ORGANIZACIONA KULTURA

1. Pojam organizacione kulture

. Termin organizaciona kultura nastao je u Americi i veoma brzo se proširio na ostatak poslovnog sveta.

Napisano je mnogo članaka i knjiga o kulturi u organizacijama. Ovu kulturu obično nazivaju i „korporativna kultura" ili „organizaciona kultuja". Često se za kulturu kaže da su to: „moralne, socijalne i ponašajne norme jedne organizacije zasnovane na verovanjima, stavovima prioritetima njenih članova"(Duffy, 1999). "

Kulturu možemo definisati kao karakteristična verovanja i ponašanja koja postoje u organizaciji. Korporativna kultura je skup formanih i neformalnih_ ponašanja koja je kompanija prihvatila kao svoj način obavljanja posla. Formal-na strana obuhvata pisane izjave i šemu organizacione strukture. Neformalna strana bavi se time kako se posao obavlja - da li preko pisanih procedura ili pu Tem dlirektne komunikacije, kako se zaposleni ponašaju jedni prema drugima, koliko su spremni da razmenjuju ideje i informacije i kako hijerarhija dozvoljava zaposlenima da pređu granice „staze" da bi obavili posao (Guptara, 1994).

Šta je organizaciona kultura? U osnovi, ona je opisana kao osobenost, odnosno karakteristika jedne organizacije, ili jednostavno kao „način na koji su stvari uređene u organizaciji" (Boswell, 2002). Ona utiče na način na koji zaposleni misle, ponašaju se i osećaju. Organizaciona kultura je širok termin koji se koristi za definisanje osobenosti ili karaktera posebne organizacije i uključuje elemente kao što su osnovne vrednosti i verovanja menadžmenta i ostalih zaposlenih, korporativna etika i pravila ponašanja. Organizaciona kultura može biti izražena u misiji kompanije, u arhitektonskom stilu ili unutrašnjem dekoru kancelarija, zatim može biti iskazana načinom oblačenja zaposlenih na poslu, načinom na koji zaposleni oslovljavaju jedni druge i titulama koje su im date.

,Način na koji obavljamo stvari" je često navodena definicija kulture (Jako-vljević, 1998). Međutim, ovo je suviše opšta definicija koja, propušta da naglasi sledeće:

• kulture su kolektivna verovanja koja oblikuju ponašanje;• kulture su delimično zasnovane na emocijama, koje su posebno uočijive kada se preti

promenom;• kulture su zasnovane na istorijskom kontinuitetu; potencijalni gubitak kontinuiteta

delimično objašnjava otpor promeni;• iako se kulture protive promeni, one se konstantno menjaju, itd.Zapravo, gotovo svako ko govori ili piše na ovu temu ima sopstvenu definiciju. Neke od njih

ukazuju na to da je organizaciona kultura:• predispozicija da se ponašamo na određene načine (Jakovljević, 1998);• grupa ponašanja i kodova koje ljudi koriste za usmeravanje interakcije ka drugima; ona uključuje

formalne, pisane politike kompanije i neformalna pravila nastala sa iskustvom (Stoppler, 2002);• način na koji preduzeće vidi sebe i svoje okruženje (Guptara, 1994), itd.Svaka organizacija ima svoju sopstvenu kulturu ili set vrednosti. Najveći broj organizacija ne

pokušava svesno da kreira odredenu kulturu, već se kultura organizacije uglavnom kreira nesvesno i bazirana je na vrednostima top menadžmenta ili osnivača organizacije.

Ono čemu organizacija teži i koje vrednosti se nada da će dostići, može se razlikovati od vrednosti, verovanja i normi izraženih u tekućoj praksi i ponašanju.

Procena kulture može da obezbedi realne podatke o stvarnim vrednostima i normama organizacije.

2. Aspekti organizacije povezani sa organizacionom kulturom

Kultura je povezana sa svim aspektima organizacije. Na primer, kultura je povezana sa vrednostima i verovanjima zaposlenih, u smislu šta je poželjno i nepoželjno u organizaciji. Kultura je takođe povezana i sa tehnologijom organizacije: veštine, oprema i tehnike koje omogućavaju organizaciji da proizvodi robu i usluge koje zahteva tržište. Kultura je povezana i sa tipom organizacione strukture koju je prihvatila kompanija, a koja omogućuje članovima kompanije da uspešno koordiniraju'svoja ponašanja.

Specifična kultura organizacije, u suštini predstavlja način na koji se grupe godinama organizuju da bi rešile probleme ili odgovorile na izazove koji se pred njih postavljaju,.Kultura treba da bude razvijena od strane organizacije tj. menadžmenta, a zatim prihvaćena ili naučena. Ljudi postaju „obojeni" načinima ponašanja, razmišljanjem i osećanjem karakterističnim za organizaciju u kojoj rade.

Kada se pravo ponašanje zaposlenih razlikuje od idealnih modela, često se primenjuju sankcije - pritisak je usmeren tako da utiče na devijantno ponašanje pojedinaca i da ga vrati u okvire ponašanja kakvo organizacija očekuje. Pritisak može biti očigledan, na primer: otkaz, disciplinske mere. Ali, pritisak može takođe da bude i suptilniji. Bez obzira na to da li je prefinjen ili grub, ovakav pritisak znači da se bilo koje odstupanje od standarda organizacije posmatra kao odstupanje ka lošem.

Jednom kada zaposleni u organizaciji postanu dovoljno obojeni posebnom kulturom, odnosno kada prihvate razvijenu kulturu, ona opstaje čak i kada su njeni članovi izloženi uticajima novih kultura. Ovakva istrajnost znači da je promena, iako ne nemoguća, često sasvim teška. Ovo ne znači da kulture nisu fleksibilne: zapravo, kulture se menjaju kontinualno ili malo po malo, i u nekim organizacijama se menjaju brže od drugih.

Moramo reći dve stvari ako želimo da razumemo org.kulturu.• Prvo, kultura je povezana sa tim ,,šta" organizacija radi, odnosno proizvodi. U organizaciji

se razvijaju.različiti proizvodi ili usluge i načini ponašanja koji razlikuju jednu grupu od ostaljh grupa, organizaciju od drugih organizacija.

• Drugo, kultura je takođe u vezi sa tim „kako" organizacija to radi. Posebno važne osobine koje bi trebalo razviti su: svest o kvalitetu, uslužna orijentacija fleksibilnost i slično.

S obzirom na to da je kultura proizvod preduzetih akcija i da je ukorenjena u individualnim i kolektivnim osobinama zaposlenih, možemo reći da „kultura nastaje dok radimo druge stvari" (Guptara, 1994).

3. Karakteristike organizacione kultureJedna od definicija kaže da organizaciona kultura predstavlja stečeno znanje i iskustvo koje

pojedinac koristi u razvoju svog organizacionog ponašanja. Organizaciona kultura je uži pojam od kulture i manifestuje se - umesto u društvu i njegovim institucijama u celini - mikrosocijalnom okruženju, tj. u organizaciji.

