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1
Instituto Politécnico Nacional
Escuela Superior de Comercio y Administración
Santo Tomás
Sección de Estudios de
Posgrado e Investigación
“Factores que inciden en la gestión del talento
de mandos medios para crear una
ventaja competitiva en un “call center””
T e s i s
Que para obtener el grado de
Maestro en Ciencias
en Administración de Negocios
Presenta:
Guadalupe del Rocío Morán Ramos
Directora de tesis:
M. C. Alma Delia Torres Rivera
México, D. F. Abril, 2009.
2
Resumen
El objetivo de esta investigación es determinar los factores que inciden en la
gestión del talento del nivel supervisión en un “call center”, para crear una ventaja
competitiva sostenida. La investigación analiza empíricamente los niveles de
capacidad, acción y compromiso de los supervisores en un “call center”. El método
de investigación aplicado combina dos tipos de análisis cualitativo y cuantitativo.
Utiliza también un marco de referencia comparativo, por un lado integrado con los
casos de éxito en la implantación de procesos de gestión del talento y, desde otro
enfoque adiciona los modelos teóricos más destacados. El enfoque cuantitativo
expone los resultados de dos instrumentos psicométricos y uno de desarrollo
organizacional para determinar los niveles de capacidad y compromiso. También
se agregan los resultados de productividad de los supervisores del año 2008 para
saber si hay algún tipo de relación entre los supervisores, sus conocimientos y su
nivel de compromiso. El enfoque cualitativo analiza la información del día a día del
supervisor en piso, describe parte de su conducta y ayudará a determinar si hay
relación de actitud, compromiso y conocimientos. Los resultados sirven para
identificar los factores que impactan en la productividad de los supervisores,
comprender sus conductas, determinar los niveles requeridos de capacidad, y
permiten concluir que la gestión del talento no solo debe quedarse a nivel
conocimientos habrá que abrir el abanico a un diagnóstico más integral incluyendo
conductas y compromiso para formular una estrategia competitiva sustentable.
Finalmente la investigación comprueba que hay una relación entre la productividad
y los niveles de compromiso así como en las conductas de los supervisores. Por lo
tanto en la medida en que se mejore el proceso de gestión del talento en los
3
Abstract
The objective of this one investigation is to determine the factors that affect the
management of the talent of the level supervision in call to center, to create a
maintained competitive advantage. The investigation empirically analyzes the
levels of competitions, action and commitment of the supervisors in call to center.
The applied method of investigation combines the approaches of qualitative
analysis and quantitative. It’s also uses a comparative frame of reference on the
one hand integrated with the cases of success in the implantation of processes of
management of the talent and from another approach adding the theoretical
models more outstanding. The quantitative approach sets out the results of two
psychometric instruments and one of organizational development to determine the
levels of competition and commitment. In addition, the results of productivity of the
supervisors of year 2008 are add to know if there is some type of relation between
the supervisors, their knowledge and their level of commitment. The qualitative
approach analyzes the information of the day to day of the supervisor in floor,
describes part of its conduct and will help to determine if there is relation of
attitude, commitment and knowledge. The results serve to identify the factors that
hit in the productivity of the supervisors, to include/understand their conducts, to
determine the required levels of competitions, and allow concluding that the
management of the talent. Not only must remain at level knowledge will be
necessary to open to the fan to a more integral diagnosis including conducts and
commitment to formulate a viable competitive strategy. Finally, the investigation
verifies that there is a relation between the productivity and the levels of
commitment as well as in the conducts of the supervisors. Therefore insofar as the
process of management of the talent in the supervisors improves will be better
results in the work groups and therefore in the yield of call to center.
4
Índice
Resumen................................................................................................................. 2
Abstract ................................................................................................................... 3
Índice de tablas ....................................................................................................... 7
Índice de figuras ...................................................................................................... 9
Índice de gráficas .................................................................................................. 10
Glosario ................................................................................................................. 11
Siglas y abreviaturas ............................................................................................. 13
Introducción........................................................................................................... 14
Capítulo 1. Antecedentes del problema de investigación................................... 19
1.1 El “call center” y su importancia. .................................................................. 19
1.2 Los ““call center”s” y su papel en los sistemas bancarios............................ 22
1.3 Estructura del “call center” y la recuperación de cartera.............................. 31
1.4 El “call center” de cobranza, su relación con la productividad y el papel de
los supervisores. ................................................................................................ 34
1.5 Situación actual del “call center” de cobranza objeto de estudio. ................ 37
1.5.1 Estructura de trabajo del “call center” de cobranza......................... 37
1.5.2 La organización informal dentro de la estructura de trabajo del “call
center” de cobranza. ................................................................................ 40
1.5.3 Encuesta de clima laboral, sus resultados y la relación directa con la
supervisión............................................................................................... 40
1.6 Descripción de la problemática.................................................................... 45
1.7 Enunciado del problema .............................................................................. 46
1.8 Objetivos de investigación ........................................................................... 47
1.8.1 General ........................................................................................... 47
1.8.2 Particulares..................................................................................... 47
1.8.3 Preguntas de investigación. ............................................................ 47
1.9 Breve descripción del método de investigación ........................................... 48
1.10 Justificación ............................................................................................... 48
Capítulo 2. La gestión del talento (marco teórico).............................................. 50
2.1 Del concepto de gestión del hombre máquina a gestión del talento ............ 51
5
2.2 Conceptos contemporáneos de la gestión del hombre. ............................... 57
2.2.1 La gestión del capital humano ........................................................ 59
2.2.2 La gestión del conocimiento ........................................................... 61
2.2.3 La gestión del capital intelectual ..................................................... 64
2.2.4 La gestión del talento...................................................................... 70
2.3 La gestión del talento y la competitividad .................................................... 79
2.3.1 Ventaja competitiva y ventaja competitiva sostenida. ..................... 80
2.3.2 Las personas son fuente de ventaja competitiva ............................ 83
2.4 Casos de éxito gestión del talento ............................................................... 86
2.4.1 Estudios empíricos sobre gestión del talento.................................. 86
2.4.2 Casos de éxito en referencia a la gestión del talento...................... 93
2.5 Procesos y modelos contemporáneos de la gestión del talento ................ 103
2.5.1 Mckinsey & Company: programa de gestión del talento ............... 104
2.5.2 Modelo de gestión del talento humano: el ser y el hacer. ............. 106
2.5.3 Modelo con enfoque de innovación .............................................. 107
2.5.4 Proceso de la gestión del talento humano. ................................... 109
2.5.5 Modelo de gestión del talento humano por competencias laborales...
....................................................................................................... 111
2.5.6 SIMEGE: elementos del subsitema de gestión humana ............... 112
2.5.7 Modelo típico de gestión del talento humano................................ 114
2.5.8 Proceso de gestión del talento (Jericó). ........................................ 116
2.5.9 Villafañe & Asociados consultores: programa de gestión del talento..
....................................................................................................... 118
2.5.10 Proceso de gestión del talento (CARE) ...................................... 119
2.5.11 Proceso de gestión del talento (INDRA) ..................................... 121
Capítulo 3. Estrategia de investigación ............................................................ 123
3.1 Esquema metodológico de la investigación. .............................................. 123
3.2 Selección de los instrumentos. .................................................................. 127
3.3 Descripción de los instrumentos ................................................................ 128
3.3.1 Indicador de productividad (TRG) ................................................. 128
3.2.2 Prueba Terman
6
3.3.3 Adaptación de datos para la aplicación de las pruebas de Cleaver y
encuesta de compromiso personal hacia la organización...................... 132
3.3.4 La prueba Cleaver ........................................................................ 137
3.3.5 Encuesta personal de compromiso hacia la organización ............ 139
3.3 Procedimiento de análisis de los instrumentos cuantitativos ..................... 142
3.3.1 Tasa de rendimiento grupal (TRG) ............................................... 142
3.3.1 La prueba Cleaver. ....................................................................... 144
3.3.3 La prueba Terman ........................................................................ 146
3.3.4 Encuesta de compromiso personal para la organización.............. 147
3.4 Descripción de la entrevista semiestructurada para la identificación del
sentido y significado que tiene para el supervisor su función. ......................... 148
3.5 Proceso de la entrevista. ........................................................................... 148
Capítulo 4. Análisis y discusión de resultados ................................................. 154
4. 1 Niveles de acción de los supervisores. (TRG) .......................................... 155
4.2 Prueba Terman.......................................................................................... 157
4.3 Prueba Cleaver.......................................................................................... 161
4.4 Niveles de compromiso de los supervisores, encuesta. ............................ 165
4.5 Niveles de compromiso de los supervisores, entrevista. ........................... 169
Propuesta............................................................................................................ 180
Conclusiones....................................................................................................... 183
Referencias bibliográficas ................................................................................... 189
Anexo 1: Tabla de competencias de la empresa................................................. 197
Anexo 2. Tabla de bandas de la empresa ........................................................... 198
Anexo 3. Descripción de puesto.......................................................................... 199
Anexo 4. Entrevista estructurada ........................................................................ 200
Anexo 5 Prueba Cleaver ..................................................................................... 201
Anexo 6a y 6b. Prueba Terman........................................................................... 202
Anexo 7. Frases de la entrevista estructurada ................................................... 204
Anexo 8 Encuesta de compromiso personal hacia la empresa ........................... 218
7
Índice de tablas
Tabla 1. Calificación de cartera para bancos mexicanos 2008 ......................... 25
Tabla 2. Estados de resultados de bancos mexicanos 2008............................. 25
Tabla 3. Calificación de cartera para bancos mexicanos 2008 ......................... 26
Tabla 4. Elementos de estudio para calificar a las agencias de cobro .............. 28
Tabla 5. Categorías a evaluar para el Premio Nacional de Excelencia ............. 29
Tabla 6. Mejores ““call center”s” con base en el Premio Nacional de Excelencia
2008 .................................................................................................... 30
Tabla 7. Impactos por nivel jerárquico en los resultados de la cobranza .......... 33
Tabla 8. Encuesta de clima organizacional ....................................................... 41
Tabla 9. Ranking de factores............................................................................. 42
Tabla 10. Cuadro comparativo Latinoamérica ................................................. 44
Tabla 11. Principales conceptos del capital humano ....................................... 60
Tabla 12. Conceptos cobre gestión del conocimiento. .................................... 62
Tabla 13. Principales modelos clasificatorios del capital intelectual ................ 66
Tabla 14. Clasificación de los activos intangibles ............................................ 67
Tabla 15. Conceptos de gestión del capital intelectual .................................... 68
Tabla 16. Relaciones proceso administrativo y talento .................................... 70
Tabla 17. Conceptos de gestión del talento..................................................... 71
Tabla 18. Línea de tiempo de las fuentes de ventaja competitiva ................... 80
Tabla 19. Características de los recursos e implicaciones para la
competitividad. ................................................................................. 82
Tabla 20. Evidencia empírica sobre la gestión del talento en las empresas y en
los países. ........................................................................................ 86
Tabla 21. Selección de los instrumentos ....................................................... 128
Tabla 22. Proceso de análisis de la prueba psicométrica Terman................. 130
Tabla 23. Ajuste de competencias................................................................. 133
Tabla 24. Niveles de compromiso.................................................................. 139
Tabla 25. Cálculo de TRG para el supervisor ................................................ 143
Tabla 26. Proceso de análisis de la prueba psicométrica Cleaver................. 144
Tabla 27. Equivalencias: desempeño, competencias y Cleaver .................... 145
8
Tabla 28. Calificaciones encuesta de compromiso........................................ 147
Tabla 29. Proceso de análisis de la entrevista semiestructurada .................. 150
Tabla 30. Porceso de trabajo del software Atlas.ti ......................................... 152
Tabla 31. Características de la muestra. ....................................................... 155
Tabla 32. Productividad 2008 de los supervisores del “call center” ............... 156
Tabla 33. Resultados de la prueba Terman para C. I. ................................... 160
Tabla 34. Tabulado de resultados de la prueba Cleaver ............................... 162
Tabla 35. Resultados de la prueba Cleaver para las cuatro categorías ........ 165
Tabla 36. Resultados niveles de compromiso ............................................... 166
Tabla 37. Resultados compromiso + TRG..................................................... 169
Tabla 38. Resultados de conductas para el clúster ó código “liderando el
desempeño .................................................................................... 171
Tabla 39. Resultados de conductas para el código “autonomía” ................... 172
Tabla 40. Resultados de conductas para el código “negociación”................. 174
Tabla 41. Resultados de conductas para el código “adaptación al cambio” .. 176
Tabla 42. Resultados de conductas para el total de supervisores ................. 178
9
Índice de figuras
Figura 1. Elementos que conforman la cobranza en un “call center”.................. 31
Figura 2. Niveles jerárquicos y funciones del ““call center”” ............................... 32
Figura 3. Organigrama “call center”.................................................................... 34
Figura 4. Punto de apalancamiento que impulsan los resultados....................... 36
Figura 5. Organigrama dirección de cobranza.................................................... 38
Figura 6. Mapa de la estrategia de cobranza ..................................................... 38
Figura 7. Relación encuesta & supervisores ...................................................... 42
Figura 8. Concepción del hombre en la administración...................................... 56
Figura 9. Capital intelectual ................................................................................ 65
Figura 10. Modelo Mckinsey ........................................................................... 105
Figura 11. Modelo “el ser y el hacer” .............................................................. 106
Figura 12. Talento e innovación...................................................................... 107
Figura 13. Modelo de gestión del talento por Chiavenato ............................... 109
Figura 14. Modelo SENA ................................................................................ 112
Figura 15. Modelo SIMEGE ............................................................................ 114
Figura 16. Modelo típico de gestión del talento (SEGOB)............................... 115
Figura 17. Modelo de gestión del talento de Pilar Jericó ................................ 117
Figura 18. Modelo Villafañe & Asociados........................................................ 118
Figura 19. Modelo CARE ................................................................................ 119
Figura 20. Proceso de gestión del talento de INDRA...................................... 122
Figura 21. Diseño del trabajo de campo ......................................................... 125
Figura 22. Esquema de la tasa de rendimiento............................................... 129
Figura 23. Fase 1 del análisis cualitativo ........................................................ 153
Figura 24. Resultado en esquema de la investigación cualitativa................... 170
Figura 25. Propuesta ...................................................................................... 180
10
Índice de gráficas
Gráfica 1. Impacto de gastos y reservas de la cartera vencida ........................ 26
Gráfica 2. Crecimiento de puestos por año ...................................................... 43
Gráfica 3. Productividad 2008 de los supervisores del “call center” ............... 157
Gráfica 4. Resultados promedio Terman de los supervisores correspondientes a
las series ........................................................................................ 158
Gráfica 5. Resultados promedio Terman de los supervisores correspondientes
al C. I.............................................................................................. 158
Gráfica 6. Cleaver resultados vs perfil requerido para liderazgo .................... 163
Gráfica 7. Cleaver resultados vs perfil requerido para negociación ............... 163
Gráfica 8. Cleaver resultados vs perfil requerido para adaptación al cambio. 164
Gráfica 9. Cleaver resultados vs perfil requerido para autonomía.................. 164
Gráfica 10. Resultados niveles de compromiso de contnuidad ........................ 167
Gráfica 11. Resultados niveles de compromiso de normatividad ..................... 167
Gráfica 12. Resultados niveles de compromiso de efectividad ........................ 168
11
GlosarioAmortización. Extinción gradual de cualquier deuda durante un periodo de tiempo; la extinción
gradual en libros de una partida o grupo de partidas de activo de vida limitada, biensea, mediante un crédito directo, o por medio de una cuenta de valuación; por tanto, elimporte de esta reducción constituye genéricamente una amortización. (Hernández,2006).1
Apertura de crédito. Contrato por el cual el acreditante se obliga a poner una suma de dinero adisposición del acreditado o contraer una obligación por cuenta de este para que élmismo haga uso del crédito concedido en la forma y en los términos y condicionesconvenidos, quedando obligado el acreditado a restituir al acreditante las sumas deque se disponga, o a cubrirlo oportunamente por el importe de la obligación quecontrajo y en todo caso a pagarle los intereses, prestaciones, gastos y comisiones quese estipulen. (Hernández, 2006).
Assessment center (ac). Consiste en una evaluación estandarizada del comportamiento, basadaen múltiples estímulos e inputs. Es el procedimiento o método utilizado (habitualmenteun mix de: entrevistas, observación, job check lists) para determinar las competenciasvinculadas con el desempeño exitoso en un puesto, rol, o familia de puestos. Unanálisis de los comportamientos relevantes debe ser efectuado para determinar quedimensiones, competencias y atributos son importantes para lograr una performancesuperior. Autor: Felipe Nieves Cruz. “Otros conceptos y herramientas de RRHH”. 11-2006
Banco. Institución que realiza operaciones de banca, es decir es prestatario y prestamista decrédito; recibe y concentra en forma de depósitos los capitales captados para ponerlosa disposición de quienes puedan hacerlos fructificar. (Hernández, 2006).
“call center”. Son fábricas de comunicación y gestión de información que nacen de los procesos deflexibilización del trabajo y la digitalización de las tecnologías de información ycomunicación (tic). (Thirión, 2006)
Captación. Proceso mediante el cual el sistema financiero recoge recursos del público ahorrador ylos utiliza como fuente del mercado financiero. En el caso de la captación bancaria sontodos los recursos que la banca obtiene a través de sus instrumentos de captación(cuenta de cheques, cuenta de ahorros, depósitos a plazo fijo, etc.), que conforman lospasivos del sistema bancario e incluyen recursos en moneda nacional y extranjera.(Hernández, 2006).
Cartera vencida. Es la parte del activo constituida por los documentos y en general por todos loscréditos que no han sido pagados a la fecha de su vencimiento. (Hernández, 2006).
Cartera vigente. Constituida por créditos otorgados a clientes que cumplen con el pago oportunode los mismos. (Hernández, 2006).
Cartera. Designación genérica que comprende los valores o efectos comerciales y documentos acargo de clientes que forman parte del activo circulante de una empresa comercial, deun banco o de una sociedad en general. (Hernández, 2006).
Cobranza. Intento de recuperación por parte de un departamento o agencia de una obligación decrédito vencida y no pagada. (Central Credit Group inc., 2009)
Colocación. Operación por medio de la cual el emisor obtiene efectivo contra la entrega dedocumentos que representan sus obligaciones. Al hablar de colocación se concibeinicialmente un mercado primario, al que concurren las casas de bolsa y los bancospara adquirir una emisión de títulos o valores a un precio y tasa de interés inicial o degarantía. Posteriormente los intermediarios financieros ofertan al público en generaldichos valores conformándose así el denominado mercado secundario en el que elprecio y la tasa de interés de los documentos, se rige por la llamada tasa dedescuento. (Hernández, 2006).
Comisión nacional bancaria y de valores. Órgano desconcentrado de la secretaría de hacienda ycrédito público responsable de la supervisión y regulación de las entidades financieras
1 Diccionario de la SHCP
12
y de las personas físicas, y demás personas morales cuando realicen actividadesprevistas en las leyes relativas al sistema financiero, cuyo fin es proteger los interesesdel público. (Hernández, 2006).
Condonar. Perdonar una deuda o parte de ella a favor del deudor. (Hernández, 2006).Consiste en una evaluación estandarizada de los postulantes sobre la base deejercicios grupales de simulación que recrean situaciones similares a aquellas que sepresentan en el trabajo real. Es la herramienta indicada para las siguientesnecesidades: identificación de potencial, promociones internas, desarrollo de carreras,incorporaciones masivas, reducción de personal, detección de necesidades decapacitación. (Publicado por abc recursos humanos en sábado, mayo 26, 2007).
Crédito. Traspasar la propiedad de dinero, mercancías u otros bienes mediante una promesade pago. (Hernández, 2006).
Interés. Rédito, tasa de utilidad o ganancia del capital, que generalmente se causa o sedevenga sobre la base de un tanto por ciento del capital y en relación al tiempo que deeste se disponga. Llanamente es el precio que se paga por el uso de fondosprestables. (Hernández, 2006).
Liquidez. Capacidad de una persona o entidad de hacer frente a sus deudas a corto plazo porposeer activos fácilmente convertibles en dinero efectivo. Por extensión, característicade ciertos activos que son fácilmente transformables en efectivo (depósitos bancarios ala vista, activos financieros que pueden ser vendidos instantáneamente en un mercadoorganizado, etc.). (Hernández, 2006).
Mora. Falta de pago puntual de uno o más pagos mensuales o anuales a los que un deudorqueda obligado. (Hernández, 2006).
Morosidad. Retraso en el cumplimiento de una obligación. (Hernández, 2006).Portafolio. Activo de una persona física o moral que se encuentra invertido en valores del mercado
primario o secundario. El portafolio puede contener bonos y acciones comunes opreferentes de diversa empresas, pero normalmente no se refiere a bienes concretos,tales como oro, plata u obras de arte. (Hernández, 2006).
Rapport. Se dice que en una relación entre dos o más personas hay rapport cuando suspensamientos o sentimientos armonizan entre sí o cuando presentan una serie depuntos de vista compartidos. (Psicoactiva, 2009)
Recibir dinero como pago de una deuda. (Diccionario de la real academia española, 2009)Rentabilidad. Medida en términos monetarios como resultado del proceso productivo. Utilidad o
ganancia que obtiene de una inversión. (Hernández, 2006).Reserva. Provisión que se constituye por imperativo legal o voluntariamente como garantía de la
solvencia frente a terceros, especialmente de los depositantes frente a las exigenciasde la política monetaria estatal. (Hernández, 2006).
Riesgo de crédito. Incertidumbre o peligro de que un prestamo no se recupere en el tiempoconvenido. (Hernández, 2006).
Riesgo. En el ámbito financiero, se dice que una inversión tiene riesgo cuando existe laposibilidad de que el inversionista no recupere los fondos que ha invertido en ella. Lasinversiones con un riesgo alto tendrán que proporcionar una mayor rentabilidad paraque al inversor le compense invertir en ellas. (Hernández, 2006).
Son los rendimientos originados por la concesión o contratación de créditos financieros,comerciales y otros. (Hernández, 2006).
Voluntad. Es la capacidad para llevar a cabo acciones contrarias a nuestras tendenciasinmediatas en un momento dado. Es fundamental para el ser humano. Sin ella, nosomos capaces de hacer lo que realmente deseamos, tampoco podemos conseguir losobjetivos que nos proponemos. Es uno de los conceptos más difíciles y debatidos de lafilosofía, especialmente cuando los filósofos investigan cuestiones sobre el librealbedrío. (Sánchez, 2006)
13
Siglas y abreviaturasAO Aprendizaje OrganizacionalAMB Asociación Mexicana de BancosAMEDIRH Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos, A. C.
ARCOR Grupo industrial que se especializa en la elaboración de golosinas,chocolates, galletas y alimentos
BSC Balance Score CardCARE Control, conciencia, recompensa e involucramientoCEMEX Cementos de MéxicoCNBV Comisión Nacional Bancaria y de ValoresDO Desarrollo OrganizacionalEE UU Estados Unidos de Norteamérica
FEDEC Federal ExpressGTH Gestión del Talento HumanoHBR Harvard Business ReviewHSBC Hong Kong Shangai BankIMT Instituto Mexicano de TelemarketingINDRA Multinacional de Tecnologías de la Información en EspañaP&G Procter and GamblePETROBRÁS Empresa de Energía BrasileñaRRHH Recursos HumanosSEGOB Secretaría de GobernaciónSENA Servicio Nacional de AprendizajeSHCP Asociación Mexicana de BancosSINEGE Sistemas de Mejor GestiónTR Tasa de RendimientoTRG Tasa de Rendimiento GrupalAMFE Asociación Mexicana de Entidades Financieras
14
Introducción
El talento proporciona la chispa creativa a través de las personas porque son ellas
quienes amplían constantemente sus capacidades e integran su compromiso para
crear acciones con el fin de incrementar la efectividad en cualquier organización,
lo que resulta en parte, del conocimiento que por sí mismo no es importante, sino,
sólo lo es sí quien lo sustenta quiere aplicarlo.
Aún cuando el significado del término talento sigue siendo esencialmente el mismo
en el caso individual, la gestión del talento es fundamentalmente diferente en el
nivel organizacional porque los directivos necesitan enfocarse en cómo
identificarlo y después colocarlo en el camino correcto para lograr su permanencia
y su efectividad. La gestión del talento ha dejado atrás el capital y la tecnología
como recursos suficientes para que una organización sea competitiva, lo que
significa cambiar la definición de trabajador-obrero y del trabajador-conocimiento,
por personas con conocimientos trabajando que tienen el compromiso de obtener
resultados notables en el ejercicio de la inteligencia.
En este marco, el objetivo de esta investigación se centra en determinar los
factores que afectaron la obtención de resultados de mandos medios en un “call
center” del Distrito Federal, durante 2008, fundamento del diseño de una
propuesta de gestión del talento para lograr una ventaja competitiva.
Con este fin se plantea en el capítulo uno como argumento central que la
influencia que ejerce un supervisor de un “call center” de cobranza sobre los
ejecutivos va más allá de una simple distribución de funciones y asignación de
autoridad, para ir a la articulación de capacidad, compromiso y acción de la gente.
Bajo esta consideración, en la primera parte del capítulo se describe el contexto a
nivel mundial de los ““call center”s”, con énfasis en los de cobranza,
15
posteriormente su importancia en el sistema bancario financiero mexicano y
finalmente se explica el papel del supervisor dentro de la estructura.
En el segundo capítulo se analizan las definiciones de talento, su lógica, su aporte
al desarrollo de las organizaciones. Tomando como punto de partida la concepción
del hombre en las diferentes escuelas administrativas se da paso a los modelos de
gestión centrados en crear una fuente de ventaja competitiva, en consecuencia se
puede afirmar que los factores que inciden en la gestión del talento son los niveles
de capacidad, acción y compromiso del personal, ya que permiten a las empresas
desplegar alternativas estratégicas (Jericó, 2001, Barney, 2002, Pfeffer, 1994).
Por otro la evidencia empírica muestra que en el estudio de la gestión del talento
se ha recurrido al empleo de técnicas cuantitativas para medir los niveles de
capacidad, compromiso y acción (Douglas, 2005, Haygroup, 2001, Marchant,
2002-2003, Edelson, 2000, Sánchez 2005, Wyatt, 1999), también se observa que
no se han realizado mediciones conjuntas que permitan determinar su efecto en
los resultados que alcanza la organización; Doug Reynolds (2006) en un intento
de explicar los marcos interpretativos que le dan sentido y significado al
compromiso propone como técnica cualitativa el uso de la entrevista a
profundidad.
Lo que sugiere que para contestar la pregunta que guía esta investigación en el
diseño de la estrategia de trabajo de campo, se hace necesario establecer que es
un estudio de tipo descriptivo, no experimental y transeccional, es así que en el
capítulo tres, se describen los procedimientos para seleccionar las pruebas de
potencial y dominio de competencia que tienen como propósito medir la
capacidad de los supervisores, por otro lado para medir la acción se integró el
TRG (tasa de rendimiento grupal) y para los niveles de compromiso se aplicó una
encuesta de compromiso personal hacia la organización (técnicas cuantitativas).
Otro aspecto fundamental fue el uso de la entrevista por competencias (técnica
16
cualitativa) que se refiere a las actitudes y conductas de los supervisores.
Finalmente el capítulo concluye con los procedimientos de análisis de los datos
obtenidos.
En el capítulo cuatro se realiza el análisis de resultados, donde se describen las
características de los encuestados se realiza el análisis de variables mediante
estadística descriptiva con lo cual se clasifica, se calcula y analiza, así mismo en
la técnica cualitativa, la entrevista semi-estructurada, se trabajó la información a
través del procedimiento del grounded theory y del software Atlas.ti, que se
empleó como herramienta de análisis de la información. Además se incluyeron las
opiniones que los gerentes tienen acerca de los factores que inciden en la
competitividad de las empresas de la industria chocolatera del Distrito Federal.
El talento representa lo que la gente piensa, lo que son capaces de lograr, lo que
quieren hacer. Es el intangible de la compañía, el tejido que une las estrategias
con las tácticas. En general, la gente y su talento, se ha observado que son
estables y más difíciles de copiar por la competencia que el acceso a los
mercados de capitales, las estrategias de producto, la tecnología. El talento surge
de tener colaboradores en todos los niveles con alto grado de compromiso. Los
líderes que construyen talento generan capacidades y compromiso, que a su vez
promueven la confianza de los inversores en que el futuro será mejor. El
compromiso es la disposición del empleado para trabajar con dedicación y
energía, desplegando lo mejor de sí a los objetivos de la organización y se trata de
un atributo que genera valor intangible, donde, una organización con mayores
niveles de compromiso obtendrá mejores resultados a futuro.
Para que el crecimiento y la eficiencia sean sostenidas en el “call center” objeto de
estudio, deben seleccionarse, a partir de los múltiples sucesos, las personas que
valen la pena desarrollar y retener, usar su experiencia en forma apropiada y
garantizar que la información y el conocimiento se aplique en los grupos de trabajo
en favor de la rentabilidad. Se desprende entonces, la afirmación de que todos los
17
supervisores deben actuar como personas clave en el uso de técnicas y conceptos
de administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en el
trabajo.
El talento humano se constituye en una verdadera revolución en la manera de
“gestionar” las capacidades, acciones y compromiso de las personas al interior de
las organizaciones. Cuando una organización cuenta con un modelo de gestión
del talento, lo que ha construido es un verdadero “mapa de ruta” del
comportamiento de sus miembros que llevará al cumplimiento del plan estratégico
trazado, desde la perspectiva metodológica se debe garantizar que el modelo
surja y esté alineado con el ese plan, pero que además en su diseño participen
personas que conozcan en profundidad la empresa -paneles de expertos-; que se
estudien casos exitosos –colaboradores que logran o han logrado los resultados
de la manera más efectiva-; que el número y calidad de las competencias cumplan
con los requisitos de suficiencia, coherencia, alineación, complementariedad y
posibilidad de observación; que hayan sido definidos operacionalmente niveles o
grados de desarrollo.
Con base en una definición metodológicamente válida del modelo, se transforman
los procesos de gestión del talento humano: los de valoración por una parte
(valoración de brechas, selección y valoración del desempeño para el desarrollo) y
los planes carrera y de sucesión por otra (educación, capacitación, entrenamiento,
coaching, mentoring y compensación).
Cuando se establecen de manera clara y objetiva el “deber ser” o perfiles de de
puesto de la organización, ello implica contar con nuevas reglas del juego para
todos los integrantes de la misma. Significa relacionarnos de maneras diferentes
hacia adentro y hacia fuera de la organización. Significa entregar poder y
autoridad a todos los niveles jerárquicos, dentro de rangos de actuación
claramente definidos. Significa que los jefes y gerentes se conviertan en
verdaderos líderes que faciliten, apoyen y hagan posible que las personas de la
empresa se conviertan en todo lo que pueden llegar a ser. Significa un proceso de
cambio profundo de creencias, paradigmas y modalidades que comportamiento,
18
que genera y legitima una nueva forma de ser y de hacer en el día a día de la
organización.
El talento constituye la esencia misma de los recursos humanos las personas que
componen la organización, y por ende de la organización en sí. Ese talento es
susceptible de ser gestionado.
El presente estudio pretende ser de utilidad a las empresas que tienen ““call
center”s” y que se mueven en una estructura parecida al aquí descrito, que sirva
de guía para aquellos emprendedores que ven en el factor humano un reto y una
ventaja competitiva. Se trata, pues, de una investigación que identifica los factores
que inciden en la productividad de los supervisores de un “call center” en el Distrito
Federal, concretamente, se centra en la identificación y medición del talento para
crear una ventaja competitiva sostenida.
19
Capítulo 1. Antecedentes del problema de investigación.
En el “call center” de cobranza de un banco cumplir los objetivos depende en gran
medida de la parte operativa de su estructura, quienes impulsan y empujan el
trabajo operativo son los supervisores. El argumento central de este capítulo es
que la influencia que ejerce un supervisor sobre los ejecutivos va más allá de una
simple distribución de funciones y asignación de autoridad, para ir a la articulación
de capacidades, compromiso y acción de la gente.
Por lo tanto el propósito del capítulo es describir el papel de la cobranza en la
rentabilidad de las instituciones financieras y destacar la importancia que tienen
los supervisores del “call center” de cobranza en la recuperación de cartera.
La primera parte del presente capítulo está constituida por el contexto a nivel
mundial de los ““call center”s”, posteriormente se describe la importancia de estos
en los sistemas bancarios financieros. En una tercera parte se determina la
importancia de la cobranza como función básica de los ““call center”s”. Finalmente
se explica la estructura y funcionamiento del “call center” objeto de estudio así
como la importancia del papel del supervisor.
1.1 El “call center” y su importancia.
La industria de los ““call center”s” es uno de los procesos emergentes de la
economía internacional y un rasgo distintivo de la post-industrialización, ya que
refleja el predominio económico de los servicios en la estructura productiva y
además sostiene la economía de producción en masa. Los ““call center”s” son
fábricas de comunicación y gestión de información que nacen de los procesos de
flexibilización del trabajo y la digitalización de las tecnologías de información y
comunicación (TIC), y se distingue porque las tecnologías digitales son los
instrumentos mediadores entre las personas. Estas tecnologías permiten
almacenar, transferir y/o transformar información en volúmenes y a velocidades
20
tales que revolucionan prácticas que fueron tradicionales en las empresas,
instituciones y los individuos durante el capitalismo del siglo XX.
Los datos sobre el tamaño de esta industria en la escala internacional son
diversos, con una colección de estimados: se calcula la existencia de una fuerza
de trabajo de 2.86 millones de personas en estados unidos (Datamonitor, 2004),
aunque autores especializados señalan la existencia entre los 2.5 millones y 6.5
millones de personas (Moss, Salzman y Tilly, 2004:34). Para otros países, una
recopilación a partir de diversas fuentes nos ilustra un escenario como el
siguiente: Europa cuenta con 750 mil personas operando en esta industria
(Datamonitor, 2004), en Francia hay 200 mil (Novethic, 2005), una cantidad similar
a la de México que tiene casi 190 mil personas (instituto mexicano del
Telemarketing, 2005), en Centroamérica y el caribe se espera la creación de 24
mil empleos en los años próximos (estimación de la empresa Avaya2).
La esencia del proceso de trabajo en un “call center” es la comunicación humana
unidireccional –mediada por el canal telefónico- y se convierte en un nuevo
instrumento al servicio de la economía, y las características del lenguaje se
adaptan a las condiciones de nuevas formas de negociación comercial y social en
general (Lane, 1994). De este modo, la producción y consumo de bienes
económicos es también una producción simbólica y la economía post-industrial
cuenta con un nuevo sector económico que pone en movimiento un mercado
capitalista estructurado por un campo lingüístico específico.
Esta industria puede tener la simplicidad de una cadena de opciones rutinarias
una compra de una pizza, de un boleto, la solicitud de una información, etcétera o
bien la complejidad de una atención a un cliente que requiere asistencia técnica o
que va a plantear una queja.
La organización del trabajo descansa en el concepto de “campaña”: esta define el
producto obtenido con el input trabajo (cuyo componente fundamental es el
21
conocimiento específico que deberá ser puesto en juego en este espacio de
negociación).
La forma más sencilla de campaña es la venta directa, o cobranzas y aunque son
formas simples de trabajo, también conforman los mayores retos para la obtención
de resultados por la irrupción agresiva del ejecutivo de negociación en el espacio
privado del usuario telefónico y esto constituye el aspecto más criticado de la
industria.
El proceso y la organización del trabajo particulares de esta industria se
fundamenta en sistemas de conocimiento distribuido y negociación individualizada
(Bagnaro, 2000).
Una característica extendida acerca de la gestión laboral en los ““call center”s” es
la debilidad de los sistemas de capacitación para el trabajo, de forma más
explicita, los trabajadores entran en funciones con un mínimo de tiempo dedicado
por la empresa para que aprendan los sistemas de operación y, sobre todo, la
retórica y terminología que debe ser empleada en su relación con el cliente. Esta
cuasi-ausencia de costos de aprendizaje es una de las ventajas de los ““call
center”s” en su ciclo de rentabilidad, y sin duda su fuente es la utilización de mano
de obra universitaria, la cual tiene ya la capacidad de aprendizaje tácito y el interés
por crear sus propios sistemas de operación.
La prácticamente ilimitada oferta de mano de obra permite a esta industria operar
con altas tasas de rotación, asegurando que quienes desempeñan el trabajo, en
una suerte de “selección natural”, lo hagan con los estándares requeridos. La
gestión de la fuerza de trabajo, a cargo de supervisores y de sistemas de métrica
de la operación, no deja de ser opresiva y los trabajadores crean sus propias
formas de resistencia, sin embargo, este doble juego de capacidad laboral y
control de la dirección crean un sistema de producción masivo y que opera sin
contratiempos, dentro de una lógica de mejora continua.
22
1.2 Los ““call center”s” y su papel en los sistemas bancarios
Actualmente en la industria de servicios financieros, los dueños de las empresas
han comenzado a observar que los individuos ponen valor considerable a las
inversiones y a su vez ésos dueños ya tienen un sin número de razones para
conservarlo en el presente y al mismo tiempo prepararlo para el futuro.
En el medio corporativo los responsables de la gestión humana suelen ser
conscientes de que existen conexiones lógicas entre la creciente complejidad del
entorno y el imperativo de aprender aceleradamente para asegurar la continua
creación del valor en esos cambiantes contextos. Estas conexiones estructuran de
manera rutinaria experiencias de aprendizaje dirigidas a implantar los modelos de
competencias que consideran pertinentes para el desarrollo competitivo de sus
empresas.
Los ““call center”s” como parte de la industria financiera están inmersos en un
mercado competitivo y asiduo de talento para generar rentabilidad sustentable, por
lo que el factor humano y sus habilidades son parte medular para lograr los
objetivos lucrativos de dichas organizaciones.
Los ““call center”s” son un centro de atención telefónica y nacieron de la
oportunidad de prestar un servicio inmediato al cliente a través del teléfono. Al
principio eran principalmente informativos y tenían un carácter de servicio
accesorio a la oferta principal del producto. Hoy el abanico de servicios que ofrece
un ““call center”s” está desde la atención de quejas hasta el armado de cualquier
tecnología de punta.
Existen tres importantes razones para el crecimiento de los ““call center”s” en
América Latina: menos costo de mano de obra; calidad de la mano de obra local y
capacidad tecnológica.
En México dentro del mercado financiero, los ““call center”s” ya no sólo son la
unión entre la empresa y el cliente, en términos prácticos, son parte del estado de
resultados de la empresa y su valor radica en el impacto directo que tiene la
recuperación de la cobranza en las utilidades antes de impuestos.
23
Los accionistas de las instituciones bancarias enfocan su atención a los resultados
de la cobranza de los ““call center”s” y miran dos rubros en los estados de
resultados: costos del “call center” y montos de las reservas de los créditos
otorgados por el banco.
La contribución de los ““call center”s” de cobranza es fundamental porque hacen
posible que los bancos puedan cobrar más rápido y a menor costo, ya que no sólo
realizan llamadas, también manejan otros sistemas de comunicación como: correo
electrónico o chat y es a través de una estrategia que considere una combinación
de canales, cuando se logra la recuperación de los adeudos.
Los ““call center”s” han optimizado sus servicios, realizando la cobranza a un
mayor número de clientes, a un menor costo, a través de diferentes medios
previamente seleccionados para llegar a cada uno de los diferentes deudores y,
de esta forma, maximizar la probabilidad de la recuperación.
De lo anterior se han derivado diversos problemas para las instituciones
financieras en México como la necesidad de fortalecer las áreas críticas de
cobranza en una organización e incrementar la productividad de la recuperación
de cartera vencida mediante la identificación, optimización y automatización de los
asuntos inherentes a la administración de la cobranza.
