APOSTILA INNOVARE - Gestão de Recursos Humanos

8/3/2019 APOSTILA INNOVARE - Gesto de Recursos Humanos

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1. DADOS DE IDENTIFICAOCurso: Gesto de Recursos HumanosTutora: Luciana Martins de Sousa Guimares TavaresCarga horria: 80h, 160h, 220h, 280h ou 360h.

2. OBJETIVOProporcionar conhecimentos concernentes Gesto de Recursos Humanos e instigar o aluno a busca

por informaes e prticas que desenvolvam suas habilidades gerenciais, objetivando seu progressopessoal e profissional, bem como visando insero no mercado de trabalho e a excelncia profissional.

3. EMENTAConceitos e princpios da rea de Recursos Humanos. Recursos Humanos e Gesto Estratgica.

Comunicao e Relacionamento. Liderana. tica Profissional.

4. CONTEDOS

5. METODOLOGIAAulas Online;Apostilas;Textos complementares; eProva.

MDULO IIntroduo;Conceitos;Princpios que regem o RH;

MDULO II

Papel e polticas da ARH;Atividadesde RH;Administrao estratgica do RH;

MDULO IIIComunicao;Motivao;Clima Organizacional;Trabalho em Equipe;

MDULO IVLiderana;Como Gerir Pessoas;Qualidade de Vida no Trabalho;

MDULO V

tica Profissional;Responsabilidade Social;Feedback.


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LISTA DE ABREVIATURAS

RH:Recursos Humanos;

ARH:Administrao de Recursos Humanos;

AERH:Administrao Estratgica de Recursos Humanos;

GRH:Gesto de Recursos Humanos;


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MDULO I1. INTRODUO

A Administrao de Recursos Humanos ARH foi desencadeada no inicio do sculo XX emdecorrncia do advento da Revoluo Industrial, onde foram surgindo estudos cada vez mais profundos sobre oser humano nas organizaes. A ARH surgiu nos Estados Unidos no perodo da II Guerra Mundial, e no Brasila partir do final da dcada de 70.

O ser humano tem-se mostrado fortemente e constantemente impulsionado pelo desejo de incrementaro seu padro de vida, atravs do controle das foras da natureza e do seu meio-ambiente. Foi assim que asorganizaes comearam a evoluir e a se tornar mais complexas, sempre no sentido de proporcionar a seus

membros melhores condies de subsistncia e maior conforto material. Em resumo, os seres humanos seassociam para conseguir, por meio do esforo conjunto, atingir determinados objetivos.

Porm, antes os funcionrios das organizaes eram vistos como meros recursos da organizao, da onome dessa rea, ou seja, as pessoas eram alienadas e suas atividades eram sempre controladas a fim demaximizar a produo e rendimento do trabalho prestado.

No entanto, em funo das mudanas organizacionais e do aglomerado de informaes, essa visocomeou a ficar deturpada e ineficaz, pois os gestores perceberam que ao valorizar os conhecimentos,habilidades, capacidades, talentos e, principalmente, a inteligncia de seus funcionrios, os objetivosorganizacionais eram alcanados com maior agilidade e eficcia. Ento as organizaes passaram a ter umelevado ndice de satisfao quanto aos servios prestados, e os que at ento eram conhecidos como

funcionrios, passaram a ser denominados de colaboradores ou parceiros da organizao. Desde ento, tudomudou. A empresa e os colaboradores passam a ter objetivos em comuns, no sentido de que, o colaboradorsatisfeito gera a sade e jbilo da organizao.

Gutierrez (1995, p.72-82) afirma que, as empresas devem adotar os sistemas de gesto de recursoshumanos de acordo com as suas realidades, orientando todos os recursos disponveis para o alcance dosobjetivos. Destaca Gonalves (1997, p.18), a execuo da maioria das tarefas que eram caracterstica da reade RH, passou para as demais reas da empresa com orientao, suporte e treinamento da equipe .

Segundo Albuquerque (1987), as conseqncias do gerenciamento de RH assumem uma novadimenso: h exigncia de um perfil multidisciplinar, no somente como um aspecto tcnico. Entre elespodemos citar:

Formulaes de estratgias empresariais;Definio da filosofia gerencial;Planejamento do processo de desenvolvimento da organizao;Posicionamento da organizao frente ao ambiente externo.

Nos dias atuais, as organizaes por meio da ARH esto se consolidando a partir da parceria com seuscolaboradores. Por isso que administrar pessoas no significa somente lidar com indivduos que participam de


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organizaes, mas sim administrar os demais recursos com as pessoas. Assim, organizaes e pessoasconstituem o alicerceque funciona a Administrao de Recursos Humanos.

Nesse sentido, podemos dizer que a organizao nada mais que um sistema de atividadesconscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas, onde a cooperao entre elas torna-se essencial para a

existncia da organizao. Ento, a organizao s existe quando pessoas que sabem se comunicar contribui etrabalha em equipe em prol de um objetivo comum.

2. CONCEITOS FUNDAMENTAISOrganizaes: o conjunto de pessoas (ou agrupamentos humanos), propositalmente

construdas e reconstrudas, cuja finalidade consiste em atingir objetivos especficos, ou seja, soorganizaes propositadas, planejadas, construdas e elaboradas para atingir determinadosobjetivos, bem como reconstru-las, isto , reestruturadas e redefinidas na medida em que osobjetivos so atingidos ou na medida em que se descobrem meios melhores para atingi-los com

menor custo e menor esforo (CHIAVENATO, 2002).Formal: uma organizao fundamentada na diviso de trabalho racional onde rgos e

pessoas especializadas em reas afins realizam determinadas atividades/funes. A organizao,normalmente, est definida no organograma, legalizado formalmente pela direo efundamentada por algum meio de informao e comunicao, seja estatuto, manuaisorganizacionais, regimento, entre outros.

Informal: soaquelas organizaes que surge espontnea e naturalmente entre os membrosque ocupam alguma posio em uma organizao formal e possuem algum tipo derelacionamento pessoal. Algumas diferenas com a organizao formal: habitualmente, surge pormeio de relaes de amizade e/ou de grupos informais; no aparece no organograma e em

nenhum outrodocumento formal.

Gesto de Recursos Humanos: consiste em administrar, gerenciar e manter pessoas naorganizao. Seu objetivo consiste em promover a integrao do colaborador e a maximizaode sua produtividade, atravs das condies de trabalhos favorveis ao desenvolvimentoprofissional e outros estmulos, como: confiana, respeito, compreenso recproca entre aorganizao e o colaborador.

Polticas: so decises programadas que orientam as decises do dia-a-dia.

Estratgias: oconjunto de decises e aes relativas escolha dos meios e articulao derecursos com vista a atingir um objetivo, conforme afirma Thietart (1984).

tica profissional: consiste no conjunto de normas morais atravs do qual o indivduo buscareflexesacerca de suas aes frente ao exerccio de sua profisso.

Feedback: uma ferramenta estratgica cujo objetivo consiste em auxiliar o desenvolvimentoprofissional de cada indivduo, independentemente do seu nvel hierrquico. Tem por funo,propor melhorias, bem como ressaltar o que est sendo feito adequadamente. Normalmente, realizado aps uma avaliao de desempenho, pois onde o colaborador ser informado do quedeveria ter sido feito e no o fez, quais as expectativas que no foram atingidas, e ainda, osobjetivos no realizados.


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3. PRINCPIOS QUE REGEM O RH

No h leis ou princpios para a administrao dos recursos humanos. A ARH contingencial, ou seja,depende da situao organizacional: do ambiente, da tecnologia empregada pela organizao, das polticas ediretrizes vigentes, da filosofia administrativa preponderante, da concepo existente na organizao acerca dohomem e de sua natureza e, sobretudo, da qualidade e quantidade dos recursos humanos, disponveis. medidaque mudam esses elementos, muda tambm a forma de administrar os recursos humanos da organizao. Da ocarter contingencial ou situacional da ARH, que no se compe de tcnicas rgidas e imutveis, mas altamenteflexveis e adaptveis sujeitas a um dinmico desenvolvimento.


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MDULO II

1. PAPEL E POLTICAS DE ARHHoje o ser humano visto como um diferencial decisivo para o sucesso das organizaes, pois a

interao entre a organizao e o ambiente externo deixou de ser uma relao meramente comercial, revelandoa sua natureza sistmica. A convivncia da organizao com o seu meio foi revelando a inter-relao de forasque h entre o ambiente externo e o interno, mas algumas organizaes apreenderam com mais facilidade erapidez a natureza e a dinmica dasleis naturais, sociais, polticas e econmicas que regulam essa transao.

Em relao ao desenvolvimento de RH, Chiavenato (1999, p. 413) afirma que, os recursos humanosapresentam uma incrvel aptido para o desenvolvimento, que a capacidade de aprender novas habilidades,obtendo novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos . Assim, a rea de RH necessita de um

maior dinamismo, flexibilidade e agilidade para atender s demandas das empresas relativas qualificao doseu pessoal.

O RH desempenha um papel fundamental para o desenvolvimento e solidificao da organizao nomercado, dentre eles esto:

a) Identificar as oportunidades para oferecer um determinado produto ou servio;b)Considerar as ameaas, pois podem, invariavelmente, apresentar condies adversasque podem fugir do seu conhecimento ou controle;c)Avaliar as foras e fraquezas, para que suas propostas suporte e contorne todos osinfortnios que podem surgir ao realizar uma transao com seu ambiente quando

oferecer um produto, um servio ou, uma ideia.d)Vislumbrar estrategicamente o futuro da organizao, combinando conhecimentossobre as pessoas e o negcio, ou seja, criar meios estratgicos que mantenha aorganizao na melhor rota para os negcios;e)Ser capaz de influenciar quem tem o poder de deciso os lderes;f) Atrair e reter talentos;g)Conhecer as tendncias de mercado e seus impactos nos negcios;h)Prever os potenciais obstculos para o futuro;i) Facilitar os processos para deixar a estratgia mais clara;j) Manter o foco nos quatro fatores decisivos: pessoas, clientes, colaborador e

processos;k)Desenvolver a competncia dos profissionais, necessrios ao sucesso e desempenhodo negcio;l) Promover meios de preparar e incentivar os colaboradores a atuar com suas melhorescompetncias emtermos de eficincia e inovao;m)Interpretar o cenrio organizacional, identificando suas necessidades e disseminandoa cultura entre as lideranas, objetivando desenvolver os valores da organizao ebuscar os resultados propostos;


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Porm, o principal papel do RH nas organizaes consiste em criar o equilbrio para a realizao dosobjetivos, tanto individuais quanto organizacionais, dentro de um ambiente saudvel e com mnimas situaesde conflitos. Gerir pessoas administrar conflitos e atingir objetivos para elas e por meio delas.

