Osnove menadzmenta 10-11 - FSB Online · PDF filerazgraničiti linijske i štapske funkcije i funkcije kontrole , razgraničiti poslove, ovlaštenja i odgovornosti menad

O S N O V E M E N A D Ž M E N T A

Prof. dr.sc. Nedeljko Štefaniće-mail: [email protected]

Šk.god. 2010/2011

OSNOVNE INFORMACIJEOSNOVNE INFORMACIJE

�� PredavaPredavačč: Prof.dr.sc. Nedeljko : Prof.dr.sc. Nedeljko ŠŠtefanitefanićć�� Soba ASoba A--513513�� Konzultacije: Utorak 14Konzultacije: Utorak 14--15.30, A15.30, A--411411�� Email: Email: [email protected]@fsb.hr�� Tel: 61 68 323; 61 68 366Tel: 61 68 323; 61 68 366

�� Asistentica: NataAsistentica: Natašša Toa Toššanovianovićć, dipl.ing., , dipl.ing., [email protected]@fsb.hr; soba A; soba A--409, tel: 61 68 409, tel: 61 68 355355

Popis LiteraturePopis Literature�� Weikrich H.; Koontz H.: MenedWeikrich H.; Koontz H.: Menedžžment, Mate, ment, Mate,

Zagreb, 1998.Zagreb, 1998.�� Sikavica P.; BahtijareviSikavica P.; Bahtijarevićć--ŠŠiber F.; Poloiber F.; Pološškiki--VokiVokićć N: N:

Temelji MenadTemelji Menadžžmenta, menta, ŠŠkolska Knjiga, kolska Knjiga, Zagreb,2008.Zagreb,2008.

�� Schermerhorn J.R.: Management; J. Wiley&Sons, Schermerhorn J.R.: Management; J. Wiley&Sons, New York, 2005.New York, 2005.

�� BahtijareviBahtijarevićć--ŠŠiber F.; Sikavica P.: Leksikon iber F.; Sikavica P.: Leksikon menedmenedžžmenta, Masmedia, Zagreb,2001.menta, Masmedia, Zagreb,2001.

�� Drucker P.F.: Efikasan direktor, Binoza press, Drucker P.F.: Efikasan direktor, Binoza press, Zagreb, 2001.Zagreb, 2001.

POLAGANJE ISPITAPOLAGANJE ISPITA

�� I kolokvij I kolokvij 4. 4. 2011., 16 h. 4. 4. 2011., 16 h. –– Dvorana I, ADvorana I, A--410, A410, A--411411�� II kolokvij II kolokvij 23. 5. 2011., 16 h. 23. 5. 2011., 16 h. –– Dvorana I, ADvorana I, A--410, A410, A--411411�� Seminarski rad (ppt prezentacija) Seminarski rad (ppt prezentacija) –– obrada teme (Lean obrada teme (Lean

menadmenadžžment, Six Sigma, BPR, Stratement, Six Sigma, BPR, Stratešški menadki menadžžment, Taktiment, Taktiččki ki menadmenadžžment, Operativni menadment, Operativni menadžžment...). Zadavanje teme ment...). Zadavanje teme 11.4. 201111.4. 2011; Obrana teme ; Obrana teme 9.5 i 16.5.20119.5 i 16.5.2011. Seminarski rad . Seminarski rad nosi nosi 15% kona15% konaččne ocjenene ocjene..

�� Uvjet za izlazak na kolokvij je Uvjet za izlazak na kolokvij je 80% dolazaka na nastavu i 80% dolazaka na nastavu i vjevježžbebe

�� Ispitni rokovi: Ispitni rokovi: 16.6; 30.6; 7.716.6; 30.6; 7.7�� Vrijeme odrVrijeme održžavanja ispita: avanja ispita: 12h 12h –– Dvorana IIIDvorana III

OPOPĆĆENITO O MENADENITO O MENADŽŽMENTUMENTU

�� RijeRiječč MendMendžžment dolazi od latinske rijement dolazi od latinske riječči i manus manus ššto znato značči rukai ruka

�� Engl: Management, Njem: UnternehmensfEngl: Management, Njem: Unternehmensfüührunghrung

MENADMENADŽŽMENT JE :MENT JE :�� Proces koordinacije i efikasnog koriProces koordinacije i efikasnog korišštenja ljudskih i tenja ljudskih i

materijalnih resursa kako bi se postigli postavljeni materijalnih resursa kako bi se postigli postavljeni ciljeviciljevi

�� Aktivnost usmjerena na postizanje unaprijed Aktivnost usmjerena na postizanje unaprijed odreñenih ciljeva ali naporima drugih ljudiodreñenih ciljeva ali naporima drugih ljudi


�� Proces planiranja, organizacije, koordiniranja i Proces planiranja, organizacije, koordiniranja i kontrole aktivnosti i resursa organizacije sa svrhom kontrole aktivnosti i resursa organizacije sa svrhom postizanja ciljeva poduzepostizanja ciljeva poduzeććaa

�� MenadMenadžžment znament značči predviñati i planiratii predviñati i planirati, , organizirati, upravljati, organizirati, upravljati, koordinirati i kontrolirati koordinirati i kontrolirati ((Henry FayolHenry Fayol))

�� MenadMenadžžment je trajan proces usmjeren na ment je trajan proces usmjeren na ostvarenje ciljeva organizacije na najefikasniji ostvarenje ciljeva organizacije na najefikasniji mogumogućći nai naččin (in (R.BennettR.Bennett))


�� Temeljna je zadaTemeljna je zadaćća menada menadžžmenta umenta uččiniti ljude initi ljude sposobnim za zajednisposobnim za zajedniččko izvrko izvrššavanje zadataka putem avanje zadataka putem zajednizajedniččkih ciljeva i vrijednostikih ciljeva i vrijednosti

�� Bez kvalitetnog menadBez kvalitetnog menadžžmenta nema djelotvornog rada menta nema djelotvornog rada ljudi koji rade zajednoljudi koji rade zajedno

�� Jedan od najveJedan od najveććih problema menadih problema menadžžmenta je kako menta je kako ššto to uuččinkovitije koristiti resurse (ljudski, inkovitije koristiti resurse (ljudski, materijalni,financijski, tehnolomaterijalni,financijski, tehnološški, informacijski) ki, informacijski) poduzepoduzećća u promjenjivoj, nesigurnoj i turbilentnoj a u promjenjivoj, nesigurnoj i turbilentnoj okoliniokolini