De tal forma que la cobranza es el factor medular de rentabilidad y liquidez de las
instituciones financiera mexicanas ya que contribuye en un 90% en el estado de
resultados (reservas). De hecho las condiciones del mercado con respecto a la
cartera vencida para septiembre del 2008, y los gastos de operación por áreas de
cobranza de cada institución así como la rentabilidad (consecuencia de la
25
Tabla 1. Calificación de cartera para bancos mexicanos 2008Calificación de Cartera
PagosVencidos BBVA BANAMEX SANTANDER BANORTE HSBC SCOTIABANK
A Minimo 354,376,000 248,840,946 247,141,000 201,155,000 130,559,000 80,500,000
B Bajo 131,027,000 89,155,562 8,484,000 27,416,000 43,123,000 15,091,000
C Medio 12,741,000 8,376,978 2,837,000 2,343,000 4,046,000 1,683,000D Alto 6,275,000 6,353,988 5,697,000 1,122,000 6,416,000 1,604,000E Irrecuperable 2,150,000 4,348,986 359,000 427,000 1,993,000 362,000No Calificada - - 53,000Exceptuada 16,537,000 380,745 293,000 54,000 12,646,000 4,653,000
Vigente (mínimo y bajo) 0 485,403,000 337,996,508 255,625,000 228,571,000 173,682,000 95,591,000
Vencida (medio y alto) 1 a 7 19,016,000 14,730,966 8,534,000 3,465,000 10,462,000 3,287,000
Castigada (irrecuperable) >7 2,150,000 4,348,986 359,000 427,000 1,993,000 362,000Fuente: AMB (2008). Calificación de la cartera http://www.abm.org.mx/banca_mexico/estadisticas.htm. En miles de pesos
Tabla 2. Estados de resultados de bancos mexicanos 2008Estado de Resultados
Estimación preventiva para riesgoscrediticios 14,697,612 20,008,000 10,960,122 3,912,119 10,261,630 1,896,119
Gastos de Administración y promoción 23,411,400 25,478,000 11,585,183 11,438,343 16,770,427 6,141,410Fuente: AMB (2008). Calificación de la cartera http://www.abm.org.mx/banca_mexico/estadisticas.htm. En miles de pesos
26
Tabla 3. Calificación de cartera para bancos mexicanos 2008Impactos de Gastos (Septiembre 2008)
BBVA BANAMEX SANTANDER BANORTE HSBC SCOTIABANK
Cartera vencida / cartera vigente 3.92% 4.36% 3.34% 1.52% 6.02% 3.44%Gastos de Operación 50% / Cartera Vigente 2.41% 3.77% 2.27% 2.50% 4.83% 3.21%Estimación preventiva / Total Cartera 2.90% 5.60% 4.14% 1.68% 5.51% 1.91%
BBVA BANAMEX SANTANDER BANORTE HSBC SCOTIABANK
Cartera Vencida 19,016,000 14,730,966 8,534,000 3,465,000 10,462,000 3,287,000Total Gastos 11,705,700 12,739,000 5,792,592 5,719,172 8,385,214 3,070,705Estimación preventiva para riesgoscrediticios 2.90% 5.60% 4.14% 1.68% 5.51% 1.91%
Fuente: AMB (2008). Calificación de la cartera http://www.abm.org.mx/banca_mexico/estadisticas.htm. En miles de pesos
Gráfica 1. Impacto de gastos y reservas de la cartera vencida
-
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
14,000
16,000
18,000
20,000
BBVA BANAMEX SANTANDER BANORTE HSBC SCOTIABANK
Mill
ares
0.00%
1.00%
2.00%
3.00%
4.00%
5.00%
6.00%
% R
eser
va
Cartera VencidaTotal GastosReservas
Fuente: Elaboración propia con base en la información de ABM
27
El primer cuadro de la hoja anterior muestra la calificación de la cartera de los
grupos financieros, el segundo dos de los rubros que tienen que ver con la
cobranza de la cartera en los estados de resultados, el tercer cuadro muestra la
relación que tiene la cartera vencida con las reservas y los gastos de operación.
Entonces se puede observar que la cartera antes de siete pagos vencidos y el
costo que tienen los ““call center”s” de cobranza en cada institución, así como el
monto de reservas por la cartera vigente que tienen son elementos que definen
parte de las utilidades de los accionistas. De tal forma que comparando a las
instituciones del cuadro, quien indudablemente tiene mayor rentabilidad es
BANORTE y el banco que tiene reservada al 100% su cartera y con costos que
exceden sus capacidades es hsbc.
Es decir, hay una estrecha relación entre la cartera sana y la rentabilidad de la
empresa.
Esto es:
Menos reservas, menos costos y menos cartera vencida = mayor rentabilidad.
Por otro lado hay datos importantes que aplican a la generalidad de los ““call
center”s” en México:
La estructura aproximada de los costos está dividida de la siguiente manera 60%
en recursos, 25% en telefonía, 10% en tecnología y 5% en otros (Arce, 2008)
En México hay 16, 300 empresas que cuentan con un “call center”, 47.7%
corresponden a organizaciones del sector servicios, 31.6% al sector de comercio,
18.9% al de industria, 1.6% a gobierno (IMT, 2005)
La cobranza se puede hacer por outsorcing, es decir la empresa provee de la
infraestructura, pero la administración del recurso humano se da a un proveedor
externo, lo cual genera, disminución de pasivos laborales, conversión de costos
fijos en variables, crea costos de servicios especializados y genera beneficios
fiscales (Arce, 2008).
Contribuyen al PIB en 0.48% y su tasa de crecimiento anual es del 21% en México
(IMT, 2004)
28
El nivel académico de los operadores telefónicos es 39% con preparatoria y 16%
con carrera trunca (IMT, 2006).
La cobranza puede ser terciarizada, es decir, se asigna la cartera morosa a una
agencia que cobrará con sus propios recursos (infraestructura y recurso humano).
Específicamente para este rubro en México2 las instituciones financieras que
requieran entregar a un tercero su cobranza deben aplicar algún tipo de auditoria ó
realizar un benchmarking3 y poder elegir la mejor opción ó dicha auditoria la dejan
en manos de las calificadoras. El proceso que en general las calificadoras usan
es una metodología de calificación para administradoras de activos financieros de
crédito y el estudio considera los siguientes puntos que se pueden apreciar en la
tabla 4:
Tabla 4. Elementos de estudio para calificar a las agencias de cobroElementos del
EstudioVariables que se analizan
La Empresa Antecedentes profesionales de los principales directivos de la empresa(primeros tres niveles de la organización), del Consejo de Administración yestructura organizacional de la empresa.
Antecedentes operativos de la empresa, destacando los principales logros yproblemas que ha tenido durante su operación.
Manual de operaciones y procesos de control interno.
Personal que ocupa la empresa por áreas, antigüedad promedio y política paraformar reservas de retiro.
Programas de capacitación instrumentados en la empresa.
SituaciónFinanciera
Estados Financieros Auditados por contador público independiente de losúltimos tres ejercicios e interno más reciente con una antigüedad no mayor atres meses,
Análisis dinámico, estático y de razones financieras
Análisis horizontal y vertical de los estados financieros.
Análisis histórico de razones financieras: eficiencia operativa y rentabilidad
Administración deRiesgos
Políticas de originación, control y administración de riesgos.
Sistemas de control y administración de riesgos.
Indicadores de desempeño de la operación
Fuente: Fitch México, 2008
2 Prácticamente el 100% de las agencias de cobro no cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores.3 Valencia (2004), describe y explica el benchmarking La palabra benchMark proviene de losestudios de elevamiento geográfico, en los cuales significa medir con respecto a un punto dereferencia. En otras palabras un benchMark es aquel que ha logrado ser "El Mejor en su Clase".Este logro, entonces, se convierte en el punto de referencia o patrón reconocido de excelencia conrespecto al cual se miden procesos similares.
29
El Instituto Mexicano de Telemarketing a través del Premio Nacional “Excelencia
en la Relación Empresa Cliente y Centros de Contacto” reconoce anualmente a
empresas y talento humano que demuestren un desempeño sobresaliente en la
realización de proyectos y estrategias encaminados a mejorar la relación empresa
- clientes y gobierno – ciudadano. Se evalúan las siguientes categorías:
Tabla 5. Categorías a evaluar para el Premio Nacional de ExcelenciaCategorías Variables que se analizanCasos de éxito Mejor estrategia de servicio a clientes. Proyectos de mejora de empresas públicas o privadas que
demuestren su contribución en la satisfacción del cliente-Ciudadano.
Mejor administración en Recursos Humanos. Proyectos de mejora en la administración y optimizaciónde los recursos humanos, que impacten directamente en la satisfacción y percepción del cliente -ciudadano y que impacten positivamente en resultados del negocio en ventas, servicio, cobranza,retención, lealtad, rentabilidad, calidad y productividad.
Mejor contribución tecnológica en proyectos de contacto con clientes. Proyectos de mejora en laadministración, optimización, incorporación y utilización de la tecnología, que impacten directamente enla satisfacción y percepción del cliente – ciudadano y que impacten positivamente en resultados delnegocio en ventas, servicio, cobranza, retención, lealtad, rentabilidad, calidad y productividad.
Mejor estrategia multicanal para el contacto con clientes. Participan proyectos en donde la interaccióncon clientes - ciudadanos sea multimedia y que demuestre el aprovechamiento de los diversos canalescomo teléfono, SMS, e-mail, chat, web, así como su contribución al negocio en ventas, servicio,cobranza, retención, lealtad, rentabilidad, calidad, productividad y/o satisfacción del cliente.
Mejor operación en empresa tercerizadora. Proyectos de mejora en la administración y optimización dela operación, que impacten en resultados del negocio en retención, lealtad, rentabilidad, calidad,productividad y/o satisfacción del cliente.
Mejor operación en “call center” interno. Proyectos de mejora en la administración y optimización de laoperación, que impacten en resultados del negocio en retención, lealtad, rentabilidad, calidad,productividad y/o satisfacción del cliente.
Mejor contribución en responsabilidad social. Proyectos particularmente de Centros de Contacto enlabores altruistas que tengan un beneficio directo a la sociedad en los campos de la cultura, educación,salud física y emocional, medio ambiente, capacidades especiales, contingencias por desastresnaturales, laboral u otro que demuestre claramente la preocupación por el apoyo y crecimiento de lasociedad.
TalentoHumano
Mejor Talento Humano en “call center” interno. Personas que colaboren dentro de Centros de Contactointernos en tres niveles jerárquicos: Directivo/Gerencial, Coordinación/Supervisión y Operativo quedemuestren un desempeño sobresaliente en el ejercicio de su función y que tengan por lo menos 6meses de antigüedad en la empresa que los nomina.
Mejor Talento Humano en “call center” tercerizado. Personas que colaboren dentro de Centros deContacto tercerizados en tres niveles jerárquicos: Directivo/Gerencial, Coordinación/Supervisión yOperativo que demuestren un desempeño sobresaliente en el ejercicio de su función y que tengan porlo menos 6 meses de antigüedad en la empresa que los nomina.
Premio especial de periodismo. Periodistas que hayan contribuido en el impulso y fortalecimiento de laindustria mexicana de los Centros de Contacto, con la publicación de reportajes, artículos y materialrelevante en medios impresos y electrónicos con el objetivo de divulgar y promover la industria.
Fuente: IMT, 2009
En la 3ra. Edición corresponde al 2008, específicamente para las categorías
relacionadas con el estudio de trabajo, las mejores empresas son las siguientes:
30
Tabla 6. Mejores ““call center”s” con base en el Premio Nacional de Excelencia 2008Categorías Empresas
Casos deéxito
Mejor operación en empresa tercerizadora.
Oro, proyecto: Comercialización de Entretenimiento: "Queremos gente condiversión", empresa: Atento México – SONY.
Plata, proyecto: Pensamos diferente, ejecutamos excelente, empresa: AtentoMéxico – FONACOT.
Bronce, proyecto: Volando Juntos Haciendo la Excelencia, empresa: AtentoMéxico – VOLARIS.
Mejor operación en “call center” interno.
Oro, proyecto: Calidad Vanguardista y Sostenida en la Atención MédicaTelefónica, empresa: Medicall Home
Plata, proyecto: El Efecto NECC en el Centro de Atención Regional CFEDivisión Golfo Norte, empresa: Comisión Federal de Electricidad División GolfoNorte
Bronce, proyecto: Mejor integral… La Revolución de los procesos del servicioSky, empresa SKY.
TalentoHumano
Mejor Talento Humano en “call center” .
Directores, oro – PEMEX; plata- ANA Compañía de seguros; bronce – MedicallHome
Gerentes, oro – Coca Cola FEMSA; plata- Provident México; bronce – ADT
Supervisores, oro y plata – Grupo Nacional Provincial; bronce – Atento México
Operadores, oro – ITESM Universidad virtual; plata- Grupo Nacional Provincial;TKM Customer Solutions
Fuente: IMT, 2008
Finalmente en México las perspectivas financieras en cuanto a la recuperación de
la cartera morosa enfrentan diversos retos debido a la rápida incursión en sectores
de menudeo relativamente nuevos, un entorno económico negativo y, en menor
medida, la restricción de liquidez global. La calificadora Fitch comenta que las
tarjetas de crédito son el segmento con peor desempeño, dada su agresiva
originación en 06-07; la morosidad en los portafolios minoristas se ha duplicado a
pesar del fuerte crecimiento y los portafolios de consumo en México tienen uno de
los desempeños más adversos entre los sistemas bancarios en América Latina.
Fuertes provisiones y castigos han evitado mayores incrementos en mora y
consumo de las reservas, aunque afectando los resultados; sin embargo, sólidos
márgenes, diversificación de ingresos y costos operativos controlados han
sustentado la rentabilidad.
31
1.3 Estructura del “call center” y la recuperación de cartera
Los ““call center”s” de cobranza se dedican a recuperar vía telefónica la cartera
vencida de los productos financieros colocados de ésa misma empresa y funciona
de la siguiente forma:
Figura 1. Elementos que conforman la cobranza en un “call center”
Fuente: imt (2008). Telemarketing – centros de contacto y su posición estratégica en lamercadotecnia. Http://www.imt.com.mx/
El cuadro ejemplifica de una manera muy sencilla que la rentabilidad,
productividad y calidad son factores resultantes del adecuado trabajo en
interrelación estrecha de la infraestructura, operación y el factor humano, y estos
tres con una sola visión estratégica. Ahora bien en términos financieros la
rentabilidad de un “call center” de cobranza está sustentada en los intereses
cobrados por los créditos vencidos esto a su vez reduce el dinero que la institución
reserva por dichos créditos (respalda la posibilidad de pérdida). Es importante
recordar que a medida que aumenta la cartera en los niveles de mora las reservas
son mayores y fluctúan entre el 60% y 100% del monto total prestado, según la
Comisión Nacional Bancaria y de Valores.
Ahora bien, la cartera morosa no solamente significa pérdida del crédito (Stoppani,
2009), bajo tres dimensiones implica:
Empobrecimiento de los activos, pérdida del crédito, provisiones para los retrasos,
devaluación de la base de clientes y pérdida de competitividad.
32
Reducción de flujos de caja: desalineamientos en el flujo de caja, incremento de
los costos de fondeo.
Costos operativos adicionales: costos de procesos de recobro, costos de
infraestructura, costos de servicios
La cobranza contribuye a la creación de valor en correspondencia a las tres
dimensiones antes descritas (Stoppani, 2009):
Maximizar la eficacia: reduciendo el periodo de exposición, maximizando la tasa
de recobro, rehabilitando a los clientes, mejorando la relación con el cliente.
Acelerar el recobro: anticipando la investigación sobre el cliente, anticipando el
tratamiento, acelerando el tiempo de recobro, mejorando la planificación
financiera.
Minimizar costos: Automatizando el proceso de cobranza, optimizando la
asignación de recursos, balanceando los procesos de in-source y out-source,
analizando costos-beneficios de los tratamientos
La visión estratégica que es el centro de la funcionalidad del modelo de los ““call
center”s” de cobranza está centrada en la comunicación de objetivos y metas en
un sentido lineal aunque las acciones se ejecutan según los niveles que integran
la estructura organizacional, se explica en la figura 2:
Figura 2. Niveles jerárquicos y funciones del ““call center””
Estructura, (Cobranza, Mayo 2005)
Ejecutivos
Supervisores
Líderes
Gerentes
Subdirector
Director
Nivel Operativo
Nivel Administrativo
Fuente: Elaboración propia, estructura cobranza (mayo, 2008)
33
Básicamente la estructura funciona con un 90% de recurso operativo y 10% de
recurso administrativo y los impactos según cada nivel, divididos por la
metodología del balance score card se pueden apreciar en la tabla:
Tabla 7. Impactos por nivel jerárquico en los resultados de la cobranzaPuesto Financiero Gente Procesos Cliente Total
Ejecutivos 80% 0% 0% 20% 100%Supervisores 65% 25% 5% 5% 100%Líderes 45% 15% 30% 10% 100%Gerentes 20% 15% 50% 15% 100%Subdirector 10% 10% 75% 5% 100%Diector 10% 5% 80% 5% 100%
Fuente: Elaboración propia con base en metodología del BSC y evaluación del desempeño de laempresa objeto de estudio (diciembre, 2008)
Entonces el impacto directo sobre los costos y utilidades del área están en las
acciones que ejerce la parte operativa a través de la visión que se origina en la
estructura administrativa y aunque en gran medida los ingresos del banco
dependen de la colocación de créditos, es fundamental el trabajo de cobranza
para mejorar las reservas, es decir, a menores reservas mayor inversión y
rentabilidad. Ahora bien, dentro de la parte operativa, en quién más recae la
responsabilidad de los resultados es en los supervisores, éstos tienen un impacto
directo del 65% en el rubro financiero y 25% en el de gente, siguiendo la idea, son
quienes gestionan a los grupos de trabajo.
Haciendo énfasis en el párrafo anterior se puede inferir que si una parte de la
rentabilidad de una institución financiera depende de la disminución de las
reservas de la cartera colocada en un periodo dado y si la recuperación de la
cartera recae en un “call center” de cobranza, además de que el “call center” de
cobranza está conformado por un 90% de personal operativo y 10%
administrativo, y del 100% de la parte operativa el 90% lo gestionan los
supervisores, entonces, una adecuada gestión del talento en ese nivel jerárquico
implica, identificar los niveles de talento (son el punto de apalancamiento que
mueve a la gente), verificar la empatía del perfil con el puesto y alinear
34
un enfoque estratégico de dirección, y generar al mismo tiempo un sentido de
pertenencia que facilite la sustentabilidad en cualquier contexto.
Se trata de que en la gestión del talento se generen mejoras a los procesos de
identificación, promoción, capacitación y desarrollo para incrementar las
competencias, habilidades, conocimientos técnicos, etc., necesarios para tener
esquemas de trabajo del tipo ganar-ganar, y entones hacer rentables y
sustentables a los ““call center”s” de cobranza y generar así ventajas competitivas
para la organización.
1.4 El “call center” de cobranza, su relación con la productividad y el papel
de los supervisores.
Como se mencionó en el punto 1.2, la estructura de un “call center” de cobranza
tiene en su base predominantemente al personal operativo, de quienes depende
que se logren ó no los resultados de toda una institución. Lo que se hace evidente
en la siguiente figura:
Figura 3. Organigrama “call center”
35
Director (1)
Subdirector (1)
Supervisor (6)
Gerente (3)
Ejecutivo 4
Ejecutivo 3
Ejecutivo 2
Ejecutivo 1
Líder (5)
Ejecutivo 10Ejecutivo 9
Ejecutivo 8
Ejecutivo 7
Ejecutivo 6
Ejecutivo 5
Fuente: Estructura cobranza, cobranza 2008
Es decir, a medida que se pasa al nivel operativo, se tienen 10 ejecutivos por un
supervisor, por lo que el impacto directo del área de cobranza en los estados de
resultados muestra una relación de causa – efecto entre el valor de la empresa y
la productividad de su factor humano.
Los supervisores son la clave para el logro de objetivos del área y no siempre se
puede elegir a la persona adecuada al puesto, en el caso de cobranza hay tres
razones principales:
No hay educación especializada en el tema de cobranzas.
La rotación es alta y la capacidad para cubrir las vacantes es deficiente ó lleva
mucho tiempo por lo que no se tiene un banco de talento.
La gestión del factor humano del área de recursos humanos de la empresa en el
tema de reclutamiento y selección maneja estándares que no se adaptan a las
necesidades del área de cobranza.
36
Los supervisores del “call center” de cobranza impulsan a sus grupos de trabajo al
logro de resultados, así mismo, se hace evidente que ellos son el punto de apoyo,
ellos son las personas clave en donde se desencadena un movimiento acelerado
de energía positiva lo cual se puede observar en la figura 4:
Figura 4. Punto de apalancamiento que impulsan los resultados
Ejecutivos
El cambio, el desempeño y elcrecimiento sustentado está basadoen la movilización de “masas”, locual implica tiempo prolongado ydemasiados recursos
Ejecutivos
El cambio, deberá concentrase enlos extremos: las personas, losactos y las actividades que ejercenuna influencia desproporcionadasobre el desempeño
Supervisor Supervisor
Movilización de Masas, (La Estrategia del Océano Azúl, 2006)
Fuente: movilización de masa, (La estrategia del océano azúl, 2006)
Los supervisores fortalecen la cobranza e incrementan la productividad de la
recuperación de cartera vencida mediante la identificación, optimización y
desarrollo de la gente a su cargo, es decir, el potencial de sus grupos de trabajo lo
logran únicamente cuando esos grupos deciden que la empresa se beneficie de
ellos a través de su comportamiento. En consecuencia, el “call center” debería
dedicar una atención preferente a identificar, desarrollar, proteger y desplegar a
aquellos supervisores que aseguren el logro de una ventaja competitiva sostenible
y por lo tanto, rentas superiores en el largo plazo (Ventura, 1996).
Es importante puntualizar que los supervisores, deben poseer habilidades y tener
comportamientos que permitan a sus grupos de trabajo desplegar alternativas
estratégicas variadas exitosas. Además ésos supervisores deberán contar con una
base inicial de conocimientos y una serie de actitudes y rasgos de la personalidad
que les permitan ampliar sus conocimientos en el futuro (Wright y Snell, 1998).
La figura del supervisor en el “call center” de cobranza deberá reflejar la
propensión o el énfasis de él en la consecución de los resultados, el esfuerzo en
lograr la producción esperada, en ejecutar los procesos previstos o, resumiendo
37
en la obtención de los objetivos. El objetivo es tener al supervisor adecuado en la
línea, un líder que afronte el tránsito entre la situación actual y la meta trazada por
una visión estratégica, es decir que conduzca un proceso sostenido de
transformación en los grupos de trabajo para tener rentabilidad.
1.5 Situación actual del “call center” de cobranza objeto de estudio.
1.5.1 Estructura de trabajo del “call center” de cobranza.
El grupo financiero en donde se estudiará el caso es una de las organizaciones de
servicios bancarios y financieros más grandes del mundo, con negocios bien
establecidos en Europa, la región Asia- Pacífico, América, el medio oriente y
África.
El grupo financiero en cuestión se encuentra en la Cd. De México y el área en
donde se llevará a cabo el caso de estudio es la dirección ejecutiva de cobranza,
específicamente en el “call center”.
La cantidad del factor humano que labora en la dirección es de alrededor de 600
empleados distribuidos bajo la siguiente estructura:
38
Figura 5. Organigrama dirección de cobranza
Fuente: Elaboración propia, (estructura cobranza, enero 2008)
Alrededor de 350 empleados conforman el “call center”, y el resto está distribuido
en el resto de la dirección. De tal forma que la investigación se hará en donde a
nivel dirección por áreas se encuentra el 60% del factor humano y el 90% del
resultado.
Actualmente la forma de trabajo del “call center” de cobranza se resume en la
siguiente figura:
Figura 6. Mapa de la estrategia de cobranza
Fuente: Elaboración propia, (mapa estrategia de cobranza, enero 2008)
39
Con base en la metodología del balance score card hay cuatro objetivos básicos
con perspectivas financieras, al cliente, a los procesos y a la gente. Cada objetivo
tiene métricas que muestran el trabajo del “call center” de cobranza en el banco.
Para lograr los objetivos y obtener insumos para las métricas, el área en cuestión
utiliza básicamente cuatro estrategias de forma paralela que a continuación se
describen, ya que marcan el ciclo que cumple la cobranza dentro del “call center”:
Cobranza bajo riesgo: es la recuperación de los créditos menores a dos pagos
vencidos. En total quince supervisores, aproximadamente 150 ejecutivos.
Cobranza riesgo medio: es la recuperación de los créditos de dos y tres pagos
vencidos. En total quince supervisores, aproximadamente 150 ejecutivos.
Cobranza riesgo alto: es la recuperación de los créditos de más de tres pagos
vencidos. En total quince supervisores, aproximadamente 150 ejecutivos.
Inbound. Es el área encargada de recibir el regreso de las llamadas hechas por la
cobranza. En total veinte supervisores, aproximadamente 200 ejecutivos.
Finalmente en la punta de la figura se aprecian dos modelos dentro de la
ejecución: el modelo de supervisión y el modelo de gestión.
El modelo de gestión hace referencia a las actividades básicas del ejecutivo de
cobranza para la adecuada recuperación de la cartera y son cuatro: dejar
evidencia de las llamadas en el sistema; hacer llamadas y cerrar negociaciones;
las negociaciones cerradas enviarlas a mesa de operación; cumplir con el script
normativo en las llamadas.
El modelo del supervisor se creó para trazar las líneas guía que el líder de los
grupos de trabajo debe seguir para impulsar la productividad dentro del “call
center” de cobranza, básicamente son cuatro también: evaluar a los ejecutivos;
hacer coaching con el ejecutivo; tener control del grupo y darle seguimiento a las
necesidades que se deriven de la operación diaria; tener conocimientos técnicos
del área.
40
1.5.2 La organización informal dentro de la estructura de trabajo del “call center”
de cobranza.
Aunque se tienen definidos los objetivos y las funciones del área del “call center”
de cobranza hay usos y costumbres que rigen parte de la vida organizacional en el
área.
La forma en que un ejecutivo cobra no ha sido adquirida por la escuela ó por la
capacitación que se dio en el área, sino que ha sido a través de la transmisión del
conocimiento de generación en generación de ejecutivos y/o supervisores. Está
por demás decir que ése cúmulo de conocimientos no está documentado ni
administrado y que la transmisión debería ser mayoritariamente provista por el
supervisor.
Por otro lado, la selección de supervisores, que aunque se exige sea alguien con
experiencia en la cobranza telefónica y en primera instancia se toma a algún
ejecutivo del mismo “call center”, no es una selección muy objetiva. Para este
punto conviene comentar que se han utilizado varias formas de elegir a los
supervisores: entrevistas múltiples; presentaciones; dedazos y compadrazgos;
adicional a lo anterior una evaluación lingüística, matemática y psicométrica. Cabe
destacar que hacia los puestos jerárquicos de mayor rango se sigue el mismo
patrón.
Además de lo mencionado anteriormente hay situaciones de administración de los
mandos altos que afectan el desempeño del “call center” de cobranza, temas de
objetivos no claros ó modificación en tiempos cortos de las estrategias ó incluso
luchas de poder, afectan a los grupos productivos. Por supuesto están también las
afecciones directas de otras áreas como las que llevan la colocación de los
productos, las áreas que evalúan los riesgos y la rentabilidad de ésos productos,
etc. en resumen los escenarios cambiantes.
1.5.3 Encuesta de clima laboral, sus resultados y la relación directa con la
supervisión.
La organización se dio a la tarea de hacer una encuesta de clima laboral en
noviembre del 2008 para determinar necesidades del área y relacionarlas con
41
situaciones que impactan directamente en la rentabilidad del “call center” de
cobranza. Los resultados de la encuesta y sus relaciones, se aprecian en la tabla
8:
Tabla 8. Encuesta de clima organizacional
Categorías 2008Evaluación
2006 Resultado Mínimorequerido
1 Compromiso BAJA 71% 68%2 Responsabilidad Corporativa ALTA 74% 55%3 Efectividad en el Trabajo BAJA 70% 67%4 Trabajo en sí BAJA 71% 69%5 Liderazgo BAJA 63% 61%6 Estrategia/Visión MEDIA 71% 63%7 Reputación BAJA 71% 76%8 Negocios Globales N/A N/A N/A9 Jefe Directo MEDIA 69% 62%10 Enfoque al cliente BAJA 65% 71%
11 Diversidad MEDIA 63% 58%
12 Administración del desempeño MEDIA 61% 57%
13 Balance vida/trabajo BAJA 60% 58%
14 Prestaciones BAJA 50% 50%Fuente: Encuesta de clima laboral, (enero 2009)
El cuadro anterior se interpreta de la siguiente forma: hay 14 categorías evaluadas
para noviembre del 2008. Se tiene un mínimo requerido y la escala usada fue con
base en Likert (muy satisfecho, satisfecho, indiferente, insatisfecho y muy
insatisfecho). Adicionalmente se clasifican las categorías con base en los impactos
que tienen sobre las áreas, por ejemplo, en el caso de la categorías 8 “negocios
globales” no aplica a cobranza por que esta es local y 14 “beneficios”, no aplica a
los ejecutivos del “call center” de cobranza ya que la contratación para ellos es por
outsorcing.
Cabe desatacar que dentro de los 14 factores de la encuesta hay algunos con
mayor potencial de influencia sobre el comportamiento de las personas en el
trabajo, es decir, cuyo origen y potencialidad de cambio o mejora se encuentran
en variables de interacción humana. Los otros factores encuentran sustento en
elementos económicos que, muchas de las veces, están fuera del alcance
inmediato de la empresa.
42
Dada la anterior explicación, las categorías que cumplen con una calificación baja
según el “ranking”, que tienen que ver directamente con el “call center” y que
pertenecen más a los factores conductuales que a los económicos son:
Tabla 9. Ranking de factoresCategorías 2008 Evaluación
3 Efectividad en el Trabajo BAJA 70% 67%4 Trabajo en sí BAJA 71% 69%5 Liderazgo BAJA 63% 61%9 Jefe Directo MEDIA 69% 62%
12 Administración del desempeño MEDIA 61% 57%Fuente: resultados de enciesta de clima laboral 2008, (noviembre, 2008)
Los cinco elementos anteriores hablan en términos generales de la forma de
administrar a los grupos de trabajo del “call center” de cobranza, quienes lo hacen
son los supervisores, en la figura siguiente se muestra la interrelación:
Figura 7. Relación encuesta & supervisores
Fuente: relaciones categorspia bajas clima laboral 2008 vs actividades del supervisor, (cobranzanoviembre 2008)
Las macro actividades de los supervisores tienen una relación estrecha con las
categorías bajas de la encuesta, por ejemplo el coaching con el ejecutivo cruza
con “trabajo en sí”, “evaluación del desempeño”, “liderazgo del jefe directo” y “jefe
directo”.
43
Por otro lado el manejo de herramientas del supervisor tiene que ver con el
dominio que el “jefe directo” tenga sobre su trabajo y el de su gente a cargo, con
conocimientos técnicos, habilidades y por supuesto con la capacidad de demostrar
a los grupos la resolución de problemas a través de la supervisión.
Entre 2006 y 2008 la productividad ha ido en descenso en el “call center” y
coincide con los cambios de generaciones de supervisores. El proceso de
selección, el perfil del supervisor y la conducta de estos nuevos supervisores en
relación con los grupos de ejecutivos, dan pié ha reforzar la teoría de que en el
“call center” de cobranza hay una mala identificación del talento, un desordenado y
subjetivo crecimiento, el razonamiento se puede apreciar en las siguientes figuras:
Gráfica 2. Crecimiento de puestos por año
Puesto / Año 06 07 08Subdirector 1 1 2Gerente 1 2 2Líder 3 6 17Supervisor 22 42 62Ejecutivo 200 400 575Total 227 451 658
2006
2007
2008
0102030405060
Subdirector Gerente Líder Supervisor
Crecimiento por puesto 2006-2008, fuente: Plantilla PSCC 30/04/08
Fuente: crecimiento por puesto 2006-2008, (plantilla PSCC 2008)
La gráfica anterior muestra el aumento de índice de morosidad cada año, el cual
coincide con el cambio generacional de sus supervisores, por ejemplo a partir del
2006 crecieron por año lo doble, mientras que la rentabilidad tendía a la baja en la
misma proporción. Entonces quizá sea que las generaciones pasadas fueron
mejores por tener elementos como: el tiempo de maduración, el dominio sobre las
actividades de los ejecutivos, etc.
Por otro lado cabe mencionar que la tasa de rotación para este nivel jerárquico es
mínima y se da como consecuencia del crecimiento en la población de ejecutivos,
adicionalmente y comparando el “call center” de México con otros ““call center”s”
de cobranza a nivel Latinoamérica se han descartado elementos como la rotación,
tecnología, sueldos y salarios como factores que impacten en la rentabilidad,
puesto que México es el modelo a seguir de la cobranza en países en donde se
tiene presencia y que actualmente son 12: Argentina, Brasil, Colombia, Costa
44
Rica, Chile, El Salvador, Nicaragua, Panamá, Honduras, Uruguay, Perú y México.
Comparando a los países en los elementos antes mencionados se tiene la tabla
12:
Tabla 10. Cuadro comparativo Latinoamérica
PaísTasa de
Rotaciónmensual
(usd)Sueldos ySalarios15
Tasa bruta dematriculación en
educación superior (Año2002)13
Indice Networks6 de laUIT para Latinoamerica
200514
Argentina1 25% 413 56% 149.4Brasil2 40% 597 18% 124.2Colombia3 40% 377 24% 131.4CostaRica4 30% 927 21% 121.2
Chile5 7% 790 38% 176ElSalvador6 SD 400 17% 92.8
Nicaragua7 SD 515 18% 48.3Panamá8 SD 450 52% 109.4Honduras9 SD 111 17% 57.7Uruguay10 SD 600 37% 145.9Perú11 30% 267 33% 73.6México12 21% 440 21% 113.7
Fuente: Elaboración propia, con base en las páginas consultadas.Novoa (2007). El estrés laboral, una amenaza para los ““call center”s”. Extraído el 27 de Febrerodel 2008 desde http://management.infobaeprofesional.com/notas/54900-La-Argentina-perdio-la-radicacion-de-7000-puestos-de-trabajo.html?cookie; Crettaz (2006). Una voz argentina en elteléfono. Extraído el 27 de Febrero del 2008 desdehttp://www.lanacion.com.ar/edicionimpresa/suplementos/comercioexterior/nota.asp?nota_id=774512; ““call center”s” en Colombia (n. d.). . Extraído el 27 de Febrero del 2008 desdehttp://www.ae2010.es/Frontals/Detalle_Contenidos/_tYsBraNzHW4aW-C5HGzPjt3wZY3nUvX_N_j_7Ia8rK8 - 82kTelefónica, S. A. (2004). Informe Anual de Lo primero eres tú Responsabilidad Corporativa 2004.Extraído el 27 de Febrero del 2008 desde http://www.nebrija.com/nebrija-santander-responsabilidad-social/documentos/telefonica-IARC-2004.pdfMartínez Piva (2007). Comercio internacional: de bienes a servicios Los casos de Costa Rica yMéxico. Extraído el 27 de Febrero del 2008 desdehttp://www.sedi.oas.org/DCTC/AdmAcuerdos/Services/JorgeMarioMartinezPiva_s.pdfRegistro de Problemas Públicos Informe (Noviembre 2005). En la ruta del trabajo decente: análisisde los sectores salmonicultura, “call center” y agropecuaria.. Extraído el 27 de Febrero del 2008desde http://www.terram.cl/nuevo/images/storiesrppublicos20.pdfGuzmán (2004). ““call center”” de Sykes inicia operaciones. Extraído el 27 de Febrero del 2008desde http://archive.laprensa.com.sv/20041212/economia/70447.aspRamón Roque (2006). Nicaragua intenta entrar a las “ligas mayores” de los “call center”. Extraído el27 de Febrero del 2008 desde http://www.elobservadoreconomico.com/articulo/101Serrano (2005). Servicios. Centros de llamadas no solo requieren inglés, buscancomprensión.Cómo mostrar empatía en una llamada de 10 minutos. Extraído el 27 de Febrero del2008 desde http://mensual.prensa.com/mensual/contenido/2005/05/22/hoy/negocios/226264.htmlHernández (2005). Aló, ¿En qué puedo ayudarlo?. Extraído el 27 de Febrero del 2008 desdehttp://www.prensalibre.com/pl/2005/abril/11/lectura_nego.html
45
““call center”s” en Trinidad, Flores(2007). ““call center”s” piden más atención del gobierno. Extraídoel 27 de Febrero del 2008 desde http://www.dominiouruguay.com/Noticia-Call-centers-en-Trinidad-Flores-c787.htmlResponsabilidad social en Perú (n.d.). . Extraído el 27 de Febrero del 2008 desdehttp://www.nebrija.com/nebrija-santander-responsabilidad-social/documentos/telefonica-IARC-2004.pdfJory Micheli (2004). El telemarketing: producción post-industrial en la ciudad de México. Extraído el27 de Febrero del 2008 desde http://www.ub.es/geocrit/sn/sn-170-10.htmAgencia de Desarrollo e Inversiones (ADI) 09 DE MAYO DEL 2006. Invertir en Argentina ““callcenter”s”. Extraído el 27 de Febrero del 2008 desdehttp://www.sindicatodeteleoperadores.com/Docs/call_center.pdf Fuente: ADI en base a UNESCOKlein & Magliano (2007). Diagnóstico Regional en Materia de Políticas, Estrategias y Regulacionesde las Telecomunicaciones y Desarrollo de las Tecnologías de la Comunicación e Información(TIC). Extraído el 27 de Febrero del 2008 desde http://www.itu.int/ITU-D/finance/Work%20on%20Financing/Klein%20Magliano%20study.PDFPercepciones (n.d.). . Extraído el 27 de febrero del 2008 desde Fuente: Economist IntelligenceUnit, payscale 2005. Telemarketing Argentina. En USD
Los principales desarrollos de “call center” en Latinoamérica son: Argentina, Brasil,
Colombia y México, comparándolos, como lo vemos en la figura anterior, las
características de sueldos y salarios, rotación y tecnología son muy parecidos,
quizá la única desventaja la vemos en el tema escolar, pero la ventaja competitiva
del país con respecto a los demás frente a las inversiones está dada en la
ubicación geográfica y en la afinidad cultural con el mercado mundialmente más
importante que es el de Norteamérica.
1.6 Descripción de la problemática
Considerando los apartados anteriormente descritos, uno de los elementos más
críticos dentro del “call center” de cobranza son los supervisores, por un lado hay
entre éstos, la productividad y el clima laboral del “call center”; y por otro lado
existe una marcada necesidad de gestionar el talento de forma que se aproveche
adecuadamente las competencias para crear compromiso, acción y capacidad en
ése nivel jerárquico para poder crear una ventaja competitiva necesaria y lograr
los resultados esperados en términos de utilidades.
Un desempeño bajo del “call center” durante 2006 a 2008, una encuesta de clima
laboral que demuestra necesidades en el área y una mala gestión del talento a
nivel supervisión han generado pérdidas en los bolsillos de los accionistas de la
institución.
46
En el aspecto humano, el desarrollo de lo supervisores no tiene un proceso
estandarizado ni certificado, la selección de los futuros líderes se hace de forma
subjetiva, es decir, con base en decisiones de grupos informales, el entrenamiento
es nulo y se basa en prueba y error.
1.7 Enunciado del problema
En el contexto descrito se observaron diversas situaciones que caracterizan la
situación del “call center”:
a) reducción de los niveles de productividad del “call center” y en
consecuencia, la disminución en la utilidades de la organización, hasta en un 50%
(estado de resultados, 2008).
b) las cinco categorías que impactan directamente la actividad de supervisor,
en la encuesta de clima laboral, tienen niveles insuficientes de satisfacción.
c) la falta de procesos de recursos humanos enfocados a las necesidades del
“call center” de cobranza, crea una atmósfera de indiferencia y rezago en el área.
d) la falta de identificación del talento en el “call center” de cobranza, ha
incrementado el ascenso subjetivo de ejecutivos a puestos claves.
Esta información permite afirmar que el “call center” de cobranza objeto de estudio
no está gestionando de forma óptima el talento a nivel supervisores. La gestión del
talento en esta investigación se centra en abordarla a nivel micro, desde una
perspectiva estratégica. De aquí que se derive la siguiente pregunta de
investigación:
¿Cuáles son los factores que afectaron la obtención de resultados de mandos
medios en un “call center” del Distrito Federal, durante 2008, como fundamento del
diseño de una propuesta de gestión del talento para lograr una ventaja
competitiva?
47
Para dar respuesta a este cuestionamiento, se plantearon los siguientes objetivos.
1.8 Objetivos de investigación
1.8.1 General
Determinar los factores que afectaron la obtención de resultados de mandos
medios de un “call center” del Distrito Federal, durante 2008, como fundamento del
diseño de una propuesta de gestión del talento para lograr una ventaja competitiva
sostenida.
1.8.2 Particulares
a. Determinar los factores que inciden en la gestión del talento a través de los
modelos propuestos por las Escuelas de la Administración (management –
engagement).
b. Analizar los factores que inciden en la gestión del talento de los supervisores
(mandos medios) que afectan la obtención de resultados de un “call center” del
Distrito Federal, durante noviembre, diciembre 2008.
c. Diseñar una propuesta de gestión del talento, que se constituya como fuente de
ventaja competitiva sostenida para un “call center”.
