješavanju internih pitanja. Upravljanje ljudskim resursima podrazumijeva primjenu politika i praksi vezano za izgradnju i razvoj organizacije, kadrovsko popunjavanje, učenje i razvoj, učinak i nagrađivanje i pružanje usluga pomoću kojih se poboljšava dobrobit zaposlenika. Ovi se aspekti temelje na strategijama planiranja ljudskih resursa koje su međusobno povezane i usklađene sa strategijom poslovanja.

Upošljavanje novih članova tima

Iako postoji uvriježeno mišljenje da su ljudi sa svojim znanjima i vještinama glavni pokretač i kapital uspješne kompanije, čini se da pored svih dodatnih zadataka koje HRM ima, proces zapošljavanja nerijetko prođe relativno neorganizirano, uz manje ili veće propuste koji u konačnici mogu rezultirati neuspjehom u zapošljavanju najboljeg kandidata.

14

Standardni proces zapošljavanja sastoji se od nekoliko koraka gdje svaki od njih zahtijeva adekvatan pristup uz dovoljno prostora da se konkretni zadaci iskomuniciraju, a potencijalne pogreške preveniraju i isprave. Posebna pažnja se treba posvetiti sljedećem:

→ Kada zapošljavati i koga?

→ Adekvatna analiza radnog mjesta i opis posla

→ Brendiranje poslodavca

→ Uklapanje budućeg zaposlenika i kompanije na kulturološkoj razini

→ Analiza troškova u procesu zapošljavanja

→ Analiza troškova adaptacije budućeg zaposlenika

→ Analiza procesa potražnje potencijalnog kandidata: promocija oglasa, zapošljavanje preko preporuke, proaktivno traženje pasivnih kandidata

→ Kreiranje strukturiranog procesa selekcije adekvatnoj poziciji

→ Važnost komunikacije sa svim kandidatima

→ Slanje ponude i dogovaranje uvjeta

→ Analiza cjelokupnog procesa, uočavanje potencijalnih propusta i prijedlozi za buduće poboljšavanje

Vrlo je važno da HR odjel prepozna kada je došao trenutak za upošljavanje novog zaposlenika, otvaranje nove pozicije ili osnivanje novog tima. Ulozi kod zapošljavanja su uistinu veliki. Preuranjeno popunjavanje određene pozicije dovest će do iscrpljivanja vrijednih resursa, dok pak, prekasno zapošljavanje može značiti značajan gubitak produktivnosti i prihoda za poslodavca. Osoba koju kompanija traži je idealni kandidat koji je adekvatan izbor za otvorenu poziciju. Kreiranjem Profila kandidata (engl. Candidate Persona), HRM će imati u vidu što bi točno bilo idealno za kompaniju i time bi se selekcijski proces značajno mogao ubrzati. Profil kandidata je polufiktivna slika idealnog kandidata i formira se definiranjem karakteristika, vještina i značajki koje čine idealnog zaposlenika.

Formiranje Profila kandidata pomaže u vođenju procesa zapošljavanja, kao i u identificiranju najboljih talenata za organizaciju. Adekvatna procjena kada je vrijeme da se nova osoba dovede, te pravilna i potpuna analiza radnog mjesta, spriječit će dodatne troškove procesa zapošljavanja i uvođenja nove osobe u kompaniju. Prvi korak uspješnog zapošljavanja je kvalitetno brendiranje poslodavca.7 Kompanije bi trebale obratiti pažnju na brendiranje i promoviranje svojih usluga, te uslova zapošljavanja. Ukoliko kompanija želi privući najbolje kandidate i ponuda mora biti u skladu sa zahtjevima koje postavlja pred zaposlenike. Ponuda koju kompanija šalje ne mora biti najbolja na tržištu, već najadekvatnija onom što se očekuje od zaposlenika i u skladu sa općim uslovima kompanije i njenog (pozitivnog) imidža na tržištu. Analiza cjelokupnog procesa, uočavanje potencijalnih propusta i prijedlozi za buduće poboljšanje je izuzetno važan korak u procesu zapošljavanja. Bitno je provjeriti odakle su došli najbolji kandidati te u kojoj fazi ih je najviše isključeno iz procesa selekcije, izračunati vrijeme koje je bilo potrebno da se nova osoba dovede, te druge potencijalne

7 Webstranicawww.adopto.eu,https://adopto.eu/features/employer-branding,pristupano17.5.2017.


poteškoće sa kojima se HRM susreo u tijeku samog procesa. Ovakva analiza će dati uvid u cijeli proces i HRM će znati čemu ubuduće treba pažljivije pristupati, gdje treba uložiti više novca, a gdje su troškovi bili nepotrebni, te što su bile pozitivne karakteristike kandidata koji su ušli u posljednji krug, a što negativne onih koji su odbijeni. Sve ovo bi trebalo značajno ubrzati buduće procese zapošljavanja za iste ili slične pozicije, a istovremeno je moguć prijenos stečenog iskustva i znanja na svaki drugi proces zapošljavanja.

Pomoćni HRM alati

U poslovnom svijetu ljudi su uglavnom svjesni činjenice da je kvaliteta procesa zapošljavanja u poduzeću jedan od osnovnih elemenata na osnovu kojeg se može predvidjeti uspjeh cijelog poduzeća. Međutim, čini se da poduzeća ne poduzimaju puno u vezi s tim, te se mnogi vlasnici poduzeća, voditelji odjela za upravljanje ljudskim resursima, menadžeri za zapošljavanje i osobe koje pronalaze nove kadrove još uvijek bore sa procesom zapošljavanja i smatraju ga izuzetno frustrirajućim i zahtjevnim. Ipak, odnedavno su se na tržištu pojavili različiti softveri koji uveliko olakšavaju proces zapošljavanja.

Tehnologija se u prošlosti pokazala kao loš saveznik odjelima za upravljanje ljudskim resursima, pogotovo usporedi li se sa tehnološkim pionirima u prodaji. No, zahvaljujući u najvećoj mjeri potencijalu kojeg je pokrenuo „cloud computing“, vidljiv je preporod u HRM softverima. Cijela se priča temelji na sustavu za praćenje prijava ATS (engl. Applicant Tracking System) koji u najjednostavnijem obliku značajno pomaže u procesu pronalaženja kandidata. Recimo da je potrebna vozačka dozvola ili viza kao uvjet za dobijanje posla. Idealno bi bilo da HRM to predselekcijsko pitanje postavi već u aplikacijskoj formi i svi koji ne zadovoljavaju budu diskvalificirani u samom početku procesa. Kada je integriran s webstranicama na kojima su navedeni oglasi za posao, ATS također može ostavljati postove na velikom broju besplatnih ili plaćenih oglasnika za posao samo jednom prijavom, omogućivši uštedu vremena i novca. ATS može funkcionirati i kao vrlo jednostavna društvena mreža: Twitter, Linkedin ili Facebook. Pomoću ATS-a upravljanje karijernim stranicama može biti jednako jednostavno kao i mijenjanje pozadinske fotografije i biografskih podataka na Twitteru. Također je moguće kandidate za posao prikupiti, organizirati i prikazati na isti način kao što su na LinkedIn-u ili Facebook-u prikazani prijatelji, odnosno kontakti. Moguće je i dodavanje napomena o kandidatima na isti način kao što funkcionira unošenje komentara na Facebooku.

Softveri za pronalaženje kandidata raščlanjuju i analiziraju životopise, te podatke predstavljaju u standardiziranom obliku, u kojem je moguć brz i jednostavan pregled. U ATS-u je također moguće automatski filtrirati lažne prijave od stvarnih kandidata za posao ili naglasiti 3-4 prioriteta u prijavi, što omogućava bržu procjenu. ATS nudi i alate za pronalaženje kandidata pomoću kojih se može popuniti baza talenata i uštedjeti novac za zahtjevnija upošljavanja.

Ova vrsta pomoći tek je dio definicije sustava za praćenje prijava, no, jasno prikazuje što je sve moguće postići pronalaženjem kandidata s ATS-om. Pravi softver za praćenje kandidata glavni je iskorak ka uspostavljanju sustavnog procesa zapošljavanja, kojeg je moguće ponoviti, od točke raspisivanja natječaja za posao do trenutka prihvaćanja ponude.

16

RAZLIČITOSTI I JEDNAKE MOGUĆNOSTI

Svi zaposlenici i svi kandidati moraju imati jednake mogućnosti i dobiti jednaku razinu poštovanja. Raznolik ljudski potencijal znači da organizacija može ponuditi širok spektar resursa, ideja, vještina i energije s ciljem da si osigura prednosti na širem tržištu, bolju produktivnost i bolju reputaciju u zajednici. Ova politika odražava kulturu i identitet ne samo poduzeća, nego i njegovog rukovodstva.

Cilj je u cijelom poduzeću razviti svijest o potencijalima raznolikih životnih i poslovnih iskustava, perspektiva i vrijednosti, a u ostvarenju tog cilja glavnu ulogu ima upravljanje raznolikošću profila koji čine zajednicu poduzeća.

Prema Berkeley Human Resources (2017), tri najznačajnije komponente za izgradnju raznolikosti i pravičnosti za zaposlenike u radnom okruženju su: prihvatiti raznolikost, jednake mogućnosti zapošljavanja i afirmativno djelovanje.

Svojstva pravičnosti na radnom mjestu su sljedeća:

→ raznolika produktivna radna snaga,

→ pravičnije i dostupnije radno okruženje,

→ inkluzivno radno okruženje, u kojem su svi zaposlenici cijenjeni,

→ nepostojanje diskriminacije u radnom okruženju i

→ jednak temelj za uspjeh svih zaposlenika.

Premda se raznolikost, jednake mogućnosti zapošljavanja i afirmativno djelovanje ponegdje preklapaju, općenito se fokus stavlja na ta tri različita područja djelovanja. Prihvaćanje raznolikosti odnosi se na sveobuhvatan organizacijski i upravljački proces razvijanja okruženja u kojem je poštivanjem raznolikosti potencijal svih zaposlenika iskorišten u najvećoj mogućoj mjeri. Različitost se odnosi na ljudske kvalitete koje su drugačije od naših i kruga kojem pripadamo, i koje se manifestiraju kod drugih pojedinaca ili skupina. Dimenzije različitosti uključuju, ali nisu ograničene na: dob, nacionalnost, spol, fizičke sposobnosti/kvalitete, rasu, seksualno opredjeljenje, razinu obrazovanja, geografsku lokaciju, primanja, bračno ili partnersko stanje, vojno iskustvo, roditeljski status, vjeru, radno iskustvo i radnu klasifikaciju (Berkeley Human Resources, 2017.). Pojam jednake mogućnosti zapošljavanja koristi se za prakse zapošljavanja bez diskriminacije po bilo kojoj osnovi: rase, boje, nacionalnosti, spola, seksualnog opredjeljenja, rodnog identiteta, fizičke ili mentalne sposobnosti, vjere, zdravstvenog stanja, podrijetla, bračnog stanja, trudnoće, genetskih informacija, veteranskog statusa ili dobi. U skladu s navedenim, odjeli ljudskih resursa u post-konfliktnim društvima trebaju obratiti posebnu pažnju na zapošljavanje osoba s invaliditetom. Zapošljavanjem se osobama sa invaliditetom omogućuje: učenje i razvoj, financijska neovisnost, ostvarenje


pozitivno vrednovanih uloga u društvu, mogućnost izbora i donošenja životnih odluka, kao i ostvarenja osnovnih prava. Osvještavanjem ove problematike, poduzeća će dobiti dodatni regrutacijski bazen odakle mogu zapošljavati kompetentne osobe, te mogućnost za razne državne subvencije za zapošljavanje, imidž društveno odgovornog poduzeća i promicanje otvorene kulturološke atmosfere.

Afirmativno djelovanje je jedan od aspekata nastojanja da se osiguraju jednake mogućnosti zapošljavanja za manjine, žene, veterane i osobe s invaliditetom, te obuhvaća sljedeće:

→ nastojanje da se riješi neiskorištenost,

→ širok i raznolik raspon u procesu regrutacije zaposlenika

→ kriterije zapošljavanja s minimalnim negativnim ili isključujućim utjecajem i

→ pravednu procjenu svih kandidata za posao (Berkeley Human Resources, 2017.).

Žene u IT sektoru u Bosni i Hercegovini Studija “Rodna ravnopravnost u IT sektoru u Bosni i Hercegovini” (MarketMakers, 2016) je za cilj imala identificirati glavne razloge nejednake zastupljenosti žena u IT sektoru u Bosni i Hercegovini. Studija je potvrdila svjetske trendove manje zastupljenosti žena u ovom sektoru, što također oslikava inkluziju žena u BH društvo, generalno posmatrano.

Dok žene čine 25% ukupne radne snage u IT sektoru, studija također pokazuje da su žene značajno manje zastupljene na menadžerskim i seniorskim pozicijama u ovom sektoru, što potvrđuje trendove koji su zastupljeni i u ostalim sektorima. Zanimljiv podatak koji donosi studija je da se broj studenata i studentica koji upisuju IT usmjerenja značajno ne razlikuje, dok najveći broj studenata koji prekidaju IT studije čine žene.

