GESTÃO INTEGRADA DE RECURSOS HUMANOS

Unigranrio – Prof.ª: Denise Oliveira ([email protected])

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DISCIPLINA: GESTÃO

INTEGRADA

DE

RH

Prof.ª: Denise Oliveira – 2014.1


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1- HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DE RH

O departamento de Recursos Humanos passou por várias modificações ao

longo dos anos e para iniciar esta trajetória falaremos da Revolução Industrial

(iniciado na Inglaterra por volta de 1730), e que foi um dos marcos da história

com consequências drásticas às vidas dos operários na época, com a

invenção e o uso das máquinas que aumentaram a produtividade e assim

reduzindo os preços e consequentemente aumentando o consumo e os lucros

dos industriais.

Com a migração das pessoas dos campos para as cidades, muitos foram

trabalhar nas fábricas onde ficavam em total dependência dos patrões, e as

pessoas não se adaptavam a disciplina imposta. No século XVIII, aonde o

ambiente era desumano e sendo proibido que os operários se juntassem a

sindicatos ou que fizessem greve, ocorriam muitos acidentes nas fábricas

como ferimentos, mutilações e até mortes. Os trabalhos eram insalubres e

perigosos, muitos dos operários não chegavam aos 50 anos de idade. Havia

a exploração de mulheres e crianças e as queixas mais sérias dos operários

eram as horas excessivas de trabalho, salários baixos, multas por atrasos ou

trabalho defeituoso, e ao sistema de permuta aonde os patrões pagavam em

vales que eram trocados nas lojas do patrão.

No início do século XX, surge a Abordagem Clássica da Administração aonde

Frederick Taylor (1911) desenvolve a teoria da Organização Racional do

Trabalho (ORT) que consistia em aspectos como: Análise do trabalho e

estudo de tempos e movimentos; Estudo da fadiga humana; Divisão do

trabalho e especialização do operário; Desenho de cargos e tarefas;

Incentivos da salarias e prêmios de produção; Condições de trabalho;

Padronização e Supervisão funcional. A ORT é criticada até por Charlie

Chaplin em seu filme “Tempos Modernos”, demonstrando ali a alienação do

operário através dos trabalhos repetitivos.

Enquanto Taylor desenvolvia a Administração Científica nos EUA, Henri Fayol

(1916) na França adota os 14 Princípios da Administração: Divisão do

trabalho; Autoridade e responsabilidade; Disciplina; Unidade de comando;

Unidade de direção; Subordinação dos interesses individuais aos gerais;

Remuneração do pessoal; Centralização; Cadeia Escalar; Ordem; Equidade;

Estabilidade do pessoal; Iniciativa e Espírito de equipe.

Estes dois autores, chamados de autores clássicos, receberam muitas críticas

o que valeu o nome de teoria da máquina, pois o homem era visto como uma

extensão da máquina ou como robôs. Pois a visão que se tinha de suas

teorias eram que elas só serviam para aumentar o lucro e a produtividade das

organizações e de que nada vinha a favorecer a vida dos empregados.


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Veja o filme “Tempos Modernos” Vídeo: Tempos Modernos. Disponível em:

https://www.youtube.com/watch?v=D_kpovzYBT8

A Escola das Relações Humanas que surgiu nos EUA resultante da crise de

1929 e que resultou em pesquisas realizada em Hawthorne por Elton Mayo e

que foram concluídas em 1932 e que proporcionou o delineamento dos

princípios básicos da integração e do comportamento social dos empregados.

Na conclusão de todas as pesquisas percebesse a importância da

cooperação humana nos objetivos organizacionais. Tal experiência

demonstrou que o homem não é motivado apenas por recompensas

econômicas, mas também por recompensas sociais e que a integração social

é um fator de motivação.

A Escola Estruturalista em 1950 fundamenta-se no homem organizacional,

que os conflitos são inevitáveis, os incentivos são mistos e da diversidade das

organizações. Os estruturalistas dão ênfase ao ambiente interno e externo

das organizações, sendo assim a organização é um sistema aberto que é

influenciado por estes ambientes. Daí a valorização do homem como agente

de mudanças.

