UNIVERZITET U BIHAĆU

EKONOMSKI FAKULTET BIHAĆ

ODSJEK 3+0

SEMINARSKI RAD

Tema: Analiza, metode analize i ključni faktori internog okruženja preduzeća

Predmet: Strateški menadžment

Ime i prezime studenta: Nermin Muhedinović

Broj indeksa: 0544/13/BSR

Mentor: van.prof.dr. Mersud Ferizović

Bihać, novembar 2015.

SADRŽAJ

1. UVOD..........................................................................................................................................3

2. POJAM OKRUŽENJA................................................................................................................4

3. OKRUŽENJE POSLOVNOG SUBJEKTA................................................................................5

4. ODNOS OKRUŽENJA I POSLOVNOG SUBJEKTA..............................................................6

5. INTERNO OKRUŽENJE PREDUZEĆA...................................................................................7

5.1. Snage preduzeća...................................................................................................................7

5.2. Slabosti preduzeća................................................................................................................7

6. KLJUČNI FAKTORI INTERNOG OKRUŽENJA....................................................................8

6.1. Organizacijska struktura.......................................................................................................8

6.2. Organizacijska kultura..........................................................................................................9

6.3. Organizacijski resursi...........................................................................................................9

6.3.1. Fizički resursi...............................................................................................................10

6.3.2. Ljudski resursi.............................................................................................................10

6.3.3. Informacijski resursi....................................................................................................10

6.3.4. Finansijski resursi........................................................................................................10

7. ANALIZA I METODE ANALIZE INTERNOG OKRUŽENJA.............................................11

7.1. Funkcijska analiza internog okruženja...............................................................................12

7.2. Analiza lanca vrijednosti....................................................................................................12

7.2.1. Faze postupka analize lanca vrijednosti......................................................................13

7.3. Analiza resursa....................................................................................................................14

7.4. Analiza performansi............................................................................................................14

7.4.1. Benchmarking..............................................................................................................15

7.4.2. Komparacija sa faktorima uspjeha pripadajuće industrije...........................................15

7.4.3. Usporedba sa performansama iz prošlosti...................................................................15

8. ORGANIZACIJSKA KULTURA KAO KLJUČAN FAKTOR INTERNOG OKRUŽENJA PREDUZEĆA................................................................................................................................16

9. ZAKLJUČAK............................................................................................................................17

10. LITERATURA........................................................................................................................18

2

1. UVOD

Menadžment svakog preduzeća mora osigurati trajno i uspješno poslovanje u okviru veoma

složenog okruženja, kao i pronaći balans između ostvarivanja interesa preduzeća, s jedne strane,

te okruženja preduzeća s druge strane. Okruženje je veoma promjenjivo, a te promjene mogu

pozitivno i negativno utjecati na poslovanje preduzeća. Preduzeće treba da ocjenjuje okruženje, s

ciljem da ta ocjena posluži menadžmentu da što brže reagira na promjene u okruženju i, naravno,

time poveća izglede za uspjeh preduzeća na tržištu.

Analiza eksternog i internog okruženja je zadatak strateškog menadžmenta, koji je, u stvari,

menadžment promjena, i on predstavlja, kako interakciju preduzeća sa okruženjem, tako i

reakciju preduzeća sa promjenama u okruženju. Tačnije, strateški menadžeri moraju pažljivo

analizirati eksterno okruženje, tj. eksterne prilike i prijetnje, te interno okruženje, odnosno snage

i slabosti preduzeća. Na taj način povećavaju šanse preduzeću da pobijedi u vrlo teškim i

zahtijevnim uslovima tržišne utakmice.

Današnja preduzeća su suočena sa dvostrukim izazovom – sve jačom turbulencijom okoline i

pojačanom globalnom konkurencijom. Jedino što u takvim uslovima preostaje preduzeću, ako se

želi održati na tržištu, je stalno mijenjanje i prilagođavanje poslovanja situacijama na tržištu. Da

bi u tome uspjeli, sposobnost za promjene, odnosno fleksibilnost prilagođavanja, koja se temelji

na kontinuiranom praćenju i analiziranju faktora uticaja okoline na preduzeće, postaje najvažnije

obilježje njihove organizacije.

