3SadrajUvod 7ta je upravljanje ljudskim resursima? 9

Strateko upravljanje ljudskim resursima 10Faze procesa stratekog upravljanja ljudskim resursima 11Tipovi strategija upravljanja ljudskim resursima 12

Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima 14Analiza posla 16

Opis posla 16Specifikacija posla 17Metode analize posla 17Upitnik za analizu pozicije 18Funkcionalna analiza posla 19Proces analize posla 19

Planiranje ljudskih resursa 22Ko planira ljudske resurse? 22Elementi procesa planiranja kadrova 23Pretpostavke za uspeno planiranje ljudskih resursa 23Faze planiranja ljudskih resursa 24Metode planiranja ljudskih resursa 26

Regrutovanje ljudskih resursa 291 Interni izvori regrutovanja 292 Eksterni izvori regrutovanja 31

Selekcija ljudskih resursa 36Faze selekcije 36Primanje prijava za oglaeno radno mesto 38Faza realizacije profesionalne selekcije 38Faza pripreme za praenje izabranih kandidata 39Ko vri selekciju ljudskih resursa? 39Kada se primenjuje selekcija ljudskih resursa? 39Karakteristike posla koje presudno utiu na donoenje odluke o izboru posla 40

Proces pribavljanja kadrova 421 Odreivanje specifikacija radnih mesta 422 Pribavljanje kandidata 443 Procenjivanje kandidata 454 Konana ocena kandidata 49Ocena kandidata 49Konana odluka 50

4Audit ljudskih resursa 52Metodi i izvori prikupljanja podataka za HRA 53Metodi analize podataka za HRA 54

Organizacija procesa HRA 57Socijalizacija i profesionalna orijentacija zaposlenih 59

Ko se odreuje za mentora? 60Trening zaposlenih 64

Funkcije treninga 65Evaluacija rada zaposlenih 70

Razlozi za evaluaciju zaposlenih 70Vrste kriterijuma uspeha na poslu 71ta je kriterijum? 71Metode procene uspenosti 72Metode rangiranja 72Metode skale procene 73Metoda slobodnog izbora 74Greke u evaluaciji zaposlenih 75Halo efekat 75Konstantne greke 75Efekti ocenjivanja 76Protokol evaluacije 76

Nagraivanje i motivacija zaposlenih 78Tehnike za poveanje zadovoljstva zaposlenih 78Novana stimulacija 78Nagraivanje u akcijama 79Nagrada i kazna 79Pohvale 80Participacija 80Obogaivanje i proirivanje posla 80Poboljanje kvaliteta ivota na radu 81Opta pravila primene tehnika motivisanja 81Motivacija menadera 82

Zatita na radu 841 Opta zatita zaposlenih 842 Posebna zatita zaposlenih 87

Upravljanje stresom 91Uzroci stresa u organizaciji 92Posledice stresa 94Strategije upravljanja stresom 96

Meuljudski odnosi 100Interpersonalni stil 100Hijerarhijski odnosi 100Emocionalni ton i odnosi sa drugima 100Stepen drutvene bliskosti pojedinca i drugih osoba 101Lina ekspresija u meuljudskim odnosima 101Tehnike za promene odnosa meu ljudima u organizaciji 103

5Upravljanje konfliktima 105Metodi reavanja konflikta na radu 107Kojim tehnikama menader dri konflikt pod kontrolom? 109

Diskriminacija zaposlenih 112Mobing na poslu114

Vrste mobinga 114Vrste napada u mobingu 115Faze mobinga 115Naini borbe protiv mobinga 117

Upravljanje karijerom 120Kljuni saveti za napredovanje u karijeri 121Faze u razvoju karijere 121

Degradacija i otputanje zaposlenih 124Kako postupati kada se ostane bez posla? 125

Izgradnja tima 128Selekcija lanova u tim 130Uloge u timu131Uloga voe tima 131

Coaching proces 134Vrste coachinga 135

Upravljanje znanjem 137ta je znanje? 137Koncept obrazovanja po meri preduzea 138Utvrivanje konkretnih potreba za obrazovanjem 138Elementi utvrivanja potreba za obrazovanjem 138Instrumenti i mere kontrole obrazovanja 141Ulaganje u obrazovanje 141

Organizacija koja ui 143Prelaz od tradicionalne ka organizaciji koja ui 145Pretpostavke razvoja uee organizacije 146Smernice za kreiranje organizacije koja ui 149

Organizacija funkcije upravljanja ljudskim resursima 151Mesto funkcije upravljanja ljudskim resursima u organizaciji 152

Kolektivno pregovaranje 156ta je predmet kolektivnih ugovora o radu? 159ta sadri kolektivni ugovor o radu?159

Psihologija linosti 162Struktura linosti 162Tipovi i tipologija linosti 162Zrela linost 163Razvoj linosti 163

Psihologija organizacije 166Psiholoka klima u organizaciji 166Tipologija klime radne grupe 166

6Zakonska regulativa u oblasti ljudskih resursa 170Zakon o radu 170Prava zaposlenih 170Obaveze zaposlenih 171Obaveze poslodavca 171Zakon o zatiti na radu 171Zakon o zapoljavanju 172

Zasnivanje radnog odnosa 176Ugovor o radu 176Uslovi za zasnivanje radnog odnosa 176Prava i obaveze zaposlenih i poslodavca 176Sadraj ugovora o radu 176Prestanak radnog odnosa 177Primer ugovora o radu 177Ugovor o delu 180Primer ugovora o delu 182

Zakljuak 185Literatura: 187

Uvod

8UvodBez ljudi i ljudskih potencijala nema preduzea niti njegovih uspeha Iako su svi resursi preduzea vani, ljudi predstavljaju najvaniji resurs Ono to moe jedna pametna glava ne moe ni stotine najmodernijih maina Ljudski resursi imaju presudan znaaj za ostvarivanje ciljeva organizacije

Njihov znaaj se ogleda u sledeem: ljudski resursi mogu da stave u funkciju sve umne, fizike i druge poten-cijale sa kojima raspolau, ljudski potencijali koji su dobro ukomponovani i timski usmereni obezbeuju zdrueni efekat, koji ukupne radne rezultate ini veim od pojedinanih rezultata, jedino ovek moe oblikovati viziju preduzea, projektovati njegovu strategiju, stalno inovirati, biti kreativan, osmiljavati nove proizvode i usluge, pojedinana znanja, sposobnosti i kvaliteti predstavljaju jedinstven potencijal organizacije, naroito ako se dobro ukomponuju i na pravi nain usmere ka ostvarivanju ciljeva preduzea, ljudski resursi imaju sposobnost da se obnavljaju i razvijaju, oni se stalno potvruju i poveavaju, ljudski resursi su povezani sa svim poslovnim funkcijama jer je funkcioni-sanje bilo kog poslovnog procesa nezamislivo bez ukljuivanja oveka i njegovih potencijala i ulaganje u ljudske resurse je isplativije od ulaganja u bilo koje druge resurse, jer bez oveka i njegovog rada nema stvaranja nove vrednosti

ta je upravljanje

ljudskim resursima

10

ta je upravljanje ljudskim resursima?Upravljanje ljudskim resursima predstavlja rukovoenje, nadziranje i koordiniranje rada ljudi i poslovnih situacija

Upravljanje ljudskim resursima omoguava:

lake upravljanje kadrovima, racionalizaciju kadrovskih trokova i optimizaciju kadrova s obzirom na tok poslovanja.

Da bi se ostvario maksimum u upravljanju ljudskim resursima preduzea potrebno je kreirati izdvojenu organizacionu jedinicu za ljudske resurse koja izrauje metodologiju, pribavlja i analizira podatke o zaposlenima i predlae nadreenima odreene ideje i strategije razvoja ljudskih poten-cijala Ciljevi upravljanja ljudskim resursima su: 1. Pribavljanje neophodnih ljudskih resursaPod ovim aktivnostima se podrazumeva pronalaenje dobro motivisane radne snage koja je neophodna jednom preduzeu To znai da treba pre-duzeti potrebne korake kako bi se procenile i zadovoljile budue potrebe za ljudima i kako bi se uvrstili i razvili unutranji kapaciteti ljudi - njihovi doprinosi, potencijali i mogunosti daljeg napredovanja, obezbeenjem uenja i neprekidnog razvoja

2. Vrednovanje ljudi u skladu sa rezultatimaJedan od osnovnih naina za poveanje motivacije zaposlenih je uvoenje procesa koji obezbeuju vrednovanje i nagraivanje ljudi za posao koji obavljaju, ciljeve koje ostvaruju, a u skladu sa nivoom njihovih vetina i kompetencija 3. Postavljanje dobrih odnosaPostavljanje dobrih odnosa podrazumeva kreiranje produktivnih i harmoninih odnosa, timski rad i partnerstvo izmeu menadera i zapo-slenih Fokus je na razvoju klime saradnje i uzajamnog poverenja Postavljanje dobrih odnosa se manifestuje kroz jednake mogunosti za sve zaposlene, kroz isti pristup upravljanju zaposlenima, brizi o ljudima i korektnom odnosu prema njima

11

Koncept menadmenta ljudskih resursa moe se posmatrati kao filozofija koja se bavi odgovorima na pitanje kako bi zaposlene trebalo tretirati da bi se ostvarili interesi organizacije

Postoje dva stila upravljanja ljudskim resursima: 1. Tvrdo upravljanje ljudskim resursimaTo je pristup koji se fokusira na potrebi da se upravlja ljudima na naine koji e preduzeu obezbediti dodatu vrednost Zaposleni predstavljaju resurs koji menaderi koriste kako bi ostvarili konkurentsku prednost svojih kompanija Menaderi koji tee da poveaju konkurentsku prednost moraju da investiraju u ljudske resurse kao i u novu tehnologiju

2. Meko upravljanje ljudskim resursima Ovaj pristup tretira ljude kao neto vredno Naglasak je na kvalitetu (vetinama i performansama zaposlenih) Zaposleni se posmatraju kao sredstva a ne kao objekti Meki pristup HRM-u naglaava potrebu za osva-janjem zaposlenih, kroz njihovo ukljuivanje u odluivanje, komunikaciju i druge metode iji je cilj razvoj organizacije visokog poverenja Fokus je na uzajamnosti Veruje se da se interesi menadera i zaposlenih poklapaju Svi zaposleni dele organizacione ciljeve i rade kao lanovi jednog tima Postoje dve uloge upravljanja ljudskim resursima To su strateka i opera-tivna uloga 1. Strateka uloga menadmenta ljudskih resursa naglaava da su ljudi u jednoj organizaciji izuzetno vredni resursi koji zahtevaju znaajno ulaganje Ovi ljudski resursi mogu biti izvor konkurentske snage ako se njima efektivno upravlja Strateki, ljudski resursi se moraju posmatrati u istom kontekstu kao i finansijski, tehnoloki i drugi resursi kojima se upravlja u organizacijama 2. Operativna uloga menadmenta ljudskih resursa se ogleda u stvaranju mogunosti zapoljavanja, intervjuisanju kandidata, profesionalnoj orijentaciji novozaposlenih, obuci zaposlenih, reavanju problema zarada i plata Pod ovom ulogom se posmatraju aktivnosti dnevnog upravljanja ljudima u organizaciji

Strateko upravljanje ljudskim resursima

Da bi bila maksimalno efikasna funkcija upravljanja ljudskim resursima treba da je integrisana u proces strategijskog upravljanja kompanije

12

Strateko upravljanje ljudskim resursima predstavlja:

proces analiziranja konkurentske situacije preduzea, razvoj stratekih ciljeva kompanije, osmiljavanje planova akcija i alokaciju resursa.