Karaktenstike organizacione kulture su:• Stiče se (nema genetsko, odnosno biološko poreklo);• deljiva je (kultura nije specifičnost pojedinca; ona se deli i meša između članova organizacije• transgeneracijska je (prenosi se sa generacije na generaciju);. simbolička je (zasniva se na ljudskoj karakteristici prezentovanja jedne stvari uz pomoć drugih);• adaptivna je (zasniva se na sposobnosti ljudi da se prilagođavaju sredini i događajima)Organizaciona kulturaje veoma značajna u međunarodnim poslovnim aktivnostima, posebno u

pregovaranju i marketingu.

4. Pojam organizacione klimeTermin organizaciona klima se ponekad meša sa terminom organizaciona kultura. Dosta rasprava je

vođeno oko toga šta razlikuje ova dva pojma. Neki autori sugerišu da je kultura ukorenjena u vrednostima, verovanjima i pretpostavkama koje nose članovi organizacije i da se nalazi duboko u strukturi organizacije. Suprotno tome, klima se odnosi na one aspekte okruženja koje članovi organizacije svesno uočavaju. Sugeriše se da je klima vezana za percepciju i da je opisna.

Najjednostavnije je definisati org.klimu kao način na kojii Ijudi opažaju (kako vide i osećaju) kulturu koja postoji u njihovoj organizaciji.To je relativno konstantna grupa opažaja(percepcija)koju nose članovi organizacije, a koja se odnosi na karakteristike i kvalitet organizacione kulture. Potrebno je naglasiti razliku između stvarne situacije (org. kulture) i njene percepcije(klime).

Iako je kultura organizacije opšta i karaktcristična za celu organizaciju, klima se može razlikovati od odeljenja do odeljenja, od grupe do grupe zaposlenih, jer se njihova percepcija razlikuje, kao i njihove osobine i usklađenost. Mnogi autori organizacionu klimu stoga poistovećuju sa radnom atmosferom

Organizaciona klima se može meriti pomoću upitnika. Osam osnovnih dimenzija preko kojih se meri klima su: autonomija, kohezivnost, poverenje, resursi, podrška, priznanja, fer odnos, inovacija. Za uspostavljanje određene klime odgovorni su i direktni rukovodioci. Oni kroz sistem nagrađivanja,stil rukovođenja i sl. mogu uticati na formiranje specifične organizacione klime.

5. Model ledenog brega kultureKulturu je mojguće posmatrati kao santu leda.

Značaj ovih elemenata se naročito vidi kod vođenja nekih strateških projekata gde se pojavljuju različiti oblici udruživanja organizacija, odnosno alijansi. Tu se velika pažnja poklanja opipljivim elementima dogovora, kao što su različita ugovorna i finansijska dokumenta, dok se kultura retko razmatra. Ipak, istraživanja ukazuju na vezu između razlika u kulturi i neuspeha ovakvih projekata.

Organizacije bi trebalo da istraže razlike u kulturi pre nego što preduzmu bilo koju aktivnost sa drugim organizacijama ili u inostranstvu. To znači da treba da naprave „pregled kulture" kako bi identifikovale značajne razlike u kulturi.

Posmatrajući model ledenog brega, treba krenuti od toga „šta" se dešava na svakom nivou, a zatim ići dublje, kako bi se odgovorilo na pitanje „zašto" se to dešava.

• Ponašanja - vrh ledenog_brega čine oni elementi kulture koje pojedinci mogu_da opaze putem svojih čula. To su npr jezik koji se koristi ili ponašanje osoba prilikom društvenih događaja, kao što su različiti skupovi, sastanci i sl. i obezbeđuje samo površno razumevanje kulture. Ponašanja su ono što možemo videti, ali ih na ovom nivou ne možemo protumačiti, odnosno utvrditi njihov uzrok.

• Sistemi i operacije - na ovom nivou je moguće utvrditi kako funkcionišu sistemi i operacije, odnosno procesi u okviru organizacije.Na primer ako je društvo bazirano na poštovanju hijerarhije i pravila (ako mu je takva kultura), verovatno je da će njegovo poslovanje tj. njegove organizacije imati strukture sa rigidnom (krutom) kontrolom i menadžment kulturom koja nije spremna da toleriše drugačije mišljenje, Ovde možemo posmatrati organizacionu strukturu, filozofiju upravljanja i strategije u vezi sa ljudskim resursima.

• Temelj kulture- najdublji nivo kuture, baziran na fundamentalnim vrednostima i verovanjima. On može da obuhvati, na primer, percepciju ispravnih i pogrešnih stavova u vezi sa različitim pitanjima, tj. problemima. Ovakva fundamentalna verovanja su prećutna, tkana kroz društvenu ekonomiju, zakonske i političke okvire. Kulturno „zašto" na ovom nivou

Linija vode

Nivoplitkevode

Nivoduboke vode

PONAŠANJE"ono šta vidite"

SISTEMI I OPERACIJEKako je poslovanje organizovano

Filozofija/stil menadžmentaHR strategije/upravljanje personalom

TEMELJ KULTUREVerovanja i vrednosti

Politički uticaji

Društveno-ekonomski okviri (sistemi)

teško je odrediti, s obzirom na to da uzrok često leži u događajima iz istorije.Menadžer treba da.uoči sve prethodno navedena probleme i razlike u vezi sa kulturom, treba da

utvrdi dublje korene određenih ponašanja zaposlenih i kao najvažnije, treba da preduzme akcije kako bi kreirao pozitivnu organizacionu kulturu, jer ukoliko to ne uradi postoji tendencija da se jedna nezdrava kultura razvije i usvoji kao standardna.

6. Komponente organizacione kultureOrganizaciona kultura predstavlja kompleksan obrazac verovanja, očekivanja, ideja,

vrednosti, stavova i ponašanja koje dele članovi jedne organizacije. Konkretnije, organizaciona kultura obuhvata: rutinska ponašanja, norme, dominantne vrednosti, filozofiju, pravila igre. Nijedna od ovih komponenti pojedinačno ne predstavlja kulturu organizacije. Međutim, uzete zajedno, one reflektuju organizacionu kulturu.

. Organizacionu kulturu čine kognitivni i simbolički elementiNadubljem nivou (koji odgovara nivou ispod površine vode „ledenog brega kulture"), nalaze

se kognitivni elejmenti organizacione kulture. To su:• Pretpostavke- u pitanju su bazične, opšte pretpostavke u koje se ne sumnja i koje se uzimaju

zdravo za gotovo.Nalaze se na najdubljem nivou i samim tim na najmanje vidljivom nivou organizacione kulture.

• Verovanja I vrednosti- ovaj nivo obuhvata kolektivna verovanja,vrednosti i osećanja u vezi sa tim koje stvari su dobre, normalne,, racionalne.

Implicitne vrednosti tj. one koje su duboko ukorenjene u kulturi organizacije i koje menadžment podstiče svojim ponašanjem, vrše snažan uticaj na druge, dok vrednosti kojima pružamo samo usmenu podršku, koje su idealistične i nisu reflektovane u ponašanju menadžera, mogu imati mali ili nikakav efekat na organizaciju.

