5 gestão de recursos humanos

25/11/2014

1

All sections to appear here

GESTÃO DE INSTITUIÇÕES DE SERVIÇO SOCIAL

1

Gestão de Instituições de Serviço Social

__________________________

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

- Avaliação de desempenho- Formação e desenvolvimento

- Recrutamento e selecçãoGestão de conflitos

2

25/11/2014

2


O objectivo central da GRH é preparar a organização para ter as pessoas certas nos

lugares certos no momento certo, possibilitando que sejam alcançados os

objectivos organizacionais e os objectivos individuais dos colaboradores.

3


A GRH diz respeito exactamente à gestão

de comportamentos individuais em função

de objectivos colectivos e organizacionais.

4

25/11/2014

3


RECURSOS HUMANOS

Não devem ser considerados apenas instrumentos de

gestão…

…mas sim colaboradores com necessidades e aspirações que é preciso identificar e às quais é necessário dar respostas adequadas, de forma a atrair, reter e desenvolver as pessoas que mais possam contribuir para o desenvolvimento sustentado da organização.

5

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSOs objectivos da GRH podem resumir-se a quatro

dimensões gerais

• Mediar a relação entre Organização e Empregados;

• Minorar a ocorrência e as consequências de conflitos internos;

• Optimizar a eficiência da intervenção humana nos processos;

• Atrair, reter e desenvolver as melhores pessoas.

6

25/11/2014

4


A GRH tem impacto a quatro níveis:

SOCIAL

ORGANIZACIONAL

FUNCIONAL/PROCESSOS

INDIVIDUAL7


Direcção de Recursos Humanos

Principal missão consiste em desenvolver e mobilizaras pessoas, as quais são encaradas mais como uminvestimento do que como um custo.

8

25/11/2014

5

A avaliação de desempenho é…

“a apreciação sistemática , periódica, estandardizada e qualificada, do valor demonstrado por um indivíduo,no seu posto de trabalho, do ponto devista da Organização onde trabalha.”

Caeiro L. (1994). Gestão de Recursos Humanos.Lisboa: Universidade Católica Portuguesa.


AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

9

Contribuições da avaliação do desempenhopara a melhoria dos resultados organizacionais (1/3):

• Validação dos métodos de selecção adoptados.

• Identificação de necessidades de formação.

• Detecção de erros na descrição formal de funções.

• Ajustamento das políticas de remuneração e deincentivos ao contributo de cada indivíduo.


10

25/11/2014

6


• Desenvolvimento de planos de carreira quecombinem o potencial revelado e a satisfaçãodos objectivos pessoais.

• Clarificação de objectivos e expectativas.

• Adequação das pessoas às funções.


11


• Aumento da motivação e desenvolvimentodas relações entre supervisores e subordinados.

• Envolvimento da organização na melhoria das condições de trabalho que permitam o desenvolvimento pessoal.


12

25/11/2014

7

Processo geral de avaliação do desempenho:

Estas avaliações conduzem à…

classificação do desempenho

entrevista de avaliação

(acompanhamento e feedback contínuo)


13

Avaliação de comportamentos:

• Escalas de Classificação.

• Lista de verificação ponderada.(checklists)

• Incidentes críticos.


14

25/11/2014

8

A Entrevista de Avaliação

Objectivo: transmitir um retorno ao empregado

sobre a sua prestação, procurando esclarecer

dúvidas, analisar os pontos fracos do desempenho,

conhecer melhor as suas motivações

e insatisfações, ouvir as contribuições que possa

dar para desenvolver o posto de trabalho e delinear

um plano de melhoramento.


15

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSFORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

A Formação Profissional define-se como…

um conjunto de actividades que visam a aquisição de conhecimentos,

capacidades práticas, atitudes e formas de comportamento,

exigidas para o exercício das funções próprias duma profissão

ou grupo de profissões, em qualquer ramo da actividade económica.

Ministério do Emprego e Segurança Social,

Terminologia da Formação Profissional, 1991, p. 41.

16

25/11/2014

9


A Formação Profissional caracteriza-se:

• Pelo facto da pessoa estar na situação de aprendizagem por opçãoprópria.