3

2. POJAM OKRUŽENJA

Uopšteno govoreći, okruženje predstavlja kompleks spoljašnjih faktora koji djeluju na sistem,

određuju njegov put i oblik postojanja. Ono uključuje sve ono što je izvan granica poslovnog

subjekta kao pravne osobe. Budući da poslovni subjekti sklapaju saveze i partnerstva, moguće je

pretpostaviti da su granice poslovnog subjekta lako promjenjive, što dodatno otežava istraživanje

okoline iz perspektive menadžmenta poslovnog subjekta.

Pod pojmom okruženja poslovnog subjekta podrazumijevamo sve elemente koji nisu pod

njegovom kontrolom, a koji utječu na njegove poslovne rezultate. Poslovni subjekt ovisi o

okruženju, jer upravo iz okruženja uzima inpute koje transformira u outpute, a potvrda uspješnog

poslovanja dolazi iz tržišta, tj. od samih potrošača (slika 1). Međutim, okruženje ne predstavlja

samo izvor resursa, nego i izvor neizvjesnosti oko toga da li će proizvod ili usluga biti dobro

prihvaćeni na tržištu ili ne, da li će ostvariti dobar poslovni ugled, dobar odnos sa potrošačima,

lokalnom zajednicom, dobavljačima i slično.

Neka preduzeća posluju u stabilnom, ali neka posluju i u izuzetno turbulentnom okruženju.

Neizvjesnost okruženja određuju tri kriterija:

1. kompleksnost okoline

2. dinamika promjena

3. stepen novih, odnosno neočekivanih promjena

U neizvjesnom okruženju postoji veliki broj konkurenata, supstituta, reakcije kupaca su

promjenjive, kao i njihove potrebe, dobavljači su nestabilni, tehnološki napredak ekstremno brz.

Okolina označava sveukupnost pojava i faktora koji izravno ili neizravno utiču na poslovanje

preduzeća, a koje menadžment mora respektirati prilikom donošenja odluka. Ona neposredno

stvara nove prilike za preduzeće, ali i opasnosti. Zbog toga je potrebno neprestano motriti

okolinu kako bi se na vrijeme uočile tekuće i potencijalne prilike i prijetnje, te pripremili

adekvatni odgovori.

4

3. OKRUŽENJE POSLOVNOG SUBJEKTA

Promjene u okruženju mogu djelovati pozitivno i negativno na poslovanje preduzeća. Postoje

dva temeljna segmenta okruženja: interna i eksterna. Interno okruženje čine one snage koje

preduzeće utiču iz njegove unutrašnjosti, dok eksterno okruženje čine šire političko-socijalne

snage koje izvana djeluju na preduzeće. U cilju analize okruženja poslovnog subjekta, najčešće

korištena metoda je SWOT analiza. Eksterno ili vanjsko okruženje predstavlja prilike

(Opportunities) i prijetnje (Threats) za preduzeće, dok interno ili unutrašnje okruženje

predstavlja snage (Strengths) i slabosti (Weaknesses) poslovnog subjekta.

Eksterno okruženje, nadalje, se dijeli na: poslovno okruženje (okruženje zadatka) i opće

(socijalno) okruženje. Shema internog i eksternog okruženja, kao i njihove dublje podjele, je

jasno prikazana na slici broj 3.1.

Slika 3.1. Segmenti internog i eksternog okruženja

5

6

4. ODNOS OKRUŽENJA I POSLOVNOG SUBJEKTA

Okruženje je pojam različit za svaku organizaciju ili preduzeće, i vremenom se ona mijenja;

mijenja se njen sadržaj, granice, kao i karakter. Odnos sa okolinom je manje-više predvidiv u

kraćim vremenskim razdobljima, a ključnu ulogu u oblikovanju odnosa sa okolinom imaju top

menadžeri.

Istraživanjem okoline preduzeće pokušava pronaći način adaptiranja u makro i mikro okruženju.