• Norme- Sledeći je nivo karakterističnih opštih ponašanja,uključujući norme koje su najvidljivije i ponekad lakše za promenu od vrednosti.

Norme su nepisana pravila ponašanja (pravila igre) ili neformalna (nezvanična) uputstva u vezi sa tim kako se treba ponašati u organizaciji. One nikada nisu pisano izražene - jer da jesu predstavljale bi politiku ili procedure organizacije. Norme se prenose usmeno ili ponašanjem i mogu biti nametnute osobi koja se ne ponaša u skladu sa njima, od strane ostalih članova organizacije. One mogu vršiti veoma snažan uticaj na ponašanje zaposlenih, zbog toga što ponašanje drugih kontrolišemo načinom na koji reagujemo na njih.

Norme se odnose na sledeće aspekte ponašanja:• radna etika • ambicja-;• performanse-• moć – • formalnost

Površinski nivo organizacione kulture sastoji se od simbola. Simbolički elementi organizacione kulture su:

• Semantički simboli – jezik,žargon,mitovi,priče,metafore Značajni simboli kulture mogu biti povezani sa nekim pojedincem, koji se tada naziva herojem kulture.

• Bihevioristički simboli - rituali i ceremonije, obrasci ponašanja.• Materijalni simboli- spoljni i unutrašnji izgled prostorija, logotip, način oblačenja...

Vidljive i opipljive aspekte jedne organizacije, one aspekte organizacijej koje ljudi čuju, vide ili osećaju, jednim imenom nazivamo artefakti. Šejn kaže da su artefakti: fizičke, ponašajne i verbalne manifestacije organizacione kulture. To su vidljivi, opipljivi i zvučni rezultati ljudskih aktivnosti, koje su utemeljene u vrednostima i bazičnim pretpostavkama.

7. Tri orijentacije organizacione kultureSvaka organizacija ima svoju specifičnu kulturu. Ukoliko se na razvoju te kulture ne radi svesno,

dešava se da se u organizaciji razviju neformalna, često disfunkcionalna ponašanja. Zbog toga možemo reći da je možda jedna od najvažnijih uloga menadžmenta organizacije da svesno radi na kreiranju željene kulture koja bi omogućila maksimalnu efektivnost organizacije.

Kultura organizacije može biti opisana kao orijentisana na akciju, orijentisana na Ijude i sistemski orjentisan(West 2001).

Organizaciona kultura orijentisana na akciju U uspešnim organizacijama gde je menadžment orijentisan na akciju, jedan lider usmerava

kulturu.Naglasak je na obavljanju zadataka,na kretanju unapred, na traganju za novinama i

upravljanju promenama.Takvi lideri konstantno ulivaju dodatnu energiju u organizaciju kroz trening koji naglašava potrebu

za preuzimanjem individualne odgovornosti, pokazivanjem inicijative, preuzimanjem razmotrenih rizika, uticanjem na individualnu produktivnost i rezultate. To je dinamična kultura, koja ima uporište u pojedincima koji su motivisani da se uzdignu do izazova poslovanja, često na načine koji prevazilaze ono što se može smatrati normalnim tj. uobičajenim izvršenjem posla.

Kultura orijentisana na akciju može da bude neosetljiva na razlike u situacijama i ljudirma, kada se pretpostavlja da kod svakog postoji razvijen osećaj za izazov i težnja ka većim postignućima.

Organizaciona kultura orijentisana na IjudeKarakteristika kultura orijentisanih ka ljudima jesu vođe koje obučavaju ljude da budu

spremni da preuzmu odgovornost i onda im je dodeljuju.U takvim organizacijama odgovornost se delegira naniže što je dublje moguće.To nije tip organizacije kod koje je akcenat na kontroli. Ove organizacije daju šira ovlašćenja obučenim ljudima i veruju im da će ugraditi kvalitet. Ako se odluka u vezi sa ovlašćivanjem pokaže pogrešnom, iskustvo se koristi kao osnov za učenje, pre nego za kritikovanje ili kažnjavanje. Ove kulture naglašavaju obavezivanje i uzajamnu podršku i osteljive su na individualne razlike, izvlačeći najbolje iz svakog.

Negativna strana kulture orijentisane na ljude pojavljuje se kada odgovornost nije dobro delegirana i kada ljudima nije data neophodna podrška. Nedovoljan izazov za snalažljive i obučene ljude vodi lošim performansama. Medutim, i ako date ljudima da rade više od onoga što mogu da podnesu, vodi istom kraju.

Organizaciona kultura orijentisana na sisteme Uspešne sistemski orijentisane kulture pokušavaju da pristupe sistcmatično problemima i

siutacijama koje se ponavljaju. U većini organizacija, 80% onoga sto se radi predstavlja rutinu.

Sistemski orijentisana organizacija to zna. Ona razvija procedure za upravijanje tom rutinom, ostavljajući menadžerima mogućnost da iskoriste svoju energiju na preostalih 20% posla koji zahteva njihovu ekspertnost. Suština uspešne sistemski orijentisane kulture jeste njena sposobnost da konstantno ispituje svoje sisteme. Svaki proces je podložan odgovarajućoj ponovnoj proceni i poboljšanju. Ljudi konsultuju pravila kad god je to moguće ali su spremni da preuzmu i individualnu odgovornost.

_Loša strana ovih kultura je rizik_biirokratije i izbegavanje individualne akcije.

8. Klasifikacija organizacione kulture

8.1. Klasifikacija prema Hendiju Čarls Hendi je u svojoj knjizi ,,Bogovi menadžmenta" predložio 4 osnovne vrste kulture koje se

mogu u većoj ili manjoj meri naći u organizacijamaOrganizacione kulture, u skladu sa njihovim karakteristikama, on je povezao sa četiri boga iz

grčke mitologije (Zevs, Apolon, Atina i Dionis) Osnovne kulture koje sc mogu naći u organizacijama prema njemu su sledeće:

Kultura ulogeCesto se označava i kao birokratska jer u njoj postoje jasno definisane pro-cedure ponašanja,

autoriteti i opisi uloga. Koordinacija se obavlja s vrha. Moć proizilazi iz pozicije, a u manjoj meri zavisi od ekspertnosti osobe.

Promene je teško sprovesti. Promena je veoma spora i često donosi samo strah. Ova kultura je bazirana oko posla (posao zauzima centralnu poziciju) pre nego oko ličnosti. Njena snaga je u njenoj predvidivosti i stabilnosti, dok su njene slabosti nefleksibilnost, inercija,zatvorenost i sporo reagovanje.Ovo je organizacija sa jasno izraženim hijerarhijskim nivoima.