1.8.3 Preguntas de investigación.
¿Cuáles son los factores que inciden en la gestión del talento a través de los
modelos propuestos por las Escuelas de la Administración (management –
engagement)?
¿Cuáles son los niveles de los factores que inciden en la gestión del talento de los
supervisores (mandos medios) que afectan la obtención de resultados de un “call
center” del Distrito Federal, durante noviembre a diciembre 2008?
¿Cuál es la propuesta de gestión del talento, que se constituya como fuente de
ventaja competitiva sostenida para un “call center”?
48
1.9 Breve descripción del método de investigación
La pérdida de competitividad sostenida del “call center” en cuestión se puede
estudiar de diversas formas; sin embargo esta investigación se realizó desde la
perspectiva estratégica, en la que se empleó como recurso metodológico un
estudio empírico mixto, descriptivo, transversal no experimental, que permitió
determinar los factores que, durante 2008, incidieron en la productividad de los
supervisores de un “call center” del Distrito Federal, y que permiten identificar el
talento de estos ante la dinámica del trabajo en piso.
Para lograr el objetivo, esta investigación se dividió en dos etapas. La primera se
orientó a estudiar las macrotendencias y teorías de la gestión del talento humano.
La segunda etapa se centró en la identificación y adaptación de las capacidades
en términos de competencias y su medición en el “call center”
En la tercera etapa se revisaron y midieron los niveles de compromiso de los
supervisores a través de una encuesta.
Para la cuarta etapa con base en la entrevista a profundidad y el uso del software
Atlas.ti se identificaron conductas de trabajo en los supervisores.
Finalmente se midieron los niveles de acción con los indicadores de productividad
para el periodo 2008.
Se seleccionaron a los mandos medios con base en los siguientes criterios: total
de la plantilla en activo durante el año 2008 con funciones correspondientes al
puesto. Cabe aclarar que el anonimato de los supervisores se logró etiquetándolas
como S1, S2, S3, S4 y así sucesivamente para garantizar la confidencialidad de la
información proporcionada por los entrevistados y de los resultados del análisis.
1.10 Justificación
Los ““call center”s” en América latina están teniendo mucho despliegue, por lo
tanto las necesidades de tecnología y talento humano empiezan a ser
preponderantes ante los costos, en el caso de México la competencia entre los
49
““call center”s”, específicamente, de cobranza, se ha vuelto más agresiva por las
condiciones inestables de la economía mundial y por la falta de talento ó por la
inadecuada detección de él. Entonces, el cobrar se vuelve un proceso crítico para
la sobrevivencia y generación de utilidades de las empresas de servicios
financieros y la efectividad sostenida de la gestión de los grupos de trabajo, que se
refiere a la cantidad que cobró de cada gestor, es la clave de éxito. Pero la
dirección de ésos grupos de trabajo la llevan a cabo los mandos medios y éstos
sólo son potencial si y sólo sí deciden que la empresa se beneficie de su talento.
El “call center” en cuestión ha perdido competitividad desde el 2006. Esta realidad
no sólo se presenta por el cambio de condiciones económicas del país ó por una
falta de comunicación adecuada de los objetivos y misión de la empresa, se centra
más bien en las voluntades de aquellos que dirigen la base de la pirámide en la
gestión del trabajo de la cobranza.
La empresa de servicios financieros que tiene a su cargo el “call center” objeto de
estudio ha comenzado a descartar factores financieros, tecnológicos e incluso de
recurso humano como los causantes de la pérdida de utilidades por la
recuperación de créditos; sin embargo el comportamiento, es decir las acciones de
aquellos que mueven al grueso de la plantilla, no ha sido incluida en sus
programas de mejora continua ó saneamiento, por lo que los resultados de esta
investigación son de utilidad para que empresas parecidas en el ramo y con
problemas similares a la de la empresa objeto de estudio a nivel ““call center”s”,
diseñen una estrategia que incluya los factores que, desde la experiencia de los
supervisores y los resultados arrojados por los instrumentos, son importantes en la
gestión del talento para tener ventaja competitiva sostenida. Por otro lado, la
empresa estudiada se beneficiará de los resultados obtenidos en esta
investigación, porque les permiten tomar decisiones en torno a los factores que
deben adquirir, aprovechar y poner en juego al implementar una estrategia que
responda a la dinámica de la gestión del talento.
Aunado a lo anterior, los hallazgos derivados de esta investigación proporcionan
una base metodológica para estudiar empíricamente el fenómeno de la gestión del
50
talento en el contexto de los ““call center”s” a nivel supervisores. El empleo de la
entrevista por competencias, como herramienta para el análisis cualitativo
(McClelland, 1991), con el apoyo del software Atlas.ti y matrices en Excel, permite
definir un método de análisis para identificar los hechos buscados en la interacción
diaria de los supervisores y su gestión del trabajo en piso. Por otro lado el uso de
las pruebas psicométricas Cleaver y Terman podrán determinar el talento en
términos cuantitativos de los supervisores y los niveles de compromiso serán
medidos con un cuestionario de desarrollo organizacional.
Finalmente revisar el talento de los supervisores permitirá determinar qué factores
influyen directamente en la productividad del “call center” y qué conductas deberán
enseñarse tras un proceso integral que inicia desde la selección y que continúa
con la mejora.
El siguiente capítulo mostrará las escuelas y modelos que integrarán el marco
teórico del presente estudio.
Capítulo 2. La gestión del talento (marco teórico)
El argumento central de este capítulo, es que en una economía globalizada, la
fuente de ventaja competitiva de la organización pasó del hombre-máquina al
hombre-talento, donde las capacidades, el compromiso y la acción de la gente,
son los determinantes de la diferenciación para agregar valor al cliente y por lo
tanto obtener rendimientos superiores al promedio de la industria.
51
El objetivo del presente capítulo es determinar el modelo a seguir para la
identificación del talento en el “call center”.
Tomando como punto de partida la concepción del hombre en las diferentes
escuelas administrativas, se establecen las bases teóricas de la gestión del
talento. En un segundo momento, se distinguen los términos de gestión del
conocimiento, gestión del capital intelectual y gestión del capital humano para
clarificar el concepto de gestión del talento en los modelos que se han
desarrollado y que han sido implementados exitosamente.
2.1 Del concepto de gestión del hombre máquina a gestión del talento
“El arte de lograr que se hagan ciertas cosas a través de las personas”, fue como
Mary Parker Follet en 1920 definió a la administración y se centra en el hecho de
que los administradores cumplen metas organizacionales haciendo que otros
desempeñen las tareas que se requieran, no desempeñando ellos mismos esas
tareas. La administración en las organizaciones se necesita para lograr objetivos;
preservar el conocimiento; ofrecer carreras, así que los administradores son
indispensables, porque parte de sus funciones es trabajar con y por medio de
otras personas; actuar como canales de comunicación en el interior de las
organizaciones; además deben asumir la responsabilidad de los resultados,
equilibrar metas que rivalizan y establecen prioridades. Por lo que la eficacia con
la que una organización alcanza sus objetivos y satisface las necesidades de la
sociedad depende de cuán bien realicen su trabajo. A lo largo de la historia de la
administración se ha observado la importancia de las personas, es por eso que
este capítulo habla del hombre en las diferentes escuelas de la administración.
Son muchas las escuelas que tienen definido al hombre en diferentes
concepciones, según la teoría y según su enfoque. Se habla del hombre máquina,
después del hombre social, ahora se habla en la era del conocimiento, de la
52
gestión del talento. Parece bastante coherente esta evolución; pues la era del
conocimiento impacta al anunciar que la era del maquinismo e industrialismo
estaba dando sus últimos suspiros; pues se estaba ingresando a la era el
conocimiento en el que la mano de obra y la manufactura son sustituidas por la
mentefactura, pero el conocimiento como presencia y realidad no era tan
revolucionario pues hacía falta movilizarlo, es decir gestionarlo; sin embargo,
cómo alguien puede gestionar ése conocimiento sino se gana la voluntad de quien
lo sustenta y entonces pasamos de la gestión del conocimiento a la gestión del
talento. La "gestión del talento" implica orden en los conceptos de gestión. Ya no
se gestionan los recursos tradicionales con personal, dinero, edificios; ahora se
gestiona el talento, es decir se gana, moviliza y conduce la voluntad de quienes
tienen talento para hacer una diferencia en la estrategia de dirección y pasar de
hacer una empresa líder a una empresa sustentablemente líder en el mercado.
Existen muchas teorías y prácticas administrativas que se han desarrollado para
gerenciar con eficiencia y eficacia el talento humano en las organizaciones, las
cuales siempre han apuntado al logro de los objetivos y al éxito organizacional, a
través de quienes la conforman. La administración desde sus orígenes ha estado
inclinada hacia la búsqueda de una mayor productividad de los trabajadores.
Desde la administración científica, Taylor, plantea la concepción del homus –
economicus, y considera el hecho de que, la razón de ser del trabajo, era la
remuneración que se recibía a cambio. Fayol, con el proceso administrativo,
plantea la división del trabajo, llegando a niveles donde se concibe al hombre
como máquina. Como respuesta, un enfoque más humanista lo presentó, Elton
Mayo, y como resultado del experimento de Hawthorne, infiere que los
trabajadores necesitaban algo más que división del trabajo o remuneración para
tener un mejor rendimiento, y otorga la importancia que los grupos (formales e
informales) se merecen dentro de las organizaciones, este enfoque es conocido
como la escuela de las relaciones humanas.
53
Simon Herbert (1997, p. 329-60) afirma que el movimiento de relaciones humanas
hace énfasis en los mecanismos psicológicos y la relación entre moral,
satisfacción, productividad y efectividad organizacional.
En la medida en que se avanzaba en la aplicación de la teoría de las relaciones
humanas, los trabajadores se convertían en un factor estratégico para el desarrollo
de la organización y entonces se “empieza a requerir de una característica
importante de la personalidad de los trabajadores…, especialmente del hombre
organización, es una gran tolerancia a la frustración y la capacidad de diferir la
gratificación” (Etzioni, 1965, p. 195).
Un buen resumen de las diferentes posturas desde Mayo hasta los científicos
sociales la realiza Edgar Schein (1980) quien identifica cronológicamente cuatro
tipos de concepciones:
a) Concepto del hombre racional-económico. Las teorías representativas de este
modelo son las expresadas por Adam Smith, Taylor y McGregor quienes plantean
que el individuo sólo busca la satisfacción de sus propios intereses, que los
incentivos económicos son los únicos por los que se mueve el individuo puesto
que este es por naturaleza perezoso y pasivo; por lo tanto éstos son controlados
por las empresas quienes a su vez tienen un control sobre las recompensas
económicas. En esta concepción los sentimientos del ser humano son irracionales,
por lo tanto tienen que ser controlados más por la organización que por el
individuo. Para Schein, “en la experiencia diaria y a través de la historia de la
industria, se puede ver claramente que la imagen racional económica que se tiene
de la naturaleza humana es válida” (Schein, 1982, p, 51-2).
b) Concepción basada en el hombre social. Los estudios más representativos son
los de Hawthorne dirigidos por Elton Mayo y los de Eric Trist y sus asociados del
instituto Tavistock los cuales llevan a resultados en los que se manifiesta que en la
54
conducta de las persona intervienen otros factores que hasta ese entonces no se
habían considerado, como la influencia de los grupos y las relaciones
interpersonales formales e informales aún cuando estén bajo presiones de tipo
económico. Los principios que resultan de estos estudios son que el hombre es
motivado esencialmente por necesidades sociales, por lo tanto el comportamiento
de este no es una respuesta a los estímulos económicos sino más bien a la
interrelación existente entre el grupo o grupos a los que pertenece
proporcionándole al individuo una fuente de seguridad (Schein, 1982, p, 56-64).
c) Concepción basada en el hombre que se autorrealiza. Los autores más
representativos son Maslow y Herzberg. Esta concepción implica la preocupación
de la gerencia por hacer que el trabajo sea intrínsecamente más interesante y más
significativo para el trabajador. Se basa en la idea de que las personas tienen la
necesidad de usar sus capacidades y aptitudes por lo que en el trabajo buscan la
forma de poder expresarlas, sin embargo se ven limitadas por el alto grado de
formalización, especialización y especificación de las actividades. Este
planteamiento reconoce la existencia de una serie de necesidades que van desde
las más básicas hasta las de autorrealización, por lo que el hombre requiere un
cierto grado de autonomía en el desarrollo de sus actividades para poder expresar
o aplicar sus capacidades y aptitudes, y asumir sus responsabilidades para llegar
al cumplimiento de los objetivos de la organización (Schein, 1982, p, 64-8).
d) Concepción basada en el hombre complejo. Este planteamiento más integral
considera que ninguna de las concepciones anteriores explica por sí sola el
comportamiento complejo y simple, a la vez, del ser humano, sino que hay que
tomar en cuenta las diferencias individuales o al menos las de los grupos
existentes dentro de la organización. La complejidad del individuo reside en el
dinamismo con el que evoluciona, aprendiendo nuevos conocimientos o de las
experiencias pasadas, originando así cambios substanciales en sus
planteamientos, renovándose con conciencia de su ser y responsabilizándose de
55
sus acciones. El reto aquí implicará el rediseño de la organización para fomentar
la capacidad de aprendizaje y de renovación de sus integrantes (Schein, 1982, p,
70-96).
Esta última concepción implica un cambio de paradigma en administración y la
aceptación del capital humano como el recurso estratégico por excelencia para el
desarrollo organizacional dentro de un marco de vertiginosos cambios e
incertidumbres, entonces, la filosofía que se tenga sobre la administración del
personal estará influida por la escuela ó corriente de administración que tenga la
organización
Actualmente el hombre es considerado clave en la estrategia de la dirección,
porque sus conocimientos aplicados al trabajo a través de su conducta ó voluntad
logran dar resultados que están alineados a los objetivos de la organización. En
las tendencias del management y engagement el conocimiento ya no es un factor
importante por sí mismo, sino, que sólo lo es si quien lo sustenta quiere aplicarlo.
Hay consultorías como Mckinsey, Villafuerte y autores como Pilar Jericó, Ávaro,
Chiavenato y organizaciones mexicanas como sena, SIMEGE y CARE que ven en
la gestión del talento una estrategia de océano azúl, y ellos ven al hombre como
talento.
56
En resumen la evolución de la concepción del hombre en la empresa a través de
las escuelas de la administración, sus teorías y enfoques se muestra en la figura
8.
Figura 8. Concepción del hombre en la administración
Fuente: Elaboración propia
Es decir, para que una organización se mantenga en el mercado ya no debe ver al
hombre como pieza del proceso productivo, desde la perspectiva del cuadro
anterior se asume el mejoramiento continuo de las organizaciones en el
desempeño y efectividad de sus procesos, en tanto pone de relieve la relevancia
de la necesidad de gestionar al hombre y sus conocimientos, conductas y
voluntades, es decir, gestionar su talento.
57
2.2 Conceptos contemporáneos de la gestión del hombre.
Antes de comenzar con la parte medular del capítulo es pertinente precisar el
concepto de gestión. Ulrich y Lake (1992) definen a la gestión como los “procesos
formales para gobernar el pensamiento y el comportamiento de los empleados”.
Por su parte Fitz-Enz (1997) afirma que la gestión no es un programa, un proceso
o una política superficial sino “un compromiso firme de establecer creencias,
rasgos y estrategias operativas básicas. Estas son el contexto constante de la
organización: las fuerzas conductoras que las distinguen de los demás”
Entre las características generales de las prácticas de gestión se tiene que: (1)
Son establecidas a partir de los objetivos trazados por la organización, de su
estructura, de las jerarquías establecidas (niveles de autonomía que se manejen),
de sus niveles de actuación, de las formas de propiedad que asuma y de los
sistemas administrativos y modelos gerenciales. (2) Están determinadas por la
naturaleza de la organización, el entorno en que se desarrolla, la cultura que le es
propia, el componente humano que la constituye y el horizonte prospectivo
demarcado. (3) Están influidas por el conocimiento y la información, pero a la vez
recogen la historia de la organización y (4) Se estandarizan para procurar el
objetivo de mantener la norma de rendimiento social del trabajo; en general, en el
capitalismo, se han orientado al mantenimiento de relaciones de producción.
La gestión viene del latín gestio onis, acción y efecto de administrar. Y en el libro
“indicadores de gestión”, publicado en 1999, pág. 24 (1), se define genéricamente
la gestión de la siguiente manera: “conjunto de decisiones y acciones que llevan al
logro de objetivos previamente establecidos”.4
4 Para el diccionario Larousse la gestión viene del latín gestio onis. Acción y efectode administrar. Y en el libro “indicadores de gestión”, publicado en 1999, pág. 24(1), se define genéricamente la gestión de la siguiente manera: “conjunto dedecisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previamente establecidos”.
58
Por otro lado la Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar los esfuerzos de los miembros de la organización, y de aplicar los demás
recursos de ella para alcanzar las metas establecidas.
La parte administrativa de la gestión de personas resulta elemental para que
cualquier iniciativa organizacional que se quiera aplicar resulte exitosa. La
definición de un perfil adecuado a los retos que se quiera asumir es una labor
prioritaria para la construcción de organizaciones modernas y con un «fuego
interior» que las movilice.
Se puede concluir que administrar y gestionar no es lo mismo, la primera es el
proceso natural que la organización ejerce para funcionar, y la segunda es el
conjunto de acciones enfocadas al logro de los objetivos.5
Las organizaciones deben preocuparse por contar con las personas adecuadas y
no solo en lo que respecta a habilidades técnicas y a títulos universitarios, sino a
la búsqueda de habilidades emocionales, que muchas veces son las que hacen la
diferencia.
La concepción de los trabajadores ha ido evolucionando con el paso del tiempo.
Ya no se puede considerar a la fuerza laboral únicamente como un recurso, sino
que se debe ir más allá. Primero, se puede afirmar que no se está tratando con
recursos, sino que se está administrando gente, es decir, personas (Cantera y Gil
2006); y siendo más preciso aún, se está gestionando seres humanos.
5 Actualmente no se ha llegado a un consenso de lo que es gestionar y administrar hay autores que consideran que es lomismo, otros no. Para efectos de esta investigación se marcaron la diferencias y el concepto no será tomado como igualpara la administración y para la gestión.
59
2.2.1 La gestión del capital humano
El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de
recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas,
máquinas, edificios, etc.) Para aumentar la productividad del trabajo y de la
"inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de obra como medios
alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad.
El concepto de capital humano no es reciente. Teóricos de la economía como
Adam Smith y Carlos Marx, por señalar sólo a éstos, ya se referían al personal de
la empresa en términos de “capital”, considerándolo como el elemento que hace
posible transformar las materias primas en productos, y como sujetos de ser capa-
citados para incrementar la productividad de las empresas.
Pese al transcurso del tiempo, al personal de las organizaciones se le sigue
considerando como un recurso en el que se invierte dinero y esfuerzo para hacerlo
productivo, por eso se le conceptualiza como “capital” o como un “activo
intangible”, que debe ser medido en función de su productividad o por el “valor
agregado” con que contribuye a la empresa.
Algunas de las principales definiciones y conceptos de ellos sobre el capital
humano se pueden observar en la tabla 11:
60
Tabla 11. Principales conceptos del capital humanoOrigen Año Concepto Enfoque
Deducida delpensamientode AdamSmith
1776
El individuo actúa como un inversor, acumulandoexperiencia y habilidad profesional, conservándolas einvirtiéndolas cuidadosamente para obtener el máximorendimiento
Habilidad yexperienciaprofesional
McGregor etal 2004
El capital humano refiere e incluye a conocimientostécnicos, a la educación, a capacidadesla forma detrabajar y sus relaciones, y a perfiles psicométricos.
Conocimientoy capacidad
Schultz y G.Becker 1975
La perspectiva del capital humano ve a los individuoscomo agentes dotados de habilidades, conocimientos yesfuerzos, que reciben una remuneración en funciónde su productividad y contribuyen de esta forma alcrecimiento.
Conocimiento,habilidad yesfuerzo
Garrick yClegg 2000
El capital humano corresponde a una de lasdimensiones internas de capital intelectual y consisteen la educación, capacidades, valores, actitudes ycomponentes de la experiencia
Conocimientoy capacidad
RabinChuquisengo 2000
Es el aumento en la capacidad de la producción deltrabajo alcanzada con mejoras en las capacidades detrabajadores. En sentido figurado se refiere al términocapital en su conexión con lo que quizá sería mejorllamada la "calidad del trabajo".
Capacidad
Davenport 2000 Los recursos intangibles de capacidades, esfuerzo ytiempo que los empleados invierten en su trabajo
Capacidad,tiempo yesfuerzo
ModeloIntelect(Euroforum)
1998
Se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para laempresa que poseen las personas y equipos de lamisma, así como su capacidad para regenerarlo; esdecir, su capacidad de aprender.
Conocimientoy capacidad
Mayo 2000
Es una capacidad, un conocimiento, una habilidad, unaexperiencia, y un establecimiento de una red, con lacapacidad de alcanzar resultados y el potencial para elcrecimiento; motivación individual en la forma deaspiraciones, de ambición, de impulsiones, demotivaciones del trabajo y de productividad; direcciónen la forma de claridad de la visión y de la capacidadde comunicar esa visión; clima de organización en laforma de cultura particularmente la libertad a innovar,franqueza, flexibilidad y respecto por el individuo
Capacidad yConocimiento
CarlosLazcanoHerrera yDra. ElenaFontGraupera
1999Capital Humano el stock de conocimientos yhabilidades humanas más bien referidas a laeducación, formación y escolaridad adquirida
Conocimientosy habilidades
Fuente: Elaboración propia
61
La perspectiva de capital humano ve a los individuos como agentes dotados de
habilidades, conocimientos y esfuerzos, que reciben una remuneración en función
de su productividad y contribuyen de esta forma al crecimiento, entonces, un
mayor capital humano aumenta la productividad de la mano de obra y por lo tanto
la adquisición de conocimientos y habilidades es percibida como una inversión por
la cual es posible obtener retornos. Según Yánez (2003) la idea de que la teoría
económica convencional (neoclásica) no contempla ciertos factores que influyen
decididamente en el crecimiento económico está presente en el debate académico
desde la década de 1930. El mismo autor asegura que dicha teoría ha tenido
extremas dificultades para incorporar elementos nuevos a su bagaje conceptual,
debido a su fuerte inclinación por el uso de indicadores susceptibles de ser
transformados en variables cuantitativas. En la década de 1960, período en que la
noción del capital humano retomó fuerza, comenzó a imponerse la idea de que el
incremento en las calificaciones y competencias permitiría a las personas acceder
a ventajas individuales, económicas y sociales. En particular, favorecería la
obtención de mejores empleos y remuneraciones más altas, por lo que era
percibido como un beneficio valorable económicamente.
En resumen, la gestión del capital humano se refiere a valorar y mejorar el
conocimiento de los empleados para aumentar la capacidad de producción del
trabajo.
2.2.2 La gestión del conocimiento
La administración del conocimiento es un movimiento finisecular que se gesta tras
la 2da. Guerra mundial la preponderancia por vez primera de los factores de
producción basados en conocimiento en un creciente número de industrias y
regiones. En la década de los 90, el movimiento de la administración del
conocimiento cobra ímpetu gracias a la confluencia de 3 grandes vectores
económicos: a) la insuficiencia de los modelos económicos industriales de negocio
para capitalizar las tecnologías de información y comunicación conocida como la
"paradoja de la productividad", b) la aceleración creciente de la tasa de
62
obsolescencia de las competencias productivas, c) particularmente la presión por
identificar, medir comprender y capitalizar los activos intangibles (ó de
conocimiento) en la generación de la riqueza y más ampliamente en el desarrollo
social.
Ahora bien para esta década (90´s) ya se veía a la gestión del conocimiento como
la interrelación de procesos y sistemas que hacen que el capital intelectual de la
organización crezca, esto a través de la gestión de los activos intangibles que
generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver
con procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y
transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la gestión del conocimiento tiene en el
aprendizaje organizacional su principal herramienta. La gestión del conocimiento
es un concepto dinámico o de flujo.
Hay diversos conceptos de lo que es la gestión del conocimiento, sus enfoques y
autores se pueden observar en la siguiente figura:
Tabla 12. Conceptos cobre gestión del conocimiento.Origen Año Concepto Enfoque
Thomas H.Davenport 2000
Es el proceso sistemático de buscar, organizar, filtrar y presentar la informacióncon el objetivo de mejorar la comprensión de las personas en una especifica áreade interés
Procesosistemático deInformación
Dr. YogeshMalhotra 1999
Encarna el proceso organizacional que busca la combinación sinérgica deltratamiento de datos e información a través de las capacidades de las tecnologíasde Información, y las capacidades de creatividad e innovación de los sereshumanos
Tratamiento deinformación ydatos
HubertSaint-Onge 1997 Es la habilidad de desarrollar, mantener, influenciar y renovar los activos
intangibles llamados Capital de Conocimiento o Capital IntelectualActivosIntangibles
Phd. Karl E.Sveiby 1998 Es el arte de crear valor con los activos intangibles de una organización Activos
Intangibles
AlejandroAndrésPavezSalazar
2000
Es el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar yusar la información por parte de los participantes de la organización, con el objetode explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capitalintelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las competenciasorganizacionales y la generación de valor
Procesosistemático deInformación
Bueno 1999Knowledge Management. La función que planifica, coordina y controla los flujosde conocimiento que producen en la empresa en relación con sus actividades y suentorno, con el fin de crear unas competencias esenciales
Proceso delconocimiento
Carrion 2005
El conjunto de procesos y sistemas que permiyen que el Capital intelectual de unaorganización aumente de forma significativa, mediante la gestión de suscapacidades de resolución de problemas de forma eficiente (en el menor espaciode tiempo posible), con el objetivo final de generar ventajas competitivassostenibles en el tiempo.
Proceso delCapitalIntelectual
Ruiz 2007,Canals2003,Gallego yOngallo2004
20042007
Coinciden en que la gestión del conocimiento intenta, trabajar una serie deinstrumentos que permiten fomentar la creación de conocimiento y tambiénmejorar o impulsar su transmisión. Entre los instrumentos que mencionandestacan aquellos que: permiten el acceso a bases de datos relacionales ydocumentales, permitan depositar documentos sin un grado tan alto deestructuración, etc.
Herramientasparaadministrar elconocimiento
Fuente. Elaboración propia
63
La gestión del conocimiento debe reflejar la forma de generar y difundir el
conocimiento entre los miembros de la organización y también con otros agentes
relacionados y su premisa es que el conocimiento es la capacidad para crear lazos
más estrechos con los clientes, la capacidad para analizar informaciones
corporativas y atribuirles nuevos usos, la capacidad para crear procesos que
habiliten a los trabajadores de cualquier local a acceder y utilizar información para
conquistar nuevos mercados, y finalmente, la capacidad para desarrollar y
distribuir productos y servicios para estos nuevos mercados de forma más rápida y
eficiente que los competidores. Ahora bien, como la gestión del conocimiento
obtiene y comparte bienes intelectuales, entonces su objetivo es generar una
empresa más inteligente y competitiva.
Hoy en día las empresas están conscientes de la necesidad de distribuir
información en la organización, y han comenzado a utilizar una serie de técnicas
con la principal preocupación de conectar a las personas con el sistema que se
utiliza para la distribución y la transferencia de conocimiento.
Por lo tanto, se puede inferir, tras haber revisado los anteriores conceptos que la
gestión del conocimiento es un conjunto de procesos y sistemas que permiten que
el conocimiento de una organización aumente de forma significativa, usualmente
el proceso requiere técnicas para capturar, organizar y almacenar el conocimiento
de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste
beneficios y se pueda compartir.
Un tema particular de la administración del conocimiento es que el conocimiento
no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los
individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer
los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no
puede reconocer.
a) El proceso de la gestión del conocimiento
El proceso de la gestión ó administración del conocimiento, también conocido en
sus fases de desarrollo como "aprendizaje corporativo", tiene principalmente los
siguientes objetivos:
64
• identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
• facilitar la creación del nuevo conocimiento.
• iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la
gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de
negocio.
La transferencia del conocimiento (un aspecto da la administración del
conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones,
sesiones, reuniones de reflexión, etc. O formalmente con aprendizaje,
entrenamiento profesional y programas de capacitación. Como práctica emergente
de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del
principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de intranets corporativos, de
wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información.
2.2.3 La gestión del capital intelectual
El capital intelectual nació por la necesidad de determinar un concepto que
explique a las aportaciones no materiales de las empresas que representan desde
la perspectiva estratégica la “cuenta y razón” o la medición y comunicación de los
activos intangibles creados o poseídos por la organización. Se han desarrollado
muchos modelos que intentan medir y gestionar el capital intangible de la
organización y las dificultades y problemática que conlleva mensurar y potenciar
dichos elementos intangibles. Sanguino, R. (2003). Además puede verse dividido
en tres tipos de capital, como lo muestra la siguiente figura:
65
Figura 9. Capital intelectual
Fuente: Elaboración propia, http://es.geocities.com/beniguz2002/semin/marcoteorico.html
Por otro lado hay bastante literatura que hace referencia a los conceptos y
modelos que califican y clasifican al capital intelectual los cuales se pueden
observar en el siguiente cuadro:
66
Tabla 13. Principales modelos clasificatorios del capital intelectual
Modelo Tipos de capital intelectual Principales Autores
Balanced Scorecard
Perspectiva financiera
Kaplan y Norton (1992)Perspectiva del clientePerspectiva del proceso internoPerspectiva del aprendizaje ycrecimiento
The Technology broker
Activos del mercado
Brooking (1996)Activos de propiedad intelectualActivos centrados en el individuoActivos de infraestructura
Navigador de SkandiaCapital humano
Edvinsson y Malone (1997)Capital estructuralCapital de clientes
Intangible assets monitorCompetencia de los colaboradores
Sveiby (1997)Componente internoComponente externo
Dirección por competencias
Capital Humano
Bueno (1998)Capital organizativoCapital tecnológicoCapital relacional
IntelectCapital Humano
Euroforum (1998)Capital estructuralCapital relacional
Fuente: José Emiliano navas lópez y marta ortiz de urbina criado, “el capital intelectual en laempresa”, 2003.
El concepto de capital intelectual es una expresión que combina, siguiendo a
Edvinsson y Malone (1999) dos ideas fundamentales: la inteligencia en acción o
los resultados provenientes del ejercicio intelectual y su valoración o medida, en
términos similares a los empleados para explicar el capital financiero. Representa
el valor total de los activos intangibles que posee la empresa en un momento dado
del tiempo, igual que en su balance “habitual” aparece el valor de sus recursos
propios o el equivalente financiero de sus activos tangibles netos.
Con la denominación de capital intelectual se suele reconocer al conjunto de
activos intangibles con los que cuenta la organización y además, con relación a los
recursos organizativos intangibles, se puede diferenciar en función de su nivel de
dependencia de las personas, distinguiendo entre recursos dependientes o
independientes de las personas (hall, 1992; navas, 2000). Así el know-how de los
67
empleados, clientes, proveedores y distribuidores junto con la percepción de
calidad, habilidad para aprender, la reputación y las redes, constituyen ejemplos
de recursos intangibles dependientes de las personas. Por su parte, las bases de
datos, contratos, licencias, secretos comerciales y derechos de propiedad
intelectual son ejemplos de recursos intangibles independientes de las personas.
La clasificación de los activos intangibles se puede observar en la siguiente figura:
Tabla 14. Clasificación de los activos intangibles
Independientes de las personas Dependientes de laspersonas
Con protección legal Sin protección legal Reputación
Propiedad Intelectual Contratos comercialesContratos Conocimientos públicos Saber hacer (know how)Bases de datos
Fuente: Hall (1991:42)
Es importante recalcar las características con que debería contar un activo
intangible estratégico entre las cuales se destacan aquellas que se asocian con el
potencial de los recursos intangibles para ser fuentes de ventaja competitiva,
como la escasez, la dificultad para ser imitados o sustituidos por otros, la
apropiabilidad de las rentas generadas por los mismos, su lenta acumulación, así
como la dificultad para definir sus derechos de propiedad.
Ahora bien, Gary Becker acuñó el término de capital intelectual para resaltar el
hecho de que en las sociedades del conocimiento el mayor activo que posee una
empresa esta representado en las capacidades que tienen y que son capaces de
desarrollar las personas. En su origen el concepto se refiere fundamentalmente a
los factores de tipo intelectual que influyen sobre la calidad del trabajo como la
creación, difusión y utilización del saber.
En la acepción hecha por Gary Becker se puede asimilar al concepto de capital
intelectual que es la suma de “saber hacer” y “saber actuar” que poseen todos los
integrantes de la organización, que dan ventaja competitiva y que puede
aprovechar para crear riqueza y lograr los objetivos institucionales: conocimientos,
información, propiedad intelectual, experiencia, competencias.
68
Factores como la imagen de la empresa, el conocimiento tecnológico, el capital
humano o la marca son variables con un peso cada vez mayor en la explicación
del éxito empresarial y que conforman el capital intelectual.
Algunos conceptos y enfoques del capital intelectual se pueden observar en la
siguiente figura:
Tabla 15. Conceptos de gestión del capital intelectualAutores Año Definición Enfoque
Stewart 1991El Capital Intelectual es todo aquello que no sepueda tocar pero que puede hacer ganar dineroa la empresa
Activos Intangibles.
Jonson 1996
El Capital Intelectual se esconde dentro de unconcepto contable, tradicional, llamado Goodwill.La diferencia es que tradicionalmente el Goodwillrecalca activos poco usuales pero reales, talescomo las marcas de las fábricas. Encomparación el Capital Intelectual busca activostodavía menos tangibles, tales como lacapacidad de una empresa para aprender yadaptarse.
Goodwill.
Annie Brooking 1996
Con el término de Capital Intelectual se hacereferencia a la combinación de activosinmateriales que permiten funcionar a laempresa
ActivosInmateriales.
Leif Edvinsson
1996
El Capital Intelectual es aquel conocimiento quepuede ser convertido en beneficio en el futuro yque se encuentra formado por recursos talescomo las ideas, los inventos, las tecnologías, losprogramas informáticos, los diseños y losprocesos
Conocimiento,Tecnologías,Diseños, Procesos.Sullivan
Leif Edvinsson
1997
La posesión de conocimiento, experienciaaplicada, tecnología organizacional, relacionescon clientes y destrezas profesionales que danuna ventaja competitiva en el mercado
Actitudes,Capacidad,RelacionesMichael Malone
Bradley 1997
El Capital Intelectual consiste en la capacidadpara transformar el conocimiento y los activosintangibles en recursos que crean riqueza tantoen la empresas como en los países
Capacidad paratransformarConocimiento
Sveiby 1997El Capital Intelectual está constituido por todosaquellos conocimientos tácitos o explícitos quegeneran valor económico para la empresa
Conocimiento
69
Autores Año Definición Enfoque
Ross y Ross 1997
El Capital Intelectual es la suma delconocimientos de sus miembros y de lainterpretación práctica de ese conocimiento, esdecir, de sus marcas, patentes y trámites
Conocimiento
Malhotra 2000El Capital Intelectual representa al colectivo delos activos intangibles que pueden seridentificados y medidos
Activos Intangibles
Roos et al 2001El Capital Intelectual de una empresa es la sumadel conocimiento de sus miembros y de lainterpretación práctica del mismo
Activos Intangibles,Capacidad deInnovación,Productos,Servicios,Relaciones conClientes
Nevado Peña
2002
[…] es el conjunto de activos de la empresa que,aunque no estén reflejados en los estadoscontables, generan o generarán valor para lamisma en el futuro, como consecuencia deaspectos relacionados con el capital humano ycon otros estructurales como, la capacidad deinnovación, las relaciones con los clientes, lacalidad de los procesos, productos y servicios, elcapital cultural y comunicacional permite a unaempresa aprovechar mejor las oportunidadesque otras, dando lugar a la generación debeneficios futuros
López Ruiz
Batista Canino
2002
El Capital Intelectual es la combinación deactivos inmateriales o intangibles, incluyéndoseel conocimiento del personal, la capacidad paraaprender y adaptarse, las relaciones con losclientes y los proveedores, las marcas, losnombres de los productos, los procesos internos,y la capacidad de I+D, etc, de una organización,que aunque no están reflejados en los estadoscontables tradicionales, generan o generaránvalor en el futuro y sobre los cuales se podrásustentar una ventaja competitiva sostenida
Melián González
Sánchez Medina
Skandia 1997
Define el capital intelectual como la posesión deconocimientos, experiencia aplicada, tecnologíaorganizacional, relaciones con clientes ydestrezas profesionales que dan a la empresauna ventaja competitiva en el mercado.
Ventajacompetitiva
Fuente: Elaboración propia
El concepto de capital intelectual responde pues a una variable de stock que
representa el conjunto de activos basados en la información y el conocimiento
disponibles en el interior de la empresa, por lo tanto hay una necesidad de la
empresa, de identificar cuál es su conocimiento disponible, y entender cómo
adquirirlo, aplicarlo, almacenarlo y clasificarlo (Grant, 1996b; Spenser, 1996;
Tsoukas, 1996), con vistas a la creación o adquisición de nuevo conocimiento
(Nonaka, 1991, 1994; Hedlund y Nonaka, 1993; Hedlund, 1994; Nonaka y
Takeuchi, 1995; Nonaka y Teece, 2001) que sea aplicable a la empresa.
70
Entonces, el capital intelectual es, por lo tanto, una gestión de los activos
intelectuales desde un punto de vista gerencial o estratégico.
2.2.4 La gestión del talento
La gestión del talento desde la perspectiva del proceso administrativo y
conjuntando las generalidades de las diversas definiciones del concepto, contiene
las siguientes relaciones:
Tabla 16. Relaciones proceso administrativo y talentoProceso
Administrativo Gestión del talento
Planear La atracción del talentoOrganizar Los procesos y programas para retenerlo
DirigirAcciones enfocadas para la adecuadagestión del talento que lleve a laorganización a alcanzar sus metas
Controlar
El talento, verificando que se cumplan laspolíticas, midiendo la rentabilidad de lagestión del talento y mejorando de formacontínua el proceso
Fuente: Elaboración propia
Siguiendo a Fernando Arias Galicia y su propuesta de proceso administrativo se
tiene que la planeación se relaciona con el talento en cuanto a la atracción; por
otro lado la organización explica el que haya procesos y programas que
identifiquen y retengan al talento, en lo que corresponde a la dirección
definitivamente son las acciones enfocadas y finalmente se tiene el control para
crear un ciclo de mejora continua.
Bajo este preámbulo la gestión de talento como termino surgió en lo 90’s, el
termino fue acuñado originalmente por Mckinsey & Compañía en 1997. Desde
entonces, ha sido adoptado por las empresas que buscan mejorar los procesos de
gestión y seguimiento a su talento humano.
Algunas definiciones sobre la gestión del talento se pueden observar en la
siguiente tabla:
71
Tabla 17. Conceptos de gestión del talentoAutores Año Definición Enfoque
Lourdes MaritzaPérez 2006
Es la capacidad de las empresas para atraer,motivar, fidelizar y desarrollar a los profesionalesmás competentes, más capaces, máscomprometidos y sobre todo de su capacidad paraconvertir el talento individual, a través de un proyectoilusionante, en Talento Organizativo.
Proceso deRecursos Humanos
Pilar Jericó 2001
El talento es la capacidad de una persona o grupo depersonas comprometidas para obtener resultadossuperiores en un entorno y organizacióndeterminados. El talento estaría formado por la sumade Capacidades (conocimientos y competencias),Compromiso y Acción.
Capacidad,compromiso y acciónLa gestión del talento es en el fondo la gestión del
compromiso y se puede llevar a cabo mediantefacilitadores o herramientas que permiten a lasempresas que las personas se comprometan con elproyecto, ésas herramientas son la cultura, elliderazgo, el clima, la organización o los sistemas decontribución.
Avaro 2006
Esto ha provocado entre otras cosas, la necesidadde un aprendizaje continuo, donde las personastengan el deseo, el poder y la capacidad dedesarrollar todo su potencial, ya que hoy en día sedemandan nuevas competencias para lostrabajadores
Deseo, poder ycapacidad
Simon L. Dolan, yRamón ValleCabrera
2007
El talento va inevitablemente unido a la formación ysupone tener algo más. El talento es más que elconocimiento técnico, es también comportamiento,capacidad de adaptación y de liderazgo.