A partir da década de 90 uma nova Abordagem da Administração fixa os

conceitos de que tudo é mutável e que a tecnologia chegou para ficar. Sendo

assim a Gestão Estratégica das Organizações se alinham a Gestão

Estratégica de RH. E para que sejam competitivas as organizações têm que

aprender a aprender e as organizações só aprendem através das pessoas.

1.2- Evolução histórica no Brasil

A classe operária no Brasil teve a sua origem remonta nos últimos anos do

século XIX com a substituição do trabalho escravo pelo trabalho assalariado e

transferência do lucro do café para a indústria. Com o advento das indústrias

nas cidades havia falta de mão-de-obra e assim os imigrantes se instalaram

entre Rio de Janeiro e São Paulo e os mesmos problemas relatados acima

aconteciam com os operários no Brasil como jornadas de 14 horas, de

segunda a segunda, ambientes mal iluminados, sujos e barulhentos e etc.

Com todos esses problemas, os operários começaram a se organizar e em

1902 é fundado o Partido Socialista Brasileiro, a presença dos anarquistas

era muito forte no movimento operário dando origem aos sindicatos.

A indústria brasileira copia o paradigma norte-americano em tudo, inclusive

no modelo de gestão taylorista-fordista e a função básica dos departamentos

https://www.youtube.com/watch?v=D_kpovzYBT8


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pessoais é cumprir a legislação trabalhista. Já na década de 90 a abertura

econômica coloca o empresariado brasileiro diante dos concorrentes do

mundo todo, fazendo com que os empresários brasileiros pensassem nas

melhores formas de poder acompanhar as mudanças. Assim, com a pressão

da concorrência, aliadas aos exemplos estrangeiros, impulsionam a área de

RH no país.

Cresce a importância do papel estratégico dos recursos humanos. Mas,

infelizmente, pesquisas mostram que a filosofia moderna ainda está muito

restrita ao discurso. E em 1995, o Senac-SP conduziu um estudo entre cem

empresas da Grande São Paulo e os pesquisadores classificaram a estrutura

de RH nas empresas em dois tipos:

Estrutura de departamento pessoal(DP): tarefas rotineiras e voltada ao

cumprimento da legislação trabalhista.

Estrutura de recursos humanos (RH): funções e estruturas mais complexas,

abrangendo e transcendendo a estrutura de departamento pessoal.

Resultado: 61% das empresas apresentava estrutura de DP, e apenas 39%

estrutura de RH.

Hoje a estrutura de RH vem se adaptando os processos de RH para que se

torne mais estratégico, dinâmico e participativo no alcance dos objetivos

organizacionais.

2- AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NO CENÁRIO

MUNDIAL

Pesquisa realizada em 1997 pela professora Tose, da Faculdade de

Administração da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, baseada em

bibliografia principalmente acadêmica e utilizada na construção de sua

dissertação de mestrado, mostra que é possível destacar cinco fases na

evolução do perfil profissional de Recursos Humanos (RH) e suas respectivas

épocas, conforme se segue:


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Figura 01 – As c inco fases evolut ivas da gestão de pessoas (Marras, 2000, p.

26).

Segundo Tose, as fases possuíam as seguintes características:

a) A fase contábil, pioneira da ‘gestão de pessoal’, também chamada de

‘pré-histórica’ por alguns autores, caracterizava-se pela preocupação

existente com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos

exclusivamente sob o enfoque contábil: comprava-se a mão-de-obra e,

portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam ser

registradas contabilmente.

b) A fase legal registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal,

profissional cuja preocupação estava centrada no acompanhamento e na

manutenção das recém-criadas leis trabalhistas da era getulista. Tose aponta

uma característica interessante dessa fase: o poder até então unicamente

centrado na figura dos feitores (chefes de produção) sobre os empregados

passou para as mãos do chefe de pessoal pelo domínio exercido sobre as

regras e normas jurídicas impostas pela Consolidação das Leis do Trabalho

(CLT).

