GLAVA 13:

ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA

Strategija je odluka kojom se određuje pravac akcije u skladu sa

šansama i pretnjama iz (opšteg i konkurentskog) okruženja i

prednostima i nedostacima preduzeća (interno okruženje)

Tehnike analize internog okruženja:

1. LANAC VREDNOSTI

2. JEZGRO KOMPETENTNOSTI

LANAC VREDNOSTI

Ideja lanca vrednosti

Primarne i aktivnosti podrške

Vrednost = troškovi + profit

Lanac vrednosti u dijagnozi konkurentske pozicije

Sistem vrednosti

IDEJA

Dva osnovna izvora konkurentske prednosti: 1) niski troškovi i 2) većistepen diferenciranosti.

Konkurentska prednost analizira se preko analize aktivnosti.Svaka aktivnost utiče na relativnu troškovnu prednost i predstavljabazu diferenciranja.

Preduzeće ostvaruje prednost ukoliko strategijski relevantne aktivnostiobavlja efikasnije i efektivnije od konkurenata.

Lanac vrednosti je sredstvo sistematičnog proučavanja aktivnostipreduzeća.

Osnovna ideja šireg koncepta LV je lociranje preduzeća u celinureprodukcionog procesa.

IDEJA

McKinsey and Co. je prva skicirala LV industrijskog preduzeća.

Suština analize LV je procena uticaja pojedinačnih aktivnosti naprofit!

Razvojtehnologije

MarketingKonstruisanjeproizvoda

Proizvodnja Distribucija Usluge

IiR

Unapredjenje

patenata

Uskladjivanje

proizvoda/

patenata

Fizičke

karakteristike

Estetika

Kvalitet

Montaža

Reklamacije

Potrošački

servis

Cene

Promocije

Prodaja

Pakovanje

Kanali prodaje

Upravljanje

zalihama

Skladištenje

Transport

Planiranje

kapaciteta

Izbor lokacija

Raspored mašina

Nabavka

Montaža

Samo mali broj preduzeća svojim aktivnostima pokriva

ceo McKinsey LV.

Nekada Ford Motor Company bio potpuno vertikalno integrisano

preduzeće od proizvodnje čelika do prodaje automobila.

Danas je najveći broj naftnih kompanija vertikalno integrisan

(istraživanja, bušenje, transport sirove nafte, rafinerije, marketing i

transport derivata do benzinskih stanica)

Iako obavljaju sve aktivnosti, razlikuju se po ključnim

kompetentnostima: Texaco – marketing, Exxon-Mobile –

maloprodaja, BP Amoco – istraživanja bušotina.

o Analiza lanca vrednosti treba da otkrije zonu primarne ekspertize (to

je obično početni biznis ili istorijsko jezgro biznisa) – to je izvor

ključne kompetentnosti (core competence)

PRIMARNE I AKTIVNOSTI PODRŠKE

M.Porter je analizu LV unapredio dezagregiranjem poslovnihfunkcija na aktivnosti i analizom veza koje postoje izmeđuaktivnosti.

Svako preduzeće ima svoj LV. Osnovni element LV je aktivnost!!!

Aktivnosti su odvojive sekvence radnog procesa koje troše vreme iresurse.

U njima deluje jedan ili manji broj pokretača vrednosti i pokretačatroškova.

Dve vrste aktivnosti:

1. primarne aktivnosti direktno doprinose stvaranju vrednosti(proizvodnja i distribucija proizvoda)

2. aktivnosti podrške indirektno doprinose stvaranju vrednosti(pomažu obavljanju primarnih aktivnosti)

5 primarnih aktivnosti:

1. ulazna logistika (prijem i skladištenje sirovina i materijala)

2. proizvodnja (pretvaranje u proizvode)

3. izlazna logistika (isporuka finalnih proizvoda)

4. marketing i prodaja (prodaja i odnosi sa kupcima)

5. servis (podrška prodavcima i usluge za kupce)

4 aktivnosti podrške:

1. nabavka

2. razvoj tehnologije

3. upravljanje ljudskim resursima

4. infrastruktura (planiranje, finansije, računovodstvo, informatika, pravni poslovi, porezi).

Kod diversifikovanog preduzeća LV se formuliše na nivou biznisa (ili SPJili linija proizvoda). SPJ različitih preduzeća u istoj grani imaju različiteLV.

VREDNOST = TROŠKOVI + PROFIT

Šta predstavlja vrednost u lancu vrednosti?

Vrednost je viđena očima kupca, predstavlja iznos koji jekupac spreman da plati za ono što dobija od preduzeća.

