IZ KRUGA, organizacija za zaštitu prava i podrškuizkruga.org/wp-content/uploads/steceno_znanje_1.pdf · 2. Opšta podela nevladinih organizacija Neka opšta podela nevladinih organizacija

...IZ KRUGA, organizacija za zaštitu prava i podrškuosobama sa invaliditetom, Srbija

PRAKTIČNO ZNANJE - PREPREKA MANJEPriručnik za podizanje kapaciteta organizacija civilnog društva

PRVI DEO

Beograd, 2010.

Priručnik za podizanje kapaciteta organizacija civilnog društva, PRVI DEO

Izdavač:...IZ KRUGA, organizacija za zaštitu prava i podršku osobama sa invaliditetom SrbijeBeograd, Sredačka 2www.izkruga.org

Autori:Lepojka Čarević MitanovskiAleksandar JankovićStanko PavlovićSnežana Mađerčić

Za izdavača:Snežana Mađerčić

Priprema i dizajn:Maja Mađerčić

Korektura:Stanko Pavlović

Tiraž:500 primeraka

Štampa:Štamparija „Stojanović“

Priručnik je štampan u okviru projekta „Osobe sa invaliditetom – demokratske snage“, finansiran sredstvima dobijenim od Delegacije Evropske unije u Republici Srbiji (Delegation of the European Union to the Republic of Serbia).

Stavovi i mišljenja izneti u ovoj knjizi nisu stavovi Delegacije Evropske unije, već autora i izdavača.

Praktično znanje - prepreka manje

5

SADRŽAJ

UVOD ................................................................................................................9ULOGA NEVLADINIH ORGANIZACIJA U CIVILNOM DRUŠTVU .........................11

1. Opšti pojam civilnog društva i nevladinih organizacija ..........................112. Opšta podela nevladinih organizacija ....................................................133. Posebna podela nevladinih organizacija ................................................154. Odnos udruženja – donatori ..................................................................155. Nevladine organizacije i osobe sa invaliditetom ....................................16

5.1. Vrste republičkih organizacija osoba sa invaliditetom .....................16

UPRAVLJANJE U NEVLADINOM SEKTORU .......................................................191. UPRAVLJAČKA TELA ................................................................................22

1.1. Skupština .........................................................................................221.2. Upravni odbor .................................................................................22

1.2.1. Uloga upravnog odbora ........................................................221.2.2. Uloga predsednika/ce ...........................................................221.2.3. Uloga svakog člana/ice odbora .............................................23

1.3. Nadzorni odbor

LIDERSTVO ......................................................................................................251. Razlika između upravljanja i liderstva ....................................................27 2. Vrste ili tipovi lidera/ki: ..........................................................................293. Stilovi liderstva .......................................................................................29

3.1. Autokratski stil ..............................................................................293.2. Demokratski ili participativan stil. ...................................................303.3. Slobodni stil (Laissez faire) ..............................................................30

4. Karakteristike lidera/ke ..........................................................................31

STRATEŠKO PLANIRANJE .................................................................................351. Šta je to strateško planiranje ..................................................................352. Koristi od strateškog planiranja ..............................................................363. Koraci u strateškom planiranju ...............................................................364. Finansijski plan .......................................................................................49


6

JAVNO ZASTUPANJE U LOKALNOJ ZAJEDNICI..................................................511. Proces javnog zastupanja .......................................................................52

1.1. Izbor teme za javno zastupanje .....................................................52 1.2. Određivanje cilja i zadataka ...........................................................54 1.3. Ciljana publika ...............................................................................54 1.4. Kreiranje poruke ............................................................................56 1.5. Kanali komunikacije .......................................................................57 1.6. Stvaranje mreže podrške ili koalicije ..............................................57 1.7. Prikupljanje sredstava ...................................................................58 1.8. Izrada detaljnog plana realizacije ..................................................58 1.9. Prikupljanje informacija i obrada podataka ...................................581.10. Praćenje i ocena uspešnosti (monitoring i evaluacija) .................591.11. Upitnik za procenjivanje javnog zastupanja ..................................59

PRIKUPLJANJE SREDSTAVA ..............................................................................671. Ko sve to „poklanja novac“ i zbog čega ................................................692. Kako prikupljanje sredstava izgleda u praksi ........................................723. Da li je ovo sve što treba da znamo o prikupljanju sredstava ..............74

UPRAVLJANJE FINANSIJAMA ..........................................................................751. Zašto je upravljanje finansijama važno ................................................752. Šta je budžet......................................................................................... 773. Način finasijskog poslovanja udruženja ...............................................775. Dnevnik blagajne (blagajnički izveštaj) .................................................796. Devizno poslovanje udruženja .............................................................797. Fiskalna kasa i organizacije ...................................................................798. Računovodstvo organizacije .................................................................799. Poslovne knjige i računovodstvene isprave ..........................................79

10. Rokovi za čuvanje dokumentacije ........................................................8011. Dostavljanje finansijskih izveštaja ........................................................8012. Revizija finansijskih izveštaja i pravilnosti poslovanja ..........................8013. Obaveze kod isplata zarada i drugih primanja .....................................8014. Stope poreza i doprinosa na zarade zaposlenih ...................................8115. Poreske prijave na zarade i njihovo dostavljanje .................................8216. Obaveze udruženja kod isplata spoljnim saradnicima..........................8317. Prijavljivanje na osiguranje spoljnih saradnika.....................................8318. Angažovanje korisnika invalidske i porodične penzije ..........................8319. Obaveze kod isplata autorskih honorara spoljnim saradnicima ...........8420. Primanja po ugovoru o delu .................................................................8521. Primanja članova upravnog i nadzornog odbora .................................8622. Naknada drugih troškova .....................................................................8723. Podnošenje pojedinačne poreske prijave na Obrascu PPP ..................8824. Udruženje u sistemu poreza na dodatu vrednost (PDV) ......................8825. Poreski položaj udruženja kada nisu poreski obveznici ........................8926. Donacije i obračun PDV-a .....................................................................9027. Porez na dobit udruženja .....................................................................9128. Porez na poklon ...................................................................................9129. Donacije u novcu ..................................................................................92

PRAKTIČNO ZNANJE - PREPREKA MANJE


9

UVODVođeni poslovicom „Nije znanje, znanje znati, već je znanje, znanje

dati“, pripremili smo ovaj priručnik sa željom da se unaprede znanja i veštine svih onih koji svojim angažovanjem doprinose ili će tek doprineti razvoju društva i njegovoj demokratizaciji.

Tekstove je napisao i pripremio tim projekta „Osobe sa invaliditetom – demokratske snage“: Lepojka Čarević Mitanovski ([email protected]), Alek-sandar Janković ([email protected]), Stanko Pavlović ([email protected]) i Snežana Mađerčić ([email protected]). Sve sugestije, pohvale i kritike su dobrodošle.

Projekat je finansiran sredstvima Delegacije Evropske Unije u Srbiji, a ima za cilj, pre svega, jačanje kapaciteta, komunikacije i saradnje između organizacija osoba sa invaliditetom u Srbiji, kao i povećanje mogućnosti za unapređenje nji-hovog položaja u društvu (naročito žena sa invaliditetom) u skladu sa Konvenci-jama UN i EU koje se odnose na ovu populaciju.

Sa željom da vam ovaj priručnik bude od koristi u radu,Srdačno,

autori i autorke


11

ULOGA NEVLADINIH ORGANIZACIJA U CIVILNOM DRUŠTVULepojka Čarević Mitanovski

1. Opšti pojam civilnog društva i nevladinih organizacijaCivilno društvo ili građansko društvo je društvo građana i građanki. Nje-

ga činimo mi, pojedinci i pojedinke, kada delujemo organizovano, nenasilno, civ-ilizovano, tolerantno, Ili kao pripadnici/ce raznih organizacija, udruženja, mreža ili koalicija.

Osnovni element za jedno demokratsko, civilno društvo je, pre svega da svaki građanin i građanka mogu u istoj meri da uživaju svoja najosnovnija ljudska prava, da mogu slobodno da se udružuju, da postoji nezavisnost i au-tonomija u odnosu na državu, da postoji pravna država i vladavina prava, da po-stoji društveni, politički i stranački višepartijski sistem, da je uključena javnost, otvorenost društvenih veza i komunikacija, da je razvijena građanska, civilna ku-ltura, dijalog, tolerancija i nenasilno rešavanje sukoba.

Mnogi misle da su nevladine organizacije nastale krajem osamdesetih i početkom devedesetih godina prošlog veka, ali njihovo delovanje počinje još pre Drugog svetskog rata, a u vreme socijalizma one su bile „poludržavne“ jer je država kontrolisala njihov rad. Političke promene u Srbiji i početak delovanja višepartijskog sistema, koje je omogućilo pravo slobode udruživanja, dovelo je do značajnog porasta broja nevladinih organizacija, a njihov zadatak je bio da u društvu tranzicije obezbede ljudska i politička prava, zbog čega su često dolazile u konflikte sa režimom. NVO sektor je uglavnom bio ujedinjen u cilju demokra-tizacije Srbije radi otpočinjanja procesa stabilizacije čitavog regiona.

Da bi smo mogli na najbolji način da razumemo ulogu nevladinih orga-


12

nizacija u demokratskom razvoju civilnog društva, neophodno je da definišemo šta su to nevladine organizacije, da sagledamo razloge i motive udruživanja ljudi na ovakav način. Šta je to što ih pokreće da se organizuju? Zašto baš na ovaj, a ne na neki drugi način?

Bitna činjenica osnivanja jedne nevladine organizacije zasnovano je na slobodi udruživanja više fizičkih ili pravnih lica. Ova sloboda garantovana je, kako raznim međunarodnim konvencijama1, Ustavom Republike Srbije2, tako i novim Zakonom o udruženjima3. Organizacije su samostalne, autonomne u svom radu, a finansijska sredstva se koriste u neprofitne svrhe, što znači ne ulažu se u stva-ranje profita, već za ispunjenje određenih ciljava i zadataka, definisanih Statu-tom, kao najvišim pravnim aktom udruženja.

Da bi se neka organizacija smatrala neprofitnom, dobrovoljnom, nevla-dinom, ona mora da ispunjava sledeće uslove:

− da ima upravljačku, tj. institucionalizovanu strukturu,− da je odvojena od države,− da je samostalna u svojoj unutrašnjoj organizaciji, kontroli i upravljanju,− da sredstava koristi za planirane aktivnosti,− da nije komercijalna,− da nije primarno politički angažovana,− da je osnovana uz dobrovoljno udruživanje građana i građanki.

Novim zakonom je predviđeno da se udruženja mogu baviti i jednom privrednom delatnošću, ali sredstva ostvarena na ovaj način, takođe se moraju upotrebiti za realizaciju planiranih programa.

Vrlo često postavljavlja se pitanje zašto se ova udruženja kategorišu kao „nevladine organizacije“ i zašto su nezavisne u svom radu? Za razliku od „vladinih“, ove organizacije nastaju udruživanjem građana i građanki koji imaju zajednički interes i definišu samostalno svoj plan i program rada. Sredstva za realizaciju planova i programa nevladina organizacija može da obezbedi putem: članarine, dobrovoljnih priloga, donacija i poklona (u novcu ili naturi), projeka-ta, finansijskih subvencija, ostavina, kamata na uloge, zakupnine, dividendi i na drugi zakonom dozvoljeni način.

Nevladine organizacije se razlikuju od profitnih organizacija po tome što su nastale da bi ispunite neku potrebu u zajednici ili među članovima umesto da zarade profit za vlasnike i akcionare.

Jednostavno rečeno, misija NVO je ono što ona čini da bi ispunila ide-ntifikovanu potrebu. Misija je po pravilu povezana s nizom osnovnih, duboko 1 Univerzalna deklaracija o ljudskim pravima (član 20), Međunarodni pakt o građanskim i lju-dskim pravima (član 21 i 22), Evropska konvencija o zaštiti ljudskih prava i osnovnih sloboda (član 11)2 Usvojen 2006. god. čl. 55. Sl. glasnik. 83/06. 3 Usvojen 8.7.2009. Sl. glasnik. 51/09.


13

ukorenjenih vrednosti. Misija i vrednosti inspirišu ljude da se uključe u rad orga-nizacije i istovremeno daju zajedničko usmerenje aktivnostima i ciljevima. Izjava o misiji nevladine organizacije obično se nalazi u njenim osnovnim dokumenti-ma.

Pisanje izjave o misiji može da bude jednostavno, u sledećim koracima:

Korak 1: Odvojite vreme za sastanak i usmeren razgovor. Ukoliko pozna-jete nekog ko je imao iskustva u sličnim procesima možete ga zamoliti da vodi proces. U svakom slučaju uključite sve koji bi imali upravljačku ulogu u orga-nizaciji.

Korak 2: Na tom sastanku postavite sebi sledeća pitanja, prvo pojedinačno, a zatim u grupi:

- Kakva smo mi organizacija?- Koje potrebe nastojimo da zadovoljimo?- Ko su naši korisnici?- Šta činimo i kako to činimo?- Gde to činimo?- Zašto to činimo?

Korak 3: Razgovarajte o različitim stanovištima i potrudite se da postignete saglasnost oko svih pitanja. Ako to nije moguće, možda ste otkrili neke tenzije koje leže u samoj osnovi vaše organizacije koje bi trebalo rešiti.

Korak 4: Konsenzus izrazite u jednoj ili dve kratke energične rečenice.

Korak 5: Rezultat pokažite nekolicini saradnika, prijatelja, korisnika, ali i onima koji nisu u vezi s organizacijom. Šta oni misle? Da li je svi razumeju, da li je izjava o misiji jasna? Ako je odgovor na ova pitanja „da” — imate izjavu o misiji. U suprotnom, još malo poradite na formulaciji.

Dodatne informacije koje vam mogu pomoći u formulisanju misije, možete da pronađete u poglavlju o strateškom planiranju.

2. Opšta podela nevladinih organizacijaNeka opšta podela nevladinih organizacija može biti na ona:

- koja služe samo članovima određenih društvenih grupa,- koje služe svim članovima društva,- koja pružaju savetodavne usluge ili usluge iz oblasti psiho - socijalne i druge

podrške i zaštite.

Građani i građanke se udružuju u nevladine organizacije kako bi ostva-rili zajedničke ciljeve, koji proizlaze iz jednog ili više problema, a pogađaju loka-lnu zajednicu u kojoj žive, ili šire, na globalnom nivou celu državu. Razlozi ili problemi zbog kojih postoje nevladine organizacije mogu biti različiti, izazvani nemogućnošu da država stvori jednake uslove za svoje građane u svim oblas-


14

tima života i rada. Tu, pre svega, mislimo na porodični život, društveno okruženje u koje spada i ekologija, socijalna sigurnost, zdravstvo, obrazovanje, rad i sve vezi sa radom, učešće u političkom i javnom životu, mogućnost uticaja na proces donošenja odluka, javnost rada institucija sistema i drugo.

Problemi zbog koga nastaju i rade nevladine organizacije uzročno – posledično vezani su za ljudska prava, njihovo uskraćivanje, potpunu nemogućnost uživanja prava pojedinih grupa ljudi, garantovanih zakonskom regulativom, ili pak ostvarenje i unapređenje nekih zajedničkih interesa.

Udruženja za zaštitu životne sredine, npr. postoje jer je grupa ljudi pre-poznala problem narušavanja prirodne ravnoteže, zbog opšteg zagađenja okoline u kojoj žive, delovanjem ljudi. Ovaj problem je svakako nastao neodgovornošću države i društva u celini i dovodi do uskraćivanja prava na zdravlje. Podizanjem nivoa svesti tog istog društva, dovešće do toga da bolje čuvamo prirodu koja nas okružuje, bez obzira da li smo donosioci odluka ili ne.

Drugu vrstu organizovanja čine npr. Građanske inicijative4. Grupa istak-nutih NVO aktivista uključenih u antiratni pokret i nenacionalističku demokratsku opoziciju maja 1996. osnovala je ovo udruženje građana za demokratiju i građansko obrazovanje, promovisanje demokratije i podršku aktivnom građanskom statusu, kako bi se izgradilo društvo jednakih i aktivnih građana koji odlučuju o svojim životima u demokratskoj, pravnoj državi, uz puno poštovanje ljudskih prava.

Nevladine organizacije mogu delovati samostalno ili zajedno sa drugim organizacijama, kada se stvaraju mreže, koalicije, savezi, pokreti... Tek razvojem i stvaranjem ovakvog, mrežnog delovanja mnoštva organizacija, grupa i pojedi-naca, nastaje civilno društvo.

Naziv „nevladina organizacija“ se unazad dvadesetak godina uglavnom upotrebljavao u negativnom smislu, pa su se, samim tim i neke organizacije tre-tirale kao zavereničke, neprijateljske, plaćene od zapadnih sila, kako bi se bavile rušenjem državnog i političkog sistema. Međutim, u svakom demokratskom poretku nevladine organizacije mogu biti neutralne, antivladine ili provladine, ali ne smeju biti protivdržavne, da svojim delovanjem ruše integritet i suverenitet zemlje, jer je takvo udruživanje i delovanje u svim zemljama sveta zabranjeno. Takođe, ne smeju da šire mržnju, netoleranciju i da diskriminišu pripadnike/ce bilo koje grupacije ljudi, koja se po bilo kom osnovu razlikuje.

„Zabranjena je svaka diskriminacija, neposredna ili posredna, po bilo kom osnovu, a naročito po osnovu rase, pola, nacionalne pripadnosti, društvenog porekla, rođenja, veroispovesti, političkog ili drugog uverenja, imovnog stanja, kulture, jezika, starosti i psihičkog ili fizičkog invaliditeta.5“

4 http://www.gradjanske.org5 Ustav Republike Srbije, čl. 21. st. 2. Sl. glasnik: 83/06


15

U ovu grupu razlika dodajemo i seksualnu orjentaciju, kao i HIV virus.

Neke procene govore da danas u Srbiji deluje preko 40.000 nevladinih organizacija, međutim tačnih podataka o broju i njihovom delovanju nema, ali će se novom preregistracijom u Agenciji za privredne registre doći do nekih realnih podataka.

3. Posebna podela nevladinih organizacijaU odnosu na ciljeve i vrstu aktivnosti kojima se bave, sve organizacije

možemo podeliti na: 1. organizacije kulture i umetnosti, 2. obrazovne i istraživačke, 3. ekološke, 4. humanitarne, 5. socio-humanitarne, 6. omladinske i studentske, 7. strukovna udruženja, 8. organizacije za zaštitu ljudskih prava, 9. zastupanje i javnu politiku,10. mirovne organizacije i grupe,11. ženske organizacije i grupe,12. organizacije izbeglica i raseljenih lica,13. ....

4. Odnos udruženja - donatoriNajveći problem sa kojima su susreću nevladine organizacije u svom

radu je prikupljanje sredstava, jer se pojavljuju razlike u odnosu na to šta dona-tori, bilo da su strani ili domaći, odobravaju kroz projekat, i onoga čime se bave nevladine organizacije. Neke organizacije su prinuđene da promene svoje polje delovanja, kako bi se uklopile u ciljeve donatora. Ovo svakako nije najidealnije rešenje, ali je nekada potrebno da bi organizacija mogla da preživi. Prinuđene su da se “bore za sredstva” kako bi opstale umesto da se bave svojim temama.

Poslednjih godina se nevladine organizacije tretiraju kao važni su-bjekti u procesu demokratizacije društva, razvoju socijalne politike, razvoju međunarodnih odnosa, kao i na integraciju osetljivih grupa u sve sfere društva. Bez njih nema civilnog društva i demokratije.

Država i društvo treba da prepoznaju značaj i u većoj meri podrže ne-vladine organizacije kao mrežu koja može da pomogne ublažavanju problema sa kojima se svakodnevno susrećemo, jer veoma često brže reaguju na lokalnom nivou kada su u pitanju prava žena, dece, kao i osoba sa invaliditetom i država treba da poradi na mehanizmu zaštite boraca za ljudska prava.


16

5. Nevladine organizacije i osobe sa invaliditetomSavezi i udruženja osoba sa invaliditetom imaju dugogodišnju tradiciju

postojanja i delovanja. Nastale su šesdesetih i sedamdesetih godina prošlog veka okupljajući osobe po vrsti invaliditeta i boreći se za beneficije i prava samo svojih članova. Savezi6 svoje polje delovanja usmeravaju, sa jedne strane ka podršci svojih opštinskih i regionalnih organizacija, a sa druge strane ka donosiocima odluka, boreći se za bolji položaj, kako svojih članova, tako i za finansiranje rada svojih organizacija.

Finansiranje rada ovih organizacija u početku je bilo bez unapred utvrđenog plana, a jedini kriterijum za visinu dobijanja sredstava bio je broj članova koje okupljaju. Organizacija koja je imala više članova dobijala je od drzave veći iznos sredstava, za koja nisu morali da podnose izveštaj.

Stalnim pritiscima na donosioce odluka, uglavnom na Ministarstvo koje se bavi socijalnim pitanjima7, Savezi organizacija osoba sa invaliditetom uspeli su sada da obezbede finansiranje svog rada i rada svojih lokalnih organizacija na nekoliko načina:

- materijalni troškovi, uključujući plate zaposlenih,- finansiranje programskih aktivnosti,- iz budžeta organa lokalne samouprave,- finansiranje predloga projekata, jednom godišnje pri Ministarstvu i- po posebnom konkursu za adaptaciju i opremanje prostora, kao i za obaranje

arhitektonskih barijera na lokalu.

Za ovakav vid finansiranja neophodno je da organizacije nauče planira-nje, evaluaciju i izveštavanje. Međutim, naviknute na bezuslovnu podršku, za-tvorene za sve što je novo i drugačije, „tradicionalne“ organizacije se teško na-vikavaju na nov način rada. Prihvatanje socijalnog modela pristupa invalidnosti, korišćenje pravilne terminologije i društveno prihvatljivo medijsko prezentova-nje položaja osoba sa invaliditetom su neke od oblasti za koje ove organizacije, u najvećem broji slučajeva nemaju potrebna znanja i veštine.

5.1. Vrste republičkih organizacija osoba sa invaliditetomU odnosu na vrstu invaliditeta postoje sledeći Savezi:

1. Savez slepih Srbije, www.savezslepih.org 2. Društvo MS Srbije, www.multiplaskleroza.org.rs 3. Savez distrofičara Srbije, www.distrofija.rs 4. Savez društava MNRL 5. Savez za cerebralnu i dečiju paralizu Srbije, www.cerebralnaparaliza.org 6. Savez gluvih Srbije, www.savez-gluvih-srbije.org.rs

6 Savezi su formirani kao republičke organizacije7 Pri Ministarstvu rada, zapošljavanja i socijalne politike, 2004. god. formiran je poseban Sektor za zaštitu osoba sa invaliditetom.


17

7. Savez paraplegičara i kvadriplegičara Srbije, 8. Republičko udruženje za pomoć osobama sa autizmom, www.autizam.org.rs 9. Društvo za pomoć osobama sa Down sindromom Srbije,10. Savez invalida rada Srbije

Sve ove organizacije, tzv. “tradicionalne” su članice Nacionalne orga-nizacije osoba sa invaliditetom (NOOIS), koja kao krovna deluje na unapređenju položaja svih osoba sa invaliditetom u Republici Srbiji.

Organizacije koje nisu članice NOIS-a, okupljaju osobe po vrsti invali-diteta i bore se za njihov bolji status u društvu su:

1. Inicijativa za inkluziju VelikiMali, www.velikimali.org2. Savez organizacija sa amputiranim ekstremitetima, www.s-amputirci-s.org3. “Pravo na osmeh”, 4. Udruženje slepih i slabovidih Srbije – “Beli štap”, www.belistap.org 5. “Dečije srce“, www.decjesrce.rs

Sa druge strane su organizacije koje su se formirale u poslednjih pe-tnaestak godina i zastupaju socijalni model invalidnosti. Ove, tzv. cross disability organizacije nisu primarno bazirane na učlanjavanju osoba sa invaliditetom, već na zastupanju prava i interesa svih, bez obzira na vrste invaliditeta, ili se bave pojedinim važnim oblastima, kao na primer: servisima podrške, obrazovanjem, dostupnošću i dizajnom za sve, nasiljem i diskriminacijom, ženama sa invalidite-tom, itd.

One takođe imaju mogućnost finansiranja iz budžeta Ministarstva na dva načina:

- finansiranje programskih aktivnosti i- finansiranje predloga projekata, jednom godišnje.

Pored toga, mnogo lakše dolaze do sredstava za svoje projekte kod domaćih i stranih donatora, jer imaju više znanja i veština. Poslednjih godina broj cross disabilty organizacija raste, zbog nagomilanih problema sa kojima se suočavaju osobe sa invaliditetom. Zajedničkim snagama, radom i umrežavanjem ove dve grupe organizacija treba da dostignu potpunu uključenost osoba sa in-validitetom u sve sfere društva, a time i smanje razliku u položaju osoba sa i osoba bez invaliditeta.

Neke od cross disabilty organizacija su:1. Centar za samostalni život invalida Srbije, www.cilsrbija.org2. Forum mladih sa invaliditetom, www.forum-osi.org 3. Udruženje studenata sa hendikepom, www.adsyu.org4. Centar za razvoj inkluzivnog društva - CRID, www.crid.org.rs5. Centar živeti uspravno - NS, www.czuns.org6. Udruženje stanara doma, www.usd.rs

7. Inkluzivni pokret, www.inkluzivnipokret.org8. …IZ KRUGA. www.izkruga.org

Posebnu kategoriju i način organizovanja čine Udruženja ratnih vojnih invalida, nastala posle I Svetkog rata. Sa dugom tradicijom rada, ove organizacije uspele su da njihovi članovi ili oni koji su učetvovali u svim ratnim dešavanjima do danas, dobiju poseban status i zaštitu, po posebnim zakonskim odredbama.


