HA(Int) Engelsk, 6. semester , 2012

Institut for ledelse

Forfatter:

Anne Thornemann Johansen

Vejleder:

Mona Toft Madsen

Forandringsledelse:

En vej til en succesfuld fusionering af organisationskulturer!

Business and social science, Aarhus universitet

Indholdsfortegnelse

1 Indledning .................................................................................................................................................. 1

2 Problemformulering .................................................................................................................................. 2

2.1 Afgrænsning....................................................................................................................................... 2

3 Metode ...................................................................................................................................................... 3

3.1 Opgavens overordnet videnskabsteoretiske tilgang: ........................................................................ 3

3.1.1 Dataindsamlingsmetoder: ......................................................................................................... 5

3.1.2 Informantinterview ................................................................................................................... 6

3.1.3 Semistruktureret Interview ....................................................................................................... 6

3.1.4 Spørgeskema ............................................................................................................................. 7

4 Teoriafsnit .................................................................................................................................................. 8

4.1 Forandring ......................................................................................................................................... 8

4.1.1 Modstand mod forandring: ..................................................................................................... 10

4.2 Sammenfatning ............................................................................................................................... 13

4.3 Forandringsledelse: ......................................................................................................................... 14

4.3.1 Fusionsledelse.......................................................................................................................... 18

4.4 Sammenfatning ............................................................................................................................... 20

4.5 Kriterierne for en succesfuld fusion ................................................................................................ 21

4.6 Organisationskultur ......................................................................................................................... 24

4.6.1 Kulturperspektiv: ..................................................................................................................... 24

4.6.1.1 Symbolistiske perspektiv: .................................................................................................... 24

4.6.1.2 Funktionalistisk perspektiv: ................................................................................................. 26

4.6.2 Edgar H. Scheins kulturanalysemodel ..................................................................................... 27

4.6.2.1 Artefakter: ........................................................................................................................... 28

4.6.2.2 Skueværdier: ........................................................................................................................ 28

4.6.2.3 Grundlæggende antagelser: ................................................................................................ 29

4.6.2.4 De eksterne tilpasningsfunktioner ...................................................................................... 31

4.6.2.5 De interne integrationsfunktioner ...................................................................................... 31

4.6.2.6 Operationalisering af modellen samt tolkning .................................................................... 32

4.6.2.7 Kritik af modellen: ............................................................................................................... 33

4.6.2.7.1 Kritik af operationalisering og tolkning ......................................................................... 34

4.7 Sammenfatning ............................................................................................................................... 34

5 Case beskrivelse: ..................................................................................................................................... 35

6 Analyse .................................................................................................................................................... 36

6.1 Augustenborg .................................................................................................................................. 37

6.1.1 Artefakter: ............................................................................................................................... 37

6.1.2 Skueværdier ............................................................................................................................. 38

6.1.3 Grundlæggende antagelser ..................................................................................................... 41

6.1.4 Sammenfatning ....................................................................................................................... 44

6.2 Haderslev: ........................................................................................................................................ 44

6.2.1 Artefakter: ............................................................................................................................... 44

6.2.2 Skueværdier ............................................................................................................................. 46

6.2.3 Grundlæggende antagelser ..................................................................................................... 48

6.2.4 Sammenfatning ....................................................................................................................... 50

6.3 Kulturel kompatibilitet..................................................................................................................... 51

6.3.1 Forskelle ................................................................................................................................... 51

6.3.2 Ligheder ................................................................................................................................... 52

6.4 Modstand ........................................................................................................................................ 52

6.4.1 Sammenfatning ....................................................................................................................... 53

7 Handlingsplan .......................................................................................................................................... 54

7.1 Sammenfatning ............................................................................................................................... 58

8 Diskussion ................................................................................................................................................ 58

9 Konklusion ............................................................................................................................................... 61

10 Bibliografi ............................................................................................................................................. 65

11 Bilagsoversigt ....................................................................................................................................... 67

Abstract:

Due to the ongoing financial crisis, many companies turn to change in order to increase their efficiency. This

is not only true for private companies, but also public companies. Some of these changes consist of

mergers. However, these mergers do rarely turn out to be successful in the long run, due to a neglect of the

human aspect in the change process. This can lead to a resistant of the merger. Managers often forget, that

it is not only the organizational structure that changes, but also the organizational cultures are forced to

merger. Therefore, the aim of this assignment is to examine, how change management can ensure a

successful merger of organizational cultures. The methods used in the assignment can be divided into 3

main areas. The first area is a literature study concerning change and merger management with a specific

focus on the human aspect in mergers. The term change is defined as an organizational change, when

addressing mergers.

The analysis of the theories shows that according to selected theories, from theorists such as John P.

Kotter, Kurt Lewin, William Bridge, Sue Cartwright and Cary L. Cooper, the management of a merger of

organizational cultures must take in to consideration, what type of change, they are dealing with, and in

addition, the type of resistant that follows. Employees often feel a sense of loss during the merger process,

due to a break in the psychological contract that exists, between the organization and the employee in

terms of expectation and beliefs. Furthermore, a lack of information can lead to insecurity, among the

employees, concerning their job prospects. These challenges are to be dealt with, through change and

merger management.

As a result of the literature study, the assignment defines the criteria’s for at successful merger, as the

creation of a new single culture, as a result of a change in human behavior, and the creation of a sense of

belonging to the new organization. This is achieved through 4 parameters, which consist of clear and

continuous communication, involvement and participation, allowing time, and having the manager as a

chief officer. As an effect of the criteria of creation of a new single organizational culture, the need for

cultural compatibilities occurs. Therefore, the second area of the assignment is a definition of the term

organizational culture through an analysis of the cultural perspectives symbolism and functionalism.

However, due to the overall theoretical perspective of the assignment, the culture is observed through a

functionalistic perspective, which allows an outsider of the culture to analyze it. Therefore, the cultural

analysis is based on Edgar Scheins model “Tragten”. Schein divides culture in the tree levels consisting of

artifacts, which are the visible phenomenon, when meeting a new culture, and espoused values, which

consists of the value and norms of the organization. The third level is the basic assumptions, which are

defined as the core of the culture. Once there is understanding of the basic assumption, it is possible to

analyze the meaning of the previous levels. Furthermore, the analysis divides the collected data in to two

different types of functions: external adjustment and internal integration. The assignment has its focus on

data concerning behavior, power, structure, communication and the leader and founder of the

organization, when analyzing the culture levels based on the empirical data.

In the third area of the assignment, the theoretical parameters and tools from change management,

merger management, and organizational culture, is used on a comparative case study of the psychiatric

hospitals in Augustenborg and Haderslev. This is based on interviews and surveys conducted in the

organization. These hospitals face the challenges concerning merger of their organizational cultures, due to

the construction of a joined psychiatric hospital in Åbenrå. Their cultural differences lie in their

management styles and their organizational structure. The culture in Augustenborg is characterized by a

large power distance between the management and the employee group. Furthermore, the culture is

characterized by a firm structure that is illustrated in their need for order. However, in Haderslev, the

culture is characterized by a open management style and a common decision-making process. Common for

both cultures is that they have supporting and cooperating cultures, in addition to a focus on delivering the

best possible care and treatment for their patients.

The challenges that lie in the mergers of the two cultures are the cultural differences within the

organizations, but also the existing employee resistance towards the merger. Based on these, and the

parameters and criteria’s for a successful change and merger process, the assignment recommends an

establishment of a communication plan, to ensure a clear and continuous communication throughout the

process of merging the two organizational cultures. Furthermore, the assignment recommends the use of

common forums to involve the employee group in the change process. In relations to the participation, it is

encouraged, that the management creates a representative management group for the merger that

includes members from the employee group, to counter the resistance. In relations to the resistance, it is

important, that the management allows time for the employee to accept the change. Lastly it is important,

due to the past experience with the management and the mistrust, that the manager acts as a role model,

and leads the way throughout the merger.

To conclude: This means, that change management can ensure a successful merger of organizational

cultures from Augustenborg and Haderslev through 4 criteria’s in the form for a clear and continuous

communication, involvement and participation, allowing time, and having the manager as chief officer. By

following the recommended plan, the management can ensure the creation of a single new organizational

culture, by changing the behavior of the employees through the creation of an affiliation to the new

organization.

1 af 67

1 Indledning

I tiden hvor mange virksomheder kæmper med de udfordringer, som finanskrisen byder på, tyer mange til

forandringer, der skal forsøge at sikre deres fremtid. Dette er ikke kun tilfældet for private organisationer,

også offentlige institutioner ser et behov for omkostningsreducering og effektivisering. Dette ses ifølge

Christian T. Ingemann, direktør ved Dansk erhverv, som udtaler at; ”Kan man effektivisere den private

sektor - sådan som krisen har vist mange steder - så kan man også i det offentlige” (Business.dk, 2010).

Dette har mange kommuner taget til sig og stræber nu på at effektivisere deres arbejdsgange gennem it-

implementering og omstrukturering. Denne effektivisering kan dog også realiseres gennem fusion af

arbejdsopgaver og organisationer, men over halvdelen af alle opkøb og fusioner bliver ikke en succes

(Bisgaard, Kjerulf, & Orbesen, 2004). Dette skyldes blandt andet, at der ikke tages højde for, at en fusion

ikke kun består af en forandring, men ofte af flere relaterede forandringer.

Ved fusionering er der ofte en forventning om, at sådan en beslutning vil føre til en øget effektivitet og

større lønsomhed, men fusionen lever sjældent op til de forventninger, der sættes forinden. Ledelsen

overser ofte en vigtigt konsekvens ved fusioner i deres påvirkning på medarbejderne, da der ikke blot sker

en ændring i organisationsstrukturen, men også i organisationskulturen. Der sker gang på gang en

undervurdering af, hvor vanskeligt fusioneringen af to organisationskulturer er. Denne undervurdering er

ofte forbundet med en stor uvished om, hvordan ens egen, men også fusioneringspartnerens

organisationskultur er, hvilket kan føre til en fremmedgørelse af fusioneringspartnerens organisation.

Der kan nævnes mange grunde til, at fusion ikke fungerer. Denne opgave vil fokusere på den menneskelige

side af fusionering, og vil derfor have fokus på fusionen af organisationskulturer som forandringen inden i

den overordnet fusion. Dette fokus er vigtigt, da fusioner ofte medfører stor frustration hos

medarbejderne. De faktorer, der ofte ligger til grund for frustrationerne, er uvished og usikkerhed om den

fremtidige fusioneringsproces. Medarbejderne kan stå med spørgsmål som: ”Hvad skal der ske med mig

som medarbejder, og hvordan bliver min arbejdsplads forandret?”

Denne usikkerhed resulterer ofte i en modstand mod fusionen og kan i sidste ende resultere i, at den

ønskede effektivitetseffekt med fusionen mislykkes. Det er derfor vigtigt, at imødegå de udfordringer, der

opstår ved fusionering af mennesker for at sikre en succesfuld fusionering.

Psykiatrien i region Syddanmark står netop over for de udfordringer, der ligger i at fusionere afdelinger fra

Haderslev og Augustenborg. Årsagen til fusioneringen er opstarten af et nyt psykiatrisk sygehus i Åbenrå,

der forhåbentlig vil bringe flere kvalificerede læger og psykiatere til regionen. Den forventede reaktion fra

2 af 67

medarbejderne skaber allerede udfordringer for fusionen, af de to organisationskulturer1, i form af en

fremmedgørelse af ”de andre” samt usikkerhed hos medarbejderne.

2 Problemformulering

Med udgangspunkt i udvalgte teorier inden for forandrings- og fusionsledelse, samt en komparativ analyse

af organisationskulturerne i psykiatrien i Haderslev og Augustenborg, vil denne opgave redegøre for og

diskutere afdelingernes fremtidige fusionering af organisationskulturer ud fra følgende

forskningsspørgsmål:

Hvorledes kan psykiatrien i Haderslev og Augustenborg skabe en succesfuld fusion af deres

organisationskulturer ved hjælp af forandringsledelse?

For at uddybe forskningsspørgsmålet søges der svar på dette gennem følgende 4 delspørgsmål:

Hvilken type forandring er der tale om ved fusioner?

Hvad kendetegner en succesfuld forandrings- og fusioneringsproces?

Hvordan defineres en organisationskultur?

Hvordan kan den omtalte teori benyttes til at forene de to organisationskulturer?

2.1 Afgrænsning

Den oprindelige fusion indeholder også en fusionering af yderligere en gerontopsykiatrisk afdeling. Fra og

med januar år 2012 fusionerer den gerontopsykiatrisk afdeling yderligere med de andre to afdelinger i

Haderslev og Augustenborg. Dette ses som et led i besparelser fremsat af regionsrådet (Gerontopsykiatri,

oligofreni og psykiatri lægges sammen i én sønderjysk afdeling, 2011). Der er allerede sendt et forslag til

høring vedrørende muligheden for, at fusionere denne afdeling med Haderslev inden flytningen til Åbenrå,

for at reducere omkostningerne. Grundet den gerontopsykiatrisk afdelings relative lille størrelse, samt at

der er tale om et andet tidspunkt for den fysiske fusion, vil denne afdeling ikke inddrages som en del af den

større fusioneringsplan, og den vil derfor ikke tages i betragtning i denne opgave.

1 Kilde: Bilag 7: Transskribering af informantinterview

3 af 67

3 Metode

”Der er flere veje til målet” (Andersen I. , 2005, s. 37)

I forbindelse med et undersøgelsesprojekt, så som bacheloropgaven, er der tale om tilvalg og fravalg

gennem hele processen. Det er derfor vigtigt at forklare, hvorfor man tager de metodemæssige valg, man

gør, og hvilke konsekvenser, det medfører (Andersen I. , 2005). Metodeovervejelserne skal også

konkretisere og afklare projektets formål (Andersen I. , 2005, s. 42). Dette afsnit vil derfor beskrive den

metodiske og videnskabsteoretisk tilgang, samt argumentere for valget af dataindsamlingsmetode.

Desuden vil afsnittet i forbindelse med dette også klarlægge den anvendte struktur i opgaven.

Opgaven er metodisk delt op i 3 dele. I første del er der tale om det teoretiske litteraturstudie, der berører

den eksisterende teori. Formålet med litteraturstudiet er at afdække udvalgte dele af den eksisterende

teori inden for forandrings- og fusionsledelse med fokus på det menneskelige aspekt i fusioner, og herved

udlede en række overvejelser, der skal optimere den organisationskulturelle fusioneringsproces. De

udledte overvejelser benyttes endvidere også i opgaven, som værktøj til at definere hvilke kriterier, der er

for en succesfuld fusionering af organisationskulturer, og hvordan succes i denne sammenhæng defineres.

Opgaven vil have fokus på det menneskelige aspekt af forandring, hvilket også vil afspejle sig i valget af

litteratur og teori.

Anden del består af en teoretisk gennemgang og definition af kulturbegrebet ud fra vurderingen af to

kulturteoretiske perspektiver samt valg og diskussion af analysens teoretiske model.

Opgavens tredje del er den empiriske del, hvor de udledte teorier og modeller anvendes, på et komparativt

casestudie af de psykiatriske afdelinger i Haderslev og Augustenborg, for at klarlægge den specifikke

organisationskultur i de repræsenterede afdelinger og de udfordringer, som ledelsen står overfor ved

fusionering af disse. Slutteligt vil opgaven give et bud på en handlingsplan for fusioneringen af de to

afdelinger ud fra retningslinjerne udledt af litteraturstudiet.

3.1 Opgavens overordnet videnskabsteoretiske tilgang: I dette afsnit redegøres der for valget af videnskabsteoretisk tilgang og de konsekvenser, denne tilgang må

siges at have for undersøgelsens resultater.

Der vil i opgaven hovedsagligt være tale om et funktionalistisk perspektiv. Funktionalisme er den klassisk

sociologiske gren af systemteorien og beskrives oprindeligt som Talcott Parsons’ systemteori (Fuglsang &

Olsen, 2007). Ifølge systemteorien skal handlinger forstås på baggrund af den helhed, de indgår i. Ved den

funktionalistiske tilgang er alle disse handlinger funktionelle for det system, de indgår i. Sagt på en anden

4 af 67

måde, er der tale om, at handlinger er sociale strukturer, der er gensidig afhængige af hinanden, samtidig

med, at de definerer hinanden (Fuglsang & Olsen, 2007). Handlingerne fungerer i denne helhed på

baggrund af nogle principper. Dette betyder, at man altid handler på baggrund af forskellige ting, f.eks.

værdier, implicitte adfærdsregler eller forventninger. Parson mener derfor, at et samfund kun er muligt,

såfremt dens medlemmer accepterer nogle fælles værdier (Fuglsang & Olsen, 2007). Det enkelte menneske

indtager disse sociale værdier gennem en socialiseringsproces. Dette betyder, at ved ansættelsen af nye

medarbejdere, indgår disse i en socialiseringsproces, hvor de indtager de sociale værdier, der er gældende i

netop den organisation. Denne optagelse af de sociale værdier skaber, ifølge Parson, funktionaliteten, da

der netop opstår de principper, som gør medarbejdernes handlinger funktionelle.

Man kan også sige, at funktionalismen tager udgangspunkt i samfundet som en helhed, hvilket gør, at

succes bliver et spørgsmål om, hvor effektivt de forskellige dele i et samfund passer sammen, og hvordan

dette bidrager til helhedens eksistens eller udvikling (Andersen H. , 1996, s. 79). Den grundlæggende

tankefigur er, at samfundet har en struktur, der er mere fundamental end de enkelte individers valg og

handlinger (Andersen H. , 1996, s. 79).

Funktionalismens afspejles i opgaven, da handlingsplanen, og herved den fremtidige handling i

organisationerne, skal planlægges og ses ud fra den helhed, og herved de afdelinger, der indgår i helheden.

Derudover ser denne opgave også på begrebet succesfuld med funktionalistiske øjne, og det er derfor et

spørgsmål om kompatibilitet af kulturerne samt fremtidig eksistens af det nye psykiatriske sygehus.

Endvidere betyder den funktionalistiske tilgang, at kulturen ses som et element, der varetager en

nødvendig funktion i organisationen, og at individet først er en del af organisationen, når den har optaget

de værdier, der ligger i den givne kultur. Ydermere afspejles det funktionalistiske perspektiv i forestillingen

om, at kultur er noget fra ledelsens side, man kan ændre og påvirke. Det funktionalistiske perspektivs

påvirkning af begrebet organisationskultur vil dog først blive beskrevet senere i opgaven.

I funktionalismen ses dataindsamling som et middel til kortlægning af et funktionsområde (Heldbjerg,

2011). I denne opgave er der tale om en kortlægning af to organisationskulturer ud fra den funktionalistiske

antagelse om, at forståelse går forud for forklaring. Derfor er endemålet med en funktionalistisk

undersøgelse, at forstå, hvordan et system, og i dette tilfælde organisationens funktion, udmønter sig, før

vi kan forklare den (Heldbjerg, 2011). Dette afspejler sig i opgaven, da vi er nødt til at forstå kulturen, før vi

kan forklare den.

5 af 67

Funktionalismen er desuden, ifølge Maiken Schultz (1995), hensigtsmæssig ved et komparative casestudie,

da forskeren kan undersøge og sammenligne organisationskulturerne ved hjælp af de funktioner, de

tillægges i organisationen (Schultz, 1995, s. 120).

Funktionalismen kritiseres, da det er svært at se, hvor skabelsen af sociale principielle værdier finder sted

(Fuglsang & Olsen, 2007, s. 121). Dette gør, at dataindsamling kan anses som værende udfordrende, da

forskeren skal forholde sig distanceret til det udforskede fænomen (Heldbjerg, 2011, s. 96).

Det metodiske ambitionsniveau for funktionalismen afspejles i tilgangens typiske undersøgelsesforløb, som

består af ”beskrivelse, sammenhængsbestemmelse, forudsigelse og vejledning” (Heldbjerg, 2011). Dette

forløb ses i opgaven, da der først forsøges at beskrive organisationskulturen, dernæst diagnosticere

forskelle og ulemper som en del af sammenhængsbestemmelsen. Dernæst forsøges der at forudsige de

udfordringer, afdelingerne har ved fusion af de to organisationskulturer. Slutteligt udarbejdes der en

handlingsplan som en del af den vejledende fase i undersøgelsesforløbet.

Funktionalismens tilgang får også betydning for opgavens valg af dataindsamling, da dataindsamling

benyttes som et middel til at opnå forklaring, men også forståelse (Heldbjerg, 2011).

3.1.1 Dataindsamlingsmetoder:

Opgavens empiriske del bygger på et komparativt casestudie, hvor de to afdelinger vurderes ud fra samme

rammer og struktur for at muliggøre en sammenligning af de to organisationskulturer (Flick, 2009). Valget

af dataindsamlingsmetoder i casestudiet sker gennem et valg mellem kvantitative og kvalitative

dataindsamlingsmetoder. Kvalitative analyser benyttes ofte, hvis formålet er at få indsigt og forståelse for

motiver, holdninger, adfærd og synspunkter (Faarup, 2011). Derimod skaber den kvantitative

dataindsamlingsmetode analysedata, der beskriver mængder af elementer gennem talmæssige udtryk.

(Jacobsen, Schnack, Wahlgren, & Madsen, 2003, s. 118). Da de to typer indsamlede datamateriale ofte er et

godt supplement til hinanden, anvender denne opgave både kvalitative og kvantitative

dataindsamlingsmetoder i form af interview og spørgeskema. Denne metode betegnes som triangulering.

Ved at benytte denne metode opstår der en større troværdighed af det indsamlede data (Heldbjerg, 2011).

Der er to former for triangulering; simultan og successiv. Hvor den simultane triangulering er anvendelse af

kvalitative og kvantitative dataindsamlingsmetoder på samme tid, er successiv triangulering en måde at

anvende en indsamlingsmetode, som forberedelse til den næste (Heldbjerg, 2011). I dette tilfælde udføres

der interviews, hvor resultaterne benyttes som baggrund for spørgeskemarammen. Disse spørgeskemaer

skal derfor be- eller afkræfte den generelle tendens set i de udførte interviews, hvilket medfører, at der er

tale om en successiv triangulering.

6 af 67

Dataindsamlingen lægger vægt på, at der er tale om spørgsmål, som adresserer de tidligere situationer i

afdelingerne, da der lægges vægt på deres situation, inden de blev bevidst om fusioneringen, da der

allerede nu forelægger visse ændringer, der har med fusionen at gøre.

Denne opgaves undersøgelsesdesign vil bestå af selvindsamlet primærdata, der bygger på et

informantinterview og 4 semistruktureret interview samt 2 forskellige spørgeskemaer med henholdsvis 9

og 23 respondenter.

3.1.2 Informantinterview

Ved opgavens start er der foretaget et informantinterview for at samle information angående situationen

vedrørende fusionen af psykiatrien i Haderslev og Augustenborg. Den overordnede spørgeguide for

informantinterviewet samt transskriberingen af interviewet ses på bilag 1.

3.1.3 Semistruktureret Interview

Valget af interviewform afhænger af formålet med dataindsamlingsmetode. I dette tilfælde er formålet at

skabe en forståelse af kulturerne for, at kunne klarlægge de respektive kulturer i de to afdelinger. Dette

gøres ved hjælp af semistruktureret interviews. Disse har til formål, at undersøge informantens subjektive

holdninger ved at bruge åbne spørgsmål til at få en indsigt i informantens indgangsvinkel til emnet (Flick,

2009). Her er der tale om organisationskulturen, som udvides med spørgsmål baseret på

operationaliseringen af den teoretiske analysemodel. Strukturen i interviewet bærer præg af informantens

svar, og giver derfor plads til at indsamle mest mulig information vedrørende organisationskulturen. Dette

skyldes, at det semistrukturerede interview skaber en del fleksibilitet i spørgeguiden (Flick, 2009). Der er i

hver afdeling blevet fortaget to interviews. Som det ses i bilag 3-6 er informanternes navne og efternavne

fjernet fra transskriberingerne efter et ønske om anonymitet fra informanternes side.