�� Ne postoji jedinstvena i univerzalno primjenjiva Ne postoji jedinstvena i univerzalno primjenjiva praksa menadpraksa menadžžmentamenta

MENAðERMENAðER

�� Osoba koja organizira rad, usmjerava ga i osigurava Osoba koja organizira rad, usmjerava ga i osigurava njegovo izvrnjegovo izvrššenje naporom i radom drugih ljudienje naporom i radom drugih ljudi

�� Osobe koje upotrebljavaju svoje sposobnosti, Osobe koje upotrebljavaju svoje sposobnosti, strustruččne vjene vješštine i znanja u donotine i znanja u donoššenju odluka sa enju odluka sa svrhom da komuniciraju, utjesvrhom da komuniciraju, utječču i vode druge prema u i vode druge prema postizanju organizacijskih ciljevapostizanju organizacijskih ciljeva

�� OdluOdluččuje i donosi odluke (odluuje i donosi odluke (odluččivanje je proces koji ivanje je proces koji traje kratraje kraćće ili due ili dužže vrijeme, a zavre vrijeme, a završšava donoava donoššenjem enjem odluke)odluke)

�� Planira, organizira, koordinira, usmjerava i Planira, organizira, koordinira, usmjerava i kontrolira ukupne resurse organizacije (poduzekontrolira ukupne resurse organizacije (poduzećća)a)

MENAðERMENAðER

�� Snosi odgovornost za postignute rezultate i Snosi odgovornost za postignute rezultate i realizaciju ciljevarealizaciju ciljeva

�� Osoba zaduOsoba zadužžena za funkcioniranje organizacije ili ena za funkcioniranje organizacije ili nekog njenog dijela nekog njenog dijela

�� To su rukovodioci od najviTo su rukovodioci od najvišše (direktor poduzee (direktor poduzećća) do a) do najninajnižže razine (e razine (poslovoñaposlovoña))

�� Ima interpersonalne uloge, informacijske uloge i Ima interpersonalne uloge, informacijske uloge i uloge donouloge donoššenja odlukaenja odluka

�� Ima tehniIma tehniččka znanja, ka znanja, znanja ophoñenja sa ljudima i znanja ophoñenja sa ljudima i konceptualna znanjakonceptualna znanja

MENAðERMENAðER

�� Tipovi menañera u poduzeTipovi menañera u poduzećću: u: menañer izvozamenañer izvoza, m , m kljuključčnih kupaca, m logistike, m marke (brenda), m nih kupaca, m logistike, m marke (brenda), m marketinga, m nabave, m prodaje, m odnosa sa marketinga, m nabave, m prodaje, m odnosa sa potropotroššaaččima, m prodaje, m proizvoda, m ima, m prodaje, m proizvoda, m proizvodnje, m projektaproizvodnje, m projekta, m, m rizika rizika, m, m financija financija......

�� Menañerska bolest predstvlja niz zdravstvenih Menañerska bolest predstvlja niz zdravstvenih poremeporemeććaja i bolesti povezanih sa dugotrajnim aja i bolesti povezanih sa dugotrajnim stresom i stresnim stanjima koja prate menañerski stresom i stresnim stanjima koja prate menañerski posao (psihosomatske bolesti, angina pectoris, posao (psihosomatske bolesti, angina pectoris, koronarna insuficijencija)koronarna insuficijencija)

ORGANIZACIJA I PODUZEORGANIZACIJA I PODUZEĆĆAA

�� Organizacija je svjesno udruOrganizacija je svjesno udružživanje ljudi na bilo kojem ivanje ljudi na bilo kojem podrupodruččju rada ili ju rada ili žživota s ciljem ispunjavanja zamiivota s ciljem ispunjavanja zamiššljenih ljenih zadataka odgovarajuzadataka odgovarajuććim sredstvima uz najmanji moguim sredstvima uz najmanji mogućći i napornapor

�� Organiziranje je proces angaOrganiziranje je proces angažžiranja ljudi i resursa iranja ljudi i resursa poduzepoduzećća kako bi se ostvarili zadani ciljevia kako bi se ostvarili zadani ciljevi

�� PoduzePoduzećće je ekonomska, ljudska, organizacijska i pravna e je ekonomska, ljudska, organizacijska i pravna cjelina koja kombinacijom faktora proizvodnje stvara cjelina koja kombinacijom faktora proizvodnje stvara proizvode i usluge koji se prodaju na trproizvode i usluge koji se prodaju na tržžiišštu radi tu radi ostvarivanja profitaostvarivanja profita

�� ZnaZnaččajke poduzeajke poduzećća su: privatno vlasnia su: privatno vlasnišštvo, puno tvo, puno preuzimanje rizika, tepreuzimanje rizika, težžnja ka maksimalizaciji profitanja ka maksimalizaciji profita

FUNKCIJE MENADŽMENTA

ULOGE MENADŽMENTA

Angažira materijalne, ljudske i financijske resurse

Vrši izbor organizacijske strukture i optimira je

Odreñuje budžete

Postavlja ciljeve i kriterije uspješnosti

Postavlja standarde

Planira, kontrolira, rukovodi, koordinira, motivira, odlučuje

Menadžment kroz povijestAUTORAUTOR PODRUPODRUČČJE JE

MENADMENADŽŽMENTAMENTAZNAZNAČČAJKE DOPRINOSAAJKE DOPRINOSA

Frederick W. Frederick W. Taylor (1856Taylor (1856--1915)1915)

Principles of Scientific Principles of Scientific Management (1911)Management (1911)

Znanstveni Znanstveni menadmenadžžmentment

-- otac znanstvenog menadotac znanstvenog menadžžmentamenta-- Taylorova naTaylorova naččelaela::•• primjena znanosti u menadprimjena znanosti u menadžžmentu kako bi mentu kako bi se povese poveććala efikasnost u proizvodnjiala efikasnost u proizvodnji•• postizanje sklada i suradnje u djelovanjupostizanje sklada i suradnje u djelovanju•• postizanje maksimalnog outputapostizanje maksimalnog outputa•• razvoj i unapreñenje uposlenika na razvoj i unapreñenje uposlenika na obostranu koristobostranu korist

