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Gestão de Recursos Humanos Gestão de Recursos Humanos

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  • Gesto deRecursosHumanos

    Gesto deRecursosHumanos

    Ana Maria Malik

    Colaborao de David Braga Jnior,

    Douglas Gerson Braga, Jos Carlos da Silva

    e Julio Cesar Macedo Amorim

    Ana Maria Malik

    Colaborao de David Braga Jnior,

    Douglas Gerson Braga, Jos Carlos da Silva

    e Julio Cesar Macedo Amorim

    Para gestores municipais de servios de sade

  • GESTO DE RECURSOS HUMANOS

  • Ana Maria Malik

    Colaborao deDavid Braga Jr.Douglas Gerson BragaJos Carlos da SilvaJulio Cesar Macedo Amorim

    GESTO DERECURSOS HUMANOS

    PARA GESTORES MUNICIPAIS DE SERVIOS DE SADE

    I N S T I T U T O P A R A O D E S E N V O L V I M E N T O D A S A D E I D SN C L E O D E A S S I S T N C I A M D I C O - H O S P I T A L A R N A M H / F S P U S P

    B A N C O I T A

    SO PAULO1998

  • Copyright 1998 by Faculdade de Sade Pblica da Universidade de So Paulo

    Coordenao do ProjetoGonzalo Vecina Neto, Valria Terra, Raul Cutait

    e Luiz Eduardo C. Junqueira Machado

    Produo editorial e grfica

    Editora Fundao Peirpolis Ltda.Rua Girassol, 128 Vila Madalena

    So Paulo SP 05433-000Tel: (011) 816-0699 e Fax: (011) 816-6718

    e-mail: [email protected]

    Projeto grfico e editorao eletrnicaAGWM Artes Grficas

    Tiragem3.000 exemplares

    autorizada a reproduo total ou parcial deste livro, desde que citada a fonte.

    Distribuio gratuitaIDS Rua Barata Ribeiro, 483 6 andar

    01308-000 So Paulo SPe-mail: [email protected]

    FSP Av. Dr. Arnaldo, 715 1 andar Administrao Hospitalar01246-904 So Paulo SP

    Tel: (011) 852-4322 e Fax: (011) 282-9659e-mail: [email protected]

    Banco Ita PROAC Programa de Apoio ComunitrioRua Boa Vista, 176 2 andar Corpo I

    01014-919 So Paulo SPFax: (011) 237-2109

    Malik, Ana MariaGesto de Recursos Humanos, volume 9 / Ana Maria Malik ; colaborao de

    David Braga Junior, Douglas Gerson Braga, Jos Carlos da Silva e Julio CesarMacedo Amorim. So Paulo : Faculdade de Sade Pblica da Universidade deSo Paulo, 1998. (Srie Sade & Cidadania)

    Realizadores: Instituto para o Desenvolvimento da Sade IDS, Ncleo deAssistncia Mdico-Hospitalar NAMH/FSP USP, Banco Ita.

    1. Administrao de pessoal 2. Municpios Governos e administrao Brasil 3. Servios de sade Administrao Brasil 4. Servios de sade Administrao de pessoal I. Braga, Jr. David. II. Braga, Douglas Gerson. III. Silva,Jos Carlos da. IV. Amorim, Julio Cesar Macedo. V. Ttulo. VI. Srie.

    984498 CDD362.10683

    Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

    ndices para catlogo sistemtico:

    1. Administrao de recursos humanos : Servios de sade : Bem-estar social362.106832. Recursos humanos : Administrao : Servios de sade : Bem-estar social362.10683

  • INSTITUTO PARA O DESENVOLVIMENTODA SADE

    Presidente: Prof. Dr. Raul Cutait

    FACULDADE DE SADE PBLICA DAUNIVERSIDADE DE SO PAULO FSP/USP

    Diretor: Prof. Dr. Jair Lcio Ferreira

    NCLEO DE ASSISTNCIAMDICO-HOSPITALAR NAMH/FSP

    Coordenador: Prof. Gonzalo Vecina Neto

    BANCO ITA S.A.

    Diretor Presidente: Dr. Roberto Egydio Setubal

    REALIZAO

  • CONSELHO NACIONAL DE SECRETRIOSMUNICIPAIS DE SADE

    MINISTRIO DA SADE

    ORGANIZAO PAN-AMERICANA DA SADE

    FUNDO DAS NAES UNIDAS PARA A INFNCIA UNICEF

    APOIO

  • Agradecemos s equipes das secretarias da Sade dos cincomunicpios que participaram dos mdulos de treinamento, que,atravs da troca de experincias e sugestes incorporadasneste manual , enriqueceram sobremaneira o seu contedo:

    DIADEMACelly WatazuSimone Cortez de Sena

    FORTALEZAMaria Aglas Gadelha Peixoto

    VOLTA REDONDAMaria de Ftima Coelho TeixeiraVera Regina do Carmo Mendona

    FOZ DO IGUAUAlda Maria Silva Della RosaGeny de AguiarHamilton NascimentoWaldemar Fernandes da Cruz

    BETIMAsdrid M. RibeiroDenise Alves Martins

    AGRADECIMENTOS

  • ste conjunto de manuais para o projeto Sade &Cidadania se insere no trabalho iniciado h cinco anospelo Banco Ita com a criao do Programa de ApoioComunitrio (PROAC). Voltado desde a origem paraprogramas de educao bsica e sade, o PROAC temdesenvolvido dezenas de projetos de sucesso. Um dosmelhores exemplos o Razes e Asas, elaborado emparceria com o Fundo das Naes Unidas para a Infncia(Unicef) e o Centro de Estudos e Pesquisas em Edu-cao, Cultura e Ao Comunitria (Cenpec). Com ini-ciativas como essa, o Programa de Apoio Comunitriotem recebido diversas manifestaes de reconhecimentoe premiaes.

    Os resultados positivos obtidos com os programas jimplantados levam agora o Ita a viabilizar este projetodirigido s necessidades detectadas na rea de sade. Oprojeto Sade & Cidadania resulta da honrosa parceriado Banco Ita, do Instituto para o Desenvolvimento daSade (IDS) e do Ncleo de Assistncia Mdico-Hospitalarda Faculdade de Sade Pblica da Universidade de SoPaulo (NAMH/FSP USP). A meta agora divulgar paraos municpios brasileiros o conhecimento e as expe-rincias acumuladas por especialistas na rea da sadepblica, que participaram da elaborao destes manuais,bem como os resultados advindos da sua utilizao nafase de teste em cinco municpios. Por meio deles pre-tende-se aperfeioar a atuao dos gestores municipais

    PREFCIO

    E

  • de servios de sade para a melhoria da qualidade devida das comunidades a partir de noes bsicas degesto da sade. Nos manuais, os gestores da sadeencontraro fundamentos sobre planejamento emsade, qualidade na gesto local de sade pblica, vigi-lncia sanitria, gesto financeira, gerenciamento deequipamentos hospitalares, gesto de medicamentos emateriais, entre outros.

    O trabalho de divulgao do que pode ser conside-rado um dos pilares da sade pblica a viabilizaoda otimizao dos recursos disponveis com o objetivode melhorar a qualidade do atendimento prestado populao contar com o apoio da rede de agnciasdo Ita que, sempre sintonizadas com as necessidadeslocais, podero ajudar a divulgar o material elaboradopelo projeto.

    A inteno deste programa, vale frisar, ser sempreaumentar a eficcia da ao dos gestores municipais dasade quanto s melhores maneiras de aproveitar aomximo todos os recursos que estiverem efetivamenteao seu alcance, por mais limitados que possam parecer.Os beneficirios deste trabalho sero as populaes dascidades mais carentes, e o Brasil em ltima anlise, pormeio da disseminao de tcnicas e experincias deltima gerao.

    O Banco Ita, no seu papel de empresa-cidad esocialmente responsvel, acredita que assim estar con-tribuindo para a melhoria da qualidade dos servios desade e para a construo de uma sociedade mais justa.

    ROBERTO EGYDIO SETUBALDiretor Presidente

    X

    Banco Ita S.A.

  • setor da sade no Brasil vive hoje ummomento peculiar. O Sistema nico de Sade (SUS)constitui um moderno modelo de organizao dosservios de sade que tem como uma de suas caracte-rsticas primordiais valorizar o nvel municipal. Contudo,apesar de seu alcance social, no tem sido possvelimplant-lo da maneira desejada, em decorrncia desrias dificuldades relacionadas tanto com seu finan-ciamento quanto com a eficincia administrativa desua operao. Essa situao fez com que fossemampliados, nos ltimos anos, os debates sobre oaumento do financiamento do setor pblico da sadee a melhor utilizao dos limitados recursos existentes.Sem dvida, as alternativas passam por novas pro-postas de modelos de gesto aplicveis ao setor e quepretendem redundar, em ltima anlise, em menosdesperdcio e melhoria da qualidade dos serviosoferecidos.

    Os Manuais para Gestores Municipais de Servio deSade foram elaborados com a finalidade de servircomo ferramenta para a modernizao das prticasadministrativas e gerenciais do SUS, em especial paramunicpios. Redigidos por profissionais experientes,foram posteriormente avaliados em programas detreinamento oferecidos pela Faculdade de Sade Pbli-ca da USP aos participantes das cidades-piloto.

    Este material colocado agora disposio dosresponsveis pelos servios de sade em nvel municipal.

    APRESENTAO

    O

  • Daqui para a frente, esforos conjuntos devero ser mul-tiplicados para que os municpios interessados tenhamacesso no apenas aos manuais, mas tambm suametodologia de implantao. Mais ainda, a proposta que os resultados deste projeto possam ser avaliados demaneira a, no futuro, nortear decises tcnicas e polticasrelativas ao SUS.

    A criao destes manuais faz parte do projeto Sade& Cidadania e fruto dos esforos de trs instituiesque tm em comum a crena de que a melhoria dascondies sociais do pas passa pela participao ativada sociedade civil: o Instituto para o Desenvolvimentoda Sade (IDS), que uma organizao no-governa-mental, de carter apartidrio, e que congrega indivduosno s da rea da sade, mas tambm ligados a outrasatividades, que se propem a dar sua contribuio paraa sade; o Ncleo de Assistncia Mdico-Hospitalar daFaculdade de Sade Pblica da Universidade de SoPaulo (NAMH/FSP USP), que conta com a participaode experiente grupo da academia ligado gesto eadministrao; e o Banco Ita, que, ao acreditar que avocao social faz parte da vocao empresarial, apiaprogramas de ampla repercusso social. O apoio ofere-cido pelo Conselho Nacional de Secretrios Municipaisde Sade (CONASEMS), pelo Ministrio da Sade e pelaOrganizao Pan-Americana da Sade (OPAS) refora apossibilidade de xito dessa proposta.

    O sentimento dos que at o momento participaramdeste projeto de entusiasmo, acoplado satisfaoprofissional e ao esprito de participao social, num leg-timo exerccio de cidadania. A todos os nossos profundosagradecimentos, extensivos Editora Fundao Peirpolis,que se mostrou uma digna parceira deste projeto.

    RAUL CUTAITPresidente

    XII

    Instituto para oDesenvolvimento da Sade

  • UM POUCO DE HISTRIAAs duas ltimas dcadas foram marcadas por inten-

    sas transformaes no sistema de sade brasileiro, intima-mente relacionadas com as mudanas ocorridas no mbitopoltico-institucional. Simultaneamente ao processo deredemocratizao iniciado nos anos 80, o pas passou porgrave crise na rea econmico-financeira.

