MANAJEMEN STRATEGIS DI SEKTOR PUBLIK

AbstrakNew Public Management dan Pemerintahan telah membentuk sektor publik dalam dua puluh tahun terakhir. Strategismanajemen telah menjadi alat standar bagi manajer publik untuk menciptakan nilai dan membentuk organisasi. Dalamcahaya kompleksitas berkembang, model standar seperti MBO atau siklus Deming yang tiba di batas untuk menggambarkanapa organisasi pelayanan publik harus dapat capai dalam hal kinerja dan kepuasan harapan stakeholder. sastra Standar preskriptif menyarankan menggunakan iteratif, langkah-demi-langkah model yang membimbing manajer meskipun siklus manajemen strategis. Namun Logis incrementalism poin menuju dinamisPendekatan dengan pergeseran taktis dan solusi parsial menggunakan fleksibilitas sadar terstruktur. Berdasarkan logisincrementalism dan literatur yang ada, peneliti mengusulkan menggunakan "segitiga strategis" dengan tiga manajemendimensi, dikombinasikan dengan "pemetaan taktis", sebagai instrumen membimbing dan komunikasi untuk pengelolaan danstaf. Segitiga strategis dan logis incrementalism diuji dengan menjelajahi sebuah studi kasus pelayanan publikorganisasi, Pusat Pelatihan Pengembangan Kerjasama (V-EZ), yang telah merumuskan strategi baru dalam 2005. Pertama temuan menunjukkan segitiga strategis dan taktis pemetaan mungkin dapat berguna dalam konsultasi, manajemen dan pengajaran, tetapi harus divalidasi oleh penelitian lebih lanjut.

PengantarDari awal 80an sektor publik telah melihat masuknya besar prinsip sektor swasta dan alat-alat ke sektor publik dalam upaya untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas. Gerakan reformasi dapat diringkas sebagai "New Public Management", atau "New Pengarah Model" di Jerman, dan telah diimplementasikan dengan berbagaihasil hampir seluruh dunia.

Karena 90ies "Pemerintahan" telah muncul sebagai konsep tambahan, yang beberapa lihat sebagai pengayaan dari

NPMphilosophy, lain sebagai pergeseran paradigma ke arah yang lebih luar sektor publik terfokus, menekankan kerjasama, demokrasi dan partisipasi warga. Pemerintahan yang ada di kertas ini dipahami sebagai membentuk dan mengoptimalkan dari ketergantungan antara pelaku dalam suatu masyarakat yang kooperatif mencoba untuk menghasilkan nilai publik (Kooiman, 1999; Schedler & 2005 Siegel; Benz, et al, 2007;. Schedler 2007).

Makalah ini akan melihat manajemen strategis bagi organisasi sektor publik dan apa yang spesifik tantangan publik sektor pose saat manajemen strategis diterapkan.

Dasar ini akan menjadi studi kasus pada V-EZ, departemen 8 dari InWEnt-Capacity Building International, Jerman: sumber daya manusia dan kapasitas kelembagaan di bidang kerjasama pembangunan, yang diatur Facebook sebagai perusahaan utilitas terbatas terbuka dibiayai oleh Kementerian Federal Kerjasama Ekonomi (BMZ). Pemegang Saham adalah Republik Federal Jerman, Carl Gesellschaft eV Duisberg (CDG) dan Jerman yangFoundation for International Development (DSE).

Meskipun akarnya kembali ke tahun 1968 Pusat Pengembangan Kerjasama Pelatihan (dalam teks yang terus berlangsung di Vez),ada secara formal sejak tahun 2000 dengan tempat sendiri di Bad Honnef, Jerman dan menawarkan kursus pelatihan dalam bidang:· Antarbudaya kompetensi dan orientasi khusus negara· Pengembangan kebijakan· Konsultasi dan kompetensi manajemen· Bahasa· Pelatihan khusus bagi mitra dan pasangan mantan menepuk Ini telah melatih lebih dari 1,700 peserta dengan anggaran sebesar 3,9 m Euro pada tahun 2008 mandat saat ini "Persiapan danpelatihan untuk penyebaran pakar internasional dalam kerjasama pembangunan ".