De udførte interviews er baseret på Edgar Scheins analysemodel ”Tragten” for organisationskulturer, og ses

i den overordnet spørgeguide2. Da kulturanalyser som oftest udvikles, læses og anvendes selektivt af

forskere (Hasse, 2011, s. 15), vil der under den beskrivende teori udvælges faktorer til analyse af kulturen

gennem de planlagte interviews.

Normalt forudsætter den type kvalitative dataindsamlingsmetode et hermeneutisk-fænomenologisk

aspekt, da der skabes en social virkelighed og en cirkulær meningsfortolkning i denne type interviews

(Olsen, 2002, s. 35). Dog anses typen for relevant i forhold til den anvendte funktionalists Edgar Scheins

kulturanalyse. Hans fokus ligger på spørgsmålet vedrørende kvalitativ interviewforsknings

videnskabelighed. Dette forudsætter blot, at interviewførelsen er upartisk og intersubjektiv, hvilket 2 Se bilag 2: Spørgeguide til interviewrunden

7 af 67

betyder, at den bekræftes nok gange for at gøre den tilnærmelsesvis objektiv (Olsen, 2002, s. 21). Denne

bekræftelse sker gennem udførelsen af spørgeskemaer i de to afdelinger baseret på resultaterne i

interviewet.

Som tidligere nævnt benyttes den samme ramme til interviews i de to organisationer for at øge

sammenligneligheden af data. Kodningen af interviews vil foregå ud fra en deduktiv åben kodning, da der

er tale om en startkodeliste med afsæt i den teoretiske forforståelse (Olsen, 2002, s. 116), der ligger i den

anvendte kulturanalysemodellen ”Tragten”. Dette relaterer sig også til den funktionalistiske tilgang, da

denne tilgang benytter deduktion ved beskrivelse for at identificere (Heldbjerg, 2011). Der er derfor tale

om en fokuseret kodning, da vi leder efter udsagn, der passer til teoriens elementer, som det ses på bilag 3-

6.

Da det oplyses, i informantinterviewet, at læger og psykiatere ofte arbejder på tværs af mange afdelinger,

tager analysen og dataindsamlingen udgangspunkt i sygeplejerskerne som informanter til at klarlægge

organisationskulturen i afdelingerne, da disse anses som værende stabile elementer i afdelingerne.

Derudover oplyses det, i det indledende interview, at faggrupperne læger og psykiatere har bedre

muligheder for at finde nyt arbejde, og er, i tilfælde af utilfredshed med fusionen, ikke nødsaget til at blive.

Sygeplejersker i region Syddanmark anses derimod for at være i større nødvendighed af deres job, og det er

derfor en større beslutning at skulle forlade jobbet for denne medarbejdergruppe ved utilfredshed med

forandringen3.

3.1.4 Spørgeskema

De kvantitative spørgeskemaer har til formål, at bekræfte, at der er tale om en generel tendens, og herved

en organisationskultur i de respektive afdelinger, og ikke blot individets mening. De vil derfor bygge på

resultaterne fra kodningen af de foretaget interviews, for at skabe en form for validering af de opfattende

kulturer ved de to organisationer. Der vil derfor være tale om to forskellige spørgeskemaer til de to

organisationer, dog med fokus på, at stille lignede spørgsmål for at muliggøre sammenligning mellem de to

organisationer. Formålet med spørgeskemaerne er derfor ikke at lave en statistisk valid undersøgelse, men

at bidrage til analysen i form af at bekræfte, at det, interviewinformanterne udtrykker, er en generel

opfattelse i organisationerne.

På trods af, at der ikke er tale om en statistisk valid undersøgelse, menes udarbejdelsen af spørgeskemaet

stadig som værende betydningsfuld (Kjær, Pedersen, & Kristiansen, 2011). Det er derfor vigtigt, at der ikke

fremgår ledende spørgsmål, da respondenterne ikke må påvirkes til at svare på en bestemt måde.

3 Se bilag 1: Overordnet spørgeguide og Transskribering af informantinterview

8 af 67

Derudover anses det for vigtigt i denne sammenhæng, at sikre, at der så vidt muligt er tale om

udtømmende svarmuligheder, hvilket vil sige, at respondenten ikke mangler en svarmulighed, og derfor

undlader at svare (Kjær, Pedersen, & Kristiansen, 2011).

Selv om at der er tale om to forskellige resultater ud fra interviewrunden i de repræsenterede afdelinger,

vil spørgeskemaerne, så vidt muligt, forsøge at dække samme emner for at muliggøre en sammenligning4.

Det anses ikke for nødvendigt, at anvende nøjagtig den samme spørgeramme her, da spørgeskemaerne

blot er en bekræftelse af de to afdelingers interviewsvar, der netop byggede på den samme ramme for, at

sikre sandsynliggørelsen af en sammenligning.

Observation af afdelingerne havde været en optimal tilgang til analyse af organisationskulturen, da denne

dataindsamlingsmetode, ifølge funktionalismen, ses som et middel til at opnå forståelse (Heldbjerg, 2011).

Dette har dog desværre ikke været muligt, da der er tale om afdelinger, der til tider håndterer ud ad

reagerende samt følsomme patienter. Observationen af dagligdagen ville derfor være præget af mange

restriktioner om, hvad og hvem observatøren måtte observere. Dette menes derfor ikke, at skabe et fuldt

ud retvisende billede af kulturen i organisationen, men det benyttes derimod som supplement til de

udførte interviews.

4 Teoriafsnit

Opgavens analyse forudsætter en teoretisk baggrund. Der vil derfor i de understående afsnit ske en

uddybelse af teoriværktøjerne til senere anvendelse. Der vil desuden i teoriafsnittet konkluderes på, hvilke

kriterier, der er vigtige for at sikre en succesfuld fusionering. Opgaven vil så vidt muligt undervejs forholde

sig kritisk til den omtalte teori.

4.1 Forandring

Ordet forandring kan opfattes forskelligt, derfor vil dette afsnit klarlægge, hvad der definerer en forandring,

årsager til forandring, og hvilke typer forandringer, der eksisterer. Derudover vil dette afsnittet kort berøre

emnet modstand mod forandring generelt, men også i henhold til den forandring, der ligger i en

fusionering. Dette ses som en metode til at se nogle af de eventuelle udfordringer, som opgaven kan stå

overfor i analysen. Der vil i dette afsnit forsøges at svare på delspørgsmålet ”Hvilken type forandring er der

tale om ved fusioner?”. Herved tydeliggøres, hvilken type forandring, der er tale om i denne opgave.

4 Se bilag 7: Spørgeskema til Haderslev, samt bilag 8: Spørgeskema til Augustenborg.

9 af 67

Den generelle anskuelse af en forandring er, at der er tale om en ændring fra situation A til situation B

(Brandi, 2006, s. 37). Derudover deles forandringsbegrebet, ifølge (Cameron & Green, 2004) op i 3

kategorier af forandringer; individuel, team og organisatorisk forandring. Den individuelle forandring består

af adfærdsmæssige, kognitiv og psykologisk forandring af individet, hvor team forandringer adresserer

forandringer i arbejdsteams. Den organisatoriske forandring er derimod en forandring af organisationen. I

denne opgave vil der være hovedfokus på de organisatoriske forandringer, da der er tale om en fusionering

af to afdelinger med flytning til et nyt sygehus, og mere specifik fusionering af to organisationskulturer,

som vil ændre den oprindelige organisation.

Ved årsager til forandring taler man som oftest om to typer af årsager til forandring; den reaktiv samt den

proaktive forandring (Kousholt, 2009, s. 34). Ved den reaktive forandring er årsagerne til forandring ofte, at

virksomheden ikke længere kan undgå at forandre sig grundet et pres fra omverdenen. Virksomheden

vælger derfor første at forandre sig, når der ingen anden udvej er. Ifølge Helle Petersen er det følelsen af

nødvendighed, der skaber behovet for forandringen, og denne følelse er stærkest, når organisationen er

truet (Petersen, 2005, s. 31), hvilket stemmer overens med den reaktive årsag til forandring. Ved den

proaktive forandring er der tale om, at virksomheden aktivt selv vælger at indvie i en forandring før, at den

føler sig tvunget til det (Kousholt, 2009).

Det er vigtigt at vurdere, hvilken type af organisatorisk forandring, der er tale om, da dette har betydning

for, hvordan forandringsprocessen skal håndteres. Der stilles derfor også forskellige krav til ledelsen af

forandringen. Ved tale om forandringer inden for organisationsteori opdeles disse i to typer: små og

løbende eller radikale forandringer (Petersen, 2005, s. 28). Disse omtales også i samme forbindelse som

første og anden ordens forandringer, hvor første ordens forandringer er tilpasninger, hvorved

organisatoriske processer ændres uden, at der sker en ændring i aktørernes fortolkningsrammer. Ved

aktørernes fortolkningsramme forstås den ramme, hvor den subjektive opfattelse af et specifikt budskab

dannes (Andersen I. , 2005). Det vil sige, at der ikke sker en ændring i, hvordan medarbejderne opfatter

specifikke ting. Anden ordens forandring er derimod en transformation, hvor der sker et brud med den

eksisterende kultur og fortolkningsramme (Petersen, 2005, s. 29). Dette betyder, at der sker en ændring i

aktørernes adfærd, holdninger og værdier, og derfor stilles der større krav til ledelsen ved håndtering af det

enkelte individs følelser og reaktion på sådanne ændringer. Sammenhængen mellem transformation og

radikale forandringer ses også, ifølge Morsing (1995), som siger, at organisatorisk transformation indikerer

radikale forandringer (Morsing, 1995, s. 37). Der skelnes desuden mellem forandringer i

organisationsstrukturen og organisationskulturen. Dog vil en forandring i den ene ofte føre til forandring af

10 af 67

den anden (Petersen, 2005, s. 29). Dette betyder derfor også, at en organisatorisk forandring ofte handler

om at ændre på menneskers adfærd og holdninger.

Der er ikke kun forskellige typer af forandring, men det er også forskellige tilgange til begrebet forandring,

hvilket også medfører, at ledelsen af denne kan være forskellige.

Den emergente tilgang til ændringer i organisationen er, at forandringer og ændringer ikke kan planlægges.

Her er der tale om en forandring, der er drevet fra bunden af organisationen, og benævnes derfor også som

en bottom-up tilgang. Ved denne tilgang til forandring ses forandringer som en åben og kontinuerlig

proces, hvor man tilvender sig til de skiftende omgivelser og betingelser (Burnes, 2000, s. 279). Denne

proces ses mere konkret som en læringsproces.

Den planlagte tilgang til ændringer i organisation har til formål, at forbedre effektiviteten af den

menneskelige del af organisationen. Derudover er det tale om en iterativ proces, der omhandler

diagnosticering af problemet, handling og evaluering (Burnes, 2000, s. 274). Denne tilgang kritiseres dog for

at være en meget enkelt tilgang, da den alene fokuserer på ændringer, der foregår fra ledelsen og ned i

organisationen. Dette er den såkaldte top-down tilgang til ændringer, og herved også ledelse. Derudover

tager denne tilgang ikke højde for uventede og ukontrollerbare ændringer (Burnes, 2000, s. 281).

Der stilles dog spørgsmålstegn ved, hvorvidt der er tale om en klar skildring mellem de to alternativer, da

der er bevidsthed om, at der som oftest vil være tale om situationer, hvor en forandring sker på baggrund

af, eller som reaktion på en planlagt ændring. Derudover kan der være tale om, at en ikke planlagt

forandring i omverdenen kan føre til en planlagt forandring i organisationen.

På trods af den overstående kritik vil denne opgave vil benytte sig af den planlagte tilgang til forandring, da

dette lægger sig op af den funktionalistiske opfattelse af, at lederen kan kontrollere og påvirke

funktionerne i organisationen. Dette vil afspejle sig i litteratur- og teorivalget, da disse så vidt muligt vil

benytte samme tilgang til forandring.

4.1.1 Modstand mod forandring:

Det klassiske reaktionsmønster for mennesker ved tale om forandring er negativt (Bisgaard, Kjerulf, &

Orbesen, 2004, s. 246). Det skal dog bemærkes, at, ifølge Hildebrandt (2006), har mennesket ikke noget i

mod forandringer, men derimod den konvertering, det er at blive forandret. Ifølge Petersen (2005) er

mennesker skeptiske over for ideer, de ikke selv har fået. Denne negative opfattelse af forandringen vil

derfor ofte føre til en modstand af forandringen.

11 af 67

Der opleves ofte en modstand mod de organisatoriske forandringer, da der som tidligere nævnt er tale om

en ændring i menneskers adfærd og holdninger. Dette sker som resultat af flere ting:

Tab af kontrol over sin egen arbejdssituation. Herved menes der, at medarbejderne ikke længere

har kontrol over sin hverdag (Bisgaard, Kjerulf, & Orbesen, 2004, s. 245).

Når medarbejderne præsenteres for forandringen i form af fusion, starter den naturlige modstand

allerede, da den almindelige jobtryghed provokeres (Bisgaard, Kjerulf, & Orbesen, 2004, s. 245).

Formålet med forandringen står ikke klart (Petersen, 2005, s. 31).

Hvis forandringen virker risikofyldt (Petersen, 2005, s. 31).

Ved organisatoriske struktur og kultur ændringer, så som fusioner, sker der et brud i den psykologiske

kontrakt mellem virksomheden og individet (Bisgaard, Kjerulf, & Orbesen, 2004, s. 53), (Brooks, 2009, s.

69). Den psykologiske kontrakt beskriver de forpligtelser, der er mellem de to parter og defineres som

psykologiske, da der er tale om forventninger og overbevisninger om, hvordan elementerne vedrørende

organisationen skal være. Grundet dette brud føler individet ikke længere et tilhørsforhold til

virksomheden (Cartwright & Cooper, 1993, s. 53). Fusion kan i den anledning føre til en ikke planlagt

personale afgang (Cartwright & Cooper, 1993, s. 51).

Ofte afspejler beslutninger om fusionering individuelle beslutninger i ledelsen frem for kollektive

beslutninger i organisationen (Cartwright & Cooper, 1993, s. 32). Medarbejderne kan derfor føle sig tvunget

til at ændre sig, da der er tale om en vigtig hændelse i medarbejderens liv, som personen ikke selv har

kontrol over.

Ifølge P.L. Hunsaker og M.W. Coombs er der 9 følelsesmæssige reaktioner på en fusion (Cartwright &

Cooper, 1993, s. 46). Første stadie er et stadie af benægtelse, som efterfølges af et stadie af frygt. Der

stilles oftest spørgsmål, så som; ”Det sker ikke!” og ”Hvornår sker det? samt ”Hvad så med mig?”. Denne

frygt går over i vrede, og dernæst sorg, som henholdsvis indeholder en form for bitterhed mod de

ansvarlige for fusionen, og dernæst en sorg over tabet af den gamle organisation. Når medarbejderne når

til en anerkendelse om, at det er nytteløst at kæmpe imod, sætter accepten ind. Denne accept bliver med

tiden til lettelse over, at situationen ikke var nær så slemt som forventet, og dette øger en interesse, der

skifter til en anerkendelse af de nye muligheder, som situationen bringer. Efter dette sympatistadie opnås

der slutteligt et stadie af fornøjelse, hvor følelsen af, at fusionen er en succes, spiller ind.

Reaktionsmønsteret er dog forskelligt alt efter person, da det afhænger af ansættelsens varighed samt

graden af engagement i den tidligere organisation (Cartwright & Cooper, 1993, s. 46).

12 af 67

Følelsen af tab ved fusionering skaber ydermere et øget sammenhold i de eksisterende kulturer. Dette

skyldes, at forandringer, som oftest, forbindes med konflikt (Cartwright & Cooper, 1993, s. 48), hvilket

skaber en modreaktion hos medarbejderne, der støtter op om den eksisterende organisation på trods af, at

der ikke før har været en fælles ånd eller god atmosfære i organisationen. Dette gør, at skabelsen af en ny

organisationskultur bliver vanskeligere, da forestillingen om ”Dem og os” opstår.

Ved fusion er der sjældent tale om to ligeværdige partnere, og frygten for at blive den lille part, som skal

underlægge sig de andre arbejdsformer, skaber allerede inden en aktuel fusion, usikkerhed og modstand

hos medarbejderne. Men der er også andre bekymringer, der opstår hos medarbejderne ved fusioneringer.

Cartwright & Cooper (1993) nævner 5 umiddelbare bekymringer:

Tab af identitet. Dette er tilfældet, da titler og ansvarsområder, som oftest ændres ved

sammenlægning af to organisationer, og den identitet medarbejderen førhen havde i sin titel, er

ikke længere den samme.

Mangel på information betyder, at medarbejderne ikke ved, hvad der skal ske med dem. Det skaber

en øget nervøsitet. Spørgsmål om, hvorvidt de har en arbejdsplads efter fusionen, eller om

arbejdspladsen bliver flyttet fysisk, er bare en lille del af de bekymringer, medarbejderne står med.

Dette er ofte grundet mangelfuld information fra ledelsen.

Overlevelse bliver en besættelse. Dette vil sige, at medarbejderens fokus flytter fra det

organisatoriske mål, til at kæmpe for, at beholde deres eksisterende status og magt. Dette betyder

for mange ledere, at de ikke kommer ud med deres bekymringer, i det det anses som værende ”et

dødskys” at kritisere forandringen (Cartwright & Cooper, 1993, s. 54).

Tabt talent. Herved menes der, at fusioner ofte er præget af stor personaleafgang, både planlagt

men også uplanlagt. De resterende medarbejdere er derfor ofte frustreret og vrede over, at

fusionen har betydet en ekstra arbejdsbyrde fra deres side. Derudover kan den uplanlagte

personaleafgang også betyde, at engagerende og kompetente ledere vælger at rejse, hvilket kan

betyde et tab i rollemodeller i organisationen (Cartwright & Cooper, 1993, s. 55).

Familiemæssige eftervirkninger er også en bekymring ved fusioner. Ved f.eks. en fysisk forflyttelse

af arbejdspladsen, har dette en effekt på medarbejdernes familiesituation. Dette kan betyde, at

folk er nødsaget til at flytte og måske efterlade venner og familie. Alt dette er noget, som skaber

bekymringer hos medarbejderne og i sidste ende en modstand mod den foreliggende fusionering.

En konsekvens af en fusion er i almindelighed en del rolleoverlapning. Derudover resulterer fusioner ofte i

uacceptable lange perioder med organisatorisk ventesalsstemming. (Cartwright & Cooper, 1993, s. 57)

Dette kan resultere i yderligere usikkerhed blandt medarbejderne, da de reagerer på deres oplevelse af de

13 af 67

sandsynlige forestående ændringer, snarere end de faktiske ændringer, og derfor gang på gang vælger at

frygte det værst mulige scenarie (Cartwright & Cooper, 1993).

Ud fra overstående teorigennemgang må det derfor antages, at en af de udfordringer, man står for ved en

organisatorisk forandring, er modstanden fra medarbejderne. Som ledelsesværktøj ved forandringer

benyttes forandringsledelse til at imødegå modstand mod forandring, og herved sikre en succesfuld

forandring (Bisgaard, Kjerulf, & Orbesen, 2004, s. 250).

4.2 Sammenfatning Helt grundlæggende taler man om, at en forandring er en ændring fra en situation til en anden. Dette kan

ske på baggrund af både reaktive og proaktive tiltag, hvor den reaktive tilgang til forandring medfører, at

årsagen til forandring ofte er en tvungen reaktion, hvor virksomheden ikke længere kan undgå at ændre sig

som en reaktion på, hvad der sker i omverden. De proaktive årsager til forandring beskrives ved, at ændre

noget uden at være tvunget til det af omverdenen.

Der er forskellige måder, hvorpå man kan definere en forandring. Denne opgave tager udgangspunkt i den

organisatoriske forandring, som er den forandring, der sker i organisationen. Denne type forandring vil ofte

påvirke organisationsstrukturen, men også organisationskulturen, da der ofte sker en ændring i folks

adfærd. Forandringens type påvirker ydermere ledelsen af forandringen. Der kan ved en organisatorisk

forandring være tale om en lille og radikal forandring eller en transformation. Disse typer forandring

omtales også som værende første og anden ordens forandringer. I første ordens forandringer er der ikke

tale om ændringer i folks adfærd og fortolkningsramme, hvilket er tilfældet ved en anden ordens

forandring. Foruden forskellige årsager og typer af forandringer, kan man også have forskellige tilgange til

forandring. Ved den emergente tilgang til forandring, er det ikke muligt at planlægge en forandring, da

dette er en kontinuerlig proces, hvorimod det ved den planlagt tilgang, er muligt at planlægge en

forandring, og herved styre den fra ledelsen og ned gennem organisationen. Denne opgave har valgt at

benytte den planlagte tilgang. Dette sker på baggrund af opgavens overordnet videnskabsteoretiske

tilgang, hvilket også afspejler sig i valget af forandringsledelsesteorier.

Forandringer møder ofte modstand. Dette sker, da mennesket i dennes natur er negativ indstillet overfor

ideer, som de ikke selv har fået, samt den ændring det er at blive forandret. Ved organisatoriske

forandringer sker der et brud i den psykologiske kontrakt, hvilket er den usagte kontrakt, der opstår mellem

medarbejder og leder ved opstart i virksomheden, i form af hvilke forventninger og overbevisninger, der

ligger internt i organisationen. Desuden kan der nævnes tab af kontrol, tilhørsforhold og talent, samt

14 af 67

usikkerhed og mangelfuld information, hvilket kan føre til en form for modstand mod den organisatoriske

forandring, der ligger i en fusion. Denne modstand kan dog adresseres ved hjælp af forandringsledelse.

4.3 Forandringsledelse:

Dette afsnit vil berøre den udvalgte litteratur og teori vedrørende forandringsledelse. Der vil først være tale

om et litteraturstudie over forandringsledelse generelt ud fra John P. Kotter, Edgar Schein, Kurt Lewin samt

William Bridges, hvorefter der vil rettes et særligt fokus på fusionsledelse med udgangspunkt i litteratur

skrevet af Jennifer Morse, Sue Cartwright og Cary L. Cooper. Ud fra en sammenfatning af dette afsnit, vil

der senere i opgaven konkluderes på, hvilke kriterier, der er for en succesfuld fusionering, og herved

besvare delspørgsmålet: ”Hvad kendetegner en succesfuld forandrings- og fusioneringsproces?”.

Forandringsledelse handler om at ændre eller transformere organisationer for at vedligeholde eller

forbedre deres effektivitet (Hayes, 2002, s. 11). Ifølge teoretikeren John P. Kotter (Herefter omtalt som

Kotter), er forandringsledelse et værktøj til at håndtere modstand mod forandring og sikre en succesfuld

forandring ved hjælp af blandt andet information og kommunikation. Dette afhænger dog af, hvilken type

af forandringsstrategi, man vælger at benytte. Derfor ses forandringsledelse også som en måde, hvorpå

lederen guider organisationen igennem forestående forandringer. (Kotter, 2002, s. 36-45)

Ifølge Kotter skal en succesrig forandring gennemgå 8 processer gradvist. Såfremt der opstår fejl i en af de 8

processer, kan dette have konsekvenser for hele forandringsprocessen. Det er ifølge Kotter også

nødvendigt at gennemgå alle trin i den rigtige rækkefølge (Kotter, 2002, s. 75-95).

Kotter første 4 trin består af; etablering af en følelse af nødvendighed, og skabelsen af en magtfuld

styringsgruppe. Derudover er der tale om skabelsen af en vision og udbredelsen af denne vision. Ifølge

Kotter sker forandringen, når der opstår en følelse af nødvendighed. Uden denne følelse vil der ikke være

tale om en succesfuld forandring. Dette betyder, at der skabes en forståelse for, at den nuværende tilstand

ikke længere er den bedste (Cummings & Worley, 1997). Når denne nødvendighedsfølelse er opnået, er det

vigtigt, at skabe en repræsentativ og magtfuld styringsgruppe. Herved menes der en styringsgruppe, som

repræsenterer de medarbejdere, der påvirkes af forandringen. Derudover er det vigtigt, at visionerne for

forandringen er klare, og at de kontinuerligt kommunikeres ud til medarbejderne i organisationen.

