UNIVERZITET U BANJA LUCIAKADEMIJA UMJETNOSTI

DRAMSKE UMJETNOSTI-PRODUKCIJA-

-Seminarski rad iz predmeta:Menadžment u kulturi

Funkcije menadžmenta

Strahinja Nikić Predmetni nastavnik:br. ind. 11-75 Prof. dr Miloš Babić

Banja Luka, januar 2016.

Sadržaj

Uvod..................................................................................................3

Planiranje...........................................................................................4

Organizovanje....................................................................................6

Vođstvo..............................................................................................9

Model osobina vođe.........................................................................10

Bihevioristički modeli......................................................................10

Kontigencijski (situacijski) modeli.....................................................11

Kontrola...........................................................................................12

Zaključak.........................................................................................14

Literatura..........................................................................................15

1

Uvod

Menadžment je tek nedavno postao bitna naučna disciplina, analizira se od kraja 19. i

početka 20. vijeka kroz knjige Henri Fayol-a, Max Weber-a i Frederick Taylora-a.

Menadžment je jedna od najznačajnijih ljudskih aktivnosti od kada su se ljudi počeli

okupljati u grupe i različite organizacije kroz koje su nastojali postići ciljeve koje kao

pojedinci ne bi mogli ostvariti ili bi im to bilo jako teško. Kao naučna disciplina postoji od

nedavno, ali je postojala i prije hiljade godina.

Menadžment je "umjetnost obavljanja poslova putem, uz ili posredstvom drugih ljudi.”1

Menadžment je proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojem pojedinci, radeći

zajedno u grupama ostvaruju odabrane ciljeve. To je zapravo proces postizanja željenih

rezultata kroz efikasno korištenje ljudskih i materijalnih resursa. Menadžment postavlja

standarde, određuje budžete, planira, kontroliše, koordinira, vodi i motiviše osoblje, te

donosi odluke. Teorija menadžmenta zasnovana je na kulturi, etici, marketingu i

preduzetništvu.

Stručna osoba u ovom području je je menadžer. On mora da ima određene sposobnosti

kako bi se ostvario uspješan menadžment. Neke od tih sposobnosti su:

tehnička - da se zna koristiti tehnikom,

ljudska sposobnost - shvatanje drugih,

sposobnost motivacije i zajedničkog rada,

konceptualna ili još sposobnost koordinacije i sveukupne integracije,

spremnost na kompromis i pregovore.

Menadžment se dijeli na 4 osnovne funkcije:

1. planiranje

2. organizovanje

3. vođstvo

1 Pauline Graham, Mary Parker Follett: Prophet of Management, Harvard Business School Press, 1994

2

4. kontrola

Planiranje

Planiranje je pogled u budućnost i pripremanje za buduće događaje. Funkcija planiranja

obuhvata aktivnosti utvrđivanja ciljeva tekućeg poslovanja i razvoja, zatim predviđanja i

definisanja budućih zadataka kao i uslova u kojima treba da se izvršavaju zadaci i

ostvaruju ciljevi. Planiranje predstavlja osnovu za obavljanje ostalih menadžerskih

aktivnosti kao što su: organizovanje, vođenje i kontrolisanje. Obavljanje navedenih ostalih

funkcija menadžmenta zavisi od kvaliteta donesenih planskih odluka. Planiranjem se

koncipiraju aktivnosti preduzeća tako da vode u pravcu ostvarenja njegovih ciljeva.

Planske odluke se moraju donositi unaprijed, da se isplanira kako, kada uraditi posao kao i

to ko ih treba uraditi.

Planiranje se vrši na tri nivoa:

1. Strateški nivo (top menadžment) - eksterno orijentisan i u tom smislu provodi

skeniranje okoline te definiše viziju, misiju, ciljeve i strategije. Ciljevi koje

definiše ovaj nivo planiranja odnose se na opstanak i razvoj preduzeća u dugom

vremenskom periodu, vodeći računa istovremeno o efektivnosti i efikasnosti.

2. Taktički nivo (srednji menadžment) - bavi se prevođenjem strateških ciljeva u

specifične ciljeve pojedinih organizacijskih dijelova preduzeća, najčešće onih

funkcijskih, kao što su istraživanje i razvoj, marketing, proizvodnja, finansije...

3. Operativni nivo (niži menadžment) - usmjeren je na rutinske zadatke kao što su

proizvodni tokovi, planiranje isporuka, utvrđivanje potreba u ljudskim

resursima...

3

Od početka proučavanja menadžmenta pa sve do danas ustanovljeno je nekoliko vrsta

planova koji se prave:

Jednokratni planovi se izrađuju zbog ispunjenja ciljeva za koje nije vjerovatno da će

se ponoviti u budućnosti. Razlikuju se dva tipa tih planova:

Program - postavljanje jednokratnih ciljeva koji obimom čine neki veliki poduhvat.

