Embed Size (px)
Citation preview
FORANDRINGSLEDELSE UDEN FORANDRINGSLEDE
v/Hanne Jessen Krarup
ÅBNINGSFEST I LEDERNESMØDECENTER11. november 2016
FORANDRINGSLEDE.DK
FORANDRINGSLEDE.DK
FORANDRINGSLEDE.DK
OM MIG• Jurist fra Aarhus Universitet• Master i international erhvervsret fra University of London• M&A-advokat siden slut 90erne• Strategic Finance fra IMD• Mini MBA• Ansvarlig for bestyrelsesuddannelse i den finansielle sektor• …• Master i ledelses- og organisationspsykologi• Intensive Short Term Dynamic Psychotherapy Coach
FORANDRINGSLEDE.DK
3 INDBYRDES AFHÆNGIGE LAG
FORANDRINGSLEDE.DK
MEDARBEJDERMOTIVATION & INDDRAGELSE
LEDER, KIG INDAD FØR DU HANDLER UDAD
MANAGEMENT vs. LEADERSHIP
FØRSTE LAG- TO YDERPUNKTER I FORANDRINGSLEDELSE
FORANDRINGSLEDE.DK
MEDARBEJDERMOTIVATION & INDDRAGELSE
LEDER, KIG INDAD FØR DU HANDLER UDAD
MANAGEMENT vs. LEADERSHIP
DET DER LEADERSHIP & MANAGEMENT…
”HVAD SKAL VI BRUGE DET TIL?”
FORANDRINGSLEDE.DK
MANAGEMENT LEADERSHIPKontrol TillidRammer MedinddragelseTop-down Bottom-upOrganisationen = maskine Organisationen = menneskerLederen bestemmer Lederen facilitererUnivers (én sandhed) Multivers (flere sandheder)
HVAD ER SÅ BEDST?FORANDRINGSLEDE.D
K
MULTIVERS – de blinde videnskabsmænd
FORANDRINGSLEDE.DK
MANAGEMENT-LEADERSHIP KONTINUUM
FORANDRINGSLEDE.DK
MANAGEMENT LEADERSHIP
ANDET LAG- LEDER, KIG INDAD FØR DU HANDLER UDAD
FORANDRINGSLEDE.DK
MEDARBEJDERMOTIVATION & INDDRAGELSE
LEDER, KIG INDAD FØR DU HANDLER UDAD
MANAGEMENT vs. LEADERSHIP
DET DER KIGGEN INDAD…
”HVAD SKAL VI BRUGE DET TIL?”
FORANDRINGSLEDE.DK
LEDERENS VAREDEKLARATION
”Lederens vigtigste værktøj er egen personlighed. Derfor kan det være relevant at
formulere sin egen trosbekendelse eller varedeklaration.”
Alfred Josefsen
FORANDRINGSLEDE.DK
HJERNEVANDRING
FORANDRINGSLEDE.DK
STÅR DU STADIG PÅ DEN GAMLE BRO?
Historien om Choluteca Bridge i Honduras
FORANDRINGSLEDE.DK
CHOLUTECA BRIDGE FØR ORKANEN MITCH
FORANDRINGSLEDE.DK
ORKANEN MITCH
FORANDRINGSLEDE.DK
… OG EFTER
FORANDRINGSLEDE.DK
SÅDAN FØLES REJSEN FRA DEN GAMLE TIL DEN NYE BRO…
FORANDRINGSLEDE.DK
NYT FRA AOM 2016
FORANDRINGSLEDE.DK
”En chokerende undersøgelse fra UK viser, at kun
af lederne har tilstrækkelig EQ (Emotional Intelligence, følelsesmæssig intelligens) til at
udøve ledelse.”HVAD VI VED - OG IKKE VED - OM TRIVSEL OG VELVÆRE PÅ ARBEJDSPLADSEN,
Professor emeritus Henrik Holt Larsen, Institut for Organisation, CBS, Ledelse i dag juli-august 2016
40 procent
BARNDOMMENS BETYDNING FOR FORANDRINGSLEDRENS EQ
Tryg tilknytning (harmonisk): 65 %
Utryg-ængstelig tilknytning (uforudsigelighed): 10 %
Utryg-afvisende tilknytning (distance): 20 %
Desorganiseret tilknytning (svigt/krænkelser): 5 %FORANDRINGSLED
E.DK
COMPETING VALUES FRAMEWORK - paradoksledelse
FORNYELSEAt gøre det
først
RESULTATERAt gøre det
hurtigt
STABILITETAt gøre det
rigtigt
RELATIONERAt gøre det
sammen
Fleksibel
Udadvendt
Fokuseret
Indadvendt
• Implementere ny kultur• Nye procedurer• Nyt indhold• Agilitet• Fremadskuende
• Gøre som vi plejer• Holde fast i det kendte• Rammer• Kontrol og procedure• God tid• Kvalitet• Bagudfokuseret
• Målfokuseret• Stage-gates• Milestones• Regneark• Belønning
• Trivsel• Værdier• Teamånd• Motivation• Inddragelse• Kageordning• Firmabold
FORANDRINGSLEDE.DK
s. 101
TREDJE LAG- MEDARBEJDERMOTIVATION & INDDRAGELSE
FORANDRINGSLEDE.DK
MEDARBEJDERMOTIVATION & INDDRAGELSE
LEDER, KIG INDAD FØR DU HANDLER UDAD
MANAGEMENT vs. LEADERSHIP
DET DER MEDARBEJDERINVOLVERING…
”HVAD SKAL VI BRUGE DET TIL?”