    No incio da dcada de 80, procurou-se consolidar oprocesso de expanso da cobertura assistencial iniciadona segunda metade dos anos 70, em atendimento sproposies formuladas pela OMS na Conferncia deAlma-Ata (1978), que preconizava Sade para Todos noAno 2000, principalmente por meio da Ateno Primria Sade.

    Nessa mesma poca, comea o Movimento da Refor-ma Sanitria Brasileira, constitudo inicialmente por umaparcela da intelectualidade universitria e dos profis-sionais da rea da sade. Posteriormente, incorporaram-se ao movimento outros segmentos da sociedade, comocentrais sindicais, movimentos populares de sade ealguns parlamentares.

    As proposies desse movimento, iniciado em plenoregime autoritrio da ditadura militar, eram dirigidasbasicamente construo de uma nova poltica desade efetivamente democrtica, considerando adescentralizao, universalizao e unificao comoelementos essenciais para a reforma do setor.

    Vrias foram as propostas de implantao de umarede de servios voltada para a ateno primria sade,

    NOTAS EXPLICATIVAS

  • XIVcom hierarquizao, descentralizao e universalizao,iniciando-se j a partir do Programa de Interiorizao dasAes de Sade e Saneamento (PIASS), em 1976. Em1980, foi criado o Programa Nacional de Servios Bsicosde Sade (PREV-SADE) que, na realidade, nunca saiudo papel , logo seguido pelo plano do ConselhoNacional de Administrao da Sade Previdenciria(CONASP), em 1982, a partir do qual foi implementada apoltica de Aes Integradas de Sade (AIS), em 1983.Estas constituram uma estratgia de extrema importn-cia para o processo de descentralizao da sade.

    A 8 Conferncia Nacional da Sade, realizada emmaro de 1986, considerada um marco histrico, con-sagra os princpios preconizados pelo Movimento daReforma Sanitria.

    Em 1987 implementado o Sistema Unificado eDescentralizado de Sade (SUDS), como uma consoli-dao das AIS, que adota como diretrizes a universaliza-o e a eqidade no acesso aos servios, a integralidadedos cuidados, a regionalizao dos servios de sade eimplementao de distritos sanitrios, a descentraliza-o das aes de sade, o desenvolvimento de institui-es colegiadas gestoras e o desenvolvimento de umapoltica de recursos humanos.

    O captulo dedicado sade na nova ConstituioFederal, promulgada em outubro de 1988, retrata oresultado de todo o processo desenvolvido ao longodessas duas dcadas, criando o Sistema nico de Sade(SUS) e determinando que a sade direito de todos edever do Estado (art. 196).

    Entre outros, a Constituio prev o acesso universale igualitrio s aes e servios de sade, com regionali-zao e hierarquizao, descentralizao com direonica em cada esfera de governo, participao da comu-nidade e atendimento integral, com prioridade para asatividades preventivas, sem prejuzo dos servios assis-tenciais. A Lei n 8.080, promulgada em 1990, opera-cionaliza as disposies constitucionais. So atribuiesdo SUS em seus trs nveis de governo, alm de outras,ordenar a formao de recursos humanos na rea desade (CF, art. 200, inciso III).

    No entanto, um conjunto de fatores como problemasligados ao financiamento, ao clientelismo, mudana dopadro epidemiolgico e demogrfico da populao, aos

  • crescentes custos do processo de ateno, ao corpora-tivismo dos profissionais da sade, entre muitos outros tem se constitudo em obstculos expressivos paraavanos maiores e mais consistentes. Tudo isso redundaem uma sensao de inviabilidade do SUS, apesar de ocaminho ser unanimemente considerado como correto.

    Existe um consenso nacional de que uma polticasubstantiva de descentralizao tendo como foco omunicpio, que venha acompanhada de abertura deespao para o controle social e a montagem de um sis-tema de informao que permita ao Estado exercer seupapel regulatrio, em particular para gerar aes comcapacidade de discriminao positiva, o caminho parasuperar as causas que colocam o SUS em xeque.

    Assim, necessrio desenhar estratgias para superaro desafio da transformao a ser realizada, e uma delasdiz respeito ao gerenciamento do setor da sade. pre-ciso criar um novo espao para a gerncia, comprometi-da com o aumento da eficincia do sistema e com a ge-rao de eqidade.

    Dessa forma, entre outras aes, torna-se imprescin-dvel repensar o tipo de gerente de sade adequado paraessa nova realidade e como deve ser a sua formao.

    Esse novo profissional deve dominar uma gama deconhecimentos e habilidades das reas de sade e deadministrao, assim como ter uma viso geral do con-texto em que elas esto inseridas e um forte compro-misso social.

    Sob essa lgica, deve-se pensar tambm na necessi-dade de as organizaes de sade (tanto pblicas comoprivadas) adaptarem-se a um mercado que vem se tor-nando mais competitivo e s necessidades de um pasem transformao, em que a noo de cidadania vem seampliando dia a dia.

    Nesse contexto, as organizaes de sade e as pessoasque nelas trabalham precisam desenvolver uma dinmi-ca de aprendizagem e inovao, cujo primeiro passodeve ser a capacidade crescente de adaptao smudanas observadas no mundo atual. Devem-se procu-rar os conhecimentos e habilidades necessrios e a me-lhor maneira de transmiti-los para formar esse novoprofissional, ajustado realidade atual e preparado paraacompanhar as transformaes futuras.

    esse um dos grandes desafios a serem enfrentados.

    XV

  • XVIO PROJETO SADE & CIDADANIAA partir da constatao da necessidade de formar

    gerentes para o nvel municipal, um conjunto de institui-es articulou-se para desenvolver uma estratgia quepudesse dar uma resposta ao desafio.

    Assim, o Instituto para o Desenvolvimento da Sade(IDS) e o Ncleo de Assistncia Mdico-Hospitalar daFaculdade de Sade Pblica da Universidade de SoPaulo (NAMH/FSP USP), com o apoio poltico do Con-selho Nacional de Secretrios Municipais de Sade(CONASEMS), da Organizao Pan-Americana da Sade(OPAS) e do Ministrio da Sade, com o apoio finan-ceiro do Banco Ita, desenvolveram este projeto com osseguintes objetivos:

    Apoiar, com fundamento em aes, a implantaodo Sistema nico de Sade (SUS).

    Criar uma metodologia e organizar um conjunto deconhecimentos que possam ser aplicados ampla-mente no desenvolvimento de capacitao geren-cial em gesto de aes e servios de sade presta-dos em municpios com mais de 50.000 habitantes.

    Colocar disposio dos municpios brasileiros umconjunto de manuais dedicados gesto local deservios de sade, tanto em forma de livros como emmeio magntico e ainda por intermdio da Internet.

    Gerar a formao de massa crtica de recursoshumanos com capacidade para interpretar, analisare promover mudanas organizacionais em favor deuma maior eficincia do setor da sade.

    Mediante a organizao e consolidao de um con-junto de conhecimentos j disponveis, o projeto desen-volveu uma srie de doze manuais que privilegia a reagerencial e que, alm de reunir os conhecimentos exis-tentes de cada tema especfico, articula as experinciasprticas de seus autores, gerando um produto finalcapaz de oferecer ao usurio um caminho para seuaprendizado de forma clara e acessvel. Portanto, no setrata de um simples agrupamento de manuais e sim deum projeto educativo e de capacitao em servio notradicional, destinado a criar e fortalecer habilidades econhecimentos gerenciais nos funcionrios que ocupampostos de responsabilidade administrativa nos servioslocais de sade.

  • XVIIOs manuais que compem o projeto e seus respecti-

    vos autores so os seguintes:

    1. Distritos Sanitrios: Concepo e Organizao Eurivaldo Sampaio de Almeida, Cludio GastoJunqueira de Castro e Carlos Alberto Lisboa.

    2. Planejamento em Sade Francisco BernardiniTancredi, Susana Rosa Lopez Barrios e JosHenrique Germann Ferreira.

    3. Qualidade na Gesto Local de Servios e Aes deSade Ana Maria Malik e Laura Maria CesarSchiesari.

    4. Gesto da Mudana Organizacional MarcosKisil. Colaborao de Tnia Regina G. B. Pupo.

    5. Auditoria, Controle e Programao de Servios deSade Gilson Caleman, Marizlia Leo Moreira eMaria Ceclia Sanchez.

    6. Sistemas de Informao em Sade para Munic-pios Andr de Oliveira Carvalho e MariaBernadete de Paula Eduardo.

    7. Vigilncia em Sade Pblica Eliseu Alves Waldman. Colaborao de Tereza Etsuko da CostaRosa.

    8. Vigilncia Sanitria Maria Bernadete de PaulaEduardo. Colaborao de Isaura Cristina Soares deMiranda.

    9. Gesto de Recursos Humanos Ana Maria Malik eJos Carlos da Silva.

    10. Gesto de Recursos Financeiros Bernard FranoisCouttolenc e Paola Zucchi.

    11. Gerenciamento de Manuteno de EquipamentosHospitalares Saide Jorge Calil e Marilda SolonTeixeira.

    12. Gesto de Recursos Materiais e Medicamentos Gonzalo Vecina Neto e Wilson Reinhardt Filho.

    A METODOLOGIA UTILIZADAAps a elaborao da primeira verso dos manuais,

    realizaram-se trs mdulos de treinamento com os cincomunicpios indicados pelo CONASEMS (Diadema-SP,Betim-MG, Foz do Iguau-PR, Fortaleza-CE e Volta Redon-da-RJ) com o objetivo de test-los e exp-los crtica.

  • XVIIIA proposta de aplicao desenvolveu-se da seguinte

    forma:

    Mdulo 1: apresentao pelo docente do materialproduzido e discusses em sala de aula, com aproposio de sua aplicao ao retornar para ocampo.

    Mdulo 2 (seis semanas aps o primeiro): apresen-tao pelos alunos das dificuldades encontradas nocampo e transformao da sala de aula em umespao de consultoria e troca de experincias.

    Mdulo 3 (seis semanas aps o segundo): avaliaodos avanos obtidos, das limitaes, dos contedosdos manuais e do processo como um todo.

    Cada mdulo de treinamento dos manuais 1, 2, 3 e 4prolongou-se por quatro dias, contando com cerca de cin-co participantes de cada municpio, de preferncia do n-vel poltico-administrativo. Para os manuais operacionais(de 5 a 12), os treinamentos desenvolveram-se em mdu-los de trs dias, com trs participantes por municpio.

    Na avaliao final, ficou claro que todo o processo foiextremamente positivo tanto para os participantes comopara os autores, que puderam enriquecer os contedosdos manuais mediante a troca de experincias e a cola-borao dos mais de cem profissionais que participaramdos seminrios.

    Tambm ficou evidenciado que, para o desenvolvi-mento futuro do projeto, o primeiro mdulo (didtico) dispensvel para o processo de aprendizado. Entretan-to, fundamental um momento de esclarecimento dedvidas e de proposio de solues para as dificul-dades encontradas, principalmente se isso ocorrer emum espao que permita troca de idias com outras pes-soas com experincias semelhantes.