• Por um nivelamento entre formador e formando.

• Pelos conteúdos das aprendizagens serem relativamente flexíveis,levando em consideração a experiência e as necessidades dosFormandos.

17


A Formação Profissional caracteriza-se:

• Pelo facto da experiência pessoal e profissional dos formandoconstituir “material” com elevada importância formativa.

• Pelo de o alvo da formação profissional ser o INDIVÍDUO e aORGANIZAÇÃO.

18

25/11/2014

10


FORMAÇÃO PROFISSIONAL

FORMAÇÃO INICIAL

FORMAÇÃO CONTÍNUA

FORMAÇÃO DE SENSIBILIZAÇÃO

FORMAÇÃO DE APERFEIÇOAMENTO, ACTUALIZAÇÃO OU RECICLAGEM

FORMAÇÃO DE RECONVERSÃO

19

RECRUTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

A finalidade básica do

RECRUTAMENTO…

é fornecer ao processo de selecção a sua

“matéria–prima” básica: os candidatos.


20

25/11/2014

11


SELECÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

O objectivo essencial da

SELECÇÃO…

é analisar, avaliar, classificar e escolher os candidatos, de modo a serem satisfeitas as

necessidades da organização.

21


AS FONTES DE RECRUTAMENTO

• Arquivo de candidaturas

• Apresentação de candidatos por parte dos funcionários

da organização

• Contactos com o Centro de Emprego

• Contactos com Universidades e Escolas

• Contactos com outras Organizações do ramo

• Anúncios em jornais e revistas

• Empresas de recrutamento

22

25/11/2014

12

Gestão de Conflitosa difícil arte de lidar com pessoas

Os conflitos existem desde o

início da humanidade. Fazem

parte do processo de evolução dos seres humanos.

23

Definição de Conflito"A oposição que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivíduos, equipas, departamentos ou organizações"

24

25/11/2014

13

25

“ Um ponto de vista é sempre a vista de um ponto”

26

25/11/2014

14

27

28

25/11/2014

15

29

30

25/11/2014

16

31

• O conflito é um processo co-construído, é precisoconhecer e controlar as emoções, perceber realmentedo que se está a tratar. Muito importante , paraambas as situações é a atitude assertiva, a escutaactiva e empatia. São ingredientes fundamentais querevelam a vontade efectiva de resolver o conflitoinstaurado.

32

25/11/2014

17

33

• “A escuta activa implica que prestemosatenção não só ao conteúdo da mensagemde cada uma das partes, mas também aossentimentos e emoções nelas implicadas,aos índices não verbais e ao contexto emque a mensagem é proferida”.

34

• Conflito funcional VS disfuncional

Pode gerar umaresolução a partir de um entendimento, de novas ideias

Pode implicar a ruptura, o não chegar a acordo, numa organização pode gerar desmotivação, quebra de produtividade

25/11/2014

18

35

Vantagens do conflito:- Revela os problemas existentes- Gera ideias novas- Contribui para a redistribuição do poder e da

influência- Facilita o desenvolvimento pessoal e social.

36

O conflito, porque se constitui e se forma a partir de pontos de vista diferentes, se bem gerido, proporciona a perceção de diferentes modos de pensar, diferentes modos de abordar a realidade, que se partilha com os outros. Todas estas possibilidades são uma mais valia para a formação da nossa própria pessoa, do nosso modo de ser e estar no Mundo.

25/11/2014

19

37

Origem dos conflitos

• Nos interesses• Nos valores• Nas necessidades psicológicas

“ Muitos conflitos surgem da falta de comunicação e da dificuldade que todos temos em “ouvir” e aceitar as posições, os pontos de vista das outras pessoas, daí que a escuta activa, apesar de ser difícil porque se está a lidar com problemas e questões nas quais as pessoas estão emocionalmente envolvidas, é de toda a importância pois só deste modo poderemos compreender as necessidades e os interesses dos envolvidos no conflito.”

Porque se deve gerir Conflitos?

• Os gestores de hoje despendem cerca de

20% do seu tempo tentando resolver

conflitos internos.

• Gerir organizações implica gerir conflitos.