Sejak tahun 2005 V-EZ telah memberikan sendiri tujuan strategis baru:1. Perluasan persiapan menuju pengembangan sumber daya manusia internasional

2. Perluasan kelompok pelanggan (lintas departemen, sektor swasta)3. Internasionalisasi / Eropa fokus (pelatih, menawarkan, bermitra dengan pusat pelatihan internasional)Tujuan-tujuan baru berdasarkan analisis mendokumentasikan perubahan dalam kerjasama internasional dan pembangunanKerjasama: globalisasi, harmonisasi donor dan pendekatan multilateral. Khususnya Deklarasi Paris, disusun oleh Organisasi untuk Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan (OECD, 2005) dan disahkan Maret 2005 oleh lebih dari seratus menteri dari donor dan negara-negara berkembang, telah berdampak pada strategi V-EZ.Deklarasi Paris panggilan untuk kemajuan bersama terhadap efektivitas bantuan ditingkatkan dengan mengikuti prinsip-prinsip· Kepemilikan - Negara-negara berkembang menetapkan strategi mereka sendiri untuk mengurangi kemiskinan, memperbaiki institusi mereka dan menanggulangi korupsi.Alignment - Donor negara menyesuaikan balik tujuan dan menggunakan sistem lokal.· Harmonisasi - Donor negara koordinat, menyederhanakan prosedur dan berbagi informasi untuk menghindari duplikasi.Hasil · - Negara-negara berkembang dan donor fokus beralih ke hasil pembangunan dan hasil bisa diukur.· Reksa Akuntabilitas - Para donor dan mitra bertanggung jawab atas hasil-hasil pembangunan.

Selanjutnya strategi V-EZ ditentukan oleh perubahan dalam ekspektasi terhadap pelaksanaan pelatihan seperti efisiensi biaya, orientasi hasil dan instrumen pelatihan. Perubahan tujuan dan target pelatihan kelompok, seperti mempekerjakan internasional, keragaman, belajar terus menerus, juga dipertimbangkan.

Untuk mencapai tujuan tersebut, V-EZ bertujuan untuk memperluas mandatnya untuk menjadi "pengembangan SDM internasionallembaga kerja sama pembangunan Jerman "dan telah melakukan strategi baru sejak tahun 2005.

Konsep utama dan teori berdampak manajemen strategis dalam sektor publik Definisi apa yang harus dilakukan untuk masyarakat oleh negara dan apa yang tidak adalah sebuah proses musyawarah konstan,

negosiasi dan tawar-menawar dan dicapai melalui proses politik oleh para politisi yang kemudian membuat kebijakan (Moore, 1995; Horn Van, et al, 2001.). Kepentingan lain kelompok-kelompok seperti asosiasi, kelompok warga tindakan, penerima manfaat, media dan badan-badan administratif lain juga dampak proses musyawarah. Penafsiran kemudian menetapkan kebijakan bertujuan untuk organisasi publik untuk menghasilkan produk dan memecahkan masalah sosial (Wildavsky, 1979; Maret & Olson 1995).

Gambar 1: Politik dan dasar pemikiran manajemen (Thom & Ritz 2008, hal 30; Schedler & Proeller 2000, hal 64)Di masa lalu, dalam definisi klasik Max Weber, administrasi hanya alat aplikasi untuk mengelola kebijakan (Weber, 1976). Karena meningkatnya kompleksitas masalah sosial, tumbuhnya tuntutan warga terhadapadministrasi harus diperlakukan sebagai mitra dan pelanggan dengan hak untuk kualitas lebih dan kuantitas, dan percepatan perubahan sosial, administrasi publik telah menjadi lebih dan lebih sebagai mitra politisi dalam definisi nilai apa yang harus dibuat dengan cara bagaimana (Kooiman & van Vliet 1993; Joyce, 2000). Penafsiran kebijakandan terjemahan ke dalam manajemen yang rasional tetap iteratif dan konflik, sering menghasilkan kompromi (Thom & Ritz 2008).