Npr. otvaranje nove tvornice, uvođenje novih proizvodnih linija...

Projekat - planovi koji se odnose na rješavanje nekog konkretnog problema u

određenom vremenskom roku kako bi se obezbijedilo ostvarenje trajnih planova

preduzeća.

Trajni planovi se odnose na planiranje onih aktivnosti koje se redovno ponavljaju

tokom planskog perioda. Razlikuju se tri tipa tih planova, a to su:

Politike - unaprijed zauzeti stavovi koji odgovaraju na pitanja koja će se pojaviti u

poslovanju poduzeća i zahtijevati da se o njima donese odluka.

Pravila - specifični zahtjevi koji ne dopuštaju slobodu odlučivanja, direktivnog su

karaktera.

Procedure - instrument menadžmenta kojima se propisuje najbolji način izvršavanja

posebno rutinskih i ponovljenih poslova.

Kontingencijski planovi se nazivaju još i scenariji. Pri izradi tih planova planeri

identifikuju faktore koji se ne mogu kontrolisati, kao što su recesija, inflacija, tehnološki

razvoj ili sigurnosni slučajevi.

4

Organizovanje

Organizovanje je jedna od funkcija menadžmenta. Najvažniji zadatak te funkcije je

odrediti uloge ljudima koji rade zajedno. Ljudi ce najučinkovitije raditi ako znaju uloge

koje trebaju obavljati, tako neće dolaziti do problema da se ne zna ko šta treba raditi jer je

dobra organizacija nekog preduzeća ključ za ostvarivanje uspjeha.

Organizovanje se najčešće manifestuje pod nazivom projektovanje organizacije. Buble

definiše projektovanje organizacije kao kreativni proces oblikovanja organizacijske

strukture preduzeća, sistema ekonomskih odnosa između dijelova preduzeća te sistema

upravljanja u preduzeću primjenom specifične metodologije i adekvatnih organizacijskih

resursa.

Potencijale organizacione efikasnosti određuje: kvalitet pojedinih dijelova, skup

međusobnih veza i sposobnost njene adaptacije na zahtjeve okruženja. Organizaciju čine:

kadrovi, formalno uređenje funkcije i neformalni odnosi.

Kadrovi su osnovni nosioci radne i poslovne efikasnosti organizacije. Oni planiraju,

organizuju i kontrolišu sve njene aktivnosti. Ciljevi organizacije mogu se ostvariti samo

odgovarajućom strukturom, kvalitetom i motivacijom kadrova.

Formalno uređenje funkcije određuju formalnu strukturu organizacije. Nju čine ciljevi,

radni zadaci, podjela rada, tehnologija,organizaciona kultura, koordinacija rada i formalno

komuniciranje.

Neformalni odnosi u organizaciji pripadaju njenoj neformalnoj strukturi. Oni se

ispoljavaju kroz međuljudske odnose, motivaciju i ponašanje radnika i neformalno

komuniciranje pojedinaca i grupa. U neformalnim odnosima nalaze se skriveni kadrovski i

organizacioni potencijali. Neformalnim odnosima mogu se značajno povećati: radni

potencijal, poslovna efikasnost i dugoročna stabilnost organizacije.

5

Organizovanje je usko vezano za organizacijsku strukturu. Naime, organizacijska

struktura se definiše kao sveukupnost veza i odnosa između svih faktora proizvodnje, kao i

sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog činioca proizvodnje, odnosno

poslovanja. Njeno oblikovanje se sastoji od tri osnovna zadatka: raščlanjivanja ukupnog

zadatka preduzeća, oblikovanja organizacijskih jedinica i uspostavljanja mehanizma

koordinacije.

Organizovanje se može podijeliti na više načina:

Funkcionalna podjela grupiše poslove po funkcijama. Ovaj pristup može da se koristi u

svim vrstama organizacije, iako se funkcije mijenjaju da bi odražavale svrhu i poslovanje

organizacije.

Funkcionalna podjela

6

Proizvodna podjela grupiše poslove po proizvodnoj liniji. U ovom pristupu, svaka

glavna proizvodna oblast polazi sa nadležnošću menadžera koji je odgovoran za sve što je

u vezi s tom proizvodnom linijom.

Funkcionalna podjela

Geografska podjela grupiše poslove na osnovu teritorije ili geografskog prostora, kao

što su južne, srednjozapadne, ili sjeverozapadne oblasti ili možda američki, evropski,

latinoamerički i azijsko-pacifički regioni.

