Evaluering av Innovasjon Norges mentortjenste for gründere

Nok for de fleste, men for lite for noen

Evaluering av Innovasjon Norges Mentortjeneste for gründere

Oxford Research er et nordisk analyseselskap. Vi dokumenterer og utvikler kunnskap gjennom analyser, evalue-ringer og utredninger slik at politiske og strategiske aktører kan få et bedre grunnlag for sine beslutninger. Vi kombinerer vitenskapelige arbeidsmetoder med kreativ idéutvikling for å tilføre våre kunder ny kunnskap. Vårt spesialfelt er analyser og evalueringer innen nærings- og regionalutvikling, forskning og utdanning samt vel-ferds- og utdanningspolitikk.

Oxford Research har kontorer i Kristiansand, Stockholm, København, Kotka og Brussel og retter sitt arbeid mot det nordiske og det europeiske markedet.

Se www.oxford.no for mer informasjon om selskapet

For- og baksidebilde: Shutterstock

2 © Oxford Research AS

Oxford Research:

SVERIGE FINLAND

Oxford Research AB Box 7578 Norrlandsgatan 12 103 93 Stockholm Telefon: (+46) 702965449 [email protected]

NORGE Oxford Research AS Østre Strandgate 1 4610 Kristiansand Norge Telefon: (+47) 40 00 57 93 [email protected]

Oxford Research OY Heikinkatu 7, 48100, Kotka Finland GSM: +358 44 203 2083 [email protected]

DANMARK BELGIA

Oxford Research A/S Falkoner Allé 20, 4. sal 2000 Frederiksberg C Danmark Telefon: (+45) 33 69 13 69 Fax: (+45) 33 69 13 33 [email protected]

Oxford Research c/o ENSR 5, Rue Archimède, Box 4 1000 Brussels Phone +32 2 5100884 Fax +32 2 5100885 [email protected]

mailto:[email protected]




© Oxford Research AS 3

Tittel: Nok for de fleste, men for lite for noen

Undertittel: Evaluering av Innovasjon Norges Mentortjeneste for gründere

Oppdragsgiver: Innovasjon Norge

Prosjektperiode: Juni 2014 – november 2014

Prosjektleder: Rune Stiberg-Jamt

Forfattere: Rune Stiberg-Jamt, Bjørn Brastad og Ann Sherin Skollevold

Kort sammendrag: På oppdrag fra Innovasjon Norge har Oxford Research evaluert Mentortjenesten for gründere i perioden fra 2011-2013. Evalueringen viser at Mentortjenesten funger relativt godt. Rasjonale for tjenesten er til stede, og gründerne får tilført kompetanse som er i tråd med deres behov og som gir dem et godt utbytte. 5 av 10 gründere/bedrifter mener at deltagelsen i Mentortjenesten har hatt positiv ef-fekt for dem, mens ytterligere 3 av 10 mener den har hatt veldig stor positiv effekt.

Selv om Mentortjenesten fungerer relativt godt, er det mulig å ta noen grep som kan bidra til videreutvikling av den. Det mest sentrale er å bidra til en nærmere spissing av Mentortjenesten. Oxford Research anbefaler at en bruker noe mindre ressurser på flertallet og mer ressurser på de som har høyest ambisjoner og størst behov for langsiktig utviklingshjelp. Dette innebærer at det vil være fornuftig med en fasedelt tilnærming. Basert på fase 1, foretas det en vurdering av hvem en bør gi ekstra ressurser i fase 2.


Forord

Oxford Research (OR) har gleden av å presentere evalueringen av Innovasjon Norges Mentortjeneste for grün-dere. Vi har konsentrert oss om tjenestens relevans, effektivitet og gjennomføring, men også sett litt på effekter i den grad tids- og ressursrammene har tillatt det.

Evalueringsteamet har bestått av prosjektleder og assisterende direktør Rune Stiberg-Jamt, senioranalytiker Bjørn Brastad og researcher Ann Sherin Skollevold, mens senioranalytikerne Stine Meltevik og Tor Borgar Hansen har fungert som drøftingspartnere og kvalitetssikrere underveis i prosjektet. I tillegg har vi samarbeidet med Jennybeth Ekeland ved AFF. Hun har bistått med forankring av evalueringen i teori omkring mentorering og re-fleksjoner rundt tjenestens innretning og relevans sett opp mot mentorering som virkemiddel.

Prosjektet er veiledet av en referansegruppe bestående av Tove Forså, Innovasjon Norge, Helene Edwardsen, KMD, Jeanett Sandmo, Innovasjon Norge, Anne Mette Hoel, Innovasjon Norge, Per Arve Frøyen, Innovasjon Norge, Øystein Jørgensen, NFD og Ketil Lundgaard, Innovasjon Norge. Takk for gode innspill! I tillegg må både tjenesteansvarlig Tom Falk Hald og evalueringsansvarlig Gry Elisabeth Monsen ved Innovasjon Norge takkes for et godt og konstruktivt samarbeid. Men den største takken går som alltid til alle de gründere og mentorene som har tatt seg tid til å svare på våre spørsmål og som har gjort denne evalueringen mulig!

Spennende lesing!

Harald Furre

Adm. dir.

Oxford Research AS


Innhold

Kapittel 1. Konklusjoner og anbefalinger .........................................................................................................................8

1.1 Konklusjoner ....................................................................................................................................................... 8

Mentortjenestens rasjonale .................................................................................................................................8

Mentortjenestens innretning, organisering og effektivitet ....................................................................................9

Resultater og effekter ........................................................................................................................................10

1.2 Forslag til videreutvikling ................................................................................................................................... 11

Seleksjon av mentorer ......................................................................................................................................12

Andre måter å organisere seleksjonen av mentorer på ....................................................................................12

Behov for spissing .............................................................................................................................................12

Mer opplæring og oppfølging av mentorene .....................................................................................................13

Innovasjon Norges saksbehandling ..................................................................................................................13

Mentortjenestens forhold til andre virkemidler fra Innovasjon Norge ................................................................14

Mentortjeneste for etablerte bedrifter ................................................................................................................14

Bredere tilnærming for de med vekstintensjoner ..............................................................................................15

Kapittel 2. Bakgrunn, formål og problemstillinger .........................................................................................................16

2.1 Mentortjenesten for gründere ............................................................................................................................ 16

Målgruppe .........................................................................................................................................................16

Innhold ..............................................................................................................................................................16

Leveranse av tjenesten .....................................................................................................................................17

Omfanget av Mentortjenesten ...........................................................................................................................17

2.2 Formål og problemstillinger ............................................................................................................................... 18

2.3 De involverte aktørene og de sentrale problemstillingene ................................................................................ 19

2.4 Videre innhold og leserveiledning ..................................................................................................................... 20

Leserveiledning .................................................................................................................................................20

Kapittel 3. Metodisk opplegg............................................................................................................................................21

3.1 Dokumentstudier ............................................................................................................................................... 21

3.2 Eksplorative intervjuer ....................................................................................................................................... 21

3.3 Dybdeintervjuer ................................................................................................................................................. 21

3.4 Survey blant gründerbedrifter og mentorer ....................................................................................................... 22

Survey til gründerbedriftene ..............................................................................................................................22

Survey til mentorene .........................................................................................................................................22

3.5 Registerdata ...................................................................................................................................................... 23

3.6 Samlet vurdering av datamaterialet .................................................................................................................. 23

Kapittel 4. Mentortjenestens rasjonale............................................................................................................................24

4.1 Vurdering ut fra samfunnsøkonomisk teori ....................................................................................................... 24

4.2 Vurdering ut fra det empiriske materialet .......................................................................................................... 25


Addisjonalitet .................................................................................................................................................... 25

Betalingsevne og –vilje ..................................................................................................................................... 26

Bruk i ettertid .................................................................................................................................................... 26

4.3 Samlet vurdering av rasjonale .......................................................................................................................... 26

Kapittel 5. Mentortjenestens innretning, organisering og effektivitet ......................................................................... 28

5.1 Hvordan selekteres gründerne og mentorene? ................................................................................................ 28

Seleksjon av gründerne .................................................................................................................................... 28

Seleksjon av mentorene ................................................................................................................................... 29

5.2 Hvem er gründerne og mentorene? ................................................................................................................. 31

Hvem er gründerne/bedriftene? ........................................................................................................................ 31

Hvem er mentorene? ........................................................................................................................................ 32

Gründerne/bedriftenes begrunnelse for deltakelse .......................................................................................... 33

Mentorenes begrunnelse for deltakelse ........................................................................................................... 33

5.4 Koplingen av gründer/bedrift og mentor ........................................................................................................... 34

Sammenheng mellom hva en jobber med og nytten av rådgivningen? ............................................................ 36

Gjennomføringskvalitet ..................................................................................................................................... 37

Betalingsvilje og fortsatt bruk av mentor ........................................................................................................... 38

5.8 Deltakelse og tilfredshet med fellessamlingene ............................................................................................... 39

5.9 Opplæring og oppfølging av mentorene ........................................................................................................... 40

5.10 Innovasjon Norges arbeid med Mentortjensten ................................................................................................ 41

Saksbehandling ................................................................................................................................................ 41

Erfaringsutveksling ........................................................................................................................................... 41

Oppfølging fra Innovasjon Norges hovedkontor ............................................................................................... 41

Forholdet mellom Innovasjon Norge og Connect ............................................................................................. 41

5.11 Oppsummering av funn .................................................................................................................................... 41

Seleksjon av gründere og mentorer ................................................................................................................. 42

Grad av match mellom gründernes behov og innholdet i rådgivningen ........................................................... 42

Tilfredshet med mentor og rådgivningen .......................................................................................................... 42

Gjennomføringskvalitet ..................................................................................................................................... 42

Hvordan fungerer fellessamlingene? ................................................................................................................ 43

Opplæring og oppfølging av mentorene ........................................................................................................... 43

Hvordan fungerer Innovasjon Norges arbeid med Mentortjenesten? ............................................................... 43

Kapittel 6. Resultater og effekter ..................................................................................................................................... 44

6.1 Bedre forståelse og økt kunnskap om sentrale områder knyttet til bedriftsutviklingsprosessen ...................... 44

Samlet bidrag til kunnskapsøkning ................................................................................................................... 45

6.2 Adferdsendringer hos gründer/bedrift ............................................................................................................... 46

Samlet bidrag til adferdsendring ....................................................................................................................... 47

6.3 Den økonomiske utviklingen ............................................................................................................................. 48

Samlet bidrag til økonomisk utvikling ............................................................................................................... 48


6.4 Samlet betydning for gründeren/bedriften ......................................................................................................... 49

6.5 Oppsummering av funn ..................................................................................................................................... 50

Bedre forståelse og økt kunnskap om sentrale områder knyttet til bedriftsutviklingsprosessen .......................50

Adferdsendringer hos gründer/bedrift ...............................................................................................................50

Den økonomiske utviklingen .............................................................................................................................51

Samlet betydning for gründeren/bedriften .........................................................................................................51

Tabelliste

Tabell 1 Kostnader til gjennomføring av Mentortjenesten i perioden 2011-2013. Tall i NOK. ........................................................................ 17 Tabell 2 Antall kunder i Mentortjenesten i perioden 2011-2013. ..................................................................................................................... 18 Tabell 3 Populasjon, antall svar og svarprosent i undersøkelsen til gründerbedriftene. ................................................................................. 22 Tabell 4 Populasjon, antall svar og svarprosent i undersøkelsen til mentorene. ............................................................................................ 22 Tabell 5 Forskjeller i adferdsendringer etter Connect-region. Andel i stor grad. Prosent. .............................................................................. 47

Figurliste

Figur 1: Overordnet evalueringsmodell ........................................................................................................................................................... 19 Figur 2 Sammenhengen mellom økonomiske rammer, aktører og prosesser og sentrale problemstillinger .................................................. 20 Figur 3 Hvordan ble gründerne/bedriftene rekruttert til å delta i Mentortjenesten. Prosent. ........................................................................... 29 Figur 4 Forhold som ble vektlagt ved kobling av mentor og gründer/bedrift. Prosent. .................................................................................... 30 Figur 5 Hvor langt har gründerne/bedriftene kommet i etableringsprosessen? Prosent. ................................................................................ 31 Figur 6 Mentorenes kjernekompetanse. Prosent. ........................................................................................................................................... 32 Figur 7 Gründernes begrunnelse for deltakelse .............................................................................................................................................. 33 Figur 8 Mentorenes begrunnelse for deltakelse .............................................................................................................................................. 34 Figur 9 Tematiske fokusområder som det ble jobbet med i Mentortjenesten. Prosent ................................................................................... 35 Figur 10 Gründernes tilfredshet med mentorene. Prosent. ............................................................................................................................. 36 Figur 11 Gründernes tilfredshet med rådgivningen. Prosent. ......................................................................................................................... 38 Figur 12 Involvering av mentoren i bedriften etter mentorperioden ................................................................................................................ 39 Figur 13 Gründernes tilfredshet med fellessamlingene ................................................................................................................................... 40 Figur 14 Rådgivningens bidrag til kunnskapsøkning ....................................................................................................................................... 45 Figur 15 Samlet bidrag til kunnskapsøkning ................................................................................................................................................... 46 Figur 16 Rådgivingens bidrag til adferdsendring ............................................................................................................................................. 46 Figur 17 Samlet bidrag til adferdsendring ....................................................................................................................................................... 48 Figur 18 Rådgivningens bidrag til økonomisk utvikling ................................................................................................................................... 48 Figur 19 Overordnet bidrag til økonomisk utvikling ......................................................................................................................................... 49 Figur 20 Samlet vurdering av effekter av Mentortjeneste................................................................................................................................ 50


Kapittel 1. Konklusjoner og anbefalinger

På oppdrag fra Innovasjon Norge har Oxford Rese-arch evaluert Mentortjenesten for gründere i perio-den fra 2011-2013. Mentortjenesten for gründere er en rådgivningstjeneste som har gründere/grün-derbedrifter i en tidlig fase (unntaksvis eldre bedrif-ter med «gründerutfordringer») som målgruppe. Mentortjenesten tilbys og leveres gjennom et sam-arbeid mellom Innovasjon Norge og organisasjonen Connect1. Gjennom Mentortjenesten ønsker en å bidra til daglig leder i gründerbedriften får et bre-dere beslutningsgrunnlag når selskapet skal ta sine strategiske valg.

Gjennom Mentortjenesten får gründerne tilbud om:

Én-til-én-samtaler med en mentor over en pe-riode på seks til 12 måneder.

Dekning av opptil 50.000 kr (inkl. mva.) av kost-nadene til gründerne. Det tilsvarer rundt 40 ti-mer med mentorveiledning.

Tilbud om deltagelse på opptil to nettverkssam-linger. Her deler gründerne sine erfaringer og høster lærdom fra andre i samme situasjon.