No entanto Ulrich (1998) afirma que a gesto de recursos humanos deve desempenhar quatro papis

dentro das organizaes, so eles: I administrao de estratgias de RH que precisam estar ajustadas estratgia empresarial; II administrao da infra-estrutura da empresa, ou seja, racionalizao dos diversosprocessos de RH; III administrao da contribuio do funcionrio, ou seja, ajudar os funcionrios naresoluo de seus problemas e necessidades para com isso obter maior envolvimento e competncia dosmesmos; IV administrao da transformao da mudana para traar planos de ao fazendo com que amudana acontea.

Segundo Chiavenato (1999, p. 413) os recursos humanos apresentam uma incrvel aptido para odesenvolvimento, que a capacidade de aprender novas habilidades, obtendo novos conhecimentos e modificaratitudes e comportamentos . Assim, a rea de RH necessita de um maior dinamismo, flexibilidade e agilidadepara atender s demandas das empresas relativas qualificao do seu pessoal.

Neste sentido, necessrio desenvolver aes planejadas dependentes de um diagnstico sensato esistemtico das variveis que afetam a gesto de Recursos Humanos, bem como a definio de estratgia, a fimde atingir os objetivos estabelecidos para cumprir as Polticas da Organizao, permitindo assim uma atuaopr-ativa, isto , antecipando-se aos acontecimentos ou intervindo oportunamente para conduzir as aes nadireo desejada, agindo preventiva outempestivamente, mas sempre de forma planejada.

O planejamento das Polticas e Estratgias de Recursos Humanos exige uma reviso de conceitosortodoxos que ficaram arraigados em conseqncia do racionalismo que reinou nas empresas desde aRevoluo Industrial. O tecnicismo contaminou os princpios da organizao do trabalho, visando a maximizara energia fsica dos recursos humanos. No h sombra de dvida que isso viabilizou e acelerou odesenvolvimento industrial, permitindo a alocao e emprego de grande nmero de pessoas com pouca ounenhuma formaoescolar, treinando-se apenas a sua destreza para a utilizao da energia fsica.

Os efeitos perversos dessa estratgia no tardaram a aparecer, pois a urbanizao anulou algumasforas iniciais, fundadas na troca do trabalho rduo e incerto que reinava no campo pelo trabalho aparentementemais leve e seguro das fbricas. Entretanto, os empregados tambm aprenderam a formular as suas estratgias,para confrontarem-se com as organizaesempresariais, estruturando organizaes sindicais.

No entanto, os princpios e mtodos para formulao e aplicao de polticas e estratgias no soexclusivamente das organizaes empresariais, mas tambm das organizaes sindicais cujas polticas eestratgias so to ou mais bemdefinidas e operacionalizadas do que as organizaes empresariais.

importante destacar que ao analisar as polticas e estratgias de diferentes organizaes, emdiferentes pases, nota-se que o sucesso ou insucesso no intrnseco somente qualidade tcnica da suaformulao e aplicao, mas uma relao muito mais sutil, que se desenrola na transao estabelecida entre a

organizao e o seu meio ambiente scio-cultural-poltico-econmico, bem como entre os dirigentes ecolaboradores. Nas sutilezas desse relacionamento prevalecem as caractersticas e a natureza dos princpios evalores que se manifestam atravs da eficcia, da tica e da esttica.Neste sentido, as organizaes que buscamelevados padres de excelncia no se descuidam desses trs aspectos, mesmo que no estejam explcitos naformulao de suas polticas e estratgias.

O que se pode notar que a eficcia produto da ao humana e est sujeita no s s reaesmanifestadas racionalmente pelas pessoas, como tambm aos efeitos concernentes aos princpios ticos eestticos adotados pela organizao. A funcionalidade ou utilidade de um produto nem sempre suficiente paragarantir o sucesso no mercado, se no lhe forem atribudos confiabilidade quanto qualidade, garantia de


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assistncia tcnica permanente, desenho adequado sua finalidade e, em muitos casos, o tornarem smbolo destatus.

Da mesma forma, as solues tcnicas que buscam a eficcia nem sempre so bem-sucedidas,aindaque os instrumentos de controle sejam dimensionados para garantir a sua aplicao, pois os recursos humanos

so sensveis a outros estmulos que afetam o seu comportamento, redundando ou no em elevado padro deeficcia. No entanto, quando o padro de eficincia muito elevado, isto , quando as coisas so feitascorretamente, no se pode garantir que as coisas certas sejam feitas, muito menos de forma criativa, comelevado grau de lealdade, motivao e interesse.

2. ATIVIDADES DE RH

colaboradores, definir a melhor adequao de cada um deles funo que ir realizar, e estabelecer aintegrao dos colaboradores.

Para isso a gesto de recursos humanos inclui um conjunto de funes e atividades que podem sersintetizadas no seguinte:

planejamentode recursos humanos;recrutamento e seleo;integrao dos recursos humanos;anlise e descrio de funes;avaliao de desempenho;remuneraes e incentivos;higiene e segurana no trabalho;formao profissional e desenvolvimento pessoal;anlise, controle e auditoria de recursos humanos.

II - Planejamento de Recursos Humanos

O Planejamento de Recursos Humanos consiste em determinar aquilo que deve ser feito paraconseguir os colaboradores necessrios prossecuo dos objetivos organizacionais. Para um bomPlanejamento necessrio:

o conhecimento preciso da natureza dos objetivos da organizao;conhecimento do mercado de trabalho e das disponibilidades internas;domnio de tcnicas de planejamento.

NUNES, Paulo. Gesto de Recursos Humanos. Disponvel em: Acesso em 09 jul. 2011.

I - Conceito de Gesto de Recursos Humanos

A gesto de recursos humanos uma dasfunes tradicionais da organizao e que tem comomisso estabelecer o sistema que rege as relaes entre
http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/gestaorecursoshumanos.htm#ver


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III - Recrutamento e Seleo

Recrutamento: corresponde a um conjunto de tcnicas e mtodos destinados a atrair candidatoscapazes de ocupar determinados cargos ou desenvolver determinadas tarefas na organizao. O recrutamento

pode fazer-se no interior da organizao (recrutamento interno) ou no exterior da organizao (recrutamentoexterno).Seleo: a fase que se segue ao recrutamento e corresponde escolha das pessoas conforme as

necessidadesda organizao e as aspiraes das prprias pessoas. Pode dizer-se que a seleo corresponde comparao entre os perfis dos candidatos e as exigncias do cargo ou funo.

IV - Integrao dos Recursos Humanos

Decidida a seleo dos novos funcionrios, segue-se a sua integrao na organizao. Cadafuncionrio fica com determinada funo e integrado numa carreira. Para isso efetuada uma apresentaoda organizao, das instalaes e dos restantes colaboradores.

V - Anlise e Descrio de Funes

A anlise de funes consiste na investigao sistemtica das tarefas, obrigaes e responsabilidadesde uma funo e dos conhecimentos, capacidades e experincia de que uma pessoa necessita paradesempenhar as funes de forma adequada.

A descrio de funes constitui um sumrio e um retrato fiel das tarefas, objetivos eresponsabilidades de uma determinada funo. Em suma, a anlise e descrio de funes procura responders seguintes questes:

O que que o funcionrio faz?Como que o funcionrio executa as tarefas?Por que que as tarefas so executadas?Que capacidades so necessrias?

VI - Avaliao de Desempenho

Aps o exerccio da funo para a qual o funcionrio foi selecionado, torna-se necessria a avaliaodo desempenho. A avaliao de desempenho consiste na sistemtica apreciao do comportamento doindivduo na funo que ocupa, suportada na anlise objetiva do seu comportamento e comunicao aomesmo do resultado da avaliao.

A atividade da avaliao implica as seguintes fases:

Observao do comportamento a medir;Medio do comportamento;Comunicao do resultado de forma a motivar o trabalhador.

VII - Remunerao, Incentivos e Benefcios


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Entende-se por salrio a compensao peridica como forma de pagamento do trabalho; Incentivosso recompensas destinadas a compensar e encorajar os empregados que demonstrem uma performancesuperior mdia e podem ser individuais, de grupo ou da organizao; Benefcios so recompensas recebidaspor todos os funcionrios pelo simples fato de serem funcionrios da organizao (p.e. refeies, infantrios,

viagens, carro da empresa, ).Determinao dos salrios:

Anlise e avaliao de funes;Imposies legais e negociao coletiva;Mercado de trabalho.

VIII - Higiene e Segurana no Trabalho

Por higiene do trabalho entende-se o conjunto de normas e procedimentos que visam proteo daintegridade fsica e mental do trabalhador. A segurana no trabalho , por seu lado, o conjunto de medidas

tcnicas destinadas a prevenir acidentes.A elaborao de um plano de higiene e segurana no trabalho supe o diagnstico da situao e a

avaliao do trabalho a fim de se definirem as medidas mais adequadas.

IX - Formao Profissional e Desenvolvimento Pessoal

O desenvolvimento individual no inclui apenas a formao no sentido de aumentar as capacidadescom vista execuo de uma tarefa especfica, mas a educao em sentido mais geral, de forma a aumentar onvel de conhecimentos e a capacidade de resposta s mudanas no ambiente exterior organizao.

O processo de formao implica 4 fases:

Diagnstico da situao (identificao e anlise das necessidades e converso dasnecessidades em objetivos de formao;

Programao (quem treina; que contedos; que metodologias usar);Implementao (aplicao dos programas);Avaliao (verificao das alteraes provocadas pela formao).

X - Controle e Auditoria de Recursos Humanos

No basta a avaliao da performance dos trabalhadores numa dada organizao para se ter umaideia exata dos recursos humanos no seu conjunto; torna-se necessrio tambm fazer uma avaliao de carter

macro, isto , da organizao no seu conjunto. Uma das tcnicas utilizadas na avaliao do estado de espritoda organizao a anlise de clima, a qual efetuada atravs de questionrios que procuram medir osentimento das pessoas relativamente aos regulamentos, regras e procedimentos, justia das recompensas, camaradagem e esprito de grupo, ao apoio dos superiores, entre outros.

A auditoria de recursos humanos uma forma de avaliar a gesto de pessoal na organizao e podeser efetuada atravs de questionrios, entrevistas e estatsticas de pessoal.