Istražujući razloge ovakvog trenda, studija potvrđuje patrijarhalne norme ukorijenjene duboko u obrazovanje i praksu IT sektora. Pokazano je da je seksualno uznemiravanje prisutno u ovom sektoru, a da se 75% bosanskohercegovačkih kompanija nikada nije susrelo sa slučajem muškog zaposlenika koji je koristio pravo na porodiljsko odsustvo.

U vremenu potrebe za većom i jačom radnom snagom u ovom sektoru, čini se da IT industrija, ukoliko teži rastu i napretku, mora dodatno razmatrati i ulagati više napora u kreiranje procesa u oblasti obrazovanja, regrutacije i tretiranja svojih uposlenika, koji će pružiti i promovisati jednake mogućnosti za žene i muškarce.

IT kompanija, koja želi da ojača i osnaži svoje ljudske potencijale, mora propitati i prilagoditi svoje politike i prakse, kako bi muškarci i žene imali jednake benefite. U narednim poglavljima, prikazano je više informacija o trenutnim praksama u BiH.

18

RAZLIČITI POGLEDI NA UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Normativna perspektiva upravljanja ljudskim resursima osnovana je na konceptima „tvrdog pristupa“ i „mekog pristupa“ upravljanju ljudskim resursima, na kojima počivaju temelji upravljanja ljudskim resursima. Koncept „tvrdog pristupa“ zasniva se na tradicionalnom pristupu, a korijen vuče iz Harvardskog modela u kojem je upravljanje radnom snagom povezano s organizacijskom strategijom. „Tvrdi pristup“ upravljanju ljudskim resursima naglašava povezanost funkcionalnih područja, kao što su planiranje radne snage, analiza posla, pronalaženje kadrova, naknade i beneficije, procjena učinka, pregovaranje oko ugovora i zakon o radu s korporativnom strategijom. Ova povezanost povećava interese organizacije za sukobljene ambicije i interese zaposlenika. Ovaj pristup radnu snagu promatra kao pasivan resurs, kojeg organizacija može iskoristiti i riješiti ga se po vlastitoj želji. „Meki pristup“ upravljanju ljudskim resursima u stvari je sinonim za Michiganov model upravljanja ljudskim resursima, temelj suvremenog pristupa strateškom upravljanju ljudskim resursima. Prema ovom modelu, ljudski kapital nije „resurs“ nego „potencijal“. U ovom je modelu naglasak na organizacijskom razvoju, upravljanju sukobima, razvoju vodstva, organizacijskoj kulturi i izgradnji odnosa kao instrumenta jačanja povjerenja i osiguranja učinka u radu kroz suradnju. Glavna pretpostavka na kojoj se ovaj pristup temelji je da je za zaposlenika dobro ono što je dobro za organizaciju (Nayab, 2011.). Glavni kritičar sveopćeg “modela upravljanja ljudskim pravima” i treća perspektiva upravljanja ljudskim resursima je ustvari reakcija na navedenu normativnu percepciju. Ova perspektiva priznaje postojanje jaza između retorike organizacije da provodi „meki pristup“ u svojim politikama i prakse u kojoj zapravo provodi „tvrdi pristup“. Većina organizacija tvrdi da su zaposlenici najveća vrijednost organizacije i obvezuju se na razvoj zaposlenika. No, u stvarnosti, poslodavci provode strateške kontrole zasnovane na „tvrdom pristupu“ upravljanju ljudskim resursima, a interese organizacije uvijek stavljaju ispred zaposlenika kao pojedinaca (Gill, 2000; prema Nayab, 2011). U društvenim kontekstima u kojima je upravljanje ljudskim resursima još uvijek nov i prilično apstraktan pojam, vidljiva je ogromna podjela u shvaćanju onoga čime bi se odjeli ljudskih resursa trebali baviti. Ove razlike u perspektivi nisu vidljive samo kod direktora poduzeća i zaposlenika, nego i u samom menadžmentu ljudskih resursa. U situacijama kada se poduzeće bori s problemima vezanima za radnu snagu, rukovodstvo poduzeća u HRM odjelu vidi cijenjenog partnera. Međutim, kada se stvari razvijaju u skladu s planom, rukovoditelji obično banaliziraju rad odjela za ljudske resurse i pitaju se: „Što to menadžment ljudskih resursa uopće radi?“. U ovim smjernicama bit će prikazane 4 različite perspektive na poziciju HRM u poduzeću: perspektive voditelja odjela ljudskih resursa, perspektive direktora poduzeća, perspektive zaposlenika i perspektive osoba koje traže posao.

↘ Upravljanje ljudskim resursima iz perspektive voditelja odjela ljudskih resursa

Prema konceptu “ljudskog kapitala” ljudi posjeduju vještine, iskustvo i znanje koji za poduzeće imaju ekonomsku vrijednost. Ovdje je važna stavka da ljudski kapital dobiva ekonomsku vrijednost tek kada je izražen u učinku. Vrijednost zaposlenika nije na


apstraktnoj razini, nego kao funkcija posla kojeg obavljaju, što znači, ako dva zaposlenika imaju jednake vještine, za poduzeće je vrijedniji onaj koji te vještine uspješnije koristi u radu. Slično tomu, ako su dva zaposlenika prošla istu obuku, poduzeću više doprinosi onaj zaposlenik koji stečene vještine efektivnije koristi u radu. Dakle, vrijednost ulaganja u ljudski kapital ovisi o zahtjevima koji se postavljaju pred zaposlenike. Iz perspektive voditelja odjela ljudskih resursa, upravljanje ljudskim resursima odnosi se na upravljanje svim odlukama u organizaciji koje se na bilo koji način odnose na ljude. U svakom slučaju, svim voditeljima ljudskih resursa je jasno da je u praksi upravljanje ljudskim resursima alat kojim se nastoji maksimalno optimizirati ljudski potencijal, potaknuti osobni razvoj pojedinca i podržati okviri pravne regulative. Nadalje, prvobitni cilj svakog odjela ljudskih resursa je ciljeve poduzeća uskladiti s ciljevima zaposlenika koliko god je to moguće. U skladu s tim, da bi ostvarilo postavljene ciljeve, poduzeće mora imati zaposlenike koji će mu u tomu pomoći (Enciklopedija upravljanja ljudskim resursima, 2017). Na polje djelovanja odjela ljudskih resursa u velikoj mjeri utječe i država i zakoni i propisi o radu, koji su u najvećoj mjeri usmjereni na zaštitu zaposlenika od iskorištavanja od strane poslodavca. Voditelji ljudskih resursa svjesni su da je jedna od njihovih najvećih odgovornosti poštivanje regulative vezane za djelovanje Odjela za ljudske resurse (Enciklopedija upravljanja ljudskim resursima, 2017).

Da bi ispunili svoju osnovnu ulogu i postigli postavljene ciljeve, stručnjaci za upravljanje ljudskim resursima i odjeli ljudskih resursa pokreću brojne aktivnosti s ciljem ostvarenja zacrtanih planova. Implementacijske aktivnosti upravljanja ljudskim resursima spadaju u četiri funkcionalne skupine, a sve uključuju povezane pravne odgovornosti: uključenje novog ljudskog potencijala, razvoj, naknade i briga o ljudskim resursima i ljudskom potencijalu (Enciklopedija upravljanja ljudskim resursima, 2017).

Uključenje novog ljudskog potencijala (engl. acquisition)

Prema gore spomenutoj studiji, zadatak uključenja novih članova tima sastoji se od planiranja ljudskih potencijala, što uključuje aktivnosti vezane za analizu potreba za zapošljavanjem, utvrđivanje potrebnih vještina za određene pozicije, identificiranje trendova vezanih za radno mjesto i granu poslovanja, te prognoziranje razina zapošljavanja i zahtjeva za vještinama u budućnosti. Ovi zadaci provode se određenim alatima i tehnikama, kao što su upitnici, razgovori, statističke analize, formiranje popisa vještina i karijernih grafika. Četiri posebna cilja učinkovitog planiranja resursa su:

→ održavanje stabilnih razina radne snage i kod manjeg i većeg obima posla, čime se smanjuju nepotrebni troškovi zapošljavanja i obveze, te ohrabruje moralno stanje zaposlenika, koji bi u suprotnom bili predmet otpuštanja,

→ sprječavanje visoke stope fluktuacije kod mlađih zaposlenika,

→ smanjenje problema vezanih za zamjenu ključnih donositelja odluka u slučaju odsustva,

→ omogućavanje učinkovitog planiranja proračuna odjela menadžerima zaduženima za financijske resurse.

20

Funkcija uključivanja novih članova tima obuhvaća i aktivnosti vezane za pronalaženje radnika, kao što je izrada evaluacijskih testova i metoda intervjua. U idealnom slučaju, glavni cilj je zaposliti najkvalificiranije kandidate, uz poštivanje regulative i sprječavanja djelovanja stereotipa na donositelje odluka.

Razvoj

Upravljanje ljudskim resursima odnosi se na procjenu učinka i aktivnosti obuke. Osnovni cilj procjene je zaposlenicima dati povratnu informaciju o rezultatu koji su postigli, pomoću koje će moći sami procijeniti koliko je njihovo ponašanje prikladno u očima kolega i nadređenih, ispraviti pogreške i poboljšati vlastiti doprinos. Stručnjaci za upravljanje ljudskim resursima dužni su osmisliti jedinstvene standarde procjene, razviti tehnike pregleda, obučiti menadžere u provođenju procjene, te procijeniti i pratiti učinkovitost pregleda učinka. Nadalje, dužni su uvezati proces procjene sa strategijama naknada i poticaja i osigurati usklađenost sa svim relevantnim zakonskim odredbama. Aktivnosti obuke i razvoja uključuju definiranje, izradu, provedbu i analizu programa edukacije. U većini slučajeva potrebni su, na primjer, programi orijentacije kao pomoć novim zaposlenicima da se uklope.

Naknade

Treća glavna funkcija upravljanja ljudskim resursima odnosi se na obvezu isplate plaća i poticaja zaposlenicima. Zadatak je stručnjaka za upravljanje ljudskim resursima sačiniti platni sustav u skladu sa specifičnim organizacijskim ciljevima, kao što su program zadržavanja zaposlenika, kvaliteta, zadovoljstvo i motivacija istih. Konačni cilj je uspostaviti platne razrede koji u najvećoj mogućoj mjeri opravdavaju ulaganje poduzeća u odnosu na ciljeve. Ovaj zadatak se često uspješno rješava poticajima koji se isplaćuju prema učinku. Stručnjaci za upravljanje ljudskim resursima moraju naučiti kako uspostaviti pravedan sustav nagrađivanja u organizaciji koji neće narušiti moral kod zaposlenika i koji će ih dovoljno financijski motivirati. Uspješni stručnjaci za ljudske resurse pored financijskih naknada i poticaja izrađuju programe nagrađivanja zaposlenika prema njihovim emocionalnim potrebama, kao što je priznanje za dobro obavljen posao.

Briga o ljudskim resursima i ljudskom potencijalu (engl. maintenance)

Četvrta primarna funkcija upravljanja ljudskim resursima – briga o ljudskim resursima i ljudskom potencijalu, obuhvaća aktivnosti upravljanja ljudskim resursima vezane za beneficije, sigurnost i zdravlje te odnose između zaposlenika i rukovodstva. Beneficije zaposlenicima su nenovčane naknade, kao, na primjer, zdravstveno osiguranje i besplatan parking i često se koriste za prijenos neoporezivih naknada na zaposlenike. Voditelji ljudskih resursa upravljaju s tri glavne kategorije beneficija: usluge zaposlenicima, kao što su: kupovni planovi, rekreacijske aktivnosti i pravne usluge; odmori i ostali dozvoljeni dopusti; te osiguranje, mirovinske i zdravstvene beneficije. Da bi uspješno vodili


programe beneficija, stručnjaci za upravljanje ljudskim resursima moraju biti upoznati s poreznim poticajima, mirovinskim planovima i kupovnom moći, bazirano na što većem reprezentativnom uzorku zaposlenika.

Aktivnosti brige za ljudske resurse i ljudske potencijale vezane za sigurnost i zdravlje obično podrazumijevaju usklađenost s državnim zakonima koji štite zaposlenike od nezgoda na radnom mjestu. Voditelji ljudskih resursa moraju se pobrinuti da izloženost poduzeća riziku smanje na najmanju moguću mjeru uvođenjem prevencijskih sigurnosnih i edukativnih programa. Zadaci brige za ljudske resurse i ljudski potencijal vezane za odnose između zaposlenika i rukovodstva prvenstveno uključuju: rad sa sindikatima, rješavanje prigovora vezanih za nepropisno ponašanje, kao što je krađa ili seksualno uznemiravanje, te osmišljavanje sustava za poboljšanje suradnje. Aktivnosti na ovom polju uključuju pregovaranje oko ugovora, razvoj politika primanja i rješavanja prigovora radnika i vođenje programa ojačavanja komunikacije i suradnje.

