MANAJEMEN STRATEGIS A. PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGIS 1. Fred David : manajemen strategi adalah seni dan ilmu untuk formulasi, implementasi dan evaluasi keputusan yang bersifat lintas fungsional yang digunakan sebagai panduan bagi fungsi sumberdaya manusia, pemasaran, keuangan dan lain-lain agar dapat mencapai tujuannya. 2. Manajemen strategis sepadan dengan perencanaan strategis. Manajemen strategis lebih banyak digunakan dalam dunia akademis sedangkan perencanaan strategis banyak digunakan dalam dunia bisnis. B. TAHAP-TAHAP MANAJEMEN STRATEGIS 1. Perumusan strategi yaitu mencakup kegiatan: a. Mengembangkan visi dan misi organisasi b. Mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi c. Menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi d. Menetapkan tujuan jangka panjang organisasi e. Membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi dan f. Memilih strategi tertentu untuk digunakan 2. Pelaksanaan strategi atau sering disebut tahap tindakan dalam manajemen strategis. Pada tahap ini, mengharuskan perusahaan untuk: a. Menetapkan sasaran tahunan b. Membuat kebijakan c. Memotivasi karyawan d. Mengalokasikan sumberdaya sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan 3. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis, sekaligus sebagai cara pertama dalam memperoleh informasi yang memungkinkan semua strategi dapat diubah sewaktu-waktu karena faktor eksternal dan internal yang selalu beribah. Tiga kegiatan pokok pada tahap ini yaitu: a. Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadilandasan perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini b. Mengukur kinerja dan c. Melakukan tindakan-tindakan korektif C. ISTILAH KUNCI DALAM MANAJEMEN STRATEGIS 1. Perencana strategi adalah orang yang paling bertanggungjawab atas keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi. Perencana strategi mempunyai berbagai nama jabatan seperti CEO, Presiden, Pemilik, Direktur Eksekutif, Rektor, Dekan dan lain-lain. 2. Pernyataan visi dan misi. Pernyataan visi adalah langkah pertama dalam manajemen strategis. Kebanyakan visi tidak lebih dari satu kalimat. Bagi banyak organisasi, pernyataan visi dibuat untuk menjawab pertanyaan akan menjadi apakah kita ini? Pernyataan misi adalah pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan suatu bisnis dengan bisnis serupa lainnya 3. Peluang dan Ancaman Eksternal merujuk pada peristiwa dan tren ekonomi, sosial budaya demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintahan, teknologi dan persaingan yang dapat menguntungkan atau merugikan suatu organisasi secara berarti dimasa depan. Peluang dan Ancaman sebagian besar diluar kendali organisasi. 4. Kekuatan dan Kelemahan Internal adalah segala kegiatan dalam kendali organisasi yang bisa dilakukan dengan sangat baik atau buruk. Kekuatan dan Kelemahan dapat ditentukan dengan bercermin pada para pesaing. 5. Tujuan Jangka Panjang dapat didefinisikan sebagai hasil tertentu yang perlu dicapai organisasi dalam memenuhi misi utamanya. Jangka panjang berarti lebih dari satu tahun

6. Strategi adalah cara untuk mencapai tujuan-tujuan jangka panjang. Strategi adalah bakal tindakan yang menuntut keputusan manajemen puncak dan sumberdaya perusahaan yang banyak untuk merealisasikannya. 7. Sasaran tahunan adalah tolok ukur jangka pendek yang harus dicapai organisasi untuk mencapai tujuan-tujuang jangka panjangnya 8. Kebijakan adalah cara mencapai sasaran tahunan D. MODEL MANAJEMEN STRATEGIS

