Teja Breznik Alfirev, direktorica korporativ-nega komuniciranja in razvoja zaposlenih v podjetju S&T, je postala kadrovska manager-ka 2012. Pravi, da ima 34 let delovnih izku-šenj – toliko časa namreč že izpolnjuje svoje življenjsko poslanstvo. Pogovarjali sva se raz-lično: na štiri oči, pred občinstvom kadrovske javnosti, dopisovali sva si po e-pošti in obli-kovali zapis o njenem delu, razpravljali sva o prebojnih dosežkih, ki so zahtevali vztrajnost in tudi trdo roko, o nagrajevanju zaposlenih, transparentnosti poslovanja, talentih in ustvar-jalni organizaciji, pa tudi o tem, kako se bo nagradila za dosežen naziv kadrovska mana-gerka leta.

V podjetje S&T ste v vlogi direktorice kor-porativnega komuniciranja in razvoja za-poslenih najprej uvedli ciljno vodenje in si-stem kompetenc. S kakšnimi ovirami ali – bolje rečeno – izzivi ste se pri tem srečevali?

Vodenje s cilji zahteva tudi drugačen plačni model. Kar naenkrat smo bili vsi plačani tudi glede na lastne dosežke, ne le dosežke oddelka ali celotne organizacije. To enega pomirja, ker je tako del plače odvisen pred-vsem od njegovega lastnega uspeha, druge-ga pa manj. To drugo je razumljivo iz treh razlogov. Prvič, stvari postanejo transparen-tne in to povečuje težo odgovornosti posa-meznika za lasten uspeh in uspeh organiza-cije. Drugič, vodenje s cilji je včasih razu-mljeno kot nekaj, kar se dogaja sočasno z našim običajnim delom, in tako se včasih razvije napačna predstava, da se delo zapo-slenim dodaja. Tretjič vodenje s cilji zahteva spremembo miselnosti vseh zaposlenih, predvsem vodij. Vodje so odgovorni za pra-vilno in smiselno postavitev ciljev in ustrezno komunikacijo, za to, za kaj sploh gre in po kakšnih principih se cilji postavljajo. Če niso v tem vešči, pride do težav. Vodenje s cilji v

enem podjetju je eno, v drugem pa drugo. Komunikacija in treningi postavljanja ciljev so zato ključni. Cilji, kot je osebna ocena, ne spadajo k ciljnemu vodenju. Vendar so se po-javljali tudi takšni in v zvezi s tem smo imeli burne debate. Osebna ocena je nekaj, kar kar kliče po možnosti za manipulacijo. Ocenjeva-nje znanja, sposobnosti in zmožnosti je do-mena sistema kompetenc. Kakršnokoli drugo ocenjevanje v smislu osebne ocene ne pride poštev. Skratka, različni pogledi na vodenje s cilji so vodili v kar nekaj ponovitev usklajeva-nja in treningov s področja postavljanja ciljev. Uvedba modela kompetenc je bila sprejeta pozitivno, seveda pa so se pojavila vprašanja, ko smo prvič izvedli ocenjevanje kompetenc. Usklajenost vodstva in dosledna komunikaci-ja sta pri vsaki novosti nujni, tako je bilo tudi pri nas. Če pogledam nazaj, bi namenila tema dvema ključnima dejavnikoma še veliko več pozornosti.

Intervju s Kadrovsko managerko 2012

Dr. Daniela Brečko

S kadrovsko managerko leta, Tejo Breznik Alfirev, se je pogovarjala dr. Daniela Brečko.

KA

DR

O

VSKI MANA

GE

R

2012

56 Junij 2012

ZA VAS SO POVEDALI

Posebej torej merite cilje in kompeten-ce. Kakšni so rezultati? So doseženi cilji »uglašeni« s kompetencami?