Videre i dette kapittelet presenter vi evalueringens hovedkonklusjoner og gir anbefalinger til videreut-vikling. Dette inkluderer først og fremst anbefa-linger som er knyttet til Mentortjenesten, men også noen som har videre perspektiv og tar utgangspunkt i utvikling av et helhetlig tilbud over for gründere.

1.1 Konklusjoner

Evalueringen viser at Mentortjenesten funger rela-tivt godt. Rasjonale for tjenesten er til stede, og gründerne får tilført kompetanse som er i tråd med deres behov og som gir dem et godt utbytte. 5 av 10 gründere/bedrifter mener at deltagelsen i Mentortjenesten har hatt positiv effekt for dem, mens ytterligere 3 av 10 mener den har hatt veldig stor positiv effekt.

I det videre ser vi nærmere på våre konklusjoner når det gjelder evalueringens tre hovedproblemstil-linger:

1 Connect er en organisasjon som skal bidra til samfunnsnyttig verdiskaping gjen-nom å tilby sine medlemmer fra næringslivet, akademia og det offentlige en felles

Mentortjenestens rasjonale

Mentortjenestens innretning, organisering og effektivitet

Resultater og effekter

Mentortjenestens rasjonale

Basert på en samlet vurdering av de teoretiske ar-gumentene og det empiriske materialet, er det sam-funnsøkonomiske rasjonale for Mentortjenesten til stede. Argumentene for tjenesten er både knyttet til markedssvikt, systemsvikt og andre grunner for å regulere. Følgende teoretiske hovedargumenter ta-ler for å ha en Mentortjeneste:

Bedriftene underinvesterer i forretningsutvik-ling som følge av imperfekt informasjon. De har enten ikke full oversikt over de utfordringene som de har eller vet de har noen utfordringer, men ikke hva de kan gjøre for å møte dem.

For gründerbedriftene vil det være usikkert knyttet til hva de får igjen for betalt rådgivning, noe som gjør at de kan begrense eller avstå fra investeringen.

Det kan være vanskeligere å få finansiering til forretnings- og kompetanseutvikling i gründer-bedrifter. Gründerbedriftene har en begrenset egenkapital, og de har ikke noe «track record» som viser hva de kan.

Det kan være markedssvikt på tilbudssiden i kompetansemarkedet. Det er mer kostnadskre-vende å utvikle et tilbud til små gründerbedrif-ter som er geografisk spredt.

Som følge av at en har en portefølje av grün-dere, blir den samfunnsmessige risikoen mindre enn ved enkeltinvesteringer.

I tillegg til de teoretiske argumentene, er det også flere empiriske funn som taler for å ha en Mentor-tjeneste:

Addisjonaliteten er høy, det vil si at aktiviteten ikke ville blitt gjennomført uten offentlig finan-siering.

Utbyttet av rådgivningen er høyt, og det er kun 19 prosent av gründerne som heller ville brukt de tilgjengelige midlene på noe annet enn råd-giving.

plattform for utvikling av levedyktige vekstselskaper. Se http://www.connect-norge.org/ for mer informasjon om organisasjonen.

http://www.connectnorge.org/



En tredjedel av gründerne er villig til å betale en liten egenandel for rådgivingen, men betalings-villigheten ikke er høy. Dette skyldes at grün-derne har begrenset evne til å betale for den. De aller fleste befinner seg i en fase der de ut-vikler et produkt eller en tjeneste eller er i en vekstfase. Det gjør at de har begrenset med ka-pital til investeringer samt betydelige likvidi-tetsutfordringer.

Så mange som halvparten av mentorene har fortsatt et profesjonelt forhold til gründerne et-ter at mentoroppdraget er avsluttet. Det er imidlertid kun 19 prosentpoeng som får betalt for denne rådgivningen, mens 31 prosentpoeng ikke gjør det. Dette gir støtte til argumentet om at gründerne synes rådgivningen er nyttig, men at de har begrenset evne til å betale for den.

Mentortjenestens innretning, organisering og effektivitet

I dette delkapittelet presenterer vi evalueringens hovedfunn når det når det gjelder Mentortjenes-tens innretning, organisering og effektivitet. Dette er knyttet til:

Seleksjon av gründere og mentorer

Grad av match mellom gründernes behov og innholdet i rådgivningen

Tilfredsheten med mentor og rådgivningen

Gjennomføringskvalitet

Hvordan fellessamlingene fungerer

Opplæring og oppfølging av mentorene

Hvordan Innovasjon Norges arbeid med Mentortjenesten fungerer


Ansvaret for seleksjon er delt mellom Innovasjon Norge og Connect. Innovasjon Norge har ansvaret for å velge ut hvilke gründere som får delta i Men-tor-tjenesten, mens Connect selekterer mentorene.

Evalueringen viser at Innovasjon Norge først og fremst velger ut gründere med utgangspunkt i de som har fått tilsagn fra organisasjonen tidligere. Blant denne gruppen, benytter en de generelle prin-sippene som Innovasjon Norge legger til grunn for valg av gründere. Blant annet vurderer en verdiska-pingspotensial, vekstpotensial, innovasjonshøyde, type marked, vilje til å lære og utvikle seg samt grad av utløsende effekt.

For å finne fram til relevante mentorer, ser Connect først og fremst i sin egen database. Dersom en ikke

finner en god match her, går en utenom denne. En bruker da først og fremst det nettverket en har som utgangspunkt for å finne andre personer som kan være relevante. Connect anslår at andelen mento-rer som selekteres fra egen database ligger på 60-70 prosent. I gjennomsnitt bruker Connect 20-25 ti-mer på koblingsjobben per gründer, men det er stor variasjon her. Surveyen til mentorene viser at i 40 prosent av tilfellene blir mentorene ikke rekruttert av Connect.

Grad av match mellom gründernes behov og inn-holdet i rådgivningen

De fleste gründerne deltar i Mentortjenesten som følge av at de ønsker bistand/hjelp innen kompe-tanseutvikling, markedsutvikling, salg og markeds-føring samt utvikling av samarbeid og nettverk. Dette er i samsvar med den kjernekompetansen som mentorene besitter, og hva en har fokusert på i rådgivningen. En har jobbet mest med bedriftens strategi, salg og markedsføring, utvikling av nett-verk og utvikling og forbedring av produkter og tje-nester. Dette innebærer at det i stor grad er sam-menfall mellom hva som var det opplevde behovet hos gründerne og hva man faktisk har arbeidet med.

Tilfredshet med mentor og rådgivningen

Gründerne er gjennomgående svært godt fornøyde med mentoren og rådgivningen. 78 % påpeker at rådgivningen har vært svært nyttig for seg og sin be-drift, mens kun 9 % er uenig i dette. Det er ingen forskjeller i vurderingen her ut fra bedriftenes alder eller størrelse.

De 9 prosent av gründerne som opplever at rådgiv-ning ikke har vært nyttig for dem, er mye mer mis-fornøyde med alle forhold knyttet til hvordan men-tor har fungert. De framhever blant annet at ment-oren ikke forsto deres særskilte behov, ikke hadde en kompetanse som var tilpasset deres behov og ikke gav dem motivasjon for å stå på videre. Ut fra en samlet vurdering, innebærer det at disse 9 pro-sent av koblingene kan karakteriseres som mislyk-kede.

Evalueringen viser at det er en sammenheng mel-lom hva en jobber med jobber med i rådgivningen og vurderingen av nytten. De som har fokusert på følgende områder er mer tilfredse:

Lederutvikling

Organisasjonsutvikling

Utvikling og forbedring av produkter varer, va-rer og tjenester


Dette innebærer at det er fornuftig å ha et fokus på de mer strategiske og utviklingsorienterte sidene i en bedriftsutviklingsprosess i rådgivningen.


Gründerne er rimelig godt fornøyde med gjennom-føringskvaliteten. 65 % av dem framhevet at rådgiv-ningen skjedde over en passe tidsperiode, mens 53 % synes omfanget var passe. 24 prosent av grün-derne er ikke tilfredse med omfanget på rådgiv-ningen.

Dersom en tolker svarene knyttet til omfanget av rådgivningen, er det imidlertid noen varselklokker som ringer. Når 53 % av gründerne påpeker at de får et passe omfang av en tjeneste som er gratis, indi-kerer dette at de får mer enn de har behov for. Dette betyr at en kan flytte ressurser over til de som synes omfanget er for lite.

For å identifisere hva som kjennetegner de grün-derne som faktisk bør prioriteres når det gjelder mer rådgiving, har vi sett nærmere på om det er noe særskilte karakteristika ved dem som ikke er til-fredse med rådgivningsomfanget. Våre analyser vi-ser at de som ikke er tilfredse kjennetegnes ved at de:

I større grad er klassifisert av Innovasjon Norge som Innovasjon på internasjonalt nivå og i større grad har en innovasjonstype som er klas-sifisert som organisatorisk innovasjon.

Er mye mer misfornøyde med hvordan forhol-det til mentor har vært og hvordan mentor har bidratt. Dette aktualiser behovet for tettere oppfølging underveis fra Connect sin side.

Hvordan fungerer fellessamlingene?

Evalueringen viser at det er nødvendig å gjøre noen grep i forhold til fellessamlingene. Kvaliteten på samlingene må enten forbedres vesentlig eller så bør de avskaffes og ressursene brukes på individuell oppfølging i stedet. Slik det har fungert fram til nå, anbefaler Oxford Research at fellessamlingene av-skaffes.


Mentorene får i svært liten grad opplæring og opp-følging fra Connect, men de ser selv heller ikke et behov for det. Selv om det er få mentorer som sig-naliserer et behov for opplæring og oppfølging, vi-ser våre analyser likevel at det er et visst behov for å gjøre noe med opplæringen og oppfølgingen. De

som er minst tilfredse med rådgivingen, er de grün-derne som har vært misfornøyd med mentor og mentors bidrag.

Hvordan fungerer Innovasjon Norges arbeid med Mentortjenesten?

Det finnes ikke finnes noe felles system for søkna-der og saksbehandling mellom de ulike distriktskon-torene. Hvert distriktskontor står fritt når det gjel-der å bestemme hvilke systemer de skal ha. En kon-sekvens av dette er at det er store variasjoner mel-lom distriktskontorene når det gjelder hvilke rutiner de har og hvor mye tid de bruker på saksbehand-lingen.

Så langt har det liten grad vært noen systematisk er-faringsutveksling mellom distriktskontorene innad i en Connect-region og mellom distriktskontorer som befinner seg i ulike Connect-regioner.

Resultater og effekter

I dette delkapittelet belyser vi resultatene og effek-tene av Mentortjenesten samt vurderer i hvilken grad resultatene står i forhold til ressursene som settes inn.

Bedre forståelse og økt kunnskap om sentrale om-råder knyttet til bedriftsutviklingsprosessen

Når det kommer til Mentortjenestens effekt på for-ståelse og kunnskap hos gründer, oppgir tre av fire virksomheter at de i stor grad har fått økt kompe-tanse på ett eller flere områder. Flest oppgir dette angående muligheter for samarbeid og nettverk og markedet, potensielle kundesegmenter og kunder. Færrest har i stor grad økt kunnskapen om rekrute-ring og opplæring av ansatte. Dette innebærer at det er godt samsvar mellom gründernes behov for kunnskap og hvor de faktisk har fått kunnskapspå-fyll.

Adferdsendringer hos gründer/bedrift

Deltagelsen i Mentortjenesten har ført til adferds-endringer i betydelig grad. 65 prosent av virksom-hetene har oppnådd adferdsendringer i stor grad på ett eller flere områder. Flest opplever stort utbytte når det gjelder utvikling og forbedring av produkter, varer eller tjenester samt utforming av ny strategi (hhv 36 og 29%). Færrest opplever stort ut bytte når det kommer til tilgang på mer kapital og styredelta-gelse fra mentor (kun 10%).


Når man gjør en slik vurdering er det viktig å ta hen-syn til tidsperspektivet og dermed hvor langt de ulike gründerne/bedriftene er kommet i prosessen. Generelt sett befinner de fleste av gründerne/be-driftene seg i en tidlig fase. Det påvirker resultatene knyttet til både kompetanseheving og adferdsend-ring. Generelt sett tar det lengre tid å gjennomføre en adferdsendring, enn det gjør å heve kompetan-sen for gründer og bedrift. På bakgrunn av det kan man forvente at prosentandelen som har gjennom-ført en adferdsendring, vil være noe lavere enn for kompetanseheving.

Dette gjenspeiler også resultatene. Det er generelt sett en større andel som oppgir at deltakelsen i Mentortjenesten i stor grad har ført til kompetan-seheving på en rekke områder, enn som oppgir det samme for adferdsendring. Ettersom de fleste grün-derne/bedriftene fremdeles befinner seg på et tidlig stadium i prosessen, vil de ikke ha kommet langt nok til å skulle ha gjennomført adferdsendringer. Dette er helt som forventet, og virksomhetene er derfor er de mer tilbakeholdne på resultatene og ef-fektene deltakelsen har hatt på de områdene.

Det bør også nevnes at det er de samme momen-tene som skårer høyest for både kompetanseheving og adferdsendring. Dette gjelder strategi, produkt-/vare- og tjenesteutvikling og utvikling av nettverk. Disse momentene er de som det i størst grad foku-seres på i mentoreringen. Således kan man si at inn-satsen og fokuset på utvalgte områder også gir til-svarende resultater på de samme områdene.

Den økonomiske utviklingen

39 prosent av virksomhetene har svart at de har fått bidrag til deres økonomiske utvikling i stor grad på ett eller flere områder. Når en tar hensyn til om-fanget på Mentortjenesten, innebærer det at delta-gelsen i den har hatt en viss innvirkning på bedrifte-nes økonomiske utvikling.

Stadiet som gründerne/bedriftene befinner seg på, påvirker resultatene knyttet til markedsintroduk-sjon, overlevelsesmulighet, omsetning og lønnsom-het. Et tidlig stadium gjør at omsetning og lønnsom-het ikke er like relevante momenter, som eksempel-vis overlevelse. Funnene gjenspeiler dette, hvor bedret overlevelsesmulighet er det alternativet med den største andelen gründere/bedrifter som har svart «i stor grad» (36 prosent).

Samlet betydning for gründeren/bedriften

Totalt sett viser funnene at gründerne har fått økt kunnskap, de har gjennomført noen adferdsend-ringer og de har fått en bedre sjanse til overlevelse. Det taler for at de i stor grad skulle være fornøyd med Mentortjenesten og dens effekter. Dette be-kreftes også gjennom spørreundersøkelsen, hvor hele 82 % oppgir at deltakelsen har hatt positiv eller veldig stor positiv effekt.