Comportamiento,capacidad yliderazgo
72
Autores Año Definición Enfoque
María Moliner 1998 Capacidad para obtener resultados notablesen el ejercicio de la inteligencia
Ejercicio de lainteligencia
José Martín 2008
Los talentos específicos y condiciones para laeficacia, Las concreciones más operativas deltalento (o de los talentos) han sido:1.- Las aptitudes mentales (mecánica,numérica, verbal,…).2.- Los hábitos o estilos de trabajo(perseverancia, tenacidad, constancia,precisión, rapidez u operatividad para decidir,creatividad).3.- Ciertas habilidades o actitudes para lasrelaciones sociales (convivencia laboral, tratocon clientes, colaboración con los compañerosde equipo, comunicación, liderazgo).4.- Actitudes de compromiso y sintonizacióncon la cultura y valores de la organización.5.- Ética laboral.
Capacidad,compromiso
Tener talento significa aportar ideas, aportarespeciales conocimientos, solucionesinnovadoras, soluciones técnicas. Perotambién ser capaz de gestionar personas yequipos, ser capaz de lograr compromisos desus colaboradores, ser capaz de pensartáctica o estratégicamente.
Real AcademiaEspañola de laLengua (RAE),
Talento. Refiere a la persona inteligente o aptapara determinada ocupación; inteligente, en elsentido que entiende y comprende, tiene lacapacidad de resolver problemas dado quetiene las habilidades, destrezas y experiencianecesaria para ello; apta, en el sentido quepuede operar competentemente en unadeterminada actividad debido a su capacidad ydisposición para el buen desempeño de laocupación.
Inteligencia ycapacidad
Víctor M.Rodríguez 2008
ES un conjunto de principios, procedimientosque procuran la mejor elección, educación yorganización de los servidores (colaboradores)de una organización su satisfacción en eltrabajo y el mejor rendimiento a favor de unosy otros.
Proceso deRecursosHumanos
JoaquínRodríguezValencia
2003
Es la planeación, organización, dirección ycontrol de los procesos de dotación,remuneración, capacitación, evaluación deldesempeño, negociación del contrato colectivoy guía de los recursos humanos idóneos paracada departamento a fin de satisfacer losintereses de quienes reciben el servicio ysatisfacen también, las necesidades delpersonal.
Proceso deRecursosHumanos
73
Autores Año Definición Enfoque
Yoany RodríguezCruz, TeresaHerrera Pérez
2008
La Gestión del Talento Humano es un enfoqueestratégico de dirección cuyo objetivo esobtener la máxima creación de valor para laOrganización, a través de un conjunto deacciones dirigidas a disponer en todo momentodel nivel de conocimientos capacidades yhabilidades en la obtención de los resultadosnecesarios para ser competitivo en el entornoactual y futuro.
Conocimientos,capacidades,habilidades
Chiavenato 2002
la Gestión del Talento Humano es: una funciónadministrativa dedicada a la adquisición,entrenamiento, evaluación y remuneración delos empleados (...), es un conjunto dedecisiones integradas sobre las relaciones delempleo que influyen en la eficacia de losempleados y las organizaciones
Proceso deRecursosHumanos
SENA 2008
Es por un lado la utilización estratégica de lasnormas de competencia laboral y por el otro laalineación de estas con los procesos yfunciones clave en las cuales participan lostrabajadores, con el fin de obtener un nivel deresultados que contribuyan de manera efectivaa los propósitos de la organización, puesto quelas competencias son el principal activo delTALENTO HUMANO, y este constituye elímpetu esencial para definición de la estrategiade la empresa.
Competencia yTalento
ConsultoraMcKinsey "Thewar for talent"Michaels,Handfield-Jones yAxelrod.
1998
Lo que distingue a las compañías de altodesempeño de las compañías promedio no sonmejores procesos de Recursos Humanos, sinola creencia fundamental en la importancia deltalento
Talento yestrategia
SIMEGE 2009
La gestión del talento humano debe sercontextualizada en el marco de elementoscomo la naturaleza del negocio, los procesosen que se organiza, la tecnología disponible, lanaturaleza de la empresa (pública o privada), elmercado o población destinataria, la cultura y elclima organizacional, el tamaño y la estructurade la empresa. Debe estar en perfecta armoníacon el planteamiento misional de laorganización (contar con personas capaces dehacer muy bien lo que la organización debehacer), con la visión (garantizar que laspersonas sean capaces de responder a losretos que se impone la organización) y con losrequerimientos técnicos de cada una de lasáreas en que se concretan los resultados.
Talento yestrategia
Fuente: Elaboración propia
74
Aunque no se ha llegado a una definición ideal de lo que es la gestión del talento,
si hay un marcado patrón de repetición en cuanto a las capacidades, compromiso
y acción por parte del trabajador hacia la empresa, es decir, la capacidad de las
personas para alcanzar objetivos superiores a través del compromiso.
En este entorno cada vez más competitivo, todas las áreas de las empresas
enfrentan una creciente exigencia por resultados y la gestión del talento humano
ha venido evolucionando desde un rol eminentemente operativo, centrado en la
ejecución de servicios transaccionales a un rol estratégico de desarrollo de las
capacidades claves para el éxito competitivo, esto es, asegurar la contribución de
valor al negocio de forma sostenida.
Los resultados de una adecuada gestión del talento pueden verse en el desarrollo
de capacidades de las personas, la mejora de su desempeño en el trabajo o el
incremento de la efectividad de los sistemas organizacionales.
La gestión del talento no sólo es cambiar la definición de trabajador obrero a
trabajador del conocimiento, que tal como comenta Drucker (1999), son los que
saben como aplicar el conocimiento de una forma productiva, maximizando el
valor de la organización con la innovación de productos y servicios. La gestión del
talento significa incrementar la productividad y la efectividad en el desempeño a
través de las voluntades de todos los miembros de la organización.
Actualmente las empresas están preocupadas por seleccionar a profesionales con
educación, capacidades y potencial de acción; sin embargo dejan de lado el cómo
generar un entorno organizativo que motive a ese profesional a aportar sus
conocimientos y adoptar un compromiso con la empresa. Ahora bien, las
empresas deben gestionar los facilitadores que consiguen reforzar el compromiso
de los trabajadores y estos son: la cultura, el liderazgo, el clima, la organización o
los sistemas de contribución.
La gestión del talento va más allá del proceso de desarrollar y de conservar a
empleados actuales, y de reclutar y atraer a trabajadores altamente calificados.
75
Lo que interesa a la organización es la creación y desarrollo del talento
organizativo y eso es precisamente lo que se obtiene gestionando el talento,
principalmente de dos formas:
a) Seleccionando a profesionales con capacidades, potencial de acción y
compromiso acorde con lo que la empresa necesita y puede gestionar. Es decir, a
través de las políticas de captación.
b) Generando un entorno organizativo, que cree valor al profesional, y que le
motive a aportar y a continuar en la empresa. Y esto se alcanza, básicamente,
forzando su compromiso con la organización a través de las políticas de retención
del talento.
Finalmente tras revisar la literatura se puede resumir ó inferir que la gestión del
talento es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima
creación de valor para la organización y se lleva a cabo a través de un conjunto de
acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de capacidades,
compromisos y actuación en la obtención de los resultados necesarios para ser
competitivo de forma sostenida en el entorno actual y futuro.
Todo el concepto de gestión de talento se puede ver reflejado en una frase de Bill
Gates, fundador de Microsoft: "si 20 personas concretas dejaran Microsoft, la
empresa quebraría."
a) La gestión del talento humano por competencias.
El enfoque de gestión del talento humano por competencias se derivó de la
necesidad de comprender las razones que explican los desempeños más exitosos,
predecir el desempeño de los trabajadores, eliminar las barreras de entrada al
sistema productivo ajenas a la capacidad y establecer la relación entre los
procesos de formación y evaluación con el mejoramiento en la productividad.
76
El principal teórico y desarrollador de este enfoque: David McClelland “destacó
que no basta con adquirir o desarrollar capacidades técnicas o de carácter
funcional” para lograr niveles de desempeño exitosos, es necesario desarrollar,
además características personales subyacentes, que no emanan exclusivamente
de la educación formal o de la experiencia en ambientes laborales, que él
denominó competencias.
Las competencias laborales son una combinación y articulación de atributos
(conocimientos, habilidades, actitudes, conductas y valores) demostrados
(observables y medibles), que capacitan a una persona para desempeñar
exitosamente (con relación a un estándar) un rol dentro de un proceso de la
organización y que puede ser transferida de un ámbito laboral a otro. Las
competencias integran las dimensiones del ser, saber y hacer.
Se manifiestan cuando se ejecuta un rol en un contexto determinado. Son una
construcción producto de aprendizajes tanto en entornos laborales como extra
laborales que se manifiestan como características permanentes del individuo, de
ahí su capacidad de ser transferibles.
Según Perrenaud (2000) se trata de una capacidad de movilizar diversos recursos
cognitivos para enfrentar un tipo de situaciones. Una competencia es una
capacidad, susceptible de ser medida, necesaria para realizar un trabajo
eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organización.
El análisis de competencias tiene como objeto identificar los conocimientos
(knowledge), las destrezas (skills), las habilidades (abilities) y los comportamientos
estimulantes (enabling behaviors) que los empleados deben demostrar para que la
organización alcance sus metas y objetivos. Para tener una competencia puede
77
Spencer y Spencer (1993) consideran que es: “[…] una característica subyacente
de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o
superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio”.
Rodríguez y Feliú (1996) las definen como “conjuntos de conocimientos,
habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la
realización exitosa de una actividad”.
Por último, en las más recientes investigaciones sobre el tema, se reconoce la
configuración de una competencia colectiva como aquella que explica los
resultados que logran los equipos de trabajo y los ambientes proclives a la
motivación y la productividad. Justamente el enfoque de gestión de recursos
humanos se detiene en la necesidad de desarrollar esta competencia colectiva en
la línea de hacer, lo más explícito posible, el extraordinario potencial de
conocimientos tácitos que se crean, circulan y aplican en los grupos de trabajo.
Uno de los aspectos que distinguen el enfoque de competencia del tradicional
enfoque de gestión basado en las cualidades y las cualificaciones es el que liga la
competencia con los objetivos estratégicos de la organización. La competencia, en
el plano individual, colectivo y organizacional, logra que las informaciones
manejadas en la organización se conviertan en conocimientos aprovechables para
mejorar la competitividad. Las organizaciones generan, almacenan y administran
una gran cantidad de información; en su trabajo cotidiano desenvuelven rutinas;
unas planificadas, otras ideadas por los trabajadores en su interacción diaria. Los
mayores esfuerzos hacia la competitividad buscan convertir esas informaciones en
conocimiento aplicable a la generación de innovaciones. La competencia
individual, grupal y organizacional se convierte en un poderoso motor del
aprendizaje y, por ende, en un aspecto fundamental en la gestión del recurso
humano.
La administración por competencias (Hellriegel y Jackson, 2006) ofrece soluciones
al respecto, ya que se pueden realizar estudios de los empleados para definir sus
competencias, es muy importante establecer que la ubicación se realice sobre la
78
base de evaluaciones de este tipo; así, existe una mayor probabilidad de que el
personal dé lo mejor de sí en su desempeño organizacional.
Tradicionalmente los modelos de recursos humanos se definen sobre la base del
ciclo de vida de las personas en la empresa, es decir pasando por las fases de
reclutamiento, selección formación y desarrollo, remuneración y desvinculación.
Los modelos actuales de gestión del talento humano incluyen una función
anticipativa o predictiva, una función de flujo y una de salida.
La anticipación de las necesidades de personas, se suele llamar ahora de
“competencias”. Lo esencial es que las organizaciones buscan, bajo este pasto,
establecer las necesidades que, de acuerdo con el desarrollo esperado de la
firma, se reflejaran en demandas de nuevas competencias.
Esta actividad permite planificar cuidadosamente la formación de modo que
cumpla con dos propósitos. Uno, hacer el nexo entre las competencias disponibles
en el presente. Otro, anticipar acciones de formación que cubran las competencias
requeridas a futuro.
Aplicar las competencias en la gestión de talento humano (GTH) se ha convertido
en una buena fórmula para alcanzar un mejor aprovechamiento de las
capacidades de la gente. Incorporar las competencias implica cuestionarse no solo
por los resultados que se espera alcanzar, sino por la forma en que las diferentes
funciones de la gente que trabaja en la empresa pueden coadyuvar a lograr tales
resultados.
Con este propósito, los modelos de competencia se han fijado no solo en las
competencias más evidentes que residen en las habilidades y en los
conocimientos, sino que también han incluido la consideración de otras más
suaves asociadas con el comportamiento y las conductas. Desarrollar un estilo de
GTH que identifique las competencias necesarias para el cumplimiento de los
objetivos de la empresa y facilite el desarrollo de la gente orientado hacia esas
competencias, es aplicar una GTH por competencias.
79
No existe un modelo único de GTH existen diferentes aproximaciones y modelos
que a su vez nacen de las expectativas, los objetivos y las motivaciones
particulares de las empresas. Además, no todas las empresas usan los modelos
de la misma manera.
La GTH por competencias parte del desarrollo de un marco referencial o modelo
de competencias. En esta instancia se entienden las competencias como la
oportunidad de establecer un lenguaje común para describir la efectividad de la
organización. El lenguaje común permite asegurar que cualquier persona,
independientemente del área o nivel donde se encuentre, tiene una percepción y
un entendimiento claro y compartido sobre lo que se espera de su aporte.
Muchos de los modelos de GTH más desarrollados en el ámbito de las empresas
en América Latina y América del Norte partieron de la escuela de McClelland
(David McClelland, cuyas investigaciones en los 60 y 70 aclararon mucho sobre la
influencia de las competencias en el desempeño de las personas) Que se
desarrolló bastante con los “diccionarios de competencias” de algunas
consultoras, utilizados para organizar “modelos de competencias” en las
empresas.
2.3 La gestión del talento y la competitividad
La consideración de la empresa como un sistema abierto en permanente contacto
con su entorno determinó, durante varias décadas, el modelo dominante en la
dirección de empresas, bajo el supuesto de que las condiciones externas eran
determinantes de la competitividad empresarial.
Ahora bien, la influencia de los factores externos es idéntica para todas aquellas
empresas situadas en el mismo entorno competitivo, por lo que se ven sometidas
a las mismas condiciones y, por tanto, a las mismas expectativas de rentabilidad.
Sin embargo, la práctica competitiva presenta multitud de situaciones en las que
empresas ubicadas en el mismo sector económico obtienen niveles diferentes de
rentabilidad.
80
2.3.1 Ventaja competitiva y ventaja competitiva sostenida.
El concepto de ventaja competitiva ha evolucionado de manera acelerada en los
últimos años. Las tendencias actuales sostienen que las personas son el elemento
fundamental para la construcción de la misma. En esta línea, la gestión de las
empresas ha mostrado una inclinación hacia el manejo de los recursos humanos –
denominados también «talentos» – como elemento clave de su éxito
organizacional. Plantear nuevas concepciones frente al reto de gestionar una
organización incluye un tipo de gestión basado en la importancia de las personas
para lograr que la misma organización desarrolle ventajas competitivas.
Siguiendo a Grant (1995) puede decirse que se ha pasado, en cuanto a tema
dominante de investigación en dirección de empresas, de la planificación y control
presupuestario en los años 50, a la planificación corporativa en los 60, la
estrategia corporativa en los 70, el análisis sectorial y de la competencia en los 70
y principios de los 80 y, finalmente, a la búsqueda de las fuentes de la ventaja
competitiva en los recursos y capacidades de la empresa desde finales de los 80
hasta la actualidad (ver tabla 17):
Tabla 18. Línea de tiempo de las fuentes de ventaja competitivaPeríodo Años 50 Años 60 Años 70 Años 80 Años 90
Tema
Dominante
Planificación y
Control,
Presupuestario
Planificación
Corporativa
Estrategia
Corporativa
Análisis sectorial yde
La competencia
Búsqueda devía.
Competitiva
Puntos
Principales
Control
Financiero a
Través de los
Presupuestos
Planificación
Del
Crecimiento
Planificación
De carteras
Elección desectores,
Mercados y
Segmentos y
Ubicación en ellos
Fuentes deventaja
Competitiva enla
Empresa.Aspectos
Dinámicos de la
Estrategia.
Fuente: Grant (1995)
Desde finales de los años 80 se ha
81
empresas y de las competencias y capacidades generadas a partir de ellos, como
fuentes últimas de las ventajas competitivas.
No obstante, no todos los recursos son susceptibles de ser utilizados como base
para la obtención de ventajas competitivas para la empresa. Así, siguiendo a
Barney (1991), dichos recursos deberían cumplir, además, una serie de requisitos
adicionales.
En primer lugar, los recursos han de tener valor estratégico: “los recursos de la
empresa sólo pueden ser una fuente de ventajas competitivas o ventajas
competitivas sostenidas cuando son valiosos” (Barney, 1991; 106). En este
sentido, resulta crucial que el directivo sea capaz de identificar los cambios en el
entorno que eventualmente puedan modificar el valor de los recursos (Barney,
1991).
Por otra parte, han de ser escasos, en el sentido de aquellos recursos que sean
estratégicamente valiosos, pero que sean accesibles a un gran número de
competidores actuales o potenciales, no podrán constituirse en fuente de ventajas
competitivas. De hecho, en la medida que los recursos se conviertan en
abundantes para las empresas de un determinado sector, habrán de entenderse
más como requisitos para competir que como fuentes potenciales de ventajas
competitivas (Hamel y Prahalad, 1995).
En tercer lugar, deben ser imperfectamente imitables (Lippman y Rumelt, 1982).
Así, aquellos recursos valiosos y escasos sólo podrán ser fuente de ventajas
competitivas sostenidas en la medida que las empresas que no los posean se
vean imposibilitadas para obtenerlos. Dicha imposibilidad podría deberse, bien a la
trayectoria histórica particular de la empresa; bien a la ambigüedad causal
existente entre los recursos poseídos por la empresa y la ventaja competitiva
generada gracias a ellos; o bien debido a factores de “complejidad social” (Barney,
1991; 114), ligados a las relaciones interpersonales de los directivos, la cultura de
la organización, el talento y la voluntad de los empleados para aplicarlo, etc.
82
Finalmente, dichos recursos no podrían tener sustitutos estratégicamente
equivalentes, es decir, no habrían de existir otros recursos que permitieran
implantar las estrategias generadoras de la ventaja competitiva. (ver tabla 18):
Tabla 19. Características de los recursos e implicaciones para la competitividad.Valioso Escaso Imperfectamente
imitableInsustituible Implicación competitiva
No --- --- --- Desventaja
Sí No --- --- Igualdad
Sí Sí No --- Ventaja temporal
Sí Sí Sí No Igualdad
Sí Sí Sí Sí Ventaja sostenida
Fuente: Barney (1991)
Hace algunos años, las empresas buscaban productos –la ‘tangibilización’ máxima
era el producto y todas los elementos que emanaban de él– cada vez más
innovadores y diferentes (porter 2006). No se quiere decir que, en la actualidad, ya
no exista una preocupación por estos. Sin embargo, lo que sucede es que las
organizaciones ya no solo se preocupan por lo visible, sino que van más allá. En
un inicio, la preocupación se centró en temas como la calidad (Bueno 1992: 71-
78), el cual se fue cuantificando cada vez más con el paso del tiempo; luego se
pasó a la gran preocupación por el posicionamiento (Ries 1992) (existe una
«pelea» en la mente de los consumidores por posicionar conceptos y/o ideas).
Actualmente, las empresas han reforzado aun más esta última preocupación, ya
que buscan ser buenos ciudadanos para que los consumidores, así como los
potenciales consumidores, les tengan algún tipo de afecto y por qué no decirlo,
hasta «cariño» (Roberts 2005). Es a este tipo de intangibilidad a la que se hace
referencia. Es, entonces, entendible que se haya cambiado de paradigmas en lo
que respecta a las bases de las ventajas competitivas. Yendo más allá, la cultura
(forma de hacer y pensar las cosas en las organizaciones) es un gran tema, que
es aun más intangible. Una eficiente campaña de marketing, una excelente
estrategia de dirección, el conocimiento, los valores, son claras manifestaciones
de la cultura (Robbins 2004) de la empresa que las realiza. Las personas son las
83
que gestionan todo esto, de la sinergia del trabajo en equipo saldrán las
estrategias que harán posible que las organizaciones sean «bien vistas»,
«queridas» y «deseadas» (que se posicionen positivamente en la mente de los
consumidores-clientes). Para lograr la sinergia se necesita una gestión que
busque la excelencia en dicha administración. Son las personas la base de la
ventaja y, además, son las que la gestionan.
Una gran preocupación en la gestión organizacional es el desarrollo de estrategias
empresariales exitosas y, dentro de este ámbito, la construcción de ventajas
competitivas saludables y verdaderamente estratégicas. Estos temas concitan una
gran atención del quehacer gerencial actual. La ventaja competitiva, que
inicialmente partió de atributos fundamentalmente tangibles, con el transcurso de
los años ha ingresado al terreno de la intangibilidad. Es en esta línea que las
personas motivadas, acertadamente lideradas y que trabajan en equipo, empujan
a las organizaciones al logro de los objetivos estratégicos. Así, la manifestación de
las personas como un «activo estratégico» importante resulta un hecho que ha
cobrado gran relevancia en los últimos años.
2.3.2 Las personas son fuente de ventaja competitiva
Las personas6, además de ser una fuente de ventajas competitivas sostenibles
(Wright y Mcmahan, 1992; Pfeffer, 1994) contribuyen a la flexibilidad estratégica
6 La persona es definida como un ser racional y consciente de sí mismo, poseedor de una identidad propia. El ejemploobvio –y para algunos, el único– de persona es el individuo humano. Viene del latín persōna y este del griego prósōpon(máscara del actor, personaje).
También definida como Un ser social dotado de sensibilidad (al igual que el resto de los animales), junto con la inteligenciay la voluntad propiamente humanas. En Psicología: Persona designa a un individuo humano concreto, abarcando tanto susaspectos físicos como psíquicos para definir su carácter singular y único.
En Filosofía, en la rama de ética: La cualidad de la sensibilidad es la facultad para percibir e interpretar el estado de ánimo,el carácter y la forma de actuar de las personas, así como la construcción de las circunstancias y los ambientes que encada momento nos rodean, para interactuar en beneficio de los otros/nosotros. En latín, la palabra "persona" hacereferencia a un personaje o máscara.
En Derecho: Persona, según el artículo 30 del Código Civil Argentino, es todo ente susceptible de adquirir derechos ycontraer obligaciones. En el mismo sentido entienden generalmente al concepto la mayoría de los ordenamientos jurídicosactuales; no obstante, el contenido semántico de dicho concepto ha variado considerablemente en distintas épocas ysistemas jurídicos. Así por ejemplo, en la antigua Roma se requería los status de hombre libre, ciudadano y pater familiaspara ser persona y no se consideraban tal a muchísimos seres humanos (tal es el caso de los esclavos). Actualmente se lasclasifica en personas de existencia visible o físicas (ser humano) y personas de existencia ideal o jurídica (como lassociedades, las corporaciones, las fundaciones, el Estado y otras). TORRÉ, Abelardo-1997
84
en la medida en que dispongan de habilidades y manifiesten comportamientos que
permitan a la empresa desplegar alternativas estratégicas variadas (Wright y Snell,
1998). Esto es, en la medida en que sus habilidades y comportamientos cumplan
con los requisitos de los recursos flexibles (versatilidad y maleabilidad).
Michael porter (1980) definió la estrategia competitiva como las acciones
defensivas u ofensivas para crear una posición favorable en el mercado.
Esta se basa en el desarrollo de una ventaja competitiva, entendiéndose por ella
«el criterio básico de un desempeño más que regular a largo plazo » (porter 2006:
11). Estos son dos conceptos básicos que todo estratega empresarial debe tomar
en cuenta (porter 1996). El concepto ha sido formulado, redefinido y discutido por
académicos y pragmáticos, llegando a establecerse claramente su vigencia, la
necesidad de estar reinventándola constantemente (Hamel y Prahalad 1996) y su
adecuada gestión.
Linda Gratton (2001) explica el cambio de enfoque en lo que respecta a la
concepción de la ven taja competitiva. Explica cómo la antigua idea que establecía
que los recursos financieros y tecnológicos eran las principales bases de las
ventajas competitivas sostenibles, se ha transformado en un principio anacrónico.
Gratton sostiene que las personas constituyen la fuente fundamental de este tipo
de ventaja empresarial, tan buscada y venerada por las organizaciones.
La evolución de las industrias ha llevado a ver cómo diversas ventajas han sido
igualadas y rebasadas en diferentes ámbitos. Quizá a estas alturas del desarrollo
humano y empresarial, se pueda afirmar que todo es posible de ser copiado.
Acotando un poco más esta idea, se puede afirmar que contando con los capitales
financieros adecuados, cualquier tecnología o know how podrían ser copiados.
Entonces, la lógica podría llevar a que la ventaja va por este lado; sin embargo, en
la actualidad existen diversas opciones de financiamiento a las que cualquier
emprendedor, empresario o gerente con habilidad, criterio, manejo de información
y conocimientos podría optar de manera ventajosa.
Entones, son las personas «aquello» que determinará la existencia de una ventaja
competitiva y se afirma que es la cultura organizacional, que se construye sobre la
85
base de ellas, la que pondrá de manifiesto a esta ventaja (Breitfelder 2008). Así,
analizando estos aspectos como fuentes de ventaja competitiva se tiene que
(Barney 2002):
Única. Las personas son únicas. Si una organización se gestiona de una manera
adecuada, se logran grupos de talentos eficientes que, probablemente, resulten
ganadores y exitosos. El grupo humano que conforma la organización es lo que la
tornará en especial y única, debido a que la gestión adecuada de personas
generará una cultura organizacional poderosa que hará diferente y mejor una
institución dentro de una industria.
Difícil de imitar. La voluntad de los empleados es positiva y ganadora y
ciertamente muy difícil de imitar. Para ello, se debe trabajar en la acción dirigida
de los empleados para que ellos deseen hacer. Las organizaciones que logran
manejar este tema son inimitables. Esto se vuelve más estratégico aún, si se trata
de una institución pionera (la primera en hacerlo) en una industria.
Costosa de imitar. Los cambios en el manejo del personal y en la gestión del
talento tardan mucho tiempo, ya que implican modificaciones de modelos
mentales. Cuando las empresas que compiten en una industria están rezagadas
en estos temas, resulta muy costoso encarrilarse en esta línea. No se dice que no
puedan lograrlo. Sin embargo, es muy probable que una empresa que ya está
inmersa en la idea de que la ventaja competitiva son las personas, se encuentre
en un estadio superior de desarrollo.
Diferente. Las personas hacen diferentes a las organizaciones; es más, estas
hacen a las organizaciones. Un grupo de personas, aunado a la visión, misión y
valores a adecuados, logrará la combinación adecuada que la diferencie (una
suerte de adn organizacional) y que permitirá la construcción de una organización
diferente y ganadora.
Genera valor. Las personas positivamente gestionadas generan valor para todos
los stakeholders (Freeman 1984) involucrados en el desarrollo de la organización.
Generan valor para (Argandoña 1998):
86
Los accionistas (mayor retorno sobre su inversión).
Ellos mismos (hacen cada vez mejores a sus organizaciones).
El estado (son contribuyentes ejemplares y ejemplo para la sociedad civil).
Las comunidades con las que interactúan (son ciudadanos corporativos o
empresariales ejemplares).
El medio ambiente (asumen prácticas beneficiosas para el ecosistema que las
acoge).
Los proveedores [son transparentes con ellos («dan la cara») y establecen pautas
de manejo adecuadas con ellos].
La competencia (ponen a la ética empresarial como norma en todos sus actos).
2.4 Casos de éxito gestión del talento
2.4.1 Estudios empíricos sobre gestión del talento.
Hay varios estudios empíricos sobre la gestión del talento en las empresas, para
efectos de esta investigación a continuación se presentan algunos de los estudios
más importantes y recientes sobre el tema:
Tabla 20. Evidencia empírica sobre la gestión del talento en las empresas y en los países.
87
Investigadores Objetivo delEstudio Metodología / Muestra Resultados
Doug Reynolds(2006)
Cómo identificar si uncandidato tendrácompromiso en el trabajo
Estudio cualitativo / Muestra de3, 800 empleados de 7organizaciones
Se identificaron seis características personales, que al combinarse determinarán si uncandidato va a ser contribuidor comprometido. Las características pueden ser medidas enpruebas antes de la contratación: adaptabilidad, pasión por el trabajo, madurez emocional,disposición positiva, auto eficacia y orientación a resultados.
La Escuela deDirección yNEGOCIOS (IAE)de la UniversidadAustral deArgentina y la firmaconsultora MercerHuman ResourceConsulting (2007)
Impacto que la expansiónregional y global hatenido sobre lasmultilatinas, y en especialsobre su gestión derecursos humanos.
Estudio cuantitativo / 12Empresas: ARCOR, TECHINT,FEMSA, CEMEX, AMBEV,GERDAU, ITAU, LAN,PETROBRAS, ALPINA,CORONA Y VITRO.
1. El perfil actual de los altos ejecutivos es mucho más global y especializado de hace sólouna década.2.. Para ser empresas más competitivas en un entorno global necesitan atraer talentos quesepan enfrentar y moverse de manera eficaz en es contexto, las habilidades que arrojó elnuevo perfil son: experiencia internacional, perspectiva global y estratégica, perfil deliderazgo y orientado a los resultados, adaptación y flexibilidad, sensibilidad cultural,disposición a ser expatriado, capacidad de aprendizaje.3. Para la expansión e internacionalización de dichas empresas los temas de RRHH sólo seveían como asuntos de acompañamiento sin una estrategia clara y precisa de cómoimplementar prácticas de capital humano que apoyen y potencien el proceso deinternacionalización, en una segunda fase las empresas deberán enfocarse en : La prácticade enviar personas al exterior en asignaciones de largo plazo; identificar aspectos claverelacionados con la adaptación; identificar los temas importantes para la repatriación.4. Las empresas prefieren colocar expatriados en sus expansiones porque lo que buscanhacer con esto es: transferir valores y cultura organizacional; transferir conocimientos yprácticas; mantener el control sobre subsidiarias; enviar a gente de confianza.
Douglas A. Readyy Jay A. Conger(2005)
Determinar la forma deevaluar la capacidadgeneral de las empresasen términos de gestióndel talento
Estudio cuantitativo / Se hizo en40 empresas que tienenpresencia a nivel mundial
1. 97% Señalaron que contaban con procedimientos formales para identificar y desarrollar supróxima generación de líderes; sin embargo el problema es que ésas prácticas pueden noestar en sincronía con lo que las empresas necesitan para crecer ó expandirse hacia nuevosmercados.2. Más de la mitad de los especialistas que participaron opinaron que incluso cuando lasprácticas y los sistemas técnicos de apoyo de una empresa son sólidos y actualizados, lagestión del talento fracasará sin un profundo compromiso de los altos ejecutivos.
Haygroup (2001)Determinar los valores defuga de talento en lasempresas
Estudio cuantitativo / Sobre labase de 300 empresas enArgentina
1. Uno de cada tres trabajadores planea dejar la compañía dentro de los próximos dos años.2. Cuesta alrededor de US$ 250 mil reemplazar y entrenar a un ejecutivo senior.3. La pérdida de empleados, especialmente los de alto desempeño, tiene un tremendoimpacto en los resultados, hasta un 50 por ciento de los mismos.4. Los principales factores de la pérdida de talentos son el liderazgo y las oportunidades dedesarrollo de carrera, que resultan más importantes que el pago.
88
Investigadores Objetivo delEstudio Metodología / Muestra Resultados
Haygroup (2002)
Benchmarking de gestióndel talento enIberoamérica, España,Argentina, Chile,Colombia. Atracción,desarrollo, motivación yretención de losprofesionales
Estudio cuantitativo / Realizadoa más de 500 directivos con altaresponsabilidad y experiencia(España, Argentina, Chile,Colombia)
1. El talento más escaso de encontrar en las organizaciones es el innovador / emprendedor,y que el problema persistirá por que este tipo de talento no es fomentado por lasorganizaciones. 2. Es necesario realizar mayores esfuerzos en las políticas de reclutamiento.3. Según este estudio la atractiva imagen de la empresa y el desarrollo profesional son losprincipales motivos por los que una organización atrae a una persona con talento, para estosdirectivos el clima laboral, la capacidad de liderazgo y la cultura de empresa son losprincipales factores que refuerzan su compromiso con la organización, por encima de unadefinición adecuada de la estrategia, de la estructura organizativa o de los Sistemas deGestión de Recursos Humanos.4. Menos de la mitad de los encuestados reconocieron que no median y gestionabanaspectos como la cultura organizacional y el impacto del liderazgo.5. El estudio concluye que menos de la mitad de las organizaciones encuestadas aseguranque están obteniendo los resultados que se esperan de los profesionales, y que estostampoco están poniendo en práctica todas sus capacidades, además de que no hay unatendencia a identificar a las personas y equipos con rendimientos superiores.
2002 y 2003,Marchant
detectar factoresorganizacionales críticosrespecto delcomportamiento de laspersonas en el trabajo
Estudio transeccionaldescriptivo basado en dosvariables: el primer factor era elClima Organizacional y elsegundo factor se definió como:Conductas deseables de lapersona en su trabajo; yConductas no deseables de lapersona en su trabajo / Seobservó una muestra de diezempresas pequeñas y medianasde la región de Chile
1. pudo inferirse que: mientras más satisfactoria sea la percepción que las personas tienendel clima laboral en su empresa, mayor será el porcentaje de comportamientos funcionalesque ellos manifiesten hacia la organización. Y mientras menos satisfactorio sea el clima, elporcentaje de comportamientos funcionales hacia la empresa es menor. Los esfuerzos quehaga la empresa por mejorar ciertos atributos del clima organizacional debenretroalimentarse con la percepción que de ellos tienen las personas. Estas mejoras, mientrassean percibidas como tales, serían el antecedente para que los funcionarios aumenten laproporción de su comportamiento laboral en dirección con los objetivos organizacionales.2. Los resultados del citado estudio evidenciaron que mientras mejor era la percepción de losmiembros de la empresa respecto de condiciones ambientales físicas del trabajo, tales comoestructura, distribución y acondicionamiento de los espacios físicos del trabajo, mejor eratambién su desempeño laboral.3. trabajo es que los empleados sientan que en la empresa se les reconoce oportunamente.Si las personas perciben que en la empresa hay reconocimiento por el trabajo bien realizadoy se les recompensa por esto, en lugar de destacar sólo cuando algo sale mal, si ellospiensan que la organización les incentiva, que proporciona beneficios adecuados al trabajorealizado y da oportunidad de ascenso a quienes se desempeñan mejor y valora lascapacidades individuales de cada funcionario, ellos trabajan mejor.
89
Investigadores Objetivo delEstudio Metodología / Muestra Resultados
Robert E. Edelson(2000)
La influencia delsupervisor-subordinadobasado en un modelomental de congruenciapara la eficacia del grupoy la satisfacción de lossubordinados con susupervisor
Estudio cuantitativo a través deldesarrollo de un cuestionario basadoen una representación de los modelosmentales de los supervisores decómo estos asignan el trabajo a sugrupo / Muestra: miembros y lossupervisores de los grupos de laingeniería del twenty-nine de unaorganización aeroespacial de tamañomediano
1. La semejanza de los conceptos de los miembros del grupo del modelo mental de susupervisor se relaciona moderado y positivamente con la eficacia del grupo.2. La semejanza se relaciona moderado y positivamente con la satisfacción con elsupervisor.3. La exactitud de la comunicación de los supervisores de sus modelos mentales serelaciona débil y positivamente con la satisfacción con el supervisor.4. La satisfacción con eficacia del supervisor y del grupo es positivamente relacionada.
McKinsey & Co –Ed Michaels, HelenHandfield-Jones yBeth Axelrod 90´s
Determinar hasta quepunto las empresastienen como prioridad lacaptación de talento en eldiseño de sus modelosde negocio, a través dela identificación denecesidades de talentode las compañías conbase en las opiniones dealtos directivos.
Estudio cuantitativo y cualitativo / Seaplicaron cuestionarios a 6,000directivos de todo EE UU y fijaron suatención en 77 potentes empresas,donde entrevistaron desde elconsejero delegado hasta el personalde recursos humanos
"La guerra por el Talento" es una estrategia crítica para el desempeño de las empresasque persistirá por las siguientes dos décadas y depende fundamentalmente delconvencimiento que de ella tenga la alta gerencia. Ganar la guerra por el talento líder esmucho más que técnicas de reclutamiento. Se trata de los principios para atraer,desarrollar y retener a los gerentes más talentosos: cómo crear una posición de valorpara los empleados que haga a las empresas únicas y atractivas para el talento. Cómoreorientar y diseñar una estrategia de reclutamiento de largo de plazo. Cómo usar laexperiencia, el "coaching" y "mentoring" para cultivar el potencial de los empleados.Cómo crear un pool de talentos. La importancia de la convicción por parte de la altagerencia. Las empresas deben trabajar en los siguientes puntos:1. Deben construir talento a través de un seguimiento continuo del rendimiento de losejecutivos en todos los niveles de la organización.2. Los gerentes de las distintas unidades de negocios deben ser consideradosresponsables del talento captado y desarrollado. Por ejemplo, la capacidad de reclutar yformar trabajadores debería ser un criterio para decidir el ascenso de un manager.3. Los gerentes de recursos humanos deben redefinir su rol. Es necesario que seconviertan en consejeros de los jefes de las unidades de negocios en materia degestión del talento.4. La clave para captar y retener talento consiste en construir una “marca” para laempresa como buena empleadora. La compañía debe erigir una cultura organizacionalque la diferencie del resto.5. Los sistemas de incentivos deberían personalizarse de acuerdo con las preferenciasde cada trabajador. No todos tienen las mismas motivaciones. Algunos sólo lo hacenpor el dinero, otros lo hacen porque creen sinceramente en los objetivos de la empresa,otros valoran la flexibilidad horaria. La empresa debe adaptar su oferta de beneficios alas necesidades de cada ejecutivo.
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Investigadores Objetivo delEstudio Metodología / Muestra Resultados
Sonia YlmarisSánchez (2005)
Determinar un modelo degestión del talento enbase al desarrollo delconocimiento,competencias, actitudes,innovación y sistemas decreencias para republicadominicana.
Estudio Cuantitativo y Cualitativo / Setomó una muesta aleatoria de 21 conocho tipos de encuesta, undiagnóstico de necesidades decapacitación, una encuesta de climaorganizacional, cuatros formularios deevaluación del rendimiento y unaencuesta a clientes y/o usuarios.
Conocimiento. el 45% de los empleados encuestados reconoce tener ciertasdificultades en la realización de las tareas propias de su puesto, y que un 42% piensaque las organización no le dan la suficiente importancia ni apoyo al hecho de que losmismos se capaciten en las deficiencias reales que ellos consideran tienen. Por lo tantopensamos que nuestras empresas deben crear mecanismos que les permitan identificarlos distintos conocimientos de su personal con miras a lograr una optimización de losmismos y poder así lograr una ventaja competitiva sostenible, porque a diferencia de losactivos materiales que disminuyen con el uso, los activos del conocimiento seincrementan con el uso, las ideas generan nuevas ideas, y el conocimiento compartidoqueda en el poder de quien los proporciona, al mismo tiempo que enriquece a quien lorecibe.Competencias. El 45% de los supervisores piensa que el empleado realiza las tareaspropias de su puesto, por otro lado el 51% de los empleados piensan que no. Por otraparte con respecto a la carga de trabajo el 40% de los supervisores piensan que elempleado puede sentirse sobrecargado al igual que el 52% de los empleados. Mientrastanto el 54% de los clientes piensan que los empleados tienen conocimientossuficientes para brindarle un servicio de primera.Creencias y valores. El hecho de que empleados, que no están del todo motivados,alegarán que sin embargo, reconocen que las creencias y valores de su organizaciónson compartida por ellos. (92 % de los encuestados). Y enumeran esta como una de lascausas por la permanecen en la empresa.Las Actitudes. El 40.4% de los encuestados no se siente motivado en su puesto detrabajo actual, se verifica la necesidad de crear mecanismos que motiven al empleadopara fomentar actitudes que auspicien la calidad de su trabajo.Innovación. El 46 % considera que las políticas organizacionales no contribuyen a lacreatividad, y un 48% dice que los superiores no incentivan a la creatividad einnovación, dando causas como falta de delegación, falta de confianza, entre otras.El modelo propuesto se puede observar desde dos perspectivas:La individual, la responsabilidad personal de compartir y hacer explícito el talentomediante el desarrollo del conocimiento, competencias, apoyo a la creatividad, respetoa la diversidad apoyando los diferentes sistemas de creencia y valores.