19

UPRAVLJANJE U NEVLADINOM SEKTORUStanko Pavlović

“Udruženje, u smislu ovog zakona, jeste dobrovoljna i nevladina nedo-bitna organizacija zasnovana na slobodi udruživanja više fizičkih ili pravnih lica, osnovana radi ostvarivanja i unapređenja određenog zajedničkog ili opšteg cilja i interesa, koji nisu zabranjeni Ustavom ili zakonom.8”

Engleska reč Governance potiče od latinske reči koja označava proces upravljanja, vođenja, usmeravanja.

Dobro upravljanje predstavlja jasan i vidljiv proces u kome rukovodst-vo udruženja na odgovoran i efikasan način usmerava sve raspoložive resurse i upravlja organizacionim strukturama na osnovu zajednički usvojenih vrednosti. Cilj ovako definisanog procesa je da doprinese kvalitetnom radu i funkcionisanju udruženja, kao i procesa upravljanja na osnovu jasno određenih principa.

Da bi se ostvarila ideja dobrog upravljanja neophodno je da postoji:- stručna i upravljačka sposobnost njenog rukovodstva;- jasna podela uloga i odgovornosti unutar upravljačkih tela;- organizaciona sposobnost lidera/ke;- učešće javnosti u definisanju delokruga rada i aktivnosti;- odgovornost kako prema svojim članovima i korisnicima, tako i prema dona-

torima i široj društvenoj javnosti;- nezavisna i efikasno kontrola, ne samo finansija, već i sprovedenih aktivno-

sti;- javnost u radu – transparentnost.

8 Zakon o udruženjima, član 2. stav 1. Službeni glasnik RS 51/09


20

Dobro upravljanje se može shvatiti kao koncept koji sadrži nekoliko os-novnih komponenti, a to su:

a) vladavina zakona;b) transparentnost;c) pravičnost;d) efektivnost I efikasnost;e) odgovornost.

a) Vladavina zakona

Svaka organizacija koja deluje na teritoriji Srbije, bila domaća ili međunarodna, mora da poštuje zakone Republike Srbije. Tu se podrazumevaju, ne samo novi Zakon o udruženjima, već i svaka druga važeća zakonska regulativa koja se na bilo koji način odnosi na rad samog udruženja, kao npr. finansijsko poslovanje, dokumentacija, porezi i td. Organizacija kao pravno lice odgovorna je za svoje poslovanje i to preko najvišeg rukovodećeg kadra – predsednika/ce ili izvršnog/e direktora/ke.

Primer:Ukoliko organizacija na kraju godine ne preda završni račun Narodnoj

Banci Srbije (NBS) kazniće se organizacija, ali i odgovorno lice u njoj.

b) Javnost u radu - transparentnost

Organizacija treba da bude otvorena da uvek u javnosti prezentuje svoje preduzete aktivnosti i rezultate rada. To se ne odnosi isključivo na donatora, pre-ma kojima ima zakonsku obavezu izveštavanja, već i na članove/ice, korisnike/ce i na širu javnost prema kojoj ima moralnu odgovornost. To se obezbeđuje na nekoliko načina. Razvojem tehnike i tehnologije otvorili su se novi i brži načini komunikacije i razmene informacija, kao što je internet stranica i elektronska pošta (e-mail) Naravno najefikasniji način je uspostavljanje dobre saradnje sa medijima, kako bi naše konferencije za novinare bile propraćene i saopštenja objavljena.

c) Pravičnost

Pravičnost je vrlo bitna u svakom aspektu delovanja organizacije, kako u procesu donošenju odluka, tako i u izvršavanju zadataka. Nikakva odlu-ka ili akcija ne sme biti na štetu pojedinca ili same organizacije. Pravičnost se obezbeđuje kroz upravljačko telo koje treba da reaguje na svaki oblik diskrimi-nacije i nepravičnosti.

d) Efektivnost i efikasnost

Donošenje odluka koje se lako i brzo sprovode, čini da efektivnost or-ganizacije igra značajnu ulogu u sistemu upravljanja. Da bi efektivnost došla do izražaja organizacija mora da bude i efikasna. Efikasnost se pre svega odnosi na


21

sam proces donošenja odluka, koji treba da bude brz, oslobođen birokratije i formalnosti, ali i fleksibilan, sklon prilagođavanju konkretnoj situaciji. Samo rukovodeće telo koje se ponaša kao tim, ne samo u pogledu donešenja odluka, već i u njihovom sprovođenju na što brži, povoljniji i kvalitetniji način, pokazatelj je uspeha u upravljanju.

Efikasnost jedne organizacije zavisi od mogućnosti uočavanja problema, kao i pronalaženja načina, sredstava i podrške, od lokalnog do nacionalnog nivoa, kako bi se uočeni problem rešio.

e) Odgovornost

Odgovorno upravljanje je srž dobrog upravljanja. Odgovornost se ogle-da u sposobnosti da rukovodeći kadar raspolaže resursima koje poseduje u cilju izvršavanja misije organizacije. To znači da svaki resurs pojedinačno na najbolji način bude upotrebljen u cilju ispunjavanja misije.

Nevladine organizacije kao takve treba da služe javnom dobru. Da bi to bilo moguće trebalo bi napraviti dobru raspodelu uloga i odgovornosti un-utar ljudskih resursa, na različitim organizacionim nivoima od rukovodstva do izvršnog tela. Na ovakav način obezbeđuje se donošenje dobrih odluka od inte-resa kako za članove/ice i korisnike/ce, tako i za celo društvo.

1. UPRAVLJAČKA TELAUpravljačka tela jedne organizacije moraju biti određena u osnovnom

dokumentu – Statutu koji mora biti u skladu sa važećim propisima. Važno je da znamo da postoje dva upravljačka tela:

- najviše upravljačko telo, koje stoji na čelu svakog udruženja i donosi odlu-ke od značaja za samo postojanje ili prestanak rada udruženja. Po Zakonu o udruženjima to je Skupština udruženja.

- glavno upravljačko telo, koje vrši određene funkcije Skupštine.

Ova upravljačka tela razlikuju se kako po strukturi, tako i po ovlašćenjima. U svakoj organizaciji najviši organ upravljanja je Skupština. Skupštinu čine svi punoletni članovi/ice koji imaju pravo da biraju ili budu birani u organe upra-vljanja.

1.1. Skupština Skupština udruženja:

- usvaja Statut udruženja, njegove izmene i dopune, - bira i razrešava lice ovlašćeno za zastupanje udruženja, ako Statutom nije

predviđeno drugačije, - odlučuje o udruživanju u saveze, - odlučuje o usvajanju godišnjeg finansijskog izveštaja, - odlučuje o statusnim promenama udruženja i prestanku rada,


22

- kao i drugim pitanjima utvrđenim Statutom.

1.2. Upravni odborUpravni odbor je glavno telo upravljanja koje bira Skupština udruženja.

Upravni odbor ima odgovornost da preuzme vođstvo organizacije između dva zasedanja Skupštine i da obezbedi put ka ispunjavanju njene misije. Odgovo-rnost koju ima Upravni odbor možemo podeliti na tri oblasti.

Rukovođenje - Osnovna uloga Upravnog odbora je da rukovodi orga-nizacijom. To znači imati krajnju odgovornost prema organizaciji i njenim resu-rsima. Rukovođenje organizacijom podrazumeva i kreiranje politike između dva zasedanja Skupštine.

Realizacija - Realizacija zadataka upravnog odbora, može biti individu-alna, ali takođe može biti i kolektivna. Prilikom realizacije bitno je utvrditi na koji način će se aktivnosti efikasnije obaviti i sa kojim resursima.

Volonterstvo - Svaki član upravnog odbora povereni zadatak treba da obavlja volonterski, bez nadoknade, jer radi za ostvarenje ciljeva organizacije.

1.2.1. Uloga upravnog odboraUloga Upravnog odbora je kompleksna i sastoji se od utvrđivanja misije

organizacije, do zastupanja organizacije i njene vizije pred javnošću. Upravni od-bor mora da se pobrine da misija bude osnov svih aktivnosti, odnosno da svaka aktivnost na posredan ili neposredan način doprinosi misiji i ciljevima. Da bi se to postiglo upravni odbor ima obavezu da obezbedi resurse za funkcionisanje, postavi smernice u kom pravcu da se planiraju aktivnosti, vrši nadzor svih akti-vnosti organizacije, i kao najvažnije služi kao zastupnik organizacije i pokretačka snaga.

Broj članova/ica Upravnog odbora treba da omogući brz i operativni rad. Mogućnost da se svi članovi/ice odbora brzo sastanu i donesu neophodne odluke je važna odlika Upravnog odbora. Preporučuje se da Upravni odbor ima od 5 do 7 članova/ica, što svakako jeste neki optimalni broj za efikasno rukovođenje.

1.2.2. Uloga predsednika/cePredsednika/cu bira Upravni odbor i pri izboru treba da ima u vidu koju

ulogu ova funkcija mora da ispunjava.

Osnovne uloge i dužnosti predsednika/ce su:- Organizuje rad odbora, vodeći računa na strategiju i stabilnost organizacije,- Unapređuje timski rad i pravi strategiju za dugoročnu stabilnost organizacije,- Ako Statut tako određuje, potrebno je da samostalno deluje i zastupa orga-

nizaciju,- Imenuje predsednike/ce komisija, odbora, kordinatore/ke projekata i po


23

potrebi član/ica je istih,- I na kraju, ali ne i najmanje važno, postavlja dnevni red na sastancima odbora,

čije sastanke ujedno i koordinira.

1.2.3. Uloga svakog člana odbora Osnovna uloga članova/ica Upravnog odbora je da lojalno služe inte-

rsima misije i ciljevima organizacije i da vode brigu o unapređenju njenog rada.1. Svaki član/ica odbora ima dužnost da zna i podržava misiju, kao i da zna koja

je uloga odbora;2. Na sastancima bude redovan/na i aktivan/na,3. Drže tajnost podataka, 4. Pružaju podršku predsdniku/ici,5. Pružaju nepristrano vođstvo,6. Svojim ponašanjem u javnosti grade pozitivan stav prema organizacji.

1.3. Nadzorni odborOrganizacije vrlo često imaju posebno telo koje kontroliše finansijsko

poslovanje i zakonitost donetih odluka. Uobičajeno da se to telo zove Nadzorni odbor i zbog efikasnosti rada sastoji se od tri člana/ice, različitih stručnosti i ko-mpetencija. Poželjno je da bar jedan član/ica ovog odbora bude spoljni saradnik/ica, kako bi se obezbedila objektivnost i nezavisnost u radu. Zbog lakšeg dolaska do informacija na kojima temelji svoje odluke, članovi/ice Nadzornog odbora imaju pravo da prisustvuju sednicama Upravnog odbora, ali nemaju pravo da učestvuju u donošenju odluka, tj. nemaju pravo glasa.

Svoj izveštaj Nadzorni odbor podnosi najvišem upravljačkom telu – Skupštini udruženja.

Na kraju da naglasimo da je osnovna karakteristika dobrog upravljanja organizacijom razdvajanje rukovođenja i upravljanja. To u praksi znači da članovi/ice Upravnog odbora ne treba da budu zaposleni po bilo kom osnovu, jer se tako jedino mođe izbeći, sa jedne strane koncentracija moći u malom broju ljudi, a sa druge strane sprečava se sukob interesa i zloupotreba položaja.

SKUPŠTINA

UPRAVNI ODBOR

NADZORNI ODBOR

PREDSEDNIK/ CA

RADNA TELA


25

LIDERSTVOLepojka Čarević Mitanovski

Liderstvo se definiše kao sposobnost jedne osobe, lidera/ke ili vođe, da vodi druge ljude, da utiče na njihovo mišljenje da ga slede, da rade ono što predlaže, tj. da slede njegove odluke u ostvarivanju postavljenog cilja i ostva-rivanju željenih i potrebnih promena.

Lideri/ke postoje svuda - u sportu, politici, kulturi i biznisu, u svakoj ljudskoj delatnosti. Svuda postoje ljudi koji vode organizaciju napred, koji se ne zadovoljavaju samo s tim da organizacija danas radi dobro i postiže dobre rezu-ltate, već misle i na sutra, na promene koje treba izvršiti danas da bi se dobro radilo i sutra.

Lider/ka treba da ima veštinu da dobro proceni ljude i njihove karaktere, kao i da zna dobro komunikaciju i rad sa ljudima, da ih ubedi i povede napred, ka postavljenim ciljevima. On/ona mora da bude dobar vizionar/ka i prognozer/ka, kako bi mogao/la da predvidi buduće ciljeve, potrebne promene, kao i akcije za njihovu realizaciju.

„Od ljudi zavisi potencijal kompanije, od odnosa među ljudima njen moral, od organizacije posla njena veličina, od vizije njen pravac, a od lidera njen uspeh9“.

Na vrhu svake organizacije ili kompanije koja želi da bude uspešna stoji lider/ka, osoba koja je spremna da oblikuje i stvori viziju budućnosti, zajedno sa 9 John C. Maxwelle, Američki konsultant u oblasti liderstva


26

članovima svoga tima. U ovom smislu, svaki pojedinac ili pojedinka će moći da razvije svoje potencijale, da se oseća korisnim i vrednim delom organizacije.

Prihvaćeni strereotip da je mesto lidera/ke rezervisano samo za “određene” osobe, koje su na vrhu hijararhijske lestvice, dovelo je do toga da jako malo ljudi poželi da bude na tom mestu, zbog straha od odgovornosti i težine posla. Međutim, liderstvo nije položaj, već proces koji se stalno menja, obnavlja, usavršava i razvija.

Ključ dobrog lidera/ke je u njegovoj emocinonalnoj ulozi i pozitivnom odnosu prema ljudima. Neke osobe su prirodno rođene da budu lideri/ke i imaju određene predispozicije koje se razvijaju sticanjem određenih znanja i veština, neophodnih za vođu.

Dobri lideri/ke se ne rađaju, već stvaraju, kroz iskustvo i rad na sebi. Ne možemo raditi na drugima ako se prethodno ne naučimo kako da radimo na sebi, kroz stalnu edukaciju, treninge, usavršavanja, razvijajući tako svoje potencijale.

Liderstvo je neodvojivi deo od pojma moći i autoriteta, jer se liderstvo posmatra i kao specifičan način korišćenja moći i autoriteta. Autoritet podra-zumeva vlast i uticaj na druge ljude, tako da se može posmatrati i kao moć da se drugi navedu da slede osobu koja ima određeni autoritet. Shodno tome, svaki lider/ka mora da poseduje određeni autoritet koji mu omogućava da utiče na druge i da ih vodi u pravcu koji on odredi.

Lider/ka može da ima zvanični ili hijerarhijski autoritet, koji proističe iz položaja na kome se on/ona nalazi. Lider/ka može da ima i neformalni ili lični autoritet, koji proističe iz osobina i snage ličnosti, i obično se naziva „harizma“.

Liderstvo je sposobnost i veština koja može da se razume i nauči, a da li ćemo je proučiti, naučiti i primenjivati zavisi od nas samih i od toga šta želimo da postignemo u životu. Znanja se mogu usvojiti, veštine se mogu naučiti!

Nije uvek nužno da se bude direktor/ka, predsednik/ca ili bilo koji rukovodeći kadar da bi neko bio lider/ka. To se može postati u svom poslu, u svo-joj firmi, u svom timu, kada se nalazimo među svojim podređenima, korisnicima ili klijentima.

Liderstvo ili vođstvo u današnjem smislu reči vrlo često se poistovećuje sa rukovođenjem organizacijom i ljudskim resursima. Međutim, vrlo retko se može dogoditi da lider/ka ujedno i rukovodi. Lider/ka je osoba koja, svojim ličnim pri-merom, delima ili rečima, utiče na razmišljanje, ponašanje i emocije značajnog broja ljudi u svom okruženju. Dobar lider/ka je osoba kojoj većina veruje, koja može da vodi organizaciju, da se sa uspehom nosi sa problemima i promenama, kao i da zna da dobro proceni situaciju i preduzme konkretnu akciju.


27

„Endurance10“

Ser Ernest Šakelton (Sir Ernest Shackelton) je poznati istraživač Južnog pola koji je živeo krajem XIX i početkom XX veka, a njegova pretposlednja ekspe-dicija, brodom „Endurance“, mu je, doduše tek decenijama nakon smrti, donela svetsku slavu i kultni status lidera koji je u ekstremnim uslovima uspeo da održi svoj tim na okupu. Januara 1915. godine, nakon što je „Endurance“ ostao zaro-bljen u ledu u blizini Antartika, Šakelton je poveo dvadeset i sedam članova posa-de ka izbavljenju. U osam meseci dugoj borbi sa surovim vremenskim uslovima u jednoj od najnegostoljubivijih regija na svetu, konstantnom potragom za hra-nom, izbegavanju zamki leda koji puca pod nogama – Šakelton je odneo pobedu i uspeo da sačuva živote celokupne posade i dovede ih natrag u sigurnost civi-lizacije. Ne samo što je morao da donosi teške odluke o pravcu, tempu i načinu putovanja, već je neprekidno organizovao ljude i izmišljao aktivnosti kako bi im sačuvao moral, zdrav razum svih i nadu u izbavljenje. Borio se i sa sumnjama pojedinih članova u njegov autoritet i ispravnost odluka koje je donosio, morao je da izađe na kraj sa bundžijama i malodušnima, vodio računa o raspodeli i dopuni skromnih resursa i uz sve to nije ni jednom smeo da pokaže slabost. Delimično, ovaj uspeh duguje i odabiru posade. Kada je planirao putovanje, dobio je više od pet hiljada prijava ljudi koji su želeli da pođu u ekspediciju. On je članove pažljivo birao, ne samo na osnovu njihovih sposobnosti, već i na osnovu njihove ličnosti i temperamenta. Takođe, tradicionalna stroga hijerarhija je na „Endurance“ bila dosta ublažena, jer je Šakelton smatrao da celokupan tim, uključujući tu i neko-liko naučnika, mora da preuzme svoj deo odgovornosti i posla na brodu i tokom putovanja. Poslednjih desetak godina, ovo putovanje Ser Šakeltona izučava se širom sveta kao primer uspešnog liderstva. Napisano je više knjiga i snimljeno nekoliko dokumentarnih i jedan igrani film, a priča o brodu „Endurance“ i ekspe-diciji na Južni pol postala je nezaobilazni segment predavanja, seminara i tre-ninga na temu liderskih veština.

1. Razlika između upravljanja i liderstva

Da bi smo bolje razumeli liderstvo, neophodno je da shvatimo koje su to karakteristike koje prave razliku između upravljanja (menandžmenta) i lide-rstva.

Upravljanje se oslanja više na planiranje, organizacione i komunikacione veštine, a liderstvo na kvalitet ličnosti kao što su: integritet, poštenje, poniznost, hrabrost, posvećenost, iskrenost, strast, samopouzdanje, pozitivnost, mudrost, upornost, saosećanje i osetljivost. Lider postavlja viziju i pravac grupi, koji ona sledi, a menadžer/ka kontroliše ili usmerava ljude u skladu sa usvojenim pri-ncipima i pravilima.

10 Endurance, eng. - izdržljivost


28

Menadžeri/ke moraju da imaju odgovaraujuća tenhnička znanja iz upra-vljanja ljudskim resursima i mogu da obavljaju posao lidera/ke.

Poslovi i zadaci koje menadžeri obavljaju svode se na pet osnovnih menandžment procesa - planiranje, organizovanje, ljudski resursi, rukovođenje i kontrolu. Znači, menadžeri planiraju ciljeve i zadatke koje treba dostići i izvršiti, zatim definišu organizacionu strukturu koja može da obezbedi realizaciju planiranih ciljeva i zadataka, biraju tim s kojima će raditi na izvršavanju planiranih zadataka, rukovode izvršavanjem planiranih zadataka i kontrolišu izvršavanje za-dataka i poslovanje cele organizacije, kako bi je na taj način usmerili ka efikasni-jim putevima. Lideri/ke treba da znaju veštine upravljanja i ne mogu sa uspehom da obavljaju menadžerski posao.

Pravi lider/ka uvek ima viziju, sliku budućeg stanja, ka kome usmerava sve raspoložive resurse i stremi ka cilju, koji je definisan na osnovu vizije. Najveća razlika se može uočiti kroz proces izdavanja naredbi i direktiva na osnovu kojih podređeni preduzeimaju odgovarajuće akcije:

Menadžeri/ke: Lideri/ke:

Primorava ljude Vodi ljude

U upravljanju se oslanja na vlast U upravljanju se oslanja na dobru volju

Uvek stavlja sebe u prvi plan i kaže „JA“ Deo je tima i kaže „MI“

Zna ko je kriv za nastali problem Zna kako da reši problem

Poseduje znanja o raznim problemima i zna kako treba da se nešto uradi Pokazuje kako da se problem reši

Kaže: „Idite da uradite.“ Kaže: „Idemo da uradimo.“Tabela 1. Razlika između menadžera/ke i lidera/ke

Rečnik uspešnog lidera/ki11: Šest najvažnijih reči: „Ja priznajem da sam napravio/la grešku“Pet najvažnijih reči: „Uradio/la si odličan posao, bravo“Četiri najvažnije reči: „Šta misliš o tome?“Tri najvažnije reči: „Molio/la bih lepo“Dve najvažnije reči: „Hvala ti/vam“Jedna najvažnija reč: „Mi“Najmanje važna reč: „Ja“

11 Nepoznati autor (Rečnik uspešnog lidera – 286 Nauči, poentiraj)


29

2. Vrste ili tipovi lidera/ki:Klasifikacije lidera/ki najčešće se vrše u zavisnosti od ličnog pristupa os-

tvarenju ove uloge:

Harizmatski lider/ka je osoba čiji uticaj i sposobnost vođenja proističu iz ličnosti. To je pojedinac/ka koga odlikuje snažna ličnost i koji poseduje određenu „harizmu“, na osnovu koje ostvaruje uticaj na ljude. Veći broj vojskovođa, političara i privrednika spada u ovu grupu lidera.

Tradicionalni lider/ka je osoba koja lidersku poziciju stiče rođenjem ili nasleđem. U ovu grupu spadaju kraljevi, verske vođe, plemenske vođe i sl. Ovih ljudi je malo i oni ne moraju biti vođe u pravom smislu. Iako im pozicija daje ve-liku moć, ovakvi lideri ne moraju biti sposobni da iskoriste svoju poziciju.

Situacioni lider/ka je osoba koja je sposobna da u određenom periodu, u različitim situacijama, prihvati ulogu vođe. Ona može biti uspešna samo ako se uvek nađe u pravo vreme na pravom mestu. S obzirom na privremenost uloge ovakvog lidera/ke, on nije pogodan za poslovne situacije.

Formalni ili birokratski lider/ka je osoba čija liderska pozicija proističe iz položaja na koji je postavljen. Tu spadaju različite vrste menadžera i drugih rukovodilaca u različitim oblastima delovanja. Zavisno od pozicije i ovlašćenja koja mu daje mesto na kome se nalazi, ovakav lider poseduje veće ili manje mogućnosti vođenja. U ovom slučaju, moguće je da lider nije u stanju da isko-risti realne mogućnosti vođe, koje mu određena pozicija pruža. Bez ličnih sposo-bnosti i autoriteta teško je ostvariti mogućnosti koje pruža određeni položaj.

Funkcionalni lider/ka je osoba koja svoju lidersku poziciju ne obezbeđuje položajem u organizaciji, već sopstvenim radom i obavljanjem određenih poslo-va. Zbog toga je prinuđena da se prilagođava potrebama situacije u kojoj deluje, kako bi mogla da bude uspešna u svom poslu.

3. Stilovi liderstvaPored vrste lidera/ki, postoje i različiti stilovi liderstva, koji svaki na svoj

način nosi dobre ili loše strane. Neke osobe koriste jedan stil za sve situacije. Međutim, to može biti dobro za jednu situaciju, a za drugu, taj stil svakako neće prizvesti dobre rezultete. Neke pak, osobe koriste više stilova liderstva za jednu situaciju, jer imaju veštinu da se prilagode i iskoriste sve svoje resurse.

3.1. Autokratski stilOvaj stil je usmeren ka strogoj realizaciji zadataka koji su postavljeni

organizaciji. Lider/ka vodi strogu kontrolu planiranog i ostvarenog, sklon je kažnjavanju i prinudi, a komunikacija sa podređenima je jednosmerna. Samo-stalno odlučuje i rukovodi organizacijom i koristi svoju poziciju vođe i sam, bez konsultacija sa radnicima, donosi odluke i upravlja organizacijom. Vođa ima ce-


30

ntralnu poziciju i direktno je koristi. Smatra se da autokratski stil vođenja sma-njuje inicijativu radnika, a time i produktivnost rada.

3.2. Demokratski ili participativan stil.Karakteriše ga pre svega, okrenutost ka ljudima, fleksibilnost u radu, za-

jedno sa grupom donošenje odluka, a komunikacija unutar tima je dvosmerna. Odluke donosi lider/ka, ali uvažavajući mišljenje radnika. Za participativni stil vođenja smatra se da je demokratski stil koji pozitivno utiče na zalaganje radnika i dovodi do povećanja produktivnosti i efikasnijeg poslovanja. Participativni stil „gaji“ upravljanje zajedno s ljudima, za razliku od direktnog upravljanja ljudima, koje je karakteristika autokratskog stila

3.3. Slobodni stil (Laissez faire12)Kod ovog tipa lidera sve može, nije usmeren ni prema ljudima, ni prema

ciljevima i zadacima, a važno im je da se stvari odvijaju. Za ovaj stil vođenja kaže se da dozvoljava da „svako radi šta hoće“. On može da bude dobar samo kod organizacija sa visokoobrazovanim i nezavisnim radnicima, koji su sposobni da sami upravljaju sopstvenim delovanjem. To se, pre svega, odnosi na naučno-istraživačke, zdravstvene i slične organizacije, u kojima rade ljudi velikog znanja i obrazovanja i gde vođa pomaže kadrovima samo u usmeravanju i povezivanju zajedničkih poslova i komunikaciji s višim nivoima upravljanja.