    O projeto Sade & Cidadania prope que, paralela-mente ao uso dos manuais, seja utilizado o projetoGERUS Desenvolvimento Gerencial de Unidades Bsi-cas de Sade, para a capacitao de gerentes deunidades de baixa complexidade. O GERUS um proje-to desenvolvido conjuntamente pelo Ministrio daSade e pela Organizao Pan-Americana da Sade quepretende institucionalizar mudanas nos padres deorganizao dos servios, com o objetivo de adequ-los

  • XIX realidade de cada localidade ou regio, e j est emuso em vrios municpios do pas.

    A IMPLEMENTAO DO PROJETOO material resultante do processo relatado pode

    ser utilizado diretamente pelas secretarias municipais daSade para a capacitao dos profissionais que ocupampostos de responsabilidade administrativa.

    Eventualmente, a simples leitura dos manuais e a dis-cusso entre seus pares podero ser consideradas pelosgerentes como insuficientes para um melhor desempenhodas atividades descritas, ou talvez haja a necessidade deum maior aprofundamento das questes levantadas.Nesse caso, o gestor municipal poder solicitar aoNcleo de Sade Pblica ligado universidade maisprxima de seu municpio ou, se houver, escola de for-mao da secretaria da Sade de seu Estado, a realiza-o de um perodo de treinamento (nos moldes dodescrito no mdulo 2), tendo como base o material ofe-recido pelo projeto Sade & Cidadania. Como j foimencionado, esse processo torna-se muito maisproveitoso quando possibilita a troca de experinciasentre profissionais de diferentes municpios.

    Uma outra proposta, ainda em fase de desenvolvi-mento, a transformao dos manuais em hipertexto,tornando-os disponveis em CD-ROM e em site na Internet,este ltimo possibilitando inclusive a criao de chatspara discusso de temas especficos e um dilogo diretocom os autores.

    Nesse entretempo, o Ncleo de Assistncia Mdico-Hospitalar da Faculdade de Sade Pblica dever realizarreunies com os ncleos de Sade Coletiva que estiveremdispostos a formar monitores para o processo. Tambmpoder realizar treinamentos em municpios que os soli-citarem. Para isso, devem entrar em contato com a Facul-dade de Sade Pblica, por meio de carta, fax ou e-mail.

    PERSPECTIVASA cultura organizacional do setor pblico brasi-

    leiro, em geral, no estimula a iniciativa e a criatividadede seus trabalhadores. Entretanto, deve-se lembrar quetodo processo de mudana implica a necessidade deprofissionais no apenas com boa capacitao tcnica,mas com liberdade de criao e autonomia de ao.

  • XX

    O projeto Sade & Cidadania oferece aos municpiosum instrumental testado de formao de gerentes. Odesafio agora utiliz-lo, tendo sempre presente a pers-pectiva de que a transformao est em marcha e aindah um longo caminho a ser percorrido no processo deimplementao e viabilizao do SUS.

    GONZALO VECINA NETORAUL CUTAIT

    VALRIA TERRACoordenadores do Projeto

  • Introduo .............................................................................................................. 1

    Problemas gerenciais e recursos humanos em sade ............................ 25

    Recursos humanos e relaes detrabalho no setor pblico.................................................................................. 95

    Bibliografia ............................................................................................................ 139

    Os autores .............................................................................................................. 141

    SUMRIO

  • CONCEITOS GERAISAdministrao de Recursos Humanos uma rea da qual todo mundo

    pensa entender, pois qualquer pessoa que pertena ou no a uma organizaotrabalha com ela. Na seleo de um trabalhador para o servio domstico, nacompra de caf numa padaria, na educao dos filhos, em tudo isso estenvolvida uma srie de contedos afetos ao conhecimento administrativo.Desde os primrdios das chamadas teorias da administrao, entre os princ-pios de Henri Fayol, h o de pagar a cada um segundo a tarefa que realiza eo de tratar igual o que igual e diferente o que diferente, ambos entre as con-sideradas primeiras leis da Administrao de Recursos Humanos. Mesmo repre-sentando conceitos derivados do senso comum, nenhum deles to aplicadoquanto deveria atualmente, nem (ou principalmente) no setor da sade.

    A Administrao de Recursos Humanos trata com e de pessoas; nessecampo, nada fcil e, decididamente, pouco objetivo. A idia de tratar igualo que igual para um administrador traz como premissa a discriminao ade-quada entre o bom e o mau, o certo e o errado. No entanto, no existe qualquergarantia de que a percepo pessoal desse administrador seja partilhada poroutrem, menos ainda por aqueles que esto sendo objeto dessa discriminao.A Administrao de Recursos Humanos tem um componente de leis e normasde carter razoavelmente objetivo, mas, ao mesmo tempo, se assenta sobrerelaes interpessoais, que, em qualquer caso (e no apenas se e quando seest numa organizao), se baseiam em sensaes e percepes. Em qualquercircunstncia difcil aceitar o grau emocional contido nas relaes e reaeshumanas. Isso se torna particularmente delicado quando se discute gesto,diante do contedo de conhecimento (mesmo que no cientfico) atribudo aessa rea. Nos anos 90 o conceito de inteligncia emocional busca fornecercontedo de conhecimento ao que antigamente se chamava pejorativamentede emocional.

    GESTO DE RECURSOS HUMANOS

    1

    INTRODUO

  • O objeto da Administrao de Recursos Humanos so as pessoas e suasrelaes dentro da organizao. No entanto, certamente no esse o seu objetivo.

    sempre necessrio identificar os objetivos de quem se est buscando. Aquiest sendo considerado sempre, em mdia, o ponto de vista da organizao,aqui entendida como a administrao do municpio (e no os seus cidados).Nessas condies, pode-se dizer que a Administrao de Recursos Humanosserve para manter a organizao produtiva, eficiente, eficaz, a partir da mobi-lizao adequada das pessoas que ali trabalham. As pessoas que trabalham naorganizao representam seu recurso crtico, ou seja, aquele sem o qual ela noconsegue realizar o seu trabalho. Isso particularmente verdadeiro nas organi-zaes de sade, que, alm de ser dependentes de tecnologia, no conseguemaplicar essa tecnologia sem contar com recursos humanos adequados.

    A Administrao de Recursos Humanos pode ser compreendida como umsubsistema de uma organizao. Afinal, so as pessoas que realizam o trabalhodas organizaes. Mesmo naqueles casos em que existe uma pesada substituiodo elemento humano por mquinas, so as pessoas que recolhem o produtotransformado pelas mquinas, ligam-nas, desligam-nas, decidem quandoacion-las... De certa forma, por meio da utilizao do modelo de teoria geralde sistemas que o termo recurso humano se torna aceitvel. A figura 1 mostraa concepo da organizao como sistema e a figura 2 apresenta uma modifi-cao do mesmo modelo segundo reas de preocupao do administrador.

    Figura 1 A organizao como sistema

    GESTO DE RECURSOS HUMANOS

    2

  • Figura 2 A organizao segundo reas depreocupao de seus gerentes

    Ao definir os recursos como objeto de interesse do administrador, tentandoindividualiz-los um pouco, verifica-se uma certa concesso de privilgios aosrecursos materiais e os financeiros, que podem envolver, por um lado, o ora-mento s vezes at dinheiro que ser usado talvez na compra de mesas,cadeiras, aparelhos de ar condicionado, seringas, agulhas, vacinas, medica-mentos, papis e canetas, e, por outro, recursos tecnolgicos. Aqui, comea aaparecer um aspecto no to claro: como definir tecnologia? Na verdade, trata-sede conhecimento que pode estar incorporado a alguma mquina, planta fsicaou equipamento (e esse o entendimento geral) ou simplesmente armazenadona cabea de trabalhadores, que sabem, ou no, realizar determinados procedi-mentos. Assim, comea-se a perceber que o fator humano ocupa um lugar dedestaque no recurso tecnolgico. Nos servios de sade, pode-se observar quequem sabe utilizar determinado equipamento ou quem foi preparado pararealizar algum procedimento especfico pode no querer faz-lo numa ou parauma dada organizao, ao passo que em outra ou para outra o faz com prazerou assume seu dever de faz-lo.

    O prximo passo consiste em perceber que a rea fsica o prdio , a mesae as cadeiras, a seringa e as agulhas, o ar-condicionado sero utilizados por pes-soas, possivelmente trabalhadores daquela organizao, na tentativa de atingiros objetivos da empresa. Pode-se notar ainda que parte importante dos recursosfinanceiros ser empregada para pagar os salrios dessas pessoas como retri-buio pelos servios prestados. Essas pessoas, que prestam servios pelosquais sero remuneradas e se servem dos recursos materiais colocados suadisposio, adquiridos e pagos por outras pessoas, podem ser entendidas comorecursos humanos.

    Conclui-se ento que qualquer trabalho envolve pessoas. Pessoas tm per-cepes, emoes, preferncias, suscetibilidades... O conceito de recursohumano assume um modelo que privilegia a produo, o produto, o resultadoe no as relaes e as percepes. A utilizao de outros modelos explicativoslevaria a outros juzos.

    INTRODUO

    3

  • O SUBSISTEMA DE ADMINISTRAO DERECURSOS HUMANOSLevando em considerao, at este momento, o modelo de sistemas e

    tomando a organizao como um sistema aberto (que interage com o ambienteque a rodeia) e complexo (composto de uma srie de subsistemas com diferen-tes finalidades, e todos idealmente com o mesmo objetivo), sem dvida aAdministrao de Recursos Humanos merece ser classificada como um de seussubsistemas. Para descobrir os componentes desse susbsistema deve-se com-preender a trajetria do indivduo sob a tica da organizao. O modelo lgicoapresentado a seguir no real, pois a realidade no se rende perante esse tipode formulao. Como qualquer modelo pressupe, trata-se de uma simplificao.

    Em primeiro lugar, necessrio que a organizao exista, tenha objetivos eque os conhea e compreenda; portanto, ter claro o que deseja fazer. Assim,idealmente seus dirigentes sabero traduzir as idias abstratas para o campo doconcreto, ou seja, procurar as pessoas aptas ou capacitadas ou habilitadas paradesenvolver o projeto da organizao. Por exemplo, dizer que se necessita deenfermeiros muito vago, pois h profissionais dessa categoria que adquiriramcompetncia em sade pblica e outros que se especializaram em reas mdi-co-cirrgicas; h os que se do melhor em atividades assistenciais e outros cujapredisposio se conforma ao campo administrativo. So todos enfermeiros,mas a exigncia de caractersticas mais adequadas para a realizao de deter-minada tarefa pode tornar mais eficiente e eficaz a organizao, ao menos alongo prazo. A deciso sobre a qualificao dos trabalhadores seria a primeirainformao a servir como subsdio para desencadear o ciclo do subsistema daAdministrao de Recursos Humanos. Assim que aqueles trabalhadoresestiverem em pleno exerccio de suas funes, hora de desencadear o ltimocomponente a avaliao dos recursos humanos. Nem a definio de necessi-dades costuma ser o primeiro passo, nem a avaliao se e quando feita deveser o ltimo. O importante ter em mente que essas atividades devem ser realiza-das. O momento da sua realizao indicado pela prpria vida organizacional.