38

25/11/2014

20

Principais Causas de Conflitos no trabalho

• Choques de interesses individuais, grupais e organizacionais

• Ansiedades e frustrações

• Lutas pelo poder

• Mudanças estruturais

• Intrigas entre colegas

• Falhas de Comunicação

• Inveja39

Categorias de Conflitos no trabalho

Relações Interpessoais

Quando o conflito existe para com varias pessoas dentro da organização.

Conflitos com outros trabalhos

Quando existem outros trabalhos/tarefas dentro ou fora da organização, que não possibilitam que o trabalho seja devidamente efectuado.

Relações Intrapessoais

Quando o conflito diz respeito a apenas uma pessoa (o chefe, um colega ou outro membro da organização)

Conflitos entre necessidades e valores

Quando o que necessitamos para cumprir o objectivo do nosso trabalho entra em conflito com a nossa personalidade e os valores que prezamos. Estamos sem duvida face a um Conflito entre necessidades e valores.

40

25/11/2014

21

41

Barreiras à comunicação

• Pessoais: decorrem de estados emocionais, sentimentos, valores e limitações humanas (ex: cansaço, doença, medo de falar com alguém,…)

• Físicas: cheiros, ruídos, separações (balcão ou vidros), a temperatura, a iluminação,…

• Semânticas: palavras com vários significados, utilizar uma linguagem diferente, diferenças culturais,…

42

EMISSOR RECEPTORBARREIRAS

Semânticas

Físicas

Perceptivas

Culturais

Mensagem

Feedback

25/11/2014

22

43

Comunicar bem é acima de tudo SABER OUVIR!

44

Estilos de comunicação /comportamento

ESTILO AGRESSIVOCaracteriza-se por querer dominar os outros, implicando isso que se valorize à custa dos mesmos. O agressivo na maioria das situações ignora e desvaloriza sistematicamente o que os outros fazem e dizem.

Sinais: • Falar alto;• Interromper;• Fazer barulho com os seus afazeres enquanto os outros se exprimem;• Não controlar o tempo enquanto está a falar;• Olhar de revés o seu interlocutor;• Sorriso irónico;• Manifestar por mímica o seu desprezo ou a sua desaprovação;• Recorrer a imagens chocantes ou brutais.

25/11/2014

23

45

ESTILO MANIPULADOR

• Considera-se hábil nas relações interpessoais;• Dificilmente aceita a informação directa, preferindo fazer interpretações

pessoais;• Apresenta-se como um útil intermediário e considera-se mesmo,

indispensável;• Agindo por interpostas pessoas, tira partido delas para atingir os seus

próprios objectivos;• Fisicamente, parece, muitas vezes, um actor de teatro;• Nunca apresenta claramente os seus objectivos.

46

Sinais:• Apresenta uma relação táctica com os outros;• Tende a desvalorizar o outro através de frases que pretende que sejam

humorísticas e que denotem inteligência e cultura;• Exagera e caricatura algumas partes da informação emitida pelos outros;• Repete a informação desfigurada e manipula-a;• Utiliza a simulação como instrumento. Nega factos e inventa histórias para mostrar

que as coisas não são da sua responsabilidade;• Fala por meias palavras; é especialista em rumores e “diz que disse”;• É mais hábil em criar conflitos no momento oportuno do que reduzir as tensões

existentes;• Tira partido do sistema (das leis e das regras), adapta-o aos seus interesses e

considera que, quem não o faz é estúpido;

25/11/2014

24

47

ESTILO PASSIVO

• Sente-se bloqueado quando lhe apresentam um problema para resolver;

• Tem medo de avançar e de decidir porque receia a decepção. Parece que espera alguma catástrofe;

• Tem medo de importunar os outros;• Deixa que os outros abusem dele;• A sua “cor” é a cor do ambiente onde está inserido. Ele tende a

fundir-se com o grupo, por medo. Sinais: Roer as unhas; Mexer os músculos da face, rangendo os dentes; Bater com os dedos na mesa; Riso nervoso; Mexer frequentemente os pés; Está frequentemente ansioso; Tem insónias.