To znai da menaderi ljudskih resursa treba da:

imaju uticaj na strateki plan, na pitanja vezana za ljude, kao i na pitanja u vezi sa sposobnou ljudskog resursa da objedini i implementira (pojedinane) strateke alternative, poseduju odgovarajua znanja o stratekim ciljevima organizacije, znaju koje su vetine, ponaanja i stavovi radnika potrebni da bi se podrao strategijski plan i razviju programe koji treba da omogue da zaposleni imaju pomenute vetine, ponaanja i stavove

Strategija upravljanja ljudskim resursima propisuje opti pravac koji organizacija namerava da sledi, kako bi zahvaljujui svojim zaposlenima postigla eljene ciljeve HRM strategija odreuje nain kako organizacija usmerava ljude u pravcu postizanja poslovnih ciljeva

Faze procesa stratekog upravljanja ljudskim resursima

1. Formulisanje strategijeOdluuje se o strategijskim pravcima, uzimajui u obzir misiju i ciljeve kompanije, eksterne anse (mogunosti) i opasnosti kao i njene interne snage i slabosti Potom se formulie mnotvo razliitih strategijskih alter-nativa i uporeuju mogunosti tih alternativa u postizanju ciljeva i misije kompanije

2. Implementacija (primena) strategijeOrganizacija prolazi kroz odabranu strategiju To podrazumeva adekvatno struktuiranje organizacije, alokaciju resursa, odabir takvih radnika koji e svojim umeem omoguiti ostvarenje ciljeva kompanije, razvoj takvog sistema nagraivanja koji e uskladiti ponaanje zaposlenih sa strate- gijskim ciljevima organizacije

13

Tipovi strategija upravljanja ljudskim resursima

Porter razlikuje dve strategije od kojih zavisi mogui pristup zaposlenima u organizaciji:

1 Strategija vostva globalnog ukupnog troka koja se ogleda u tome da se postane najjeftiniji proizvoa u industriji2 Strategija diferencijacije to podrazumeva stvaranje utiska da su proizvodi kompanije razliiti od ostalih u industriji

Kod trokovne strategije trae se zaposleni koji:

vode rauna o kvantitetu, imaju kratkoroni pristup, odgovara im stabilnost i nisu skloni rizicima.

Kod strategije diferencijacije trae se zaposleni koji su:

kreativni i kooperativni, imaju slab interes za kvantitet, imaju dugoroni pristup, toleriu nesigurnost i prihvataju rizik.

etiri mogue strategije prilikom usmeravanja ljudskih resursa su:

1. Strategija koncentracijeZahteva da se sauvaju steene vetine zaposlenih i zadravanje zapo-slenih koji imaju te vetine

2. Strategija rasta - unutranji rastZahteva konstantno zapoljavanje, preraspodelu i promovisanje zapo-slenih i intenzivira potrebu za obukom

3. Strategija spoljanjeg rasta Sastoji se iz stvaranja ili razvijanja novih poslova sa specifinim kulturama

4. Strategija smanjenja Rezultira u otputanju kadrova Funkcija ljudskih resursa mora hirurki da izvede smanjenje broja zaposlenih

Aktivnosti upravljanja

ljudskim resursima

15

Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima Upravljanje ljudskim resursima, kao jedna od najznaajnijih poslovnih funkcija u organizaciji, objedinjuje brojne aktivnosti: planiranje ponude i tranje za ljudskim resursima, regrutovanje potencijalnih kandidata za popunu slobodnih radnih mesta, zasnivanje radnog odnosa sa izabranim kandidatima, razvoj ljudskih resursa, nagraivanje zaposlenih i slino Navedene aktivnosti, posebno razvoj ljudskih resursa i sistem nagrai-vanja, trebalo bi da obezbeuju zadovoljavajui nivo motivisanosti zapo-slenih jer je to jedan od kljunih preduslova za ostvarivanje organizaci-onih ciljeva Nain njihovog ostvarivanja sve vie zavisi od strategije i ciljeva preduzea Osnovne aktivnosti upravljanja ljudskim resursima su:

1) Analiza posla2) Planiranje ljudskih resursa3) Regrutovanje ljudskih resursa4) Selektovanje ljudskih resursa5) Socijalizacija i orijentacija zaposlenih6) Trening i obrazovanje zaposlenih7) Ocenjivanje performansi zaposlenih8) Nagraivanje i motivisanje zaposlenih9) Upravljanje stresom10) Upravljanje zdravljem i bezbednou zaposlenih11) Upravljanje konfliktima12) Upravljanje karijerom13) Izgradnja tima14) Upravljanje znanjem

Analiza posla

17

Analiza poslaAnaliza posla je aktivnost kojom menaderi ljudskih resursa moraju stalno da se bave Ona je osnova za planiranje ljudskih resursa

Analiza posla daje informacije neophodne za razvoj opisa posla i specifi-kaciju posla Opis posla Pod opisom posla podrazumevaju se zadaci, dunosti i odgovornosti na poslu

Najznaajniji elementi opisa posla su:

identifikacija, koja sadri naziv posla, odeljenje, lokaciju, opti pregled u kome se ukratko opisuje sutina posla, osnovne funkcije i dunosti su deo za koji je potrebno najvie vremena i koji sadri jasne izjave u vezi sa osnovnim izvrenim zadacima, duno-stima i odgovornostima, specifikacija posla obuhvata kvalifikacije potrebne da bi se posao izvrio na zadovoljavajui nain, to jest znanje, vetine i sposobnosti, obrazo-vanje, iskustvo i fizike zahteve i promena dunosti i odgovornosti - u ovom delu poslodavac menja dunosti zaposlenog, tj zaposlenom se pridodaju dunosti koje nisu na listi

Opis posla moe biti:

Potpun opis poslova Identifikuje sve poslove i zadatke radnog mesta, od najsloenijih do najjednostavnijih Cilj potpunog opisa posla je da se potpuno razgranie poslovi izmeu pojedinih radnih mesta, kako ih zaposleni ne bi pogreno tumaili i odbijali da ih izvre, to je est sluaj u praksi Svaki radnik treba da zna koje su mu obaveze na poslu i ta se od njega oekuje

Povran opis poslova podrazumeva opisivanje kljunih poslova na radnom mestu, bez ulaenja u detaljno opisivanje Ne opisuju se detalji, ve glavne aktivnosti, jer je po onima koji preferiraju ovaj stav, nemogue popisati sve sporedne aktivnosti i dunosti One treba da proisteknu iz obavljanja glavnog posla

18

Specifikacija posla Specifikacija posla opisuje listu znanja, vetina i sposobnosti neophodnih zaposlenom da obavi posao na pravi nain Ovde se podrazumevaju obra- zovanje, iskustvo, radne vetine, mentalne i fizike karakteristike Na primer, specifikacija posla za neko radno mesto moe da ukljui odgova-rajui nivo obrazovanja, godine radnog iskustva, sposobnost rada pod pritiskom Osim ovih uslova, u poslednje vreme se sve vie insistira na dodatnim uslovima, kao to su: znanje stranih jezika, poznavanje rada na raunaru, poloen vozaki ispit, organizacione i komunikacione sposobnosti Pored ovih uslova navode se i osobine linosti (energinost, kooperativnost, odlunost, prodornost, odgovornost)

Specifikacija posla pojanjava ta je neophodno za dobro izvrenje posla, a ne ta bi trebalo da poseduje idealan kandidat Metode analize posla Glavne metode koje se koriste u analizi posla su: posmatranje ili opserva-cija, intervju, upitnik i specijalne metode analize posla 1. Posmatranje Kod ove metode, menader posmatra zaposlenog koji izvrava posao i hvata beleke kako bi opisao zadatke koje on izvrava Postoje dva tipa opservacije: 11 Uzorkovanje rada ne obraa se panja na svaki detalj unutar celog radnog ciklusa, ve se uzorkuju odreene akcije 12 Dnevnik rada ovaj metod zahteva od zaposlenih da vode dnevnik o svojim dunostima i belee koliko esto ih izvravaju i vreme koje je potrebno za svaku dunost 2. Intervju Metod intervjua podrazumeva da menader za ljudske resurse poseti svako radno mesto i da razgovara sa zaposlenim koji izvrava posao Za zapisivanje informacija on koristi standardizovanu formu intervjua Mogu se intervjuisati zaposleni kao i njegov neposredno nadreeni Postoje i grupni intervjui, gde se intervjuiu svi pojedinci zadueni za neposredno izvrenje posla plus rukovodioci tog odeljenja ili sektora

19

Da bi intervju bio uspean, onaj koji ga izvodi mora dobro da se pripremi, tj da se informie o poslu koji se analizira, da raspolae potrebnim poda-cima o svom sagovorniku i da na valjan nain definie strukturu samog intervjua 3. Upitnik Ovo je najvie koriena metoda za prikupljanje podataka o poslu Prvo se pravi upitnik, koji se potom daje zaposlenima i menaderima da ga popune Upitnik se sastoji iz pitanja koja su bitna za posao koji se analizira Pitanja moraju biti dobro osmiljenja Na postavljena pitanja odgovaraju izvrioci odreenog posla i njihovi rukovodioci Prednost ovog metoda je to se u vrlo kratkom vremenskom periodu sakupljaju informacije od veeg broja ljudi

Upitnik sadri pitanja iz sledeih oblasti:

osnovne dunosti posla, vreme koje se provodi na ovim dunostima, dodatne dunosti koje zaposleni izvrava, uslovi rada, oprema koja se koristi u radu, izvetaji koje zaposleni priprema, spoljni i unutranji kontakti i znanja, vetine i sposobnosti koje se koriste. Kada se popuni, upitnik se vraa na pregled menaderu ljudskih resursa, koji zatim analizira dobijene odgovore 4. Specijalne metode analize posla

Upitnik za analizu pozicije

To je specijalizovani upitnik za analizu posla Sadri veliki broj stavki koje bi se mogle grupisati u sledee teme: gde i kako zaposleni dobija informacije neophodne za izvrenje posla? koji nivoi razumevanja su bitni na poslu? koje fizike aktivnosti se izvravaju? kakvi su odnosi sa saradnicima? koji su radni uslovi na poslu? ta je jo bitno za posao?

20

Funkcionalna analiza posla

Funkcionalna analiza predstavlja veoma celovit pristup analizi posla

Razmatraju se:

ciljevi organizacije, ta radnici rade u okviru svojih poslova kako bi ostvarili ove ciljeve, nivo onoga ta radnik radi, standardi za izvrenje aktivnosti i potrebne obuke.

Proces analize posla Osnovni koraci u analizi posla su:

1. Utvrivanje poslova i pregled postojee dokumentacijePrvi korak u analizi posla je da se utvrdi koji e se poslovi ispitivati U ovoj fazi se donosi odluka da li e se ispitivati odreena vrsta posla, svi poslovi u jednom odeljenju ili svi poslovi u preduzeu U ovoj fazi se i vri pregled postojee dokumentacije, kao to su opisi poslova, organizacione eme i slino

2. Upoznavanje menadera i zaposlenih sa procesom analize Najvanija stvar je objasniti ovaj proces menaderima, zaposlenima i drugim ljudima koji su obuhvaeni ovom analizom Neophodno je sve njih upoznati sa svrhom analize posla, osnovnim koracima, vremenskim okvirom

3. Sprovoenje analize poslaU ovoj fazi se prikupljaju informacije analizom posla Upitnici su podeljeni, zaposleni ih popunjavaju i vraaju, obavljaju se intervjui i posmatranja Zatim, menader ljudskih resursa proverava da li su upitnici kompletno popunjeni

4. Priprema opisa posla i specifikacijaKada se informacije prikupljene analizom posla pregledaju, sortiraju i klasifikuju, malo koriguju i izanaliziraju pripremaju se konani opisi poslova i specifikacije Kada su opisi poslova i specifikacije pripremljeni, menaderi ih vraaju zaposlenima na pregled Na taj nain im se daje mogunost da naprave ispravke i da pitaju da im se neke stvari pojasne

21

Slika 1: Proces analize posla (Mathis, Jackson, 1997)

Planiranje ljudskih resursa

23

Planiranje ljudskih resursaPod planiranjem ljudskih resursa podrazumevamo blagovremeno predvi-anje potreba u ljudskim resursima po zanimanjima, strukama, broju, kvalifikacijama i rokovima ostvarenja, ukljuujui potrebna finansijska sredstva za realizaciju tog planiranja

Planiranje ljudskih resursa se ne moe svesti na mehaniko izraunavanje potrebnog broja ljudi za dati period

U sutini planiranje ljudskih resursa treba da bude predmet duboke ana-lize i studije timskog rada, u prvom redu top menadmenta kompanije i sektora za ljudske resurse

Ko planira ljudske resurse?