Nadalje, jedan od najvažnijih aspekata upravljanja ljudskim resursima je evaluacija metoda upravljanja ljudskim resursima i mjerenje rezultata, dok je za voditelja odjela ljudskih resursa izuzetno važno znati obavlja li njegov odjel ispravno svoj posao. Evaluacija metoda i programa upravljanja ljudskim resursima uključuje interne i eksterne evaluacije, pri čemu se interne evaluacije fokusiraju na troškove u odnosu na obezbijeđenu dobrobit korištenih metoda u upravljanju ljudskim resursima, a eksterne na ukupni doprinos korištenih metoda upravljanja ljudskim resursima kada su u pitanju dostignuti ciljevi poduzeća.

↘ Upravljanje ljudskim resursima iz perspektive izvršnog direktora poduzeća (eng. CEO)

Perspektiva CEO-a je izuzetno važna, jer je njihova potpora od ključnog značaja za postizanje ciljeva strategija upravljanja ljudskim resursima. Prema različitim ranijim istraživanjima tržišta, odjel ljudskih resursa bi iz perspektive izvršnog direktora poduzeća trebao imati dvije osnovne uloge:

› strateški partner › nositelj promjena.

Strateški partner - jedna od najuočljivijih uloga odjela ljudskih resursa – podrazumijeva pružanje pomoći poduzeću u razvoju i održavanju kratkoročnih i dugoročnih strateških zahtjeva na dinamičnom tržištu rada. Međutim, bez obzira na to, odjel ljudskih resursa u većini slučajeva nije u tolikoj mjeri uključen u definiranje strategija i planova poslovanja, a također ni u razvoj povezanih strategija promjena, koje bi zajednički trebali razvijati odjel ljudskih resursa i CEO, a sve sa ciljem da se usklade potrebe direktora poduzeća, zaposlenika i tržišta rada. U nerazvijenim i siromašnim društvima, najvažniji strateški zahtjev na tržištu rada mogao bi biti, na primjer, odgovarajući plan smanjenja odljeva zaposlenika iz poduzeća. Ta strategija nije bitna samo na kratkoročnoj razini i razini poslovanja poduzeća, nego može imati značajan utjecaj i na općenito smanjenje iseljavanja iz zemlje. Značaj ovih strategija može biti posebno velik teret za velika i srednja poduzeća,

22

kao i za poduzeća koja tvrde da provode socijalno odgovorne politike zapošljavanja.

Nositelj promjena je važna uloga jer su današnje organizacije konstantno u stanju promjena. Organizacije moraju biti izuzetno vješte u održavanju koraka s izazovima promjenjivog i dinamičnog vanjskog okruženja. Osoba iz odjela ljudskih resursa čiji je zadatak raditi na strategiji razvoja organizacije, ima glavnu ulogu u upravljanju procesom promjene. Učinak ljudskih potencijala povećava se kada menadžment ljudskih resursa “izvuče” najbolje od svojih ljudi i kada kombinira njihove vještine i sposobnosti. Štoviše, to pojedincima pomaže da otkriju vlastite snage i lični potencijal te dodatno unaprjeđuje ulogu učenja i razvoja talenata, što naposljetku doprinosi konačnoj poziciji poduzeća na tržištu. Čak i ako nemaju dovoljno utjecaja u organizacijskom donošenju odluka o glavnim strategijama promjena, stručnjaci za upravljanje ljudskim resursima imaju značajan udio u provedbi tih strategija. Odnos između CEO-a i menadžmenta ljudskih resursa stalno se razvija i nema sumnje da će CEO biti sve više uključen u pitanja upravljanja ljudskim resursima što će svakako pozitivno utjecati na kvalitetu upravljanja ljudskim resursima u budućnosti i to počevši s neizbježnim korakom pojednostavljivanja procesa.

↘ Upravljanje ljudskim resursima iz perspektive zaposlenika

Relativno je malo istraživanja na temu kako se prakse upravljanja ljudskim resursima odražavaju na radnike, no još manje onih na temu njihovih negativnih učinaka vezanih za posao i perspektivu samih zaposlenika. Bez obzira na činjenicu da voditelji ljudskih resursa i CEO poduzeća vjeruju u utjecaj koji upravljanje ljudskim resursima ima na održavanje poslovanja poduzeća, perspektiva zaposlenika mogla bi biti nešto drugačija. Svijetla strana učinka upravljanja ljudskim resursima ogleda se u pozitivnom efektu koji ono ima na interese zaposlenika, što je i željeni i očekivani efekt kod primjene praksi upravljanja ljudskim resursima, kao što su veća motivacija, viša stopa rada i veće zadovoljstvo na poslu (Oudkerk Pool, 2014.). Utjecaj koji upravljanje ljudskim resursima ima na učinak ljudi za koje se brine odražava se tipično u promjenama stavova i ponašanja zaposlenika. Razumno je pretpostaviti da te promjene mogu biti i negativne i pozitivne. Praksa upravljanja ljudskim resursima može imati negativne učinke na zainteresiranost zaposlenika i rezultirati negativnim efektima, kao što je, na primjer, depresivnost, sagorijevanje ili sukob između posla i obitelji. Grant, Christianson i Price (2007) podijelili su dobrobit zaposlenika na 3 glavne dimenzije na koje bi upravljanje ljudskim resursima trebalo obratiti posebnu pozornost jer svaka od njih ima svoju tamnu stranu.

› psihološka, › fizička i › društvena.

Kod psihološke dimenzije radi se o zadovoljstvu zaposlenika poslom i životom, posvećenosti organizaciji i posvećenosti poslu. Psihološka se dimenzija definira samopoštovanjem, zadovoljstvom i sposobnostima (Oudkerk Pool, 2014). Dakle, da bi zaposlenik bio zadovoljan, njegovo samopoštovanje mora biti na visokoj razini i mora imati mogućnost poboljšati sebe i svoje sposobnosti.


Kod fizičke dimenzije radi se o dobrobiti zaposlenika u smislu fizičkog zdravlja. Dobrobit i zdravlje ovise o dva glavna aspekta: stres i napor. Fizičko zdravlje i blagostanje lošiji su što je više stresa i naprezanja (Oudkerk Pool, 2014).

Kod društvene dimenzije radi se o omogućavanju međuljudskih odnosa i tretiranju zaposlenika različitim stupnjevima pravičnosti (Oudkerk Pool, 2014). Društvena se dimenzija razlikuje od fizičke i psihološke po tomu što je fokusirana na interakciju među ljudima, dok se prve dvije dimenzije fokusiraju na pojedinca. U društvenoj dimenziji napravljene su dvije podjele: odnos između zaposlenika međusobno i odnos između zaposlenika i nadređenih.

Pored ove 3 glavne dimenzije, koje su definirali Grant i suradnici (2007), Oudkerk Pool (2014) je u opsežnom pregledu pobrojala još nekoliko bitnih stvari koje upravljanje ljudskim resursima mora uzeti u obzir kada se radi o dobrobiti zaposlenika:

Preopterećenost ulogama – Zaposlenici često obavljaju nekoliko uloga istovremeno. Primjeri tih uloga su: roditelj, supružnik i plaćeni zaposlenik. Do preopterećenosti ulogama dolazi kada je osoba suočena s previše zahtjeva po ulogama, a ima premalo vremena za ispunjavanje istih. Dolazi do sukoba različitih uloga zaposlenika, jer uloge zahtijevaju različito ponašanje i nisu kompatibilne. Zaposlenici osjećaju da imaju previše odgovornosti i poslova, te nedovoljno iskustva, vremena ili sposobnosti da ih ispune.

Intenziviranje rada – U mjerenju intenziteta rada u obzir se uzimaju sati provedeni u radu u određenom razdoblju, uključujući prekovremeni rad, dodatne sate i posao izvršen od kuće. Posao postaje intenzivniji kada zaposlenik osjeća da ima previše posla, a premalo raspoloživog vremena, da ima previše posla za jednu osobu i da nije sposoban dobro odraditi posao (slično preopterećenosti ulogama) ili rukovodstvo postavlja pred zaposlenika zahtjeve koji se sukobljavaju s njegovim aktivnostima izvan radnog mjesta (očekuje se da radi prekovremeno, pretpostavlja posao obitelji ili nosi posao kući).

Sukob posla i obitelji – Zaposlenik ima dvije različite vrste uloga – radne i one nevezane za posao, pri čemu ove druge mogu uključivati obitelj i/ili prijatelje. Ponekad dolazi do miješanja radnih uloga s obiteljskim. Do sukoba između posla i obitelji može doći kada se sukobe zahtjevi različitih uloga ili kada osoba nema dovoljno vremena da ispuni obje uloge, što može izazvati napetost kod zaposlenika, te dovesti do sagorijevanja ili izostajanja s posla. Kada su dvije uloge nekompatibilne, zaposlenik mora birati kako raspodijeliti raspoloživo vrijeme, što može izazvati veliku količinu emocionalnog stresa za zaposlenika i loše se odraziti na njegov radni učinak.

Sagorijevanje – Do profesionalnog sagorijevanja dolazi kada je zaposlenik emocionalno iscrpljen, osjeća se depersonalizirano i kao da su mu osobna postignuća umanjena. Dakle, do sagorijevanja dolazi nakon što je zaposlenik duže vrijeme bio potpuno posvećen poslu, što rezultira izrazitom emocionalnom i fizičkom iscrpljenošću. Sagorijevanje može prouzročiti nekoliko problema kao što je izostajanje s posla, visoka stopa fluktuacije, nedovoljno kvalitetan rad i smanjena organizacijska posvećenost. Sagorijevanje se razlikuje

24

od tjeskobe po tomu što se kod sagorijevanja radi o akumuliranom stresu vezanom za posao, dok tjeskoba ne mora nužno biti uzrokovana takvom vrstom stresa.

Stres – Stres u organizaciji predstavlja neusklađenost vještina i sposobnosti osobe sa zahtjevima posla, te neusklađenost potreba osobe i radnog okruženja. Stres se pojavljuje kada je zaposlenik preplavljen negativnim faktorima ili izazivačima stresa iz okruženja ili kada okruženje ne zadovolji potrebe pojedinca.

Bullying - Bullying se dijeli u 5 kategorija: prijetnja profesionalnom statusu, prijetnja osobnom položaju, izolacija, prekomjerni rad i destabilizacija. Kategorija bullyinga ovisi o efektu koje on ima na žrtvu, a ne o namjeri zlostavljača. Da bi se neka radnja mogla uopće definirati kao bullying, ona mora imati negativan efekt na žrtvu i mora biti kontinuirana. Bullying može izazvati duševnu bol, fizičko oboljenje, štetu za karijeru i bol, kao i loš radni učinak, tjeskobu i fluktuaciju zaposlenika. Dakle, kako prakse upravljanja ljudskim resursima mogu izazvati ovaj tip zlostavljanja? Bullying često počinje ljubomorom. Neke prakse upravljanja ljudskim resursima, kao što je popunjavanje upražnjenih radnih mjesta interno, postojećim zaposlenicima, otvara prostor za favoritizam; ili isplata poticaja prema učinku može izazvati ljubomoru među zaposlenicima. Ovo može biti primjer pokretača bullyinga nad zaposlenikom.

Pristranost u procjeni (ili promaknuću) – Procjene učinka rade se da bi zaposlenici dobili jasnu povratnu informaciju o postignutom rezultatu. Sustav je osuđen na propast kada zaposlenici procjenu smatraju nepravednom ili kada su nezadovoljni. Vrlo je bitno uvidjeti reakciju zaposlenika na procjenu. Povratna informacija može imati negativan utjecaj na stav i ponašanje zaposlenika. Kada dobiju nisku ocjenu, zaposlenici mogu postati osvetoljubivi prema kolegama ili razočarani u poslodavca. Procjena može završiti samooptuživanjem, smanjenjem povjerenja i pojedinačnog učinka te optuživanjem poslodavca. Kada se radi o organizacijskom nagrađivanju, na primjer, promaknućima, posljedice obezvrijeđivanja zaposlenika mogu biti još problematičnije.

