Fundamentos GP v2015 Parte2

UNIVERSIDAD TCNICA FEDERICO SANTA MARA

Diploma Gestin de Proyectos TI v 2015 S.Mura

Diploma Gestin de Proyectos TI

v 2015



Fundamentos de la

Gestin de Proyectos

Profesores:Sergio Mura A., PMP.


Diploma Gestin de Proyectos TI v 2015 S.Mura 3

Agenda

1. Introduccin

2. Marco Conceptual de la Gestin de Proyectos

a) Definiciones bsicas

b) El Ciclo de Vida de un proyecto

c) El PMBOK

d) Los Procesos de la GP

e) Las reas de Conocimiento en la GP

f) Inicio de Proyectos

3. Procesos de Planificacin de Proyectos



Autorizar que el proyecto (o fase) comience y definir el alcance de una nueva fase

Es donde se define el alcance inicial y se comprometen los recursos financieros iniciales

Est compuesta de los siguientes procesos:

Desarrollar el Acta de Proyecto

Identificar Interesados

l El propsito clave de este Grupo de procesos es alinear expectativas de los interesados con el propsito del proyecto/fase

Procesos de Iniciacin



Completar la Ficha de Proyecto para los proyectos que desarrollarn en el Taller

Ejercicio/Tarea



Agenda

1. Introduccin

2. Marco Conceptual de la Gestin de Proyectos

3. Procesos de Planificacin de Proyectos

a) Planificacin del Tiempo

b) Planificacin del Costo

c) Otros procesos de Planificacin



Planificacin / reas de conocimiento

Cruza todas las

reas de

Conocimientos



Es uno de los grupos de procesos que cubre todas las reas del conocimiento y es clave dentro de la Gestin de Proyectos.

Tiempo de dedicacin proporcional al alcance del proyecto y a la complejidad del mismo

Como no es ciencia exacta, el mismo proyecto para dos equipos de trabajo distintos podr tener dos planes distintos

Es una actividad continua que parte con los conceptos iniciales hasta la entrega del producto. Los planes deber ser revisados regularmente a medida que se cuenta con ms informacin.

Debe involucrar a todos los interesados que corresponda, de acuerdo con cul es su influencia en el proyecto y sus resultados.

Grupo de Procesos de Planificacin



Propsito de la Planificacin

Es la definicin clara y precisa de objetivos (y las actividades que se ejecutarn para lograrlos), de manera que se logre una meta final. La meta puede ser la solucin de un problema o el logro de un estado o condicin diferente al estado actual.

Define cmo se ejecuta, se supervisa y controla y se cierra el proyecto




EntradasHerramientas

y TcnicasSalidas

1. Plan de Gestin del Proyecto

2. Acta de Proyecto

3. Factores ambientales de la empresa

4. Activos de los procesos de la organizacin

1. Juicio de expertos

2. Tcnicas analticas

3. Reuniones

1. Plan de Gestin del Cronograma

Planificar Gestin del Cronograma

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,

(PMBOK Guide) Fifth Edition, 2013, Page 145

Establece cmo se realizar el desarrollo, administracin y control del cronograma del proyecto

Procesos de Planificacin - Tiempo




y TcnicasSalidas


2. Lnea base del alcance



1. Descomposicin

2. Planificacin gradual


1. Lista de actividades

2. Atributos de actividades

3. Lista de hitos



Identifica y documenta las actividades especficas que deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables del proyecto.

Los paquetes de trabajo que son el nivel ms bajo de la EDT se transforman en actividades.

Definir actividades





Definir las actividades :Herramientas

Descomposicin, Planificacin Gradual, Juicio de

Expertos

Nivel 2

(Entregables o

Fases)

Nivel 3

(Paquetes de trabajo)

Nivel 1 (Proyecto)




Definir las actividades

Nivel 3

(Paquetes de trabajo)

Nivel 1 (Proyecto)

Nivel 2

(Entregables o

Fases)

Pueden subdividirse en

Actividades




Definir las actividades

Buenas Prcticas :

Recordar planificacin Gradual

Numeracin

Como el EDT se distribuye extensamente, no se sabe quin lo pudo tener y hacer referencia a l, un nmero: nunca debe ser cambiado, no debe ser suprimido, no debe ser reutilizado, se debe agregar siempre un nuevo nmero para una nuevo paquete de trabajo.