Også teoretiker Helle Petersen ser kommunikation som essentielt både på overordnet plan i

organisationen, men også lokalt. For at sikre eliminering af usikkerhed hos medarbejderne, og herved en

mulig modstand, er det nødvendigt, at ledelsen formår at kommunikere formålet med projektet,

medarbejdernes fremtidige roller og muligheder, samt en forståelse for nødvendigheden ud. Dette sker

mest optimal gennem en kommunikationsplan (Petersen, 2005). Hun vælger, at betegne kommunikation

15 af 67

som det vigtigste værktøj for at imødegå modstand og sikre en succesfuld forandring, da medarbejderne

ved mødet med forandringen tænker: Hvordan påvirker det mig? (Petersen, 2005). Dette bakkes op af

Cummings & Worley (1997), der mener, at det er vigtigt at benytte sig af kommunikation, hvis der er tale

om forandringer, der skal ændre folks adfærd (Cummings & Worley, 1997, s. 157). En anden parallel

mellem Kotter og Helle Petersen er, at lederen er et vigtigt element, da det skaber troværdighed, at det er

lederen, der kommunikerer forholdene vedrørende forandringen og ikke andre medarbejdere (Petersen,

2005, s. 33).

De sidste 4 trin i Kotters model består af blandt andet af motivation af medarbejdere, og herved en

opfordring til en bredt baseret handling. Derudover er der tale om, at der udvikles og realiseres kortsigtede

gevinster. Efter dette er det vigtigt at konsolidere resultater og, ud fra dette, skabe flere forandringer. Da

større organisatoriske forandringer ofte indeholder flere forandringer, kritiseres Kotter for at være

uoverskuelig, da alle 8 trin skal gennemgås for hver forandring. Der er derfor ofte tale om en kompleks

proces. Det sidste element i Kotters 8 trin består af forankring af de nye tiltag i kulturen (Brandi, 2006, s.

42).

Hvor det fundamentale for en succesfuld forandring for Kotter er, at mennesker ændrer adfærd (Brandi,

2006, s. 42), er det ifølge teoretiker Kurt Lewin (herefter omtalt som Lewin) essentielt, at den drivende

kraft ved en forandring skal overgå modstanden mod forandringen for, at muliggøre en faktisk forandring

(Cameron & Green, 2004, s. 110).

Lewins 3 fase model omtales ofte som en stabiliseringsmodel, da den beskriver forandring som et

forstyrrende element til et stabilt ligevægtspunkt (Burnes, 2000). Hans fasemodel benyttes til beskrivelse

af, hvordan man gennemfører en succesfuld forandringsproces i en organisation ved hjælp af faserne:

Optøning, forandring og stabilisering. Lewins model stræber oprindeligt på, at sikre en succesfuld

forandring i grupper og samfund (Burnes, 2000), og er derfor ikke målrettet til organisationer. I henhold til

opgavens videnskabsteoretiske perspektiv, der definerer organisationen som et samfund5, anses denne

teori dog for værende passende til brug ved organisatoriske forandringer.

I optøningsfasen er det vigtigt for forandringsledelsen, at flytte organisationen mod forandring. Dette sker

ved, at definere den nuværende tilstand i form af, hvilke drivende kræfter, og hvilke modstribende kræfter,

der er til stede. Derudover skal den ønskede tilstand defineres (Cameron & Green, 2004, s. 111). Ved den

ønskede tilstand forstås også den vision, der er for forandringen, i form af, hvad organisationen skal ende

ud med, på den anden side af forandringen. Dette fokus på en vision stemmer også overens med Kotters 3.

5 Se afsnit 3.1.1

16 af 67

trin, hvor det er vigtigt, at skabe en klar vision, der skal kommunikeres ud til medarbejderne. Dette gøres

ifølge Lewin på det andet trin, hvor bevægelsen til en ny tilstand, gennem deltagelse og involvering af

medarbejdere, sker. Denne involvering og deltagelse ses både hos Kotter i form af kravet om en

repræsentativ styringsgruppe samt motivationen af medarbejderne til at følge den nye vision, men også

hos Cummings & Worley (1997), som en af de vigtigste og mest effektive måder at imødekomme modstand

til forandring, og herved sikre en succesfuld forandringsproces. I det sidste trin skal den nye tilstand

stabiliseres. Dette gøres ved at belønne succeser og oprette nye standarder. Ifølge Lewin har mennesket

tendens til at vende tilbage til den oprindelige tilstand, med mindre der fra starten sikres en forståelse af

forandringens nødvendighed (Cameron & Green, 2004, s. 111). Denne opfattelse deler Kotter, derfor

mener han at, dette adresseres gennem en styrkelse af forberedelse og ved at skabe endnu mere

forandring, samt institutionaliseringen af de nye fremgangsmetoder, som er henholdsvis det 7. og 8. trin i

hans model. Herved forstås der, at det er vigtigt, at der ikke for tidligt erklæres en sejr i henhold til

forandringen og sikre, at ledelsen ved, at det kræver en stor indsats ikke at vende tilbage til den tidligere

tilstand.

For Lewin er det vigtigt i de indledende faser, samt under selve forandringen, hele tiden at forstå, at

imødegå modstand. Lewin fokuserer derfor også på objektet for forandring som værende grupper. Der er

tale om den forandring, som medarbejderne gennemgår. Ifølge Lewin er det umuligt at forudse, hvilken

retning forandringen vil gå. Det kræver derimod en aktiv indsats, at påvirke forandringen i den retning, som

man ønsker (Burnes, 2000).

Som tidligere nævnt har en organisation og dens ansatte en tendens til at søge tilbage til den oprindelige

tilstand (Cameron & Green, 2004). Der er derfor først tale om en succesfuld forandring, når der igen er

opnået stabilitet i hverdagen. Dette støttes af Peter Senge, der mener, at en forandring først er succesfuld,

når den er vedvarende (Brandi, 2006, s. 44).

Lige som Lewins 3 trins model, er teoretiker Edgar Scheins (Her efter omtalt som Schein) model for

organisatorisk forandring opdelt i 3 fase, der tilnærmelsesvis ligner Lewins, men afviger ved den 2. fase,

som kaldes rekonstruktion frem for bevægelse. Schein ser ledelsen som værende den primære faktor, når

der skal motiveres til forandring. Forandringen sker ved at motivere medarbejderne til at ændre adfærd, da

sådan en ændring, ifølge Schein vil føre til forandring. Dette bakkes op af J.W. Elving. Ifølge Elving (2005)

kan en organisation kun forandres, hvis medlemmernes adfærd ændres.

Ifølge Schein er det vigtigt at kommunikere målet med forandringen, og hvordan det skal foregå, sådan at

medarbejderne forstår dette. Derudover ses vigtigheden i, at der er en psykologisk identifikation og

17 af 67

imitation af rollemodeller. Herved menes der, at medarbejderen kan se forandringen, og den ønskede

adfærd i rollemodellerne, hvilket ifølge Schein, vil være ledelsen. Målet er, ifølge Schein, at ændre de

grundlæggende antagelser6, hvilket vil føre til en ændring i adfærden. Foruden vigtigheden i at

kommunikere visionen ud, så medarbejderne forstå den, er det også vigtigt, at en klar vision formår at

skabe en psykologisk sikkerhed i organisationen. Herved menes der, at medarbejderne på trods af en

ustabil hverdag og usikkerhed omkring fremtiden, er bevidst om, hvad meningen med forandringen er, og

herved opnår en form for psykologisk sikkerhed. Denne sikkerhed vil også motivere medarbejderne til at

ændre adfærd, og derfor tage imod forandringen. Et vigtigt element for at opnå en klar kommunikation, er

ledelsens evne til at demonstrere karismatisk adfærd (Nielsen & Johnsted, 2010). Den klare og

kontinuerlige kommunikation skal ydermere sikre, at uklare beskeder ikke skaber konflikter, og i sidste

ende modstand for forandringen i organisationen samt skabe en troværdighed hos ledelsen, så

medarbejderne herved føler sig som en del af forandringsprocessen (Cummings & Worley, 1997, s. 157).

Hvor de tidligere nævnte teoretikere ser planlagt forandring som noget, som virksomheden selv har taget

stilling til, ser William Bridges (her efter omtalt som Bridges) en planlagt forandring som en fysiske

forandring, der er forholdsvis let at ændre. Ifølge ham beskriver en transition derimod en forandring, hvor

der gives slip på fortiden, og hvor adfærden og tankegangen ændres (Cameron & Green, 2004, s. 123).

Bridges fokus ligger i, hvad der følelsesmæssigt foregår hos mennesker gennem en forandringsproces. En

transition består af 3 faser: Slutning, neutral zone og en ny begyndelse. Ifølge Bridges skal man afslutte

noget, for at kunne begynde noget nyt. Det er derfor vigtigt i denne fase, at blive bevidst om, hvad der

mistes, og hvem der mister hvad. Dette er vigtigt, da der må forventes en reaktion ved et tab. Det er her

vigtigt at kommunikere klart ud, hvad det er, der forandres. I den neutrale zone er folk ofte forvirret. Her

falder motivationen blandt medarbejderne, og der opstår en form for nervøsitet. Her er det ifølge Bridges

vigtigt, at give sine medarbejder tid til at gennemgå denne neutrale zone og anerkende, at det er en del af

en forandringsproces, og en del af menneskets reaktionsmønster. Lederen skal her ære fortiden frem for at

nedgøre den. Derudover det vigtigt at være bevist om nøjagtigt, hvordan situationen er, i form af, hvad er

stadig eksisterende, og hvad er ikke eksisterende, samt officielt markere slutning af den tidligere

organisation (Cameron & Green, 2004).

Den sidste fase er en ny begyndelse. Denne overgang kan ikke planlægges, men ledelsen kan støtte op om

den og opfordre til den. Dette kan ske ved, at ledelsen kontinuerligt kommunikerer formålet med

forandringen ud, og herved skaber et billede af, hvordan den fremtidige organisation skal se ud. Derudover

6 De grundlæggende antagelser er kernen i en organisationskultur, der giver forståelse til den synlige adfærd i en

organisation. Dette vil blive adresseret i afsnit 4.6.2.3.

18 af 67

er det vigtigt, at involvere sine ansatte i beslutningstagningen vedrørende forandringen og åben og klart

kommunikere planen for, hvordan forandringen skal foregå (Cameron & Green, 2004).

Når medarbejderne når den nye begyndelse opstår der et større følelsesmæssig tilhørsforhold til

organisationen, og det er derfor muligt at påtage sig en anden adfærd. Det er dog vigtigt som leder at

anerkende, at medlemmerne af en organisation ikke nødvendigvis gennemgår disse faser i samme tempo.

Ledelsen er som oftest foran medarbejderne, da de præsenteres for forandringen først. (Cameron &

Green, 2004, s. 125) Det er derfor vigtigt, at ledelsen ikke bliver utålmodig, men derimod har en forståelse

for deres ansattes følelsesmæssig proces.

På trods af, at de omtalte teoretikere er enige på mange punkter adskiller de sig dog også fra hinanden.

Hvor Kotter ser forandringsledelsen som en iterativ proces, er forandringsledelse hos Lewin blot én proces.

Dette er dog også et betydningsfuldt kritikpunkt hos Lewin, da der efterhånden er stor enighed om at

forandring af en organisation er en langvarig, iterativ og ufuldstændig proces (Kamp, Koch, Buhl, &

Hagedorn-Rasmussen, 2005, p. 31). Denne enighed skaber også et yderligere kritikpunkt til Kotter, da den

ufuldstændige proces ikke er en mulighed hos ham i forbindelse med en succesfuld forandringsproces.

Dette bidrager yderligere til kritikken af Schein, som også beskriver forandring som en proces, hvor alle

faserne skal gennemgås, derudover kan forandring, ifølge Schein, kun ske igennem en forandringsagent.

Herved forudsætter Schein også, at en forandring kan nedbrydes til logiske faser. Man kan dog

argumentere for, at en forandringsproces ikke kan defineres som logisk, da der som oftest er tale om en

ændring af menneskelig adfærd, hvilket anses for ikke altid, at kunne betegnes som logisk. På trods af at

Bridges adresserer, at den menneskelige adfærd ikke kan sættes i en logistisk bås, opstår der dog en kritik

vedrørende Bridges transitionsmodel, da der kan argumenteres for, at denne model ses som værende en

tidløs og ubestemmelig proces, hvilket skaber et spørgsmål om anvendelighed i organisationer og

virksomheder.

4.3.1 Fusionsledelse

”No such thing as a one best way to manage organizational change” (Burnes, 2000)

Ifølge Bernard Burns er der ikke en optimal måde at håndtere organisatoriske forandringer på. Dette

skyldes, at de organisatoriske forandringer alle er forskellige. Derfor afhænger ledelsen af disse af, hvilken

type forandring, det drejer sig om. Ved organisatoriske forandringer er der ofte tale om fusioner. Dette

afsnit vil klarlægge fusionsledelse som en type af forandringsledelse ud fra udvalgt litteratur. Der vil

ydermere fokuseres på de tiltag, der kan sikre en succesfuld fusion.

19 af 67

De succesrige fusioner arbejder intenst med de menneskelige aspekter (Bisgaard, Kjerulf, & Orbesen, 2004,

s. 232). Det er derfor vigtigt, at involvere det menneskelige aspekt i alle faser af fusionen. Dette kan

medføre, at HR-medarbejderne er involveret i de tidligere aktiviteter i forbindelse med

fusioneringsprocessen. (Schmidt, 2002).

Ved en fusion er der i første omgang tale om en forandring i organisationsstrukturen modsat en

værdibaseret forandringsproces, der forsøger at ændre organisationskulturen. Dog vil der ifølge Jennifer

Morse (Her efter omtalt som Morse) altid ske en ændring i organisationskulturen ved fusionering, da der er

tale om en anden ordens forandring (Morse, 2009).

Fusionens succes afhænger ofte af integrationen af organisationskulturer. Ved større kulturelle forskelle

kan det, ifølge Morse (2009), være svært at skabe en form for synergi. Ud fra praktiske erfaringer opstiller

Jennifer Morse derfor 3 essentielle punkter for at skabe en succesfuld fusion. Det er vigtigt at indse, at

fusionen ikke er noget, der sker fra dag til dag. Dette skyldes, at der er tale om en menneskelige påvirkning,

og det er ikke at forvente, at medarbejderne ændrer sig fra dag til dag, selvom fusionen er planlagt ned til

mindste detalje. Derudover er det vigtigt, at give medarbejderne tid til at vende sig til situationen og

acceptere den nye tilstand. Nogle af medarbejderne har måske ikke længere det samme job, og det er ikke

sikkert, at alle medarbejderne ønsker at forsætte i den ny organisation. Ledelsen skal her søge for at skabe

et tilhørsforhold til den nye organisation. Dette får ikke blot medarbejderne til at tilpassede sig, men også

til at blive i organisationen. Som det sidste punkt skal ledelsen, ifølge Morse, definere forventningerne til

fusionen, men også, hvad der forventes af de ansatte. Det er derfor også vigtigt, at kommunikere

kontinuerligt til medarbejderne om, hvordan fusioneringsprocessen skrider frem. Man skal som leder

kommunikere til ens mellemleder om, hvilke forventninger, man har som leder uden at acceptere, at

mellemlederen eller de ansatte tyer til det, de plejer at gøre.

Fusion medfører påtvungne kultursammenlægning, hvilket skaber en uvillighed mod forandringen, som der

nævnes i afsnit 4.1.1 vedrørende modstand mod forandring. Hvis der allerede i forholdet mellem ledere i

fusionsprocessen er problemer, skaber dette også en modstand mod fusionen ned gennem organisationen.

Dog er en vellykket integration af topledelsen ikke alene tilstrækkelig for at sikre en succesfuld fusion, hvis

mellemlederne og arbejdsstyrken er splittet (Cartwright & Cooper, 1993, s. 42).

Ifølge Cartwright og Cooper (1993) er de to vigtigste ting for at sikre en succesfuld fusioneringsproces en

kulturel kompatibilitet mellem de fusionerende kulturer, samt hvordan selve integrationsprocessen

håndteres. Dette skyldes, at en stærk sammenhængende enhedskultur giver stabilitet i arbejdsstyrken, og

reducere derfor antallet af mennesker, der vælger at forlade organisationen (Cartwright & Cooper, 1993, s.

20 af 67

15). Grundet denne nødvendighed af kulturel kompatibilitet bliver fusioner ofte sammenlignet med et

ægteskab. Her var Harry Levinson den første til at påpege vigtigheden, i et ægteskab såvel som fusion, af

parternes evne til at passe sammen. Dette var en afgørende ting for at sikre den nye organisations

fremtidig vækst (Cartwright & Cooper, 1993, s. 35). Men kulturel kompatibilitet kan ikke alene sikre, at der

er tale om en succesfuld fusionering. Dette afhænger også i høj grad af, hvordan selve processen ledes.

Som tidligere nævnt er en fusion en meget følelsesbetonet begivenhed, og sammenlignes derfor ofte med

følelsen af tab. Medarbejderne mister deres tidligere arbejdsplads, og skal i deres sorg indfinde sig med

noget nyt (Cartwright & Cooper, 1993, s. 45). En fusion kan derfor først opfattes som stabil, når der har

udviklet sig en klar, sammenhængende enhedskultur i hele organisationen (Cartwright & Cooper, 1993, s.

129). Dette understøttes af en artikel fra Harvard business Review, der påpeger at en vellykket

sammenslutning afhænger i alt fald af kompatibiliteten i forretningsstil, hvor der med forretningsstil menes

begrebet organisationskultur (Cartwright & Cooper, 1993, s. 62).

Man kan dog kritisere den omtalte litteratur for at antyde, at der ingen ende er på den indsats, man skal

gøre, når det drejer sig om det menneskelige aspekt af en fusion. Derudover synliggør litteraturen heller

ikke, hvornår disse tiltag er tilstrækkelige, men blot at de er vigtige.

4.4 Sammenfatning Forandringsledelse ses som et værktøj til at håndtere modstand mod forandring og mere konkret den

proces, der ligger i en forandring for at sikre et positivt virkning.

Ifølge forandringsledelsesteorien er kommunikation essentielt ved tale om forandringsprocesser. For at

muliggøre den kommunikation er det dog først vigtigt, at definere en klar vision, samt hvilke forventninger,

der ligger til de involverede partner i forandringen. Dette støttes også op af fusionsledelsesteorien, som ser

kommunikation som en måde at ytre ens forventninger til medarbejdere og andre aktører på. Derudover

nævnes faktorer så som repræsentativ styregruppe og inddragelse af medarbejderne også som værende

bærende faktorer på vejen mod en succesfuld forandringsproces. Denne involvering af det menneskelige

aspekt i forandringsteorien bakkes op hos fusionsledelsen, da den ser undladelsen af det menneskelige

aspekt som en af de største grunde til at fusioner mislykkes. Foruden involvering af medarbejderen er der

stor enighed i litteraturen om, at lederen ses som et vigtigt element og skal agere som en rollemodel for

den ønskede forandring. Derudover er lederen også essentiel i forhold til kommunikation, da der skabes

større tiltro til kommunikation fra lederens side. Alle disse elementer skaber desuden et vigtigt

tilhørsforhold til den nye organisation.

21 af 67

Målet for en succesfuld forandrings- og fusionsproces er, ifølge litteraturen, at skabe en adfærdsændring

hos medarbejderne. Der er dog enighed om, at denne ændring tager tid, og det er derfor vigtigt, at lederen

udviser respekt for dette. Ifølge litteraturen vender medarbejderne tilbage den oprindelige adfærd. Det er

derfor vigtigt at motivere de ansatte til denne overgang. Dette kan ske ved blandt andet motivation og

kommunikation. Der er ydermere stor enighed i, at det er et essentielt punkt, at der er tale om kulturel

kompatibilitet ved fusionering af organisationer, da der først ved skabelsen af en stabil enhedskultur opnås

en ændring hos medarbejdernes adfærd.

4.5 Kriterierne for en succesfuld fusion Ud fra litteraturstudiet konkluderes der i dette afsnit på delspørgsmålet: ”Hvad kendertegner en succesfuld

fusioneringsproces?”. Dette sker ud fra litteraturstudiet, som en sammenfatning af de kriterier, som

litteraturen opstiller som nødvendige for at opnå en succesfuld fusionering af to organisationskulturer.

Derudover defineres der, hvornår en fusion kan anses for at være succesfuld, da dette er nødvendig for at

kunne beskrive, hvad der kendetegner en succesfuld fusionerings- og forandringsproces, da det antages, at

man skal kende målet for at kunne berette, hvordan man kommer derhen.

En fusionering af to organisationskulturer defineres i denne opgave som værende succesfuld ved skabelsen

af en ny enhedskultur, der har fået medarbejderne til at ændre deres adfærd samt fortolkningsramme, og

herved gør et brud med deres oprindelige kultur. Dette betyder yderligere, at medarbejderne ved den nye

enhedskultur føler et tilhørsforhold til den nye organisation og ser sig selv som en del af den. Der er derfor

mere specifik tale om et kriterium vedrørende kulturel kompatibilitet. Dette er nødvendigt for at kunne

skabe en ny sammenhængende enhedskultur i den nye organisation. Store forskelle ved fusionering af

organisationskulturer skaber problemer i henhold til fremmedgørelse af kulturer, der er fundamentale

forskellige fra ens egen kultur. Derudover vil kulturen i en organisations understøttes til hver en tid af

følelsen af at være en del af en enhed, et fælles mål i organisationen samt den gensidige forpligtigelse

mellem organisationen og medarbejderen (Schein, 1994).

Kriteriet om kulturel kompatibilitet kan dog ikke stå alene, og der kan derfor godt være tale om en

fusioneringsproces, hvor der ikke er en stor kulturel kompatibilitet. Dette forudsætter dog, at der tages

hånd om de forskelle, der er til stede. Ved at være bevidst om parternes organisationskulturer, opnår man

bevidsthed om de forskelle, der skal forsøges at elimineres, samt de ligheder, der skal drages fokus på for at

skabe en enhedskultur. Der kan i relation til dette konkluderes, at en succesfuld fusionering først er aktuel,

når der sker en ændring i medarbejdernes adfærd og fortolkningsramme. Først når dette er aktuelt, vil der

være tale om en vedvarende og stabil forandring, der ikke risikerer, at folk vender tilbage til at gøre

tingene, som de plejer, og herved hold sig til den eksisterende kultur og medarbejdere.

22 af 67

For at sikre en succesfuld forandringsproces, er det vigtigt, at de udfordringer, der ligger i

forandringsmodstanden7, imødegås. Dette gøres ved hjælp af kriterierne for en succesfuld

fusioneringsproces, som ses i tabel 1, der også lister, hvor i litteraturen der kan findes opbakning til

påstanden.

Tabel 1: Kriterier til en succesfuld fusioneringsproces. Kilde: Egen tilvirkning

Kriterium: Teoretiker:

- Målet:

Skabelsen af en enhedskultur Kotter, Cartwright & Cooper, Harry Levinson,

Ændring af medarbejdernes adfærd Kotter, Schein, Elving, Bridges

- Processen:

Klar og kontinuerlig kommunikation Kotter, Helle Petersen, Cartwright & Cooper, Lewin,

Schein, Jennifer Morse, Cummings & Worley

Involvering og inddragelse Kotter, Cummings & Worley, Lewin, Bridges

Giv tid og være bevidst om overgangen Kotter, Lewin, Jennifer Morse, Bridges

Lederen som styrmand Kotter, Helle Petersen, Schein,

De udvalgte kriterier vil her blive uddybet og argumenteret for på baggrund af tidligere omtalt teori.