Sistem vodenja s cilji in sistem kompetenc sta usklajena. Bistvo vodenja s cilji je, kaj je tre-ba doseči, modela kompetenc pa, kako je tre-ba to doseči. Vodenje s cilji ima dve dimenzi-ji – kratko- in dolgoročno. Merimo kratko-ročne, enoletne cilje in dolgoročne oziroma cilje z razvojno dimenzijo. Slednji narekujejo, kaj moram narediti danes za jutri. Če uvaja-mo novo rešitev, je lahko cilj nekoga, ki jo bo recimo prodajal, pridobiti prodajni certifikat s tega novega področja. Tudi sistem kompe-tenc je tak, da se po pridobitvi certifikata oce-njuje, ali zna to pridobljeno znanje uporablja-ti: ali to počne v skladu z zahtevnostno sto-pnjo, določeno za njegovo delovno mesto. Če ni tako, se oblikuje razvojni načrt na osnovi nedoseganja zahtevane stopnje te kompeten-ce, pri čemer pa se mora zdaj potruditi sam, denimo s takšno razvojno aktivnostjo, kot je priprava prodajnih predstavitev za novo reši-tev, za katero se je certificiral, recimo pri 10 strankah. Če po vsem tem še vedno ni uspe-šen, je težava. Ali ni primeren za to delovno mesto in mu skušamo najti drugo, primernej-še ali pa je težava njegova motivacija. Na sre-čo imamo takih primerov malo, več je naspro-tnih. Velja pa, da je nekdo – če dosega rezul-tate – tudi pri doseganju kompetenc dober. Tak način dela je najboljša komunikacija o tem, kaj se od ljudi pričakuje in kam podjetje usmerja nadaljnje aktivnosti. Predvsem pa sta vodenje s cilji, pri čemer so cilji povezani s ci-lji podjetja, in model kompetenc, ki temelji na ključnih dejavnikih uspeha, idealna za ustvar-janje zaželene organizacijske kulture.

Kolegi vam priznajo, da ste v podjetju do-segli spremembo kulture – iz »zapečkar-ske« v bolj odprto kulturo, ki nagrajuje dosežke. Kakšna je razlika med »nekda-njo zapečkarsko« in zdajšnjo »odprto kul-turo«? Kje konkretno se kažejo razlike?

Sama si ne morem pripisati takih zaslug, to je bilo in je, iskreno, še vedno naloga vsega ma-nagementa. Spremeniti kulturo ni enostavno. Tudi okoliščine nam pri tem nič ne pomagajo. Poleg krize, iz katere se še kar nekaj časa ne bomo izvlekli, smo v tem času menjali tudi la-stnika. Vse to so močni dejavniki, ki lahko otežujejo spremembo kulture. V prid nam je samo to, da se zdaj vsi zavedamo, da ni šale. Kultura odseva osnovna prepričanja podjetja, kaj so njegove glavne vrednote. V »zapečkar-ski« kulturi to pomeni predvsem to, da si sa-mozadovoljen, da vse poteka po principu ko-renčka ter palice in da je management ultima-tivni bog. Zdaj vem, da ni tako. Štejejo rezul-tati, odgovornost in močna želja po dosežkih. Zdaj se ve, kdo je odličen in kdo ni, plačan si za to, kar narediš, ne za to, ker prideš v služ-bo, nimaš možnosti, da bi se prav dolgo skri-val za delom drugih. Še vedno pa kdaj slišim,

da med nami ni razlik, da moramo biti vsi enako obravnavani. Se strinjam. Če bomo vsi enako zelo uspešni, zagnani in odgovorni, se nam ni treba ničesar bati.

Kako nagrajujete uspešne? Konkretni pri-meri!

Vsak zaposleni ima del plačila, povezanega z lastno uspešnostjo. Tisti, katerih vpliv na uspešnost podjetja je večji, imajo večji varia-bilni del plače, med 40 do 50 odstotki, tisti, katerih vpliv na poslovanje je bolj indirekten, pa imajo manjši del variabilnega dela plače. Vsak ima finančne cilje in individualne cilje. Variabilni del plače uprave je recimo povezan z uspešnostjo podjetja, pri prodajalcih so to recimo osebne finančne kvote, ki pomenijo 70 odstotkov variabilnega dela plače, in trije individualni cilji, kot je denimo primer iz pr-vega vprašanja, ki pomenijo 30 odstotkov va-riabilnega dela plače. Dvakrat na leto pa na-grajujemo tudi posebne dosežke posamezni-kov ter timov in poleg javne pohvale podelimo tudi denarne nagrade.