↘ Upravljanje ljudskim resursima iz perspektive osoba koje traže posao

Iz pregleda različitih istraživanja o tomu kako osobe koje traže posao vide menadžment ljudskih resursa željenog poslodavaca, vidljivo je da imaju negativan stav prema istome. Čini se da su nezaposleni i osobe koje žele promijeniti posao sklone prstom uprijeti u odjele ljudskih resursa kao najvećeg krivca što ne mogu doći od željenog posla. Ovaj fenomen predstavlja posebno uočljiv obrazac ponašanja u nerazvijenim zemljama u kojima ljudi još uvijek nemaju jasnu viziju o tomu što upravljanje ljudskim resursima uopće predstavlja, te bez dovoljno polaznih informacija posežu za najuočljivijim informacijama na internetu da bi naučili kako prevladati tu “prepreku”. Pored toga, internet je pun savjeta o pripremama za razgovor za posao i prepoznavanje svih zamki koje će HRM tim zasigurno postaviti pred kandidata. Ovakvi osjećaji nisu novi. Ljudi općenito ne vole da ih se ocjenjuje i evaluira. Ne vole da im se govori kako se ponašati i da ih se negativno evaluira, odnosno, odbija. Tu postoje i obrambeni mehanizmi, ponašanje koje se nikako ne smije zanemariti u situacijama kada


se zaposlenicima i osobama koje traže posao sugerira promjena ponašanja, usvajanje novih vještina ili promjena izgleda. Takve procjene, koje radi menadžment ljudskih resursa, usmjerene su na samu suštinu ličnosti zaposlenika. Nadalje, istina je da su raspisani natječaji za radna mjesta pogodni za samo jednu ili nekoliko osoba i da većina kandidata neće ispuniti pisane i nepisane kriterije menadžmenta ljudskih resursa. S druge strane, osobe koje traže posao, a koje su najviše motivirane za posao, poziciju ili poduzeće ili koje imaju dovoljno iskustva od ranije, znaju da im je menadžment ljudskih resursa partner, i to ne samo na razgovoru za posao, nego i u poduzeću općenito. Te su osobe svjesne da je njihovo najjače oružje u „borbi protiv zamki” menadžmenta ljudskih resursa savršeno sastavljen životopis, odgovarajuće motivacijsko pismo za određenu poziciju i pozitivan stav prema dolazećoj promjeni, te efektivno odrađivanje posla za koji su plaćeni.

Savršeno sastavljen životopis (profesionalna biografija, Curriculum Vitae) sažetak je svega onoga što osoba predstavlja kao zaposlenik, poduzetnik ili stručnjak. Životopis je umijeće predstavljanja sebe na najbolji i najzanimljiviji mogući način, bez elemenata koji podsjećaju na agresivnu prodaju. Životopis je kratki prikaz vještina, snaga i glavnih iskustava osobe, te njime treba prikazati što osoba koja traži posao može ponuditi čitatelju životopisa.

Motivacijsko pismo za određenu poziciju daje poslodavcu jedinstvenu priliku dobiti dojam o tomu tko je kandidat, dok je za osobu koja traži posao motivacijsko pismo prilika da menadžmentu ljudskih resursa predstavi svoj osobni stil s osvrtom na radno mjesto za koje se prijavljuje, i kulturu poduzeća. S ključnim identifikacijskim oznakama koje kandidat uključi u motivacijsko pismo, poslodavac može jednostavno vidjeti tko je osoba i za koje radno mjesto se prijavljuje.

U procesu traženja posla, osobito na razgovoru za posao, vrlo je bitan pozitivan stav prema novom poslu i dolazećoj promjeni. Pogrešan stav na početku razgovora može sabotirati proces i prije početka. Pozitivan, uvjerljiv stav može biti jednako važan, a možda i važniji od radnog iskustva. Izvještaj projekta „MarketMakers” o poziciji mladih na tržištu BiH tvrdi da su poslodavci u BiH spremniji zapošljavati motivirane i optimistične mlade osobe s pozitivnim stavom na uštrb nedostatka iskustva ili odgovarajućeg znanja. Prema njihovom iskustvu, mladi ljudi s pozitivnim stavom spremniji su učiti, ambiciozniji su u stjecanju znanja i spremniji napornije raditi.

26

INOVATIVNE HR PRAKSE PILOT KOMPANIJA PROJEKTA INSPIRE & INNOVATE

Izuzetno nam je zadovoljstvo predstaviti inovativne HR prakse i politike pilot kompanija projekta Inspire & Innovate. Nakon početne selekcije je, uz pomoć standardiziranog upitnika i rezultata, odabrano 9 pilot kompanija te im je ponuđena suradnja vezana za prakse i politike upravljanja ljudskim potencijalima. Upitnik korišten pri selekciji je formiran ekskluzivno u svrhu projekta u suradnji sa MarketMakers, te je fokusiran na 3 temeljna HR područja: beneficije, rast i razvoj te komunikacija. U nastavku suradnje su kroz razgovore sa HR managerima i predstavnicima kompanija obrađene navedene HR teme kroz 32 odabrane stavke. Kriterij u odabiru pilot kompanija je njihova trenutna situacija (broj djelatnika, omjer broja muškaraca i žena u sastavu tima, područje djelatnosti, trenutne HR politike koje primjenjuju itd.), njihova spremnost na aktivno sudjelovanje u projektu te očekivani utjecaj koje bi projektne aktivnosti mogle imati na odabrane kompanije, njihove djelatnike i širu lokalnu zajednicu.

C: 100% M: 0% Y: 0% K: 0%

C: 0% M: 0% Y: 0% K: 80%


DVC SOLUTIONSDVC Solutions je međunarodna IT kompanija sa sjedištem u Banja Luci koja se bavi web i mobilnim developmentom, uglavnom baziranim na open source tehnologijama.

“Počeli smo svoje aktivnosti, kao i skoro svaka druga IT firma u BiH, radeći male projekte, uglavnom kreirajući manje WordPress web sajtove, jer nam je to obezbjeđivalo brži obrt novca u kraćem vremenskom periodu. Nakon nekog vremena prelazimo na “viši level” i počinjemo da se specijalizujemo za custom software development, prvo web pa kasnije i mobile, te okupljamo sve više i više zainteresovanih grupa oko sebe, kako zaposlenih, tako i klijenata te ostalih stakeholdera. Danas, preduzeće ima svoje kancelarije u Švedskoj (Halmstad) i SAD-u (Chicago), ima nas 16, veoma smo mlad tim (prosjek godina nam je 24,3), te smo itekako ambiciozni, željni rada, uspjeha, napredovanja. Sav razvoj, development, se vrši u Banja Luci, čime želimo da utičemo značajno na naše okruženje te stvorimo bolje uslove za život svih nas. Pokrivamo širok spektar tehnologija i alata koje koristimo te rješenja koje smo sposobni isporučiti i to je prepoznao veliki broj, uglavnom inostranih klijenata. Preko 90% našeg posla radimo za inostrano tržište. Pored svega, veoma mnogo ulažemo u dva osnovna pokretača našeg preduzeća: kvalitet i zaposlene.

Naime, trudimo se da izdvojimo kvalitet kao osnovno obilježje DVC Solutions-a i da nas po tome svi prepoznaju, a osnovni instrument dostizanja tog kvaliteta biće zadovoljni i produktivni zaposleni. Iz tog razloga smatramo da je HR jedan od osnovnih područja interesovanja cijele organizacije. Na kraju krajeva, nama su osnovni resursi upravo ljudski resursi, jer ne ulažemo u postrojenja, mašine, transportna sredstva i sl. Kako bismo podigli produktivnost zaposlenih, a isto tako i motivisali ih za rad, primjenjujemo inovativne i savremene pristupe menadžmenta ljudskih resursa koji, za sada, pokazuju dobre rezultate.

Na primjer, naši zaposleni imaju fleksibilno radno vrijeme, gdje od osam radnih sati dnevno, četiri sata su dužni fizički provesti u našim kancelarijama zbog različitih sastanaka, razmjena informacija i sl, dok ostala četiri sata mogu da organizuju u potpunosti proizvoljno. Na taj način smo značajno podigli produktivnost, jer developeri rade u onim intervalima u kojima se osjećaju koncentirasano, kreativno, u kojima mogu zdravo razmišljati.

Kodeks oblačenja nismo preterano striktno definisali, tako da zaposleni ne moraju da nose uniforme, poslovno formalnu odjeću ili sl, tako da se mogu osjećati udobno dok rade. Naravno, postoji i granica minimuma, da se ne bi otišlo u krajnost, što je sasvim ok pristup prema mišljenju svih naših zaposlenika. Osim toga, trudimo se da obezbijedimo najbolju opremu za rad, proizvedenu od vrhunskih proizvođača, te recimo kancelarije su nam, osim klasičnih stolica i stolova, opremljene i lazy bag-ovima da se zaposleni osjećaju ugodnije, ukoliko imaju potrebu da razbiju monotoniju klasičnog kancelarijskog rada.

Bitno je reći da ulažemo dosta u edukaciju, što se posebno dopada našim kolegama. Zaposleni imaju mogućnost samostalnog izbora edukacije i prijedloga istog menadžmentu, ili, s druge strane, menadžment može predložiti edukacije zaposlenima putem godišnjeg plana edukacija

28

kojeg redovno kreiramo. Osim eksternih usluga edukacija koje uzimamo, na redovnoj bazi vršimo i interne edukacije gdje individualac, zaposleni u preduzeću, ili cijeli tim DVC Solutions-a, prenose svoja znanja iz određene na ostale kolege, čime značajno širimo našu bazu znanja i vezujemo naš know-how za cijeli kolektiv, ne samo za pojedinca.

S vremena na vrijeme organizujemo team building aktivnosti, počev od raznih sportova, kao npr. košarke, kuglanja i slično, pa do zajedničkih roštilja, izlazaka u grad vikendom, zajedničkih proslava rođendana svih zaposlenih u preduzeću, proslave nove godine i mnogih drugih aktivnosti. Sve navedene mjere koje preduzimamo možemo svrstati u nematerijalni vid motivacije zaposlenih koji daje veoma dobre rezultate, kako veću produktivnost tako isto poboljšava veoma bitnu stvar u cijelom preduzeću – međuljudske odnose. Klima i kultura koje vladaju u DVC Solutions su na veoma zavidnom nivou, čime se iskreno ponosimo. Osim toga, tu su naravno i finansijski vidovi motivacije koje ne treba izostaviti.

Te, poslednji, ali ne i najmanje bitan fokus našeg preduzeća je ravnopravnost u procesu zapošljavanja odnosno uključivanje novih članova u tim koje ne podrazumijeva predrasude prema polu, nacionalnosti, porijeklu i slično. Čak štaviše, jedan od projekata koji je podržan od strane DVC Solutions-a je IT girls, uključenje djevojčica, djevojki i žena u IT obzirom da postoji veliki broj oblasti IT industrije u kojima su se djevojke pokazale mnogo bolje od momaka, pa samim tim podstičemo uključenje cijele zajednice u ovaj projekat. Mi, ispred DVC Solutions-a, doprinosimo ovoj inicijativi tako što promovišemo uključenje djevojaka u IT, zatim šaljemo naše kolegice na razne skupove u kojima učestvuju kao govornice i prenose svoje dobre prakse i iskustva na širi auditorijum i sl.

Trenutno, preduzeće se nalazi u fazi ekspanzije, sa sadašnjih 16 članova očekujemo da ćemo porasti dvostruko u narednih godinu do dvije, što je veliki skok, te prema mnogim iskustvima naših kolega a i prema mnogim djelima poznatih autora koji su izučavali ovu oblast poslovanja, ovaj skok predstavlja najveći izazov svakog preduzeća. Pogotovo u IT industriji. Uvodićemo novi sloj menadžmenta, personalizacije više neće biti na ovom nivou, hijerarhijski će se mijenjati struktura, više posla – više briga... Ovaj skok za nas predstavlja veliki izazov te činimo sve kako bismo stvorili uslove za što bezbolniji rast. Od početka 2017. godine ponosni smo nosioci ISO 9001:2015 sertifikata za menadžment kvaliteta, od kraja 2016. godine smo sertifikovani na ITIL (Foundation level), a što su samo neke od metoda kojima se organizaciono i strukturalno pripremamo na ekspanziju.”

Fotografija: DVC Solutions


EMC Firma Emerging Markets Consultants d.o.o (skraćeno EMC d.o.o.) je osnovana 2007 u Sarajevu, Bosni i Hercegovini kao porodični posao sa ciljem da pruži najbolja sigurnosna informatička, mrežna, komunikacijska i ERP tehnološka rješenja te prateće usluge na tržištu Bosne i Hercegovine, ali i šireg regiona.

“Smatramo se konsultantima i pružaocima naprednih tehnologija u turbulentnom vremenu i turbulentnoj regiji i prije svega tržištima u razvoju, a tu smo viziju ugradili u ime naše firme.

Vođeni našom glavnom misijom i vizijom u martu 2012 smo otvorili firmu u Zagrebu, Hrvatskoj. Tim strateškim potezom napravili smo svojevrsni most sa Evropskom unijom koji nam pomaže da lakše realiziramo naše usluge u zemljama EU ili da lakše postanemo partneri sa firmama u EU.

Naš glavni fokus posla je usmjeren na IT cybersecurity, koji je sam po sebi aktuelna IT tema, pa se potreba za istim sama od sebe nameće, ili ako citiramo jednog naseg klijenta: “Možda jesam paranoičan, ali to ne znači da me neko ne prati”, zapravo objašnjava kako je cyber sigurnost nešto što svakom treba.

Međutim, nije lako popuniti sve sigurnosne propuste koji se svakodnevno otkrivaju. Mi živimo u eri tehnološke ekspanzije, sa veoma raznovrsnim izborom tehnologija i ICT rješenja, pa firme sa ili bez strategije i znanja eksperta teško biraju pravo rješenje.

Svjedočeći sličnim slučajevima, i vjerujući u naš uspjeh na BiH ICT tržištu, sigurni smo da pružanjem fer, profesionalnih usluga i specifično napravljenim rješenjima možemo zadovoljiti klijentske potrebe te ekonomski opravdati i dugoročne investicije.