Watson Wyatt(1999)
Determinar el impacto delas prácticas del capitalhumano
Estudio cuantitativo / Incluyó 400compañías de USA y Canadá. Conbase en un conjunto de indicadoressobre prácticas de talento humanodenominado “Human Capital Index",calificaron a cada compañíaencuestada en una escala de 1 a 100y lo correlacionaron con el valorgenerado al accionista.
Identificaron 30 prácticas de capital humano. Las prácticas con mayor impacto en elvalor de mercado identificadas fueron: Accountability y recompensas, lugar de trabajoflexible y colegiado, excelencia en selección y retención e Integridad de lascomunicaciones.
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Investigadores Objetivo delEstudio Metodología / Muestra Resultados
Deloitte & Touch(2001)
Determinar el impacto delas prácticas del capitalhumano
Estudio cuantitativo / Incluyó de másde 200 organizaciones de USA yCanadá sobre 17 prácticas criticas decapital humano. ellos desarrollaron unpuntaje que denominaron “HumanCapital Return on investment" quecalificó cada compañía en una escalade 1 a 100 y lo correlacionaron con elÍndice de valor de mercado a libros(que mide la generación de riquezade una empresa) y el retorno total alos accionistas.
Su conclusión: las prácticas efectivas de capital humano contribuyen sustancialmente alvalor de mercado de la empresa, llegando a representar entre el 33% y el 43% dediferencia entre el valor de mercado a libros de una compañía comparada con suscompetidores. Del cual un 28% corresponde al impacto de prácticas de capital humanoque impulsan el valor de mercado en todas las compañías (retención y desarrollo deltalento de alto desempeño, compensación variable y comunicación de informaciónestratégica) y entre un 5% y un 15% corresponde al impacto de prácticas de capitalhumano que impulsan el valor dependiendo de la orientación de mercado que tenga lacompañía, es decir, que no son universalmente aplicables para generar valor, sino quedependen de la estrategia particular del negocio (innovación de productos, intimidadcon el cliente o excelencia operacional). Entre estas últimas están: salarios deenganche altos, medición del desempeño con base en objetivos de productividad yestructura de equipos de trabajo.
Fuente: Elaboración propia
92
Los estudios de la tabla anterior coinciden en que las empresas en algún
momento se centraron sólo en el conocimiento de los empleados para
considerarlos como el recurso más importante, más que las prácticas o los
procedimientos ó la tecnología; sin embargo, los resultados de tantas entrevistas,
encuestas, estudios de caso han reconocido que las características de los
individuos no proporcionan valor a la empresa por sí mismas, a menos que se
canalicen a través del comportamiento de los empleados, entendido este en
términos de voluntad y acción, y que además ésas voluntades estén alineadas a la
estrategia de la empresa.
Es por eso que las empresas deberán centrarse hacia una gestión estratégica en
la que los que sustentan el talento y sus voluntades jueguen un papel esencial en
la consecución de los objetivos estratégicos de la organización mediante la
evaluación y desarrollo de competencias, fomento del compromiso y acciones
enfocadas, es decir, con visión.
El punto de apalancamiento para lograrlo radica en el líder porque este tendrá que
identificar, desarrollar y comprometer a los grupos de trabajo que tiene a su cargo
ya que aunque una organización tenga una adecuada planeación, control y
procedimiento, podría estar destinada a desaparecer por prescindir de un talento
(líder) indicado. Muchas entidades han sobrevivido con una planeación deficiente
y malas técnicas de organización y control, gracias a la presencia de un liderazgo
dinámico.
Los estudios también hacen énfasis en que una adecuada gestión del talento
implica alinear adecuadamente los objetivos organizacionales con los intereses
personales que poseen sus miembros, generando al mismo tiempo un sentido de
pertenencia y compromiso, es decir, desarrollan en el empleado un contrato
emocional.
93
2.4.2 Casos de éxito en referencia a la gestión del talento.
a) Enron y Mckinsey
Malcom Gladwell, escribió un artículo muy interesante sobre Enron (el mayor
operador americano de gas natural). Esta empresa se declaró en banca rota un
año después de que la consultora Mckinsey (1990) desarrolló para ellos un
programa basado en la gestión del talento.
Dicho programa incluía reclutar, recompensar y retener a los candidatos más
brillantes y excelentes, de ahí que “la única cosa que diferencia a Enron de sus
competidores eran las personas, su talento” Llay, 2001).
Independientemente de los problemas financieros que en su momento presentó
Enron, Gladwell (2002) hace un análisis enfocado hacia la gestión del talento y
enfatiza que:
Enron no supo aplicar las políticas que en materia de evaluación del
desempeño y el esquema de compensaciones se refiere, además que la
permanencia en un puesto no le ayudaba mucho puesto que continuamente
se asignaban tareas nuevas a las personas consideradas “talentosas”.
Por otro lado en cuanto a la permanencia según Michaels, Handfield Jones
y Axelrod: “hay que hacer todo lo posible para que los talentos estén
contentos e implicados, incluso alegres. Hay que descubrir lo que más les
gusta hacer y encaminar en esa dirección sus carreras y responsabilidades
además de resolver cualquier asunto que pudiera hacerles abandonar la
empresa, y esto terminó causando que las estrellas hicieran lo que querían,
sin una alineación a la estrategia organizacional, es decir, permitieron ir a
su gente en cualquier dirección que quiso ir.
Las necesidades de los clientes y de los accionistas eran secundarias con
respecto a las necesidades de sus estrellas.
Finalmente concluye que la carencia más importante de Mckinsey en Enron
fue el supuesto de que la inteligencia de una organización es sólo función
de la inteligencia de sus empleados, no contemplaron que las empresas no
94
sólo funcionan con el conocimiento de la gente, sino que, deben
comprometerlos, coordinar los esfuerzos y sumar las voluntades.
b) HSBC
El banco hsbc después de crecer mediante adquisiciones, a partir del año 2002
cambió su estrategia para concentrarse en crecer orgánicamente. Dicha estrategia
estuvo basada en cuatro rubros: talento, compromiso y participación.
La meta era fortalecer los recursos locales en varias regiones para atender a sus
clientes, lo que garantizaría la disponibilidad de un recurso local donde quiera que
hicieran negocios. Stephen K. Green, presidente del consejo de hsbc, considera
que desempeño y clima están íntimamente ligados. “si no creamos el clima interno
adecuado y no estamos a la altura de nuestra promesa de marca, no podremos
alcanzar nuestro objetivo estratégico: gestionar para crecer.”
Para desarrollar talento total, se diseñaron centralmente sus prácticas y políticas
de recursos humanos pero incorporando cierta flexibilidad al acomodarse a las
diferencias locales, además se creó un sistema de reserva de talento el cual se
detalla a continuación:
Se identifica a los empleados de alto potencial y se gestiona su desarrollo
profesional dentro de la empresa, a través de líderes locales de recursos
humanos y de la unidad de negocios.
Luego, los empleados de este grupo son seleccionados para nuevas tareas
dentro de su región o línea de negocios y, con el tiempo, se los convoca a
puestos que cruzan esas fronteras. Se considera que ellos tienen el
potencial para ser altos ejecutivos en una región o negocio.
Enseguida, los ejecutivos de esas reservas de talentos recomiendan a
empleados para la reserva de talentos del grupo, que representa el cuadro
más alto de ejecutivos generales y que se administra centralmente.
95
Por último, se considera que estos ejecutivos tienen el potencial para llegar
a nivel de ejecutivo senior en un periodo de entre tres y cinco años, y a la
alta gerencia a más largo plazo.
La segunda fase de la estrategia identificó al compromiso con el talento, esta
personificación la explica Green: “no hay nada mas importante que hacer esto de
la forma correcta, desde la contratación hasta los altos cargos mas influyentes”.
Por tanto, los ejecutivos de línea participan directamente en el proceso,
colaborando con la función central de RRHH y con las regionales para asignar
cargos importantes.
Finalmente la participación refleja el grado en que los líderes de la empresa
muestran su compromiso con los cometidos de la gestión del talento.
El banco promueve la participación de los nuevos empleados enviándolos al reino
unido para que asistan a un programa de capacitación de siete semanas,
normalmente en grupos de entre 30 y 40 personas, cuyos miembros representan a
cerca de 20 naciones. En estas sesiones, efectuadas varias veces por año, los
nuevos empleados tienen la oportunidad de conocerse entre sí y de conocer a los
miembros del equipo de liderazgo -Green o sus colegas de más alto nivel pasan
cierto tiempo con ellos-, y comparten sus propias ideas sobre el banco.
c) Procter & Gamble
Procter & Gamble vinculó sus procesos de gestión del talento con su estrategia de
crecimiento, que consiste en ganar en los mercados emergentes de china, india,
América Latina, Medio Oriente y Europa del Este. De este modo, la empresa está
llevando a cabo un proceso de gestión de la cadena de suministro de talento
global, que se coordina a nivel mundial pero se ejecuta localmente. Por tanto, la
contratación y los ascensos son responsabilidad de los ejecutivos locales, pero los
candidatos de alto potencial y los candidatos para cubrir puestos clave se
identifican globalmente.
96
La estrategia de P&G consistió en cinco pasos: funcionalidad, compromiso,
participación y responsabilidad.
Funcionalidad. En la búsqueda de los empleados locales, el énfasis se
traduce en una variada reserva de talento de liderazgo para toda la
empresa, en especial en los niveles más altos, si bien se ofrece
capacitación formal y programas de desarrollo interno y externo, la mayor
parte del desarrollo ocurre en el desempeño del puesto, con la colaboración
del ejecutivo superior inmediato y la ayuda de mentores y compañeros de
equipo. Además se realiza un seguimiento de las personas y los cargos
mediante un sistema tecnológico de gestión del talento, este recopila
información sobre la planificación de sucesiones a nivel nacional, de
categoría de negocios y regional, incluye trayectoria laboral y capacidades,
así como educación y afiliaciones comunitarias, identifica a los principales
talentos y sus necesidades de desarrollo, y monitorea la diversidad. Para
que dicho sistema funciones eficazmente, se estableció una evaluación
global de talento a la luz de objetivos específicos de desempeño.
Compromiso. Se contrata y capacita a los empleados mediante un conjunto
de principios especialmente diseñados para fomentar el compromiso.
Siempre ingresan ejecutivos principiantes, se contrata al 90% de sus
ejecutivos principiantes directamente de las universidades y se fomenta el
desarrollo sus carreras con el tiempo en la empresa, fomentando así su
permanencia y compromiso.
Participación. Se involucra a los empleados en su propio desarrollo
profesional desde el día en que comienzan a trabajar en la empresa.
Trabajan con los ejecutivos que los contrataron para planificar medidas que
generan lo que la empresa llama valor de desarrollo profesional.
Aseguramiento de la toma de responsabilidad. El ceo de la empresa, A. G.
Lafley, asume la responsabilidad de la planificación de la carrera de todos
los vicepresidentes y directo
97
comprenden lo que él denomina los “top 16” de la empresa: 16 mercados,
16 clientes y 16 marcas preeminentes.
Lafley analiza anualmente la designación de los mejores talentos y los planes de
sucesión de cada negocio y región, en forma conjunta con los presidentes y
vicepresidentes de la empresa.
Asimismo, patrocina y dicta personalmente todos los cursos de desarrollo de
liderazgo para sus líderes más importantes de la empresa, lo que indica que la
gestión de talentos es una responsabilidad de liderazgo y un proceso central de
negocios
d) Korn/Ferry Internacional.
Los nuevos frentes en la guerra global por el talento. Horacio J. Mccoy presidente
de Korn/Ferry Internacional comenta que en la guerra global por el talento ya no
se permiten las estrellas. Lo que se requiere es gente que sepa trabajar en equipo.
Básicamente el enfoque que él tiene sobre la guerra del talento está basado en
tres factores importantes:
El retiro de los baby boomers en mercados desarrollados, esto obliga a las
grandes multinacionales a anticipar un recambio generacional masivo.
La batalla se extiende a los mercados emergentes por el impresionante
crecimiento de china, que está absorbiendo una cantidad importante de ejecutivos
no sólo orientales sino también occidentales.
Y finalmente el surgimiento paulatino de india como segundo gran foco de
demanda mundial.
Lo anterior plantea desafíos importantes para las empresas latinoamericanas, y
abre una serie de nuevos frentes en esta batalla que las compañías deben
considerar si quieren reclutar o retener a los mejores ejecutivos. En mercados
como México y brasil, es un hecho que la demanda por ejecutivos excede la oferta
local, sobre todo para el nivel superior de directivos y altos ejecutivos. Esto ha
98
dado paso a varios fenómenos nuevos de gran relevancia para la gestión del
talento en las compañías mexicanas.
Las multinacionales están “importando” cada vez más talento mexicano
para suplir sus necesidades globales, como los casos de CITIGROUP, con
40 mexicanos en puestos ejecutivos o gerenciales fuera de México; Nestlé
cerca de 60 personas; PEPSICO alrededor de 50 y P&G más de 40
ejecutivos.
La nacionalidad es cada día menos importante a nivel local. En el caso de
México, se vuelven en la práctica ciudadanos mexicanos para efectos de su
búsqueda y contratación. Por otra parte, en la contratación de ejecutivos
locales –que sigue siendo predominante- hemos visto cada vez con más
fuerza el fenómeno de ejecutivos que son contratados desde otros países
para cargos en México.
Las competencias y estilos de liderazgo han cambiado. Esta es ya una
condición sine qua non en la búsqueda de líderes de negocios: la
capacidad de lograr la productividad y resultados a través de la gente, con
diversos equipos de trabajo y en estructuras muchas veces de matriz,
donde se debe reportar a distintas jefaturas.
Finalmente Mccoy comenta que la selección de ejecutivos y la gestión del talento
son hoy mucho más científicas que antes. Las empresas cada día son más
detalladas y rigurosas en sus especificaciones y perfiles de búsqueda, esto a
través de herramientas como un sistema llamado “searcher”, ó a través de la
herramienta “management assessment” que abarca mas de 50 competencias todo
para adoptar un enfoque global de reclutamiento y selección.
e) BIMBO
Cultivar el talento mediante la pasión, no la retención. A finales de los años 90, un
grupo de consultores canadienses comentó: “nos llama la atención que el personal
de todos los niveles esté tan fuertemente identificado con la empresa. Los edificios
99
y maquinaria se pueden adquirir, lo mismo que la tecnología, pero la cultura tiene
que forjarse; y BIMBO tiene que seguir cuidando esa cultura de cara a la
globalización, en cada uno de sus esfuerzos de internacionalización y
crecimiento”. Esta frase ha venido a mi memoria en cada una de las adquisiciones
emprendidas desde entonces por el grupo en su crecimiento internacional,
comenta Javier Millán, ya que sintetiza la premisa central sobre la cual se ha
construido la historia de la compañía: BIMBO no solo debe fabricar los mejores
productos, sino también producir los mejores lideres. Unos y otros son
inseparables, porque una empresa es lo que sean las personas que trabajan en
ellas, y estas son las que sean sus líderes.
Daniel Servitje desde 1997 ha hecho de la preparación de líderes una tarea
prioritaria e indelegable para los directores de cada una de las organizaciones en
los 17 países donde BIMBO tiene operaciones. La base es hacer de BIMBO una
compañía “altamente productiva y plenamente humana”, y esta doble orientación
de su cultura, no sólo a los resultados operativos y financieros, sino también a las
personas, es un aspecto importante de su ventaja competitiva.
La orientación práctica de dicho mandato está fundamentado en tres grandes
dimensiones:
Evaluación del potencial de cada persona, a través de la revisión por parte de los
directores generales de cada uno de sus colaboradores directos y del nivel
inmediato siguiente. Con base en el análisis de las necesidades de la empresa y
su entorno, las fortalezas y oportunidades de cada persona, su potencial y el
grado de de avance en su plan de desarrollo, considerando tanto lo que requiere
la compañía en el corto y mediano plazo, como las inquietudes y aspiraciones de
las personas en cuestión. Se integra a la revisión algunas herramientas como la
prueba de 360 grados.
Desarrollo permanente del equipo de liderazgo. Para suplir las necesidades de
liderazgo de la compañía en el mediano y largo plazo, hemos desarrollado tablas
de sucesión, que en gran medida se alimentan de las opiniones obtenidas durante
100
equipo ejecutivo, los que muchas veces implican cambios de puestos de una
organización a otra.
Permanencia del talento. El que el talento se quede en BIMBO parte en primera
instancia de tomar en cuenta a los colaboradores para crear en ellos sentidos de
pertenencia y perteneciendo al grupo. En una segunda fase es necesario crear en
ellos identificación con los proyectos que tengan a cargo desarrollar el entusiasmo
por la tarea y crear retos. Y finalmente cuando esa cultura se difunde y se busca
vivir, haciéndose a todos los jefes responsables por ello, la empresa puede
convertirse verdaderamente en un semillero de líderes.
f) FEDEX
Del liderazgo por obligaciones al liderazgo por oportunidades. “¿qué significa
realmente poner a la gente primero?”, pregunta Sergio Barragán. Para FEDEX
Express, responder a esta pregunta de manera eficaz ha sido uno de los mayores
imperativos estratégicos desde sus inicios en 1973 y lo sigue siendo hasta hoy,
posiblemente con más fuerza que nunca dadas las crecientes demandas de
globalización y significa muchas acciones concretas: implantar mecanismos para
integrar a la gente en la toma de decisiones de negocios; considerarlos como la
principal fuente de reclutamiento y promover esta filosofía desde el interior de la
organización; mantener una comunicación franca y abierta entre los empleados y
todos los niveles gerenciales; e invertir el tiempo y esfuerzo necesarios para
resolver problemáticas individuales.
Para FEDEX Express los empleados son la piedra angular que permite entregar el
servicio que sus clientes esperan, y la satisfacción de esos clientes es el motor de
las ganancias que permiten a la empresa crecer y brindar seguridad a su gente.
Estas tres palabras, gente-servicio-ganancia, son la esencia de su filosofía como
empresa.
Cabe resaltar que en FEDEX el desarrollo del talento es interno, es decir, las
vacantes se publican internamente; el desarrollo de líderes se orienta
expresamente a generar un liderazgo positivo, basado en motivar a la gente para
101
que alcance su mejor desempeño por la vía de ofrecerle oportunidades, en lugar
de imponerle obligaciones, etc. Hablando de liderazgo y del desafío de poner a la
gente primero, se comienza por procurar que los gerentes sean ante todo
excelentes líderes. En otras palabras, promover en ellos flexibilidad, la integridad,
el buen juicio, la confiabilidad y, sobre todo, el respeto por los demás. Este
reforzamiento positivo es constante y tiene un enorme impacto en el ambiente
laboral de la compañía.
El desarrollo de las competencias antes descritas está basado en dos procesos:
Programa maestro, orientado a aquellos que están interesados en ocupar
una posición gerencial. Está compuesto por mostrar las competencias,
responsabilidades y satisfacciones que FEDEX Express busca en sus
gerentes y los candidatos se someten a una serie de pruebas de
calificación y talleres formativos que le dan herramientas necesarias para
concursar por la vacante gerencial.
Programa modular, basado en fortalecer las habilidades de liderazgo de la
gente que ya ocupa cargos gerenciales. Este parte del auto-descubrimiento
y el crecimiento personal para luego enfocarse en el desarrollo de
capacidades de comunicación y finalmente en el fortalecimiento de
habilidades de mentoring y coaching. Con el objeto de entregar a los
gerentes herramientas para desarrollar planes de carrera organizacional y
contribuir directamente a la formación de su gente.
Toda organización establece estrategias y prácticas para fomentar el compromiso
y la pasión de su gente, que van desde la compensación y las condiciones de
trabajo hasta los planes de carrera y el equilibrio de vida. En el caso de FEDEX
Express, la función de un liderazgo positivo centrado en otorgar oportunidades en
todos los niveles gerenciales ha sido un factor preponderante en generar el
compromiso y sentido de pertenencia que caracterizan a la familia FEDEX.
102
g) AMEDIRH
Reconocer la experiencia y el talento que ya existen. Pedro Borda, comenta, que
la población mundial está envejeciendo, y que junto con ese envejecimiento las
empresas están enfrentando dificultades cada vez mayores para alimentar sus
reservas de nuevos talentos ejecutivos. Según un estudio realizado este año por el
consejo nacional de población, existen 8,8 millones de adultos mayores en México
que representan 8,3% de la población total del país; de ellos, 4,4 millones pueden
y quieren trabajar. En esta época de competencia encarnizada por atraer y
capturar a los empleados y ejecutivos de mejor desempeño, conviene sacar
algunas cuentas. Una persona de 60 años tiene por lo menos 30 años de
experiencia en una actividad. Si se multiplican esos años por 4,4 millones de
mexicanos, tenemos un total de 132 millones de años de experiencia que están
siendo echados por borda. México no puede darse el lujo de desperdiciar ese
talento, sabiduría, experiencia y conocimiento, la gestión del talento bien
entendida no es un proceso que tenga topes de edad, y los directivos de recursos
humanos de empresas públicas y privadas deberían ampliar el alcance de sus
radares a la oportunidad que representa el segmento más adulto de la fuerza
laboral.
La asociación mexicana en dirección de recursos humanos ha estado
trabajando en un camino para recuperar esa oportunidad que llamamos
envejecimiento activo.
Promover la creación de empleos y activar el trabajo creador de las
personas adultas mediante esfuerzos conjuntos del empresariado, la
sociedad civil y las autoridades de gobierno.
La promoción del voluntariado y la creación de conciencia en las empresas
sobre los beneficios de contratarlas.
La promulgación de leyes como la ley de derechos de las personas adultas
mayores de 2002 y becas que les permitan actualizar sus conocimientos.
La creación de la universidad de mayores para promover el reingreso o la
inclusión de miles de adultos mayores jubilados.
103
Fruto de estas iniciativas es que, en la actualidad, ya son muchas las empresas
mexicanas y extranjeras que operan en México que han firmado para contratar a
personas mayores como Gigante, Chedraui, Pfizer, Basf mexicana y Manpower
por nombrar sólo algunas- han comprendido que, con voluntad y la capacitación
adecuada, es posible dejar a un lado el asistencialismo y cambiarlo por la
actuación efectiva.
En conclusión, hay algo importante en que coinciden todos los casos antes
revisados:
Se enfocan al talento de los altos ejecutivos
Tienen identificados dentro de sus procesos de gestión del talento los
conceptos de: compromiso, participación, voluntad, competencias y
conocimiento.
Dichas empresas están ocupadas en: la globalización y la falta de talento.
Los tres puntos anteriores refuerzan la necesidad de una investigación de la
gestión del talento a niveles más operativos por un lado y por otro confirma
el identificar y medir las competencias, potencial y compromiso, una cosa
más en la que coinciden es que la estrategia de gestión del talento debe
estar apoyada por la alta dirección y además deberá estar alineada a la
visión de la organización.
2.5 Procesos y modelos contemporáneos de la gestión del talento
Hay varios modelos sobre gestión del talento; sin embargo y para efectos de
focalizar el estudio, sólo se revisarán once, dentro de los cuales están incluidos
algunos de los trabajados empíricos mencionados al inicio de este capítulo y otros
estarán tomados de las tendencias más actuales.
104
2.5.1 Mckinsey & Company: programa de gestión del talento
En 1998, el artículo "the war for talent" de la consultora Mckinsey se convirtió en
un verdadero hito del management de capital humano.
La investigación que hizo esta consultora comprendió una encuesta entre 77
grandes compañías norteamericanas y el objetivo era indagar hasta qué punto las
empresas concebían como prioritaria la captación de talento en el diseño de sus
prácticas y procesos.
El resultado fue la propuesta de una serie de lineamientos que debían orientar la
gestión del talento en la nueva economía. A continuación se muestran algunas de
estas prácticas:
Las compañías deben construir talento a través de un seguimiento continuo del
rendimiento de los ejecutivos en todos los niveles de la organización.
Los gerentes de las distintas unidades de negocios deben ser considerados
responsables del talento captado y desarrollado.
Los gerentes de recursos humanos deben redefinir su rol. Es necesario que se
conviertan en consejeros de los jefes de las unidades de negocios en materia de
gestión del talento.
La clave para captar y retener talento consiste en construir una "marca" para la
empresa como buena empleadora. La compañía debe erigir una cultura
organizacional que la diferencie del resto.
Los sistemas de incentivos deberían personalizarse de acuerdo con las
preferencias de cada trabajador. La empresa debe adaptar su oferta de beneficios
a las necesidades de cada ejecutivo.
Bajo este marco, la investigación de Mckinsey buscaba proponer las herramientas
necesarias para que las empresas pudieran captar nuevos ejecutivos,
desarrollarlos y retenerlos evitando que se los robe la competencia en un
ambiente de tremendas presiones en el mercado laboral ejecutivo. Mckinsey
105
retoma como herramienta base para su proyecto el modelo de las 7´s, el llamado
“share values” ó también llamado el modelo de los siete objetivos suoperordinarios
y que se puede apreciar en la siguiente figura:
Figura 10. Modelo Mckinsey
Habilidades
Estrategia
Staff
Estructura
Sistemas
Estilo
ValoresCompartidos
Fuente: “la guerra por el talento”, 2003
El centro del modelo trata sobre los valores compartidos, qué sostiene y en qué
cree la organización. La estrategia se refiere a los planes de asignación de los
recursos escasos de la empresa, en un plazo determinado para alcanzar metas
definidas. La estructura es la manera en la cual las unidades de la organización se
relacionan unas con otras. Los sistemas son los procesos y rutinas que guían la
ejecución del cómo debe hacerse el trabajo. El staff se refiere al número y tipo de
personal de la organización. Las habilidades son las capacidades distintivas del
personal ó de la organización en su totalidad.
106
Es importante comentar que este proceso no integra el compromiso de las
personas y tiene claras deficiencias, como se revisó en el apartado de Enron, en la
aplicación de los sistemas de incentivos y en la evaluación del desempeño.
2.5.2 Modelo de gestión del talento humano: el ser y el hacer.
Este modelo resalta la importancia de formar al talento humano como aspecto
fundamental dentro de los programas de desarrollo organizacional puesto que las
personas son quienes tienen una responsabilidad con la compañía y en sus
manos están los resultados y el logro de objetivos, así como el crecimiento que la
organización pueda alcanzar. Sin embargo aunque en las personas esté dicha
responsabilidad, el modelo no muestra el manejo de las voluntades en aras de
cumplir la estrategia de dirección.
El modelo se puede apreciar en la siguiente figura:
Figura 11. Modelo “el ser y el hacer”
SerRelaciones
EntornoOrganizacional
Competencias
Planeaciónestratégicapersonal
Fuente: Avaro, 2002
El modelo se fundamente en que la globalización ha provocado entre otras cosas,
la necesidad de un aprendizaje continuo, donde las personas tengan el deseo, el
poder y la capacidad de desarrollar todo su potencial.
107
El ser, es decir su hacer, se presentan en tres vertientes: la primera tiene que ver
con todas aquellas competencias que las personas deben desarrollar en un
proceso de aprendizaje permanente. La segunda está relacionada con el
desarrollo personal, donde intervienen el autoconocimiento, la autoestima, los
valores y el proyecto de vida de los trabajadores. Finalmente la tercer vertiente del
modelo hace referencia a la relación del yo con los otros, ya que en la medida de
la interacción con los demás, el conocimiento personal se incrementa y un aspecto
decisivo en la relación con los demás es el poder desarrollar una inteligencia
emocional óptima que permita a las personas interactuar consigo mismas y con
los otros de manera apropiada.
2.5.3 Modelo con enfoque de innovación
Este modelo fue propuesto por Yoany Rodríguez cruz y teresa herrera Pérez
investigadoras del centro de información y gestión tecnológica de Matanzas,
Cubacito en el 2008. Dicho modelo aborda los diferentes elementos que
componen la gestión de la innovación tecnológica y su papel para el futuro de las
organizaciones, destacándose la gestión del talento humano como el factor más
importante en logro de la innovación y la adaptabilidad al cambio; analizándolo en
dos dimensiones la interna y la externa, sus interrelaciones e impactos en la
organización.
El modelo propuesto por estas dos autoras se ve de la siguiente forma:
Figura 12. Talento e innovación
108
Diagnosticar
Identificar
Reclutamientoy selección
Estimular
Ubicar
Sistema de Gestión del Talento Humano
Fuente: Yoany Rodríguez cruz, Teresa Herrera Pérez, 2006
Donde, justifican que para aplicar con éxito la gestión del talento humano en aras
de la innovación tecnológica en la empresa primero se debe transitar por
diferentes etapas que lleven a la organización a obtener un impacto en el destino
deseado. Las etapas son:
Diagnosticar la composición del talento que se tiene en la empresa.
Identificar el talento que se requiere para cada área estructural o funcional de la
empresa, así como para cada puesto de trabajo.
Ubicar el talento en correspondencia con los requerimientos para que generen
Impactos.
Estimular el desarrollo y la retención del talento.
Reclutamiento y selección de nuevos talentos.
El modelo destaca que cada etapa se interrelacionan entre si, porque fluyen como
un sistema integrador donde ninguna por si sola genera valor convirtiéndose en un
ciclo que se repite constantemente.
109
2.5.4 Proceso de la gestión del talento humano.
Chiavenato ve el proceso de gestión del talento como el proceso administrativo
pero aplicado a las personas, retomando el concepto que el hace sobre el
proceso: “la gestión del talento humano es una función administrativa dedicada a
la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados (...),
es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones del empleo que
influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones” (Chiavenato, 2002),
se puede ver su propuesta en la siguiente figura:
Figura 13. Modelo de gestión del talento por Chiavenato
110
Gestiónmoderna de
personas
Admisión depersonas
Aplicación depersonas
Desarrollo depersonas
Compensaciónde personas
Retenciónde personas
Monitoreode personas
Quién debe trabajar en la organizaciónReclutamiento de personalSelección de personal
Qué deberán hacer las personas:Diseño de cargosEvaluación del desempeño
Cómo compensar a las personas:Compensación y remuneraciónBeneficios y servicios
Cómo desarrollar a las personas:Capacitación y desarrolloProgramas de cambiosProgramas de comunicación
Como retener a las personas en el trabajo:Capacitación y desarrolloProgramas de cambioProgramas de comunicación
Como saber lo que hacen y lo que son:Sistemas de información gerencialBase de datos
Fuente: Chiavenato, 2002
Con su propuesta confirma que al final la función de la gestión del talento
pertenece al área de recursos humanos y sus directivos deberán diseñar las
estrategias, políticas, normativas y prácticas de dicha gestión, mientras que los
gerentes de las diferentes áreas de la deberán influir en la gestión de las personas
que tienen bajo su mando pero sólo en temas como la motivación y el clima,
asimismo participan en los procesos de selección o medición del desempeño. Y
finalmente los trabajadores son co-responsables de las actividades del talento
humano.
Nuevamente el tema de voluntad y compromiso por parte de la gente no se ve
trabajado en este modelo.
111
2.5.5 Modelo de gestión del talento humano por competencias laborales
El sena (servicio nacional de aprendizaje en Colombia), considera que el camino a
la productividad está guiado por la gestión del talento humano y este a su vez por
la gestión de competencias laborales.
El sena comenta a los empresarios colombianos que para convertirse en un
jugador estelar en el mundo se deben dar varios pasos fundamentales y trabajar
en algunos temas de tecnología, mercado, capital, pero cara a la gente se deben
focalizar las actividades: estableciendo prioridades y revisando expectativas,
seleccionar los mejores perfiles, comunicar con claridad lo esperado y los avances
contra los resultados, entrenar y desarrollar al personal para que realice
correctamente la labor a su cargo y hacer feedback constantemente.
Esta iniciativa (del sena) se basa en promover el uso de las normas de
competencia laboral en la gestión del talento humano, dicha institución es quien
las crea y en Colombia son consideradas estándares de calidad del desempeño
de los trabajadores, constituyen la plataforma para preparar y ejecutar procesos
de certificación de competencias, diseñar programas de formación integral y, en
un sentido más amplio, gestionar el talento humano, en cualquier
Organización. O que finalmente esto permitirá, el fortalecimiento de la capacidad
de los trabajadores que integran la empresa y de las competencias que ellos
tienen. De ahí la importancia de cualificarlos, potencializando el conjunto de
conocimientos, habilidades y actitudes que poseen.
112
El modelo del sena se puede observar en la siguiente figura:
Figura 14. Modelo SENA
• Aprendizaje (Capacitación)• Salud Ocupacional
• Perfil del empleo• Selección• Contratación
Gestión del Talento Humano
• Evaluación• Planes de Carreray Escalafón
• Admon. Salarial• Nómina
Gestión deDesarrollo
N.C.L.Gest
ión
de
Com
pens
acio
nes Gestión
del
Empleo
Fuente: SENA, 2008
El modelo de gestión por competencias se centra en los procesos y en las
metodologías de evaluación de los trabajadores para que ellos se certifiquen,
generando en este recorrido las ventajas de identificar las capacidades reales, sus
necesidades de formación y, por ende, el mejoramiento del nivel de competitividad
de los empleados y de las empresas que ellos integran.
2.5.6 SIMEGE: elementos del subsitema de gestión humana
La universidad nacional de Colombia creó el “sistema de mejor gestión (SIMEGE),
este es el conjunto de políticas, estrategias, metodologías, técnicas y mecanismos
para mejorar la gestión y el manejo de los recursos de manera que se fortalezca la
capacidad administrativa y el desempeño de la universidad.
Dicho sistema está enfocado a fortalecer los programas académicos de pregrado y
posgrado y se fundamenta en la construcción de comunidades universitarias
113
dinámicas que asuman su liderazgo social, el mejoramiento continuo de sus
procesos, la implementación de un modelo de bienestar para la comunidad
universitaria y el desarrollo de la productividad.
La filosofía del SIMEGE se basa en que la gestión con personas significa
incrementar la productividad y la efectividad en el desempeño a través del
incremento del potencial de desarrollo de todos los miembros de la organización y
del mejoramiento de la calidad de vida laboral. Por otro lado, las nuevas formas de
organización conducen a que desaparezcan paulatinamente las formas
individuales de trabajo y sean reemplazadas por el trabajo en equipos o redes,
multidisciplinarios y multifuncionales. Gestionar competencias, calidad y trabajo en
equipo son imperativos para la supervivencia y competitividad de la empresa
moderna.
Para este sistema gestionar competencias significa incrementar las aptitudes,
conocimientos, capacidad e idoneidad para el logro de los objetivos dentro de
parámetros de excelencia de la gestión. Es necesario crear las condiciones para
hacer atractiva la empresa dentro del mercado laboral y crear vínculos de
pertenencia para que las personas más competentes encuentren en la
organización una opción de desarrollo personal y profesional. Lo anterior no
significa solamente ofrecer mejores salarios sino crear entornos retadores,
posibilidades de desarrollo personal y social así como prestigio social.
SIMEGE concibe a las organizaciones como sistemas en los cuales se integran de
manera armónica diferentes subsistemas cada uno de los cuales contribuye, a
través de su funcionamiento, al logro del propósito del sistema para el cual fue
creado.
El área de gestión humana tiene a su cargo la responsabilidad de garantizar que el
subsistema de gestión humana contribuya al óptimo funcionamiento del sistema
organizacional a través de la implementación, en cada uno de sus componentes,
de mecanismos y herramientas que contribuyan a la adecuada administración del
capital humano. Su propuesta de gestión del talento se puede observar en la
siguiente figura:
114
Figura 15. Modelo SIMEGE
Fuente: SIMEGE, 2008
SIMEGE explica con la anterior figura que los resultados de la gestión del talento
humano en las esferas de administración de personal, formación, gestión ética,
mejoramiento del clima organizacional, se concretan en el incremento de las
competencias de cada persona en un proceso de mejoramiento continuo, en la
calidad de los productos y en la efectividad del servicio prestado a los clientes
internos y externos. La gestión del talento humano tiene influencia en las prácticas
éticas de los miembros de la organización que se traducen en confianza de los
clientes y usuarios.
La interrelación armónica de dichos elementos se logra a través de la gestión en
dos esferas de intervención, la gestión de competencias y la gestión ética cuyo
liderazgo está en cabeza del área de gestión humana pero que es de
responsabilidad de todas las áreas y líderes formales e informales de la
organización.
2.5.7 Modelo típico de gestión del talento humano.
La secretaría de gobernación de los estados unidos mexicanos (SEGOB), ha
trabajado en un modelo de gestión del talento; sin embargo utiliza el concepto de
gestión del recurso humano y a este le integra el enfoque de competencias.
115
Esta institución sabe que actualmente los modelos de competencias ya no sólo
revisan aquellas que son evidentes y que residen en las habilidades y
conocimientos, sino, que se comienzan a analizar las competencias asociadas al
comportamiento y a la conducta.
También comprende (como entidad) que una gestión del talento exitosa reside en
la habilidad de la organización para establecer un marco de competencias que
refleje su filosofía, valores y objetivos estratégicos.
La SEGOB, presenta el esquema de un modelo típico de gestión del talento por
competencias y se ve de la siguiente forma:
Figura 16. Modelo típico de gestión del talento (SEGOB)Modelo típico de Gestión del Talento Humano
Estudio dePuestos
Calsificaciónde la profesión
Valoración dePuestos
Previsión Gestión Desarrollo
PrevisiónReclutamiento
ySelección
Desarrollo dePersonas
Planificar laFormación Formación Desarrollo de
Equipos
Empresa Clientes
Sistema de Sugerencias y reconocimientos
Fuente: SEGOB fernando vargas zuñiga Centro Interamericano para el Desarrollo delConocimiento en la Formación Profesional., 2009
Con este modelo, la SEGOB afirma que los modelos actuales de gestión del
talento humano ya no necesariamente se definen con base en el ciclo de vida de
las personas en la empresa, sino, que cambiaron a una función anticipativa ó
predictiva y a una función de flujo y una de salida. La anticipación se refiere a las
competencias, por un lado permite crear nexos entre las competencias requeridas
y las competencias disponibles en el presente. Desde otra perspectiva ayuda a
anticipar acciones de formación que cubran las competencias requeridas.
116
La gestión está orientada a garantizar el flujo interno de recursos de acuerdo con
las necesidades y a disponer de acciones de formación y desarrollo de
competencias.
Finalmente, en la última columna el modelo prevé las acciones de desarrollo y son
aquellas que procuran el avance de las personas y de los equipos a través de la
estructura de puestos de la empresa.
2.5.8 Proceso de gestión del talento (Jericó).
Pilar Jericó, en su libro “gestión del talento” del 2001, hace dos connotaciones
sobre el tema.
La primera está dirigida a definir lo que es gestionar el talento y la composición del
mismo en tres estadios: capacidades, acción y compromiso. El segundo aspecto
es que la gestión del talento sin el compromiso de los empleados no funciona y
también conceptualiza al compromiso en dos factores, los que lo impulsan y los
que conforman su estructura. El modelo propuesto por Jericó se ve de la siguiente
forma:
117
Figura 17. Modelo de gestión del talento de Pilar Jericó
“Puedo”
CAPACIDADESDormido
COMPROMISO“Consigo”
Desmotivado
“Quiero”
ACCIÓN
Buenas intenciones
TALENTO
Fuente: Jericó, 2001
Se sugiere en la figura anterior que los resultados superiores y esperados por la
organización sólo se pueden obtener si las personas con capacidades se
comprometen con el proyecto. Por otro lado el talento organizativo sólo se obtiene
si se gestiona el talento de las personas, esto es:
Seleccionando a profesionales con capacidades, potencial de acción y
compromiso acorde con lo que la empresa necesita y puede gestionar.
Generando un entorno organizativo, que cree valor al profesional, y que le motive
a aportar y a continuar en la empresa.
Capacidades se refiere al conjunto de conocimientos y competencias, mientras
que el compromiso es creer en el propio trabajo o rol y su valor dentro de la
empresa, creer en el proyecto, identificarse con la organización y querer aportarle,
118
2.5.9 Villafañe & Asociados consultores: programa de gestión del talento
Para Villafañe & Asociados la gestión del talento es la clave para el futuro de las
empresas. Esta empresa plantea un programa de gestión del talento que cubra
todos los ámbitos: la identificación de qué es el talento para la organización, la
evaluación y desarrollo del talento interno, la atracción de nuevo talento dónde sea
necesario e incluso escenarios de salida o reubicación de talento.
El modelo de ellos se ve de la siguiente forma:
Figura 18. Modelo Villafañe & Asociados
Identificación deltalento requerido
Plan directordel talento
Diagnóstico deltalento actual
Implantación
Fuente: V&A, 2009
En la identificación del talento se habla de: evaluación de potencial, assessment
center o management assessment, y de definir key people (personas clave).