Planiranje je menaderska funkcija Pripremu plana ljudskih resursa vri menader sektora za ljudske resurse na osnovu iskazanih potreba mena- dmenta kompanije i sopstvenog strunog uvida U tom smislu, mena- der ljudskih resursa treba da poznaje planske ciljeve, plan rada i poslo-vanja kompanije, poslovnu politiku i politiku upravljanja ljudskim resur-sima, kao i iskorienost postojeih ljudskih resursa, njihove mogunosti i nedostatke

Da bi se uradio kvalitetan plan ljudskih resursa, menadment kompanije i menader ljudskih resursa treba da znaju odgovore na sledea pitanja:

koji se poslovi moraju obaviti u planskom periodu da bi se realizovao biznis plan? koja su znanja, vetine i sposobnosti potrebne za realizaciju toga plana? koliko je ljudi potrebno za obavljanje tih poslova? kako obezbediti potrebne ljude?

Nema dobrog planiranja ljudskih resursa, ukoliko se ono ne bazira na dobrom planu i viziji razvoja kompanije iza koje stoji menadment

24

Elementi procesa planiranja kadrova

Elementi procesa planiranja kadrova su oznaeni na sledeoj emi:

Slika 2: Elementi procesa planiranja kadrova

Pretpostavke za uspeno planiranje ljudskih resursa

menadment kompanije veruje da su ljudski resursi najvaniji kapital firme, planiranje ljudskih resursa je sastavni deo ukupnog stratekog planiranja kompanije, top menadment direktno koordinira ovu aktivnost i stoji iza nje, menadment kompanije zna da se strategija ljudskih resursa mora razvijati isto tako dugorono kao i strategija tehnologije, strategija proizvodnje, trita i slino i menadment zna da strategija osvajanja i zadravanja trita moe biti dobra samo toliko koliko su dobri i struni ljudski resursi koji iza kompa-nije stoje

Menader sektora za ljudske resurse treba da bude nosilac planiranja ljudskih resursa On obezbeuje jedinstvenu metodologiju uestvujui u svim fazama izrade plana ljudskih resursa Njegova uloga je naroito znaajna kada od top - menadmenta kompanije dobije podatke o tome koliko e biti potrebno zaposlenih po strukama i kvalifikacijama za

25

realizaciju biznis plana za odreeni period U tom sluaju menader sektora za ljudske resurse postupa po sledeem algoritmu:

utvruje podatke o postojeem stanju ljudskih resursa po zanimanjima, strukama, kvalifikacijama, polu i starosti, to postie analizom postojee dokumentacije, anketiranjem, intervjuom i drugim metodama predvia mogue smanjenje ljudskih resursa zbog odlaska na struno usavravanje, specijalizaciju, odlazak na rad u drugu zemlju, penziju, odsluenje vojnog roka predvia koliko bi se zaposlenih moglo vratiti sa specijalizacije, usavravanja, sa rada iz drugih zemalja, odsluenja vojnog roka i slino, kako bi dobio neto stanje ljudskih resursa

Faze planiranja ljudskih resursa

Proces planiranja ljudskih resursa obuhvata etiri meusobno povezane faze i to:

1 Prikupljanje podataka o eksternom i internom okruenju2 Predvianje ponude i tranje za ljudskim resursima3 Usklaivanje ponude i tranje ljudskih resursa4 Praenje i korigovanje plana ljudskih resursa

Prva faza - prikupljanje podataka o eksternom i internom okruenju

U ovoj fazi identifikuju se kljuni faktori u eksternom i internom okruenju U faktore eksternog okruenja spadaju:

uslovi poslovanja u privredi kao celini, a posebno u onoj privrednoj grani u kojoj kompanija ostvaruje svoje poslovanje, relevantne tehnologije, konkurencija u delatnosti kompanije, stanje na tritu rada (stopa nezaposlenosti, struktura raspoloive ponude prema polu i uzrastu) i zakonska regulativa u oblasti rada i slino.

U faktore internog okruenja koji su relevantni za planiranje ljudskih resursa spadaju:

strateki biznis planovi, raspoloivi ljudski resursi, po polu, uzrastu i kvalifikacijama, stopa fluktuacije i stopa ponovnog vraanja u kompaniju.

26

Druga faza - predvianje ponude i tranje za ljudskim resursima

Nakon prikupljenih svih relevantnih informacija o eksternom i internom okruenju pristupa se planiranju tranje i ponude za ljudskim resursima, u smislu: koliko ljudi i koja zanimanja e biti potrebni kompaniji da bi ostvarila svoje poslovanje, kao i da li kompanija ima te resurse ili ih mora pribaviti na internom ili eksternom tritu rada U praksi postoje dve osnovne metode koje se koriste za predvianje tranje i ponude: kvali-tativni i kvantitativni (matematiki) metodi

Kvalitativni metodi su po svojoj prirodi subjektivnog karaktera i baziraju se na procenama od oka i intuiciji i kao takvi dosta su nesigurni, a koriste se kod malih preduzea

Kvantitativni metodi su daleko objektivniji jer predvianja za tranjom i ponudom ljudskih resursa se baziraju na podacima raznih matematikih metoda i naunih ekspertiza

Trea faza - usklaivanje ponude i tranje

U ovoj fazi sagledava se odnos ponude i tranje, kako bi se sagledalo da li su te dve varijable uravnoteene Ukoliko su neuravnoteene, tada ponuda i tranja mogu imati dva vida:

suficit kada je ponuda ljudskih resursa vea od tranje i deficit - kada je tranja za ljudskim resursima vea od predviene ponude

Kako reiti suficit ljudskih resursa u kompaniji?

ne popunjavati radna mesta onih koji odlaze u penziju, na specijalizaciju, u vojsku, na rad u inostranstvo i slino, ponuditi stimulacije za prevremeni odlazak u penziju, redizajniranje radnih mesta, smanjiti nadnice, smanjiti broj radnih sati, obezbediti sporazumno preuzimanje od strane drugog poslodavca i dati otkaz viku radnika.

Kako reiti deficit ljudskih resursa u kompaniji?

regrutovati nove ljude sa punim radnim vremenom, dati stimulaciju za neodlazak u penziju, platiti prekovremeni rad,

27

ugovoriti deo posla sa drugom kompanijom koja ima potrebne ljudske resurse, prekvalifikovati i obuiti zaposlene i stipendirati kolovanje mladih i talentovanih uenika i studenata.

etvrta faza - Praenje i korigovanje plana ljudskih resursaProces planiranja ljudskih resursa sastavni je deo sveukupnog planiranja u kompaniji, odnosno proces planiranja ljudskih resursa sastavni je deo strategijsko-poslovnih planova kompanije Bez obzira koliko se vodi rauna da se proces planiranja do kraja izvede paljivo i kvalitetno, nemo-gue je prilikom izrade plana predvideti ba sve okolnosti koje mogu uti-cati na njegovu realizaciju, tako da je potrebno stalno pratiti i predviati eventualne uticaje kako bi se izvrile potrebne korekcije, to govori da je proces planiranja ljudskih resursa kontinuirani proces koji stalno traje

Na osnovu informacija prikupljenih iz razliitih organizacionih jedinica, utvruje se broj ljudi potrebnih za ostvarivanje poslovnih ciljeva za odreeni period

Vaan izvor informacija u utvrivanju neto potreba jesu predvianja kretanja i napredovanja zaposlenih unutar kompanije ukljuujui i pred-vianja spoljanjih potreba, posebno ako kompanija ima svoje poslovne filijale na drugom geografskom prostoru

Menadment ljudskih resursa predvia vie vrsta planova Obino se radi o kratkoronim planovima za period do godinu dana, zatim srednjoronim planovima za period od jedne do pet godina, mada se ne iskljuuju ni dugoroni planovi na period preko deset godina

Metode planiranja ljudskih resursa

Za predvianje potrebnog broja ljudskih resursa, primenjuju se brojne tehnike i metode, od kojih su najzastupljenije:

Statistiko-matematika metoda koja se zasniva na sadanjoj ili proloj povezanosti zavisnih varijabli (npr porast stope proizvodnje i stepena zaposlenosti za odreeni period) Tanost predvianja zavisi od korela-cione povezanosti navedenih varijabli i verovatnoe da one ostanu nepro-menjene i u budunosti Primena ove metode trai znanja iz podruja matematike, statistike, operacionih istraivanja i raunara Ova metoda esto zahteva tano evidentiranje i praenje neke pojave u duem vremenskom intervalu u prolosti Meutim, danas se dogaaju mnoge promene koje nije mogue predvideti na osnovu prolih dogaaja i koje se vrlo esto menjaju u odnosu na kljune varijable ove metode

28

Delfi metoda se zasniva na prikupljanju, analiziranju, i usaglaavanju od-govora brojnih strunjaka - eksperata za odreena pitanja nauke, tehno- logije i menadmenta Postupak sprovoenja Delfi metode je sledei: najpre se sastavi upitnik sa pitanjima vezanim za probleme koji su predmet istraivanja Upitnik se dostavlja svim strunjacima ekspertima Odgovori dobijeni na prvi upitnik se zatim analiziraju i sistematizuju, da bi se uradio drugi upitnik koji eksperte ujedno i informie o odgovorima na prvi upitnik Na isti nain sastavlja se trei, etvrti upitnik Na ovaj nain se pojedini stavovi eksperata meusobno usaglaavaju Konani rezultat ostvaren je onda kada su odgovori usaglaeni sa stavovima veine anketi-ranih eksperata

Metod meunarodnog uporeivanja se sastoji u utvrivanju promena kvalifikacione strukture ljudskih resursa u odnosu na uticaj tehniko - tehnolokog razvoja i to na osnovu meunarodnog uporeivanja, s tim da se ono mora obaviti sa zemljama priblinog ekonomskog razvoja ablonska primena ove metode moe biti veoma opasna

Metod ad hoc se primenjuje u manjim kompanijama, kada u odreenom periodu treba oceniti potrebe za ljudskim resursima od oka Takvo plani-ranje nije sigurno, ak ni kada se odnosi na krai vremenski period

Normativni metod se zasniva na normativima rada za pojedine kompanijeili odreene delatnosti Primenjuje se za planiranje ljudskih resursa u zdravstvu (prema broju pacijenata), u kolstvu (prema broju aka i stude-nata), u poljoprivredi (prema obradivoj povrini) itd

Regrutovanje ljudskih resursa

30

Regrutovanje ljudskih resursa Regrutovanje je proces utvrivanja, privlaenja i obezbeivanja kvalifiko-vanih kandidata, u broju koji preduzeu omoguava da izmeu vie njih izabere one koji najvie odgovaraju zahtevima upranjenih radnih mesta Potencijalni kandidati za popunu upranjenih radnih mesta mogu se obezbeivati na dva naina: meu zaposlenima u organizaciji i iz spoljnjeg sveta, tj sa trita radne snage U prvom sluaju radi se o internim izvorima regrutovanja, a u drugom o eksternim izvorima regrutovanja 1. Interni izvori regrutovanja Meu internim izvorima za regrutovanje nalaze se trenutno zaposleni, prijatelji trenutno zaposlenih, bivi zaposleni i kandidati koji su ranije ve konkurisali za posao u toj organizaciji Unapreenja, premetaji u nia zvanja i transferi mogu takoe obezbediti dodatne ljude Prednosti popunjavanja upranjenih radnih mesta putem internog regru-tovanja su brojne:

vea pouzdanost u proceni kandidata, poznavanje vetina i sposobnosti kandidata, kandidat dobro poznaje preduzee i nain rada u njemu, motivacija zaposlenih, ako se radi o prelasku na viu poziciju i manji trokovi regrutovanja i selekcije.