Sebe možemo opisati kao uspješnu malu IT firmu koja uprkos ekonomskoj i konstantnoj političkoj krizi nudi svojim klijentima produkte prema najvišim standardima, sa kvalitetnom uslugom i podrškom u poslu.

EMC Sarajevo+Zagreb čini 6 osoba čiji se trud i efektivnost može porediti sa pčelama radilicama u košnici. To je 6 visoko motivisanih uposlenika koji podupiru rast i napredak EMC-a. Ulažući vrijeme u međuljudske relacije i direktnu ličnu komunikaciju i odnos izmedju uposlenika mi ohrabrujemo sve uposlenike da iznose svoje ideje i kroz to unaprijede našu firmu, što oni i rade jer se osjećaju kao dio nečega što je vrijedno ulaganja i zbog čega se osjećaju dobro u krajnjoj instanci.

Konstantno održavamo nivo tehničkih specijalizacija i kompetencija koje nam pomažu da ostanemo na našoj glavnoj putanji, dodatno isporučujemo mnogobrojna gotova, nagrađivana i visoko rangirana rješenja, koristeći stečena znanja i iskustva što rješavanje problema čini bržim i boljim, a što krajniji korisnik osjeća i poštuje, te u mnogim slučajevima upravo zbog toga želi da radi sa nama.

30

Mi vjerujemo da će bliske relacije sa našim klijentima, dobavljačima i uposlenicima doprinijeti našoj inovativnosti i uspješnoj budućnosti.

Poslije skoro decenije našeg posla možemo potvrditi da je ključ našeg uspjeha bio to što smo mala i fleksibilna firma. To nam omogućava da slušamo tržište i da se prilagodimo promjenama brzo, i djelujući na ovaj način, često smo stajali ispred većih firmi u kojima reakcije pravovremeno izostaju ili proces odlučivanja traje mjesecima.

Dakle, naša kompanija - naše dijete postaje starije, ostavljajući iza sebe veliki broj zadovoljnih klijenata uz ovu impresivnu statistiku:

6 uposlenika

› 20.000 web korisnika › 100.000 mail boxes › 10 Gbps mrežnog saobraćaja › 3.000 desktopa › 700 servera

Očigledno, ovo izgleda kao disproporcija, ali unutar našeg menadžmenta i zaposlenih našli smo faktor x koji čini ove statistike ostvarivim.

U svakom slučaju, to je pokazatelj koji nam govori da možemo učiniti više. Firma mora rasti i planiramo povećati broj uposlenih. To je izazov za nas na kojem već radimo - mi želimo da zaposlimo veoma motivirane ljude, željne učenja, željne doprinosa i koji će nam pomoći da ostvarimo našu misiju, ali također, želimo da održimo naš nivo uspjeha i fleksibilnosti. Ovo je turbulentno vrijeme za zapošljavanje, s druge strane i veliki igrači poput Google-a otežavaju stvari, ali time je inicirana važnost dobre brige o ljudskim resursima. Mi smo svjesni da moramo biti fleksibilni u smislu da moramo stalno učiti, otkriti i re-inovirati prakse i procedure koje će nas napraviti privlačnim poslodavcem, ali i okruženjem gdje ljudi žele da žive značajan dio njihovih života.

To je naša borba koju vodimo, a nadamo se da će vrijeme pokazati da smo to uradili uspješno.

Fotografija: EMC

C: 100% M: 0% Y: 0% K: 0%

C: 0% M: 0% Y: 0% K: 80%


GALILEO Tvrtka Galileo obavlja djelatnosti izrade softvera i poslovni konzalting. Njihova paleta rješenja ima poseban fokus na srednje i velike tvrtke.

“Direktor tako nabavio novi auto, VW Passata, pa je vrijeme da ga zezamo kako je sad postao umišljena faca jer ima najskuplje auto u uredu.„Hej direktore, smislio sam vic...“- „Ajde, da čujem.“„Zašto se direktor više ne želi družiti s nama?“- „Zašto?“„Zato što nas se gleda pomalo passat...“*smijeh u uredu*

Opuštena atmosfera u kojoj nema tabua niti napetih odnosa pridonosi produktivnijem i lakšem rješavanju tehničko-logičkih problema s kojima se kao IT tvrtka svaki dan suočavamo. Inače se sastojimo od ljudi različitih profila i usmjerenja, kojima su zajednički nazivnik računala u nekoj od brojnih primjena, tako da neki uživaju u projektiranju optimalne mrežne infrastrukture, dok drugi obožavaju poslovnu stranu IT-a. Ali nema nikoga tko bi obožavao bilo kakve konflikte na osobnoj razini, osim u svakodnevnim (grubim, ali bezazlenim) šalama kojih ne nedostaje.Primjerice, programer, vrhunski u svom poslu, se nije ljutio kad smo mu rekli kako „nikad ne bi uspio na političkim izborima, jer jednostavno nema dobar program“.

Osim opuštene atmosfere i zbližavanja kroz šale, velika važnost se pridaje i motivaciji ljudi. Pohvale i novčani bonusi su normalna stvar u slučaju ostvarivanja izuzetnih rezultata na nekom projektu, tako da je svaki kvalitetan rad prepoznat i nagrađen. A tehnologija i IT alati su savršen način za napraviti revoluciju na nekom polju i stvari potpuno redefinirati, tako da značajnih i inovativnih projekata ne nedostaje, pa tako ni pohvala i bonusa.Ulaganje u obrazovanje je veliko i konstantno – seminari i predavanja in-house ili u inozemstvu, certifikati prepoznatljivi u cijelom svijetu...

Trudimo se i održati poneki team building, vozimo karting, kotrljamo kugle, čak smo i pucali na paintballu dok oženjenima supruge nisu zabranile jer „ajme, može te paintball pogodit u glavu“. Tako ponekad završimo na plesnom podiju nekog kluba gdje bismo trebali plesati, ali većinom to djeluje nezgrapno, pa se pokupimo i odemo na kebab. Tamo su ipak sve varijable poznate.”

Fotografija: Galileo

32

MINISTRY OF PROGRAMMINGMOP pravi svjetski poznate StartUp-e. I Ministry of Programming je StartUp, gdje nastaju pretraživači, društvene mreže, trading sistemi te software za otkrivanje bolesti, a sve zahvaljujući sjajnom timu profesionalaca. Kulturne vrijednosti u MOP-u se temelje na sreći i prirodno stanje ljudi je sreća i pozitivnost. MOP je zabavan i vjerujemo u važnost zabave. Inovativan je, inspiriše druge i uvijek teži da bude svoja najbolja verzija. MOP je zabava i više.

1. kultura unutar kancelarije2. pozitivne i inovativne stvari koje imamo3. nesto sto smo primijenjivali, a ispostavilo se da nesto drugo bolje funkcionise

“1. Vrijednosti naše kulture (powered by Happiness) su aspiracijske, što znači da težimo da konstantno postajemo sve bolja verzija samih sebe. Unutar Ministry of Programming radnog prostora vodimo se vrijednostima:

Budi predivan. Budi osoba od koje drugi mogu učiti i koja inspiriše druge. Pokaži bolji način na svom primjeru i pomozi drugima da budu sjajni i uspješni. Budi neko pored koga bi kolege voljele sjediti na kritičnom projektu) npr. izgradnja software-a za svemirski brod na Marsu). Fokusiraj se na kvalitetnu isporuku. Mi ne pratimo broj radnih sati niti druge nebitne parametre, ali pratimo kvalitet obavljenog posla, zadovoljstvo klijenata te mišljenje kolega. Fokusiraj se na isporuku primjetnog kvaliteta i sjajne rezultate koji će povećati zadovoljstvo klijenta, korisnika i tima. Tvoje prirodno stanje je Pozitivnost i Sreća. Uvijek biraj pozitivnost, optimizam. Izbjegavaj žaljenje, kriticiziranje u javnosti i osuđivanje kolega i klijenata. Kriticiziraj privatno, pohvali javno. Pokaži drugima da ih cijeniš i budi zahvalan. “Any fool can criticize, condemn, and complain — and most fools do, But it takes character and self-control to be understanding and forgiving.” - Dale Carnegie, How to win friends and influence people Budi transparentan. Dijeli informacije i znanje transparentno da bi pomogao drugima da bolje urade posao. Izbjegavaj pompozna objelodanjivanja i podijeli informacije rano. Transparentnost je temelj sjajnog timskog rada. Konstantno se poboljšavaj. Budi svjestan svog trenutnog nivoa znanja, produktivnosti i sreće. Postavi konkretne ciljeve za svoje poboljšanje. Čitaj knjige, odlazi na konferencije, uči i podučavaj druge. Poboljšaj svoje zdravlje stalnim treningom, zdravom prehranom i meditacijom. Preobrazi se i prilagodi da postaneš fleksibilan i uspješan. Budi vođen podacima i kvalitetom. Izbjegavaj intuitivne pretpostavke. Koristi istraživanja i podatke kao vodič za svoje odluke. Ukloni ego iz jednačine, tako što ćeš koristiti podatke i mjerenja da dokažeš poentu. Budi svjestan sopstvenih predrasuda i ograničenog znanja. “In a recent study doctors ‘completely certain’ of the diagnosis antemortem were wrong 40% of the time.” - Daniel Kahneman, Think Fast and Slow


Propitkuj sve. Razumijevaj i istražuj sve. Sve je pretpostavka i rijetko je nešto sigurno. Uvijek pretpostavi d bi mogao biti u krivu.“Common sense is the collection of prejudices acquired by age eighteen.” - Albert Einstein Budi inovativan. Donosi nove ideje i pomjeri se sa status quo-a da bi našao jednostavno rješenje za teške probleme. Izazivaj postojeće rješenje da bi našao bolje. Budi disciplinovan i odgovoran. Naša fleksibilna kultura zahtjeva visok stupanj discipline i sopstvene odgovornosti da bismo osigurali da koristimo naš pun potencijal i pomažemo timu i kompaniji da uspije. Bitna protivteža autonomiji je stroga odgovornost za rezultate, kao i za radnje i ponašanja koja donose te rezultate. Budi suosjećajan. Teži da slušaš više nego što govoriš, da bi razumio tačku gledišta drugih ljudi i njihove potrebe i ograničenja. Pomozi im da napreduju i budu bolji.“Happiness is rooted in Compassion and Affection” - Dalai Lama, The art of Happiness”

2. Kultura kancelarije unutar kompanije Ministry of Programming odlikuje se, prije svega, različitošću, za kojom slijede opušteniji i fleksibilniji momentum. Naime, kompletna atmosfera isprva djeluje vrlo opuštena, moderna, čak čudna u odnosu na ono što smo navikli u firmama kod nas. Međutim, u isto vrijeme je izražen visok nivo produktivnosti i zajedničkog doprinosa. Ovo nam omogućava i posve inovativan pristup formiranju radnog mjesta i cjelokupnog okruženja. Unutar kancelarije, naći ćete top-notch opremu koju zaposleni koriste za svoj rad, ali naći ćete i opremu za opuštanje: PS4, XBox, bluetooth zvučnike, DJ Booth, Lazy bags, jastuke, Google TV, snacks u kuhinji, energetska pića i sl. 3. Remote rad Na svom početku postojanja, ljudi koji čin Ministry of Programming su bili obavezni provesti svoje radne sate u kancelariji. Međutim, otkad smo uveli mogućnost rad van kancelrije (od kuće, iz restorana, kafića, s plaže, iz druge države i sl.) primjetna je i veoma izražena sjajna produktivnost. Naime, ljudi cijene ovu mogućnost i ne zloupotrebljavaju je. Naprotiv, odnose se prema pruženim benefitima sa poštovanjem i opravdavaju firmino povjerenje u njih.”

Fotografija: Ministry of Programming

34

MISTRAL TECHNOLOGIESMistral Technologies, nekada davno sinonim za viziju dvaju mladih i ambicioznih IT stručnjaka je danas uspješna bosansko-hercegovačka IT firma sa ukupno 111 uposlenika i pouzdan partner najvećim svjetskim kompanijama iz različitih industrija već punih šest godina. Priča o Mistralu je priča o talentu, znanju, timskom radu, strasti, predanosti i, u konačnici, o uspjehu.

“Proces privlačenja kvalitetnih ljudi i formiranje tima obično proizlazi iz težnje ka velikim uspjesima, ali predstavlja istovremeno i izazov za većinu ljudi da ostvare isto. Takav je slučaj i kod IT industrije. No, treba istaći da je ovdje, u IT industriji, slučaj dodatno zahtjevniji po svojoj strukturi, što čini procedure koje se inače koriste za prevazilaženja ovih poteškoća, dodatno teže i izazovnije. Pristup za zapošljavanje kojeg zovemo “Human Driven Approach“ ima za cilj prepoznavanje potencijala i dozvoljava isticanje izvanrednog rada, pružajući uposlenicima priliku da uče i rastu s našom kompanijom, što nama onda, zauzvrat, pomaže u izgradnji tima s zajedničkim ciljevima i sa zajedničkom svrhom. Kako mi to činimo?