c) A fase tecnicista foi a que implantou no Brasil o modelo americano de

gestão de pessoal e alavancou a função de RH ao status orgânico de

gerência. Foi nessa oportunidade que o presidente Juscelino Kubitschek

implementou a indústria automobilística no nosso país, momento em que os

empresários tiveram que aceitar em seus organogramas a figura do GRI

(Gerente de Relações Industriais). Obviamente algumas modificações tiveram

de ser realizadas, devido às características locais do gerenciamento e da

cultura organizacional ainda em fase embrionária; contudo, há que se

ressaltar que isso representou, para a organização e para os trabalhadores,


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um grande avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho. Foi

nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar serviços como os de

treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança

no trabalho, benefícios e outros.

d) A fase administrativa (ou sindicalista, segundo Tose) criou um marco

histórico nas relações entre capital e trabalho, na medida em que é berço de

uma verdadeira revolução que, movida pelas bases trabalhadoras,

implementou o movimento sindical denominado ‘novo sindicalismo’. Nessa

fase, registrou-se nova mudança – significativa – na denominação e na

responsabilidade do até aqui gerente de relações industriais: o cargo passou

a se chamar gerente de recursos humanos. Pretendia-se com essa mudança

transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais

para as responsabilidades de ordem mais humanísticas, voltadas para os

indivíduos e suas relações (com os sindicatos, a sociedade etc.).

e) A fase estratégica foi demarcada operacionalmente, segundo

Albuquerque (1988), pela introdução dos primeiros programas de

planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico central das

organizações. Foi, assim, nessa fase que se registraram as primeiras

preocupações de longo prazo, por parte do board das empresas, com os seus

trabalhadores. Iniciou-se nova alavancagem organizacional do cargo de GRH,

que, de posição gerencial, de terceiro escalão, em nível ainda tático, passou a

ser reconhecido como diretoria, em nível estratégico nas organizações.

(Transcrito e adaptado de Jean Pierre Marras - Administração de Recursos Humanos – do operacional ao estratégico – 2000)

3- AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NA FUNÇÃO DE

RH

No século XX, as organizações passaram por três grandes fases, conforme

Chiavenato (2000, p. 32-34):

1- A Era da Industrialização Clássica - Cobriu o período de 1900 a

1950, iniciando-se na Revolução Industrial. A cultura organizacional

predominante era voltada para o passado e para a conservação das

tradições e valores tradicionais ao longo do tempo. As pessoas eram

consideradas recursos da produção, juntamente com outros recursos

organizacionais, como equipamentos, capital, máquinas, etc. A

Administração de pessoas era tradicionalmente denominada Relações

Industriais. O homem era considerado um apêndice da máquina. As

mudanças aconteciam lentamente.

2- Era da Industrialização Neoclássica - Teve seu início no final da


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Segunda guerra Mundial e durou de 1950 a 1990. As mudanças passaram a

ser mais rápidas e mais intensamente. A competição entre as empresas ficou

cada vez mais acentuada. As transações comerciais passaram da amplitude

local para regional, do regional para internacional e tornaram-se

gradativamente mais intensas. A velha concepção de Relações Industriais

foi substituída por uma nova visão de Administração de Recursos Humanos.

As pessoas passaram a ser vistas como recursos vivos e não como fatores

inertes de produção. A tecnologia passou por um intenso desenvolvimento e

começou a influenciar a vida das organizações e das pessoas.

3- Era da Informação - Iniciou ao redor do ano de 1990, até os tempos

atuais. Sua característica principal são as mudanças que se tornaram

rápidas, imprevistas e inesperadas. A tecnologia trouxe desdobramentos

imprevistos e transformou o mundo em uma aldeia global. Surge a

globalização da economia, transformando a economia internacional em

mundial e global. A competitividade tornou-se intensa. O recurso mais

importante deixou de ser o capital financeiro e passou a ser o conhecimento,

inclusive o conhecimento de como usá-lo e aplicá-lo rentavelmente. O

emprego migrou intensamente do setor industrial para o setor de serviços, o

trabalho manual substituído pelo trabalho mental.

Na figura 02, Marras (2000), mostra um outro lado sobre as áreas de

responsabilidade da função de pessoal, com uma evolução de vai de 1950

até 1999, na unidade 2, falaremos sobre os Processos de RH, que estão

sendo mais utilizados como estratégia da área de Recursos Humanos após o

ano 2000:


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Figura 02 – Áreas de responsabilidade da função de Pessoal (Marras, 2000, p. 25).