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3. ADMINISTRAO ESTRATGICA DO RH

A resposta que melhor se encaixa nessa questo fundamenta-se por levar em conta a fundamentalinterao com o Ambiente Externo e suas variveis ambientais. Ento, a partir de uma anlise das variveisambientais (na realidade, fontes de oportunidades e riscos) possvel elaborar uma estratgia organizacionalque compatibiliza os processos necessrios de mudanas nos recursos humanos, nos sistemas de informaesede trabalho e na estrutura organizacional com a cultura e o modelo de gesto daorganizao.

Por outro lado, as variveis ambientais e as variveis internas (cultura e modelo de gesto e tambmnas reas de eficincia e eficcia) no agem ou reagem isoladamente. Todasinteragem de forma sinrgica o quetorna o efeito de sua ao ou reao significativamentemais complexo.

Neste sentido, a AERH fundamental por considerar que os recursos humanos so hoje no Brasil e nomundo o diferencial decisivo e definitivo entre um desempenho organizacional medocre e o excelente. porisso que a ARH no privilgio da rea funcional denominada Recursos Humanos, sim uma funo,obrigatria, de todos os nveis hierrquicos de chefia e superviso. Todos so administradores de recursoshumanos e devem agir estrategicamente atrelados estratgia organizacional e suas polticas especficas,formuladas pela direo de recursos humanos.

A GRH uma responsabilidade coletiva e precisa ser eficiente e eficaz para que as organizaesatinjam o nvel de excelncia que o momentoexige.

O termo estratgia oriundo do militarismo e denota uma linha de ao planejada, por meio de vriastticas a fim de alcanaro objetivoalmejado. Esse termo comeou a fazer parte dos negcios, aps a IIGuerraMundial, onde era visto como uma ao, isolada, do passado, que gerou xito ou fracasso intermediando aesnorteadas para um objetivo futuro, delimitados por uma pessoa, grupo ou organizao. O termo estratgicapode ser melhor definida como um padro de comportamentoconsistente ao longo do tempo.

Todos ns usamos alguma forma de estratgia para conseguirobjetivos, por exemplo, para obter um emprego. Mas, fazemos isto demaneira no planejada ou consciente.

Ao analisar os principais elementos da AdministraoEstratgica de Recursos Humanos,dentro da abordagem sinrgica, vale pena ressaltar a questo: por que a administrao estratgica derecursos humanos numa abordagem sinrgica?

Atualmente, importante avaliar e relacionar o como o Recursos Humanos interagecom a estratgia organizacional, em decorrncia do sucesso organizacional. Dessemodo, a ARH deve ser feita conforme demanda a estratgia organizacional.

A ARH tornou-se referncia no que tange a vantagem competitiva, ou seja, quando uma organizao tem vantagem sobre outra, em relao competio, pois ogerenciamento eficaz desses recursos conduz ao desenvolvimento das capacidades eesforos dos indivduos, reforando uma cultura cuja direo aponta estratgiasestabelecidas pela organizao, ao mesmo tempo, que faz emergir novas estratgias. Elapassa de uma postura burocratizada e reativa, na qual s reage aos acontecimentos paraoutra, pr-ativa, preparando-se e planejando suas aes.


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CARACTERSTICAS DAS ESTRATGIAS

Relacionar uma organizao com seu ambiente externo (visosistmica);

Abranger um horizonte de planejamento (viso de tempo delongo prazo);Incluir planejamento, criando uma administrao ou gestoestratgica;

Ser essencialmente complexa;

Afetar a organizao inteira;

Envolver contedos (objetivos, misso, filosofia), processos sobre sua implementao

(planos estratgicos, operacionais) eresultados;

Serplanejada, mas tambm emergente;

Existir em diferentes nveis da organizao;

Envolver vrios tipos de pensamento (convergente ou lgico edivergente ou criativo);

Apresentar vantagens (fixa a direo, focaliza o esforo,define a organizao e prov

consistncia nas aes);

Apresentar desvantagens (elimina alternativas de ao, cria o pensamento grupal e o

conformismo, simplifica ou distorce arealidade).

A ARH ao estabelecer suas estratgias, deve considerar novas foras sociais, como os conflitos entrevida profissional e privada, porm, os ignorando caso gere custos elevados. As mudanas na composio dafora de trabalho, com as mulheres representando quase a metade dela, a presena de mais idosos nas famlias,as famlias no tradicionais e as mudanas de valores so novas foras sociais do ambiente externo. Este fatointeressa s organizaes e ARH, pois modifica a relao e a dedicao ao trabalho, afetando a produtividade,a sade mental, o stress, tornando mais complexas asescolhas entrecarreira e vida pessoal.

Atualmente, os colaboradores exigem mais qualidade de vida no trabalho para permanecer nos seusempregos. A Qualidade de vida refere-se satisfao das necessidades individuais e aos direitos dosempregados a boas condies do trabalho ( mais abrangente do que o conceito de clima organizacional, porenvolver dimenses institucionais, como assistncia sade).

Outrora, havia maior facilidade em separar a vida profissional da pessoal. Porm, hoje isto mudou,tornando estas dimenses interligadas, sendo necessrio conciliar o trabalho e a vida pessoal na filosofia daempresa. Em decorrncia deste fato, o RH teve que alterar as polticas de benefcios, os programas de sade, oscontedos de formao dos recursos humanos, passando a incluir temas sobre sade fsica e mental, atitudes e

valores pessoais, envolvimento e compromisso com o trabalho. As polticas, estratgias e filosofias dasorganizaes sobre as pessoas precisam considerar as novas realidades da sociedade no que concerne amudana, desenvolvendo o humanismo.

Portanto, para estabelecer estratgias de RH que esteja em consonncia com a estratgiaorganizacional, necessrio conhecer as foras e as fraquezas do ambiente interno, bem como as ameaas eoportunidades doambiente da prpria organizao (que se configura como o ambienteexterno da ARH) e saberconcili-las com as polticas e estratgias daorganizao.


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MDULO III

1. COMUNICAO

Toda organizao, sociedade, instituio, constituda por pessoas. Antigamente em algumasempresas os funcionrios eram vistos como meros empregados, de modo que os mesmos s executavam tarefasque lhes eram ordenadas. Com o passar do tempo, essa atitude da empresa para com os funcionrios mudou.Eles j podem ser vistos como parceiros da organizao, pessoas valiosas e imprescindveis para um bomfuncionamento na empresa.

As empresas passam por constantes mudanas, porm h uma grande resistncia em mudar. necessrio ento que as empresas reconheam a necessidade de evoluir, e busquem convencer seus

colaboradores que tais mudanas so benficas para toda a organizao. A princpio pode ser difcil a adaptao nova organizao, porm sua evoluo benfica e gradativa, variando conforme seu contexto. Para Bekin(2004, p. 26) s mesmo empresas mais esclarecidas, conscientes, podem avanar bem e conviver com asmudanas .

Apesar de tantas mudanas e do surgimento de novas tecnologias as empresas ainda canalizam seufoco nas pessoas, Cury (2005, p. 35) complementa essa idia ao afirmar que a condio de existncia daorganizao a presena de uma ou mais pessoas procurando realizar determinado produto (bem ou servio) .Por essa razo, os gestores devem estar atentos a mudanas e a tendncias futuras, para que possam sobrevivernum mercado cada vez mais competitivo.

Para que as pessoas tenham uma interao adequada, fundamental que haja uma boa comunicao

entre colaborador e seus superiores. Por muitas vezes a interao entre os membros da organizao, pode serdefasada ou at mesmo inexistente, por conseqncia de equvocos cometidos na comunicao interna.

Stoner e Freeman (1999, p. 389), definem a comunicao como um processo pelo atravs do qual aspessoas tentam compartilhar significados atravs da transmisso de mensagens simblicas . Em contrapartida, acomunicao organizacional, segundo Schermerhorn Jr. et al(1999, p. 251) consiste no processo especficopor meio do qual a informao se movimenta dentro de uma organizao e entre a organizao e seu ambiente .

A comunicao interna objetiva estabelecer uma comunicao clara entre todos os membros daorganizao, de modo que os colaboradores compreendam e estejam mais bem informados acerca dos objetivosorganizacionais.

Atualmente as empresas esto buscando dinamizar a comunicao de modo que se torne mais

eficiente, afim de que seus colaboradores sintam-se com mais liberdade em opinar e propor novas idias queauxiliem no crescimento organizacional.

Robbins (2004, p. 120), entende a comunicao perfeita como um pensamento ou idia transmitidosde uma pessoa para outra de tal modo que a figura mental percebida pelo receptor fosse idntica do emissor ,porm o autor afirma que a comunicao perfeita nunca obtida na prtica .

As Organizaes dispem de informaes que devem ser passadas e repassadas de forma sucinta eclara, para que as pessoas possam canalizar melhor as informaes e adquirir um maior conhecimento acerca daorganizao.

A importncia da comunicao dentro da organizao se d pelo maior comprometimento dos


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colaboradores para com a empresa e os atributos nela existentes, ou seja, o propsito maior da comunicaointerna est na conquista de colaboradores informados, que assimilam o conhecimento de forma proveitosa,para melhor desempenhar suas funes.

necessrio que haja confiana mtua entre todos os membros pertinentes a organizao, a fim de

estabelecer um bom relacionamento entre eles. Para que isso acontea fundamental que haja condiesadequadas, oportunidades e um clima organizacional propcio. importante que os gestores, atravs de uma comunicao adequada, disseminem o verdadeiro sentido

da misso, viso, valores e cultura, aos seus colaboradores, para que estes se sintam parte integrante daempresa, tendo, por conseguinte a conservao de clientes j existentes, bem como a conquista de novosconsumidores.

Nesse sentido, a comunicao organizacional busca integralizar os ambientes internos e externos como clima organizacional, dentro do contexto no qual a empresa est inserida.

2. MOTIVAO

A motivao uma fora que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a umdesejo. Uma pessoa no pode jamais motivar outra, o que ela pode fazer estimular a outra. A probabilidade deque uma pessoa siga uma orientao deao desejvel est diretamente ligada fora de um desejo.

A motivao tambm pode ser definida por Castro (1995, p. 28) com sendo um conjunto de motivosque leva um ser humano a empreender uma determinada ao .

Segundo Cobra (1997, p. 43), a teoria da motivao pode ser explicada basicamente atravs de duasteorias. Para o autor supracitado, a primeira premissa reporta-se a escola behaviorista, que descreve amotivao como um processo mecnico , contexto em que as pessoas eram condicionadas a desempenhar umadeterminada atividade sem que houvesse liberdade de escolha. Em contrapartida, na perspectiva de Cury (2005,p. 21):

A escola behaviorista identificou-se, portanto, com o que chamamos de organizao informal, poissuas solues voltaram-se mais para as necessidades do homem, procurando melhor ajust-lo ao trabalho,aumentando, em conseqncia, sua motivao e sua produtividade.