    O suprimentoPara obter o suprimento de trabalhadores, a organizao possui duas funestradicionalmente concebidas: recrutamento e seleo. Recrutamento significa,teoricamente, buscar o trabalhador ideal, esteja ele onde estiver, e interess-loem tornar-se um membro da organizao. Na verdade, h dois extremos nessafuno de recrutamento externo:

    a. o profissional desejado existe, especializado e foi localizado numaorganizao diferente daquela para a qual se quer atra-lo. A ocorre ummecanismo de seduo, que consiste em atrair esse profissional comcondies mais vantajosas. Mesmo na rea da sade, onde h o mito dosgrandes especialistas, essa situao bastante rara ela se limita a algumas

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  • categorias profissionais, quando no a alguns nomes, em geral de tcnicosem sade e quase nunca de gestores. Esse tipo de mecanismo mais freqentemente praticado no setor privado,devido s exigncias de concursos e existncia de quadros de pessoalbastante rgidos em boa parte do setor pblico. Os municpios em geralassistem a esse tipo de esforos a cada mudana de governo, que buscaquadros mais afinados com as suas propostas ou procura honrar outrostipos de composio;

    b. no h definio dos requisitos dos futuros ocupantes de alguns cargosda organizao, desde que preencham as condies necessrias, ou seja,define-se o perfil do cargo, descrevem-se seus requisitos e se providenciaa sua divulgao em locais apropriados. Por exemplo, se se desejamagentes de sade sem qualificao prvia na rea de sade (a ser ofere-cida pelo municpio), mas que residam na regio, o lugar mais apropriadopara a divulgao do anncio deve ser a sede da associao comunitria,a igreja ou a escola local.

    Os resultados desses dois mecanismos de recrutamento para a organizaoso diferentes de acordo com as situaes de maior ou menor oferta de empre-gos na economia, ou seja, sempre se deve dar ateno situao scio-polti-co-econmica do momento, sob pena de os instrumentos utilizados se tornareminadequados. De fato, quando h farta oferta de emprego em todos os setores,torna-se mais difcil atrair trabalhadores qualificados sem o oferecimento degrandes incentivos. Por vezes, trabalhadores de baixo nvel de qualificao ouescolaridade no fizeram opo pela rea da sade, nem pelo setor pblico, econsideram mais atraente trabalhar em reas em que as pessoas com quemconvivem sejam saudveis, no sofram e no esperem dos outros blsamo parasuas dores ou atendimento a suas necessidades de cidados. Em pocas recessi-vas, para quase qualquer oferta de trabalho h filas de candidatos, mas quandosurgem novas vagas as da sade podem ser trocadas imediatamente.

    Outra situao dessa mesma categoria o recrutamento interno. Este no serefere diretamente entrada na organizao, mas ao acesso a unidades ouposies diferentes, que pode ocorrer quando se abrem postos de trabalho naorganizao e se deseja valorizar os seus trabalhadores. Essa hiptese rela-tivamente comum para posies gerenciais, a que so alados funcionrioscom currculo talhado para aquelas funes ou aqueles que esto descontentes comsuas situaes presentes de trabalho ou inadaptados a elas, ou ainda quando hmudanas na direo superior da organizao. Por outro lado, as secretarias degoverno contam com duas alternativas para recrutamento: um profissional de foraou algum de seus quadros que est interessado em mudar e que tenha em seucurrculo a capacitao ou habilitao necessrias para o cargo, muitas vezesadquiridas em cursos realizados pela prpria organizao.

    INTRODUO

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  • H ainda organizaes que oferecem vagas para os da casa e outra para osde fora e outras que admitem novos funcionrios apenas para cargos gerais,situados na base da pirmide. Tudo isso faz parte da chamada poltica de recur-sos humanos da organizao, portanto fruto de decises.

    A seleo de pessoal, por sua vez, viria idealmente aps o recrutamentoe teria por finalidade descobrir as pessoas que interessam organizao,aquelas mais adequadas ao trabalho. A seleo em geral ocorre quando hexcesso de oferta de candidatos, de modo que quase sempre os melhoresingressam na organizao. Seria desejvel que essa circunstncia ocorressesempre, de forma a aumentar a probabilidade de que um nvel mnimo deexigncias fosse cumprido. A definio desse nvel mnimo e sua exigibilidadecompete mais uma vez aos responsveis pelas decises da organizao. Porexemplo, a inexistncia de um mdico para uma unidade de emergncia podeou no significar a contratao de um facultativo pouco qualificado, se ele for onico candidato. Assim, deve-se definir os critrios de ingresso e adequ-los,sempre que necessrio.

    H diversos tipos de mecanismos de seleo entre esses dois casos extremos:

    a. concurso pblico, em que a lgica prevalente oferecer a toda a po-pulao desde que se encaixe no perfil exigido o direito de se candi-datar a um dado cargo;

    b. indicao, segundo a qual o responsvel consulta as pessoas em quemconfia (ou de quem depende) a respeito do indivduo ideal para exercerdeterminadas funes. O critrio, nesse caso, pode ser tcnico (a pessoamais competente para realizar aquela funo) e/ou poltico (a pessoa maisconveniente para realizar aquela funo).

    Por mais que essas decises paream rotineiras, deveriam ser consideradascomo estratgicas, pois podem influenciar os rumos e os resultados pretendidospela organizao. O fato de ser sobrinho do diretor-geral no necessariamentecapacita algum a ser o responsvel por compras ou pelo planejamento. A relaode parentesco tampouco desqualifica uma pessoa.

    Ainda resta considerar a questo dos exames mdicos e psicotcnicos admis-sionais, se os requisitos no se restringirem ao conhecimento. Por exemplo, desejvel que um tcnico de laboratrio enxergue bem, mas um operador decmara escura pode ser cego, sem que isso interfira negativamente em seu tra-balho. Um motorista de ambulncia deveria ter maior tolerncia ao stress queum datilgrafo e uma telefonista necessita de pacincia, embora possa ter pro-blemas dermatolgicos. A possibilidade de o trabalhador se dedicar por umlongo perodo ao servio municipal deveria ser levado em conta, bem como suapercepo desse fato.

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  • A aplicaoAps o indivduo ser selecionado para a organizao ou para o municpio,tornando-se um recurso humano concreto, necessrio rever onde ele ir prestarseus servios. Trata-se de objeto de deciso, pois em qualquer instncia da gestode sade do municpio h reas que necessitam com maior ou menor urgncia dedeterminadas categorias profissionais, com mais ou menos pr-requisitos. A fina-lidade bsica da aplicao subsidiar as decises a respeito do lugar mais ade-quado para um dado trabalhador, em uma determinada organizao, tendo emvista sua eficincia, eficcia e efetividade. Uma maneira de desencadear essesubsistema a socializao do indivduo na organizao, com a anlise de suasreaes ao conhec-la como um todo e cada rea em particular.

    comum as organizaes considerarem desnecessria essa atividade, poisadmitem que tudo o que for passado ao funcionrio nesse perodo ser esque-cido ou poder ser suprido em outros momentos de sua vida na organizao.No entanto, a comea a ser construdo o contrato psicolgico entre o indiv-duo e a organizao, quando o trabalhador comea a perceber, segundo suaprpria capacidade de inteleco, o que a organizao tem a lhe oferecer e oque ela lhe pedir. Esses critrios viro de sua apreenso dos dados objetivosque lhe forem transmitidos, mas tambm de sua observao da personalidade edas funes dos seus colegas ou futuros colegas.

    Ao mesmo tempo, durante esse perodo suas reaes e seus comportamen-tos estaro sendo observados, formal ou informalmente, pelos seus colegas,superiores diretos e, eventualmente, por tcnicos da rea de RecursosHumanos. Alm de familiariz-lo com a organizao, essa forma evidencia suasafinidades com determinadas tarefas, evitando transposies e/ou demissespraticamente imediatas aps a admisso.

    Todo o processo de recrutamento, seleo e introduo tem custos impor-tantes, ou seja, demitir um trabalhador ainda em seu perodo de experincia,embora possa ser muito adequado em algumas situaes de modo a evitar outrosproblemas, revela distores do processo de seleo e custa caro! Nesseprocesso, sempre ocorre a avaliao do trabalhador pela organizao, e vice-versa, mesmo que se costume perceber apenas a primeira parte. Atualmente,devido aos esteretipos desfavorveis aplicados aos servidores pblicos, podeocorrer que a avaliao da nova situao de trabalho pelos recm-admitidostenha a priori esse vis e ele comece suas tarefas com pouco entusiasmo.

    A atividade de aplicao de recursos humanos visa basicamente colocar otrabalhador, novo ou antigo, no lugar em que sua contribuio para a aoorganizacional seja a mais substantiva, respeitando interesses das pessoas e daorganizao, pois devido s atividades que esta tem a realizar que se justifi-cam a contratao e aplicao de quem quer que seja. Essa caracterstica cos-tuma ser freqentemente esquecida: sem a organizao e suas necessidades,no h por que existirem os recursos humanos e, muito menos, o rgo ou osubsistema que trate deles.

    INTRODUO

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  • A manutenoAps o indivduo ser recrutado, selecionado, socializado, aceito e ter comeadoa trabalhar na organizao, por uma srie de motivos entre os quais os custosmencionados anteriormente passa a ser necessrio mant-lo dentro dela. Oconceito de manuteno (para equipamentos, trata-se de t-los em condiesadequadas de funcionamento o maior tempo possvel, tanto a partir da disponi-bilidade de insumos bsicos e de peas de reposio quanto da observao desuas condies de operao) valoriza o contrato psicolgico, que comea aassumir a forma de um contrato mais objetivo, mediado por relaes de trabalho.

    Contrato pode ser definido como um instrumento por meio do qual dife-rentes partes afirmam formalmente suas vontades, direitos e obrigaes. O con-trato de trabalho corresponde a essa definio, embora deixe muitas entrelinhaspara serem preenchidas. Na verdade, a manuteno do trabalhador em qual-quer organizao depende de uma equao, em que um dos lados correspondequilo que o trabalhador acredita estar oferecendo organizao (a) e o outro,quilo que ele percebe estar recebendo dela (b). Continuando o raciocniomatemtico, a equao s ser vlida se b for percebido como maior ou igual a a.No momento em que parecer ao trabalhador que ele oferece organizao maisdo que dela recebe, ou ele se retira dela ou deixar de ser um trabalhadorinteressado em permanecer na organizao. Com freqncia, a segunda situao ainda mais grave, pois sua permanncia nessas condies no abre vaga, des-perdia os recursos da organizao e eventualmente mina as condies psico-lgicas de trabalho dos demais colegas. Essa situao costuma ser citada comolugar-comum no setor pblico municipal, estadual ou federal , em que aspessoas podem ter interesse em se manter na organizao devido s vantagenspercebidas (ou dificuldades de obter colocao fora), mas sem a inteno decolaborar com ela.

    Entre as condies de operao (condies que a organizao oferece parao trabalhador) h aquilo que os tericos da motivao chamam de fatoreshiginicos do trabalho. Entre esses fatores, encontram-se os aspectos salriose benefcios, mas h uma srie de outras variveis a considerar: tipo de tarefa,tipo de chefia e/ou condies fsicas de acesso e at de trabalho (como calor oufrio excessivos, nvel de rudo, etc.). Por vezes, as pessoas procuram trabalhono setor pblico no para servir o pblico, mas em busca de benefcios conside-rados como importantes.