Klar og kontinuerlig kommunikation:

Generelt for hele processen er det vigtigt, at der sker en kontinuerlig kommunikation til alle

medarbejderne. Det er især essentielt at få kommunikeret formålet med forandringen ud til

medarbejderne, hvordan processen kommer til at forløbe, men også forventningerne til medarbejderne

for at imødegå den usikkerhed, der opstår ved offentliggørelsen af fusioneringen. Ved at kommunikere

klart og kontinuerligt dækkes der yderligere flere omtalte kriterier i litteraturstudiet i form af at skabe et

tilhørsforhold, da medarbejderen opnår en større viden omkring situationen, og herved har større tiltro

til processen. Desuden betyder en udmelding af forventninger også, at der skabes en ny psykologisk

kontrakt mellem leder og medarbejder, da den blev brudt ved offentliggørelsen af fusionen.

Det er desuden vigtigt, at kommunikationen dækker medarbejdernes informationsbehov, så man

undgår den usikkerhed, der opstår hos medarbejderne ved ubesvarede spørgsmål vedrørende deres

fremtidige situation.

7 Se afsnit 4.1.1.

23 af 67

For at sikre at kommunikationen er klar, er det vigtigt at definere en vision. Dette gør, at der er nogle

klare og tydelige retningslinjer, om hvad der stræbes efter. Derved kan man sikre sig en mere klar

kommunikation ud til medarbejderne, og herved skabe en større tillid til de informationer, der kommer.

Det ville derfor i relation til en fusionering være optimalt at udarbejde en kommunikationsplan, da

denne vil sikre en velovervejet og uddybet manuskript for den forestående kommunikation i

organisationen (Petersen & Harris, 2005). Denne plan skal derfor indeholde de omtalte elementer i en

klar og kontinuerlig kommunikation i form: Vision, mål, budskab og forventninger samt tage højde for

hvilken målgruppe, der kommunikeres ud til og igennem hvilke kanaler, og inden for hvilken tidsramme.

Involvering og inddragelse:

Dette støttes desuden op om skabelsen af et tilhørsforhold til den nye organisation ved kriteriet:

involvering og inddragelse, hvor der lægges vægt på, at der er en repræsentativ styregruppe ved

fusioneringsprocessen, og at medarbejderne på en eller anden måde involveres i fusioneringsprocessen,

for at skabe tilhørsforholdet til den nye organisation. Dette vil også motivere medarbejderne til

forandring, da de nu er en del af forandringen og ikke blot en tilskuer.

Giv tid:

Det er vigtigt at være bevidst om, at det er mennesker, der påvirkes af denne specifikke forandring. Det

er derfor et kriterium for, at der er tale om en succesfuld forandring, at der gives tid til, at

medarbejderne kan ændre adfærd og støtter op om fusioneringen. Herved udvises der også fra ledelsen

siden en forståelse for medarbejdernes bekymringer i stedet for, at de føler, at de står alene med disse.

Det anses for, at kunne skabe en større tilknytning til lederen, og herved også den nye organisation.

Lederen som styrmand:

For at skabe en tillid til fusionen, og den proces, som den medfører, er det vigtigt, at lederen går foran

og styrer forandringen. Dette er ikke tilstrækkeligt, at lade andre medarbejdere, eller mellemledere stå

for at kommunikere processen ud. Da fusionen, som nævnt, er en proces med store følelser af tab og

forvirring, er det vigtigt, at medarbejderne ser en stabil faktor i form af lederen. Dette vil også betyde, at

medarbejderne på trods af omvæltningerne stadig føler et tilhørsforhold til den nye organisation, da

deres leder gennem fusioneringsprocessen er en tydelig del af dette.

Kriterierne ses som værende en sammenhængende proces, hvilket vil sige, at de individuelle kriterier også

har betydning for og påvirker hinanden.

24 af 67

Der kan derfor konkluders, at en succesfuld forandrings- og fusioneringsproces kendetegnes ved en fusion,

hvor der er skabt en ny enhedskultur, som har resulteret i adfærdsændringer hos medarbejderne og

opbyggelsen af et nyt tilhørsforhold. Dette sker gennem kriterierne for processen, som består af klar og

kontinuerlig kommunikation, involvering og inddragelse, giv tid samt at have lederen som styrmand til

processen.

Udfordringerne ved fusionen må antages at være, at opfylde kriterierne for en succesfuld fusionering, og

herved imødegå modstanden mod forandringen. For at kunne imødegå de udfordringer, der ligger i at

skabe en enhedskultur, og herved en samlet organisationskultur som et resultat af at eliminere forskellene,

og fremhæve lighederne i organisationskulturerne, er det vigtigt, at definere, hvad der ligger i begrebet

organisationskultur, samt opnå forståelse om, hvordan organisationernes nuværende kulturer er. Der vil

derfor i understående afsnit tages hånd om begrebet organisationskultur.

4.6 Organisationskultur For at imødegå udfordringen vedrørende kulturelle forskelligheder og herved vide om, hvorvidt kriteriet for

kulturel kompatibilitet til skabelse af en enhedskultur opfyldes, er man nødt til, at analyse og definere

kulturerne i organisationerne.

I dette afsnit vil de to hyppigste anvendte teoretiske perspektiver til kultur, i form af funktionalismen og

symbolismen, beskrives, og valget af det ene perspektiv, til efterfølgende analyse, vil begrundes. Der vil

derfor søges svar på delspørgsmålet; ”Hvordan defineres en organisationskultur?”. Derudover beskrives

Edgar Scheins funktionalistiske organisationskulturanalysemodel ”Tragten” ud fra bogen:

”Organisationskultur og ledelse” med mindre andet oplyses. Modellen modificeres til senere brug i

analyseafsnittet. Afsnittet vil desuden forholde sig kritisk til brugen af modellen.”

4.6.1 Kulturperspektiv:

Definitionen af organisationskultur afhænger af, med hvilke øjne man ser på begrebet. Derfor er det vigtigt

at tydeliggøre, hvilken form for perspektiv man vælger at anskue kultur fra.

4.6.1.1 Symbolistiske perspektiv:

”Et netværk af lokal mening og betydning, imellem organisationsmedlemmerne, som kan danne

forskellige mønstre i form af verdensbilleder og etos. Disse mønstre udvikles og vedligeholdes særligt

igennem myter, organisatoriske sagaer og ritualer. Organisationskultur er

organisationsmedlemmernes socialt skabte og meningsfulde virkelighed(er), der sammenfatter

organisationens levemåde” (Schultz, 1995, s. 73)

25 af 67

Organisationer er, ifølge symbolismens overstående definition af kultur, menneskelige systemer. Dette

betyder, at handlinger ikke sker på baggrund af en påvirkning eller en funktionel hensigt, men ud fra den

socialopfattede betydning den handling har for organisationsmedlemmerne (Schultz, 1995, s. 70). I

dette kulturperspektiv forsøger mennesket at skabe mening omkring sig selv og sin omverden (Schultz,

1995, s. 69). Dette kulturperspektiv har derfor elementer af socialkonstruktivismen i sig, da

virkeligheden her er subjektiv og flerdimensionel. Dette betyder, at der ingen gennemgribende

sandheder er i organisationen. Mennesket er en aktiv skaber af sin egen virkelighed, hvilket betyder, at

mennesker fortolker eller definerer hinandens handlinger, i stedet for blot at reagere på dem (Schultz,

1995). Derudover kan der tolkes, at kulturen ikke tilkendegiver sig selv i en form, men at der kan være

mange forskellige udgaver afhængig af, hvilken forståelse, der ligger bag ved. Ved analyse og

klarlægning af organisationskulturer ved den symbolske tilgang til organisationskultur bemærkes det, at

dette perspektiv ikke er teoretisk helstøbt eller empirisk gennemprøvet (Schultz, 1995, s. 69). Derudover

kan man, ifølge symbolismen, ikke afdække kulturen i en organisation en gang for alle. Der skal her

benyttes en serie af indkredsninger og fortolkninger. Denne analyse foregår igennem nøglebegreber i

form af 3 typer symboler; Fysiske symboler, handlingssymboler og verbale symboler. De fysiske

symboler er ting, der står for noget andet end sig selv, og som skal fortolkes. Eksempler på dette er

arkitektur, påklædning og indretning i organisationen. Handlingssymboler er derimod de handlinger,

som tillægges en betydning foruden deres faktiske indhold. Her er der tale om ritualer og traditioner. De

verbale symboler er brugen af sprogformer, så som talemåder og metaforer (Schultz, 1995, s. 75). De

forskellige symbolers betydning er op til individet i selve organisationen, da fortolkningen her præges af

fortolkerens egen virkelighed. Afdækning af selve kulturen er ikke hovedformålet i det symbolistiske

kulturperspektiv. Derimod er det fortolkningen, der er interessant. Derfor forudsætter analyse af kultur,

ud fra den symbolistiske tilgang, også et indledende helhedsindtryk af organisationskulturen (Schultz,

1995, s. 119).

Symbolismens tilgang til kultur er, at der er tale om pluralistisk kultur, da kulturen dannes af de iboende

subkulturer, der konstant udfordrer og forandrer hinanden. Disse subkulturer udgør derfor den samlede

kultur i organisationen, der dog kontinuerligt er under forandring (Schultz, 1995, s. 71). Dannelsen af

kultur sker derfor, ifølge symbolismen, ikke på et specifik organisationsniveau, men på kryds og tværs af

hele organisationen, derfor sker udviklingen heller ikke et specifikt sted. Udviklingen sker gennem de 3

forskellige symboler. Det antages derfor, ifølge den symbolistiske kultur perspektiv, at det ikke er muligt

at ændre i en organisationskultur, da denne afhænger af individets fortolkning.

26 af 67

4.6.1.2 Funktionalistisk perspektiv:

Der opstår en vis lighed mellem symbolismen og funktionalismen i den forstand, at begge perspektiver

har et fælles udgangspunkt i systemtankegangen, da begge tilgange opfatter kultur som et socialt

sammenvævet mønster (Schultz, 1995, s. 71). Forskellen ligger dog i, at hvor symbolismen ser kultur

som et selvstændigt system, er kultur i funktionalismen en del af det samlede sociale system. Herved

menes der, at selvom kulturen i symbolismen er en del af det sociale system, er det stadig forskelligt

derfra. Den funktionalistiske tilgang til organisationskultur beskrives, ifølge Edgar Schein, som noget en

organisation har, da det udfylder en funktion, som bidrager til at forklare organisationens irrationelle og

tilsyneladende meningsløse ting (Schultz, 1995, s. 72). Denne forståelse udspringer fra den

funktionalistiske organisationsforståelse, at ”organisationer opfattes som kollektive systemer, der først

og fremmest søger overlevelse gennem varetagelsen af nødvendige funktioner” (Schultz, 1995, s. 20).

Dette betyder, at funktionalisterne anser kulturen som en nødvendig funktion i organisationen, for at

denne kan sikre sig overlevelse. Denne funktion er beskrevet som:

”Et mønster af fælles grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig, medens den løste sine

problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som har fungeret godt nok til at

blive betragtet som gyldige og derfor læres videre til nye gruppemedlemmer som den korrekte

måde at opfatte, tænke og føle på i relation til disse problemer” (Schein, 1994, s. 20)

Ifølge det funktionalistiske perspektiv er organisationskultur noget, der delvist skabes af lederen. Det er

lederens pligt at skabe, lede og undertiden nedbryde kultur (Schein, 1994, s. 13). Det er derfor ikke

muligt at forstå, hverken den anvendte ledelsesform eller kultur separat. Kultur er en af de funktioner i

organisationen, som anses som værende mest stabile, og derfor også sværest at påvirke, dog er det,

ifølge funktionalisterne, ikke umuligt. Denne påvirkning skal ske gennem ledelsen (Schein, 1994, s. 14).

Ledelsen spiller derfor en afgørende rolle over for forandring af organisationskulturen. Den

funktionalistiske tilgang ses netop ved forestillingen om den gensidige definition og afhængighed, hvor

lederen defineres af kulturen, og kulturen defineres af lederen. Det er ved det funktionalistiske

kulturperspektiv derfor muligt at ændre på en organisationskultur.

Kulturen er, ifølge funktionalismen, et kollektivt fænomen, som kun kan fanges med en dybde borende

analyse (Schultz, 1995, s. 27). Dog er funktionalisterne opmærksomme på begrebet subkulturer, hvor

der er flere kulturer i et. Disse subkulturer bringer den forskellighed frem, der er forbundet med de

fællesskaber, der er omkring folk med samme profession og teknologi. Edgar Schein anser disse

forskelligheder som værende et grundlæggende problem for integration og koordination af kulturen

27 af 67

(Schein, 1994, s. 241). På trods af dette tages der dog ikke højde for subkulturer ved analyse af kultur ud

fra den funktionalistiske tilgang.

Kulturens funktion er, ifølge Schein, den problemløsnings- og indlæringsproces, der skal sikre en løsning

til problemet vedrørende at overleve i og tilpasse sig det eksterne miljø, samt at integrere sine interne

processer, for at sikre evnen til fortsat at overleve og tilpasse sig.

Denne opgave tager udgangspunkt i det funktionalistiske kulturperspektiv, da dette støtter op om den

grundlæggende videnskabsteoretiske tilgang, som opgaven har. Derudover muliggør denne tilgang også at

studere kulturen som uforstående udefrakommende, hvorimod symbolismen forudsætter et indledende

helhedsindtryk af organisationskulturen. En yderligere udfordringen ved symbolismen ligger i at definere,

hvornår denne fortolkning af organisationskulturen er tilstrækkeligt til at skabe et billede (Schultz, 1995, s.

123). Desuden muliggør denne tilgang til kultur også en afdækning af en generel kultur i organisationen

frem for en subjektiv og flerdimensionel kultur. Den vigtigste faktor til valget af det kulturelle perspektiv er,

at funktionalismen åbner muligheden for, at organisationskulturen kan ændres, hvilket stemmer overens

med opgaven overordnet videnskabsteoretiske tilgang, samt kriteriet om skabelse af en enhedskultur. Den

funktionalistiske opfattelse af subkultur muliggør derudover en analyse af organisationskulturen ud fra dele

af organisationen, da der ikke tages højde for subkulturernes betydning.

4.6.2 Edgar H. Scheins kulturanalysemodel

Kulturfunktionen er ifølge den funktionalistiske tilgang noget, som man kan studere. Dette gør Schein

gennem 3 kulturniveauer: Artefakter, skueværdier og grundlæggende antagelser. Disse niveauer refererer

til, hvor tydelig organisationskulturen er for observatøren, efter som desto dybere man kommer ned, desto

mere utydelig er kulturen for observatøren.

28 af 67

Figur 1: Kulturniveauer. Kilde: egen tilvirkning ud fra Schein (1994)

Som man kan se i figur 1, er der et sammenspil mellem de forskellige niveauer, idet de påvirker hinanden

gensidigt. Ifølge modellen kan man først fortolke niveauerne, når der er opnået forståelse på de

dybereliggende kulturniveauer. Der er derfor tale om, at de enkelte niveauer er grundlæggende for de

næste. Ifølge Schein, er niveauerne derfor ikke kun en måde til at forstå begrebet kultur, men også en

metode til at identificere, analysere og forstå en given kultur på.

4.6.2.1 Artefakter:

Artefakter er kulturniveauet med alle de synlige fænomener, som man møder ved mødet med ny kultur.

Ved organisationskulturer er dette ofte processer og strukturer, men også ting som ritualer, påklædning

og tiltale former hører til de synlige artefakter. Selvom der er tale om, at disse ofte er lette at observere,

er dette dog ikke ens betydende med, at de er lette at tyde. Dette skyldes, at disse symboler kan have

mange betydninger og for at kunne tyde disse, er man nødt til at forstå de grundlæggende og

underliggende antagelser. Man kan derfor sige, at først når man forstår de underliggende niveauer, så

har artefakter en faktisk betydning for kulturen i organisationen. Det kan derfor være farligt at drage

konklusion om kulturen ud fra artefakter, da observatøren automatisk benytter sin egen

fortolkningsramme, følelser og erfaringer som baggrund for fortolkning af artefaktet. Der kan derfor kun

på dette niveau være tale om ting, der indikerer en kulturel antagelse. Denne antagelse skal derefter

bekræftes af de andre to niveauer.

4.6.2.2 Skueværdier:

På det andet kulturniveau er der tale om skueværdier. Der er her tale om organisationens offentlige

brede værdier og normer. Grundlæggeren eller lederen har stor betydning for dannelse af skueværdier.

29 af 67

De beslutter helt fra starten af, hvad der anses som en rigtig og forkert måde at udføre et arbejde på.

Ved tale om skueværdier fokuseres der derfor på, hvad der anses som værende rigtigt og forkert. Disse

værdier afspejles f.eks. i adfærden, relationen mellem medarbejdere, kommunikationen på

arbejdspladsen samt ledelsesstilen, men også i hvordan medarbejderne siger, de udfører deres arbejde

(Schein, 1994, s. 28). På trods af, at værdierne klarlægges, er det dog ikke muligt at vurdere, om der er

tale om ønskede eller faktiske værdier i organisationen. Denne tiltro adresseres gennem de

grundlæggende antagelser.

4.6.2.3 Grundlæggende antagelser:

For at kunne forstå kulturen og de overliggende kulturniveauer i organisationen er man nødt til, at forstå

de grundlæggende antagelser i organisationskulturen. Disse antagelser bestemmer, hvordan man skal

fortolke artefakterne, og hvor meget tiltro, man skal have til værdierne. Det er her

organisationskulturens kerne ligger. Såfremt de udtrykte værdierne stemmer overens med de

grundlæggende antagelser, så er der tale om faktiske værdier og ikke blot substansløse ønskede

værdier. Det er derfor vigtigt ved analyse af en given kultur at sammenligne de udtrykte værdier med de

grundlæggende antagelser.

De grundlæggende antagelser skabes ved anvendelse af en leders løsning på et problem, som resulterer

i en succes gentagne gange. Her vil løsningen efterhånden blive taget for givet og resultere i en

grundlæggende antagelse. Lederen er derfor kilden til disse opfattelser og værdier. Disse antagelser er

fælles og implicitte, og det er dem, som styrer de ansattes adfærd ved at definere, hvorfor en specifik

adfærd er rigtigt eller forkert.

De grundlæggende antagelser beskriver mere konkrete, hvordan vi emotionelt reagerer på det, vi

oplever. Dette betyder, at de medlemmerne af kulturen vil være yderst veltilpas ved mødet med folk

med samme antagelser, og samtidige vil medlemmerne være utilpasse og sårbare overfor personer, der

ikke har samme antagelser, hvilket stemmer overens med kriteriet for kulturel kompatibilitet. Dette

betyder også, at hvis der sættes spørgsmålstegn til disse grundlæggende antagelser, vil medarbejderne

ofte opbygge en forsvarsmekanisme, da deres kultur bliver udfordret. Et eksempel på dette kunne være

antagelsen vedrørende ”Os og Dem”. Denne forsvarsmekanisme gør derfor, at disse antagelser er

vanskelige og tidskrævende at ændre. Det er dog ikke umuligt. Ifølge Schein vil nye medlemmer af en

gruppe medbringe nogle kulturelle antagelser fra deres tidligere arbejdspladser. Dette vil skabe en ny

gruppe, som skaber sin egen fælles historie, og herved udvikler nye antagelser. Den fælles implicitte

antagelse ses derfor også som værende gældende frem for individets grundlæggende antagelse til

enhver en tid.

30 af 67

Tilsammen danner de forskellige grundlæggende antagelser et kulturelt paradigme. Ved dette kulturelle

paradigme menes der en fælles form for opfattelse af, hvordan tingene er.

Ifølge Schein spiller lederen som nævnt en dominant rolle i forhold til skabelsen af kultur i en organisation.

Derudover er det også lederen, der skaber en ændring i kulturen ved hjælp af opmærksomhed, kontrol og

belønning. Det er dog forskelligt, hvor lang tid denne ændring tager afhængig af organisationens alder. I

ældre organisationer kan det kræve længere tid og en større indsats at ændre på kulturen, og herved de

grundlæggende antagelser. Denne ændring sker ved, at lederen konsekvent behandler folk i

overensstemmelse med de nye grundlæggende antagelser, hvilket medfører, at deres adfærd ændres, idet

deres hverdag igen bliver stabil og forudsigeligt.

Figur 2: Tragten. Kilde: (Schultz, 1995, s. 31)

For at muliggøre analyse af de forskellige kulturniveauer benytter Schein en tragt model. Denne model

deler de kulturelle funktionsområder op i ekstern tilpasning og intern integration, som ses på figur 2. Dette

skyldes, at kulturen, ifølge Schein, har to overordnet formål i en organisation. Formålene er at sørge for

gruppens integration, samt sørge for at organisationen kan tilpasse sig de eksterne omgivelser. Måden,

hvorpå medlemmerne af en organisation forholder sig til disse funktioner, skaber tilsammen et samlet

udtryk for en given kultur.

31 af 67

4.6.2.4 De eksterne tilpasningsfunktioner

Ved ekstern tilpasning, i Scheins kulturdefinition, menes der de funktioner, der reagerer, når kulturen

udsættes for eksterne påvirkninger. De eksterne funktioner beskrives også som de processer, der søger for,

at gennemføre organisationens opgave, samt de problemløsende processer. Hermed menes der, den måde

organisationskulturen lærer medlemmerne at reagere på over for de eksterne omgivelser.

Disse funktioner defineres i en given kultur ud fra 5 overordnet funktioner (Schein, 1994, s. 56):

1. Mission og strategi: Opnåelse af fælles forståelse af kernemission, primære opgaver, manifeste og

latente funktioner.

2. Mål: Udvikling af enighed om de mål, der er afledt af kernemissionen.

3. Midler: Udvikling af enighed om de midler, der skal anvendes for at nå målet, såsom

organisationsstruktur, kommunikation, arbejdsdeling, belønnings- og autoritetssystemer.

4. Målsystem: Udvikling af enighed om de kriterier, der skal anvendes til at måle, hvor godt gruppen

opfylder sine mål, såsom informations- og styresystemer.

5. Korrektion: Udvikling af enighed om, hvilke velegnede afhjælpnings- og reparationsstrategier, der

skal anvendes, hvis målene ikke nås.

4.6.2.5 De interne integrationsfunktioner

Ifølge Schein er en organisation nødsaget til at udvikle og vedligeholde interne relationer for at kunne

gennemføre arbejdsopgaver, der muliggør en tilpasning til sit eksterne miljø. De interne processer er derfor

de processer, der opbygger og udvikler organisationen. Dette er en proces, som tillader en organisation at

integrere sig internt gennem følgende funktioner:

1. Udformning af et fælles sprog og begrebskategorier.

2. Definition af gruppegrænser og kriterier for optagelse og udstødning.

3. Fordeling af magt og status.

4. Udvikling af normer for intimitet og venskab.

5. Definition af og tildeling af belønning og straf.

6. Forklaring af det uforklarlige - ideologi og religion.

Ved analyse af en organisationskultur vurderes de eksterne tilpasningsfunktioner og de interne

integrationsfunktion i forhold til hvert af de tre kulturniveau.

32 af 67

4.6.2.6 Operationalisering af modellen samt tolkning

For at muliggøre en kulturanalyse af organisationerne Haderslev og Augustenborg modificeres

analysemodellen ved, at udvælge nogle eksterne tilpasningsfunktioner og interne integrationsfunktioner.

Dette muliggøres, da operationaliseringen af Scheins model, ifølge Schultz (1995), forudsætter en tilpasning

af de eksterne tilpasnings- og interne integrations funktioner.

Der vil i analyseafsnittet fokuseres på følgende emner fordelt på eksterne tilpasningsfunktioner og intern

integration, som vist i tabel 2.

Tabel 2: Kilde: Egen tilvirkning

Ekstern tilpasningsfunktion: Intern integrationsfunktion:

Struktur

Kommunikation

Adfærd

Lederen/ grundlæggeren

Magt

Adfærd

Der fokuseres i analysen på struktur og kommunikation som en del af den eksterne tilpasningsfunktion

midler. Dette medbringes, da man, ifølge Schein, ikke kan nå sine mål og opfylde sin mission i en

organisation med mindre, der er enighed om de midler, der skal bringes i anvendelse for at nå målet.