Geografska podjela

7

Vođstvo

U savremenoj literaturi postoje brojne definicije vođstva. Vođstvo se definiše kao

proces uticaja na druge da usmjere napore u pravcu ostvarivanja konkretnog cilja ili kao

proces pridobijanja pojedinaca u organizaciji da rade određene stvari. Zajedničko svim

definicijama jeste da je vođstvo aktivnost na oblikovanju vizije i ponašanja ljudi u

organizacijama kako bi se obezbedila podrška za viziju. Lider (vođa) oblikuje viziju i

ponašanje zaposlenih koji realizuju viziju. Vođstvo je aktivnost na kreiranju vizije,

oblikovanju ponašanja zaposlenih i kreiranju organizacione kulture preduzeća.2 Može se

reći da je suština vođenja jedne organizacije da se pridobiju zaposleni, da se okupe oko

jedne ideje, da usmjere kreativnu energiju, znanje i sposobnosti u pravcu realizacije

postavljenih ciljeva.

Veoma je važno istaći da vođstvo i upravljanje nisu isti pojam uprkos činjenici da se

liderstvo dovodi u vezu s upravljanjem i da je važno za menadžment. Neko može biti

uspješan menadžer (dobar planer i pošten, organizovan upravnik), ali bez motivacionih

sposobnosti lidera. Drugi mogu biti uspješni lideri (koji su sposobni da stimulišu

raspoloženje i privrženost), ali im nedostaju menadžerske sposobnosti da kanališu energiju

koju su kod drugih izazvali.

Postoje tri glavna pristupa vođstvu, a to su: model osobina vođe, bihevioristički modeli

(modeli ponašanja) i situacijski (kontingencijski) modeli.

2 Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 4. izdanje, Jossey-Bass, 2010

8

Model osobina vođe

Najstariji je model koji se razvio odavno, a njegov je razvoj prošao kroz tri faze, a to su:

Teorija velikih ljudi prema kojoj se vođe rađaju, a ne stvaraju.

Rani profil osobina karakteriše mišljenje da uspješan vođa ima određene

osobine te da će organizacijska efikasnost biti bolja ako se za vođu izabere

osoba koja ima poželjne osobine ili kvalitete.

Savremeni profil osobina bazira se na četiri zajedničke grupe osobina, i to:

upravljanje pažnjom, upravljanje značenjem, upravljanje povjerenjem i

upravljanje sobom.

Bihevioristički modeli

Temelje se na ponašanju uspješnih vođa te istraživanju postoji li nešto zajedničko u

ponašanju tih uspješnih vođa. Na toj su osnovi razvijeni brojni modeli kao:

Autokratski stil vođstva je takav način vođstva kod kojeg je sva vlast

koncentrisana u jednoj osobi koja ima neograničenu moć u donošenju odluka.

Od zaposlenika se očekuje da ispunjavaju njegove naloge.

Vođu s demokratskim stilom karakteriše uključivanje podređenih u proces

donošenja odluka. Veliku pažnju poklanja međuljudskim odnosima jer dobri

međuljudski odnosi su temelj ovog stila vođstva.

Laissez-faire stil vođstva je stil u kojem vođe daju najviše slobode saradnicima.

Vođe ograničavaju svoju interakciju sa saradnicima samo na odgovaranje na

pitanja i osiguranje potrebnih sredstava za rad.

9

Kontigencijski (situacijski) modeli

Kontingencijski (situacijski) modeli se trebaju shvatiti kao prilagođavanje stila vođstva

odgovarajućoj situaciji. On raspravlja o skladu između karakteristika vođe i stavova

sljedbenika u konkretnoj situaciji vođstva. Između brojnih modela koji su se razvili

izdvojili su se najpoznatiji:

Fiedler-ov model

Prema njemu, razlikuju se tri glavna situacijska faktora koji utiču na efikasnost vođstva,

a to su odnos vođe i članova grupe, struktura zadatka i pozicija moći.

House-ov model put-cilj

U ovome modelu vođstva postoje četiri stila vođstva ovisno o situaciji. Prednost ove

teorije je to što isti vođa može primjenjivati sva četiri stila vođstva. Razlikujemo sljedeće

stilove vođstva: usmjeravajući, podržavajući, participativni i vođstvo usmjereno na

postignuće.

Vroom-Yetton-ov model odluka

Model koji su razvili Victor Vroom i Philip Yetton zasniva se na pretpostavci da su

menadžerske odluke pod uticajem prirode problema koji treba riješiti, raspoloživosti

informacija o tom problemu i nivoa participacije podređenih u njegovom rješavanju.

10

Kontrola

Kontrolisanje, obuhvata proces kontrole kojom završava posao menadžmenta.

Kontrolisanje je sistemski proces putem kojeg menadžeri regulišu aktivnosti unutar

organizacije kako bi one bile u skladu sa očekivanjima postavljenim kroz organizacijsku

misiju, ciljeve, planove i standarde izvršenja. To je poređenje ciljanog i ostvarenog u svrhu

poduzimanja korektivnih akcija u slučaju kada su odstupanja između tih objekata veća od

prihvatljivih. Menadžerska funkcija kontrolisanja usko je povezana sa funkcijom

planiranja. Planiranje mora prethoditi kontroli te suština kontrole jeste ostvarivanje onoga

što je planirano.