Kaj pa nematerialno nagrajevanje?Vemo, da nagrade niso le denar. Zaposlenim želimo predvsem omogočiti, da bi se razvijali. S tem krepimo njihovo strokovnost in zavze-tost. Tako najboljše vključujemo v program Top talents. Vsakih 18 mesecev izberemo 5 do 10 odstotkov najboljših iz podjetja na osnovi 10 meril in jim omogočimo, da skupaj razvijejo novo rešitev, nov produkt, skratka, da skupaj delajo pri projektu, ki ima seveda vrednost tudi za podjetje. Pri tem jim omogo-čimo tudi šolanje in treninge ter popolno pod-poro uprave v smislu mentorstva in zagota-vljanja potrebnih virov za izpeljavo projekta. Ravno tako že tri leta izbiramo tri mlade, po-tencialne vodje, ki jim omogočimo udeležbo na Young Professionals Program ameriške gospodarske zbornice. Vsak zaposleni ima tudi možnost izobraževanja – internega ali eksternega. Glede na to, da smo po višini plač na 25. mestu pri nas, plača torej ni naj-večji motivator. Prepričani smo, da je za naše ključne kadre največja nagrada njihov razvoj. Končno so to pametni posamezniki, ki vedo, da je najboljša naložba naložba v lastno zna-nje. Tako recimo dober projekt, ki ga proda naša prodaja, pomeni troje: uspeh za podje-tje, izredno referenco za prodajalca in naj-boljše, kar se lahko zgodi strokovnjakom, ki bodo projekt izpeljali. Delati odlično je naj-boljša nagrada.

Uspeva vam motivirati in zadržati tudi IT-strokovnjake, v marsičem posebne, da ne rečem zahtevne. Menda nimate veliko prebegov h konkurenci. V čem je skriv-nost vašega uspeha?

Prebegi so v IT-panogi kar stalnost. Ravno zadnjič sem se na Slovenskem kadrovskem kongresu pogovarjala s kolegico, ki dela v

mednarodni IT-korporaciji, kako ljudje, zlasti prodajalci, krožijo med IT-podjetji. To ni nič novega in je razumljivo, sem pa vesela, da je tega pri nas manj. Predvsem mislim, da odlo-ča, kdo bo ostal kje, kultura podjetja. Grož-nja glede kraje kadrov so za nas predvsem ve-like svetovne korporacije. Kdor se bolje po-čuti v uniformiranem okolju in z zelo strogo določenimi odgovornostmi, je primernejši za-nje. Kdor pa je bolj podjetniškega duha, pa vseeno želi izrabiti tudi prednosti večjega si-stema, pa je primernejši kandidat za naše podjetje. To dokazuje tudi to, da se »prebe-žniki« tudi vrnejo. Poleg tega seveda vlagamo veliko časa, de-narja in energije v ustvarjanje okolja, ki zago-tavlja uravnoteženost zasebnega in poklicne-ga življenja. Pridobljeni certifikat Družini pri-jazno podjetje resnično živimo, zaposleni lah-ko delajo od doma na delovnih mestih, ki to omogočajo, imajo dodatni dan dopusta ob prvem šolskem dnevu za starše otrok prve tri-letke osnovne šole, obdarujemo otroke, orga-niziramo ustvarjalne delavnice zanje, imamo aktivno športno društvo ipd. Ko je bila recimo stavka javnega sektorja, smo organizirali var-stvo otrok zaposlenih. To marsikje ni samou-mevno in to ljudje cenijo.

Na Slovenskem kadrovskem kongresu smo predstavili različne poglede na talen-te. Kako vi gledate nanje in kdo ima v vaši organizaciji lahko status talenta? Imate razvite posebne strategije za upravljanje talentov?

Zame so vsi ljudje talentirani. Vsak ima kvali-tete, ki lahko prispevajo k uspešnosti podjetja ali družbe. Odgovornost podjetja je ne le, da postavi prave ljudi na prava mesta, temveč tudi (ali pa zlasti), da jim omogoča uvideti in razvijati njihove talente. Govorim seveda idea -lizirano, vendar sem prepričana, da si prav vsak želi uživati v službi. Uživaš takrat, ko si v nečem dober in si prizadevaš biti še boljši. Odgovornost posameznikov pa je, ali bodo to dosegli. Glede prakse pri nas imamo dva formalna pro-grama, ki povzdigujeta in omogočata nadaljnji razvoj talentov, prvi je program Top talents in drugi Young professionals program, ki sem ga že omenila. Z mojega vidika pa je najpo-membnejši dejavnik razvoj voditeljstva. Vodje imajo velikanski vpliv ne le na življenje posa-meznika v službi, ampak na njegovo življenje tudi širše. Njihova primarna odgovornost je, da vodijo. In če vodiš, to pomeni, da tvoja de-janja nekam privedejo. Od točke A do B. Ker je uspeh vodij odvisen od skupnega uspeha po-sameznikov, je logično, da se tudi posamezni-ki, če so dobro vodeni, premaknejo od točke A do B. Na bolje seveda. S tem namenom letos bolj sistematično in še bolj intenzivno izvajamo program razvoja voditeljstva. To, na kar sem resnično ponosna, pa je, da dejansko živimo, kar govorimo. Da je razvoj

57Junij 2012

ZA VAS SO POVEDALI

posameznika, ki hoče delati in ki je že nekaj pokazal, resnično pomemben, dokazuje tudi to, da smo v letu 2011 imeli kar 10 internih prehodov – vertikalnih ali horizontalnih na-predovanj. In to je za tako velik kolektiv, kot je naš, spodobna številka.