Desuden fokuseres der på adfærd, da de midler, der benyttes som oftest har med den daglige adfærd at

gøre. Kommunikation anses ydermere som et essentielt analysepunkt, da det er muligt at aflæse kulturen

gennem det fælles sprog og måden, hvorpå medlemmerne kommunikere.

Derudover benyttes lederen og grundlæggeren som en analysefunktion, da lederen jf. afsnit 4.4.3. ses som

skaberen og udvikleren af en given organisationskultur. Derudover er det en vigtig funktion, da det er

denne person, der kan ændre en given organisationskultur.

Ved fokus på den interne integration analyseres der ud fra magt og adfærd i form af håndtering af

funktionerne måling, succes og belønning. Ved at analysere ud fra disse emner, skabes der også bevidsthed

omkring gruppegrænser og venskaber. Magt tolkes i denne sammenhæng som måden, hvorpå lederen

vælger at bruge sin magt på, samt hvor stor en distancering, der er mellem ledere og ansatte8.

8 Ifølge kultur teoretiker Geert Hofstede defineres magtdistance ved den distance, der mellem dem, der har magt, og

dem, der bliver påvirket af magten (Hollensen, 2011, s. 664).

33 af 67

I henhold til de tre kulturniveauer vil analysen ikke lægge større vægt på dokumentation af analyseniveauet

artefakter. Dette er tilfældet, da det som tidligere nævnt ikke har været muligt at observere og

dokumentere synlige artefakter i afdelingerne grundet håndteringen af følsomme patienter.

Det vil ud fra disse elementer være muligt at konkludere, hvilken kultur, der er tale om i de repræsentative

organisationer. Dette er tilfældet, da de udvalgte fokusområder formår, at dække størstedelen af

funktionerne inden for både eksterne tilpasning og intern integration, hvor kun områderne korrektion,

udformning af fælles sprog og begrebskategorier, samt forklaring af det uforklarlige vedrørende ideologi og

religion, udlades for at begrænse analysens omfang.

Ifølge Schein (1994) er traditionelle metode til indsamling af data, i form af deltagende observation og

etnografi, ikke nødvendigt for, at kunne beskrive en organisationskultur. Han foreslår i stedet for et iterativt

klinisk interview, med forskellige motiveret informanter. Ved motiveret informanter forstås personer, som

lever og bærer kulturen, og som har en motivation for at deltage i et interview. Formålet med, at der er tale

om gentagende dataindsamling ved flere informanter, er at undgår ”Subjektivitetens skævhed og overvinde

insiderens mangel på opmærksomhed.” (Schein, 1994, s. 161). Dette betyder, at ved at gentage det samme

interview med forskellige informanter vil der, ifølge funktionalisterne og Schein, ikke længere være tale om

en subjektiv vurdering af kulturen. Derudover giver det forskeren mulighed for, at udvinde de

grundlæggende antagelser, som insideren i kulturen ikke selv er opmærksom på.

Det er desuden vigtigt for informanten og forskeren at tale tingene tydeligt igennem. Dette opnår en

forståelse af kulturen og for at undgå, at forskerens subjektive erfaringer påvirker de informationer som

informanten giver (Schein, 1994, s. 162).

4.6.2.7 Kritik af modellen:

Schein har haft stor indflydelse på udviklingen af teori om kultur i organisationer (Petersen, 2005, s. 39).

Derudover formår Scheins tilgang til kulturanalyse, at skabe forståelse for de ellers meget komplekse

processer, der ligger i kulturanalyse. Han kritiseres dog for, at basere hans teori på en overfladisk forståelse

af det empiriske felt, hvilket også betyder, at kulturanalysen bliver overfladisk (Hasse, 2011, s. 49).

Derudover bringer Schein selv fokus på, hvorvidt det kulturelle paradigme kan beskrive hele kulturer, samt

hvorvidt paradigmet kan generaliseres til hele organisationer. Dette mener han dog, er muligt gennem

empirisk undersøgelse. Det antages, at denne opgave formår dette ved hjælp af bekræftelse gennem

spørgeskemaerne.

Ydermere menes Schein at skabe et problem vedrørende tolkningen af de forskellige funktioner, da han her

er meget utydelig i, hvordan dette skal håndteres. På trods af, at han omtaler funktioner, hvor man kan se

34 af 67

træk i kulturen, konkretiserer han ikke, hvordan disse træk skal tolkes. F.eks. ved tale om en stor

magtdistance i en kultur, giver Schein ikke en forklaring på, hvad denne magtdistance medfører, men blot

at den er der. Tolkningen lægges derfor i hænderne på beskueren af kulturen og bliver derfor et resultat af

hans fortolkningsramme.

På trods af overstående kritik, benyttes modellen til senere analyse grundet Scheins store indflydelse på

kulturteori og hans simplificering af kulturanalysen (Schultz, 1995) & (Hasse, 2011).

4.6.2.7.1 Kritik af operationalisering og tolkning

Optimalt vil anvendelsen af Schein analyse model forgå ud fra Scheins 10 trins model til analyse af en kultur

for en udenforstående. Dette kræver dog en tydelig investering i tid og energi fra insiderens side (Schein,

1994, s. 162). Herved menes der, at medlemmerne af organisationen afsætter tid til at deltage i projektet.

Dette har ikke været muligt, grundet travlhed hos afdelingerne i de psykiatriske sygehuse, hvilket også

skaber et spørgsmål om, hvorvidt der er tale om en troværdig analyse. Der skal ydermere grundet

operationaliseringen bemærkes, at der ikke er tale om en udtømmende kulturanalyse, hvilket også

refererer til samme fundering over analysens troværdighed. Der menes dog, på baggrund af opgavens

begrænsninger i form af tid og ramme, samt Maiken Shultz modificering af modellen for at muliggøre en

specifik analyse, at der skabes et tilstrækkeligt øjebliksbillede af kulturen i de to organisationer til at kunne

konkludere på specifikke kulturtræk.

4.7 Sammenfatning Ifølge symbolismen og Shultz (1995) er kultur noget en organisation er. Kulturen er ikke her en specifik

form, men i stedet forskellige udgaver, afhængigt af, hvem der fortolker den. Her forsøger mennesket at

skabe en mening omkring sig selv og sin omverden. Afdækning af kulturen sker gennem iterative

fortolkninger og er kontinuerlig, idet kulturen er under konstant udvikling og forandring.

I funktionalismen ses kultur derimod som noget, en kultur har. Det betyder, at kulturen her har en

funktionel betydning i organisationen, som skal sikre overlevelse i og tilpasning til det eksterne miljø, samt

sørge for, at integrere sine interne processer for at sikre evnen til fortsat at overleve og tilpasse sig. I

funktionalismen har lederen stor betydning for den kulturel funktion, og der menes derfor også, at lederen

kan ændre kulturen.

I denne opgave benyttes det funktionalistiske perspektiv til analyse af organisationskulturerne. Denne

analyse foregår ud fra Edgar Scheins analysemodel ”Tragten”, der deler kulturen op i tre niveauer, hvor det

øverste niveau er artefakter. Dette indeholder alle de synlige ting, der er ved mødet med en ny kultur. Disse

ting kan dog ikke analyseres, før der er opnået forståelse for skueværdierne samt de grundlæggende

35 af 67

antagelser. Skueværdierne beskriver de værdier i kulturerne, som siger, hvad der er rigtigt og forkert. For at

kunne konkludere om der er tale om faktiske eller ønskede værdier, er man nødt til at kigge på de

grundlæggende antagelser i kulturen. Herved forstås de antagelser, der beskriver, hvorfor tingene er rigtige

eller forkerte.

Lederen er ifølge Schein både den, der skaber og ændrer kulturen i organisationen, idet de grundlæggende

antagelser skabes ud fra hans tidligere succeser.

Schein deler analysefunktionerne op i interne integrationsfunktioner og eksterne tilpasningsfunktioner,

hvor der er tale om henholdsvis de funktioner, der sørger for gruppens integration og sørge for, at

organisationen kan tilpasse sig omverdenen.

I denne opgave udvælges funktionerne: struktur, kommunikation, adfærd og grundlæggeren/lederen samt

magt til operationalisering af modellen og analyse af kulturen i de to organisationer, på baggrund af Shultz

krav om tilpasning af modellen for at muliggøre en analyse.

5 Case beskrivelse:

I dette afsnit gives der en kort beskrivelse af de to udvalgte cases til det komparative casestudie.

Psykiatrien i region Syddanmark har ved opførelse af et nyt sygehus valgt at fusionere deres afdelinger i

Haderslev og Augustenborg. Den fysiske fusion af afdelingerne psykiatrien i Augustenborg og Haderslev er

først endelige med indflytning i det nye sygehus i 2014. Formålet med denne fusionering er, ifølge

oversygeplejerske Kirsten Christensen, at få bedre kvalitet i deres behandling og pleje af patienter.

Derudover skal fusionen, i nye lokaler i Åbenrå, gøre det nemmere, at skaffe kvalificeret personale i form af

psykiatere og speciallæger. Dette har tidligere, grundet deres lokalitet samt afdelingernes mange forskellige

matrikler, været en udfordring for afdelingerne. Oversygeplejerske Kirsten Christensen står sammen med

en overlæge i spidsen for den ny fusionerede afdeling, der får hovedsæde i Åbenrå9.

For at muliggøre en analyse af organisationskulturen i Haderslev vil opgaven dog tage udgangspunkt i

organisationskulturen i afdelingerne P1 og P2, som fungerer som integreret afdelinger under den samme

afdelingssygeplejerske Pia Kaasgaard i Haderslev psykiatriske sygehus. Disse afdelinger har hver især en

9 Kilde: Bilag 1: Overordnet spørgeguide og transskribering af informantinterview

36 af 67

koordinerende sygeplejerske og huser tilsammen 50 ansatte. I disse afdelinger huses patienter, som lider af

blandt andet svære depressioner, alle former for sindslidelser samt har et behov for udhusning10.

Analysen af Augustenborg tager udgangspunkt i organisationskulturen i afdelingen 42, som har 26 ansatte

under en for nylig ansat afdelingsleder ved navn Vivian Danielsen. Da hun er tiltrådt efter offentliggørelsen

af fusionen, henvises der til den tidligere afdelingssygeplejerske i analysen. Dette er for at få et billede af

kulturen før påvirkningen af fusionen. Afdelingen i Augustenborg tager sig blandt andet af patienter med

skizofreni, bipolare lidelser og svære depressioner. Desuden er der i afdelingen også patienter med

behandlingsdomme samt rets psykiatriske patienter11.

Det er vigtigt, at bemærke, at der i begge tilfælde refereres til en tidligere ledelse under tidligere

oversygeplejersker i begge afdelinger, og der refereres herved ikke til den nuværende oversygeplejerske

Kirsten Christensen på noget tidspunkt i analysen. Dette er tilfældet, da analysen skal skabe et billede af

kulturerne før påvirkning af fusionen, da det antages, at kulturerne har ændret sig efter offentliggørelsen af

fusionen. Som tidligere nævnt bidrager følelsen af tab af den gamle organisation, som opstår hos

medarbejderne ved offentliggørelsen af en fusion, til at skabe et større sammenhold i den eksisterende

kultur. Dette er derfor en grund til, at der fokuseres på situationen før offentliggørelsen af fusionen i kultur

analysen.

6 Analyse

Da typen af forandring, som tidligere nævnt, påvirker ledelsen af forandringen, analyseres der i dette afsnit,

hvilken konkret type forandring, samt årsagen dertil, der er tale om ved fusion af to organisationskulturen.

Ydermere vil størstedelen af afsnittet benyttes til at analyse og klarlægge de to organisationskulturer i

henholdsvis Augustenborg og Haderslev ud fra den indsamlede empiri for derefter, at give en vurdering af

deres kulturelle kompatibilitet i form af forskelle og ligheder. Derudover beskrives den eksisterende

modstand efter offentliggørelsen af fusionen, dette for at tydeliggøre de udfordringer, der allerede er inden

påbegyndelsen af den fysiske fusion. Opgaven vil så vidt muligt forsøge at opsummere analysens fund

undervejs.

Der er ved fusionering af de to organisationskulturer, som tidligere nævnt, tale om en organisatorisk

forandring. Derudover er der tale om en anden ordens forandring, da der sker en ændring i

10

Kilde: Bilag: 3: Transskribering af interview med 1. informant i Haderslev, & Bilag 4: Transskribering af interview med 2. informant i Haderslev. 11

Kilde: Bilag: 5: Transskribering af interview med 1. informant i Augustenborg, & Bilag 6: Transskribering af interview med 2. informant i Augustenborg.

37 af 67

medarbejdernes fortolkningsramme. Denne ændring sker som følge af en ændring i

organisationsstrukturen, der her fører til en ændring i organisationskulturen. Dette skyldes, at der ved

dannelse af det nye psykiatriske sygehus, sker en fusion af to organisationskulturer. Denne fusion vil føre til

en ændring i aktørernes adfærd, holdninger og værdier, og herved skabe en ny organisationskultur jf.

Scheins kulturmodel. Der kan derfor også konkluderes, at der, ved tale om fusionering af de to afdelinger,

og herved de to organisationskulturer, er tale om en organisatorisk transformation. Årsagen til den

organisatoriske forandring ligger i håbet om, at forbedre patientpleje og tiltrække kvalificeret læger og

psykiater til regionen. Dette betyder, at der er tale om en proaktiv forandring, hvor region Syddanmark

vælger at foretage denne fusion, inden de står over for en mangel på kvalificeret fagpersonale.

Understående vil de to afdelingers organisationskultur klarlægges i henhold til kulturanalysemodellen

”Tragten”.

6.1 Augustenborg

Der vil i afsnittet her foretages en analyse af de tre kulturniveauer i henhold til de udvalgte interne og

eksterne funktioner for at kunne konkludere, hvilke gennemtrængende kulturtræk, der er til stede i

Augustenborg.

6.1.1 Artefakter:

Ved ankomsten til det psykiatriske sygehus i Augustenborg bliver man henvist til receptionen, som er

placeret i midten af sygehuset. Ved observatørens/interviewerens ankomst til receptionen ved personalet

ikke umiddelbart, hvilken person, samt afdeling, der eftersørges. Dette er på trods af, at der er tale om

navnet på en ledende afdelingssygeplejerske. Efter et stykke tids søgen på computeren finder man, hvilken

afdeling, der er tale om. Ud fra receptionen ledes man gennem en lang gang ned til en ud af tre afdelinger.

Bygningen har tilsammen en gaffelform, hvor hver af de tre afdelinger udgør takkerne på gaflen. Ved

indgangen til afdelingerne skal man ringe på en dørklokke for at komme ind på selve afdelingsgangen, og

igen ved afgang skal man låses ud af afdelingen. Denne fysiske opdeling af afdelingerne, samt lås ved hver

af afdelingsindgangene indikerer, at der er relativt langt mellem de forskellige afdelinger. Organisationen i

Augustenborg beskrives som værende en gammel institution af ledelsen12. Sygehuset, hvori afdelingen

ligger, er placeret ved Augustenborg slot, med adgang ned til fjorden. Udendørsarealerne omkring

afdelingen beskrives derfor som værende meget smukke. Interiøret i afdelingens besøgs- og venteområde

er af ældre dato, og der er kun få ting på hylderne langs væggen i form af spil og bøger. På trods af, at

besøget foreligger op til påske, er der ikke pyntet op nogen steder på sygehuset. Observatøren bliver ledt

12

Kilde: Bilag 1: Overordnet spørgeguide og Transskribering af informantinterview linje 73.

38 af 67

ned på afdelingslederens kontor, hvor der er igen låses op med en nøgle. Kontoret er relativt lille og med et

enkelt skrivebord. Der er vinduer, der vender ud mod en lille gårdhave.

De ansatte på sygehuset i Augustenborg går ikke med nogen uniform, men har i stedet deres private tøj på.

Dette indikerer, at man går op i, at der ikke er stor forskel mellem patienter og sygeplejersker. Derudover

bærer alle de ansatte en overfaldsalarm.

I henhold til kommunikationen er der hver 4. uge et ledermøde, hvor afdelingslederne mødes. Derudover

er der et møde blandt afdelingssygeplejerskerne en gang om ugen. Desuden er der i løbet af dagen flere

konferencer, hvor patientplejeplaner og patientkoordinering foregår. I løbet af dagen foregår der en del

teamwork mellem sygeplejerskerne og andet fagpersonale i forbindelse med patienten. Dette indikerer et

tæt samarbejde internt i de respektive afdelinger.

Der skrives for hver færdiggjort vagt i en patientjournal. Derudover foregår kommunikationen ved hjælp af

opslag, en nyhedsbog og mundtlig kommunikation. Hvis der skal videregives særlig vigtigt information,

skriver afdelingslederen et brev til den ansatte. Der er i afdelingen stor enighed om, at brugen af

kommunikation i afdelingen er lige fordelt mellem mundtlig og skriftlig information.

Ved tale om organisationsstrukturen er svaret klart. ”Den er entydig, og det har den været længe”13. I hver

afdeling er der en ledende afdelingssygeplejerske samt en stedfortræder, såfremt afdelingssygeplejersken

er syg. Desuden er der til hver afdeling en overlæge. I en længere periode har afdelingen ikke haft en

afdelingssygeplejerske. Under hver afdelingssygeplejerske er der en medarbejdergruppe. Derudover har

der på sygehuset været en oversygeplejerske, en administrerende overlæge samt personale med

stabsfunktioner. Strukturen er præget af, at sygehusledelse rent fysisk har holdt til i Middelfart og Vejle.

Dette indikerer, at der er stor afstand fra medarbejdergruppen til ledelsen, da der er et stort fysisk spænd.

6.1.2 Skueværdier

Der er ikke nogen udtalte værdier hos psykiatrien i Augustenborg. I så fald er hverken de ansatte eller

afdelingslederen bevidste om disse. Men på trods af dette afspejles deres skueværdier i måde, hvorpå de

ansatte omtaler deres dagligdag og arbejdsform. Dog udtales der:

”Vi har jo, selvom det er ved at være nogle år tilbage, sådan en overordnet strategi, der går på at

vores behandlingsmetode ligger i relationen til patienten”14

13

Kilde: Bilag 5: Transskribering af interview med informant 1 i Augustenborg linje 61. 14

Kilde: Bilag 5: Transskribering af interview med informant 1 i Augustenborg linje 39.

39 af 67

Den værdi, der henvises til, ligger i form af relationsbehandlingen af patienten, der er i afdelingen, hvilket

også bekræftes ved tale om grundlæggeren af psykiatrien i Augustenborg. Her udviser informanterne dog

ikke nogen særlig bevidsthed om, hvem det er, men på trods af dette, nævnes der en person, der har været

grundlæggende i forhold til deres behandling af patienter.

”Altså sådan som psykiatrien kører i dag… har Mathilde Lejer som vores ledende overlæge formet

meget af, hvordan afdelingen er i dag. Hun er en kvinde med klare holdninger til, hvordan tingene

skal være… Hun havde patienten i fokus”15.

Dette bekræfter værdien i behandlingsformen. Desuden indikerer det en værdi i, at sikre en effektiv og god

behandlingen af patienten. Der er dog også en enighed i afdelingen, ud fra de udførte spørgeskema, om, at

der ligger en klar værdi i at behandle patienterne ordentligt og med respekt16. I relation til respekt

udtrykkes desuden en værdi i afdelingen om, at der ikke er forskel mellem ansatte og patienter17.

Det ses ud fra resultatet på spørgeskemaerne, at de ansatte i Augustenborg er enige i, at de er tilfredse

med deres nuværende stilling og ikke stræber efter forfremmelse på deres arbejdsplads18. Der ligger derfor

ingen værdi i, at konkurrere eller at uddanne sig for at blive forfremmet, men der er til gengæld tale om, at

de ansatte vælger, at uddanne sig for at blive bedre til at håndtere patienter og udføre en

relationsbehandling. Der ses derfor også en værdi i at udvikle sine faglige færdigheder ved at uddanne sig

inden for relationsbehandling. Dette bekræftes også gennem spørgsmålet om, hvornår det har været en

god dag, hvor flere vælger svarmuligheden, at:

”Det har været en god dag, når jeg har kørt en form for relationsbehandling”19.

En klar værdi for afdelingen er, at der er en stor respekt for kollegaerne, men også for patienterne. Denne

værdi støttes op af, at det anses som værende god adfærd at støtte op om sine kollegaer og tage hånd om

disse, hvis de udsættes for, for eksempel ud ad reagerende patienter. Derudover ses der, ved understående

citat, en værdi i at nære omsorg for medarbejderne og skabe et godt forhold til hinanden, der giver

mulighed for at få afløb for arbejdsrelateret frustrationer.

”Det betyder også rigtig meget, at jeg har det godt, og at jeg er tryg her i afdelingen”20.

15

Kilde: Bilag 5: Transskribering af interview med informant 1 i Augustenborg linje 84. 16

Kilde: Bilag 10: Respondentsvar fra Augustenborg figur 20. 17

Kilde: Bilag 6: Transskribering af interview med informant 2 i Augustenborg linje 334. 18

Kilde: Bilag 10: Respondentsvar fra Augustenborg figur 15 & 17. 19

Kilde: Bilag 10: Respondentsvar fra Augustenborg figur 26. 20

Kilde: Bilag 6: Transskribering af interview med informant 2 i Augustenborg linje 338.

40 af 67

Det ses desuden som en værdi, at kommunikere til medarbejderne. Dette synliggøres gennem de mange

forskellige kommunikationsformer og typer, der beskrives i artefakterne. Derudover udtales der også, at

kommunikation: ”Det er den store udfordring med en døgnafdeling”21. På trods af dette, er der enighed om,

at der er en god kommunikation mellem medarbejderne. Værdien, som ligger i den aktive kommunikation

ses desuden ved, at lederen godt er klar over, hvad der skal til, hvis der skal sikres, at alle modtager den

korrekte information:

”Hvis jeg skal sikre mig, at de får information ordentligt, så skriver jeg til dem”22.

Der ses derfor en værdi i, at alle får den fornødne information. Men hensyn til tidligere omtalte midler, så

som belønning og straf, ses der i afdelingen en værdi i, at ”Der er ikke nogen her i afdelingen, der er i tvivl

om, hvad der er acceptabelt”23. Ud fra dette antages det, at der ligger en værdi i stramme regler og

strukturer, da det indikerer, at alle medarbejdere ved, hvad der er rigtig og forkert adfærd på

arbejdspladsen. Straf er noget, der sker ved en mundtlig kommunikation, og det samme gælder ros. Der er

derfor ikke tale om en offentlig udmelding om, at kollegerne har gjort det godt. Der lægges en værdi i, at

det lederen, der giver et personligt skulderklap eller fortæller, hvornår medarbejderen har gjort noget

godt24.

De tidligere omtalte klare holdninger, afspejler også en værdi i sig selv. Dette indikerer, at såfremt der skal

træffes en beslutning, er det lederen, som tager sig af dette. Dette bekræftes også gennem udtrykket: ”Vi

skulle hele tiden have grønt lys” 25. Dette modsiges dog lidt i den omtalte værdi om det fælles samarbejde i

beslutningstagningen vedrørende patienterne og deres behandling.

Ro og ordentlighed er vigtigt for afdelingen. Dette ses i relation til deres behandling af patienter, men også i

forhold til strukturen på sygehuset og afdelingen. Der har tidligere været en del omrokeringer og ændringer

i afdelingen, og da dette emne bringes på bane er der tydeligt negative associationer forbundet med dette.

Der nævnes blandt andet: ”Det var meget kaotisk”26.

”Langt den største del af arbejdsdagen er jo noget, vi selv står for”27.

21

Kilde: Bilag 5: Transskribering af interview med informant 1 i Augustenborg linje 288. 22

Kilde: Bilag 5: Transskribering af interview med informant 1 i Augustenborg linje 311. 23

Kilde: Bilag 5: Transskribering af interview med informant 1 i Augustenborg linje 371. 24

Kilde: Bilag 6: Transskribering af interview med informant 2 i Augustenborg linje 381. 25

Kilde: Bilag 5: Transskribering af interview med informant 1 i Augustenborg linje 105. 26

Kilde: Bilag 6: Transskribering af interview med informant 2 i Augustenborg linje 38. 27

Kilde: Bilag 5: Transskribering af interview med informant 1 i Augustenborg linje 193.