Henry L. GanntHenry L. Gannt(1861(1861--1919)1919)


-- tratražžio je znanstveni odabir radnika te io je znanstveni odabir radnika te skladnu suradnju radnika i upraveskladnu suradnju radnika i uprave--Ganttov grafikonGanttov grafikon --tehnika grafitehnika grafiččkog kog prikazivanja i praprikazivanja i praććenja realizacije enja realizacije zadataka i planova (vazadataka i planova (važžnost vremena)nost vremena)-- potreba za obukompotreba za obukom i usavri usavrššavanjaavanja

Franck i LillianFranck i LillianGilbrethGilbreth (1868(1868--1924, 18781924, 1878--1972)1972)--prva dama menadprva dama menadžžmentamenta


-- bili su inspirirani Taylorovim studijem bili su inspirirani Taylorovim studijem vremenavremena-- prouprouččavaju vrijeme i pokret te avaju vrijeme i pokret te razvijaju studij pokretarazvijaju studij pokreta-- osobnost i potrebe uposlenikaosobnost i potrebe uposlenika

AUTORAUTOR PODRUPODRUČČJE JE MENADMENADŽŽMENTAMENTA

ZNAZNAČČAJKE DOPRINOSAAJKE DOPRINOSA

Henry FayolHenry Fayol(1841(1841--1925)1925)

19161916-- Administration Administration Industrielle et GIndustrielle et Géénnééralerale

ModernaModerna teorija teorija operacijskogoperacijskog

menadmenadžžmentamenta

--otac moderne teorije operacijskog otac moderne teorije operacijskog menadmenadžžmentamenta-- podijelio djelatnosti tvrtke u podijelio djelatnosti tvrtke u ššest grupa est grupa poslova (funkcija): poslova (funkcija): 11.tehni.tehniččkaka--proizvodnjaproizvodnja 22. komercijalna . komercijalna --

kupovanje i prodavanjekupovanje i prodavanje 33. financijska. financijska--osiguranje osiguranje i upravljanje kapitalomi upravljanje kapitalom44.ra.raččunovodstvenaunovodstvena--poznavanjepoznavanje stvarnestvarne

ekonomskog stanjaekonomskog stanja 55. menad. menadžžerskaerska--najvanajvažžnija nija funkcijafunkcija--povezuje i usklañuje ostale funkcijepovezuje i usklañuje ostale funkcije66.sigurnosna.sigurnosna--osiguranjeosiguranje imovine i ljudiimovine i ljudi

-- postavio 14 napostavio 14 naččela menadela menadžžmenta menta (podjela (podjela rada, autoritet, disciplina, jedinstvo komande, rada, autoritet, disciplina, jedinstvo komande, jedinstvo usmjeravanja, podrjedinstvo usmjeravanja, podreñivanje pojedinaeñivanje pojedinaččnih nih opopććim interesima, im interesima, nagrañivanjenagrañivanje, centralizacija, , centralizacija, linija autoriteta, red, jednakost, stabilnost i trajnost linija autoriteta, red, jednakost, stabilnost i trajnost osoblja, inicijativa, harmonija i jedinstvo osoblja)osoblja, inicijativa, harmonija i jedinstvo osoblja)

Herry FordHerry Ford(1910(1910--te)te)

ModernaModerna teorija teorija operacijskogoperacijskog

menadmenadžžmentamenta

-- unaprijedio podjelu rada uvoñenjemunaprijedio podjelu rada uvoñenjempokretne linije pokretne linije --povepoveććanje produktivnostianje produktivnosti

--uveo pojam minimalne nadniceuveo pojam minimalne nadnice--radnici moraju zaraditi toliko da mogu kupiti radnici moraju zaraditi toliko da mogu kupiti automobil automobil



Hugo Hugo MMüünsterbergnsterberg(1863(1863--1916)1916)

Znanost o ponaZnanost o ponaššanjuanju -- primjena psihologije u industriji iprimjena psihologije u industriji imenadmenadžžmentumentu

--otac industrijske psihologijeotac industrijske psihologije-- Ciljevi njegovog rada su bili: odabir Ciljevi njegovog rada su bili: odabir radnika, postizanje optimalnog uradnika, postizanje optimalnog uččinka inka radnikaradnika

Max WeberMax Weber(1864(1864--1920)1920)

Znanost o ponaZnanost o ponaššanju anju -- Razvio koncept birokratskog Razvio koncept birokratskog menadmenadžžmentamenta-- zakljuzaključčio da se u temelju svih io da se u temelju svih drudrušštvenih organizacija (crkva, drtvenih organizacija (crkva, držžava, ava, vojska,poduzevojska,poduzećća) nalaze hijerarhija, a) nalaze hijerarhija, vlast i birokracijavlast i birokracija (jasna pravila, (jasna pravila, disciplina, definicija zadataka)disciplina, definicija zadataka)

Vilfredo Vilfredo ParettoParetto

Znanost o ponaZnanost o ponaššanju anju -- otac pristupa organizaciji i menadotac pristupa organizaciji i menadžžmentu mentu koji polazi od drukoji polazi od drušštvenih sustavatvenih sustava (dru(drušštvo je tvo je sustav sa mnogo podsustava koji nakon vanjskog ili sustav sa mnogo podsustava koji nakon vanjskog ili unutraunutraššnjeg poremenjeg poremeććaja teaja težži uspostavi ravnotei uspostavi ravnotežže)e)

Elton MayoElton Mayo(1880(1880--1949)1949)

Howthorn Howthorn istraistražživanjaivanja(1927(1927--1932)1932)

Znanost o ponaZnanost o ponaššanjuanju -- prouprouččavanje druavanje drušštvenih stavova itvenih stavova i

odnosa radnih skupina na radnu efikasnostodnosa radnih skupina na radnu efikasnost--Howthorne efekt Howthorne efekt -- zaposlenici povezaposlenici poveććavaju svoju avaju svoju produktivnost ako ih se ispravno tretiraproduktivnost ako ih se ispravno tretira



Chester Chester Barnard(1886Barnard(1886--1961)1961)