Unutranji izvori regrutovanja imaju i odreene nedostatke:

manja ponuda kvalifikovanih kandidata, preraspodelom kandidata sa jednog na drugo radno mesto dolazi do upranjenosti starih radnih mesta i preduzee je zatvoreno za nove ljude, nema novih ideja. Najei vidovi internog regrutovanja su:

1 interno oglaavanje2 unapreenje i transfer zaposlenih3 preporuke slube za ljudske resurse4 prijatelji i rodbina zaposlenih5 regrutovanje bivih zaposlenih i kandidata iz prethodnih procesa selekcije i regrutacije

31

1 Internim oglaavanjem posla poslodavac daje obavetenje o otvorenim radnim mestima postojeim zaposlenima i poziva ih da se prijave Interno oglaavanje se vri na razliite naine: preko oglasne table preduzea, pomou organizacionih biltena, putem elektronske pote Interni oglasi su uglavnom dostupni svim zaposlenima kako bi se svima koji ispunjavaju traene uslove pruile jednake anse

2 Mnoge organizacije moraju da popune slobodna mesta putem unapre-enja ili transfera unutar organizacije, kad god je to mogue Ova praksa moe davati dobre rezultate ali i ne mora Dobre vetine na jednom poslu ne moraju znaiti i dobro snalaenje na drugom, zbog toga to novi posao moe zahtevati druge vetine Preporuke neposrednih rukovodilaca su najznaajniji vid obezbeenja potrebnih kandidata iz same organizacije Oni su znaajan izvor informacija o zaposlenima, posebno o onima kojima neposredno rukovode

3 Slube za ljudske resurse takoe mogu biti znaajan izvor One imaju dobro razraen sistem evidencije zaposlenih i njihovih potencijala Prepo-ruke slube za ljudske resurse su objektivnije od preporuka neposrednih rukovodilaca, koji su ponekad pristrasni u davanju ocena o kandidatima 4 Pouzdan izvor kadrova za popunu slobodnih radnih mesta sainjen je i od prijatelja ili lanova porodica trenutno zaposlenih Oni su eksterni kandidati koji dolaze iz internog izvora informisanja Prednost ovog naina jeste brzina i manji trokovi regrutovanja, a glavni nedostatak pristrasnost, jer onaj koji preporuuje ne moe na realan nain da sagleda roaka ili prijatelja

5 Ranije zaposleni i raniji kandidati (oni koji su se prijavljivali na ranijim konkursima) su, takoe, dobar interni izvor za regrutovanje Prednost je u utedi vremena i novca zato to se ve dosta toga zna o potencijalnim zaposlenima To mogu biti penzioneri koji su pre penzionisanja radili u organizaciji ili neka njihova preporuka, zatim zaposleni koji su napustili firmu, ali su voljni da se vrate ako im se ponude bolji uslovi nego na tre-nutnom radnom mestu ili kandidati koji nisu proli na ranijim konkursima firme, ali su sauvani u bazama podataka i sada njihove performanse odgovaraju potrebama posla

32

2. Eksterni izvori regrutovanja Ako interni izvori ne prue prihvatljive kandidate, organizaciji su na raspolaganju mnogi eksterni izvori regrutovanja Najznaajnije prednosti eksternog regrutovanja su:

organizacija je otvorena prema tritu rada, vee su anse da se nau dobri kandidati u uslovima vee ponude, novi ljudi donose inovacije, ideje, nove metode rada i ne javlja se problem deficita na drugim radnim mestima u okviru orga-nizacije Osnovni nedostatci eksternog naina regrutovanja su:

vei trokovi, due trajanje postupka selekcije i vei rizik jer se kandidat ne poznaje, a metode regrutacije i selekcije nisu 100% pouzdano merilo da je izabran najbolji kandidat Osnovni naini eksternog regrutovanja su: 1 eksterno oglaavanje2 agencijsko posredovanje3 obrazovne institucije4 direktne prijave zainteresovanih kandidata5 ostali izvori i naini regrutovanja

1 Eksterno oglaavanje je jedan od najee korienih metoda regru-tovanja kandidata za popunu upranjenih radnih mesta Dobar oglas treba da sadri sledee informacije: potrebne kvalifikacije kandidata, detaljne informacije o poslu i o nainu konkurisanja (prijavlji-vanja) i opte informacije o kompaniji Savremena preduzea i organizacije koriste brojne medije za eksterno oglaavanje svojih potreba za ljudskim resursima Najee korieni mediji za oglaavanje slobodnih radnih mesta su: dnevne novine, bilteni preduzea, struni asopisi, radio i televizija, direktna pota i web sajtovi.

33

2 Agencijsko posredovanje je est nain obezbeivanja kvalifikovanih kandidata Postoje brojne agencije za posredovanje u zapoljavanju: dravne agencije, privatne agencije, headhunting agencije - firme koje se bave zapoljavanjem profesionalaca i agencije za privremenu pomo. Dravne agencije za zapoljavanje su javne institucije koje se osnivaju zbog vanosti politike zapoljavanja, reavanja problema nezaposlenosti i zadovoljavanja potreba preduzea i organizacija One imaju baze poda- taka o nezaposlenim licima i sarauju sa preduzeima u procesu regru-tacije esto obavljaju profesionalnu orijentaciju, a rade jo i prekvalifika- ciju i pripremu osoba za zapoljavanje, prave analize o stanju nezapo- slenosti, obezbeuju ostvarivanje pripadajuih prava po osnovu neza-poslenosti i sl U Srbiji je to Republiki zavod za trite rada

U poslednjih nekoliko godina raste broj privatnih agencija za zapoljavanje One za odreeni honorar koji dobijaju od poslodavaca, posreduju izmeu organizacije i kandidata

Njihove usluge su veoma traene jer raspolau sa sreenim i sveim podacima o licima bez posla, kao i zaposlenima koji su zainteresovani da menjaju posao Mnoga preduzea su zainteresovana za posrednike usluge privatnih agencija To je najee zbog toga to:

manja preduzea nemaju svoje slube ljudskih resursa niti strunjake za kvalitetnu regrutaciju i selekciju, uz pomo privatnih agencija se esto dolazi do kvalitetnijih kandidata, ako je potrebno hitno popuniti neko radno mesto, one to mogu bre obaviti nego samo preduzee i ako su potrebni kandidati koji ve rade, lake e ih obezbediti privatne agencije za zapoljavanje nego preduzea, jer su zaposleni u stalnom kontaktu sa ovim agencijama U svetu postoje i agencije za zapoljavanje koje usmeravaju svoje napore samo ka upravljakim ili profesionalnim pozicijama To su privatne agen-cije specijalizovane za regrutovanje kandidata za vie organizacione pozi- cije Imaju dobre kontakte sa strunim i sposobnim kandidatima koji ve obavljaju menaderske poslove u razliitim preduzeima Ove organiza- cije tzv lovci na talente mogu reagovati bre i uspenije od drugih in-stitucija za posredovanje u zapoljavanju Ove firme su podeljene u dve grupe:

34

firme koje naplauju honorar tek nakon to kandidata zaposli kompanija koja je klijent i firme koje naplauju klijentu honorar bez obzira na to da li je kontakt bio uspean ili ne - ei nain Honorar koji naplauju firme iz prve grupe moe biti u rasponu od 20 do 40% od plate zaposlenog u prvoj godini Veina poslodavaca daje honorar, ali postoje i odreene situacije u kojima zaposleni daju honorar U razvijenim zemljama, za vie upravljake nivoe, agencija moe da dobije i vie od 200000 EUR Veliina nadoknade i agresivnost sa kojom nastu-paju doveli su do toga da se ove organizacije esto nazivaju lovcima na glave (headhunters) Agencije za privremenu pomo su organizacije zaduene za obezbei-vanje nedostajue radne snage u smislu podmirivanja nedeljnih ili mesenih potreba preduzea One pomau preduzeima da lake pre-moavaju probleme vezane za poveanu tranju za ljudskim resursima u sluajevima privremenog poveanja obima posla, zamene ena koje su na porodiljskom bolovanju, zamene ljudi koji su na godinjem odmoru, za poslove koji se obavljaju po projektu, sezonske ili privremene poslove Ove agencije nalaze ljude bez trajnog zaposlenja, koji brzo mogu uskoiti u posao kao ispomo 3 Obrazovne institucije su postale jedan od najznaajnijih izvora regru-tovanja mladih ljudi za menaderske i druge odgovorne pozicije u orga-nizaciji Preduzea ulau ogromne napore da pre drugih utvrde i obezbede potreban broj dobrih i talentovanih studenata

Na mnogim fakultetima u svetu postoje centri za razvoj karijere, tj pomo pri zapoljavanju

U otkrivanju dobrih studenata veliku ulogu imaju i njihovi profesori Organizacije se na razliite naine dovijaju da privuku dobre studente: stvaraju posebne programe za privlaenje panje perspektivnih stude-nata, tampaju i distribuiraju broure sa informacijama o sebi, poslovima, alju pisma s pozivom za uspostavljanje kontakta, pripremaju i na fakulte- tima ili u studentskim domovima prikazuju videofilmove u cilju privla-enja talenata Pre organizovanih poseta fakultetima, odnosno univerzi-tetima, studentima se mogu slati video materijali, broure i odreene informacije kako bi se oni zainteresovali za prijavu na preliminarne inter-vjue koje obavljaju za to obueni ljudi iz organizacije

35

4 Direktne prijave zainteresovanih kandidata upuene potom ili lino su jednostavan i vrlo jeftin nain da se obezbede kandidati za upranjena radna mesta, posebno za proizvodne, pomone i nie administrativne i slubenike poslove Poslednjih godina takav nain regrutovanja postaje aktuelan i za ljude sa zavrenim fakultetom ili viom kolom, koji treba da zauzmu poetne pozicije u organizaciji Kandidati zainteresovani za posao obino se javljaju velikim, poznatim i dobrostojeim organizacijama i kada nema slobodnih mesta To je dobar nain da se dopuni evidencija kvalifikovanih kandidata koji trae posao, kako bi se mogli pozvati kada se ukae potreba za njihovim radom 5 Izvori eksternog regrutovanja, osim navedenih, mogu da budu i sledei:

struna praksa studenata i uenika, struni skupovi i konferencije, simpozijumi, kongresi...

Struna praksa studenata i uenika je znaajna jer studenti i uenici upoznaju radnu situaciju i stvarne probleme, proveravaju i primenjuju naueno i stiu praktina iskustva

Savremena preduzea se svi vie interesuju za strune skupove, seminare, savetovanja, konferencije, kongrese, naune simpozijume i druge oblike okupljanja strunjaka, privrednika i naunih radnika To je i nain za bolje meusobno upoznavanje i uspostavljanje vrih veza sa ciljem regru-tovanja i eventualnog zapoljavanja najboljih meu njima

Selekcija ljudskih resursa

37

Selekcija ljudskih resursaSelekcija ljudskih resursa predstavlja identifikaciju i izbor izmeu vie kandidata, onih ija znanja, sposobnosti, osobine linosti i motivacija u najveem stepenu odgovaraju zahtevima posla i ciljevima kompanije Selekcija je proces u kome se vri izbor meu raspoloivim kandidatima za odreeni posao i donosi se odluka o zapoljavanju onoga koji u najveoj meri zadovoljava zahteve posla

Proces selekcije podrazumeva da se najpre odrede karakteristike potrebne za efikasno obavljanje konkretnog posla, a da se zatim svaki od kandidata oceni prema tome koliko ispunjava zahtevane karakteristike posla Na osnovu rezultata testova i linog utiska tokom intervjua, menader donosi odluku o tome koga e zaposliti u kompaniji U preduzeima na Zapadu prisutna je stroga selekcija prema zahtevima posla Ovaj pristup je poznat kao Western Style u kome je svako radno mesto definisano odreenim zahtevima po osnovu kojih se trae kandidati koji ispunjavaju te zahteve

Selekcija treba da omogui odabiranje najpogodnijih kadrova za obav-ljanje odreenog posla Primenom psihomotornih testova, intervjua, upitnika, medicinskih i drugih mernih instrumenata, utvruje se koji od kandidata za neki posao poseduje odgovarajua svojstva, a koji ne Kroz navedena testiranja potrebno je da se prikupi dovoljno informacija:

o njihovim sposobnostima, znanjima i mogunostima, o linim karakteristikama i interesovanjima i ostalim karakteristikama (rad u drugoj zemlji, rad vikendom, rad u sme-nama, noni rad i slino)

Faze selekcije

Selekciju moemo posmatrati kroz etiri faze:

Faza pripreme Faza tehnike organizacije Faza realizacije profesionalne selekcije Faza pripreme praenja izabranih kandidata