Kako bi bili u stanju da shvatite šta gore pomenuti pristup podrazumijeva, moramo početi od donošenja same odluke o tome šta mi to zapravo želimo biti. U visoko konkurentnim okruženjima i tržištu, izuzetno je važno da budemo sasvim svjesni ko smo i gdje želimo biti u budućnosti.

Neumorna je misija i vizija Mistrala. Atmosfera Mistrala se temelji na specifičnim vrijednostima koje njegujemo i vjerujemo da su od esencijalnog značaja, kako za svakog pojedinaca tako i za naš tim u cjelini. Te vrijednosti čine srž onoga što Mistral predstavlja, one stvaraju okruženje povjerenja i konstantnog rasta. Mi ne zapošljavamo isključivo na osnovu onoga što ljudi znaju, već i na osnovu atributa koji su važni za nas. Drugim riječima, prepoznavanje pojedinca koji dijeli iste vrijednosti kao mi je od krucijalne važnosti. Naš cilj jeste obezbijediti ambicioznim i talentovanim osobama, koji imaju manjak tehničkog iskustva i samim tim i znanja, platformu na kojoj mogu da uče i rastu. Drugim riječima, od sjajnih ljudi stvaramo velike profesionalce.

Naša kultura, stoga, promovira drugačiji pristup radu: više nije orijentirana primarno prema kupcu/klijentu, već prema timu/kolegama. Prvo tim, onda klijent. Pokazivajući ljudima da nam je stalo i prebacivanjem našeg fokusa od „djelovanja“ na „povjerenje“, mi smo u mogućnosti biti angažovano i odano okruženje. Ono što mi, nažalost, kao ljudska bića, poslodavci i kolege činimo jeste da se fokusiramo najviše na sami potencijal. Stavljamo akcenat na „djelovanje“. Postavljamo pitanja poput: „Koliko sati dnevno, zapravo, učiš?“, „Koliko sati, u toku sedmice, kodiramo?“ i odgovaramo često: „Pa, iz tog razloga ne napreduješ, provela si samo 6 sati u toku sedmice učeći, znala sam da ovo nije za tebe“.

Ono na šta bi se zapravo trebali fokusirati jeste „povjerenje“. Pitanje na koje sve češće moramo naći odgovor jeste kako objasniti mladom developeru (programeru), koji se nedavno pridružio timu i koji bi želio preuzeti zahtjevnije zadatke, da mora prvo izgraditi temelj, temelj znanja i vještina, na kojemu onda kasnije može dalje nadograditi sve što želi. Kako reći osobi s vrlo ambicioznim planovima da ona nije “dovoljno dobra”?

Odgovor glasi, nikako.


Mi ne ocjenjujemo nečije mogućnosti i potencijal. Mi razumijemo da je svako rođen s određenim predispozicijama, ali ne usmjeravamo svu našu energiju, isključivo, ka potencijalu. Umjesto toga, mi dajemo do znanja svakom pojedincu šta je sve potrebno da bi on/ona postigli ono što bi željeli. To je ono što nas čini izvrsnim i posebnim. Mi pružamo ljudima sve što leži u našoj mogućnosti, kao kolege i kao poslodavaci. I upravo je to taj trenutak kada oni rade bolje nego što su i mislili da su u mogućnosti. Ne zato što su nam prvo pokazali rezultate svoga rada, već zato što smo mi vjerovali da oni to mogu.

Radna mjesta u Mistralu su dostupna i otvorena u svakom trenutku, bez obzira na to da li je riječ o određenoj poziciji koja treba biti popunjena, ili ne. Ovo radimo jer ne dozvoljavamo da trenutna potražnja diktirati s kim možemo raditi, ili ne, a samim tim možda onemogući da radimo sa izvanrednim ljudima i talentima. „Human Potential Team“ organizira i vodi proces selekcije tj. odabira. To podrazumijeva da je tim zadužen za sav vid komunikacije sa kandidatima, upravljanjem dokumentacijom i informacijama u vezi kandidata, zakazivanje intervjua, obavljanje prvog i prisutnost za vrijeme drugog intervjua. Tim je, također, zadužen za koordinaciju komunikacije i aktivnosti među tehničkim članovima uključenim u proces, kao i komunikaciju između njih i menadžmenta. Zadatak tehničkih članova jeste dizajniranje i procjena znanja i vještina kandidata koje su relevantne za posao, za vrijeme procesa odabira.

Kontinuirano održavanje procesa zapošljavanja omogućava nam stabilan priliv potencijalnih kolega i osigurava stabilan broj uposlenika, u svakom trenutku. Primarna svrha prvog intervjua je procjena podudarnosti, u pogledu na kulturološke vrijednosti koje čine Mistral. Razlog ocjenjivanja prvo kulturološke podudarnosti jeste, već pomenuta „prvo tim, onda klijent“ filozofija. Dodatno, naše uvjerenje je da se tehnička znanja i vještine mogu steći dosta lakše, od karakternih deficita i vrijednosti (koje podrazumijevaju želju za stalnom edukacijom i razvojem).

S obzirom da je proces zapošljavanja konstantan u Mistralu, oglasi/konkursi se rijetko objavljuju, a većina kandidata stupaju u kontakt s nama preko preporuke nekog od naših kolega, ili su, jednostavno, čuli o nama. Komunikacija postaje ključna u ovom procesu. Najjednostavniji, samim tim i najbolji, način demonstriranja i njegovanja povjerenja jeste pravovremena i obazriva komunikacija. Upravo takva komunikacija počinje s prvim e-mailom s kandidatom/potencijalnim kolegom i nastavlja se zako što se vodi računa da svako, bez iznimke, dobije povratnu informaciju na svaki vid upita. Činimo efikasnu, obazrivu komunikaciju našim najvećim bogatstvom. Imajući to u vidu, sasvim je jasno, time i poznato, da vodimo računa o svakom pojedincu i da obraćamo pažnju na njihove potrebe. U većini slučajeva, ovaj pristup je rezultirao u otkrivanju i, konačno, zapošljavanju kandidata koji dijele vrijednosti Mistrala i danas čine izuzetne kolege.

Konkretni podsticaji i procesi koji unaprijeđuju ovaj naš pristup su:

› Generalni proces zapošljavanja, › Gigijeva škola kodiranja, › Tinker box i › Lunch & Learn sesija

Kao što je već ranije pomenuto, fokus na karakter i kulturološke podudarnosti pojedinca koji se prijavljuje za određenu poziciju, jeste ono što leži u samoj osnovi pristupa „Human Driven“. Čvrsto vjerujemo da se svako tehničko znanje može steći, dok moramo obratiti posebnu pažnju da naše zdravo radno okruženje mora ostati netaknuto.

36

Gigijeva škola kodiranja omogućava potencijalnim uposlenicima da razvijaju i usavrše svoje vještine, ali isto tako da se upoznaju s kulturom Mistrala, što dozvoljava menadžmentu da procijeni kulturološke podudarnosti bolje nego što bi to bilo moguće kroz uobičajni proces selekcije. Ovaj program stažiranja, koji podrazumijeva puno radno vrijeme, daje potencijalnim kolegama priliku da steknu iskustvo i da popune nedostatke u znanju i vještinama koje tokom formalnog obrazovanja nastanu.

„Tinker box“ jeste naziv za naš tehnički odmor. Pet dana, u toku jedne kalendarske godine, svaki kolega može da provede odvojen od projekta na kojem inače radi. U posebno uređenim prostorijama, pružamo mogućnosti učenja novih tehnologija, i usavršavanje vještina koje bi njemu i/ili timu bile od koristi u budućnosti. Vjerujemo da su lični razvoj i pružanje mogućnosti da svaki pojedinac postavlja za sebe nove izazove, od suštinskog značaja i da doprinosi dodatnoj motivaciji i želji za dodatnim napretkom.

Lunch & Learn sesija služi isključivo svrsi razmjene znanja i ideja. Svake dvije sedmice cijeli kolektiv Mistrala se okupi kako bi prisustvovao prezentaciji, na određenu temu, koju je pripremio jedan od naših kolega. Najčešće je to tema za koju sebe kolega smatra stručnjakom. Sve, od virtualne realnosti i programiranja igara, do sporta i fotografije, je tematski pokriveno. Na ovaj način, u mogućnosti smo razvijati razne vještine i uživati u raznolikosti našeg tima.

Zaključno, možemo rezimirati da postoji nekoliko važnih stubova na kojima gradimo i pomoću kojih privlačimo i zadržavamo izvanredne ljude u našem timu. Prvo, budite svjesni ko ste i šta ste, kao kompanija, i ne zaboravite u kojem pravcu želite ići. Drugo, nađite izvanredne ljude i pomozite u njihovom razvojnom procesu ka izvanrednim profesionalcima, pružajući im priliku da uče i rastu sa vašom kompanijom kroz inicijative i procese koje se fokusiraju na razvoj pojedinaca. Treće, fokusirajte se na povjerenje. Vjerujte da svako može biti uspješan bez obzira na predispozicije i potencijal. I na kraju, pretvorite komunikaciju u svoje najjaće oružje. Pobrinite se da prvi razgovarate s svojim kolegama i obratite pažnju da ljudi, koje vam je u interesu privući, u svakom trenutku znaju da su za vas bitni.“

Fotografija: Mistral Technologies


NETWORKS NETWORKS je inovacijski i poduzetnički centar sa svrhom razvoja poduzetništva u BiH, ali i regiji. Primjenjujući najnovije metode razvoja start-up ekosistema, zajednice po modelu HUB-ova (udružene iste ili slične djelatnosti), IT inovacija za mlade sa ciljem razvoja vještina, te pomoći razvoja javnog i privatnog sektora, jedinstven je primjer platforme za širenje kompetencija i vještina sa fokusom na inovacije.

Kao jedinstven biznis model, Networks ima prilično neformalnu HR politiku koju je zbog svoje specifičnosti jako teško staviti u okvire nekog ustaljenog modela. Naš tim se sastoji od, prije svega, motiviranih, mlađih profesionalaca, koji su zapravo sljedbenici ideje koju nastojimo promovisati, ali i implementirati.

Menadžment i lideri timova praktikuju politiku otvorenih vrata, te pozdravljamo čak i glas pripravnika, jer smatramo da samo učeći jedni od drugih možemo biti najbolji. Naši uposlenici moraju biti profila visokih performansi, a naš zadatak je da im obezbijedimo vrhunske uslove za rad. Ono što rado dijelimo su sljedeće vrijednosti:

› sloboda u predlaganju inicijativa; › djelovanje u timu; › kreativno promišljanje i još kreativniji nastupi prema klijentima; › osjećaj zajedništva i povezanosti; › razvijanje imidža, kako ličnog, tako i imidža kompanije; › svakodnevno unapređivanje sebe i svojih kolega putem peer-to-peer relacija.

Kompanija pripisuje svoj uspjeh ljudskom potencijalu, ali i infrastrukturnom, zbog pozitivne atmosfere, jedinstvenog prostora i brige o zajednici. Vjerujemo u stalno obrazovanje svojih kadrova, te obezbjeđujemo jednom mjesečno radionice za unapređivanje vještina iz oblasti koje su potrebne u svakodnevnom radu. Izgradnja odnosa unutar tima zasniva se na inspiraciji jedni drugih, podršci i izgradnji zajednice. Naša kultura jeste da svim svojim uposlenima obezbjeđujemo u potpunosti da doprinose razvoju kompanije i time ih stimulišemo da posmatraju radno okruženje kao prostor gdje rado borave i napreduju.

Fotografija: Networks

38

UNIS TELEKOMPoduzeće UNIS Telekom d.d. je osnovano 1977. godine na temeljima „Dogovora o dugoročnoj proizvodno-tehničkoj suradnji“ sa švedskom tvrtkom ERICSSON za program telekomunikacijske opreme. Dugogodišnjim postojanjem UNIS je sklopio mnoga značajna partnerstva i zaključio ugovore sa vodećim proizvođačima hardvera i softvera iz telekomunikacijskog sektora i većina postignutih ugovora su i danas na snazi.

“UNIS Telekom je izgubio gotovo svu materijalnu imovinu tokom ratnih godina, ali tvrtka nije prestajala sa radom. Zahvaljujući svojim uposlenicima koji su tih ratnih godina pokazali veliki entuzijazam i hrabrost u nastojanju očuvanja poslovanja svoje tvrtke, UNIS Telekom je izrastao u vodeću tvrtku u Bosni i Hercegovini na polju pružanja telekomunikacijskih rješenja. Zahvaljujući ovakvom profesionalnom odnosu UNIS Telekom nije izgubio dodir sa svojim kupcima i partnerima i sada se nalazi na vrhu bosanskohercegovačke telekomunikacijske scene.

Ponosni smo što smo na pragu 40-te godišnjice od osnivanja i nadamo se da ćemo surađivati sa našim kupcima i partnerima još dugi niz godina.