Model rasional perencanaan, mengikuti langkah demi langkah proses dalam hal:

1. Definisi dan analisis masalah,2. Definisi tujuan3. Sarana-berakhir analisis termasuk mencari solusi alternatif4. Analisis biaya-manfaat5. Analisis alternatif6. Pilihan dan pelaksanaan alternatif terbaik

... Tampaknya tidak realistis dalam menghadapi interaksi sosial yang kompleks (Bogumil & Jann 2009). Berikut teori memberikan gambaran yang lebih memadai dari apa yang sebenarnya terjadi dalam manajemen umum dan secara luas dapat ditemukan dimaksud dalam literatur yang relevan:

"Terbatas rasionalitas" konsep bahwa realitas terlalu rumit dan terlalu kaya akan informasi yang akan sepenuhnya dipahami olehindividu untuk membuat keputusan yang memadai - dari segi definisi tujuan dan pilihan alternatif - dapat dilihat sebagaidasar tentang bagaimana individu dan kelompok bentuk strategi dalam sektor publik (Simon, 1997; Kehlmann, 2003). Lindblommenciptakan istilah "pengelolaan muddling melalui" (Lindblom, 1959), mengklaim bahwa karena dibatasi politisisolusi dasar rasionalitas pada pengalaman positif masa lalu dan memaksimalkan upaya mereka untuk menghindari kegagalan bukan untuk mencari solusi yang tepat. politik Tambahan menurut Lindblom mencakup· Marginal (incremental) perbaikan dengan orientasi pada status quo· Sequential pemecahan masalah, bukan mencari "solusi final", lebih baik mencari yang sesuai arah· Ends disesuaikan untuk berarti, impuls utama tidak pegas dari tujuan politik menyeluruh, tetapi dari keluhan yang berlaku.

Selanjutnya politik incremental terputus-putus:· Pemecahan masalah tidak tercapai hirarkis tetapi tidak terkoordinasi dari sejumlah pembuat keputusan· Minat dan informasi dari berbagai pihak dianggap· Fused dan konsolidasi dalam proses penyesuaian yang saling menguntungkan partisan

Quinn memperluas konsep ini dengan "incrementalism logis", sebuah proses langkah-langkah kecil berulang dalam pengelolaan, olehyang ide-ide baru dan perubahan diuji untuk menghindari risiko dan kerusakan organisasi sementara berjuang untuk memenuhimenyeluruh strategis bertujuan (Quinn, 1980; Quinn & Voyer 1994). Konsep selanjutnya yang menjelaskan manajemen danberarti-berakhir definisi dalam sistem politik-administratif adalah "satisficing". Satisficing menggambarkan proses dengansolusi yang didefinisikan tidak sejauh mana mereka memecahkan masalah tetapi dalam hubungan dengan kemampuan mereka untukmemenuhi kepentingan semua aktor yang relevan yang terlibat (Mayhew, 1974; Bogumil & Jann 2009).

rasionalitas Terbatas, "muddling melalui", incrementalism satisficing logis dan dapat dilihat sebagai tema lintas sektordalam semua tahap pengelolaan strategis dalam sektor publik dan semua menyampaikan pentingnya negosiasi dan tawar-menawar. Seorang administrator publik harus siap menjadi pemain kunci dalam proses ini dan dapat mengantisipasi masalah-masalah didiskusi publik hanya sebagai manajer sebuah perusahaan swasta untuk menghadapi kekuatan pasar yang sedang berkembang.

Karakteristik khusus dari sektor publik yang membentuk manajemen strategisNutt dan Backoff menunjukkan bahwa lingkungan otorisasi dan aktor saling bergantung bisa dianggap sebagaipasar sebenarnya dari organisasi publik, kepentingan yang harus berusaha keras untuk memenuhi dalam tindakan strategismanajemen. "Bagaimana hal-hal yang dilihat atau dipahami oleh para pemangku kepentingan memiliki arti-penting yang lebih (dengan strategi) daripadavaliditas klaim ". (Nutt & Backoff 1992, hal 14). Nutt dan Backoff mengatur organisasi publik selain dari yang pribadidalam hal faktor lingkungan dan transaksional dan proses internal. Faktor lingkungan meliputipengaruh tingkat politik dan kendala memakai organisasi publik oleh mandat hukum dan "kekuatan pasar" darikunci aktor dan penyandang dana yang berharap organisasi publik