Ej:

2. Completar Diplomado GPTI

2.1 Registrarse en el Diplomado

2.2 Pasar cursos

2.2.1 Pasar Int. Gestin de Proyectos

2.2.2 Pasar Gestin del Alcance TI

2.3 Pasar Taller PMP




Ejercicio: Proyecto Implementacin ERP

Como parte de la estrategia de la Empresa DGPTI se tiene contemplado mejorar el control de las ventas y pagos a proveedores, por este motivo se ha resuelto implementar un sistema financiero contable que permita mejorar el flujo y las cuentas por cobrar de los clientes y cuentas por pagar a los proveedores.

Considerando que los dueos de la empresa son Informticos y no estn dispuestos a pagar en licencias se ha optado por una solucin Open Source y se contrat un Ingeniero con experiencia en ERP para que se haga cargo del proyecto de implementacin contratando alumnos de ltimo ao de la UTFSM para que lo apoyen en este proyecto.

El EDT presentado por el Ingeniero es el siguiente:



Implementacin ERP

Gestin del Proyecto

Lev. Req.

Lev. Req. Contabilidad

Lev. Req. Ctas x Pagar

Lev. Req. Ctas x Cobrar

Configuracin y Pruebas

Config y Test Contabilidad

Config y Test Ctas x Pagar

Config y Test Ctas x Cobrar

Config y Tes Integracin Webpay

Puesta en marcha

Test y capacitacin Ctas x Pagar

Test de Integracin y puesta en marcha

EDT Proyecto Implementacin ERP




Definir las actividadesRevisar actividades Proyecto Implementacin ERP

IMPLEMENTACIN ERP

Nivel 1 Nivel 2Nivel 3

(actividades) Resp.

1. LEVANTAMIENTO REQUERIMIENTOS

1.1. Levantamiento Requerimientos Contabilidad

1.1.1. Reunin Jefe Contabilidad

1.1.2. Elaboracin Informe Req.

1.1.3. Revisin Documento

1.2. Levantamiento Requerimientos Ctas x Pagar

1.2.1

1.2.2

1.2.3

1.3. . Levantamiento Requerimientos Ctas x Cobrar

1.3.1

1.3.2

1.3.3

2. CONFIGURACIN

Y TEST

2.1. Configuracin y test Contabilidad

2.1.1

2.1.2

2.1.3

2.2. Configuracin y Test Ctas x Pagar

2.2.1

2.2.2

2.2.3

2.3. Configuracin y Test Ctas x Cobrar

2.3.1

2.3.2

2.3.3

2.4. Configuracin y Test Integracin Webpay

2.3.1

2.3.2

2.3.3

3. PUESTA EN MARCHA

3.1. Test y capacitacin Ctas por Pagar

3.1.1

3.1.2

3.1.3

3.2. Test Integracin y Puesta en Marcha

3.2.1

3.2.2

3.2.3

4. GESTIN DE PROYECTOS

4.1

4.1.1

4.1.2

4.1.3

4.2

4.2.1

4.2.2

4.2.3

Recordar Planificacin Gradual,

no es necesario definir todas las

actividades de inmediato!!!



Planificacin / reas de conocimiento



Secuenciar Actividades




y TcnicasSalidas




4. Lista de hitos

5. Enunciado del alcance del proyecto

6. Factores organizacionales de la empresa


1. Mtodo de diagrama de precedencia (PDM)

2. Determinacin de dependencias

3. Aplicacin de adelantos y atrasos

1. Diagramas de red del cronograma del proyecto

2. Actualizaciones a documentos del proyecto

Identificar y documentar relaciones y dependencias entre actividades




PDM (Mtodo de Diagramacin por Precedencia)

Demuestran la relacin lgica entre paquetes de trabajo

Los paquetes de trabajo son representados por cajas

Las dependencias son representadas por flechas

Mltiples flechas (dependencias) son posibles.