Faza pripreme obuhvata: analizu radnih mesta u cilju utvrivanja zahteva posla, izradu specifinih kriterijuma za izbor kandidata za radno mesto za koje se vri selekcija i izbor mernih instrumenata kojima se utvruju potrebne sposobnosti, vetine i umea kandidata

38

Faza tehnike organizacije Onog trenutka kada se donese odluka o popunjavanju upranjenih radnih mesta, poinje proces regrutovanja kandidata Menader sektora ljudskih resursa razmatra kako moe privui pogodne kandidate u kompaniju i koliko njih je potrebno privui da bi se izabrao potrebni broj izvrilaca

Broj kandidata koje treba privui obino se procenjuje na osnovu: iskustva, postojee tranje od strane konkurenata, privlanosti zarade u odnosu na konkurentske kompanije, atraktivnosti radnog mesta i drugih inilaca koji mogu negativno da utiu na zainteresovanost kandi-data

Regrutovanje potencijalnih kandidata se, kao to smo ve videli, obavlja oglaavanjem, a kandidati se mogu privui iz dva izvora:

Prvi izvor je interno trite rada kada se potencijalni kandidati regrutuju iz same kompanije tako to se kvalitetni i struni kandidati unapreuju na upranjena radna mesta putem internog oglaavanja, ime se stvaraju uslovi za razvoj zaposlenih i ujednaavaju se mogunosti za napredo-vanje

Ovaj izvor ima svojih prednosti ve su poznate radne sposobnosti kandidata i male su anse da e kandidat napustiti kompaniju, ali i slabosti jer u kompanijama koje brzo rastu i razvijaju se, interna ponuda ne prua velike mogunosti za izbor visokostrunih kandidata sa potrebnim radnim iskustvom

Drugi izvor je eksterno trite rada kada se potencijalni kandidati javljaju kompaniji putem javnog oglaavanja u medijima za popunu upranjenih radnih mesta

Prednosti ovog izvora su zadravanje otvorenosti i fleksibilnosti kompa-nije; nema upranjavanja radnih mesta kao posledica odlaska sa njih unutar kompanije na druge poslove, dok su nedostaci: gubitak vremena vezan za regrutovanje, stvaranje trokova, male anse za napredovanje ve zaposlenih u kompaniji

Na osnovu prijava sainjava se lista koja obuhvata one kandidate koji ispunjavaju formalno - pravne uslove kao to su odgovarajua struna sprema, obrazovni profil ili posedovanje specifinih znanja

Lista kandidata treba da sadri podatke o njihovim imenima, prezime-nima, adresama i kontaktima

39

Primanje prijava za oglaeno radno mesto

Pre procesa selekcije potrebno je razmotriti prijave za oglaeno mesto i radne biografije (Curriculum Vitae), kako bi se sagledali biografski, radni i porodini podaci prijavljenih kandidata, kao i eventualne preporuke upuene kompaniji od strane autoritativnih linosti i institucija

Dobro napisana prijava i bogata radna biografija znae sigurnu ulaznicu za testiranje koje predstavlja sledeu fazu u procesu selekcije kadrova

Faza realizacije profesionalne selekcije

1 Prvi deo realizacije profesionalne selekcije, odnosi se na sprovoenje psiholokog testiranja i obuhvata:

evidentiranje kandidata koji su stigli na testiranje, anketiranje odreenim upitnikom radi utvrivanja podataka o obra-zovanju, profesionalnim interesovanjima, radnom iskustvu i porodino-socijalnom statusu, psiholoko ispitivanje kandidata (ispitivanje sposobnosti i linosti), prikupljanje i obrada podataka sa grupnog testiranja i individualni intervju.

Podatke dobijene iz molbe, radne biografije i psiholokog testiranja treba klasifikovati na osnovu sledeih kategorija:

godine starosti, kolski uspeh i obrazovanje, radno iskustvo u struci ili van nje, porodina i socijalna situacija, motivacija, opti utisak na osnovu opservacije i dodatne napomene.

2 Na osnovu ovih podataka sainjava se izvetaj koji se dostavlja direk-toru i smatra se poslovnom tajnom Izvetaj o realizaciji profesionalne selekcije sadri:

kriterijume na osnovu kojih su date sugestije i

listu kandidata koji su podeljeni u odgovarajue kategorije na osnovu odreenih karakteristika:

- preporuuje se za radno angaovanje (kandidati su zadovoljili sve nave-dene kriterijume)

40

- eventualno se preporuuje (kandidati su zadovoljili neke navedene kriterijume)- ne preporuuje se (kandidati nisu zadovoljili najznaajnije navedene kriterijume)

3 Dobijeni podaci se arhiviraju, a samo kandidate koji su ispunili sve kriterijume treba pozvati na intervju, osim ako je odziv mali ili ne postoji dovoljan broj onih iz prve kategorije

4 Intervju sa kandidatima radi menadment, mada se preporuuje da bude prisutan i psiholog koji je vrio testiranje

Zbog kompleksnosti posla i osetljivosti podataka, psiholoko testiranje radi iskljuivo psiholog koji je kolovan za tu vrstu posla

Faza pripreme za praenje izabranih kandidata

psihologu se daje povratna informacija, odnosno predlog o izboru kandidata i podaci koji su dobijeni na testiranju slue za praenje radne adaptacije i uspenosti zaposlenih

Ko vri selekciju ljudskih resursa?

Pored psihologa kao strunog saradnika, u proces selekcije neizostavno mora biti ukljuen menader sektora za ljudske resurse i neposredni ruko-vodilac Neposredni rukovodilac ima nezamenljivu ulogu u opisu posla, upoznavanju novoprimljenih radnika sa kompanijom i radnim mestima, te nije uputno da mu novi slubenici budu nametnuti

Kada se primenjuje selekcija ljudskih resursa?

Selekcija ljudskih resursa primenjuje se pri prijemu i rasporeivanju svih zaposlenih, a prvenstveno kada se radi o znaajnim poslovima, poslovima sa specifinim zahtevima Izvoenje celokupnog sloenog postupka selekcije, ukljuujui i psiholoku proveru, trebalo bi obavezno da se praktikuje pri:

izboru i rasporeivanju rukovodilaca i strunjaka, izboru za radna mesta gde se posebno trae neke osobine linosti, recimo komunikativnost, brzo reavanje problema, timski rad i slino i izboru i rasporeivanju ljudskih resursa niih stepena kvalifikacije za radna mesta sa specijalnim zahtevima u pogledu praktinih sposobnosti, vetina i osobina linosti (na primer: rad na raunarima, poznavanje stranog jezika, za poslove sekretarice)

41

Karakteristike posla koje presudno utiu na donoenje odluke o izboru posla

Selekcija je dvosmeran proces Mogue je da kandidat, iako je proao selekciju i bude primljen, odlui da ne prihvati ponueni posao Karakteri-stike posla koje presudno utiu na donoenje odluke o njegovom prihva-tanju su:

Visina plate - plata je glavni izvor prihoda i uslov egzistencije Izazov posla - posao ima veliku ulogu u ostvarivanju potencijala, samo-aktuelizaciji Sigurnost posla - nekada je to bio glavni interes meu plavim kragnama odnosno proizvodnim radnicima Mogunost napredovanja - vana je za sve radnike, a posebno za menadere Geografska lokacija postoji sklonost da se bira rad u veoj urbanoj sredini Beneficije zaposlenih - odreuju kompaniju za koju je najbolje raditi

Proces pribavljanja

kadrova

43

Proces pribavljanja kadrovaDa bi organizacija realizovala jedan od najznaajnijih osnovnih ciljeva - usklaivanje strukture i znanja kadrova sa zahtevima radnih procesa/ poslova u okviru mree procesa/poslova organizacije, ona mora da ima:

1 razvijen sistem za praenje i analizu razvoja poslova koji se obavljaju na radnim mestima2 uspostavljen i dobro organizovan sistem stalnog obrazovanja/obuavanja kadrova3 uspostavljen i dobro organizovan proces pribavljanja kadrova

Proces pribavljanja kadrova ubraja se u kljune procese i spada u grupu menadment procesa

Da bi organizacija uspeno izvravala proces pribavljanja kadrova, mora da formira i odrava agresivan, pronicljiv i sistematski program pri- bavljanja kadrova Ovakav program tedi vreme i novac Bez ovakvog programa, trokovi usled pogrenih odluka pri pribavljanju kadrova mogu biti znatni (dopunske obuke, bolovanja, loe izvravanje usluga, gubitak imida)

Dobar program pribavljanja kadrova obino sadri sledee faze:

1 odreivanje (tanih i realnih) specifikacija radnog mesta2 (efektivno) pribavljanje kandidata3 procenjivanje kandidata4 konana ocena kandidata

1. Odreivanje specifikacija radnih mesta

Svaka organizacija mora da planira kadrove Planovi kadrova se dele prema duini vremenskog perioda koji obuhvataju (kratkoroni, srednjo-roni, dugoroni) i prema osnovnom sadraju (potrebe, struktura, radno angaovanje, odliv/priliv, napredovanje, obrazovanje/obuke, vikovi zapo-slenih) Planiranje dugoronih potreba za kadrovima u velikoj meri zavisi od stratekih ciljeva organizacije, promena u njenom organizacionom i tehnolokom razvoju i promena u okruenju Kratkorone potrebe za kadrovima utvruju se na osnovu obima, strukture i sloenosti poslova na pojedinim radnim mestima, koje treba realizovati u razmatranom vre-menskom periodu U kratkoronom planu kadrova iskazuju se prioriteti prijema odreenih kadrova u skladu sa poslovnom politikom organizacije i utvrenim kriterijumima (realizacija novih programa, nove usluge/ proizvodi, unapreenje poslovanja, osvajanje novih trita, prihvatanje novih znanja/tehnologija)

44

Praenje i analiza razvoja poslova

Poslovi koji se obavljaju na radnim mestima u okviru neke organizacije mogu se identifikovati i razvrstati u zavisnosti od zahtevanih:

fizikih napora, fizikih vetina, nivoa inteligencije, mentalnih sposobnosti, stepena znanja/obuenosti za izvravanje pojedinih zadataka i aktiv-nosti, odgovornosti koje se moraju preuzeti i radnih uslova i fizikog okruenja.

Pobrojani faktori omoguavaju odgovarajuim menaderima da prate i analiziraju razvoj poslova koji se obavljaju na radnim mestima za koja su oni zadueni Ova analiza razvoja poslova omoguava: rangiranje i vrednovanje poslova, utvrivanje potreba za dopunskim obrazovanjem i obuavanjem postojeih kadrova, utvrivanje potreba za novim kadro-vima, rasporeivanje kadrova, planiranje i praenje razvoja kadrova

Zahtev za popunu radnog mesta

Menader koji je iskazao potrebu za popunjavanjem odreenog radnog mesta mora na osnovu praenja i analize razvoja poslovanja da ima potpun uvid u zahteve tog radnog mesta, ali i u ovlaenja i odgovornosti vezana za to radno mesto Do informacija vezanih za radno mesto dolazi se preko opisa posla i specifikacije posla Menader popunjava zahtev za popunu radnog mesta i alje ga organizacionoj jedinici za kadrove, ime se ova organizaciona jedinica ovlauje da zapone proces prijema Ovaj zahtev obino sadri informacije o poslu, date u opisu posla i specifikaciji posla Pri svemu tome je vano da menader organizacione jedinice koja ja uputila zahtev sarauje sa organizacionom jedinicom za kadrove

U optem sluaju, formira se grupa specijalista za kadrove koja uestvuje u realizaciji prve tri faze procesa pribavljanja kadrova Ova grupa eliminie nedovoljno kvalifikovane kandidate i preporuuje jednog ili nekoliko kvalifikovanih kandidata menaderu organizacione jedinice koja je upu-tila zahtev za prijem kandidata Ovaj menader donosi konanu odluku o prijemu kandidata U manjim organizacijama esto je kadrovska funkcija slaba, tako da menader organizacione jedinice u koju se kandidat prima mora da upravlja itavim procesom pribavljanja kadrova

45

Opis posla

Opis posla tumai ta zaposleni treba da radi na predvienom radnom mestu On sadri sledee informacije:

naziv radnog mesta, aktivnosti i zadatke koji se na njemu izvravaju, nivo kompleksnosti i odgovornosti, fiziko okruenje i radni uslovi, oprema koja se koristi na radnom mestu, povezanost sa drugim radnim mestima, nadzor i kontrolisanje radnog mesta, nain komuniciranja i izvetavanja, potrebe za uputstvima za rad, stepen nezavisnog odluivanja i inicijative i uslovi zapoljavanja.

