Gestión del Cambio como nuevo paradigma estratégico

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LA GESTIÓN DEL CAMBIO

COMO NUEVO PARADIGMA

ESTRATÉGICO

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¿Quiénes somos?

¿Qué te podemos ofrecer? Consultoría PentagraM®

Escuela de Ventas y Gestión del Cambio

Gamificación

Somos el Instituto de Mercadotecnia y management. Una consultora especializada en Ventas y Gestión del Cambio 2 M´s, dos especialidades, M de mercadotecnia, nos dedicamos en esta

división a mejorar el rendimiento y productividad de los equipos comerciales

y optimizar el proceso comercial. A través de la metodología propia de las 5

M´s.

En la M de management, la división de gestión del cambio una disciplina

que profesionaliza al área de implantación de los proyectos de las

compañías a basados en el factor humano.

En ambos casos utilizamos las dos técnicas mas potentes de las estrategia de

las compañías: cultura organizacional y gamificación .

Nuestras alianzas estratégicas,

• SMI-Somos empresa colaboradora de Sales Mananger Institute.

Certificamos a profesionales en ventas: SMP(SALES MANAGEMENT

PROFESIONAL. www.smi.asociacion

• HUCMI- partner internacional de human Change management Institute.

www.hucmi.com

• AEI-International enneagram association


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¿Por qué Proyecto CLIPER? Los clípers modificaron la organización de tripulaciones de veleros, ya que estaban formados por menos tripulantes, pero muy cualificados y expertos en navegación, hasta el punto que los clíper han instituido los valores actuales de la navegación a vela. Espíritu de equipo, alta

competencia de cada persona, respeto al Mar, firme voluntad de performance, gusto por los desafíos y estetismo de los barcos. RAPIDEZ, PERFORMANCE Y EFICACIA son las tres palabras que se pueden recalcar para resumir el espíritu de la “tripulación clíper”.



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INDICE


Liderar el cambio Pág. 6

Visión antropológica del cambio Pág. 13

Cambio personal Pág. 19

El verdadero desafío son las personas

Pág. 22

Cambio de paradigmas Pág. 28

Utiliza un método - HCMBOK Pág. 31

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OBJETIVOS

Trabajar una metodología con visión humanística del

cambio, ampliando así la posibilidad de éxito de un proyecto.

Trabajar con una visión de la gestión del cambio como una venta interna

Aportar una guía practica de herramientas para la gestión del cambio

Monitorizar la calidad en los proyectos de gestión del cambio que ejecutan proveedores externos.

Aportar formulas para la orientación a los implicados en la evolución del proyecto.


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Liderar el Cambio

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6

“La excelencia de un líder se mide por la

capacidad de transformar los problemas en

oportunidades”

Peter Drucker




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El estudio realizado por The Conference Board y Right Management tiene por finalidad investigar un amplio espectro de organizaciones en todo el mundo, sus retos y necesidades, y las intenciones y metas que subyacen a sus iniciativas de desarrollo de liderazgo.

Los principales resultados del estudio son: - Un 40% de líderes a nivel mundial o bien están poco

preparados o no están preparados en absoluto para asumir los retos empresariales que se plantearán en los próximos años.

- Solo el 25 % de las organizaciones a nivel mundial han

implantado programas de planes de sucesión para los distintos niveles de liderazgo, desde los ejecutivos de nivel medio hasta los líderes de división que informan directamente al Consejo.

- Solo el 9% de los líderes está preparado para afrontar la

situación actual.

- Existe una desconexión entre lo que desean las organizaciones en cuanto a las competencias de sus líderes y las capacidades que desarrollan los programas que se aplican hoy en día.


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Liderar el Cambio




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Competencias mas valoradas los

próximos 5 años

Liderar el cambio, retener y desarrollar el talento y poseer una mentalidad y forma de pensar global son competencias deseadas por las empresas en la actualidad y para los próximos cinco años.

Para cubrir las lagunas de liderazgo durante los próximos 12 meses, las organizaciones de todas las regiones del mundo coinciden en

que es más probable que desarrollen el talento y lo promocionen internamente, en lugar de contratarlo del exterior.