E. INGIN MENJADI APAKAH KITA? 1. Pernyataan Visi harus menjawab pertanyaan dasar diatas. 2. Visi yang jelas menjadi dasar untuk membuat pernyataan misi yang komprehensif. 3. Pernyataan Visi haruslah singkat, sebaiknya dalam satu kalimat dan dibuat berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer. 4. Visi adalah dasar yang hendak dicapai oleh perusahaan dalam jangka panjang F. APAKAH BISNIS KITA? 1. Pernyataan Misi adalah suatu deklarasi mengenai alasan keberadaan suatu organisasi. 2. Pernyataan Misi yang jelas sangat membantu dalam menetapkan tujuan-tujuan dan merumuskan strategi secara efektif. 3. Misi adalah dasar untuk membuat prioritas, strategi, rencana dan penugasan kerja 4. Misi bisnis merupakan titik awal untuk merancang pekerjaan-pekerjaan manajerial G. PENTINGNYA VISI DAN MISI 1. Memastikan adanya kesatuan tujuan dalam organisasi 2. Menjadi dasar atau standar dalam mengalokasikan sumber daya organisasi 3. Menciptakan nada atau iklim organisasi yang sama 4. Sebagai acuan bagi setiap individu dalam memahami tujuan dan arah organisasi, dan untuk membatasi mereka yang tidak bisa memahami tujuan dan arah organisasi tersebut secara lebih jauh turut serta dalam kegiatan organisasi 5. Memfasilitasi penerjemahan tujuan-tujuan organisasi ke struktur kerja termasuk penugasan kerja kepada bagian-bagian yang bertanggungjawab dalam organisasi 6. Menjelaskan tujuan-tujuan organisasi dan menerjemahkan tujuan-tujuan tersebut menjadi beberapa sasaran kegiatan yang memiliki parameter biaya, waktu dan kinerja yang dapat dinilai dan diawasi H. KARAKTERISTIK PERNYATAAN MISI 1. Pernyataan Misi merupakan pernyataan sikap dan pandangan 2. Pernyataan Misi biasanya memiliki lingkup luas karena 2 alasan :

3. 4. 5. 6.

a. Sebuah Pernyataan Misi yang baik biasanya memungkinkan dimunculkannya dan dipertimbangkannya sejumlah tujuan dan strategi alternatif yang mungkin dapat diambil tanpa terlalu menyumbat kreativitas manajemen b. Pernyataan Misi harus cukup luas agar bisa secara efektif menyatukan berbagai perbedaan diantara para stakeholder sekaligus menarik bagi mereka, yaitu setiap orang dan kelompok yang memiliki kepentingan atau hak terhadap perusahaan. Pernyataan Misi yang efektif tidak boleh terlalu panjang. Disarankan tidak lebih dari 200 kata Pernyataan Misi yang efektif juga dapat membangkitkan perasaan dan emosi yang positif terhadap organisasi Pernyataan Misi yang efektif harus dapat menimbulkan semangat (inspiring) dalam pengertian bahwa pernyataan tersebut memotivasi pembacanya untuk bertindak Pernyataan Misi yang efektif juga mencerminkan arah dan strategi pertumbuhan dimasa depan yang didasarkan atas analisis internal dan eksternal yang berpandangan kedepan.

I.

KOMPONEN PENTING PERNYATAAN MISI 1. Pelanggan: siapakah pelanggan perusahaan? 2. Produk atau jasa: apakah produk atau jasa utama perusahaan? 3. Pasar: secara geografis dimanakah perusahaan bersaing? 4. Teknologi: apakah perusahaan memiliki teknologi terkini? 5. Perhatian terhadap keberlangsungan hidup, pertumbuhan dan keuntungan: apakah perusahaan berkomitmen terhadap pertumbuhan dan keuangan yang sehat? 6. Filsafat: apakah keyakinan, nilai-nilai, cita-cita dan prioritas etis dasar perusahaan? 7. Konsep Diri: apakah kompetensi perusahaan yang mencolok atau keunggulan kompetitif utamanya? 8. Perhatian terhadap citra publik: apakah perusahaan tanggap terhadap persoalan-persoalan sosial, komunitas dan lingkungan? 9. Perhatian terhadap karyawan: apakah karyawan merupakan aset berharga bagi perusahaan?

AUDIT EKSTERNAL A. HAKIKAT AUDIT EKSTERNAL 1. Tujuan Audit Eksternal adalah membuat daftar terbatas mengenai berbagai peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan berbagai ancaman yang harus dihindari 2. Kekuatan-kekuatan eksternal utama: a. Kekuatan ekonomi b. Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan c. Kekuatan politik, pemerintahan dan hukum d. Kekuatan teknologi e. Kekuatan persaingan B. Hubungan antara Kekuatan-kekuatan Eksternal Utama dan Perusahaan

