Embed Size (px)
Citation preview
ISTRAŽIVANJE ORGANIZACIONE KULTURE
SADRŽAJ
Struktura organizacione kulture
Klasifikacija organizacionih kultura
Organizaciona klima
Snaga organizacione kulture
Metodologija istraživanja organizacione kulture
STRUKTURA ORGANIZACIONE KULTURE
DOMINANTNA KULTURA I SUBKULTURE
Dominantna kultura sadrži pretpostavke, vrednosti i verovanja koje dele svi njeni članovi u većem ilimanjem stepenuSubkultura sadrži samo one pretpostavke, vrednosti i verovanja koje deli jedna grupa zaposlenihDa li je organizaciona kultura jedinstvena celina ili je sastavljena od subkultura?Tri perspektive strukture organizacione kulture
Perspektiva integracije Perspektiva diferencijacijePerspektiva fragmentacije
PERSPEKTIVA INTEGRACIJE
Princip: jedna organizacija – jedna kultura, ako neke pretpostavke i vrednosti ne deli većina članova, one i nisu element sadržaja kultureOrganizaciona kultura je monolitna, homogena i interno konzistentna celinaPretpostavke perspektive
Interna konzistentost kognitivnih i simboličkih elemenata kulture Konsenzus članova organizacije oko pretpostavki, verovanja i vrednosti Centralna uloga lidera u kreiranju kulture Nema nejasnoća i neizvesnosti u sadržaju kulture
PERSPEKTIVA INTEGRACIJE
Organizaciona kultura C Marketa: Autoritarizam i Specijalizacija Organizaciona kultura “14 oktobra”: Formalizacija, Standardizacija i Stabilnost i otpor promenama Organizaciona kultura Sintelona: Fleksibilnost, Svetski standardi u poslovanju, Razvoj, Rezultati i EfikasnostOrganizaciona kultura Tarkett Bačka palanka: profesionalizam, kompetentnost, orijentacija na rezultat, globalizam, razvoj u dugom rokuOrganizaciona kultura Delta sporta: dinamičnost, kompetitivnost, veličina i snaga kroz pripadnost velikom sistemu, razvoj u dugom roku
PERSPEKTIVA DIFERENCIJACIJE
Organizaciona kultura je složen sistem subkultura Dve varijante perspektive diferencijacije
Kultura kao skup dominantne kulture i subkulturaKultura kao sistem subkultura
Subkultura A
Subkultura B Dominantnakultura
Subkultura C
Subkultura D
Subkultura A
Subkultura B
Subkultura C
Subkultura D
PERSPEKTIVA DIFERENCIJACIJE
Subkulture se mogu izdiferencirati
Horizontalno: subkulture poslovnih funkcija
Vertikalno: subkulture menadžmenta i radnika
Dijagonalno: subkulture po socijalnom sloju, poreklu, profesiji
Subkultura može biti u odnosu na dominantnu kulturu
Podržavajuća
Ortogonalna
Kontrakultura
PERSPEKTIVA DIFERENCIJACIJE
Pretpostavke perspektive diferencijacijeKultura nije konzistentan i jedinstven sistem pretpostavki, vrednosti i normi – postoje nezavisne i suprotstavljene pretpostavke i vrednosti,norme, stavovi i simboli u istoj organizaciji Nema konsenzusa na nivou organizacije oko pretpostavki, vrednosti i normi ali ima na nivou subjedinicaNa stvaranje kulture utiču, osim lidera, obrazovanje, tehnologija, poreklo, godineNeizvesnosti i nejasnoće postoje na nivou organizacione kulture ali ne i na nivou subkultura
Organizaciona kultura je sistem monolitnih, integrisanih i interno konzistentnih subkultura koje se međusobno diferenciraju.
3,9
2,7
4,5
3,3
4,2
2,7
3,9
2,5
3,4
2,4
3,3
4,2
1,7
2,7
3,6
4,4
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
Sigurn
ost p
late
Sigurn
ost r
adno
g mes
taNep
otiza
mEga
litariz
am
Kontro
la men
adžm
enta
Razdv
ajanje
ulog
a zap
oslen
ih i a
kcion
ara
Konce
ntrac
ija vl
asniš
tvaPlan
iranje
Ostali
VSS
RAZLIKE U VREDNOSTIMA I STAVOVIMA PO OBRAZOVANJU
3,3
4,2
3,1
4,14,3
4,9
3,2
4,6
3,8
4,5
3,0
4,2
2,7
3,9
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
Iskus
tva pa
rtnera
Inves
tiranje
u ino
stran
stvu
Učen
je i u
savrš
avan
je
Prijem m
ladih
struč
njaka
Nova z
nanja
Nezav
isnos
t od d
ržave
Pozna
vanje
potre
ba po
troša
ča
Ostali
Top menadžment
RAZLIKE U VREDNOSTIMA I STAVOVIMA PO TIPU RADNOG
MESTA
SUBKULTURE KORPORATIVNE KULTURE SINTELONA
3,93
3,08
2,88
3,64
2,58
3,65
3,13
3,46
3,9
2,75
4,59
3,36
4,19
3
4,03
2,71
4,96
3,82
2,46
3,67
4,6
4,3
2,03
3,61
3,03
3,86
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Diversi
fikac
ija
Učen
je od
partn
era
Seljen
je ka
pacit
eta
FLEKSIBILN
OSTSigu
rnost
plate
Sigurno
st rad
nog m
esta
Nepoti
zam
Egalita
rizam
POTREBE LJUDI
Racio
kvali
teta i
cene
Široki
asort
iman
Pozna
vanje
potro
šača
POTREBE POTR
OŠAČA
Subkultura A
Subkultura B
SUBKULTURE KORPORATIVNE KULTURE SINTELONA
2,82
3,65 3,79
4,31
4,08
4,46
3,56333333 4,14
1,46
2,39
3,75
2,36
3,34
4,01
2,85 2,92
4,65
4,18
2,58
3,1
2,26
2,87
3,74
4,36
3,313,63
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Prije
m mlad
ih str
učnja
kaPl
anira
nje
Napre
dova
nje na
osn
ovu
rezu
ltat
REZULT
ATI I
RAZVO
J
Konc
entra
cija
vlasn
ištva
Vlas
nička
kont
rola
menad
žmen
ta
Razdv
ajanje
ulog
a zap
oslen
ih i a
kcion
aPR
IVAT
IZACIJA
Siste
matičn
ost u
radu
Decen
traliz
acija
Proc
esna
orga
nizac
ija
Sara
dnja
sa ko
nkur
entim
a
SVET
SKI S
TANDAR
DI
Subkultura A
Subkultura B
STRUKTURA SUBKULTURA PREMA ORGANIZACIONIM CELINAMA
66,7%
33,3%
75,8%
24,2%
58,3%
41,7%
60,7%
39,3%
79,2%
36,7%
63,3%
36,7%
27,3%
72,7%
100,0%
58,4%
41,6%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Dekor
Vinil
Telan
Sint
af
Usluge
Serv
isi
Plus
Uprav
a
Sint
elon Subkultura B
Subkultura A
STRUKTURA SUBKULTURA PREMA TIPU RADNOG MESTA
77,4%
22,6%
64,7%
35,3%
78,6%
21,4%
25,0%
75,0%
33,3%
66,7%
33,3%
66,7%
18,2%
81,8%
58,7%
41,3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Izvrši
oci u
proiz
vodn
ji
Admini
strati
vni ra
dnici
Poslov
odje,
smen
ovod
je
Rukov
odioc
i org
. jed.