Svako vreme je imalo svoj „tip“ lidera, prikladan uslovima i ambijentu. Protekle decenije, nakon II Svetskog rata, pripadale su liderima „starog kova“, koji su upravljali kompanijama u periodu izrazite industrijalizacije, koji je kara-kterisala velika birokratizacija i izraženi hijerarhijski odnosi. U takvom ambijentu, ljudi na čelu kompanija su svojom snagom i autoritetom, naglašenim naredbo-davnim stilom i snažnom kontrolom mogli da nametnu svoju viziju drugima, koju bi zatim zaposleni bezpogovorno sprovodili u delo. Mnoge velike svetske ko-mpanije su stvorile svoje ime, pozicije i bogatstvo zahvaljujući upravo uspešnom funkcionisanju koncepta po kojem je lider glava, a organizacija telo.

Mnoge organizacije su i danas napravljene po principu „piramide“ i pre-cizno utvrđenih hijerarhijskih odnosa. Na vrhu piramide nalazi se predsednik/ca ili generalni direktor/ka, a na njenom dnu - zaposleni, ljudi koji proizvode ili pak prodaju proizvode ili usluge. U ovakvoj, „klasičnoj“, autoritarnoj piramidi ljudi rade za osobu koja se hijerarhijski nalazi na višoj stepenici i kojoj odgovaraju za svoj rad. Kupci, potrošači, krajnji korisnici su u drugom planu. Novo vreme i novi uslovi zahtevaju i novi tip uspešnog lidera/ku, za koga važe četiri jednostavne stvari:

1. Lider/ka može biti samo onaj koji ima sledbenike; 2. Uspešni lideri/ke nisu oni koje ljudi vole ili gledaju sa divljenjem. Uspešni su

12 Laissez faire, franc. – prevod u širem smislu može da bude i „ostaviti na miru“, a neki autori slobodni stil liderstva prevode slikovito i kao „opuštenih dizgina“


31

oni čiji sledbenici rade prave stvari. Liderstvo ne čini popularnost, već rezultati.3. Svaki korak lidera/ke pažljivo se prati. Zbog toga oni moraju da budu primer

drugima.4. Liderstvo ne čini položaj, titula, privilegija ili novac. Liderstvo je pre svega

odgovornost.

Bez obzira na razlike u karakteru, stilu rukovođenja, sposobnostima i interesima, svi/e lideri/ke ponašaju se na sličan način:

1. Ne počinju pitanjem: „Šta ja želim?“, već sa pitanjem: „Šta treba da se ura-di?“

2. Sledeće pitanje je: „Šta ja to važno što ja treba da uradim?“, u čemu će se najbolje oslikati njihova snaga i uspešnost.

3. Stalno se pitaju: „Šta su misija, vizija i ciljevi organizacije? Šta je to što je čini uspešnom?“

4. Veoma uvažavaju različitost ljudi, i nikada oko sebe nisu okupljali ljude slične sebi. Skoro nikada ne razmišljaju o tome da li im se neka osoba dopada ili ne, ali su potpuno određeni i netolerantni kada se postavi pitanje kvaliteta rada, sta-ndarda ili vrednosti koje ljudi imaju.

5. Ne plaše se kvaliteta ili snage svojih kolega/inica - čak ih preuveličavaju. 6. Nastoje da uvek kada se pogledaju u ogledalo, budu mirne savesti. Na taj

način se brane od najvećeg iskušenja - da umesto pravih rade popularne stvari, ili pak da preduzimaju aktivnosti koje su nekorektne ili zlonamerne.

7. Konačno, svi uspešni lideri/ke nisu „propovednici“, već ljudi od akcije i pre svega dobri radnici.

4. Karakteristike lidera/ke

a) Energija i upornostUspešni lideri/ke su, po pravilu, izuzetno agilni, aktivni, stalno u pokre-

tu, i obično rade više od drugih. Njih karakteriše da radije sami traže i pronalaze probleme - pre nego što se oni sami pojave. Njihova energija im omogućava da budu uporni kada su drugi neodlučni, i da se čvrsto drže svojih uverenja - onda kada su drugi spremni da ih promene.

b) Znanje i kompetentnostIstraživanja pokazuju da veliki broj lidera ima ne samo visoko već i

široko obrazovanje, i da su stalno u potrazi za novim znanjima i informacijama. Oni čitaju, slušaju i posmatraju. Njihova kompetentnost privlači ljude, zbog čega su ljudi spremni da se stave pod njihovo vođstvo. Prihvatanje i negovanje kulture stalnog učenja postalo je razmeđe između stare i nove generacije lidera/ki.

c) InteligencijaLiderstvo i inteligencija usko su vezani. Visoko obrazovanje je poka-


32

zatelj inteligencije, ali svakako ne i jedini. Inteligentni lider/ka sa lakoćom pri-hvata i „obrađuje“ sve informacije. Inteligencija je takođe povezana sa lakim izražavanjem. Jedna izreka kaže: „Dobar lider/ka je onaj koji lako objasni osobi koja teško razume i koji lako razume osobu koja teško objasni.“

d) Dobra procenaZdrav razum je takođe pokazatelj inteligencije, jer zaposleni se uvek pi-

taju: „Da li ovo ima smisla? Da li je razumno? Da li se na ovo možemo osloniti?“. Lideri/ke se uzdaju u svoj zdrav razum, ali često i u svoj instinkt.

e) Lični integritetLideri/ke svojom snažnom ličnošću privlače druge ljudi, ali je veoma

važno da poverenje koje steknu, svojim ponašanjem i zadrže. Takođe je važno da sredstva koja koriste u ostvarenju visokih ciljeva proklamovanih misijom i vizijom budu sa njima u skladu. Liderstvo zaista jeste karakter!

f) SamopouzdanjeStrahujući od neuspeha i njegovih posledica, mnogi ljudi su nespremni

da preuzmu rizik. Za razliku od njih, lideri/ke znaju kako da preuzmu vođstvo u složenim situacijama. Samopouzdanje lidera/ke zasniva se na čvrstim uvere-njima, jasnoj viziji i dotadašnjim ostvarenjima.

g) Kreativnost i inicijativaNastojanje da se uvek bude „korak ispred“ je veoma važna karakteri-

stika lidera/ke. Najbolje ideje ne moraju uvek poteći od samih lidera/ki. Znajući to, oni u svom ambijentu maksimalno podržavaju kreativnost ljudi, otvorenost i razmenu ideja.

h) Objektivnost i uravnoteženostUvažavanje činjenica je jedna od bitnih komponenti svakog lidera/ke.

Uspešne lidere/ke ne zovu bez razloga pragmatičnim sanjarima ili praktičnim idealistima. Sledeća važna karakteristika je uravnoteženost. Lider/ka ne može u trenutku da menja raspoloženja, jer ova promena izaziva nepoverenje ljudi u timu.

i) KomunikacijaLideri/ke su izvanredni u komunikaciji. U stanju su da pronađu zajednički

jezik sa mnogo različitih tipova ljudi, da smanje tenziju u razgovoru sa konfli-ktnim ličnostima, ali isto tako da pronađu zajedničke elemente za kompromis. Iznad svega, veoma vode računa o osećanjima drugih.


33

j) Entuzijazam i optimizam Entuzijazam i optimizam očigledni su pokazatelji samopouzdanja, čak i

u najtežim situacijama. Pokazati timu da svaki problem ima rešenje, bez obzira kakav on bio, jedna je od karika uspeha.

k) Posvećenost postizanju ciljevaPotpuna opredeljenost ka postizanju ciljeva snažno karakteriše sve li-

dere. Potreba da uspešno obave poslove za njih je veliki motiv i pokretač, kod većine njih još od rane mladosti. Zbog toga, u svojim kompanijama, oni posta-vljaju izazovne ali dostižne ciljeve. Promene uvode postepeno, „korak po korak“, tempom koji neće uplašiti podređene, već će im omogućiti da se na njih pri-viknu13.

Sposobnost lidera/ke da stvore viziju, te aktiviraju energiju na ostva-rivanju ciljeva, proizvodi veliku motivacionu snagu. Svojim usmerenjem na budućnost i promene, lideri/ke podstiču zadovoljavanje razvojnih potreba i tako utiču na razvoj pojedinaca, kao i celokupnog društva.

Posedovanje emocionalne inteligencije omogućava liderima/kama da prepoznaju potrebe svojih saradnika/ca, da ih razumeju i prilagode, nagrade i ka-zne, kao i druge motivacione podsticaje. Sposobnost komuniciranja kao jedan od elemenata emocionalne inteligencije omogućava jasno definisanje očekivanja i dodeljivanje vrednih nagrada za ostvarivanje ciljeva. Lideri/ke imaju unutrašnju motivaciju (samomotivaciju – motiv za postignućem) koja im omogućava istra-jnost u savladavanju prepreka na putu ka ciljevima i pozitivno deluje na okruženje stvaranjem dobre radne atmosfere.

Osobine lidera/ke, kao što su inteligencija, samopouzdanje, odlučnost, integritet, društvenost, predstavljaju osnovu za prihvatanje autoriteta lidera/ke i modela ponašanja. Te osobine omogućavaju poštovanje ličnosti drugih ljudi i uvažavanje sposobnosti i rezultata, što je značajna ljudska potreba i ima mo-tivaciono dejstvo. Iz integriteta proizlazi pravičnost lidera/ke, koja je jedan od snažnih motivacionih faktora.

Sposobnost lidera/ke da komunicira, utiče i gradi pozitivne odnose sa saradnicima, predstavlja ključ zdravih odnosa i kulture organizacije, koja podstiče zalaganje zaposlenih.

Sve to upućuje na zaključak da liderstvo ima ključno pokretačko i mo-tivaciono dejstvo i da mu se ne posvećuje slučajno tolika pažnja u današnjem turbulentnom vremenu. Upravo to je razlog što organizacije u svim oblastima ljudskih aktivnosti danas daju prioritet razvoju liderstva i privlačenju liderskih talenata.

13 http://megatrender.blog.rs/blog/megatrender/megatrender-2/stranica/2


34

Struktura organizacija budućnosti, koje se rukovode filozofijom obrnute piramide omogućava svakome ko uvažava sve ove vrednosti i ko ima potrebu i snagu da se menja, da postane lider/ka. Savremene organizacije treba da budu decentralizovane i sastavljenje od više autonomnih jedinica, donošenje važnih odluka prepušteno je kompetentnim ljudima na nižim nivoima, što je pogodan ambijent za stvaranje novih lidera/ki.

Takođe, zadatak lidera/ke nove generacije je da stvaraju oko sebe nove lidere/ke i jačaju strukturu organizacije i priliku za sve da pokažu sav svoj po-tencijal. Moderne organizacije od svakog zaposlenog zahtevaju kompetentnost, samodisciplinu, individualnu odgovornost, spremnost da donose teške odluke, primenu organizacionih vrednosti, inicijativu, uspešno komuniciranje itd. što su sve karakteristike autentičnih lidera/ki....

Da li ste spremni da postanete lider/ka?


35

STRATEŠKO PLANIRANJEAleksandar Janković

Retke su nevladine organizacije (NVO) u Srbiji koje koriste strateško planiranje u svojoj praksi, a još su ređe one koje svoje strateške planove spro-vode u delo. Uzrok tome je što neki smatraju da je strateško planiranje potrebno samo da bi se organizacija prikazala donatorima u boljem svetlu, među nekima vlada mišljenje da se strateški plan tiče samo direktora i najvišeg rukovodstva organizacije, neke NVO smatraju da su još „male“, dok neke organizacije čekaju „pravi trenutak“ da pristupe ovom poslu. Strateško planiranje jeste proces koji traje i zahteva trošenje određenih resursa, ali to ne bi smeli da budu izgovori ni za jednu NVO da odlaže ili izbegava pravljenje dokumenta koji će joj pomoći da na najbolji način sagleda svoju trenutnu situaciju i zacrta pravac i načine delo-vanja u narednom periodu. Džorž Paton (1885. – 1945.), čuveni američki general i strateg rekao je da je „dobar plan danas bolji od savršenog plana sutra,“ što na najbolji način ilustruje našu prethodnu tvrdnju.

1. Šta je to strateško planiranje?„Onaj koji svakog jutra planira dnevne poslove i pridržava se plana, u

ruci ima nit koja će ga provesti kroz lavirint obaveza najopterećenijeg života. Pravilno raspoređeno vreme nalik je zraku života koji prodire kroz sve njegove zanimacije. No, gde nema plana, gde se raspolaganje vremenom predaje tek pukom slučaju, ubrzo će zavladati haos.“ (Viktor Hugo, 1802. – 1885.)

Strateško planiranje jedan je od možda i najvažnijih zadataka u upra-vljanju organizacijom. U suštini, možemo reći da strateško planiranje predstavlja sredstvo koje omogućava organizaciji, bez obzira na njenu veličinu ili „snagu“, da bolje obavlja svoj posao. Rezultat strateškog planiranja je dokument, strateški


36

plan, koji sadrži preciznu formulaciju ciljeva organizacije, obezbeđuje smernice za sve koji su uključeni u rad organizacije i omogućava najefikasniju upotrebu resursa. Ukratko, daje nam odgovore na pitanja zbog čega organizacija postoji, šta radi, kuda treba da ide i kako će tamo stići.

Strateško planiranje ne mora da bude veoma složen proces. Pre je reč o direktnom i preciznom formulisanju onoga što organzacija pokušava da ostvari i načinima na koje to namerava da uradi.

Strateški plan se obično pravi za period od tri do pet godina.

2. Koristi od strateškog planiranja„Umesto da se unapred brinemo, bolje je da unapred razmišljamo i

planiramo.“ (Vinston Čerčil, 1874. – 1965.)

Strateško planiranje predstavlja mogućnost da bolje shvatimo svoje okruženje i pronađemo najefikasniji i najefektivniji način da utičemo na njega. Ovaj proces će imati uticaj na bilo koje drugo planiranje i trebalo bi da ima pozi-tivne efekte na svakodnevni rad organizacije. Pri tome, treba da imamo na umu da naše okruženje nije statično, već da se neprekidno menja i da nam strateški plan omogućava da predvidimo te promene i da se na najbolji način pripremimo za njih.

Vrlo je važno da u ovom procesu učestvuje što je moguće više ljudi koji su direktno ili indirektno uključeni u rad organizacije. Na taj način obezbeđuje se veći broj ideja, proces je transparentniji i omogućava veću podršku pri realizaciji strateškog plana, jer je lakše motivisati ljude da sprovode plan u čijem stvaranju su i sami učestvovali.

Strateško planiranje pruža priliku da se organizacija i njeno delovanje do-bro sagleda i iznutra i spolja i stvore osnove za praćenje rada i ocenu uspešnosti što predstavlja preduslove za unapređenje kapaciteta i rada NVO.

3. Koraci u strateškom planiranju?„Najbolje vreme za planiranje knjige jeste ono dok perete sudove.“ (Aga-

ta Kristi, 1890. – 1976.)

Naredni odeljak posvetićemo osnovnim koracima strateškog planiranja. Ipak, pre nego organizacija uđe u ovaj proces, bitno je da utvrdi da li je spremna za to. Analizirajmo, na primer, odgovore na sledeća pitanja:

- Da li imamo vremena za strateško planiranje? Da li uopšte želimo da odvoji-mo vreme za to?

- Da li imamo dovoljno resursa za ovaj proces? Ako ih imamo, da li želimo da ih izdvojimo za strateško planiranje?

- Da li možemo da očekujemo da se svi podjednako uključe u izradu strateškog plana – i zaposleni i volonteri i menadžment i saradnici...?


37

- Da li imamo dovoljno sposobne ljude da iskoordiniraju proces strateškog planiranja od početka do kraja?

- Da li svi u organizaciji podržavaju odluku da radimo na strateškom planu?

Ako je odgovor na jedno ili više pitanja negativan neophodno je da prvo posvetimo vreme da se ovi problemi identifikuju i reše, pa tek onda da uđemo u proces strateškog planiranja. Možda prvo treba da odredimo neki period kada imamo najmanje aktivnosti (recimo oko novogodišnjih praznika ili tokom le-tnje pauze), da unapred izdvojimo sredstva potrebna za planiranje, eventualno možemo i da angažujemo nekog izvan naše organizacije da nas sprovede kroz proces14, kao i da nađemo dovoljno jake argumente kako bismo obezbedili po-tpunu podršku unutar organizacije za izradu strateškog plana.

Osam osnovnih koraka15 u procesu strateškog planiranja su:1) Postavljanje osnova za strateško planiranje2) Izrada i/ili revizija misije i vizije organizacije3) Analiza okruženja4) Definisanje strateških tema5) Pisanje ciljeva i zadataka6) Izrada strateškog plana7) Primena plana8) Evaluacija

Prvi korak: Postavljanje osnova za strateško planiranje

Prva stvar koju treba da uradimo odnosi se na odluku o tome ko će sve učestvovati u izradi strateškog plana. Kada su u pitanju „male“ organizacije, logičan odgovor je da treba uključiti kompletno rukovodstvo i sve zaposlene, kao i predstavnike drugih zainteresovanih grupa (volonteri, korisnici, osnivači, donatori itd.). Kada su u pitanju velike organizacije, ovako nešto je nemoguće, pa bi trebalo organizovati radnu grupu za planiranje, koja opet treba da se sa-stoji od predstavnika svih zainteresovanih grupa, uključujući tu i predstavnike menadžmenta i zaposlenih. U svakom slučaju, svako ko je uključen u rad orga-nizacije trebalo bi da bude uključen i u proces strateškog planiranja, na jedan ili drugi način. Jedino tako možemo da osiguramo da će plan i moći da se sprovede u delo.

Pored ovoga, neophodno je da odlučimo i na koji način ćemo sprovesti proces strateškog planiranja. Ne postoji konačna i rigidna šema koje se treba pridržavati, jer planiranje i njegov konačni ishod zavisi od same organizacije, 14 Angažovanje nekog izvan naše organizacije da nam pomogne u procesu planiranja ima svoje prednosti – spoljašnji saradnik nije opterećen odnosima u organizaciji i može mnogo objekti-vnije da sagleda sve aspekte koji mogu da utiču na naš plan. Ipak, treba da imamo na umu da ta osoba ne samo što mora da dobro vlada materijom, već mora da bude i sposobna da koordinira proces.15 Po priručniku Saveta Evrope i Evropske komisije - „Organisational Management T-Kit“, jul 2000.


38

njenih kapaciteta i potreba. Drugim rečima, neke korake možemo i da preskočimo i modifikujemo ili da koristimo „alate“ koji nama više odgovaraju, umesto onih koji će biti izloženi u nastavku ovog teksta. Bitno je da konačan rezultat – strateški plan – odgovara realnoj poziciji, mogućnostima i ciljevima naše organizacije i njenih članova.

Već smo u par navrata pominjali da strateško planiranje podrazumeva i trošenje određenih resursa. U zavisnosti od vaših mogućnosti i potreba, troškovi mogu da budu jako mali (vreme vaših zaposlenih i osveženje) ili veliki (iznajmlji-vanje odgovarajuće prostorije, finansiranje istraživanja, angažovanje modera-tora, putni troškovi, troškovi smeštaja, itd.), ali svakako na njih treba računati i unapred obezbediti budžet za to. Takođe, potrebno je i podeliti odgovornosti između ljudi koji će biti angažovani u planiranju.

Drugi korak: Izrada i/ili revizija misije i vizije organizacije

Da bi naše planiranje imalo odgovarajući pravac, prvo treba da znamo gde želimo da stignemo, odnosno da definišemo (zajedničku) viziju organizacije koja inspiriše i motiviše ljude da zajedno rade. To može da bude vizija naše orga-nizacije, kakvom je zamišljamo za deset ili petnaest godina, ili vizija toga kakvo će biti okruženje kada jednom naša organizacija ispuni svrhu svog postojanja.

Zastanite malo i maštajte. Kakva je vaša vizija? Da li svi u vašoj orga-nizaciji imaju takvu ili sličnu viziju?

„Misija se odnosi na ono što smo, šta je naša svrha, koju vrstu društvenih potreba treba da zadovoljimo.“ (Brajson16, 1996.)

Misija predstavlja, najjednostavnije rečeno, put koji nas vodi od mesta gde smo sada do željenog stanja, odnosno naše vizije. Misija je svrha organizaci-je, njena uloga u društvu u odnosu na viziju.

Slika 1. Uloga misije udruženja

Pisanje misije može da bude izazovan zadatak za organizaciju, ali je ovaj korak izuzetno važan, ne samo kao element strateškog planiranja, već i zbog toga što predstavlja priliku da se u raspravu i dogovor o razlogu postojanja organizaci-je uključe i članovi.

Izjava o misiji organizacije mora da bude jasna, koncizna i atraktivna. 16 John M. Bryson, profesor planiranja i javnih poslova na H.H. Hamfri institutu na Univerzitetu Minesota, jedan od vodećih svetskih autoriteta u oblasti strateškog planiranja

SADAŠNJESTANJE

ŽELJENO STANJE(VIZIJA)

MISIJA


39

Različiti autori ističu različite aspekte koje treba navesti u misiji, a mi predlažemo sledeću „formulu“ koja ima tri osnovna elementa:

- Definisanje cilja- Određivanje načina ili sredstva za postizanje tog cilja- Opšte - prihvaćene vrednosti na koje se misija oslanja

Definisanje cilja treba da ističe rezultate, a ne metode. Praktično tre-ba da odgovorimo na pitanje šta je to što naša organizacija želi da postigne. Definisanje cilja se zasniva na dvema ključnim stvarima – glagola koji nam ukazuje na vrstu promene (smanjiti, povećati, poboljšati, sprečiti, unaprediti, omogućiti,...) i problema i uslova koji treba da se promene (recimo unapređenje ekonomskog stanja žena sa invaliditetom).

Definisanje načina preduzimanja akcije nam govori o tome šta će naša organizacija preduzeti za postizanje svog cilja (npr. naša misija je da omogućimo poštovanje prava osoba sa invaliditetom, tako što ćemo ih osnažiti da se zaposle ili sami/e pokrenu svoj posao).

Vrednosti predstavljaju ubeđenja koja dele članovi organizacije, koja žele da primene u praksi i koja su utkana u način delovanja organizacije. Ona mogu biti moralna, etička, humana,... Važno je da se ubeđenja pojedinaca podu-daraju sa pisanim ili nepisanim vrednostima organizacije. Vrednosti neke orga-nizacije mogu biti: nenasilje, tolerancija, jednake mogućnosti, jednakost polova, sloboda izbora, demokratsko donošenje odluka i sl.

Misija ne sme biti bezlična, ona zahteva posvećivanje. Misija mora biti prosta i razumljiva. Ona ne sme da sadrži previše ciljeva i načina za njihovo ost-varenje. Misija se mora stalno preispitivati: da li je cilj vredan, da li problem još uvek postoji, da li nas akcija ipak vodi ka cilju…?

U nastavku navodimo nekoliko primera misija različitih organizacija:

Misija organizacije „...Iz kruga“ je unapređenje društvenog položaja žena sa invaliditetom u Srbiji i ostvarivanje ljudskog prava na život bez nasilja i diskriminacije.

„Svetska organizacija mladih esperantista“ ima za cilj da unapredi ra-zumevanje među mladim ljudima različitih nacionalnosti koji govore različitim jezicima, tako što promoviše korišćenje internacionalnog jezika – Esperanta.

Misija „Coca-Cola HBC Srbija“ je da osveži svoje potrošače, bude partner kupcima, nagradi svoje ulagače i obogati život lokalne zajednice u kojoj posluje.

Jednom kada se napiše izjava o misiji, svi koji su učestvovali u procesu će najverovatnije imati snažnije osećanje „vlasništva“ nad misijom i, samim tim i veću posvećenost samoj organizaciji i njenim ciljevima.


40

Treći korak: Analiza spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja

Organizacija i njeno okruženje nalaze se u odnosu međusobnog uticaja – organizacija svojim delovanjem menja okruženje, dok promene u okruženju neminovno utiču na delovanje organizacije. Zbog toga je vrlo važno upoznati i analizirati svoje okruženje i predvideti moguće pozitivne i negativne uticaje na organizaciju. Kada kažemo „upoznati i analizirati okruženje“ mislimo pre svega na eksterne uticaje - politiku, ekonomske trendove, demografiju, zakonske okvi-re, socijalna pitanja, konkurenciju i vrednosti i potrebe članova ili korisnika.

Takođe, da bi smo imali kompletnu sliku, neophodno je da analiziramo i interno okruženje, odnosno svoju organizaciju. Na primer, možemo da posmatra-mo organizaciju kroz finansije, menadžment, članstvo, odnose sa javnošću, uslu-ge, programe i aktivnosti. Ukoliko uspemo da spoznamo sebe i svoje okruženje, biće nam lakše da planiramo svoju budućnost.

Postoji više korisnih tehnika i „alata“ koji nam mogu pomoći u ovom zadatku, a jedna od najčešće korišćenih je takozvana SWOT analiza (SWOT17 – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Ova analiza nam omogućava da sagledamo uzajamne odnose unutrašnjih i spoljašnjih potencijala i otežavajućih okolnosti u datom trenutku. Na osnovu toga možemo realistično da planiramo korake koje treba preduzeti.