A

Inicio

D

B C

E F

Fin

Secuenciar actividades :

Herramientas




PDM Utiliza 4 tipos de dependencias:

Finish-to-Start: El inicio de la actividad sucesora depende de la finalizacin de la actividad predecesora

Finish-to-Finish: La finalizacin de la actividad sucesora depende de la finalizacin de la actividad predecesora.

Start-to-Start: El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora

Start-to-Finish: La finalizacin de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.

Secuenciar actividades: Herramientas




PMP, PMBOK son marcas registradas del Project Management Institute Inc.

Final a Inicio (FS): (finish - start)A: Construir el MuroB: Instalar marco de la casaA B

A B

predecesora

predecesora

sucesora

sucesora Inicio a Inicio (SS): (start - start)A: verter ConcretoB: Nivelar Concreto

A B

predecesora sucesora

A B

predecesorasucesora

Final a Final (FF): (finish - finish)A: Poner en produccin nueva funcinB: capacitar a usuarios

Inicio Final (SF) (start - finish)A: Estudiar para el examenB: fecha del examen


Secuenciar actividades: Herramientas:




A

Lag (atraso)

A B

predecesora sucesora

A: Construir el MuroY dejar secar por 3 das antes de instalar el marco de la casa

B: Instalar marco de la casa

FS + 3 o lag= 3

Lead (adelanto)Se utiliza para que la actividad predecesora se inicie antes que la predecesora termine. Se asocia al

traslape de actividades

+ 3 das

B

predecesora

sucesora

- 3 das FS - 3 o lag= -3


Secuenciar actividades: Herramientas: Relaciones de Precedencia



Determinacin de Dependencias

3 tipos de dependencias se usan para definir las secuencias entre las actividades:

Dependencia mandatoria Aquellas que contractualmente se requieren o son inherentes a la naturaleza del trabajo.

Dependencia discrecional: Aquellas que el equipo de proyecto determina, generalmente basadas en las mejores prcticas dentro de un rea particular.

Dependencias externas: Involucran relaciones entre actividades que estn en el proyecto y otras que no estn, por ejemplo la actividad de Testing en un proyecto de desarrollo de Sw, puede ser dependiente de la liberacin de un HW.

Secuenciar actividades: Herramientas




Secuenciar actividades


Inicio

El diagrama se basa en las preferencias del equipo de proyecto Puede haber muchos diagramas correctos

Proyecto Certificacin PMP



Diagramas de Red

Mtodo de Diagramacin con Flechas (ADM)

Las flechas representan actividades

Los nodos son conectores que representan eventos de Inicio o trmino de las actividades

Pueden necesitarse actividades ficticias (dummy)

Usa slo dependencias Finsh-to-Start

Inicio

A

B

C

D

EF

Fin

Secuenciar actividades





Cod Actividad Actividad precedente

Duracin

(semanas)

0 Inicio 0

1.1 Levantamiento Requerimientos Contabilidad 0 7

1.2 Levantamiento Requerimientos Ctas x Pagar 0 81.3 Levantamiento Requerimientos Ctas x Cobrar 0 62.1 Configuracin y test Contabilidad 1.1 62.2 Configuracin y Test Ctas x Pagar 1.2 62.3 Configuracin y Test Ctas x Cobrar 1.3 42.4 Configuracin y Test Integracin Webpay 1.2 83.1 Test y capacitacin Ctas por Pagar 2.1, 2.2 73.2 Test Integracin y Puesta en Marcha 3.1,2.3,2.4 34 Fin 3.2 0

Ejercicio: Construyendo Diagrama de Secuencia Proyecto

Implementacin ERP




Ejemplo: Proyecto Implementacin ERP


Secuenciar Actividades

1.1.

(7)

1.2

(8)

2.1

(6)

3.1

(7)

2.3

(4)

2.2

(6) 3.2

(3)

1.3

(6)

2.4

(8)

0



Estimacin

Una valorizacin del resultado cuantitativo ms probable; ms frecuentemente aplicada a costos de proyectos y duracin que idealmente debera incluir alguna indicacin a la precisin.