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Líder Líquido.

Gestiona el Cambio

El concepto de Líder Líquido deriva

del Concepto de Modernidad

Líquida

Modernidad Líquida es una figura del cambio, de la transitoriedad como lo

plantea la frase célebre de Bauman:

“Los solidos conservan su forma, duran y persisten en el tiempo mientras que los líquidos no tienen forma, fluyen y se transforman constantemente como la desregulación, la flexibilización o la liberación de los mercados”.


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Características principales de un líder líquido

1. Creativo e innovador. Capacidad de proponer nuevas ideas y posibilidades.

2. Capaz de liderar y poner en marcha un cambio. Un líder debe ser el primero y debe ser capaz de interesar a los demás para que se sumen al cambio

¿Que es el

cambio?¿cambio y ventas?

Consideramos el cambio como una venta interna. Ante una situación nueva es necesario planificarlo y ganar el mayor número de compradores internos posibles para garantizar el

éxito de la implantación.

A mayor número de compradores más fácil es el cambio. Es necesario CAUCHIZAR ® a nuestros compradores.

¿Qué significa CAUCHIZAR ® ? Es una palabra resultado de la mezcla de Cautivar y Hechizar.

Es necesario cautivarlo y hechizarlo para que se sumen al cambio y hablen tan bien de él que lo recomienden a los demás


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Liderazgo, tradicionalmente y en su sentido más amplio, es la

capacidad para influir en otras personas para la consecución de algún objetivo.

En este sentido el liderazgo sería conseguir que otros hagan las cosas

se opone a la dirección: conseguir que las cosas se hagan a través de otros.

Sin embargo en las visiones más actuales de liderazgo, ser un manager, un líder, es ser una persona comprometida en crear un mundo al que las personas deseen participar.

Líder 1.0

Líder 2.0

Líder 3.0

Líder HTML5©

Individual. Centrado en la persona

Basado equipo Obtener mas productividad a través de la cohesión y trabajo en equipo

Basado en las Relaciones Cooperación, redes interpersonales, asociaciones etc..

Basado En la polivalencia Multidisciplinar

Evolución del

concepto de Líder


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Líder HTML5© Polivalencia

La familia de HTML 5:

• Combinación de lenguajes • Mentalidad integradora

Está en desarrollo

Elementos individuales: auto liderazgo 1

Elementos colectivos: liderar a otros 2

Elementos colaborativos : liderar con otros 3

El líder HTML5 ® está en continuo desarrollo. Además:

- Está abierto a colaboraciones y relaciones profesionales - Está en el negocio - Dispone de una mentalidad global - Utiliza todos los canales de comunicación a su alcance - Integra diferentes tipos de lenguajes.


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1 - Visión Antropológica

del cambio


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¿ Por qué es tan difícil cambiar?





¿Cambiar es tan difícil?

El ser humano fue moldeado durante millares de años para no

cambiar y mantener el Status Quo siempre que le fuera posible. Así sucedió en las primeras comunidades de cazadores y recolectores que se establecieron. El hombre era nómada y se veía obligado a cambiar su asentamiento geográfico todas las veces que se agotaba en su zona el potencial de recolección o de caza o se le hacía imposible la permanencia por cualquier razón. Este cambio implicaba una serie de riesgos.

Siglos después , con el dominio de la agricultura y la ganadería, el hombre dejó de depender de la caza y la recolección para su supervivencia. Las comunidades fueron capaces de establecerse si la necesidad de cambiar constantemente la ubicación de asentamiento. Así nacieron los primeros pueblos que pronto establecieron las estrategias para la protección contra los enemigos, los primeros muros y vallas fueron erguidos para garantizar la seguridad de la

comunidad establecida, minimizando el riesgo de un nuevo cambio. La sociedad moderna todavía conserva en su inconsciente colectivo la aversión al cambio, teniendo en cuenta el riesgo inherente que el mismo aún representa. Las paredes y barreras que aún son psicológicas, siguen vivas en cada ser humano.