No, osim prilagodbe (reaktivne strategije) preduzeće može koristiti i proaktivne strategije, koje

su usmjerene na promjenu konteksta okruženja u kojem preduzeće djeluje.1 Menadžment se u

odnosu na okolinu ponaša proaktivno (namećući nove procese, proizvode, usluge), reaktivno

(prilagođava se potrebama i zahtjevima okruženja) i kombinacijom ova dva pristupa. Shema

odnosa okruženja i poslovnog subjekta je prikazana na slici 4.1.

1 prof.dr.sc. Sanja Pfeifer, “Strateški menadžment“, 2005.godina, Osijek

7

Slika 4.1. Odnos okruženja i poslovnog subjekta

8

5. INTERNO OKRUŽENJE PREDUZEĆA

Unutrašnje (interno) okruženje preduzeća predstavlja dio ukupnog okruženja preduzeća koja se

nalazi u samom preduzeću, te stoga na ono na interno okruženje u potpunosti može utjecati. Tu

se, prije svega, misli na radno okruženje preduzeća, u kojem se odvijaju svi ključni procesi i

događaji bitni za opstanak i razvoj preduzeća. Interno okruženje ima posebna obilježja, a ona su

snage i slabosti preduzeća.

5.1. Snage preduzeća

Snage preduzeća ili strateške snage, su unutrašnje sposobnosti preduzeća u pozitivnom smislu.

Pomoću njih se omogućuje da preduzeće ostvari svoje ciljeve, te usmjeri isto na postizanje

odgovarajućih strateških prednosti. U internom okruženj mogu se pojaviti slijedeće snage:

jasna strategijska vizija

obrazovanost, stručnost i osposobljenost kadra

visoka razina tehničko-tehnološke opremljenosti

stalno ulaganje u istraživačko-razvojnu djelatnost

kvaliteta i prepoznatljivost proizvoda ili usluge

jak konkurentski polozaj

raspoloživost finansijskih sredstava

5.2. Slabosti preduzeća

Slabosti preduzeća ili strateške slabosti su unutrašnje nesposobnosti preduzeća koje značajno

ometaju ili potpuno onemogućavaju ostvarenje otvrđenih ciljeva preduzeća. To su slabosti koje

se u praksi najčešće iskazuju u vidu snažnih ograničenja u pogledu iskorištavanja resursa,

vještina ili mogućnosti preduzeća. Slabosti koje se najčešće nalaze u praksi su:

nepostojanje odgovarajuće poslovne filozofije i strateške vizije

nedostatak stručnog kadra, odnosno neodgovarajuća kadrovska kompetentnost

neodgovarajuća tehnološka opremljenost preduzeća

neadekvatnost proizvodnog asortimana

9

nezavidan konkurentski položaj

nedostatak finansijskih sredstava

6. KLJUČNI FAKTORI INTERNOG OKRUŽENJA

Značenje internog okruženja je izuzetno bitno za preduzeće, jer ono predstavlja radno okruženje

preduzeća u kojem se dešavaju svi radni procesi i događaji. Potrebno je na najbolji mogući način

oblikovati takvu organizaciju koja će uspješno povezati ljude i sredstva u skladnu cjelinu, u

suprotnom je nemoguć opstanak i razvoj preduzeća na tržištu.

Intero okruženje preduzeća je moguće razlikovati u tri slijedeće dimenzije:

organizacijsku strukturu

organizacijsku kulturu

organizacijske resurse

6.1. Organizacijska struktura

Organizacijska struktura predstavlja sastavni, ali ne i najvažniji dio svake organizacije. Svako

preduzeće ima svoju određenu strukturu, odnosno neki svoj sistem unutrašnjih veza i odnosa.

Bez prave organizacijske strukture će i najbolji učinak u svim područjima rukovođenja ostati

neefikasan. Ona slijedi ciljeve preduzeća, a oni proizlaze iz strategije razvoja preduzeća.

Organizaciona struktura je rezultat procesa organizovanja, a to je proces koji traje neprekidno.

Njom se uređuju odnosi između dijelova organizacije i odgovarajućih nadležnosti.