    Freqentemente, o contrato de trabalho menciona funo, nmero de horase remunerao. Todo o resto transcende o formal, seja porque mais cmododeixar que as circunstncias se resolvam, seja porque ningum tem certeza se conveniente e regular as relaes de carter pessoal. Compete organizao ea seus atores identificar e definir as expectativas, os padres e at os prazos devalidade de cada definio. No setor pblico, onde ocorre alto grau de forma-lizao, na verdade costuma haver muitos documentos. Nesse caso, o difcil dar acesso aos trabalhadores a todos eles.

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  • A realidade dos ltimos anos do sculo aponta para um cenrio em que sefala do final dos empregos formais e da extino da lealdade eterna organiza-o. Verificam-se relaes passageiras, lealdades efmeras e a valorizao dasoportunidades conjunturais. Esse cenrio est ocupando um lugar importantena fantasia dos funcionrios de qualquer organizao.

    O desenvolvimentoContratados os melhores profissionais, selecionados entre eles os que satis-fazem as necessidades e os desejos da organizao, inseridos em seu contexto,colocados para trabalhar nas unidades que mais deles necessitam e ondedesempenharo mais a contento suas atividades, de maneira que se sintam omais satisfeitos com suas condies de trabalho (ou qualquer situao menossatisfatria que esta e talvez mais condizente com a realidade das organizaesde nosso meio), o momento de se pensar em aprimorar as suas possibilidadesde atuao. Para isso entram em questo as atividades de desenvolvimento, quepodem ter carter de desenvolvimento pessoal e profissional do indivduo e atde desenvolvimento organizacional

    O desenvolvimento profissional definido por meio das atividades de treina-mento tcnico e de reciclagem. Para ter bons resultados nas organizaes, nobasta ser bons profissionais eles precisam desempenhar suas tarefas de acordocom as determinaes ou com os padres da organizao (partindo da premissade que ela os tenha). Essa discusso costuma ser compreendida enquanto dirigidaaos profissionais de menor escolaridade e/ou preparo tcnico. No entanto, tanto treinamento instruir um servente a operar uma caldeira quanto ensinar a umfsico os princpios de manuteno de um novo e moderno equipamento. A idiasubjacente ao treinamento oferecer ao profissional mais uma habilidade, sejadevido s inovaes tecnolgicas em suas reas de atuao, seja pela necessi-dade de incorporar uma nova atividade entre aquelas desenvolvidas na organi-zao, seja ainda pela constatao de um desempenho insatisfatrio do tcnico.Em qualquer caso, o sistema de desenvolvimento deve estar atento ao queocorre na sua organizao, pois deve tomar conhecimento, alm da avaliao dodesempenho dos trabalhadores, das inovaes introduzidas. somente dessamaneira que os Recursos Humanos de uma organizao podem trabalhar comum conceito mais contemporneo: a administrao de desempenho.

    De fato, administrao de desempenho s pode ocorrer caso haja o conheci-mento a respeito de o que e como se quer realizar de forma a garantir a disponi-bilidade dos insumos necessrios para a consecuo adequada de qualquertarefa, entre os quais est o conhecimento. A administrao de desempenho vaialm do treinamento tcnico. Ela prev tambm aquilo que se convencionachamar de desenvolvimento, pois assume a necessidade de ampliar os hori-zontes de qualquer indivduo.

    Existe a crena em alguns servios, principalmente nos pblicos, de queeducao tende a elevar o nvel do pessoal e, portanto, seu desempenho.

    INTRODUO

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  • Assim, h a expectativa de custear parte de qualquer curso que seus fun-cionrios venham a freqentar, at mesmo como benefcio para compensar ossalrios em geral no competitivos com os do mercado. A parte a ser custeada,a liberao de horrios de trabalho e outras facilidades e/ou incentivos depen-dem basicamente do interesse e da prioridade que o projeto pessoal tiver paraa organizao, mas deve fazer parte da poltica.

    Reciclagem o eufemismo costumeiramente utilizado para se referir aotreinamento sem ferir suscetibilidades. De fato, treinamento pressupe partirde um nvel homogneo de conhecimento, geralmente prximo de zero.Seria o equivalente da ciclagem. Dessa forma, reciclagem seria atualizao,reviso de conhecimentos, aprimoramento daquilo que a rigor j se sabia.Nas organizaes pblicas, onde o grau de rotatividade de cargos tcnicosno costuma ser elevado, podem-se fazer planos de mdio ou longo prazode reciclagem como tentativa de garantir ao indivduo o acesso atualizaode conhecimento.

    s vezes, nas burocrticas e tradicionais organizaes pblicas, existe atendncia a descurar do treinamento com a suposio de que os colegas de tra-balho e supervisores diretos supriro os conhecimentos necessrios. A premissano de todo incorreta, mas presume que:

    a. colegas e supervisores conhecem adequadamente a tarefa;

    b. colegas e supervisores tero tempo, vontade e capacidade para ensi-nar o recm-chegado a desempenhar suas tarefas;

    c. colegas e supervisores, por serem mais antigos na organizao (ou ape-sar disso), no tero adquirido nenhuma distoro indesejvel voltada execuo da tarefa, devido sua prpria falta de treinamento formal noassunto ou falta de reciclagem peridica ou ainda falta de superviso.

    Para fins deste manual, vamos tratar do desenvolvimento da organizao apartir de seus trabalhadores (ou constituintes crticos). De fato, mesmo com osobjetivos mais nobres, com as contas bancrias recheadas e com filas declientes, nenhuma organizao poder ser considerada desenvolvida sem queseus trabalhadores o sejam. Tratando novamente das premissas da adminis-trao da qualidade e/ou da gesto participativa (pelo menos entre trabalha-dores e dirigentes), verifica-se que teoricamente ela oferece aos diferentestrabalhadores a oportunidade de discutir seus rumos. Para que tenha esse tipode disposio, uma organizao precisa trabalhar com base em relaes de con-fiana, explicitando seus rumos. No entanto, como a explicitao pode levar adiscusses de seus acertos ou a cobranas de suas metas e manifestao dereaes de oposio, raro encontrar nichos organizacionais em que os objetivossejam de fato conhecidos por outros funcionrios alm daqueles de elevadosnveis hierrquicos e/ou da absoluta confiana dos definidores de polticas.

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  • O conceito de avaliao de potencial presume que a seleo de algum paratrabalhar em determinada organizao no pressupe necessariamente umindivduo que j saiba tudo a respeito de suas funes. Mais que conhecimento(mutvel, com potencial de obsolescncia, etc.), a organizao deve definir ostipos de pessoas que ela quer como seus membros. O treinamento, o desen-volvimento das pessoas e a contribuio para o crescimento da organizaopodem e devem ser fornecidos por ela. O planejamento da carreira do indiv-duo enquanto progresso funcional tambm passa por reanlises constantes.Assim, a organizao deve descobrir novas possibilidades de atuao ou apren-dizagem para aqueles em que ela acredita e desenvolver seu potencial, uma vezque se trata, conforme foi visto, de uma pessoa que interessa por si organizao,independentemente de seus conhecimentos. Na verdade, cabe refletir: se aorganizao no capaz de ensinar a seus membros suas tarefas, de que serela de fato capaz?

    Um dos grandes temas de discusso da administrao nos ltimos anos odas organizaes de aprendizado (learning organizations), consideradas asmais aptas para a mudana e inovao. Como qualquer organizao atmesmo os municpios basicamente constituda por pessoas, naturalmenteespera-se que as pessoas aprendam... aquilo ensinado por quem?

    Essa atividade do subsistema da Administrao de Recursos Humanos, comotodas as demais, tem seus custos, ou seja, mais uma vez no deveria ser tratadacomo rotina, pois alocar nela seus recursos, desta ou daquela maneira, commais ou menos prioridade, significa potencialmente interferir nos rumos daorganizao. Cabe ainda repetir que no necessariamente as atividades dedesenvolvimento aparecem posteriormente s de entrada e/ou aplicao e/oumanuteno. Pelo contrrio, podem ser todas concomitantes.

    A avaliaoSempre, desde as primeiras decises tomadas a respeito dos Recursos Humanosda organizao, deve-se avaliar o que ocorre. Isso no fcil, e a dificuldadecomea ao definir o que ser avaliado. Deve-se avaliar a Administrao deRecursos Humanos segundo seus resultados (em ltima instncia, os resultadosda organizao)? Ou ser mais apropriado avaliar o rgo de RecursosHumanos, de acordo com os andamentos de seus processos e/ou das recla-maes que os participantes da organizao tm a seu respeito? Ou ainda admi-tir que o objeto que cabe avaliar o desempenho dos trabalhadores (recursoshumanos) da organizao? Sero os resultados das eleies um indicador paraavaliar a rea de Recursos Humanos do municpio?

    Toda discusso a esse respeito uma grande interrogao. Por exemplo,independentemente do objeto selecionado para avaliao, quem ir avali-lo?Se o rgo de Recursos Humanos for visto como uma unidade da/para adireo, ser esta a responsvel por se dizer satisfeita ou no com os resultadosdo trabalho? Ou seu avaliador mais direto deveriam ser os trabalhadores, pois

    INTRODUO

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  • com a sua vida funcional que a Administrao de Recursos Humanos lida?Quem deve avaliar o desempenho dos trabalhadores: seus superiores ime-diatos? Seus pares? Os cidados? O prefeito e seus secretrios? Ou o rgo deRecursos Humanos?

    Diante desse contedo de discusso, fica mais patente a interdependnciadesse rgo/dessa atividade em relao a toda a organizao, auxiliando acaracteriz-lo/a como atividade meio. Idealmente, todas as avaliaes acima, atmesmo a de treinamento, devem ser feitas em conjunto, sem que o rgo deRecursos Humanos possa se colocar como o praticante de qualquer dessas ativi-dades de maneira independente. Essa interao deve se dar com as atividades fim,com as demais atividades meio, mas a viso que os Recursos Humanos tm dotodo organizacional forosamente no tem abrangncia suficiente para permitir-lhe avaliar de forma isolada a ao organizacional. Se o objetivo da Administraode Recursos Humanos se relaciona diretamente com os resultados organizacionais,todos os seus esforos de avaliao devem convergir nesse sentido.

    Assim, avaliao de Recursos Humanos requer uma apreciao mais global.Existe um desempenho de contedo tcnico, de responsabilidade dos super-visores imediatos, supondo que estes tenham conhecimento tcnico sufi-ciente para faz-lo e contato com as normas mais atualizadas, externas orga-nizao e internas a ela. Ao mesmo tempo, o rgo de Recursos Humanospode oferecer ajuda por meio de instrumentos que eventualmente formalizema avaliao, bem como mediante a compilao dos diversos resultados deavaliao tcnica de cada funcionrio no tempo e a respeito de uma dadaatividade pela organizao como um todo. Caso se verifique, por exemplo,que os procedimentos de vacinao no esto sendo realizados a contentonum determinado centro de sade, pode-se oferecer um programa de reci-clagem tcnica especfica para aquela unidade. Se for observado que todos ospronturios esto sendo mal preenchidos em todas as reparties do munic-pio, cabe descobrir se falta conhecimento a respeito de preenchimento depronturios ou no se tem noo da finalidade de preench-los. Qualquerconcluso a que se chegue deve gerar medidas de interveno diferentes, sobpena de tornar incua qualquer ao.