FORANDRINGSLEDE.DK
MEDARBEJDERINDDRAGELSE
FORANDRINGSLEDE.DK
SUCCESRATER (McKinsey survey: What Succesful Transformations Share)
Som-vi-plejer-forandringer: 30%
Medarbejderne føler ejerskab til forandringerne: 70%
Medarbejderne tager initiativet til forandringerne: 71%
Medarbejderne føler ejerskab til & tager initiativet til forandringerne: 79%
MEDARBEJDERMOTIVATION3 MENNESKELIGE BEHOV I FORANDRINGSPROCESSER
• Autonomi• Kompetenceoplevelse• Sociale relationer - Ryan & Deci
FORANDRINGER KAN TRUE ALLE 3 BEHOV!FORANDRINGSLEDE.D
K
Fra ydre til indre motivation
INVOLVERENDE PROCESDESIGN
FORANDRINGSLEDE.DK
FAIR PROCES (Bo Vestergaard & Blue Ocean)
3 principper:
• Præciser forventninger
• Involver
• Forklar
PRINCIP 1: PRÆCISER FORVENTNINGER
FORANDRINGSLEDE.DK
s. 190
PRINCIP 2: INVOLVERINVOLVERING I UDVIKLING OG AFPRØVNING AF LØSNINGER UNDERBYGGER DEN INDRE MOTIVATION
• Autonomi: Medarbejderne er medskabere af proces og resultat
• Kompetenceoplevelse: Det foregår på en måde, de mestrer
• Sociale relationer: Medarbejderne anerkendes som dem, de er
FORANDRINGSLEDE.DK
PRINCIP 3: FORKLARFORKLAR RATIONALET BAG TIL- OG FRAVALG AF LØSNINGSFORSLAG
• Transparens er afgørende for processuel retfærdighed
FORANDRINGSLEDE.DK
KALIBRERING AF MEDARBEJDERINVOLVERING
LEDELSEN UDVIKLER LØSNINGER
MEDARBEJDERNE KVALIFICERER LEDELSENS LØSNINGSFORSLAG
MEDARBEJDERNE UDVIKLER LØSNINGER
Ledelsen sætter rammer & retning for forandringen
Ledelsen udmelder konkrete løsninger
Ledelsen sætter rammer & retning for forandringen
Ledelsen anviser konkrete løsninger
Medarbejdere og ledelse drøfter og kvalificerer ledelsens endelige beslutning
Ledelsen sætter rammer & retning for forandringen
Alle udvikler, afprøver og implementerer løsninger, der realiserer strategien
FORANDRINGSLEDE.DK
MANAGEMENT
INTEGRATIV
LEDELSESSTIL
LEADERSHIP
s. 203
UDVALGTE UDGIVELSER & OPLÆG
FORANDRINGSLEDE.DK
KOMMENDE OPLÆG & FOREDRAG• Ledertid Live hos LEGO i Billund: 18. januar 2017• Folkeuniversitetet Aarhus: januar-februar 2017• DJØF/Cabi foredrag i hele landet: februar-marts 2017BOG• Forandringsledelse uden forandringslede (Dansk Psykologisk Forlag, april 2016)ARTIKLER• Forandringsledelse uden forandringslede, artikelserie (Altomledelse.dk, april 2016)• Enten-eller-ledelse duer ikke som ledelsesfilosofi (Ledelseidag.dk, marts 2016)• Forandringsledelse uden forandringslede – indlysende og komplekst (Erhvervspsykologi, marts 2016)• Undgå af kvæle forandringskapaciteten – sådan favner du både passion og pessimisme
(Ledelseidag.dk, april 2015)• Følelser i forandringer – fem forandringsgreb (Altomledelse.dk, december 2015)• Forandring føles, og følelser forandrer - følelser som produktiv kraft i innovationsprocesser
(Erhvervspsykologi, oktober 2014)