Stručn
jaci
Trgo
vci
Top
menad
žmen
t
Sintelo
nSubkultura B
Subkultura A
STRUKTURA SUBKULTURA PREMA ŠKOLSKOJ SPREMI
80
20
67,9
32,1
77,8
22,2
72,3
27,7
50
50
17,6
82,4
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
NSS KV VKV SSS VŠS VSSSubkultura B
Subkultura A
STRUKTURA SUBKULTURA PREMA GODINAMA STAROSTI
26,7%
73,3%
61,8%
38,2%
62,9%
37,1%
60,5%
39,5%
100,0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
20-29 god 30-39 god 40-49 god 50-59 god 60 i višeSubkultura B
Subkultura A
VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE DS
3,5 25,0 71,5
4,3 25,5 70,2
5,5 27,6 66,9
4,2 33,3 62,5
24,8 39,3 35,9
33,1 35,9 31,0
40,3 43,1 16,7
50,0 37,3 12,7
60,7 24,8 14,5
70,1 22,2 7,6
78,6 15,9 5,5
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
LJUDI KAO KAPITAL
SISTEMATIČNOST
LIDERSTVO ORIJENTISANO NA LJUDE
VELIČINA I SNAGA
SOPSTVENI RAZVOJ
DINAMIČNOST
KOMPETITIVNOST
REZULTATI
AUTORITARIZAM
IMIDŽ
DIFERENCIJACIJA ORGANIZACIJE
ne slaže se neutralno slaže se
7,10% 42,90% 50,00%
41,70% 41,70% 16,70%
5,30% 31,60% 63,20%
30,60% 40,80% 28,60%
20,00% 36,00% 44,00%
34,60% 42,30% 23,10%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Administracija
Veleprodaja
Logistika
Maloprodaja BGD
Maloprodaja Vojvodina
Maloprodaja Jug
RAZLIKE U VREDNOSTI SOPSTVENOG RAZVOJA PO ORGANIZACIONIM JEDINICAMA
ne slaže seneutralnoslaže se
8,30% 58,30% 33,30%
28,60% 42,90% 28,60%
61,10% 27,80% 11,10%
28,60% 51,00% 20,40%
60,00% 32,00% 8,00%
50,00% 42,30% 7,70%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Veleprodaja
Administracija
Logistika
Maloprodaja BGD
Maloprodaja Vojvodina
Maloprodaja Jug
RAZLIKE U VREDNOSTI KOMPETITIVNOSTI PO ORGANIZACIONIM JEDINICAMA
ne slaže seneutralnoslaže se
50,0% 35,7% 7,1% 7,1%
34,7% 8,2%2,0% 18,4% 36,7%
25,0% 8,3% 16,7% 41,7% 8,3%
42,1% 15,8% 26,3% 15,8%
56,0% 28,0% 4,0%4,0%8,0%
11,5% 7,7% 23,1% 19,2% 38,5%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Administracija
Maloprodaja BGD
Veleprodaja
Logistika
Maloprodaja Vojvodina
Maloprodaja Jug
Neizbežno je da većina zaposlenih radi naporno a često i prekovremeno
potpuno se ne slažedelimično se ne slaženeutralnodelimično se slažepotpuno se slaže
40,20% 33,30% 26,50%
10,50% 42,10% 47,40%
10,00% 50,00% 40,00%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
SSS
VŠS
VSS
RAZLIKE U VREDNOSTI DINAMIČNOSTI PO OBRAZOVANJU
ne slaže se
neutralno
slaže se
21,40% 50,00% 28,60%
48,60% 44,60% 6,80%
33,30% 50,00% 16,70%
16,70% 41,70% 41,70%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Administracija
Prodavac
Menadžer
Poslovođa
RAZLIKE U VREDNOSTI KOMPETITIVNOSTI PO RADNIM MESTIMA
ne slaže se neutralno slaže se
1,70%6,90% 10,30% 20,70% 60,30%
9,10% 4,50% 9,10% 18,20% 59,10%
15,00% 10,00% 17,50% 12,50% 45,00%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
do 3 godine
od 3 do 5 godina
preko 5 godina
Pravi rukovodilac je prijatan u komunikaciji, nije grub, ne viče na saradnike
potpuno se ne slažedelimično se ne slaženeutralnodelimično se slažepotpuno se slaže
8,50% 33,80% 57,70%
2,80% 22,20% 75,00%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
muški
ženski
RAZLIKE U VREDNOSTI LIDERSTVA ORIJENTISANOG NA LJUDE PO POLU
ne slaže seneutralnoslaže se
41,40% 40,00% 18,60%
58,60% 34,30% 7,10%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
muški
ženski
RAZLIKE U VREDNOSTI REZULTATA PO POLU
ne slaže seneutralnoslaže se
0 1 2 3 4 5
Subkulture u preduzecu XY
Legenda
3.93
2.8
1
3.73
4.8
2.4
2.87
1.73
2.06
Ambiciozni (15)
2.5
4.25
3
2.5
3.25
3.5
4
3
1
Pasivni (8)
Samo mali broj ljudi je vredan poverenja
Vlasnik treba da kreira aostali izvrsavaju
Ne moze se ocekivati odzaposlenih inicijativa vec
Svako treba da snosi rizikgubitka koji je napravio
Poslove spoljne i unutrasnjetrgov. ne mogu obavljati isti
poslove da izvrsioci ne bi
Za XY bih radio i za manjuplatu
Vlasnik treba da snosi rizik
Da mogu, sutra bih otisao iz XY
morali da odlucuju
ljudi
samo poslusnost
SNAGA KULTURNIH VREDNOSTI DM
1,731,43
3,77
1,21
2,72
1,46
4,03
1,14
3,91
1,21
3,88
1,28
3,23
1,39
3,25
1,31
2,93
1,46
0,000,501,001,502,002,503,003,504,004,505,00
MARKET M
AKINGDIVERSIFIKACIJAAUTORITARIZAM
STABILNOST
PROFESIONALIZ
AM
PRITISAK NA ZAPOSLENEIM
IDŽELITIZAM
POSVEĆENOST
Prosečnaocena - snagakulturnevrednosti
Standardnadevijacija -stepenkonsenzusa
ANALIZA SUBKULTURA U DM
Analiza razlika u vrednostima i stavovimazaposlenih u DM je ukazala na postojanje dvesubkulture: subkultura A i Subkultura B.
Razlike u stavovima zaposlenih koji pripadajudvema subkulturama su statistički značajne kod 23 od 32 stava.
Na pripadnost subkulturi u najvećoj meri utičedužina radnog staža u DM.
RAZLIKE U VREDNOSTIMA IZMEĐU SUBKULTURA U DM
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50Au
torit
ariza
mDi
vers
ifikac
ija
Elitiz
am
Imidž
Pritis
ak n
a za
posle
neM
arke
t mak
ing
Posv
ećen
ost
Prof
esio
naliz
am
Stab
ilnos
t
Subkultura A
Subkultura B
SUBKULTURA ”A”44,7% uk. br. an.radnika.. Većina muškaracaVećina zaposlenih u maloprodaji, komercijalnih referenata i polovina rukovodilacaorg. jedinica. Većina zaposlenih sakratkim radnim stažom –do 1 godine
SUBKULTURA “B”55,3% uk. br. an.radnika.Većina anketiranih ženaVećina zap. na radnimmestima fin/rač. referent, adm. radnik, rukovodilacprograma i 50%rukovodioca org. jed. i pomoćnih radnika.Većina zaposlenih sadugim radnim stažom
SUBKULTURE U DM
Razlike između 2 subkulture pokazuju da su se one diferencirale u odnosu na dominantnu kulturu DMNa pripadnost subkulturi najviše utiče dužina radnogstažaSubkultura “B” predstavlja podržavajućusubkulturu - sadrži sve vrednosti i stavovedominantne kulture, pri čemi su oni jasniji i snažniji.Njeni pripadnici predstavljaju čvrsto jezgro u organizaciji koje nastoji da sačuva tradicionalnevrednosti preduzeća.Subkulturi “B” pripadaju zaposleni sa dugim radnimstažom u DM – zaposleni koji su u DM od njenogpočetka.
SUBKULTURE U DMSubkulturi “A” pripadaju zaposleni sa izuzetnokratkim radnim stažom u DM (većinom do 1 godine).Suštinski je reč o onim zaposlenima koji stalnodolaze i odlaze iz DM i koji su u organizacionukulturu uneli neke svoje vrednosti.Budući da kod najsnažnijih vrednosti (elitizam, imidž) postoje izrazito različiti stavovi izmeđupripadnika dve subkulture, subkultura “A” se može okarakterisati kao svojevrsna kontrakulturadominantnoj kulturi.Subkultura “A” može, ali i ne mora biti izvorodređenih promena u dominantnoj kulturi DM.