Para la etapa del diagnóstico del talento, determinar los niveles de competencias y
grados de dominio de estas. Finalmente para la fase del plan se habla de
evaluación del desempeño y detección de necesidades de desarrollo tras la
identificación del talento y el nivel de este en las personas, así como, planes de
vida y carrera.
119
2.5.10 Proceso de gestión del talento (CARE)
El Dr. Steven Berglas es un destacado consultor y coach ejecutivo, además de
autor y coautor de varios libros y numerosos artículos sobre gestión del talento en
medios como The New York Times, The Boston Globe y Harvard Business
Review. Pasó veinticinco años en la facultad de Harvard Medical School del
departamento de psiquiatría y psicoterapia, también se especializo en la retención
de altos ejecutivos
Recientemente en una conferencia en Chile realizada por la revista harvard
Busines Review en 2008, el autor presentó su modelo de gestión de talento,
retomado del artículo “cómo mantener productivos a sus jugadores estrella” de la
misma revista de junio 2002.
Su programa llamado CARE, busca equilibrar el reconocimiento, la fijación de
límites y el establecimiento constante de nuevos desafíos profesionales para
fidelizar a los mejores talentos y extraer de ellos un desempeño óptimo. Se puede
observar en la siguiente figura:
Figura 19. Modelo CARE
Control
Conciencia
Recompensa
Involucramiento
Fuente: HBR, 2002
C = control, al talento le gusta que le pregunten que quiere hacer, quiere ser parte
de la decisión y eso es un fenómeno psicológico de control. Si el empleado sabe
que puede tener influencia en la compañía para la cual trabaja le va a gustar más.
120
A= conciencia (awarenss) y mentoring, se refiere a estar consciente de las
tendencias autodestructivas del talento y quiere decir que si las directivas intentan
retener un talento controlándolo, su respuesta será la de eliminar sus habilidades
para que la organización sufra una pérdida de productividad.
En esta parte del proceso es donde aparece la figura del mentor, como la persona
que puede abordar las vulnerabilidades de los talentos y retenerlos.
R= recompensas (las correctas), la retención del talento se logra utilizando
recompensas únicas y aprendiendo a elogiarlos en formas que tengan el máximo
impacto frente a la organización. Es importante alabarlos personalmente y a
menudo. Por otro lado se debe tener en cuenta que intentar retener un talento con
dinero es lo peor que se puede hacer porque el pago no fortalecerá su lealtad.
E= involucramiento (engagement) (proporcionar desafíos), se refiere a la pasión
con la que un talento se dedica a una actividad. Desde este enfoque cuando el
talento ya domina alguna tarea pierde su motivación a seguir involucrado en ella,
por eso se dice que el talento maneja un ciclo que va de aprendiz a experto, por lo
tanto la mejor forma de retenerlos es lograr, por parte de ellos, un compromiso,
que en este caso se toma como un sinónimo de involucramiento. Algunas de las
acciones que se pueden tomar para impulsar la constante dedicación del talento
son: desarrollar nuevos empleados, hacerlos jugar el rol de mentores, etc.
En resumen el programa está basado en gestionar cuidadosamente la necesidad
del mejor talento, los “jugadores a”, a través del reconocimiento auténtico, del
establecimiento de límites y de la enseñanza para tratar amablemente a sus
subordinados.
121
2.5.11 Proceso de gestión del talento (INDRA)
INDRA es una empresa que se dedica a los servicios en área tecnológica para
sectores de electrónica, la informática y las comunicaciones.
INDRA es la multinacional de tecnologías de la información número uno en
España y una de las principales de Europa y Latinoamérica. En 2008 sus ventas
alcanzaron los 2.380 m€, de los que un tercio procedieron del mercado
internacional. Cuenta con más de 29.000 profesionales y con clientes en más de
90 países.
Esta empresa demostró que aún con la balanza económica hacia el lado menos
beneficioso es importante buscar modelos de gestión del talento encaminados al
desarrollo y retención del personal mejor cualificado y ha puesto en marcha
programas específicos como gestión del talento selectivo y gestión del talento
global, con una visión de medio y largo plazo. Los programas fueron desarrollados
a cargo de Mario Kogan y según este experto, los cuatro pilares fundamentales en
los que se basaron los programas:
Conocimiento, el personal debe tener un alto nivel de preparación para poner a
disposición de la organización.
Acción, el conocimiento debe estar orientado a hacer, cumplir, ejecutar.
Base social, las relaciones sociales del personal deben ser excelentes en la
manera de interrelacionarse con diferentes grupos de interés.
Base individual, potenciar los valores inherentes de la persona.
Las fases del modelo se pueden apreciar en la figura 20:
122
Figura 20. Proceso de gestión del talento de INDRA
Fuente: Emma fernández (burgos, 27 marzo 2009)Este modelo, comenta Kogan, aborda el desarrollo de la plantilla de una forma
integral, más allá del crecimiento de los individuos como profesionales, es decir,
también como personas, por lo tanto, ayuda a optimizar los resultados de la
compañía, y convertirse en una organización motivada, comprometida y con unos
objetivos claros, que es capaz de alcanzar los resultados que se proponga.
Tras la revisión de la literatura de la gestión del talento, la persona como ventaja
competitiva sostenida, y los modelos de: Ed Michaels, Ed HANDFIELD Helen-
Jones, Axelrod Beth, et. al.; Steven Berglas; Yoany Rodríguez Cruz, Teresa
Herrera Pérez; Avaro; Chiavenato; SENA (Servicio Nacional de Aprendizaje,
Bogotá Colombia); SIMEGE; SEGOB Fernando Vargas Zuñiga; Pilar Jericó;
Villafañe & Asociados Consultores; CARE; INDRA; además de analizar los casos
de éxito que han implementado la gestión del talento. Se puede afirmar que los
factores que inciden en la gestión del talento son los niveles de capacidades,
acciones y compromiso del personal, por lo tanto los resultados superiores en la
organización solo se obtienen de personas valiosas, fuente de ventaja competitiva,
quienes permiten a la empresa desplegar alternativas estratégicas. (Jericó, 2001,
Barney, 2002, Pfeffer, 1994).
123
Capítulo 3. Estrategia de investigación
El enfoque de la presente investigación, partiendo de los objetivos y considerando
la revisión de literatura, emplea los análisis cualitativo y cuantitativo. Dado que el
concepto de talento incorpora capacidad, acción y compromiso, el diseño del
trabajo de campo incluye dos fases: cuantitativo (Terman, Cleaver, eficiencias y
una encuesta “compromiso personal hacia la organización”7) y cualitativo
(entrevista por competencias). En la fase cuantitativa, en primer lugar se
seleccionaron las pruebas de potencial y dominio de competencia para medir el
talento de los supervisores, ya que afectan la obtención de resultados de un “call
center” del Distrito Federal, durante el 2008, y proporciona una medición objetiva
de los perfiles. En segundo lugar se adicionó indicadores de productividad y
niveles de compromiso. En la fase cualitativa se utilizó la entrevista por
competencias que determina el nivel de actitudes y conductas lo que dio
profundidad de comprensión acerca del desempeño de los supervisores.
3.1 Esquema metodológico de la investigación.
En la investigación empírica sobre la gestión del talento en un “call center” del
Distrito Federal se hace necesario observar que la mezcla de capacidad, acción y
compromiso en el nivel de supervisor, puede crear una ventaja competitiva
sostenida. En algunos casos se ha recurrido a estudios cuantitativos en otros a
estudios cualitativos o bien a una combinación de ambos. Sin embargo las
tendencias del management y empowerment hacen énfasis en las personas. El
talento es la capacidad de una persona o grupo de personas comprometidas para
obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados. El
talento estaría formado por la suma de capacidades (conocimientos y
competencias), compromiso y acción (Jericó, 2001). Las personas comprometidas
y altamente calificadas requieren menos supervisión puesto que conocen la
importancia y el valor de integrar sus metas con las de la organización, pues
piensan en ambas a un nivel personal (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1994) y
además ellas son lo que determinará la existencia de una ventaja competitiva.
7 Basado en el instrumento “compromiso personal hacia la organización de Meyer y Allen (1991)
124
(Breitfelder 2008). En este sentido, una ventaja competitiva tendría el carácter de
sostenida cuando los competidores son incapaces de acceder a los beneficios de
dicha estrategia (Barney, 1991).
El diseño de la investigación, que se refiere al plan para obtener la información
requerida para el análisis e interpretación de los datos (Hernández, et al. 2003)
para el estudio cuantitativo es de tipo descriptivo transversal ya que esta
investigación busca desarrollar una fiel representación (Dankhe, 1986) de la
gestión del talento a partir de la medición de las características de los supervisores
de un “call center” en el Distrito Federal durante el 2008.
Por otro lado la entrevista por competencias pertenece al aparatado cualitativo y
responde a las necesidades de esta investigación en cuanto a la identificación de
las conductas que lleven al compromiso de los supervisores. Este tipo de estudio
analiza los eventos y acciones humanas en sus ambientes naturales porque
finalmente busca capturar a las personas como ellas experimentan su naturaleza
(Feagin, 1991). Un adecuado estudio cualitativo provee un completo sentido de los
motivos de los actores que tienen como resultado en decisiones y eventos
específicos.
125
A continuación se presentan las fases seguidas para el estudio empírico.
Figura 21. Diseño del trabajo de campo
Fuente: Elaboración propia
Este esquema propone que para estudiar los niveles de capacidad, confianza y
compromiso de los supervisores en un tiempo y contextos y el efecto de éstos en
los resultados del “call center”, se puede comenzar examinando separadamente
los elementos. De ahí que con base en el supuesto teórico primero se estudió la
acción, posteriormente la capacidad y finalmente el compromiso
Para medir la capacidad (niveles de competencia y grado de dominio, así como el
conocimiento) se aplicaron dos instrumentos psicométricos que permiten conocer
y documentar de forma práctica características personales como pueden ser
preferencias, estilos, inteligencia, conducta, adaptabilidad, vocación, personalidad,
habilidades y valores. Proporcionan una parte importante de la información que se
requiere para tomar decisiones respecto a un puesto y se utilizan como referencia
de lo que se está buscando en un candidato, aunque no necesariamente es la
única referencia que se considera para llegar a una conclusión.
126
En lo que respecta al nivel de compromiso se utilizó por un lado una encuesta de
compromiso (Meyer y Allen, 1991) para determinar los niveles. Por otro lado la
entrevista estructurada (Grinell, 1997) se adaptó al modelo de competencias de la
empresa a la que pertenece el “call center” puesto que las descripciones de
conducta necesarias para identificar el nivel de compromiso en ésas
competencias no son una expresión tangible que proporciona una base sólida al
momento de gestionar el talento, además se hizo bajo el supuesto básico de que,
el mejor predictor del desempeño futuro de una persona es su desempeño pasado
(McClelland, 1991).
Para el estudio de los niveles de capacidad, compromiso y acción de los
supervisores que afectan la obtención de resultados de un “call center” del Distrito
Federal, durante el 2008, se eligieron las siguientes categorías de análisis:
Niveles de acción, resultados de la gestión de los supervisores en el “call
center” durante 2008.
Niveles de capacidad son los niveles de competencia y su grado de
dominio, así como los conocimientos para desarrollar eficazmente un
trabajo. Mide: conocimientos, habilidades, destrezas, comprensión y
atributos que faciliten solucionar situaciones contingentes y problemas así
como su nivel de maduración.
Niveles de compromiso, es el grado en el que el desempeño del trabajo de
una persona afecta a su autoestima, al final es un estado psicológico y las
diferentes medidas y definiciones del término tienen en común el considerar
que es un vínculo o lazo del individuo con la organización.
En la técnica cuantitativa se aplicaron tres instrumentos: para medir el potencial se
utilizó la prueba Terman y para medir madurez y dominio de las competencias se
utilizó la prueba Cleaver; los niveles de compromiso se determinaron a partis de la
encuesta de compromiso. Cabe mencionar que en el caso de la prueba Cleaver y
la entrevista estructurada primero se hizo una adaptación de las competencias y
sus grados de dominio, con base en el diccionario ó catalogo de competencias de
127
la empresa, así como el grado de madurez y dominio mínimo requerido para
desarrollar el puesto de supervisor.
Para el caso de la técnica cualitativa, se determinó en primera instancia el istado
de frases clave que revelan conductas ó actitudes por categoría, posteriormente
se clasificaron (las frases) según la categoría en cada una de las entrevistas, en
un tercer momento se comparó la clasificación por grupo de supervisores (alto,
medio y baja productividad con base en el TRG) y finalmente se determinaron las
secuencias.
Con el resultado de ambos estudios se puede revisar, tras la integración de los
elementos analizados, la estrategia de ventaja competitiva que se puede volver
sostenida a través de la adecuada gestión del talento.
3.2 Selección de los instrumentos.
La parte cuantitativa del estudio se vale de tres, dos son de tipo psicométricos,
que determinarán los niveles de inteligencia y grados de dominio de las
competencias; la encuesta de compromiso mide niveles de compromiso. La parte
cualitativa se baso en una entrevista semiestructurada; ambas técnicas se
trabajaron con estadística descriptiva y se aplicó un análisis interpretativo a los
datos obtenidos. A continuación se muestra la selección de los instrumentos, sus
conceptos y sus indicadores:
128
Tabla 21. Selección de los instrumentosESTUDIO VARIABLE CONCEPTO INSTRUMENTO INDICADOR
Cuantitativo
Capacidad
a) Conjunto decondiciones intelectualespara el cumplimiento deuna función o eldesempeño de un cargo Conocimiento
(Terman)
MemoriaAbstracciónExpresión y síntesisOrganización y lógicaConcentración yrazonamientoComprensión y sentidocomúnToma de decisiones yrazonamiento
b) Suma deconocimientos ycompetencias
Síntesis y análisisConceptualización yplaneaciónAtención y deducción
Competencia(Cleaver)
LiderazgoNegociaciónAdaptación al cambioAutonomía
Acción
Conducta humana (yasea un hacer externo ointerno, permitir u omitir), ejecución de laslabores ó tareas
Productividad(TRG) Productividad
Compromiso
Estado psicológico quecaracteriza la relaciónentre una persona y unaorganización, la cualpresenta consecuenciascon respecto a ladecisión para continuaren la organiación odejarla
Afectivo DeseoPermanencia Necesidad
Normativo Deber
Fuente: Elaboración propia con base en 2 http://es.thefreedictionary.com/capacidad (01/04/2008),“Jericó, 2003”, http://weber.pais-global.com.ar/index.php/4861 (12_04_2009), “scheible, (2004)”
3.3 Descripción de los instrumentos
3.3.1 Indicador de productividad (TRG)
En el capítulo uno se explicó el impacto trascendental de la recuperación de
cartera en un “call center” de cobranza. El esquema de incentivo y los niveles de
eficiencia de recuperación son las variables que por excelencia identifican la
productividad de los grupos de trabajo de dicho “call center”.
129
El indicador que mide el desempeño del supervisor resulta de los indicadores de
cada uno de sus ejecutivos, en términos sencillos, el índice promedio del grupo es
el del supervisor.
Cada cartera asignada tiene una tipificación por riesgo de recuperación, de ahí
que algunas sean más difíciles que otras; sin embargo el paqueteo de los grupos
de cuentas es equilibrado en términos de dificultad y de saldo contable para cada
grupo de supervisores.
El índice de productividad del supervisor es la llamada tasa de rendimiento grupal
y se esquematiza de la siguiente forma:
Figura 22. Esquema de la tasa de rendimiento
Fuente: Esquema de incentivos “call center”, 2006
3.2.2 Prueba Terman
Es un test de inteligencia de tipo no-verbal que proporciona una medida del nivel
intelectual de los candidatos, comprendiendo 10 tareas, cada una mide una
habilidad que en conjunto determina el coeficiente intelectual del individuo y está
diseñado de la siguiente forma:
130
Tabla 22. Proceso de análisis de la prueba psicométrica TermanCategoría Series Indicador
Información SERIE I: Mide básicamente laInformación Memoria
Juicio SERIE II: Mide básicamente laComprensión Abstracción
Vocabulario SERIE III: Mide básicamente losSignificados verbales Expresión y síntesis
Síntesis SERIE IV: Mide básicamente laSelección lógica
Organización ylógica
Concentración SERIE V: Mide básicamente laAritmética
Concentración yrazonamiento
Análisis SERIE VI: Mide básicamente el Juiciopráctico
Comprensión ysentido común
Abstracción SERIE VII: Mide básicamente lasAnalogías
Toma de decisionesy razonamiento
Planeación SERIE VIII: Mide básicamente elOrdenamiento de frases Síntesis y análisis
Organización SERIE IX: Mide básicamente laClasificación
Conceptualización yplaneación
Atención SERIE X: Mide básicamente laSeriación
Atención ydeducción
Puntos Totales Rango C.I.121 ó más111 a 12080 a 11070 a 7950 a 69
SuperiorSuperior al término medioMedioInferior al término medioInferior
121 ó más111 a 12080 a 11070 a 7950 a 69
Fuente: Elaboración propia con base en Kirchner, T. (1998).
Las 10 series que enuncia la tabla anterior se describen a continuación:
1. Información (información), capacidad del manejo de datos y generación de
información a partir de datos interrelacionados a través del conocimiento general
del ambiente y mide la memoria.
2. Juicio (comprensión), capacidad de juicio, permite utilizar la lógica en
razonamientos para la identificación y resolución de problemas, mide la
abstracción.
3. Vocabulario (significados verbales), el conocimiento preciso del lenguaje
determina la capacidad de análisis y síntesis, mide la expresión y síntesis.
131
4. Síntesis (selección lógica), capacidad de razonar y deducir, esto permite
establecer al individuo las características o propósitos fundamentales de una labor
o de un tema en particular. Mide la organización y lógica
5. Concentración (aritmética), capacidad de concentración y trabajo bajo presión,
esto permite reunir todos los datos necesarios en un solo punto para llegar a una
conclusión o dar solución a un problema. Concentración y razonamiento
6. Análisis (juicio práctico), capacidad de análisis y sentido común, permite
desglosar todos los puntos de una situación o problema e identificar las partes
fundamentales del planteamiento para prevenir situaciones o evitar instrucciones
contradictorias o incoherentes. Mide la comprensión y el sentido común
7. Abstracción (analogías), capacidad de abstracción y generalización, se refiere a
la capacidad de poder separar mentalmente las cualidades de un objeto para
considerarlas aisladamente o para determinar la esencia del objeto, esto permite
relacionar conceptos y aplicarlos en la solución de un problema. Mide la toma de
decisiones y razonamiento.
8. Planeación (ordenamiento de frases), capacidad de planeación y organización,
permite relacionar datos aislados y sintetizarlos, esto se da como resultado el
prever a futuro contingencias y aplicar programas de acción. Mide la síntesis y el
análisis.
9. Organización (clasificación), capacidad de discriminar, esto permite detectar
anomalías en procesos con métodos establecidos dando a cada tarea su lugar
logrando el adecuado funcionamiento de los métodos. Mide la conceptualización y
la planeación.
10. Atención (seriación), capacidad de análisis, síntesis y deducción, se refiere a la
facilidad de interpretar y verificar cálculos numéricos y estadísticos, muestra la
capacidad que tiene el individuo para captar detalles que puedan ser significativos
para obtener resultados favorables. Mide atención y deducción.
132
El Terman muestra el coeficiente intelectual del supervisor y sobre todo ayuda a
detectar necesidades de capacitación ó desarrollo.
Terman y Merrill (1973). La tercera edición de la prueba Terman y Merrill, con
base en la estandarización de 1972 (2,100), se publicó un manual el cual incluía
coeficientes de confiabilidad de test-retest de más de .90 y, como en las primeras
ediciones, correlaciones moderadas con grados escolares y calificaciones de
pruebas de aprovechamiento (.40 a .75).
Anastasi (1978). La cuarta edición de la Prueba Terman y Merrill presentó
problemas en los factores medidos por la escala los cuales no son uniformes en
todos los niveles de edad y la información de confiabilidad del manual es
inadecuada. Sin embargo, los coeficientes de división por mitad y de test-retest,
calculados en medidas obtenidas a lo largo de un intervalo de dos a ocho meses
indican que las confiabilidades de las 15 pruebas, las cuatro áreas y el conjunto
son satisfactorias.
3.3.3 Adaptación de datos para la aplicación de las pruebas de Cleaver y encuesta
de compromiso personal hacia la organización.
Como se indicó en la parte inicial de este capítulo, las competencias de la
empresa fueron adaptadas a las necesidades del “call center” con base en la
descripción de puesto de supervisor y banda a la que corresponde el puesto
según el mapa de desarrollo de la empresa.
Modelo de competencias. Este modelo está compuesto por seis grupos que
representan integralmente veinte competencias que orientan el desempeño
y, considerando el grado de responsabilidad de cada posición, se han
dividido en tres grupos diferenciados a su vez en bandas de clasificación
definidas por el nivel en estructura al que pertenece cada puesto dentro de
la empresa objeto de estudio. (Ver anexo 1)
Las bandas de clasificación. Son un rango mediante el cual se administra a
los puestos con valores equivalentes en conocimientos, responsabilidades
133
e impacto en resultados. Está definido por las funciones de referencia en la
descripción de puestos. (Ver anexo 2)
Descripción de puesto de nivel supervisor. Formato oficial de la empresa
donde se explica la estructura organizacional del puesto, las funciones
generales y específicas del puesto, así como los conocimientos y
experiencia necesarias, finalmente se especifican las responsabilidades y
relaciones de ser necesario con otras áreas. (Ver anexo 3)
Con base en el total de competencias, la banda de clasificación y el perfil de
puesto, se ajustaron a las necesidades del puesto de supervisor del “call center”,
las competencias y sus grados de dominio porque que servirán como base para
aplicar los instrumentos Cleaver y la entrevista estructurada. Dicho ajuste se
puede apreciar en el siguiente cuadro:
Tabla 23. Ajuste de competenciasCompetencias No. Preguntas
Autonomía
Cluster 1. Impulso yvisión del negocio 1
¿De que forma alinearías tus metas individualesy las del equipo a la estrategia de la institución?¿Podrías darme un ejemplo?
Cluster 2. Juicio denegocio
2
¿En comparación con algunos de tuscompañeros, cómo evalúas la información,generas recomendaciones o tomas decisiones?
3¿De qué manera orientas tus resultados alnegocio con base en tu desempeño laboral?
Liderando elDesempeño
Cluster 3. Liderandoel desempeño
4 ¿Cómo logras que los demás confíen en ti?
5¿Qué haces para asegurar el cumplimiento detus objetivos?
6¿Qué factores consideras cuando te enfrentasante un cambio forzoso?
NegociaciónCluster 5. Trabajarcon otros
7
¿Qué has hecho para promover relacioneslaborales positivas y productivas con tuscolegas?
8¿Cómo influyes positivamente en los puntos devista de otros?
9¿Cómo podrían describirte tus compañeros detrabajo como colega?
Adaptación alCambio
Cluster 6. Empuje,compromiso ydesarrollo personal
10¿Que acciones has tomado en los últimos seismeses para progresar en tu desarrollo personal?
11¿Cuáles son tus metas profesionales? ¿Quéhaces ahora para llegar a ellas?
12
¿Podrías contarme alguna situación en quehayas superado una meta establecida? ¿Qué temotivo a dar un esfuerzo extra?
134
Fuente: Elaboración propia con base en diccionario de competencias, 2006 y descripción depuesto, 2006
Las categorías más importantes y sus competencias son las siguientes:
Autonomía.
Impulso y visión del negocio, ocurre cuando las personas realizan las
acciones correctas en el lugar correcto en el momento correcto,
asegurando que los planes y objetivos individuales que apoyen
totalmente la estrategia de la empresa.
Juicio y toma de decisiones, trata sobre tomar decisiones de negocio
oportunas, de alta calidad en la forma correcta en el momento correcto,
es considerada como la esencia del liderazgo y, ciertamente, la
habilidad de tomar consistentemente las mejores decisiones sigue
siendo una de las habilidades definitorias de un líder en cualquier
situación.
Liderando el desempeño.
Liderando el desempeño, inspira confianza, es acerca de liderar a la
gente en una forma que aliente la flexibilidad, la colaboración y el
trabajo en equipo, es liderar con el ejemplo, demostrando elevados
niveles de integridad personal y tratando a los demás como desearía
ser tratado.
Dirige la ejecución y el desempeño, es acerca de planear, utilizar
recursos y conducir a las personas a alcanzar objetivos de negocio.
En un ambiente constantemente cambiante y en movimiento, es
esencial tener un enfoque hacia el mejoramiento y el logro de las
metas clave de la organización. Dirigir la ejecución y el desempeño
va directo al corazón de lo que hace el negocio, moviéndonos hacia
el futuro en una forma que cumpla las metas de la empresa y
135
Inspira y desarrolla a los demás, esta competencia hace referencia a
la mejor manera de que la gente y el negocio obtengan un beneficio
mutuo, inspirar y desarrollar forma parte de las habilidades
medulares y definitorias del liderazgo. Estas dos habilidades son un
factor vital que sostiene virtualmente todo lo que hace un líder –
desde la delegación de funciones hasta la toma de decisiones- y son
habilidades que necesitan desarrollarse por derecho propio.
Apoya el cambio, es acerca de impulsar iniciativas,
comprometiéndose y movilizando a la gente y estar personalmente
comprometido para emprender iniciativas de cambio dentro de la
empresa.
Negociación
Establecer relaciones y escuchar a los demás, esta competencia habla
de establecer relaciones laborales productivas con las personas dentro y
fuera de la empresa. Ser capaz de establecer relaciones y beneficiarse
del conocimiento y discernimiento de los demás, ambas características
son esenciales para el éxito personal y organizacional.
Valor de la diversidad, significa tomar decisiones basadas en el mérito,
alentando diferentes perspectivas y desafiando conductas que debilitan
paulatinamente a otros grupos culturales o de género. Como el banco
local del mundo, necesitamos reflejar la diversidad de las comunidades
a las que servimos.
Influencia sobre los demás, significa comunicar, colaborar y negociar
con la gente. Esto sucede tanto dentro como fuera de la empresa, con
colegas, clientes y otros interesados para alcanzar una solución que
beneficie a ambas partes –un resultado en el que todos ganan. Las
negociaciones inherentemente implican adversarios, con cada
participante buscando el mejor resultado, y este hecho, combinado con
la presión e importancia de muchas discusiones y negociaciones, puede
significar que las reglas normales de comunicación y liderazgo sean
136
pasadas por alto. Esta situación puede impedir un resultado positivo y
duradero y si un lado gana el otro pierde – situación que en algún
momento en el futuro podría buscarse anular o vengar. Una mejor
alternativa es enfocarse en la persuasión y la influencia, encontrando
bases comunes y acordando un resultado duradero.
Administración colectiva, significa asegurar que los equipos en todos los
niveles de la empresa estén comprometidos a aplicar lo mejor de los
recursos, servicios y procesos de la empresa a sus clientes y negocios,
de manera que lleven los estándares a los niveles más altos. Implica
asumir responsabilidades y tomar decisiones para satisfacer las
necesidades de los clientes y construir el valor a largo plazo de la
empresa. La administración colectiva y el trabajo en equipo se combinan
en un proceso continuo que requiere energía, compromiso,
retroalimentación y revisión. Los factores que afectan al equipo cambian
constantemente y es esencial tener el liderazgo y apoyo que generen
flexibilidad y confianza.
Compartiendo conocimiento y promoviendo comunicación abierta, es
acerca de trabajar en colaboración como equipo para lograr las metas
de la empresa. Nuestro negocio es acerca de servir a la gente, y esto se
logra mejor al usar el conocimiento y la experiencia acumulada de todos
los involucrados en la organización. Compartiendo conocimiento y
promoviendo comunicación abierta significa reconocer los beneficios de
las experiencia y práctica de todos, y emplearlos proactivamente. Esto
es importante porque puede ayudar a contrarrestar las crecientes
presiones competitivas y usa uno de los activos más significativos y
distintivos –la habilidad de la gente.
Adaptación al cambio.
Aprendizaje continúo, es estar preparado al desarrollar constantemente
las habilidades, el conocimiento y el entendimiento necesarios para
lograr los retos de un mercado global cambiante. El recurso más valioso
137
e influyente en la empresa es su gente: y también es uno de los más
caros. Por consiguiente, los líderes necesitan nutrir y desarrollar sus
propias habilidades, así como las del equipo y los individuos, para
enfrentar los retos actuales y lograr el éxito. Más aún, los talentos y
habilidades de los individuos pueden a menudo estar escondidos y el
líder necesita desafiar y apoyar a las personas para que logren su
potencial pleno. Este proceso tiene que empezar con el líder, tanto para
poner el ejemplo como para asegurarse que están a la altura de la tarea.
Empuje para establecer las metas colectivas, es acerca de asumir un
enfoque sostenido, para alcanzar las metas personales y corporativas.
Significa estar comprometido y decidido, al entender que tanto el éxito
personal como el éxito de la organización son el resultado de alcanzar
las metas colectivas. Lograr esto requiere esfuerzo personal y un
compromiso firme y duradero con los valores de la empresa. Más bien
requieren iniciativa, liderazgo, entendimiento, dinamismo y entusiasmo.
Esto implica dos aspectos del liderazgo: asegurar que estos valores lo
motiven de manera personal, y después usarlos para motivar y movilizar
a los demás para alcanzar metas.
Adaptabilidad, significa permanecer flexible, adaptable e inventivo al
lidiar con situaciones ambiguas, críticas o difíciles. Los mercados, los
clientes y los negocios nunca permanecen estáticos si no están
constantemente sometidos al cambio.
3.3.4 La prueba Cleaver
Esta prueba proporciona una descripción completa de la personalidad del
individuo, haciendo énfasis en sus aptitudes para realizar diferentes labores
administrativas, su capacidad para desenvolverse con otras personas y
relacionarse con ellas. Realiza un pronóstico de la forma en que este individuo
reacciona ante determinadas circunstancias y también de sus reacciones y
actitudes típicas bajo situaciones de presión. Además sugiere qué tipo de actividad
138
realizaría con más eficiencia y qué cosas motivan al individuo, orientando sus
necesidades y preferencias. Esta prueba se basa en trece factores críticos de
puestos y cuatro escalas que se calculan partiendo de la autodescripción de la
persona, y que son fundamentales para obtener éxito en el puesto.
En general la descripción que brinda la prueba Cleaver sobre una persona permite
evaluar su capacidad para desempeñar determinada labor y proporciona a sus
superiores una visión general de lo que puede esperarse de ella y de las
condiciones que deben rodear a este individuo para que pueda obtener los
mejores resultados en su trabajo. Cabe aclarar que aunque la prueba muestra el
perfil de la persona vs. El puesto y a la persona con sus características
principales, sólo se usaran los resultados de la primera gráfica.
Prueba Cleaver8. Counselors Argentina S.A (2009). El Cleaver, es uno de los
instrumentos para selección de personal desarrollado en 1950 con base en la
teoría de respuestas emocionales de Marston en 1928. La adaptación actual
reconocida y de mayor uso denominada por sus siglas en inglés DISC
(dominance, inducement, steadiness y compliance) no se enfoca en un
instrumento de evaluación, sino en una técnica de desarrollo de conductas y
habilidades, tanto a nivel individual como grupal. Hoy el test ha sido sometido a
diferentes procesos de validación encargados a consultoras externas
obteniéndose un nivel de confiabilidad del 0,91% en la descripción de las
características personales que interesan a las Empresas. Para obtener la validez
se establecieron las pautas de correlación estadística entre los puntajes obtenidos
en el test de tendencias conductuales (TTCD) y los obtenidos en las escalas de
otros tests de referencia (validez externa), elegidos como patrones de
comparación por su reconocida eficacia en la exploración de múltiples aspectos de
la personalidad.
8 No se encontraron datos documentados del uso de esta prueba; sin embargo es de las más usadas en las organizacionesmexicanas para determinar perfiles persona-puesto.
139
3.3.5 Encuesta personal de compromiso hacia la organización
Lograr un desempeño extraordinario en los supervisores, puede depender de
comprometerlos emocionalmente y/o descubrir sus talentos y ubicarlos en puestos
donde puedan ejercerlos. La encuesta muestra los niveles de compromiso
necesarios para el adecuado desempeño del trabajo y es parte complementaria
del estudio.
La escala utilizada en el cuestionario fue tipo Likert: muy insatisfecho, insatisfecho,
indiferente, satisfecho, muy satisfecho. Y finalmente los porcentajes esperados
están basados en los históricos que la empresa ha obtenido a través de las
encuestas de clima laboral hechas en 2006, 2007 y 2008. A continuación se
muestran los temas a medir y sus escalas (ver anexo 4):
Tabla 24. Niveles de compromiso
Compromiso MideMínimoRequer
ido
Escala decalificación INTERPRETACIÓN
Continuidad
Permanencia
70%
<70% Bajo>=70% y<80%Medio>=80% Alto
El colaborador que tiene un altocompromiso continuo, y que en losotros dos tipos mantiene un nivelbajo o moderado, tiende a manifestarestabilidad laboral, la cual puede serpuramente situacional. Por otraparte, su esfuerzo, dedicación yentrega al trabajo radican enalcanzar los niveles de “mínimosaceptables”, es decir el colaboradorsólo cumple con lo estrictamentenecesario para seguir trabajando enla empresa y capitalizar susinversiones, o bien, espera unamejora en las oportunidadesexternas para dejar la empresa.
Recompensas
Normativo
Admon deldesempeño
El colaborador con un altocompromiso normativo será por tantoun incondicional al momentodesarrollar un nuevo proyecto,aunque quizás no con la energía y elentusiasmo del colaborador con altocompromiso afectivo, pero si con lagarantía que estará presente en todomomento.
Reconocimiento
Afectivo Estrategia/visión
Normalmente los colaboradores conun alto compromiso afectivo, tiendena manifestar una buenapredisposición a los cambios
140
organizacionales, se implican enellos, y están dispuestos a trabajarmás de lo que está establecido,actitudes que son altamentedeseables por gerentes y directores.Por otra parte, diversos estudios handemostrado que el compromisoafectivo de los colaboradores tiendeaumentar en la medida en que éstosexperimentan mayor autonomía,responsabilidad, y significación de sutrabajo.
Fuente: Elaboración propia con base en Meyer y Allen (1991), índices de clima laboral 2006 a 2008de la empresa objeto de estudio.
EL compromiso organizacional se mide con base en el trabajo de Meyer y Allen
(1991), ellos definieron el compromiso como un estado psicológico que caracteriza
la relación entre una persona y una organización. Propusieron una división del
compromiso en tres componentes: afectivo, de continuación y normativo,
respectivamente, el deseo, la necesidad o el deber permanecer en la
organización.
Compromiso afectivo. Son los lazos emocionales que las personas forjan
con la organización al percibir la satisfacción de sus necesidades y
expectativas
Compromiso de continuación. Son las inversiones en tiempo y esfuerzo que
ha hecho la persona en la empresa y no la deja ó continua en ella porque
tendría que asumir los costos de su inversión ó porque no hay buenas
posibilidades de encontrar otro empleo.
Compromiso normativo. La lealtad de la persona por un sentido moral que
se genera al recibir beneficios por parte de la empresa.
El cuestionario desarrollado por ellos se adaptó a las necesidades del estudio y se
acotaron las preguntas a un total de 12 las cuáles se agruparon en cinco
categorías:
Permanencia. Mide el nivel de satisfacción del empleado dentro de su
ambiente laboral.
141
Recompensas. Mide la percepción de los beneficios que recibe el
empleado.
Administración del desempeño. Mide la percepción del empleado sobre la
calificación que tiene con base en sus resultados.
Reconocimiento. Mide la percepción del empleado sobre cómo la
organización valora su trabajo.
Estrategia – visión. Mide el nivel de compartimiento del empleado de la
visión, estrategia, dirección y las metas comerciales de la empresa.
El cuestionario compromiso personal hacia la organización de Meyer y Allen
(1991) ha sufrido diversas modificacipones a lo largo del tiempo, se tomó la
versión dada a conocer por los autores en 1993, Arias G. (1998), en México ha
demostrado validez y confiabilidad en las escalas de compromiso afectivo,
normativo y de continuidad con aplhas respectivas: afecto .71 a .81; normativo, de
.63 a .82; de continuidad de .47 a .48.
Los tres instrumentos antes descritos están diseñados para niveles intermedios y
gerenciales y para la realización de este estudio se solicitó la colaboración del total
de supervisores del “call center” (20) y se siguieron las siguientes
recomendaciones para la aplicación:
Ambiente: libre de interrupciones, adecuada iluminación y verificación,
mobiliario cómodo y apropiado, libre de ruidos internos y externos, material,
cronómetro de apoyo.
Aplicación: habilidad de establecer “rapport “, observación de la conducta
humana, conocimiento de la evaluación, ética profesional, objetividad y
confidencialidad en el
142
3.3 Procedimiento de análisis de los instrumentos cuantitativos
Para los instrumentos psicométricos y de compromiso se trabajó con análisis
estadístico con los datos de la prueba, y se aplicó un análisis interpretativo a los
datos obtenidos con la finalidad de precisar las características de los supervisores.
Cabe mencionar que se trabajó en Excel con archivos “.exe”, se crearon matrices
de conteo de respuestas y puntajes. Al final de trabajo se anexan los archivos
macro de las pruebas Cleaver (ver anexo 5) y Terman (ver anexo 6a y 6b).
3.3.1 Tasa de rendimiento grupal (TRG)
El funcionamiento de la tasa de rendimiento de ejecutivo se calcula de la siguiente
forma:
% de avance sobre la meta = avance sobre el saldo contable / meta,
Donde, avance sobre saldo contable es la división en montos de lo asignado sobre
lo recuperado. Por otro lado las metas de recuperación están determinadas para
asegurar utilidades en el rubro de reservas dentro del estado de resultados. Ahora
bien, para determinar la TRG que es el indicador de productividad del supervisor,
primero se obtiene la suma de las TR´s de cada cartera que tiene cada ejecutivo;
posteriormente se calcula el promedio de todas las TR´s de los ejecutivos del
grupo de trabajo que pertenecen al supervisor, y finalmente se compara con las
metas de TR para supervisor.
Hay tres niveles en la meta para medir al supervisor, a) nivel básico que es el
mínimo alcanzable por el grupo para que el banco no tenga pérdidas, b) nivel
medio, que es la media aritmética entre el básico y el alto, aquí la empresa ya
asegura rentabilidad y c) nivel alto que es el tope máximo de recuperación
asegurando la utilidad esperada. La explicación anterior se ve de la siguiente
forma:
143
Tabla 25. Cálculo de TRG para el supervisorBase Medio Alto
Supervisor Ejecutivo TR Promedio= TRG 80% 90% 100%
Supervisor A Gestor 1 82.3%
89.0%Supervisor A Gestor 2 90.4%Supervisor A Gestor 3 92.2%Supervisor A Gestor 4 85.3%Supervisor A Gestor 5 94.8%Supervisor B Gestor 1 97.4%
95.6%Supervisor B Gestor 2 98.4%Supervisor B Gestor 3 92.4%Supervisor B Gestor 4 94.2%Supervisor B Gestor 5 95.6%Supervisor C Gestor 1 88.2%
92.7%Supervisor C Gestor 2 91.8%Supervisor C Gestor 3 92.6%Supervisor C Gestor 4 94.4%Supervisor C Gestor 5 96.2%Supervisor D Gestor 1 99.6%
95.3%Supervisor D Gestor 2 91.8%Supervisor D Gestor 3 93.1%Supervisor D Gestor 4 94.6%Supervisor D Gestor 5 97.3%
Fuente: Esquema de metas, “call center” 2006
La tabla 24, muestra el nivel de productividad de cada supervisor si se obtiene el
promedio de su grupo de ejecutivos. Cada TRG mensual se refleja en los
indicadores del “call center” y esa productividad determina la correcta ejecución de
la s estrategias dictadas por el área administrativa, es decir, la acción de los
supervisores en un periodo dado y bajo ciertas reglas del negocio.