The Functions of the The Functions of the ExecutiveExecutive--19381938

Teorija sustavaTeorija sustava -- predlopredložžio je pristup upravljanjuio je pristup upravljanjutemeljen na drutemeljen na drušštvenim sustavimatvenim sustavima

--zadatak je menadzadatak je menadžžera odrera održžavati avati sustav suradnisustav suradniččkog rada u formalnoj kog rada u formalnoj organizacijiorganizaciji

PP.. F. Drucker F. Drucker (1909(1909--2005)2005)

(1954)Practice of (1954)Practice of ManagementManagement

Suvremeni Suvremeni menadmenadžžmentment

-- autor mnogih knjiga o menadautor mnogih knjiga o menadžžmentumentu--MBO MBO –– menadmenadžžment s pomoment s pomoćću ciljevau ciljeva--upravljati moupravljati možžete onim ete onim ššto mjerite to mjerite --Rezultate usporeñivati sa ciljevimaRezultate usporeñivati sa ciljevima

W.Edwards W.Edwards Deming Deming (1900(1900--1993)1993)


--uveo je poboljuveo je poboljššanje kvalitete u anje kvalitete u JapanuJapanu--zagovornik je ideja o statistizagovornik je ideja o statističčkoj koj kontroli kvalitetekontroli kvalitete

Laurence Laurence PeterPeter


-- unapreñenje uposlenika do razine na unapreñenje uposlenika do razine na kojoj su nekompetentni kojoj su nekompetentni

William OuchiWilliam Ouchi(1943(1943--))


-- primjena japanskog menadprimjena japanskog menadžžmenta u menta u SADSAD-- teorija Z teorija Z –– hibridni model izmeñu tipi hibridni model izmeñu tipiččne ne

POSLOVNI SUSTAVI – STANJE

� Informacije i znanje postaju najvažniji resurs� Najveća svjetska poduzeća udružuju se sa

konkurentima � Poduzeća posluju u iznimnoj nesigurnoj okolini� Potražnja se širi i mijenja� Tržište postaje zahtjevnije� Upravljački problemi postaju sve složeniji� Posao menedžmenta je sve zahtjevniji

•Svjetski trend je biti najbolji, a ne samo uspješan

•Strategija je uspješna, ako se postigne bolji rezultat od konkurencije

•Poslovna efikasnost i djelotvornost proizvodnje postaju standard tržišnog natjecanja

•Biti konkurentan danas nije pitanje uspjeha nego pitanje opstanka

•Poduzeća moraju biti fleksibilna, inovativna i kontinuirano se usavršavati

•ERP sustavi postaju sve više konkurentska prednost

ORGANIZACIJA KAO OTVORENI ORGANIZACIJA KAO OTVORENI SUSTAVSUSTAV

Povratna veza (kupci i klijenti)

Dobavljači

Resursi:

LjudiNovacMaterijalTehnologijeInformacije

Kupci

Gotovi proizvodi

ili / i usluge

Organizacija

Transformacijskiproces

ORGANIZACIJA: IZOKRENUTA PIRAMIDA

LANAC VRIJEDNOSTI PODUZE ĆA

Nabavljanje

Administrativne i menedžerske aktivnostMenedžment ljudskih potencijalaIstraživanje i razvoj

Proizvodnja Izlazna logistika

Ulazna

logistika

Prodaja i marketing

PROFIT

Poslije prodajne usluge kupcima

PO

TP

OR

NE

AK

TIV

NO

ST

I

PRIMARNE AKTIVNOSTI

Profit = dodana vrijednost – troškovi za dodanu vrijednost

Osnovni poslovni cilj: isporuka proizvoda (usluga) krajnjem potrošaču

Ljudski resursi

Marketing Inženjering

Računo-vodstvo Financije

Info.sustavi

Istraživanje irazvoj

Unutarnja okolina

DOBAVLJAČI

VLADA KONKURENCIJA

KUPCI

DRUŠTVO (SINDIKATI)

Proizvodni transformacijski sustavi

Vanjska okolina

Povezanost poslovnog i proizvodnog sustava sa okolinom

Teoretičari organizacije pokušali su sistematizirati načela na kojima se temelji dobra i efikasna organizacija. Jedan od prvih koji je to pokušao, bio je H. Fayol, koji je postavio svojih poznatih 14 načela:

NAČELA ORGANIZACIJE

� AUTORITET� DISCIPLINA� JEDINSTVO

NAREðIVANJA� JEDINSTVO

UPRAVLJANJA� PRIORITET OPĆIH

INTERESA� NAGRAðIVANJE� CENTRALIZACIJA

� HIJERARHIJA� NAREðIVANJE I RED� PRAVIČNOST� STALNOST� INICIJATIVA� UDRUŽIVANJE I

IZJEDNAČAVANJE OSOBLJA

� PODJELA RADA

L. Alford navodi sljedeća načela dobre organizacije:

� odvajanje poslovnih funkcija (prodaja i distribucija, proizvodnja, nabava, računovodstvo i financije, konstrukcija, istraživanje i razvoj),

� izbjegavanje preklapanja u nareñivanju (dobivanje nareñenja od više rukovodioca),

� razgraničiti linijske i štapske funkcije i funkcije kontrole,

� razgraničiti poslove, ovlaštenja i odgovornosti menadžera na svim razinama,

� odabir najkvalitetnijih ljudi za rukovodeća mjesta.

Prema Bennettu načela postavljanja organizacije obuhvaća:

� stvaranje hijerarhijskih razina i radnih grupa,

� odreñivanje mehanizama za distribuciju zaduženja,

� uspostavljanje koordinacije aktivnosti,

� provoñenje upravljanja i kontrole,

� uspostavljanje odjela,

� centralizaciju i decentralizaciju aktivnosti,

� provjeru preklapanja pojedinačnih dužnosti.