C. PROSES MELAKSANAKAN AUDIT EKSTERNAL 1. Perusahaan mengumpulkan informasi mengenai tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum dan teknologi 2. Informasi dapat diperoleh melalui intelijen atau mata-mata persaingan, majalah, jurnal perdagangan, surat kabar dan lain-lain. 3. Informasi tersebut kemudian dievaluasi untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang paling penting bagi perusahaan. D. ANALISIS INDUSTRI (MATRIKS EVALUASI FAKTOR EKSTRENAL (EFE)) Lima langkah dalam pengembangan matriks EFE: 1. Buat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal. Cari antara 10 dan 20 faktor, termasuk peluang-peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar peluang dahulu kemudian ancaman. Usahakan se spesifik mungkin, gunakan selalu persentase, rasio, dan angka perbandingan jika dimungkinkan 2. beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Peluang sering mendapat bobot lebih besar ketimbang ancaman. Tetapi ancaman dapat juga mendapat bobot tinggi jika berat atau sangat mengancam. Bobot yang wajar dapat ditentukan dengan membandingkan pesaing yang sukses dan yang gagal atau dengan mendiskusikan faktor tersebut dan mencapai konsesus kelompok. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor diatas harus sama dengan 1,0 3. berikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing-masing faktor eksternal kunci untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu merespon faktor tersebut dengan catatan: 4=respon luar biasa, 3=respon diatas rata- rata, 2=respon rata-rata, 1=respon jelek. Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan. Peringkat didasarkan atas keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan pada industri. Penting untuk diperhatikan bahwa baik peluang maupun ancaman dapat memperoleh peringkat 1,2,3, atau 4. 4. kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot. 5. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai bobot total bagi organisasi. E. ANALISIS INDUSTRI (MATRIKS PROFIL PERSAINGAN (CPM)) 1. Competitive Profile Matrix-CPM mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahannya terkait dengan contoh posisi strategis perusahaan 2. Bobot dan total nilai yang dibobot dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang sama. Namun, faktorfaktor keberhasilan kritis dalam CPM menyangkut baik isu-isu eksternal maupun internal. Oleh karena itu peringkatnya merujuk pada kekuatan dan kelemahan, 4=kekuatan besar, 3=kekuatan kecil, 2=kelemahan kecil, 1=kelemahan besar. 3. Ada beberapa perbedaan penting antara CPM dan EFE: a. Faktor keberhasilan kritis dalam CPM lebih luas b. Faktor-faktor keberhasilan kritis dalam CPM juga tidak dikelompokkan seperti dalam peluang dan ancaman seperti pada EFE c. Dalam CPM pemeringkatan dan total nilai yang dibobot untuk perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini memberikan informasi strategis internal yang penting

F. ANALISIS PERSAINGAN (MODEL LIMA KEKUATAN PORTER)

G. HAKIKAT ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI 1. Analisis dan pilihan strategi bertujuan untuk menentukan arah tindakan alternatif terbaik bagi perusahaan dalam rangka mencapai misi dan tujuannya 2. Strategi, tujuan dan misi perusahaan saat ini, ditambah dengan informasi hasil audit eksternal dan internal merupakan landasan untuk memunculkan dan mengevaluasi berbagai strategi alternatif yang dapat dilakukan (feasible) 3. Apabila perusahaan menghadapi situasi yang sulit, maka strategi alternatif bisa menjadi tahapan langkah yang menggerakkan perusahaan dari posisinya sekarang menuju posisi yang dicitacitakannya pada masa yang akan dating H. PROSES MEMBUAT DAN MEMILIH STRATEGI 1. Perencana strategi tidak pernah mempertimbangkan semua alternatif yang dapat menguntungkan perusahaan, karena jumlah pilihan tidak bisa TIDAK TERBATAS, begitu pula cara mengimplementasikannya. Oleh karena itu harus dibuat sejumlah strategi yang paling menarik dan yang dapat ditangani. 2. Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif harus melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya secara bersama pernah menyusun pernyataan misi organisasi, melaksanakan audit eksternal dan melakukan audit internal. 3. Strategi alternatif yang diusulkan oleh peserta harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam rapat. 4. Ketika semua strategi yang dianggap dapat dijalankan oleh peserta telah diserahkan dan dipahami, strategi itu harus diberi peringkat berdasarkan urutan daya tariknya oleh semua peserta, dengan 1=seharusnya tidak diimplementasikan, 2=mungkin bisa diimplementasikan, 3=harus diimplementasikan dan 4=pasti harus diimplementasikan 5. Proses ini akan menghasilkan daftar prioritas strategi terbaik yang mencerminkan sikap kolektif kelompok tersebut. I. KERANGKA PERUMUSAN STRATEGI YANG KOMPREHENSIF