Hoje a área de Recursos Humanos tem se tornado tão estratégica que

algumas empresas trabalham apenas com os processos de RH (que veremos

na próxima unidade) e não mais com as funções de DP, neste caso, as áreas

se separam e há empresas que passaram a adotar as seguintes estruturas,

como na figura 04:


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Figura 04 – Diferentes poss ibi l idades para o pos ic ionamento da Adminis t ração

de RH na organização (CHIAVENATO, 2008, p. 119)

Na estrutura “c” da figura 04, demonstra uma administração de Recursos

Humanos que cede lugar a uma nova abordagem: a gestão de pessoas.


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(BOAS e ANDRADE, 2009)

4- ADMINISTRAÇÃO DE TALENTOS HUMANOS E DO

CAPITAL INTELECTUAL

Como dito antes, a área de Recursos Humanos vem mudando e se

adaptando as novas exigências das organizações. E as organizações

perceberam que para que elas alcancem seus objetivos elas irão precisar das

pessoas. O modelo estratégico de Administração de Recursos Humanos, que

surge na década de 80, tem como espinha dorsal da Administração

Estratégica de RH. A ideia de que o alinhamento da administração de

pessoas à estratégia organizacional permite a adequação da organização às

demandas do ambiente e, consequentemente, pode garantir a sua

sobrevivência. E quais são estes objetivos organizacionais e individuais? Na

figura 05 temos um exemplo desses objetivos:

Figura 05 – Os objetivos organizacionais e individuais das pessoas (Chiavenato, 2008, p.6).

Então, percebendo se que os objetivos organizacionais são atingidos quando

a organização ajuda as pessoas nos seus objetivos individuais, entendeu-se

que as pessoas são importantes para a organização, na realidade são os

“bens intangíveis” da organização, pois utilizam das suas competências

(Conhecimento, Habilidades e Atitudes) que irão compô-las como o Capital


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Intelectual.

Mas como o capital intelectual nasce? Lembra quando falamos da Era a

Informação? Alguns autores dizem que não vivemos mais na Era da

Informação, porque a informação tem em todo o lugar (rádio, TV, jornal,

revistas, celular, tablet...) e as inovações tecnológicas não irão parar de

evoluir. Então qual o diferencial que estamos vivendo hoje? O conhecimento!

Figura 06

Há os autores que defendem que não mais vivemos na Era da Informação e

sim na Era da Informação/Conhecimento e outros que defendem que vivemos

mesmo é na Era do Conhecimento. Na figura 06, podemos analisar que a

informação é um conjunto de dados, quando buscamos a informação

passamos a ter o conhecimento, o conhecimento por si só não adianta, é

preciso conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (fazer).

Quando as pessoas têm competências necessárias para a organização elas

passam a ser criativas e inovadoras e pessoas criativas e inovadores trazem

resultados para o negócio e fazem parte do Capital Intelectual da

organização. O capital humano, de acordo com Chiavenato (2008, p. 38), faz

parte do capital intelectual e que também pode ser chamado de Capital de

Talentos ou apenas Talentos.


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Figura 07 – Desdobramentos do capital intelectual (Chiavenato, 2008, p.38).

Administrar o talento não é fácil, até porque há uma escassez de talentos,

principalmente no Brasil e é uma das maiores preocupações da área de

Recursos Humanos. Segundo a Pesquisa Anual de Talentos 20131, realizada

pela ManpowerGroup o Brasil é o segundo país com escassez de talentos,

perdendo apenas para o Japão escassez de talentos nos impossibilitam na

contratação de pessoas com as competências necessárias para os cargos

disponíveis na organização.

Mas e os talentos que a empresa já tem? É preciso mantê-los para que não o

percamos para os concorrentes, desta forma o RH tem que ser estratégico

para que ele possa elaborar bem os processos de RH como: agregar pessoas

(recrutar e selecionar); aplicar pessoas (desenho e avaliação dos cargos);

recompensar pessoas (remuneração e benefícios); desenvolver e manter

pessoas (treinamento e desenvolvimento, programas de mudanças e de

comunicação) e monitorar pessoas (sistema de informação gerencial e banco

de dados). Na próxima unidade falaremos mais sobre este processo de RH.