Prvi korak u analizi je da se ustanove:

- Unutrašnje jake strane - snage (Strengths)Šta je to u čemu smo dobri?◊

- Unutrašnje slabe strane – slabosti (Weaknesses)Šta možemo da unapredimo?◊

- Spoljašnje povoljne okolnosti – šanse (Opportunities)Kakve promene su nastale u spoljašnjem okruženju koje nam mogu ◊

pomoći da lakše i bolje ostvarimo svoju misiju?

- Spoljašnje otežavajuće okolnosti – pretnje (Threats)Koje su to promene u okruženju od kojih moramo da se zaštitimo ili da se ◊

za njih pripremimo u svom radu?

17 Strenghts – snage, Weaknesses – slabosti, Opportunities – šanse, Threats - pretnje


41

UNUTRAŠNJI FAKTORI SPOLJAŠNJI FAKTORI

JAKE STRANE SNAGE ŠANSE

SLABOSTI PRETNJE

SLABE STRANE

Slika 2. SWOT analiza

Unutrašnji faktori, na primer, mogu da budu:

Snage – kompetentnost u određenoj oblasti, raspoloživi finansijski resursi, dobar ugled kod korisnika, kvalitet usluga i projekata, ljudski resursi, ino-vativnost, dobar menadžment, timski duh, dobra lokacija itd.

Slabosti – slabi tehnički kapaciteti organizacije, unutrašnji konflikti i problemi, nema jasnih kanala komunikacije, nedovoljno volontera itd.

Eksterni faktori koje treba uzeti u razmatranje su recimo i:

Šanse – povećanje broja članova/korisnika, pokretanje novih programa, korišćenje pogodnosti novih zakonskih rešenja, interesovanje u zajednici, dobri međunarodni kontakti, dobra politička klima za akcije koje sprovodi organizacija itd.

Pretnje - „konkurencija“ (isuviše sličnih organizacija koje rade u istoj oblasti), povlačenje donatora, promene u politici lokalnih vlasti, slabo ekono-msko okruženje itd.

Drugi korak je integrisanje ovih činilaca, na taj način što prepozna-jemo unutrašnje snage koje ćemo jačati, kao i slabosti koje ćemo prevazići na odgovarajući način – da bi iskoristili date mogućnosti i/ili izbegli, otklonili spoljašnje opasnosti.

Na osnovu SWOT analize, moguće je definisati četiri tipa strategija:1) MAKSI-MAKSI strategija, kojom biramo takav pravac delovanja da maksi-

miziramo snage i šanse;2) MINI-MAKSI strategija, kojom se minimiziraju slabosti organizacije i maksi-

miziraju njene šanse;


42

3) MAKSI-MINI strategija, kojom maksimiziramo snage uz istovremeno minimi-zovanje pretnji:

4) MINI-MINI strategija, kojom minimizujemo pretnje i slabosti.

Takođe, uvek je korisno razmotriti ko nas i zbog čega podržava, odnosno ko su pojedinci, organizacije i institucije koje su zainteresovane za naše aktivno-sti. Pri tome moramo imati na umu i koji su njihovi interesi i motivi i to uzeti u obzir kada pravimo planove za našu organizaciju.

Najverovatnija lista zainteresovanih pojedinaca i grupa18 za jednu orga-nizaciju može da izgleda ovako:

Korisnici usluga (ciljna grupa)• Lokalna vlast• Članovi• Zaposleni u organizaciji• Članovi odbora• Finansijeri (donatori, sponzori)• Volonteri• Mediji• ...•

Nakon što smo uradili SWOT analizu i razmotrili koje su to zaintereso-vane grupe i pojedinci i kako mogu da utiču na našu organizaciju, potrebno je da analiziramo i programe koje sprovodimo. Potrebno je da kritički razmotrimo projekte naše organizacije i procenimo na koji način i u kojoj meri doprinose našoj misiji i budućem radu naše NVO.

Analizu programa možemo da izvršimo tako što ćemo ih razvrstati u četiri grupe na osnovu određenih kriterijuma19:

Zvezdani projekti – jaki projekti i programi koji u velikoj meri doprinose ostvarenju misije naše organizacije, imaju potencijal da se razvijaju, dinamični su i kreativni.

Isplativi projekti – pouzdani, dobro potpomognuti projekti čija je rea-lizacija osigurana i koji su veoma korisni.

Projekti pod znakom pitanja – imaju potencijal da postanu „zvezde“, ali se nisu još dokazali.

Vreće bez dna – programi i projekti koji iziskuju mnogo finansijskih sredstava i rada, a daju minimalne rezultate.

Nakon što smo razvrstali naše programe i projekte u ove četiri grupe, 18 U engleskom jeziku se za zainteresovane grupe i pojedinci koristi izraz stakeholders i u go-voru, a ponekad i u tekstovima kod nas moguće je sresti se sa izrazom stejkholderi ili drugim prevodima poput poverenici.19 Obrazac za analizu programa koji navodimo napravila je Bostonska konsultanstka grupa, a preuzeta je iz publikacije - Strateško planiranje, Mariana Terek, CRNPS 1997.


43

sledeća pitanja nam mogu pomoći oko planiranja narednih koraka:- Da li će projekti koji su pod znakom pitanja postati „zvezde u usponu“?- Da li treba da odustanemo od svojih „vreća bez dna“ i koncentrišemo se na

„zvezde“ i projekte pod znakom pitanja?- Da li uopšte ima „zvezda“? Ako ne, koji projekti će, po nama, prvi postati

„zvezde“?- Šta možemo da naučimo iz toga kako se upravlja „zvezdanim“ projektima, kao

i onima koji su pod znakom pitanja?- Šta možemo da naučimo iz toga kako se upravlja „isplativim“ projektima i

„vrećama bez dna“?- Da li programi odražavaju prednosti i šanse naše organizacije?

Pored navedenih analiza, možemo koristiti i mnoge druge „alate“ kako bi smo napravili plan koji najbolje oslikava našu trenutnu poziciju uzimajući u obzir našu misiju i viziju. Kao i SWOT i ti drugi „alati“ su preuzeti iz biznis sektora i mogu da se prilagode za potrebe naše organizacije. Pomenućemo samo nekoliko njih: PEST analiza, PESTLE analiza i matrica šansi i opasnosti. Vrlo čest postupak analize spoljašnjeg okruženja, PEST, bazira se na ocenjivanju političkih, ekono-mskih, sociokulturalnih i tehnoloških faktora, dok se u poslednje vreme dodatno analiziraju i pravni i ekološki faktori (PESTLE – Political, Economical, Sociocultu-ral, Technological, Legal, Environmental). Matrica šansi i opasnosti (ŠO) podra-zumeva detaljnu analizu faktora internog i eksternog okruženja i njom se daje ocena položaja i polazne pozicije preduzeća. Pored analize, potrebno je uraditi i predviđanje budućeg stanja organizacije i okruženja, drugim rečima – dijagnoza plus prognoza.

Četvrti korak: Definisanje strateških tema (uspostavljanje prioriteta)

“…. Disciplinovan napor da se odrede bitne odluke i akcije koji oblikuju i daju smernice za ono što organizacija jeste, šta radi i zašto to radi.” (Brajson, 1995)

Nakon što smo prikupili informacije u prethodnom koraku, posebno kroz SWOT analizu, neophodno je da odlučimo o prioritetima. To praktično znači da polako stavljamo „meso“ na kostur našeg strateškog plana. Pri izvođenju ovog koraka, trebalo bi da razmotrimo i kako da na najbolji način iskoristimo zainteresovane grupe, kako da se razvijamo koristeći prednosti i šanse i kako da se nosimo sa pretnjama i slabostima. Takođe, moramo da imamo na umu da sve odluke koje budemo doneli treba da se temelje na analizi korisnika usluga naše organizacije.

Različiti autori daju različite verzije najbitnijih aspekata koje treba uzeti u obzir pri određivanju prioriteta, a mi predlažemo sledeću listu (koja nije konačna niti nepromenljiva):


44

- Brzina i nivo razvoja organizacije- Nivo učešća volontera i osoblja u aktivnostima/donošenju odluka- Resursi i finansije- Saradnja sa drugim (sličnim) organizacijama- Broj i kvalitet programa/projekata- Broj i kvalitet usluga- Efektivnost menadžmenta / upravljačka struktura - Reputacija u lokalnoj zajednici / u oblasti u kojoj radi organizacija- Korisnici (njihovo zadovoljstvo našim uslugama, broj, pogodnosti...)- Osoblje / zaposleni- Članovi- ...

U ovom trenutku mi donosimo odluke koje će uticati na pravac razvoja i delovanja naše organizacije u narednih tri do pet godina. Zbog toga je jako bitno da dobro razmotrimo sve aspekte, kako bi osigurali najbolji pravac za našu NVO.

Peti korak: Pisanje ciljeva i zadataka

“Ne planirati, znači planirati neuspeh” (B. Franklin)

Vrlo je verovatno da ćemo o ciljevima i zadacima diskutovati tokom ce-log toka strateškog planiranja, ali u ovom koraku se već naziru konačni obrisi. Imajmo na umu da ne postoji ispravan ili pogrešan strateški cilj, jer isti zavisi od organizacije do organizacije, čak i ako imaju slične ili iste misije, jer se ciljevi za-snivaju prvenstveno na rezultatima analiza spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja.

U idealnom slučaju, strateški ciljevi20:- Ukazuju na jasan pravac,- Realistični su,- Fokusirani su na rezultate

Svaki strateški cilj treba da bude razložen na konkretne zadatke (u li-teraturi se može sresti i pojam „specifični cilj/ciljevi“) čijom realizacijom će cilj biti dostignut.

Na primer, Udruga invalida Križevci21 (Hrvatska) kao jedan od svojih strateških ciljeva u planu za 2007. -2011. navodi:

Uključivanje osoba sa invaliditetom u lokalnu i širu zajednicu. Za ovaj strateški cilj, navedeni su sledeći zadaci:

- Promocija pozitivnih stavova prema osobama sa invaliditetom organizova-njem edukacija, seminara, okruglih stolova i tribina.

- Saradnja sa medijima.

20 Strateško planiranje, Mariana Terek, CRNPS 1997.21 www.uik.hr


45

- Osiguravanje pristupačnosti osobama sa invaliditetom.

Na ovom primeru možemo primetiti kako su zadaci preširoko posta-vljeni, iako podržavaju strateški cilj.

Ovde ćemo uvesti takozvane SMART22 zadatke, jer jedino tako definisani zadaci mogu da nam daju jasan okvir budućih aktivnosti.

S – specific (određeni, specifični, originalni)M – measurable (merljivi)A – achiveable (dostižni, ostvarivi)R – realistic, relevant (realistični / relevantni)T – time framed (uvremenjeni, vremenski određeni).

Možda je lakše upamtiti ako kažemo da zadaci moraju da budu MUDRO osmišljeni:

M – merljivi: možemo da „izmerimo“ da li smo ih ostvarili,U – uvremenjeni: znamo vremenske okvire kada treba da budu ispunjeni,D – dostižni: baziraju se na profilu i kapacitetima organizacije,R – realistični, relevantni: oslanjaju se na situaciju u okruženju i organizaciji,O – određeni, originalni: tiču se organizacije i strateškog cilja, motivišući su.

Zadaci iz prethodnog primera Udruge invalida Križevci, bi mogli da budu SMART odnosno MUDRO definisani na sledeći način:

1) Organizovati do kraja 2008. godine trening za trenere i na taj način obe-zbediti najmanje šest osoba iz organizacije koje mogu da realizuju edukacije sa osobama sa invaliditetom.

2) Organizovati do kraja 2011. godine najmanje deset edukacija (60 sati, 100 učesnika/ca) za osobe sa invaliditetom u lokalu na teme ljudskih prava i evro-pskih i domaćih zakona koji se tiču ove populacije.

3) Organizovati do kraja 2011. godine najmanje pet tribina ili okruglih stolova koji promovišu pozitivne stavove prema osobama sa invaliditetom.

4) Do kraja 2009. obezbediti redovno pojavljivanje organizacije i/ili tema bitnih za osobe sa invaliditetom u medijima, barem jednom mesečno u elektronskim i jednom nedeljno u pisanim.

5) Do kraja 2009. godine, u saradnji sa lokalnim vlastima, odrediti prioritete i planove za pristupačnost svim javnim ustanovama u gradu.

6) Do kraja 2011. godine, u saradnji sa lokalnim vlastima i drugim zaintereso-vanim grupama (biznis, donatori) obezbediti pristupačnost svim javnim ustano-vama u gradu23.

Ovako postavljeni zadaci ne samo da podržavaju strateški cilj, već i na vrlo jasan način definišu kako će se cilj dostići i kada će određeni segmenti biti ispunjeni.22 Smart (eng.) – mudar, intelegentan23 Ovde pretpostavljamo da je Križevac malo mesto, pa pristupačnost SVIH javnih objekata u gradu možemo posmatrati kao realalističan zadatak.


46

Sledeća stvar koju moramo da uradimo jeste da zadatke svedemo na još praktičniji nivo, tako što ćemo za svaki zadatak definisati niz aktivnosti, okvirni budžet i dodeliti odgovornosti za svaku aktivnost ljudima u organizaciji (zapo-slenima, direktoru / predsedniku, odboru,...).

Takođe, u ovom segmentu bi trebalo predvideti i očekivane rezultate nakon perioda za koji radimo plan, kao i pokazatelje (indikatore) uspešnosti i načine kojima ćemo ih meriti. Evaluacija (procena uspešnosti) i praćenje je veo-ma važan segment svakog plana, a više reči o tome posvetićemo u poslednjem, osmom, koraku procesa strateškog planiranja.

Ovde ćemo navesti primer aktivnosti za prvi zadatak - organizovati do kraja 2008. godine trening za trenere i na taj način obezbediti najmanje šest osoba iz organizacije koje mogu da realizuju edukacije sa osobama sa invalidite-tom:

Angažovanje koordinatora treninga sa punim radnim vremenomRok – kraj marta 2008. godine◊ Odgovorna osoba – predsednik organizacije◊ Budžet – XY dinara za honorar koordinatora treninga do kraja godine◊

Raspisivanje tendera za pojedince/organizacije koje će sprovesti trening za trenere

Rok – sredina aprila 2008. godine◊ Odgovorna osoba – koordinator treninga◊ Budžet – XY dinara za komunikaciju/oglas◊

Odabir pojedinaca/organizacija koje će sprovesti trening za trenereRok – sredina maja 2008. godine◊ Odgovorne osobe – koordinator treninga, predsednik organizacije ◊ Budžet – XY dinara za usluge pravnika koji će sastaviti ugovor◊

Intervjui sa zainteresovanim članovima organizacije da postanu treneriRok – sredina juna 2008. godine◊ Odgovorne osobe – koordinator treninga, predsednik organizacije◊ Budžet – XY dinara za angažovanje eksperata koji će testirati zaintereso-◊

vane članove

Realizacija treninga za trenereRok – kraj septembra 2008. godine◊ Odgovorne osobe – koordinator treninga, predsednik organizacije, se-◊

+kretarBudžet – XY dinara za organizaciju treninga (prevoz, smeštaj, honorari ◊

trenerima, materijal,...)


47

Na ovaj način treba da razložimo sve zadatke za svaki pojedini strateški cilj i tako dobijamo konkretan, operativni plan.

I na kraju, pogledajmo (na slici 3.) u kakvoj se relaciji nalaze svi elementi koje smo do sada definisali, odnosno kako se naslanjaju jedan na drugi. Rea-lizacijom aktivnosti ostvarujemo zadatke koji su koraci ka ispunjenju strateških ciljeva koji vode ostarenju misije organizacije koja predstavlja put do vizije:

Slika 3. Proces strateškog planiranja

Šesti korak: Izrada strateškog plana

„Učestvujući u pripremama bitaka, shvatio sam da su planovi besko-risni, ali da je planiranje nezamenljivo.“ Dvajt D. Ajzenhover

Sada, napokon, treba sklopiti sve delove i napraviti razumljiv i konkretan dokument – strateški plan. Možda je najbolje da se pisanje završnog dokumenta poveri samo jednoj osobi, naravno uz dopuštanje ostalima da verifikuju napi-sano i/ili sugerišu određene dopune i izmene. U svakom slučaju, kada dođemo do ovog koraka, uglavnom je već sve definisano, tako da ne bi trebalo da bude previše dopuna/izmena. U suprotnom, dolazimo u opasnost da zadatak pisanja strateškog plana postane „priča bez kraja“.

Kako naš strateški plan predstavlja dokument namenjen velikom broju različitih zainteresovanih grupa, mora da bude napisan jasnim jezikom kako bi ideje izložene u njemu bile podjednako razumljive i prihvatljive i članu i dona-toru i novinaru, odnosno svima koji na neki način mogu da utiču na razvoj naše organizacije.

Ne postoji standardni model kako bi strateški plan trebalo da izgleda, a moguća struktura bi mogla da uključi pojedine ili sve niže navedene segmente:

- Uvod (osnovne informacije o planu, periodu koji plan obuhvata, ko je učestvovao u pisanju plana, podaci o lokalnoj (i/ili široj) zajednici i uloga orga-


48

nizacije u njoj, podaci o korisnicima, trendovima, problemima i sl.)- O organizaciji (istorijat organizacije, njen profil, zainteresovane grupe, oblast

delovanja i sl.)- Misija i vizija organizacije- Rezultati SWOT i drugih analiza- Strateški ciljevi i pravci delovanja- Zadaci i aktivnosti- Očekivani rezultati- Okviran budžet i plan finansiranja- Plan evaluacije (procena uspešnosti)

Sedmi korak: Primena plana

Dokument koji smo napisali daje nam jasne pravce delovanja, vreme-nski okvir, sadržaj i okvir potrebnih resursa. Ipak, da bismo praktično i ispunili smernice iz strateškog plana, neophodno je da za svaki strateški cilj ili stratešku temu napravimo i operativni plan.

Drugim rečima, moramo aktivnosti (koje smo već naveli u strateškom planu) da analiziramo i definišemo u mnogo više detalja – opisi poslova, preci-zan budžet, precizan vremenski okvir, konkretni načini promocije, broj i pozici-je uključenih osoba i slično – odnosno da se sa strateškog spustimo na taktički nivo.

Sada su ispunjeni svi preduslovi i možemo da stupimo u akciju, odnosno realizaciju našeg plana.

Osmi korak: Evaluacija

Da bismo ustanovili da li smo bili i u kojoj meri uspešni u određenim aktivnostima ili sa planom u celini, neophodno je da konstantno preispitujemo svoje delovanje i njegov učinak. Ne treba samo da se pitamo da li smo uspeli da, na primer, edukujemo toliko i toliko osoba, kako je bilo i predviđeno, već da ocenimo da li smo to mogli da uradimo drugačije, bolje, efikasnije. Evaluacija je sredstvo na osnovu koga organizacija „uči“ i razvija se.

U procesu pisanja strateškog plana, trebalo bi da pronađemo što je moguće više merljivih pokazatelja za naše zadatke i aktivnosti, kao i da predvi-dimo iz kojih izvora ćemo prikupljati podatke i na koji način meriti te pokazatelje. Ako smo zadatke definisali po SMART (MUDRO) principu, i procenili rezultate, neće nam biti teško da napravimo i evaluacioni plan. Na taj način, kada budemo sprovodili naš strateški plan, moći ćemo da izmerimo „gde se nalazimo“, odno-sno koliko smo uspešni i da li je potrebno još nešto učiniti i/ili promeniti kako bismo u potpunosti realizovali planirano.

Neki autori smatraju da se sve može izmeriti, dok drugi zastupaju stanovište da su oni „pravi“ rezultati nemerljivi (npr. kako meriti demokratizaciju


49

društva?). U svakom slučaju pokazatelje možemo da podelimo na kvantitativne i kvalitativne.

Kvantitativni pokazatelji, u zavisnosti od aktivnosti koju želimo da evalu-iramo, mogu na primer da budu:

- Broj učesnika seminara (spisak učesnika)- Broj poseta Internet prezentaciji (statistika dobijena od Internet provajdera)- Procenat povećanja objava u medijima o određenoj temi (pres kliping24)- Broj novih članova (spisak članova organizacije)- Procenat smanjenja slučajeva diskriminacije nad osobama sa invaliditetom u

određenoj zajednici (policijski izveštaji, izveštaji suda, rezultati istraživanja,...)- Broj poziva na SOS telefon u toku određenog meseca (zapisnik „knjige pozi-

va“)- ...

U zagradama smo naveli moguće izvore informacija na osnovu kojih možemo da merimo ove kvantitativne pokazatelje. Slično, možemo da nave-demo i primere za kvalitativne pokazatelje:

- Uspešnost seminara (izveštaj trenera, rezultati evaluacionih upitnika)- Kvalitet Internet prezentacije (rezultati ankete koju popunjavaju posetioci,

analiza sadržaja prezentacije, poređenje sa prezentacijama sličnog sadržaja, pi-sma posetilaca prezentacije...)

- Odnos medija prema određenoj temi (rezultati analize sadržaja medijskih ob-java, intervjui sa novinarima/urednicima, rezultati nezavisnih studija)

- Motivisanost članova da učestvuju u aktivnostima organizacije (razgovori sa članovima, objave na forumu organizacije, izveštaji sa sednica skupštine orga-nizacije,...)

- Uticaj diskriminacije nad osobama sa invaliditetom na njihov svakodnevni život (izveštaji sa fokus grupa25)

- Zadovoljstvo korisnika SOS telefona (rezultati telefonske ankete)

3. Finansijski planPotrebno je da razmotrimo još jedan aspekt našeg strateškog plana. Na-

veli smo da je za sam proces strateškog planiranja neophodno izdvojiti određene resurse, a svakako da je i za sprovođenje našeg plana u delo potrebno da obe-zbedimo finansije, u suprotnom to će biti samo jedan neostvaren san. Proces prikupljanja sredstava i izvore finansiranja obradili smo u posebnom poglavlju ovog priručnika, a ovde ćemo dati samo nekoliko napomena.

Prvo treba da realno procenimo naše potrebe, a zatim da isplaniramo

24 Press clipping – navodi, isečci iz novina odnosno prilozi u elektronskim medijima. Većina or-ganizacija, bilo profitnih (kompanije) ili neprofitnih (NVO, institucije i sl.) koristi usluge agencija koje za njih prate medije i beleže sve objave o unapred dogovorenim temama.25 Fokus grupa – moderirani razgovori sa grupom ljudi sličnog profila o određenoj temi; čest metod pri izvođenju različitih istraživanja.

kada, kako i/ili od koga ćemo obezbediti ta sredstva. Ako smo bili dosledni i de-taljni u planiranju aktivnosti, onda nam neće biti teško da napišemo i budžet26. U planiranju troškova treba da uzmemo u obzir da postoje tzv. vidljivi, - iznajmlji-vanje prostora, putni troškovi, kupovina opreme, honorari za trenere i sl.- ali i oni koje je lako prevideti – bankarski troškovi, troškovi održavanja/zamene dotrajale opreme, troškovi angažovanja pravnika, knjigovođe i sl. Pored ovih troškova, u budžet treba da uključimo i neophodnu administrativnu i upravljačku infrastruk-turu koja je potrebna da bi se aktivnosti sprovele u delo.

Zaključak

Iako je rezultat strateškog planiranja pisani dokument, sam proces planiranja izuzetno je važan. Pruža nam priliku da naučimo više o nama samima i našoj organizaciji, da uključimo u rad i one članove koji ranije nisu pokazivali veliko interesovanje, da testiramo stepen tolerantnosti i demokratičnosti u orga-nizaciji kada su u pitanju različiti stavovi i donošenje odluka. Ne retko, dešava se da iz procesa strateškog planiranja organizacija izađe osnažena, a da zaposleni i članovi postižu veći učinak u radu. Ko zna, možda će tako delovati i na vašu organizaciju?

26 Sastavljanje budžeta biće obrađeno kao tematska celina u narednom priručniku


51

JAVNO ZASTUPANJE U LOKALNOJ ZAJEDNICILepojka Čarević Mitanovski

„Nikada nemojte sumnjati da mala grupa mudrih i posvećenih građana može menjati svet; uistinu, to je jedino što je ikada i menjalo svet!” (Antropološkinja Margaret Mid)

Javno zastupanje je način pritiska grupa ili pojedinaca/nki na donosioce odluka da se promene politike, zakoni, ponašanje institucije koja je dužna da sve to sprovede u delo. Nevladine organizacije ili udruženja posvetlili su ovoj metodi posebnu pažnju, shvatajući njen značaj za ostvarenje opštih i posebnih ciljeva. Organizovano je i niz treninga i edukacija kako bi se savladala ova metoda.

Organizacije koje se bave javnim zastupanjem podstiču javno mnje-nje na razmišljanje o bolestima zavisnosti, zapostavljanju kulturnog nasleđa, uticaju globalizma, nezaposlenosti, društvenoj nejednakosti, položaju manji-na u društvu, kršenju ljudskih prava, porastu kriminala, korupciji, uništavanju čovekove okoline, kvalitetu hrane, i dr, i time uvode za Srbiju nove, važne teme, nudeći alternativna rešenja.

Javno zastupanje (eng. advocacy) je u stvari davanje glasa određenoj grupi ljudi koji nemaju glas ili čiji se glas u dovoljnoj meri ne čuje. Veza između marginalizovanih grupa i donosioca odluka (eng. policy makers, decission makers, etc.) je osnov cele priče o javnom zastupanju, kao i promena politike, donošenje novog propisa ili izmena postojećih. Politika je pre svega plan akcije ili set pro-pisa usvojenih od strane državne vlasti, biznisa ili drugih institucija koje utiču na svakodevni život marginalizovanih grupa.