Snaga UNIS Telekom-a su njegovi zaposlenici. Zahvaljujući njihovom entuzijazmu, želji za dokazivanjem, predanosti radu, lojalnosti kući te ravnoteži iskustva i mladosti, UNIS Telekom raste sve ove godine. S UNIS Telekom-om živi i radi 50 zaposlenika podjeljenih po različitim odjelima. Bez struke, znanja i sposobnosti svojih kadrova ne možemo zamisliti svoju budućnost. Kontinuirana razmjena iskustva i stjecanje novih znanja zaposlenika na poslijediplomskim studijima, seminarima, kongresima i simpozijima širom Bosne i Hercegovine i Europe pretpostavka je UNIS Telekom-ovih novih uspjeha.

Poslovna kultura UNIS Telekoma

Dugogodišnji rad i postojanje učinili su našu kompaniju stabilnom kompanijom koja je izgradila korektan odnos prema svojim zaposlenima. Mi mislimo na naše zaposlene, trudimo se da što manje osjete negativne oscilacije poslovanja koje se ponekad dese i nama kao i svim kompanijama. Svi zajedno vrlo brzo prevaziđemo prepreke i pozitivno vodimo našu kompaniju ka naprijed. Zaposlenici svakako osjete pozitivne oscilacije poslovanja, a mi se trudimo da njihov rad podstaknemo kako osnovnim pravima kao što je redovna plaća, tako i dodatnim vrijednostima kao što su naknade za vjerske blagdane, plaćena službena putovanja, obuke i obilazak sajmova kako u državi tako i u Europi. Našim zaposlenima su na raspolaganju službena vozila, službeni mobiteli, laptopi, korištenje usluga bife-a.... Vrlo smo fleksibilni po pitanju radnog vremena, što zaposlenima daje slobodu da završe posao sa minimalnom dozom stresa u periodu kada oni mogu dati maksimum. Trudimo se barem jednom godišnje organizovati team building za sve zaposlene na neke od atraktivnih lokacija kao sto su Bol na Braču, Lopud, Rafting na Neretvi, Vjetrenica, Rafting na Cetni, Goranci... Tradicionalno organiziramo domjenak na kraju godine kako bismo zajedno proslavili zajednički rad i trud te nazdravili za još bolje naredne godine.


Godišnja manifestacija koju pravimo kako za naše zaposlene, tako i za partnere i kupce pod nazivom „UNIS dani“ održava se u mjesecu listopadu. Zajedno sa našim poslovnim partnerima prezentiramo našim kupcima najnovija telekom rješenja i pravimo idejna rješenja za buduće projekte. Spojem rada i druženja dolazimo do najboljih rješenja, a završetak dana obilježimo druženjem uz glazbu i ples....

Šta želimo poboljšati u HR praksama i politikama?

Naše poduzeće sastoji se iz više odjela čija je komunikacija iznimno bitna za kvalitetu poslovanja. Kako se broj uposlenika s vremenom povećavao osjetila se oscilacija u komunikaciji između odjela.

Kroz ovaj projekat željeli bismo poboljšati komunikaciju među odjelima, definirati pravilnike koji će služiti kao osnova za sve voditelje odjela, napraviti plan i organizaciju redovnih održavanja sastanaka na kojima bismo iznosili izvješće o aktuelnim projektima i budućim planovima. Tim putem želimo povezati timove za rad na trenutnim aktivnostima, a tako bismo brže i jednostavnije prevazišli probleme što bi sigurno dovelo uspješnijem završetku projekata.”

Fotografija: UNIS Telecom

40

SYMPHONYSymphony je tech kompanija vođena posebnom kulturom i posvećena kreiranju radne snage budućnosti. Grade globalnu zajednicu - ne samo kompaniju - gdje najsjajniji umovi žele doći, raditi i igrati se.

“Symphony je community koji okuplja ljude koji dijele istu strast - strast prema tehnologiji. Osim toga, u Symphonyju dijelimo i neke životne vrijednosti, koje naš community čine mjestom gdje svi rado provode vrijeme, razvijaju se, zabavljaju, napreduju, i rade na zanimljivim projektima. Naša vizija je da nastavimo razvijati community budućnosti gdje granice, nacionalnost i geografska lokacija nisu prepreka, već upravo suprotno - prednost, koja igra ključnu ulogu tokom rada na najizazovnijim tehnološkim dostignućima današnjice, nas čini kvalitetnijim ličnostima, a naš rezultat boljim.

Mi smo oduvijek težili da iskustvo na radnom mjestu bude jednako ugodno kao iskustvo s najbližim članovima porodice ili društvu najboljih prijatelja. Svjesni smo da ljudi provode veliki dio života na poslu, a cilj Symphonyja jeste da svojim uposlenicima podigne kako profesionalni standard, tako i lični.

Šta radimo po tom pitanju?

Kada govorimo o pozitivnim praksama u segmentu upravljanja ljudima, u Symphonyju rijetko govorimo o nečem fiksnom. Naša želja je da svi rade ono što vole i što im je bitno bilo da je to molitva, vježbanje, meditacija, masaža, sport, putovanje, svakodnevno učenje ili nešto drugo i zbog toga smo kontinuirano posvećeni da Symphony učinimo zajednicom u kojoj će svako pronaći nešto za sebe.

Dakle, kada govorimo o pozitivnim praksama kada je u pitanju odnos s ljudima unutar kompanije, mi ne govorimo o specifičnim praksama, pravilima ili procedurama. Mi govorimo o kontinuiranoj posvećenosti misiji da svakom pojedincu u našem communityju:

› Povećamo životni standard; › Omogućimo kontinuiran i profesionalni i lični razvoj; › Izgradimo i povećamo svijest o kvaliteti generalno - kvaliteti našeg rezultata, našeg

života, hrane koju jedemo, načinu na koji se brinemo o zdravlju, ispunjenosti našeg vremena, kvaliteti prostora u kojem provodimo naše vrijeme, i svega što radimo.

Kako vrijeme u kojem živimo i posao kojim se bavimo nose sa sobom puno svakodnevnih promjena koje se dešavaju pa i na dnevnoj bazi, u načinu upravljanja kompanijom, i u načinu na koji se bavimo ljudima, odlučili smo se pomaknuti od uobičajenih i ustaljenih praksi i koncepata, forme i pravila, i pred sebe smo stavili izazov da svaki dan tražimo način kako stvari možemo učiniti boljim.

Posao i radno mjesto ne posmatramo nekim odvojenim segmentom života, i zato ne volimo ni govoriti o konceptu work-life balance. Cilj kojem težimo je da niko ne razmišlja o tom balansu, već da u Symphony-ju ustvari živi jedan vrlo ispunjen dio života.


Samo neke od praksi koje trenutno provodimo, a koje doprinose ispunjenju ove misije su:

› Trudimo se da svima omogućimo puni kvalitet života, počevši od zdrave hrane, te su dio našeg tima i dvije kuharice koje s nama svaki dan eksperimentišu u pronalasku ukusnih i zdravih specijaliteta koji su zamijenili junk food;

› Trudimo se naše office opremiti na način da omogućimo našim ljudima aktivnosti koje su im interesantne, a koje će doprinijeti poboljšanju njihovog zdravlja, pa tako u sklopu istih imamo teretane, bazen, saunu, masažne stolice, društvene igre, itd. Cilj svega ovog nije smanjenje troškova plaćanja članarine u nekoj teretani ili wellness centru, nego poticanje ljudi da zajednički rade na razvijanju zdravih životnih navika i brige o svom mentalnom i fizičkom zdravlju;

› Kroz različite interne programe, zaposlenici mogu zaraditi svoj budžet za razvoj, koji mogu iskoristiti na način na koji oni žele, i koji ne mora biti vezan za posao kojim se bave, i to s ciljem ličnog i profesionalnog razvoja;

› Kroz naše aktivnosti nastojimo našim ljudima omogućiti priliku da posjete različite krajeve svijeta, gradove, kulture i ljude koji će im proširiti vidike i doprinijeti njihovom ličnom razvoju.

Prateći potrebe svih nas i želeći postići smisao, višu vrijednost i kvalitet u svemu što radimo, u Symphonyju ćemo uvijek biti okrenuti kvaliteti i suštini naspram forme i pravila, i u tome je naša najveća vrijednost.“

Fotografija: Symphony

42

ICC - IMPULSE CREATIVE CENTERImpulsni kreativni centar je dio Agencije ZEDA koji je započeo sa radom u septembru 2016. godine iako je osnovan implementacijom projekta MENTOR 2 još u junu iste godine. Svojom prirodom i uređenjem Centar odiše fleksibilnošću i kreativnošču u svakom svom dijelu. Njegova osnovna namjena jeste da bude pokretačka snaga razvoja preduzetništva a samim tim i startup zajednice u Zenici, te IT sektora, nudeći budućim korisnicima sve pogodnosti modernog coworking prostora, savremenu opremu kao što su 3D printer, 3D skener i CNC mašine, te osoblje koje je na raspolaganju u svakom trenutku.

“U samom početku svoj rad smo bazirali na analizi stanja, što podrazumijeva analizu naših prednosti i slabosti te definisanju ciljeva koje želimo da ostvarimo i vizije kojom težimo. Tada smo rekli da nam je cilj da Impulsni kreativni centar u Zenici bude mjesto koje će biti gnijezdo inovacija inspirisano jakom zajednicom koja će imati zdrav pristup prema svakom članu našeg Centra, potičući ga na poštovanje drugih članova, umrežavanje, razmjenu ideja, pomoć i što je najvažnije inkluziju svih članova u sve poslove i aktivnosti Centra, s ciljem da naš Centar bude jednako njihov uspjeh kao i naš.

Vođeni tom ideologijom, od samog otvaranja našeg Centra trudili smo se da na svaki događaj na koji idemo, povedemo nekoga od naših članova, kome bi po našem sudu taj događaj najviše koristio. Tako smo na MS Community Conference na Jahorini poveli tri naša člana, dva puta smo u SPARK u Mostaru vodili ICC ekipu i članove ICC zajednice. To je značajno djelovalo na inicijalni razvoj zajednice. Dovelo je do toga da su naše dotadašnje “poslovne” veze postale u najmanju ruku prijateljske.

Također, svakodnevno održimo bar jedan neformalan sastanak na pauzi uz kafu, pričajući o bitnim i nebitnim, kao i poslovnim i privatnim situacijama i dešavanjima. Svaki značajan sportski događaj pokušavamo propratiti u prostorijama našeg Centra sa najbližim članovima porodice ili prijatelja svakog od nas.

Ono na što smo posebno ponosni jeste da naši članovi, ne samo da su uključeni u naša svakodnevna dešavanja nego su i sami počeli pa podnose inicijative kako bi svi zajedno stvorili jaku zajednicu koja će dalje širiti svoje kapacitete i mogućnosti. Primjer jedne takve incijative jest i prvi zenički developers community pod nazivom ZeForge koji je upravo nastao spajanjem ICC tima i jednog od članova ICC communitya - Admirom Sivrom, koji je također jedan od osnivača Linux user grupe u Zenici. Kroz ovu incijativu, želja nam je da ICC bude mjesto okupljanja svih zaljubljenika u IT tehnologije, koji rade na polju IT u Zenici ili su porijeklom iz Zenice ili iz nekog drugog razloga žele da budu dio naše priče. Ovaj community bi dalje služio kao odskočna daska za lakši profesionalni razvoj startupa i freelancera u polju IT-a.

Primjera je još mnogo, ali mislimo da prave priče tek dolaze. Također, svjesni smo da smo mlada zajednica, ali smatramo da samo sa velikom pažnjom na ljudske resurse od samog početka i otvorenim pristupom možemo napraviti velike stvari.”


Fotografija: Impulse Creative Center

NSOFTNSoft se bavi izradom softverskih rješenja namijenjenih priređivačima igara na sreću i sportskim kladionicama. Njihov portfolio čine virtualne igre, sportsko klađenje, klađenje uživo, slotovi, te kasino igre i lutrije. Jedinstven pristup klijentima i kreativna softverska rješenja uvrstili su NSoft na listu najboljih svjetskih proizvođača inovativnih proizvoda razvijenih isključivo za industriju igara na sreću.

“Priča NSoft-a počinje 2008. kada dvadesetdvogodišnjak nakon mjeseci izostanka plaće u drugoj firmi osniva svoju firmu. S njim u avanturu, bez plana i vizije, kreće još jedan mladi čovjek s dovoljno ambicije i ludosti da bude jedini zaposlenik u tek osnovanoj firmi s nešto posuđenog novca. U to vrijeme, prve podrške su stizale u obliku “čim prodaš par računala rodbini, to možeš zatvoriti” što je u startu dalo motivaciju da se zaista napravi suprotno očekivanjima okoline. Nakon nekog vremena NSoft se počeo baviti i izradom softvera i voditi svakodnevnu borbu za opstanak u Mostaru. Upravo naše nepoznavanje tematike nam je pomoglo da imamo mnogo drugačiji pogled na pristup poslu i proizvodima. U sljedećoj godini skupili smo prve financije i malo hrabrosti te odlučili nastupiti u Londonu na ICE sajmu (najveći sajam na svijetu iz branše). Iako smo imali najmanji (i najružniji) štand na sajmu, ipak smo sa proizvodima uspjeli privući dovoljno pozornosti klijenata izvan Balkana da potvrdimo kvalitet vlastitih proizvoda i ulažemo u to još više.