Velika zatvorenost ove vrste organizacija može da stvori poteškoće po pitanju efektivnosti takvogsistema. Često se između različitih odeljenja stvaraju barijere. Zbog svoje orijentacije ka ulozi, ova

kultura može da postane „bezlična".Ovo je kultura boga Apolonsa, koji je bog reda i pravila.Kultura Apolona kreira visoko strukturiranu, stabilnu kompaniju, birokratSki precizne opise

poslova, često sa samo jednom vrstom proizvoda.Kultura uloge je ona u kojoj je rad kontrolisan procedurama i pravilima i uloga ili opis posla

su daleko važnije od osobe koja ih nosi. Moć je povezana sa pozicijom, a ne sa ljudima

Kultura zadatkaKarakteriše mrežne organizacije. U pitajnju su male organizacije koje_se udružuju. i

osaradjuju kako bi realizovale projekat. Naglasak je na rezultatima i tome da se posao uradi. Pojedinci imaju slobodu odlučivanja, i kontrolu nad svojim poslom. Ova kulturaj e fleksibilna i adaptivna. Kultura zadatka je_ona u kojoj se "menadžment u osnovi bavi konstantnim i uspešnim rešavanjem problema. Timovi se formiraju kakp bi rešili poseban problem. Moć proizilazi iz ekspertiz, iz znanja pojedinca pre nego iz njegove pozicije. Performanse se posmatraju u smislu ostvarenih rezultata i rešenih problema. Postojeća struktura je fleksibilna i može se transformisati u zavisnosti od tekućeg zadatka. Organizacija nema toliko čvrste i jasne granice između celina, kao što je slučaj sa kulturom uloge.

Ovo je kultura boginje Atine, koja je boginja ratnika..

Kultura boginje Atine naglašava talenat i mladost, konstantno timsko rešavanje problema i konsultovanje.

Kultura zadatka je ona u kojoj je cilj povezati prave ljude.Uticaj je baziran više na ekspertskoi moći nego na poziciji ili ličnoj moći. Kultura je prilagodljiva i značajan je timski rad.

Kultura moći (paukove mreže)Kultura moći je kao paučina sa odlučnim paukom. Oni koji se nalaze u mreži zavise od

centralnogi zvgra moći. Zraci moći i uticaja se šire od centralne figure ili grupe ka ostalima. Kultura moći ima svega nekoliko pravila, nije opterećena birokratijom i odluke se mogu donositi brzo.

Ova kultura se oslanja na centralnu figuru koja je nosilac moći. Linije komunikacije ne samo da se pružaju iz tog centra, već se takođe povezuju i bočno duž organizacije. Dominantni uticaj centra rezultuje strukturom koja je u stanju da se brzo menja i odgovara na promene i spoljne pretnje. Ova sposobnost nije ostvarena putem formalnih metoda, već selektovanjem pojedinaca na ključnim pozicijama koji bi bili u stanju da „pretpostave šta bi šef uradio". S obzirom na to, problemi mogu nastati usled nekompetentnost srednje linije menadžera. Još veći je rizik nekompetentnosti lidera. Komunikacija je uglavnom intenzivna i neformalna. U pitanju je autokratsko vođenje (često paternalizam), u kome je izvor moći kontrola resursa ili harizma lidera.

Ova kultura se uglavnom nalazi u malim organizacijama, ali nestaje sa rastom organizacije, jer je mrežu teško održavati kada je velika. Kultura može da iznedri pomoćne odnosno dodatne mreže. Ovde je važna mudrost, a sposobnost da se predvide akcije šefa je esecijalna za opstanak. Ovo je kultura boga Zevsa, koji je bog moći

U Zevsovoj organizaciji, moć dolazi od osobe na vrhu i lični odnosi sa tom osobom znače više od bilo koje formalne titule ili pozicije. Karakteristična je za male preduzetničke kompanije ili političke grupe. Kultura moći je ona sa centralnim izvorom moći koja sprovodi kontrolu.

Ovde postoji nekoliko pravila ili procedura i atmpsfera je konkurentska, orjentisana na moć i politička.

Kultura ličnosti (zvezde) Pojedinac je centralna figura. Organizacija egzistira_samo kako bi služila pojedincima. Ideal

organizacije je individualna autonomija.Ova kultura postoji tamo gde članovi organizacije veruju da su superiorniji u odnosu na

organizaciju. Individualni ciljevi dominiraju nad organizacionim. Opstanak takvih organizacija može biti težak. Neka profesionalna partnerstva mogu funkcionisati kao kulture ličnosti zato što svaki partner u firmu unosi sebi svojstvenu ekspertizu i klijentelu.

Ova kultura je retko karakteristična za celu organizaciju, ona se može naći u manjim delovima kompanije. Karakteriše je mali broj pravila i procedura a s obzirom na to da je izvor moći kompetentnost zaposlenih, njena prednost može biti u kreativnosti.

Ovo je kultura boga Dionisa, koji je bog vina i uživanja.Dionisova „egzistencijalna" organizacija postoji kako bi pojedinci ostvarili svoje ciljeve.Kuliura ličnosti je ona u kojoj je centralna tačka pojedinac. Organizacija postoji samo kako

bi služila i asistirala pojedincima koji se nalaze u njoj.

8.2. Klasifikacija prema Šejnu

Edgar Šejn je identifikovao takođe četiri tipa kulture: • kultura moći je ona u kojoj je vodstvo svojstveno nekolicini i temelji se na njihovoj sposobnosti;• Kultura uloge je ona u kojoj je moć balansirana između vođe i birokratske strukture; okruženje

je uglavnom stabilno i uloge i pravila su jasno definisani;• kultura dostignuća je ona u kojoj se vrednuju lična motivacija i obavezivanje, uzbuđenje i

uticaj;• kultura podrške je ona u kojoj ljudi imaju osećaj obavezivanja ka organi-zacionim ciljevima i

solidarnosti; odnose karakterišu međusobni uticaj i poverenje.

8.3. Klasifikacija prema Sonenfildu

• Organizacije sa kulturom bejzbol tima - privlače preduzetnike, inovatore, one koji su spremni na akciju i na preuzimanje rizika. Zaposleni su ovde plaćeni_u skladu sa svojim rezultatima. Oni se ponašaju kao „slobodni agenti" jer imaju veštine koje se visoko vrednuju. Slično profesionalnim sportistima, oni sa najboljim rezultatima dobijaju visoke zarade ili druge finansijske nagrade i odgovarajuću autonomiju. Zaposleni često napuštaju jednu firmu zbog većih nagrada ili slobode u drugoj. Oni veoma lako dolaze do posla. Kultura bejzbol tima je karakteristična za reklamne ageacjje, konsultantske firme, investicione banke, pravne firme, odnosno za organizacije koje posluju u rizičnim i brzo promenljivim uslovima poslovanja.

• Klupska kultura - vrednuje godine i iskustvo. Organizacije sa ovom kulturomnagrađuju starešinstvo i obezbeduju stabilno, sigurno zaposlenje. Ovde se nagraduje

lojalnost, obavezivanje na ciljeve organizacije i uskladjenost sa ostalim članovima. Napredovanje u hijerarhiji je veoma sporo. Ovu kulturu ima većina komercijalnih banaka,vladinih agencija,vojska..

• Akademska kultura - organizacije sa ovom kulturom zapošljavaju osobe sa odgovarajućim veštinama kao veoma mlade, često direktno sa fakulteta. Međutim, one insistiraju na obuci zaposlenih kako bi postali eksperti_u posebnim oblastima. Akademska kultura naglašava kontinuitet službe, funkcionalnu ekspertizu i institucionalizaciju mudrosti. Ovakva kultura obezbeduje stabilno okruženje u kome će zaposleni moći da razvijaju i usavršavaju svoje veštine, i zbog toga će verovatno više odgovarati onim ljudima koji žele postepeno napredovanje. Akademska kultura postoji na univerzitetima, bolnicama u velikim kompanijama kao što su „Koca Kola", IBM, „Proctor&Gamble".