En slik oppsummering må også ta hensyn til de øko-nomiske rammene for Mentortjenesten og hva man ut fra det kan forvente av resultater. For denne ord-ningen er rammene på 50 000 kroner for hver grün-der. Det tilsvarer rundt 45 rådgivningstimer. Dette er et begrenset antall timer, noe som gjør at forven-tede resultater og effekter må forstås i samsvar med dette. Ettersom funnene stort sett er positive både for kompetanseheving, adferdsendring, over-levelse og totalt sett, kan man si at resultatene og effektene man oppnår innenfor ordningens økono-miske rammer således er gode. På flere områder, da særlig på bedriftenes samlede effekt og til en viss grad innen kompetanseheving, er utbyttet til virk-somhetene som deltar på nivå med det som er rap-portert for FRAM-virksomheter. FRAM er et pro-gram med langt mer ressurser til rådighet enn Mentortjenesten. Mentortjenestens resultater er derfor, ressursbruken tatt i betraktning, gode på disse områdene.

1.2 Forslag til videreutvikling

Selv om Mentortjenesten fungerer relativt godt, er det mulig å ta noen grep som kan bidra til videreut-vikling av tjenesten. I tillegg til dette er det også noen mer overordnede forhold som bør vurderes med tanke på å lage et best mulig tilbud til gründere samt å bidra til bedriftsutvikling i mer bred forstand.

Når det gjelder hva en kan gjøre for å videreutvikle Mentortjenesten, er det mest sentrale å bidra til en nærmere spissing av den. Oxford Research anbefa-ler at en bruker noe mindre ressurser på flertallet og mer ressurser på de som har høyest ambisjoner og størst behov for langsiktig utviklingshjelp. Dette innebærer at det vil være fornuftig med en fasedelt tilnærming. Basert på fase 1, foretas det en vurde-ring av hvem en bør gi ekstra ressurser i fase 2. Dette er i tråd med Innovasjon Norges tilnærming når det gjelder Etablererstilskudd.


I det videre går vi nærmere inn på våre forslag til videreutvikling av Mentortjenenesten og noen mer overordnede forhold. Vi går inn på:

Seleksjon av mentorer

Andre måter å organisere seleksjonen av men-torer på

Behov for spissing


Innovasjon Norges saksbehandling

Mentortjenestens forhold til andre virkemidler fra Innovasjon Norge

Mentortjeneste for etablerte bedrifter

Bredere tilnærming for de med vekstintensjo-ner

Seleksjon av mentorer

Med tanke på å få en best mulig Mentortjenesten, bør Innovasjon Norge vurdere forholdet mellom de ressursene som Connect bruker på seleksjonsjob-ben og de ressursene som er tilgjengelig for rådgi-ving for gründerne. Dersom en velger å fortsette med å benytte Connect, anbefaler Oxford Research at Connect får mindre ressurser til koblingsjobben og at disse overføres til gründerne. Det er flere for-hold som taler for en slik reallokering:

Connect har en stadig mer omfattende data-base å plukke fra. Det gjør det lettere å finne en god match nå enn det var tidligere.

En god del av gründerne har behov som ikke er svært spissede, noe som gjør at mer generisk bedriftsutviklingskompetanse blir det mest sentrale. Innovasjon Norges egen klassifisering av innovasjonsnivå, viser at halvparten av pro-sjektene ligger på regionalt nivå eller lavere.

Surveyen til mentorene viser at i 40 prosent av tilfellene blir mentorene ikke rekruttert av Con-nect.

Det er behov for en nærmere diskusjon av hvor mye beløpet som går til Connect bør reduseres, men slik Oxford Research ser det bør beløpet til kobling ligge i intervallet fra 15-20 000 kroner per kobling.

Andre måter å organisere seleksjonen av mentorer på

Per dags dato er det Connect som står for utvelgel-sen og koblingen av mentorene. For å få en mest mulig effektiv bruk av de tilgjengelige ressursene,

anbefaler Oxford Research at Innovasjon Norge set-ter gjennomføringen av Mentortjenesten ut på an-bud. Da vil en få en reel test av hvilket beløp som er nødvendig for å gjøre utvelgelsen og koblingen av mentorene.

I tillegg til dagens modell, bør det også vurderes om det er alternative modeller som er mer hensikts-messige. Det finnes da flere muligheter. For eksem-pel kan en lage et opplegg der det blir mulig å legge inn anbud på gjennomføringen av Mentortjenesten i en kun region og ikke i hele landet. Da vil en trolig få flere aktører som vil være interesserte i en re-gion, noe som potensielt vil kunne gi gründerne et bedre tilbud. En ulempe med en slik måte å organi-sere Mentortjenesten på, er at det vil være vanske-ligere å få til rekruttering av mentorer som befinner seg utenfor den regionen som aktørene er ansvarlig for. I tillegg vil det også være mer utfordrende å få til erfaringsutveksling på tvers mellom de ulike ak-tørene.

Et helt annen måte å gjennomføre utvelgelsen av mentorer på, er at Innovasjon Norge selv tar oppga-ven. Det kan da tenkes at Innovasjon Norge selv bygger en opp en landsdekkende mentorpool av kvalifiserte mentorer som de ulike distriktskonto-rene kan trekke på i arbeidet. Da vil en i større grad ha kontroll på kvaliteten av mentorene selv, kunne følge dem opp etter ønske samt kunne bruke dem i forbindelse med andre tjenester. Etablering av en slik mentorpool bør innebære:

En kvalitetssikret utvelgelse av mentorer

At mentorene får opplæring og trening i mentorrollen

Oppfølgingssamlinger for mentorer som gir er-faringsutveksling, nettverksbygging og økt kompetanse i mentorering, strategi, innovasjon og entreprenørskap osv.

Gitt de ressursene som går til Connect i dag, er også dette en modell som Oxford Research anbefaler at Innovasjon Norge vurderer. Dersom en tar utgangs-punkt i et omfang på 200-250 koblinger per år og dagens godtgjørelse til Connect, vil Innovasjon Norge kunne bruke 5 til 6,25 millioner kroner på dette i året.

Behov for spissing

Vår analyser viser at de som har fokusert på føl-gende områder i rådgivningen er mer tilfredse med utbytte av den:


Lederutvikling


Utvikling og forbedring av produkter varer, va-rer og tjenester

Dette betyr at det er fornuftig å legge vekt på å dekke disse elementene i rådgivningen. Dette inne-bærer et fokus på de mer strategiske og utviklings-orienterte sidene i en bedriftsutviklingsprosess. Skal en gå inn i aspektene på en grundig måte, kreves det langsiktig jobbing. Dette aktualiserer et spørsmål om hvordan ressursene som brukes på Mentortje-nesten bør allokeres. Oxford Research anbefaler at en bruker noe mindre ressurser på flertallet og mer ressurser på de som har høyest ambisjoner og størst behov for langsiktig utviklingshjelp.

Et annet moment som også gjør seg gjeldende ved en diskusjon om mer «spissing» av tilbudet, er knyt-tet til kompetanseprofilen til mentorene. Dersom en satser på å gå mer i dybden på noen områder, blir det viktig å se nærmere på hvilke krav dette stil-ler til mentorens kompetanse. En mulighet vil være å ha en todeling der en skiller mellom de som kan brukes i en tidlig og senere fase:

For mentorer som skal benyttes i en tidlig fase, vil mer generisk bedriftsutviklingskompetanse være tilstrekkelig.

For mentorer som skal bidra i en senere fase i gründernes/bedriftenes utviklingsprosess, vil det være behov for mer spesialisert kompe-tanse. Dette vil kreve en strengere seleksjons-prosess av mentorene, en nærmere beskrivelse av hva en forventer av mentorene og hva som er deres rolle samt en tettere oppfølging av dem. Det vil være viktig at disse mentorene er oppdatert på nyere tilnærminger innen etable-rerrådgiving, for eksempel «lean startup»-til-nærmingen.

Mer opplæring og oppfølging av mentorene

Selv om det er få mentorer som signaliserer et behov for opplæring og oppfølging fra Connect, viser våre analyser likevel at det er et visst behov for å gjøre noe her. Vi finner vi at de gründerne som ikke er tilfredse med rådgivningen, er mye mer mis-fornøyde med hvordan forholdet til mentor har vært og hvordan mentor har bidratt. Slik Oxford Re-search vurderer det, innebærer dette at det bør inn-føres et enkelt system for opplæring og oppfølging fra Connect sin side. For at ordningen fortsatt skal forbli enkel og ubyråkratisk, foreslår vi at:

Det lages et enkelt hefte som gir mentorene en enkel innføring i Mentortjenesten og hva en ønsker at de skal bidra med.

En følger opp underveis gjennom en kort tele-fon til mentor og gründer for å avklare hvordan forholdet fungerer. Da vil en få muligheter til foreta bytte av mentor i de tilfellene der forhol-det ikke fungerer.

Dette vil trolig bidra til en bedre resultatoppnåelse for Mentortjenesten samlet sett. Dersom en lager et system for opplæring og oppfølging som er så enkelt som Oxford Research foreslår, vil en fortsatt beholde et ubyråkratisk system som gjør at en får utnyttet kompetansen til mentorene på en fleksibel måte. Dersom en innfører for omfattende krav, står en i fare for at en del av de som er mentorer i dag vil si nei til å være det videre. Dette gjelder særlig personer som er daglig ledere av ulike bedrifter og som har omfattende erfaring når det gjelder etablering av bedrifter selv.

Innovasjon Norges saksbehandling

Det er behov for å ta noen interne grep i Innovasjon Norge når det gjelder oppfølgingen av ordningen. Som påpekt tidligere er det store variasjoner mel-lom Innovasjon Norges distriktskontorene når det gjelder hvilke rutiner de har og hvor mye tid de bru-ker på saksbehandlingen. For å gjøre noe med varia-sjonen mellom fylkene, anbefaler Oxford Research at det utformes et felles system for saksbehand-lingen som sikrer like rutiner mellom de ulike distriktskontorene. Dette vil sørge for en mer effek-tiv utnyttelse av organisasjonens saksbehandlings-ressurser.

For å styrke arbeidet med utviklingen av Mentortje-nesten, er det slik Oxford Research vurderer det også behov for mer systematisk erfaringsutveksling. For at ordningen skal forbli enkel, er det ikke behov for å innføre et omfattende opplegg. Vi forslår at en:

Gjennomfører en fellessamling for distriktskon-torene per år

Gjennomfører en regionsamling per år for de distriktskontorene som befinner seg i samme CONNECT-region.


Mentortjenestens forhold til andre virkemid-ler fra Innovasjon Norge

Innovasjon Norge selekterer gründere til Mentor-tjenesten med utgangspunkt i dem som har fått vir-kemidler fra Innovasjon Norge tidligere. Særlig gjel-der dette mottakere av Etablerertilskudd.

For å få et best mulig samlet tilbud til etablere, er det grunn til å se nærmere på i hvilken grad det vil være hensiktsmessig med en nærmere samordning mellom Etablerertilskudd og Mentortjenesten. Etablerertilskudd gis til 2 faser; markedsavklaring (tilsagn på 50-150 000 kroner) og kommersialisering (tilsagn på inntil 800 000 kroner). Det er i kommer-sialiseringsfasen det ligger størst muligheter for samkjøring. I kommersialiseringsfasen skal Etable-rertilskudd gis til gründere som har2:

Fått avklart realismen i din forretningsidé og løsning gjennom en første anerkjennelse hos potensielle kunder

Behov for å avklare om forretningsmodellen er riktig innrettet for det markedet du skal inn i

Behov for å gjennomføre aktiviteter knyttet til videre kommersialisering

Innovasjon Norge påpeker at testing og videreutvik-ling her vil være knyttet til aktiviteter som hjelper gründerne å vokse raskt. I den sammenhengen kan aktuelle aktiviteter i kommersialiseringsfasen være3:

Produkt-/tjenesteutvikling (herunder design-prosjekter og/eller samarbeid med pilotkun-der)

Beskyttelse av immaterielle rettigheter

Utvikling av merkevarestrategi, visuell identi-tet, nettsider, profilmateriell og andre aktivite-ter som sikrer en helhetlig og best mulig mar-kedsintroduksjon

Sammenholder en dette med Mentortjenestens innretning og fokus, ser en at det er stor grad av lik-het. Som beskrevet i kapittel 2.1.1, er målgruppen for Mentortjenesten daglige ledere av registrerte gründerbedrifter i bedriftsutviklings- og markedsin-troduksjonsfasen. Dette tilsvarer i stor grad fase 2 hos Etablerertilskudd. Det ligger dermed god til rette for en samordning av de to virkemidlene. Gjennom en slik kobling av fysisk og kompetent ka-pital, vil en sannsynligvis være i stand til å dekke de behovene som gründerne har på en mer helhetlig

2http://www.innovasjonnorge.no/no/finansiering/etablerertilskudd/

måte samt i større grad bidra til utvikling av mer komplekse ressurser blant dem.

Per dags dato er det beløpet som brukes på Mentortjenesten ikke tilstrekkelig til at alle som får Etablerertilskudd også kan få tilbud om rådgiving. Dette innebærer at en må vurdere balansen mellom Mentortjenesten og Etablerertilskudd. Her er det flere alternativer:

Å holde seg på dagens nivå på rådgiving og pri-oritere hardt i forhold til hvem som bør få det.

Å holde seg på dagens nivå på rådgiving og fo-reta en omprioritering knyttet til hvordan mid-lene brukes. Det gis et mindre beløp til ganske mange og et større beløp til noen.

En kan reallokere midler fra Etablerertilskudd til rådgiving. Flere vil da kunne få rådgiving, men den gjennomsnittlige størrelsen på etable-rertilskuddene vil bli mindre.

Det er behov for en nærmere diskusjon av disse al-ternativene med tanke på å utvikle et best mulig til-bud over for gründere. Slik Oxford Research vurde-rer det, vil to sistnevnte alternativene være de mest hensiktsmessige.

Mentortjeneste for etablerte bedrifter

Basert på erfaringene fra Mentortjenesten, anbefa-ler Oxford Research at en bør vurdere å innføre en tilsvarende ordning for mer etablerte bedrifter, men med en egenandel. Det finnes en del bedrifter som har en omsetning på 10-30 millioner kroner og som opplever at veksten stopper opp. Slike bedrif-ter kan ha stor nytte av mentorering, men i en travel hverdag kan det være vanskelig å få dem til å delta i et program som er så omfattende som FRAM.

Det kan dermed være fornuftig teste ut en Mentor-tjeneste for etablerte bedrifter. Gjennom tilførsel av kompetent kapital til bedrifter som både ønsker og har potensial for vekst, kan en bidra til at de får nye impulser som kan bidra til å utløse den. Dette vil kunne ha stor betydning for de samlede verdiska-pingsutviklingen.

Dersom en velger å ha en mentortjeneste for etab-lerte bedrifter, vil dette stille større krav til mento-renes kompetanse. Dette vil kreve en strengere se-leksjonsprosess av mentorene samt stille krav til mer opplæring og oppfølging av dem. En måte å

3 Op.cit.


løse dette på kan være at Innovasjon Norge selv oppretter en egen mentorpool eller at en stiller strengere krav til leverandøren av tjenesten knyttet til opplæring og oppfølging.