Da bi se neka akcija nazvala „javno zastupanje“ treba da postoji grupa


52

koja je pogođena nekim problemom u lokalnoj zajednici, zatim da postoji na-cionalni ili lokalni propis donet od strane donosilaca odluka (ciljana publika), da je akcija usmerana na poštovanje zakonske regulative (promenu poltike) ili donošenje novog propisa, koji će navedeni problem rešiti.

„Javno zastupanje se sastoji od različitih strategija koje imaju za cilj uticaj na donosioce odluka na lokalnom, regionalnom, nacionalnom i međunarodnom nivou, posebno vodeći računa o tome:

Ko odlučuje – izbori, postavljanje i izbor donosilaca odluka, sudija, mini-stara, savetnika, direktora, adiminstrativnog osoblja, itd.

Šta se odlučuje – politike, zakoni, nacionalni prioriteti, usluge, programi, institucije, budžeti.

Kako se odlučuje – pristup građana informacijama i samom procesu, obim konsultacija, polaganje računa i pristupačnost donosioca odluka građanima i drugim zainteresovanim grupama.27”

1. Proces javnog zastupanjaSam proces javnog zastupanja se uvek pažljivo planira, kako bi se ut-

vrdili neophodni koraci. Međutim i pored dobro isplaniranog javnog zastupanja često se dogodi da, usled nepredviđenih okolnosti, moramo da odstupimo od plana ili da neke aktivnosti odradimo na drugi način. Bez obzira na to, važno je da znamo okvirno od kojih koraka se sastoji javno zastupanje, šta je to na šta teba da obratimo pažnju, kako počinje, a kako bi i čime trebalo da se završi.

1.1. Izbor teme za javno zastupanjePrvi korak u planiranju javnog zastupanja je definisanje problema ili

teme, zbog koje će biti tražena promena politike i da je prihvaćena od grupe koja je njome pogođena. Teme mogu biti različite, u odnosu na problem u loka-lnoj zajednici. To može biti: zagađenje životne sredine, psi lutalice, narkomanija, trgovina ljudima, nasilje nad ženama, arhitektonske barijere i td.

Moramo ipak voditi računa pri odabiru problema za javno zastupanje, da se ne bi dogodil situacija da problem koji smo mi odabrali, smatrajući ga jako važnim, možda i nije problem od velike važnosti za grupu pogođenu problemom. Zbog toga je prikupljanje informacija i obrada podataka aktivnost koja traje svo vreme i nephodna je u svakom pojedinačnom koraku javnog zastupanja.

Primer:

Na teritoriji Grada Beograda postoje 16 Domova zdravlja koji su u većini slučajeva nedostupni za osobe sa invaliditetom, pogotovo deo koji se odnosi na ginekološku zdravstvenu zaštitu za žene sa invaliditetom. Pored arhitektonskih

27 InterAction: Women’s Advocacy Workshop materials


53

i drugih barijera, važno je napomenuti da ni ginekološki stolovi nisu dostupni ženama sa fizičkim invaliditetom, koje koriste kolica ili se otežano kreću. Ni postojeća medicinska oprema za ultrazvučne preglede ili mamograf aparati nisu dostupni ženama koje koriste kolica. Ginekološko zdravlje prepoznaje se isključivo kao reproduktivno i kao takvo, smatra se da nije od značaja za žene sa invaliditetom, koje su veoma retko i majke.

Zbog ovakve situacije žene sa telesnim invaliditetom ne mogu da iza-beru svog lekara ginekologa u Domu zdravlja gde stanuju i to na način kako pro-pisuje Zakon o zdravstvenoj zaštiti28.

Svaki problem u lokalnoj zajednici ima kao posledicu ugrožavanje ili ograničavanje nekog ljudskog prava, garantovana međunarodnim i domaćim za-konodavstvom. Poznavanje zakona, politika kao i njhova primena na konkretan problem značajan je preduslov za proces javnog zastupanja.

Kada krenemo u proces javnog zastupanja treba da:- Postignemo dogovor oko toga šta neka politika ili zakon znače ili kako se pri-

menjuju,- Analiziramo određenu politiku ili zakonski akt ili njihovu primenu,- Predložimo eventualna poboljšanja,- Predložimo kako se politika ili zakon mogu bolje primeniti.

Praktični saveti:- Pokušajmo da konsultujemo ili u rad uključimo ljude na koje određeni zakon/

politika konkretno utiču;- Pokušajmo da zauzmemo pozitivan stav u vezi sa dobrim delovima zakona ili

politike;- Potrudimo se da organizujemo sastanak sa donosiocima odluka kako bi im

predstavili i objasnili svoje analize;- Pokušajmo da reagujemo na određenu politiku ili zakon samo kada imamo

nešto konkretno da kažemo – tako će organizacija održati ili steći kredibiliet;- Pokušajmo da koristimo žargon i terminologiju koje koriste donosioci odlu-

ka/kreatori politike kada iznosimo svoje stavove i, prema potrebi, potkrepimo svoje izjave konkretnim činjenicama i dokazima;

- Treba da, prilikom analiziranja nekog zakona/politike, ponudimo i rešenja;- Potrudimo se da razvijemo kontakte i steknemo saveznike koji mogu da nam

pokažu nacrte zakona ili novih politika.- Ne treba da analiziramo zakon ili politiku ako ne razumemo problematiku;- Ne treba da sugerišemo da donosioci odluka/kreatori politike možda imaju

neodgovarajuće motive;- Ne treba da kritikujemo zakon/politiku iz ličnih pobuda.

28 Projekat “Za sve nas zajedno”…Iz Kruga - Srbija, 2010 god. odobren od BCIF-a, sa ciljem povećanje dostupnosti primarne zdravstvene zaštite (ginekoloških ambulanti) za žene sa inva-liditetom u 4 doma zdravlja u Beogradu.


54

1.2. Određivanje cilja i zadatakaOvo je sledeći korak u procesu javnog zastupanja. Cilj je ono što se želi

postići dugoročno u odnosu na temu ili problem, to je svakako rešenje problema kroz promenu politike, usvajanja ili izmenu propisa. Cilj mora biti jasno definisan, realan, ostvarljiv i uvremenjen.

Primer:

Povećanje nivoa dostupnosti primarne zdrastvene zaštite naročito ginekologije za žene sa invaliditetom u Beogradu donošenjem odluke o kupovini četiri ginekološke stolice za četiri Doma zdravlja od strane Sekretarijata za zdra-vstvenu zaštitu grada Beograda u periodu od jedne godine29.

Zadaci su merljiva, kratkoročna postignuća sa kojima se ostvaruje cilj javnog zastupanja. Broj zadataka zavisi od cilja koji smo sebi postavili i od resursa sa kojima raspolažemo, bilo da su oni materijalni ili ljudski. Zadatak mora da bude PAMETAN (eng. SMART), kao što smo to već objasnili u poglavlju o strateškom planiranju.

1.3. Ciljana publikaCiljana publika su donosioci odluka, od lokalnog do nacionalnog nivoa,

u zavisnosti od problema kojim se bavimo i cilja koji želimo da postignemo. Međutim, to mogu biti i svi oni pojedinci ili grupe koji nam mogu pomoći da dođemo do željenog cilja, kao što su: druge nevladine oranizacije, udruženja, in-stitucije sistema, poznate javne ličosti, političari/ke, stručnjaci raznih profila i dr. Dugačak je spisak onih koji mogu biti naša ciljana publika, koju možemo podeliti u dve grupe:

PRIMARNA – osobe i institucije koje imaju ovlašćenje da donesu odluku;SEKUNDARNA – osobe i institucije koje imaju uticaj na donosioce odluka.

Kada lobiramo primarnu ciljanju publiku tj. donosioce odluka mora-mo se naoružati strpljenjem, argumentima i uvažavanjem. Svakako nas neće dočekati raširenih ruku, većina njih ima drugčiji pogled i strateški važnije pro-bleme nego što je naš, koji im se neće učiniti hitnim za rešavanje. Zato je važno da znamo da nam je šira društvena javnost velika podrška koju moramo stalno da informišemo o svim preduzetim koracima i ostvarenim rezultatima u procesu javnog zastupanja. Pravljenjem baze podrške moramo da pristupimo vrlo ozbi-ljno, jer nam od toga zavisi ostvarenje našeg zadatog cilja. Mnogo nam energije i vremena ponekad treba da uključimo u našu priču uticajne, a neutralne, ne

29 Projekat “Za sve nas zajedno”…Iz Kruga - Srbija, 2010 god. odoren od BCIF-a, sa ciljem povećanje dostupnosti primarne zdravstvene zaštite (ginekoloških ambulanti) za žene sa inva-liditetom u 4 doma zdravlja u Beogradu.


55

zaboravljajući dinamiku moći30 i procese koje ona sa sobom nosi.

Postoje razne vrste moći:Formalna ovlašćenja• : Moć koja proizlazi iz zvanične funkcije u strukturi koja

ima privilegiju odlučivanja. Takvu moć poseduju sudije, izabrani funkcioneri, roditelji, direktori, itd;

Moć stručnjaka• (vlasnika informacije): Moć koja proizlazi po osnovu pose-dovanja stručnosti u nekoj vrlo specifičnoj oblasti, ili informacija o određenim događajima. To su ljudi koji nam mogu ukazati na različite stvari bitne za naš život: nivo radijacije u vazduhu, količinu aditiva u nekim namirnicama, kvalitet đubriva koje je u n - seriji izašlo iz fabrike na tržište... Mi često ove podatke ne znamo, a ne znamo ni referentne okvire.

Moć veza• (reference): Moć koja proizlazi iz veza sa drugim ljudima koji imaju moć;

Moć izvora• : Moć koja proističe iz kontrole nad izvorima vrednosti (novac, sirovine, rad, usluge). Negativna verzija ove vrste moći je mogućnost da se spreči korišćenje potrebnih izvora, ili moć da se drugi prisile da eksploatišu izvore;

Proceduralna moć• : Moć da se kontrolišu procedure i procesi koji utiču na odluku koja se donosi. Ova moć je nezavisna od moći nad procesom odlučivanja (na primer, moć sudije u sudskoj komisiji);

Moć represije• : Moć da nekoga stavite u neugodnu situaciju; moć da namećete direktne sankcije;

Moć navike• : Status quo moć koja proističe iz pretpostavke da je lakše održavati trenutno stanje stvari nego ga menjati. Ova vrsta moći se često zane-maruje, a nije tako beznačajna jer je manji ili veći otpor promenama u ljudskoj prirodi. Mislite o tome, jer kada ste aktivni građanin/ka vi menjate stvari i one mogu za vašu okolinu značiti menjanje navika, a to je većini ljudi vrlo teško.

Moralna snaga• : Moć koja je rezultat pritiska univerzalno poštovanih vre-dnosti koja je u bliskoj veza sa moći konvencija koje govore šta je dobro, a šta je pogrešno.

Lična moć• : Moć koja proizlazi iz potencijala ličnih kvaliteta koji daju podršku izvorima moći drugih ljudi, uključujući samouverenost, sposobnost artikulisanja ideja drugih, razumevanje situacije u kojoj se drugi nalaze, razumevanja onoga što utiče na njih, brine ih, itd31.

Da bi smo što bolje shvatili ulogu i moć naše ciljane publike u lokalnoj sredini možemo koristiti tehniku koja se zove “Karta moći”. Od simbola se prave 30 Moć je sposobnost pojedinca ili grupe da ostvari sopstvene interese, čak i ako se drugi tome protive. (Entoni Gidens, sociolog)31 Priručnik “Javno zastupanje u lokalnoj zajednici za poboljšanje položaja nevladinih organizaci-ja”, maj 2006.


56

crteži koji označavaju pojedinca/ku ili instituciju, a veličina simbola određuje jačinu njihove moći ili uticaja za rešenje našeg problema.

Izuzetna moć Srednja moć Slaba moćSlika 4. Primeri simbola za Kartu moći

Simboli mogu biti različitog oblika, u zavisnosti od naše kretavnosti. U svaki simbol upisujemo ime pojedinca/ke, organizacije ili institucije shodno njenoj poziciji moći u rešenju problema. Simbole treba da poređamo u dijagram koji označava veličinu ili jačinu njihove uloge, gde su na jednoj strani donosioci odluka kao opozicija, koju moramo da uverimo u važnost našeg rešenja za loka-lnu zajednicu i sve zainteresovane strane.

Na drugoj strani su pojedinici/ke, organizacije i institucije od kojih smo sigurni da ćemo dobiti podršku.

U sredini grafikona se nalaze neutralni pojedinici/ke, organizacije i insti-tucije koje u procesu javnog zastupanja lobiramo da pređu u grupu za podršku i time nam pomognu da dođemo do rešenja problema i ostvarenju cilja. Primer Karte moći nalazi se na kraju ovog odeljka.

1.4. Kreiranje porukePoruka je namenjena ciljanoj publici i mora biti kratka, jasna, ne-

dvosmislena i da sadrži opis problema zbog koga je pokrenuto javno zastupanje, način rešenja tog problema, i što je najvažnije da pokrene na akciju. Bez jasno kreirane poruke nema uspešnog javnog zastupanja. Ciljanu publiku treba info-rmisati, motivisati, ubediti i pokrenuti na akciju.

Primer:

Preventivni ginekološki pregledi su jedini način ranog otkrivanja raka grlića materice. Dostupnost ovih pregleda nije za sve žene isti. Žene sa invali-ditetom nemaju iste mogućnosti kao žene bez invaliditeta, zbog arhitektonskih barijera kao i zboog medicinske opreme koja nije odgovarajuća.

Po podacima naše organizacije samo 250 žena sa invaliditetom je imalo mogućnost da bude pregledano prvi put i to u Ginekološkoj klinici Narodni front, jer su domovi zdravlja nedodstupni.

Zbog jednake pristupačnosti zdrastvene zaštite i uslugama koja je definisana u Zakonu o zdrastvenoj zaštiti član 19, Sl. glas. 107/5, kao i prava paci-jenata član 13. Zakona pozivamo Vas na saradnju da donesete odluku o kupovini


57

četiri ginekološka stola za četiri Doma zdravlja u Beogradu za 2011.god.

Da bi poruka doprela do onih kojima je namenjena, mora da ima sledeće karakteristike:

- da bude precizna, kratka i jasna,- da bude jednostavna i laka za pamćenje,- pisana primerenim jezikom i korišćenjem odgovarajuće terminologije,- sadržaj treba da bude prilagođen načinu prenošenja,- ton i jezik pisma treba da bude u skladu sa sadržajem.

Osnovni elementi poruke su: - izjava je suština problema,- dokaz potkrepljuje izjavu i sadrži odgovarajuće podatke, - primer u formi neke lične priče ili događaja pomaže ciljanoj publici da realnije

sagleda činjenice,- na akciju je ponuđeno rešenje, odnosno šta donosioci odluka treba da pre-

duzmu kako bi se situacija promenila.

1.5. Kanali komunikacijePoruku koju smo kreirali/e treba da čuje ciljana publika, a za to nam

služe kanali komunikacije: konferencije za medije, spotovi, okrugli stolovi, tri-bine, gotovanja u raznim tv i radio emisjama, kratka javna saopštenja, zvanični i nezvanični sastanci, propagadni materijal i dr. Koji ćemo način širenja poruke da izaberemo zavisi od problema kojim se bavimo i od ciljane publike kojoj se obraćamo. Možemo izabrati više, jer jedan drugog ne isključuje.

Najbolji i najproduktivniji način širenja informacija i poruka su mediji. Ključ dobrog uspeha prenošenja poruke ciljanoj publici je veština komunikacije i saradnja sa medijima. Oni mogu da informišu širu društvenu javnost o problemu koji želimo da rešimo, mogu da promovišu koaliciju koju smo napravili, zatim da vrše pritisak na donosioce odluka i pokrenu javne ličnosti da nam se priključe.

Medije uključujemo u process javnog zastupanja:- kada počinjemo sa javnim zastupanjem;- kada skupljmo podršku za svoje stavove,- kada imamo gorući problem,- kada tražimo saveznike,- kada drugi metodi ne funkcionišu.

1.6. Stvaranje mreže podrške ili koalicijeSavezništvo uglavnom pravimo sa pojedincima ili pojedinkama, gru-

pama i organizacijama ili udruženjima koji nam mogu pomoći da dođemo do željenog cilja. Biramo saveznike i saveznice na osnovu našeg iskustva, odnosno na osnovu saznanja da li podržavaju temu ili su takođe prepoznali problem koji želimo da rešimo.


58

Mreža je grupa pojedinaca, organizacija ili institucija koje razmenjuju informacije i/ili usluge. Akcenat za formiranje mreže je na razmeni. Povezivanje u mrežu može biti zvanično, kada se organizacija učlanjuje u mrežu i nezvanično, kada jednoj organizaciji trebaju usluge druge organizacije.

Koalicija je savez više organizacija, formirana radi zajedničkog delovanja na problem u lokalnoj zajednici. Ove organizacije su se pre formiranja koalicije poznavale, a koalicija može biti privremena, samo za vođenje jedne kampanje i stalna, za ostvarenje dugotrajnih zajedničkih ciljeva.

1.7. Prikupljanje sredstava Ovo je za sve nas najteži korak, jer treba pronaći donatore koji će fi-

nansijski da podrži našu ideju. No, ovim se priča ne završava. Pored finansijskih sredstava, treba mobilisati sve neophodne resurse, kako ljudske (veštine, zna-nja, volontere/ke, aktiviste/kinje, stručnjake/kinje…), tako i materijalne (prostor, oprema…).

Moramo se prvo potruditi da obezbedimo raznovrsne izvore finansi-ranja. Oslanjanje na jedan izvor nije dobro, bilo da je u pitanju privatna fondaci-ja, međunarodni donator ili podrška od strane vlade. Zavisnost od samo jednog izvora finansiranja može da pomuti našu realizaciju javnog zastupanja, a pro-mena prioriteta donatora može za nas značiti da ostanemo bez sredstava.

Kada je u pitanju prikupljanje sredstava za javno zastupanje, treba obe-zbediti više sredstava nego što smo budžetom predvideli. Kod ove vrste dugo-trajnih kampanja redovno se pojavljuju „neočekivani“ troškovi. U jednom mome-ntu ćemo poželeti da se naša kampanja razvije, a sa njome i naša organizacija, pa i taj rast i razvoj treba finansijski isplanirati. Na kraju, ne zaboravimo vrlo važnu činjenicu i da samo prikupljanje sredstava košta!

1.8. Izrada detaljnog plana realizacije Plan realizacije javnog zastupanja će nam svakako pomoći da definišimo

ko će i šta raditi, kada, gde i sa čim, kao i da prepoznamo moguće rizike, nepredviđene okolnosti i načine njihovog prevazilaženja. Plan može biti fleksibi-lan u odnosu na vremenski okvir i postavljeni zadatak. Uobičajeno je da se svaki plan piše u formi tabele koja je mnogo preglednija. Primer tabele za plan reali-zacije nalazi se na kraju odeljka iza primera Karte moći.

1.9. Prikupljanje informacija i obrada podatakaPre nego što započnemo sa javnim zastupanjem prikupljanje info-

rmacija je prvi korak i treba da teče tokom celog procesa javnog zastupanja. Na početku su to informacije o problemu u lokalnoj zajednici, o grupi ljudi koji taj problem pogađa, ko je nadležan da ga reši, na osnovu kog zakonskog propisa, ko nam u tome može pomoći itd. To nije samo jedan korak, već čitav niz aktivnosti


59

bez kojih javno zastupanje ne može dovesti do cilja.

Svaka informacija do koje dođemo, a ima dodirnih tačaka sa našom te-mom ili sa donosiocima odluka, jako je važna i treba se potruditi da u svakom momentu imamo temelj za našu argumentaciju. Obogaćeni raznim podacima dajemo sliku profesionalnosti svakoj aktivnosti, jačajući tako kredibilitet orga-nizacije.

1.10. Praćenje i ocena uspešnosti (monitoring i evaluacija) Ovaj korak se takođe odvija svo vreme trajanja procesa javnog zastu-

panja. Na osnovu pokazatelja (indikatora), koji mogu biti kvantitativni i kvalitati-vni, postavljenih na samom početku, pratimo i procenjujemo koliko smo uspešni u svakom koraku. Treba biti vrlo realan u postavljanju pokazatelja uspešnosti, da ne bi smo došli u situaciju da sa resursima sa kojima raspolažamo nismo u mogućno da dostignemo zadato.

Evaluacija se vrši na različite načine u zavisnosti od vrste aktivnosti, koju realizujemo. Najblji primer za procenu uspešnosti javnog zastupanja je Upi-tnik preuzet iz Priručnika za obuku „Uvod u javno zastupanje“, Rita R. Sharma, pripremljenog u okviru SARA projekta, finansijski podržanog sredstvima USAID Africa Bureau Office.

Upitnik za procenjivanje javnog zastupanja

1) Zadatak javnog zagovaranjaDa li se zadatak vašeg javnog zagovaranja odvija glatko ili ste naišli na neke

prepreke? Koje su to prepreke i kako se mogu prevazići?Šta još možete uraditi da pomerite zadatak napred? Da li bi vam stvaranje

novih savezništava ili povećavanje vašeg medijskog dosega pomoglo u ispunje-nju vašeg zadatka kroz proces donošenja odluka?

Ukoliko vaš zadatak ne deluje ostvarljivo, da li možda treba da ga me-njate? Šta bi bilo ostvarivo? Da li biste mogli ostvariti makar deo vašeg zadatka kroz pregovore ili pristanak na kompromis?

U kojoj meri je promena politike/programa rezultat vašeg zadatka? Da li ste ostvarili vaš zadatak potpuno, delimično, ili niste nimalo?

Da li možete/da li treba da pokušate postići ostatak vašeg zadatka tokom sledećeg kruga donošenja odluka ili treba da pređete na potpuno novi zadatak javnog zagovaranja? Koje su dobre i loše strane za svaku od ovih odluka?

Da li je promena programa/politike imala uticaja na problem kojim ste se bavi-li? Ako ste postigli vaš zadatak u potpunosti ili delimično, da li je on imao uticaj koji ste nameravali?

2) Prenošenje poruka/komunikacijaDa li je vaša poruka (poruke) doprla do ciljanih publika? Ako ne, kako ste mogli

bolje dopreti do ovih publika?


60

Da li su vaše publike reagovale pozitivno na vašu poruku (poruke)? Koje su po-ruke bile uspešne? Zašto? Koje nisu bile uspešne i zašto? Kako možete promeniti poruke koje nisu bile uspešne?

Koji kanali komunikacije su bili dobri za prenošenja poruke? Koji nisu bili uspešni i zašto? Kako se ovi oblici mogu promeniti ili unaprediti?

Da li su mediji pratili vaš rad? Da li je to pomoglo vašem radu? Kako se vaši odnosi sa medijima mogu poboljšati?

3) Korišćenje podataka i istraživanjaKako je korišćenje podataka i istraživanja poboljšalo vaš rad?Da li su podaci predstavljeni jasno i ubedljivo? Kako se mogla poboljšati vaša

prezentacija?Da li je vaše javno zagovaranje stvorilo nova pitanja za istraživanje? Da li

je potrebno više podataka za podršku vašem zadatku javnog zagovaranja? Ako je tako, da li su podaci dostupni na drugom mestu ili morate preduzeti istraživanje?

4) Proces donošenja odlukaU kojoj meri je proces donošenja odluka otvoreniji kao posledica vaših napora

javnog zastupanja?Da li će sledeći put biti lakše dopreti do donosilaca odluka i ubediti ih?

Obrazložite odgovor. Da li je došlo do povećanja broja ljudi uključenih u proces donošenja odluka,

kao posledica vašeg rada? Da li je ovo pomoglo ili odmoglo vašem radu?Kako možete unaprediti način na koji utičete na proces donošenja odluka?5) Građenje koalicijaU kojoj meri je vaša koalicija bila uspešna u privlačenju pažnje u odnosu na

problem i u građenju podrške zadatku javnog zagovaranja?Da li su informacije prenošene članovima koalicije na vreme? Kako bi širenje

informacija moglo biti unapređeno?Ima li nerešenih konflikata u koaliciji? Kako im se može pristupiti i kako ih

rešiti?Postoji li visok nivo saradnje i razmene informacija između članova koalicije?

Kako bi odnosi unutar koalicije mogli biti poboljšani?Da li je koalicija dobijala ili gubila neke članove? Kako možete pridobiti nove

članove i/ili preventirati izlazak članstva iz koalicije?Da li je koalicija pružila mogućnost razvoja liderstva kod članova?Kako je vaša koalicija pomogla vašem javnom zagovaranju? Kako možete

proširiti svoju koaliciju?

6) Sveukupni problemi u menadžmentu/organizovanjuDa li je vaš rad u javnom zagovaranju finansijski pokriven? Kako možete na-

baviti još resursa?


61

Da li je sistem računovodstva adekvatan? Da li možete donatorima dati tačan izveštaj o tome kako je novac bio potrošen?

Kako su vaši finansijski resursi mogli biti korišćeni efikasnije?Da li su svi događaji ostvareni uspešno i sastanci vođeni glatko? Koji nisu i

zašto? Kako se logistika mogla unaprediti?Da li ste Vi i vaša organizacija preopterećeni ili obeshrabljeni? Kako možete

dobiti više pomoći? Da li treba da suzite vaš zadatak ili produžite vremenski okvir da biste učinili vaš rad lakšim za upravljanje?