Specifikacija posla

Specifikacija posla daje pregled specifinih kvalifikacija koje kandidat mora da ima da bi mogao uspeno da izvrava aktivnosti u okviru posla Specifikacija posla kao minimum obuhvata:

nivo obrazovanja, specijalne vetine, fizike sposobnosti, osnovne line karakteristike, stepen prethodnog iskustva i stepen inteligencije.

Specifikacija posla mora da bude realna To znai da odgovarajui menader treba da identifikuje kritine zahteve posla i na osnovu njih da odredi bitne kvalifikacije kandidata

2. Pribavljanje kandidata

Cilj pribavljanja kandidata je da se privue to vei broj dovoljno kvalifiko-vanih kandidata da konkurie za odreeno radno mesto u organizaciji Postizanje tog cilja zavisi od izabranih izvora kandidata Postoje razliiti izvori kadrova koji mogu da se koriste u procesu pribavljanja kandidata Mogui izvori su:

1 formalni obrazovni sistem 2 oglaavanje u novinama 3 preporuke i reference

46

4 agencije za zapoljavanje 5 lokalna berza kadrova 6 komore i profesionalna udruenja 7 banka kadrova 8 oglaavanje u profesionalnim asopisima 9 direktne ponude (elektronskom ili klasinom) potom 10 interno oglaavanje

Ova lista nije potpuna Zavisno od vrste potrebnih kadrova neki izvori imaju prioritet u odnosu na druge

3. Procenjivanje kandidata

Nakon to je organizacija privukla odreeni broj kvalitetnih kandidata za oglaeni posao sledea faza za specijaliste iz organizacione jedinice za kadrove je da izdvoje nekvalifikovane kandidate Vrlo je bitno da svaki kandidat bude razmotren na isti nain - pravedno, nepristrasno i kulturno

Faza ocenjivanja kandidata obuhvata tri glavna koraka:

poetni odabir kandidata, proveru referenci kandidata i zavrni intervju (razgovor).

Poetni odabir kandidata

Poetni odabir kandidata najbolje se obavlja preko odabirnih (mini) intervjua U osnovi, pomou odabirnih intervjua postiu se dva cilja: odreuje se da li kandidati zadovoljavaju zahteve radnog mesta i sa puno panje se izdvajaju nekvalifikovani kandidati Ovaj intervju ne traje vie od nekoliko minuta

Sprovoenje odabirnog intervjua

Za poetni odabir kandidata moe se primeniti jedan ili vie od sledeih pristupa:

Vizuelni odabir

Ponekad, prosto gledajui kandidata moete stei poetni, pozitivan ili negativan utisak o njemu Pojedinci koji mogu da se identifikuju kao oni koji ne zavreuju vie od poetnog, odabirnog, intervjua su oni iji nastup, spoljanjost i oblaenje nisu prihvatljivi Osoba koja intervjuie treba da se ponaa otvoreno i da pokae interesovanje za kandidata

47

Nijednom kandidatu u toku odabirnog intervjua ne treba rei da se nije kvalifikovao Intervju po mogunosti treba zavriti neobaveznim razgo-vorom

Mnogi poslovi imaju zahteve koji su apsolutno kritini Ukoliko kandidat ne zadovoljava ove zahteve treba odmah da bude iskljuen iz daljeg razmatranja Odabirni intervju moe vrlo brzo da ukae da li je kandidat kvalifikovan Ova vrsta odabirnog intervjua moe se sprovesti posta- vljanjem kandidatu kljunih ili nokaut pitanja Ova pitanja su direktno u vezi sa vetinama i karakteristikama potrebnim za uspeno izvravanje poslova na radnom mestu

Pregled upitnika

Specijalista za kadrove koji kae ovde je na upitnik, molim vas popunite ga pre poetnog odabirnog intervjua grei Ispitiva treba da pokae da je kandidat i razgovor sa njim vaniji od popunjavanja pareta papira Upitnik se uvek moe popuniti kasnije Sa druge strane, za odreene poslove ak je i poeljno da svi kandidati pre poetka poetnog oda-birnog intervjua popune upitnik Pregled ovih upitnika moe da ukae na potreban obim i sadraj poetnog odabirnog intervjua Takoe, ispitiva ne sme da dozvoli da mu struna biografija (curriculum vitae) zameni upitnik Kandidatova struna biografija kae ispitivau samo ono to kandidat eli da ispitiva zna

Kratak opis posla kandidata

Drugi nain izdvajanja nekvalifikovanih kandidata je da im se u kratkim crtama opie posao na radnom mestu Kandidati mogu biti potpuno neobaveteni o zahtevima posla za koji su se prijavili Na primer, neki poslovi zahtevaju est rad u smenama ili neredovno radno vreme Spremnost da se ovo prihvati je uslov za zapoljavanje Nakon dobijanja kratkog opisa nekih kljunih elemenata posla u toku odabirnog intervjua kandidat moe da zakljui da su opisani uslovi zapoljavanja neprihvatljivi i da odustane od konkurisanja za posao

Korienje testova vetina i sposobnosti

Ovi testovi su objektivna sredstva za odreivanje da li kandidat poseduje osnovne sposobnosti i vetine neophodne za izvravanje predvienih aktivnosti na radnom mestu Kada se donese odluka o korienju ovih testova, menader organizacione jedinice u kojoj je radno mesto za koje su konkurisali kandidati mora da odabere odgovarajue testove Pri bi-ranju testova, menader bi trebao da razmotri sledee smernice: testovi treba da su prikladni, pouzdani, predvidljivi (u odnosu na uspeh na poslu)

48

Prikladnost

Prikladan test meri one vetine i sposobnosti koje su kritine za uspeh posla Kvalifikacioni kriterijumi koje obuhvataju ovi testovi mogu se u zavisnosti od vrste posla u velikoj meri razlikovati Ova razlika znai da isti testovi nikako ne bi smeli da se koriste za razliite poslove

Pouzdanost Menader organizacione jedinice u okviru koje se obavlja posao treba da je siguran da testovi obuhvataju vetine i sposobnosti potrebne za obavljanje posla

Predvidljivost

Predvidljivost znai da su testovi sainjeni tako da moe da se predvidi uspeh na poslu testiranog kandidata u duem vremenskom periodu i za iri opseg aktivnosti u okviru posla

Ovde treba posebno istai testove inteligencije Ovi testovi mere sposobnost uenja kod kandidata Koriste se da bi se odredilo da li kandi-dat poseduje minimum mogunosti za izvravanje posla Neispunjavanje minimuma zahteva datih u ovim testovima automatski iskljuuje kandi-data iz daljeg razmatranja

Neka radna mesta (npr u urgentnoj medicini) zahtevaju primenu testova za proveru fizikih sposobnosti kandidata Od kandidata se zahteva da zadovolje odreene fizike performanse Ukoliko kandidat ne proe proveru fizike sposobnosti iskljuuje se iz daljeg razmatranja

esta greka koja se ini pri primeni testova je da se odaberu prvi raspoloivi testovi Tako odabrani testovi (npr testovi inteligencije, psiholoki testovi) mogu da navedu na stramputicu i dovedu do izbora neodgovarajueg kandidata Bolji rezultati se postiu ukoliko se odaberu i primene testovi koji su specijalno napravljeni za odreena radna mesta, odreenu organizaciju ili industrijsku/ekonomsku granu/sektor

Provera referenci kandidata

Nakon to kandidat sa uspehom proe korake poetnog odabira i testi-ranja sposobnosti, proveravaju se njegove radne reference Informacije dobijene iz ovih referenci daju dalji uvid u kvalifikacije kandidata

U odreenim sluajevima neophodna je provera radnih referenci kandi-data u organizacijama gde je ranije bio zaposlen i u sadanjoj organizaciji To se radi na jedan od tri naina: linim kontaktom, putem pote (klasine

49

i elektronske) i telefonom Najjednostavnije je proveravanje radnih referenci kandidata telefonom i elektronskom potom

Ocene o kandidatu dobijene na ovaj nain ne bi trebalo u veini sluajeva da imaju presudan uticaj na izbor kandidata

Zavrni intervju

Moda najvaniju fazu u procesu pribavljanja kadrova predstavlja zavrni intervju Jedino kandidati koji prou poetni odabirni intervju i proveru referenci uestvuju u ovoj fazi Ovaj intervju predstavlja poslednji korak u procenjivanju kandidata Da bi se obezbedila uspenost ovog intervjua, menader radne jedinice u kojoj e kandidat raditi trebalo bi da potuje sledee smernice za njegovu realizaciju

Priprema za intervju

Menader treba da pregleda opis posla, specifikaciju posla i sve dobijene podatke o kandidatima Menader tada odreuje mogue oblasti o kojima e razgovarati sa kandidatima

Ovaj intervju bi, po pravilu, trebalo uraditi u organizaciji, tako da i kandidatstekne odreeni utisak o njoj Jedino u sluajevima kada se radi o znaajnim radnim mestima, kada odreeni kandidati ne ele da budu vieni od ostalih zaposlenih u organizaciji, za mesto intervjua odreuje se mesto van organizacije

Menader traba da predvidi dovoljno vremena za intervju Pri tome treba da obezbedi da u toku intervjua ne bude nepotrebnih uznemiravanja i prekidanja Meutim, nekada je poeljno da se planiraju odreena preki-danja intervjua, jer ona pomau da se dobiju dopunski podaci o linim karakteristikama kandidata

Predstavljanje, dobrodolica i krai razgovor

Radi uspostavljanja dobrog odnosa sa kandidatom, poeljno je da menader zapone intervju sopstvenim predstavljanjem i da poeli dobrodolicu kandidatu Nakon toga krai razgovor pomoi e da se kandidat oslobodi eventualne napetosti i nelagodnosti

Dobijanje znaajnih informacija

Najvaniji deo intervjua je dobijanje odgovarajuih informacija od kandi- data vezanih za posao Kandidatu se postavljaju temeljna pitanja u odnosu na radno iskustvo, obrazovanje i line karakteristike potrebne za uspeno izvravanje aktivnosti na poslu

50

Podaci o organizaciji i radnom mestu

Nakon to menader dobije potrebne podatke od kandidata, detaljno informie kandidata o organizaciji i radnom mestu za koje je konkurisao Zapoljavanje je dvosmeran proces Organizacija mora da bude uverena da je kandidat potpuno kvalifikovan za slobodno radno mesto, a kandidat treba da bude ubeen da ponueno radno mesto zadovoljava njegove ciljeve, ambiciju i karijeru Jedino ako je ovo ispunjeno oba partnera bie zadovoljna

Odgovori na pitanja kandidata

Menader treba otvoreno da odgovori na sva kandidatova pitanja, jer e se na taj nain u velikoj meri spreiti mogue nesuglasice ako organizacija zaposli kandidata

Zavretak intervjua

Kada su iscrpljena sva obostrana pitanja, menader zavrava intervju Zah-valjuje se kandidatu za dolazak i vreme posveeno razgovoru i obavetava ga kada e odluka o prijemu biti doneta, i kako e kandidat biti obaveten o odluci

4. Konana ocena kandidata

Do ove faze prikupljeni su svi bitni podaci o kandidatima Paljivim razma-tranjem i obradom ovih podataka menader sa velikom verovatnoom moe doneti objektivnu i ispravnu konanu odluku

Ocena kandidata

Da bi se donela odluka treba sainiti sliku o idealnom kandidatu U tome u znaajnoj meri mogu da pomognu metrike za ocenjivanje Kroz ove metrike treba provui sve kandidate koji su uestvovali u poslednjoj fazi procesa pribavljanja kadrova

Najvii nivo metrike za ocenu kandidata mogu predstavljati sledei faktori njihovog kvaliteta: korektnost, pouzdanost, efikasnost, upotrebljivost, pogodnost za odravanje, fleksibilnost i pogodnost za testiranje