• Kultura utvrđenja – je preokupirana opstankom i promene u njoj su stalne. Ove organizacije obecavaju malo u smislu bezbednosti posla. One se periodično smanjuju ili restrukturiraju, otpuštajući tom prilikom dosta zaposlenih. Ova kultura odgovara osobama koje uživaju u tome da preokrenu kompaniju, a neće odgovarati onima koji žele osećaj pripadnosti, mogućnost za profesionalni rast i sigurne buduće prihode. U njima postoje velike mogućnosti za osobe sa specijalizovanim veštinama, potrebnim u trenutku promene. Kulturu utvrdenia uglavnom imaju orgnnizacije koje su u prethodnom periodu imale neke od prethodno navedenih kultura.

_Medutim, uglavnom je karakteristična za naftne kompanije, izdavače, velike snabdevače i

tekstilne firme..

9. Upravljanje organizacionom kulturom

S obzirom na to da se organizacione kulture razvijaju i manifestuju na različite načine u različitim organizacijama, nemoguće je reći da je jedna kultura bolja od druge, već samo da je različita na određeni način. Kulture se razvijaju tokom vremena. Kulture koje su dobre pod određenom grupom okolnosti ili u odredenom vremenskom periodu mogu biti nefunkcionalne u promenljivim uslovima ili u drugom vremenskom periodu. Ne postoji „idealna organizaciona kultura", već samo odgovarajuća. To znači da nepostoji univerzalni koncept za upravljanje kulturom, ali postoje odredeni pristupi koji mogu biti od koristi.

Upravljanje organizacionom kulturom je jedna od značajnih oblasti upravljanja odnosno vodenja preduzeća, i možemo reći da uključuje tri aktivnosti:

1. stvaranje2. održavanje3. promenu organizacione kulture..

9.1. Stvaranje organizacione kultureU vezi sa stvaranjem organizacione kulture, bitno je znati sledeće:• kulturu stvaraju lideri organizacije; zaposleni se identifikuju sa vođama, načinom na koji se

oni ponašaju i onim šta očekuju, i tretiraju ih kao modele uloga;• kultura se formira oko kritičnih dogadaja iz kojih se uči koja ponašanja su poželjna a koja ne;• kultura se razvija iz potrebe da se održe efektivni radni odnosi između članova

organizacije;• kultura je pod uticajem okruženja, koje može biti stabilno, ali je u sve većoj meri dinamično ili

turbulentno

Edgar Šejn sugeriše da se organizaciona kultura formira kao odgovor na dva osnovna izazova sa kojima se sreće svaka organizacija. To su:

1. Eksterna adaptacija ili opstanak - bavi se time kako će organizacija naći svoje mesto i izaći na kraj sa konstantno promenljivim eksternim okruženjem. Eksterna adaptacija i opstanak obuhvataju pitanja: misije i strategije, postavljanja ciljeva, sredstava za ostvarenje ciljeva, postavljanja kriterijuma za merenje uspešnosti obavljanja zadataka odnosno dostizanja ciljeva.

2. Interna integracija - bavi se postavljanjem i održavanjem efektivnih radnih odnosa između članova organizacije.

Kultura šireg društva takođe utiče na organizacionu kulturu.

9.2. Održavanje organizacione kulture

Najznačajnije stvari koje održavaju i podstiču postojeću organizacionu kulturu su:

1. Stvari na koje menadžeri i timovi obraćaju pažnju. Jedna od najsnažnijih metoda održavanja organizacione kulture obuhvata procese i ponašanja na koja menadžeri i timovi obraćaju pažnju. To su dogadaji koji su obeleženi i komentarisani. Bavljenje odredenim događajima sistematski šalje signale zaposlenima o tome šta je značajno i šta se očekuje od njih.

2. Reakcija menadzera na incidente i krize. Kada se organizacija suoči sa krizom upravljanje tom krizom ima veliki uticaj na kulturu. Način postupanja u kriznim situacijama može ili da .pojačaj postojeću kulturu ili da iznedri nove vrednosti i norme koje će na određeni način promeniti kulturu,

3. Modeliranje upravljačkih i timskih uloga učenje i treniranje. Organizaciona kultura se prenosi na zaposlene načinom na koji menadžeri ostvaruju svoje uloge, odnosno niihovim ponašaniem. Osim toga, menadžeri i timovi mogu da ugrade značajne elemente kulture u programe obuke i dnevne treninge.

.4. Kriterijumi za dodeljivanje nagrada i statusa. Zaposleni o organizacionoj kulturi uce takođe i

kroz sistem nagrađivanja. Nagrade i kazne dodeljene nakon odredenih ponašanja zaposlenih, prenose zaposlenima prioritete ivrednosti menadžera i organizacije. Slično tome, način na koji organizacija ističe status odražava određene aspekte kulture: kancelarija na gornjem spratu, sekretarica ili privatni parking prostor demonstriraju koje uloge I ponašanja se najviše vrednuju od strane organizacije. Medutim, organizacija može protivrečno i neefektivno da koristi nagrade i statusne simbole.Ako to radi, ona propušta veliku priliku da utiče na svoju kulturu.

5. Kriterijumi za regrutovanje, selekciju i unapređenje i otpuštanje iz organizacije. Jedan od osnovnih načina da se održi kultura organizacije jeste kroz proces regrutovanja, a zatim i selektovanja odgovarajućih ljudskih resursa. Takođe, kriterijumi korišćeni za dodeljivanje specifičnog posla ili pozicije, dobijanje povećanja i unapredenja, premeštanje iz organizacije, otpuštanje ili rano penzionisanje, pojačavaju i demonstriraju osnovne aspekte kulture. Ovi kriterijumi koji su poznati širom organizacije, mogu da održe ili promene postojeću kulturu.

6. Običaji, ceremonije i priče organizacije. Običaji i ceremonije organizacije su organizovane, planirane aktivnosti ili rituali koji imaju kulturološko značenje Odredene upravljačke ili aktivnosti ostalih zaposlenih mogu postati rituali koji se interpretiraju kao deo organizacione kulture. Mnoga verovanja i vrednosti jedne organizacione kulture izražene su kao legende i priče

koje postaju deo folklora. Ove priče i legende prenose postojeću kulturu sa starijih na nove zaposlene i naglašavaju važne aspekte te kulture. Priče mogu odolevati vremenu.

Možemo govoriti o dva načina oblikovanja kulture: evolucionom i arhitektonskom. Evolucioni model se javlja kada kulturu oblikuju slučajni dogadjaji. Arhitektonski model je baziran na proaktivnoj, posredničkoj aktivnosti vođa ili menadžera.