untuk berkolaborasi untuk mencapai tujuan sosial. The transaksionalfaktor termasuk coerciveness, ruang lingkup dampak yang jauh lebih luas daripada di sebuah perusahaan swasta, pengawasan publiksemua transaksi dan dengan demikian kebutuhan untuk akuntabilitas dan kepemilikan yang kolektif dan dengan demikian manajemen harustermasuk nilai-nilai sosial seperti keadilan, keterbukaan, inklusif, kejujuran. Melihat ke organisasi, tujuanproses pengaturan yang berkonflik karena tidak ada garis bawah umum seperti laba, yang membuat juga mengukurkompleks dan sulit kinerja. Insentif sulit untuk mengatur karena karyawan memasuki sektor publik tidakterutama mencari keuntungan finansial, tetapi termotivasi oleh tugas-tugas yang menarik, peran penting, dan nilai-nilai etika. Adajuga batas ditetapkan untuk proses internal oleh kendala hukum.

Tersebut di atas teori dan karakteristik dari sektor publik dalam hal "lingkungan pasar" dan "kesuksesan"memiliki dampak tertentu pada model yang tersedia untuk manajemen strategis (Alford, 2001):

Strategi sebagai posisi atau ruang lingkup: Organisasi yang lebih umum adalah, semakin harus memposisikan diri dalamlingkungan kuasa sebagai "pasar" dalam hal memproduksi hasil dan menyesuaikan ruang lingkup.

Strategi sebagai pengaturan arah jangka panjang: Karena sifat bergolak lingkungan kuasa (Lax & Sebenius 1986; Moore, 1995) unit inti negara akan mengalami kesulitan lebih dalam menentukan arah jangka panjang daripada yang lebih satu perangkat yang memberikan produk beton dan jasa.

Strategis cocok dapat dilihat di sini dengan nilai publik memaksimalkan sementara pada saat yang sama menarik maksimumizin dan sumber daya (Heymann, 1987). Hal ini dapat mengakibatkan trade-off antara apa yang dianggap berharga dandapat diterima oleh lingkungan politik.

Strategi sebagai kompetensi peregangan: Tidak hanya palungan

publik, menggunakan kemampuan internal melainkan rallydukungan dari co-produser dan aktor eksternal (Brudney & Inggris 1983; Osborne & Gaebler 1992), yang berarti bahwa strategi organisasi harus cukup menarik bagi pelaku luar.Segitiga strategisBerdasarkan tinjauan literatur di atas, makalah ini penulis mengusulkan tiga "dimensi manajemen" utama dalamstrategis manajemen di sektor publik:· Politik- Kerjasama· OperasiCermin faktor politik yang perlu untuk mendapatkan dukungan politik sebagai "... sebuah prinsip aksiomatik sektor publikmanajemen "(Heymann, 1987; Joyce, 2000, hal 42).. Kerjasama mengambil paradigma manajemen baru umum pemerintahan ke rekening, fakta bahwa kerjasama dan jaringan antara pelaku sosial telah memperoleh peningkatan pentingnya (Osborne, 2006). Dimensi operasi memperhitungkan efisiensi dan efektivitas akun. Thepeneliti memutuskan untuk mengadaptasi segitiga strategis oleh Moore (1995):

Gambar 2: Segitiga strategis (diadaptasi dari Moore, 1995)

Peneliti mengusulkan bahwa ujung segitiga harus dikelola oleh manajer umum jika ia ingin menerapkan strategi dan menciptakan nilai bagi masyarakat. Hal ini akan terjadi bahkan jika model tidak diketahui subjek,karena sastra menurut dimensi-dimensi pengelolaan selalu memiliki relevansi ketika mengelola strategi dalam sektor publik. Dengan demikian

pengamatan tertentu dapat dibuat dalam realitas sosial, mengamati relevansi segitiga dan faktor yang mempengaruhi dimensi selama pelaksanaan, yang pada gilirannya responsif. Selanjutnya peneliti mengasumsikan bahwa karena proses tambahan khas terlibat dan karena politik dan multi-stakeholder lingkungan, proses tambahan menang atas proses sinoptik.