Ukupna vrednost se sastoji od vrednosti aktivnosti (troškovi)i profita (dodata vrednost).

Osnovu za stvaranje vrednosti predstavlja distinktivnakompetentnost. Može postojati u jednoj ili više aktivnosti lanca.

Da bi se otkrila distinktivna kompetentnost, neophodno je poređenje sakonkurentima.

LV preduzeća može se povezati sa LV kupca, distributera i

dobavljača i tada čini SISTEM VREDNOSTI (value system).

Vrednost se može stvarati i u kanalima snabdevanja i u kanalima

distribucije. Dobavljači i kupci mogu bitno uticati na vrednost.

SISTEM VREDNOSTI

Lanac vrednosti

dobavljača

Lanac vrednosti

kupca

Lanac vrednosti

preduzeća

Lanac vrednosti

kanala distribucije

Lanac vrednosti

dobavljača

Lanac vrednosti

poslovne jedinice

Lanac vrednosti

kupca

Lanac vrednosti

poslovne jedinice

Lanac vrednosti

kanala distribucije

Lanac vrednosti

poslovne jedinice

(b) Diversifikovano preduzeće

(a) Jednoproduktno preduzeće

ANALIZA RESURSA I KOMPETENCIJA

Formulisanje prakse koja vodi stvaranju vrednosti objašnjava sepreko dva modela:

Model koji bazira na poziciji u grani

Model koji bazira na resursima

Profitabilnost preduzeća zavisi od pozicije – ekonomije obima,barijera ulaska, diversifikacije, diferenciranja i stepena koncetracijeu grani

Drugi model zasniva se na eksploataciji internih resursa ikompetencija

ZNAČAJ RESURSA

Ključne kategorije: resursi, kompetencije, distinktivne kompetencije

Resursi su aktiva preduzeća koja se koristi u aktivnostima iprocesima – materijalna i nematerijalna

Nematerijalna: Ona koja se vezuje za ljudske resurse

Odvojiva od ljudskih resursa – intelektualni kapital, organizacioni kapital,relacioni kapital

Stvaranje vrednosti obezbeđuje se kombinacijom materijalne inematerijalne aktive

Distinktivna kompetencije su one koje jednoj SBU omogućavaju dapostižu konkurentsku prednost u vidu diferenciranosti proizvoda,izbora strategija diferenciranja ili niže kumulante troškova.

JEZGRO KOMPETENTNOSTI

Jezgro kompetentnosti prestavlja skup kompetencija koje prevazilazegranice jedne SBU

Distinktivna kompetentnost – kada su kompetencije preduzeća boljeod kompetencije konkurenata

Cilj preduzeća nije samo postizanje konkurentske prednosti, već injeno održavanje

Preduzeća koja imaju evolutivnu kompetentnost uspevaju damodifikuju ili rekonfigurišu postojeće resurse i kompetencije

Fokus evolutivne kompetentnosti je na inovacijama

VIRO

Ključna pitanja:

Vrednost

Retkost

Imitabilnost

Iskorišćavanje potencijala

VREDNOST

Da li resursi i kompetencije omogućavaju preduzeću da koristieksterne šanse ili neutralizuje eksterne pretnje?

Vredni resursi i kompetencije omogućavaju rast neto prihoda i/ilismanjenje neto troškova

RETKOST

Koliko konkurentskih preduzeća već poseduje vredne resurse ikompetencije?

IMITABILNOST

Da li se preduzeća koja ne poseduju vredne i retke resurse suočavajusa teškoćama ili troškovima prilikom njihovog pribavljanja i razvojau odnosu na preduzeća koja ih već poseduju?

Jeftinije je imitirati materijalne resurse

POTENCIJAL

Da li je preduzeće organizovano da može da koristi pun potencijalsvojih resursa i kompetencija?

Podrška organizacije, u vidu kvaliteta sistema formalnogizveštavanja, kontrole, kulture kontrole i izveštavanja.

Sa pozitivnim odgovorom na ovo pitanje stvaraju se uslovi zastvaranje održive konkurentske prednosti

STRATEGIJSKE IMPLIKACIJE

Na identifikovanim snagama gradimo dalji rast:

Rast obima prodaje

Ulazak u nove biznise u kojima se eksploatišu iste snage

Slabosti se outsorsuju

Preduzeća prilagođava resurse i kompetencije zahtevima koji se nameću krozrazličite faze životnog ciklusa grane.

U fazi uvođenja bitne su kompetencije u marketingu, tehnici i tehnologiji

U fazi rasta bitan je razvoj brenda

U fazi sporog rasta bitna je promocija i efikasnost sistema proizvodnje

U fazi opadanja bitne su uštede u troškovima