Četiri su temeljne aktivnosti koje čine efektivan proces kontrole, a to su postavljanje

standarda izvršenja, mjerenje stvarnog djelovanja, poređenje stvarnog djelovanja i

postavljenih standarda izvršenja te ocjena odstupanja i provođenje korektivnih akcija.

Postavljanje standarda izvršenja

Standardi izvršenja su veličine uz pomoć kojih menadžeri ocjenjuju uspješnost

obavljanja različitih aktivnosti unutar organizacija.

Mjerenje stvarnog djelovanja

Mjerenje stvarnog djelovanja je svakodnevna aktivnost u svim organizacijama.

Potrebno ju je mjeriti kako bi se utvrdilo šta je potrebno činiti da organizacija bude

efikasnija i efektivnija.

11

Poređenje stvarnog djelovanja i postavljenih standarda izvršenja te ocjena odstupanja

Pri poređenju stvarnog djelovanja i postavljenih standarda izvršenja može se ustanoviti

da odstupanje ne postoji, da je stvarno djelovanje bolje od predviđenog (pozitivno

odstupanje) te da standardi izvršenja nisu dostignuti (negativno odstupanje). Potrebno je

istaknuti da ocjena odstupanja, a tako i određivanje korektivnih akcija, traže od menadžera

razvijene vještine dijagnoze te veliku stručnost.

Provođenje korektivnih akcija

Neizostavni dio kontrole su korektivne akcije koje se odnose na ispravljanje

organizacijskih grešaka koje ometaju organizacijsko djelovanje. Potrebno je ukloniti

odstupanja od standarda izvršenja (operativna kontrola), odnosno promijeniti parametre u

odnosu na koje se ocjenjuje djelovanje, tj. izvršenje (strateška kontrola).

Funkcije menadžmenta

12

Zaključak

Na kraju možemo zaključiti da ne bi bilo ni uspješnog menadžmenta, ali ni uspješnog

menadžera ako ne bi bilo sklada između navedenih funkcija. Teško je odlučiti koja je od

funkcija menadžmenta najvažnija i kojoj bi se trebalo pridodati najviše pažnje, ali upravo

je u tome važnost da se sve usklade i da u preduzeću vlada jedna harmonija. Svaka

funkcija je posebna za sebe, ali opet jedna bez druge ne bi mogle postojati jer se

nadovezuju jedna na drugu i ono što je u jednoj izostavljeno u drugoj je nadopunjeno.

Svaki menadžer mora znati rasporediti svoje vrijeme i nastojati da u njegovom

preduzeću sve ide u najboljem smjeru. Puno ljudi koji se ne bave menadžmentom su

menadžeri svog određenog posla koji ne mora nužno biti vezan za menadžment kao takav

te i oni doprinose što boljem razvoju svog posla i ljudskoj zajednici te dolaze do određenog

zadovoljstava i profita. Menadžment je prisutan i stalno je među nama.

Bez izuzetno uspješnog ljudskog potencijala je nemoguće izvršiti ijednu od funkcija. Za

planiranje su nam potrebni ljudi, za organizovanje su nam potrebni stručnjaci, za samo

vođenje su nam potrebne uspješne vođe, te na kraju ni kontrolu nije moguće napraviti bez

čovjeka, jer je veoma važno provjeriti šta je mašina, odnosno računar zabilježio. Planiranje

je izuzetno važno jer bez njega ne znamo koji su naši ciljevi. Organizovanje je takodje

važno jer bez dobre organizacije svako bi radio svašta i ne bi se znalo zapravo ni šta, ni

kako se radi. Zatim vođenje, ne treba ni spominjati koliko je ovisano o ljudima, jer su

upravo oni vođe i bez njih ne bi imalo ništa smisla. Ljudska komponenta je u ovoj funkciji

nezamjenjiva. I na kraju, kontrola je posebno važna kako bi planirano uporedili sa

ostvarenim i korigovali moguća odstupanja od planiranog.

Sve funkcije su povezane, ali bez ljudskog faktora ni jedna od njih ne bi mogla

funkcionisati, čak ni sve brži razvoj tehnologije ne omogućava zamjenu čovjeka mašinom.

13

Literatura

Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 4. izdanje, Jossey-

Bass, 2010

M. D. Šešić i B. Stojković, Kultura, menadžment, animacija, marketing, Clio, 2011.

www.link-elearning.com/lekcija-Uvod-u-menad%C5%BEment_4230

http://edukacija.rs/poslovne-vestine/menadzment/organizaciona-struktura

www.wikipedia.com

14