“El hombre todavía trae en su estructura

física la marca imborrable de su origen

primitivo”

Charles Darwin.


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“EL HOMBRE TODAVÍA TRAE EN SU ESTRUCTURA FÍSICA LA MARCA IMBORRABLE DE SU ORIGEN PRIMITIVO”

Charles Darwin

“NADA ES PERMANENTE EXCEPTO EL CAMBIO”

“NADIE SE BAÑA DOS

VECES EN EL MISMO RÍO”

Heráclito


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Lo único que ha cambiado en los

últimos tiempos es la velocidad a los

cambios.

El transistor tardó 38 años en alcanzar los 50 millones de usuarios.

El teléfono móvil necesitó 5 años para alcanzar los 50 millones de usuarios

El mp3 tardó menos de 3 años en alcanzar esta cantidad. Facebook solo ha necesitado 2 años para alcanzar los 50 millones de usuarios. Si

Facebook fuera una población sería la tercera población más grande del mundo.


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En la actualidad, los diferentes comportamientos, valores sociales y el mercado demandan continuos cambios de los

paradigmas organizacionales.

Receptividad de los cambios en culturas estables en la actualidad:

- 10% de la población aceptan los cambios de inmediato

- El 20% los aceptan con poca satisfacción

- Solo el 30% los aceptan después de que el cambio se

produjo con éxito.


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70% de los proyectos

fallan en el

cumplimiento de

plazos, costos y metas

de calidad. Fuente: Gartner Group

El 54% de los errores se

produce por falta de

patrocinio

Fuente: Benchmark PMI 2009

Menos del 40% de los

proyectos han

alcanzado los objetivos

de negocio un año

después de

implantados.

Fuente: KPMG


producen en la parte de

la comunicación


producen por no tener

en cuenta el factor

cultural Fuente: Benchmark PMI 2009


producen por no definir

el alcance


produce por no tener en

cuenta el alcance entre

el día a día y el

proyecto

Fuente: Benchmark PMI 2009

Datos:


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2 - Cambio Personal






TODOS QUIEREN CAMBIAR EL MUNDO,

PERO NADIE QUIERE CAMBIARSE A SÍ MISMO.

TOLSTOI


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Perfil de resistencia al cambio

Ante un proceso de cambio, las personas tenderían a seguir un ciclo con ciertas

fases o etapas.

1. Negación de lo que está pasando.

2. Enojo, rabia una vez ha tomado conciencia

3. Miedo y temor por la situación

4. Negociación para solucionar el asunto de forma favorable.

5. Aceptación del echo.


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El verdadero desafío son

las personas


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¿Cuál es el verdadero desafío de la gestión del

cambio?

El verdadero desafío ante una implantación del cambio es la gestión de personas

Una empresa con gran capital humano es altamente competitiva en el mercado. La ventaja competitiva de una empresa está en las personas. Se tarda 7 años en mejorar un equipo de alto rendimiento.

En la actualidad, una empresa tarda 60 días en proponer una oferta más competitiva que la oferta inicial de la competencia,


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FÁBULA DE LA RANA

Una cacerola llena de agua fría en la que una pequeña rana está nadando.

Se enciende un pequeño fuego que va calentando el agua lentamente.

Poco a poco, el agua se va poniendo tibia.

La rana encuentra la situación muy agradable y sigue nadando muy a gusto.

La temperatura del agua va subiendo…, empieza a estar caliente,…. bastante caliente.

La rana ya no goza como antes, se siente un poco cansada, pero no por eso se asusta.

La temperatura sigue subiendo…. cada vez más…., está muy caliente.

La rana comienza a encontrar la situación desagradable, pero está tan débil que decide seguir aguantando sin hacer nada.

La temperatura continúa subiendo aún más, mucho más,….

Hasta que llega un momento en que la rana termina….. cocinándose y muriendo.