Organizacijska struktura ima tri funkcije2:

1. smanjivanje interne i eksterne neizvjesnosti

2. osposobljavanje preduzeća za što bolje prilagođavanje utjecajima okruženja

3. osiguravanje uspješne koordinacije svih aktivnosti u preduzeću

Organizacijska struktura predstavlja temelj organizacije svakog preduzeća, naziva se još i

anatomijom preduzeća. Slikovito, na preduzeće se može gledati kao na živi organizam, koji se

rađa (formiranjem ili osnivanjem), živi (egzistira ili djeluje u određenom okruženju), stari (slabe

njegove funkcije i efikasnost poslovanja), i na kraju umire (gasi se ili prestaje djelovati). Svako

2 prof.dr. Rifet Đogić, „Organizovanje kao menadžerska funkcija“, 2008.godina, Zenica

10

preduzeće ima zadatak da oblikuje takvu organizacijsku strukturu koja će omogućiti preduzeću

da svoje napore i svoje organizacijsko ponašanje usmjeri ka ostvarivanju zacrtanih ciljeva i

željenih rezultata. To će mu omogućiti stabilno poslovanje, optimalno korištenje raspoloživih

resursa, te brzu reakciju na pozitivne i negativne uticaje iz okruženja.

6.2. Organizacijska kultura

Organizacijska kultura se definiše kao sistem pretpostavki, vjerovanja, vrijednosti i normi

ponašanja koju dijeli većina zaposlenih, i koje su izgrađene kroz njihovo zajedničko iskustvo.

Svaki menadžer mora razvijati, unaprijeđivati i njegovati organizacijsku kulturu u preduzeću,

koja će, ne samo omogućiti stvaranje pozitivnog imidža na tržištu, nego i maksimizirati

zadovoljstvo zaposlenih, jer će bolje cijeniti postavljene norme ponašanja, nego autokratiju i

anarhiju u preduzeću.

Organizacijska kultura jedan je od najsloženijih koncepata organizacijske teorije, koja uključuje

učenje i prenošenje znanja, uvjerenja i obrazaca tijekom određenog razdoblja. Ona usmjerava

odnos pojedinaca koji su zaposleni u preduzeću, koji svojim radom doprinose stvaranju

organizacijske klime u preduzeću, ostvarivanje vizije, misije i strateških ciljeva preduzeća.

Stalna nastojanja da se pronađu univerzalni alati kojim bi se unaprijedile performanse preduzeća,

skrenula su pažnju na organizacijsku kulturu kao socijalni temelj organizacije. Organizacijska

kultura daje odgovor na jedno od bitnih pitanja u organizaciji: kako povećati efektivnost i

efikasnost u preduzeću upravljanjem kolektivnim kognitivnim procesima unutar organizacije?

6.3. Organizacijski resursi

Organizacijski resursi se odnose na prirodna i proizvedena dobra, te ljudska znanja i sposobnosti

kojima se preduzeće koristi u potrošnji ili u proizvodnji. Uglavnom, organizacijski resursi

predstavljaju sredstva, mogućnosti, zalihe, rezerve, izvore, prirodna bogatstva i slično.

U praksi današnjih preduzeća imamo slijedeće resurse:

fizički resursi

ljudski resursi

informacijski resursi

finansijski resursi

11

6.3.1. Fizički resursi

Predstavljaju različite prirodne resurse, odnosno prirodna bogatstva. Većina preduzeća svoj rad

koristi na korištenju prirodnih bogatstava. U grupi fizičkih resursa jedan se resurs može nazvati

stragetijskim resursom, a to je energija. Prilikom korištenja prirodnih resursa potrebno ih je

koristiti kontrolisano, jer neplanskim i neracionalnim korištenjem može doći do poremećaja

prirodne i ekološke ravnoteže.

6.3.2. Ljudski resursi

Predstavljaju glavni faktor svake organizacije. U preduzeću su oni idejni začetnici, pokretači i

nositelji svih aktivnosti preduzeća. Upravljanje ljudskim resursima je jedna od najbitnijih

funkcija menadžmenta. Kvaliteta ljudi koji su zaposleni unutar samog preduzeća utiču na

opstanak i razvoj preduzeća. Ljudi su dragocjen resurs ili potencijal koji donosi prevagu u

odnosu na sve ostale resurse.