    H outros objetos de avaliao de desempenho que se relacionam com oscomportamentos e atitudes dos trabalhadores. Por meio deles, pode-se desco-brir que o funcionrio X impontual e desatento desde que ingressou naadministrao municipal, segundo a opinio de diversos superiores, ao passoque o funcionrio Y, sempre muito bem conceituado, vem baixando seu rendi-mento. As causas da desateno e da impontualidade podem ser encontradasem questes diferentes, desde o desinteresse pela tarefa at uma chefia que noinforma privilegiar questes de pontualidade e/ou d muitas ordens de umavez e esquece de cobrar o que pediu e/ou no clara nas suas solicitaes, etc.A baixa no desempenho, circunstancial, pode se dever desde insatisfaopontual com as condies de trabalho at a problemas alheios ao trabalho.

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  • No basta fazer avaliao de desempenho apenas porque necessrio, comum amplo arquivo a ser consultado se e quando interessar a algum. A avaliaose justifica caso haja o interesse em interferir na realidade apontada por ela.A interferncia desejada sobre a realidade indicar os dados a serem perseguidos.Por exemplo, caso se queira trabalhar com recrutamento interno, talvez seja tildispor de um censo peridico, que informe a realizao de algum curso e seusparticipantes e suas disposies de utiliz-lo em benefcio das atividades daorganizao, a existncia de trabalhadores descontentes com suas funes oufuncionrios que, embora satisfeitos, se disponham a mudar de funo. Poroutro lado, um questionrio dessa natureza chega a ser contraprodutivo, poisqualquer tipo de ao gera expectativas, mesmo que no se percebam quais oucomo. Porm, numa pesquisa desse tipo, a possibilidade de mudana estimplcita; ento, no utilizar suas respostas termina por inviabilizar um razovelsistema de informao na rea.

    Um sintoma da tradicional no-priorizao desse tipo de atividade reside nofato de que, em geral, a Administrao de Recursos Humanos costuma ser altima rea da organizao a ser informatizada. Seu banco de dados, se e quandoexiste, em geral desatualizado e, finalmente, os trabalhadores no tm qual-quer interesse em comunicar mudanas em suas vidas, de endereo e estado civila habilitao profissional, o que implica falta de credibilidade na organizaoenquanto parceira dos seus trabalhadores. Esse fato certamente interfere naveracidade dos dados fornecidos e na confiana nessas informaes. Cria-seum crculo vicioso, em que um no passa informaes reais porque no vale apena e o outro no acredita nas informaes que recebe, embora todos con-tinuem mandando e preenchendo formulrios, freqentemente esquecidos deque sempre h custos, monetrios e no monetrios, para qualquer atividadeque se realize.

    A tradio dos administradores at o momento no levar a srio processosprofissionais de avaliao, gerando percepes e comportamentos por parte dostrabalhadores que chegam a tomar como ofensa pessoal qualquer comentriomenos que elogioso feito ao seu desempenho no trabalho. Embora se vislum-brem mudanas nesse padro de atuao, est longe o tempo em que se possadiscutir com os trabalhadores seus acertos e erros, seus pontos fortes e fracos,como caractersticas individuais e grupais. Finalmente, esse tipo de postura fre-qente tanto nos indivduos mais instrudos quanto nos de menor escolaridade,embora os administradores, em mdia, se sintam mais vontade para manifestarseu descontentamento aos trabalhadores com formao elementar do que quelescom grau universitrio. Hoje, esse tipo de processo j passa a ser discutido emalgusns servios de sade. Assim, verificam-se experincias em que superioravalia subordinado e subordinado avalia superior, ambos discutem a avaliao eexiste a expectativa de um consenso, pelo menos de forma, em cada relaosuperiorsubordinado. A tabela 1 resume pelo menos as grandes reas do sub-sistema, segundo suas atividades principais.

    INTRODUO

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  • Tabela 1 As funes do subsistema de Administrao de RecursosHumanos

    FUNO ATIVIDADES PRINCIPAIS

    Suprimento Recrutamento e seleoAplicao Alocao e socializaoManuteno Remunerao, carreira, condies de trabalho

    DesenvolvimentoTreinamento, desenvolvimento de recursoshumanos, desenvolvimento organizacional

    AvaliaoDo recurso humano, da Administrao deRecursos Humanos e da organizao

    A ESTRUTURA DA ADMINISTRAO DERECURSOS HUMANOSDentro de sua dimenso e relevncia especficas, cabem algumas conside-

    raes a respeito do rgo que se ocupa das questes de recursos humanos, sualocalizao, suas dimenses, etc.

    Em primeiro lugar, dentre as atividades realizadas em Recursos Humanos haspectos cujo componente mais importante de assessoria/consultoria, enquantooutros so voltados a atividades de execuo. Em virtude disso, explicam-sealgumas discusses que envolvem a localizao do setor. A assessoria cuida decriar novas alternativas de trabalho, discutir o acerto de algumas polticas, con-ceber a avaliao criada como atividade realizada por parceiros internos orga-nizao, ao passo que as atividades de execuo so dirigidas ao fornecimentode dados para a elaborao de folhas de pagamento, definio de faixas salariais, preparao de manuais para a realizao de concursos, etc.

    Pode-se dizer que inicialmente havia nas organizaes um departamento dopessoal, que se ocupava dos aspectos burocrticos e processuais, como ano-tao de freqncia, frias, folha de pagamento, etc. Logo, esse tipo de unidade,embora reconhecidamente importante (afinal, onde se concentra um dosaspectos mais visveis e mais sujeitos reclamao em qualquer unidade depessoal, o pagamento), devido quantidade de rotinas envolvidas entre suastarefas, passou a ser considerada pouco nobre. No se mudou sua composionem sua estrutura, mas sugeriu-se a mudana de sua denominao, passando achamar-se Recursos Humanos. Eventualmente, essa unidade passou a incorporaralguns aspectos de treinamento e desenvolvimento (muito mais treinamento quedesenvolvimento!), conseguindo ou no repassar aquelas atividades de menorapelo, consideradas como de menos especializao.

    Outro nome atribudo a esse tipo de unidade foi Relaes Humanas, mais oumenos ao mesmo tempo em que que se adotava Relaes Industriais. A idiaera infundir uma caracterstica mais dinmica unidade, uma vez que o termorelaes implica a existncia de duas partes que interagem. Principalmente narea da sade, o resultado foi a dicotomizao da rea, colocando a parte menosprocessual, dita mais nobre e mais profissional, em nveis mais elevados da

    GESTO DE RECURSOS HUMANOS

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  • organizao, perto dos tomadores de deciso, enquanto o velho Departamentodo Pessoal, burocrtico e desvalorizado, continuava em baixos escales, semautoridade real no que diz respeito aos rumos da organizao, com pessoalmenos especializado e entre os ltimos a se beneficiar de quaisquer inovaestecnolgicas.

    At hoje costuma ser assim: em geral, no se privilegia a competncia tcni-ca dos que executam aes da chamada administrao de pessoal. J sereconhece a necessidade de advogados, para cuidar de problemas trabalhistaspotencialmente envolvidos na funo, e de um ou outro administrador, mas oconhecimento especializado est longe de ser privilegiado nas organizaes desade, principalmente no setor pblico. A conseqncia disso clara: quantomenos importante considerada a atividade de administrao de pessoas,menos qualificadas as pessoas que trabalham nesse departamento e menos ade-quado o trabalho ali realizado, tornando-o o objeto mais freqente de recla-maes (em geral, bastante justificadas).

    Paradoxalmente, os primeiros esforos dirigidos Administrao daQualidade das organizaes partem do rgo de Recursos Humanos.Qualidade preconiza teoricamente a valorizao do recurso humano, quedepende, para ser competentemente realizada ou obtida, de tcnicos novalorizados. fcil compreender que esse tipo de unidade um prestador deservios, seja para a administrao como um todo, seja para o prprio fun-cionrio. Quer essa afirmao seja verdade, quer no, toda a organizao desade tem facilidade (at demais) em se identificar como prestadora de serviospara a administrao (at mais facilmente que para os clientes externos, em ltimainstncia a razo de ser da organizao). Tudo se torna mais obscuro quandoentra em questo a prestao de servios para os funcionrios.

    Nas organizaes de concepo tradicional, como as pblicas, observam-seresistncias nos rgos de Recursos Humanos a perceber que l esto emprimeiro lugar para servir os seus pares. No entanto, no h dvida de que, se umclculo errado implicar descontos indevidos, o nico prejudicado o funcionriocujo salrio foi pago a menor, dando-lhe todo o direito de reclamar. Nessa recla-mao rompe-se todo um pacto construdo nas organizaes tradicionais, em quecoexistem o corpo operacional e o corpo gerencial, vistos como razoavelmenteuniformes (mais do que o so na verdade). Nas grandes questes, as categoriasse unem, umas contra as outras. Considera-se legtimo reclamar do chefe paraum colega ou, mais raramente, de um colega para o chefe. Mas colocar em xequea competncia de um colega? Quando os outros funcionrios da organizao visi-tam os colegas do pessoal sem o intuito de reclamar, freqentemente paraobter informaes, tornando menos fluidas e desinteressdas as relaes. Mesmoque a idia seja de simples coleguismo, aparece o esteretipo dos dois lados darelao, caracterizando um comportamento de cobranas bilaterais em vez do declientefornecedor (preconizado pela Administrao da Qualidade). O maiscomum discutir se h ou no culpa, de quem e por qu...

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  • O primeiro passo para realizar a mudana reconhecer a no-prioridade porparte dos decisores, nem do rgo, nem das atividades de administrao derecursos humanos, talvez por considerar-se que esta costuma ser consideradauma atividade externa ao negcio das organizaes de sade. Esse reconhe-cimento levou, em algumas organizaes, terceirizao da atividade deadministrao de recursos humanos.

    Trata-se de uma deciso estratgica, que tem seus prs e contras. Algumasorganizaes, privadas, j a experimentaram e voltaram atrs; outras a mantm.Por exemplo, se for entregue a especialistas, a probabilidade de que os errosdiminuam aumenta. Ao mesmo tempo, o fato de os especialistas no per-tencerem organizao pode dificultar as reclamaes, pois a eventual soli-dariedade existente nas outras condies tende a desaparecer. Terceirizargesto de pessoal implica definir claramente polticas e diretrizes que devem serpassadas ao novo prestador de servios, colocando um importante requisitopara a organizao. Ao mesmo tempo, obriga a organizao a dispor de algumespecializado e situado prximo o suficiente das instncias de poder, de modoa avaliar as atividades realizadas externamente organizao sobre seus recursosmais crticos: as pessoas.

    No se trata de considerar a Administrao de Recursos Humanos suprflua.Trata-se de, admitindo a necessidade de sua execuo de maneira adequada,verificar a melhor maneira de faz-lo, seja dispondo do servio, seja com-prando parte dele. A realizao de um processo de seleo costuma ser desen-cadeada a partir da constatao de que faltam funcionrios para determinadasfunes. Assim, como executar a seleo? O rgo de Recursos Humanospode, no mximo, elaborar questes e propor provas de carter genrico, oucoordenar a realizao dos componentes especficos. O mesmo raciocniovale para a entrevista: o rgo de Recursos Humanos pode analisar apenasaspectos de apresentao geral e fluncia, mas no saber julgar posturas ecomportamentos necessrios para o desempenho de determinadas funes.Se esse tipo de atividade precisa ser feito na prpria organizao ou no, outra instncia de deciso.