AUDIT INTERNAL A. HAKIKAT AUDIT INTERNAL 1. Semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan dalam berbagai bidang fungsional. Namun, tidak satupun perusahaan yang mempunyai kekuatan dan kelemahan yang sama dalam semua bidang 2. Kekuatan dan kelemahan internal bersama peluang/ ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas merupakan landasan untuk menetapkan sasaran dan strategi. 3. Sasaran dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahannya 4. Kekuatan suatu perusahaan yang tidak mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi pembeda (distinctive competencies) B. MODEL MANAJEMEN STRATEGIS

C. PROSES MELAKSANAKAN AUDIT INTERNAL 1. Proses melaksanakan audit internal serupa dengan proses dalam audit eksternal. 2. Audit Internal memerlukan pengumpulan dan pengolahan informasi mengenai manajemen pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen. 3. Faktor-faktor keberhasilan yang penting yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan dapat diidentifikasi dan diurutkan berdasarkan prioritasnya sebagaimana dibahas pada audit eksternal D. MEMADUKAN STRATEGI DAN BUDAYA 1. Budaya organisasi didefinisikan sebagai pola tingkah laku yang dikembangkan oleh suatu organisasi, yang dipelajari ketika menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal dan yang terbukti cukup baik sehingga dapat dianggap benar dan dapat diajarkan kepada para anggota baru sebagai cara pandang, berpikir dan merasa yang benar. 2. Definisi diatas menekankan pentingnya menyesuaikan faktor-faktor eksternal dan internal dalam membuat keputusan strategis. E. MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNAL (EFI) 1. Langkah ringkas dalam melakukan audit manajemen strategis adalah membuat Matriks EFI 2. Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha 3. Matriks ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang ini.

4. Penilaian intuitif diperlukan dalam membuat Matriks EFI. Oleh karena itu pemahaman mendalam mengenai faktor-faktor yang dimuat dalam matriks ini lebih penting daripada sekedar angka-angka. 5. Seperti halnya Matriks EFE dan CPM, Matriks EFI dapat dikembangkan dengan lima langkah sebagai berikut: F. Lima langkah dalam pengembangan matriks EFI: 1. Tulislah faktor-faktor internal utama sebagaimana teridentifikasi dalam proses audit internal. Gunakan 10 sampai 20 faktor terpenting, termasuk kekuatan maupun kelemahnnya. Tuliskan kekuatan lebih dahulu kemudian kelemahan. Usahakan se spesifik mungkin, gunakan selalu persentase, rasio, dan angka perbandingan. 2. Berikan bobot dengan kisaran 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (terpenting) pada setiap faktor. Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan seberapa penting faktor itu menunjang keberhasilan perusahaan dalam industri yang digelutinya. Tanpa mempedulikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasi diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1,0 3. berikan peringkat 1 sampai 4 kepada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor itu merupakan kelemahan besar (peringkat=1), kelemahan kecil (peringkat=2), keuatan kecil (peringkat=3), atau kekutana besar (peringkat=4). Ingat peringkat 4 dan 3 hanya untuk kekuatan, sedangkan 1 dan 2 hanya untuk kelemahan. Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan keadaan industri. 4. kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variabel. 5. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total nilai yang dibobot untuk organisasi. G. The Superior Service

Life is about CHOICE You Have To Choose, Choose Wisely!

Setiap orang dilahirkan untuk menang; Tidak seorangpun dilahirkan untuk kalah. Perbedaan utama antara satu orang dengan yang lainnya ialah keinginannya untuk BELAJAR, BERUBAH dan BERKEMBANG

H. Agenda The Superior Service ?

What is Superior Service? Communication Handling Difficult Situation Working as a Team

I.