48

• Está à vontade na relação face a face;• É verdadeiro consigo mesmo e com os outros, não dissimulando os

seus sentimentos;• Coloca as coisas muito claramente às outras pessoas, negoceia na

base de objectivos precisos e claramente determinados;• Procura compromissos realistas, em caso de desacordo;• Negoceia na base de interesses mútuos e não mediante ameaças;• Não deixa que o pisem;• Estabelece com os outros uma relação fundada na confiança e não

na dominação nem no calculismo.

ESTILO AUTO-AFIRMATIVO/ASSERTIVO

25/11/2014

25

49

Sinais:• Abstém-se de julgar e fazer juízos de valor sobre os outros;• Não utiliza mímica ou uma entoação oposta ao que diz por palavras;• Descreve as suas reacções, mais do que as reacções dos outros;• Facilita a expressão dos sentimentos dos outros e não os bloqueia.

50

• O ideal é conseguir manter sempre um estilo de comunicação assertiva, isto é, um comportamento que permite a afirmação dos próprios direitos, sem violar os direitos dos outros, através de uma expressão de opiniões e sentimentos de uma forma livre e apropriada.

25/11/2014

26

51

Sabia que …

“Comportamento gera comportamento.”

52

Palavras assertivas

Para comunicar pensamentos, sentimentos e opiniões de formaassertiva é necessário escolher palavras directas, honestas,apropriadas e respeitosas.

Usar o EU em vez de TU

1. Tu estás sempre a interromper-me / Eu gostaria de contar a história sem se interrompida.

2. Tu envergonhaste-me mediante de toda a gente / Eu senti-me envergonhada quando disseste aquilo diante daquela gente toda.

25/11/2014

27

53

Utilizar descrições factuais em vez de juízos ou exageros

1. Isto está tudo uma porcaria / Esta prateleira está suja, além disso os dossiers incompletos.

1. Se não mudas de atitude vais ter grandes problemas /Se continuas a chegar depois das 8 horas, terei de te dispensar dois dias sem pagamento.

Exprimir pensamentos, sentimentos e opiniões assumindo a sua responsabilidade por eles

1. Ele irrita-me! / Irrito-me quando ele não cumpre as suas promessas.

54

Usar pedidos ou ordens claras e directas quando quiser que os outros façam qualquer coisa, em vez de insinuar

1. Importaste de levar isto daqui? / Levas isto para o contentor do lixo, se faz favor? Ou por favor levas o lixo..

2. Vê lá se no caminho não te esqueces de trazer leite? / Trazes leite quando voltares para casa, se fazes favor? ou Por favor, traz o leite quando voltares para casa.

25/11/2014

28

55

• A fazer

• Dizer não de forma educada e com firmeza;

• Exprimir os sentimentos honestamente: estou zangado; estou desapontado; estou em encantado;

• Ser realista, respeitoso e honesto: “obrigado por perguntar. Eu prefiro que não se fume no meu carro”

56

Não fazer• Dizer Não Posso ou Não Sou Capaz de …

• Despersonalizar os sentimentos: pões-me furioso; isto é decepcionante;

• Exagerar: nunca fazes o que te peço;

• Concordar contra a vontade: eu não me importo, o que os outros quiserem está bem para mim.

25/11/2014

29

57

Como resolver um conflito?

1º Querer resolver mesmo o conflito2º Estar disponível para ouvir “o ponto de

vista do outro”3º Não ficar preso aos meus interesses4º Não personalizar as questões5º Respeitar o outro6º Entrar em negociação7º Cumprir o acordado

Sugestões para uma Boa Gestão de Conflitos1. Procure Soluções, Não Culpados.

2. Analise a Situação (QUAL? QUEM? O QUE? Desde QUANDO? ONDE? POR QUE?)

3. Mantenha um Clima de Respeito

4. Aperfeiçoe a Habilidade de Ouvir e Falar

5. Seja Construtivo ao Fazer uma Crítica.

6.Procure a Solução Ganha-Ganha.

8. Evite preconceitos e estereótipos

9 . Quando Estiver Errado, Reconheça o Erro.

10. Lembre-se que: gerir conflitos significa também gerir-se a si mesmo.

58

Healthcare

5 gestão de recursos humanos