PRISTUPI ORGANIZACIJI

a) klasični pristup organizaciji – pretpostavlja da načela organizacije vrijede za sve vrste poduzeća:

� pojedinci trebaju biti odabrani i educirani da udovolje potrebama organizacije

� specijalizacija menadžerskih funkcija

� organizacije trebaju imati strukturu piramide

� u organizaciji mora postojati lanac upravljanja od vrha piramide na niže

� postojanje hijerarhije

� primjenjivanje menadžmenta izuzeća

� organizaciju treba podijeliti na odjele.

b) kontingentni pristup organizaciji – potrebno je organizaciju strukturirati na način da zadovolji zahtjevima u bilo kojoj situaciji. Ovaj pristup uključuje razmatranje sljedećih čimbenika:

� misija poduzeća

� zakone i poslovnu praksu sredine u kojoj se posluje

� stanje konkurencije

� sposobnost menadžera da kontroliraju i koordiniraju rad

� uvažavanje stavova uposlenih

� utjecaj specijalizacije i podjele rada na troškove

� pogodnost postojećeg informacijskog sustava.

VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA

P. Drucker: “Dobra organizacijska struktura nije nikakav univerzalni lijek.... Napokon, ni anatomija nije sve u biologiji. Ali prava organizacijska struktura predstavlja neophodan temelj. Beznje će i najbolji učinak u svim drugim područjima rukovoñenja ostati neefikasan i jalov.”

Općenito o organizacijskoj strukturi organizacije ili poduzeća:

� organizacijska struktura je dio organizacije

� vrlo je važno za poduzeće da izabere optimalnu organizacijsku strukturu

� organizacijska struktura se prikazuje putem organizacijske sheme

� organizacijska struktura je dinamičan element organizacije, pa njen izbor nije za sva vremena

� pri oblikovanju organizacijske strukture treba uzeti u obzir utjecaj unutarnjih i vanjskih čimbenika

Glavni elementi organizacijske strukture (prema P. Sikavica) su:

a) organizacija materijalnih čimbenika: inputi (sirovina i materijal) i oprema (kapitalna dobra)

b) organizacija ljudskog čimbenika: prirodna mjesta, integracija i socijalizacija ljudi u poduzeću

c) organizacija raščlanjivanja zadataka: integralni zadatak poduzeća, posebni zadaci, pojedinačni zadaci

d) organizacija upravljanja i menadžmentae) organizacija vremenskog redoslijeda odvijanja

poslova – vremensko usklañivanje poslova proizvodnje i poslovanja

� izbor organizacijske strukture zadatak je najvišeg menadžmenta u poduzeću

� na izbor optimalne organizacijske strukture nekog poduzeća, značajan utjecaj imaju strategija i ciljevi poduzeća

� na izbor organizacijske strukture značajno utječu:

a) složenost organizacije – razina vertikalne (podjela po dubini tj. razini menadžmenta) i horizontalne (podjela zadataka i organizacije po širini) diferencijacije

b) formalizacija organizacije – propisivanje pravila, standarda i procedura djelovanja

c) centralizacija organizacije – mjesta u organizaciji na kojima se donose odluke

P. Drucker: “Osnovno pravilo organizacije je napraviti najmanji mogući broj razina menadžmenta i izmisliti najkraći mogući lanac komandi”.

Zadana je organizacijska shema (struktura) jednog poduzeća:

UPRAVA PODUZEĆA

DIREKTOR RAČUNOVODSTVA

DIREKTOR PROIZODNJE

DIREKTOR MARKETINGA

DIREKTOR ODIJELA LJUDSKIH

POTENCIJALA

PREDSJEDNIK UPRAVE

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODUZEĆA

Svrha organizacijske sheme:

� definira sustav odgovornosti organizacije

� zaposlenici točno znaju svoju poziciju u poduzeću

� ukazuje na putove kojima ide komunikacija

� zorno pokazuje i na kontrolne mehanizme

� lako se može pripremiti plan za unapreñenje

menadžera na svim razinama

Poteškoće koje se javljaju uz organizacijske sheme (strukture):

� kako su organizacijske strukture dinamične tako i brzo zastarijevaju

� teoretski putovi komunikacije su prikazani, a ne stvarni

� ako se kruto provodi organizacijska shema poduzeća može postati nefleksibilno

� ne mogu se svi odnosi u poduzeću prikazati organizacijskom shemom.

Podjela organizacijskih struktura

a) birokratske (klasične, tradicionalne, mehanicističke)

b) organske (adaptivne, prilagodljive)

Značajke birokratskih i organskih organizacija

ZnaZnaččajkeajke BirokratskaBirokratska organizacijaorganizacija Organska organizacijaOrganska organizacija

Definiranje zadatakaDefiniranje zadataka uskousko šširokoiroko

Potrebno znanjePotrebno znanje tehnitehniččkoko sveobuhvatnosveobuhvatno

DoprinosDoprinos pojedinca pojedinca organizacijiorganizaciji

neodreñenneodreñen, neizravan, neizravan jasan i izravanjasan i izravan

Fleksibilnost zadatakaFleksibilnost zadataka malamala naglanaglaššenaena

Stupanj hijerarhijskeStupanj hijerarhijskekontrolekontrole

visokvisok nizaknizak

KomunikacijaKomunikacija vertikalnavertikalna horizontalnahorizontalna

Stil odluStil odluččivanjaivanja autokratskiautokratski demokratskidemokratski

PoPošštivanje hijerarhije i tivanje hijerarhije i odanostodanost

velikavelika malamala

USPOREDBA BIROKRATSKIH I ADAPTIVNIH ORGANIZACIJA

Dimenzije Dimenzije organizacijeorganizacije

BirokratskaBirokratska Organska Organska (adaptivna)(adaptivna)

OvlastiOvlasti centraliziranecentralizirane decentraliziranedecentralizirane

Pravila i postupciPravila i postupci mnogobrojnimnogobrojni malobrojnimalobrojni

Raspon kontroleRaspon kontrole uzakuzak šširokirok

ZadaciZadaci specijaliziranispecijalizirani ddijeleijele se se meñu uposlenimameñu uposlenima

Timovi i radne grupeTimovi i radne grupe malobrojnemalobrojne

KoordinacijaKoordinacija formalnaformalna mnogobrojnemnogobrojne

Globalizacija, informacijska tehnologija i razvoj telekomunikacije uzrokovali su da se birokratske organizacije otvaraju i poprimaju značaje organskih organizacija.