Los paquetes de trabajo forman la base para las estimaciones del gestor del proyecto sobre:

Cuntas personas y otros recursos? (Estimacin de recursos de las actividades )

Cunto tiempo? (Estimacin de la duracin de las Actividades )

Cunto dinero? (Estimacin de costos)




Buenas Prcticas de Estimacin

Asumir el nivel de precisin

Las estimaciones pueden y deberan realizarse en distintos niveles de precisin.

Comunicar el nivel de precisin con cada estimacin.

Considerar esto en proyectos grandes y de larga duracin

Obtener datos desde varias fuentes

Fuentes internas

Fuentes externas

Organizaciones profesionales





y TcnicasSalidas




4. Calendarios de recursos

5. Registro de riesgos

6. Estimaciones de costo de actividades




2. Anlisis de alternativas

3. Datos publicados de estimaciones

4. Estimacin bottom-up

5. Software de gestin de proyectos

1. Requerimientos de recursos de las actividades

2. Estructura de desglose de recursos


Estimar Recursos de Actividades



Estimar el tipo y cantidad de material, personas, equipos o suministros necesarios para realizar cada actividad




Se debe desarrollar el cronograma de acuerdo con la disponibilidad y las limitaciones de los recursos, tanto humanos como materiales.

Considerar:

Distribucin de recursos (resource allocation). Asignacin de recursos a las actividades del proyecto

En Recursos Humanos , considerar competencias requeridas

Despus chequear si recurso asignado tiene las competencias.

Usar Histograma de recursos

Nivelacin de recursos (resource leveling). Tomar en cuenta:

Resolver conflictos de recursos o sobre asignacin de los mismos

Asignar los recursos limitados a las actividades con menos demora primero, considerando las actividades crticas que no sean afectadas.

Estimacin de recursos de las actividades




Estimar Duracin de Actividades




4. Requerimientos de recursos de actividades

5. Calendarios de recursos

6. Enunciado del alcance del proyecto

7. Registro de riesgos

8. Estructura de desglose de recursos




y TcnicasSalidas

1. Estimaciones de duracin de actividades



2. Estimacin por analoga

3. Estimacin paramtrica

4. Estimacin de tres puntos

5. Tcnicas grupales para la toma de decisiones

6. Anlisis de reservas


Estima la cantidad de perodos laborables que sern necesarios para completar cada actividad del cronograma

El proceso Estimacin de la Duracin de las Actividades requiere que se estime la cantidad de esfuerzo de trabajo necesario para completar la actividad del cronograma, que se estime la cantidad prevista de recursos a ser aplicados para completar la actividad del cronograma y que se determine la cantidad de perodos laborables necesarios para completar la actividad del cronograma



Ejemplo de estimacin fallida

Proyecto Tpico:Capacidad de produccin individual: 8 horas/daCapacidad Mensual: 8hrs/da * 22 das hbiles= 176 horas/mes

Proyecto que requiere 704 horas= 704 horas/176 horas/mes: 4 meses

Pero si la distribucin de tiempo de la persona es:65% proyecto, 25% tareas administrativas, 10% actividades sociales

Entonces:Tiempo P704= 704 hrs/ 176hrs/mes * 0.65 = 6.2 Meses


Estimacin de la duracin de las Actividades



Juicio de Expertos

Estimacin por tres puntos (Frmulas PERT)

Et = O + 4MP+ P

6

SD = P - O

6

Donde: Et = Tiempo estimado O = Estimacin optimista P = Estimacin pesimista

MP= Estimacin ms probable SD = Desviacin estndar


Estimacin de la duracin de las Actividades: Herramientas:



Desarrollar Cronograma

1. Plan de Gestin del Cronograma2. Lista de actividades3. Atributos de actividades4. Diagramas de red del cronograma del

proyecto5. Requerimientos de recursos de

actividades6. Calendarios de recursos7. Estimaciones de duracin de

actividades8. Enunciado del alcance del proyecto9. Registro de riesgos10. Asignaciones de personal del

proyecto11. Estructura de desglose de recursos12. Factores ambientales de la empresa13. Activos de los procesos de la

organizacin


y TcnicasSalidas

1. Lnea base del cronograma

2. Cronograma del proyecto

3. Datos del cronograma

4. Calendarios del proyecto

5. Actualizaciones al plan de gestin del proyecto


1. Anlisis de la red del cronograma

2. Mtodo de ruta crtica

3. Mtodo de cadena crtica

4. Tcnicas de optimizacin de recursos

5. Tcnicas de modelamiento

6. Aplicacin de adelantos y atrasos

7. Compresin del cronograma

8. Herramientas para cronogramas


Un proceso iterativo, para determinar las fechas de inicio y finalizacin planificadas para las actividades del proyecto. El desarrollo del cronograma exige que se analicen las estimaciones de duracin y las estimaciones de los recursos para crear un cronograma del proyecto aprobado que pueda servir como lnea base con respecto a la cual poder medir el avance