41 af 67

Det ses her, at der i afdelingen lægges en værdi i, at udføre et arbejde individuelt i form af planlægning af

sin egen arbejdsdag. Dette betyder dog også, at de ansatte bruger meget af dem selv, når de er på arbejde,

hvilket medfører, at der lægges en værdi i selvstændighed til at kunne dyrke relationen til patienten.

I henhold til ledelsen ses der ikke nogen større værdi i respekt for ledelsen. Dette ses, da der ikke er nogen

større tillid til de informationer, som lederen videregiver. Der er dog modstridende en værdi i at finde

støtte ved lederen, ved brug for samtale28. I henhold til respekt, er der en værdi i organisationen i at

samarbejde og udvise respekt på tværs af faggrupperne omkring pleje og behandling.

Hvorvidt disse værdier er faktiske eller ønsket, ses som tidligere nævnt gennem de grundlæggende

antagelser.

6.1.3 Grundlæggende antagelser

Den grundlæggende antagelse om, at der er en stor magtdistance i afdelingen, bekræftes af

medarbejderne, der føler en stor afstand mellem dem og ledelsen. Dette bakkes også op af antagelsen om,

at ledelsen ikke er villige til at tage imod forslag fra de ansatte, samt at ledelsen ikke har været tydelig for

medarbejderne i dagligdagen29, hvilket også påviser en afstand mellem parterne. Desuden udtales der, at

de ansatte har følt sig svigtet af ledelsen30.

En grundlæggende antagelse er derfor også, at der er klare roller i en organisation. På trods af den udtalte

værdi om, at der er tale om en fælles beslutningstagning, er der enighed hos personalet om, at beslutninger

er noget en, leder tager. Det er lederen, som træffer beslutningerne, og det er medarbejderne, som skal

følge disse beslutninger. Dette bekræftes yderligere ved enigheden om, at ledelsen ikke er villige til at tage

imod medarbejdernes forslag.

I relation til værdien i strukturen i dagligdagen, er der dog tale om en grundlæggende antagelse. Dette

bekræfter værdi i, at de ansatte selv planlægger store dele af deres dagligdag, hvilket også medfører en

antagelse om, at individet, i form af sygeplejersken, besidder en betydning i relation til plejen. I forhold til

patientplejen er den grundlæggende antagelse, at patienter skal behandles med respekt, og der skal være

fokus på at give dem en god behandling. Dette bekræftes af, at ved ud ad reagerende patienter ses

kommunikation som vejen frem31.

28

Kilde: Bilag 10: Respondentsvar fra Augustenborg figur 34. 29

Kilde: Bilag 10: Respondentsvar fra Augustenborg figur 4-6. 30

Kilde: Bilag 6: Transskribering af interview med informant 2 i Augustenborg linje 60. 31

Kilde: Bilag 10: Respondentsvar fra Augustenborg figur 24.

42 af 67

”(Hun) provokerede os rigtig meget med sin væremåde… Hun kom konstant og stod i nakken på os fra

vi kom til vi gik hjem… Vi gjorde nogle ting som vi måske godt kunne have været anderledes, men hun

gik meget tæt på os og belastede os rigtig meget.. Der synes jeg der skete nogle uetiske ting.”32

Dette citat tydeliggør den forståelse for, at denne form for handling ikke er måden at gøre tingene rigtigt

på, grundet den grundlæggende antagelse om respekt af patienterne i afdelingen.

Der er dog ingen indikation om, at der er tale om en faktisk værdi i, at der ikke er forskel mellem ansatte og

patienter, da der er stor enighed i afdelingen om, at dette netop er tilfældet33. Der er derfor ikke tale om en

grundlæggende antagelse i afdelingen, men blot en ønsket værdi.

Desuden mener de ansatte, at det har været en god dag, når de har fået tid og ro til at være sammen med

patienten, samt kørt en form for relationsbehandling34. Hvis man ser dette i relation til, at der ikke ligger

nogen større værdi i at blive forfremmet i denne kultur, må det antages, at man går på arbejde for at gøre

en forskel og hjælpe patienterne, frem for at få lønninger med hjem. Man kan derfor konkludere, at

værdien i at have ro og ordentlighed er en faktisk værdi og ikke blot en ønsket værdi. Derudover ligger der

en grundlæggende antagelse i, at der er respekt mellem faggrupperne, da den individuelle sygeplejerske

føler sig hørt, når personen kommer med forslag til patientplejen35, hvilket også gør, at respekten bliver til

en faktisk værdi i organisationen. Denne antagelse om ro betyder også, at der er tale om en grundlæggende

antagelser om, at bevare den nuværende situation. Dette bekræftes også i, at medarbejderne ikke stræber

efter at blive forfremmet. Dette sætter spørgsmålstegn vedrørende den udtalte værdi om personlig

udvikling i form af forfremmelse, da dette ikke hænger sammen med ønsket om at bevare den nuværende

situation, og det konkluderes derfor, at der er tale om en ønsket værdi om kontinuerlig udvikling, frem for

en faktisk værdi.

På trods af, at det ses som en værdi at kommunikere til medarbejderne og mellem kollegaerne, er den

grundlæggende antagelse i afdelingen, at kommunikation er noget, man selv skal opsøge. Dette synliggøres

også ved, at flere mener, at de ikke får den samme information af deres leder36.

I relation til værdien om belønning i form af skulderklap fra ledelsen, er den grundlæggende antagelse dog,

at ros er noget, man får af sine kollegaer37. Dette bekræfter kernen i, at man skal respektere sine

medarbejdere og være en god støttende kollega.

32

Kilde: Bilag 6: Transskribering af interview med informant 2 i Augustenborg linje 351. 33

Kilde: Bilag 10: Respondentsvar fra Augustenborg figur 25. 34

Kilde: Bilag 10: Respondentsvar fra Augustenborg figur 26. 35

Kilde: Bilag 5: Transskribering af interview med 1. informant i Augustenborg linje 205. 36

Kilde: Bilag 10: Respondentsvar fra Augustenborg figur 34.

43 af 67

”Vi skal alle sammen være her, og vi skal alle sammen have det godt.”38

Der er desuden stor enighed i, at støtte er noget, man får fra sine medarbejdere og ikke fra ledelsen, med

mindre der er brug for en arbejdsrelateret samtale39. Dette betyder dog også, at der er tale om en ønsket

værdi i, at ros kommer som et skulderklap fra lederen, frem for en faktisk værdi, i afdelingen.

På trods af, at der udtrykkes en værdi i, at give de ansatte samme information, er den grundlæggende

antagelse i organisationen, at der ikke er tillid til informationer, der kommer fra ledelsen40, og herved ikke

nogen grundlæggende respekt for ledelsen. Dette kan tydeliggøre, at der er tale om en ønsket værdi frem

for en faktisk værdi i organisationen, hvilket bakkes op af både et udtryk for manglen på information samt

svigt fra ledelsen41.

På baggrund af de grundlæggende antagelser kan der nu også skabes en fortolkning samt forståelse af

artefakterne.

De kulturtræk, der ses i form af den store magtdistance samt klare rollefordeling i hele organisationen,

afspejler sig, efter forståelse for de grundlæggende antagelser, i artefakterne gennem en stor fysisk afstand

mellem de forskellige afdelinger samt en uvished i, hvilken person observatøren/ intervieweren skulle tale

med. Denne antagelse bekræftes også i en udtalelse fra afdelingssygeplejersken: ”Vi er 4 meget forskellige

afdelingssygeplejersker”42. Den omtalte magtdistance ses yderligere i placeringen af

afdelingssygeplejersken i et separat kontor frem for et åbent kontor med det andet administrative

personale.

Indikationen vedrørende struktur og stramme regler i artefakterne, ud fra åbning og lukning af dørene,

bekræftes i de grundlæggende antagelser, da der er tale om en kultur præget af stram struktur i hverdagen.

Dette konkluderes ud fra de klare rollefordelinger, samt ud fra den omtalte struktur i dagligdagen, men

også i relation til, hvad der anses som acceptabelt i afdelingen. Indikationen af et godt internt samarbejde i

afdelingen ud fra artefakterne bekræftes, som nævnt ud fra de grundlæggende antagelser om teamwork og

støtte blandt medarbejdere.

37

Kilde: Bilag 10: Respondentsvar fra Augustenborg figur 32. 38

Kilde: Bilag 6: Transskribering af interview med informant 2 i Augustenborg linje 336. 39

Kilde: Bilag 10: Respondentsvar fra Augustenborg figur 33 & 7. 40

Kilde: Bilag 10: Respondentsvar fra Augustenborg figur 44. 41

Kilde: Bilag 10: Respondentsvar fra Augustenborg figur 34. 42

Kilde: Bilag 5: Transskribering af interview med informant 1 i Augustenborg linje 64.

44 af 67

6.1.4 Sammenfatning

Der er en Augustenborg tale om en kultur med en stor magtdistance mellem medarbejdergruppen og

ledelse. Derudover er kulturen præget af en stram struktur med klare regler for, hvad der accepteres i

afdelingen. Kulturen er præget af en lav tillid til ledelsen blandt andet, fordi de ansatte tidligere har følt sig

svigtet af ledelsen.

På trods af dette er de enkelte afdelinger præget af en samarbejdskultur, hvor medarbejderen selv

planlægger store dele af sin hverdag. Der er derudover også et samarbejde på tværs af faggrupperne. Der

er ikke tale om en gennemtrængende støttekultur i organisationen mellem leder og ansatte, der dog finder

støtte ved lederen ved brug for samtale. Støtten ligger derimod hovedsagligt hos kollegaerne, hvilket også

bakker op om samarbejdskulturen. Desuden bakker værdien og den grundlæggende antagelse, der ligger i

respekt af medarbejderne, også op om samarbejdskulturen.

Kulturen er også præget af en klar rollefordeling ud fra værdien om, at beslutninger er noget, lederen tager,

samt at medarbejderen selv planlægger sin arbejdsdag. Der er på trods af dette, og som resultat af

samarbejdskulturen, plads til individet i planlægningen af patientpleje. Dette betyder derfor også, at der er

tale om en kultur, der lægger vægt på respekten af patienten, og det er her de ansattes opgave at sikre så

høj kvalitet af pleje som muligt, frem for at fokusere på egen vinding gennem arbejde.

I relation til de interne og eksterne funktioner ses samarbejds- og støttetrækket som en vigtig del til at sikre

udviklingen og vedligeholdelsen af de interne relationer i Augustenborg, hvilket har betydning for, at

organisationen kan yde, i form af deres patientpleje og behandling. Strukturen, ro, ordentligheden og

magtdistancen ses derfor også som de eksterne funktioner, der søger for, at de ansatte i Augustenborg kan

gennemføre den proces, der ligger i deres arbejde.

6.2 Haderslev:

I dette afsnit foretages en analyse af de tre kulturniveauer ud fra de udvalgte eksterne og interne

funktioner for til sidst at konkludere på, hvilke gennemtrængende kulturtræk, der er til stede i Haderslev.

Det er vigtigt at huske, at der stadig er tale om en analyse af situationen før tiltrædelse af den nye

oversygeplejerske. Den oversygeplejerske, der refereres til, er derfor den tidligere.

6.2.1 Artefakter:

Ved ankomst til Haderslev sygehus henvises man til en del af sygehuset, som fungerer som det psykiatriske

sygehus. Afdelingen i Haderslev beskrives af ledelsen som værende en institution af nyere dato43. Man går

43

Kilde: Bilag 1: Overordnet spørgeguide og Transskribering af informantinterview linje 14.

45 af 67

ind i huset og følger en lang gang med et stort glas parti på den ene side. Der er ikke en decideret reception

ved indgangen til huset. Ved ankomst til afdelingen P2, kan man gå lige ind. Til den ene side er vejen til et

fælles køkken, hvor der til den anden side er et form for glas bur. Inde i dette glasbur sidder

administrationen og de ansatte. Der er i rummet en del opslagstavler med aktiviteter for patienter, diverse

sedler, samt menukort til take-away restauranter. Interiøret er af nyere dato, og der er pyntet op i lokalet

med påskepynt. Inde i glasburet er der flere rum, men alle er adskilt med glasruder, så det næsten er muligt

at kigge rundt over det hele. Observatøren/interviewer bliver ført ind på afdelingssygeplejerskens kontor,

der, lige som de andre rum, er lavet med glasvægge. I dette lokale er der to skriveborde, et tilhørende

afdelingssygeplejersken og et andet tilhørende den koordinerende sygeplejerske. Der er kig ind til resten af

kontoret samt et lokale med et stort bord, som kunne menes at være en form for møde/personale rum.

Denne fysiske opdeling indikerer, at der er et åbent samarbejde mellem leder og medarbejder, men også

medarbejder og medarbejder, samt leder og leder imellem.

De ansatte i afdelingen går ikke med nogen uniform, men har i stedet deres private tøj på. Derudover

bærer alle de ansatte en overfaldsalarm samt et navneskilt. På trods af at der er tale om, at de ansatte

bærer deres private tøj, indikerer brugen af navneskilte, at der er en synlig forskel mellem de ansatte og

patienterne.

Afdelingssygeplejersken er leder for begge afdelinger i Haderslev, og der er tale om integreret afdelinger.

Afdelingssygeplejersken går hverdag meget frem og tilbage mellem de to afdelinger. For uden

afdelingssygeplejersken er der en koordinerende sygeplejerske på afdelingerne, som tager sig af den

daglige koordinering af ansatte. På sygehuset er der en oversygeplejerske, der også har sin daglige gang i

afdelingen. Der er desuden i den forbindelse en del teamwork på afdelingen både imellem

sygeplejerskerne, men også på tværs af faggrupperne.

Kommunikationen i Haderslev foregår ved hjælp af konferencer flere gange dagligt, men også gennem

ugentlig nyhedsbrev, personalemøder, og skriftlige reporter. Derudover er der et overlap mellem de

ansattes vagter, sådan at man her udveksler informationer. Dette indikerer, at der er tale om en omfangsrig

kommunikation.

Desuden har afdelingen en skytsengel funktion. Dette medfører, at man ved ansættelsens start peger på de

personer, man ønsker, der skal tage hånd om en i tilfælde af, at man bliver sygemeldt eller udsættes for

voldsomme hændelser på arbejdspladsen. Dette bevirker for eksempel, at ens skytsengel ringer og hører til

ens helbred ved sygdom.

46 af 67

6.2.2 Skueværdier

Ved ansættelse i afdelingerne uddeles et intro materiale til nyankommende og afløsere, der beskriver,

hvilket værdisæt, afdelingen arbejder efter. Deri klarlægges ordene; ”ordentlighed, respekt og faglighed”44.

Dette bekræftes, da der spørges ind til, hvad der defineres som værende en fejl:

”Det kan være sådan noget med at tingene en gang i mellem går for hurtigt. Der bliver truffet nogle

beslutninger, og så er der nogen, der får stoppet op, og så er der ikke tænkt dybt eller godt nok over

det… Så må man måske vælge og gøre det anderledes, end man har..”45.

Her tydeliggøres den værdi, der ligger i at gøre tingene ordentligt og fagligt ved at gennemtænke

handlinger og beslutninger, i stedet for at handle hurtigt. Fagligheden ses desuden i, at

afdelingssygeplejersken lægger vægt på at give faglige begrundelser, såfremt forslag ikke bliver godkendt.

Desuden lægges der en værdi i, at lederen går op i medarbejderens faglige udvikling. Respekten ses i, at

leder og medarbejder udviser gensidig respekt for hinanden. Dette ses ved, at lederen lægger stor vægt på

at høre de forslag, som medarbejderne kommer med. I relation til fagligheden ses der også en værdi i

organisationen i, at dygtiggøre sig og videreuddanne sig inden for psykiatrien og relationsbehandlingen.

Derfor er der også enighed i afdelingen om, at tilbuddet om uddannelse også ses som en form for

forfremmelse i organisationen46.

”Jeg oplevede ikke så stor afstand, men jeg tænker også at det har noget at gøre med, at han kendte

os alle her i huset.. han var god til at komme ned i afdelingen og vidste, hvem vi hver især var”.47

Kendskabet til den enkelte tildeles her en stor værdi i afdelingerne. Desuden indikerer overstående citat, at

individet har en betydning i organisationen. Derudover ses der, at der lægges vægt på, at der ikke er stor

afstand mellem leder og medarbejder. Dette bekræftes af den tydelige ledelse i dagligdagen, samt i

forståelsen for, at der er forskel mellem leder og ansatte, og hvad de hver især kan bidrage med.

Respekten ses yderligere som en værdi i patientplejen, hvor der lægges vægt på at behandle patienterne

ordentligt og i en ordentlig tone. Derudover ses fagligheden også, da der ligger en værdi i at følge den

fælles patientplejeplan, selvom man er uenig i beslutningen48. Herved ses der også en værdi i samarbejdet

med kollegaerne gennem den respekt, der tillægges til de fælles beslutninger med ens kollegaer.

44

Kilde: Bilag 3: Transskribering af interview med informant 1 i Haderslev linje 38. 45

Kilde: Bilag 3: Transskribering af interview med informant 1 i Haderslev linje 43. 46

Kilde: Bilag 9: Respondentsvar Fra Haderslev figur 17 47

Kilde: Bilag 4: Transskribering af interview med informant 2 i Haderslev linje 20 48

Kilde: Bilag 4: Transskribering af interview med informant 2 i Haderslev linje 102

47 af 67

”Beslutninger i forhold til pleje af patienter er det et team af medarbejdere, en kontaktperson og en

kontaktlæge, så det vil altid være de to personer tilsammen der træffer en beslutning, så der vil altid

minimum være to”49

Herved bekræftes der igen, at der ligger en værdi i samarbejdet internt blandt sygeplejerskerne i

afdelingen, men også mellem faggrupperne. Desuden ses det ved, at beslutninger i relation til personalet

tages op på personalemødet, da det er vigtigt, at beslutningen passer ind i afdelingen. Herom udtales:

”Hvis det er noget, jeg tænker ind, vil jeg tage den med på personalemøde, så vi kan komme rundt

omkring den i personalegruppen, for det skal heller ikke være sådan, at den enkelt kan få gode ideer,

og så iværksætter man bare det. Det skal jo ligesom passe ind til den måde, man gerne vil arbejde på

her.”50

Ved tale om grundlæggeren i psykiatrien i Haderslev udvises der bevidsthed om en person, som har haft

betydning for, hvordan psykiatrien er i dag. Agnete Philipsen var med til at lægge linje for, at der skulle

være tale om integreret afdelinger, frem for lukket. Dette skete på baggrund af forskning, der foreslog at

integreret afdelinger ville øge kvaliteten af sygepleje og behandling51, hvilket derfor også tillægges værdi i

organisationen i dag.

Derudover har oversygeplejersken også haft betydning for de værdier, der er i afdelingerne. Han

karakteriseres som værende en person, der er nærværende og interesseret i den enkelte medarbejder med

hensyn til dennes personlig og faglig udvikling. Dette har sandsynligvis skabt en værdi i at have en

nærværende leder, samt at der er plads til den enkelte. Afdelingssygeplejersken lægger i relation til dette,

en værdi i, at hendes dør står åben52, hvilket gør, at medarbejder kan komme til hende, hvis de har behov

for det. Der ligger desuden en værdi i afdelingerne om, at afdelingssygeplejersken har en støttende

funktion. Dette ses ved følgende citat:

”Hvis der er sket et eller andet.. som er en voldsom hændelse. Der er det så afdelingssygeplejersken,

der bliver kaldt ind og skal varetage det der overordnet blik og får indkaldt til debriefing og iværksat

skytsengel og sikre sig, at det fungerer”.53

49

Kilde: Bilag 3: Transskribering af interview med informant 1 i Haderslev linje 59 50

Kilde: Bilag 3: Transskribering af interview med informant 1 i Haderslev linje 76. 51

Kilde: Bilag 4: Transskribering af interview med informant 2 i Haderslev linje 50. 52

Kilde: Bilag 3: Transskribering af interview med informant 1 i Haderslev linje 225. 53

Kilde: Bilag 4: Transskribering af interview med informant 2 i Haderslev linje 142.

48 af 67

På trods af, at det ikke er noget, medarbejderne tænker over i hverdagen54, ligger der også en værdi i

skytsenglefunktionen, da dette ses som værende en funktion, der skal iværksættes ved voldsomme

hændelser.

Der lægges i organisationen vægt på, at der er tale om en synlig leder, men også at der er en forskel

mellem, at være en del af medarbejdergruppen og at være leder. Dette viser, at der ligger en værdi i at

respektere ledelsen, og at der tildeles klare roller i organisationen. Dette bekræftes ud fra, at der er tillid til

de informationer, der videregives fra ledelsen55.

Fleksibilitet og råderum til individuelle beslutninger i hverdagen anses som værende en vigtig ting. Der

ligger en værdi i selv at kunne forme sin hverdag, hvilket også ses ved:

”Jeg synes, min leder er god til at give nogle ting fra sig og lade mig gøre nogle af de ting, som jeg

også gerne vil. Samtidig med at jeg oplever hele tiden, at der er den der gensidige respekt for at det

er hende, der er lederen.”56.

Det ses desuden som en værdi, at der er tale om et generelt samarbejde mellem de ansatte om

beslutningsprocesser. Den tydelige leder i hverdagen samt den åbne lederstil viser også en værdi i, at have

en afslappet tone i organisationen. Dette bakkes op af den værdi, der ligger i humoren i løbet af den daglige

arbejdsdag.

Hvorvidt der er tale om faktiske eller ønskede værdier i afdelingen adresseres i de grundlæggende

antagelser.

6.2.3 Grundlæggende antagelser

Respekt i Haderslev er ikke blot en ønskede værdi, men der er derimod tale om en faktisk værdi. Dette ses,

da den grundlæggende antagelse er, at lederen er villig til at tage imod medarbejdernes forslag, og herved

udvise den respekt for medarbejderen, der er i at blive hørt. Dette ses også hos medarbejdernes, hvor der

udtales:

”Jeg tænker, at det at blive hørt handler ikke nødvendigvis om, at der skal ske en forandring, men at

blive imødekommet og anerkendt for det, man kommer med”.57

54

Kilde: Bilag 9: Respondentsvar fra Haderslev figur 34. 55

Kilde: Bilag 4: Transskribering af interview med informant 2 i Haderslev linje 416. 56

Kilde: Bilag 4: Transskribering af interview med informant 2 i Haderslev linje 333. 57

Kilde: Bilag 4: Transskribering af interview med informant 2 i Haderslev linje 116.

49 af 67

Dette er der stor enighed i blandt medarbejderne58, hvilket gør, at der er tale om en grundlæggende

antagelse, og herved også en faktisk værdi i den gensidige respekt, der er mellem lederen og

medarbejderne. Dette bekræfter også den faktiske værdi, der ligger i den åbne ledelsesstil, hvor

medarbejderen altid kan komme til lederen. Den gensidige respekt støtter desuden op om den

grundlæggende antagelse om, at der er klare roller i organisationen. Desuden er der enighed hos

medarbejdere om, at der skal være forskel mellem leder og ansatte, hvilket betyder, at der er tale om en

faktisk værdi i en klar rollefordeling i organisationen.