A segunda premissa refere-se escola cognitiva. Essa escola, segundo Cobra (1997, p. 44) enfatizaque o comportamento dirigido a metas e propsitos e a motivao vista como uma tendncia a mover aspessoas s metas desejadas .

Percebe-se ento que na primeira escola as necessidades, desejos e expectativas dos indivduos eramlimitados, sem muita liberdade de discernir acerca de opinies pertinentes a organizao, em contrapartida, nasegunda premissa a organizao comea criar estratgias de modo que motive e integre seus colaboradores.

Com as constantes mudanas, torna-se visvel que o indivduo,como ser humano, tem necessidades e desejos. Este fato implica nanecessidade de criar mecanismos que motivem as pessoas, de modo quesintam-se satisfeitas.

A motivao pode ser entendida como sendo uma forapropulsora que impulsiona os indivduos, em seu meio, evidenciando ummelhor caminho para a conquista da to almejada, satisfao. Para Gooche McDowell (1988, apudBergamini, 1990, p. 38):


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Segundo Lovelock e Wright (2005), o grau de satisfao que um servio transmite a seus clientes estrelacionado qualidade, momento em que so supridas suas necessidades, desejos e expectativas.

Na perspectiva de Herzberg, a motivao ocorre medida que o indivduo se desenvolveprofissionalmente, dando assim uma maior importncia fatores como a estima e auto-realizao (CURY,

2005, p. 28). Segundo o autor supracitado, a teoria dos dois fatores insere o homem em duas categorias quediferem seu comportamento.Na primeira, quando o homem se sente insatisfeito com seus afazeres, ele se preocupa com seu

ambiente de trabalho (CURY, 2005, p. 28). Esta categoria comumente conhecida como higinica, onde oindivduo julga que seu ambiente de trabalho tenha que ter condies favorveis para que possa desempenharsuas atribuies, sem tal, resultar em descomprometimento e baixo rendimento. Quanto segunda categoria, oautor supracitado afirma que quando o homem se sente bem em seu trabalho, isso se reflete positivamente notrabalho propriamente dito . Nesta categoria Herzberg julga ser necessrio a criao de mecanismos quemotivem o ser humano, pois os fatores motivadores traduzem fontes de satisfao, indicando sentimentos derealizao, crescimento profissional e reconhecimento [...] (CURY, 2005, p. 28). No Quadro 1, que segue, possvel ver claramente a importncia dos fatores higinicos e motivadores.

Segundo Maslow apudCury (2005), os comportamentos humanos podem ser explicados atravs desuas necessidades, o que mostra a figura 2, abaixo.

As necessidades bsicas consistem em atender as necessidades fundamentais (respirar, alimentar evestir). A necessidade de segurana consiste na segurana que o indivduo deseja ter (aposentadoria, plano desade e estabilidade financeira). A necessidade de associao consiste em ter um vnculo social (amizades evivncia em famlia). O ego-status consiste na busca de oportunidade para mostrar suas qualidades (capacitao


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e promoo de cargo). E por fim, a auto-realizao trata-se de provar a si mesmo a sua capacidade (criatividade,realizao e satisfao).

Neste sentido, o indivduo composto por diversas necessidades que nem sempre podem sersatisfeitas, pois so simultneas e variveis. Essa necessidade varia de indivduo para indivduo, sendo mais

comumente conhecida como desejo. O marketing busca satisfazer esses desejos por meio de fornecimento deprodutos e/ou servios.Kotler (1998), afirma que os desejos podem ser definidos pela insuficincia de satisfaes especficas

que atenda suas necessidades, ao passo que no decorrer do tempo foram adaptando-se conforme a cultura ecaractersticas pessoais. O autor afirma ainda que ao adquirir um produto e/ou servio, desencadeia-se umdesejo de compra, momento em que o consumidor torna-se demanda.

medida que um produto se torna mais cotado e os consumidores, mais exigentes e rigorosos, fundamental ponderar se o desempenho do produto atender as reais expectativas de seus clientes, sejam eles,internos ou externos.

A satisfao do cliente, na perspectiva de Kotler (2000, p.58) consiste na sensao de prazer oudesapontamento resultante da comparao do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relaos expectativas do comprador .

Outro princpio condizente com a motivao a Teoria da Expectncia. Nesta teoria subtende-se queos indivduos ao tomar suas decises meam sobre a maximizao de seus ganhos e a minimizao de suasperdas, a partir da sua expectativa, de seu comportamento e dos resultados obtidos.

Na tentativa de explicar a motivao como fator de produo, Vroom (1964, apudChiavenato, 2000,p.91) props um [...] modelo de expectao da motivao , tendo por consistncia um processo que governaescolhas entre comportamentos onde o indivduo percebe as conseqncias de cada alternativa decomportamento como resultados representando uma cadeia de relaes entre meios e fins .

A Teoria da Expectncia na viso de Stoner e Freeman (1999, p. 328):

Modelo de motivao especificando que o esforo para se atingir um alto desempenho resultante de seperceber a possibilidade de que o alto desempenho pode ser alcanado e recompensado se alcanado eque a recompensa valer o esforo despendido.

Na perspectiva de Vroom (apud Chiavenato, 2000), h trs conceitos auxiliares que facilitam nacompreenso desta teoria, sendo eles: valncia, expectativa e instrumentalidade.

Segundo Limongi-Frana et al (2002, p. 256) valncia a orientao afetiva em direo a resultadosparticulares . J para Schermerhorn Jr. et al (1999, p. 92) instrumentalidade a probabilidade na viso doindivduo de que vrios resultados de trabalho podero ocorrer como conseqncia do desempenho da tarefa .A expectativa na viso do autor supracitado consiste na probabilidade determinada por uma pessoa que ter oesforo no trabalho acompanhado por um alto nvel de desempenho de tarefa alcanado .

Como podemos ver na figura 3, que segue, o processo motivacional fundamenta-se no desgnio dosobjetivos e preferncias de cada indivduo, levando em considerao as expectativas que criam ao atingir o fimalmejado.


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Figura 3 - Termos-chave e implicaes gerenciais da teoria da expectao de Vroom(Schermerhorn Jr. et al, 1999: 92)

Ainda na premissa da expectncia, Vroom (apudMaximiano, 2000, p. 300):

[...] a teoria da expectncia procura explicar com as crenas e expectativas que as pessoas tm, a respeitode seu trabalho, combinam-se com a fora, de seus desejos, para conduzir algum tipo de motivao.Embora haja diversas teorias a respeito do papel das expectativas na motivao todas elas retratam a idiaintuitiva de que o esforo depende do resultado que se deseja alcanar.

Para McGregor, que tambm faz aluses sobre a motivao, aponta na teoria X e Y que as atitudesadministrativas e gerenciais baseiam-se em proposies que no se aplica finalidade da motivao.

A teoria X argumenta que a parte administrativa de uma empresa acredita que o colaborador tem ummelhor rendimento ao receber ordens, tirando de si maiores responsabilidades. Neste caso [...] o empregado motivado por dinheiro, vantagem de emprego e ameaa de punio (CURY, 2005, p. 31).

A abordagem da teoria Y tem consistncia humanista. Cury (2005, p. 33) afirma que [...] acolaborao humana dosada muito mais pela sensibilidade de os gerentes descobrirem como utilizar opotencial representado pela fora de trabalho disponvel do que pelos limites de natureza humana .

A ttulo de comparao entende-se que enquanto a premissa X considerada ultrapassada e baseadaem tendncias mecanicista, contexto em que a satisfao se d normalmente por meio de bens materiais. Apremissa Y tem carter original, moderno e est mais ligada ao comportamento humano, onde o indivduo sentea necessidade de estar no coletivo sugerindo integrao e esprito de equipe.

Entende-se ento que a motivao fator determinante que influencia diretamente no comportamentodos indivduos. Segundo Bateman e Snell (2006, p. 445) os administradores precisam motivar os funcionriosa entrar e permanecer na organizao, e a exibir altos nveis de freqncia, desempenho do trabalho e

cidadania .

3. CLIMA ORGANIZACIONAL

O Clima Organizacional segundo Chiavenato (2004, p. 168) corresponde aos sentimentos das pessoase a maneira como elas interagem entre si, com os clientes ou elementos externos . O autor afirma ainda que, o


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clima organizacional pode ser agradvel, receptivo, caloroso e envolvente, em um extremo, ou desagradvel,agressivo, frio e alienante, em outro (CHIAVENATO, 2004, p. 504).

Baseado na definio acima, percebe-se que o clima organizacional est diretamente ligado a moral, asatisfao e a realizao das necessidades inerentes ao indivduo.

Na perspectiva de Maximiano (2000, p. 107):

[...] o produto dos sentimentos individuais e grupais criados por esses aspectos chama-se climaorganizacional. O clima organizacional estvel um fator determinante para o crescimento daorganizao, pois esses sentimentos por sua vez, resultaro em comportamento de cooperao,indiferena ou hostilidade em relao administrao e organizao.

Chiavenato (2000, p. 95) elucida que, o termo clima organizacional [grifo do autor] refere-seespecificamente s propriedades motivacionais do ambiente organizacional [...] inerentes ao ambiente internoda organizao.

J para Litwin (1971, apudChiavenato, 2000, p. 95) [...] o clima organizacional a qualidade oupropriedade do ambiente organizacional, que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e

influencia o seu comportamento .Diante destas afirmaes, pode-se considerar o clima organizacional como sendo fator determinante

para mensurar o grau de satisfao dos indivduos que compoem o corpo organizacional, acerca do ambiente,da cultura, da comunicao, dos programas de incentivos, dentre outros.

Na viso de Maximiano (2006, p. 219) ao analisar o sistema social:

V-se que as pessoas nas organizaes comportam-se como pessoas e no como peas de mquinas ouseres estritamente profissionais [...]. Elas apresentam sentimentos de amizade e hostilidade, cooperao ecompetio, formam grupos com seus colegas de trabalho e criam regras para a convivncia [...]. Seucomportamento como indivduos e integrantes de grupos pode ajudar ou atrapalhar os objetivos daempresa, de modo que os administradores no devem negligenciar esse lado das organizaes.

Nesse sentido, conforme Tachizawa et al (2004, p. 239) o clima organizacional favorvel quandopossibilita a satisfao das necessidades pessoais, e desfavorvel quando frustra essas necessidades .Maximiano (2006, p. 266) refora a idia argumentando que:

A frustrao que decorre da necessidade insatisfeita, ou da percepo de falta de equidade, gera outrasmanifestaes do comportamento humano [...]. Como consequncia dessa frustrao, pode ser que umapessoa adote um comportamento de fuga, compensao, agresso ou deslocamento.