Bredere tilnærming for de med vekstintens-joner

Å sikre vekst i en gründerbedrift med mer enn fire ansatte krever kunnskap i ledelses-, organisasjons og forretningsutvikling. Dette er meget komplekse prosesser og utfordringer som ikke løses med enkle virkemidler. Det krever andre og mer langsiktige til-nærminger som strekker seg ut over rammen av Mentortjenesten. Aktuelle tiltak her kan blant an-net være:

En tett og fasedelt kobling til Innovasjon Norges etableretilskudd (se kapittel 7.2.6 for en utdy-ping).

Skape bedre forståelse av ledelse, organisa-sjons- og forretningsutvikling. Dette kan blant annet sikres gjennom ledeleseutvikling med mentorordning, slik som for eksempel Innova-sjon Norges program Ledermentor.

Deltakelse i Innovasjon Norges FRAM-program for å få kompetansepåfyll innen bedriftsutvikling, ledelse og strategi. Det finnes tre FRAM programmer som kan benyttes; FRAM Strategisk ledelse, FRAM Inno-vasjon og FRAM Marked.


Kapittel 2. Bakgrunn, formål og problemstillinger

Tidligere utredninger viser at gründere generelt og unge spesielt har stort behov for en strategisk men-tor for å redusere risikoen i bedriftsutviklings- og markedsintroduksjonsfasen (Rambøll management, 2007). Unge mangler erfaring og føler seg usikre, og har behov for en som de kan diskutere ulike veivalg med. Dette er relatert til alt fra overordnede be-driftstragiske spørsmål til ulike forhold knyttet til driften (f.eks. økonomistyring og budsjettering).

Som et svar på det behovet som gründere har for strategisk rådgivning, har Innovasjon Norge oppret-tet en egen Mentortjeneste for gründere. I 2008 og 2009 startet Innovasjon Norge piloter med mentor-tjeneste for unge gründere i Hordaland, Sogn og Fjordane og Troms. Følgevalueringen av pilotene anbefalte at ordningen burde videreføres, og i 2010 ga Kommunal- og regionaldepartementet Innova-sjon Norge i oppdrag i å gjøre mentorordningen for unge landsdekkende.

Den landsdekkende Mentortjenesten for gründere4 ble opprettet i 2011, og Innovasjon Norge har nå ønsket å få den evaluert. Den foreliggende evalue-ringen omfatter perioden 2011-2013.

2.1 Mentortjenesten for gründere

Mentortjenesten for gründere er en rådgivningstje-neste som har gründere/gründerbedrifter i en tidlig fase (unntaksvis eldre bedrifter med «gründerut-fordringer») som målgruppe. Mentortjenesten til-bys og leveres gjennom et samarbeid mellom Inno-vasjon Norge og organisasjonen Connect5. Gjennom Mentortjenesten ønsker en å bidra til daglig leder i gründerbedriften får et bredere beslutningsgrunn-lag når selskapet skal ta sine strategiske valg.

Under gis det kortfattet beskrivelse av tjenestens målgruppe, innhold, tjenesteleveranse6 og omfang i perioden 2011-2013.

4 I det videre bruker vi Mentortjenesten som betegnelse på tjenesten. 5 Connect er en organisasjon som skal bidra til samfunnsnyttig verdiskaping gjen-nom å tilby sine medlemmer fra næringslivet, akademia og det offentlige en felles

Målgruppe

Målgruppen for Mentortjenesten er daglige ledere av registrerte gründerbedrifter i bedriftsutviklings- og markedsintroduksjonsfasen. For å delta i ord-ningen, må gründerbedriftene ha mål om vekst og langsiktig lønnsomhet. Det stilles ikke krav til bran-sjetilhørighet, men innovasjonshøye. Tjenesten prioriterer gründere som er under 35 år, men den er utformet på en slik måte at den kan tilbys alle gründere som tilfredsstiller de øvrige kravene.

Innhold

Mentortjenesten er et tilbud om strategisk mentor til daglige ledere av gründerbedrifter. Tjenesten skal være fleksibel og tilpasset gründernes behov. Tjenesten består av tre hovedelementer:

Samtale mellom daglig leder og organisasjonen Connect med mål å avdekke gründernes behov. Som en oppfølging av denne samtalen, kobler Connect daglig leder med en mentor som er i tråd med bedriftens behov.

Daglig leder får tilbud om «en til en»-samtaler med den strategiske mentoren over en periode på seks til tolv måneder. Innholdet i disse sam-talene varierer ut fra hva som er det konkrete behovet i hver bedrift. Samtalene skal imidler-tid brukes til rådgivning og ikke til bistand for å utføre konkrete oppgaver som markedsunder-søkelse, budsjett, regnskap, design, IPR mv. Ko-standene på om lag 40 timer med mentorering dekkes av Innovasjon Norge innenfor en ramme på inntil 50 000 kroner inkludert mva7.

Deltakelse på inntil to nettverkssamlinger. På disse samlingene vil både andre gründere og mentorer være til stede. Formålet med sam-lingene er at gründerne skal dele sine erfa-ringer og høste lærdom fra andre i samme si-tuasjon. Connect er ansvarlig for innhold og gjennomføring av nettverkssamlingene.

plattform for utvikling av levedyktige vekstselskaper. Se http://www.connect-norge.org/ for mer informasjon om organisasjonen. 6 Beskrivelsen er basert på konkurransegrunnlaget fra Innovasjon Norge. 7 Innen for Energi og miljø kan en få 100 timer med mentorering.




Leveranse av tjenesten

Rekruttering av de riktige gründerne (som har be-hov) og koblingen mellom gründerbedrift og men-tor er kritiske suksessfaktorer for tjenesten. Innova-sjon Norges Distriktskontorer (kundeansvarlig) har ansvaret for rekruttering av gründerbedriften, mens koblingen mellom mentor og gründerbedrift gjøres av Connect (leveranseansvarlig).

Under gis det en nærmere prosessbeskrivelse av de ulike aktivitetene tilknyttet Mentortjenesten og hvem som har ansvaret for dem:

Rekrutteringsansvaret ligger hos Innovasjon Norges distriktskontorer. I den første tiden hvor tjenesten skal lanseres, rekrutteres grün-derbedriftene fra Innovasjon Norges allerede eksisterende portefølje. Aktuelle kandidater finnes innen tidligere mottakere av etablerer-stipend/etablerertilskudd, OFU/IFU-kontrak-ter, risikolån, Høyvekst og ulike kompetanse-program. Senere kan det være aktuelt å profi-lere tjenesten eksternt. I noen få tilfeller rekrut-teres gründerne direkte gjennom Connect.

Søknadsbehandling skjer løpende ved Distrikts-kontorene. I «normalsaker» skal saksbehand-lingstiden være maksimalt to uker. Kundean-svarlig skal gi foreløpig tilbake-melding til søker etter tre dager på e-post. Søknaden/søker regi-streres i Innovasjon Norges internsystem Sie-bel, og behandles i Sopp. Deretter skrives til-skuddsbrev med innlagte særvilkår. Innvilgede søknader sendes til gründerbedriften med kopi til Connect (vedlegg på e-post).

Connect kontakter gründerbedriften umiddel-bart. Det avtales et møte mellom Connect og gründer for å diskutere forretningsstrategi — status og mål. Dersom gründeren ikke oppleves som motivert for tjenesten, kontaktes Innova-sjon Norge. Deretter vurderer Connect behovet og finner passende mentor i sitt nettverk. Con-nect får 25 000 kr fra Innovasjon Norge til å finne en mentor.

Mentor skal normalt være på plass etter en uke. Connect setter opp og deltar på første møte mellom mentor og grunder. Gründer og mentor avtaler rolle, forventninger og frem-driftsplan, og det legges opp til samtaler på rundt 40 timer over en periode på 2 til 12 må-neder.

Connect er ansvarlig for kvaliteten på og kon-takten med mentoren, mens Innovasjon Norge er ansvarlig overfor gründerbedriften. Dersom

relasjonen mellom mentor og gründer blir pro-blematisk kontaktes Innovasjon Norge og Con-nect. Mentor kan skiftes en gang.

Connect er ansvarlig for innhold og gjennomfø-ring av nettverkssamlingene. Minimum en kundeansvarlig fra Innovasjon Norge skal delta og hver nettverkssamling evalueres av i etter-kant. Connect får 11 000 kroner per samling fra Innovasjon Norge til planlegging og gjennomfø-ring.

Etter gjennomført mentorering sendes kopi av utbetalingsanmodning og sluttrapport til det aktuelle Distriktskontoret. Dette godkjenner og betaler ut. Tilskuddet til gründeren betales ut etterskuddsvis. Connect sender ut evaluerings-skjema til gründerne og mentor etter 14 dager.

Omfanget av Mentortjenesten

Den økonomiske rammen for Mentortjenesten be-vilges fra Kommunal- og moderniseringsdeparte-mentet. Dette innebærer at det er et trangere nåløye for å motta tjenesten utenfor enn innenfor det distriktspolitiske virkemiddelområdet.

I perioden fra 2011 til 2013 har Innovasjon Norge totalt brukt 49 millioner kroner på Mentortjenes-ten. Dette tallet inkluderer ikke Innovasjon Norges egne kostnader ved å administrere ordningen. I ta-bellen under er Innovasjon Norges kostnader for-delt på hovedelementene som inngår i tjenesten.

Tabell 1 Kostnader til gjennomføring av Mentortjenes-ten i perioden 2011-2013. Tall i NOK.

Kostnadselement Beløp i NOK

Timer til mentorering 31 000 000

Koblingsfee til Connect 15 500 000

Nettverkssamlinger 1 870 000

Markedsføring og reisekostnader 630 000

Sum 49 000 000 Kilde: Innovasjon Norge, 2014.

I tabellen under vises det hvor mange gründere som har fått rådgivning gjennom Mentortjenesten i pe-rioden fra 2011 til 2013. Totalt har 620 gründerbe-drifter deltatt i Mentortjenesten. Både i 2012 og 2013 har antall kunder ligget på rundt 260.


Tabell 2 Antall kunder i Mentortjenesten i perioden 2011-2013.

Årstall Antall kunder

2011 190

2012 210

2013 220

Sum 620 Kilde: Innovasjon Norge, 2014.

2.2 Formål og problemstillinger

Formålet med evalueringen er å undersøke hvordan Mentortjenesten for gründere fungerer, og gjen-nom det gi forslag til forbedringer og tiltak for en eventuell videreføring og utvikling. I utlysningen fra Innovasjon Norge er det spesifisert ett sett av problemstillinger som evalueringen skal belyse:

Evalueringsmodell

For å være i stand til å se de ulike problemstillingene i forhold til hverandre og gjennomføre en helhetlig analyse, har vi satt evalueringen inn i et mer helhetlig rammverk. Vi har benyttet en evalueringsmodell som baserer seg på en modifisert versjon av OECD tilnærming til hvordan evalueringer bør gjennomføres. Figur 1 viser at en evaluering forholder seg til en sosial virkelighet og en faktisk kontekst. Evalueringer bør både vurdere relevans, effektivitet, resultater og effekt samt bæ-rekraft. Spørsmålet om relevans er et spørsmål om man gjør det rette. Spørsmålet om effektivitet dreier seg om den offentlige intervensjonen, her Mentortjenesten, på en effektiv måte oppnår de ønskede resultatene. Den fullstendige evaluerings-modellen illustreres nærmere i figur 1.

Gjennom å anvende den skisserte evalueringsmo-dellen, vil vi få et informasjonsgrunnlag som dekker OECDs krav til god evalueringspraksis (OECD 2008:13). Vi vil få belyst følgende dimensjoner/kri-terier:

1. Relevans og rasjonale. I hvilken grad er mål-setningene til Mentortjenesten fortsatt rele-vante? Er aktivitetene og tiltakene i konsistente med hva en ønsker å oppnå av resultater og ef-fekter?

2. Innretning, organisering og effektivitet. I hvilken grad er Mentortjenesten innrettet på en hensiktsmessig måte sett i forhold til grün-derbedriftens behov. Kunne en ha oppnådd bedre resultater gjennom å ha jobbet på en an-nen måte eller anvendt ressursene annerledes? I hvilken grad er Mentortjenesten organisert på en hensiktsmessig måte sett i forhold til mulige alternativer?

3. Resultater og effekt. I hvilken grad nås Mentortjenestens målsetninger og hvilke ho-vedfaktorer påvirker måloppnåelsen? I hvor stor grad skyldes de oppnådde resultatene Mentortjenesten og ville ikke ha blitt oppnådd uten tjenesten (effekt).

4. Nytteverdi og bærekraft. Hvilke resultater vil oppnås som følge av Mentortjenesten på et overordnet nivå. I hvilken grad fører Mentortje-nesten til adferdsendringer som bidrar til kon-tinuerlig utvikling over tid?

Evalueringens problemstillinger

1. Vurdere bakgrunnen og rasjonalet for tjenesten (ref. kri-terier for god virkemiddelbruk, Heum SNF, 2012). Er det behov for tjenesten? Er den basert på en markeds- eller systemsvikt?

2. Treffer man ønsket målgruppe med tjenesten? 3. Vurdere tjenestens utforming og innretning i forhold til

gründernes behov. Leverer mentorene på de behovene gründerne faktisk har, og når det trengs?

4. I hvilken grad utløses aktiviteter som de ellers ville ha igangsatt (addisjonalitet)?

5. Dokumentere resultatene og effektene av tjenesten: a) Endringer i adferd som økt forretningsforståelse, styrket kompetanse om markedsorientering, økt inno-vasjonsevne, satsing på FoU etc. b) Økonomiske resultater som vekst på topp- og bunnlinje, økt resultatgrad, overlevelse etc. c) Markedsmessige resultater som økt markedsan-del, økt eksportandel, bedre distribusjon, tydeligere po-sisjon, styrket omdømme etc.

6. Utføre en samfunnsøkonomisk lønnsomhetsanalyse av tjenesten (ref. Finansdepartementets “Veileder i sam-funnsøkonomiske analyser”).

7. Vurdere leveransen av tjenesten, herunder INs samar-beid internt og med Connect-systemet.

8. Vurdere organisering og administrasjon av tjenesten to-talt sett, herunder effektiviteten av dette arbeidet.

9. Hva slags ambisjonsnivå bør en slik tjeneste ha i for-hold til etterspørsel, antatt behov og potensial?

10. Basert på nevnte punkter – gi forslag til forbedringer og

tiltak for en eventuell videreføring og utvikling.


Figur 1: Overordnet evalueringsmodell

Dekningen av disse dimensjonene/kriteriene gir oss et velfundert grunnlag for å gi innspill til ulike strate-giske og administrative grep som kan tas for å skape en enda bedre måloppnåelse. I tillegg er anvendelsen med på å sikre at evalueringen blir gjennomført i tråd med god evalueringspraksis og NFDs krav til god vir-kemiddelbruk spesifisert i stortingsmeldingen om In-novasjon Norge og SIVA.