    H algumas consideraes a respeito do assunto que so especficas reada sade, em organizaes definidas, em geral de mbito mais restrito que umaprefeitura ou secretaria municipal. Por exemplo, em desenvolvimento de recursoshumanos tradicional a existncia de estruturas de enfermagem destinadas aesse fim. Freqentemente, se e quando existe unidade especfica, ela se situa naenfermagem e no no rgo de Recursos Humanos; quando localizada nestaunidade, comandada por enfermeiros e, quando nenhuma das anterioresocorre, formal ou informalmente costuma verificar-se a duplicao da estruturada enfermagem. Tampouco rara a situao em que todo o rgo de RecursosHumanos, seja de SILOS, de hospitais, de ministrios, etc., seja dirigido porum enfermeiro, sob diversas alegaes, desde aquelas que pretendam que 60por cento dos trabalhadores do setor pertencem a essa categoria at as que

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  • argumentam que so esses os profissionais mais preocupados com a qualidadeda assistncia, passando pela afirmao de que na formao de graduao doenfermeiro h carga horria sobre administrao, com nfase em aspectos demotivao, chefia e liderana. H at a possibilidade de os profissionais deenfermagem de fato se dedicarem a estudar o que se convencionou chamaradministrao de recursos humanos. No se pode afirmar a priori se essasoluo ou no adequada. No entanto, cabe propor discusses:

    a. se essa de fato a forma de utilizao mais adequada para enfermeirosna rea da sade dos servios latino-americanos, notadamente pblicos;

    b. se existe ou no a possibilidade de se ter na rea profissionais espe-cializados, como administradores, psiclogos e/ou advogados trabalhandoem estreita parceria com tcnicos da rea da sade, que continuariamvinculados prioritariamente atividade fim;

    c. se conveniente ter frente da rea de Recursos Humanos um profis-sional tcnico da rea da sade, enquanto porta-voz de seus pares, traba-lhando com a assessoria dos profissionais especializados na atividade fim;

    d. se cabvel admitir a premissa de que existe um rol de conhecimentosindispensveis para ser gerente de Recursos Humanos ou se obt-los fazparte da atividade gerencial.

    Essas discusses fazem parte de um dos temas j tradicionais do cardpio darea da sade: o corporativismo. Sob esse nome podem-se abrigar todos ospreconceitos e pontos de vista de defesa de uma categoria e/ou de um grupoprofissional. A rea de gesto de recursos humanos para a sade reconheci-damente corporativa, fenmeno bastante compreensvel. Afinal, sempre bomlembrar que as pessoas da organizao no so valorizadas o suficiente (e area da sade no exceo) e a unidade organizacional responsvel por elas(ou, pelo menos, que as usa como justificativa para boa parte de suas decises)pode se sentir tentada a assumir sua defesa. O problema ocorre se e quandoalgumas das decises tomadas em seu nome terminam por no afet-las ou porno resultar naquilo que elas esperavam.

    Outros problemas emergem se e quando a rea de Recursos Humanos seconfunde e passa a se sentir como rea fim, achando que as decises organiza-cionais devem ser tomadas de acordo com a gesto dos recursos humanos.Consider-la como fator crtico para a factibilidade e viabilidade de quaisquermedidas empreendidas importante, mas em qualquer organizao deveprevalecer a lgica da atividade fim, mesmo se a premissa assumida a de queno se compreende mais a rea de administrao como aquela que deve moldaros trabalhadores s tarefas; pelo contrrio, aquela que deve garantir que astarefas destinadas s pessoas sejam as mais adequadas a elas, como demonstra-do na apresentao da funo aplicao.

    INTRODUO

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  • Essa ponderao sobre o que cabe onde se relaciona com situaes espec-ficas, condies de trabalho especficas e, certamente, ser vista de maneiradiferente sob o ponto de vista do gestor da organizao, do gerente de RecursosHumanos, do dirigente sindical e do trabalhador propriamente dito, alm de sernecessrio levar em conta a razo de ser do setor da sade, a populao.

    No basta haver um Departamento de Recursos Humanos ligado diretamenteao decisor mximo da organizao se ele no considerar necessrio ouvir essesubordinado antes de tomar decises de qualquer espcie. Ao mesmo tempo, aunidade pode ser subordinada a um chefe de seo, mas, se o decisor final daorganizao a valorizar, ela ser ouvida sempre que necessrio. O resultadofinal de sua atuao tender a ser causa e conseqncia dessas relaes.

    Finalmente, o quadro qualitativo e quantitativo de pessoal da unidade deverser construdo da mesma forma que o de qualquer outra: h mais ou menosautomao na rea? Os parmetros de clculo podem ser definidos de acordocom a necessidade de x funcionrios dos Recursos Humanos para cada y fun-cionrios da organizao ou em consonncia com as tarefas a serem de fatorealizadas no setor e/ou com a utilizao do modelo prprio ou de terceiro. Porexemplo, se atividades de treinamento e desenvolvimento forem executadaspor servios prprios, sero necessrios mais profissionais do que se se dele-gar a especialistas a organizao desse tipo de evento. H que se lembrar aindada necessidade de superviso, que ser tanto menor quanto maior for a qualifi-cao dos trabalhadores da rea.

    PROBLEMAS DA REA DE RECURSOS HUMANOSComo este manual no destinado a diretores de Recursos Humanos,

    cabe apresentar algumas dificuldades intrnsecas a essa posio, que podem ilus-trar a complexidade inerente a essa rea, que escapa a muitos trabalhadores eobservadores. Uma das primeiras realidades a serem observadas, principalmenteno setor pblico, que, mesmo diretamente relacionadas a recursos humanos,poucas so as decises que o diretor de Recursos Humanos toma sozinho, ouseja, no ele quem decide as condies de trabalho. Dessa forma, ele even-tualmente trabalha, administra e defende condies de trabalho com as quaisele no necessariamente concorda. Ao mesmo tempo, no parece lcito que eleexplicite toda a extenso de seu desacordo, prejudicando at sua sade mental.

    Diretamente relacionado a esse fato vem a constatao de que todo e qual-quer trabalhador de qualquer organizao, notadamente aqueles que exercemfuno gerencial, lida com recursos humanos. Isso tem tamanha importnciaque, a rigor, pode ser conveniente explicitar que, embora neste texto estejasendo chamado de gestor (responsvel, dirigente, diretor, etc.) de recursoshumanos basicamente aquele trabalhador cuja funo tem esse nome, poderiaestar sendo feita a distino entre o gerente da rea especfica e o gerente que,alm de responder por algum tipo de atividade tcnica, tambm tem sob suaresponsabilidade todo tipo de recursos, at mesmo os humanos.

    GESTO DE RECURSOS HUMANOS

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  • Assim, pouco adianta haver diretrizes gerais que recomendam respeitar limitesindividuais e discriminar positivamente aqueles trabalhadores que tm desem-penho e comportamento mais adequados se a valorizao do trabalhador no forobjetiva. O responsvel pelo rgo de Recursos Humanos no tem o controle doque ocorre na organizao, principalmente no que diz respeito s relaes supe-riorsubordinado. Assim, pode comear a ficar caracterizada a posio de poderrelativo desse dirigente. Independentemente de seu lugar na estrutura, impos-svel ele controlar as relaes interpessoais. Sob o ponto de vista terico e olhan-do de fora da organizao, isso parece muito simples; porm, envolvidos nasagruras do dia-a-dia, parece incompreensvel que possa ser assim.

    Trata-se de um papel com caractersticas dbias: por um lado, tenta colocarordenao nas atividades dos recursos humanos da organizao e da suagesto, como seu representante; por outro, tem diretrizes superiores a cumprir. um caso tpico de servir a dois senhores ao mesmo tempo, com alta proba-bilidade de esses senhores discordarem entre si. Qualquer gestor de RecursosHumanos que opte por um desses dois senhores no estar executando total-mente a sua funo. Como o equilbrio absoluto impossvel, esta se torna umamisso difcil de realizar.

    A rea de Recursos Humanos , com certa propriedade, associada geraode despesas. De fato, diretores de Recursos Humanos defendem aumentos desalrios, mais treinamento, melhores condies de trabalho, planos de car-reiras... Tudo o que se quer fazer nesta rea custa, 12 meses por ano, como tudona organizao, embora a seja visto com maior intensidade. Por outro lado, seas pessoas significam custos, sem elas no h produo. Mudar essa realidade impossvel, mas h outras maneiras de compreend-la. Por exemplo, perceberque o que se gasta com os trabalhadores da organizao, freqentemente iden-tificado com itens de custeio, assim como material de consumo, na verdade investimento, pois o salrio pode significar permanncia e, portanto, otimizaodaquilo que j foi investido em alocao, integrao, treinamento. Essa per-cepo, no entanto, depende de viso de longo prazo, nem sempre presente.Em casos de terceirizao ou de reengenharia, demite-se o funcionrio, que serecontrata (ou se gostaria de recontratar) em seguida.

    Um outro aspecto a considerar o de que aqueles que trabalham com recur-sos humanos tambm so funcionrios da organizao, que podem se ver ouser vistos como diferentes. H duas alternativas bsicas a considerar:

    a. ou so parceiros, pois os funcionrios que pertencem a uma reaespecfica s dispem das informaes que os demais lhes fornecerem,assumindo a relao de interdependncia entre eles, desejando tornarreais os conceitos de clientefornecedor e aumentando a transparnciado trabalho;

    b. ou so separados, caso em que tornar obscuros os produtos daunidade de Recursos Humanos til, pois garante que os demais traba-

    INTRODUO

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  • lhadores se esforaro para que os seus direitos no sejam prejudicados. quando o demonstrativo mensal de pagamento absolutamente inin-teligvel; quando, para saber quais os direitos adquiridos, se leva meses,etc. Trata-se de mecanismo bastante eficaz, embora pouco eficiente, paradar poder (na verdade, micropoderes) a um grupo to explorado quantotodos os demais.

    Existe uma outra atividade freqentemente atribuda rea de RecursosHumanos que ligada a controle de quadro de pessoal, o que acaba confundindocontrole da disponibilidade de postos de trabalho com atividades de progra-mao. Essa em tese uma atividade altamente tcnica e especializada, e impossvel que qualquer pessoa consiga trabalh-la de forma ampla e acrediteestar falando de necessidades e dados reais. Programao significa conhecer oque determinada categoria faz, com que tecnologia, em cada unidade. Requer,portanto, conhecimentos tcnicos a respeito dos que fazeres e saberes adminis-trativos circunstanciados, de maneira a situar o onde e sob que condies fsicascontratuais. Trata-se at de identificar os rumos e as necessidades futuras daorganizao.

    Deixar essas decises sob a responsabilidade nica da unidade de RecursosHumanos temerrio. Parece contraditrio, mas freqentemente os traba-lhadores dessa unidade se propem assumir essas tarefas, pois definir o quadroimplica um certo poder e a necessidade de assumir negociaes, que podemlevantar recursos de prestgio para quem o faz e/ou para a sua unidade. Definirparmetros organizacionais, mesmo que isso signifique apenas copi-los deoutra organizao, pode dar a impresso de existncia de conhecimento. A alter-nativa extrema assumir relaes de parceria, em que a cada abertura de umposto de trabalho deveria ser revista a necessidade real de preench-lo,requerendo conhecimentos, ao mesmo tempo, dos tcnicos de RecursosHumanos e dos tcnicos da rea especfica.