Síntese:

A saída do homem do campo para as cidades a fim de que trabalhar nas

fábricas que eram vistas como lugares insalubres e perigosos. Aonde quem

mandava era o patrão e os empregados não poderiam reclamar de sua

situação desumana;

No início do século XX, Taylor e Fayol com suas teorias que eram vistas

como um meio de controlar as pessoas em prol da produtividade

organizacional, com processos rígidos e repetitivos, que os críticos afirmavam


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se uma forma de alienar dos empregados;

As Escolas das Relações Humanas e a Estruturalista que aparecem primeiro

com as pesquisas realizadas em Hawthorne por Elton Mayo, aonde

percebesse que o homem é um ser social e que como ser social ele é

motivado não apenas por dinheiro. Também que as organizações são um

sistema aberto que se interagem com o ambiente tanto interno como externo

e que as pessoas também fazem parte deste ambiente;

As cinco fases evolutivas da gestão de pessoas: contábil (antes de 1930),

legal (1930-1950), tecnicista (1950-1965), administrativa (1965-1985), e

estratégica (1985 aos dias atuais). Com ênfase as transformações ocorridas

nas organizações que de acordo com Chiavenato formam as três Eras do

século XX (Clássica, Neoclássica e Informação), que também influenciaram

na forma de gerir pessoas, tendo hoje uma nova abordagem de gestão, mais

estratégica global e competitiva.

E por fim a administração de talentos e do capital intelectual que são bens

intangíveis da organização e que são peças fundamentais para o alcance dos

objetivos organizacionais relacionados com os objetivos individuais das

pessoas.

Leituras complementares:


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1- MANPOWERGROUP. Pesquisa Anual de Talentos 2013. Disponível

em: <http://www.manpower.com.br/wp-content/uploads/2012/09/Portugues_Escassez_Talentos_20121.pdf>. Acesso em: jan. 2014.

1. Conceito de RH

Creio que deva estar na dúvida sobre como deve se chamar o

departamento de RH, pois na unidade anterior falamos de Recursos

Humanos e Gestão de Pessoas, de acordo com José Carlos de Freitas

(Consultor, Professor e Diretor da ABRH-RJ), ambos os nomes estão

corretos, mas qual a empresa irá adotar, dependerá do estágio de

evolução da organização.

Segundo Chiavenato (2000, p.9), as definições para a Gestão de

Pessoas são:

Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de

políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição

gerencial relacionados com as "pessoas" ou recursos humanos, incluindo

recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de

desempenho.

ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento,

avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em

um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos estão envolvidos

em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.

ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de

http://www.manpower.com.br/wp-content/uploads/2012/09/Portugues_Escassez_Talentos_20121.pdf

http://www.manpower.com.br/wp-content/uploads/2012/09/Portugues_Escassez_Talentos_20121.pdf


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emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.

ARH é a função na organização que está relacionada com

provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos

empregados.

Dá para perceber que não podemos mais falar daquele RH antigo? E que

ainda há organizações que pensam que o RH hoje é apenas recrutar e

selecionar pessoas? O RH é muito mais do que isso! É um departamento

que agrega valor para empresa.

2. Planejamento de RH

“O desafio da área de RH é alinhar a gestão dos recursos humanos ao

plano estratégico de negócio” (SHINYASHIKI apud PEARSON, 2010, p.

32). Então o Planejamento de Recursos Humanos é importante para a

organização, já que através dele a empresa consegue prever as

necessidades e futuras.

Podemos definir o Planejamento de RH como o processo de gestão que

alinha as estratégias da organização com as estratégias do RH.

Relembre a Figura 05 – “Os objetivos organizacionais e individuais das

pessoas” (Chiavenato, 2008, p.6), que está em nossa unidade 01.

Sem as pessoas, os planejamentos das organizações não se realizariam,

sendo assim, algumas organizações já perceberam que tratando os

funcionários como parceiros da organização, elas conseguem ter muito

mais vantagens competitivas, pois as pessoas são vistas como

fundamentais para o sucesso de qualquer negócio. Sendo assim, as

pessoas são recursos ou parceiras da organização?