Marketing Approach 4p (Konsep 10 Tahun yang lalu) 1. Product 2. Price 3. Place 4. Promotion

J. Marketing Approach 4p (Konsep saat ini) 1. Customer solutions 2. Customer cost 3. Convenience 4. Communication K. Service Quality Gap 1. Tidak mengetahui apa yang diharapkan nasabah 2. Tidak memiliki konsep standar pelayanan yang benar 3. Tidak menerapkan pelayanan sesuai standar yang di miliki 4. Tidak sesuainya kinerja dengan janji-janji L. TEAM WORK vs. SERVICE

M. Proses Operasional Terbaik

N. Proses Operasional Jelek

Customer Care is Everyones Job Quality is a Never - Ending Journey Successful Teams Build on the Strengths of each Individual Members

STRATEGI DALAM PRAKTEK A. TUJUAN JANGKA PANJANG 1. Tujuan jangka panjang merupakan hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu 2. Tujuan haruslah bersifat kuantitatif, terukur, realistis, dapat dipahami, menantang, bertahap, dapat diperoleh, dan sejalan dengan unit-unit organisasi. 3. Setiap tujuan harus dikaitkan dengan kerangka waktu 4. Tujuan jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat, divisi, dan fungsional dalam sebuah organisasi B. Arti penting Tujuan Jangka Panjang: 1. Memberikan arah 2. Memberikan sinergi 3. Membantu dalam evaluasi 4. Menentukan prioritas 5. Mengurangi Ketidakpastian 6. Meminimalkan konflik 7. Merangsang pengerahan tenaga 8. Membantu dalam mengalokasikan sumber daya dan merancang pekerjaan

C. MODEL MANAJEMEN STRATEGIS

D. JENIS STRATEGI 1. STRATEGI INTEGRASI a. Integrasi ke Depan (forward integration) b. Integrasi ke Belakang (backward integration) c. Integrasi Horisontal (horizontal integration) 2. STRATEGI INTENSIF a. Penetrasi Pasar (market penetration) b. Pengembangan Pasar (market development) c. Pengembangan Produk (product development) 3. STRATEGI DIVERSIFIKASI a. Diversifikasi Konsentrik (concentric diversification) b. Diversifikasi Konglomerat (conglomerate diversification) c. Diversifikasi Horizontal (horizontal diversification) 4. STRATEGI DEFENSIF a. Rasionalisasi Biaya (retrechment) b. Divestasi (divestiture) c. Likuidasi (liquidation) E. STRATEGI UMUM MICHAEL PORTER 1. Menurut Porter, ada tiga landasan yang strategi yang dapat membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif a. Strategi keunggulan biaya; menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga b. Strategi diferensiasi; adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan jasa yang dianggap unik diseluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang relatif tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga c. Strategi fokus; adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan meyediakan jasa yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen F. RANTAI NILAI PORTER 1. Menurut Porter, Bisnis suatu perusahaan dapat digambarkan sebagai rantai nilai (value chain), yaitu total pendapatan dikurangi total biaya seluruh aktivitas yang dilakukan untuk mengembangkan dan memasarkan suatu produk atau jasa, sama dengan atau menghasilkan nilai

2. Semua perusahaan dalam industri tertentu mempunyai rantai nilaiu serupa, yang terdiri dari aktivitas seperti membeli bahan baku, mendesain produk, membangun fasilitas manufaktur, membuat perjanjian kerjasama dan memberikan pelayanan kepada pelanggan 3. Perusahaan harus berupaya keras untuk memahami tidak hanya rantai nilai operasi mereka sendiri, tetapi juga rantai nilai dari pesaing, pemasok dan distributor

ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI A. HAKIKAT ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI 1. Analisis dan pilihan strategi bertujuan untuk menentukan arah tindakan alternatif terbaik bagi perusahaan dalam rangka mencapai misi dan tujuannya 2. Strategi, tujuan dan misi perusahaan saat ini, ditambah dengan informasi hasil audit eksternal dan internal merupakan landasan untuk memunculkan dan mengevaluasi berbagai strategi alternatif yang dapat dilakukan (feasible) 3. Apabila perusahaan menghadapi situasi yang sulit, maka strategi alternatif bisa menjadi tahapan langkah yang menggerakkan perusahaan dari posisinya sekarang menuju posisi yang dicitacitakannya pada masa yang akan dating B. PROSES MEMBUAT DAN MEMILIH STRATEGI 1. Perencana strategi tidak pernah mempertimbangkan semua alternatif yang dapat menguntungkan perusahaan, karena jumlah pilihan tidak bisa TIDAK TERBATAS, begitu pula cara mengimplementasikannya. Oleh karena itu harus dibuat sejumlah strategi yang paling menarik dan yang dapat ditangani. 2. Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif harus melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya secara bersama pernah menyusun pernyataan misi organisasi, melaksanakan audit eksternal dan melakukan audit internal. 3. Strategi alternatif yang diusulkan oleh peserta harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam rapat. 4. Ketika semua strategi yang dianggap dapat dijalankan oleh peserta telah diserahkan dan dipahami, strategi itu harus diberi peringkat berdasarkan urutan daya tariknya oleh semua peserta, dengan 1=seharusnya tidak diimplementasikan, 2=mungkin bisa diimplementasikan, 3=harus diimplementasikan dan 4=pasti harus diimplementasikan 5. Proses ini akan menghasilkan daftar prioritas strategi terbaik yang mencerminkan sikap kolektif kelompok tersebut. C. KERANGKA PERUMUSAN STRATEGI YANG KOMPREHENSIF