J para Atkinson (1964, apudChiavenato, 2000, p. 95), era imprescindvel a criao de um modeloque avaliasse o comportamento motivacional levando em considerao fatores ambientais acerca da motivao,

cuja premissa baseia-se em:

Todos os indivduos tem motivos ou necessidades bsicas que representam comportamentos potenciais esomente influenciam o comportamento quando provocados; A provocao ou no desses motivosdepende da situao ou do ambiente percebido pelo indivduo; [...] um motivo especfico no influencia ocomportamento at que seja provocado por uma influncia ambiental apropriada; Mudanas no ambientepercebido resultaro em mudanas no padro da motivao provocada; Cada espcie de motivao dirigida para a satisfao de uma espcie de necessidade.

Para Tachizawa et al (2004, p. 241) a pesquisa de clima busca fornecer informaes sobre a atitudedo pblico interno com relao organizao, suas expectativas, sua integrao num determinado contexto e


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deve abordar: entendimento da misso; crenas e valores; chefia e liderana; relaes interpessoais; salrios ebenefcios , podendo assim, atender de forma mais abrangente mensurar o grau de satisfao dos membros daorganizao.

Ento, o clima organizacional modifica-se em meio novas oportunidades e ocasies, tornando- se

benfico medida que so atendidas as expectativas da empresa e de seus parceiros. Em suma, o climaorganizacional est diretamente ligado aos interesses e objetivos da empresa, podendo resultar em um maiorcomprometimento, produtividade e fidelidade de todos os envolvidos com a empresa.

4. TRABALHO EM EQUIPE

"Finanas? No. Estratgia? Tambm no. Tecnologia? Muito menos. O trabalho em equipe continuasendo a vantagem competitiva definitiva - precisamente por ser to poderoso e ao mesmo tempo to raro" -afirma o autor Patrick Lencioni logo no incio do livro "Os Desafios das Equipes" , da Editora Campus.

Brian Clegg e Paul Birch, autores do livro "Trabalho em equipe - Motive e energize sua equipe j", daQualitymark, completam dizendo que "o trabalho em equipe supostamente combina os talentos dos indivduospara gerar algo mais do que possvel com cada indivduo tomado em separado".

No h dados que comprovem quando surgiu a idia de reunir indivduos em grupos em prol de umobjetivo comum, mas sabe-se que esta concepo de equipe existe h muito tempo, desde que se comeou apensar no processo do trabalho. Os professores da Faculdade de Medicina da Universidade Federal de MinasGerais, Carlos Haroldo Piancastelli, Horcio Pereira de Faria e Marlia Rezende da Silveira, do Departamentode Enfermagem Aplicada da mesma universidade, fizeram um artigo sobre o trabalho em equipe. L, elescolocam que a idia da equipe advm:

Da necessidade histrica do homem de somar esforos para alcanar objetivos que,isoladamente, no seriam alcanados ou seriam de forma mais trabalhosa ou inadequada;Da imposio que o desenvolvimento e a complexidade do mundo moderno tm imposto

ao processo de produo, gerando relaes de dependncia ou complementaridade deconhecimentos e habilidades para o alcance dos objetivos.

"O trabalho em equipe, portanto, pode ser entendido como uma estratgia, concebida pelo homem,para melhorar a efetividade do trabalho e elevar o grau de satisfao do trabalhador", afirmam os autores doestudo.

Trabalho em equipe: essencial para todas as empresasAntes e depois de ser contratado, saiba como obter os melhores resultados

Camila Micheletti

MICHELETTI, Camila. Trabalho em equipe: essencial para todas as empresas. Disponvelem: Acesso em: 25 set. 2011.
http://trabalho_equipe.shtm%3E/http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/ge/sucesso/equipe/050704-


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Mas, antes de discutir as questes que envolvem o trabalho em equipe e a importncia do mesmo parao sucesso da organizao, preciso diferenciar o grupo da equipe. Sim, so duas coisas diferentes. De acordocom Carlos Basso, scio-diretor da Consultoria CR Basso, toda equipe um grupo, porm, nem todo grupo uma equipe.

"Grupo um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral se renem por afinidades. O respeito eos benefcios psicolgicos que os membros encontram, em geral, produzem resultados de aceitveis abons. No entanto este grupo no uma equipe. J Equipe um conjunto de pessoas com objetivoscomuns atuando no cumprimento de metas especficas. A formao da equipe deve considerar ascompetncias individuais necessrias para o desenvolvimento das atividades e atingimento das metas. Orespeito aos princpios da equipe, a interao entre seus membros e especialmente o reconhecimento dainterdependncia entre seus membros no atingimento dos resultados da equipe, deve favorecer ainda osresultados das outras equipes e da organizao como um todo. isso que torna o trabalho desse grupo umverdadeiro trabalho em equipe".

Pedimos a Suzy Fleury, psicloga e consultora empresarial e esportiva, para exemplificar essa

diferena: "Grupo so todas as pessoas que vo ao cinema para assistir ao mesmo filme. Elas no se conhecem,no interagem entre si, mas o objetivo o mesmo: assistir ao filme. J equipe pode ser o elenco do filme: todostrabalham juntos para atingir uma meta especfica, que fazer um bom trabalho, um bom filme".

Fazer com que todas as pessoas da organizao caminhem na mesma direo no to difcil quantoparece. necessrio muita estratgia, objetivos definidos, comunicao eficaz, feedbacks constantes elideranas compartilhadas. "Este o ideal de toda equipe e caracteriza a equipe de alta performance, onde todasas potencialidades so usadas da melhor forma", destaca Ftima Motta, professora da ESPM e consultoraespecializada em desenvolvimento de Lideranas e Comportamento Humano.

Mas, infelizmente, muitas empresas amargam casos de insucesso com suas equipes de trabalho. Osobjetivos finais no so alcanados, todos se sentem entediados e, no fim, contribuem pouco para a

organizao. Segundo pesquisas da empresa de consultoria em recursos humanos Hay, somente 25% dasexperincias com trabalho em equipe so bem sucedidas, e mais, quando do certo, os resultados tendem adesaparecer rapidamente. Ento, qual ser a justificativa para este quadro conflitante?

O consulto Paulo Arajo, em um artigo escrito para o Jornal Profissional & Negcios, parceiro decontedo do Empregos.com.br, afirmou: "Talvez o fato de, no raras vezes, valorizarmos tcnicas de trabalhoem equipes aclamadas em outros pases, esquecendo de avaliar sobre como adapt-las para nossa culturaregional, nosso jeito de ser e de viver, nossos valores e crenas. Precisamos aprender a trabalhar em equipe,maximizar o potencial de cada pessoa, aprender a viver com diferenas e extrair o melhor da diversidade queexiste dentro de cada organizao. preciso entender que trabalhando em equipe temos mais chances reais desuperar nossos limites".

Para reverter este quadro, pedimos aos especialistas ouvidos pelo Empregos.com.br para que listassemalgumas dicas do que precisa ser feito para ter uma equipe eficaz:

Defina claramente a misso, os valores da empresa, as metas e objetivos da equipe. Todos tmque saber qual o objetivo do trabalho, para que o esforo seja feito na mesma direo. Cadapessoa tem que estar ligada ao significado maior do trabalho, que o objetivo que foi definido, ever o mesmo como um desafio. A comunicao clara fundamental para alcanar esse objetivo.Melhor errar pelo excesso de comunicao, jamais pela falta.

Respeite a individualidade e estimule a diversidade da equipe. Equipes so formadas depessoas, que tm histrias de vida, conhecimentos e experincias bem diferentes. papel de o


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lder aceitar e estimular as diferenas, fazendo com que cada um, d o seu melhor. No time defutebol, por exemplo, cada jogador tem um talento que o difere dos demais: assim deve ser naequipe de trabalho, sempre todos tendo como alvo o mesmo gol.

Estabelea os papis. Se os integrantes da equipe no sabem qual a funo ou papel adesempenhar, dificilmente vo poder atingir o objetivo comum. Pode ser necessrio treinar as

pessoas; papel do lder, identificar se existe ou noa necessidade de treinamento.Motive e reconhea os talentos. Com o tempo, natural que a equipe perca o entusiasmo docomeo. preciso evitar que uns poucos trabalhem e todos os outros fiquem olhando (comoacontecia nos trabalhos do tempo do colgio). fundamental saber o que cada membro estfazendo de valor e reconhecer a performance de cada integrante. No permita, no entanto, quealgum solte mxima: "Eu j fiz a minha parte".

Aprenda a lidar com o conflito. Em um grupo, inevitvel que haja choque de opinies,personalidades e estilos. O desafio saber valorizar a diferena e tornar os inevitveis conflitosum bom motivo para crescer e superar as adversidades. Lembre-se: Cooperar diferente decompetir.

Avalie e monitore. O monitoramento do trabalho e dos resultados fundamental para quecada integrante saiba como est o seu desempenho, em que e como pode melhorar. Informaes

incompletas podem acabar com o trabalho de qualquer equipe.

VANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPE

"Compare o membro de uma equipe e o indivduo isoladamente - qual deles voc veria com maisfreqncia em seu relatrio de desempenho?" - questionam os autores de "Trabalho em equipe - Motive eenergize sua equipe j", da Qualitymark.

So notrios os benefcios que uma equipe bem afinada pode trazer para a organizao. Primeiro,porque uma equipe formada de pessoas, que trazem consigo histrias de vida e competncias diferentes, masque se relacionam. Um bom em analisar relatrios, outro fala muito bem em pblico, e o terceiro tem uma

boca capacidade para detectar e resolver problemas. Estas so algumas caractersticas que, somadas, podemformar uma equipe coesa e eficiente."A interao entre os pares e o potencial de cada indivduo ficam ainda maiores quando utilizados em

uma equipe. No time, todos so responsveis, mutuamente, pelo resultado, diferente de quando se trabalhasozinho. Com o excesso de problemas e a necessidade de responder rpido em vrias frentes que as empresastm hoje, tornou-se quase impossvel trabalhar de forma isolada, no esquema cada um por si", analisa FtimaMotta, da ESPM.