144
3.3.1 La prueba Cleaver.
Tabla 26. Proceso de análisis de la prueba psicométrica Cleaver
Categorías Factores deMedición Resultados
MadurezNivel de maduez que serequiere para rendir en elpuesto
"D" = Empuje, obtenciónde resultados bajopresión
"HF" = Puesto, Elpuesto demanda
Liderazgo
Salud Capacidad física y capacidadmental (salud mental)
"I" = Influencia, sobre lagente para actuarpositiva yfavorablemente
"T" =Caracterírsticasprincipales, elcandidato es
Negociación
Situaciónpersonal
Estado civil, porque esindicativo de la estabilidad queen algunos casos se requiere
"S" = Constancia, aldesempeñar el trabakjocon consistencia y enforma predecible
"M" = El quiere, elcandidato busca
Adaptación alcambio
Educación Nivel de educación y buscar elmínimo requerido
"C" = Apego, aestándares estrictos,evitando así el error,problemas ó riesgos
"l" = Bajo presión,el candidatoreacciona
Autonomía
Experiencia Cuán experiencia y de qué tipoInteligencia Estilo de inteligencia
ValoresPersonales
Valor que ayuda a la persona aidentificarse con el puesto
Conducta Móvil de acción
Automotivación Causas que logran generar enla persona el esfuerzo extra
Integridad Honestidad relacionada a latoma de decisiones
Relaciones Qué tan importante es a quienconoce
Imagen Impresión física que se debecausar en el puesto
Otros Responsabilidades concretasdel puesto
Fuente: Elaboración propia con base en Kirchner, T. (1998).
145
La tabla 25 muestra las categorías a evaluar con los factores de medición y las
tres gráficas que arroja la prueba. Para analizarla se tradujeron los niveles de
dominio definidos por la empresa al porcentaje de compatibilidad de la prueba,
haciendo una simple división sobre el 100% y distribuyéndola en la misma
proporción que una campana, posteriormente se comparó con la escala ya
establecida por la empresa, la cual se puede observar en la figura 31:
Tabla 27. Equivalencias: desempeño, competencias y CleaverMedición Interpretación
Calificacionesde la empresa 5 4 3 2 1
Desempeño
Significativamente pordebajo delnivel
No se lograconsistentemente el nivel
Concuerdaconsistentemente con el nivel
Consistentemente mejor que elnivel
Significativamente porencima delnivel
Competencia Conocimientobásico
Conocimientolimitado
Conocimientomedio Dominio alto Pleno
dominio
Cleaver 0% al 20% 21% al 44% 45% al 65% del 65% al 85% 86% al100%
Fuente: Elaboración propia con base en escala de calificación de competencias de la empresa,2006.
Con el anterior cuadro se logró homologar la forma de calificar cada ejercicio de
interpretación con la prueba Cleaver. Los datos se tabularon en una hoja de Excel
y se aplicaron las fórmulas de promedio, tendencia y por cada competencia se
hizo una gráfica de dispersión. Las gráficas de dispersión por cada competencia
se hacen necesarias, y se justifica su uso dentro de la estadística descriptiva
Mason (1998), para ilustar las observaciones realizadas y permitir de manera más
sencilla la comparación de los niveles por supervisor vs. los requeridos,
adicionalmente se usa para determinar si los datos siguen un patrón ideal, es decir
una tendencia o si existen valores atípicos. Específicamente con esta prueba y
con las gráficas de dispersión se lograron obtener los grados de compatibilidad del
supervisor con el puesto.
146
3.3.3 La prueba Terman
La prueba Terman como se explicó en el capítulo anterior mide el potencial ó
coeficiente intelectual de la gente, se divide en diez series y que se explicaron en
el apartado 3.2.2.
La elaboración del instrumento se ciñó a las recomendaciones ofrecidas por
Churchill (1979) para la construcción de escalas. Este autor recoge la complejidad
de dimensiones posibles (percepciones, sentimientos, actitudes y conductas) y,
además, entre otros aspectos, deja entrever que es más importante disponer de
una escala reducida, fiable y válida que contar con un cuestionario compuesto por
una gran cantidad de preguntas. En este sentido, en el presente trabajo se analiza
el compromiso de los supervisores con un instrumento similar a los empleados por
Meyer y Allen (1984). Allen y Meyer (1990) aportan evidencia de la validez
discriminante de las tres dimensiones (afectiva, normativa y calculada) de su
escala, llevando a cabo un análisis factorial exploratorio y encontrando una
estructura factorial con tres factores, los cuales coinciden con las tres dimensiones
propuestas. Esta estructura fue validada posteriormente mediante análisis factorial
confirmatorio (Meyer, Allen y Smith, 1993; Jaros, Jermier, Koehler y Sincich,
1993). Por otro lado en el análisis de consistencia (Churchill, 1979) el coeficiente
alfa general es de .638, lo cual, para Nunnally (1967), es suficiente.
Los resultados de cada supervisor se tabularon, para el C. I. y las categorías se
obtuvieron las medidas de promedio y tendencia ambas en Excel bajo las
siguientes fórmulas respectivamente:
=PROMEDIO(X3:N20),
=TENDENCIA(N3:N20).
La primera es la suma de todos los valores dividido entre la cantidad de valores y
para este caso es de utilidad para considerar un valor único que valúe al grupo; sin
embargo como los resultados pueden ser muy dispersos entre sí se utilizó la
medida de la tendencia central. Finalmente se hicieron por todos los datos de C. I.
una gráfica de dispersión vs. los rangos definidos por la prueba Terman y observar
147
si los datos siguen un patrón ideal, es decir una tendencia o si existen valores
atípicos.
3.3.4 Encuesta de compromiso personal para la organización.
Se administró el cuestionario vía electrónica a través de la liga:
\\164.60.4.29\file server\direccion ejecutiva pfs\cobranza\encuesta. Posteriormente
se obtuvieron los datos a través de un “query” y se solicitó se guardaran como tipo
Excel. La tabulación de los datos se puede apreciar en el siguiente capítulo. Los
resultados se compararon con las calificaciones propuestas por la empresa con
base en históricos de enciestas similares, y se asignó una calificación, la cual se
puede ver en la siguiente tabla:
Tabla 28. Calificaciones encuesta de compromiso
Escala de calificación
<70% Bajo
>=70% y <80% Medio
>=80% Alto
Fuente: Elaboración propia con base en históricos de la empresa 2006 a 2008
Al tabular los datos se aplicó una fórmula lógica para determinar los niveles de
compromiso y es la siguiente:
=SI(Y(L29<70%),"Bajo",SI(Y(L29>=70%,L29<80%),"Medio",SI(Y(L29>=80%),"Alto
",0)))
Finalmente con el tabulado se pudieron realizar las gráfica de dispersión para
comparar los resultados con los niveles requeridos.
148
3.4 Descripción de la entrevista semiestructurada para la identificación del
sentido y significado que tiene para el supervisor su función.
En este estudio la pregunta de investigación buscó conocer las conductas ó
actitudes más comunes en los supervisores dividos en tres grupos: con alto, medio
y bajo desempeño, el fundamento de la entrevista por competencias se centra
sobre hechos concretos. Este tipo de entrevistas de personal procuran encontrar
hallazgos de comportamientos en el pasado de la persona que sean exitosos y
que sirvan de predictores del desempeño actual para un cargo específico
(McClelland, 1991).
La entrevista semiestructurada denominada entrevista por competencias permite
explorar en forma más profunda y obtener un conocimiento más amplio sobre las
conductas buscadas en los supervisores del “call center”, Chetty (1996) indica
que que es una técnica rigurosa que es adecuada para investigar fenómenos en
los que se busca dar respuesta a cómo y por qué ocurren.
Por otro lado la metodología cualitativa ha ido ganando un gran interés, dadas las
posibilidades que presenta en la explicación de nuevos fenómenos y en la
elaboración de teorías en las que los elementos de carácter intangible, tácito o
dinámico juegan un papel determinante. Además, el estudio de caso es capaz de
satisfacer todos los objetivos de una investigación, e incluso podrían analizarse
diferentes casos con distintas intenciones (Sarabia, 1999).
3.5 Proceso de la entrevista.
Para la construcción de la guía de la entrevista se adaptaron las competencias y
sus niveles (los que ya tenía la empresa) a los requerimientos del “call center”.
Durante la entrevista, en el momento en que se escucha la evidencia de
cualquiera de las competencias, se anota la frase que permitirá recordar esa
evidencia en los 20 supervisores.
149
En el análisis de cada respuesta se evaluó según los grados de dominio
predefinidos, poniendo cuidado en los siguientes puntos:
Si el entrevistado mencionó algo que hizo o pensó que encaja claramente
con la definición de la competencia.
Si no existe duda de que el entrevistado fue el autor.
El comportamiento o pensamiento narrado se produjo en una situación
pasada concreta.
Las conductas obtenidas dentro de las competencias adaptadas se verán con
base en los grados de desempeño (TRG) del supervisor en piso. En la siguiente
tabla se puede apreciar el proceso de análisis de la entrevista semiestructurada:
150
Tabla 29. Proceso de análisis de la entrevista semiestructuradaNo. Competencia Categoría Proceso de análisis
1 Juicio y toma de decisiones Autonomía1 Listado de frases clave querevelan conductas óactitudes por categoría
2 Inspira confianza
Liderando el Desempeño
3 Dirige la ejecución y eldesempeño
4 Inspira y desarrolla a losdemás
2 Clasificar las frases segúnla categoría en cada una delas entrevistas
5 Apoya el cambio
6 Establecer relaciones yescuchar a los demás
Negociación
7 Valor de la diversidad
8 Influencia sobre los demás
3 Comparar la clasificaciónpor grupo de supervisores(alto, medio y bajaproductividad con base en elTRG)
9 Administración colectiva
10Compartiendo conocimiento ypromoviendo comunicaciónabierta
11 Aprendizaje continuoAutonomía
12 Empuje para establecer lasmetas colectivas
4 Determinación de lassecuencias
13 Adaptabilidad Adaptación al Cambio
Fuente: Elaboración propia con base en metodología de cálculo de la empresa objeto de estudiogrados de dominio adaptados a grados de desempeño.
El análisis cualitativo esta basado en el método de la Grounded Theory, propuesto
por Glaser y Strauss (1967), el proceso consiste en la codificación de los datos
empíricos a través de palabras derivadas de los incidentes, ocurrencias o sucesos
que expresan los entrevistados; posteriormente se agrupan en categorías,
conceptos o constructos, y de aquí se identifican las diferencias y semejanzas que
existen entre una y otra categoría.
En la revisión de las distintas tareas de análisis y considerando que los datos
aparecen en forma textual, como ocurre en la mayor parte de las ocasiones o
cuando se traslada la información a texto escrito, y con base en Miles y Huberman
151
(1994: 12) a continuación se enuncia el esquema de análisis como un proceso
recursivo en las siguientes dos partes:
Reducción de datos. Consiste en la simplificación o selección de
información para hacerla más abarcable y manejable y consiste en la
categorización y codificación; identificando y diferenciando unidades de
significado, primero con base en la selección del material recogido en
función de criterios teóricos y prácticos, posteriormente con el “resume” o
esquematización de las notas de campo.
El análisis comporta la segmentación en elementos singulares. Los criterios
para dividir la información en este caso es temático para encontrar
fragmentos que aluden a un mismo tópico y finalmente se clasificó
conceptualmente cada unidad.
Este estudio definió cuatro categorías, “codes” ó “clústers”: liderazgo, negociación,
adaptación al cambio y autonomía, así mismo, se explicaron algunas de las
conductas que se esperan encontrar, con base en las competencias, y que
pueden hacer la diferencia entre un buen desempeño y un desempeño
extraordinario.
El software con el que se trabajó y que es común en investigaciones cualitativas
fue el Atlas.ti que apoya el análisis visual de datos cualitativos de: textos, gráficos,
audio y video. Ayuda a descubrir los fenómenos complejos que se encuentran
ocultos en los datos cualitativos, permite recopilar y organizar texto, audio o
archivos de datos visuales, facilita las actividades comprometidas en el análisis y
la interpretación, en selecciones particulares, codificación, anotaciones y en
comparar segmentos significativos, además proporciona una comprensión general
de la investigación al igual que rápidas búsquedas, recuperación y navegación por
todos los segmentos de datos y notas relevantes a una idea. Construye una
extraordinaria red con la cual le permite conectar visualmente pasajes
seleccionados, memos y codificaciones, con lo cual permite construir conceptos y
teorías basadas en las relaciones visibles y revelar otras relaciones. Las redes
152
creadas permiten descubrir la "textura" de sus datos, esto es, significados
interrelacionados.
A continuación se muestra el proceso que se siguió con el software:
Tabla 30. Porceso de trabajo del software Atlas.ti1. Listado de frases clave que revelan conductas ó actitudes por categoría
Entrevista 1 Tema A [Xxxxxxxxxxxxx xx xxxx xx
Salud Tema B [Xxxxxxxxxxxxx xx xxxx xx
Situación personal Tema C [Xxxxxxxxxxxxx xx xxxx xx
Educación Tema D [Xxxxxxxxxxxxx xx xxxx xx
2. Clasificar las frases según la categoría en cada una de las entrevistasTemas deentrevista 1
Temas deentrevista 2
Temas deentrevista 3
A A AB B BC C CF F FG G G
3 Comparar la clasificación por grupo de supervisores (alto, medio y baja productividad con baseen el TRG)
Temas principales Temasimportantes Temas descartables
A B EC D GF
4 Determinación de las secuenciasFuente: Atlas.ti, http://www.atlasti.com/
El cual sigue un proceso de análisis cualitativo clásico, integrando el enfoque de la
Grounded Theory.
Codificación de documentos y clasificación de las frases, lo cual se podrá revisar
en el (anexo 7) de este documento. Ahora bien el front end de dicho software y
materializando el análisis se puede apreciar en la siguiente figura:
153
Figura 23. Fase 1 del análisis cualitativo
Fuente: Elaboración propia con base en el trabajo del software Atlas.ti
Con lo anterior se pudo obtener suficiente evidencia para detrminar series de
comportamientos partiendo de un perfil y un indicador de productividad por
supervisor.
En este capitulo se mostró el uso del fundamento teórico para diseñar la
estrategia de investigación de campo con el propósito de obtener la evidencia
empírica, consecuentemente, se determinó que el enfoque cuantitativo y
cualitativo son necesarios para mostrar los niveles de competencia, acción y
compromiso de los supervisores de un “call center” en el Distrito Federal para que
desde un enfoque estratégico de dirección se gestione el talento para obtener la
máxima creación de valor en la organización y se constituya en una fuente de
ventaja competitiva sostenida.
154
Capítulo 4. Análisis y discusión de resultados
En el presente capítulo se exponen y discuten los resultados obtenidos en la
investigación. Para ello se sigue una estructura de tres apartados, que responden
al orden en que el fueron planteados los objetivos y preguntas de investigación.
En la primera parte se comentan los resultados obtenidos con respecto a los
niveles de competencia y potencial que tienen los supervisores del “call center”.
Las competencias primero fueron identificadas y posteriormente analizadas,
considerando: a) el enfoque de gestión del talento por competencias.
En la siguiente parte, se muestran los niveles de productividad de los supervisores
y que corresponden a la acción que durante 2008 ejercieron sobre sus grupos de
trabajo para alcanzar las metas determinadas. Se toman indicadores con base en
el cálculo ya explicado en el capítulo anterior.
En la tercera parte, el punto medular es el resultado de los niveles de compromiso
del supervisor. Se mostrará en primera instancia la relación de las competencias
previamente definidas con las categorías del instrumento. En un segunda
momento se muestra la tabla de comportamientos relacionados a cada categoría
que se busca encontrar en las respuestas de los entrevistados y finalmente la
escala de evaluación con base en el desempeño, b) enfoque de desempeño
McClelland, así como los resultados.
El propósito del capítulo es determinar los niveles de competencias, acción y
compromiso de los supervisores del “call center”, observar cuales son las
relaciones entre los tres elementos y diferenciar y clasificar las conductas
destacadas entre los niveles de supervisores con base en la productividad.
155
Tabla 31. Características de la muestra.
Sup. SexoAntigüedad
en elPuesto
Carrera Producto
S10 M 1 año Finanzas_Terminado Bajo riesgoS15 F < 1 año Relaciones Comerciales _ pasante Bajo riesgoS18 M 2 años Informática _ trunco Bajo riesgoS16 M < 1 año Mercadotecnia _ titulado Bajo riesgoS11 M 2 años Administración de Empresas _ pasante Bajo riesgoS14 M 2 años Informática Administrativa _ trunco Riesgo medioS2 M < 1 año Administración de Empresas _ pasante Alto riesgoS1 F 3 años Finanzas_Terminado Alto riesgoS12 F 2 años Ciencias de la Informática _ trunco Alto riesgoS8 F 2 años Derecho _ trunco Riesgo medioS13 F 2 años Contador Publico _ trunco Alto riesgoS4 M < 1 año Economía _ pasante Alto riesgoS5 M < 1 año Relaciones Comerciales _ pasante Riesgo medioS7 F 2 años Administración de Empresas _ pasante Alto riesgoS19 M 1 año Economía _ pasante Alto riesgoS20 M 1 año Contador Publico _ pasante Alto riesgoS17 F 3 años Negocios Internacionales _ trunco Bajo riesgoS9 F < 1 año Economía _ pasante Alto riesgoS3 F < 1 año Mercados Financieros _ trunco Bajo riesgo
S6 M < 1 año Administración en Sistemas Financieros _pasante Alto riesgo
Fuente: Elaboración propia con base en la información proporcionada por el “call center” decobranza.
La tabla anterior resulta de asegurar que ningún dato sociodemográfico influya ó
cree algún patrón con respecto a los niveles de capacidad, compromiso y acción.
Se aprecia que la diversidad es grande, es decir, que no importa el género,
estudios, edad ó antigüedad en el puesto, la voluntad es de las personas y sólo
ellas deciden si la quieren dar a la empresa.
4. 1 Niveles de acción de los supervisores. (TRG)
La metodología para el cálculo de acción ó productividad del supervisor se explicó
en el capítulo tres; sin embargo para efectos de interpretación es importante
recordar algunos términos.
Tasa de rendimiento del ejecutivo, es la división del avance del saldo
contable sobre la meta
156
Tasa de rendimiento grupal, es el promedio de las tasas de rendimiento de
los ejecutivos.
Para el 2008, la TRG de los supervisores fue la siguiente:
Tabla 32. Productividad 2008 de los supervisores del “call center”UNIDAD TOTAL BASE MEDIA ALTA
S1 87.84% 80% 90% 100%S2 88.38% 80% 90% 100%S3 45.7% 80% 90% 100%S4 80.00% 80% 90% 100%S5 80.00% 80% 90% 100%S6 45.73% 80% 90% 100%S7 80.0% 80% 90% 100%S8 83.3% 80% 90% 100%S9 62.1% 80% 90% 100%S10 99.03% 80% 90% 100%S11 90.17% 80% 90% 100%S12 86.67% 80% 90% 100%S13 83.33% 80% 90% 100%S14 90.17% 80% 90% 100%S15 99.03% 80% 90% 100%S16 97.41% 80% 90% 100%S17 66.67% 80% 90% 100%S18 99.03% 80% 90% 100%S19 73.34% 80% 90% 100%S20 71.51% 80% 90% 100%
Supervisor Participaciónmenor a 80% 6 30.0%entre 80% y89% 8 40.0%entre 90% y99% 6 30.0%mayor a 99% 0 0.0%Total 20 100.0%
Fuente: Elaboración propia con base en los indicadores de productividad de la empresa
157
Y la gráfica de dispersión es:
Gráfica 3. Productividad 2008 de los supervisores del “call center”
TRG 2008
46% 46%
88% 90% 90%
97% 99%
72%67%
80%
88%87%83%
99%
99%
83%80%80%
73%
62.1%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
S3 S6 S9 S17 S20 S19 S4 S5 S7 S8 S13 S12 S1 S2 S11 S14 S16 S10 S15 S18
"TRG PROM 08" "BASE" "MEDIA" "ALTA"
Fuente: Elaboración propia con base en los indicadores de productividad de la empresa
Se puede observar que en general la mayoría de los supervisores han tenido un
desempeño básico, es importante recordar que alrededor del 70% no cumplía con
el perfil pero el 100% tenia las capacidades para trabajar en él. Ahora bien, la
distribución del desempeño se pude ver en la siguiente tabla:
En donde se confirma que el 40% de los supervisores tiene un desempeño en
términos del diccionario de la empresa de nivel 3, es decir, “concuerda
consistentemente con el nivel de desempeño”, ó en términos de dominio del
conocimiento “conocimiento medio”; sin embargo lo esperado por el “call center” y
por la empresa son niveles 1 y 2.
4.2 Prueba Terman
Es importante no dejar de lado el potencial de la gente, si bien, en las viejas
teorías de la administración el saber que una persona tenía conocimiento ó
inteligencia era suficiente para contratarla y se dejaba de lado el comportamiento ó
valores, ahora no se puede ir al extremo opuesto. Se decidió agregar esta prueba
con el fin de medir el potencial de los supervisores tener una visión más objetiva y
158
diversa, adicionalmente esta prueba agregará valor por medir el nivel de las
capacidades. Es importante recordar que la capacidad es el conjunto de
condiciones intelectuales para el cumplimiento de una función o el desempeño de
un cargo.
Los resultados de los veinte supervisores se ven de la siguiente forma:
Gráfica 4. Resultados promedio Terman de los supervisores correspondientes a las series
73
53
27
53
78 7563
83
46
90
0
50
100
Info
rmac
ión
Juic
io
Voca
bula
rio
Sínt
esis
Con
cent
raci
ón
Anál
isis
Abst
racc
ión
Plan
eaci
ón
Org
aniz
ació
n
Aten
ción
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la prueba Terman
La gráfica anterior muestra que hay deficiencias en la parte de concentración, es
decir en el razonamiento y en las situaciones que tengan que ver con aritmética,
así como en la serie de planeación y que tiene que ver con el análisis y síntesis.
Ambas series son trascendentales en un perfil de supervisor. Por lo demás se
puede decir que en conjunto los supervisores tienen potencial ó las condiciones
intelectuales para desempeñar su puesto.
En lo que respecta al coeficiente intelectual, se pueden apreciar los resultados en
la siguiente gráfica:
Gráfica 5. Resultados promedio Terman de los supervisores correspondientes al C. I.
159
"C. I. Supervisor"
0102030405060708090
100110120130140150
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la prueba TermanLos resultados del coeficiente intelectual (C. I.) Demuestran que el 83% de la
plantilla tiene niveles normales (Medio), por lo que se concluye que no habría
problema alguno en el aspecto intelectual para desarrollar el trabajo; sin embargo
y revisando la siguiente tabla:
160
Tabla 33. Resultados de la prueba Terman para C. I.Información Juicio Vocabulario Síntesis Concentración Análisis Abstracción Planeación Organización Atención
Total CI RANGONombre 16 22 30 18 24 20 20 17 18 22
S13 75 91 0 28 8 80 65 18 44 64 93 93 Medio
S9 81 64 73 28 8 20 65 6 72 36 95 95 Medio
S19 81 91 87 44 8 0 90 0 83 36 110 99 Medio
S15 75 73 60 56 8 70 70 0 61 64 111 99 Medio
S3 88 100 87 28 8 80 65 18 44 64 123 103 Medio
S17 75 91 87 22 8 60 80 18 72 45 118 104 Medio
S20 88 82 60 83 25 70 60 53 72 64 133 105 Medio
S18 88 100 93 39 25 70 70 41 61 64 137 106 Medio
S11 88 100 87 44 42 0 90 41 78 91 139 107 Medio
S4 75 82 73 61 42 80 85 41 89 64 143 108 Medio
S14 88 100 53 56 33 100 85 53 83 55 143 108 Medio
S10 94 100 73 44 25 100 80 41 89 64 146 109 Medio
S2 81 91 93 78 58 0 80 53 89 91 150 110 Medio
S7 94 91 80 78 33 70 85 88 72 73 156 113 Superior alMedio
S12 88 100 80 83 50 50 95 88 83 64 160 114 Superior alMedio
S5 75 100 93 72 25 0 55 76 78 55 131 105 Medio
S8 75 82 27 39 25 40 75 88 89 55 117 103 Medio
S1 88 91 100 78 58 70 100 100 94 91 180 120 Superior
S16 69 82 93 50 17 70 75 65 78 73 140 107 Medio
S6 63 100 47 39 8 20 50 6 67 45 92 93 Medio
Promedio 83 90 73 53 27 53 78 46 75 63 133 106 Medio
Tendencia 80 84 62 32 6 56 70 -2 60 52 104 97 Medio
161
Supervisor % ParticipaciónTérmino Medio 17 85.00%Superior al términomedio 2 10.00%
Superior 1 5.00%Total 20 100.00%
Fuente: Elaboración propia con base en resultados prueba Terman
Sólo dos supervisores tienen niveles superiores al término medio y uno es lo que
se podría decir “genio”. Ahora bien, es importante relacionar tanto el desarrollo de
las competencias como el potencial para poder definir las características del tipo
de supervisor que puede generar una ventaja competitiva sostenida; sin embargo
falta agregar los elementos de acción y compromiso.
4.3 Prueba Cleaver
En el capítulo anterior se explicó que para RRHH de la empresa hay 20
competencias base, los candidatos deben tener al menos un dominio tres ó
conocimiento medio; sin embargo no estas no se miden ni en el reclutamiento, ni
en los procesos de promoción, ni en las evaluaciones de desempeño.
Específicamente para el “call center” es necesario saber cuál es el nivel de
dominio de las competencias que impulsan los niveles de productividad a su
máximo valor. Para lo cual se tomaron catorce competencias en cuatro categorías,
en las cuales el supervisor debe tener dominio entre dos y tres, esto se definió a
través del perfil de puesto de la empresa y de la adaptación al “call center”.
162
Tabla 34. Tabulado de resultados de la prueba Cleaver
Nombre Liderazgo Meta L Negociación Meta N Adaptaciónal Cambio Meta C Autonomía Meta A
S5 68% 80% 46% 75% 34% 45% 55% 45%S7 64% 80% 89% 75% 28% 45% 24% 45%S14 76% 80% 72% 75% 17% 45% 55% 45%S18 84% 80% 36% 75% 28% 45% 61% 45%S10 53% 80% 86% 75% 45% 45% 55% 45%S15 87% 80% 28% 75% 24% 45% 86% 45%S8 68% 80% 89% 75% 5% 45% 24% 45%S11 76% 80% 63% 75% 45% 45% 36% 45%S2 72% 80% 86% 75% 17% 45% 61% 45%S1 84% 80% 78% 75% 5% 45% 55% 45%S16 68% 80% 55% 75% 47% 45% 36% 45%S4 76% 80% 46% 75% 24% 45% 66% 45%S12 84% 80% 72% 75% 17% 45% 24% 45%S17 89% 80% 21% 75% 28% 45% 66% 45%S19 68% 80% 46% 75% 28% 45% 66% 45%S20 64% 80% 72% 75% 28% 45% 66% 45%S13 80% 80% 86% 75% 9% 45% 36% 45%S6 84% 80% 86% 75% 13% 45% 46% 45%S9 72% 80% 78% 75% 17% 45% 55% 45%S3 72% 80% 86% 75% 34% 45% 36% 45%
Menor alrequerido 13 11 17 7
Totales 20 20 20 20% 65.0% 55.0% 85.0% 35.0%
Fuente: Elaboración propia con base los resultados
Los niveles para las cuatro categorías de competencias de los supervisores contra
el perfil del puesto a través de la prueba Cleaver se ven de la siguiente forma:
163
Gráfica 6. Cleaver resultados vs perfil requerido para liderazgo
Liderazgo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20Supervisores Nivel Requerido
Fuente: Elaboración propia con base en resultados prueba Cleaver
Gráfica 7. Cleaver resultados vs perfil requerido para negociación
Negociación
0%
25%
50%
75%
100%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20Supervisores Nivel Requerido
164
Gráfica 8. Cleaver resultados vs perfil requerido para adaptación al cambio
Adaptación al Cambio
0%
15%30%
45%60%
75%
90%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20Adaptación al Cambio Nivel Requerido
Fuente: Elaboración propia con base en resultados prueba Cleaver
Gráfica 9. Cleaver resultados vs perfil requerido para autonomía
Autonomía
0%15%30%45%60%75%90%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20Autonomía Nivel Requerido
Fuente: Elaboración propia con base en resultados prueba Cleaver
Los resultados de las cuatro categorías dejan ver por si mismas las deficiencias en
el desarrollo de por lo menos tres de ellas, esto es, trece de los veinte
supervisores en liderazgo, once de negociación y diecisiete en adaptación al
cambio están por debajo de las metas necesarias 80%, 75% y 45%
respectivamente. En cuanto a la autonomía sólo cinco están por debajo del 45%,
el resumen de los resultados se puede apreciar en la siguiente tabla:
165
Tabla 35. Resultados de la prueba Cleaver para las cuatro categorías
Liderazgo Negociación Adptaciónal Cambio Autonomía
Nivel Requerido 80% 75% 45% 45%Menor al Requerido 13 11 17 7Mayor ó igual alrequerido 7 9 3 13
Total 20 20 20 2065% 55% 85% 35%
Fuente: Elaboración propia con base en resultados prueba Cleaver
Consecuentemente y tras la información de la anterior tabla, es de trascendental
importancia que las competencias se midan antes de una promoción ó
contratación para disminuir la probabilidad de incompatibilidad de la persona con
el puesto.
4.4 Niveles de compromiso de los supervisores, encuesta.
La metodología para el cálculo de acción ó productividad del supervisor se explicó
en el capítulo tres; sin embargo para efectos de interpretación es importante
recordar algunos términos.
Se considera que las dimensiones más relevantes del compromiso son: la
afectiva, la normativa y la calculada (Allen y Meyer, 1990; Meyer et al., 1990;
Meyer et al., 1993; Jaros et al. 1993; Huselid y Day, 1991). Allen y Meyer (1990)
aportan evidencia de la validez discriminante.
Meyer y Allen (1991) definieron el compromiso como un estado psicológico que
caracteriza la relación entre una persona y una organización, la cual presenta
consecuencias con respecto a la decisión para continuar en la organización o
dejarla.
166
En el capítulo anterior se explicaron las relaciones de los factores de compromiso
con las preguntas y su escala de evaluación, a continuación se muestra los
resultados para los 20 supervisores en tabla y gráfica:
Tabla 36. Resultados niveles de compromiso
COMPROMISO
Sup. CONTINUIDAD NORMATIVO AFECTIVOS10 81.00% Alto 85.00% Alto 89.00% AltoS15 79.00% Medio 96.00% Alto 88.00% AltoS18 77.50% Medio 83.50% Alto 90.00% AltoS16 83.50% Alto 72.50% Medio 85.00% AltoS11 70.00% Medio 80.50% Alto 71.00% MedioS14 65.50% Bajo 80.50% Alto 60.00% BajoS2 79.00% Medio 79.00% Medio 79.00% MedioS1 68.00% Bajo 67.50% Bajo 69.00% BajoS12 82.00% Alto 72.50% Medio 60.00% BajoS8 75.50% Medio 85.50% Alto 82.00% AltoS13 69.50% Bajo 71.00% Medio 55.00% BajoS4 75.00% Medio 79.50% Medio 84.00% AltoS5 66.00% Bajo 79.00% Medio 84.00% AltoS7 85.00% Alto 90.00% Alto 70.00% MedioS19 60.00% Bajo 57.00% Bajo 66.00% BajoS20 59.00% Bajo 62.50% Bajo 49.00% BajoS17 57.50% Bajo 61.50% Bajo 64.00% BajoS9 44.00% Bajo 57.00% Bajo 56.00% BajoS3 65.00% Bajo 61.50% Bajo 64.00% BajoS6 60.50% Bajo 67.00% Bajo 60.00% Bajo
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del instrumento aplicado.
Se tiene que entre el 25% y 40% de los supervisores tienen niveles de
compromiso altos; el índice más bajo y con mayor incidencia se encuentra en el
compromiso afectivo y de continuidad con el 55% y 11 supervisores.
Revisando cada factor del compromiso se pueden ver las siguientes gráficas:
167
Gráfica 10. Resultados niveles de compromiso de contnuidad
Continuidad
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
S7 S16 S12 S10 S2 S15 S18 S8 S4 S11 S13 S1 S5 S14 S3 S6 S19 S20 S17 S9
BajoMedioAlto
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del instrumento aplicado.
El nivel de compromiso de continuidad es el segundo más bajo de los tres, con 11
incidencias y 55% por debajo del 70%. El compromiso continuo revela el apego de
carácter material que el supervisor tiene con la empresa. Los elementos que
caracterizan a este compromiso y que están incluidos en la encuesta son: paga
justa, el sentir orgullo de pertenecer a la empresa, nivel de satisfacción de
prestaciones.
Gráfica 11. Resultados niveles de compromiso de normatividad
Normativo
0%10%
20%30%
40%50%
60%70%
80%90%
100%
S15 S7 S8 S10 S18 S11 S14 S4 S2 S5 S16 S12 S13 S1 S6 S20 S3 S17 S19 S9
BajoMedioAlto
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del instrumento aplicado
168
Este factor es el más equilibrado el 35% de los supervisores están por debajo del
70%, mientras que el 65% tiende a estar en el nivel medio-alto. Es al igual que el
afectivo de naturaleza emocional y se detona cuando el supervisor desarrolla un
fuerte sentimiento de obligación de permanecer en la empresa. Se origina al
experimentar una sensación de deuda hacia la empresa por haberle dado alguna
oportunidad y/o recompensa que fue intensamente valorada por el colaborador.
Los elementos integrados en esta fase son administración del desempeño y
reconocimientos.
Gráfica 12. Resultados niveles de compromiso de efectividad
Afectivo
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
S18 S10 S15 S16 S4 S5 S8 S2 S11 S7 S1 S19 S3 S17 S14 S12 S6 S9 S13 S20
BajoMedioAlto
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del instrumento aplicado.
El compromiso afectivo s el más bajo con 55% y 11 supervisores por debajo del
70%, el punto es que este factor mide la identificación psicológica del colaborador
con la estrategia y objetivos de la empresa.
Al integrar los niveles de productividad con los resultados del nivel de compromiso
se puede observar el siguiente patrón:
169
Tabla 37. Resultados compromiso + TRG
Prodcutividad COMPROMISO
Sup. TRG 2008 CONTINUIDAD NORMATIVO AFECTIVOS10 99.0% 81.00% Alto 85.00% Alto 89.00% AltoS15 99.0% 79.00% Medio 96.00% Alto 88.00% AltoS18 99.0% 77.50% Medio 83.50% Alto 90.00% AltoS16 97.4% 83.50% Alto 72.50% Medio 85.00% AltoS11 90.2% 70.00% Medio 80.50% Alto 71.00% MedioS14 90.2% 65.50% Bajo 80.50% Alto 60.00% BajoS2 88.4% 79.00% Medio 79.00% Medio 79.00% MedioS1 87.8% 68.00% Bajo 67.50% Bajo 69.00% BajoS12 86.7% 82.00% Alto 72.50% Medio 60.00% BajoS8 83.3% 75.50% Medio 85.50% Alto 82.00% AltoS13 83.3% 69.50% Bajo 71.00% Medio 55.00% BajoS4 80.0% 75.00% Medio 79.50% Medio 84.00% AltoS5 80.0% 66.00% Bajo 79.00% Medio 84.00% AltoS7 80.0% 85.00% Alto 90.00% Alto 70.00% MedioS19 73.3% 60.00% Bajo 57.00% Bajo 66.00% BajoS20 71.5% 59.00% Bajo 62.50% Bajo 49.00% BajoS17 66.7% 57.50% Bajo 61.50% Bajo 64.00% BajoS9 62.1% 44.00% Bajo 57.00% Bajo 56.00% BajoS3 45.7% 65.00% Bajo 61.50% Bajo 64.00% BajoS6 45.7% 60.50% Bajo 67.00% Bajo 60.00% Bajo
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del instrumento aplicado.
Coincide en que los seis supervisores con niveles bajos de productividad tienen
los tres factores del compromiso por debajo del mínimo requerido (70%). Los otros
supervisores tienen diferentes niveles, no hay un patrón común entre ellos.
Además el supervisor que salió más alta en la prueba Terman, tiene también el
nivel de compromiso debajo de los mínimos requeridos.
4.5 Niveles de compromiso de los supervisores, entrevista.
De donde se obtuvieron la familia de competencias, los códigos de las cuatro
competencias evaluadas más el clúster de vicios y las frases que marcan las
conductas de trabajo de los supervisores en piso, quedando el esquema de la
siguiente forma:
170
Figura 24. Resultado en esquema de la investigación cualitativa
Fuente: Elaboración propia con base en el trabajo del software Atlas.ti
Es decir, negociación, liderando el desempeño, adaptación al cambio y autonomía
son parte de las competencias, pero vicios es consecuencia de la ceguera laboral.
Ahora bien, el programa Atlas.ti hizo cuatro funciones básicas para el manejo de la
información:
Permitió identificar citas y clasificarlas en códigos (clústers de
competencias).
Permitió obtener en file la información de las citas por: número de
documento, número de cita dentro de ese documento, clúster y
recurrencias.
Edición de los documentos para marcar y clasificar citas ó frases
Out de los documentos, códigos ó clúster, citas en archivos de Word y
Excel.
En el archivo de Excel la información se trabajó en matrices para
determinar conductas coincidentes y para graficarlas.
Los resultados por código ó cluster de las conductas de los supervisores
agrupadas a su vez por TRG son las siguientes:
171
Tabla 38. Resultados de conductas para el clúster ó código “liderando el desempeño
Fuente: Elaboración propia con base en la invetigación cualitativa
172
Sin problema se puede visualizar que los supervisores con TRG altas tienen
mayores conductas positivas y mejor entendimiento de lo que es liderar el
desempeño, así, por ejemplo: demostrar compromiso, honestidad, profesionalismo
y apoyo son conductas de los tres grupos, pero la resolución de problemas es una
conducta única en los supervisores de TR más altas.
En el código de autonomía los resultados obtenidos fueron los siguientes:
Tabla 39. Resultados de conductas para el código “autonomía”
173
Fuente: Elaboración propia con base en la invetigación cualitativa
Nuevamente se observa que los supervisores con mejores resultados se tienen
mayores conductas positivas, además, también se ve un mayor entendimiento del
rol, en cuanto a que, por ejemplo,”orientar tus resultados al negocio con base en tu
desempeño laboral”, sin problema manejan y son más recurrentes en las
conductas de: ejecución de las estrategias para obtener buenos resultados,
desarrollo de ejecutivos, empatando metas individuales con los objetivos del
negocio, conociendo los objetivos de la dirección y no perder el tiempo.
174
Para el código de “negociación” se obtuvieron las siguientes situaciones:
Tabla 40. Resultados de conductas para el código “negociación”
175
Fuente: Elaboración propia con base en la invetigación cualitativa
No hay una tendencia clara en este clúster, lo que si es un hecho es que
nuevamente hay más y mejores comportamientos en los supervisores con TRG
mayor ó igual a 90. Es importante recordar que en la prueba Cleaver esta
competencia no salió muy bien, lo cual puede ser un indicador de que la gente no
tiene muy claro cómo ó en qué momento y qué herramientas debe usar para
negociar y esto es desde un permiso (uno a uno supervisor-ejecutivo) hasta una
meta (impacto directo a los grupos de trabajo).
En el último código que es el de “adaptación al cambio” se encontraron las
siguientes incidencias:
176
Tabla 41. Resultados de conductas para el código “adaptación al cambio”
Fuente: Elaboración propia con base en la invetigación cualitativa
Esta competencia está calificada como la más baja en la prueba Cleaver, es
notorio que todo cambio causa incertidumbre; y los resultados tienen tendencias
buenas aunque no suficientes. Se pueden encontrar comportamientos de la
representación de un cambio como que son retos, trabajo, compromiso, etc. Pero
no es contundente para distinguir algún patrón ni siquiera en los TRG altos.
177
Finalmente se consideró un clúster más: “vicios del “call center”” y está definido
como aquellas actitudes ó comportamientos que se adquieren en el día a día del
trabajo en piso y que son negativos, dentro del software están marcados en los
documentos de las entrevistas. Para efectos prácticos a continuación se muestran
las conductas más destacadas de los mejores y no tan buenos supervisores (se
podrán observar en su totalidad en el anexo 8):
178
Tabla 42. Resultados de conductas para el total de supervisores
Fuente: Elaboración propia con base en la invetigación cualitativa
179
De los principales hallazgos derivados del análisis de los datos destaca que:
Los supervisores con mejores resultados en productividad presentan mayor
cantidad de conductas positivas y el nivel de compromiso es medio, aunque se
debe destacar que dentro de las frases mencionadas por dichos supervisores está
el amor al trabajo que no se encuentra en los niveles medios y bajos.
Es claro que los supervisores con baja productividad, coinciden en tener los
niveles de compromiso bajo.
Con respecto a las pruebas de perfil (Cleaver y Terman) se puede concluir que no
son determinantes para justificar a la persona ni para identificar el talento.
No hay relaciones ó patrones de conducta marcados con respecto a al
productividad en referencia a los datos demográficos.