For å koble sammen problemstillingene og evalue-ringsmodellen, har vi systematisert de 10 problems-tillingene i fire arbeidspakker/kategorier som tilsvarer dimensjonene i den skisserte evalueringsmodellen:

Arbeidspakke 1: Relevans og rasjonale for tjenes-ten (problemstilling 1, 6)

Arbeidspakke 2: Tjenestens innretning, organise-ring og effektivitet (problemstilling 2, 3, 7, 8, 9)

Arbeidspakke 3: Resultater og effekter av tjenes-ten (problemstilling 4, 5)

Arbeidspakke 4: Nytteverdi og bærekraft – veien videre (problemstilling 10)

Gitt at Mentortjenesten først ble etablert i 2011, har vi i evalueringen lagt mest vekt på arbeidspakke 1 og

2. Mentortjenestens resultater og effekter blir be-handlet, men dette handler mest om hva en kan for-vente seg.

2.3 De involverte aktørene og de sentrale problemstillingene

For å se Mentortjenestens innretning i relasjon til eva-lueringen problemstillinger, har vi laget en konseptu-ell modell som kobler dem sammen. Denne vises i fi-gur 2 under. Modellen viser hvilke økonomiske ram-mer som gjelder for tjenesten, hvilke aktører og pro-sesser som inngår (se kapittel 2.1.2 og 2.1.3 for en ut-dyping) samt hvilke sentrale problemstillinger som gjelder for de ulike aktørene og for tjenesten samlet (problemstillingene er vist med grønt i figuren). Dette vil blir brukt som utgangspunkt for å strukturere fram-stillingen av det empiriske materialet samt diskusjon og anbefalinger.

Kilde: Oxford Research AS

Utfordringer

Behov

Rammer

Mål Aktivitet Resultat

Effekt

Virkninger

SamfunnØkonomiMiljø

Offentlig intervensjon

Evaluering

Relevans Effektivitet

Måloppnåelse og effekter

Bærekraft og nytteverdi

Organisatoriske forhold

Tid


Figur 2 Sammenhengen mellom økonomiske rammer, aktører og prosesser og sentrale problemstillinger

2.4 Videre innhold og leserveiledning

I det videre beskriver vi først det metodiske oppleg-get for evalueringen. Deretter går vi inn på hver av de ulike hovedproblemstillingene. Vi belyser først Mentortjenestens rasjonale, deretter dens innret-ning, organisering og effektivitet samt hvilke resulta-ter og effekter den har ført til. Avslutningsvis i evalu-eringen presenterer vi våre konklusjoner og anbefa-linger for videreutvikling av Mentortjenesten.

Leserveiledning

Evalueringen belyser en rekke spørsmål og innehol-der relativt mye informasjon. For de leserne som har dårlig tid, anbefaler vi at en konsentrerer seg om det første kapittelet. Her summerer vi opp våre hoved-funn samt gir våre anbefalinger for videreutvikling av Mentortjenesten.

I forbindelse med surveyen til mentorer og gründere, har vi testet om det er statistisk signifikante forskjel-ler i svargivningen på alle spørsmål ut fra hvilken Con-nect-region de tilhører. For å ikke gjøre rapporten unødvendig omfangsrik, kommenterer vi videre i rap-porten kun der hvor det er signifikante forskjeller ut fra Connect –region. Hvis vi ikke kommenterer resul-tatene ut fra denne dimensjonen, er det ikke noen forskjeller i vurderingen ut fra hvilken Connect-region de tilhører.

I surveyen til gründerne og mentorene har vi benyttet en femdelt skala på mange av spørsmålene. For å gjøre framstillingen mer oversiktlig, har vi i rapporten slått disse sammen til tre kategorier. 1 og 2 tilsvarer uenig eller i liten grad, 3 svarer til hverken uenig eller enig eller i noen grad og 4 og 5 tilsvarer enig eller i stor grad.


Kapittel 3. Metodisk opplegg

I dette kapittelet gir vi en kort beskrivelse av det me-todiske fundamentet som ligger til grunn for evalue-ringen. For å kunne gjennomføre evalueringen på en god måte, har vi brukt et bredt spekter av datakilder. Gjennom en slik metodetriangulering styrkes både evalueringens reliabilitet og validitet. I evalueringen har vi benyttet oss av følgende datakilder:

Dokumentstudier

Eksplorative intervjuer

Dybdeintervjuer

Case-studier

Survey

Foretaks- og regnskapsinformasjon

3.1 Dokumentstudier

Både for å kunne drøfte Mentortjenestens relevans og rasjonale, innretning, organisering og effektivitet samt resultater, er det viktig å gjennomføre en grun-dig dokumentanalyse. I arbeidet med evalueringen har vi gjennomgå relevante dokumenter som beskri-ver virkemiddelets innretning, funksjon og resultater. Følgende dokumenter har vært sentrale:

Årsrapporter for Innovasjon Norge og herunder Mentortjenesten. Disse inneholder blant sentral informasjon om omfang av bedrifter

Budsjetter

Relevante stortingsmeldinger, særlig Meld. St. 22 (2011-2012)

Strategidokumenter (både Mentortjenesten, In-novasjon Norge og NHD/KRD)

Tildelingsbrev og andre instrukser

Styredokumenter tilknyttet Mentortjenesten

Evalueringer av tilsvarende tjenester. Særlig har vi sett på evalueringen av FRAM8 som ble gjen-nomført av Damvad i 2014.

3.2 Eksplorative intervjuer

Helt i oppstarten av evalueringen ble det gjennomført 5 eksplorative intervjuer. Hensikten med disse, var å øke forståelsen og innsikten til evalueringsteamet, slik at det videre arbeidet ble tuftet på et robust kunn-

8 FRAM er et kompetansetilbud innen bedriftsutvikling, ledelse og strategi for små og mellomstore bedrifter i alle bransjer. Det finnes tre FRAM programmer; FRAM Strate-gisk ledelse, FRAM Innovasjon og FRAM Marked.

skapsgrunnlag. De eksplorative intervjuene ble gjen-nomført per telefon på bakgrunn av en semistruktu-rert intervjuguide. Det ble gjennomført intervjuer med følgende aktører:

Ansvarlig for Mentortjenesten i Innovasjon Norge

2 representanter fra Innovasjon Norges distrikts-kontorer som er kundeansvarlige

2 mentorer i Mentortjenesten

3.3 Dybdeintervjuer

Dybdeintervjuer med nøkkelinformanter har vært en viktig datakilde i arbeidet med evalueringen, og særlig i forhold til de problemstillingene som er knyttet til innretning, organisering og effektivitet.

Alle intervjuene ble gjennomført på bakgrunn av en semistrukturert intervjuguide. Denne definerte hvilke hovedtemaer samtalen dreide seg om, samtidig som den åpnet opp for at dimensjoner og elementer som dukket opp i intervjuet kunne forfølges og utdypes.

Guiden tok utgangspunkt i samtlige evalueringsspørs-mål, men ble tilpasset den enkelte informant i forhold til hva som var relevant ut i fra relasjon og kjennskap til Mentortjenesten, typen organisasjon som vedkom-mende representerte, osv. Totalt ble det gjennomført telefonbaserte dybdeintervjuer med 15 informanter. Disse fordelte seg på følgende aktører, hvorav 7 var gründerbedrifter:

Representanter fra Connect som er leveransean-svarlige

Representanter fra Innovasjon Norges distrikts-kontorer som er kundeansvarlige

Mentorer tilknyttet tjenesten

Gründere som har deltatt i Mentortjenesten


3.4 Survey blant gründerbedrifter og men-torer

Mentortjenesten omfattes ikke av Innovasjon Norges kundeeffektundersøkelser. For å få innblikk i tjenes-tens innretning og organisering samt hva den har ført til av resultater og effekter for deltakerne, var det derfor nødvendig å gjennomføre egne surveyer både blant alle gründerbedriftene og alle mentorene til-knyttet tjenesten. Gjennom dette får en et represen-tativt bilde av hvordan Mentortjenesten fungerer.

I det videre gis det en nærmere oversikt over gjen-nomføringen av de to undersøkelsene.

Survey til gründerbedriftene

Surveyen til gründerbedriftene ble gjennomført som en ren web-basert undersøkelse. Gjennom Innova-sjon Norge sitt saksbehandlingssystem (SOPP), fikk vi tilgang til alle de gründerbedriftene som har deltatt i Mentortjenesten i perioden fra 2011-2013. Det store flertallet av gründerne hadde epostadresser, og alle som hadde dette fikk den elektroniske spørreunder-søkelsen. For de virksomhetene som har deltatt i Mentortjenesten i to perioder, ble de kun bedt om å svare med utgangspunkt i en periode.

Innholdet i surveyen omhandlet spørsmål knyttet til hele bredden i evalueringen, men hovedtyngden lå tjenestens innretning og organisering samt hva det har ført til av resultater og effekter for deltakerne. For å få en så høy svarprosent som mulig, fikk gründerne to påminnelser. I tabellen under gis det en nærmere oversikt over undersøkelsens populasjon, antall opp-nådde svar og svarprosenten. Av 490 gründerbedrif-ter fikk vi svar fra 294, noe som tilsvarer en svarpro-sent på 60 prosent. Dersom en tar hensyn til de epost-adressene vi fikk feilmeldinger på (15 stk), gir dette en svarprosent på 62 prosent.

Tabell 3 Populasjon, antall svar og svarprosent i under-søkelsen til gründerbedriftene.

Populasjon Antall svar Svarprosent

490 294 60 % Kilde: Oxford Research

For å undersøke hvor vidt de som har svart på under-søkelsen er representative for populasjonen, har vi testet i hvilken grad det er systematiske forskjeller mellom de som har svart på undersøkelsen og de som ikke har gjort det. For å gjøre dette, tok vi utgangs-punkt i følgende tre variabler; Connect-region, inno-vasjonsnivå og de ulike prosjektkjennetegnene som

registreres i SOPP. Resultatene fra bortfallsanalysen viste at de ikke var noen statistisk signifikante for-skjeller mellom de som har svart og de som ikke har gjort det ut fra de skisserte bakgrunnsvariablene. Dette innebærer at undersøkelsen gir et representa-tivt bilde av sitasjonen til gründerne.

Survey til mentorene

For å få et Mentortjenesten til å fungere på en god måte, er kvaliteten på mentorene og forholdet mel-lom mentor og gründerbedriftene svært viktig. For å få et bilde av hvordan mentorene synes tjenesten fungerer, gjennomførte vi en elektronisk undersø-kelse blant alle mentorene. Denne ble gjennomført på samme måte som undersøkelsen til gründerne.

For å få identifisere populasjonen av mentorer, utar-beidet Connect en oversikt over alle mentorer i perio-den fra 2011-2013. Denne inneholdt epostadresser til det store flertallet av mentorer, men for å få en så god epost-dekning som mulig, gjorde Innovasjon Norge en jobb med å supplere oversikten fra Connect. Det gjorde at vi hadde epost-adresser for tilnærmet hele populasjonen. Mange av mentorene har hatt flere mentoroppdrag i perioden fra 2011-2013, noe som gjorde at antall unike mentorer var 387 personer.

Innholdet i undersøkelsen fokuserte på forholdet mellom gründer og mentor, men det dekket også ulike dimensjoner når det gjelder mentorenes rela-sjon til Connect. For å få en god svarprosent, ble det også her sendt ut to påminnelser. Blant de 387 ment-orer fikk vi svar fra 194, noe som tilsvarer en svarpro-sent på 50 prosent. Sammenlignet med gründerun-dersøkelsen, fikk vi et mye høyere antall feilmeldinger på epost-adressene her (54 stk). Dersom en tar hen-syn til disse, gir dette en svarprosent på 58 prosent.

Tabell 4 Populasjon, antall svar og svarprosent i under-søkelsen til mentorene.

Populasjon Antall svar Svarprosent

387 194 50 % Kilde: Oxford Research

De som har svart på undersøkelsen trenger nødven-digvis ikke å være representative for populasjonen. For å undersøke om de er representative, ble det gjort en bortfallsanalysene. Den eneste bakgrunnsvariabe-len som vi hadde tilgang på for å gjøre analysen var Connect-region. Den statiske analysen avdekket ingen forskjeller i fordelingen her mellom de som har svart på undersøkelsen og de som ikke har gjort det. Dette tyder på at datamaterialet gir et representativt


bilde av vurderingene til mentorene. Det hadde imid-lertid også vært ønskelig å teste representativiteten ut fra flere karakteristika ved mentorene, men dette var ikke mulig på grunn av manglende data.

3.5 Registerdata

For å kunne besvare evalueringens problemstillinger, har det også vært nødvendig å ta i bruk registerdata. For at vi skal få en oversikt over hvem som har deltatt i Mentortjenesten, hva de har fått i tilsagn og hvilke karakteristika de har, har Innovasjon Norge gjort et uttrekk fra sitt saksbehandlingssystem(SOPP), gjen-nom dette har vi fått en detaljert oversikt over alle

gründerne. Disse opplysningene har blitt koblet sam-men med surveyen til gründerne, noe som har gjort oss i stand til å kunne analysere dataene ut fra en rekke bakgrunnsvariabler.

3.6 Samlet vurdering av datamaterialet

Datamaterialet gir samlet et godt grunnlag for å kunne vurdere Mentortjenesten. Svarprosenten på de kvantitative undersøkelsen er god, og undersøkel-sene gir et representativt bilde av sitasjonen. De kvantitative undersøkelsen støttes opp av intervju-materialet. Både de kvalitative og kvantitative data-ene trekker i samme retning og bidrar til supplere hverandre.


Kapittel 4. Mentortjenestens rasjonale

Det finnes en rekke private aktører som kan bidra med rådgivning over for gründerbedrifter. For at ra-sjonale for Mentortjenesten skal være tilstede, må en kunne påvise at den fører til en merverdi som en ikke ville ha vært i stand til å realisere dersom en overlot markedet for seg selv.

Dette handler i stor grad om den samfunnsøkono-miske begrunnelsen for tiltakene. For å kunne be-grunne hvorfor Mentortjenesten eksisterer, er en nødvendig forutsetning at det må påvises at en vil oppnå bedre resultater med den enn uten. Det inne-bærer en diskusjon av forholdet mellom markedssvikt (offentlige goder, stordriftsfordeler, eksterne effek-ter, informasjonssvikt etc.9) og systemsvikt på den ene siden og styringssvikt på den andre. Dersom ek-sistensen av Mentortjenesten skal være berettiget, må markeds- og systemsvikten være større enn sty-ringssvikten. Dersom dette er tilfelle, vil virkemidlene bidra til en bedre og mer effektiv bruk av samfunnets ressurser.