    Definio de quadro de pessoal faz parte das chamadas polticas de recursoshumanos. As polticas de recursos humanos quase nunca so produto ou resul-tado do trabalho da unidade que trata deles. Nas unidades de sade, os execu-tores costumam ser ouvidos enquanto tcnicos para o desenho de novas polti-cas assistenciais; no entanto, o desenho de polticas de recursos humanos temem geral um componente muito mais poltico. Seus executores, se e quando soouvidos, o so enquanto objeto da poltica e no como seus sujeitos. No setorpblico, com freqncia essas polticas no so decididas dentro da organizaopelos seus dirigentes, mas por pessoas alheias instituio, que no conhecemas condies de trabalho, os trabalhadores, nem suas expectativas e/ou necessi-dades, ou seja, so decises muito mais voltadas a dar resposta a condies decontexto que da organizao. H lugares em que se verifica uma proporobaixa de trabalhadores com instruo formal voltada para seu trabalho, apesarda crena na especializao daqueles que lidam com vidas humanas.

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  • H quem diga que no setor da sade as polticas de recursos humanos somuito mais um problema que uma soluo. No h como deixar de perceber quetoda a atividade voltada para os Recursos Humanos tem forte carter poltico,pois permite a quem gerencia explicitar seu modelo a respeito da naturezahumana, gerando as mais diversas reaes. Por falar em reao, aqui, basica-mente, uma referncia s leis da fsica, notadamente quela da ao e reao,no tendo necessariamente conotao negativa. Qualquer tipo de aoempreendida em relao a Recursos Humanos gera automaticamente umareao, bem como qualquer falta de ao, introduzindo a noo de conseqnciaorganizacional, que demonstra o resultado de qualquer manifestao gerencial(ou da percepo do trabalhador a esse respeito). Uma punio s ter as con-seqncias desejadas se for percebida como tal pelo trabalhador. O papel poten-cialmente poltico desse tipo de atitude inquestionvel, pois limita a funo dequalquer gerente da rea que se proponha ter uma atitude meramente tcnica.Esta, alm de impossvel, representa uma viso parcial.

    A COMPREENSO DOS PROBLEMASGERENCIAIS LIGADOS A RECURSOS HUMANOSH duas grandes linhas voltadas atividade gerencial que desembocam

    em Recursos Humanos:

    a. a questo das conseqncias organizacionais;

    b. a discusso do papel das organizaes e de seus gerentes.

    Em ltima instncia, conseqncia organizacional tem a ver com quanto e sea organizao demonstra ao seu trabalhador que seu desempenho, em termostcnicos e comportamentais, ou no satisfatrio. De acordo com os resultadosde processos de avaliao existe a expectativa de que algo ocorra: que o tra-balhador seja punido ou recompensado, indicado para fazer um treinamento,tenha alterada a sua funo, descontinuada a atividade executada, aumentadasua carga de trabalho, seja removido de setor, etc.

    O que termina por influir de fato no comportamento do funcionrio aindiferena com que a organizao considera as atividades bem ou mal execu-tadas, assiduidade ou absentesmo, companheirismo ou conflitos. Se o traba-lhador notar que tanto faz como tanto fez, ele tender a procurar a situaomenos penosa. H gerentes que, no af de parecerem bons e gentis, de no seindisporem com os trabalhadores, passam a impresso de que para a organizaotudo est bem. H trabalhadores que fazem o trabalho com o intuito de satis-fao prpria estes continuaro a desempenhar seu trabalho enquanto se sen-tirem confortveis. H outros que trabalham enquanto sentirem que h alguma satisfazer; caso contrrio, no tero motivao para realizar suas tarefas.Finalmente, h os que se sentiro explorados se fizerem coisas que parecem aos

    INTRODUO

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  • demais desimportantes. Mais uma vez, deve-se enfatizar que, em termos de con-seqncia organizacional, existem a atitude gerencial propriamente dita e a per-cepo dos trabalhadores a seu respeito, no necessariamente equivalentes.

    A outra questo voltada ao papel da organizao e de seus gerentes tem comobase a soluo de um tipo de problema. Diz a teoria que o papel de operar o sis-tema tcnico busca resolver problemas de produtividade, eficincia, qualidade esatisfao da clientela; renovar a organizao se prende a resolver complexidadee incerteza, mudana tecnolgica e social, foras competitivas e demandas mlti-plas. O papel de monitorar o futuro visa sobrevivncia e ao crescimento alongo prazo. Finalmente, gerenciar pessoas e grupos se relaciona com solucionarproblemas de compromisso, absentesmo, apatia, conflitos e rotatividade.

    Como qualquer modelo, este tem caractersticas determinsticas no to facil-mente encontrveis no mundo real. A mesma afirmao pode ser feita a respeitodos problemas por ele definidos. Existem, segundo algumas teorias de planeja-mento, problemas que se podem considerar como bem estruturados, comosemi-estruturados ou como no estruturados. Geralmente, os problemas so tomais fceis de solucionar quanto mais bem estruturados eles forem, uma vezque sua estruturao ir permitir compreender suas causas, seus determinantese seus contornos. Esse modelo presume que se trata de problemas bem-estru-turados, que podem ser solucionados pela aplicao de conhecimentos e tcnicasadequados. No entanto, na rea de Administrao de Recursos Humanos comum haver diagnsticos relativamente parciais, no sentido de que muitodaquilo que considerado como um problema da rea , na verdade, um sin-toma de problemas muito mais amplos.

    GESTO DE RECURSOS HUMANOS

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  • Figura 4 Modelo de reas de atuao gerencial

    Fazer diagnsticos tem um componente indissocivel de toda a compreensodaquilo que se chama de viso de mundo ou de planejamento estratgicoou de momento explicativo no planejamento situacional. No basta enumerarproblemas necessrio selecion-los e agrup-los, de modo a obter umentendimento correto, circunstanciado e, de preferncia, compartilhado, quepermita interferir sobre eles.

    INTRODUO

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    A organizao e seus gerentes precisam

    Para responder a problemas de

    Motivar pessoase grupos

    Operar osistema tcnico

    Renovar aorganizao

    Administrar ofuturo

    Compromisso Absentesmo Rotatividade

    Produtividade Qualidade Satisfao da

    clientela

    Complexidade Demandas

    mltiplas Foras

    competitivas

    Crescimento Sobrevivncia

  • APRESENTAO OU O QUE CARACTERIZARECURSOS HUMANOS EM SADEA partir deste captulo, o texto passa a ser estruturado de modo a trabalhar

    com os problemas comumente atribudos rea de Recursos Humanos, mas cujasoluo est em outras esferas. Essa linha de raciocnio pode ser til tanto para osresponsveis pelas unidade de Administrao de Recursos Humanos quanto paraos que gerenciam Recursos Humanos para obter xito em outras atividades.

    Assim, o foco passa para os grandes problemas atribudos a RecursosHumanos sob a tica gerencial, de modo a tentar identificar alternativas paraestruturar os problemas e pensar opes para sua soluo em diferentescenrios, em que h diferentes atores e jogos de fora em ao que podem serutilizados em diferentes circunstncias. Para iniciar essa anlise, faz-senecessrio colocar/recolocar algumas caractersticas do setor da sade e/ou dosrecursos humanos em sade. H autores que apresentam como caractersticasdo setor da sade:

    a . dificuldade de definir/medir sadas ou produtos;

    b. quantidade de tarefas de carter emergencial ou inadivel;

    c . gravidade de erros ou imprecises;

    d. maior lealdade corporao profissional que organizao;

    e . interdependncia das atividades;

    f . atividades altamente especializadas;

    g . pouco controle hierrquico sobre o grupo gerador de trabalho, dedespesas e de receita (os mdicos);

    h. papel fundamental do cliente final no processo de trabalho.

    GESTO DE RECURSOS HUMANOS

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    PROBLEMAS GERENCIAIS E RECURSOSHUMANOS EM SADE

  • Na verdade, qualquer anlise dos aspectos acima relacionados, exceto talvezo ltimo, pode ser encontrada em diferentes situaes e culturas organiza-cionais. Nessas condies, caracterstico seria apenas a combinao delas todas.Afinal, interdependncia das atividades, por exemplo, faz parte do prprio con-ceito de organizao e de sistema. Pode-se dizer que os profissionais de qual-quer setor gostam de pensar em seus produtos como no definveis, mensu-rveis ou avaliveis, justamente para evitar tentativas de controles gerenciais,definies de normas e rotinas, etc. Erros e imprecises podem ser fatais numacirurgia e muito graves num diagnstico, mas na conduo de um avio e/ounos clculos de estrutura de concreto tambm tm conseqncias letais. H defato muitas tarefas inadiveis, principalmente na rea tcnica, mas certamenteem qualquer outra organizao pode-se obter o rol daquilo que deve ser feitoimediatamente. Finalmente, a questo da especializao das atividades trazcomo indagao a capacitao dos profissionais. No entanto, nunca demaislembrar que uma porcentagem pequena daqueles que lidam com a rea (e coma vida e a sade das pessoas) so especializados; os demais tm educao bsica,se e quando a tm completa. Ao mesmo tempo, em qualquer setor, o gruponuclearmente responsvel pelo trabalho (e por responder pela produo epelas receitas) pouco controlvel. A grande especificidade no caso que nasade se trata dos mdicos, enquanto em outras reas podem ser os enge-nheiros, os advogados, os vendedores, etc.

    Grande parte daquilo que se chama organizaes de sade tem a ver comseus recursos humanos, fazendo parte daquilo que alguns tericos chamam deorganizaes profissionais, nas quais se valorizam habilidades e conhecimentosnecessrios para o desenvolvimento do trabalho final. Isso se junta com a von-tade que esses grupos profissionais tm de manter seu poder sobre as decisesque influenciam seu trabalho. Qualquer tentativa de democratizao nessasorganizaes tende a favorecer os profissionais, pois os demais continuam tra-balhando de acordo com aqueles chamados nucleares. Da o termo paramdi-co, usado com tanta liberalidade na sade. Nessa anlise, cabe ainda notificarque na Amrica Latina existe uma alta prevalncia de mdicos na direo deservios assistenciais, secretarias, etc. No setor da sade no se costuma notarque a democratizao atinja de fato os cidados, mesmo na vigncia de conselhosmunicipais de sade.

    Quanto aos aspectos diretamente relacionados a Recursos Humanos, nocusta repetir que sempre os profissionais nucleares tendem a preservar suaautonomia de ao. No mais,

    a. os servios de sade so, por definio, mos-de-obra intensivas,mesmo na vigncia de alto grau de complexidade de equipamentos,principalmente se for levada em conta a discusso sobre tecnologia, japresentada;

    GESTO DE RECURSOS HUMANOS

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  • b. na rea da sade coexiste uma srie de profissionais com formaodiferente, cada um com suas normas, parmetros, vises de mundo enoes de tica. Em algumas instituies isso pode ser considerado ocomeo da formao da equipe multiprofissional; em outras, explica-se apartir da a inviabilidade do trabalho multiprofissional; ainda em outras,admite-se que possvel trabalhar com equipe multiprofissional, desdeque seja sem o mdico (entendido como categoria parte);

    c. na sade, o relacionamento interno responde com freqncia ao statusdas d