PERSPEKTIVA FRAGMENTACIJE
Nema jedinstvene organizacione kulture ali ni dominantne kulture i subkultura
Organizaciona kultura je set nekonzistentnih, labavo povezanih ili nezavisnih pretpostavki, vrednosti i normi
Neizvesnost i nejasnoće postoje na nivou pojedinih članova organizacije koji mogu držati do međusobno suprotnih verovanja i vrednosti
Članovi organizacije mogu pripadati različitim kulturnim klasterima (subkulturama) i mogu ih menjati
PERSPEKTIVA FRAGMENTACIJE
Fragmentacija u organizacionoj kulturi C marketa Vrednosti profitne orijentacije vs vrednosti distributivne funkcije
Fragmentacija u organizacionoj kulturi SintelonaStavovi o potrebi ujednačavanja zarada vs stavo i o potrebi nagrađivanja prema rezultatima Stavovi o potrebi prihvatanja svetskih standarda u poslovanju vs stavovi o potrebi sigurnosti radnog mesta Stavovi o potrebi međunarodne ekspanzije vs stavovi o potrebi investiranja u BP
(NE)KONZISTENTOST VREDNOSTI U ORGANIZACIONOJ KULTURI SINTELONA
POTREBE LJUDI
FLEKSIBILNOST
REZULTAT
RAZVOJ
SVETSKI STANDARDI
PRIVATIZACIJAPOTREBE POTROŠAČA
PERSPEKTIVE STRUKTURE KULTURE
Svaka organizaciona kultura treba da se analizira iz ugla sve tri perspektive
INTEGRACIJA DIFERENCIJACIJA FRAGMENTACIJA
Konzistentnost elemenata kulture
Postoji na nivou organizacione kulture
Postoji na nivou subkultura, ne postoji na nivou cele kulture
Ne postoji uopšte
Konsenzus članova oko sadržaja
Potpuna na nivou organizacije
Potpun na nivou subkultura, nema ga na nivou cele kulture
Ne postoji uopšte
Orijentacija ka lideru
Lider je centar kulture
Više centara kulture -više lidera
Nema centralne tačke kulture
Neizvesnost i nejasnoće
Ne postoje Postoje na nivou subkultura, ne postoje na nivou cele kulture
Postoji u čitavoj kulturi
Slika kulture Jedinstvena, homogena, monolitna
Sistem dominirajuće kulture i subkultura
Mreža međusobno labavo povezanih vrednosti i simbola
KLASIFIKACIJA TIPOVA ORGANIZACIONIH KULTURA
KLASIFIKACIJA ORGANIZACIONIH KULTURA
Svrha klasifikacije organizacionih kultura: lakše i brže
upoznavanje i ocena organizacionih kultura
Opasnost od pojednostavljenog generalizovanja
U realnosti nema idealnih tipova kultura, svaka
organizaciona kultura je mix različitih tipova
Klasifikacije organizacionih kultura se razlikuju prema
kriterijumima
HENDIJEVA KLASIFIKACIJA KULTURA
Kultura moći (Power Culture)
Kultura uloga (Role Culture)
Kultura zadatka (Task Culture)
Kultura podrške (People Culture)
HENDIJEVA KLASIFIKACIJA KULTURA
ORIJENTACIJA NA LJUDE
ORIJENTACIJA NA ZADATKE
HIJERARHIJA JEDNAKOST
Kultura moći Kultura podrške
Kultura uloga Kultura zadatka
KULTURA MOĆI"Paukova mreža" - orijentacija ka lideru
Autokratsko vodjenje ili paternalizam
Izvor moći je kontrola resursa ili harizma lidera
Odsustvo čvrstih pravila, lični nadzor i personalnakontrola lidera
Intenzivno i neformalno komuniciranje
Prednost: brzo reagovanje i fleksibilnost
Nedostatak: rizik nekompetentnosti lidera
Problem: nekompetentnost srednje linije rukovodilaca
KULTURA ULOGA
Logika, razum, racionalnost, depersonalizacija
Uloge, procesi, procedure, standardi, hijerarhija
Izvor moći: hijerarhijska pozicija
Sigurnost, stabilnost i formalizacija
Birokratska kultura
Prednosti: efikasnost, pouzdanost
Nedostataci: inercija, zatvorenost, psihološki
problemi članova
KULTURA ZADATKA
Orijentacija ka poslu i zadatku
Izvor moći: kompetencije
Kultura postignuća
Timski rad, konkurencija
Prednosti: inicijativa, kreativnost, efikasnost, fleksibilnost
Nedostaci: površnost, nezdrava konkurencija, zavisi odljudi
KULTURA PODRŠKE
Individualni ciljevi dominiraju nad organizacionim
"Demokratska" kultura
Ideal: individualna autonomija
Malo pravila i procedura
Izvor moći: kompetentnost
Prednost: kreativnost
Nedostatak: dezintegracija organizacije
TIP ORGANIZACIONE KULTURE NACIONALNE SLUŽBE ZA ZAPOŠLJAVANJE
Srednji rangStandardna
devijacija
Kultura uloga 30,46 5,15
Kultura zadatka 32,02 7,10
Kultura moći 38,07 8,70
Kultura podrške 49,46 6,48
TROMPENAROVA KLASIFIKACIJA KULTURA
Kriterijumi klasifikacije
Egalitarizam naspram hijerarhijske strukture - odnosi se na
stepen u kome se u kulturama ispoljava ravnomerna
raspodela moći nasuprot moći hijerarhije
Orijentacija na ljude naspram orijentacije na zadatke - odnosi
se na stepen u kome se u kulturama naglašavaju interakcije
medju ljudima nasuprot fokusiranju na zadatke koje treba
obaviti
TROMPENAROVA KLASIFIKACIJA KULTURA
Porodična kultura Inkubator kultura
Kultura “Ajfelovog tornja” Kultura “navođenog projektila”
Hijerarhija, diferenciranje moći
Egalitarianizam, uravnoteženje moći
Orijentacija na ljude
Orijentacija na zadatke
TROMPENAROVA KLASIFIKACIJA KULTURA
Porodična kultura Orijentacija na ličnost i hijerarhijuMetafora porodice, lider je otac porodice, očekivanja „da menadžer zna sve“Lider-vizionar, koji mobiliše svoje sledbenike oko viših ciljeva ima potrebu za njihovim poverenjem, verom i znanjemGeneralna sreća i dobrobit svih zaposlenih je briga korporacije Porodična kultura orijentisana na moć, pokazuje je kroz jednoglasno delovanje njenih članova. U slučaju „iskakanja“pojedinih članova, glavna sankcija je gubitak ljubavi i mesta u familijiMnoge korporacije sa porodičnim stilom funkcionisanja su iz zemalja koje su industrijalizovane kasno: Grčka, Italija, Japan, Singapur, Južna Koreja, Španija.
TROMPENAROVA KLASIFIKACIJA KULTURA
Kultura tipa „Ajfelova Kula”Eiffelov toranj je odabran kao simbol ovog tipa kulture zbog toga što asocira na uobičajenu predstavu hijerarhije – simetričan, uzak pri vrhu sa širokom bazom, stabilan, krut i robustan.
depersonalizovani, racionalno-pravni sistem u kojem je svakopodređen lokalnim pravilima i ta pravila propisuju hijerarhiju koja ih podržavati i sprovoditi
Karijeri u kompanijama tipa „Ajfelove Kule“ mnogo pomažuprofesionalne kvalifikacije
Gotovo sve što Porodična organizaciona kultura prihvata, „Ajfelova Kula“ odbija: personalizacija odnosa, lojalnost itd.
TROMPENAROVA KLASIFIKACIJA KULTURA
Kultura tipa “Navođene rakete“razlikuje se od Porodične i Ajfelove Kule time što je egalitarna, a razlikuje se od Porodične i liči na Ajfelovu Kulu u tome što je bezlična i orijentisana na zadatke.
Kultura „Navođene rakete“ orijentisana je na zadatke, i tipično predstavljena timovima ili projektnim grupama.