Mnogi menadžeri danas veruju da uspešna inovacija i razvoj povlače za sobom i promenu u organizacionpj kulturi - tradicionalnim vrednostima, verovanjima i načinima obavljanja stvari u organizaciji. Upravljanje organizacionom kulturom uključuje i promene kulturnih vrednosti; to je neophodno radi prilagođavanja organizacije promenama u sredini.

9.3. Promena organizacione kultureSnaga da se promeni kultura organizacije može se nalaziti u kritičnoj masi zaposlenih,

vođstvu organizacije ili može biti eksterna: na primer, pretnja skupštine ili vlade da će zatvoriti organizaciju.

Iste metode korišćene za održavanje organizacione kulture mogu se koristiti i za njenu promenu. Znači, kultura se može promeniti:

1. promenorn stvari na koje menadžeri i članovi tima obraćaju pažnju2. promenom načina upravljanja krizom,3. promenom kriterijuma za regrutovanje i selekciju novih članova4. promenom kriterijuma za unapredenje,5. promenom kriterijuma za dodeljivanje nagrada i6. promenom običaja i ceremonija organizacije..Veruje se da je promena organizacione kulture izvodjjiva i, u slučaju lošeg stanja u organizaciji, od

suštinskog značaja. Uspešna promena organizacione kulture zahteva:• razumevanje stare kulture, zato što se nova kultura ne može razviti ukoliko menadžeri i

zaposleni ne shvataju odakle treba da krenu;• obezbedenje podrške zaposlenima i timovima koji imaju ideju kako stvoriti bolju kulturu i

spremni su da rade na toj ideji;• posmatranje vizije nove kulture kao vodećeg principa za promenu• uočavanje činjenice da promena organizacione kulture zahteva 5-10 god• življenje nove kulture, zato što akcije govore više od reči.Bilo koji program organizacione promene u odredenom smislu može podrazumevati i promenu

organizacione kulture. Zapravo jedna od najznačajnjjjh barijera za uspešno udruživanje (merdžer) organizacija jeste nekompatibilnost organizacionih kultura. Da bi udruživajnje bilo efektivno, najmanje jedna, a ponekad i obe organizacije koje se udružuju moraju da promene svoje kulture.

Program promene organizacione kulture počinje analizom postojeće kulture. Onda se definiše željena kultura, što vodi identifikovanju „jaza kulture" koji treba prevazići. Promena organizacione kulture može biti fundamentalni deo programa organizacione transformacije. Efektivnost programa za promenu kulture u velikoj meri zavisi od kvaliteta procesa upravljanja promenom.

Velike, složene, multinacionalne organizacije imaju više od jedne kulture. Ove višestruke kulture nazivamo potkulturama. Ono što može biti učinjeno i što može biti korisno i produktivno, jeste uskladiti različite potkulture u jednoj organizaciji tako da one funkcionišu saglasno. U ovoj situaciji, elementi koji su zajednički svim potkulturama u organizacionoj kulturi čine dominantnu kulturu.

9.3.1. Procena tekuće organizacione kultureRazumevanje i procenjivanje kulture organizacije je od izuzetnog značaja u današnjem brzo

promenljivom poslovnom okruženju. Takođe, menadžment često posmatra organizacionu kulturu na način koji je više zasnovan na očekivanjima nego što je utemeljen na objektivnim činjenicama.

U realnosti, ono na šta menadžeri obraćaju pažnju i nagrađuju često je jak indikator organizacione kulture. Međutim, dešava se da se u praksi nagrađuju sasvim različite stvari u odnosu ono što se naglašava ili ideje kojima se teži.

Kultura jedne organizacje deluje i na svesnom i na nesvesnom nivou. Cesto ljudi koji jasnije

vide kulturu dolaze spolja - novi zaposleni, konsultanti. Kultura vodi jednu organizacjju. i njene aktivnosti. Ona je nešto kao ,,operativni sistem"

organizacije. Ona pokazuje kako zaposleni razmišljaju, rade i kako se osećaju. Ona je dinamična i fluidna i nikada nije statična. Kultura može biti efektivna u jednom trenutku. pod datim sticajem okolnpstii i neefektivna u nekom drugom trenutku, Ne postoji uopšteno dobra kultura. Postoje, međutim, opšti obrasci zdravlja i patologije.

Zašto bi organizacije uopšte bile zainteresovane za procenu kulture? Ako organizacija želi da maksimizira sposobnost dostizanja svojih strateških ciIjeva, ona mora da utvrdi da li preovlađujuća kultura podržava i usmerava aktivnosti neophodne za dostizanje tih ciljeva. Procena kulture će omogućiti organizaciji da utvrdi jaz između tekuće željene kulture. Razvoj slike o idealnoj organizacionoj kulturi i poređenje sa trenutnim stanjem, omogućava realno sagledavanje jaza i pruža organizaciji vitalne informacije, koje ona može da iskoristi za zatvaranja jaza i postavljanja specifičnih elemenata nove kulture. Ako se konkurentsko okruženje brzo menja, onda će verovatno biti potrebna i brza promena organizacione kulture. Međutim, često je potrebno promeniti samo neke od praksi i sekundarnih vrednosti.

Organizacije razvijaju specifične kulture bez obzira na to da li se trude oko toga ili ne. Zbog toga, menadžment organizacije mora da se suoči sa tim kakva kultura zaista egzistira u organizaciji i da utvrdi eventualne potrebne promene.

9.3.2. Šta treba znati pre nego što pokrenemo promenu?Pre nego što uopšte krenemo da razmišljamo o promeni organizacione kulture, treba biti svestan

sledećih stvari...Prvo, organizacionu kulturu je veoma teško jasno definisati i odrediti.Drugo, promeniti kulturu preduzeća je teško i zahteva duži vremenski period. Medutim, ako se

sprovodi na pravi način, nije posebno iznenađujuće da prornena kulture, čak i u velikoj prganizaciji, zahteva ne više od tri godine.

Treće. dugo ie vladalo mišlienje da promena organizacione kulture zahteva harizmatičnu ličnost. Istina je da harizmatična ličnost može uticati na brzinu promenjene kulture, ali je isto tako istina i da - kada ta ličnost napusti scenu - kultura često teži da se vrati u prvobitno stanje. Kako bi se osigurala trajna promena organizacione kulture, nije neophodna harizmatična ličnost već neko ko zna kako je nastala kultura organizacije i ko razume da je potrebno promeniti relevantne ključne procese i strukturu organizacije, kako bi se promenila kultura. Jer, ako su procesi i struktura promenjeni, rezultujuće ponašanje će se takođe promeniti.

Promena organizacione kulture je najkpmpleksnija od svih dugoročnih promena. Da bi se stvorile šanse za uspešnu, promenu kulture, najpre treba prepoznati potrebu za promenom. Mogu se definisati sledeći osnovni principi promene org.kulture(Guptara1994):

• Ključni princip kod promene organizacione kulture. kao i kod svih ostalih promena, jeste vrlo vidljiva prinuda sa vrha. Obavezivanje na promenu treba da demonstrira menadžment organizacije. Svi zaposleni u organizaciji učestvuju u promeni kulture, menjajući sebe lično .