As diferenas entre as mentalidades*

Fatores nfase em "voc" nfase em "ns"

EstruturaTrabalho individual centralizado nosdepartamentos

Trabalho por processos realizado por times semi-autnomos

Hierarquia Rgida, com muitos nveisPoucos nveis para facilitar a comunicao e agilizar atomada de decises

Carreira Baseada em cargos e em tempo de servioO funcionrio ganha projeo medida que adquiremais habilidades

Execuo deprojetos

Uma rea ou pessoa eleita para levaradiante um projeto

As equipes multidisciplinares, formadas por pessoas dediversos setores, assumem o projeto

Tomada de Todas as decises operacionais so de As decises sobre detalhes do dia-a-dia do funcionrio


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deciso responsabilidade do supervisor so tomadas por ele mesmo. A autonomia acelera osprocessos e aumenta a produtividade

Remuneraofixa

Baseada em cargos, tempo de servio eformao

Baseada nas habilidades que agregam valor aosprodutos da empresa

Remunerao

varivel No h participao nos resultados

Participao nos resultados proporcional s metas

alcanadas varivel pelo time ou ao cumprimento deprojetos individuais

Comunicao

A comunicao truncada, pois hdificuldade de transmisso das informaesentre os departamentosCrena de que a competio interna geralucros para a empresa

Estmulo comunicao aberta entre todos os nveis. Ainternet tem sido o veculo mais utilizado e as reuniesviraram hbito dirio

CompetioCrena de que a competio interna geralucros para a empresa

Diminuio da competitividade. As promoes sobaseadas nas habilidades adquiridas e, muitas vezes, sacontecem com o consentimento do grupo

* Extrado da reportagem intitulada "Ns S.A.", veiculada pela Revista Amanh,parceirade contedo do Empregos.com.br.


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MDULO IV

1. LIDERANA

Plato, e mesmo aos diversos livros do Antigo Testamento, da Bblia, passando por vrios autores e obras aolongo dos sculos, conforme citado por Bergamini (1994, p.23).

Nos ltimos 60 anos esse interesse acirrou-se, especialmente com o advento das teorias cientficas daadministrao e dos estudos organizacionais. Apesar disso, poucos assuntos so to controversos quanto estenohavendo at agora uma definio de aceitao universal.

Cada nova abordagem critica as anteriores, mas foroso reconhecer que todas tm sua validade.Como de praxe na construo cientfica, como se cada escola acrescentasse uma pedra ao edifcioconceitual, sem que nenhuma delas detivesse, pelo menos at o momento, a palavra final ou mesmo a condiode abranger todo o sentido do que seja liderana.

Nosso propsito, neste trabalho, repassar o que tem sido apresentado pelos estudiosos do tema,comentando alguns pontos especficos, detendo-nos mais demoradamente na viso atual de liderana comoadministrao do sentido. Apresentando ao final nossas concluses sobre o que foi visto. A linha que nosconduzir a obra de Ceclia Whitaker Bergamini: Liderana. - Administrao do Sentido (So Paulo: Ed.Atlas, 1994).

II. O QUE LIDERANA?

O dicionrio informa:

Liderana: esprito de chefia; forma de dominao baseada no prestgio pessoal e aceita pelosdirigidos (Dic. Aurlio). Funo, posio, carter de lder; esprito de chefia; autoridade, ascendncia (Dic.Houaiss).

Lder: Indivduo que chefia, comanda e/ou orienta, em qualquer tipo de ao, empresa ou linha deidias; guia, chefe ou condutor que representa um grupo, uma corrente de opinio, etc. (Dic.Aurlio). Indivduoque tem autoridade para comandar ou coordenar outros; pessoa cujas aes e palavras exercem influncia sobreo pensamento e comportamento de outras; pessoa que se encontra frente de um movimento de carterreligioso, filosfico, artstico, cientfico, etc.; algoou algum que guia, conduz (Dic. Houaiss).

Referncia:NETO, Jos Loureno de Sousa. Liderana e motivao: prticas novas, propsitosantigos. Minas Gerais, 20 p., nov. 2002. Disponvel em: Acessoem 23 set. 2011.

I. INTRODUO

A liderana um assunto que sempre despertou interesse. Tanto que especula es em torno dela remontam a A Repblica , de
http://1317647715938030%26usg%3Dafqjcngnsfpvorc2fwuatpzq37f7hctbeg%3E/http://i%3Dw66jto6rocvogqeduq35cg%26sa%3Dx%26oi%3Dunauthorizedredirect%26ct%3Dtargetlink%26ust%3D/http://www.google.com.br/url?q=http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/Do


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Alm de incompletos, se queremos entender como o fenmeno ocorre no interior do grupo e daorganizao, as definies acima comeam com uma falha grosseira, para quem j se ateve um pouco que sejasobre o assunto confunde liderana com chefia e ldercom chefe.

Bergamini lista uma srie de conceitos apresentados por vrios estudiosos, nos ltimos 25 anos, sem

que qualquer um deles seja conclusivo. Dois pontos, porm, perpassam todos os conceitos um fenmeno degrupo, isto , no se fala de lder/liderana em se tratando de um indivduo isoladamente; e trata-se de umprocesso de influenciao exercido de forma intencional(Bergamini, 1994: 15). A autora entende que Hollander apresenta a definio mais abrangente:

O processo de liderana normalmente envolve um relacionamento de influncia e duplosentido,orientado principalmente para o atendimento de objetivos mtuos, tais comoaqueles de um grupo,organizao ou sociedade. Portanto, a liderana no apenas ocargo do lder mas tambm requeresforos de cooperao por parte de outras pessoas.(Hollander1, apudBergamini, 1994: 15).-------------------1Hollander, E. P. Leadership Dynamics A pratical guide to effective relationships. New York: The FreePress, 1978.

-------------------

De forma parecida, Robbins define liderana como a capacidade de influenciar um grupo em direoao alcance dos objetivos , ressaltando que nem todos os lderes so administradores, nem todos osadministradores so lderes . E chama a ateno para o fato de que:

As organizaes precisam de liderana forte e administrao forte para atingir sua eficcia tima. Nomundo dinmico de hoje,precisamos de lderes que desafiem o status quo, criem vises de futuro e sejamcapazes de inspirar os membros da organizao a querer realizar essas vises. Tambm precisamos deadministradores para elaborar planos detalhados, criar estruturas organizacionais eficientes e gerenciaras operaes dodia-a-dia. (Robbins, 2002: 304).

Bergamini chama a ateno para uma nova dimenso do conceito de liderana, ao apontar aadministrao do sentido e, ao final da introduo da sua obra, deixa claro o que entende porliderar:

Liderar , antes de mais nada, ser capaz de administrar o sentido que as pessoas do quilo que estofazendo , acrescentando que essa administrao do sentido implica o conhecimento e domnio dascaractersticas da cultura da organizao, ao mesmo tempoem que liderar exige tambm o conhecimentodo sentido que cada um d atividade que desempenha , para finalizar reconhecendo que nocruzamento dessas duas fontes de significado que o lder se tem proposto, cada vez de forma maisclara,como elementochave dentro das organizaes (Bergamini, 1994: 22).

III. REVISO HISTRICA

Apesar de ser tema estudado desde a antigidade, como ficou dito acima, as questes centrais para aliderana motivao, inspirao, sensibilidade e comunicao permanecem as mesmas de 3.000 anos atrs.Bergamini informa que um estudioso do assunto, aps estudar mais de 3.000 livros e artigos sobre o assunto,concluiu que no se sabe mais a respeito desses assuntos hoje em dia do que se sabia quando toda a confuso

teve incio (Bergamini, 1994: 24).A busca de solues fceis levou ao surgimento de uma verdadeira indstria de formao e/ou

treinamento de lderes, com pacotes sendo vendidos como soluo para os problemas organizacionais na rea.A teoria dos estilos de liderana foi a que deu mais azo a tal panacia, cuja falcia ser apontada, quando aestudarmos abaixo.


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Exatamente por ser o terreno ainda escorregadio e ilusrio , alm de se evitar acatar comoverdadeiros conceitos j desacreditados, ou mesmo aqueles ainda no devidamente consolidados por pesquisassrias, que importa rever o que j foi estudado.

III.1. TEORIA DOS TRAOS

Marco inicial dos estudos sobre liderana, essa teoria d nfase a caractersticas pessoais do lder.

Os lderes deveriam possuir certas caractersticas de personalidade especiais que seriam basicamenteas principais facilitadoras no desempenho do papel de liderana. Assim, os lderes passaram a serentendidos como seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possurem alguns traos de

personalidade considerados como profundos, responsveis no s por faz-los emergir como tal comotambm por mant-los em suas posies. A este conceito a autora acrescenta: Isso permite concluir queos lderes j nascem comotal, no havendo a probabilidade de faz-los posteriormente por meio do usode tcnicas de desenvolvimento pessoal. (Bergamini, 1994: 28).

Os estudos sobre essa tica proliferaram, especialmente no perodo de 1940 a 1950, fomentados pelas

pesquisas sobre testes psicolgicos. As caractersticas dos lderes passaram a ser estudadascomo suficientes emsi, sem maiores consideraes com a situao e o meio. Os pesquisadores Stogdill e Mann, citados porBergamini, encontraram cerca de 124 projetos nesse sentido, listando aproximadamente 34 traos depersonalidade considerados como caractersticas tpicas da amostragem dos lderes eficazes (Bergamini, 1994:29). Sociabilidade, habilidades interpessoais, auto-confiana, ascendncia e domnio, participao nas trocassociais, fluncia verbal, equilbrio emocional, controle e busca de responsabilidade so alguns exemplos detraosapontados pela teoria.

A grande preocupao dessa abordagem, e ao mesmo tempo seu calcanhar de Aquiles, mostrar oque o lder , sem se preocupar em correlacionar as caractersticas com a produtividade ou a eficcia doprocesso de liderana. Bastaria empresa, ento, encontrar algum com um carimbo na testa: Lder ,apresentando as caractersticas apontadas, para ter todos os seus problemas de preenchimentos de vagas dechefia resolvidos. No se davam conta que buscavam um super-homem:

O lder caracteriza-se por uma forte busca de responsabilidade e perfeio na tarefa,vigor e persistnciana perseguio dos objetivos, arrojo e originalidade na resoluo de problemas, impulso para oexerccio da iniciativa nas situaes sociais, auto-confiana e senso de identidade pessoal, desejo deaceitar as conseqncias da deciso e ao, prontido para absorver o stress interpessoal, boa vontadeem tolerar frustraes e atrasos, habilidade para influenciar o comportamento de outras pessoas ecapacidade de estruturar os sistemas de interao social no sentido dos objetivos em jogo (Stogdill2 apudBergamini, 1994: 31).-------------------2Stogdill, R.M. Handbook of leadership. New York: MacMillan/Free Press, 1974.-------------------

Comentando Stogdill, Bergamini ressalta:

Salta aos olhos, nesta definio, que a liderana estava sendo considerada simplesmente como umsomatrio de caractersticas pessoais, no se cogitando da interdependncia que pudessem manter entresi. Foi pintado um retrato do tipo ideal partindo-se de caractersticas tpicas a muitas personalidades dediferentes indivduos sem se estudar a viabilidade da coexistncia delas num s indivduo. Parece maistratar-se de um estudo a respeito daquilo que o bom lder deve ser do que daquilo que realmente ele .(Bergamini,1994: 31).