I det videre vil vi diskutere den samfunnsøkonomisk begrunnelsen for Mentortjenesten både basert på te-ori og empiri. Diskusjonen vil gi innspill til hvilke tiltak som er effektive, hvilket peker frem mot hvordan inn-retningen på tjenesten bør være. Er målsettingene for og innretningen av tjenesten hensiktsmessig? Er tje-nesten slik den foreligger det best tilpassede virke-middel for å oppnå definerte målsettinger som svar på en identifisert markeds- eller systemsvikt?

4.1 Vurdering ut fra samfunnsøkonomisk teori

Med utgangspunkt i hva som er formålet med sat-singen, er det ut fra vår vurdering slik at Mentortje-nesten befinner seg i skjæringspunktet mellom mar-kedssvikt, systemsvikt og det vi har kalt andre grunner for å regulere. Når det gjelder markedssvikt, er det særlig relatert til imperfekt og skjevfordelt informa-sjon. Dette er knyttet til flere forhold:

Som Damvad (2014) påpekte i evalueringen av FRAM-programmet, er det grunn til å tro at be-driftene underinvesterer i forretningsutvikling. Det er vanskelig å se hva som er den framtidige gevinsten av dette på investeringstidspunktet. På

9 For en mer omfattende diskusjon av ulike former for markedssvikt viser vi til Oxford Research sin evaluering av IFU/OFU-ordningen. Oxford Research (2012). Mer av det

den ene siden sitter gründerbedriften. Denne er enten ikke klar over alle de utfordringene som den har eller ser at den har noen utfordringer, men ikke hva den kan gjøre for å møte dem. På den andre siden sitter mentorene, Connect og In-novasjon Norge med kunnskap om hva slags kompetanse bedriftene vil kunne ha nytte av for å oppnå vekst. Siden gründerne enten ikke vet hva som er utfordringene deres eller hva som er løsningene på dem, vil de ikke evne å innhente løsninger selv om slike er til stede gjennom kon-sulenter i det ordinære markedet. Det er grunn til å tro at disse utfordringene med imperfekt infor-masjon er enda større for gründerbedrifter enn hva den er for etablerte småbedrifter.

For gründerbedriftene vil det være usikkert knyt-tet til hva de får igjen for rådgivningen. De kjen-ner ikke rådgiverne i utgangspunktet, noe som gjør det vanskelig for dem å vite hva de får igjen for den. Det offentlige kan bidra til å redusere den risikoen ved at de gir støtte til rådgivningen samtidig som en har en portefølje som gjør at en blir i stand til å «viske ut» risikoen.

Et element i Mentortjenesten er nettverkssam-lingene. Nettverkssamlingene og samarbeid kre-ver koordinering. For mange gründerbedrifter kan koordinering være for tidkrevende å organi-sere selv, spesielt hvis det er mange parter. Der-som gevinstene er usikre, framstår gevinstene som mindre enn det de reelt er. Mangelen på kunnskap forsterkes av at mange potensielle samarbeidsparter ikke kjenner hverandre, eller kjenner hverandre for lite til å vite om potensielle samhandlingspotensialer. Offentlig bistand, for å føre potensielle samarbeidsparter sammen, vil bidra til at partnerne lærer hverandre bedre å kjenne, for så selv etter hvert å videreutvikle samarbeidet på egen hånd.

Det kan være vanskeligere å få finansiering til for-retnings- og kompetanseutvikling i gründerbe-drifter. Dette er knyttet til flere forhold. Gründer-bedriftene har en begrenset mengde med egen-kapital som de kan bruke som sikkerhet og de har ikke noe «track record» som viser hva de kan. For finansieringsaktørene er det heller ikke mulig å ta pant i investeringen samtidig som kompetanse-investeringer har en relativt lang investeringsho-risont. Alle disse forholdene vil trolig gjøre det

gode. Evaluering av forsknings- og utviklingskontrakter – IFU/OFU-programmet. Ox-ford Research, Kristiansand.


vanskeligere for gründerbedriftene å få finansie-ring til denne typen investeringer. I slike tilfeller kan det offentlige være med på å bidra. Det of-fentlige kan i større grad redusere sin egen risiko gjennom å legge en porteføljetilnærming til grunn.

Det kan være markedssvikt på tilbudssiden i kom-petansemarkedet gjennom manglende kobling mellom bedrifter eller konsulentselskaper som driver kompetansehevende tiltak i gründerbe-drifter og universitet/høgskoler som ligger i front på forskning og ny kunnskap. Det er flere dimen-sjoner knyttet til dette10. De fleste tilbyderne av kompetanse er lokalisert i byene, noe som kan skape problemer for bedrifter i distriktene. Vi-dere er det mer arbeidskrevende og gir lavere av-kastning for tilbyderne av kompetanse å arbeide med kompetanseutvikling i gründerbedrifter. For tilbyderne av kompetanse er det også slik at de har imperfekt informasjon om gründerbedrifte-nes reelle kompetansebehov. Det gjør det mer utfordrende for tilbyderne å lage et tilbud til dem.

Mentortjenesten kan også begrunnes ut fra systems-vikt. Systemsvikten er særlig knyttet til to forhold:

Systemperspektivet innebærer at entreprenør-skap og innovasjon er en systematisk prosess som involverer både gründere, bedrifter, univer-siteter, forskningsinstitusjoner, leverandører, of-fentlige aktører etc. Dette forutsetter samarbeid. Hver enkelt aktør har ikke nødvendigvis kapasitet og bærekraft til å initiere og delta i slikt samar-beid, og aktøren er kanskje ikke kjent med at samarbeid vil kunne være lønnsomt. Dette inne-bærer en samfunnsøkonomisk ikke-optimal res-sursutnyttelse. Det offentlige kan bidra til å løse opp iden situasjonen gjennom å legge til rette for og initierer samarbeid. Dette er tilfelle for nett-verkssamlingene knyttet til Mentortjenesten.

Et annet argument som taler for offentlig innsats er knyttet til risikohåndtering. Det kan argumen-teres for at det offentlige bør kunne ta risiko i en-treprenørskaps- og innovasjonsprosesser, blant annet siden offentlig virkemiddelbruk spres på en rekke prosjekter. På grunn av dette, reduseres den samlede risikoen og en har større mulighet for å oppnå samfunnsøkonomisk lønnsomhet. Private aktører, på sin side, har ikke den samme muligheten til risikospredning gjennom en bred portefølje av prosjekter.

10 Oxford Research og Vista Analyse, 2012. Kunnskapsspredning i nettverk. Evalu-ering av kompetansenettverk for småskala matproduksjon.

I tillegg til disse argumentene ligger det også et mer fordelingsmessig aspekt til grunn for Mentortjenes-ten. Det er ikke en rendyrket fordeling av tilsagnene basert på en vurdering av potensialet til forretnings-ideen/gründerbedriften, men fordelingen skjer in-nenfor bestemte geografiske rammer.

4.2 Vurdering ut fra det empiriske materia-let

Offentlig finansiering av ulike tiltak kan bli en erstat-ning for midler som bedriftene uansett ville ha brukt, i stedet for å utløse aktivitet som ellers ikke ville bli utløst. I så fall brukes midlene til å finansiere tiltak som uansett ville være bedriftsøkonomisk lønn-somme. Hensikten med et slikt virkemiddel blir da borte, noe som innebærer at det er nødvendig med en nærmere vurdering av addisjonaliteten til Mentortjenesten.

Det er også slik at en høy grad av offentlig støtte og tilsvarende lav egenfinansiering kan føre til at bedrif-tene blir mindre opptatt av innsatsen enn de ville ha vært dersom de måtte betale en større del av kostna-dene selv. Dette gjør at det blir viktig å se nærmere på gründernes betalingsvilje og betalingsevne for Mentortjenesten.

Et annet moment som en må ta hensyn til når en vur-derer rasjonale til Mentortjenesten, er hvor vidt grün-derne fortsatt bruker mentorene i ettertid eller andre virkemidler fra Innovasjon Norge. Dersom de gjør det, er en mulig tolkning at Mentortjenesten har betydning når det gjelder å redusere den foreliggende imperfekte informasjonen omtalt tidligere i kapitte-let.

I det videre ser vi nærmere på hva den gjennomførte surveyen og dybdeintervjuene blant gründerne for-teller om disse forholdene.

Addisjonalitet

De dybdeintervjuene som er gjennomført med grün-derne, viser at addisjonaliteten til Mentortjenesten er høy. Hadde det ikke vært for Mentortjenesten, ville gründerne trolig enten ikke ha fått hjelp andre steder i tilsvarende skala eller ikke ha vært i stand til å betale det beløpet som rådgivning koster i markedet. Det in-nebærer at gründerne stort sett ville ha fortsatt som


før, men uten å få like kvalifisert hjelp. Dette vil sann-synligvis ha gått ut over deres utviklingsevne.

Betalingsevne og –vilje

For å forsøke å få et estimat på hvor nyttig rådgiv-ningen er, ble gründerne i surveyen stilt spørsmål om henholdsvis deres betalingsevne- og vilje for tjenes-ten. Resultatene viser at:

Rundt 1/3 av gründerne ville helt klart ha benyt-tet tjenesten selv om de måtte betale en liten egenandel, mens en like stor andel ikke ville ha gjort det.

47 prosent av gründerne ville ikke ha benyttet seg av rådgivningen hvis de selv måtte betale, mens 25 prosent ville ha gjort dette.

Dette viser at en del av gründerne er villig til å betale en liten egenandel for rådgivingen, men at betalings-villigheten ikke er høy. Dette henger mest sannsynlig sammen med at de har en begrenset betalingsevne. De aller fleste befinner seg i en fase der de utvikler et produkt eller en tjeneste eller er i en vekstfase. Det gjør at de har begrenset med kapital til investeringer samt betydelige likviditetsutfordringer. Når grün-derne totalt sett vurderer betydningen av tjenesten, påpeker 82 prosent at Mentortjenesten har en positiv effekt for bedriften. Det er også få av gründerne som heller ville brukt de tilgjengelige midlene på noe an-net en rådgivning (kun 19 prosent). Dette tyder på at gründerne oppfatter verdien av Mentortjenesten til å være høy.

Dette resonnementet støttes også opp av resultatene fra undersøkelsen rettet til mentorene. Så mange som halvparten av dem påpeker at de fortsatt har et profesjonelt forhold til gründerne etter at mentor-oppdraget er avsluttet. Det er imidlertid kun 19 pro-sentpoeng som får betalt for denne rådgivningen, mens 31 prosentpoeng ikke gjør det. Dette gir støtte til argumentet om at gründerne synes rådgivningen er nyttig, men at de har begrenset evne til å betale for den.

Bruk i ettertid

Dersom gründerne bruker mentorene i ettertid, er en mulig tolkning at Mentortjenesten har betydning når det gjelder å redusere den foreliggende imper-fekte informasjonen. I undersøkelsen til gründerne ble de spurt om i hvilken grad de har fortsatt å bruke samme mentor etter at de var ferdig med Mentortje-nesten. 39 prosent av dem påpeker at de har gjort det

i stor grad og 17 prosent i noen grad. Dette bekreftes også gjennom undersøkelsen til mentorene. Halvpar-ten av mentorene har fortsatt et profesjonelt forhold til gründerne, noe som er en betydelig andel. Som Damvad (2014) understreker i evalueringen av FRAM-programmet, tyder dette på at Mentortjenesten bi-drar til at gründerne får kunnskap om hvordan forret-ningsutviklingsutfordringer kan løses. Mentortjenes-ten er således med på å bidra til en modningsprosess der gründerne i større grad forstår hva som kreves for å vokse og drive lønnsomhet.

4.3 Samlet vurdering av rasjonale

Basert på en samlet vurdering av de teoretiske argu-mentene og det empiriske materialet, er det sam-funnsøkonomiske rasjonale for Mentortjenesten til stede. Argumentene for tjenesten er både knyttet til markedssvikt, systemsvikt og andre grunner for å re-gulere. Følgende teoretiske hovedargumenter taler for å ha en Mentortjeneste:

Bedriftene underinvesterer i forretningsutvikling som følge av imperfekt informasjon. De har en-ten ikke full oversikt over de utfordringene som de har eller vet de har noen utfordringer, men ikke hva de kan gjøre for å møte dem.

For gründerbedriftene vil det være usikkert knyt-tet til hva de får igjen for betalt rådgivning, noe som gjør at de kan begrense eller avstå fra inves-teringen.

Det kan være vanskeligere å få finansiering til for-retnings- og kompetanseutvikling i gründerbe-drifter. Gründerbedriftene har en begrenset egenkapital, og de har ikke noe «track record» som viser hva de kan.

Det kan være markedssvikt på tilbudssiden i kom-petansemarkedet. Det er mer kostnadskrevende å utvikle et tilbud til små gründerbedrifter som er geografisk spredt.

Som følge av at en har en portefølje av gründere, blir den samfunnsmessige risikoen mindre enn ved enkeltinvesteringer.

I tillegg til de teoretiske argumentene, er det også flere empiriske funn som taler for å ha en Mentortje-neste:

Addisjonaliteten er høy, det vil si at aktiviteten ikke ville blitt gjennomført uten offentlig finan-siering.

Utbyttet av rådgivningen er høyt, og det er kun 19 prosent av gründerne som heller ville brukt de tilgjengelige midlene på noe annet enn rådgiving.


En tredjedel av gründerne er villig til å betale en liten egenandel for rådgivingen, men betalings-villigheten ikke er høy. Dette skyldes at grün-derne har begrenset evne til å betale for den. De aller fleste befinner seg i en fase der de utvikler et produkt eller en tjeneste eller er i en vekstfase. Det gjør at de har begrenset med kapital til inves-teringer samt betydelige likviditetsutfordringer.

Så mange som halvparten av mentorene har fort-satt et profesjonelt forhold til gründerne etter at mentoroppdraget er avsluttet. Det er imidlertid kun 19 prosentpoeng som får betalt for denne rådgivningen, mens 31 prosentpoeng ikke gjør det. Dette gir støtte til argumentet om at grün-derne synes rådgivningen er nyttig, men at de har begrenset evne til å betale for den.


Kapittel 5. Mentortjenestens innretning, organisering og effektivitet

I dette kapittelet ser vi nærmere på Mentortjenestens innretning, organisering og effektivitet. I og med at Mentortjenesten først ble etablert i 2011, er det disse problemstillingene vi vil fokusere mest på. I det videre ser vi nærmere på følgende aspekter:

Hvordan selekteres gründerne og mentorene?

Hvilke karakteristika har gründerne og mentor-ene?

Hvorfor valgte gründerne og mentorene å delta?

Koplingen av gründer/bedrift og mentor

Hvilke tematiske områder fokuseres det på i råd-givningen?

Hvor tilfredse er gründerne med mentorene?

Hvor tilfredse er gründerne med rådgivingen?

Deltakelse og tilfredshet med fellessamlingene

Hvordan fungerer opplæringen og oppfølgingen av mentorene?

Hvordan fungerer Mentortjenesten internt i In-novasjon Norge?

