MÓDULO 3GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

CAPACITAÇÃO DE ORGANIZAÇÕES DA SOCIEDADE CIVIL QUE BENEFICIAM DE SUBVENÇÕES ATRAVÉS

DO INSTRUMENTO EUROPEU PARA A DEMOCRACIA E DIREITOS HUMANOS.

Agenda Introdução Gestão por competencias Avaliação de desempenho Como trabalhar com membros,

voluntários, efectivos Estruturas O maior problema – a gestão de R.H. Exercício

Introdução A Gestão de pessoas é uma actividade a ser

executada por todos os gestores de uma organização, contando com o apoio do sector de recursos humanos, com a finalidade de alcançar um desempenho que possa combinar as necessidades individuais das pessoas com as da organização.

Apesar da disseminação em tempos recentes, tal prática ainda é confundida com uma actividade restrita ao sector de recursos humanos.

O principal modelo de gestão de pessoas actualmente é a Gestão por Competências.

Gestão de competencias A gestão por competências tem os seguintes

objectivos:Melhorar os resultados dos R.H.’s da organização;Adequar o indivíduo ao cargo;Formação;Promoções;Incentivo Salarial ao bom desempenho;Melhorar as relações humanas entre superiores e

colaboradores;Auto-aperfeiçoamento do colaborador;Estímulo á maior produtividade;Feedback de informação ao próprio indivíduo avaliado.

Erros comuns Julgamento humano Diferentes padrões de rigor na avaliação Erro por semelhança Efeito de Halo Baixa motivação do avaliador Tendência central Pressões inflacionistas Decisão prévia sobre classificação global do desempenho Processo de avaliação Política de organização Restrições legais Inflexibilidade

Sub-sistemas A Gestão por Competências é composta por

alguns subsistemas, como: Mapeamento e Medição por Competências; Avaliação por Competências (Avaliação de

Desempenho); Plano de Desenvolvimento por

Competências; Selecção por Competências; Remuneração por Competências;

O que é a competência? A definição de Competência está baseada no

CHA, que são os conhecimentos (C) e as habilidades (H), competências técnicas, e as atitudes (A), competências comportamentais, que uma pessoa possui. O conhecimento tem relação com a formação académica, o conhecimento teórico. A habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. Já a Atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento humano.

Diferentes modelos Avaliação de 360º Método das escalas gráficas Checklist Escolha forçada Método de ordenação (ranking) Comparação Distribuição forçada Métodos dos incidentes críticos Método do ensaio Método de pesquisa de campo Método de frases descritas

Plano de desenvolvimento pessoal

Este plano (também chamado de Plano de Objectivos Pessoais ou Plano Individual de Desenvolvimento), tem três insumos principais: Os objectivos na contribuição do individuo para os

objectivos do seu departamento e da organização Os objectivos pessoais de desenvolvimento: que podem

estar relacionados com a organização, mas têm um carácter pessoal também, por exemplo: tirar um curso de mestrado. O que beneficia a organização (pessoal mais qualificado) mas beneficia em primeiro lugar o individuo.

Os resultados de avaliações anteriores que indicam áreas de melhoria.

Conhecimentos, Habilidades, Atitudes.

Enquadramento

Como trabalhar com membros, voluntários, efectivos A grande diferença entre voluntários e não voluntários

(assalariados, efectivos) é obviamente a recompensa financeira. A recompensa financeira tanto pode ser um incentivo (estimulo) ou um instrumento de gestão (através de por exemplo gestão de desempenho).

Alem disso, numa relação contratante e contratado existem ainda varias outras ferramentas de gestão disponíveis ao contratante para gerir os seus recursos humanos como avisos, processos disciplinares, despedimento, promoção, bónus, etc. que não existem numa relação organização-voluntário.

Incentivos de bom desempenho a voluntários Oportunidades de participar em cursos,

seminários Promoção para uma posição mais

responsável ou importante Reconhecimento publico na organização

através de um evento, “voluntário do ano/mês” ou menção numa publicação

Uma pequena atenção ou presente Um melhor escritório, ou computador, etc. etc., etc.

Estruturas Uma estrutura deve ser sempre em

função da estratégia. Normalmente pensar em estruturas é

pensar em organigramas, mas embora o organigrama seja uma ilustração gráfica da estrutura, é apenas a ilustração das funções e suas hierarquias. Na pratica podemos ter uma estrutura bem diferente ou para alem do organigrama.

Um modo de ver: Mintzberg

Controle exercido por especialistas independentes. Ex.: médicos e enfermeiros; professores, etc.É influenciada por padrões externos.

Núcleo operacionalProfissional

Energia produzida por técnicos especializados e gerentes.Não depende de uma única pessoaFrequentemente controladas por cúpula corporativa ou pelo governo.

TecnoestruturaMáquina

Centralização na figura de um executivo ou empreendedor.Tem pouca atividade de planejamento ou treinamento formal

Cúpula estratégicaEmpresarial

CaracterísticasParte mais importanteTipos de Organização

Ocorre na adm. Pública e em empresas privadas que passam por processos de fusão ou incorporação.Conflito e mudança.

Não háPolítica

Organizações religiosas, empresas japonesas e ocidentais tais como McDonald’s e Amway.Controle das pessoas por meio de crenças e símbolos.

IdeologiaMissionária

Ênfase na busca de novos conhecimentos para lidar com ambiente dinâmico.Indefinição de responsabilidades.Organização do futuro.

Pessoal de pesquisa e desenvolvimento

Inovadora ou Adhocracia

Gerentes de gerentes, administram unidades de negócios.Tendência ao feudalismo.Mais vulnerável das 5 anteriores para lidar com mudanças sociais e de legislação.

Linha média Diversificada

ONGs e Estruturas Mais comuns

Burocracias ProfissionaisAdhocraciaMissionária

Não se trata aqui de modelos puros!

ONGs e Gestão Quatro elementos importantes para as

ONGsstakeholder accountability – transparência e

prestação de contas àqueles que possuem interesses legítimos sobre as entidades;

sustentabilidade;qualidade de serviços; e capacidade de articulação – parcerias,

alianças, redes ou coalizões.

ONGs e Gestão As Organizações Não-Governamentais

passam por um desafio: a gestão organizacional. Elas precisam ser eficientes e eficazes na utilização de recursos financeiros, materiais e humanos que lhes são disponibilizados. A superação dos demais desafios – sustentabilidade, qualificação do pessoal etc. – depende, em grande parte, de uma gestão organizacional que permita à entidade atingir seus objectivos com o menor volume de recursos.

ONGs e Gestão Três pontos que precisariam ser

considerados na determinação da estrutura organizacional a ser adotada por uma entidade sem fins lucrativos,: clara definição da missão, da visão e dos

objectivos; análise do perfil de liderança presente e futuro; e implantação da estrutura dentro de uma

velocidade capaz de permitir adequada reacção às mudanças e de possibilitar uso eficiente dos recursos.

Exercício Debater em grupo e depois partilhar em

plenário:Como é feita a gestão de recursos humanos

na sua organização?Que aspectos existem em falta na gestão

de recursos humanos na sua organização?Que estruturas (formais e informais) existem

na sua organização?Qual seria a estrutura ideal para a sua

organização neste momento?