Kultura „Navođeni Projektil“ se često oslanja na profesionalce i kros-disciplinarno orijentisane pojedince (generaliste)
Krajnji kriterijum ljudske vrednosti u kulturi „Navođene raketa”je performansa i to u kolikoj meri je doprineo željenomzajedničkom ishodu
Izvor moći je kompetentnost, ekspertiza
TROMPENAROVA KLASIFIKACIJA KULTURA
Kultura tipa “Inkubatora“„Inkubator“ kultura se zasniva na egzistencijalnoj ideji da su organizacije u drugom planu u odnosu na ispunjenja pojedinacaOrganizacije treba da služe kao inkubatori za samo-izražavanje i samo-ispunjenjecilj organizacije je osloboditi individuu rutinskih, radi rada na kreativnim aktivnostima sa ciljem minimizovanja vremena utrošenog na bazične stvari samoodržavanjaInkubator je istovremeno i ličan i egalitaran
inkubatori imaju minimalanu strukturu kao i minimalnu hijerarhijuInkubatorske kulture uživaju u procesu stvaranja i inoviranja
KLASIFIKCIJA KULTURA PREMA KONCEPTU KONKURIŠUĆIH VREDMOSTI (COMPETING
VALUES FRAMEWORK)
Dve dimenzije diferenciranja vrednosti organizacione kulture
Fleksibilnost, promene, organska organizacija, dinamizam vs stabilnost, poredak, kontrola, predvidivost, mehanička organizacija
Interna orijentacija, integracija, jedinstvo, harmonija vs eksterna orijentacija, diferencijacija, konkurencija, rivalitet
Ukrštanjem dve dimenzije dobijaju se 4 osnovna tipa organizacione kulture
KONCEPT KONKURIŠUĆIH VREDNOSTI
Fleksibilnost i autonomijaIn
tern
i fok
us i
inte
grac
ija
Eks
tern
i fok
us i
dife
renc
ijaci
ja
Stabilnost i kontrola
KULTURA KLANA
KULTURA ADHOKRATIJE
KULTURA HIJERARHIJE
KULTURA TRŽIŠTA
FLEKSIBILNOST I AUTONOMIJA
STABILNOST I KONTROLA
INTE
RN
I FO
KU
S I
INTE
GR
AC
IJA
EKST
ERN
I FO
KU
S I
DIF
EREN
CIJ
AC
IJA
KULTURA KLANA
KULTURA ADHOKRATIJE
KULTURA HIJERARHIJE
KULTURA TRŽIŠTA
KULTURA KLANA
Vrlo prijateljsko mesto, kao proširena porodicaLider je glava porodice, smatran je mentoromLjude drži zajedno tradicija, posevećenost i lojalnostNaglašava se dugoročna posvećenost razvoju ljudskih resursa i pridaje se velika važnost koheziji i radnom moraluUspeh se definiše na osnovu zadovoljstva klijenata i samih zaposlenih Organizacija visoko ceni timski rad, konsenzus i participaciju
KULTURA ADHOKRATIJE
Dinamično, kreativno i preduzetničko mesto Ljudi preduzimaju akcije i snose rizikLideri su inovatori i oni koji preuzimaju rizik na sebeLjude u organizaciji povezuje želja za eksperimentisanjem i isprobavanjem novih stvari Naglasak u dugom roku je na rast kroz pribavljanje novih resursaUspeh se meri novim proizvodima ili uslugama Ohrabruje se individualna inicijativa i autonomija.
KULTURA HIJERARHIJE
Vrlo formalizovano i strukturirano mesto
Procedure i pravila vode rad ljudi
Najvažnije je postići efikasno, skladno i glatko funkcionisanje organizacije
Ljude drži zajedno pridržavanje istih pravila i procedura
Naglasak je na dugoročnoj efikasnosti, niskim troškovima i skladnom funkcionisanju
Visok ose cene stabilnost, predvidivost i sugurnostzaposlenja
KULTURA TRŽIŠTA
Organizacija je orijentisana na rezultat – glavna briga je da se obavi posao Ljudi su kompetitivni i ciljno i rezultatski orijentisani Lideri podstiču težak rad, ostvarenje rezultata i takmičenje Ljude drži zajedno želja za pobedom Naglasak u dugom roku je pobeda na tržištu i postizanje merljivih rezultata na njemu Uspeh se meri učešćem na tržištu i prodajom Oštra konkurencija spolja i iznutra se visoko ceni
POSTOJEĆA I ŽELJENA KULTURA JEDNE BANKE U BEOGRADU
KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA DENISONU
Kriterijumi za razlikovanje vrsta kultura korišćeni ovoj klasifikaciji su:
Fleksibilnost, promene, dinamizam versus stabilnost, poredak, predvidivost
Interna orijentacija, integracija, harmonija versus eksterna orijentacija, diferencijacija, konkurencija
KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA DENISONU
Eksterni fokus Interni fokus
Fleksibilnost Kulturaadaptabilnosti
Kulturauključenosti
Stabilnost Kultura misije Kulturakonzistentnosti
KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA DENISONU
Kultura uključenostiPretpostavka da je uključenost ljudi ključ za uspeh organizacija
Kombinacija interne i orijentacije na fleksibilnost
Ceni se timski rad i razvoj ljudskih resursa
Osnaživanje ljudi je često prisutno
Ljudi su posvećeni i imaju osećaj vlasništva nad organizacijom.
Zaposleni participiraju u odlučivanju i imaju percepciju da
direktno doprinose ostvarivanju ciljeva organizacije
Korespondira sa kulturom klana u Modelu konkurišućih vrednosti
KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA DENISONU
Kultura konzistentnostiPretpostavka da je samo jaka kultura uspešna kultura a da se snaga kulture meri njenom konzistentnošću.
Kombinuje orijentaciju ka stabilnosti i interni fokus
Naglašava se važnost integracije i koordinacije svih aktivnosti u
organizaciji
Potencira se jedinstvo i insistira na prihvatanju i praktikovanju zajedničkih vrednosti u organizaciji, visoko se ceni konsenzus
Ovaj kulturni tip korespondira sa kulturom hijerarhije
KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA DENISONU
Kultura adaptabilnostiKombinuje eksternu i orijentaciju ka promenama.
Pretpostavka da je ključ za uspeh organizacije sposobnost prilagođavanja okruženju
Vodi ka prihvatanju i sprovođenju promena
Od zaposlenih se očekuje da budu otvoreni prema tržištu, spremni na konkurentsku borbu, preuzimanje rizika i učenje na greškama
Potrošači su jako bitni u ovoj kulturi
Ovaj kulturni tip korespondira sa kulturom tržišta u Modelu konkurišućih vrednosti
KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA DENISONU
Kultura misije Kombinuje se eksterni fokus i stabilnost
Pretpostavka je da organizacija može biti uspešna samo ako ima jasnu i čvrstu misiju koju svi u organizaciji prihvataju i praktikuju
Razvijaju se jasne strategije, politike i ciljevi koji vode ponašanje
Ovaj kulturni tip korespondira sa kulturom adhokratije
KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA HUMAN SYNERGETICS
Klasifikacija tipova organizacionih kultura bazirana na Organizatonal Culture Inventory – OCINorme ponašanja kao osnova za klasifikaciju tipova organizacionih kultura
orijentacija na ljude versus orijentacija na zadatke orijentacija na zadovoljenje viših potreba satisfakcije versus orijentacija na niže potrebe sigurnosti
Klasifikacija organizacionih kultura je predstavljena sa circumplex odnosno kružnom slikom u kome su 12 normi ponašanja grupisane u 3 grupe koje odgovaraju trima vrstama kultura
KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA HUMAN SYNERGETICS
Potrebe i orijentacijaljudi
Vrsta kulture Norme ponašanja
Postignuće
Samo ostvarenje
Humanizam, podrška
Pripadnost
Suprotstavljanje
Moć
Konkurencija
Perfekcionizam
Odobravanje
Konvencija
Zavisnost
Izbegavanje
Potrebe sigurnosti krozorijentacijz na ljude
Pasivno defanzivnakultura
Potrebe sigurnosti krozorijentaciju nazadatke
Agresivnodefanizvnakultura
Potrebe satisfakcije krozorijentaciju na ljude i zadatke
Konstruktivnakultura
KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA HUMAN SYNERGETICS
Konstruktivni tip kulture se karakteriše normama: podrške, afilijacije, postiguća i samoaktualizacije. To znači da se od zaposlenih u takvim organizaicjama očekuje:
da daju podršku, da pomažu drugima u organizaciji, da budu otvoreni za saradnju i da vode računa o dobrobiti drugih u grupi, da budu kreativni, da uče nove stvari, da preduzimaju nove i interesantne zadatke, da postavljaju sebi ambiciozne ciljeve i zatim da ih ispunjavaju
U takvoj kulturi se ceni uspeh, rezultat, postignuće, individualno ostvarenje ciljeva. Generalno, od ljudi se u ovoj kulturi očekuje da zadacima pristupaju na način koji će im omogućiti ostvarivanje potreba višeg reda.
KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA HUMAN SYNERGETICS
Agresivno defanzivni tip kulture se karakteriše normama: opozicije, moći, konkurencije i perfekcionizma. Ljudi su obično vrlo kritični prema drugima jer se takvo ponašanje nagrađujeČlanovi organizacije su nagrađeni za kontrolu nad podređenima i slušanje nadređenih. Autoritet proizilazi iz pozicijeOd ljudi se očekuje da se takmiče međusobno i da pobede konkurenciju odnosno svoje kolege - stvara se „vin – loose“ situacija među kolegamaCeni se perfekcionizam, istrajnost i težak rad - od ljudi se očekuje da mnogo rade, sve dokumentuju i obave sve zadatke do detalja Generalno, od ljudi se u ovoj kulturi očekuje da zadacima pristupaju na agresivan i kompetitivan način koji će im omogućiti da zaštite svoj status i obezbede sebi sigurnost
KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA HUMAN SYNERGETICS
Pasivno defanzivni tip kulture se karakteriše normama: saglasnosti, zavisnosti, izbegavanja i konvencionalizmaLjudi izbegavaju konflikte, cene se dobri međuljudski odnosi, od ljudi se očekuje da budu prijatni i u dobrim odnosima sa drugima. Organizacija je vođena pravilima, radicionalna i birokratska.Od ljudi se očekuje da poštuju pravila, da se konformiraju, da ostavljaju dobar utisak, da slušaju naredbe i poštuju autoritetCeni se hijerarhija, centralizacija a nema participacije. Ljudi se ne nagrađuju za uspehe ali se kažnjavaju za neuspehe. Ljudi nikada ne preduzimaju samonicijativno akciju plašeći se greške i izbegavaju svaki rizik. Generalno, u ovoj kulturi se veruje da ljudi moraju da obavljaju zadatke i stupaju u interakcije sa drugima na način koji neće ugroziti njihovu sigurnost.