6.3.3. Informacijski resursi

Pojavljuju se u svim fazama poslovnog i upravljačkog procesa u preduzeću. Za uspješno

razvijanje preduzeća od velike je važnosti uspostaviti odgovarajuće kanale za prijenos

informacije u preduzeću, a to se postiže izgradnjom i uspostavljanjem određenih

komunikacijskih kanala. Pametnim korištenjem komunikacijskih kanala i prenošenja informacija

ostvaruje se povezanost svih informacijskih razina u preduzeću.

6.3.4. Finansijski resursi

Osiguravaju nesmetano odvijanje poslovnog procesa u preduzeću. Pod finansijskim resursima se

podrazumijevaju finansijska sredstva i njihovi izvori. Izvori finansijskih sredstava mogu biti

vlastiti ili tuđi. Ključan dio finansijskih resursa je novac kojim se plaćaju i svi ostali resursi u

preduzeću. Unutar preduzeća postoji stalni ili fiksni kapital (nekretnine i oprema), te tekući ili

12

obrtni kapital (novac i zalihe). Do kapitala se dolazi zaduživanjem, izdavanjem ili prodajom

dionica, te investiranjem.

7. ANALIZA I METODE ANALIZE INTERNOG OKRUŽENJA

Analiza okruženja ima zadatak da locira elemente okruženja koji značajno utječu na poslovanje

preduzeća. Ona zaposlenicima pomaže razumjeti koji su to elementi unutar i izvan organizacije

koji utječu na provođenje strategije, i u konačnici na ostvarenje ciljeva. Prethodno spomenuti

faktori se kontinuirano mijenjaju, pa je zbog toga proces analize trajan – nikada ne prestaje, i nije

konačan.

Analiza unutrašnjeg okruženja predstavlja analizu mogućnosti preduzeća da se adaptira

promjenama u okruženju. Analizu radimo s ciljem da dobijemo jasnu, obuhvatnu sliku sa više

aspekata situacije preduzeća o tome da li se, i kako dobro, radi strateški posao, te koje su slabosti

i snage preduzeća. Okruženje se konstantno mora preispitivati i istraživati, kako bi se na vrijeme

otkrio problem, a kasnije i riješio, jer sama analiza nije dovoljna ako je ne prate promjene unutar

preduzeća i prilagođavanje okruženju.

Analiza internog okruženja treba da da odgovore na slijedeća pitanja3:

Da li je preduzeće spremno usvajati nove tehnologije?

Da li preduzeće ima kvalitetan kadar i njegovu strukturu?

Da li preduzeće ima odgovarajuću organizacijsku strukturu?

Proizvodi li preduzeće adekvatan proizvod?

Što preduzeće može poduzeti u cilju povećanja produktivnosti?

Postoje slijedeće metode i tehnike analize internog okruženja preduzeća4:

funkcijska analiza internog okruženja analiza lanca vrijednosti analiza resursa analiza performansi

3 Nataša Trojak, „Analiza poslovnog okruženja“, 2009.godina, Osijek4 prof.dr. Mersud Ferizovic & prof. dr. Radoja Radić, „Strateški menadžment“, 2006.godina, Banja Luka

13

7.1. Funkcijska analiza internog okruženja

Funkcijska analiza internog okruženja je usmjerena na ključne faktore koji se odnose na temeljne

karakteristike, ograničenja i sposobnosti preduzeća. Područja na koja je analiza usmjerena su

slijedeća5:

Proizvodnja, tehnike i operacije (obrt zaliha, ekonomija obima, odnosi sa

dobavljačima, trošak i raspoloživost sirovina, lokacija i korištenje opreme...)

Marketing (segmentacija kupaca, tržišna segmentacija, kontrola kanala distribucije,

reputacija proizvoda, protok informacija, goodwill...)