SUVREMENI TRENDOVI U

OBLIKOVANJU ORGANIZACIJE

Suvremeni trendovi su:

� organizacije teže da postanu sve više decentralizirane,

fleksibilne, inovativne

� timski rad i uvažavanje ljudi

� razvijanje korporativne kulture

� organizacije budućnosti (New Age) – fluidne, fleksibilne,

dinamične, informatički podržane,

� ravnoteža svih relevantnih čimbenika na oblikovanje

organizacije tzv. SIMBIOTIČKO PODUZEĆE

Suvremeni trendovi su:

� pojava atomiziranih organizacija – male radne jedinice, orijentacija jedinica na zadatke, informatička i telekomunikacijska povezanost pojedinih jedinica

� orijentacija na osnovni (CORE) program

� ekstenalizacija aktivnosti – OUTSOURCING

� glavni resursi organizacije postaju informacija i znanje

VRSTE ORGANIZACIJA

KlasiKlasiččno oblikovanje no oblikovanje organizacijeorganizacije

Suvremeno oblikovanje Suvremeno oblikovanje organizacijeorganizacije

FunkcijFunkcijskska organizacijea organizacijeMatriMatriččna organizacijana organizacijaProcesna organizacijaProcesna organizacijaDivizijska organizacijaDivizijska organizacijaPredmetna organizacijaPredmetna organizacijaTeritorijalna organizacijaTeritorijalna organizacijaProjektna organizacijaProjektna organizacijaHibridna organizacijaHibridna organizacija

TT--oblik organizacijeoblik organizacijeVirtualna organizacijaVirtualna organizacijaMreMrežžna organizacijana organizacijaIzvrnuta organizacijaIzvrnuta organizacijaOrganizacija paukove mreOrganizacija paukove mrežžeeTimska organizacijaTimska organizacijaFront/Back organizacijaFront/Back organizacijaAmeba organizacija Ameba organizacija Fraktalna organizacijaFraktalna organizacijaKlaster organizacijaKlaster organizacijaHeterarhijaHeterarhijaModularna organizacijaModularna organizacijaInovativna organizacijaInovativna organizacija

1.FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

� Formiranje organizacijskih jedinica obavlja se prema poslovnim funkcijama

� Temeljnje poslovne funkcije: proizvodnja, prodaja, nabava, financije i računovodstvo, upravljanje ljudskim potencijalima, istraživanje i razvoj proizvoda

� Najčešće upotrebljavani oblik organizacijske strukture

� Pogodna za manja i srednja poduzeća, a za velika samo za slučaj manjeg broja srodnih proizvoda

1. FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

� HORIZONTALNA SLOŽENOST- predstavlja broj različitih poslova na istoj organizacijskoj razini

Direktor

Odjel 1 Odjel 2 Odjel 3

� VERTIKALNA SLOŽENOST- je podjela posla prema razinama ovlasti. Predstavlja broj razina u organizaciji, pa organizacijska struktura može biti plića ili dublja (veći ili manji broj hijerarhijskih razina)


� Prednosti: visoki stupanj specijalizacije i podjele rada, stručno voñenje i jedinstvena koordinacija, racionalna uporaba prostora i opreme, niski režijski troškovi

� Nedostatci: sporo se prilagoñava svim vrstama promjena, rascjepkanost poslova i otežanost njihove koordinacije, funkcijski menadžeri slabo surañuju te nema timskog rada, sporo donošenje odluka, slabija odgovornost funkcijskih menadžera za poslovne rezultate

� ORGANIZACIJE SVOJ ŽIVOT OBIČNO ZAPOČINJU OVIM TIPOM ORGANIZACIJE, A S VREMENOM ZBOG RASTA I RAZVOJA PRELAZE NA DRUGE OBLIKE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA


z1

z1

z1 z1 z1 z1

z1

z1 z1 z1 z1 z1 z1 z1 z1

z1 z1 z1 z1 z1 z1z1z1z1 z1z1z1 z1z1z1


Za zadanu funkcijsku organizacijsku strukturu potrebno je odrediti:

a. Broj razina rukovoñenjab. Ukupan broj zaposlenikac. Ukupan broj menadžerad. Odrediti raspone rukovoñenja za pojedina

menadžerska radna mjestae. Procijeniti njenu efikasnost

22.. TERITORIJALNA TERITORIJALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURAORGANIZACIJSKA STRUKTURA

�� Javlja se kod poduzeJavlja se kod poduzećća koja djeluju na a koja djeluju na šširem irem geografskom podrugeografskom područčju osnivajuju osnivajućći poslovnice, i poslovnice, pogone, cijele tvornice (npr. Opel). pogone, cijele tvornice (npr. Opel).

Do ovakve strukture dolazi: Do ovakve strukture dolazi: –– a) kad dislociramo istovrsne proizvodnje izvan a) kad dislociramo istovrsne proizvodnje izvan

sjedisjediššta matita matiččne organizacije, ne organizacije, –– b) poduzeb) poduzećće nastalo integracijom prije e nastalo integracijom prije

samostalnih poduzesamostalnih poduzećća razmjea razmješštenim na razlitenim na različčitim itim lokacijama.lokacijama.

Prikaz teritorijalne organizacijske Prikaz teritorijalne organizacijske strukturestrukture

Direktor poduzeća

Zapadno područje

Sjeverno područje

Istočno područje

MarketingKadrovi

Financije i rač. kadrovi

Središnje područje

Južnopodručje

Funkcijska područja Funkcijska područja

Prednosti teritorijalne Prednosti teritorijalne organizacijske struktureorganizacijske strukture

�� Odgovornost se stavlja na niOdgovornost se stavlja na nižžu razinuu razinu�� ViVišše se pae se pažžnje posvenje posveććuje lokalnim uje lokalnim

trtržžiišštima i problemimatima i problemima�� Bolja koordinacija u regijiBolja koordinacija u regiji�� Izravna komunikacija s lokalnim Izravna komunikacija s lokalnim

interesimainteresima�� U ovakvim se organizacijama mjeri U ovakvim se organizacijama mjeri

napredak menadnapredak menadžžeraera

Nedostaci teritorijalne Nedostaci teritorijalne organizacijske struktureorganizacijske strukture

�� Zahtjeva veZahtjeva većći broj menadi broj menadžžeraera�� VeVećći su problemi u kontroli koju i su problemi u kontroli koju

obavlja vrhovni menadobavlja vrhovni menadžžmentment�� TroTrošškovi ovakvih organizacijskih kovi ovakvih organizacijskih

struktura su visoki zbog struktura su visoki zbog udvostruudvostruččavanja pojedinih sluavanja pojedinih služžbibi