I relation til patientplejen ses det som en grundlæggende antagelse, at der er respekt hos patienten, på

trods af, at der er en klar antagelse i organisationen om, at der er forskel på patienter og ansatte. Dette

betyder, at der er tale om en faktisk værdi i at betænke kvaliteten af patientpleje i dagligdagen. Endvidere

ses det også, da uddannelse er noget, der ses som en form for forfremmelse, og at denne forfremmelse er

noget, man stræber efter i Haderslev. Der er dog ikke tale om en forfremmelse i form af gevinst, men i form

af dygtiggørelse. Dette ses tydelig, da der ved spørgsmål om mulighederne for forfremmelse udtales;

”Der er gode muligheder for at få nogle særlige områder, man kan dygtiggøre sig i… og en stor del af

gruppen her, de vil faktisk rigtig gerne dygtiggøre sig og uddanne sig og være med i udviklingen.”59

Desuden bekræfter det, at den tillagte værdi fra Agnete Philipsen, vedrørende udvikling, er en faktisk

værdi, da der er tale om, at der ligger en grundlæggende antagelse i at udvikle sig. I form af faglighed er der

en grundlæggende antagelse om, at lederen går op i medarbejderens faglighed, og der er stor enighed i, at

man som medarbejder får faglig respons fra sin ledelse60. Det konkluderes, at der er tale om en

grundlæggende antagelse om, at man skal støtte op om samarbejdet. Dette ses ved enigheden i, at man,

ved utilfredshed med en patientplejeplan, stadig føler den61.

Der er en grundlæggende antagelse om, at individet har en betydning i organisationen, da der er enighed

om at man kan få indflydelse, hvis man ønsker det62, dog med forbehold for samarbejdet, da det, som

tidligere nævnt, skal passe ind i organisationen.

Den grundlæggende antagelse vedrørende skytsenglefunktionen er på trods af, at der ligger en faktisk

værdi i det, bliver den overflødiggjort grundet medarbejdernes antagelse om, at man skal støtte hinanden.

Man kan dog diskutere, om der er tale om en overflødiggørelse af skytsenglefunktionen grundet værdien i

58

Kilde: Bilag 9: Respondentsvar fra Haderslev figur 9. 59

Kilde: Bilag 4: Transskribering af interview med Informant 2 i Haderslev linje 258. 60

Kilde: Bilag 9: Respondentsvar fra Haderslev figur 10. 61

Kilde: Bilag 9: Respondentsvar fra Haderslev figur 26. 62

Kilde: Bilag 9: Respondentsvar fra Haderslev figur 19.

50 af 67

at støtte medarbejderne, eller om der er en støttekultur på baggrund af, at denne skytsenglefunktion er en

del af kulturen i afdelingerne.

I relation til kommunikation, og indikationen af en omfangsrig kommunikation i artefakterne, bekræftes

dette af medarbejderne, da der er en grundlæggende antagelse om, at kommunikation er noget, man får.

Derudover er det altid muligt at få mere information, hvis blot man søger dette. I forbindelse med

indikationen om, at der var kort afstand mellem lederen og medarbejderne, grundet det fysiske

arbejdsrum, bekræftes dette i de grundlæggende antagelser om den åbne ledelsesstil. Dette er også

tilfældet ved antagelsen om det samarbejde, der ligger i at have et åbent kontormiljø samt integreret

afdelinger.

Den udtrykte værdi, der ligger i humor i dagligdagen bekræftes som grundlæggende antagelse af enigheden

om, at humor er en stor del af dejligdagen i Haderslev63. Derudover ses dette i den afslappede og

humoristiske tone, der er i artefakterne ved ophæng af menukort og påske pynt på et sygehus.

6.2.4 Sammenfatning

Haderslev er præget af en gennemtrængende støttekultur som ses i forbindelse med skytsenglesystemet,

men også i form af støtten mellem kollegaerne, samt mellem leder og medarbejder. Kulturen har en åben

ledelsesstil, hvilket medfører, at beslutningstagningen er fælles, men også at ros foregår ved hjælp af et

offentligt forum. Derudover er en tale om et gennemtrængende samarbejde i hele organisationen. Dette

ses ved samarbejdet om patienterne, både sygeplejerskerne imellem, men også i mellem faggrupperne. Der

er her tale om en kultur, der giver plads til individet, så længe der ikke gås på kompromis med samarbejdet

og fællesskabet.

Kulturen er desuden præget af respekt. Dette gælder ikke kun mellem ansatte og patienter, men gennem

hele organisationen. Denne gensidige respekt afspejles også i en klar rollefordeling i forhold til leder og

ansatte. Et andet betydningsfuldt kulturtræk hos organisationen i Haderslev er, at der lægges vægt på

udvikling i kulturen gennem uddannelse og dygtiggørelse inden for patientplejen, men også inden for

medarbejderens interessefelt.

Ved kulturen i Haderslev ses den gennemtrængende fællesskabs- og samarbejdskulturtræk som de interne

funktioner, der udvikler og opbygger organisationen. Den store støttefunktion ses også som den funktion,

hvorpå organisationen internt kan udføre deres arbejdsopgaver. Den åbne ledelsesstil er måden, hvorpå

organisationen gennemfører arbejdsopgaver på, men også måden, hvorpå problemer løses. Derfor ligger

63

Kilde: Bilag 9: Respondentsvar fra Haderslev figur 12.

51 af 67

der også en eksterne funktion i fællesskabet frem for individet, da dette ses som et middel til at nå målet,

der ligger i deres arbejdsopgaver.

6.3 Kulturel kompatibilitet Ud fra de udledte kulturdefinitioner i afsnit 6.1.4 og 6.2.4, vil dette afsnit adressere den kulturelle

kompatibilitet i form af forskelle og ligheder hos de to organisationskulturer.

6.3.1 Forskelle

Den helt grundlæggende forskel mellem de kulturtræk, der ligger i ledelsesstilen samt

beslutningstagningen.

Hvor beslutningstagningen i Augustenborg ligger hos lederen eller ledelsen, er kulturen i Haderslev i høj

grad præget af, at der er tale om en fælles beslutningstagningsproces, hvor den individuelle sygeplejerske

har noget at skulle have sagt, dog med det forbehold, at det skal kunne passe ind i fællesskabet. I

Augustenborg udvises der også stor respekt for individets ideer og egen tilgang til den daglige pleje, her

uden noget forbehold i relation til fællesskabet.

Relationen med leder og medarbejdergruppen er også forskellige i de to kulturer. Augustenborg har

gennem længere tid haft en kultur præget af mistillid og ingen respekt til lederen, hvor der derfor må

antages at være en kultur præget af et stor skæl mellem medarbejder og leder. I Haderslev er der en

direkte støtte og samarbejde mellem lederen og hele medarbejdergruppen.

Tilbuddet om uddannelse bliver i Haderslev set af medarbejderne som en form for forfremmelse. Dette er

ikke tilfældet i Augustenborg, hvor der desuden er tale om enighed i, at forfremmelse ikke er noget, nogen

af medarbejderne stræber mod. Modsat er det ved medarbejderne i Haderslev, der ønsker forfremmelse i

form af tilbud om uddannelse.

Hvor information er noget, der gives til ansatte gennem både skriftlig og mundtlig kommunikation i

Haderslev, er information i Augustenborg præget af, at man selv skal søge dette. Dette betyder, at kulturen

er præget af, at medarbejderne ikke altid får den samme information. Hvis der er tale om information fra

ledelsen, er dette herudover præget af mistillid og usikkerheder. Desuden foregår kommunikation i form af

ros ofte gennem medarbejderne i Augustenborg, hvor der i Haderslev er tale om ros i form af personligt

skulderklap af lederen, men også i form af ros fra medarbejderne.

Derudover kan der nævnes forskellen i behovet for udvikling som en tydelig distinktion mellem de to

organisationskulturer, da der i Haderslev er en grundlæggende antagelse om, at udvikling er en

nødvendighed for at give den bedst mulige pleje.

52 af 67

6.3.2 Ligheder

På trods af de mange forskelle mellem organisationerne, er der også betydningsfulde ligheder hos de to

kulturer. En meget iøjnefaldende lighed er de to kulturers prioritering af patientplejen. Her lægges der i

begge kulturer stor vægt på at føre en form for relationsbehandling, samt at respektere patienterne.

Individet har også en betydning i begge organisationer i forhold til patientplejen og behandlingen, hvor

medarbejderne selv planlægger store dele af deres dagligdag.

Denne prioritering af patienten, og dennes behandling ses også i begge kulturer i form af behovet for

forfremmelse. Dette er ikke noget, som man generelt stræber efter, for at opnå gevinst i form af løn og

status. Derimod er der fokus på at uddanne sig samt at yde en bedre service. Der er derfor ikke nogen

medarbejdere i de to organisationskulturer, der går på arbejde for at konkurrere på dygtighed, men

derimod for at yde den bedst mulige pleje for deres patienter.

Begge kulturer arbejder ud fra et samarbejde i medarbejdergruppen. De er derfor præget af teamwork i

relation til håndtering af patienter, men også ved støtte og omsorg til deres kollegaer. Derfor ses der også

en lighed i, at begge organisationer lægger vægt på at respektere deres kollegaer i form af deres lignede

støttekulturer.

Der er i begge organisationer tale om en klar skildring af, hvem der er leder og ansatte, da der i begge

kulturer er tale om en klar rollefordeling. Desuden er der stor enighed i begge organisationer om, at

kommunikationen er ligeligt fordelt mellem mundtlig og skriftlig kommunikation.

6.4 Modstand

Som lært i afsnit 4.5 er det vigtigt, at håndtere den modstand og bekymring, der opstår ved en forandring.

Overordnet betyder den proaktive årsag til forandringen, der ligger i skabelsen af det nye sygehus, at der

ikke opleves samme nødvendighed for fusionen, og herved ikke samme vilje for forandring hos de ansatte. I

dette afsnit vil den nuværende situation i forhold til bekymringer og modstand mod fusionering derfor

klarlægges og analyses. Dette har til formål, at definere de konkrete udfordringer, der ligger i fusioneringen

af Augustenborg og Haderslev foruden de nævnte kulturelle forskelle. Dette er relevant, da der fra

ledelsens side udtrykkes en frygt for organisationskulturernes forskellighed64.

Der er i Haderslev ikke tale om en decideret modstand, dog er der få bekymringer hos medarbejderne

vedrørende samarbejdet med nye kollegaer. Spørgsmålet, som skaber bekymring, er hovedsagligt, om

hvorvidt tilgangen til håndteringen af patienter, og herved også plejen, er den samme i Augustenborg, som

den de benytter i Haderslev. Derudover udtrykkes der klare bekymringer om, hvorvidt der er tale om en

64

Kilde: Bilag 1: Overordnet spørgeguide og Transskribering af informantinterview linje 49.

53 af 67

splittelse af de eksisterende afdelinger og dannelsen af nye, eller om afdelingerne bliver flyttet i deres

nuværende form. I Augustenborg er fremmedgørelsen af de fremtidige nye kollegaer fra Haderslev allerede

en del af modstanden mod fusioneringen, da størstedelen af respondenterne er enige om, at deres største

bekymring ved fusioneringen er, hvorvidt patienttilgangen er den sammen i Haderslev som i

Augustenborg65. Dette skyldes en enighed hos medarbejderne om mangelfuld information, hvilket er

tilfældet i begge organisationer66.

Allerede inden den fysiske fusionering er der også bekymringer hos de ansatte i Augustenborg. I interviewet

nævnes den lange kørsel til Åbenrå samt en stor usikkerhed over, hvad der skal ske i fremtiden.

”Vi har jo ikke en nøjagtig dato. Så jeg synes det er meget svært. Jeg venter og ser til, jeg har en dato,

så bestemmer jeg, hvad jeg vil”67.

En mangel på information vedrørende blandt andet dato for fusionering, og hvor meget den enkelte

ansatte bliver involveret, bidrager til denne usikkerhed. Der er da også stor enighed i afdelingen om, at

fusionen ikke bliver realiseret i år 201468. De mener dog modsat også, at der er tale om en spændende

udfordring ved fusionering med afdelingen i Haderslev69, hvilket må betyde, at de er på kanten til accept af

situationen jf. Bridges transitionsteori.

I relation til eksistensen af psykiatriske sygehus i Augustenborg, har denne været eksisterende i relativ lang

tid. Dette medfører, i relation til tidligere nævnt teori, at forandringsviljen anses for at være lavere end i

Haderslev, hvor der er tale om et relativ nyt sygehus. Dette bekræftes her, da størstedelen om modstanden

ligger hos organisationen i Augustenborg.

Den omtalte usikkerhed og fremmedgørelse er, som nævnt i afsnit 4.1.1, en del af reaktionsmønsteret ved

modstand mod forandringen, og i dette tilfælde fusioneringen mellem Haderslev og Augustenborgs

psykiatriske sygehus. Det er derfor vigtigt, at der tages hånd om disse udfordringer i den foreslåede

handlingsplan for fusioneringen.

6.4.1 Sammenfatning

De udfordringer, der ligger i fusioneringen af de to afdelinger, ses i form af den eksisterende modstand.

Derudover ligger udfordringerne i de to organisationers kulturelle forskelle, samt at skulle leve op til de

nævnte kriterier for en succesfuld forandrings- og fusioneringsproces.

65

Kilde: Bilag 9: Respondentsvar fra Haderslev figur 46 og Bilag 10: Respondentsvar fra Augustenborg figur 43. 66

Kilde: Bilag 9: Respondentsvar fra Haderslev figur 44 og Bilag 10: Respondentsvar fra Augustenborg figur 33. 67

Kilde: Bilag 6: Transskribering af interview med informant 2 i Augustenborg linje 320. 68

Kilde: Bilag 10: Respondentsvar fra Augustenborg figur 40. 69

Kilde: Bilag 10: Respondentsvar fra Augustenborg figur 37.

54 af 67

Der kan konkluderes, at de generelle kulturtræk hos organisationerne er overraskende ens. Der er tale om

2 kulturer præget af samarbejde og støtte samt klare rollefordelinger. Begge kulturer er desuden præget af

en generel respekt for patienterne, hvor der stræbes efter, at give den bedst mulige pleje og behandling,

hvilket indikerer en relativ fornuftig kulturel kompatibilitet.

Forskellene mellem de to kulturer ligger derimod i deres kulturtræk, hvor man i Haderslev mener, at

udvikling er vejen til god patientpleje, er der i Augustenborg lagt vægt på struktur, ro og ordentligheden,

for at sikre en bedst mulige pleje af patienterne. Derudover ligger der en betydningsfuld forskel i

ledelsesstilen, nemlig hvor der i Haderslev er tale om en åben ledelsesstil, er Augustenborg præget af en

stor magtdistance mellem medarbejdergruppen og lederen.

Der ligger dog, i forbindelse med fusioneringen af organisationskulturerne, en udfordring i begge

organisationer i relation til fremmedgørelsen af hinanden, da begge afdelinger udtrykker bekymringer om,

hvorvidt, der ved den fysiske fusionering bliver tale om en splittelse af de oprindelige organisationer og

dannelse af nye afdelinger, frem for bibeholdelsen af de eksisterende afdelinger i den nye organisation.

Hertil tilføjes bekymringerne vedrørende, hvorvidt der er tale om en ens tilgang til behandling af patienter

og faglighed.

Da Haderslevs kultur er præget af et behov for kontinuerlig udvikling, ligger den største udfordring ved

fusionering af de to organisationskulturer hos Augustenborg, der også er påvirket af alderen på

organisationen, som gør, at forandringsviljen her er mindre.

En af de betydningsfulde udfordringer ligger i, at Augustenborgs kultur er præget af, at der ikke er tiltro til

ledelsen. Desuden ses den mangelfulde dækning af medarbejdernes informationsbehov, samt spørgsmål

vedrørende fusioneringen i begge organisationer, også som værende en udfordring i relation til, at skabe en

succesfuld fusionering af de to organisationskulturer. Disse udfordringer vil forsøges dækket ved hjælp af

den udarbejdede handlingsplan i følgende afsnit.

7 Handlingsplan

Understående vil der foreslås en handlingsplan til en succesfuld fusionering af de to organisationskulturer.

Der lægges vægt på at udnytte deres ligheder og eliminere deres forskelle. Derudover vil handlingsplanen

følge kriterierne for succes, udvundet af litteraturstudiet, for at sikre en succesfuld fusion af

organisationskulturerne, og herved forsøge at imødegå de udfordringer, der ligger i fusioneringen af

Haderslev og Augustenborg i det nye sygehus i Åbenrå. Der vil derfor i dette afsnit forsøges, at finde svar på

delspørgsmålet: ”Hvordan kan den omtalte teori anvendes til at forene de to organisationskulturer?”

55 af 67

Målet for fusioneringen er at skabe en enhedskultur ved en ændring af medarbejdernes adfærd, da denne

først her betegnes som succesfuld. Dette sker gennem udførelse af kriterierne for at sikre en succesfuld

fusionering af to organisationskulturer, som nævnt i afsnit 4.5.

Klar og kontinuerlig kommunikation.

Der er i begge organisationer udtrykt et eksisterende behov, for information vedrørende

fusioneringsprocessen. Dette betyder, at der, siden offentliggørelsen af fusionen, har været tale om

en mangelfuld information. Det er derfor essentielt, at der bliver påbegyndt en klar og kontinuerlig

kommunikation i forbindelse med fusioneringen. Dette sker gennem udarbejdelsen af en

kommunikationsplan for hele fusioneringsprocessen. Denne plan skal beskrive, hvornår

kommunikationen skal foregå til omverdenen, men især også internt i afdelingerne, allerede inden

den fysiske fusion forelægger. Det er desuden vigtigt at indarbejde, hvordan der kommunikeres ud til

de forskellige ledelsesniveauer og medarbejdergrupper, da disse har forskellige informationsbehov.

Der anbefales også at der vurderes, hvilke kanaler kommunikationen skal komme igennem, grundet

Augustenborgs dårlige tillid til ledelsen.

For at muliggøre denne kommunikationsplan, er det dog nødvendigt, fra ledelsens side, at

offentliggøre en vision for fusionering. Denne vision skal ydermere fremsætte de forventninger, der

ligger til skabelsen af de nye sygehus i Åbenrå, men også de forventninger, der ligger til de ansatte i

organisationen, hvilket vil sørge for, at medarbejderne bedre kan relatere sig til den proces, de skal

igennem.

Den fremtidige kommunikation skal bruge denne vision som rette snor for, hvad der kommunikeres

ud til de ansatte. Dette betyder også, at der skabes en større troværdighed til de informationer, der

udgives, da ansatte her kan se en sammenhæng mellem de informationer, de får, og den vision, der

er blevet offentliggjort for fusioneringen. Dette er vigtigt, da tilliden til informationerne, som tidligere

nævnt, var et problem for organisationen i Augustenborg.

Grundet de store bekymringer vedrørende splittelsen af de eksisterende afdelinger ved den fysiske

fusion, er det derudover vigtigt, at handlingsplanen opfylder kriteriet om at kommunikere ud, hvilke

overvejelser ledelsen gør sig omkring dette emne. Herved skabes der en åben kommunikation

omkring, hvilke fordele og ulemper, der ligger fra ledelsens og sygehusets side, ved henholdsvis at

splitte eller bibeholde de eksisterende afdelinger.

Involvering og inddragelse.

56 af 67

Den øverste ledelse skal inddrage den daglige medarbejder i de to organisationer i de nuværende

beslutningstagningsprocesser, men også i den fremtidige fusioneringsproces. Derfor anbefales det, at

der skabes en repræsentativ styringsgruppe, som skal træffe de fremtidige beslutninger vedrørende

fusioneringen. Det er ikke tilstrækkeligt blot at inddrage afdelingssygeplejerskerne. Dette skyldes, at

der i kulturen i Augustenborg ikke er en gennemtrængende tillid til lederen, og at medarbejderne her

ikke føler sig hørt i deres forslag. Det er derfor essentielt at inddrage de daglige ansatte for at

imødegå denne udfordring.

Derudover er det vigtigt, at skabe et tilhørsforhold på det daglige plan, da udfordringerne ligger i

fremmedgørelsen af hinandens daglige behandlings- og plejemetoder i de to organisationer. Det vil

derfor være fordelagtigt, at skabe et fælles forum for medarbejdergrupperne, hvor de kan dele deres

bekymringer. Desuden vil det her være muligt for medarbejderne, at stifte bekendtskab med deres

nye kollegaer, og diskutere deres respektive behandlingsmetoder og muliggøre de bekymringer, der

ligger i fremmedgørelsen af modpartens daglige arbejdsmetoder. Dette vil også synliggøre de fordele

og ulemper, der kommunikeres ud set fra ledelsens side, men det vil også betyde, at

personalegruppen kan danne sig nogle mere realistiske billeder af hinandens arbejdsform. Derudover

kan medarbejderen også koble forbindelse mellem de kommunikerede fordele og ulemper fra

ledelsens side til de faktiske, og herved skabe en tiltro til informationer fra ledelsen.

Det anbefales, grundet medarbejdernes skepsis over at skulle splitte de eksisterende afdelinger og

danne nye, at der lyttes til bekymringer, som de ansatte måtte have og i samme forbindelse også

deres forslag til, hvordan fusioneringsprocessen skal forløbe. Dette skaber et større tilhørsforhold til

den nye organisation for de ansatte såfremt de deltager med nogle af deres forslag.

Disse tiltag muliggøres blandt andet af den støttekultur der i forvejen er i de to organisationer, da

medarbejderne her er vant til at uvise respekt for kollegaerne, og de er hermed bedre rustet til at

tage imod forslag og inputs fra deres nye kollegaer. De ens kulturtræk, der ligger i samarbejdet i

organisationerne, betyder også, at de ansatte kan se elementer af sin egen kultur i den anden

organisation. Det antages derfor at medfører, at de ansatte er venligere stillet over for hinanden.

Giv tid.

Det er vigtigt, at der er bevidsthed hos ledelsen om at give tid til, at de ansatte får mulighed for at

omstille sig ved den fysiske fusionering af de to organisationskulturer. Dette anbefales, da der, som

tidligere nævnt ved møde mellem kulturer, hvor der er betydelige forskelle, her i form af ledelsesstil

og udviklingsbehov, vil være en modvilje til at opgive de nuværende kulturer for at overgå til en ny

57 af 67

enhedskultur. Derudover betyder alderen på organisationen i Augustenborg også, at det her vil tage

længere tid at ændre folks adfærd, og herved skabe en enhedskultur.

Der er i Haderslev allerede en stor støtte mellem lederen og medarbejdergruppen. Det er her vigtigt

at anvende det forhold, der ligger mellem parterne for at støtte de medarbejdere, der tager længere

tid om at acceptere den nye situation. Derudover kan den støtte, der ligger i samtale med lederen i

Augustenborg også bidrage til, at medarbejderne får tid til at acceptere den nye situation, og herved

ændrer deres adfærd og skaber en enhedskultur.

Skabelsen af en ny enhedskultur sker ikke fra dag til dag. Det er vigtigt, at der ved fusioneringens

fysiske start i det nye sygehus gives tid til, at medlemmerne tilegner sig denne nye kultur gennem

lederens succeser.

Lederen som styrmand

Grundet de udfordringer, der ligger i mistillid til ledelsen i Augustenborg, er det især vigtigt i henhold

til fusioneringsprocessen, at den overordnet leder for begge organisation, og hermed også den

fremtidige organisation, træder i karakter og viser sig som styrmand for fusioneringen af de to

organisationskulturer. Dette er vigtigt i relation til kommunikationen ud til medarbejderne, men også

i forbindelse med skabelsen af styringsgrupper, vision og forventninger. Det er vigtigt, at lederen,

men også medarbejdere på mellemlederniveau agerer i relation til denne vision, da disse ses som

rollemodeller for de ansatte.

Det, at sætte lederen ind som styrmand, skal skabe et bedre forhold til medarbejdergruppen for at

sikre, at dennes mistillid til lederen ikke videreføres til den nuværende ledelse. Derudover kan

synliggørelsen af lederen skabe et større tilhørsforhold til den nye organisation for både

Augustenborg og Haderslev, hvilket også kan skabet et fælles samlepunkt for de to kulturer.

Som nævnt er det lederens succeser, som skaber de grundlæggende antagelser i en kultur. Det er

derfor også vigtigt, at lederen går forrest og synliggør hendes syn på optimale fremgangsmetoder i

den nye organisation i Åbenrå, da dette vil muliggøre en hurtigere skabelse af en enhedskultur.

Dette antages, at have en effekt, grundet de klare rollefordelinger, der er i begge organisationer,

samt på baggrund af den interne respekt, der er i Haderslev.