I tilknytning til hvert av disse spørsmålene, har vi un-dersøkt hvor vidt det er statistisk signifikante forskjel-ler mellom de som tilhører ulike Connect-regioner. I det videre omtaler vi kun resultatene fra disse analy-sene i de tilfellene hvor det er signifikante forskjeller.

5.1 Hvordan selekteres gründerne og men-torene?

Ansvaret for seleksjon er delt mellom Innovasjon Norge og Connect. Innovasjon Norge har ansvaret for å velge ut hvilke gründere som får delta i Mentortje-nesten, mens Connect selekterer mentorene. I det vi-dere belyser vi seleksjonsprosessen for begge disse.

Seleksjon av gründerne

For velge ut hvilke gründere/gründerbedrifter som skal få delta i Mentortjenesten, tar Innovasjon Norge utgangspunkt i gründere/gründerbedrifter som alle-

11 Førstelinjen er kommunene, mens andrelinjen er aktører som næringshager, inku-batorer osv.

rede har fått midler fra organisasjonen tidligere. Sær-lig bruker en etablererstipend/etablerertilskudd som en seleksjonsramme.

For velge ut gründere innenfor denne rammen viser de kvalitative intervjuene med Innovasjon Norges distriktskontorer at en følger de kriteriene som gjel-der for tjenesten. Det innebærer at en i stor grad bru-ker de generelle prinsippene som Innovasjon Norge legger til grunn for valg av gründere. Blant annet vur-derer en verdiskapingspotensial, vekstpotensial inno-vasjonshøyde, type marked de har som mål å betjene samt vilje til å lære og utvikle seg. I tillegg legger en vekt på tjenesten skal ha en utløsende effekt, det vil si at den skal bidra til at gründerne får tak i ressurser som de ellers ikke ville fått tak i.

Tilfanget på gründere/gründerbedrifter varierer ty-pisk en del mellom ulike regioner av et fylke. Det er størst antall potensielle kandidater i de sentrale de-lene og færre i de mer perifere. Dette får konsekven-ser for utvelgelsen og måten en må jobbe på. En er avhengig av å jobbe mer proaktivt i distriktene, og en er også avhengig av å legge lista noe lavere i forhold til hvem en velger ut.

For å rekruttere bedrifter i distriktene, finnes det mange mulige måter å jobbe på. I Hordaland har en lagt vekt på å utnytte 1. og 2. linjen aktivt11. En sender ut henvendelser til kommunene og regionale næ-ringsutviklingsaktører og ber dem komme med inn-spill til kandidater. Dette har fungert godt i Horda-land, og kan være noe andre fylker kan benytte seg av.

Rekruttering av gründere/bedrifter

For å få et nærmere innblikk i rekrutteringsprosessen, ble gründerne/bedriftene spurt nærmere om hvor-dan de ble rekruttert til å delta i Mentortjenesten. De-res svar på dette spørsmålet vises i figuren under. Det framgår at omlag halvparten tar initiativ på egenhånd for å bli del av Mentortjenesten, enten gjennom å oppsøke Innovasjon Norge (25%) med en generell henvendelse eller med en konkret forespørsel om å delta i Mentortjenesten (30%). Den andre delen ble kontaktet enten av Innovasjon Norge (25%) eller av


Connect 12%). Noen få (3%) ble kontaktet av det som ble egen mentor. Dette indikerer at om lag halvparten blir ledet til tjenesten av Innovasjon Norge, mens de resterende selv finner frem eller blir ledet av andre. I relasjon til andre tjenester kan andelen som selv sø-ker den direkte synes lav, men samtidig er ikke dette

en tjeneste som har vært reklamert for i samme grad som andre. Tjenesten er også relativt ny, sett i forhold til flere andre i porteføljen til Innovasjon Norge. Dette tatt i betraktning, er ikke funnene overraskende.

Figur 3 Hvordan ble gründerne/bedriftene rekruttert til å delta i Mentortjenesten. Prosent.

Seleksjon av mentorene

Connect driver ikke bare med Mentortjenesten, men har også andre tilbud. Som en del av sin samlede virk-somhet, har Connect bygget opp en database med rådgivere som de kan plukke av. Denne har blitt stadig utvidet gjennom den perioden som Mentortjenesten har eksistert, og inneholder personer med tilknytning til en rekke ulike bransjer og erfaringsbakgrunner.

For hver gründer/bedrift, er det slik at Connect gir gründerne i alle fall 3 ulike mentorer som de kan velge blant. Disse mentorene er valgt ut med utgangspunkt i hva Connect mener gründeren har behov for eller med utgangspunkt i direkte ønske fra gründeren selv. I de tilfellene hvor Connect kommer med forslag selv, tar en både hensyn til bransjemessig kompetanse, hvilken kompetanseprofil og erfaringsbakgrunn men-toren har, geografisk nærhet til gründeren, mento-rens tilgjengelighet og tilgang på relevante nettverk.

For å finne fram til relevante mentorer, ser Connect først og fremst i sin egen database. Dersom en ikke finner en god match her, går en utenom denne. En bruker da først og fremst det nettverket en har som

utgangspunkt for å finne andre personer som kan være relevante. Selv om Connect ikke har utarbeidet statistikk på dette, anslår de regionale representan-tene som har blitt intervjuet, at andelen mentorer som selekteres fra egen database ligger på 60-70 pro-sent. Etter hvert som Connects database videreutvik-les, er det grunn til å tro at denne andelen vil øke over tid. Det bør gi grunn for å redusere den tiden som en bruker på å finne fram til relevante mentorer.

Intervjuene med de regionale representantene fra Connect avdekker at det er store variasjoner i hvor langt tid de bruker på å finne fram til en relevant men-tor. I gjennomsnitt bruker en 20-25 timer per gründer, men det er stor variasjon her. Tidsbruken varierer mellom ulike bransjer og gründernes erfaringsbak-grunn. Generelt er det mer krevende å finne fram til en relevant mentor for personer som er en seriell eller portefølje gründer. Disse har ofte mer spesifikke krav til bransje og kompetanse samt mer avanserte forret-ningsideer i utgangspunktet, noe som gjør at det blir færre aktuelle mentorer å plukke fra.

Rekruttering av mentor

I undersøkelsen rettet mot mentorene har vi spurt dem om hvordan de ble rekruttert til å være mentor.

4%

3%

12%

25%

30%

25%

0% 25% 50%

Annet

Jeg ble kontaktet av mentor

Jeg ble kontaktet av noen i Connect som sa at jegvar en aktuell kandidat

Jeg ble kontaktet av noen i Innovasjon Norge somsa at jeg var en aktuell kandidat

Jeg hadde hørt om programmet og tok kontaktmed Innovasjon Norge for å høre om jeg kunne…

Jeg oppsøkte Innovasjon Norge med en generellforespørsel, og de foreslo at jeg skulle delta

Hvordan ble du rekruttert til å delta i Mentortjenesten? (n=294)


Et stort flertall av mentorene (53 %) oppgir at de ble rekruttert til å være mentor gjennom å ha blitt kontaktet av Connect. 33 % oppgir å ha blitt kontaktet av en gründer eller bedrift som ønsket mentorering. I underkant av 8 % ble kontaktet fra Innovasjon Norge. Undersøkelsem viser også at det er svært få mentorer som hadde hørt om tjenesten og på bakgrunn av det selv tok kontakt med Innovasjon Norge (2 %) eller Connect (3%) for å bli mentor.

Disse resultatene viser at Connect slipper å gjøre en aktiv rekrutteringsjobb i rundt 40 prosent av tilfel-lene. Dette er noe som en bør ta hensyn til når en vur-derer hvor mye ressurser som Connect trenger for å gjøre koblingsjobben. Vi kommer nærmere tilbake til det på slutten av dette delkapittelet.

Faktorer som ble vedlagt ved kobling av mentor og gründer/bedrift

Mentorene ble også bedt om å vurdere hvilke fakto-rer som ble vektlagt ved koblingen av dem og grün-der/bedrift. Figuren under viser at de forholdene som ble lagt størst vekt på er faglige kunnskaper (93 %), nettverk (65 %) og personlig kjemi/egnethet (63 %). I tillegg oppgir 43 % at tilgjengelighet i stor grad ble vektlagt, men kun 25 % av mentorene oppgir at den geografiske avstanden i stor grad ble vektlagt. Det be-tyr at mentors faglige og personlige egnethet er desto viktigere for koplingen, enn hva geografiske avstan-der og tilgjengelighet er.

Figur 4 Forhold som ble vektlagt ved kobling av mentor og gründer/bedrift. Prosent.

Connects ressursbruk til kobling

Med tanke på å få en best mulig Mentortjenestene, må en vurdere forholdet mellom de ressursene som Connect bruker på seleksjonsjobben med de ressur-sene som er tilgjengelige for rådgiving for grün-derne/bedriftene. Oxford Research mener at en Con-nect bør få mindre ressurser til koblingsjobben og at disse overføres til gründerne. Det er flere forhold som taler for en slik reallokering:

Connect har en stadig mer omfattende database å plukke fra. Det gjør det lettere å finne en god match nå enn det var tidligere.

En god del av gründerne har behov som ikke er svært spissede, noe som gjør at mer generisk be-driftsutviklingskompetanse blir det mest sent-rale. Innovasjon Norges egen klassifisering av in-novasjonsnivå, viser at halvparten av prosjektene ligger på regionalt nivå eller lavere.

Surveyen til mentorene viser at i 40 prosent av tilfellene blir mentorene ikke rekruttert av Con-nect.

Det er behov for en nærmere diskusjon av hvor mye beløpet som går til CONNECT bør reduseres, men slik Oxford Research ser det, bør beløpet til kobling ligge i intervallet fra 15-20 000 kroner.

10%

9%

34%

9%

35%

21%

5%

33%

21%

43%

65%

93%

25%

63%

12%

5%

2%

9%

7%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Tilgjengelighet

Nettverk

Faglige kunnskaper/ kompetanse

Geografisk nærhet

Personlig kjemi/egnethet

I liten grad I noen grad I stor grad Vet ikke

I hvilken grad ble følgende forhold vektlagt ved kopling av deg og gründer/bedrift? (n=189)


5.2 Hvem er gründerne og mentorene?

I kapittel 5.1 har vi belyst hvordan gründerne/bedrif-tene og mentorene selekteres. I dette kapittelet ser vi nærmere på hva som karakteriserer de grün-derne/bedriftene og mentorene som faktisk deltar i Mentortjenesten. Egenskapene ved disse er svært sentralt med tanke på å få et bakteppe for å kunne vurdere hvordan Mentortjenesten fungerer og hva som kommer ut av den.

Hvem er gründerne/bedriftene?

For å få et inntrykk av hvem gründerne/bedriftene er, ser vi både nærmere på en del ulike karakteristika ved dem samt mer spesifikt på hvor langt de har kommet i etableringsprosessen.

Ulike karakteristika ved gründerne/bedriftene

Et klart flertall av bedriftene er unge. Kun 19 prosent av dem ble etablert før 2008, mens nesten halvparten ble etablert i 2011 eller senere. Som et resultat av dette, er det også få ansatte i bedriftene. 2/3 av be-driftene har mellom 0-2 ansatte, og deres gjennom-snittlige omsetning lå på 1,95 millioner kroner i 2013.

Av bedriftene hadde om lag 2/3 en omsetning på mindre enn 1 millioner kroner i 2013.

I forbindelse med deres saksbehandling, karakterise-rer Innovasjon Norge gründerne/bedriftene ut fra flere ulike dimensjoner. I henhold til Innovasjon Nor-ges vurdering, har om lag halvparten et innovasjons-nivå som kan betegnes som innovasjon på nasjonalt eller internasjonalt nivå. Videre er 60 prosent vurdert til å være kvinnerettet, 53 prosent internasjonalt ret-tet, 60 prosent kompetanserett og 42 prosent ung-domsrettet.

Hvor langt har gründerne/bedriftene kommet?

Gründerne som er eller har vært gjennom Mentortje-nesten er i stor grad i tidligfase av utviklingen. Få har realisert sine ambisjoner gjennom å ha oppnådd øns-ket størrelse, salg av bedriften eller at den er under avvikling eller nedleggelse. Som det framgår av figu-ren under, har bortimot 4 av 10 (38%) allerede utvik-let et konkret produkt eller tjeneste og over halvpar-ten (58%) av bedriftene er i vekst. En god del er ikke kommet så langt enda, og nesten 3 av 10 (28%) oppgir å ha en konkret forretningside og 36% holder på å ut-vikle et konkret produkt/tjeneste.

Figur 5 Hvor langt har gründerne/bedriftene kommet i etableringsprosessen? Prosent.

3%

1%

0%

1%

2%

1%

2%

58%

31%

38%

36%

28%

0% 25% 50% 75%

Annet

Valgte å ikke etablere bedrift

Bedriften har gått konkurs

Bedriften har blitt lagt ned

Bedriften er under avvikling

Bedriften har blitt solgt

Bedriften har oppnådd ønsket størrelse

Bedriften er i vekst

Har oppnådd første salg

Har utviklet konkret produkt/tjeneste

Holder på med å utvikle produkt/tjeneste

Har konkret forretningsidé

Hvor langt i etableringsprosessen er dere kommet? (n=294)


Hvem er mentorene?

For å få et bilde av hvem mentorene er, ser vi både nærmere på en del ulike karakteristika ved dem selv samt mer spesifikt på hva de besitter av kjernekom-petanse.

Ulike karakteristika ved mentorene

Når det gjelder den gjennomsnittlige alderen for mentorer, så er denne forholdsvis høy med 49,6 år. Den yngste mentoren som har besvart spørreundersøkelsen er 29 år, mens den eldste er 76. Det er altså er stor spredning i forhold til mentorenes alder. Derimot er det mindre spredning knyttet til hvilket kjønn mentorene er. Det er nemlig et stort flertall av mannlige mentorer. Her viser undersøkelsen at 79 % er menn, mens 21 % er kvinner.

Resultatene viser en jevn fordeling knyttet til om mentorene er selvstendig næringsdrivende eller ansatt i privat sektor. Her oppgir i underkant av 51 % å være selvstendig næringsdrivende, mens 44 % oppgir å være ansatt i privat sektor. Kun 5 % oppgir å være ansatt i offentlig sektor.

Betalingen mentorene mottar gjennom mentortjenesten går i 69 % av tilfellene til mentoren selv eller eget selskap. Det betyr at kun 31 % oppgir at betalingen går til arbeidsgiver.

Hele 66 prosent av mentorene oppgir at de ikke tidligere har vært mentor i andre tjenester og ordninger. Det innebærer at en stor andel av dem ikke har noen formell erfaring med mentorering. Dette gjør det viktig at Connect er tydelig på hva de ønsker at mentorene skal bidra med over for gründerne underveis i rådgivningsprosessen.