KLASIFIKACIJA KULTURA DILA I KENEDIJA (DEAL & KENNEDY)
Kriterijumi klasifikacije stepen rizika koji implicira poslovanje preduzeća i brzina dobijanja povratne informacije o rezultatima aktivnosti preduzeća na tržištu
Nizak rizik Visok rizik
Spor feedback
Brzi feedback Macho CultureWork Hard, Play
Hard Culture
Bet Your CompanyCulture
Process Culture
KLASIFIKACIJA KULTURA DILA I KENEDIJA
Ime kultureKarakteristike
Mačo kultura Težak rad / dobra zabava
Kladiti se na svoju kompaniju
Procesna kultura
Visina rizika Visok Nizak Visok Nizak
Brzina povratne informacije sa tržišta
Brza Brza Spora Spora
Tipične organizacije koje koriste kulturu
Kozmetika, televizija, konsalting
Kompjuterske firme, distributeri automobila, maloprodaja
Nafta, kapitalna dobra, investicione banke, arhitektura
Banke, osiguravajuće kompanije, vladine agencije
Model ponašanja heroja kulture
Individualci, čvrsti, podnose visok rizik
Prijateljski, odlični prodavci, prijatni
Uvek su oprezni i proveravaju svoje odluke, tehnički kompetentni, respekt prema autoritetu
Detaljisti, oprezni, uvek poštuju procedure, uredni su
Snaga personala Mogu da završe posao za kratko vreme
Mogu da urade veliku količinu posla
Generišu inovacije Donose poredak i sistem
Slabosti personala Ne uče iz ranijih grešaka, kratkoročna orijentacija
Traže kratkoročna rešenja, orijentisani više na akciju nego na razmišljanje
Ekstremno spori u obavljanju stvari
Inicijativa je potisnuta,birokratizacijaorganizacije
KLASIFIKACIJA KULTURA DILA I KENEDIJA „Mačo“ (Macho) kultura
Prisutna u preduzećima koja rade u uslovima visokog rizika i brze povratne informacije o efektima svojih poteza (feedback). Organizacione kulture konsultantskih preduzeća ili preduzeća u industriji zabave Visok rizik i brza povratna sprega stvaraju ogroman pritisak na zaposlene, koji lako mogu da „sagore“, budući da se zahteva brzo reagovanje i stalna pripremljenost, da je prisutna visoka tenzija koja ne omogućava opuštanje ni u jednom trenutkuInterna konkurencija je vrlo oštra, pa su i konflikti čestiOdgovara individualcima i nesposobna je da iskoristi prednosti timskog rada.Kratkoročna perspektiva, pa je teško očekivati neke dugoročnije planove i strategije
KLASIFIKACIJA KULTURA DILA I KENEDIJA „Težak rad, dobra zabava“ kulturu (Work
Hard, Play Hard)
Nizak rizik, ali i brzi fidbek (feedback) efekata. Firme u oblasti prodaje imaju ovaj tip kulture (McDonalds, kompjuterske firme itd.)Posao ne stvara preterani pritisak na pojedinca, jer je rizik svakog pojedinačnog posla relativno mali. Međutim, brzina fidbeka ipak nameće brz ritam aktivnosti, tako da su ove kulture dinamične. Prisutni interna konkurencija i tenzija po tom osnovuTendencija da se kvantitetom proizvodnje zameni kvalitet, kao i to da kada se suoče sa problemima okrenu jednostavnim i površnim rešenjima.
KLASIFIKACIJA KULTURA DILA I KENEDIJA „Kladi se na svoju kompaniju“ (Bet
Your Company)
Visok rizik i spora povratna informacija o efektima preduzetih poteza preduzeća. Preduzećima u naftnoj i avio industrijiNaglašava ulogu hijerarhije i formalizacijeS obzirom na visok rizik i spor fidbek, normalno je što ova kultura naglašava ulogu sistema planiranja, top menadžmenta, kao i tehničkih kompetencija zaposlenihZahteva se timski rad i kooperativnost, kako bi se bar donekle smanjio rizik. Ceni se visok kvalitet proizvoda, ali su spori u reagovanju na promene u okruženju.
KLASIFIKACIJA KULTURA DILA I KENEDIJA „Procesna“ (Process) kultura
Nizak rizik, ali i spora povratna informacijaBanke ili osiguravajuće kompanijeZaposleni akcenat stavljaju na načine kako da obave posao, umesto na cilj samog posla Fokus je na tehničkim detaljima, formalnim procedurama, hijerarhiji i autoritetu Implicira rigidno ponašanje preduzeća i sporo prilagođavanje promenama u okruženju
ORGANIZACIONA KLIMA
ORGANIZACIONA KLIMA
Način na koji članovi organizacije kao pojedinci percipiraju i doživljavaju organizaciju i njen uticaj na ostvarivanje njihovih ličnih ciljeva Set percepcija zaposlenih u preduzeću o karakteristikama radne sredine u njemu. Rezultat interakcija ličnih ciljeva, interesa, potreba i vrednosti zaposlenih i njihovih percepcija atributa organizacije koji povoljno ili nepovoljno utiču na ostvarivanje tih ciljeva, potreba, interesaa i vrednosti –npr doživljaj autonomija na radnom mestu
ORGANIZACIONA KLIMA
Klima pokazuje koliko su zaposleni zadovoljni ispunjenjem onih dimenzija radne sredine koji su za njih lično važniUkoliko je klima bolja to znači da će zaposleni doživljavati internu sredinu kao povoljniju za ostvarivanje onih njegovih potreba i ciljeva koje on smatra važnim – to vodi ka većem zadovoljstvu i motivaciji zaposlenih Organizaciona kultura predstavlja deo interne sredine čijom se percepcijom kreira klimaOrganizaciona kultura uslovljava klimu – da bi se kreirala klima autonomije mora u kulturi postojati pretpostavka, vrednost ili norma koja podstiče autonomiju ljudi
ORGANIZACIONA KULTURA I KLIMA
Organiazciona klima Organizaciona kultura
Nivo Individualni Kolektivni
Sadržaj Uprosečene individualnepercepcije
Socijalno konstriusanekognitivne strukture i simboli
Izvorna disciplina Psihologija Antropologija, sociologija
Istorijska orijentacija Aistorijska- vremenskipresek
Istorijska evolucija
Princip nastanka B= f (E, P) Socijalna konstrukcijarealnosti
Epistemiologija Komparativna, nomotetička Kontekstualna, idiografička
Metod istraživanja Kvantitativni – upitnici Kvalitativni – opservacije u polju
Perspektiva istraživanja Etička - istraživačka (krozčlana organizacije)
Emička - člana organizacije(kroz istraživača)
ORGANIZACIONA KLIMA
Klasifikacija dimenzija radne sredine prema nivou Individualne: zarada, uslovi rada, sigurnost radnog mestaGrupne: odnosi sa kolegama, stil vođstvaOrganizacione: organizaciona struktura, politika, komunikacija
Klasifikacija dimenzija radne sredine prema potrebama zaposlenih
Egzistencijalne: zarada, uslovi rada, sigurnost posla Socijalne: odnosi sa kolegama, sa rukovodiocimaRazvojne: izazovnost posla, mogućnost za učenje
DIMENZIJE RADNE SREDINE Visina plateRaspoloživost neophodnih sredstava i opreme za radRukovodilac koji uvažava zaposlene i otvoren je za njihove sugestije Redovnost i sigurnost mesečnih prilivaVisoka stručnost rukovodilacaSistem zarada u kome plate zaposlenih zavise isključivo od njihovih rezultataKvalitetna obuka za uvođenje u posaoRavnopravan sistem zarada, bez obzira u kom organizacionom delu je zaposleni angažovanSadržaj posla, aktivnosti u okviru posla Sigurnost zaposlenjaDobre organizatorske sposobnosti rukovodioca Sistem zarada u kome plate zaposlenih zavise od njihove stručnostiPodrška kolega Dostupnost rukovodioca za saradnike – mogućnost dobijanja saveta ili pomoći od neposrednog rukovodioca
Plata koja je jednaka uloženom trudu Stručne i pouzdane kolegeJasna slika o radnim zadacima i odgovornostimaPrijateljska atmosfera u radnoj srediniDobra komunikacija između kolega Odsustvo sukoba među zaposlenima Briga preduzeća za zaposleneInformisanje zaposlenih o aktuelnostima u različitim delovima preduzećaDobri odnosi sa kolegamaOdsustvo tenzije i pritiska na zaposleneNapredovanje na osnovu jasnih i poznatih kriterijuma Jasna organizacija posla sa preciznom podelom radnih zadataka Uvažavanje prava zaposlenih definisanih kolektivnim ugovorom (npr. radno vreme, slobodni dani, korišćenje odmora)Visoka disciplina zaposlenih