�� Primjenjuje se u poduzePrimjenjuje se u poduzeććima koja se bave ima koja se bave izradom projekata ili izradom viizradom projekata ili izradom višše razlie različčitih itih proizvoda:proizvoda:

–– istraistražživanje i razvojivanje i razvoj–– grañevinarstvo grañevinarstvo (izrada npr. mosta)(izrada npr. mosta)–– avioindustrija (konstrukcije i lansiranje aviona, avioindustrija (konstrukcije i lansiranje aviona,

satelita)satelita)–– marketing (planiranmarketing (planiranje i provoñenje reklamne je i provoñenje reklamne

kampanje za znakampanje za značčajni novi proizvod)ajni novi proizvod)

3. Matri3. Matriččna organizacijska na organizacijska strukturastruktura

U matriU matriččnoj organizaciji se noj organizaciji se javljaju sljedejavljaju sljedećće uloge:e uloge:

�� projektni menadprojektni menadžžerieri –– odgovorni su za integraciju odgovorni su za integraciju svih aktivnosti na projektu, vode brigu o svih aktivnosti na projektu, vode brigu o angaangažžiranju svih resursa na projektu, odgovorni su iranju svih resursa na projektu, odgovorni su za uspjeh projektaza uspjeh projekta

�� direktori (menaddirektori (menadžžeri) funkcijskih org. jedinicaeri) funkcijskih org. jedinica ––odluodluččuju gdje uju gdje ćće se i kako obavljati poslovi,e se i kako obavljati poslovi, rasporeñuju durasporeñuju dužžnosti, kontroliraju provedbu nosti, kontroliraju provedbu zadatakazadataka

�� ččlanovi projektnih timovalanovi projektnih timova –– uzimaju se iz redova uzimaju se iz redova osoblja rasporeñenog po specijaliziranim osoblja rasporeñenog po specijaliziranim funkcijskim jedinicama, imaju dualnu (dvostruku) funkcijskim jedinicama, imaju dualnu (dvostruku) odgovornost i to prema projektnom menadodgovornost i to prema projektnom menadžžeru eru (stru(struččno) i prema menadno) i prema menadžžeru funkcijske org. eru funkcijske org. jedinice (disciplinski)jedinice (disciplinski)

4. Predmetna organizacijska struktura

� Formiranje organizacijskih jedinica obavlja se prema proizvodima ili uslugama

� Primjenjuje se u velikim poduzećima ćiji proizvodi nastaju na različitim proizvodnim linijama, prema različitim tehnologijama i različitim kupcima

� Dio poslovnih funkcija obavlja se na razini poduzeća, a preostali dio unutar svake divizijske jedinice

� Divizija poprima oblik organizacije u malom

Prednosti i slabosti predmetne organizacijske strukture

� Prednosti (brza reakcija na izazove i zahtjeve okoline, poslovne aktivnosti su pod upravom, kontrolom i voñenjem jednog menadžera, posvećuje se maksimalna pozornost svakom pojedinom proizvodu što doprinosi brzom razvoju i unapreñenju tog proizvoda)

� Slabosti ( usporedno obavljanje poslova pojedinih funkcija, povećanje troškova, slabljenje centralnih službi a jačanje divizijskih jedinica, top menadžment poduzeća teže kontrolira rad divizijskih jedinica

Prednosti su joj jače od slabosti pa se često izabire kao oblik organizacijske jedinice

Shema Predmetne organizacijske strukture

Direktor poduzeća

Proizvodnja proizvoda

A


D


E

•R&D•Financiranje•Marketing

•Pravni poslovi•HRM


C


B

Funkcijska područja





SUVREMENE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

1. T – OBLIK ORGANIZACIJE

Značajke ovakvog tipa organizacije:

� izrazito veliki utjecaj informatičke tehnologije i telekomunikacije

� organizacija otvorenog tipa (zbog uspostavljanja elektroničke veze)

� prisutna je umreženost s kupcima, dobavljačima, strateškim partnerima

(elementi virtualne organizacije)

� organizacijska struktura je plitka, mali broj razina menadžmenta,

širok raspon kontrole, visoka komunikacija

� klasična papirologija se zamjenjuje digitalnim zapisom

T – OBLIK ORGANIZACIJE

� prisutna je decentralizacija, fleksibilnost, brzo rješavanje problema, više povjerenja a manje kontrole

� radi se u timovima i od pojedinca se traži cjelovita naobrazba i multidimenzionalan pristup rješavanju problema

� jedan od nedostataka T-organizacije su troškovi koje je potrebno investirati u hardver i softver, zatim u umrežavanje i održavanje takovog sustava. Iz ovoga proizlazi da ovakva organizacija ovisi o vanjskim partnerima što predstavlja slabost

� čimbenik organizacije postaje dominantniji od čimbenika menadžmenta.

SLIKA “T ORGANIZACIJA”

TORGANIZACIJA

KUPCIDOBAVLJAČI

PARTNERI STRATEŠKAPOVEZIVANJA

SUVREMENE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

2. VIRTUALNA ORGANIZACIJA

To je organizacijski model kojim se uz pomoć tehnologije dinamički povezuju ljudi, sredstva i ideje. Ona predstavlja mrežu tvrtki koje dijele mogućnosti ali i rizike proizvoda i usluga.

Uvjeti za uspjeh koncepta virtualne organizacije:

� uzajamno povjerenje

� visoka tehnologija

� težnja ka izvrsnosti

� težnja za što većem stupnju zadovoljenja kupca.