Menadžment kvalitete (shema kontrola kvalitete, kvaliteta odnosa sa kupcima i

dobavljačima, načini usavršavanja proizvoda i njegove kvalitete)

Organizacija i opći menadžment (reputacija preduzeća, organizacijska kultura,

sposobnost top menadžmenta, organizacijska struktura, sistem kontrole organizacije...)

Informacijski sistemi (tačnost informacija, servisiranje kupaca, obučenost kadra da se

koristi raspoloživim informacijama...)

Kadrovi/osoblje (stručnost i potencijal kadrova, politike održavanja zadovoljstva

radnika, specijaliziranost zaposlenih, iskustvo, fluktuacija zaposlenih, kvaliteta

menadžerskih sposobnosti...)

Finansije i računovodstvo (mogućnost podizanja kapitala, trošak kapitala u odnosu na

konkurenciju, likvidnost, koeficijent odnosa cijene i zarade, kvaliteta sistema

računovodstva...)

Naravno, preduzeća neće uzimati sve prethodno navedene faktore uticaja, već samo strateške

faktore, odnosno one koji imaju značajniji uticaj na poslovanje preduzeća. Osnovni temelj na

kojem se može graditi strategija poslovanja je analiza uticaja ovih faktora kroz samu povijest

preduzeća, uočavanje propusta koji su se napravili u prošlosti, te praćenje trendova događanja.

7.2. Analiza lanca vrijednosti

5 prof.dr. Želimir Dulčić, „Strateški menadžment“, 2005.godina, Split

14

Analiza lanca vrijednosti je takva analiza unutrašnjeg okruženja preduzeća koja sve aktivnosti

koje se događaju u preduzeću posmatra pojedinačno, tj. pokušava shvatiti kako nastaje vrijednost

za kupca u procesu proizvodnje. Ovu analizu je uveo Michael Porter, primijenivši

računovodstvenu praksu obračuna dodatne vrijednosti na proizvod putem zasebnih etapa

proizvodnje.

Temeljne grupe aktivnosti iz kojih se izvodi vrijednost za kupca6:

- one koje omogućuju efikasan odgovor na potražnju sa tržišta

- one koje omogućuju niže troškove tog proizvoda u odnosu na konkurentne

- one aktivnosti koje omogućuju diferencijaciju proizvoda u odnosu na druge

Te aktivnosti se analiziraju sa aspekta dodane vrijednosti za potrošača, te troškova za dobijanje tih istih vrijednosti. Analiza lanca vrijednosti obuhvata sve elemente procesa proizvodnje, počevši od nabavke inputa proizvodnje, same proizvodnje, pa sve do postprodajnog servisa.

7.2.1. Faze postupka analize lanca vrijednosti

Identificiranje aktivnosti – prvo se odrede sve aktivnosti, a zatim se podijele na

osnovne aktivnosti i aktivnosti potpore. Ukoliko se ukaže potreba za detaljnijom

analizom, tada se dalje analiziraju sve potencijalne slabosti koje se mogu pojaviti u

pojedinačnim aktivnostima.

Određivanje mjesta troškova – faza u kojoj se određuju troškovi svake pojedine

aktivnosti, i to uz pomoć raznih metoda (tradicionalna knjigovodstvena metoda, ABC

metoda i sl.)

Određivanje obimnih aktivnosti – fokusira se na pojedine izvore diferencijacije

relevantnih prednosti u odnosu na konkurenciju.

Ispitivanje lanca vrijednosti – predstavlja najbitniju fazu i usmjerava se na ključne

aktivnosti za uspjeh i zadovoljstvo potrošača.

Usporedba sa konkurencijom – iako se ova usporedba može provesti na različitim

razinama raščlanjivanja lanca vrijednosti, ipak je najučinkovitija ona koja se provodi na

razini ključnih aktivnosti, i to korištenjem benchmarkinga. Navedena analiza pomaže u

opredjeljenju kod izbora između strategije preduzeća zasnovane na niskim troškovima ili

strategije diferencijacije.

6 prof.dr. Želimir Dulčić, „Strateški menadžment“, 2005.godina, Split

15

7.3. Analiza resursa

Osnova ove analize je identifikacija baze resursa preduzeća uz pomoć slijedećih pitanja:

Da li su ljudski resursi pravilno raspoređeni prema sposobnostima, iskustvu i

kvalifikaciji?