No se descarta a importncia da presena de certas caractersticas de personalidade, para apredisposio do exerccio da liderana, mas no ficou evidenciado que sua posse assegurasse o sucesso do


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lder e, muito menos, viabilizou-se a busca pelo lder ideal . Mesmo assim, ainda hoje, empresas deixam-seiludir com a expectativa de preencher posies com as pessoas certas , pagando por pacotes de recrutamentoe seleo calcados na tentativa de identificar candidatosportadores das tais caractersticas.

III.2. TEORIAS COMPORTAMENTAIS

A partir da dcada iniciada em 1950, as atenes voltam para a dinmica do comportamento do ldere os estudiosos agora querem saber aquilo que o lder faz , questionando sobre os comportamentos do lderque respondem por sua eficcia. A busca agora por:

...conjuntos de comportamento que pudessem configurar aquilo que passa a ser chamado de habilidadede liderana. (...) Enquanto no enfoque dos traos a suposio bsica era de que o lder nasce como tal,agora passa-se a aceitar que, uma vez sendo conhecido o comportamento responsvel pela lideranaeficaz, as pessoas poderiam ser treinadas para exibir tal comportamento, conseguindo assim setransformar em melhores lderes.(Bergamini, 1994: 36).

Os estudos pioneiros nessa rea foram feitos por dois centros tradicionais de pesquisa, a Ohio State

University e a University of Michigan, durante as dcadas de 50 e 60. Por conseqncia, elas respondem pelamaioria dos programas de treinamento e desenvolvimento de liderana, advindos a partir da.

Os estudos de Ohio dividem os lderes em dois grupos bsicos: um voltado para o incio da estrutura ,estando preocupado emfazer o servio sair; e o outro voltado para a considerao , isto , focado na pessoa,buscando perceber as necessidades dos subordinados e auxiliar na satisfao das mesmas.

As concluses de Michigan so muito semelhantes s de Ohio, propondo uma orientao para aproduo e uma orientao para o empregado .

A diferena entre os dois estilos marcante e cada um segue filosofias de gesto bastante distintas.Rensis Likert, de Michigan, chega concluso que o grupo orientado para as pessoas obtm melhoresresultados, privilegiando o modelo democrtico , em relao ao autocrtico .

Na esteira dos estudos de Ohio e Michigan, surge o Grid Gerencial, de Blake e Mouton. Estes autorespropem uma matriz de 9x9, com a orientao para a produo num dos eixos, e a orientao para pessoas nooutro. Assim, seriam 81 possveis posies do estilo do lder de (1,1) a (9,9). Apesar do furor inicial, a tcnicademonstrou-se ineficaz na identificao do lder ideal, no tendo apoio e fundamento emprico.

Tambm na mesma linha o programa de Hersey e Blanchard, chamado de teoria da lideranasituacional. Propem que o estilo de liderana deva mudar de mais diretivo para menos diretivo conforme onvel de maturidade e autodeterminao do grupo que est sendo chefiado (Bergamini, 1994: 45). Tambmcarece de respaldo cientfico.

Antes de passarmos para o ponto seguinte, interessante conferir a concluso de Robbins para asteorias dos traos e comportamentais:

Se as teorias dos traos tivessem sido comprovadas, teriam proporcionado uma base para aseleo das pessoas certas para assumir posies formais em grupos e organizaes em busca de liderana. Emcomparao, se a abordagem comportamental conseguisse identificar os determinantes crticos docomportamento dos lderes, seramos ento capazes de treinar as pessoas para a liderana. A diferenaentre as abordagens dostraos e a comportamental, em termos de aplicabilidade, est em suas premissasbsicas.Se as teoriasdos traos estiverem certas, os lderes so natos: ou nascem ou no nascemlderes.Por outro lado, se existissem comportamentos especficos que identificassem os lderes, a liderana

poderia ser ensinada poderamos elaborar programas para implantar esses padres comportamentaisnos indivduos que desejassem tornar-se lderes eficazes. (...) Se o treinamento funcionasse, teramos umceleiro inesgotvel de ldereseficazes. (Robbins, 2002: 305/6).


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III.3. OS ENFOQUES SITUACIONAIS

A pedra de toque que desencadeou as pesquisas nessa rea est na seguinte constatao:

A personalidade do lder somente um dos fatores que determina o desempenho do grupo. O lder que se

desempenha bem em um grupo ou sob um conjunto de condies pode no sair-se bem em outros grupos,em outras tarefas ou sob outras condies. (Fiedler3, apudBergamini, 1994: 46).-------------------3Fiedler, F. E. A theory of Leadership effectiveness. New York: Mc-Graw Hill, 1967: 16.-------------------

Bergamini entende que:

as teorias contingenciais, tambm conhecidas como situacionais, exploram aquelas variveis quecercam o processo de liderana, no deixando de lado os diferentes tipos de comportamentos doslderes , e que o objetivo a atingir o de determinar de que forma o comportamento de um lder podeinfluenciar os resultados da interao lder subordinado (Bergamini, 1994: 47/8).

Reforando ainda mais as posies acima, Robbins afirma que:A relao entre o estilo de liderana e a eficcia sugere que, sob a condio a, o es tilo x pode ser

adequado, enquanto o estilo y mais indicado para a situao b , e o estilo z mais apropriado para a situao c. E, j apontando as dificuldades das teorias situacionais, pergunta: o que seriam essassituaes a, b e c? Uma coisa dizer que a eficcia da liderana depende da situao, e outra sercapaz de identificar essas condies situacionais. (Robbins, 2002: 309).

Algumas das abordagens que se seguiram, buscando identificar as variveis situacionais bsicas,tiveram mais sucesso que outras, e Robbins aponta especialmente cinco delas: o modelo de Fiedler, a teoriasituacional de Hersey e Blanchard, a teoria da troca entre lder e liderados, os modelos de meta-caminho eparticipao e liderana. Alguns desses enfoques so estudados porCeclia Bergamini.

III.3.1. A TEORIA DAS TROCAS

Proposta por Hollander, em 1964, essa teoria baseia-se, fundamentalmente, na troca de benefcios efavores que ocorre entre lder e liderados. Estes, vendo naquele condies e disposies para aes que osbeneficiem, tendem a agir de forma a provocar essas aes. Em outras palavras, o grupo age de maneira aprovocar no lder uma reao que lhe compensadora.Implcito est a confiana que tm na liderana.

Os benefcios esperados no se limitam s compensaes materiais. Benefcios psicolgicos, comoaprovao, respeito, estima e afeio tambm so buscados. O engajamento em trocas sociais acontece, namedida em que se espera reciprocidade e eqidade na troca. Como fica evidente, a interao de cada um dosenvolvidos leva em conta o outro, de maneira consciente, quando espera que ele se comporte de uma certa

maneira (Bergamini, 1994: 48).

III.3.2. O MODELO DA CONTINGNCIA DE FIEDLER

Sucintamente, este modelo prope que a eficcia do desempenho do grupo depende da adequao doestilo do lder e quanto de controle a situao proporciona a ele (Robbins, 2002: 309). O autor dessa teoria,Fred Fiedler, que se baseou em estudos feitos pela Universidade deIllinois a partir de 1951, desenvolveu a idiada favorabilidade situacional , ou controle situacional , calcado em trs pilares: a relao do lder com osliderados (lealdade, amizade, cooperao), a posio de poder que ele detm (autoridade para recompensar e


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punir) e a estruturao da tarefa (atividades descritas, formalizadas, estruturadas). Ou seja, quanto melhor for orelacionamento lder/subordinados, quanto maior for seu poder e quanto mais estruturada for a tarefa, maior afavorabilidade ou o controle situacional e, por conseqncia, maiores so as chances de sucesso dessa

liderana.

Essa teoria ocupa um bom espao nos livros de Bergamini e Robbins, sinalizando uma possvel boaaceitao. Mas atrevemo-nos a questionar se h realmente alguma contribuio significativa nela, ou mesmo setanta pesquisa justificada para resultados to pfios. Parece-nos que mais um caso da montanha parindo umrato. Bergamini coloca o seguinte:

Combinando o estilo de lder com os aspectos que compem a situao, a pesquisa de Fiedler propealgumas contingncias de maior ou menor favorabilidade, como por exemplo: a situao de maior

favorabilidade aquela em que as relaes com os subordinados so boas, o lder tem uma substancialposio de poder e os subordinados esto prontos a aceitar as solicitaes e diretrizes do lder. (...) Oestilo de liderana ser apropriado pelas necessidades que os indivduos procuramsatisfazer.(Bergamini, 1994:53/4).

No resistimos a perguntar: ser que realmente demanda pesquisa para se chegar a taisconcluses? E a

teoria de Fiedler sequer afirma, categoricamente, que preenchida todas as condies favorecedoras, o sucessodo lder est assegurado (o que seria temerrio, apesar de tudo). Ora, se, como tcnico de futebol, tenho umtime bem preparado, motivado e nosso relacionamento est timo ( relao lder/liderados ), tenho poderes erecursos suficiente para punir os faltosos, os de pouco empenho, bem como premiar regiamente os que mais seesforarem e apresentarem boa performance em campo ( posio de poder ), e cada um conhece bem asresponsabilidades de sua posio, sabe o que se espera dele e do resultado da partida ( estrutura da tarefa ), e asdemais condies ambientais juzes honestos, clima meteorolgico favorvel, bom campo, torcida a favor e,por que no?, adversrio fraco , no preciso de nenhuma pesquisa cientfica para saber que reunimoscondies favorveis para ganhar o jogo. Se vamos ganhar outra histria... E nem Fiedler se atreveu aantecipar o resultado.

Citando o pesquisador, Bergamini registra que caso se queira aumentar a eficcia organizacional egrupal, preciso no s treinar mais eficazmente os lderes, mas tambm construir um ambiente organizacionalno qual ele possa sair-se bem (Fiedler, citado por Bergamini, 1994: 55). Ou seja, para aumentar a chance doindivduo pegar um peixe no basta ensin-lo a pescar e dar-lhe vara, anzol e isca, mas preciso conduz-lo atum rio piscoso!