Za preboj nujno potrebujemo ustvarjal-ne ljudi in ustvarjalno organizacijo. Kaj mora (bi moral) kadrovski manager vede-ti o ustvarjalnosti, da lahko dela preboje? Kje so največje priložnosti za spodbuja-nje ustvarjalnosti v organizacijah? Kje so v praksi največje pasti ali tveganja ustvar-jalne organizacije?

Prvo, kar ve že zdaj vsak kadrovski in tudi kak drug manager, je, da ustvarjalnosti ni mogoče ukazati. Poleg tega smo tudi slabo pripravljeni na kreativno razmišljanje. Veste, kaj največkrat slišimo na razgovorih od kan-didatov, ki jih vprašamo, katere so njihove prednosti? Naučeno odgovorijo, da sta to proaktivnost ali kreativnost. No, tega potem velikokrat ni med vodilnimi tremi lastnostmi, ko jih zaposlimo. Vendar to ni njihova krivda, marveč posledica okolja in tudi šolskega si-stema, ki bruha ubogljive, upogljive posamez-nike, ki le čakajo na navodila. Tako je največji izziv kadrovikov, da najprej zagotovijo teme-lje za okolje, ki dopušča napake (to seveda ni enostavno), in naučijo ljudi metod, ki poma-gajo razvijati kreativno razmišljanje. Pri tem moram spet omeniti vodje. Če ti znajo nav-dihniti, spodbuditi in jih predvsem ni strah, da bodo zaposleni na svojem področju boljši od njih, je to že lep začetek takega okolja. To, kar bi si tudi sama želela vpeljati v naše podjetje, pa so rotacije zaposlenih med raz-ličnimi oddelki in funkcijami. Izkusiti nekaj drugega, pomeni, da poleg tega, da prineseš nov pogled na izvedbo nalog in reševanje izzi-vov, tudi to, da bistveno bolje razumeš naravo dela sodelavca. Zame je etiketiranje, da je nekdo pač kadrovik in da se ukvarja s »kadro-vskimi zadevami« ter drugi prodajnik in se ukvarja s »prodajnimi zadevami«, včasih sme-šno. Kadrovik in prodajnik morata imeti širšo sliko delovanja podjetja, razumeti, da je pod-jetje sistem, v katerem vplivamo drug na dru-gega, in da je vse med seboj zelo prepleteno. Če ni tega razumevanja, izgubimo veliko časa in trošimo energijo za to, kar ne vodi k ena-kemu cilju. Tako ne prvi ne drugi podjetju (in sebi) ne koristita toliko, kolikor bi lahko. Kreativnost je v človeški naravi. Če je del kul-ture podjetja, vpeta v vsako aktivnost, ki jo

zaposleni počnejo, lahko pomeni le predno-sti. Kreativnost brez discipline pa pomeni enako kot vrhunski smučar brez smuči.

V letu 2011 ste namenili 1,59 odstotka od prihodkov prodaje za izobraževanje ter usposabljanje zaposlenih in dosegli 51.562 € dodane vrednosti na zaposle-nega. Glede na meritve Top 10 Izobra-ževalni management 2011 ste v zgornjem povprečju slovenskih podjetij, IT-panoga pa praviloma zahteva še večje vlaganje v izobraževanje. Kako si predstavljate pri-hodnost izobraževanja v vašem podjetju ?