Kasus: Pusat Pelatihan untuk Kerjasama PembangunanBerdasarkan wawancara dan tujuan tahunan peneliti merekonstruksi kronologi peristiwa, tonggak, adaptasi yang relevan dengan strategi dan manajemen strategis dari V-EZ sampai dengan hari ini.Gambar 3 menunjukkan kronologi peristiwa sebagai ringkasan dalam garis waktu taktis dari V-EZ dengan tantangan yang dihadapiitu dalam waktu jangka menengah dan jangka panjang.

Gambar 3: Taktis timelineBukti menunjukkan bahwa organisasi ini dikelola strategis sangat dekat dengan konsep Quinn tentang "logisincrementalism "dalam hal perencanaan strategis, mengintegrasikan strategi, mengelola bertahap dan blending dimaksudkandan muncul strategi. Quinn dan Voyer (1998) berpendapat bahwa eksekutif puncak akan fokus pada tema utama atau menyodorkanyang mempertahankan fokus atau konsistensi dalam strategi. Dalam studi kasus tema-tema ini "Dari pelatihan untuk SDMpembangunan "" Dari nasional untuk internasional ". Lancar taktis pelaksanaan seperti proyek percontohan dan "Modern

Persiapan "masih sejalan dengan tema dan memberikan organisasi fokus dan mengintegrasikan dengan taktik sebelumnya sepertipeningkatan kinerja. Tema-tema tersebut dikomunikasikan lagi dan lagi dalam organisasi, dan baiktercermin dalam jawaban yang diberikan oleh responden.

Tidak ada rencana strategis holistik atau rencana perubahan ada, bukan visi strategis dirumuskan dan tema strategisdidirikan - "Broad inisiatif yang dapat secara fleksibel dipandu dalam beberapa arah yang diinginkan mungkin. "(Quinn &Voyer 1998, hal 188). Ini dimasukkan dalam tujuan divisi tahunan dan struktur dan proses yang disesuaikan dengan kebutuhan tema strategis, khususnya sebagai peluang muncul untuk melakukannya. Sebuah kemunduran dalam memperpanjang mandat itu diimbangi dengan fokus inovasi dan membangun kerjasama internasional. Seperti Quinn dan Voyer (1998, hal 189) menyatakan itu adalah serangkaian "perubahan taktis dan solusi parsial", yang akan menghadapi sedikit oposisi. Terutama reformasi internal, manajemen kualitas, proses optimasi, restrukturisasi dan standarisasidapat dilihat sebagai rangkaian penyesuaian taktis untuk menciptakan kesiapan organisasi, independen dari fakta jikamandat dapat diubah atau tidak. Hal ini, seperti Quinn dan Voyer (,1998 hal 189) frase itu: "Eksperimentasi (yang) dapatterjadi dengan risiko diminimalkan ", atau sebagai salah satu responden menjawab:" trial and error ", atau yang lain:" Strategi kami pergi zigzag ". Segmen strategi sudah siap pada periode waktu yang berbeda. Saat ini organisasi ini lebih memfokuskan pada inovasi dan proyek percontohan, sekarang fokus pada kompetensi inti dan keunggulan kompetitif sebanding.

Ke depan, organisasi harus berhati-hati untuk, sebagai Quinn dan meletakkannya Voyer: "... untuk melanjutkan dinamika danbermutasi konsensus "(1998, hal 188).. "New" strategi bisa menjadi "tua" strategi yang sangat cepat dan rangsangan baru akandibutuhkan untuk menjaga beradaptasi di fluks.Diskusi segitiga strategis yang diamati dalam kasus Manajemen dimensi dari segitiga strategis saling tergantung. Hanya dengan meyakinkan pelayanan kepada memperpanjang mandat, bisa organisasi memasukkan bentuk-bentuk baru kerjasama dan operasi perubahan. Koperasi Baru