44

Imali smo situacije kada su naši prodavači doslovno kampirali potencijalnom klijentu pred vratima, samo da bi ih saslušao 5 minuta o korištenju naših proizvoda. Ili da se vozilo tisuće kilometara radi jednog klijenta - da bi ga nazvali nonšalantno i rekli da smo u prolazu. Bilo je tu neprospavanih noći od strane developmenta da isporučimo projekt na vrijeme, stotine stranica pročitanih zakona i pravila u kratkom vremenu kako bi osigurali sve potrebne licence i certificiranja, stotine intervjua za posao koji odradi naš HR. Kada bismo navodili svaku situaciju, svaku osobu ili moment koji nas je doveo do 5. mjesta na Deloitte-ovoj listi, mogli bismo napisati zaista mnoštvo zahvala.

Priča o početku je sada dio prošlosti koju rado prepričavamo, a sadašnjost da smo jedina firma ikada iz BIH koja je ušla u top 50 najbrže rastućih firma u Centralnoj i Jugoistočnoj Europi. Bez standardnih korporacijskih pravila i uopće stava da se bilo što “mora” NSoft je uvijek njegovao transparentnost, poštenje, trud i dogovor. Naša priča nije toliko vezana za poslovni uspjeh, već su ono čime se istinski ponosimo: međuljudski odnosi, obiteljska atmosfera, te želja da svaki uspjeh firme podjelimo s djelatnicima. Godinama smo naučili kako se promjena ne treba plašiti nego ih čak poticati pa smo uz kontinuirani rast doživjeli i evoluciju procesa stvaranja proizvoda, načina poslovanja i kreiranja konkuretne usluge na tržištu. Poslovni uspjeh je zasigurno produkt profesionalnog pristupa i rada svih naših djelatnika koji su uvijek dostupni i spremni za rad, a neizmjerno je bogatstvo to što svaki problem ne gledaju kao problem firme nego ga doživljavaju ljudski, kao vlastitu brigu i stoga daju sve od sebe da što prije bude iza nas. Zbog uzvraćenog povjerenja koje naši djelatnici demonstriraju u svakom svom dahu imamo drugačiji pristup: od potpune slobode radnog vremena (ne postoji radno vrijeme), do raznih proslava, putovanja, zajedničkih večera te po nama vrlo bitnog mjesečnog sastanka gdje se svi informiraju o stanju u firmi. Plaće djelatnika su povezane za uspjeh firme te zasigurno nekoliko puta veće od prosjeka u državi. Također, imamo godišnju tradiciju gdje cijela firma jednom godišnje ide na zajednički odmor. U prošlim godinama to su bili Zaton, Gardaland, Dubai. Uvijek smo pokušavali zadržati takvo što za sebe, ali smatramo da je jako važno ipak što više u javnosti govoriti o tome. Najviše radi promoviranja takvog pristupa kao društvenog standarda, da ne moramo naglašavati da je to neki drugačiji pristup djelatnicima nego pravilo koje svi poslodavci mogu implementirati. Iz NSoft-a su se stvarale i druge firme. Neke, nažalost, nisu uspjele, dok su najuspješnije priče pored NSofta - SPARK, STARK, Eynio, Sync i NIL te startupi koji su nastali u SPARKu. SPARK također ima i SPARK školu koja besplatno educira polaznike o programiranju, project managementu i dizajnu, a koji po završetku postaju konkurentni na tržištu rada. Zaista posebna stvar s kojom se ponosimo je naša humanitarna udruga N.O.K.T. (Neki onima koji trebaju). Ovu udrugu su osnovali djelatnici i vode je 4 djelatnice koje pomažu ljudima u potrebi sa posebnim naglaskom na djecu i bolesne. Većina naših djelatnika od svoje plaće mjesečno donira novac za rad udruge. Najveći izazov i san koji je stavljen pred grupaciju je da zaposlimo ukupno 1000 ljudi. Zašto? Mi vjerujemo da je to neka brojka koja će biti od većeg značaja za grad i u skladu s tim nastavljamo i s projektima usmjerenim ka poboljšanju školskog sustava, te u konačnici vidimo budućnost u okupljanju IT firmi i drugih kreativaca unutar jednog stambeno-poslovnog kompleksa, koji bi Mostar pozicionirao kao centar novih tehnologija.


Sada bismo mogli pisati paragrafe i paragrafe o tome kako imamo najbolje i najkvalitetnije proizvode, kako nitko nije kao mi - međutim ništa od toga nije pretjerano važno. Samo je jedan pravi faktor zašto smo napravili uspjeh kakav jesmo, a to su djelatnici. Možemo čak reći i da imamo jako mnogo sreće da smo uspjeli stvoriti priliku da se tolika količina genijalnih i drugačijih ljudi nađe na jednom mjestu - u jednom malom Mostaru. Nije važno radi li se o najboljim programerima, najboljim prodavačima ili najboljim pravnicima - mladi ljudi koji žele stvoriti nešto drugačije u ovom svijetu su ‘povukli’ NSoft za sobom. Ostale osobitosti firme odnose se na pogodnosti, kulturu i obiteljsku atmosferu koja nas krasi. Naravno, kao i svaka obitelj imamo i mnoštvo svojih problema, ali se borimo s njima svaki dan i razumijemo da svi ponekad moramo imati “loš dan”. Ono što je važno spomenuti je jako puno različitih životnih priča koje tvore tu obitelj. Imamo djelatnika sa svih krajeva svijeta - Britanca koji je došao u samim počecima firme na jedan party i ostao tu živjeti, imamo Libijca koji je naučio naš jezik, imamo Amerikanca koji bježi od zapadnog načina života i traži nešto novo upravo u BiH. Mnogima nije bilo jednostavno donijeti odluku, promjeniti životnu sredinu i doći u tamo neki Mostar gdje ne znaju sa sigurnošću kakva ih budućnost čeka. Svaki naš djelatnik ima jedinstvenu životnu priču zbog koje ga cijenimo i upravo zbog toga nam je jako važno da svatko dobije priliku da se ostvari bez obzira na poteškoće ili različitosti koje sa sobom nosi. Ponosimo se i time da smo firma prilika. Svaki voditelj odjela i svaki ‘genijalac’ je isključivo vlastitim znanjem i uloženim vremenom zaslužio poziciju na kojoj se nalazi. Nije važno je li osoba ima formalno obrazovanje, priučenost ili urođeni talent - svi imaju priliku da se pokažu i dokažu. Ova grupacija je u konačnici svjesna da sada na sebi nosi veliku odgovornost, pogotovo za budućnost svojih djelatnika, njihovih obitelji pa i čitave društvene zajednice - imamo za cilj donijeti društvene promjene i napokon krenuti iz prošlosti u budućnost.” We don’t stop playing because we grow old; We grow old because we stop playing. G.B.Shaw”

Fotografija: NSoft

46

SPARKSPARK je napredna digitalno-tehnološka akceleratorska platforma posvećena regionalnim startupima i projektima naručenim od strane vodećih europskih tvrtki.

“Želimo kreirati okruženje u kojem i individualci i timovi mogu svoje ambicije potpuno istražiti, dostići i prerasti. Scalability - skalabilnost je jedna od temeljnih vrijednosti koje promoviramo u SPARK-u i jednako je važna i za naš tim i na naše startupe. Samoaktualizacija, kontinuirani razvoj i održivi rast motivira nas na istraživanje, inovaciju i pronalazak novih tržišnih prilika. Passion - Strast prema poslu je ono što nas sve pokreće i što stvara tu posebnu iskru u svakom od nas kada je riječ o onome što radimo. Jeste li našli svoju strast? Ako ste spremni posegnuti za izazovom i izgraditi svoje ideje u stvarnosti, podržat ćemo vas na vašem putovanju. Advancement - Napredovanje proizlazi iz kontinuiranog traženja novih izazova umjesto da se zadržimo u zoni komfora. Neprestano istraživanje, poboljšanje i izvrsnost ono je što najviše cijenimo i podržavamo. Da, radite ono što radite najbolje, ali budite dovoljno hrabri da poduzmete taj korak dalje i unaprijed - na profesionalnoj, osobnoj i kreativnoj razini! Respect - Poštovanje prema vašem timu i poslovnim partnerima vodi vas u stvaranje nevjerojatnih stvari. To je ono što vas čini istinskim profesionalcem. Poštujte sebe, poštujte druge i gledajte kako zajedno stvarate čuda! Knowledge - Znanje je glavni izvor kreativnosti i inovativnih ideja u SPARK-u. Dijelimo ga međusobno, proširujemo, akumuliramo, koristimo i dijelimo sa svima koji su zainteresirani za uspjeh i učenje. SPARK school najbolji je primjer te prakse - konkretne i praktične radionice o upravljanju projektima, programiranju i web dizajnu, besplatne i dostupne svima. Ponosni smo na ljude koji su sastavni dio SPARK zajednice, bez obzira radi li se o zaposlenicima naših IT tvrtki, članovima SPARKovih startupa, polaznicima SPARK school ili kolegama u programima i partnerskim tvrtkama koji podržavaju naš rad - svi oni su u nama prepoznali dio sebe: želju za učenjem, doprinosom i poboljšanjem sebe i drugih. U SPARK-u zaista postoji poseban svijet rada: otvoreni uredi u kojima djelatnici mogu stalno komunicirati i surađivati, iznimna korporativna kultura gdje je sreća radnika na prvom mjestu, a kreativnost i izvrsnost glavne vrijednosti tvrtki. Dostupni su nam i raznorazni zabavni sadržaji: stolni tenis i nogomet, bilijar, PlayStation i Xbox, fliper, trampolin, hoverboard, električni bicikli i slično. Uz to, radno vrijeme je fleksibilno. Svaki zaposlenik ima svoje zadatke, ali sam si organizira kada i koliko će raditi. Testirali smo ovakav način rada i pokazalo se da su zaposlenici puno produktivniji. Ali pravilo fleksibilnosti, kako to volimo kazati „pravilo nema pravila“, zapravo poručuje da je snaga u timskom radu i povjerenju. Stoga nema potrebe za ograničenjima, a i te kako ima potrebe za otvaranjem mogućnosti stručnjacima u inovativnom pristupu radu i usredotočenom načinu rješavanja problema.


Za uspješnost u radu i napredak svoje zaposlenike nagrađujemo ne samo određenim iznosom na bankovnom računu, nego i raznim team-building aktivnostima. Imamo mjesečne odlaske u kino, tematske zabave, koncerte, predstave, stand-up komedije, šetnje po prirodi, osvajanje okolnih planinskih vrhova, spa vikende, zajednička zimovanja i ljetovanja, roštiljanje i sve ostalo čega se dosjetimo. Zdrav život potičemo natjecanjem u hodanju pa tako imamo svoju fitness ligu u kojoj na tjednoj bazi nagrađujemo osobu koja je imala najveći broj koraka. Prolazeći kroz svakodnevne izazove našeg posla, svjesni smo činjenice da sve ove privilegije ne bi značile mnogo bez kulture koja konstantno podupire snove i ambicije svakog pojedinog člana tima, cijeneći trud uložen u naše zajedničke ciljeve i ideale.”

Fotografija: Spark

48

IZVORI:

• Allen, M.R., Wright. P.M. (2006). Strategic Management and HRM. Center for Advanced Human Resource Studies. Cornell University.

• Armstrong, M., & Taylor, S. (2014). Armstrong’s handbook of human resource management practice. Kogan Page Publishers.

• Encyclopedia of Human Resources Managemen (2017) In Encyclopedia of Business, 2nd ed., 2017

• Gender equality in IT sector in Bosnia and Herzegovina, MarketMakers, Sarajevo, 2016.

• Gill, C. (2007). A Review of the Critical Perspective on Human Resource Management. Melbourne Business School.

• Grant, A.M., Christianson, M.K., Price, R.H. (2007). Happiness, Health, or Relationships? Managerial Practices and Employee Well-Being Tradeoffs. Academy of Management Perspectives.

• Nayab, N (2011). Exploring Different Perspectives of HR Management. Bright Hub Inc.

• Oudkerk Pool, I. (2014). Narrative review: Dark sides of HRM from an employee point of view. 4th IBA Bachelor Thesis Conference, November 6 th, 2014, Enschede, The Netherlands. University of Twente, Faculty of Management and Governance.

• UC Berkely. (2017). Berkeley Human Resurces.

• Website www.adopto.eu, https://adopto.eu/features/employer-branding, pristupano 17.5.2017.

HR VODIČ

Documents

Izrada publikacije je podržana od Vlade Švicarske, kroz ....pdf · HR VODIČ VAŽNOST RAZVOJA LJUDSKIH POTENCIJALA U IT SEKTORU BOSNE I HERCEGOVINE Inspire & Innovate Mostar, svibanj