Da li preduzeće ima goodwill?

Kakvi su odnosi preduzeća sa ostalim resursima van njega?

Da li posjeduje zastarjelu opremu?

Da li su sredstva pravilno raspoređena?

Kakva je finansijska struktura i kontrola?

Faktori koji diferenciraju vlastito preduzeće od konkurencije su slijedeći7:

Rijetkost resursa

Prisvojenost, odnosno ko prisvaja profit koji se stvara angažiranjem tih resursa

Supstitucija resursa

Konkurentska superiornost

Nemogućnost oponašanja

Trajnost (resursi koji sporije propadaju imaju višu vrijednost)

7.4. Analiza performansi

Analiza performansi podrazumijeva razne aspekte evaluacije položaja preduzeća, od kojih su

najpoznatiji:8

1. Benchmarking

2. Komparacija sa faktorima uspjeha pripadajuće industrije

3. Usporedba sa performansama iz prošlosti

7 prof.dr. Želimir Dulčić, „Strateški menadžment“, 2005.godina, Split8 prof.dr. Želimir Dulčić, „Strateški menadžment“, 2005.godina, Split

16

7.4.1. Benchmarking

Temelji se na usporedbi ključnih internih sposobnosti preduzeća sa njegovom konkurencijom,

kako bi se ocijenile osnovne snage i slabosti. Benchmarking se može definisati kao potraga za

onima koji su najbolji u svojim djelatnostima, i stavljanje njihovih znanja u funkciju svog

uspješnog poslovanja.9 Ovakve promjene zahtijevaju odlučnost i raskidanje ustaljenih pravila

koja se nisu pokazala najoptimalnijim. Osnova benchmarkinga se temelji na tri ključna pitanja:

gdje smo, zašto je drugi bolji, i na koji način možemo postati najbolji?

7.4.2. Komparacija sa faktorima uspjeha pripadajuće industrije

Prvo je potrebno da se utvrde performanse preduzeća i industrije kojoj ono pripada. Performanse

koje se tu razmatraju se odnose na podatke iz bilansa i izvještaja o dobiti i gubitku, koje se zatim

kompariraju sa onima u industriji iz odgovarajućih baza podataka. Zatim, analizom konkurencije

identificiraju se faktori koji utiču na snage, odnosno prednosti preduzeća u odnosu na industriju.

7.4.3. Usporedba sa performansama iz prošlosti

Spada među najbrže načine procjene, te se sastoji iz slijedećih faza:

Određivanje perioda za usporedbu (najčešće prethodna godina ili petogodišnje

razdoblje)

Odabir ključnih performansi (efikasnost, efektivnost i rezultat)

Izvođenje izračuna (sa aspekta mjesta i sa aspekta njihova izražavanja)

Zaključak (utvrđuje da li se radi o rastu, stagnaciji ili padu u odnosu na prethodno

razdoblje)

9 mag.oec.Dijana Čičin-Šain, „Osnovi menadžmenta“, 2007.godina, Zadar

17

8. ORGANIZACIJSKA KULTURA KAO KLJUČAN FAKTOR INTERNOG OKRUŽENJA PREDUZEĆA

Organizacijska kultura je dominantan obrazac, i predstavlja zajednička vjerovanja i vrijednosti

zaposlenih. Podrazumijeva program ljudskog uma, kolektivni um preduzeća, kao i zajedničke

ideje i osjećanja zaposlenih. Koherentna organizaciona kultura znači da zaposleni imaju

zajednički način gledanja na stvari, principe koji određuju njihovo ponašanje i definiše

prihvatljive i neprihvatljive socijalne norme.