• Treba povezati motivaciju, uključivanje i ovlašćivanje zaposlenih.• Loša ocena organizacije od strane kupaca i zaposleni, jak je motiv za pro-menu kulture.• Upotreba postera, publikacija i drugih vidljivih oblika propagande pojačava obavezivanje na

promenu• Kad god je inoguće, treba saradivati sa kupcima, isporučiocima i sl. Treba ih pozvati da

učestvuju u aktivnostima organizacije koje se tiču kvaliteta.

• Svečanosti povodom uspešnog ostvarenja ciljeva pozitivno deluju na zaposlene i snažan su mehanizam za promenu kulture.

U procesu promene u organizaciji, veoma su važni tolerancija i rasumevanje. Treba se uvek setiti da strah stvara najveću barijeru promenama.

9.3.3. Strategije za promenu organizacione kultureZašto je tako važno razumeti organizacionu kulturu i znati kako je promeniti? Neodgovarajuća

kultura je zapravo najčešći razlog neuspeha strateških inicijativa kompanije. Potrebna je uskladenost između strategije i kulture organizacije. Kultura bi trebalo da podrži strategiju.

Da bi se org. kultura uskladila sa strateškim inicijativama, potrebno je_odgovoriti na tri ključna pitanja (Neuhauser, 2001):

1. Koji su ključni elementi postojeće organizacione kulture?2. Koji su elementi nove org. Kulture koji se moraju implementirati3. Koje nove navike je potrebno stvoriti u organizaciji kako bi skrenula sa starog puta na

novi, odnosno prevazišla utvrđeni jaz?Promena kulture u većini slučajeva predstavlja evolutivni proces, sem ukoliko organizacija nije

spremna da digne na noge sve zaposlene, promeni celokupan stari sistem i krene iz početka.1. Koji su ključni elementi stare odnosno postojeće organizacione kulture?Postoje dve grupe karakteristika koje su posebno važne kada organizacija pokušava da promeni

organizacionu kulturu. Prve su karakteristike koje su u skladu sa novim inicijativama odnosno organizacionom kulturom. One će postati deo nove kulture. Druge su one koje organizacija treba da ostavi iza sebe.

Kada pokrene promenu, organizacija mora da nađe neki način da učini da se ,,put zatvori" tako da nema povlačenja. Fizičko kretanje, napuštanje stare opreme i promene ključnih osoba predstavljaju neke primere akcija koje signaliziraju zaposlenima da će se promene zaista desiti.

2. Koji su ključni elementi nove kulture koje organizacija treba da usvoji da bi bila uspešna?Koje su 3 ili 4 ključne karakteristike koje treba da ima nova organizaciona kultura?Na primer, organizacija može reći zaposlenima da su tri osnovne karakteristike: 1) tretirati ljude sa

poštovanjem, 2) pouzdanost, 3) obezbediti personalizovanu/fleksibilnu uslugu kupcima. Sve se vrti oko ove tri karakteristike. Ako se zaposleni ne slažu sa njima, ili ih one ostavljaju ravnodušnima, onda ne pripadaju datoj organizaciji bez obzira na to da li se bave konsaltingom, kucanjem ili rade nešto drugo u organizaciji.

Potrebno je da lider bude snažan zaštitnik ključnih karakteristika organizacione kulture. Ako lider nije poznat kao neko ko je opsednut ovim ključnim karakteristikama, neće to biti ni bilo ko drugi. Takođe, ako postoje dugoročni problemi sa zaposlenima koji neće da promene svoje ponašanje, organizacija bi morala da ih izoluje ili da prekine rad sa njima.

3. Koje su nove navike koje je potrebno stvoriti u organizaciji kako bi ona prešla sa starog načina funkcionisanja na novi?

• Potrebno je kreirati nove obrasce ponašanja koji odgovarajii ključnim karakteristikama nove kulture, koju organizacija razvija. Ovo je mesto gde oblikujete i potvrđujete ono što kažete da je važno u novoj kulturi. Pitanje je, znači, da li se ponašate na način koji reflektuje ono što ste rekli da je najvažnije?

• Organizacija treba da promeni što više vidljivih (spoljnih) simbola. Potrebno je promeniti nazive, boje, logo, kodeks oblačenja, nagrade, planove i sve drugo za šta se misli da su opipljivi

(realni) simboli novog načina funkcionisanja.• Potrebn oje promenjti „jezik" odnosno terminologiju. Ovo je jedan od najvažnijih elemenata

kulture. Ako organizacija izmisli novi set reči koje ističu nove osoibjne pridobiće pažnju ljudj• Potrebno j .kreirati nove rituale. Promenite oblike sastanaka, način na koji korstite. govornu

poštu ili e-mail, ,dodajte proslave novih uspeha, poštujte heroje kulture.• Potrebno je kreirati nove navike. Navike zahtevaju ponavljanje kako bi se usadile. Potrebno je

pronaći brojne načine da se ponove nova željena ponašanja i pridobije što je više moguće ljudi. Za organizacije je važno da zapamte slejdeći redosled:

1.utvrdite šta je važno;2. ponašajte se u skladu sa tim; 3.skrenite pažnju na to, i 4.nagradite to.Organizacija mora da kreira nove navike. Ako je timski rad klučna karakteristika, nove kulture,

potrebno je to reći. Menadžeri treba da pronadu bilo koju grupu ljudi koji čine tim, istaknu to i nagrade ih pohvalom, priznanjem ili bilo čime što im je na raspolaganju kao nagrada. Onda je_potrebno da to kažu ponovo, potraže drugi primer, ukažu na njega i nagrade. Nekoliko velikih događaja nije toliko efektno kao sto malih akcija, koje su zabeležene i nagrađene. To je akumuliranje konzistentnog obrasca ponašanja i događaja koji će ubediti ljude da je organizacija ozbiljna u vezi sa ovom karakteristikom kulture.

10. Menadžment i organizaciona kultura_Menadžeri ne bi trebalo da ignorišu organizacionu kulturu već naprotiv, da utiču na njeno

stvaranje. Ona treba da se nalazi u organizacionoj misiji, viziji, ciljevima i da bude naglašena u treninzima i komunikaciji.

• obezbedi uspešno poslovanje organizacije, između ostalog, i iz tog razloga što zaposleni žele da pripadaju uspešnoj organizadji;.

• prihvati kulturne raznolikosti;• podstiče zaposlene da „imaju život" i van orgamzacije (da obezbede mogućnost plaćenog

odsustva i ohrabre zaposlene da se odmore).Jedan od kritičnih faktora u razumevanju organizacione kulture jeste stepen u kome je ona

centrirana oko lideraPonašanje koje podstiču menadžeri duboko oblikuje kulturu i praksu organizacije. Ono što

menadžeri ističu, nagraduju i kažnjavaju pokazuje šta je zaista važno u organizaciji. Ponašanje članova menadžment tima, njihove reakcije u kriznim situacijama i ono šta govore, sve zajedno postavlja ton kulture, Ako je kultura čvrsto postavljena, onda menadžment može igrati ulogu čuvara stare kulture. S druge strane, menadžeri su često agenti promena, zaduženi za dramatično transformisanje organizacione kulture.