Herramientas y Definiciones

Cronograma (schedule) del proyecto fechas planificadas para realizar las actividades y los hitos claves del proyecto

Hito (milestone) hecho o evento importante del proyecto, normalmente la finalizacin de algn entregable principal, identificado por algn interesado principal (cliente, patrocinador, etc).

Calendario identifica periodos donde el trabajo est permitido (das laborales, festivos, etc), esto a nivel de proyecto, y a nivel de recursos

Distribucin de recursos asignacin de recursos a las actividades en las fechas planeadas, a partir de los recursos disponibles


Desarrollo del cronograma



Camino Crtico (Critical Path) Serie de actividades que determinan la duracin del proyecto. Es un modelo determinista. El camino crtico se define generalmente como las actividades con una holgura con un valor menor o igual a un valor especificado, a menudo cero. Es el caminoms largo del proyecto.

Calcula en forma simple y determinista las fechas de inicio y finalizacin temprana y tarda para cada actividad, basndose en una lgica de red secuencial y una estimacin simple de duracin.

Se calcula usando el diagrama de red lgico del proyecto.

Clculo hacia adelante (Fordward Pass) clculo que identifica las fechas tempranasde inicio y terminacin, adems de obtener la duracin del proyecto

Clculo hacia atrs (Backward Pass) clculo que identifica las fechas tardas de inicioy terminacin, as como las holguras total y libre y el camino crtico.


Desarrollo del cronograma: Herramientas



CPM (Critical Path Metod).

Concepto Importante:

Tiempo de Holgura (slack or float) Indica la flexibilidad que tiene el cronograma y/o lasactividades. Es la cantidad de tiempo que puede retrasarse una actividad sin afectar lasfechas de terminacin del proyecto.


Desarrollo del cronograma: Herramientas



Ejemplo: Proyecto Implementacin ERP



1.1.

(7)

1.2

(8)

2.1

(6)

3.1

(7)

2.3

(4)

2.2

(6) 3.2

(3)

1.3

(6)

2.4

(8)

0

N.N

Identificador actividad

Duracin (semanas)

(T)



Paso 1: Clculo hacia adelante para identificar fechas ms tempranas de inicio y

trmino de cada actividad y del proyecto.



1.1.

(7)

1.2

(8)

2.1

(6)

3.1

(7)

2.3

(4)

2.2

(6) 3.2

(3)

1.3

(6)

2.4

(8)

0



1.1.

(7)

1.2

(8)

2.1

(6)

3.1

(7)

2.3

(4)

2.2

(6) 3.2

(3)

1.3

(6)

2.4

(8)

0



0, 7 7,13

14,21

21,24

8,140,8

0,6

8,16

6,10

0,0

F. Temprana Inicio, F.Temprana Finalizacin

Paso 1: Clculo hacia adelante para identificar fechas ms tempranas de inicio y

trmino de cada actividad y del proyecto.



1.1.

(7)

1.2

(8)

2.1

(6)

3.1

(7)

2.3

(4)

2.2

(6) 3.2

(3)

1.3

(6)

2.4

(8)

0



0, 7 7,13

14,21

21,24

8,140,8

0,6

8,16

6,10

Paso 2: Clculo hacia atrs para identificar fechas ms tardas de inicio y trmino de

cada actividad

0,0

17,2111,17

1,8

0,8

8,14

8,14

21,24

14,21

13,21

0,0

F. Tarda Inicio, F.Tarda Finalizacin




1.1

(7)

1.2

(8)

2.1

(6)

3.1

(7)

2.3

(4)

2.2

(6) 3.2

(3)

1.3

(6)

2.4

(8)

0, 77,13

14,21

21,248,14

0,8

0,6

8,16

6,10

1,8

0,8

8,14

8,14

13,21

17,21

21,24

14,21

11,17

1

5

0

0

0

11 11

0

Holgura Total

F. Tarda Inicio, F.Tarda Finalizacin



1


0

0,0

0,0

Paso 3: Identificar Ruta Crtica (actividades con menor holgura)



Anlisis

Cul es la ruta crtica ?