DIMENZIJE RADNE SREDINE
Dobra saradnja između različitih organizacionih celinaPomoć i podrška rukovodilaca u obavljanju radnih zadataka Lična odgovornost u izvršavanju zadataka Pohvale i priznanja od rukovodilaca za dobro obavljen posaoMogućnost stručnog razvoja i usavršavanjaPravični kriterijumi u određivanju plataIzazovan i zanimljiv posaoDinamičan posaoMogućnost službenih putovanja u inostranstvo Stimulativan posao u kome nema mnogo rutineMogućnost preuzimanja inicijative u svom radu
Objektivno ocenjivanje individualnih učinakaMogućnost ostvarivanja različitih beneficija – npr. subvencionisani stambeni krediti, telefon, besplatna rekreacija i rehabilitacija...Preduzeće na koje zaposleni može da se osloni ako se nađe u nevolji Preduzeće koje obavlja delatnost, značajnu za društvoInformisanje zaposlenih o opštoj situaciji u preduzeću, npr. o privatizacijiImidž i reputacija kompanije u javnostiPosao koji ne zahteva prekovremen rad Bezbedni uslovi radaFizički uslovi rada (odsustvo buke, dobra ventilacija, dobro osvetljenje...)Odsustvo tenzije i pritiska na poslu
ISTRAŽIVANJE ORGANIZACIONE KLIME
Uzorak: veličina, stratifikacijaDimenzije radne sredine
Literatura, ranija istraživanja i teorije potreba Anketiranje Analiza i sinteza
Upitnik: formulacija pitanja, demografska obeležjaAnketiranje: anonimnost, odziv Obrada: deskriptivna i multivarijaciona statistika Interpretacija i implikacije rezultata
UPRAVLJANJE ORGANIZACIONOM KLIMOM
Strategije i metodi upravljanja klimom Promene u organizacionoj kulturi Promene u organizacionoj strukturi Promene u sistemima HRMPromene u stilu liderstva
Subjekti promena Top menadžmentSrednji menadžment Sektor ljudskih resursa Konsultanti
SINTELON - NAJVAŽNIJI PARAMETRI ZADOVOLJSTVA POSLOM
3,974,58
3,734,62
3,744,65
3,234,65
3,834,67
4,484,68
4,154,70
4,194,70
4,084,71
4,464,77
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
REDOVNOST PLATE
PRIJAT.ATMOSF.
SPOSOBAN VRH
DOBRI ODNOSI
GEN.DIREKTOR
JASNA OČEKIVANJA
PRISTOJNA PLATA
TIMSKI RAD
SIGURAN POSAO
DOBAR ŠEF
ZADOVOLJSTVOVAŽNOST
SINTELON - NAJMANJE VAZNI PARAMETRI ZADOVOLJSTVA POSLOM
3,793,70
3,393,75
3,463,82
3,563,95
3,554,15
3,784,26
3,754,41
3,244,41
3,414,42
3,364,42
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
DEF. ZAHTEVI
KONS. LIDER
ISHRANA, ODMOR
BEZ SUKOBA
UŽIVA U POSLU
SAMOST.ORG.POSLA
IZAZOVAN POSAO
SMENSKI RAD
OBIM POSLA
KOLEGE PRIVATNO
ZADOVOLJSTVOVAŽNOST
SINTELON - NAJVEĆI IZVORI ZADOVOLJSTVA
3,703,79
4,673,83
4,443,87
4,483,87
4,583,97
4,714,08
4,704,15
4,704,19
4,774,46
4,684,48
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
GEN.DIREKTOR
REDOVNOST PLATE
SPOSOBAN VRH
DOBRI ODNOSI
PRIJAT.ATMOSF.
DOBAR ŠEF
ZNAČAJAN POSAO
STIPEND. DECE
JASNA OČEKIVANJA
KOLEGE PRIVATNO
VAŽNOST
ZADOVOLJSTVO
SINTELON - IZVORI NAJMANJEG ZADOVOLJSTVA
4,582,75
4,482,80
4,543,06
4,533,18
4,443,19
4,553,23
4,653,23
4,413,24
4,573,33
4,463,36
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
DOBRI USLOVI
NAPREDOVANJE
ISHRANA, ODMOR
PRISTOJNA PLATA
OBJ.OCENJIVANJE
VISINA PLATE
KRITER.ZA PLATE
BEZ TV
INFORMISANJE
STAN
VAŽNOSTZADOVOLJSTVO
SINTELON TARKETT SOMMER NAJVAŽNIJI FAKTORI KLIME
4,632,58
4,653,54
4,662,88
4,784,69
4,853,9
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Visina plate
Dobar timski rad
Sigurnost zaposlenja
Redovnost plate
Sposobni ljudi na vrhu firme
Važnost Zadovoljstvo
SINTELON TARKETT SOMMER NAJVEĆI IZVORI ZADOVOLJSTVA
4,48
3,65
4,313,84
4,85
3,9
4,38
3,95
4,78
4,69
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Prijateljska atmosfera i odsustvosukoba u preduzeću
Generalni direktor vredanpoštovanja
Sposobni ljudi na vrhu firme
Dobri odnosi sa kolegama naposlu i van njega
Redovnost plate
Važnost Zadovoljstvo
SINTELON TARKETT SOMMER NAJVEĆI IZVORI NEZADOVOLJSTVA
4,592,5
4,632,58
4,492,59
4,47
2,75
4,452,77
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Pravičnost u određivanju plata
Visina plate
Dobri fizički uslovi rada
Objektivno ocenjivanjeindividualnog učinka
Mogućnost napredovanja naposlu
Važnost Zadovoljstvo
SINTELON TARKETT SOMMER PROMENE U ZADOVOLJSTVU U PERIODU 2003-2004
-0,4
-0,3
-0,3-0,2
-0,2
-0,2
-0,20,1
0,1
0,1
0,2
0,3
0,3
0,4
-0,5 -0,4 -0,3 -0,2 -0,1 0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5
Visina plate
Objektivno ocenjivanje individualnog učinka
Prijateljska atmosfera i odsustvo sukoba u preduzeću
Rukovodilac koji zaposlene pita za mišljenje
Izazovan posao
Dobri f izički uslovi rada
Pravičnost u određivanju plata
Dobar timski rad
Sigurnost zaposlenja
Sposobni ljudi na vrhu f irme
Briga preduzeća za zaposlene
Mogućnost stručnog usavršavanja
Redovnost plate
Informisanje zaposlenih o onome što se dešava u preduzeću
SINTELON TARKETT SOMMER DIMENZIJE POGORŠANJA KLIME U PERIODU 2003-2004
2,583,0
2,753,0
3,653,9
3,053,3
3,173,4
2,592,8
2,52,7
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4
Visina plate
Objektivno ocenjivanje individualnogučinka
Prijateljska atmosfera i odsustvosukoba u preduzeću
Rukovodilac koji zaposlene pita zamišljenje
Izazovan posao
Dobri fizički uslovi rada
Pravičnost u određivanju plata
Zadovoljstvo 2004 Zadovoljstvo 2003
SINTELON TARKETT SOMMER DIMENZIJE POBOLJŠANJA KLIME U PERIODU 2003-
2004
3,543,4
2,882,8
3,93,8
2,962,8
3,192,9
4,694,4
3,53,1
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Dobar timski rad
Sigurnost zaposlenja
Sposobni ljudi na vrhu firme
Briga preduzeća za zaposlene
Mogućnost stručnog usavršavanja
Redovnost plate
Informisanje zaposlenih o onome štose dešava u preduzeću
Zadovoljstvo 2004 Zadovoljstvo 2003
TELEKOM ISTRAŽIVANJE ORGANIZACIONE KLIME
4,527682
3,60472
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Prosečna važnost dimenzija posla Prosečno zadovoljstvo dimenzijama posla
TELEKOM - Najvažnije dimenzije posla
4,693,62
4,704,00
4,703,51
4,704,03
4,734,05
4,744,15
4,744,05
4,764,20
4,764,30
4,803,94
4,884,76
1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00
Dostupnost informacija potrebnih zakvalitetno obavljanje posla
Odsustvo sukoba među zaposlenima
Briga preduzeća za zaposlene
Bezbedni uslovi rada
Prijateljska atmosfera u radnoj sredini
Uvažavanje prava zaposlenihdefinisanih Kolektivnim ugovorom
Dobra komunikacija između kolega
Dobri odnosi sa kolegama
Lična odgovornost u izvršavanjuzadataka
Sigurnost zaposlenja
Redovnost i sigurnost mesečnihpriliva
važnost zadovoljstvo
TELEKOM - Najmanje važne dimenzije posla
3,582,37
3,64
3,68
4,093,43
4,153,10
4,293,24
4,323,34
4,353,84
4,404,13
4,45
3,21
4,453,37
1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00
Mogućnost službenih putovanja u inostranstvo
Posao koji ne zahteva prekovremeni rad
Stimulativan posao u kome nema mnogo rutine
Ravnopravan sistem zarada bez obzira u komorganizacionom delu je zaposleni
Informisanje zaposlenih o aktuelnostima urazličitim delovima preduzeća
Pohvale i priznanja od rukovodilaca za dobroobavljen posao
Dinamičan posao
Preduzeće koje obavlja delatnost značajnu zadruštvo
Sistem zarada u kome plate zaposlenih zaviseod njihove stručnosti
Mogućnost ostvarivanja različitih beneficija .