berarti perubahan operasi dan mempengaruhi tingkat politik - sebuah saran dari responden adalah untuk "bentuk yang kuat aliansi dan kemudian pendekatan pelayanan dengan kepentingan bersama ". bentuk baru operasi akan menarik yang berbeda kemitraan, tapi cepat atau lambat akan mempertanyakan legitimasi layanan baru yang disediakan. Apakah mereka masih tertutup oleh mandat saat ini? Apakah tingkat politik melihat mendorong inovasi sebagai perkembangan positif? Satu responden dengan jelas menyatakan bahwa organisasi diharapkan untuk mendekati pelayanan dengan konsep baru dan tidak dapat bergantung pada tingkat politik untuk "menunjukkan jalan ke depan". Penerapan segitiga strategis dalam proses pengkodean namun mengungkapkan bahwa ada perbedaan dalam dimensi berdampak perumusan strategi, implementasi dan adaptasi strategi. Utama dimensi untuk perumusan strategi dapat ditemukan pada tingkat politik. Beberapa kali tema "Mengamankan Internasionalisasi masa depan "dan" "muncul, menunjukkan strategi yang telah dirumuskan sejalan untuk internasionalperkembangan politik, khususnya Tujuan Pembangunan Milenium pada tahun 2000 (UNGA, 2000) dan Paris Deklarasi pada tahun 2005 (OECD, 2005). Pertanyaan yang diajukan oleh banyak responden adalah: "Apakah nilai yang kami memproduksi cukup signifikan untuk mengamankan masa depan dalam terang internasionalisasi kerjasama pembangunan? ". InWEnt, yang induk perusahaan, sudah merupakan produk dari merger dan Komite Bantuan Pembangunan dari OECD menulisdi rekomendasi dari perusahaan Peer Review Jerman (OECD-DAC, 2005): "Pemerintah Jerman didorong untuk melangkah lebih jauh dalam upaya reformasi dengan maksud untuk bergabung struktur individu kerjasama pembangunan Jerman menjadi kekuatan yang lebih kohesif untuk perubahan pembangunan. "- ancaman penggabungan lebih lanjut bagi InWEnt dan Vez cukup nyata. Alasan yang diberikan dalam hal perumusan kerjasama dimensi mempengaruhi strategi berada di antisipatif terbaik.Antisipatif arti disini, bahwa kebutuhan masa depan dan kepentingan mitra kerjasama yang ada tampaknya diantisipasi oleh organisasi. Manajemen diasumsikan bahwa memperluas mandat dari V-EZ untuk menjadi mitra internasional dalam pengembangan SDM akan kepentingan bersama. Acara berlangsung namun terbukti bahwarekan kerja sama Jerman tidak mendukung tujuan-tujuan strategis baru sebagai awalnya harapkan. Sebuah pelajaran Discussiingrained sekarang di sebagian besar responden adalah bahwa mitra kerjasama yang penting bagi keberhasilan strategi. Ini mungkin juga karena hubungan khusus V-EZ harus mitra kerjasama, yang istilah "pelanggan", karena melayani hampir