MELAKSANAKAN STRATEGI: ISU ISU MANAJEMEN A. HAKIKAT PELAKSANAAN STRATEGI 1. Perbedaan perumusan dan pelaksanaan strategi a. Perumusan strategi adalah memosisikan daya sebelum tindakan b. Pelaksanaan strategi adalah mengelola daya selama tindakan c. Perumusan strategi memfokuskan pada efektivitas d. Pelaksanaan strategi memfokuskan pada efisiensi e. Perumusan strategi terutamanya adalah proses intelektual f. Pelaksanaan strategi terutamanya adalah proses operasional g. Perumusan strategi memerlukan keterampilan intuitif dan analisis yang baik h. Pelaksanaan strategi memerlukan keterampilan memotivasi dan kepemimpinan yang khusus i. Perumusan strategi memerlukan koordinasi diantara beberap orang j. Pelaksanaan strategi memerlukan koordinasi diantara banyak orang B. TUJUAN TAHUNAN 1. Merupakan kegiatan terdesentralisasi yang secara langsung melibatkan semua manajer dalam sebuah organisasi 2. Tujuan Tahunan penting bagi pelaksanaan strategi karena tujuan: a. Merupakan landasan untuk mengalokasikan sumber daya b. Merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer c. Merupakan instrumen utama untuk memonitor kemajuan kearah pencapaian tujuan jangka panjang d. Menetapkan prioritas organisasi, divisi, dan departemen C. KEBIJAKAN 1. Kebijakan secara umum didefinisikan sebagai pedoman, metode, prosedur, aturan, bentuk, dan praktik administratif spesifik yang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong pekerjaan kearah tujuan yang ditetapkan 2. Kebijakan merupakan instrumen untuk melaksanakan strategi 3. Kebijakan menetapkan lingkup, hambatan, dan batasan jenis tindakan administratif yang dapat digunakan untuk memberi imbalan dan sanksi terhadap tingkah laku; kebijakan memperjelas apa yang boleh dan apa yang tidak boleh dilakukan dalam mengejar tujuan organisasi. D. ALOKASI SUMBER DAYA 1. Alokasi sumber daya adalah kegiatan utama manajemen yang memungkinkan pelaksanaan strategi 2. Pada organisasi yang tidak menggunakan pendekatan manajemen strategis untuk membuat keputusan, alokasi sumber daya sering didasarkan pada faktor politik atau pribadi 3. Manajemen strategis memungkinkan sumber daya dialokasikan menurut prioritas yang ditetapkan oleh tujuan tahunan 4. Semua organisasi paling sedikit mempunyai 4 macam sumber daya yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan yaitu sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia dan sumber daya teknologi E. MENGELOLA KONFLIK 1. Konflik dapat didefinisikan sebagai perselisihan antara dua pihak atau lebih mengenai satu masalah atau lebih 2. Konflik tidak mungkin dihindari dalam organisasi sehingga harus ditangani dan diselesaikan sebelum konsekuensi yang merusak fungsi mempengaruhi prestasi kerja organisasi. 3. Berbagai pendekatan untuk mengelola dan menyelsaikan konflik dapat diklasifikasikan menjadi tiga kategori yaitu menghindar (avoidance), meredam (defusion) dan konfrontasi (confrontation)

F. MENCOCOKKAN STRUKTUR DENGAN STRATEGI 1. Jenis-jenis struktur a. Struktur Fungsional b. Struktur Divisional c. Struktur Strategic Business Unit d. Struktur Matriks G. Hubungan Strategi Struktur menurut Chandler