Robbins ainda mais direto: se a situao requer um lder orientado para a tarefa e a pessoa naposio de liderana orientada para o relacionamento, ou a situao ter de ser modificada ou o ldersubstitudo, para que a eficcia tima seja conseguida (Robbins, 2002: 309). Nada mais acaciano!

Em defesa de Fiedler no podemos considerar sequer o pioneirismo das idias. O indivduo certo etreinado seja lder, seja liderado no lugar certo, a chefia empossada de poderes suficientes e a tarefa

estruturada so propostas tayloristas.Em seu favor, no entanto, podemos considerar a afirmao de que um estilo de liderana no em si

mesmo melhor ou pior do que outro, nem tampouco existe um comportamento em liderana apropriado paratodas as condies (Fiedler, citado por Bergamini, 1994: 56). Isto deveria pr fim busca utpica do lderideal e sanha por ganho fcil dos vendedores de cursos de liderana .

III.3.3. TEORIA DO CAMINHO-OBJETIVO

O aprofundamento dos estudos sobre liderana mostram cada vez mais como este conceitoentrelaa-secom o de motivao, a ponto de no se poder mais falar de um sem tocar no outro. considerando isso que


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House e Mitchell prope sua teoria do caminho-objetivo. Ela se baseia na teoria da expectncia da motivao ,enfatizada por Vroom, Smith e Peterson:

Ela prope que os subordinados faro aquilo que desejarem os lderes, caso eles faam duas coisas.Primeiro, devem assegurar que os subordinados compreendam como atingir os objetivos do lder.

Segundo, esses lderes devem prever que os subordinados cheguem aos seus objetivos pessoais nesseprocesso. (Smith e Peterson4 apudBergamini, 1994: 58).-------------------4Smith, P. B. e Peterson, M. F. Leadership, organizations and culture. London: Sage Publications, 1989: 21).

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Partindo do pressuposto de que papel da liderana auxiliar os liderados na consecuo dos seusobjetivos, apontando-lhes metas, indicando caminhos, orientando e ajudando-os, House assim se refere funo do lder:

A funo motivacional do lder reside nas crescentes recompensas pessoais dos subordinados no sentidoda chegada aos objetivos do trabalho, fazendo com que o caminho para essas recompensas se torne mais

fcil de ser percorrido ao deix-lo mais evidente, reduzindo os bloqueios do percurso e as armadilhasbem como aumentando as oportunidades de satisfao pessoal em curso. (House5, apud Bergamini,1994: 59).-------------------5House, R. J. A path-goal theory of leader effectiveness. U.S.A: Administrative Science Quarterly, 10, p. 324.

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A valorizao positiva que as pessoas fazem do objetivo almejado (teoria da expectncia emotivao),faz com que elas gerem uma energia positiva que pode ser canalizada, pelo lder sintonizado com o processo,para o atingimento dos objetivos comuns. Essa valorizao positiva leva em conta dois fatores: a probabilidadede se atingir a meta (expectncia) e o valor atribudoao resultado (valncia).

III.3.4. TEORIA DA TOMADA DE DECISOConsiderada por Bergamini como provavelmente uma das abordagens mais elaboradas e sofisticadas

da atualidade , ela prega que:

A eficcia do lder deve envolver, de um lado a qualidade das decises e de outro a aceitao dessasdecises por parte dos subordinados.(...) Basicamente esse modelo supe que a participao dointeressado na deciso aumenta sua motivao em implement-la. Essa cooperao dever serconseguida fornecendo ao subordinado o maior nmero possvel de informaes sobre o assunto outarefa em jogo. (Bergamini, 1994: 63).

Tanto a participao na deciso quanto o acesso a informaes, como fator de envolvimento dossubordinados, no se sustenta na prtica. Nossa experincia de cerca de 30 anos na direo de pessoas mostrou,em vrias oportunidades, que elas podem at ajudar a decidir quanto aos objetivos e destinos do grupo, sem umcomprometimento efetivo depois, no momento de se implementar as aes. A maioria delas adota uma posturapassiva, ou pouco dinmica, deixando que uns poucos carreguem o piano . Da mesma forma, o fornecimentoindiscriminado deinformaes tem destino certo: o lixo. Os indivduos querem informaes precisas, poucas esuficientes para acompanhamento dos fatos, com repdio ao excesso e, mesmo assim, no garantia deconquistar-lhes o envolvimento efetivo com os objetivos.


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III.4. CONCLUSES

Bergamini conclui essa primeira parte do seu estudo registrando que, se muito j foi feito at aqui, nosestudos sobre liderana, muito ainda est por fazer. Cita Smith e Peterson, quando estes comparam os

estudiosos a alquimistas medievais, na busca da pedra filosofal que solucionasse, num toque mgico, esteproblema crucial de qualquer organizao. E alerta fortemente sobre a conduta dramatrgica, na qual aspessoas deixam de se comportarem naturalmente, isto , de acordo com suas caractersticas individuais maisautnticas, adotando, assim, falsos papis (Bergamini, 1994: 67).

Essa conduta teatral, que se d tanto da parte do chefe, que finge ser o lder que no , quanto da partedo funcionrio, que se mascara com uma motivao e entusiasmo que na realidade no tem, conseqncia, decerta forma, da doutrinao, ou da lavagem cerebral, provocada pelosviolentadores programas de treinamento edesenvolvimento adotados.

Deixemos com a autora os esclarecimentos:

A dramaturgia no contexto organizacional no s dilapida a auto-identidade de forma perigosa, comotambm desorienta aqueles com quem se interage. Os comportamentos passam a ser inconsistentesapresentando intermitncia de formas diferentes e desconexas de agir. A partir do momento em que setentou mudar o comportamento das pessoas, passou-se a viver dentro do contexto de um clima deartificialidade composto dos falsos comportamentos, no qual h grande mrito em perseguir aquilo que

deve ser feito. nesse ambiente que surgem as bulas comportamentais cheias de regras de condutaque fomentam o abandono de uma via preferencial de ao normalmente muito mais cmoda para oindivduo, conseqentemente mais produtiva para a empresa, porque se tratam de comportamentosautnticos. Com isso, as pessoas deixaram de aproveitar-se dos seus prprios recursos naturaisde foras

pessoais relegando a segundo plano aquilo que realmente eram para poder passar a se lamentar sobre oque no eram. (Bergamini, 1994: 67).

um final melanclico para tantos anos de pesquisa. Tanto tempo, dinheiro e crebro gasto paramuito

pouco resultado, apenas porque se mirou no alvo errado: buscou-se o homem ideal , como ele seria, como secomportaria, ao invs do homem com ele , entendendo suas reais motivaes, idiossincrasias e caprichos.Agora, com o molde do homem ideal nas mos, pesquisadores e consultores querem encaix-lo, fora, nohomem real . Criam zumbis organizacionais, de vida fugaz, e espalham infelicidade e frustrao pelas

empresas.

IV. LIDERANA COMO ADMINISTRAO DO SENTIDO

A partir desse ponto, Ceclia Bergamini se envereda pelo objetivo central de sua obra, registrado naIntroduo do seu livro (e que transcrevemos no incio deste trabalho) a liderana como uma forma de seadministrar o sentido que os indivduos pem no trabalho. E aqui, tambm, que gostaramos de demorar um

pouco mais em nossa anlise.Liderana e motivao, a partir de agora, formam par indissocivel. Os estudos anteriores

pavimentaram a estrada, e as teorias mais recentes deixam claro que no se pode falar de uma sem a outra. Seno for para trabalhar a questo motivacional, para que servem os lderes. Apontar rumos? Qualquer indivduocom um mnimo de viso pode faz-lo. Coordenar esforos? Qualquer chefe o consegue. Criticar e indicarsolues? Todo torcedor julga-se um bom tcnico para seutime...

Quanto motivao, sem um lder que a trabalhe, talvez permanea como uma eterna promessa, umpotencial nunca realizado. Sendo uma gema preciosa, o lder seria o minerador que, com tirocnio, escavadeirae pacincia, saberia localiz-la, desenterr-la e polir.


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A discusso que acontece no momento se possvel algum motivar a outrem (atuao extrnseca),ou se a motivao eminentemente interna (intrnseca), podendo o lder, quando muito, facilitar sua ecloso eprocurar no atrapalhar.

IV.1. O SENTIDO DA MOTIVAO

O estudioso do Marketing, Phillipe Kotler afirmou, algures, que o lucro conseqncia das coisasbem feitas . E um peregrino do caminho de Santiago de Compostela, relatando sua aventura posteriormente,disse que aps 40 dias de caminhada, chegando ao destino, constatou que chegar era apenas um detalhe overdadeiro trofu era o caminho percorrido, com suas experincias. A anlise dessas constataes permite umareleitura do ditado desgastado e desacreditado, que informa que o importante no ganhar, mas competir . Oganhar tem seu valor por coroar o empenho do competir , mas nesse ltimo que est o verdadeiro sentido

da luta. Se ganhar bastasse por si s, o atleta vitorioso numa competio se recolheria s sombras e passaria oresto dos seus dias comemorando o fato. Mas no o que acontece. To logo termina a festa da vitria, ele estde olho na prxima competio, e nela que se concentra e para ela treina. Ningum se concentra ou treina para

levantar o trofu ao fimdo jogo.A digresso acima serve para ilustrar a explicao de Kouzes e Posner para a busca de superao por

parte das pessoas - o que recompensa fazer as coisas (citados por Bergamini, 1994: 76). A motivaointrnseca est por trs de todo trabalho efetuado com empenho, como acreditam os autores, extensamentecitados por Bergamini. Contrapondo teoria de Maslow, em que os indivduos hierarquizam suas necessidadese buscam atend-las de forma ordenada, eles acreditam que sempre possvel a superao, mesmo quando asobrevivncia est comprometida. Exemplos disso no faltam: atletas mutilados em acidentes que resistembravamente e acabam por superar as limitaes, voltando a competir, mesmo em outras modalidades oucondies; pessoas que, em casos de calamidade pblica, muitas vezes colocam em risco a prpriasobrevivncia para levar socorro a outras que julgam em maiores apuros; etc. Tudo isto explicado, segundo

Kouzes e Posner, por essa fora interior que mobiliza as pessoas a motivao intrnseca.Isso leva os autores a questionar o pagamento de bnus e premiaes por desempenho excepcional. Namedida em que basta que se pague adequadamente para que as pessoas superem metas, os administradorespodem ser levados a desprezar a dimenso humana do trabalhador. Se os trabalhadores de uma empresa agema

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