Se encontraron “vicios del “call center”” derivados de las malas prácticas en la
gestión de los supervisores, por errores u omisiones de la estrategia directiva
como son: no dar a conocer los resultados de forma oportuna, no clarificar el rol de
los supervisores dentro de la empresa, no practicar una comunicación asertiva y
enfocada, no identificar en tiempo y forma el talento, etc.
180
Propuesta
De acuerdo con el análisis realizado a lo largo de los cuatro capítulos del presente
estudio, se obtuvieron los factores que inciden en la productividad de los
supervisores del call center; se midieron los niveles que poseen y se compararon
contra los esperados por la organización, finalmente se profundizó en las acciones
de las personas (supervisores) para entender las causas que pueden propiciar un
mejor desempeño.
Por otro lado se determinó que las personas son fuente de ventaja competitiva
sostenida, es decir, generan valor para el cliente y logran para la empresa
rendimientos superiores al promedio de la industria, si y sólo si, la misma empresa
evalua, desarrolla competencias y fomenta el compromiso con acciones enfocadas
de su factor humano, es decir, si de forma estratégica gestiona su talento.
A fin de mejorar los resultados y dar a la empresa fundamentos para crear una
ventaja competitiva sostenida a través de los supervisores del call center, se
ofrece la siguiente propuesta:
Figura 25. Propuesta
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación
Los impulsores deben ser constantes, un adecuado programa de entrenamiento
refuerza conocimientos, conductas, actitudes y crea en las personas un sentido de
bienestar y seguridad porque la empresa
181
El entrenamiento no necesariamente aumenta los costos operativos puede darse
en primera instancia por una detección de necesidades y posteriormente utilizar
herramientas electrónicas con programas prediseñados que logran la atención de
los empleados con interacción en simuladores, sin necesidad de capacitadotes.
Es importante que las modificaciones, mejoras, adaptaciones de cualquier
programa de impacto a la organización en términos de rentabilidad parta en
conocimiento y apoyo desde la dirección.
El desarrollo del programa de gestión del talento en supervisores del “call center”
deberá ser un momento de naturaleza proyectiva y deberá estar caracterizado por
movilizar valores, deseos y compromisos, que se consolidaran en situaciones
objetivo en diferentes horizontes de tiempo con una fuerte característica
comunicacional. Además operara como un dispositivo de conformación de
pertenencia por el sentido compartido por las acciones que desencadene dicho
programa.
Las sugerencias a contemplar son:
Modelo de gestión del talento para supervisores considerando los niveles de
competencias, acción y compromisos desde la complejidad de los procesos de
trabajo de cobranza y reconociendo los conocimientos y habilidades que la gente
ya tiene para darle a cada uno ánimos y oportunidades para hacer más.
Distribución de la banda de supervisores con base en las competencias requeridas
y determinadas por criterios expertos.
Programa de desarrollo según las competencias requeridas y un mejor
aprovechamiento del talento para las actividades y perfiles requeridos, que se
182
Programa de detección y clasificación de talento adecuado al “call center” objeto
de estudio.
La integración de los resultados de las estrategias en la cadena de valor de
cobranza mediante la gestión del talento de los supervisores alineada a los
objetivos corporativos que aseguren la generación de valor en el negocio.
Programa de mentoring para que los futuros supervisores e incluso los actuales
con miras a mejorar interioricen las normas y los patrones de desempeño,
desarrollen un estilo de pensamiento apegado a los valores y necesidades de la
empresa, experimenten altos niveles de trabajo, etc.
Programa de seguimiento control, que aporte mejora continua y que no permita
que los procesos de gestión del talento se vuelva obsoletos.
La alta gerencia debe incluir dentro de las estrategias guías la gestión del talento
en los supervisores del “call center” que permita aprovechar al máximo el potencial
humano, lo cual es de vital importancia para incrementar la efectividad. Debe, la
alta gerencia, pensar en ir desplegando de manera consistente y permanente, los
conceptos, las herramientas y las acciones necesarias para la construcción de
esas estrategias que requieren de transformar la forma en que los supervisores
hacen su trabajo, para encausar las voluntades de la mejor forma posible.
183
Conclusiones
El trabajo de los supervisores en el “call center” de cobranza como actualmente se
conoce, hasta ahora, no debe seguir igual. La correcta gestión del talento otorga
otro significado y otro sentido a la actividad laboral como fuente de satisfacción y
autorrealización, porque se demanda de competencias específicas en los
supervisores. La dirección debe comprender este entorno y detectar, canalizar y
desarrollar a sus empleados para hacerlos ser efectivos en sus puestos de trabajo
y lograr de ellos sus voluntades y a su vez cumpla las metas de la organización.
La gestión del talento, más que un paradigma de dirección, debe ser una filosofía
de trabajo que se basa en la gestión integral del potencial humano, donde se
enfatice en el plan de carrera, el desarrollo profesional y la voluntad. Estas deben
ser su eje central porque permiten la combinación armónica de los intereses
personales y organizacionales.
Tras la revisión teórica de los casos de éxito en la gestión del talento se pudo
deducir que:
Los empleados deben querer desarrollar sus potencialidades, debe tener
planes y metas a alcanzar, pero además deben poder hacerlo con el
desarrollo de la perseverancia, la autoestima y la proactividad dentro y para
la empresa.
El clima laboral puede favorecer u obstaculizar la gestión del talento, no así,
los incentivos.
Dentro del talento, las competencias se transforman en resultado a través
de un proceso de estudio, práctica y entrenamiento, pero el compromiso y
la acción parte de la conducta humana a través del querer hacerlo, a través
de las voluntades.
184
Si bien es cierto que la gestión del talento no tiene un consenso universal
acerca de la mayoría de las definiciones y categorías y sus parámetros son
menos predecibles. También es verifico que el talento humano es el
elemento único que dentro de la ventaja competitiva resulta inimitable
gracias a la voluntad de quien lo sustenta, puesto que aporta a la empresa
entre otras cosas, la excelencia en el trabajo, deja un impacto
revolucionario con los aportes de la persona en el área, fomenta un
ambiente con alta motivación por el logro y el desafío intelectual, se
desarrolla con gran independencia y autonomía, se vuelve persistente para
vencer obstáculos, tiene buena disposición para el trabajo; finalmente a
través de estas conductas hace sostenible los desempeños.
Para la retención de talentos, es necesario tener en cuenta que los
trabajadores excepcionales necesitan oportunidades de desarrollo. La
recompensa, debe ser oportuna y específica, premiando los logros y las
acciones porque la motivación que se expresa en el nivel de compromiso
organizacional y de implicación con el puesto son los mejores indicadores
de permanencia.
Lo más importante de la retención de talentos es que se conservan los
conocimientos, las habilidades y las voluntades dentro la organización. Y se
debe contemplar el cultivar los elementos del ambiente laboral óptimos que
atraigan a nuevos talentos.
Un buen clim
185
ellos se comprometan a ser responsables de sus asignaciones laborales
dentro de la empresa.
Se entiende que las personas pueden sentir, simultáneamente y con
distinta intensidad, las diferentes formas de compromiso. Cada forma de
compromiso se desarrolla como resultado de distintas experiencias
personales y puede tener una relación diferente con aspectos particulares
de la organización o con otros constructos teóricos.
La gestión del talento dentro del “call center” está enfocada a los líderes
que mueven la fuerza laboral y la hacen eficiente (el 90% de la estructura
es operativa), ellos son los supervisores.
En el “call center” de cobranza, para cumplir con las responsabilidades a
largo plazo y las actividades diarias, las instrucciones, sesiones de
capacitación, normas y procedimientos escritos no son suficientes aunque
son buenos métodos para comunicar lo que se quiere hacer y cómo
hacerlo; sin embargo, sin importar qué tan bien se apliquen estos métodos,
es esencial el contacto personal, directo y periódico de los supervisores con
el equipo sobre una base regular.
Los supervisores además del trabajo cotidiano descubren lo que realmente
está pasando (en todos los aspectos del trabajo, particularmente aquellos
que nunca consideran las estadísticas) y renuevan el entusiasmo del
personal por el trabajo que realiza.
Los supervisores deben suponer una comunicación más abierta basada en
el diálogo en la cual guían y motivan al personal, discuten y contestan
186
cualquier pregunta o dificultad y los estimulan para desempeñar su trabajo
eficazmente. Claro que es diferente el deber al querer y por eso esta
investigación tuvo como objetivo identificar esos factores que transforman el
deber en voluntad.
Los resultados de la investigación cuantitativa permitieron conocer los niveles de
capacidad, acción y compromiso de lo supervisores llegando a las siguientes
conclusiones:
Aunque ninguno de los supervisores evaluados cumple con el perfil, según
la prueba Cleaver, todos tienen el potencial para desempeñar su trabajo de
manera eficaz, con base en la prueba Terman y por lo tanto no se ve un
patrón de conducta ó relacional entre los niveles de competencia, el
coeficiente intelectual y los resultados de productividad.
Prácticamente tienen problemas con la competencia de adaptación al
cambio ya que el 75% no alcanzó el nivel requerido; las competencias de
liderazgo, negociación y autonomía tienen un estándar de no cumplimiento
de al menos entre el 40% y 50% de los supervisores.9
Hay que puntualizar que dentro de la encuesta de clima laboral de la
empresa se destacó que los elementos calificados más bajos fueron: la falta
de liderazgo de los jefes inmediatos y la inexistencia de canales adecuados
de comunicación. Lo cual tiene que ver con las competencias de liderazgo y
negociación10.
Por otro lado la fuerza de la banda de supervisores debe contar con un
recurso metodológico que los identifique y posibilite para direccionar las
acciones de los grupos de trabajo del “call center”. Y que no se ve que
tengan al menos de una forma homogenizada según el estudio cuantitativo.
9 Considero que la competencia que debería ser el pivote es Liderazgo porque es lo más difícil de desarrollar10 Entonces serán estos dos elementos los por qués de la baja productividad del call?
187
Las conclusiones, basadas en el estudio cualitativo el cual permitió tener un
entendimiento más profundo de las acciones de los supervisores son:
Los supervisores con resultados por debajo del 80% coincidentemente
obtuvieron niveles bajos en compromiso, y también fueron los que
identificaron menos conductas positivas relacionadas con las cuatro
competencias medidas. También fueron los que más vicios obtuvieron de
los cuales destacan tres: consideran que hay mala comunicación entre la
dirección y el “call center”; no conocen el plan estratégico y falto un plan de
desarrollo de vida y carrera.
Los supervisores con resultados medios en productividad, es decir entre
80% y 90%, destacaron con la aseveración de que lo que los motiva es el
gusto por el trabajo de manera contradictoria también piensan que su
puesto es un trampolín. Considero que como tienen compromiso continuo, y
que aunque en los otros dos tipos mantiene un nivel bajo o moderado,
pueden manifestar estabilidad laboral pero puede ser puramente
situacional. Por otra parte, su esfuerzo, dedicación y entrega al trabajo
radican en alcanzar los niveles de “mínimos aceptables”, es decir el
colaborador sólo cumple con lo estrictamente necesario para seguir
trabajando en la empresa y capitalizar sus inversiones, o bien, espera una
mejora en las oportunidades externas para dejar la empresa.
Finalmente los supervisores con resultados mayores al 90% identifican de
una manera más concreta las cuatro competencias. Dentro de lo más
destacado en liderazgo saben que retroalimentación continua, seguimiento
y actitud positiva pueden lograr mucho con sus grupos de trabajo. En
cuanto a autonomía identifican que el desarrollo de ejecutivos es parte de
las actividades de sus roles. En adaptación al cambio consideran que el
desarrollo del grupo es lo más importante. En el caso de negociación el
involucramiento y la actitud positiva son elementos trascendentales para
influir en su grupo de trabajo. Finalmente la mala comunicación entre la
188
parte administrativa y la operativa es un vicio que les cuesta caro a los
accionistas. Entonces por lo general tienden a manifestar una buena
predisposición a los cambios organizacionales, y están dispuestos a
trabajar más de lo que está establecido,
Entonces, las conductas que marcan un papel diferenciador entre cada grupo es la
concientización de funciones y comprensión de roles, y cabe resaltar que esa
aprehensión no está ligada a datos demográficos de estudios, género ó
antigüedad en el puesto, más bien, está amarrado a el aprendizaje, expectativas y
experiencias que ese supervisor tuvo dentro de su grupo de trabajo como
ejecutivo previo a la promoción.
189
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197
Anexo 1: Tabla de competencias de la empresa
198
Anexo 2. Tabla de bandas de la empresa
Banda Puesto Modelo decompetencias
4 Subdirector Señor
5Abogado sr, auditor,coordinador, gerente,ingeniero sr., líder deproyecto
Middle
6
Abogado jr, asesorfinanciero, asistente,capturista, coach,ingeniero jr., supervisorcobranza, asesor staff
Junior
7Auxiliar, encargado,mensajero, analistacobranza
199
Anexo 3. Descripción de puesto
Descripción de Puesto(Banda 6)
1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONALTITULO DE PUESTO: SupervisorDIRECCIÓN: Dirección de CobranzaDEPARTAMENTO / AREA: Call CenterPuestos que le reportan directamente: Puestos que le reportan indirectamente
Puesto (s) No. Personas Puesto (s) No. PersonasGestor Telefónico 11 N/A N/A2. FUNCION GENERAL DEL PUESTO
Cumplir con las metas de recuperación y prevención establecidas por la Dirección de Cobranza a través de dirigir, controlar,asesorar, proporcionar las herramientas necesarias para la gestión del ejecutivo, así como, desarrollar al personal a sucargo.3. FUNCIONES ESPECIFICAS (resumen de las principales responsabilidades)
No FUNCIONES ESPECÍFICAS1 Controlar y dar seguimiento al cumplimiento de la ejecución de las estrategias que involucren a las herramientas de
apoyo, la administración manual de las cuentas asignadas y su operación. Para cumplir con las metas derecuperación y prevención establecidas por la Dirección, así como también, cubrir las necesidades del ejecutivo.
2 Evaluar el desempeño y la gestión del ejecutivo para detectar, corregir y prevenir las áreas de oportunidad en elrecurso; eficientar su labor diaria, así como disminuir el riesgo en el incumplimiento a las políticas legales de lacobranza
3 Capacitar por medio de la preparación de pláticas y cursos mensuales para reforzar el conocimiento del ejecutivo,desarrollar habilidades de gestión y trabajar en conjunto las áreas de mejora detectadas.
4 Desarrollar el personal a cargo, a través de la detección de habilidades, delegación de tareas, coaching directo, conlo cual se maximizará el recurso para su mejor aprovechamiento dentro de la dirección
4. CONOCIMIENTOS, COMPETENCIAS Y EXPERIENCIA (formación escolar, cursos y la experiencia requerida paradesempeñar su puesto)
CONOCIMIENTOS Preparatoria X Licenciatura Postgrado Maestría
Conocimiento o Herramienta Nivel de Profundidad
Conocimientos en officeIdioma Inglés
33
COMPETENCIAS*Competencia Nivel de Dominio
Orientación al FuturoDiferenciación de la empresa y marcaPensamiento estratégico alineado con la empresaPromoción del cambio e innovaciónPensamiento empresarial y de negocioJuicio y toma de decisionesInspira confianzaDirige la ejecución y el desempeñoInspira y desarrolla a los demásApoya el cambioGenera la satisfacción y lealtad del clienteAdquisición de nuevos clientesEstablecer relaciones y escuchar a los demásValor de la diversidadInfluencia sobre los demásAdministración colectivaCompartiendo conocimiento y promoviendo comunicación abiertaAprendizaje continuoEmpuje para establecer las metas colectivasAdaptabilidad
33333333333333333333
EXPERIENCIA (marcar con una X en un cuadro)Hasta dos años X De 2 a 5 años De 5 a 10 años Mas de 10 años
5. RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS (Impacto)Por personal a su cargo cargo: 10 ejecutivosPor numero de operaciones: 1.12 bdp anuales por Supervisor
*Exclusivo para ser llenado por RRHH
200
Anexo 4. Entrevista estructuradaCategoría No Preguntas Empresa
Autonomía Cluster 1. Impulso y visión del
negocio
1 ¿de que forma alinearías tus metas individuales y las del equipo a la
estrategia de la institución? ¿podrías darme un ejemplo?
Pensamiento estratégico alineado
con la empresa
Cluster 2. Juicio de negocio 2 ¿en comparación con algunos de tus compañeros, cómo evalúas la
información, generas recomendaciones o tomas decisiones?
Juicio y toma de decisiones
3 ¿de qué manera orientas tus resultados al negocio con base en tu
desempeño laboral?
Liderando el
desempeño
Cluster 3. Liderando el
desempeño
4 ¿cómo logras que los demás confíen en ti? Inspira confianza
5 ¿qué haces para asegurar el cumplimiento de tus objetivos? Dirige la ejecución y el desempeño
6 ¿qué factores consideras cuando te enfrentas ante un cambio forzoso? Apoya el cambio
Negociación Cluster 5. Trabajar con otros 7 ¿qué has hecho para promover relaciones laborales positivas y productivas
con tus colegas?
Establecer relaciones y escuchar a
los demás
8 ¿cómo influyes positivamente en los puntos de vista de otros? Administración colectiva
9 ¿cómo podrían describirte tus compañeros de trabajo como colega? Compartiendo conocimiento y
promoviendo comunicación abierta
Adaptación al
cambio
Cluster 6. Empuje,
compromiso y desarrollo
personal
10 ¿que acciones has tomado en los últimos seis meses para progresar en tu
desarrollo personal?
Aprendizaje continuo
11 ¿cuáles son tus metas profesionales? ¿qué haces ahora para llegar a ellas? Empuje para establecer las metas
colectivas
12 ¿podrías contarme alguna situación en que hayas superado una meta
establecida? ¿qué te motivo a dar un esfuerzo extra?
Adaptabilidad
201
Anexo 5 Prueba Cleaver
202
Anexo 6a y 6b. Prueba Terman
203
204
Anexo 7. Frases de la entrevista estructuradaSuperv Ask2 Citas2
S11_90 Acciones ante un cambio
forzoso
Mente abierta y adaptabilidad
S1_87 Acciones ante un cambio
forzoso
Capacitación
S18_99 Acciones ante un cambio
forzoso
Sugerir alternativas
S16_97 Acciones ante un cambio
forzoso
Economía, desarrollo profesional, entorno de clima laboral y actitud
positiva
S10_99 Acciones ante un cambio
forzoso
Economía
S18_99 Acciones ante un cambio
forzoso
Adaptabilidad
S19_73 Acciones ante un cambio
forzoso
Conocimiento de los procesos
S15_99 Acciones ante un cambio
forzoso
Actitud positiva
S2_88 Acciones ante un cambio
forzoso
Involucramiento
S14_90 Acciones ante un cambio
forzoso
Modificación y aseguramiento de procesos
S16_97 Acciones ante un cambio
forzoso
Modificación y aseguramiento de procesos
S3_45 Acciones ante un cambio
forzoso
Conocimiento de los procesos
S15_99 Acciones ante un cambio
forzoso
Actitud positiva
S8_83 Acciones ante un cambio
forzoso
Adaptabilidad
S3_45 Acciones ante un cambio
forzoso
Proactividad
S10_99 Acciones ante un cambio
forzoso
Trabajo constante, aseguramiento de la ejecución, actitud positiva y
feedback constante
S2_88 Acciones ante un cambio
forzoso
Conocimiento, desarrollo de habilidades y compromiso
S18_99 Acciones para llegar a tus Armar relaciones convenientes
205
metas
S18_99 Acciones para llegar a tus
metas
Capacitación y profesionalización
S16_97 Acciones para llegar a tus
metas
Experiencia
S14_90 Acciones para llegar a tus
metas
Resultados y productividad
S7_80 Acciones para llegar a tus
metas
Actitud positiva
S15_99 Acciones para llegar a tus
metas
Comunicación
S10_99 Acciones para llegar a tus
metas
Desarrollo de mi grupo de trabajo
S14_90 Acciones para llegar a tus
metas
Desarrollo de mi grupo de trabajo
S15_99 Acciones para llegar a tus
metas
Capacitación y profesionalización
S10_99 Acciones para llegar a tus
metas
Resultados y productividad
S13_83 Acciones para llegar a tus
metas
Capacitación y profesionalización
S18_99 Acciones para llegar a tus
metas
Desarrollo de mi grupo de trabajo
S11_90 Acciones para llegar a tus
metas
Resultados y productividad
S17_66 Acciones para llegar a tus
metas
Resultados y productividad
S10_99 Acciones para llegar a tus
metas
Desarrollo de mi grupo de trabajo
S14_90 Acciones para promover
relaciones laborales positivas
y productivas
Demostrando una actitud objetiva y profesional ante los retos
S18_99 Acciones para promover
relaciones laborales positivas
y productivas
Aceptando y corrigiendo tus errores
S10_99 Acciones para promover
relaciones laborales positivas
y productivas
Asertivo y oportuno con tus comentarios
206
S10_99 Acciones para promover
relaciones laborales positivas
y productivas
Buen clima laboral
S20_71 Acciones para promover
relaciones laborales positivas
y productivas
Establecer las políticas, observar y preguntar
S17_66 Acciones para promover
relaciones laborales positivas
y productivas
Establecer relaciones ganar-ganar
S12_86 Acciones para promover
relaciones laborales positivas
y productivas
Identificar a la gente
S15_99 Acciones para promover
relaciones laborales positivas
y productivas
Involucramiento y actitud positiva
S15_99 Acciones para promover
relaciones laborales positivas
y productivas
Involucramiento y actitud positiva
S4_80 Acciones para promover
relaciones laborales positivas
y productivas
Generando compromiso y estableciendo muy bien los objetivos
S12_86 Acciones para promover
relaciones laborales positivas
y productivas
Involucramiento
S17_66 Acciones para promover
relaciones laborales positivas
y productivas
Involucramiento y compromiso
S18_99 Acciones para promover
relaciones laborales positivas
y productivas
Dar propuestas
S20_71 Acciones para promover
relaciones laborales positivas
y productivas
Ser convincente con razones no con imposiciones
S18_99 Acciones para promover
relaciones laborales positivas
y productivas
Vender y negociar
S14_90 Alinear metas individuales y
las del equipo a la estrategia
de la institución
Alinear actividades de piso con las metas
S12_86 Alinear metas individuales y
las del equipo a la estrategia
Trabajo constante
207
de la institución
S5_80 Alinear metas individuales y
las del equipo a la estrategia
de la institución
Desarrollo de carrera
S4_80 Alinear metas individuales y
las del equipo a la estrategia
de la institución
A través de la recuperación de cartera
S8_83 Alinear metas individuales y
las del equipo a la estrategia
de la institución
A través de la recuperación de cartera
S11_90 Alinear metas individuales y
las del equipo a la estrategia
de la institución
Empatando metas individuales con los objetivos del negocio.
S10_99 Alinear metas individuales y
las del equipo a la estrategia
de la institución
Empatando metas individuales con los objetivos del negocio.
S13_83 Alinear metas individuales y
las del equipo a la estrategia
de la institución
A través de la recuperación de cartera
S20_71 Alinear metas individuales y
las del equipo a la estrategia
de la institución
A través de la recuperación de cartera
S5_80 Alinear metas individuales y
las del equipo a la estrategia
de la institución
Confianza y solidez
S2_88 Alinear metas individuales y
las del equipo a la estrategia
de la institución
Conociendo los objetivos de la dirección
S16_97 Alinear metas individuales y
las del equipo a la estrategia
de la institución
Conociendo los objetivos de la dirección
S18_99 Alinear metas individuales y
las del equipo a la estrategia
de la institución
Desarrollo de carrera
S2_88 Alinear metas individuales y
las del equipo a la estrategia
de la institución
Compromiso
S18_99 Alinear metas individuales y
las del equipo a la estrategia
de la institución
Empatando metas individuales con los objetivos del negocio.
208
S15_99 Alinear metas individuales y
las del equipo a la estrategia
de la institución
Conociendo los objetivos de la dirección
S11_90 Aseguraiento del cumlimiento
de objetivos
Estableciendo el rol de trabajo
S15_99 Aseguraiento del cumlimiento
de objetivos
Identificando el talento
S9_62 Aseguraiento del cumlimiento
de objetivos
Trabajando para y con los demás
S18_99 Aseguraiento del cumlimiento
de objetivos
Desarrollo de ejecutivos
S20_71 Aseguraiento del cumlimiento
de objetivos
Administrando y controlando a la gente
S15_99 Aseguraiento del cumlimiento
de objetivos
Seguimiento y cumplimiento
S3_45 Aseguraiento del cumlimiento
de objetivos
Reconocimiento
S13_83 Aseguraiento del cumlimiento
de objetivos
Trabajando en equipo
S9_62 Aseguraiento del cumlimiento
de objetivos
Herramientas y capacitación para los ejecutivos
S14_90 Aseguraiento del cumlimiento
de objetivos
Seguimiento y cumplimiento
S1_87 Aseguraiento del cumlimiento
de objetivos
Desarrollo de ejecutivos
S15_99 Aseguraiento del cumlimiento
de objetivos
Seguimiento y cumplimiento
S11_90 Aseguraiento del cumlimiento
de objetivos
Participación activa
S11_90 Aseguraiento del cumlimiento
de objetivos
Retroalimentación
S1_87 Aseguraiento del cumlimiento
de objetivos
Comunicación
S18_99 Aseguraiento del cumlimiento
de objetivos
Solución de problemas
S18_99 Aseguraiento del cumlimiento
de objetivos
Solución de problemas
S20_71 Evaluar la información,
generas recomendaciones o
Administrar, coaching, motivación y planeación, impacto es alto si
209
tomas decisiones no logro que el ejecutivo se enfoque al resultado.
S15_99 Evaluar la información,
generas recomendaciones o
tomas decisiones
Análisis de metas y capacidades del equipo
S10_99 Evaluar la información,
generas recomendaciones o
tomas decisiones
Análisis de impactos y sus beneficios
S11_90 Evaluar la información,
generas recomendaciones o
tomas decisiones
Análisis de impactos, sus beneficios y la alineación de la estrategia
S15_99 Evaluar la información,
generas recomendaciones o
tomas decisiones
Toma de decisiones con enfoque a resultados
S13_83 Evaluar la información,
generas recomendaciones o
tomas decisiones
Capacitar
S2_88 Evaluar la información,
generas recomendaciones o
tomas decisiones
Optimización de recursos
S15_99 Evaluar la información,
generas recomendaciones o
tomas decisiones
Conocer el contexto
S11_90 Evaluar la información,
generas recomendaciones o
tomas decisiones
Análisis de impacto y ejecución de acciones correctivas ó
preventivas
S12_86 Evaluar la información,
generas recomendaciones o
tomas decisiones
Decisiones a nivel operativo estratégico
S16_97 Influir positivamente en el
punto de vista de otros
Con argumentos y resultados
S11_90 Influir positivamente en el
punto de vista de otros
Con comunicación
S16_97 Influir positivamente en el
punto de vista de otros
Cumpliendo los compromisos
S8_83 Influir positivamente en el
punto de vista de otros
Cumpliendo los compromisos
S11_90 Influir positivamente en el
punto de vista de otros
Generando empatía
S8_83 Influir positivamente en el
210
S12_86 Influir positivamente en el
punto de vista de otros
Motivando a la gente
S9_62 Influir positivamente en el
punto de vista de otros
Trabajo en equipo y siendo humanitario
S15_99 Influir positivamente en el
punto de vista de otros
Escuchando activamente
S4_80 Influir positivamente en el
punto de vista de otros
Con argumentos razonables
S13_83 Influir positivamente en el
punto de vista de otros
Motivando a la gente
S2_88 Influir positivamente en el
punto de vista de otros
Siendo positivo y objetivo
S17_66 Influir positivamente en el
punto de vista de otros
Aportando ideas frescas
S11_90 Lograr la confianza de los
demás
Demostrar honestidad y trabajando en equipo
S17_66 Lograr la confianza de los
demás
Identificando el talento
S14_90 Lograr la confianza de los
demás
Demostrar honestidad , profesionalismo y apoyo
S20_71 Lograr la confianza de los
demás
Identificando el talento
S16_97 Lograr la confianza de los
demás
Retroalimentar y escuchar
S10_99 Lograr la confianza de los
demás
Demostrar ser sincero, humilde y no tratar de aparentar algo que
realmente no soy,
S5_80 Lograr la confianza de los
demás
Demostrar respeto y confianza
S19_73 Lograr la confianza de los
demás
Comunicación
S8_83 Lograr la confianza de los
demás
Identificando el talento
S15_99 Lograr la confianza de los
demás
Retroalimentar y capacitación
S7_80 Lograr la confianza de los
demás
Liderazgo
S16_97 Lograr la confianza de los
demás
Demostrar honestidad y saber reconocer el desempeño de la gente
211
S8_83 Lograr la confianza de los
demás
Resultados
S15_99 Lograr la confianza de los
demás
Cumplir
S3_45 Lograr la confianza de los
demás
Organizando y ser pionero
S8_83 Lograr la confianza de los
demás
Empowerment e involucramiento
S5_80 Lograr la confianza de los
demás
Primero pensar en el ejecutivo y sus beneficios
S16_97 Lograr la confianza de los
demás
Escuchando y apoyando
S2_88 Lograr la confianza de los
demás
Demostrando congruencia, honestidad, crear un vínculo entre el
patrón y los trabajadores
S4_80 Lograr la confianza de los
demás
Identificando el talento
S13_83 Lograr la confianza de los
demás
Identificando el talento
S18_99 Lograr la confianza de los
demás
Retroalimentación
S6_45 Lograr la confianza de los
demás
Demostrar ser responsable, saber pedir las cosas
S18_99 Lograr la confianza de los
demás
Saber pedir las cosas
S16_97 Lograr la confianza de los
demás
Demostrando compromiso
S6_45 Lograr la confianza de los
demás
Demostrando honestidad
S15_99 Lograr la confianza de los
demás
Retroalimentación
S15_99 Lograr la confianza de los
demás
Desarrollo de ejecutivos
S9_62 Lograr la confianza de los
demás
Demostrando ser responsable y teniendo liderazgo
S5_80 Lograr la confianza de los
demás
Trabajando en equipo
S10_99 Motivo para dar un esfuerzo
extra
Retos
212
S15_99 Motivo para dar un esfuerzo
extra
El sentir que estas haciendo algo único y nadie más lo ha hecho
S1_87 Motivo para dar un esfuerzo
extra
Crecimiento y desarrollo
S3_45 Motivo para dar un esfuerzo
extra
Iniciativa y actitud, ser mejor día a día,
S9_62 Motivo para dar un esfuerzo
extra
Constancia
S7_80 Motivo para dar un esfuerzo
extra
La superación, mi desarrollo profesional y mi familia son mi
motivación.
S5_80 Motivo para dar un esfuerzo
extra
Gusto por el trabajo
S12_86 Motivo para dar un esfuerzo
extra
Gusto por el trabajo
S12_86 Motivo para dar un esfuerzo
extra
Compromiso
S19_73 Motivo para dar un esfuerzo
extra
Gusto por el trabajo
S17_66 Motivo para dar un esfuerzo
extra
Mi familia
S3_45 Motivo para dar un esfuerzo
extra
Mi familia y mi futuro
S10_99 Motivo para dar un esfuerzo
extra
Crecimiento, desarrollo y estabilidad laboral
S16_97 Motivo para dar un esfuerzo
extra
Mejorar los procesos
S18_99 Motivo para dar un esfuerzo
extra
Crecimiento y desarrollo
S6_45 Motivo para dar un esfuerzo
extra
Crecimiento y desarrollo
S5_80 Motivo para dar un esfuerzo
extra
Gusto por el trabajo
S18_99 Motivo para dar un esfuerzo
extra
Constancia
S2_88 Motivo para dar un esfuerzo
extra
Ser el mejor
S15_99 Motivo para dar un esfuerzo
extra
Crecimiento y desarrollo
213
S14_90 Orientar tus resultados al
negocio con base en tu
desempeño laboral
Desarrollo de ejecutivos
S14_90 Orientar tus resultados al
negocio con base en tu
desempeño laboral
Coachear y retroalimentar
S15_99 Orientar tus resultados al
negocio con base en tu
desempeño laboral
Conociendo la estrategia
S1_87 Orientar tus resultados al
negocio con base en tu
desempeño laboral
Ejecutando las estrategias para obtener buenos resultados
S17_66 Orientar tus resultados al
negocio con base en tu
desempeño laboral
Empowerment
S1_87 Orientar tus resultados al
negocio con base en tu
desempeño laboral
Cubrir las necesidades de los ejecutivos
S10_99 Orientar tus resultados al
negocio con base en tu
desempeño laboral
Clarificando roles
S8_83 Orientar tus resultados al
negocio con base en tu
desempeño laboral
Dirección de los ejecutivos
S4_80 Orientar tus resultados al
negocio con base en tu
desempeño laboral
Canales de comunicación
S10_99 Orientar tus resultados al
negocio con base en tu
desempeño laboral
Sin perder el tiempo
S16_97 Orientar tus resultados al
negocio con base en tu
desempeño laboral
Enfocando el esfuerzo para el cumplimiento
S11_90 Orientar tus resultados al
negocio con base en tu
desempeño laboral
Sin perder el tiempo
S18_99 Orientar tus resultados al
negocio con base en tu
desempeño laboral
Desarrollo de ejecutivos
S9_62 Orientar tus resultados al
negocio con base en tu
Ejecutando las estrategias para obtener buenos resultados
214
desempeño laboral
S13_83 Orientar tus resultados al
negocio con base en tu
desempeño laboral
Desarrollo de ejecutivos
S7_80 Orientar tus resultados al
negocio con base en tu
desempeño laboral
Iniciativas y compromiso
S14_90 Orientar tus resultados al
negocio con base en tu
desempeño laboral
Iniciativas
S10_99 Orientar tus resultados al
negocio con base en tu
desempeño laboral
Ejecutando las estrategias para obtener buenos resultados
S8_83 Orientar tus resultados al
negocio con base en tu
desempeño laboral
Coachear, retroalimentar y liderazgo
S17_66 Orientar tus resultados al
negocio con base en tu
desempeño laboral
Gestionando
S2_88 Orientar tus resultados al
negocio con base en tu
desempeño laboral
Ejecutando las estrategias para obtener buenos resultados
S15_99 Orientar tus resultados al
negocio con base en tu
desempeño laboral
Ejecutando las estrategias para obtener buenos resultados
S4_80 Orientar tus resultados al
negocio con base en tu
desempeño laboral
Coachear, capacitar, retroalimentar y dirigir
S13_83 Orientar tus resultados al
negocio con base en tu
desempeño laboral
Coachear, retroalimentar y aseguramiento de la ejecución.
S7_80 Orientar tus resultados al
negocio con base en tu
desempeño laboral
Capacitación
S3_45 Orientar tus resultados al
negocio con base en tu
desempeño laboral
Organización de los ejecutivos
S18_99 Orientar tus resultados al
negocio con base en tu
desempeño laboral
Desarrollo de ejecutivos
215
S9_62 Orientar tus resultados al
negocio con base en tu
desempeño laboral
Compromiso
S18_99 Orientar tus resultados al
negocio con base en tu
desempeño laboral
Ejecutando las estrategias para obtener buenos resultados
S5_80 Que representa un cambio Los cambios siempre son buenos y generan un reto
S3_45 Que representa un cambio Trabajo
S7_80 Que representa un cambio Es necesario hacer un análisis de los mismos
S15_99 Tú descripción por parte de tus
compañeros
Soy una persona en el que se puede confiar, pedir apoyo y consejo,
abierto al cambio
S2_88 Tú descripción por parte de tus
compañeros
Soy una persona positiva, honrada, amable y que da su mejor
esfuerzo.
S18_99 Tú descripción por parte de tus
compañeros
Soy una persona enojón, comprometido, responsable, negociador,
con iniciativa, que le gusta su trabajo, disciplinado
S11_90 Tú descripción por parte de tus
compañeros
Soy una persona inteligente, proactiva, amigable
S16_97 Tú descripción por parte de tus
compañeros
Soy una persona analítica, responsable y que fomenta el desarrollo
de los demás
S10_99 Tú descripción por parte de tus
compañeros
Soy una persona muy comprometida, firme, determinante, muy
seguro pero también con un carácter muy fuerte, enojón, exigente,
impredecible, alegre, honesto, leal, centrado.
S14_90 Tú descripción por parte de tus
compañeros
Soy una persona responsable, que propone constantemente y está
comprometido con la institución.
S6_45 Tú descripción por parte de tus
compañeros
Soy un buen compañero y animo para sacar adelante el trabajo
S12_86 Tú descripción por parte de tus
compañeros
Soy una persona tranquila, se enojona a veces, es respetuosa y
paciente.
S1_87 Tú descripción por parte de tus
compañeros
Soy una persona con auto confianza, hago buenas relaciones
interpersonales y tengo innovación y creatividad
S19_73 Tú descripción por parte de tus
compañeros
Soy una persona muy exigente.
S13_83 Tú descripción por parte de tus
compañeros
Soy una persona responsable, trabajadora, líder y genero confianza,
con iniciativa.
S19_73 Vicios del “call center” Intentar tener comunicación con el grupo de trabajo
S20_71 Vicios del “call center” No conoce los resultados globales
S1_87 Vicios del “call center” Mala comunicación
216
S13_83 Vicios del “call center” Mala comunicación
S17_66 Vicios del “call center” Miedo al cambio
S1_87 Vicios del “call center” Falta desarrollo en los supervisores
S12_86 Vicios del “call center” Miedo al cambio
S20_71 Vicios del “call center” Duplicidad de actividades
S10_99 Vicios del “call center” Dinero como zanahoria
S6_45 Vicios del “call center” El puesto de supervisor es un trampolín
S6_45 Vicios del “call center” El puesto me requiere tiempo extra
S8_83 Vicios del “call center” Falta construir confianza en la dirección
S9_62 Vicios del “call center” Es difícil despedir gente, no me gusta eso de mi puesto
S12_86 Vicios del “call center” El puesto de supervisor es un trampolín
S15_99 Vicios del “call center” Hay exceso de llamadas personales en mi grupo de trabajo
S7_80 Vicios del “call center” No hay toma de decisiones
S10_99 Vicios del “call center” Mala comunicación
S16_97 Vicios del “call center” Mala comunicación
S10_99 Vicios del “call center” El puesto me requiere tiempo extra
S12_86 Vicios del “call center” Tengo en mi grupo de trabajo gente vieja y apática
S14_90 Vicios del “call center” Quiero adaptar los factores del entorno a mis posibilidades de éxito
S9_62 Vicios del “call center” No conoce el plan estratégico
S10_99 Vicios del “call center” Me mantengo firme en mis decisiones y convicciones
S3_45 Vicios del “call center” Mala comunicación
S10_99 Vicios del “call center” Desarrollo de gente, pero sólo de la que quiere trabajar
S12_86 Vicios del “call center” Consulta al mando superior sobre decisiones
S3_45 Vicios del “call center” Me siento líder, pero no soy líder
S17_66 Vicios del “call center” Gente diferente al perfil requerido
S17_66 Vicios del “call center” No conoce el plan estratégico
S6_45 Vicios del “call center” No conoce el plan estratégico
S7_80 Vicios del “call center” No conoce el plan estratégico
S3_45 Vicios del “call center” No conoce el plan estratégico
S6_45 Vicios del “call center” No conoce las funciones y el rol de su puesto
S3_45 Vicios del “call center” Falta un plan de desarrollo de vida y carrera
S6_45 Vicios del “call center” Falta un plan de desarrollo de vida y carrera
217
S3_45 Vicios del “call center” No siento integración
S18_99 Vicios del “call center” Gente diferente al perfil requerido
S10_99 Vicios del “call center” Poca disposición por parte de los ejecutivos para trabajar
S18_99 Vicios del “call center” Poco cumplimiento de compromisos por parte de los ejecutivos
S20_71 Vicios del “call center” Mala comunicación
S6_45 Vicios del “call center” Falta un plan de desarrollo de vida y carrera
S9_62 Vicios del “call center” Falta un plan de desarrollo de vida y carrera
S11_90 Vicios del “call center” Mala comunicación
S19_73 Vicios del “call center” Mala comunicación
S4_80 Vicios del “call center” Alto grado de apatía por parte de los ejecutivos aunado a no
conocer su rol de trabajo
S13_83 Vicios del “call center” Creo que la directiva no tiene construido un buen plan de la
estrategia
S5_80 Vicios del “call center” Tomar personal los problemas con i grupo de trabajo
S18_99 Vicios del “call center” Vendernos en determinado lugar que convenga a nuestros interés
218
Anexo 8 Encuesta de compromiso personal hacia la empresa
219