Además el gestor de cambios, sabe como gestionar la resistencia al cambio. Es importante tratar la resistencia al cambio por que: - Es contagiosa - Es paralizante - Es obstructiva

Los cambios a menudo traen pérdidas, o por lo menos la percepción de pérdida. Conocer la resistencia del cambio y la madurez del equipo para hacer frente a

lo que será cambiado es importante para garantizar el éxito del proceso de cambio. Es importante darse cuenta de que muchas veces, el equipo puede tener una elevada madurez para enfrentar el cambio pero un individuo en particular

puede no tener esta característica. Es necesario analizar la resistencia primero individualmente y posteriormente de forma global.

Resistencia al Cambio


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RESISTENCIA AL CAMBIO RESISTENCIA A 1 2 3

no saben como cambiar

sienten que el cambio es un reporche por su falta de productividad

preferirian otro tipo de cambio

el cambio es la consecuencia de un bajo rendimiento laboral

no confian en los agentes del cambio

no confian en el patrovinadorç

estan en zona de confort

los cambios historicamente han sido dolorosos

van a dedicar la energia a otra cosas

no quieren que aumente la carga de trabajo

no creen que la empresa pueda pasar por esta etapa

piensan que el coste es demasiado alto

creen que el cambio es demasiado caotico

piensan que exige mucho exfuerzo

siente que su participacion es muy reducida

creen que los plazos son poco realistas

sienten que la recompensa es demasiado escasa

piensan que se estan produciendo demasiados cambios

prefieren otra solucion

temen a los resultados desconocidos

temen resultados negativos, como perdida de empleo

miedo a que el cambio sea irreversible

temen que el cambio no no solucion los problemas

VIVIR PERIODO DEL DESESPERO

ABANDONO DEL ESTADO ACTUAL

ESTADO DESEADO

no creen que puedan aprender a el nuevo sistema de trabajono

comprenden la importancia para su trabajo de este cambio

Matriz de resistencia al

cambio

Esta matriz permite valorar la resistencia al cambio del personal implicado en el proceso. En primer lugar se realiza una valoración individual y posteriormente se valoran conjuntamente los resultados. Aquellos aspectos más valorados negativamente deben ser tratados en primer lugar.


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El objetivo de la disciplina que llamamos gestión del cambio es planificar, aplicar, medir y monitorear las acciones de gestión del factor humano en los proyectos de cambio, aumentando

así las posibilidades de que los resultados esperados sean alcanzados o inclusive superados. La transición de un estado al otro, impulsado por un cambio implica una disminución de la productividad y exige un reajuste. Esta es la etapa concebida como el valle del

desespero

Esta etapa de transición es inevitable pero puede ser gestionada y reducida tanto en el tiempo como en los efectos de forma significativa.

La gestión del cambio es la guía que promueve la estrategia y las acciones de llevar a los involucrados en el cambio a cruzar el valle del desespero lo más rápidamente posible.


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4 - Cambio de Paradigmas


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29

En la coyuntura actual y para los próximos años es

imprescindible la capacidad de adaptación a los cambios.

Una figura cada vez más demandada es el Gestor de Cambios. Este perfil es un catalizador y facilitador del cambio. Su participación en la implantación de proyectos es clave para el éxito de un proyecto. Competencias de un gestor de cambios:

- Honesto. Deber ser honesto y capaz de ganarse la

confianza del personal. - Debe tener gran capacidad de venta interna del proyecto. - Ser creativo, cuestionador y siempre dispuesto a romper

paradigmas. - Capacidad de comunicar claramente y debe ser

coherente con el mensaje. - Debe tener habilidades de negociación, planificación y

visión estratégica. Debe ser capaz de anticiparse a los hechos.

Gestor del Cambio.


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Un gestor del cambio debe:

Marcar la estrategia de Cambio

Liderar el Cambio

Gestionar la Cultura Organizacional

El gestor del cambio es un factor de éxito,

liderando proyectos!