PELAKSANAAN STRATEGI: ISU ISU Pemasaran, Keuangan/Akuntansi, Penelitian dan Pengembangan, dan Sistem Informasi Manajemen A. ISU PEMASARAN 1. Banyak variabel pemasaran yang mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan strategi. Sebagai contoh misalnya keputusan-keputusan pemasaran yang memerlukan kebijakan sebagai berikut: a. Menggunakan dealer tunggal atau banyak b. Menjadi pemimpin harga atau pengekor harga c. Memberikan garansi menyeluruh atau terbatas d. Beriklan secara online atau tidak 2. Dua variabel yang sangat penting untuk pelaksanaan strategi adalah: a. Segmentasi pasar (market segmentation) b. Pemosisian produk (product positioning) B. ISU KEUANGAN/AKUNTANSI 1. Konsep keuangan/akuntansi yang dianggap penting untuk pelaksanaan strategi yaitu memperoleh modal yang dibutuhkan, membuat laporan keuangan, membuat anggaran keuangan dan mengevaluasi nilai sebuah bisnis 2. Beberapa contoh keputusan yang mungkin memerlukan kebijakan: a. Apakah memperoleh modal dengan utang jangka pendek, jangka panjang, saham preferen atau saham biasa b. Apakah menyewa atau membeli aset tetap c. Menentukan jumlah uang tunai yang harus ada ditangan C. ISU LITBANG 1. Personil Litbang memiliki peran integral dalam implementasi strategi 2. Kebijakan Litbang yang dirumuskan dengan baik dapat memadukan peluang pasar dengan kemampuan internal. 3. Kebijakan Litbang dapat mendorong usaha-usaha pelaksanaan strategi untuk:

a. Menekankan peningkatan mutu produk atau proses b. Menekankan penelitian dasar atau terapan c. Mengembangkan proses dengan robot atau manual d. Menjadi pemimpin atau pengikut dalam Litbang 4. Tiga pendekatan Litbang untuk mengimplemtasikan strategi: a. Menjadi perusahaan terdepan yang memasarkan produk-produk berteknologi baru b. Menjadi peniru yang inovatif dari produk-produk yang berhasil c. Menjadi produsen berbiaya rendah dengan memproduksi massal produk yang serupa dengan harga yang lebih murah dari produk baru yang diluncurkan D. ISU SISTEM INFORMASI MANAJEMEN 1. Perusahaan yang paling efektif mengumpulkan, mengolah dan mengevaluasi informasi eksternal dan internal memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan dengan perusahaan lainnya 2. Proses manajemen strategis menjadi sangat mudah dijalankan di perusahaan-perusahaan yang memiliki sistem informasi yang efektif 3. Sistem informasi yang baik memungkinkan perusahaan mengurangi biaya. Misalnya pesanan secara online dari tenaga penjualan kepada fasilitas produksi dapat memperpendek waktu pemesanan material dan mengurangi biaya persediaan. Dan lain-lain EVALUASI STRATEGI A. HAKIKAT EVALUASI STRATEGI 1. Evaluasi Strategi mencakup tiga kegiatan dasar sebagai berikut: a. Mengkaji landasan strategi perusahaan b. Membandingkan hasil yang diharapkan dengan kenyataann dan c. Mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana 2. Umpan balik yang memadai dan tepat waktu merupakan bagian terpenting dari dalam evaluasi strategi yang efektif. Baik tidaknya evaluasi strategi tergantung pada informasi yang menjadi landasan evaluasi strategi tersebut 3. Evaluasi strategi penting karena organisasi menghadapi lingkungan yang dinamis. Faktor-faktor kunci eksternal dan internal sering berubah dengan cepat dan drastis. 4. Dibanyak organisasi, evaluasi strategi semata-mata hanyalah penilaian kinerja organisasi 5. Richard Rumelt menawarkan empat kriteria yang dapat digunakan untuk mengevaluasi suatu strategi yaitu a. Kesesuaian b. Keunggulan c. Konsistensi d. Kelayakan B. KERANGKA KERJA EVALUASI STRATEGI

C. KARAKTERISTIK SISTEM EVALUASI YANG EFEKTIF 1. Kegiatan evaluasi strategi harus ekonomis 2. Kegiatan evaluasi strategi harus memberi informasi tepat waktu 3. Kunci bagi sistem evaluasi strategi efektif adalah kemampuan untuk meyakinkan partisipan bahwa kegagalan untuk mencapai tujuan tertentu dalam waktu yang ditetapkan tidaklah berarti sama dengan prestasi mereka