58 af 67

7.1 Sammenfatning Der konkluderes derfor, at ud fra den omtalte forandrings- og fusionsledelse, samt vurderinger af

kulturerne i organisationerne, kan overstående handlingsplan forene de to organisationskulturer ved hjælp

af udarbejdelsen af en kommunikationsplan, der skal formå at dække den manglende information hos

medarbejderne, men også den mistillid, der er til informationerne, og herved ledelsen, som eksisterer i

Augustenborg. Derudover anbefales der, at medarbejderne inddrages og involveres i en igangværende

proces, der ligger i fusionen. Dette er nødvendig grundet den fremmedgørelse, der er, eksisterer af

organisationernes behandlingsmetoder og tilgange. Desuden er det vigtigt grundet den omtalte mistillid til

ledelsen i Augustenborg og den modstand, der ligger mod fusioneringen, at der gives tid til at

medarbejderne accepterer forandringen. Derfor anbefales det også, at lederen fremstår som styrmand for

processen, men også i form at en rollemodel for den ønskede adfærdsændring. Disse tiltag stræber derfor

efter at udnytte de ens træk i kulturerne i form af støtte- og samarbejdskulturtræk, men også den klare

rollefordeling, og herigennem eliminere forskelle ved skabelsen af en ny enhedskultur.

Overordnet set skal alle disse faktorer skabe et tilhørsforhold til det nye sygehus i Åbenrå, og herved skabe

en ændring i folks adfærd, hvilket skal føre til en stabil enhedskultur.

8 Diskussion

På trods af at opgaven undervejs har forholdt sig kritisk og diskuterende i de foretaget valg, ville dette

afsnit berøre de emner, hvor der er behov for yderligere diskussion ud fra et teoretisk perspektiv.

Det antages, at nogle af de udfordringer, som man står over for ved forandringer, er modstand fra de

ansatte, da dette beskrives som et element, der er forstyrrende for en succesfuld forandringsproces. Man

kan dog argumentere for, at på trods af, at modstand stadig er en stor udfordring ved forandringer, så er

der i dag tale om en større personlig fleksibilitet blandt ansatte, grundet den omskiftelige verden, vi lever i.

Personalet ser derfor ofte forandring som en spændende mulighed, frem for at gøre modstand. Derudover

kan man argumentere for, at den finansielle krise kan sandsynliggøre, at de ansatte bliver mere

omstillingsvenlige, da de ved, at der ikke er andet arbejde at finde, og herved mindskes den åbenlyse

modstanden mod organisatoriske forandringer. I relation til tiden, må det også anses som en fejl hos folk i

lederstilling, såfremt de ikke straks brænder for den fremtidige forandring, der er i organisationen, da det

anses, at de udviser mangel på fleksibilitet. På trods af dette, anses modstand mod forandringer dog stadig

som værende et relativt stort problem i henhold til en succesfuld forandringsproces, grundet menneskets

naturlige modstand mod forandring, og det skal derfor stadig betænkes i forbindelse med en forandring i

krisetider.

59 af 67

Da den fysiske fusion af afdelingerne i Haderslev og Augustenborg ikke bliver en realitet før år 2014, er der

ved opgavens udførelse fokus på, at: ”Det eneste sikre ved organisatorisk overtagelse er, at intet er sikkert”

(Cartwright & Cooper, 1993, s. 37). Dette medfører, at der på trods af en slavisk udførelse af den foreslåede

handlingsplan, vil en effektiv fusion af organisationskulturerne ikke være en selvfølge. Handlingsplanen skal

derfor ses som en forslag ud fra øjebliksbilledet i de to organisationer. Dette bidrager derfor med tvivl til

opgaven, da det stiller spørgsmål validiteten af handlingsplanen. Optimalt ville der være tale om vurdering

taget i forbindelse med den fysiske fusion, da der i tidsintervallet mellem den eksisterende situation til den

fysisk fusion kan ske store ændringer, der kan bringe kulturerne tættere, men også længere fra hinanden.

Det er desuden relevant at tage kritikken vedrørende fusionsledelseslitteraturen op. Her gives der en

indikator om, at håndteringen af det menneskelige aspekt ingen grænser har. Det anses dog som vigtigt i

relation til en handlingsplan, at vurdere de langsigtede fordele og ulemper ved, at kommunikere og

involvere medarbejderne samt give dem tid til at acceptere situationen. Det må på et eller andet tidspunkt

antages, at være for omkostningsfuld at gøre disse ting for at få medarbejderne med i

fusioneringsprocessen. Dette gælder derfor også i relation til den omtalte forandringsledelsesteori, at det

er vigtigt som virksomhed at foretage en vurdering af de omkostninger, der ligger i forbindelsen med disse

anbefalinger i forhold til gevinsten ved, for eksemplet at involvere medarbejderne i processen. Det skal ses i

forhold til, om hvorvidt det kan betale sig at foresætte sine tiltag, eller om man i sidste ende må afskedige

medarbejderne eller begrænse involveringen.

I relation til analysens udgangspunkt i de to cases, kan der yderligere argumenteres for, hvorvidt de

grundlæggende forskellige behandlingstilgange, der ligger i at operere med integreret, frem for lukkede

afdelinger, har for stor påvirkning på kulturen og organisationerne i dagligdagen til at kunne konkludere på

forskellige og ligheder, på trods af, at der er tale om et udgangspunkt i en ens spørgeramme. Dette sætter

desuden spørgsmålstegn ved teoriens påstand om, at der på trods af kulturelle forskelle, kan ske en

skabelse af en ny enhedskultur, da der her måske grundlæggende er tale om udfordringer i de forskelle, der

er i den faglige håndtering og struktur, frem for forskellige kulturer.

Ved analyse af kulturerne, ved hjælp af Scheins model, tages der ikke højde for, at kulturen i en

organisation kan være præget af en generel fagkultur. Ved fagkultur menes der en kultur, som er generel

for folk, der er uddannet inden for faget. Analysen i afsnit 6 indikerer netop, at der er tale om en lighed

grundet en fagkultur, da lighederne ligger i behandlingen og plejen af patienterne. Der tages ikke højde for,

at der kan være tale om en professionel grund til, at bygningerne eller omgivelse er, som de er, frem for, at

betydningen for artefakterne skal ligge i de grundlæggende antagelser. Desuden er der også en vis lighed

ved tale om forfremmelse. Er det muligt, at der er tale om en helt fag og professionsgruppe, der ikke har

60 af 67

fokus på forfremmelse, og herved kollegial konkurrence i hverdagen, men derimod at uddanne og

dygtiggøre sig for at forbedre deres patientpleje? Dette gør netop, at den interne integrationsfunktion

middel, i form af straf og belønning, skal tages op til overvejelse ved analyse af offentlige kulturer. Da der

ikke længere vil være tale om en belønning i form af forfremmelse og bonusser, som Schein indikerer, men

derimod at arbejdet med patienten er belønning i sig selv.

En vigtigt ting som teorien heller ikke tager højde for i relation til analyse af disse cases er, at

offentlighedens interesse ikke ligger i effektivisering og profitmaksimere på samme måde som det private.

Derfor bliver spørgsmålet vedrørende en succesfuld fusion og forandringsledelse ikke længere et spørgsmål

om fremtidige gevinster og synergi, men et spørgsmål om at skabe noget kvalitetsmæssig bedre og at sikre,

at servicen ikke går tabt ved den fysiske overgang.

På trods af Scheins prioritering af kulturens grundlægger i relation til den nuværende kultur, udvises der i

analyserne ikke større bevidsthed for, hvem personerne var, men der kan stadig nævnes karaktertræk ved

personen. Dette menes, at synliggøre grundlæggerens betydning for nuværende kulturen, da disse træk,

som vist i analysen, ofte er en del af de kulturtræk, der er eksisterende. Der kan desuden diskuteres

kritikken vedrørende skabelsen af et kulturelt paradigme ud fra grundlæggende antagelser, da analysen her

synliggør organisationernes tidligere historie, som en vigtig faktor til klarlægning af kulturen.

Der kan endvidere i relation til analysemodellens opbygning diskuteres funktionalismens tilgang til

subkulturer, der skaber en alt eller intet tilgang til kulturen. Dette gælder f.eks. den grundlæggende

antagelse om udvikling i Augustenborg, da der er en splittelse i organisation om, hvorvidt dette er vejen

frem. Ved alt eller intet antagelse, som elimineringen af subkulturer medfører, skabes der et misvisende

billede af denne organisation, som værende imod udvikling. Det anses derfor som relevant at tage højde for

subkulturer ved analyse af kulturer for at skabe et mere retvisende billede. Den store afstand i mellem de

forskellige afdelinger i Augustenborg, skaber yderligere et spørgsmålet vedrørende subkulturernes

betydning og analysens validitet, da denne afstand herved muliggør forskelligheder blandt afdelinger på

samme sygehus.

Ud fra overstående diskussion, skal man derfor forhold sig kritisk til analysens resultat og bemærke, at der

er tale om en skildring af kulturtræk, frem for en klar definition på afdelingernes kultur, hvilket også

påvirker handlingsplanens anbefalinger. Desuden medfører den omtalte diskussion vedrørende

omkostnings- og gevinst vurderingen også, at der, ved opstilling af kriterierne ud fra forandrings- og

fusionsledelsesteorien, tages dette i betragtning.

61 af 67

9 Konklusion

Denne opgave havde til formål, ud fra den funktionalistiske tilgang at redegøre for og analysere, hvorledes

Psykiatrien i Haderslev og Augustenborg kan skabe sig en succesfuld fusion ved hjælp af forandringsledelse.

Dette er gennem opgaven blevet belyst ud fra de 4 delspørgsmål.

Ved en fusionering af organisationskulturer er der tale om en forandring. En forandring defineres som en

ændring fra en situation til en anden og kan være forsaget af både reaktive og proaktive tilgange, hvor der

henholdsvis er tale om, hvorvidt virksomheden føler sig tvunget til at forandre eller selv tager initiativ til

dette. Ifølge afsnittet påvirker typen af forandring også ledelsen af forandringen. Ved fusion af

organisationer, er der tale om en organisatorisk forandring, da der er tale om en forandring i

organisationsstruktur ved fusionering af organisationer. Denne forandring påvirker dog også

organisationskulturen, da der sker en ændring i folks adfærd og fortolkningsramme. Dette afhænger af, om

der er tale om små og radikale forandringer eller transformationer i forbindelse med, den organisatoriske

forandring. Hvor de små og radikale forandringer ikke påvirker medarbejdernes adfærd, er dette tilfældet

ved transformationer, der også betegnes som anden ordens forandringer. Der er desuden ved forandringer

tale om 2 forskellige tilgange, hvor den emergente tilgang umuliggør planlægningen af en forandring

modsat den planlagte tilgang, der muliggør planlægningen samt styringen af forandringen. Grundet dette

fokuserer opgaven også på den planlagte tilgang til forandring.

Ved organisatoriske forandringer oplever organisationer ofte modstand fra medarbejderne, da der er tale

om et brud på den psykologiske kontrakt, der beskriver de usagte forventninger og overbevisninger mellem

leder og medarbejder. Desuden påvirker følelser omkring tab af kontrol, mangelfuld information og

tilhørsforhold medarbejderne, hvilket fører til usikkerhed, som kan føre til en form for modstand mod den

organisatoriske forandring, der ligger i en fusion. Dette kan dog ifølge flere teoretikere imødegås ved at

benytte sig af forandringsledelse, og herved sikre sig en succesfuld forandring.

Ifølge litteraturen vedrørende fusionering samt forandringsledelsesteorien er målet for den organisatoriske

forandring, der ligger i en fusion, at ændre medarbejdernes adfærd, og herved skabe en enhedskultur

gennem et tilhørsforhold til organisationen. Her er kommunikation et af de vigtigste værktøjer til at

eliminere den usikkerhed, der opstår hos medarbejderne. Der er mere specifikt tale om kommunikation

vedrørende visionen, forventninger og processen for fusioneringen. Derudover ses vigtigheden også i at

inddrage medarbejderne i hele processen, for at skabe et tilhørsforhold til den nye organisation. Foruden

dette er det vigtigt, at lederen går foran i relation til den nye adfærdsændring og guider de ansatte i

gennem forandringsprocessen både ved hjælp af kommunikation, men også ved at vise sig som en

62 af 67

rollemodel for forandringen. Der er enighed om, at denne adfærdsændring tager tid, og det er derfor

vigtigt, at lederen udviser respekt for dette. Et yderligere kendetegn for en succesfuld fusioneringsproces

er, at der er tale om en kulturel kompatibilitet i organisationerne, da der først ved skabelsen af en stabil

enhedskultur, opnås en ændring hos medarbejdernes adfærd.

I denne opgave defineres en succesfuld fusionering af to organisationskulturer derfor ud fra forandrings- og

fusionsledelsesteorien, som værende aktuel ved ændring af medarbejderens adfærd og fortolkningsramme

gennem skabelsen af en enhedskultur. Dette opnås ved hjælp af selve fusioneringsprocessen, hvor det er

vigtigt at følge følgende kriterier; klar og kontinuerlig kommunikation, involvering og inddragelse, at give

tid, samt at have lederen som styrmand, hvilket derfor giver svaret på 2. delspørgsmål angående, hvad der

kendetegner en succesfuld forandrings- og fusioneringsproces.

I forbindelse med 3. delspørgsmål vedrørende definition af en organisationskultur, ses det, at for at kunne

opfylde kriteriet for skabelsen af enhedskultur, defineres der i opgaven, hvad der forstås ved en

organisationskultur. Ved tale om begrebet organisationskultur, er der to grundlæggende perspektiver i

form af symbolismen og funktionalismen. Ifølge symbolismen ses kultur som noget, en organisation er.

Denne kultur skabes og udvikles kontinuerlig gennem dennes medlemmer og har forskellig form afhængigt

af hvem, der fortolker den. Dette gør også, at fortolkning og klarlægning af kultur hersker gennem iterative

fortolkninger. Funktionalismen ser derimod kultur som en funktion, organisationen har. Kultur skal her sikre

overlevelse og tilpasning til det eksterne miljø, men også sørge for at integrere sine interne processer til

fortsat overlevelse. Her skabes en stor del af kulturen ud fra lederens succeser, hvilket også betyder, at

lederen her har stor betydning.

Ved valget af det funktionalistiske perspektiv i opgaven til kultur benyttes funktionalisten Edgar Scheins

kulturanalysemodel ”Tragten” til klarlægning af de to organisationskulturer. Ifølge Schein er kulturen delt

op i tre niveauer, hvor det øverste niveau er artefakter. Her er der tale om synlige træk ved mødet med

kulturen, som dog ikke kan analyseres før, der er opnået forståelse for de dybereliggende niveauer i

henholdsvis skueværdierne og de grundlæggende antagelser. De udtrykte værdier i organisationerne

kendetegnes som skueværdier. Der er her tale om, hvad der anses som rigtig og forkert adfærd. Det er dog

ikke muligt at vurdere, hvorvidt der er tale om ønskede eller faktiske værdi, før analyse af de

grundlæggende antagelser. På dette niveau klarlægges der, hvorfor tingene anses som værende rigtige

eller forkerte.

For at muliggøre en analyse Schein deler analysefunktionerne op i interne integrationsfunktioner og

eksterne tilpasningsfunktioner, hvor der er tale om henholdsvis de funktioner, der sørger for gruppens

63 af 67

integration og sørger for, at organisationen kan tilpasse sig omverdenen. Ved operationalisering af

modellen til analyse udvælges funktionerne: struktur, kommunikation, adfærd og grundlæggeren/lederen

samt magt, ud fra et krav om tilpasning af modellen for at muliggøre analyse.

Opgavens analyseafsnit bygger på en kulturanalyse af to cases, det psykiatriske sygehus i Haderslev samt

det psykiatriske sygehus i Augustenborg, foruden en analyse af de udfordringer, som organisationerne står

overfor i forbindelse med fusioneringen i form af modstand og forskelle.

Hvor kulturen i Augustenborg er præget af struktur og en stor magtdistance, er der i Haderslev tale om en

åben ledelsesstil og et stort behov for udvikling. De kulturelle ligheder mellem Augustenborg og Haderslev

ligger i deres håndtering af patienter og deres pleje. Hvorimod forskellene ses i forbindelse med struktur og

ledelsesstil. Allerede inden den fysiske fusion havde afdelingerne oplevet modstand fra medarbejderne

mod fusionen. Der ligger især udfordringer i den manglende information fra ledelsens side vedrørende

fusionen. Derudover ses der er klar udfordring i fremmedgørelse af de organisationers repræsentative

behandlingstilgang.

I relation til det 4. delspørgsmål, vedrørende hvordan opgavens teorigrundlag, kan benyttes til at forene

organisationskulturene, opfordres der i opgavens handlingsplan til, at den nuværende og fremtidige ledelse

skaber en kommunikationsplan, der indeholder kravene for en klar og kontinuerlig kommunikation.

Derudover anbefales det ud fra teorien, at ledelsen inddrager og involverer de daglige ansatte i

beslutningstagningsprocessen. Handlingsplanen formår herved at dække de udfordringer, der ligger i de

kulturelle forskelle og den eksisterende modstand ved, at udnytte og understøtte de eksisterende ligheder

og kulturtræk samtidig med, at kriterierne for en succesfuld forandrings- og fusioneringsproces opfyldes.

Der kan derfor konkluderes, at forandringsledelse kan sikre en succesfuld fusionering, af de to

organisationskulturer i Haderslev og Augustenborg, gennem de opstillede kriterier for en succesfuld

forandrings- og fusioneringsproces.

Der stilles dog på baggrund af opgavens diskussion spørgsmålstegn ved analysens sandfærdighed, da der

ikke tages højde for subkulturers og fagkulturens påvirkning af afdelingernes kulturtræk. Derudover

påpeges effekten af medarbejdernes modstand på trods af krisetider. Endvidere bemærkes der i

diskussionen, at der ved analysen ikke er tale om en udpensling af kulturen, men derimod en skildring af få

kulturtræk i afdelingerne, hvilket medfører, at opgaven ikke skal ses som den endegyldige sandhed.

Opgaven har derfor betydning for fremtidig analyse og perspektivering, da det synliggør relevansen i at

foretage en vurdering af, hvorvidt det anses som hensigtsmæssigt, at disse to afdelinger skal fusioner på

64 af 67

baggrund af deres forskelle. Den skaber ydermere et spørgsmål vedrørende fagkulturens betydning

generelt ved organisationskultur, og det kunne desuden være interessant at foretage kulturanalysen uden

fokus på arbejdsrutiner for at se, om resultatet ville blive det samme, da man her set bort fra elementerne i

fagkulturen. Derudover fremhæver opgaven relevante kriterier, som kan tage i betragtning, for andre

offentlige institutioner, som går en fusion, og den modstand, der medfører, i møde.

65 af 67

10 Bibliografi

Gerontopsykiatri, oligofreni og psykiatri lægges sammen i én sønderjysk afdeling. (22. December 2011).

Hentede 22. Feburar 2012 fra Psykiatrien i region Syddanmark:

http://www.psykiatrienisyddanmark.dk/wm376072

Andersen, H. (1996). Rationalitet velfærd & retfærdighed- belyst gennem nyere samfundsvidenskabelige

teorier. Frederiksberg: Samfundslitteratur.

Andersen, I. (2005). Den Skinbarlige Virkelighed - vidensproduktion inden for samfundsvidenskaberme.

Frederiksberg: Forlaget Samfundslitteratur.

Bisgaard, P., Kjerulf, S., & Orbesen, A. L. (2004). Vækst gennem opkøb og fusioner. København: Børsens

Forlag.

Brandi, S. o. (2006). Ledelse af forandring. København: Børsen.

Brooks, I. (2009). Organisational behaviour- individuals, groups and organisation. Edinburgh: Pearson

Education.

Burnes, B. (2000). Managing Change: A Strategic Approach to Organisational Dynammics. Hampshire:

Pearson Education Limited.

Business.dk. (28. Maj 2010). Danskerne efterlyser effektivisering af det offentlige. Hentede 2011. Oktober

10 fra Business.dk: http://www.business.dk/oekonomi/danskerne-efterlyser-effektivisering-af-det-

offentlige

Cameron, E., & Green, M. (2004). Making Sense Of Change Management. Glasgow: Kogan Page.

Cartwright, S., & Cooper, C. L. (1993). Effektive fusioner - Det personalemæssige aspekt. København:

Teknisk Forlag A/S.

Cummings, T. G., & Worley, C. G. (1997). Organization Development & Change. Cincinnati: South-Western

College Publishing.

Elving, W. J. (2005). The role of communikation in organisational change. Corporate Communications: An

International Journal, 129-138.

Flick, U. (2009). An introduction to qualitative research design. Hampshire: Sage publications Ltd.

Fuglsang, L., & Olsen, P. B. (2007). Videnskabsteori i Samfundsvidenskaberne - på tværs af fagkulturer og

paradigmer. Frederiksberg: Roskilde Universitetsforlag.

Faarup, P. K. (2011). Markedsanalyse i teori og praksis. Århus: Academica.

Hasse, C. (2011). Kulturanalyse i Organisationer - Begreber, metoder og forbløffende læreprocesser.

Frederiksberg: Samfundslitteratur.

Hayes, J. (2002). The Theory and Practice of Change Management. Chippenham: PALGRAVE.

66 af 67

Heldbjerg, G. (2011). Dataoparbejdning i paradigmatisk perspektiv. In G. Heldbjerg, Videnskabsteori &

Metode (pp. 84-93). Kolding: Syddansk Universitet.

Hollensen, S. (2011). Global marketing - A decision-oriented approach. Essex: Pearson Education Limited.

Jacobsen, B., Schnack, K., Wahlgren, B., & Madsen, M. B. (2003). Videnskabsteori. København: Gyldendal.

Kamp, A., Koch, C., Buhl, H., & Hagedorn-Rasmussen, P. (2005). Forandringsledelse. København: Nyt Teknisk

Forlag.

Kjær, N. K., Pedersen, H. C., & Kristiansen, E. (2011). Guide til spørgeskemaundersøgelser, interview og

observationer. Grenaa: Forlaget ´94.

Kotter, J. P. (2002). Hvad ledere egentlig gør. Birmar.

Kousholt, B. (2009). Forandringsledelse og Forandringskommunikation. Frederiksberg: Samfundslitteratur.

Morse, J. (2009). People Mergers. Credit Union Magazine, 52.

Morsing, M. (1995). Omstigning til paradis? København: Handelshøjskolens Forlag.

Nielsen, C. B., & Johnsted, C. S. (2010). Managing Change processes. Århus.

Olsen, H. (2002). Kvalitative kvaler - Kvalitative metoder og danske kvalitative interviewundersøgelsers

kvalitet. Akademisk Forlag A/S.

Petersen, H. (2005). Forandringskommunikation. Frederiksberg: Forlaget Samfundslitteratur.

Petersen, H., & Harris, M. (2005). Kommunesammenlægning- råd og redskaber til intern kommunikation.

København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag.

Schein, E. H. (1994). Organisationskultur og ledelse. Holte: Forlaget Valmuen.

Schmidt, J. A. (2002). Making Mergers Work - The Strategic Importance of People. Alexandria: Society for

Human Resource Management.

Schultz, M. (1995). Kultur i organisationer - Funktion eller symbol. København: Handelshøjskolens Forlag.

67 af 67

11 Bilagsoversigt Bilag 1: Spørgeguide og transskribering af informantinterview med Kirsten Christensen. S.1

Bilag 2: Spørgeguide til interviewrunden S.4

Bilag 3: Transskribering af interview med 1. Informant i Haderslev S.7

Bilag 4: Transskribering af interview med 2. Informant i Haderslev S. 16

Bilag 5: Transskribering af interview med 1. Informant i Augustenborg S. 27

Bilag 6: Transskribering af interview med 2. Informant i Augustenborg S. 36

Bilag 7: Spørgeskema til Haderslev S. 45

Bilag 8: Spørgeskema til Augustenborg S. 52

Bilag 9: Respondentsvar fra Haderslev S. 59

Bilag 10: Respondentsvar fra Augustenborg S. 75