Pessoas como Parceiras Pessoas como Recursos

Empregados isolados

Horários rigidamente estabelecido

Preocupação com normas e regras

Subordinação ao chefe

Fidelidade à organização

Dependência da chefia

Alienação em relação à organização

Ênfase na especialização

Executoras de tarefas

Ênfase nas destrezas manuais

Mão-de-obra

Colaboradores

agrupados em

equipes

Metas negociadas e

compartilhadas

Preocupação com

resultados

Atendimento e

satisfação do cliente

Vinculação à missão

e à visão

Interdependência

entre colegas e

equipes

Participação e


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Figura 01 – As pessoas são recursos ou parceiros da organização? (Chiavenato, 2008,

p. 9).

Consegue visualizar, de acordo com a figura 01, que quando as pessoas

são vistas como parceiras da organização elas auxiliam no alcance dos

objetivos organizacionais? Chiavenato (2008) diz que os a Gestão de

pessoas deve se basear em aspectos fundamentais: as pessoas são

seres humanos dotados de personalidades próprias, são ativadores

inteligentes de recursos organizacionais e que são parceiros da

organização. Então para Planejar o RH é preciso também entender quais

os objetivos da Gestão de Pessoas.

3. Objetivo da Gestão de Pessoas.

Agora sabemos da importância das pessoas (Recursos Humanos) nas

empresas, veremos a seguir os objetivos da Gestão de Pessoas. Para

Chiavenato (2008), há vários objetivos da Gestão de Pessoas, e a ARH

deve contribuir para a eficiência e a eficácia da organização através dos

seguintes meios:

1. Ajudar a organização a alcançar suas metas, objetivos e realizar sua

missão;

2. Proporcionar competitividade à empresa;

3. Treinar e motivar as pessoas para a empresa;

4. Proporcionar a satisfação dos funcionários da empresa;

5. Desenvolver e manter a qualidade de vida do trabalho;

6. Administrar a mudança;

7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.

Com isso a empresa busca agregar valor a empresa, gerando retorno

aos acionistas e proporcionando ganhos para todos os envolvidos

(stakeholder).


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Figura 02 – Os Stakeholdes – os vários grupos de interesses na organização.

(Chiavenato, 2008, p. 8).

Segundo Chiavenato (2008), o RH está relacionado a todas essas

funções do administrador (Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar). Ele

afirma que a Administração de Recursos Humanos refere-se às políticas

e práticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas.

Podemos mencionar o trabalho do RH nas seguintes práticas:

1. Análise e descrição de Cargos – Atribuição de tarefas ao cargo e

desenho do cargo.

2. Recrutamento e Seleção – Atividade de agregar pessoas e selecionar.

3. Admissão de candidatos selecionados – Contrato de trabalho,

orientação e integração de novos funcionários.

4. Administração de cargos e salários – Atribuição de novas tarefas ao

cargo, folha de pagamento e remuneração.

5. Incentivos salariais e benefícios sociais – Recompensas, plano de

remuneração e plano de benefícios.

6. Comunicação aos funcionários – Comunicações internas, Sistema de

Informações de RH.

7. Treinamento e desenvolvimento de pessoas – Diagnóstico das

necessidades de treinamento e desenvolvimento de carreiras.

8. Desenvolvimento Organizacional – Responsabilidade social das

Diretores

Fornecedores

Terceiros

Colaboradores

Comunidade

Clientes e

Usuários

Gerentes

Acionistas

Proprietários

EMPRESA


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organizações.

9. Higiene, Segurança e Qualidade de Vida – Saúde Ocupacional,

Segurança do Trabalho e Programas de bem-estar dos funcionários.

10. Relações com Empregados e Relações Sindicais – Administração de

Conflitos e Disciplina.

Veremos a seguir o processo de Gestão de Pessoas e sua estrutura

como um modelo de planejamento de Recursos Humanos.