Si me piden hacer el proyecto en menos das que actividades acortara???





Desarrollo Cronograma: Ejercicio: Proyecto Implementacin Modelo Gestin

Tareas WBSTareas WBSTareas WBSTareas WBS Duracin (das)Duracin (das)Duracin (das)Duracin (das) PredecesoresPredecesoresPredecesoresPredecesores

a Levantamiento de Requisitos 10 Ficha Proyecto

b Licitacin HW y SW 15 a

c Definicin Modelo 20 a

d Adquisicin HW 32 b

e Adquisicin SW 35 b

f Instalacin SW 5 d, e

g Implementacin Modelo Central 2 c, f

h Implementacin Modelo Locales 1 g




a10

d32

b15

e35

f5 g2

c20

h1

Camino Crtico

Demoras admisibles





a10

d32

b15

e35

f5 g2

c20

0,10

h1

Camino Crtico

Forward

10, 25

25, 60

25, 57

10, 30

60, 65 65, 67 67, 68





Demora Admisible (Holgura Total)

La cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad desde su principio ms pronto sin retrasar la fecha de fin del proyecto

Se calcula en el diagrama de red tras completar un recorrido a la inversa.

Indica la flexibilidad de la que dispone el gestor de proyecto para ajustar el calendario de una actividad particular

La demora admisible se calcula restando el fin ms pronto del fin ms tarde (o el principio ms pronto del principio ms tarde)





a10

d32

b15

e35

f5 g2

c20

0,10

h1

10, 25

25, 60

25, 57

10, 30

60, 65 65, 67 67, 68

Recorrido a la inversa (Backward Pass)

67, 6865, 6760, 65

45, 65

28, 60

10, 250, 10

Demora35

Demora3





Pregunta Examen:

Cal es el Camno Crtico y la duracin total del proyecto?

Letras = Nombre de la actividadNmeros= duracin en dasAdelanto (lead), (-)Retraso (lag), (+)

FS -1

A

3

D

4

C

16

E

10

G

2

F

5

B

10

SS 2

FS 9




Nivelacin de Recursos

- Recordar revisar que los recursos necesarios no sean mayor que los disponibles

- En el cronograma determine las fechas ms tempranas de inicio y trmino

- Lleve a cabo la asignacin de recursos y desarrolle un histograma. (normalmente los problemas de recursos ocurre parte del tiempo no todo el tiempo).

- Determine las fechas tardas de inicio y trmino

- Desarrolle la carga de recursos con el nuevo cronograma.

- si no da qu hacer??




Compresin de la duracin total del proyecto.: herramientas

Fast-Tracking (Camino Acelerado/Ejecucin Rpida): Ataque la lgica, haga tareas en paralelo o permita traslapes.

Crashing (Compresin/Intensificacin): Ataque las duraciones, adicione ms recursos a las actividades de la ruta crtica

Vigilar el incremento en riesgo que puede redundar en mayores costos o problemas en el desempeo y calidad del proyecto

la ley de disminucin de los retornos (law of diminishing returns) conforme adicionamos ms recursos, no siempre obtendremos mejores resultados en forma proporcional

Qu pasa si despus de desarrollar el cronograma las fechas de Fin no coinciden con lo solicitado ?




Fast-Tracking (Camino Acelerado):

Modificar la relacin lgica de las actividades, adelantando su inicio, es decir, traslapndolas.

A B C

A

B

C

Fecha de entrega

Desarrollo del cronograma:

Compresin de la duracin total del proyecto.




Fast-Tracking (Camino Acelerado):

Ventajas

Menor tiempo de ejecucin del proyecto Se incrementa la rentabilidad del proyecto al iniciar antes su operacin o produccin.