ZnaZnaččajke virtualne organizacijeajke virtualne organizacije

� sudionici u virtualnoj organizaciji orijentiraju se na svoju core (sržnu) strategiju, a ostale djelatnosti eksternaliziraju (outsourcing)

� orijentacija prema potrebama kupca

� ne posjeduje organizacijsku strukturu tj. to je ne

hijerarhijska organizacija nezavisnih kompanija

� svaka članica virtualne organizacije treba u svojoj djelatnosti biti lider

ZnaZnaččajke virtualne organizacijeajke virtualne organizacije

�� ovakva organizacija je uovakva organizacija je uččeećća organizacija, a organizacija, uposlenici moraju konstantno raditi na usavruposlenici moraju konstantno raditi na usavrššavanjuavanju

�� brzo ulabrzo ulažženje u posao, obavljanje poslova u puno enje u posao, obavljanje poslova u puno krakraććem vremenu s niem vremenu s nižžim troim trošškovima i manjim kovima i manjim rizikomrizikom

�� vremensko trajanje joj nije odreñenovremensko trajanje joj nije odreñeno

�� brzo se prilagoñuje promjenamabrzo se prilagoñuje promjenama

�� vrlo vavrlo važžna funkcija je kontroling koji prati na funkcija je kontroling koji prati ispunjenje ugovora sudionika.ispunjenje ugovora sudionika.

Nedostaci virtualnih organizacijaNedostaci virtualnih organizacija

�razmjenom znanja sa partnerima jača potencijalne konkurente

ako oni napuste u odreñenom trenutku virtualnu organizaciju

� smanjuje se profit zbog eksternalizacije aktivnosti

� gubitak kontrole nad dijelovima poslovanja.

Neki kažu da je virtualna organizacija kao da se svaki dan okupi

all-stars tim u svrhu savladavanja današnjeg cilja i zadatka.

Primjeri virtualnih organizacija:

� HP i Motorola zajednički su proizveli vrhunski pager

� Motorola, Apple i IBM su zajednički proizvele POWER PC čip

RAZVOJ IISTRAŽIVANJE

LOGISTIKA

RAČUNALO

DISTRIBUCIJA IPRODAJA

FINANCIJE

POSLOVODSTVO

PRODAJA

IZGRADNJA

Informacijska tehnologija povezuje i pokreće virtualnu organizaciju

SUVREMENE ORGANIZACIJSKESUVREMENE ORGANIZACIJSKESTRUKTURE STRUKTURE

3. FRAKTALNA ORGANIZACIJA3. FRAKTALNA ORGANIZACIJA

�� Koncept fraktalneKoncept fraktalne organizacije definirao je organizacije definirao je H.J.Warnecke 1992. u svojoj knjizi H.J.Warnecke 1992. u svojoj knjizi „„Fraktalna tvornicaFraktalna tvornica““ kao oblik organizacije kao oblik organizacije 21. stolje21. stoljećća.a.

�� FraktalFraktal (gr(grčč. kolan) je pojam uzet iz teorije . kolan) je pojam uzet iz teorije kaosa koji opisuje prirodne organizme i kaosa koji opisuje prirodne organizme i strukture, dok se u poslovnim sustavima strukture, dok se u poslovnim sustavima odnosi na samostalnu radnu jedinicu unutar odnosi na samostalnu radnu jedinicu unutar poduzepoduzećća.a.

FRAKTALNA ORGANIZACIJAFRAKTALNA ORGANIZACIJA

ZakljuZaključčimo: imo: �� FraktaliFraktali su manje, decentralizirane i su manje, decentralizirane i

uglavnom autonomne organizacijske uglavnom autonomne organizacijske jedinice koje se prilagoñavaju trjedinice koje se prilagoñavaju tržžiiššnim nim zahtjevima i nesigurnoj okolini. zahtjevima i nesigurnoj okolini.

�� Kao dio cjeline, fraktal je autonoman, ali Kao dio cjeline, fraktal je autonoman, ali mora uskladiti svoje ciljeve s ciljevima mora uskladiti svoje ciljeve s ciljevima poslovnog sustava u cjelini. poslovnog sustava u cjelini.

�� FraktaliFraktali se odnose na: proizvod, uslugu, se odnose na: proizvod, uslugu, kupca, trkupca, tržžiiššte.te.

�� FraktalFraktal posjeduje sve neophodne funkcije posjeduje sve neophodne funkcije potrebne za nesmetano funkcioniranje.potrebne za nesmetano funkcioniranje.

FRAKTALNA ORGANIZACIJAFRAKTALNA ORGANIZACIJA

Karakteristike fraktalne organizacije:Karakteristike fraktalne organizacije:

�� suvremena organizacijska jedinicasuvremena organizacijska jedinica�� visok stupanj decentralizacijevisok stupanj decentralizacije�� jasno definirani ciljevijasno definirani ciljevi�� veliki stupanj autonomije u raduveliki stupanj autonomije u radu�� snasnažžna povezanost sa cjelinom preko ciljeva na povezanost sa cjelinom preko ciljeva

i planovai planova

SUVREMENE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE SUVREMENE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 4. 4. KKLASTERILASTERI

�� Suvremeni oblik organizacije u kojoj se istovremeno Suvremeni oblik organizacije u kojoj se istovremeno koristi vekoristi većći broj razlii broj različčitih strategija.itih strategija.

�� Naziv od rijeNaziv od riječči i „„klasterklaster““ ššto znato značči: grozd, hrpa, i: grozd, hrpa, gomila, mnogomila, mnošštvo, masa. tvo, masa.

�� Pod klasteriranjem se podrazumijeva gomilanje Pod klasteriranjem se podrazumijeva gomilanje neneččega na hrpu po naega na hrpu po naččelima formiranja od nielima formiranja od nižžeg ka eg ka viviššem redu pri em redu pri ččemu se poemu se pošštiva hijerarhiju i tiva hijerarhiju i hijerarhijski red.hijerarhijski red.

Klasteriranje se moKlasteriranje se možže uoe uoččiti u iti u organizaciji organizaciji ččovjeovječčanstva:anstva:

PlanetiZemljaKontinentiEuropaDržavaŽupanijaGradUlicaZgradaObiteljŽupanija

ZnaZnaččajke klastera:ajke klastera:

�� Decentralizirani oblik organizacijeDecentralizirani oblik organizacije�� Klaster u sebi moKlaster u sebi možže imati vee imati većći ili manji i ili manji

broj profitnih centarabroj profitnih centara�� Predstavlja antipod fraktalima i oni Predstavlja antipod fraktalima i oni

predstavljaju grozdove fraktalapredstavljaju grozdove fraktala

Documents

Osnove menadzmenta 10-11 - FSB Online · PDF filerazgraničiti linijske i štapske funkcije i funkcije kontrole , razgraničiti poslove, ovlaštenja i odgovornosti menad