Un catalizador y facilitador


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5 - Hay que entrenarse

y tener un método


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32 HCMBOK

METODOLOGÍA EN

GESTIÓN DEL CAMBIO

El componente humano es el más complejo a ser gerenciado en la evolución de las organizaciones. Para que un cambio se consolide en el ambiente organizacional, es necesario que el mismo ocurra previamente en el ser humano, en el cuerpo

funcional; sin esta premisa la organización no funciona. El Human Change Management Institute nació para promover la excelencia en la gestión del factor humano en los cambios organizacionales, creando así una base sólida para que un proyecto alcance sus objetivos de negocio.

Razón y

oportunidad de la

certificación

Es una guía de herramientas, metodología y buenas

prácticas centrada en la Gestión de Cambios – El

Factor Humano en los proyectos

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Macrovisión del método


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33 HCMBOK

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34 HCMBOK

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35 HCMBOK

• Es un individuo o un grupo de individuos que será afectado por el proyecto

o cambio.

• Puede ser cualquier funcionario de la empresa, un proveedor, un sindicato,

clientes, entidades gubernamentales, etc.

¿Qué es un Stakeholder?

Clasificación de los Stakeholders

Adhesión probable al cambio

Vendedor •Apoya y vende el proyecto naturalmente, se siente orgulloso de participar.

Soporte • Apoyará desde que entienda claramente el propósito

Inestable •No apoyará ni resistirá, pero será influenciado a lo largo del tiempo.

Probable Resistente

•En realidad es aquél que todavía no puede ser clasificado, sus señales no son claras y es probable que se revelen con el andar del proyecto.

Saboteador Abierto

•Es el saboteador que no esconde su insatisfacción y no consigue contener su ímpetu de resistirse abiertamente al cambio.

Saboteador Oculto

•Es aquél que parece apoyar, pero por detrás, se resiste. Éste es el más difícil y necesita una atención especial, pues puede valerse de artimañas o ardides que minen el proyecto sin que el gestor del mismo se dé cuenta en forma clara, de lo que está ocurriendo.

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36 HCMBOK

# R - Responsible – Es el EJECUTOR de la actividad. # A – Accountable – Es el responsable por hacer que la macro actividad sea realizada. # C – Consulted – Como el nombre lo dice, es el conjunto de Stakeholders que interactúa, oye y habla, es consultado. # I – Informed – Este es el Stakeholder que es apenas informado de una determinada acción o actividad.

Definir papeles y responsabilidades

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37 HCMBOK

Iniciación y

Planificación

Planear la presentación del Patrocinador del proyecto

Planear la presentación del compromiso de los proveedores

Definir dinamicas de integración y compromiso del equipo

Planear dinamicas participativas de definición de las reglas de

convivencia, factores críticos de éxito, barreras y tácticas para superarlas,

identidad, logo y sentencias de motivación

Definir actividades lúdicas y sociales

Definir táctica de feedback del equipo del proyecto

Planear el Kickoff del proyecto

Adquisición

•Esta es la etapa en que nuevos personajes entran en escena – los

proveedores.

• Con la presencia de una nueva cultura y entidades que aún teniendo el

mismo propósito, tienen objetivos diferentes (el objetivo primario del

proveedor con el proyecto es la ganancia), la gestión del factor humano se

torna más compleja y necesita de actividades que promuevan la integración

y la armonía de los dos estilos organizacionales

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38 HCMBOK

A partir de esta etapa, el equipo entero del proyecto estará

movilizado. El esfuerzo en la comunicación, la atención al clima – la motivación, el estrés, los comportamientos, los conflictos, el espíritu de equipo, el estímulo a la creatividad, todos estos

factores necesitan un foco total. Cuanto antes los problemas sean detectados y gerenciados, mejor. Las cuestiones no resueltas en esta etapa pueden perjudicar seriamente el proyecto.

Ejecución

Los efectos serán sentidos en etapas posteriores, cuando el plazo, el costo y la calidad pueden ya estar inevitablemente comprometidos.

¡Empezar bien esta etapa a través

de un kick-off contagiante es fundamental!

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Ralph Waldo Emerson

“En muchas ocasiones la lectura de un libro ha hecho la fortuna de un

hombre, decidiendo el curso de su vida”


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39 HCMBOK

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