77. Uticaj organizacione kulture na zaposleneKoliko i kako kultura organizacije utiče na zaposlene? Mnogo i na mnogo načina. Neki od njih su: - broj sati rada dnevno, nedeljno, uključujući i mogućnost fleksibilnog radnog vremena; -radno okruženje, uključujući način interakcije izmedu zaposlenih, stepen konkurentnosti, i da li

je to zabavno i prijateljsko ili neprijateljsko okruženje - ili nešto između; -kodeks oblačenja, uključujući prihvaćene stilove oblačenja u organizaciji,kojima se zaposleni

prilagođavaju;

-kancelarijski prostor, uključujući stvari kao što su kvadratura, prozori na kancelariji i pravila koja se odnose na izlaganje ličnih predmeta;

- obuka i kasniji razvoj (usavršavanje) veština koje su zaposleni stekli i koje im trebaju na poslu, ali koje je potrebno dalje da razvijaju, između ostalog i kako bi obezbedili mogućnost prelaska na bolje radno mesto;

- određene olakšice i mogućnosti, kao što su mogućnost korišćenja menze,bazena, vrtića za decu i sl.;

- vreme koje se očekuje da provedu van kancelarije sa saradnicima;- interakcija sa ostalim članovima organizacije, uključujući i nadređene itop menadžment.

77.1. Kultura potencijalnog poslodavcaS obzirom na to da je uticaj kulture na zaposlene izuzetno veliki i da odreduje zadovoljstvo ili

nezadovoljstvo radnim mestom, za osobe koje žele da rade na određenom radnom mestu izuzetno je značajno da se upoznaju sa kulturom potencijalnog poslodavca.

Kako će ljudi videti organizacionu kulturu potencijalnog poslodavca? Istina je da nikada neće zaista upoznati organizacionu kulturu sve dok ne budu radili u organizaciji određeni broj meseci, ali joj se mogu približiti kroz istraživanje i posmatranje. Razumevanje, odnosno „otkrivanje" kulture je proces koji se sastoji iz dva koraka, počinje istraživanjem kulture pre razgovora za posao i završava se posmatranjem tokom razgovora, tj. intervjua.

Nešto više o organizaciji i njenoj kulturi moguće je saznati iz raznih brošura organizacije, njenog veb sajta i slično. Eksperti savetuju i da se na razgovor dode nešto ranije, ako je to moguće, i provede neko vreme u posmatranju odnosa između zaposlenih, nivoa učtivosti i profesionalizma između njih, pa, između ostalog, i načina oblačenja.

Teško je otkriti kulturu organizacije u jednočasovnom ili dvočasovnom raz-govoru. U najboljem slučaju, može vam se pružiti šansa da sednete privatno sa nekim ko je trenutno zaposlen u toj organizaciji i raspitate se kod njega.

Činjenica je da zaposleni provode dosta vremena u radnom okruženju. Da bi bili srećni, uspešni i produktivni, ljudi će želeti da rade na mestu gde se uklapaju u kulturu, gde imaju pravo glasa, gde će biti poštovani i imati mogućnost napredovanja.

77.2. Prilagođavanje kulturi nove organizacijeBez obzira na to koliko je posao detaljno opisan, čovek ne može u potpunosti znati kako bi

izgledalo raditi u određenoj organizaciji sve dok ne oseti njenu kulturu. Bez obzira na to koliko je posao dobar, kultura može poboljšati ili pogoršati rezultate njegovog rada i njegovo zdravlje. Zbog toga je neophodno da se novozaposleni, kada počnu da rade na novom radnom mestu, upoznaju, a zatim i prilagode kulturi nove organizacije.

Prilagođavanje organizacionoj kulturi je važan korak koji doprinosi smanjenju pritiska, koji je povezan sa bilo kojom promenom posla. Prvi posao ili prelazak na novi posao bez sumnje su neke od najstresnijih situacija u životu osobe. Prelazak s jednog tipa organizacione kulture na drugi dodatno povećava stres. Na primer, ako prelazite iz firme gde su zahtevani odelo i kravata, u malu kreativnu organizaciju gde svako nosi džins i svi se oslovljavaju samo imenima, moraćete da se prilagodite. Ponašanje na način koji je odgovarao prethodnom poslu dovodi do rizika da vas novi saradnici označe kao hladnu osobu koja se drži na distanci. Isto tako, ako napuštate univerzitet ili drugo slično okruženje, možda ćete morati da se naviknete na novu, većim delom formalnu sredinu.

U svakoj novojposlovnoj situaciji, trebalo bi najpre izdvojiti malo vremena za analiziranje kulture radnog okruženja i ako je to potrebno promenu navika, kako bi se minimizirao preterani stres. Kako bi novozaposleni tačno procenili organizacionu kulturu, trebalo bi da razmotre sledeće aspekte novog radnog okruženja.

• Stil komuniciranja Da li se informacije prenose formalno, u pisanoj formi, ili na planiranim sastancima i susretima? Ako želite da iznesete svoje ideje, da li ih šaljete e-mailom, šaljete na neki drugi način u štampanoj formi, ili ih podelite sa onim kolegama sa kojima se sretnete u hodniku? Uspešne komunikacije su temelj dobrog upravljanja stresom i svako će verovatno morati da napravi kompromise kako bi odabrao stil komuniciranja koji će biti u skladu sa onim koji preferira njegova grupa.

• Hijerarhija Kako je definisan „lanac komandovanja"? Koliko strogo se zaposleni priklanjaju hijerarhijskoj strukturi? Gde je vaša pozicija u ovom si-stemu? Da li se od vas očekuje da trenirate ili savetujete druge? Ako je tako, koliko vaš odnos treba da bude formalan spram onih koje nadgledate?

• Timski rad Da li se projekti i informacije razmenjuju slobodno ili se očekuje da radite u potpunosti po svome? Da li se ideje razmenjuju na zajedničkim breinstorming sesijama (zvaničnim i nezvaničnim) ili se čuvaju za susrete licem u lice sa šefom? Da li vaši saradnici dozvoljavaju ili se vređaju kad im se nešto sugeriše u vezi sa njihovim radom? Često je daleko lakše zaštititi se od stresa i konflikata pre nego što do njih dode, nego rešavati ih nakon što se pojave.

»\Vodstvo. Kakva je uloga vašeg šefa? Kako se saopštavaju kritike i/ili pohvale - u periodičnim formalnim izveštajima, ili su to komentari bez prethodne pripreme? Ovo će u velikoj meri zavisiti od vođe i njegovog upravljačkog stila. Sasvim je pošteno upitati nadređene šta možete da oćekuiete u smislu povratne informacije i koliko često.

• Izgled Da li postoji kodeks oblačenja? Da li je to zvanična pisana politika?Ako nije, možda ćete pre želeti da se prilagodite poslovnom stilu vaših kolega nego da isprobavate

nešto drugo. U poslu mogu biti vrednovane individualnost i kreativnost. Otkrijete da li se ovo odnosi i na lični izgled.

Zdrave kulture privlače produktivne zaposlene, a produktivni zaposleni pomažu u izgradnji profitabilnih kompanija.