S obzirom na činjenicu da organizacijska kultura utiče na razmišljanje i ponašanje zaposlenih,

očigledno je da se njen uticaj osjeća u svim aspektima poslovanja. Za uspješno poslovanje

organizacije važno je da postoji sklad između principa menadžmenta date organizacije i njene

organizacijske kulture. Ukoliko taj sklad postoji, organizacijska kultura može da bude moćna

socijalna podrška ostvarivanju poslovnih ciljeva, “vjetar u leđa” poslovnom uspjehu. Međutim,

ukoliko su principi menadžmenta organizacije u direktnoj suprotnosti organizacijskoj kulturi,

ona će predstavljati dodatni otpor organizacijskim naporima. U tom slučaju je potrebno izmjeniti

ili upravljačku politiku ili pristupiti složenom poslu promjene organizacijske kulture.

Koncept organizacijske kulture nosi nagovještaje odgovora kako postići željeni uspjeh na tržištu,

jer nastoji da objasni kako i zašto baš tako zaposleni razmišljaju i ponašaju se, uključujući i

faktore koji na to utiču. Od tih faktora, na neke se, vjerovatno, može i uticati, pa iz toga slijedi da

se organizacijskom kulturom može i upravljati. S obzirom na to da organizacijska kultura utiče

na razmišljanje i ponašanje zaposlenih, njen uticaj se osjeća u svim aspektima organizacije. Da bi

se postigli pozitivni efekti organizacijske kulture na ukupno poslovanje, važno je uskladiti

strategije i principe upravljanja s njom.

Da bi upravljali organizacijskom kulturom, potrebno je da menadžeri najprije postanu svjesni

značaja organizacijske kulture i dobro prouče postojeću organizacijsku kulturu, njenu snagu, i da

je, u skladu s njenim razvojem, eventualno koriguju koristeći se pritom prije svega sopstvenim

primjerom i sistemom nagrađivanja.

18

19

9. ZAKLJUČAK

Bez obzira radi li se o privatnoj ili poslovnoj strani života, svako od nas ima ciljeve kojima je

posvećen. Na njihovo ostvarenje najviše utječu elementi i faktori iz okruženja u kojem se

nalazimo. Da bismo brže, lakše ili efikasnije stigli do željenog cilja, potrebno je da uzmemo u

obzir elemente iz okruženja, iskoristiti prilike koje nam se ponude, izbjeći potencijalne

opasnosti. Ali, najbitnije od svega je to da maksimalno iskoristimo naše najbolje strane, a

istovremeno i neutrališemo naše slabosti i mane.

Isto vrijedi i za preduzeće, koje, da bi opstalo i maksimiziralo profit, treba da analizira i iskoristi

najbolje unutrašnje strane, tj. snage u organizaciji, a ujedno i uočilo prilike koje se nude na

tržištu. Međutim, ono treba da bude maksimalno oprezno kada se radi o prijetnjama iz okruženja,

ili u samom preduzeću, a to podrazumijeva organizacione slabosti, jer to može da oteža ili čak i

zaustavi njegov put ka ostvarenju zacrtanih ciljeva.

Okruženje je pojam različit za svaku organizaciju ili preduzeće, i vremenom se ona mijenja;

mijenja se njen sadržaj, granice, kao i karakter. Odnos sa okolinom je manje-više predvidiv u

kraćim vremenskim razdobljima, a ključnu ulogu u oblikovanju odnosa sa okolinom imaju top

menadžeri. Okruženje se konstantno mora preispitivati i istraživati, kako bi se na vrijeme otkrio

problem, a kasnije i riješio, jer sama analiza nije dovoljna ako je ne prate promjene unutar

preduzeća i prilagođavanje okruženju.

20

10. LITERATURA

1. prof.dr.sc. Sanja Pfeifer, “Strateški menadžment“, 2005.godina, Osijek

2. prof.dr. Mersud Ferizovic & prof. dr. Radoja Radić, „Strateški menadžment“, 2006.godina,

Banja Luka

3. mag.oec.Dijana Čičin-Šain, „Osnovi menadžmenta“, 2007.godina, Zadar

4. prof.dr. Rifet Đogić, „Organizovanje kao menadžerska funkcija“, 2008.godina, Zenica

5. mr. sc. Nataša Trojak, „Analiza poslovnog okruženja“, 2009.godina, Osijek

6. prof.dr. Želimir Dulčić, „Strateški menadžment“, 2005.godina, Split

21