4. Os Processos de Recursos Humanos

De acordo com Chiavenato (2008, p. 11), os seis processos básicos da

Gestão de Pessoas são os seguintes:

1. Processos de Agregar Pessoas:são os processos utilizados para

incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados

processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem

recrutamento e seleção de pessoas.

2. Processos de Aplicar Pessoas:são os processos utilizados para

desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa,

orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho

organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos,

orientação das pessoas e avaliação do desempenho.

3. Processos de Recompensar Pessoas:são os processos utilizados

para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades

individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e

benefícios e serviços sociais.

4. Processos de Desenvolver Pessoas:são os processos utilizados

para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e

pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas,

programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e pro-

gramas de comunicação e consonância.

5. Processos de Manter Pessoas:são os processos utilizados para

criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as

atividades das pessoas. Incluem administração da disciplina,

higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações

sindicais.

6. Processos de Monitorar Pessoas:são os processos utilizados

para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar


21

resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações

gerenciais.

Na figura 03, você pode se ter uma visão melhor da estrutura dos

processos de Gestão de Pessoas, e ver que os processos estão

intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e

se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou

prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados.

Figura: 03 – Os seis processos de Gestão de Pessoas - (Chiavenato, 2008, p. 15).


22

Figura: 04 – Os principais processos de Gestão de Pessoas - (Chiavenato, 2008, p. 17).

Figura: 05 – Organização funcional tradicional do órgão de RH - (Chiavenato, 2008, p.

18).

Cada divisão aglutina profissionais especializados em suas funções

específicas. Aparentemente, essa especialização traz vantagens pela


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concentração e integração de profissionais. Entretanto, essas vantagens

são toldadas pela orientação focada nos objetivos específicos de cada

função. O resultado é uma tremenda subjetivação: privilegiam-se os

objetivos divisionais e departamentais, enquanto os objetivos

empresariais vão para o brejo. Torna-se difícil obter a cooperação e a

colaboração dos diversos departamentos em assuntos mais amplos. E,

por cima, cada órgão funciona como uma entidade organizacional

definitiva, permanente, separada das demais em uma rígida divisão do

trabalho global.

Figura: 06 – Modelo de diagnóstico de RH - (Chiavenato, 2008, p. 17).

A Figura 06 demostra os processos de RH interligado com o ambiente

interno e externo da organização e que quando bem alinhados trazem os

resultados finais desejáveis. Trata-se, pois, de um modelo de diagnóstico

de RH e este modelo faz parte também do Planejamento de RH. Mas

calma ao longo do curso você irá estudar cada um desses processos de

RH mais profundamente.

Síntese:


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O conceito de RH como uma forma de entender este departamento que

hoje está com uma nova roupagem em direção do sucesso

organizacional através das pessoas;

Planejamento do RH como forma de “amarrar” os objetivos estratégicos

organizacionais com os objetivos e estratégias de RH, mas para isso é

preciso ter as pessoas como parceiras da organização;

Os objetivos de RH que visa ajudar a organização a alcançar os seus

objetivos e realizar a sua missão, proporcionar competitividade à

organização, proporcionar à organização empregados bem treinados e

bem motivados; aumentar a auto-atualização e a satisfação dos

empregados no trabalho, desenvolver e manter qualidade de vida no

trabalho; administrar as mudanças e manter políticas éticas e

comportamento socialmente responsável na organização;

Os processos de RH que na moderna gestão de pessoas visa a

descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento,

seleção, orientação e motivação das pessoas, avalição do desempenho,

remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais,

segurança, saúde e bem-estar etc.


25

Bibliografia recomendada:

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 3.ed. totalmente rev. e

atual. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier, 2008.

PERSON Education do Brasil. Administração de RH. São Paulo:

Pearson, 2010.

BOAS, Ana Alice Vilas. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de. Gestão

Estratégica de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração dos novos tempos. 2.ed. Rio de

Janeiro, RJ: Campus, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 3.ed. totalmente rev. e atual.

Rio de Janeiro, RJ: Elsevier, 2008.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do

operacional ao estratégico. 3.ed. São Paulo: Futura, 2000.

PERSON Education do Brasil. Administração de RH. São Paulo: Pearson,

2010.

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