secara eksklusif staf kerjasama mitra. Operasi dipandang sebagai titik paling penting ketiga di perencanaan strategi setelah faktor-faktor politik dan kerja sama, karena peningkatan fleksibilitas dan kualitas yang baru dan lebih tinggi jasa diasumsikan diinginkan oleh para mitra kerjasama, asumsi yang terbukti benar. Dalam semua aspek yang strategi dapat diberi label sebagai "pro-aktif". Organisasi ini mengambil "prospektor" sikap dengan mencari pasar baru dan baru aliansi dan layanan baru menciptakan (Miles & Snow 1978; Nutt & Backoff 1995; Boyne, 2004).Dalam pelaksanaannya dimensi yang berdampak dan yang kemudian berubah gilirannya strategi menuju operasi dan kerjasama. faktor Operasional berdampak strategi yang terhubung ke kompetensi dan kapasitas, yang tema berulang sampai hari ini. Kompetensi terlihat tidak cocok dengan tujuan akuisisi, namun juga tidak dengan tujuan strategis. Divisi manajemen telah merespon dalam mempekerjakan staf khusus yang berkualitas di HR pengembangan dan mengirim karyawan untuk program pelatihan. Strategi juga disesuaikan dengan para mitra kerjasama kebutuhan, yang diantisipasi atau tidak. Adaptasi sedikit mengejutkan adalah karena faktor-faktor politik. Ada beberapainterpretasi untuk ini: lanskap politik dan lingkungan tidak berubah drastis sejak tahun 2005. Sebagian besar responden masih melihat "mengamankan masa depan" sebagai salah satu tema utama yang akan ditangani dengan strategis. Lain interpretasi adalah bahwa V-EZ terlalu jauh dari pusat kekuasaan politik yang harus dipengaruhi oleh politikkeputusan jangka pendek. Manajer divisi responden untuk topik ini: "Ketika semuanya berjalan dengan cara yang baik, kitatidak mendengar apa-apa dari tingkat politik. "Melihat ke masa depan, responden diminta untuk menyatakan apa dapat mempengaruhi keberhasilan strategi ini dan lebihresponden menjawab "kompetensi", "komitmen" atau "kerja sama". Tetapi ketika ditanya untuk perubahan masa depan mungkinstrategi hampir semua responden mengacu pada pemilu mendatang dan perkembangan krisis keuangan. Sebuah interpretasi di sini adalah satu temporal: Sementara penyelarasan untuk tujuan politik dan adaptasi dengan strategi bersikeras untuk keberhasilan kerjasama, strategis dan operasi mendominasi di tingkat jangka menengah atau taktis.Sedikit atau tidak memainkan peran konsumen pelayanan aktual dalam mempengaruhi strategi, walaupun V-EZ memiliki rumitmonitoring dan evaluasi sistem yang menggunakan untuk merespon kebutuhan peserta dan umpan balik. Tampaknya peserta tidak punya cukup "kekuatan politik" atau representasi kepentingan strategi serius

dampak dan / atau yang organisasi mereka bertindak atas nama mereka. Juga penyedia layanan hampir tidak disebutkan dalam hal strategiformulasi atau adaptasi. Namun Responden telah menyebutkan bahwa kepentingan pelayanan, kerjasama mitra dan peserta tidak selalu kongruen dan harus ditangani secara terpisah. Untuk meringkas: Dalam hal ini tertentu dimensi manajemen "politik" dan "kerja sama" yang dominan selama perencanaan, sedangkan "kerjasama" dimensi dan "operasi" yang dominan selama pelaksanaan dan adaptasi.Melihat ke masa depan jangka panjang, faktor politik mendominasi wacana strategi. Kerjasama dan operasi mendominasi horison waktu jangka menengah dan jangka pendek. Pola ini dapat bervariasi meskipun dari kasus ke kasus. Namun bukti menunjukkan bahwa segitiga strategis dalam kasus khusus ini mampu mendokumentasikan penciptaan nilai dengan memperluas atau mencoba untuk memperpanjang tiga sudut segitiga dalam langkah-langkah taktis yang sejalan dengan logisincrementalism:

Gambar 4: Nilai penciptaan dengan menggunakan segitiga strategis

KesimpulanBangunan aliansi yang kuat secara internal dan eksternal merupakan kunci keberhasilan strategis. Tingkat politik tidak mungkin

mampu memberikan arah pada CARA untuk menciptakan nilai. Semakin banyak ini tampaknya menjadi tugas manajer publik yangditantang untuk memberikan jawaban untuk pengembangan konstan dan re-adaptasi apa dan bagaimana. Tidak hanya strategi itu sendiri, tetapi pemahaman modern tentang manajemen strategis harus dikomunikasikan melalui organisasi untuk membentuk dukungan luas, hal ini harus dilakukan dengan cara untuk menjamin kepemilikan, sehingga tidak hanya strategi dimiliki tetapi juga adaptasi dimiliki oleh semua tingkatan, umumnya karena adaptasi akan terjadi pada tingkat taktis.