Sledei nivo metrike je prelazak sa faktora kvaliteta na kriterijume kvali-teta orijentisane u odnosu na karakteristike kandidata Mogui kriterijumi kvaliteta su: otpornost prema grekama, konzistentnost, jednostavnost, kompletnost, modularnost, pogodnost za merenje, operativnost, komu-nikativnost, efikasnost izvrenja, efikasnost memorisanja i mogunost obuke

51

Trei, najnii nivo za ocenjivanje kandidata je metrika koja kvantifikuje faktore kvalitetaZa svaki kriterijum faktora kvaliteta pravi se lista pitanja na bazi koje se odreuje kvalitet pojedinih karakteristika kandidata

Konana odluka

Kada je izabran odreeni kandidat, organizacija ga obavetava o tome i nudi mu zaposlenje U tom smislu menader organizacione jedinice u kojoj e izabrani kandidat da radi organizuje jo jedan sastanak sa iza- branim kandidatom Tom prilikom potpisuje se unapred definisan ugovor o radu sa kandidatom u kome su precizirane meusobne obaveze Uko-liko kandidat ne prihvati odredbe ugovora prelazi se na sledeeg rangi-ranog kandidata

Audit ljudskih

resursa

53

Audit ljudskih resursaU savremenoj eri znanje, uenje i kreativnost ljudi su postali osnovni izvor konkurentske prednosti preduzea Preduzee nije bolje ili loije od konkurencije zato to ima manje ili vie kapaciteta ve zato to neto ume bolje da uradi Ljudi u preduzeu su nosioci znanja i kreativnosti Preduzee ui kroz uenje njegovih ljudi Ljudski resursi su krajnji izvor dodatne vrednosti za potroaa U savremenim uslovima poslovanja, superiornost na tritu e imati preduzea koja imaju sposobnost da privuku kvalitetne ljude, omogue im da ue i razvijaju se i koja znaju kako da iskoriste sve njihove potencijale Zato preduzea moraju stalno da razvijaju i usavravaju sisteme kojima kreiraju, razvijaju i koriste ljudske resurse Sistem auditinga ljudskih resursa treba preduzeu da pokae kakva je njegova trenutna sposobnost kreiranja i korienja ljudskih resursa kako bi ono moglo tu sposobnost da unapredi

Audit ljudskih resursa (Human Resources Audit - HRA) je sistematizovana i redovna aktivnost u preduzeu usmerena na ocenu efikasnosti korienja ljudskih potencijala, efikasnosti obavljanja procesa upravljanja ljudskim resursima i efikasnosti rada sektora upravljanja ljudskim resursima

Rezultat auditinga ljudskih resursa jesu tri vrste ocena:

1 Ocena korienja postojeeg ljudskog potencijala2 Ocena obavljanja pojedinih funkcija kojima se ljudski resursi kreiraju i koriste3 Ocena uspenosti rada organizacione jedinice za upravljanje ljudskim resursimaKrajnji cilj HRA jeste podizanje nivoa efikasnosti korienja ljudskih resursa u preduzeu Taj cilj e se ostvariti tako to e se oceniti postojea efikasnost korienja ljudskih resursa, otkriti podruja u kojima se ljudski resursi ne koriste dovoljno efikasno kao i uzroke njihovog nedovoljnog korienja

Svoj cilj HRA ostvaruje tako to:

ocenjuje efikasnost obavljanja pojedinih funkcija u upravljanju ljudskim resursima, ocenjuje efikasnost sektora ljudskih resursa i njegovog rada, obezbeuje potovanje zakona u oblasti upravljanja ljudskim resursima, unapreuje rad svih uesnika u upravljanju ljudskim resursima, stimulie i potpomae sprovoenje promena u organizaciji i menadmentu i pribliava upravljanje ljudskim resursima linijskim rukovodiocima.

54

Uspeh HRA zavisi prevashodno od stava top i srednjeg menadmenta preduzea prema ovom procesu Ukoliko se audit shvati kao posao i obaveza iskljuivo sektora ljudskih resursa onda on nee dati oekivane rezultate Audit ljudskih resursa jeste podsistem u upravljanju ljudskim resursima, ali to ne znai da se njime trebaju baviti iskljuivo zaposleni u odgovarajuem sektoru HRA se mora shvatiti kao proces koji ima svoj sadraj (postupke, aktivnosti), tok (algoritam), uesnike (agente kao nosioce aktivnosti) kao i korisnike (klijente) Za ovaj proces je karakteri-stino da su njegovi kljuni uesnici istovremeno i njegovi klijenti To su:

zaposleni, srednji menaderi, top menadment preduzea i organizacioni sektor ljudskih resursa u preduzeu.

Svaka od ovih grupa ima svoje zadatke u realizaciji procesa HRA, ali istovremeno i odreene koristi od tog procesa Upravo iz tog razloga je neophodno razviti svest kod svake grupe uesnika da HRA nije neiji tui posao ve njihova obaveza od koje moe biti veoma znaajnih koristi

Audit ljudskih resursa predstavlja sistematizovanu i redovnu aktivnost koja se obavlja na unapred predvieni nain Osnovni elementi sistema audita ljudskih resursa su:

Metodi i izvori prikupljanja podataka za HRA

Audit ljudskih resursa se vri na bazi informacija koje se u tu svrhu priku-pljaju Kvalitet prikupljenih podataka je od kljune vanosti za kvalitet audita Dve su osnovne vrste podataka na osnovu kojih se vri audit ljudskih resursa - kvantitativni i kvalitativni

Kvantitativni podaci mogi biti naturalni i vrednosni Prvi su izraeni brojano u nekim naturalnim jedinicama mere (asovi, proizvodi), dok su drugi izraeni u novcu Izvori kvantitativnih podataka su dvojaki:

Informacioni sistem ljudskih resursa (HRIS) koji je deo informacionog sistema preduzea i koji sadri struktuirane informacije vezane za ljudske resurse u preduzeu Integracija i evidencija u HRIS podrazumeva da se informacije automatski unose u informacioni sistem i integriu sa ostalim njegovim delovima

Raunovodstvo ljudskih resursa (HRA) je deo raunovodstvenog sistema koji prati i obrauje vrednosno izraena ulaganja u ljudske resurse i njihove efekte Radi pune primene HRA potrebno je izvriti odreene

55

izmene i unapreenja postojeeg raunovodstva preduzea kako bi se ono osposobilo da izdvoji trokove i efekte korienja ljudskih resursa Optimalno bi bilo da se raunovodstvo trokova u preduzeu vri preko sistema obrauna trokova po aktivnostima jer taj sistem omoguava preduzeu da prati posebno trokove kljunih poslovnih procesa meu kojima je i proces upravljanja ljudskim resursima Najvei deo vrednosnih kvantitativnih podataka moe se dobiti i iz postojeeg raunovodstva, ali uz odreeni napor koji ukljuuje alociranje nekih trokova na posebne aktivnosti upravljanja ljudskim resursima

Kvalitativni su oni podaci kojima se mere stavovi zaposlenih i menadera Dobar deo ulaganja i efekata u HRA ne moe se kvantifikovati i njihova ocena se moe dati samo kvalitativnim putem odnosno ocenama koje im sami uesnici ili korisnici u procesu HRA daju Izvori kvalitativnih podataka su upitnici koji se redovno popunjavaju od strane zaposlenih i menadera u preduzeu Upitnici su standardizovani i ne menjaju se u duem vremenskom periodu kako bi se obezbedila uporedivost podataka izmeu perioda Anketiranje zaposlenih i menadera se vri jednom godinje i to uvek u istom periodu godine Anketni upitnik sadri zatvo-rena pitanja koja se mogu kvantitativno obraivati Upitnik kao izvor kvalitativnih podataka za HRA obuhvata sledee segmente procesa upravljanja ljudskim resursima: korporativna kultura i klima, regrutacija i selekcija zaposlenih, ocena individualnih uinaka, kompenzacija, trening i obuka

Metodi analize podataka za HRA

Prikupljeni kvantitativni i kvalitativni podaci o efikasnosti korienja ljudskih resursa jo uvek nisu dovoljni za davanje ocene o samoj efikas-nosti Podatak da je u preduzeu odrano proseno 5 asova treninga po jednom zaposlenom tokom godine nam sam po sebi nita ne znai dok se ne uporedi sa nekim drugim podatkom odnosno standardom koji slui za njegovu ocenu Tek ako znamo da konkurenti preduzea imaju 10 asova treninga po zaposlenom moemo izvui zakljuak o kvalitetu procesa treninga i obuke Analiza prikupljenih podataka u HRA vri se njihovim uporeivanjem sa odreenim standardom

U zavisnosti od karaktera standarda sa kojima se uporeuje, analiza i ocena podataka moe biti:

a) Istorijska komparacija. Ova analiza prati kretanje indikatora iskorienja ljudskih resursa tokom vie godina i iz tog kretanja izvlai zakljuak o tome da li se to iskorienje popravlja ili pogorava Mada se neki indikatori mogu pratiti i na mesenom nivou, ipak je period od godinu dana najprihvatljiviji za veinu indikatora

56

b) Komparacija sa ciljnim veliinama. Ova vrsta analize polazi od neke zadate veliine indikatora iskorienja ljudskih resursa i ocenjuje u kojoj meri se stvarna veliina indikatora pribliila zadatoj ili ciljnoj Na primer, ako je ciljna produktivnost 1000 EUR po radniku, a ostvarena 880 EUR po radniku to znai da preduzee ostvaruje manju produktivnost od eljene za 12%

c) Komparacija sa drugim organizacijama -benchmarking. Vrlo siguran metod analize podataka, a u sluaju nekih indikatora i jedini mogui jeste poreenje ostvarenih indikatora korienja ljudskih potenci-jala sa indikatorima koje ostvaruju odabrana preduzea ili pak prosekom indikatora u privredi jedne zemlje Na primer, ako utvrdimo da je stopa povreda na radu u preduzeu 23,2, dok je kod njegovog konkurenta samo 16,5, a prosek preduzea u grani iznosi 20,5 onda lako dolazimo do zakljuka da situacija u toj oblasti nije zadovoljavajua Za ovu vrstu analize je od kritine vanosti pravilan izbor preduzea koja e predsta-vljati benchmark To treba da budu preduzea iz iste grane delatnosti i po mogunosti sline veliine

d) Komparacija po pojedinim delovima preduzea. Analiza indikatora iskorienosti radne snage se moe vriti i po organizacionim jedinicama u istom periodu vremena Ako znamo da je prosena ocena zadovoljstva zaposlenih kojom se meri klima i radni moral u Dekoru 3,2, dok je ista ta ocena u Sintafu 4,5 to je siguran znak da se u prvoj strategijskoj po-slovnoj jedinici neto deava i da je stanje klime i radnog morala u njoj nezadovoljavajue

Organizacija procesa

HRA

58

Organizacija procesa HRAProces auditinga ljudskih resursa podrazumeva obavljanje niza koraka u tano odreenom redosledu i u utvrenoj dinamici Svaki od tih koraka ima svoj sadraj, dinamiku i nosioce koji e ga realizovati

I faza: prikupljanje podataka

1 Kreiranje, prikupljanje i sistematizovanje kvantitativnih podataka u informacionom sistemu i raunovodstvu preduzea

11 Voenje evidencija tokom godine i unoenje u informacioni sistem

12 Direktno unoenje podataka za HRA tokom godine u informacioni i raunovodstveni sistem

13 Godinji transfer podataka iz informacionog i raunovodstvenog sistema u HRA

2 Prikupljanje kvalitativnih podataka anketiranjem zaposlenih

21 Konstruisanje i revizija upitnika

22 Utvrivanje uzorka

23 Popunjavanje upitnika

24 Unoenje podataka iz upitnika u softver

II faza: analiza podataka i donoenje plana akcije

3 Analiza podataka o efikasnosti korienja ljudskih resursa

31Istorijska komparacija

32 Komparacija sa ciljnim veliinama

33Prikupljanje benchmark-ova i komparacija sa njima

34Komparacija po delovima

4 Priprema izvetaja HRA

5 Izvetaj HRA i diskusija indikatora efikasnosti korienja ljudskih resursa

6 Utvrivanje pravaca akcije na unapreenju upravljanja ljudskim resur-sima i definisanje ciljnih indikatora za sledei period