63

Prilo

g br

. 1. K

ARTA

MO

ĆI


65

Prilog br. 2

Aktivnosti Potrebni resursi Odgovorne osobe

Vreme/rok

Izrada pismenog zahteva Skupštini opštine

Prostor, računar, štampač, papir, tim od 5 osoba

Predstavnik (član) tima

3 dana

Lična predaja i zavođenje zahteva u SO

1 član tima Član tima 1 dan

Određivanje ciljane publike za lobiranje na sastanku mreže, sastavljanje timova za lobiranje

Prostor, računar, pristup internetu, papir, osveženje, tim

predsedavajući 3 dana

Zakazivanje sastana-ka kod predsednika Skupštine I šefova poslaničkih grupa

Prostor, računar, štampač, telefon

Predsedavajući i vođe timova za lobiranje

5 dana

Utvrđivanje termina za radio emisiju

Prostor, računar, telefon

Predsedavajući 2 dana

Realizacija radio emisije

2 osobe, novac Dva učesnika u emisiji

1 dan

Lobiranje cil-jane grupe (sas-tanci sa šefovima poslaničkih grupa)

7 timova (po dvoje), prevoz

Predsedavajući I vođe timova

5 dana

Tabela 2. Primer plana realizacije


67

PRIKUPLJANJE SREDSTAVAAleksandar Janković

Prikupljanje sredstava32 je izuzetno važna aktivnost jedne organizacije i neprekidno traje. Za sve što želimo da uradimo, potrebno je da utrošimo neke resurse - rad, vreme i novac, a u ovom poglavlju posvetićemo pažnju ovom po-slednjem resursu.

Pojedine akcije naizgled ne zahtevaju finansije – recimo okupljanje članova u kancelariji zbog sastanka ili jednostavno zbog druženja. Ipak, potrebno je da članove obavestimo o tome kada da dođu, znači potrošićemo na to barem desetak telefonskih impulsa.

Takođe, kancelarija ima svoje troškove – zakup, komunalije, potrošenu struju i vodu i slično. Ovde možemo da dodamo i troškove prevoza članova od kuće do kancelarije, papir i druge stvari potrebne za sastanak itd. A šta je sa akci-jama za koje nam je potreban npr. hotelski smeštaj ili zakup medijskog prostora ili troškovi za štampu nekog edukativnog materijala? Kao što vidimo, makar sve radili volonterski i ulažemo svoj rad i vreme u organizaciju, bez obezbeđenih finansija teško da će naše udruženje napraviti i pola koraka ka ostvarenju svoje misije. Zbog toga je prikupljanje sredstava aktivnost kojom organizacija, ako želi da se razvija i unapređuje svoju okolinu, mora konstantno da se bavi.

Možemo da kažemo da je to skup procedura i metoda kojima je cilj da se drugi ubede da je naša organizacija i akcije koje sprovodimo vredne, korisne i da zaslužuju podršku.32 Ponekad se u govoru može sresti izraz „fandrejzing“, a u različitim tekstovima skraćenica „FR“ od engleskog izraza fundraising, što u prevodu doslovce znači - prikupljanje sredstava.


68

Ne postoji univerzalni model za prikupljanje sredstava – načini na koje će organizacija prikupljati sredstva zavise od same organizacije i njenih potreba, vrednosti koje promoviše, kreativnosti i sposobnosti zaposlenih, prilike i pristu-pa informacijama i drugih faktora. Pojedine organizacije to rade kada se ukaže potreba, neke kada se ukaže prilika, a neke (i to je jedini pravi način) rade na prikupljanju sredstava tokom cele godine i često imaju jednu osobu ili čitav tim ljudi zadužen za ovu aktivnost.

Česta situacija sa malim i novoosnovanim organizacijama je da nakon nekoliko neuspešnih pokušaja da obezbede finansije za svoje postojanje i akti-vnosti zapadaju u pesimizam. Tada je moguće čuti i sledeće konstatacije:

- Ipak, postoje preče stvari i veći problemi u državi od naših. Nije ni čudo što niko ne želi da nam pomogne.

- Niko nije zainteresovan za naš problem. Nikada nećemo uspeti da ostvarimo ciljeve naše organizacije.

- Niko nas ne razume i zato niko i neće da nas finansira.- Privreda je u lošem stanju i možda je bolje da sačekamo neko drugo vreme,

kada situacija bude bolja. - Beograđanima (organizacijama iz Beograda) je lako - svi veliki donatori su

tamo . - Izgleda da „dobro prolaze“ ekološki projekti. Možda treba time da se bavimo,

umesto zaštitom prava osoba sa invaliditetom kako bismo obezbedili sredstva?

Sve prethodne izjave su pogrešne i predstavljaju zablude iako se u njima može pronaći i malo istine. Problemi u državi uvek su postojali i uvek će ih biti, manjih ili većih, ali razlog postojanja naše organizacije jeste unapređenje zaje-dnice i rešavanje problema. To što su nas odbili na nekoliko mesta ne znači da će tako biti i sa svim „vratima na koje pokucamo“. Možda nismo dovoljno jasni, razumljivi i dovoljno „glasni“ u predstavljanju ciljeva svoje organizacije i njihovog značaja za zajednicu? Stanje u privredi uvek može da bude i bolje, ma koliko je u nekom trenutku dobro i to ni na koji način ne treba da nas sputava ili odlaže proces prikupljanja sredstava za naše aktivnosti.

Organizacijama iz Beograda jeste lakše u kontekstu pristupa informaci-jama o tenderima i u komunikaciji sa potencijalnim donatorima. Ipak treba imati na umu da je u Beogradu velika koncentracija NVO, odnosno da je konkurencija mnogo veća. Takođe, troškovi jedne organizacije iz Beograda su nekoliko puta veći nego što su troškovi organizacije iste veličine iz nekog drugog grada u Srbiji. Na stranu što se sada sve više forsiraju projekti koji imaju za cilj razvoj unutrašnjosti Srbije, kao i to da su sve informacije o tenderima dostupne na Internetu, pa uzevši sve ovo u obzir dolazimo do zaključka da organizacije iz Beograda i nisu toliko povlašćene, čak naprotiv. A to da li treba da se bavimo stvarima u kojima nemamo iskustva da bi lakše prikupili sredstva – nećemo ni da komentarišemo.

I zato, prvo što treba da uradimo jeste da odgovorimo na nekoliko


69

jednostavnih pitanja koja nam mogu pomoći da unapredimo svoju dosadašnju praksu u prikupljanju sredstava:

- Zbog čega bi neko finansirao našu organizaciju?- Da li bismo mi sami uložili novac u aktivnosti naše NVO i ako da - koliko i

zašto?- Da li bismo dali sredstva nekoj drugoj organizaciji i zbog čega?- Ko nas je do sada podržavao (ili nas podržava i dalje) i koji su bili njegovi ra-

zlozi?- Ko bi možda bio zainteresovan da nas podržava i zašto?

Iako su nevladine organizacije neprofitne, ipak postoji tržište na kome se organizacije „bore“ za ograničena sredstva. I zbog toga su originalnost i upo-rnost izuzetno bitni faktori uspešnog prikupljanja sredstava.

Devojčica posmatra svoju majku kako sprema ribu za večeru. Majka to radi po ustaljenoj proceduri – odseče glavu i rep ribe i potom je stavi u tiganj. Devojčica je upita zbog čega uvek tako sprema ribu, a ova joj odgovori da ne zna i da je to tako naučila od svoje majke. Zatim njih dve odu do bake da je pitaju zbog čega se na taj način sprema riba. Baka, takođe nije znala da im odgovori, jer je i ona to usvojila od svoje majke. I potom, sve tri odu do pra-bake da im da odgovor zbog čega se ribi seče glava i rep pre nego što se stavi u tiganj. Pra-baka je odgovorila: „Ah, pa ja sam u ono davno vreme imala jako mali tiganj i nikako nisam mogla da u njemu ispržim celu ribu.“

Pouka prethodne priče je da mi često postupamo na načine koje smo preuzeli od drugih i nikada se ne zapitamo zbog čega nešto radimo baš tako. Da bismo bili uspešni u prikupljanju sredstava moramo da izađemo iz standardnih okvira i da se zapitamo – da li nešto možemo da uradimo bolje ili drugačije kako bismo se izdvojili iz mora sličnih organizacija koje traže sredstva za iste stvari?

1. Ko sve to „poklanja novac“ i zbog čega?Prvo što treba da imamo na umu je da sve organizacije (i profitne i neprofi-

tne) i institucije, koje finansiraju aktivnosti u neprofitnom sektoru, podržavaju projekte i udruženja u skladu sa svojim prioritetima i vrednostima. Prioriteti su različiti za različite donatore i najčešće se menjaju vremenom. Prioriteti mogu da budu, npr. – zaštita životne sredine, poboljšanje položaja manjina, osnaživanje osoba sa invaliditetom, javno zastupanje, školstvo, primarna zdravstvena zaštita, demokratizacija društva, edukacija mladih, borba protiv korupcije, unapređenje lokalne zajednice, pravna država, ljudska prava, itd. Osnovni preduslov za uspeh, kod prikupljanja sredstava, jeste da se postigne podudaranje naših prioriteta i vrednosti sa prioritetima i vrednostima određenog donatora.

Ono što nam može pomoći jeste da napravimo spisak potencijalnih do-natora na kome bi trebalo da se nađu i oni koji su nas do sada podržavali, pa i oni koji su prestali da nas podržavaju ili su nas jednom ili više puta odbili. Takođe,


70

možemo da koristimo i neke već postojeće direktorijume potencijalnih izvora finansiranja33 i dopunimo ga svojim podacima. Logično, šanse za vašu organizaci-ju su veće, što vam je izbor donatora veći. Potom, ovako dobijen spisak možemo da podelimo u nekoliko kategorija u zavisnosti od procene koliko se prioriteti i vrednosti donatora poklapaju sa našima:

primarna grupa – donatori koji finansiraju programe slične našima i koje • ćemo prve kontaktirati;

sporedna grupa – donatori kod kojih samo delimično dolazi do podudaranja • sa našim ciljevima, programima, vrednostima, prioritetima i koje ćemo kontakti-rati kad iscrpimo druge kontakte;

ostali – donatori koji finansiraju programe koji nemaju veze sa radom naše • organizacije i koje nećemo ni pokušati da kontaktiramo kako ne bismo trošili ni svoje, a ni njihovo vreme.

Potencijalne donatore možemo da tražimo među:Fondacijama,• Drugim NVO, • Ministarstvima i drugim državnim institucijama,• Stranim ambasadama u našoj zemlji (sredstva drugih država),• Crkvenim organizacijama,• Kompanijama, preduzećima, privatnim preduzetnicima,• Sindikatima,• Pojedincima, članovima, pristalicama, itd.•

Dalje, možemo da odgovorimo i na pitanje - zbog čega ljudi daju novac? Razloga ima mnogo:

Zbog osećaja korisnosti (čine dobro delo)• Zato što osećaju zadovoljstvo u davanju• Zato što pomažu ispunjenje nekih društvenih ciljeva• Iz želje da se pomogne drugima• Zbog dobijanja nekog ličnog iskustva• Zato što imaju želju da se reši neki problem• Iz osećaja krivice• Zbog poreskih olakšica• Zbog poboljšanja slike u javnosti• U reklamne svrhe•

Takođe, ne isključujemo i druge, prikrivene i ne tako „čiste“ motive za davanje drugima, poput plaćanja lojalnosti organizacije koja se finansira, zbog 33 Npr. „Vodič kroz potencijalne domaće i inostrane izvore finansiranja, za projekte NVO, lokalnih samouprava, MSP i preduzetnika u Srbiji“ koji je sastavio Tim za socijalno uključivanje i smanjenje siromaštva Vlade Republike Srbije. Možete ga pronaći na sledećoj adresi: http://www.prsp.gov.rs/HTML/sesti_vodic_kroz_potencijalne_domace_i_inostrane_izvore_finansir-anja.htm


71

osećaja nadmoći, zarad lične slave i promocije, a neki put je to i liferovanje beskorisnih proizvoda, pa i pranje novca. Na svu sreću, ovakvi slučajevi su veoma retki.

Prikupljanje sredstava, kao što smo to već jednom naveli u ovom priručniku, zahteva ulaganje. Takođe, ne mora sve da bude u novcu, već i tzv. „in kind“ donacije odnosno u materijalnim dobrima i uslugama (kancelarijska i tehnička oprema, usluge prevođenja, kancelarijski prostor, medijski prostor, itd.)

2. Kako prikupljanje sredstava izgleda u praksi?Jedan od najčešće primenjivanih metoda za prikupljanje sredstava jeste

apliciranje projektima za sredstva različitih fondacija, kompanija, država (naše i stranih), lokalnih samouprava i sl. O samoj „nauci“ pisanja projekata biće reči u narednom priručniku, a ovde možemo da dodamo da se forma projektnog predloga razlikuje od donatora do donatora, ali je suština uvek ista. Mi argume-ntujemo zašto nešto želimo da uradimo, šta želimo da postignemo, navedemo na koji način ćemo to postići i dodamo detaljan budžet, odnosno kažemo koliko nam je sredstava potrebno za realizaciju našeg plana. Pojedini donatori imaju određene periode u godini kada prikupljaju projektne predloge i potom odlučuju o tome koje će finansirati, dok pojedini donatori imaju „otvoren konkurs“ tokom cele godine. Informacije o otvorenim konkursima uvek su dostupne na Internet prezentacijama donatorskih organizacija, a ponekad se konkursi objavljuju i u dnevnoj štampi (posebno kada su donatori lokalne ili državne institucije).

Ovde možemo posebno da izdvojimo programe društveno odgovornog poslovanja različitih kompanija, odnosno ulaganja u održivi razvoj lokalne zaje-dnice. Ovi programi pomažu kompanijama da budu odgovorne prema zajednici od koje dobijaju profit, tretirajući sve aktere (u i van kompanije) na socijalno odgovoran, etičan način. Više o ovoj, za Srbiju relativno novoj praksi, možete pročitati na sledećem linku: http://www.smartkolektiv.org/cms/item/csr/sr/O+CSR-u/Razvoj+CSR-a.html

Sponzorstva su, takođe, veoma čest način na koji nevladine organizacije obezbeđuju sredstava. Ovde je motiv davanja preduzeća, pojedinca ili institucije veoma jasan, a to je – reklama. Obično se sponzorstva vezuju za organizaciju nekog atraktivnog događaja za koji se očekuje da će biti dobro medijski pokri-ven – konferencija, kampanja i sl. Sponzor očekuje (a to se i definiše ugovorom o sponzorstvu) da njegov logo bude vidljiv tokom događaja kao i to da se u obraćanju medijima, navede njegovo ime (naziv preduzeća). Uglavnom smo u mogućnosti da obezbedimo više od jednog sponzora za neki događaj i u tom slučaju važi ona narodna izreka: „Koliko para – toliko muzike.“ Drugim rečima, sponzor koji je uložio najviše – dobija i najviše reklame, npr. njegov logo je veći od ostalih. Kod traženja sponzora, uvek moramo da imamo na umu vrednosti


72

naše organizacije i poruku koju želimo da promovišemo. Recimo, ako smo orga-nizacija koja se zalaže za zdrav život i zdravu hranu, sponzore nikako ne bi smeli da tražimo među kompanijama koje proizvode gazirana pića ili slatkiše (iako bi one, ruku na srce, oberučke dočekale priliku da se njihovi proizvodi pomenu u kontekstu zdravog načina života).

Sredstva mogu da se prikupljaju i organizacijom različitih događaja. Ovde do izražaja dolazi naša kreativnost i inovativnost. Omladinske organizacije, recimo, u skladu sa prepoznatim potrebama njihove ciljne grupe, često organizu-ju žurke i koncerte, naplaćuju ulaznice i prodaju piće i time ostvaruju profit kojim mogu da finansiraju neke druge aktivnosti (npr. štampanje plakata, organizaciju predavanja). Osim žurki i koncerata, možemo da organizujemo, na primer, skup gde bi pozvali sve potencijalne finansijere na neformalno druženje i tom prilikom im izložili svoje programe, ciljeve i aktivnosti (u neformalnoj atmosferi mnogo je lakše komunicirati i zainteresovati donatore za naše projekte).

Takođe, možemo da organizujemo i, npr. aukcije, koje ne moraju da budu obavezno aukcije skupih i umetničkih predmeta, već nekih stvari koje ima-ju neku upotrebnu ili drugu vrednost. To može da bude i aukcija torti i kolača koje su napravili članovi, na primer. Ponekad je organizacija sportskih i drugih takmičarskih događaja prilika za prikupljanje sredstava – recimo da organizu-jemo nagradni turnir u pikadu, pri čemu svaka ekipa mora da plati određenu participaciju da bi učestvovala, a od tih sredstava mi isplatimo nagrade i pokri-jemo troškove, a ostatak preusmerimo na druge aktivnosti organizacije. Postoji još mnogo drugih primera događaja koji se mogu organizovati u svrhu priku-pljanja sredstava za udruženje, a kao što rekosmo – bitno je da budete kreativni i inovativni i da dobro poznajete svoje okruženje da biste uspešno ostvarili svoje finansijske ciljeve.

Ne tako popularan, ali ipak potpuno regularan i čest način prikuplja-nja sredstava za aktivnosti udruženja je članarina. Ona se obično prikuplja je-dnom ili dva puta godišnje i retki su slučajevi kada je iznos za članarinu veći od simboličnog. Članovi veruju u organizaciju, dele misiju i viziju organizacije i spremni su da podrže njene aktivnosti ili bi barem tako trebalo da bude. Re-dovnim plaćanjem članarine potvrđuju tu spremnost za podršku, stiču puno pravo da učestvuju u procesu donošenja odluka (na skupštini ili tako što će učestvovati u radu izvršnih i drugih organa udruženja), dobijaju osećaj veće odgovornosti za aktivnosti organizacije i mogu da uživaju koristi koje članstvo u udruženju donosi, recimo - besplatnu pravnu i psihološku pomoć, letovanja ili edukativne kurseve po povlašćenim cenama, pravo učešća na seminarima i konferencijama itd. U suštini, što su veće beneficije koje organizacija može da obezbedi svojim članovima, to su oni i spremniji da plaćaju članarinu.

Pored već navedenih metoda i tehnika za prikupljanje sredstava, orga-nizacije na raspolaganju imaju i mnogo drugih opcija.


73

U ne tako davnoj prošlosti, organizacije osoba sa invaliditetom slale su srcecepajuća pisma direktorima dobrostojećih firmi i tražila finansijsku pomoć za svoje članove. Ovakvu praksu, na žalost, i dalje primenjuju pojedina udruženja, ali treba imati na umu da je to ponižavajuće i praktično se svodi na milostinju – „dajte nam koliko možete“. Ipak, ukoliko bi ta pisma bila proaktivna, ukoliko se kroz tekst ukaže na šta će se dobijena sredstva trošiti i to ne za pomoć članovima već za akciju kojom se direktno ili indirektno unapređuje život svih u zajednici, a ne samo osoba sa invaliditetom – pisma kao sredstvo za prikupljanje sredsta-va postaju smislena i mogu da se prošire i na pojedince. Jer onda oni ne daju sredstva kako bi se održao „status quo“ već time učestvuju u promenama koje će i njima doneti koristi. U zapadnim zemljama ovo je uobičajena praksa i daro-davci dobijaju status poverenika organizacije. Naravno, osobe koje podrže naše udruženje na ovaj način neizostavno moraju da dobiju zahvalnicu, moraju da do-biju informaciju o tome kako su potrošena sredstva koja su dali i treba da budu pozivani na svaki veći događaj (skupštinu, konferenciju, uličnu akciju i sl.) koji naša organizacija realizuje.

Takođe, možemo da jednom godišnje organizujemo i poseban događaj, posvećen samo našim poverenicima, recimo večeru ili izlet ili nešto slično i na taj način im se zahvalimo, a u isto vreme i učvrstimo njihovu permanentnu podršku. Bitno je da se ljudi koji su spremni da ulože svoja sredstva u promene lično i upoznaju sa ljudima koji te promene u njihovo ime i vrše (tj. sa članovima našeg udruženja) i steknu poverenje. U Beogradu, poslednjih nekoliko godina postoji praksa da uz mesečne uplatnice Infostana građani dobijaju i blanko uplatnice za pomoć različitim udruženjima, aktivnostima, fondovima. Ova akcija je za svaku hvalu, ali je efekat (verovatno) mali i nije dugotrajan, jer nema ličnog pristupa. Slično je i sa SMS kampanjama, kada se uz poslati SMS na određeni broj telefona vaš račun tereti određenim iznosom koji odlazi u različite humanitarne svrhe. Da-vanje jeste olakšano, ali je motivacija za to relativno niska jer je pristup bezličan i automatizovan.

Ogromni potencijal za prikupljanje sredstava leži u poznavanju sopstve-ne organizacije i njenih resursa i snaga, posebno specifičnih znanja i veština članova. Možemo da po komercijalnim uslovima nudimo različite usluge poje-dincima, firmama, institucijama, pa i drugim organizacijama. Recimo, usluge prevođenja tekstova sa engleskog ili drugih jezika, prelamanja i slaganja te-ksta, dizajn i izradu Internet prezentacija i slično, naravno ukoliko imamo kva-lifikovane ljude i potrebnu opremu. Veoma čest slučaj kod organizacija osoba sa invaliditetom je i nuđenje usluga fotokopiranja i štampanja. Ukoliko imamo pogodan kancelarijski prostor – možemo da ga iznajmljujemo za sastanke i se-minare, pa čak i da delimo kancelariju sa nekom drugom organizacijom (naravno uz određenu finansijsku nadoknadu). Ono u čemu su udruženja, uglavnom, do-bra jeste organizacija različitih aktivnosti, pa se i takve usluge mogu ponuditi na tržištu. Neka udruženja imaju jake trenerske timove, pa nude usluge edukacije


74

zaposlenih različitim kompanijama na različite teme, i tako dalje.

No, bez obzira na koji način prikupljamo sredstva, važno je da to uvek radimo po zakonu i transparentno i da se sredstva primarno ulažu u razvoj orga-nizacije i ostvarenje njene misije.

3. Da li je ovo sve što treba da znamo o prikupljanju sredstava?Kao što smo rekli, prikupljanje sredstava treba da bude permanentna

aktivnost svake organizacije, a tehnike i metode su razne, ali se u suštini sve svodi na dve stvari:

Ako ne tražimo – nećemo ni dobiti.

Kroz prikupljanje sredstava mi izgrađujemo poslovne i partnerske odnose – ne tražimo milostinju.

U „nauci“ prikupljanja sredstava postoji veliki broj procedura, za-snovanih na praktičnim iskustvima, o tome kako treba da komuniciramo sa određenom grupom donatora, ali osnovno je da primenjujemo zdrav razum, da prikupljamo informacije o potencijalnim donatorima i da uvek na umu imamo dve gore navedene rečenice.

I na kraju zablude i pesimizam i dalje postoje. A šta kad napokon do-bijemo potrebna sredstva? Da li ste imali prilike da čujete neke od narednih rečenica ili barem slične njima?

Nikome ne polažemo računa.• Trebalo je da tražimo više.• Sada smo dobili pare i ko zna da li ćemo ikada ponovo.• Dobili smo sredstva za to i to, ali bolje da ih utrošimo na neke druge stvari.• Ja sam potpisao ugovor i jedino ja mogu da odlučim o tome kako će se novac •

potrošiti.

Naravno da su i ove izjave, kao i one sa početka ovog teksta, pogrešne, ali u ovima nema čak ni zrnca istine. Izgradnja dugoročnog poslovnog i partne-rskog odnosa nemoguća je bez poverenja, transparentnosti, saradnje, upornosti i jasnih i preciznih planova kojih se pridržavamo.


75

UPRAVLJANJE FINANSIJAMASnežana Mađerčić

1. Zašto je upravljanje finansijama važno?Na početku ovog odeljka o upravljanju finasijama u nevladinoj orga-

nizaciji, moramo da naglasimo da smo se rukovodili odredbama zakonske regu-lative Republike Srbije koja je na snazi u trenutku izdavanja ovog priručnika.

Nevladine organizacije kao i organizacije osoba sa invaliditetom funkcionišu u svetu koji se brzo menja. Ako žele da prežive u okruženju punom izazova, rukovodioci treba da razviju neophodna znanja i veštine kako bi u punoj meri koristili alatke za upravljanje finansijama. Pre svega misli se na pojam održivosti koji se zasniva na tri ključne komponente:

A. Programske aktivnosti i pružanje usluga sadrže:a.a. Sposobnost da se obezbedi visok kvalitet programskih aktivnosti odnosno

usluga,a.b. Postojanje standarda i drugih mera kojima se osigurava kvalitet,a.c. Sposobnost da se informiše, edukuje i komunicira.

B. Opšti upravljački kapaciteti sadrže:b.a. Jasnu organizacionu strukturu,b. b. Uključenost članova/ica Upravnog odbora u rad organizacije,b. c. Sposobnost planiranja,b. d. Upravljačka praksa sa pozitivnim rezultatima,b. e. Administrativni sistemi koji dobro funkcionišu,b. f. Veštine rukovodećeg kadra.


76

C. Finansijski sistemi i procedure sadrže:c.a. Upravljanje finansijama i kontrola koje se zasniva na knjigovodstvenom

sistemu,c.b. Značajan deo osnovnih troškova organizacije, koliko je to moguće, treba da

je pokriven iz lokalnih izvora finansiranja,c.c. Raznovrsnost izvora finansiranja i sposobnost finansijskog planiranja.