Dalam penelitian lebih umum perlu dilakukan untuk menemukan alat untuk manajer sektor publik yang akan membantu diamengelola dan mengkomunikasikan strategi. tahapan ini, pendekatan yang berorientasi tujuan tampaknya tidak memadai dalam terangtumbuh kompleksitas dan juga berkembang fleksibilitas organisasi pelayanan publik. incrementalism Logis telah banyakuntuk menawarkan: "Cocok ambiguitas, ketidakpastian dan berubah-ubah dari murni situasi publik" (Alford, 2001, hal 12).

Segitiga strategis bisa berfungsi sebagai pengajaran, konsultasi atau alat penelitian. Lebih banyak penelitian perlu dilakukan untukmemvalidasi aplikasi. Manfaat adalah bahwa ia menyediakan fleksibilitas tambahan, pengurangan kompleksitas, menciptakan fokusdan mudah dikomunikasikan dan dipahami. Kelemahan ini - sebagai studi kasus menunjukkan - fokus yang dapat pergeseran dari waktu ke waktudan bahwa kompleksitas dan luasnya operasi adalah "kurang terwakili" dalam segitiga. Sebagian besar tujuan dan kegiatan organisasi studi kasus dihubungkan ke operasi. Tambahan alat perencanaan, sepertipemetaan stakeholder (Scholes, 1989), peta strategi (Kaplan dan Norton 2005) atau matriks adaptif Schedler dan Siegel (2005) harus digunakan untuk menganalisis prakondisi dan merencanakan strategi. Penulis makalah ini juga menunjukkan "Pemetaan taktis" sebagai alat perencanaan untuk berkomunikasi kepada manajemen menengah mode tambahan yang strategi yang akan dilaksanakan dan disesuaikan:

Gambar 5: Taktis pemetaan

Taktik akan direncanakan dan diuji untuk memperluas segitiga strategis. Ketika taktik berhasil muncul, merekadikoordinasikan untuk menghasilkan sinergi dan beradaptasi struktur, proses dan kompetensi. Baik segitiga strategis danpemetaan taktis perlu pengujian ekstensif dan penelitian lebih lanjut untuk divalidasi sebagai alat konsultasi berguna.

Ucapan Terima KasihSaya ingin mengakui konsultasi yang sangat berguna penasehat ilmiah Profesor saya Dr Jonathan Smith, SeniorDosen di Ashcroft International Business School, Anglia Ruskin University Cambridge serta nasihat diberikan oleh Dr John Philip Siegel dari Potsdam University, penelitian perusahaan asosiasi pada kursi Publik dan Nirlaba Manajemen. Selanjutnya saya ingin mengucapkan terima kasih kepada manajer Pusat Pelatihan Kerjasama Pembangunan untuk memberi saya waktu mereka dalam menjadi tersedia untuk wawancara, terutama Dr Bernd Krewer, manajer divisi.

ReferencesAlford, J. 2001, "The implications of 'Publicness' for strategic management theory" in Exploring public sectorstrategy, eds. G. Johnson & K. Scholes, 1st edn, Pearson Education Limited, Essex, pp. 1-16.Benz, A., Lütz, S., Schimank, U. & Simonis, G. 2007, "Introduction" in Handbuch Governance, eds. A. Benz, S.Lütz, U. Schimank & G. Simonis, 1st edn, VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden, pp. 9-25.Bogumil, J. & Jann, W. 2009, Verwaltung und Verwaltungswissenschaft in Deutschland, 2nd edn, VS Verlag fürSozialwissenschaften, Wiesbaden.Boyne, G.A. 2004, "Strategy content and public service organizations", Journal of Public Administration Researchand Theory, vol. 14, no. 2, p. 231.Brudney, J.L. & England, R.E. 1983, "Toward a definition of the coproduction concept", Public AdministrationReview, vol. 43, no. 1, pp. 59-65.Heymann, P.B. 1987, The politics of public management, 1st edn, Yale University Press, London.Joyce, P. 2000, Strategy in the public sector, 1st edn, John Wiley & Sons Ltd, West Sussex.Kaplan, R.S. & Norton, D.P. 2004, Strategy maps, 1st edn, Harvard Business School Press, Boston.