III faza: sporovoenje plana akcije

7 Sprovoenje planiranih aktivnosti na unapreenju upravljanja ljudskim resursima

Socijalizacija i profesionalna

orijentacija zaposlenih

60

Socijalizacija i profesionalna orijentacija zaposlenih Nakon izvrene selekcije i rasporeivanja novih radnika na radna mesta sledi uvoenje radnika u posao Prva iskustva novog radnika (pogotovo poetnika) u susretu sa organizacionom i radnom sredinom bitno odreuju njegov kasniji odnos prema preduzeu, radu i kvalitetu, kao i uspeh u poslu Organizovanim uvoenjem u posao smanjuju se nega-tivni efekti drastine promene sredine, naina ivota i rada i ubrzava se adaptacija na nove uslove Zbog toga, cilj uvoenja u posao jeste bra i laka socijalna, radna i psiholoka adaptacija novoprimljenih radnika u organizacionu sredinu To znai, da treba stvoriti uslove da novi radnici na poetku steknu dobar utisak o kompaniji i radnoj sredini, da se osete poeljnim i vanim, da zaponu sa formiranjem dobrih radnih navika i osposobe se za rad na poslovima na koje su primljeni Uenje o ponaanju u kompaniji u periodu od prve dve godine je presudno za dalji uspeh zaposlenog Ono to se u tom periodu naui ostavlja trajni peat na ponaanje radnika, na njihove stavove, vrednosti vezane za rad, odnos prema radu i njihovo napredovanje u kompaniji Mnoge kompanije trine orijentacije u svetu primenjuju organizovano uvoenje u posao, a u primeni ove metode upravljanja ljudskim resursima, prednjai Japan

Socijalizacija je proces u kojem se novozaposleni uvodi u posao i upoznaje sa organizacijom, radnim uslovima, pravilima ponaanja, ljudima sa kojima e raditi, organizacionom kulturom i klimom, pravima, obavezama i odgovornostima Ako organizaciona stvarnost nije onakva kakvom su je zamiljali i doivlja-vali novozaposleni, mogu nastati ozbiljni problemi Ko se odmah razoara u posao i organizaciju u koju je doao, teko se navikava na novu sredinu Mnogi se ve tada odluuju za raskid radnog odnosa Razoarenja obino nastaju zbog nezadovoljstva uslovima rada, nepovoljne klime za rad, nemogunosti ispunjenja odreenih oekivanja Da bi se takvi sluajevi sveli na minimum, veoma je vano da se tokom selekcije kandidatima omogui da se podrobnije upoznaju sa organizacijom i uslovima rada u njoj Opti cilj socijalizacije i orijentacije jeste da pomognu novim radnicima da se upoznaju sa svojim radnim okruenjem i da dovedu svoje ponaanje na prihvatljiv nivo to je pre mogue Proces socijalizacije i orijentacije ima nekoliko specifinih ciljeva:

da kreira prvobitni povoljan utisak, da povea prihvatanje organizacije od strane novozaposlenog i da smanji fluktuaciju novozaposlenih.

61

Kompanija uvodi u posao novoprimljene radnike na organizovan nain, realizacijom odgovarajueg programskog sadraja koji se sastoji od dve grupe aktivnosti:

orijentacija i obuavanje novih radnika za rad na predvienim poslovima.

Orijentacija sadri aktivnosti koje upoznaju radnika sa kompanijom i njenom poslovnom politikom (misija, vizija, strategija, planovi), zahtevima koje kompanija oekuje od ljudskih resursa, pravilima ponaanja, upozna-vanje radnog okruenja Organizovane aktivnosti uvoenja u posao treba da imaju karakter rituala, jer tako jaaju oseaj pripadnosti kompaniji Sadraj rituala treba da bude ciljno usmeren ka formiranju stavova i vrednosti od interesa za kompaniju Uvoenje u posao realizuje svako iz svoje nadlenosti: menader kompanije, menader sektora za ljudske resurse i neposredni rukovodilac Trino usmerene kompanije, u prvom redu na zapadu, sainjavaju prirunike za uvoenje u posao

Ciljevi orijentacije koje sektor za ljudske resurse u kompaniji treba da reali-zuje su sledei: stvaranje oseaja kod novozaposlenih da su deo kompanije, informisanje o kompaniji i njenoj poslovnoj politici, organizovanje razgovora za novozaposlene na kojima oni postavljaju pitanja i dobijaju odgovore od menadmenta, organizovanje susreta sa zaposlenima, objanjavanje beneficija koje postoje u kompaniji i voenje brige o svim rutinskim poslovima vezanim za prijem.

Program obuavanja novoprimljenih radnika definie neposredni rukovo-dilac i mentor koga on odredi

Ko se odreuje za mentora?

Najbolji radnik koji je struan, komunikativan, iskusan i taktian, u saradnji sa odgovarajuim strunjakom iz sektora za ljudske resurse spro-vodi dogovoreni program uvoenja u posao Program obuavanja poinje da se realizuje odmah po prijemu novih radnika, a obuhvata, u zavisnosti od veliine kompanije i broja primljenih radnika, predavanja, seminare, sastanke, diskusije i to je najvanije uenje kroz iskustvo

62

Uenjem kroz lino radno iskustvo stiu se:

pravila organizacionog ponaanja, praktine radne sposobnosti, sposobnosti za timski rad i samodisciplina.

U sticanju praktinih radnih sposobnosti presudna je uloga mentora Njegov zadatak je da novoprimljenim radnicima, u stalnom i nepo- srednom kontaktu:

prui informacije kako se radi, dozvoli da pojedinac sam uradi posao, prui povratnu informaciju o tome kako je pojedinac uradio posao i da podrku i korektivne instrukcije.

Cilj obuke je da radnika to pre dovede u fazu efektivnosti i kvaliteta rada, ali i da se u to veoj meri otkrije radni i ljudski potencijal radnika, te da se radnik usmeri na pravi nain

Duina perioda uvoenja u posao zavisi od sloenosti posla i propisanih pravila preduzea i moe da traje od nedelje pa sve do godinu dana

Postoje i neuobiajeni postupci uvoenja u posao Na primer neke kompanije u Japanu praktikuju da svojim novim radnicima povere revi-ziju postojeeg prirunika za uvoenje u posao Na taj nain one dolaze do sveih ideja, radnici na aktivan nain upoznaju sadraj posla pri emu rade u timu i stiu i iskustva u timskom radu

Kao sastavni deo obuke u nekim preduzeima se primenjuju razliite sesije reavanja problema u timovima Cilj ovakve obuke je uenje komu-nikacija, jaanje timskog duha, iskustvo i oseaj zadovoljstva zbog postig-nutog cilja

Osnovni elementi efektivnog sistema za socijalizaciju i orijentaciju su: Priprema za nove zaposlene. Novi zaposleni moraju oseati da pripa-daju organizaciji i da su joj vani Ovakvo zapaanje novih zaposlenih treba da obezbede neposredni rukovodioci i odeljenje za ljudske resurse Saradnike kao i rukovodioca bi trebalo pripremiti za dolazak novog zapo-slenog, posebno ukoliko oni smatraju da e njegov dolazak predstavljati pretnju njihovom trenutnom statusu Obezbeenje bitnih informacija novozaposlenima. Misli se nainformacije koje treba preneti zaposlenima u prvim danima njiho-

63

vog rada Informacije mogu da se odnose na istoriju organizacije, na njenu strukturu, kljune izvrioce, ciljeve, proizvode i usluge Pruanje nezvaninih informacija o stvarima kao to su oblaenje, pauze i slino, pomoie zaposlenima da se prilagode novom radnom okruenju

Druga vana vrsta informacija koje je potrebno dati zaposlenima su infor-macije u vezi sa radnom politikom, pravilima rada Pravila u vezi sa bolo-vanjem, odsustvom, godinjim odmorom, parkingom, pravila bezbe-dnosti i druga moraju biti poznata novozaposlenima Rukovodilac bi ve prvog dana trebalo da opie kako izgleda normalan radni dan zapo- slenog Efikasno prenoenje informacija. Menaderi i ljudi iz ljudskih resursa bi trebalo da utvrde najbolje naine za prezentovanje informacija prilikom socijalizacije i orijentacije Novi radnici kojima je prezentovano previe informacija mogu ignorisati vane detalje ili mogu netano da se prisete veine informacija Zapravo, zaposleni e zapamtiti vie informacija ako su one prezentovane na nain koji ih ohrabruje da ue Vrednovanje orijentacije kroz pratei intervju. U ovoj fazi menaderi ili ljudi iz HR slube mogu da ocene efikasnost orijentacije sprovoenjem prateih intervjua sa novozaposlenima nakon nekoliko nedelja od nji-hovog dolaska u organizaciju

Trening zaposlenih

65

Trening zaposlenih Dananja preduzea su pod stalnim pritiskom dokazivanja u trinoj utakmici To zahteva stalno praenje novih trendova, tendencija, inovi-ranje postojeih znanja i usavravanje u raznim oblastima biznisa

Opti trend u modernom svetu jeste kretanje prema drutvu znanja To je znanje koje se stie kako redovnim obrazovanjem tako i kroz perma-nentno uenje i osposobljavanje

Bez osposobljenih i obrazovanih ljudi nema razvoja bilo koje kompanije Znanje predstavlja temelj konkurentske prednosti jedne kompanije i osigurava njen dugoroni rast i razvoj

Permanentna obuka i sticanje novih znanja i vetina su presudni u dananjem poslovnom okruenju u kome znanje predstavlja najznaajniji faktor razvoja Uenje tokom celog ivota omoguava zaposlenima da zadre postojei posao ili da lake nau novi posao

Do nedavno se smatralo da je zaposleni koji odlino raspolae strunim znanjima uslov za ostvarenje poslovnog uspeha Meutim, pokazalo se da su razliite line i drutvene sposobnosti kljune za ostvarenje dodate vrednosti za organizaciju To su znanja i vetine koje nisu naglaavane tokom redovnog obrazovanja, a kljune su za poslovni uspeh

Znanja steena kroz formalni sistem obrazovanja nisu dovoljna, ona brzo zastarevaju i zato je potrebno da se esto inoviraju i usavravaju Rad na raunaru i znanje engleskog jezika su postali elementarna pismenost, a ne konkurentska prednost Kod ljudi treba razvijati stavove i vrednosti neo-phodne za uspeh u ivotu

Struno osposobljavanje predstavlja jedan od najvanijih segmenata razvoja preduzea Njime se usavravaju i unapreuju poslovne vetine zaposlenih Trud i novac koji se stavi u funkciju dodatnog osposobljavanja zaposlenih su najisplativija investicija Ova investicija se najbre vraa i njeni efekti na budue poslovne rezultate su najvei

Sve vetine, neophodne za postizanje dobrog poslovnog rezultata se mogu nauiti, uvebati i primeniti u svakodnevnom radu i praksi

Odlian nain za unapreenje poslovnih vetina svake osobe jeste trening Trening je proces uenja kojim ljudi stiu vetine ili znanja koja e im pomoi da ostvare ciljeve

66

Ciljevi treninga su da se steknu ili unaprede poslovne vetine zaposlenih u jednoj organizaciji, da se steknu osnovna znanja i iskustva u odreenim oblastima, da se sazna koji su to alati kojima se moe stimulisati inoviranje u poslovnoj organizaciji, da se upozna kako se steena znanja zaposlenih mogu iskoristiti za konkretne poslovne zadatke i akcije

Treninzima se ostvaruju vrhunski poslovni rezultati, podie radni moral, motivisanost i produktivnost zaposlenih Zaposleni dolaze do novih ideja, znanja i iskustava

Trening pomae organizacijama da uine zaposlene kompetentnima za uese u zahtevnoj trinoj utakmici, te da oni budu motivisani i uspeni Smisao treninga je usvajanje novih poslovnih znanja, vetina i obrazaca ponaanja kako bi se kontinuirano ostvarivali dobri poslovni rezultati

Funkcije treninga

Treninzi imaju dvostruku funkciju:

1. razvojnu - poveavanje konkurentnosti zaposlenog i kompanije

2. socijalnu - dokvalifikacije i prekvalifikacije u situaciji restruktuiranja i smanjenja radne snage ublaavaju negativne posledice ovih procesa po pojedince