važnost zadovoljstvo
TELEKOM - Najveći izvori zadovoljstva
4,594,00
4,704,00
4,704,03
4,734,05
4,744,05
4,404,13
4,744,15
4,764,20
4,764,30
4,884,76
1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00
Podrška kolega
Odsustvo sukoba međuzaposlenima
Bezbedni uslovi rada
Prijateljska atmosfera u radnojsredini
Dobra komunikacija između kolega
Preduzeće koje obavlja delatnost značajnu za društvo
Uvažavanje prava zaposlenihdefinisanih Kolektivnim ugovorom
Dobri odnosi sa kolegama
Lična odgovornost u izvršavanjuzadataka
Redovnost i sigurnost mesečnihpriliva
važnost zadovoljstvo
TELEKOM - Najveći izvori nezadovoljstva
3,582,374,64
2,924,582,96
4,553,044,61
3,064,15
3,104,493,114,56
3,214,453,21
4,293,24
1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00
Mogućnost službenih putovanja u inostranstvo
Pravični kriterijumi u određivanju plata
Napredovanje na osnovu jasnih i poznatih kriterijuma
Informisanje zaposlenih o opštoj situaciji u preduzeću, npr. privatizacija
Mogućnost stručnog razvoja i usavršavanja
Ravnopravan sistem zarada bez obzira na organizacioni deo
Sistem zarada u kome plate zaposlenih zavise isključivo od njihovih rezultata
Plata koja je jednaka uloženom trudu
Sistem zarada u kome plate zaposlenih zavise od njihove stručnosti
Informisanje zaposlenih o aktuelnostima u različitim delovima preduzeća
važnost zadovoljstvo
TELEKOM - Najveći jaz između važnosti i zadovoljstva
1,24
1,25
1,31
1,35
1,39
1,39
1,51
1,55
1,62
1,73
1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00
Sistem zarada u kome plate zaposlenih zavise od njihove stručnosti
Dobra saradnja između različitih organizacionih celina
Objektivno ocenjivanje individualnih učinaka
Plata koja je jednaka uloženom trudu
Sistem zarada u kome plate zaposlenih zavise isključivo od njihovih rezultata
Kvalitetna obuka za uvođenje u posao
Informisanje zaposlenih o opštoj situaciji u preduzeću, npr. privatizacija
Mogućnost stručnog razvoja i usavršavanja
Napredovanje na osnovu jasnih i poznatih kriterijuma
Pravični kriterijumi u određivanju plata
TELEKOM - Važnost i zadovoljstvo dimenzijama posla
ZADOVOLJSTVO
VAŽN
OST
NISKO 2,3 – 3,3 SREDNJE 3,3 - 4 VISOKO 4- 5
NIS
KA
3,
5 –
4,4
SRED
NJA
4,
4 –
4,6
VISO
KA
4,6
-5
Mogućnost službenih putovanja u inostranstvoPosao koji ne zahteva prekovremeni radStimulativan posao u kome nema mnogo rutine Informisanje zaposlenih
Redovnost i sigurnost mesečnih prilivaLična odgovornost u izvršavanju zadatakaDobri odnosi sa kolegamaUvažavanje prava zaposlenihPrijateljska atmosfera u radnoj sredini
Sigurnost zaposlenjaBriga preduzeća za zaposleneRukovodilac koji uvažava zaposlene i otvoren je za njihove sugestije Mogućnost stručnog razvoja i usavršavanja
Pravični kriterijumi u određivanju plata Kvalitetna obuka za uvođenje u posao
Dostupnost rukovodioca za saradnikeVisina plateIzazovan i zanimljiv posaoPomoć i podrška rukovodilacaOdsustvo tenzije i pritiska
Sistem zarada u kome plate zaposlenih zavise od njihove stručnostiDinamičan posao
Plata koja je jednaka uloženom truduObjektivno ocenjivanje individualnih učinakaNapredovanje na osnovu jasnih i poznatih kriterijumaSistem zarada u kome plate zavise od rezultata
Podrška kolega
Preduzeće koje obavlja delatnost značajnu za društvo
TELEKOM - Zadovoljstvo poslom po godinama radnog staža zaposlenih
3,793,71
3,58 3,563,66 3,63 3,61
3
3,2
3,4
3,6
3,8
4
4,2
4,4
4,6
4,8
5
do 2 godine od 2 do 5godina
od 5 do 15godina
od 15 do 25godina
od 25 do 30godina
preko 30godina
Telekom
TELEKOM - Zadovoljstvo poslom po nivou obrazovanja zaposlenih
3,80
3,653,56 3,58 3,58 3,61
3,00
3,20
3,40
3,60
3,80
4,00
4,20
4,40
4,60
4,80
5,00
Kvalifikovan radnik Srednja škola Visokokvalifikovanradnik
Viša škola Fakultet ili više Telekom
TELEKOM - Zadovoljstvo poslom po vrsti posla
3,72
3,50 3,553,60
3,71
3,00
3,20
3,40
3,60
3,80
4,00
4,20
4,40
4,60
4,80
5,00
rukovodeći visoko-stručni administrativni tehničko-operativni prodajni
Zadovoljstvo poslom po godinama starosti zaposlenih
3,85
3,60 3,58 3,61
3,74
3,61
3,00
3,20
3,40
3,60
3,80
4,00
4,20
4,40
4,60
4,80
5,00
do 25 od 26 do 35 pod 36 do 45 od 46 do 55 od 55 do 65 Telekom
Faktorska struktura zadovoljstva zaposlenih
Sistemzarada
Rukovodioci
Preduzećekao
oslonac
Kolege
Posao
Uslovirada
Zadovoljstvo poslom
Prosečno zadovoljstvo po komponentama
3,73
3,70
4,02
3,61
3,73
3,15
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Sistem zarada
Rukovodioci
Preduzeće kaooslonac
Kolege
Posao
Uslovi rada
SNAGA ORGANIZACIONE KULTURE
Polazna pretpostavka: snažna kultura vodi ka boljim performansama. Kultura je “čarobni štapić uspeha”Snažna kultura vodi ka boljoj motivaciji, posvećenosti, identifikovanu sa organizacijom, smanjenju konflikata, boljoj koordinaciji i kontroli Snaga kulture kao dokaz njenog postojanja (perspektiva integracije)Savremena pretpostavka: snaga kulture nije sama po sebi niti pozitivna niti negativna. Kultura može biti “čarobni štapić uspeha” ali i “tihi ubica”.Snaga kulture određuje jačinu njenog uticaja ali predznak uticaja, pozitivan ili negativan, određuje sadržaj kulture
SNAGA ORGANIZACIONE KULTURE
Uticaj kulture na performanse zavisi od usklađenosti kulturnih pretpostavki, vrednosti i normi u njenom sadržaju sa realnošću ukojoj se organizacija nalazi Tri ključne pretpostavke u kulturi
Pretposatvke o okruženju organizacijePretpostavke o misiji organizacije u okruženju Pretpostavke o izvoru konkurentske prednosti organizacije
Propadanje preduzeća je često prouzrokovano pogrešnim ili prevaziđenim kulturnim pretpostavkama o okruženju, misiji i konkurentskoj prednosti
UTICAJ SNAGE I SADRŽAJA KULTURE NA PERFORMANSE
Sadržaj kulture
Snaga kulture
Usklađen sa okruženjem
Neusklađen sa okruženjem
Snažna kultura Snažan pozitivan uticaj
Snažan negativan uticaj
Slaba kultura Slab pozitivan uticaj
Slab negativan uticaj
DIMENZIJE SNAGE KULTURE
Širina organizacione kulture: broj vrednosti i normi koje dele članovi
organizacije
Obuhvat organizacione kulture: broj članova organizacije koji dele kulturne vrednosti i
norme
Dubina organizacione kulture: stepen
privrženosti članova organizacije kulturnim
vrednostima i normama
METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA ORGANIZACIONE KULTURE