Finansijsko upravljanje, kao jedan od ključnih aspekata održivosti orga-nizacije, treba da obezbedi sledeće:

Pomoć rukovodiocima da uspešno i efikasno koriste sredstva da bi postigli • ciljeve i ispunili preuzete obaveze u odnosu na zainteresovane grupe,

Pomoć organizacijama da budu odgovornije prema donatorima i drugim • zainteresovanim grupama,

Sticanje poštovanja i poverenja donatorskih agencija, partnera i korisnika,•

Pomoć da se organizacije pripreme za dugoročnu finansijsku održivost.•

Upravljanje finansijama obuhvata planiranje, organizovanje, kontrolu i nadgledanje ili praćenje finansijskih sredstava organizacije da bi se ostvarili njeni ciljevi. Ovaj proces sadrži:

• Upravljanje skromnim sredstvima,• Upravljanje rizikom,• Strateško upravljanje,• Upravljanje vođeno ciljevima.

Upravljanje finansijama uključuje visok stepen posvećivanja pažnje ciljevima projekta i organizacije. Proces upravljanja finansijama - Planiraj, Uradi, Proveri se odvija svo vreme i obuhvata:

• Staranje i brigu o svim sredstvima organizacije,• Polaganje računa – odgovornost,• Javnost - transparentnost,• Doslednost,• Integritet,• Finansiranje bez deficita,• Standardnu dokumentaciju.

“Alatke” za upravljanje finansijama su:Planiranje• Organizovanje• Kontrola• Nadgledanje ili praćenje.•


77

2. Šta je budžet? Budžet je količina novca koju organizacija planira da prikupi i potroši za

postavljenu svrhu u toku odredjenog vremenskog perioda.

Budžet teba da bude: REALAN, OBUHVATAN, STRUKTUIRAN, IZBALA-NSIRAN i PRECIZAN.

Realan• - da sve budžetetske stavke budu realno planirane stvarnim troškovima.

Obuhvatan• - treba da pokrije sve troskove organizacije.Struktuiran• - treba da se jasno razlikuju troškovi kancelarije od programskih

troškova.Izbalansiran• - treba voditi računa o odnosu troškova kancelarije i progra-

mskih troškova.Precizan• - treba dobro sabrati sve budžeteske stavke po kolonama i pravilno

ih upisati.

3. Način finasijskog poslovanja udruženjaBudžeti ili grantovi mogu biti ili ograničeni ili neograničeni. Ograničeni

grant je onaj na koji je spoljni partner, najčešće donator, stavio ograničenja vezano za korišćenje sredstava. Većina grantova u našim organizacijama je ograničenog karaktera. Međutim, neke donacije koje dobijamo ili druga vrsta prihoda, neće imati nikakvih uslovljavanja. Taj prihod se može staviti u jedan ili više neograničenih fondova. Takav novac ćete moći koristiti prema vašim potre-bama, sve dok se one odnose na misiju vaše organizacije i dok je u skladu sa zakonom. Ove donacije se još zovu i „institucionalna podrška“ i, na žalost, veoma su retke u finansiranju udruženja u Srbiji.

Kao što je važno identifikovati različite vrste troškova, takođe je potre-bno da ih možemo klasifikovati i kao direktne odnosno indirektne.

• Direktni troškovi su oni koji su u vezi sa određenim aktivnostima i mogu se direktno dodeliti određenom projektu. Na primer, u projektu koji se bavi obukom, trošak zakupa prostora za trening ili naknada za trenere je direktan trošak.

• Indirektni troškovi su oni koji su opštije prirode i odnose se na organizaciju u celini, pre nego na neku konkretnu aktivnost. Na primer, zakup prostora glavne kancelarije, naknada za reviziju, plata izvršne direktorke. Ove troškove obično nazivamo „kancelarijski, režijski ili administrativni“ troškovi.

Primeri:• Olovke i papir (direktni ako se koriste za jedan program, indirektni ako se

koriste u kancelariji)• Plata direktorke programa (direktni)• Kompjuter (direktni ili indirektni, zavisno od toga ko ga koristi. Ako ne znate,

onda indirektni)


78

• Telefon (verovatno indirektni, iako troškovi poziva sami po sebi mogu biti direktni)

• Račun za struju (indirektni)• Plata izvršne direktorke (upravljački deo plate je indirektan, ali ako je dire-

ktorka uključena u neki program, onda može biti direktan trošak, računa se u %)

• Programske brošure (direktni)• Plata administrativne pomoćnice (direktni ili indirektni, zavisno od toga za

koga ona radi)• Godišnji izveštaj (indirektni)• Plate finansijskog osoblja (indirektni)• Programska konsultantkinja za trening (direktni)• Honorari za trenere (direktni)

Organizacija mora da posluje preko tekućeg računa. Plaćanje se vrši bezgotovinski, prenosom sredstava sa računa udruženja (dužnik) na račun drugog pravnog ili fizičkog lica (poverilac) i to je osnovni način plaćanja. U praksi se može plaćati i gotovinski preko blagajne organizacije.

Prenos sredstava sa računa dužnika na račun poverioca vrši se nalogom za prenos. Međutim, plaćanja licima koja nemaju otvoren tekući račun kod poslovne banke i koja nisu dužna da za plaćanja i naplatu otvore tekući račun, udruženja vrše gotovim novcem, preko blagajne. Organizacija je dužna da istog, a najkasnije narednog dana, gotov novac primljen po bilo kom osnovu uplati na svoj tekući račun34. Takođe, organizacija može da sa svog tekućeg računa podiže dnevno iznos do 100.000 dinara (po trenutno važećim zakonskim propisima), bez podnošenja na uvid dokumentacije za čije plaćanje, odnosno isplatu podiže ta sredstva. Organizacije svakodnevno mogu vršiti sitne nabavke (kancelarijskog i drugog potrošnog materijala, sredstva za održavanje higijene, goriva, repreze-ntacije i sl.), odnosno isplate po raznim osnovama, ako se radi o manjim izno-sima, akontacije za službeno putovanje, pomoć i drugo, bez prethodno pripre-mljenih raznih obračuna, obrazaca, naloga za uplatu poreza i doprinosa.

Međutim, podrazumeva se da udruženje treba da poseduje pravno valj-anu dokumentaciju na osnovu koje je izvršilo isplatu podignutog gotovog novca (račune, priznanice, obračune i sl.) i to istog, a najkasnije narednog dana u odno-su na dan kada je podiglo gotov novac sa tekućeg računa.

4. Podizanje veće količine gotovog novca i

„blagajnički maksimum“Za podizanje govotog novca u iznosu od 100.000 dinara i preko ovog

iznosa udruženje je dužno da podnese originalnu dokumentaciju na uvid banci.34 Odluka o uslovima i načinu plaćanja u gotovom novcu u dinarima za pravna lica i za fizička lica koja obavljaju delatnost, čl.4. Sl. glasnik RS“, br. 57/2004, 114/2005 i 45/2007,


79

U postojećim propisima kategorija „blagajnički maksimum“ ne postoji, osim za ovlašćenog menjača, odnosno za menjačnice.

5. Dnevnik blagajne (blagajnički izveštaj)Sve uplate i isplate u gotovom novcu hronološki se registruju u dnevni-

ku blagajne – blagajničkom izveštaju za svaki dan kada postoji promet u blagajni. Dnevnik blagajne (original) sa nalozima za uplatu i isplatu i priloženom dokume-ntacijom – ispravama, dostavlja se knjigovodstvu na knjiženje, a kopija ostaje u blagajni. Izgled, sadržina i način sastavljanja dnevnika blagajne, nisu propisani.

6. Devizno poslovanje udruženjaOrganizacija može da drži devize na svom deviznom računu kod banke

ili da ih proda toj banci. Uslovi pod kojima banke otvaraju devizne račune i način vođenja računa uređeni su Odlukom o uslovima otvaranja i načinu vođenja deviznih računa rezidenata35.

7. Fiskalna kasa i organizacije Ako se organizacija bavi nekom delatnošću za koju je propisana obaveza

evidentiranja prometa preko fiskalne kase, ona je dužna da primenjuje Zakon o fiskalnim kasama36, isto kao i pravna lica i preduzetnici. Tako, na primer, ukoliko je u okviru udruženja otvoren kafić samo za članove, smatra se da se radi o ugo-stiteljskoj delatnosti koja se mora evidentirati preko fiskalne kase.

8. Računovodstvo organizacijeRačunovodstvo, odnosno vođenje poslovnih knjiga i sastavljanje fina-

nsijskih izveštaja organizacije vrši se u skladu sa Zakonom o računovodstvu i re-viziji37 i pratećim podzakonskim propisima. Većina organizacija se, u zavisnosti od vrednosti imovine, godišnjeg prihoda i prosečnog broja zaposlenih, razvrstava u mala pravna lica što dovodi do niza specifičnosti u pogledu obaveze primene.

9. Poslovne knjige i računovodstvene ispraveOrganizacija je dužna da vodi sve poslovne knjige kao i pravna lica koja

ostvaruju prihod, a to znači - dnevnik, glavnu knjigu i pomoćne knjige. Ona je dužna da uredno čuva računovodstvene isprave, poslovne knjige i finansijske izveštaje i da opštim aktom odredi odgovorna lica i poslovne prostorije za nji-hovo čuvanje, kao i način čuvanja. Računovodstvene isprave, poslovne knjige i finansijski izveštaji čuvaju se u originalu ili korišćenjem drugih sredstava arhivi-ranja utvrđenih zakonom. Ovi dokumenti čuvaju se u poslovnim prostorijama udruženja, odnosno kod privrednih društava ili preduzetnika kojima je povereno 35 Službeni glasnik RS, br. 16/2007, 12/2008 i 61/200836 Zakon o fiskalnim kasama, Sl. Glasnik RS“, br. 135/2004.37 Zakonom o računovodstvu i reviziji, Službeni glasnik RS“ br. 46/2006.


80

vođenje poslovnih knjiga. Ako se poslovne knjige vode na računaru, uporedo sa memorisanim podacima, mora se obezbediti i memorisanje aplikativnog softve-ra, kako bi podaci bili dostupni kontroli.

10. Rokovi za čuvanje dokumentacije su:1. Finansijski izveštaji - 20 godina2. Izveštaj o izvršenoj reviziji - 20 godina3. Dnevnik i glavna knjiga - 10 godina4. Pomoćne knjige - 5 godina5. Isplatne liste i analitičke evidencije zarada, ako predstavljaju bitne podatke

o zaposlenom - trajno6. Isprave na osnovu kojih se unose podaci u poslovne knjige - 5 godina7. Prodajni i kontrolni blokovi, pomoćni obrasci i slična dokumentacija - 2 go-

dine

11. Dostavljanje finansijskih izveštajaPošto većina udruženja predstavlja mala pravna lica, na kraju godine

od finansijskih izveštaja sastavljaju se i dostavljaju Narodnoj banci Srbije (NBS): Bilans stanja, Bilans uspeha i Statistički aneks. Mala pravna lica ne sastavljaju Izveštaj o tokovima gotovine, Izveštaj o promenama na kapitalu i Napomene uz finansijske izveštaje.

12. Revizija finansijskih izveštaja i pravilnosti poslovanjaVećina organizacija su mala pravna lica te nemaju obavezu zakonske

revizije godišnjih finansijskih izveštaja, niti obavezu da korigovane finansijske izveštaje sa mišljenjem revizora ili samo mišljenje revizora, ako nije završena korekcija dostave NBS. Takođe, organizacije nemaju obavezu obelodanjivanja, odnosno javnog objavljivanja finansijskih izveštaja u štampi, časopisima ili putem svoje Internet prezentacije.

13. Obaveze kod isplata zarada i drugih primanjaIako je fizičko lice obveznik poreza na dohodak građana38, udruženje

kao isplatilac naknade fizičkom licu, dužno je da prilikom isplate uračuna porez na dohodak u bruto zaradu. Zaradama zaposlenih smatraju se primanja po osno-vu rada koja ostvare osobe koja su kod poslodavca zasnovala radni odnos. Radni odnos zasniva se ugovorom o radu.

Zaradom se ne smatraju sledeće naknade troškova:1) za dolazak i odlazak sa rada u visini cene prevozne karte u javnom saobraćaju;38 Zakona o porezu na dohodak građana, čl. 4, Službeni glasnik RS, br. 24/01, 80/02, 135/04, 61/06i 65/06, Zakon o doprinosima za obavezno socijalno osiguranje, Služeni glasnik RSk, br. 84/04, . . .i 62/06.


81

2) za vreme provedeno na službenom putu u zemlji;3) za vreme provedeno na službenom putu u inostranstvu;4) smeštaja i ishrane za rad i boravak na terenu, ako poslodavac nije zaposle-nom obezbedio smeštaj i ishranu bez naknade;

Zaradom se ne smatraju sledeća primanja:1) otpremnina pri odlasku u penziju;2) naknada troškova pogrebnih usluga u slučaju smrti člana uže porodice, a

članovima uže porodice u slučaju smrti zaposlenog smatraju se bračni drug i deca zaposlenog;

3) naknada štete zaposlenom zbog povrede na radu ili profesionalnog obo-ljenja;

4) poklon deci zaposlenog starosti do 15 godina života, za Božić i Novu godinu za iznos za koji se plaća porez na dohodak građana u vrednosti do 9.000,00 di-nara;

5) premija za dobrovoljno dodatno penzijsko osiguranje do 3.000 dinara;6) premija za kolektivno osiguranje od posledica nezgoda;7) premija za kolektivno osiguranje za slučaj težih bolesti i hirurških interve-

ncija, a u cilju sprovođenja kvalitetne dodatne socijalne zaštite;8) jubilarna nagrada, i9) solidarna pomoć.

14. Stope poreza i doprinosa na zarade zaposlenihPorez na zarade usmerava se prema prebivalištu zaposlenog. Na pri-

mer, poslodavac iz Beograda, porez na zarade usmerava prema opštinama gde je prebivalište zaposlenih, što znači da podnosi više naloga za prenos za uplatu poreza na zarade (u poziv na broj odobrenja unosi broj opštine prebivališta za-poslenog, što znači i da kontrolni broj po modelu 97 računa za svaku opštinu). Zbog toga se uz poresku prijavu PP OPJ podnosi i Specifikacija uz PP OPJ.

Doprinos za penzijsko i invalidsko osiguranje i doprinos za osiguranje od nezaposlenosti usmeravaju se prema opštini na kojoj je sedište poslodavca (za ove doprinose uvek idu četiri naloga – PIO na teret zaposlenog, PIO na teret poslodavca, nezaposlenost na teret poslodavca, nezaposlenost na teret zaposle-nog). Napominjemo da se u poziv na broj odobrenja za uplatu doprinosa unosi kontrolni broj po modelu 97, šifra opštine prema sedištu poslodavca i PIB ispla-tioca.

Uplata doprinosa za obavezno zdravstveno osiguranje, kako na teret zaposlenog, tako i na teret poslodavca, vrši se prema matičnoj filijali, odno-sno prema njenoj ispostavi gde je izvršena prijava zaposlenih. Zaposleni čije je prebivalište na teritoriji grada Beograda prijavljuju se prema sedištu poslodavca. Sve ispostave po opštinama na teritoriji grada Beograda obuhvaćene su jednom Filijalom za grad Beograd. Prema tome, bez obzira na kojoj opštini grada Beogra-


82

da je prebivalište radnika, zaposlenog kod poslodavca čije je sedište na teritoriji grada Beograda, ovaj zaposleni se prijavljuje ispostavi Republičkog zavoda za zdravstveno osiguranje u opštini gde se nalazi sedište poslodavca.

Primer: Petar Petrović, sa adresom iz lične karte na opštini Zvezdara, sklapa ugovor o radu sa udruženjem „Plava laguna” čije sedište je na terito-riji opštine Voždovac, prijavljuje se na zdravstvno osiguranje filijali Zavoda za zdravstveno osiguranje Voždovac.

Zaposleni čije je prebivalište na teritoriji druge filijale Republičkog za-voda za zdravstveno osiguranje u odnosu na sedište poslodavca prijavljuju se filijali – ispostavi na čijem području se nalazi prebivalište zaposlenog.

Primer: Petar Petrović, sa adresom iz lične karte na teritoriji opštine Kruševac, sklapa ugovor o radu sa udruženjem „Plava laguna” čije sedište je na teritoriji opštine Leskovac, prijavljuje se na zdravstvno osiguranje filijali Zavoda za zdravstveno osiguranje Kruševac.

Za poslodavce van Beograda, ukoliko je ista filijala na kojoj se nalazi sedište poslodavca i prebivalište zaposlenog, iako može da bude različita isposta-va u okviru iste filijale, prijavljivanje zaposlenog se vrši prema ispostavi gde je sedište poslodavca.

Primer: Petar Petrović, sa adresom iz lične karte na teritoriji opštine Kruševac, sklapa ugovor o radu sa udruženjem „Plava laguna” čije sedište je na teritoriji opštine Kruševac, prijavljuje se na zdravstvno osiguranje filijali Zavoda za zdravstveno osiguranje Kruševac.

U slučaju da je sedište poslodavca na teritoriji jedne matične filijale, a prebivalište zaposlenog na teritoriji druge matične filijale prijavljivanje zaposle-nog se vrši matičnoj filijali, odnosno ispostavi gde je prebivalište zaposlenog.

Primer: Petar Petrović, sa adresom iz lične karte na teritoriji opštine Kruševac, sklapa ugovor o radu sa udruženjem „Plava laguna” čije sedište je na teritoriji opštine Leskovac, prijavljuje se na zdravstvno osiguranje filijali Zavoda za zdravstveno osiguranje Kruševac.

15. Poreske prijave na zarade i njihovo dostavljanjePrilikom obračuna i isplate zarada popunjavaju se sledeće poreske pri-

jave:– Za porez na zarade popunjava se poreska prijava PP OPJ. Uz poresku prijavu

PP OPJ popunjava se i Specifikacija uz PP OPJ, na kojoj se prikazuje usmeravanje poreza na zarade prema opštinama na kojima zaposleni imaju prebivalište. Ove prijave sastavljaju se prilikom svake isplate zarade i nema njihovog kumuliranja;

– Za socijalne doprinose popunjava se poreska prijava PP OD. Ukoliko se zarada za jedan mesec isplaćuje u više delova, vrši se njihovo međusobno kumuliranje.


83

Kumuliranje je neophodno zbog primene najniže i najviše mesečne osnovice za obračun doprinosa.

16. Obaveze udruženja kod isplata spoljnim saradnicimaPrilikom obavljanje svoje delatnosti organizacija ili udruženja u ostva-

rivanju svojih zadataka se u velikoj meri oslanjaju na rad spoljnih saradnika. Pri-likom isplata naknada za rad tim saradnicima, obračunavaju se porez i socijalni doprinosi.

17. Prijavljivanje na osiguranje spoljnih saradnikaU slučaju kada poslove po ugovoru o delu, autorskom ili drugom ugo-

voru, a za koji se prima naknada, obavlja penzioner ili nezaposleno lice koje nije osigurano ni po jednom osnovu, postoji obaveza podnošenja prijave na penzijsko i invalidsko osiguranje na obrascu M-1/SP, i to nezavisno od obaveze podnošenja obrazaca M-UN i M-UN/K o uplati doprinosa.

„Postoji obaveza prijavljivanja na osiguranje osiguranika iz člana 12. stav 1. tačka 3. Zakona o PIO, tj. svih lica koja nisu na drugi način obuhvaćena obaveznim siguranjem, odnosno svih lica koja nisu osiguranici zaposleni, osigu-ranici samostalnih delatnosti ili osiguranici poljoprivrednici (sadašnji Obrazac M-1/PZ). Posebno ističemo da kod korisnika penzije koji obavlja ugovorene poslove takođe postoji obaveza prijave na osiguranje, s obzirom na to da kori-snik penzije nema svojstvo osiguranika. Međutim, imajući u vidu odredbe člana 90. navedenog zakona, da je fond na teritoriji Republike kod kojeg je korisnik sta-rosne penzije ostvario pravo, nadležan za ponovno određivanje penzije u slučaju da se korisnik penzije zaposli, odnosno obavlja samostalnu delatnost, prijavu na osiguranje treba dostaviti Fondu za penzijsko i invalidsko osiguranje, kod kojeg je korisnik i ostvario pravo na penziju. To znači da i uplatu doprinosa treba vršiti tom fondu, pre svega iz razloga praktičnosti (kod ponovnog određivanja prava).“39

18. Angažovanje korisnika invalidske i porodične penzije Prema odredbama člana 25. Zakona o PIO, osiguranik stiče pravo na in-

validsku penziju kada nastane potpuni gubitak radne sposobnosti za obavljanje bilo kakvog posla. To znači da bi ovaj osiguranik teško bio sposoban za bilo kakvo radno angažovanje, ali imamo i invalidske penzionere koji su penziju ostvarili po odredbama starog Zakona o PIO (do 01.aprila 2003. godine) kada su uslovi za ostvarivanje ovog prava bili blaži. Sa korisnikom invalidske penzije moguće je zaključiti ugovor o delu, ili neki drugi ugovor, uz naknadu.

Kao i za ostala lica angažovana po ovom osnovu, poslodavac mora da prijavi na osiguranje penzionera nadležnom fondu penzijskog i invalidskog osigu-ranja, s obzirom na to da penzioner nema svojstvo osiguranika. Ovo prijavljivanje 39 mišljenje Ministarstva za socijalna pitanja, br. 011–00–101/2002–03 od 25. 06.2003.


84

na osiguranje ne bi trebalo, samo po sebi, da dovede do ponovne ocene radne sposobnosti invalidskog penzionera, niti do obustave isplate invalidske penzije.40 Međutim u praksi je moguće da do toga ipak dođe. Ova lica bi, ipak, trebalo da imaju u vidu odredbe člana 96. Zakona o PIO. Naime, prema mišljenju Mini-starstva rada, zapošljavanja i socijalne politike, br. 011–00–00542/2005–02, od 25.07.2005.godine, postoji mogućnost preispitivanja.

„Ukoliko postoji osnovana sumnja da je došlo do promena u stanju in-validnosti, Fond za penzijsko osiguranje može po službenoj dužnosti pokrenuti postupak za utvrđivanje promena u stanju invalidnosti. Ako u tom postupku or-gan veštačenja utvrdi da je došlo do promena u stanju invalidnosti korisnika in-validske penzije, odnosno da je sposoban za obavljanje svog ili drugog posla, prestaje mu pravo na invalidsku penziju. Prema tome, korisnik invalidske penzi-je usled promena u stanju invalidnosti može da započne obavljanje određenih poslova.“41

To znači da osnov prestanka prava na invalidsku penziju nije sama činjenica da je korisnik invalidske penzije započeo obavljanje određenih poslova, već ako u postupku utvrđivanja promena u stanju invalidnosti bude utvrđeno da ne postoji invalidnost.

Ukoliko porodični penzioner bude radno angažovan bilo po ugovoru o delu, bilo po drugom ugovoru kod kojeg se za ostvareni rad plaća naknada, obustavlja mu se isplata porodične penzije za vreme za koje je obavezno osigu-ran.42

19. Obaveze kod isplata autorskih honorara spoljnim saradnicima Predmet oporezivanja su naknade koje autori ostvare po osnovu auto-

rskog prava, srodnih prava, kao i prihodi od prava industrijske svojine.43

Obveznik poreza na ove prihode je fizičko lice koje kao autor, nosilac srodnih prava, odnosno vlasnik prava industrijske svojine, ostvaruje naknadu po tom osnovu. Obračun i uplatu ovog poreza vrši organizacija ili udruženje prilikom isplate neto iznosa. Obveznik poreza na ove prihode je i naslednik imovinskog autorskog i srodnog prava i prava industrijske svojine i svako drugo fizičko lice koje ostvaruje naknadu po tim osnovama.

Poreska osnovica je oporezivi prihod od autorskih prava i prava indu-strijske svojine koji predstavlja razliku između bruto prihoda i troškova koje je

40 mišljenje Ministarstva za rad i zapošljavanje, br. 011–00–00362/2003–02 od 29. januara 2004.41 Zakon o penzijskom i invalidskom osiguranju, čl. 96. Službeni glasnik RS, br. 34/2003, 64/2004, 84/2004, 85/2005 i 101/2005.42 Zakon o penzijskom i invalidskom osiguranju, član 117. stav 3. Službeni glasnik RS, br. 34/2003, 64/2004, 84/2004, 85/2005 i 101/2005.43 Zakona o porezu na dohodak, članovi 52. do 60. Službeni glasnik RS, br. 24/01, 80/02, 135/04, 61/06i 65/06.


85

obveznik imao pri ostvarivanju i očuvanju prihoda. Troškovi koji se priznaju pri-likom utvrđivanja prihoda zavise od toga ko je obveznik (sticalac prihoda) i od toga šta je predmet oporezivanja.

20. Na prihode od autorskih prava, prava srodnih autorskim pra-vima i prava industrijske svojine plaćaju se sledeće obaveze:

– porez na dohodak građana po stopi od 20% na bruto naknadu umanjenu za normirane troškove propisane u visini od 34%, 43% i 50%;

– doprinos za penzijsko i invalidsko osiguranje za autorske ugovore po stopi od 22%. Izuzetno,u slučaju kada osiguranik podnese na uvid potvrdu o prestanku plaćanja doprinosa za PIO na ugovorene naknade, dobijenu od nadležnog fonda PIO po kojoj je izmirio godišnju obavezu (za tekuću godinu) po osnovu doprinosa za PIO, ovaj doprinos se ne uplaćuje Fondu.