Pri nas je kar velik del izobraževanja povezan s pridobivanjem tehničnih in prodajnih certifika-tov, ki so obvezni za poslovanje in katerih osnovni namen je, da ne upada strokovnost zna-nja. Razvijamo tudi splošno poslovno znanje, zlasti pri zaposlenih, ki so že na vodstvenih po-ložajih ali pa jih bodo kmalu zasedli. V zadnjih dveh letih pa sem ponosna zlasti na to, da smo povečali interno izobraževanje. Pri nas je izre-dna paleta ljudi in izredna paleta znanja. Velika škoda bi bila, da tega ne bi delili med sabo. Ne le, da je to nujno za poslovanje, nujno je tudi, ker povezuje. Interno izo braževanje je prilož-nost tudi za izmenjavo in generiranje idej. Kar me še posebej veseli, pa je, da se pri zapo-slenih pojavlja zanimanje za izobraževanje, kot sta motiviranje in učinkovito reševanje konflik-tov. To kaže predvsem to, da si upamo priznati, da brez medsebojnega spoznavanja in razume-vanja ni učinkovitega sodelovanja, ustvarjalnosti in s tem uspeha. Upam, da gremo v smer, kjer bo jasno, da vodja brez močne čustvene inteli-gence ne more navdihovati, vzbujati entuziazma in zagotavljati empatične podpore. To pa so te-melji za ustvarjalno učenje in delovanje. Brez tega skoraj ni več uspeha.

Za konec pa še nekaj vprašanj o kadrov-skem poslanstvu in kadrovski funkci-ji. Uveljavili ste kadrovsko funkcijo v vo-dilnem managementu podjetja, ki je bil po vaših besedah najzahtevnejši preboj. Kaj vse ste morali za to storiti, dokaza-ti? Kako vas vodilni management podpira pri vašem delu?

Največji preboj je bil premakniti v glavah ma-nagementa miselnost, da ljudje niso največji strošek, ampak največ, kar sploh imamo. Ne da tega zavedanja ni bilo že prej, le dejanja niso bila sinhronizirana. Podjetje se je razvi-jalo z nakupi podjetij in tako je bilo več različ-nih načinov vodenja. Predstavljajte si, da ste

sodelavec v takem podjetju. Prvo, kar opazite, je, da stvari niso higienske. Zato, ker niso pra-vila za vse enaka. Kaj naredite? Zavzamete ci-nično držo in iščete, kje boste največ potegnili zase, ali pa enostavno odidete. Enaka pravila za vse, sistem, ki razlikuje med uspešnejšimi in manj uspešnimi zaposlenimi, pri doseganju ci-ljev in vedenju, čustveno inteligenten manage-ment, ki spodbuja razvoj ljudi. To ni le flosku-la, so trije temelji uspešnosti podjetja in v to resnično verjamem. Naloge, da bi se to zgodi-lo, sem se lotila tako, kot bi se je večina. Pri-pravila sem kadrovsko strategijo, jo predstavi-la vsakemu članu uprave in se nisem dala od-gnati z zoprnimi vprašanji. Ko sem dobila zele-no luč, sem začela izvajati zastavljene naloge in skušala vključiti čim več ljudi iz managementa. Bili so tudi burni trenutki, ampak to tako ali tako mislim, da je prav. Eno je teorija, ki jo spraviš na papir, in drugo praksa, ko začneš nekaj izvajati. Še vedno imamo veliko možnosti za izboljšave glede doseganja rezultatov z za-poslenimi. Management to ve in skupaj se tru-dimo po najboljših močeh.

Kaj vam pomeni naziv kadrovski mana-ger leta?

Ponosna sem. Ko sem videla razpisno doku-mentacijo, sem bila kar presenečena. Že stroga merila, ki so bila pogoj za sodelovanje, kažejo, kaj je vloga kadrovskega managerja. Predvsem del, povezan z interno komunikaci-jo, saj mislim, da bi morala biti komunikacija v vsakem podjetju povezana s kadrovsko funkcijo. Ravno tako sem vesela, da je nagra-da namenjena dvigu ravni kadrovske stroke. Lanska kadrovska managerka, gospa Mojca, mi je ob podelitvi zaželela, naj dobro nosim ta naziv. Obljubila sem ji, da ga bom. In obljubo mislim tudi držati.

Za ta dosežek se boste, kolikor vas po-znam, nagradili z novimi izzivi, ki so ...

Najprej bom usmerila vse moči, da s svojo ekipo pomagam podjetju osvojiti še eno zah-tevno, toda, upam, uspešno leto. Nato pa si želim združiti moji dve ljubezni – HRM in IT. Z IT-jem se šele zares začne najlepši del HRM-ja – vidna povezava med kadrovsko prakso in uspešnostjo podjetja. Pri tem mi-slim, da lahko pomagam in začnem aktivno izpolnjevati obljubo, ki sem jo dala gospe Mojci – nositi naziv kadrovski manager leta tako, da z lastnimi izkušnjami in informacij-sko tehnologijo pomagam povečati pomen kadrovske funkcije v podjetjih.

58 Junij 2012

ZA VAS SO POVEDALI