Složenost istraživanja kulture usled višeslojnosti, višedimenzionalnosti i kompleksnosti Organizaciona kultura kao sistem značenja koje članovi jedne organizacije pridaju svetu oko sebe – otkrivanje tih značenja znači da treba „ući“ u glave drugih ljudi i otkriti kako oni razmišljaju. Strategije ili pristupi istraživanju kulture
Objektivistička – kvantitativna Subjektivistička – kvalitativna
Metodi i tehnike istraživanja kulture KvantitativniKvalitativni Hibridni
STRATEGIJE ISTRAŽIVANJA KULTUREIstraživačka strategija
i dizajnKriterijum
Objektivističko –kvantitativno
Subjektivističko –kvalitativno
Ontološke i epistemiološkepretpostavke
Objektivističko, pozitivističko, etičko univerzalističko
Subjektivističko, emičko, kontekstualno
Objekt istraživanja Kognitivne strukture Simboli
Generalizacija istraživanja Univerzalističko Idiosinkrastičko
Svrha istraživanja Formativno Dijagnostičko
Uključenost istraživača Klasično Kliničko
Vrsta istraživanja Komparativna analiza Analiza slučaja
Metoda istraživanja Kvantitativni, hibridni Kvalitativni, hibridni
Tehnike prikupljanja podataka
Upitnici, sekundarni podaci Opservacije, intervjui
Tehnike analize Statističke metode Etnografska analiza, analiza narativa, diskurs analiza, istorijska analiza
TEHNIKE ISTRAŽIVANJA KULTURE
Opservacije – prikupljanje podataka o simbolima Sekundarni podaci – prikupljanje podataka o simbolima i kognitivnim elementima kulture Intervjui - kvalitativna tehnika
StrukturiraniNestrukturirani Polustrukturirani
Upitnici – kvantitativna tehnikaVeština postavljanja pitanja
Standardni ili posebni Otvoreni ili zatvoreni Skale pitanja: Likertova, dvopolna, da – ne i druge
STANDARDNI UPITNICI ZA ISTRAŽIVANJE KULTURE
Assessing Learning Culture ScaleCompeting Values Framework (ipsative)*/(Likert scale)Corporate Culture Questionnaire(CAOC Approach)Culture SurveyThe Cultural AuditCultural Assessment SurveyCultural Consensus AnalysisDenison Organizational Culture SurveyFOCUS QuestionnaireGeneral Practice Learning Organization Diagnostic ToolGlobal Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE) Culture ScalesGroup Practice Culture QuestionnaireHofstede’s Culture Measure of Organizational CultureValues Survey ModuleHospital Culture QuestionnaireHospital Culture ScalesHospitality Industry Culture Profi leInventory of Polychronic ValuesJapanese Organizational Culture ScaleNorms Diagnostic IndexNurse Medication QuestionnaireNursing Work Index/Nursing Work Index–Revised
Organizational Assessment Survey (MetriTech)Organizational Assessment Survey (OPM)Organizational Culture Assessment InstrumentOrganizational Culture InventoryOrganizational Culture Profi le (Ashkanasy)Organizational Culture Profi le (O’Reilly)Organizational and Team IndicatorOrganizational Culture SurveyOrganizational Development QuestionnairePerceived Cultural Compatibility IndexPerceived Organizational CulturePersonal, Customer Orientation, Organizational and Cultural Issues ModelQuestionnaire of Organizational CultureSchool Quality Management Culture SurveySchool Values InventorySchool Work Culture Profi leThomas’ Questionnaire on Organizational CultureTime Dimension ScalesTwenty Statements TestVan der Post QuestionnaireWallach’s Organizational Culture IndexWard Organizational Feature Scales (Nurses’Opinion Questionnaire)Women Workplace Culture QuestionnaireNurse Self-Description FormNursing Unit Cultural Assessment Tool
KULTURA NACIONALNE SLUŽBE ZA ZAPOŠLJAVANJE MERENA STANDARDNIM
UPITNIKOM
Srednji rangStandardna
devijacija
Kultura uloga 30,46 5,15
Kultura zadatka 32,02 7,10
Kultura moći 38,07 8,70
Kultura podrške 49,46 6,48
KULTURA NACIONALNE SLUŽBE ZA ZAPOŠLJAVANJE MERENA POSEBNIM
UPITNIKOMVrednosti / tipovi kulture Kultura moći Kultura
ulogaKultura
zadatkaKultura
podrškeR ,071 ,114 -,238** ,071
značajnost ,428 ,203 ,007 ,426kolektivizam R -,263** -,025 ,101 ,252**
značajnost ,003 ,783 ,259 ,004lojalnost R -,343** ,050 ,196* ,202*
značajnost ,000 ,577 ,027 ,023izbegavanje neizvesnosti R ,180* -,091 -,188* ,036
značajnost ,044 ,313 ,035 ,688autoritarizam R ,147 -,089 -,309** ,208*
značajnost ,098 ,318 ,000 ,019inicijativnost R -,091 ,132 ,280** -,284**
značajnost ,308 ,139 ,001 ,001spoljašnji lokus kontrole R ,094 -,207* -,143 ,197*
značajnost ,293 ,020 ,110 ,027neprihvatanje konkurencije R -,075 ,145 ,020 -,038
značajnost ,406 ,106 ,825 ,676servisna uloga R -,167 ,078 ,312** -,177*
značajnost ,060 ,381 ,000 ,047specifičnost R ,103 -,127 -,232** ,216*
značajnost ,251 ,154 ,009 ,015
formalizacija
LIKERTOVA SKALA
1 3 4 52
U potpunosti se ne slažem
Ne znam, nemam mišljenje
Delimično se slažem
U potpunosti se slažem
Delimično se ne slažem
1 3 4 52
Potpuno netačno
Ne znam, nemam mišljenje
Delimično tačno
Potpuno tačnoDelimično netačno
1 3 4 52
Nikada Povremeno Često UvekRetko
Koliko se često u vašem preduzeću dešava da se odluke donose bez prethodne analize?
Liderstvo je talenat i ne može se učiti
Zadovoljan radnik je i produktivan radnik
DVOPOLNI UPITNIK
Konkurencija između zaposlenih vodi ka razvoju njihovih ličnih kompetencija kao i unapređenju ukupnog poslovanja i rezultata preduzeća.
X...X...X...X...X
Konkurencija između zaposlenih je štetna, jer narušava timski rad i unosi nezdrave odnose među ljudima.
Moje preduzeće treba svoju organizaciju i način rada stalno da menja i prilagođava promenama na tržištu.
X...X...X...X...X
Nije dobro da moje preduzeće stalno menja svoju organizaciju jer to bezpotrebno troši vreme i resurse i unosi nered u poslovanje.
TEHNIKE ANALIZE
Kvantitativne tehnike analize – statističke metodedeskriptivna statistika, analiza varijanse, regresija i korelacija i metode multivarijacione analize (faktorska analiza, diskriminantna i klaster analiza
Kvalitativne tehnike analize Etnografska analizaAnaliza narativaAnaliza diskursaIstorijska analiza.
DIZAJN ISTRAŽIVANJA KULTURE
Objektivističko, pozitivističko, etičko istraživanje Istraživanje kognitivnih struktura i simbolaIdiosinkrastičko istraživanje Kličičko istraživanjeAnaliza slučaja Hibridne metode istraživanja Prikupljanje podataka kroz: upitnike, opservaicje, intervjue i sekundarne podatke Analiza podataka: statistička i metoda analize sadržaja
PROCES ISTRAŽIVANJA KULTURE
Ulazak u organizaciju
Intervjuisanje, opservacije
Kvalitativna analiza i konstruisanje upitnika
Podela, popunjavanje i prikupljanje upitnika, unos podataka i obrada podataka
Kvantitativna analiza rezultata upitnika
Finalna analiza i izvođenje zaključaka
Prezentacija rezultata istraživanja