Desventajas

Se necesita una mayor coordinacin y supervisin al tener ms actividades simultneas Se incrementa el riesgo de todos los aspectos del Proyecto






Crashing (Compresin):

A B C

A B C

Fecha de entrega






Crashing (Compresin): Steps

Elegir las actividades que estn en el camino crtico

Obtener pendiente de costo de las actividades

Iniciar la compresin de las actividades con menor pendiente de costo

Continuar hasta llegar al lmite de tiempo requerido

Si se comprimen todas las actividades hasta su mnimo de tiempo, se obtiene el punto mximo de compresin (crash-point) del proyecto

Revisar en cada compresin, la posibilidad de que surja otro camino crtico





Compresin de la duracin total del proyecto

Consideraciones Tiempo vs Costo

t: tiempo normal

c: costo normal

t: tiempo intensivo

c: costo intensivo

Actividad Predecesor t t c c

A Ficha Proyecto 7 4 500 800

B A 3 2 200 350

C Ficha Proyecto 6 4 500 900D C 3 1 200 500E B, D 2 1 300 550





Si t < t entonces se puede acelerar la actividad

Suponiendo un comportamiento lineal, es posible realizar la actividad en cualquier tiempo entre ty t y el costo de la actividad variar proporcionalmente entre cy c, as el costo de disminucin por unidad de tiempo est dado por k:

k = c-c

t-t

Actividad

Predecesor t t c c k

A Ficha Proyecto 7 4 500 800 100B A 3 2 200 350 150

C Ficha Proyecto 6 4 500 900 200D C 3 1 200 500 150E B, D 2 1 300 550 250




Ejercicio

Hacer Diagrama ADM, indicar Ruta Crtica e indicar qu actividad comprimir




A

C

B

D

E73

6

3

2

[0,7][7,10]

[0,6] [6,9]

[10,12]0

1

2

3 4

[10,12][7,10]

[7,10][0,7]

[1,7] Duracin mnima del proyecto: 12 [u]

Desarrollo Cronograma:

Considerando duracin normal

Cmo terminar el proyecto en 10 [u]?





Como t < t entonces se puede acelerar la actividad!!

Suponiendo un comportamiento lineal, es posible realizar la actividad en cualquier tiempo entre ty t y el costo de la actividad variar proporcionalmente entre cy c, as el costo de disminucin por unidad de tiempo est dado por k:

Actividad kA 100

B 150

C 200D 150

E 250

k = c-ct-t

Actividad Predecesor t t c cA Ficha Proyecto 7 4 500 800B A 3 2 200 350

C Ficha Proyecto 6 4 500 900D C 3 1 200 500E B, D 2 1 300 550




Qu actividad(es) acelerar?

A

C

B

D

E73

6

3

2

[0,7][7,10]

[0,6] [6,9]

[10,12]0

1

2

3 4[10,12]

[7,10]

[7,10][0,7]

[1,7]

Las que disminuyen la duracin del proyecto!! =>actividades

crticas!!




Qu actividad(es) crtica(s) acelerar?

La de menor costo unitario de aceleracin: La de menor costo unitario de aceleracin: La de menor costo unitario de aceleracin: La de menor costo unitario de aceleracin: AAAA!!!!!!!!

Actividad k

A 100

B 150

C 200

D 150

E 250




En cunto disminuirla?

Una disminucin excesiva puede generar holgura en la ruta crtica original, lo

ms seguro es realizar disminuciones unitarias

A

C

B

D

E73

6

3

2

[0,7][7,10]

[0,6] [6,9]

[10,12]0

1

2

3 4[10,12]

[7,10]

[7,10][0,7]

[1,7]



Desarrollo Cronograma

Tcnicas de Modelamiento: Enfoque de Programacin lineal

Xi: instante ocurrencia evento iYj: cantidad a disminuir en actividad j

Min z = 100YA + 150YB + 200YC + 150YD + 250YE

Sujeto a:X1 >= X0 + 7 YA; YA = X0 + 6 YC; YB = X1 + 3 YB; YC = X2 + 3 YD; YD = X3 + 2 YE; YE

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Fundamentos GP v2015 Parte2