– doprinos za zdravstveno osiguranje po stopi od 12,3% i to samo u slučaju da autor nije osiguran po osnovu zdravstvenog osiguranja po drugom osnovu (za-poslenja, obavljanja samostalne delatnosti, poljoprivrede, i dr.),

21. Primanja po ugovoru o deluPoslodavac može sa određenim licem da zaključi ugovor o delu, radi

obavljanja poslova koji su van delatnosti poslodavca, a koji imaju za predmet samostalnu izradu ili opravku određene stvari, samostalno vršenje određenog fizičkog ili intelektualnog posla.44 Ugovor se može zaključiti i sa licem koje obavlja umetničku ili drugu delatnost u oblasti kulture, pri čemu ovaj ugovor mora da bude u saglasnosti sa posebnim kolektivnim ugovorom za lica koja samostalno obavljaju delatnost u oblasti umetnosti i kulture.

Ugovor o delu zaključuje se isključivo za obavljanje poslova koji su van delatnosti poslodavca, što znači da se, po pravilu, ugovor o delu ne može zaključiti za bilo koji stalni posao u udruženju. Ako se poveća obim posla ili treba zame-niti odsutnog radnika, u tim slučajevima nije moguće sa drugim licem zaključiti ugovor o delu, već treba zaključiti radni odnos na određeno vreme ili ugovor o privremenim ili povremenim poslovima.

Kod ugovora o delu radi se o ugovaranju obavljanja konkretnog posla, dela, bilo fizičkog ili intelektualnog, koji se samostalno obavlja i kod kojeg nije bitno vreme obavljanja posla – vremensko trajanje nije zakonom ograničeno, već je poenta na samom poslu, na primer ugovor o čišćenju prostorija, krečenju i sl.

Ugovor o delu zaključuje se sa fizičkim licem u pisanom obliku. Ugovor o delu može da se zaključi i sa penzionisanim licem ako je starosni ili invalidski penzioner. Smatra se da su ugovori o delu poslovi koji se vremenski obavljaju u određenom roku npr. 3 meseca i ne mogu da se obavljaju neprekidno. 44 Zakona o radu, Član 199. Sl. glasnik RS br. 24/ 05.i 61/05


86

Na prihode po ugovoru o delu plaćaju se sledeće obaveze:– porez na dohodak građana po stopi od 20% na osnovicu koju čini iznos bruto

naknade umanjen za normirane troškove po stopi od 20%;– doprinos za penzijsko i invalidsko osiguranje po stopi od 22% na istu osnovicu

na koju se plaća porez na dohodak građana;– doprinos za zdravstveno osiguranje po stopi od 12,3% na istu osnovicu na

koju se plaća porez na dohodak građana, ukoliko lice sa kojim je zaključen ugo-vor nije osigurano po drugom osnovu.

Isplatilac naknade po ugovoru o delu dostavlja sledeće poreske pri-jave:

1) Obrazac PP OPJ-6 i Specifikacija dostavljaju se Poreskoj upravi;2) Obrazac M–UN ili Obrazac M–UN/K dostavlja se odgovarajućoj filijali Fonda

za penzijsko i invalidsko osiguranje.

22. Primanja članova upravnog i nadzornog odboraUdruženja mogu članovima svojih upravnih odbora ili drugih organa up-

ravljanja isplaćivati nadoknadu za obavljanje poslova u skladu sa svojim opštim aktima. Prihodi po osnovu članstva u upravnom i nadzornom odboru se smatraju drugim prihodima čije je oporezivanje uređeno odredbama člana 85. Zakona o porezu na dohodak građana. Sva objašnjenja u vezi poreza i doprinosa, koefici-jenata za preračun sa neto na bruto, obrazaca koji se dostavljaju, ista su kao kod ugovora o delu i odnose se na primanja aktivista. Podsećamo da bruto prihod obuhvata iznos naknade koja se isplaćuje članu upravnog ili nadzornog odbora, kao i iznos svih drugih izdataka na koje se obavezao isplatilac, a koji su u vezi sa vršenjem njihovog posla, kao što su naknada troškova službenog putovanja, odnosno dnevnice, smeštaj i dr.

Tako, na primer, troškovi dnevnica za dolazak na sednice upravnog od-bora imaju isti tretman kao i naknada za članstvo u upravnom odboru i podležu plaćanju javnih prihoda na isti način. Isto tako, ako se stranom državljaninu na-doknade troškovi dolaska na sednicu i smeštaja u hotelu, ove naknade smatraju se primanjem za članstvo u upravnom odboru. Pri tome, nije značajno da li se članu Upravnog odbora isplaćuje novac za pokriće ovih troškova ili se troškovi plaćaju neposredno prevozniku ili hotelu. Kad se kaže drugi prihodi misli se na zarade koje nemaju karakter ugovora o radu. U takvim slučajevima primenjuju se stope poreza i doprinosa kao kod ugovora o delu.

Za lica koja su angažovana po ugovoru o volonterskom radu, a pri tome ne ostvaruju ugovorenu naknadu za rad, poslodavac je dužan da plati:

1) doprinos za penzijsko i invalidsko osiguranje za slučaj invalidnosti i telesnog oštećenja prouzrokovanih povredom na radu ili profesionalnom bolešću po stopi od 4%;

2) doprinos za zdravstveno osiguranje za slučaj povrede na radu i profesio-


87

nalne bolesti po stopi od 2%.

Za lica koja su angažovana po ugovoru o volonterskom radu, a pri tome ostvaruju ugovorenu naknadu za rad, poslodavac je dužan da plati:

1) porez na druge prihode stopi od 20% na bruto osnovicu umanjenu za 20% normiranih troškova;

2) doprinos za penzijsko i invalidsko osiguranje za slučaj invalidnosti i telesnog oštećenja prouzrokovanih povredom na radu ili profesionalnom bolešću po stopi od 4%;

3) doprinos za zdravstveno osiguranje po stopi od 12,3% na istu osnovicu na koju se plaća porez na dohodak građana, ukoliko lice sa kojim je zaključen ugo-vor nije osigurano po drugom osnovu.

Na naknade troškova i rashoda koje se ne isplaćuju po osnovu rada, ne plaća se doprinos za PIO i doprinos za zdravstveno osiguranje. Međutim, ovakve isplate mogu se vršiti u izuzetnim slučajevima, kada za to postoji ekonomsko ili neko drugo opravdanje, jer se inače ne mogu priznati kao rashodi poslovanja. Misli se na rad za koji se ne dobija naknada.

23. Naknada troškova po osnovu službenih putovanja licima koja ne primaju nikakvu naknadu:

Poresko oslobođenje predviđeno je članom 85. stav 4. Zakona o po-rezu na dohodak gradjana,45 za dokumentovane naknade troškova po osnovu službenih putovanja najviše do iznosa tih troškova koji se priznaju zaposlenima, samo ako se isplata vrši fizičkim licima koja nisu zaposlena kod isplatioca, i to ako dobrovoljno, odnosno po pozivu sarađuju u humanitarnim, zdravstvenim, vaspi-tno - obrazovnim, kulturnim, sportskim, naučno - istraživačkim, verskim i sličnim delatnostima, sindikalnim organizacijama, privrednim komorama, političkim strankama, savezima i udruženjima, nevladinim organizacijama, kao i u drugim nedobitnim organizacijama, i ako po osnovu te saradnje ne ostvaruje naknadu za radno angažovanje. Poresko oslobođenje važi samo za navedena lica.

Ne plaća se porez na druge prihode na primanja navedenih lica po os-novu:

– dnevnice za službeno putovanje u zemlji do iznosa od 1.550,00 dinara, odnosno dnevnice za službeno putovanje u inostranstvo do iznosa propisanog od strane nadležnog državnog organa;

– naknade troškova smeštaja na službenom putovanju, prema priloženom računu;

- naknade prevoza na službenom putovanju, prema priloženim računima pre-voznika u javnom saobraćaju, a kada je, saglasno sa zakonom i drugim propisima, odobreno korišćenje sopstvenog automobila za službeno putovanje ili u druge dobrotvorne svrhe – do iznosa 30% cene jednog litra super benzina, a najviše do 45 Sl. glasnik RS“, br. 24/2001, 80/2002, 135/2004, 62/2006 i 65/2006


88

3.500 dinara mesečno.

Dokument za priznavanje dnevnice za službeno putovanje je putni nalog, dok se za priznavanje troškova smeštaja mora priložiti račun hotela. Za troškove prevoza takođe se mora priložiti račun, a ako upućeno lice koristi so-pstveno vozilo, potrebno je da priloži obračun pređenih kilometara. U svim drugim slučajevima kada poslodavac upućuje na službeno putovanje lice koje nije kod njega u radnom odnosu, naknada troškova po osnovu službenih puto-vanja ima tretman ostalih prihoda na koje se plaća porez na druge prihode (20% poreza na dohodak na osnovicu umanjenu za 20%), na ime normiranih troškova. To znači da ako udruženje isplaćuje naknadu troškova spoljnim saradnicima ili funkcioneru koji prima neku nadoknadu za rad, ovo poresko oslobođenje ne važi za njih.

Poresko oslobođenje po osnovu organizovane socijalne i humanita-rne pomoći može da se ostvari na primanja koja imaju karakter socijalnog i hu-manitarnog davanja, odnosno pomoći za saniranje i ublažavanje posledica teško narušene socijalne sigurnosti i teške humanitarne situacije određenog lica ili grupe lica iz sredstava koja su obezbeđena organizovanom akcijom prikupljanja pomoći sa učešćem više davalaca, odnosno donatora, najčešće uz podršku sre-dstava informisanja, humanitarnih organizacija – uplatom na poseban name-nski otvoren tekući račun lica za lečenje, operacija i sl. u inostranstvu i nabavku lekova i pomagala pod propisanim uslovima.

24. Podnošenje pojedinačne poreske prijave na Obrascu PPPObveznik podnošenja obrasca PPP je svako pravno i fizičko lice koje je

isplatilac prihoda na koje je plaćen doprinos za obavezno socijalno osiguranje, uključujući i organizaciju ili udruženje.

25. Udruženje u sistemu poreza na dodatu vrednost (PDV)Porez na dodatu vrednost (u daljem tekstu PDV) je opšti porez na

potrošnju koji se obračunava i plaća na isporuku dobara i pružanje usluga u svim fazama proizvodnje i prometa dobara i usluga, kao i na uvoz dobara, osim ako Zakonom o PDV nije drukčije propisano. Opšta stopa PDV iznosi 18%. Pored opšte stope, na određeni broj dobara i usluga primenjuje se posebna stopa od 8%, u skladu sa članom 23. Zakona o PDV.46 Poreska oslobođenja sa pravom na odbitak prethodnog poreza propisana su odredbama člana 24. Zakona o PDV, dok su poreska oslobođenja bez prava na odbitak prethodnog poreza propisana odrebama člana 25. Zakona o PDV.

46 Zakon o porezu na dodatu vrednost, Sluzbeni glasnik Republike Srbije” br. 84/04


89

Primeri funkcionisanja PDV

Fabrika košulja isporućila je trgovini na veliko košulje po ceni od neto 3.000,00 dinara i izdala račun u kome je obračunala PDV po stopi od 18% u iznosu od 540,00 dinara (ukupno 3.000,00 + 540,00 = 3.540,00 dinara). Fabrika košulja plaća PDV u iznosu od 540,00 dinara.

Trgovina na veliko je isporučila trgovini na malo košulje po ceni od 5.000,00 dinara i izdala račun u kome je obračunala PDV po stopi od 18% u izno-su od 900,00 dinara (ukupno 5.000,00 + 900,00 = 5.900,00 dinara). Trgovina na veliko plaća PDV u iznosu od 360,00 dinara (900,00 – 540,00 = 360,00 dinara).

Trgovina na malo je isporučila košulje krajnjem potrošaču košulje po ceni od 8.000,00 dinara i izdala račun u kome je obračunala PDV po stopi od 18% u iznosu od 1.440,00 dinara (ukupno 8.000,00 + 1.440,00 =9.440,00 dinara).Trgovina na malo plaća PDV u iznosu od 540,00 dinara (1.440,00 – 900,00 = 540,00 dinara).

Pravo na odbitak poreski obveznik ima pravo samo ako:Je nabavio dobra ili primio usluge od drugog obveznika PDV• Poseduje račun primljen od drugog obveznika PDV na kome je iskazan PDV • Ako predhodni porez koristi u svrhu obavljanja delatnosti•

Na osnovu Zakona o PDV doneti su podzakonski akti, od kojih su, za organizaciju ili udruženja najznačajniji:

• Pravilnik o obliku i sadržini prijave za evidentiranje obveznika PDV, postupku evidentiranja i brisanja iz evidencije i o obliku i sadržini poreske prijave PDV, 47

• Pravilnik o obliku, sadržini i načinu vođenja evidencije o PDV,48 • Pravilnik o načinu i postupku ostvarivanja poreskih oslobođenja kod PDV sa

pravom i bez prava na odbitak prethodnog poreza,49 • Pravilnik o postupku ostvarivanja prava na povraćaj i o načinu i postupku

refakcije PDV,50

• Pravilnik o određivanju slučajeva u kojima nema obaveze izdavanja računa i o računima kod kojih se mogu izostaviti pojedini podaci.51

26. Poreski položaj udruženja kada nisu poreski obvezniciNevladine organizacije po pravilu nisu obveznici PDV, imajući u vidu da

se većina njih bavi isključivo delatnošću koja ne podleže ovoj obavezi.

One mogu sticati sredstva za svoj rad i obavljanjem privredne dela-tnosti, koja podleže oporezivanju PDV. Činjenica da su NVO po pravilu nepro-fitne organizacije ne znači da se moraju uzdržavati od obavljanja delatnosti koja 47 Službeni glasnik RS, br 94/04 i 108/05.48 Službeni glasnik RS, 107/04 i 67/05.49 Službeni glasnik RS, 124/04, . . . i 112/06.50 Službeni glasnik RS, 107/04 i 65/05.51 Službeni glasnik RS, 105/04, 140/04 i 67/05.


90

donosi dobit.

Ukupnim prometom smatra se ukupan promet dobara i usluga bez PDV, osim prometa opreme za vršenje delatnosti, čija je pojedinačna vrednost najmanje 500.000 dinara bez PDV i osim prometa objekata za vršenje delatno-sti, bez obzira na pojedinačnu vrednost. Prometom dobara i usluga smatraju se isporuke dobara i izvršene usluge uz naknadu i bez naknade.

27. Donacije i obračun PDV-aPrimljena novčana ili druga sredstva, a za koja primalac sredstava nije

obavezan da izvrši nikakvu uslugu niti da isporuči neka dobra davaocu sredstava ili licu koje on odredi, smatraju se donacijom, odnosno poklonom. Na donaci-je se ne plaća PDV, međutim, ukoliko je vrednost donacije preko 9.000 dinara, na donaciju se plaća porez na poklon i primalac donacije je dužan da podnese poresku prijavu Poreskoj upravi.

Primljene novčane donacije bez obaveze primaoca da davaocu donacije isporuči dobra ili izvrši uslugu, ne uključuju se u ukupan promet za određivanje poreskog perioda.

„Primanje novčanih sredstava bez obaveze primaoca novčanih sred-stava da izvrši protivčinidbu davaocu (promet dobara i usluga), ne smatra se predmetom oporezivanja PDV. Prema tome, u ukupan promet dobara i usluga za određivanje poreskog perioda obveznika PDV ne uračunavaju se primljena novčana sredstva u vidu donacije.“52

Međutim, ukoliko su primljena sredstva uslovljena nekom protivu-slugom ili isporukom dobara, ona se ne mogu smatrati donacijom. Na transfere kojima državni organ pomaže finansiranje programskih i statutarnih zadataka udruženja ne obračunava se PDV. Ako se odobrena sredstva odnose na plaćanje određenog konkretnog programa koji sprovodi udruženje, onda primljeni tra-nsfer predstavlja nadoknadu za obavljenu isporuku dobra ili pruženu uslugu, pri čemu udruženje to ne naplaćuje od korisnika, već od državnog organa. U tom slučaju, radi se o oporezivoj delatnosti i primljena sredstva podležu obračunu PDV.

Sponzorstvo (za razliku od donatorstva) podrazumeva da primalac sre-dstava vrši uslugu sponzoru – davaocu sredstava. Najčešće je to usluga reklame, koja se smatra izvršenom u svim slučajevima kada primaoci sredstava obelodane sponzore isticanjem reklame na sportskim terenima, navođenjem firmi spo-nzora prilikom raznih kulturnih, sportskih i drugih manifestacija, bilo prilikom održavanja tih manifestacija, na TV ili u dnevnoj i drugoj štampi i sl. Udruženje – primalac sredstava u ovom slučaju treba da ispostavi račun ili drugi dokument. Ako je udruženje obveznik PDV, račun mora biti izdat u skladu sa članom 42. Za-

52 mišljenje Ministarstvo finansija Republike Srbije br. 413-00-02695/2005-04 od 22.12.2005.


91

kona o PDV, sa obračunatim PDV po stopi od 18%.

Na članarine se ne plaća PDV

28. Porez na dobit udruženjaJedna od najvećih poreskih olakšica za udruženje u našem zakonoda-

vstvu odnosi se na oslobađanje od plaćanja poreza na dobit.

U Zakonu o porezu na dobit preduzeća53 udruženja se svrstavaju u ka-tegoriju nedobitnih organizacija. Zakon pravi razliku između nedobitnih orga-nizacija koje knjige vode po kontnom okviru za budžetski sistem (škole, domovi zdravlja i bolnice, fondovi socijalnog osiguranja itd.) i nedobitnih organizacija koje knjige vode po kontnom okviru za preduzeća, zadruge, preduzetnike i druga pravna lica. Udruženja su nedobitne organizacije koje knjige vode po kontnom okviru za preduzeća, zadruge, preduzetnike i druga pravna lica.

Prema članu 44. Zakona o porezu na dobit preduzeća udruženja se oslobađaju plaćanja poreza na dobit koja, u godini za koju se odobrava pravo na oslobođenje, ostvari višak prihoda nad rashodima do 300.000 dinara, pod sledećim uslovima:

1) da udruženje ne raspodeljuje tako ostvareni višak svojim osnivačima, članovima, direktorima, zaposlenima ili sa njima povezanim licima;

2) da lična primanja koja udruženje - nedobitna organizacija isplaćuje zapo-slenima, direktorima i sa njima povezanim licima ne prelaze iznos dvostrukog proseka za delatnost u kojoj je organizacija razvrstana;

3) da udruženje - nedobitna organizacija ne raspodeljuje imovinu u korist svojih osnivača, članova, direktora, zaposlenih ili sa njima povezanih lica.

Prihodi po osnovu dotacija iz budžeta, poklona, donacija i drugih be-spovratnih i besteretnih davanja, kao i prihodi od članarina ne smatraju se pri-hodima udruženja koji se ostvare na tržištu.

29. Porez na poklon Na primljene donacije u novcu, u stvarima i pravima (ako se na njih

ne plaća PDV) pojedinačne vrednosti preko 9.000 din. udruženje je dužno da obračuna i plati porez na poklon po stopi od 2,5%.54

U našem zakonodavstvu postoje četiri poreska oslobođenja od poreza na poklon koja su relevantna za udruženje:

1. Porez na poklon ne plaća se na donacije u novcu, stvarima i pravima ukoliko je pojedinačan iznos donacije (nominalni ili procenjeni tržišni) manji od 9.000 dinara;

2. Porez na poklon ne plaćaju fondovi i fondacije, na nasleđenu ili na poklon

53 Službeni glasniku RS, br. 25/200154 Zakon o porezu na imovinu, Službeni glasnik RS br. 26/01, 45/02, 80/02, 135/04, 61/07


92

primljenu imovinu koja služi isključivo za namene za koje su fond i fondacija os-novani.

3. Porez na poklon ne plaća se na donacije koje su primljene u skladu sa ratifiko-vanim međunarodnim ugovorima koje je sa drugom državom ili međunarodnom ogranizacijom zaključio određeni državni organ, a kojim je predviđeno da se iz dobijenih sredstava u zemlji korisnika ne plaćaju porezi.

4. Porez na poklon ne plaća se na imovinu primljenu od Republike Srbije, au-tonomne pokrajine, odnosno jedinice lokalne samouprave.

Poreski tretman donacija u novcu, razlikuje se od poreskog tretmana od donacija u stvarima.

30. Donacije u novcuDonacije u novcu koje udruženje prima od domaćih i stranih pravnih i

fizičkih lica po osnovu donacije, dotacije, finansijske podrške i sl. se sa stanovišta poreskih propisa tretiraju kao poklon i podležu plaćanju poreza na poklon (2,5% na iznos preko 9.000 din). Prema važećim propisima u našoj zemlji porez na po-klon plaća se i na donacije namenskog karaktera, čija je svrha trošenja uređena ugovorom i sporazumom sa donatorom, ili drugim rečima, kada se primljena novčana sredstva koriste za finansiranje određenog projekta.

Poreska osnovica je dakle ukupna novčana suma koja je primljena, a ne ostatak po odbitku neoporezivog iznosa. Porez na poklon plaća se na osnovu rešenja nadležnog poreskog organa, a po podnetoj poreskoj prijavi od strane udruženja na obrascu PPI-3. Napominjemo da se po poslednjim izmenama Za-kona o porezima na imovinu (jul 2007. god) porez na poklon ne plaća na imovinu primljenu od Republike Srbije, autonomne pokrajine, odnosno jedinice lokalne samuprave.

Shodno tome, ukoliko udruženje dobije bez naknade na ime donacije ili druge pomoći novac, stvari i prava od Republike Srbije, autonomne pokrajine ili lokalne samouprave ne plaća porez na poklon. Primljene donacije u novcu ne uračunavaju se u ukupan promet dobara i usluga. Ukupan promet dobara i us-luga je bitan za utvrđivanje da li je udruženje obveznik PDV ili ne, a ako jeste za koji poreski period se PDV obračunava ili plaća (mesečno ili tromesečno).

Na donacije koje se primaju u skladu sa ugorovorom koji je sa drugom državom ili međunarodnom ogranizacijom zaključio određeni državni organ, a kojim je predviđeno da se iz dobijenih sredstava u zemlji korisnika ne plaćaju porezi, ne plaća se porez na poklon, PDV i drugi porezi.


93

Literatura

1. Univerzalna deklaracija o ljudskim pravima 2. Međunarodni pakt o građanskim i ljudskim pravima 3. Evropska konvencija o zaštiti ljudskih prava i osnovnih sloboda 4. http://www.gradjanske.org 5. Ustav Republike Srbije 6. Zakon o udruženjima, 7. Rečnik uspešnog lidera – 286 Nauči, poentiraj, Nepoznati autor 8. http://megatrender.blog.rs/blog/megatrender/megatrender-2/stranica/2 9. Priručnik Saveta Evrope i Evropske komisije - „Organisational Management

T-Kit“, jul 2000.10. Publikacija Strateško planiranje, Mariana Terek, CRNPS 1997.11. http://www.uik.hr12. Priručnik “Javno zastupanje u lokalnoj zajednici za poboljšanje položaja

nevladinih organizacija”, maj 2006.13. „Vodič kroz potencijalne domaće i inostrane izvore finansiranja, za projekte

NVO, lokalnih samouprava, MSP i preduzetnika u Srbiji“, http://www.prsp.gov.rs/HTML/sesti_vodic_kroz_potencijalne_domace_i_inostrane_izvore_finansir-anja.htm

14. Zakon o fiskalnim kasama, Sl. Glasnik RS“, br. 135/2004.15. Zakonom o računovodstvu i reviziji, Službeni glasnik RS“ br. 46/2006.16. Odluka o uslovima i načinu plaćanja u gotovom novcu u dinarima za prav-

na lica i za fizička lica koja obavljaju delatnost, čl.4. Sl. glasnik RS“, br. 57/2004, 114/2005 i 45/2007

17. Zakona o porezu na dohodak građana, čl. 4, Službeni glasnik RS, br. 24/01, 80/02, 135/04, 61/06i 65/06, Zakon o doprinosima za obavezno socijalno osigu-ranje, Služeni glasnik RSk, br. 84/04, . . .i 62/06.

18. Mišljenje Ministarstva za socijalna pitanja, br. 011–00–101/2002–03 od 25.


94

06.2003.19. Zakona o radu, Član 199. Sl. glasnik RS br. 24/ 05.i 61/05.20. Mišljenje Ministarstva za rad i zapošljavanje, br. 011–00–00362/2003–02

od 29. januara 2004.21. Zakon o penzijskom i invalidskom osiguranju, čl. 96. Službeni glasnik RS, br.

34/2003, 64/2004, 84/2004, 85/2005 i 101/2005.22. Zakon o penzijskom i invalidskom osiguranju, član 117. stav 3. Službeni

glasnik RS, br. 34/2003, 64/2004, 84/2004, 85/2005 i 101/2005.23. Zakona o porezu na dohodak, članovi 52. do 60. Službeni glasnik RS, br.

24/01, 80/02, 135/04, 61/06i 65/06.24. Zakon o porezu na dodatu vrednost, Sluzbeni glasnik Republike Srbije” br.

84/04.25. Mišljenje Ministarstva finansija Republike Srbije br. 413-00-02695/2005-04

od 22.12.2005.26. Zakonu o porezu na dobit preduzeća, Službeni glasniku RS, br. 25/200127. Zakon o porezu na imovinu, Službeni glasnik RS br. 26/01, 45/02, 80/02,

135/04, 61/07.28. Odluka o uslovima otvaranja i načinu vođenja deviznih računa rezidenata,

Službeni glasnik RS, br. 16/2007, 12/2008 i 61/2008.

Documents

IZ KRUGA, organizacija za zaštitu prava i podrškuizkruga.org/wp-content/uploads/steceno_znanje_1.pdf · 2. Opšta podela nevladinih organizacija Neka opšta podela nevladinih organizacija