Mentorens kjernekompetanse

Det gis en nærmere oversikt over mentorenes kjerne-kompetanse i figuren under. Resultatene viser at mentorene besitter kompetanse innenfor et bredt spekter av kjerneområder. Det alternativet som flest mentorer oppgir å ha som sitt kjerneområde, er kom-petanseutvikling (63 %). Deretter kommer områdene salg og markedsføring (56 %), utvikling av samarbeid og nettverk (54 %) og markedsutvikling (53 %). Det er også en god del mentorer som har produkt-, vare- og tjenesteutvikling og organisasjons- og ledelsesutvik-ling som sitt kjerneområde, med henholdsvis 49 % og 47 %. Kjerneområdene planlegging og økonomisty-ring, oppskalering av drift/vekst og skaffe finansie-ring, oppnår tilnærmer lik prosentandel og varierer mellom 38-40 %.

I kapittel 5.4 vil vi se nærmere på hva en faktisk har fokusert på i veiledningen og i hvilken grad dette er i overenstemmelse med hva mentorene besitter av kjernekompetanse.

Figur 6 Mentorenes kjernekompetanse. Prosent.

14%

39%

38%

49%

40%

56%

54%

47%

53%

37%

0% 25% 50% 75%

Annet

Oppskalering av driften/vekst

Å skaffe finansiering

Produkt-/vare-/ tjenesteutvikling

Planlegging og økonomistyring

Salg og markedsføring

Utvikling av samarbeid og nettverk

Organisasjons- og ledelsesutvikling

Markedsutvikling

Kompetanseutvikling

Hva er dine kjerneområder med hensyn til kompetanse? (n=193)


5.3 Gründernes og mentorenes begrun-nelse for deltakelse?

I dette kapittelet ser vi nærmere på hvorfor grün-derne/bedriftene og mentorene ønsket å delta i Mentortjenesten. Dette har betydning med tanke på i hvilken grad en kan forvente å få et velfungerende forhold mellom dem og et godt utbytte av tjenesten for gründerne.

Gründerne/bedriftenes begrunnelse for delta-kelse

Formålet til de fleste gründeren er primært et ønske om bistand/hjelp innen kompetanseutvikling, mar-kedsutvikling og salg og markedsføring (hhv. 47, 46 og

42 %). Utvikling av samarbeid og nettverk er også en viktig årsak til valgt deltakelse i Mentortjenesten, med 37 %. En langt mindre andel, men likevel om lag 1 av 4 oppgir at årsaken var knyttet til behov for hjelp til organisasjons- og ledelsesutvikling, planlegging og økonomistyring og oppskalering og drift/vekst. Få gjør dette fordi de har behov for bistand/hjelp til å skaffe finansiering med kun en andel på 18 %. Dette må imidlertid ikke tolkes som om en liste over de viktigste behovene, da det kun er de behovene de tenker løst eller avhjulpet gjennom Mentortjenesten

Figur 7 Gründernes begrunnelse for deltakelse

Mentorenes begrunnelse for deltakelse

Mentorene ble også spurt om hva som var deres mo-tivasjon for å delta i Mentortjenesten. Som det fram-går av figur 8 er det særlig tre forhold som peker seg ut som viktige. Det er mulighet til å bidra til vekst og utvikling, egen faglig og personlig utvikling og mulig-het for å utvide/danne nettverk. Resultatene viser at hele 96 % oppgir at mulighet for å bidra til vekst og utvikling var viktig for deltakelsen. Dette forholdet skiller seg også ut ved at ingen mentorer oppgir det

som lite viktig. For alle mentorene i undersøkelsen var dette forholdet noe viktig eller viktig for deltakelsen. De to andre forholdene med størst prosentandel er egen faglig og personlig utvikling med 60 % og mulig-het for å utvide/danne nettverk med 51 %. Verken an-nerkjennelse av å bli spurt eller økonomiske gevinster oppgis å være viktig for deltakelse, med henholdsvis 24 % og 17 %. For potensielle økonomiske gevinster har halvparten av mentorene svart at det var lite vik-tig for deltakelse.

8%

24%

18%

26%

27%

42%

37%

25%

46%

47%

0% 25% 50%

Annet

Oppskalering av driften/vekst


Produkt-/vare-/tjenesteutvikling

Planlegging og økonomistyring


Utvikling av samarbeid og nettverk

Organisasjons- og ledelsesutvikling

Markedsutvikling

Kompetanseutvikling

Deltok du i Mentortjenesten som følge av at du ønsket bistand/hjelp til…? (n=293)


Figur 8 Mentorenes begrunnelse for deltakelse

5.4 Koplingen av gründer/bedrift og men-tor

Hvilke relasjoner gründer/bedrift og mentor har hatt i utgangspunktet samt hvordan de har planlagt pro-sessen underveis danner grunnlag for hva som opp-nås gjennom Mentortjenesten. I det videre ser vi nær-mere på noen sentrale aspekter knyttet til dette. Grunnlaget for dette er surveyen rettet mot mentor-ene.

13 % av mentorene oppgir å ha kjent til forretningsideen til gründer/bedrift, mens 29 % oppgir å ha hatt kjennskap til selve gründeren/bedriften. 65 % av mentorene oppgir at de verken kjente til gründer/bedrift eller forretningsideen før mentoreringen. Dette innebærer at de fleste startet på ”scratch” da de startet på prosessen.

På spørsmålet om hvilken grad det innledende møtet mellom mentor, Connect Norge og gründer/bedrift var avklarende for hvorvidt matchen var god, er det 57 % av mentorene som oppgir at det var tilfellet i svært stor eller stor grad. Kun 16 % oppgir at møtet i svært liten eller liten grad var avklarende, mens 20 % oppgir at det i noen grad var avklarende. Dette innebærer at en i relativt stor grad får avklart om matchen er god på et tidlig stadium i prosessen, noe som gir et godt utgangspunkt for den videre rådgivningen.

Et stort flertall av mentorene, 79 %, oppgir at det ble laget en plan for samtalene mellom dem og gründer. Disse planene ble i stor grad fulgt opp, men det kan forekomme noen forsinkelser. 64 % oppgir at de avtalte samtalene ble gjennomført i henhold til planen, mens 23 % oppgir at samtalene ble gjennomført, men noe senere enn den opprinnelige planen. I noen tilfeller ble samtalene gjennomført, men i et mindre omfang enn planen tilsa. Dette gjelder for 6 % av mentorene. 3 % oppgir også at samtalene ble gjennomført både senere og i mindre omfang enn den opprinnelige planen.

5.5 Tematiske fokusområder

Spørreundersøkelsen viser at gründer og mentor i de fleste tilfeller jobber med bedriftens strategi (72%). Dette er det forholdet desidert flest oppgir å arbeide med. Den store andelen må ses i sammenheng med hvor langt gründerne/bedriftene er kommet i proses-sen. Ettersom de fleste er kommet forholdsvis kort i prosessen, vil det viktigste være å arbeide med utvik-ling av bedriftens strategi. Dernest kommer salg og markedsføring, utvikling av nettverk og utvikling og forbedring av produkter og tjenester (hhv 48, 43 og 42%). De færreste arbeider med opplæring og rekrut-tering av ansatte.

Dersom en sammenholder hva en har fokusert på i rådgivningen med det behovet gründerne hadde før de startet, viser surveyresultatene at det er en god match. Det er i stor grad et sammenfall mellom hva

37%

18%

50%

12%

41%

7%

31%

32%

28%

4%

34%

20%

51%

17%

60%

96%

24%

36%

1%

1%

0% 25% 50% 75% 100%

Annet

Mulighet for å utvide/danne…

(Potensielle) økonomiske gevinster

Egen faglig og personlig utvikling

Mulighet til å bidra til vekst og…

Anerkjennelsen som ligger i det å…

Lite viktig Noe viktig Viktig Vet ikke

Hvor viktig var følgende forhold for at du takket ja til å være mentor? (n=189)


som var det opplevde behovet og hva man faktisk har arbeidet med sammen med mentor.

Det vi ikke vet noe om ut fra undersøkelsen, er hvor-dan en har prioritert timefordelingen mellom de ulike

aktivitetene. Det er imidlertid grunn for å tro at en i felleskap har kommet fram til en fordeling som har vært mest mulig i tråd med behovet.

Figur 9 Tematiske fokusområder som det ble jobbet med i Mentortjenesten. Prosent

5.6 Tilfredshet med mentor

Gründerne er gjennomgående svært godt fornøyde med mentoren og rådgivningen. Som det illustreres i figuren under, er så mange som 84 prosent av grün-derne enig i at mentoren forsto deres behov. Grün-derne er også enige i at mentor var lett tilgjengelig og at han utfordret på viktige spørsmål (hhv. 81 og 79%). Ut fra en samlet vurdering, påpeker 78 % at rådgiv-ningen har vært svært nyttig for seg og sin bedrift, mens kun 9 % er uenig i dette. Når det gjelder den samlede vurderingen, er det ingen forskjeller i syns-punkter mellom bedrifter som har ulik alder og for-skjellig størrelse målt gjennom antall ansatte.

Blant gründerne er det færrest som framhever at mentoren har bidratt til at de gjør sin jobb på en an-nen måte enn tidligere (54 %). Dette er fortsatt en høy andel når en tar i betraktning at av at mange av grün-derne er i en tidlig fase og at det tar tid å gå fra kunn-skap til handling. Det er således grunn til å forvente at

mentorene vil bidra til vesentlige adferdsendringer i bedriftene dersom en kartlegger bidraget over en lengre tidshorisont.

For å kartlegge hva som kjennetegner de gründerne som samlet sett har fått lite utbytte av rådgivningen (totalt 9 prosent), har vi sett nærmere på om det er noen særegne karakteristika ved dem samt hvordan de oppfatter de ulike aspektene knyttet til mentoren som vises i figuren under.

Våre analyser viser at det ikke er noen spesielle karak-teristika ved de gründerne som har fått lite utbytte av rådgivningen. De skiller seg hverken ut når det gjelder innovasjonsnivå, bedriftsalder, bedriftsstørrelse eller de prosjektkjennetegnene som Innovasjon Norge be-nytter seg av. Derimot er det store forskjeller når det gjelder hvordan de oppfatter de ulike aspektene knyt-tet til mentoren. De som er lite fornøyde med rådgi-vingsutbyttet, er mye mer misfornøyde med mentor og mentors bidrag. Blant annet synes 67 prosent av dem at mentoren ikke forsto deres særskilte behov,

10%

24%

48%

43%

42%

23%

5%

7%

31%

25%

13%

72%

0% 25% 50% 75%

Annet



Utvikling av nettverk

Utvikling og forbedring av produkter, varer eller…

Økonomistyring og budsjettarbeid

Opplæring av ansatte

Rekruttering av ansatte

Organisering og planlegging av oppgaver og tidsbruk


Lederutvikling

Arbeid med bedriftens strategi

Hva jobbet du/din bedrift med i Mentortjenesten? (n=289)


59 prosent at mentoren ikke hadde en kompetanse som var tilpasset deres behov og 70 prosent at ment-oren ikke gav dem motivasjon for å stå på videre. Ut

fra en samlet vurdering er der dermed rimelig å tolke disse 9 prosent av koblingene som mislykkede.

Figur 10 Gründernes tilfredshet med mentorene. Prosent.

Vi har også studert om det finnes signifikante forskjel-ler mellom de som tilhører de ulike Connect-regio-nene og deres syn på de ulike utsagnene. Det er kun på den siste påstanden om at «rådgivningen har vært svært nyttig for meg/min bedrift» at det finnes statis-tisk signifikante forskjeller mellom regionene. Det er en stor andel i alle regionene som er enige i denne påstanden. Prosentandelen varierer mellom 64 til 83 %. Nord-Norge og Vest-Norge er de regionene som peker seg ut med den største andelen enige, begge på rundt 83 %. De regionene hvor færrest er enige var Connect Østlandet med 64 % og Connect Sørlandet med 75 %.

Sammenheng mellom hva en jobber med og nytten av rådgivningen?

En dimensjon som det er også er interessant å se nær-mere på, er i hvilken grad det er en sammenheng mel-lom hva de jobber med jobber med og vurderingen av nytten av rådgivningen. Får å kartlegge dette, har vi

testet om de er noen statistisk signifikante forskjeller mellom de områdene som er spesifisert i figur 10 og gründernes vurdering av påstanden «rådgivningen har vært svært nyttig for meg/min bedrift». Vår ana-lyse viser at de som har fokusert på følgende områder i rådgivningen er mer tilfredse:

Lederutvikling


Utvikling og forbedring av produkter varer, varer og tjenester

Dette betyr at det er fornuftig å legge vekt på å dekke disse elementene i rådgivningen. Dette innebærer et fokus på de mer strategiske og utviklingsorienterte si-dene i en bedriftsutviklingsprosess. Skal en gå inn i as-pektene på en grundig måte, kreves det langsiktig job-bing over tid. Dette aktualiserer et spørsmål om hvor-dan ressursene som brukes på Mentortjenesten bør allokeres. En aktuell tilnærming kan være å bruke mindre ressurser på flertallet og mer ressurser på de

9%

14%

7%

13%

8%

7%

6%

9%

11%

28%

14%

20%

14%

13%

9%

10%

78%

54%

77%

63%

77%

79%

84%

81%

2%

3%

2%

3%

1%

2%

1%

1%

0% 25% 50% 75% 100%

Rådgivningen har vært svært nyttig for meg/minbedrift

Rådgivningen har ført til at jeg gjør min jobb påen annen måte enn tidligere

Mentoren ga meg motivasjon til å stå på videre

Mentoren bidro til raskere fremdrift i prosjektet

Mentoren hadde en kompetanse som va tilpassetmitt behov

Mentoren utfordret meg på viktige spørsmål

Jeg følte at mentoren forsto mine særskiltebehov

Mentoren var lett tilgjengelig

Uenig Verken uenig eller enig Enig Vet ikke

Hvor enig er du i følgende utsagn ...? (n=292)


som har høyest ambisjoner og størst behov for lang-siktig utviklingshjelp. Dette er noe vi kommer nær-mere inn på i kapittel 5.7.

Et annet moment som også gjør seg gjeldende ved en diskusjon om mer «spissing» av tilbudet, er knyttet til kompetanseprofilen til mentorene. Dersom en satser på å gå mer i dybden på noen områder, blir det viktig å se nærmere på hvilke krav dette stiller til mentorens kompetanse. Et alternativ vil være å ha en todeling der en skiller mellom de som kan brukes i en tidlig og senere fase:

For mentorer som skal benyttes i en tidlig fase, vil mer generisk bedriftsutviklingskompetanse være tilstrekkelig.

For mentorer som skal bidra i en senere fase i gründernes/bedriftenes utviklingsprosess, vil det være behov for mer spesialisert kompetanse. Dette vil kreve en strengere seleksjonsprosess av mentorene samt mer opplæring og oppfølging av dem. Det vil være viktig at disse mentorene er oppdatert på nyere tilnærminger innen etable-rerrådgiving, for eksempel «lean startup»-tilnær-mingen.

5.7 Tilfredshet med rådgivningen

For å kartlegge hvor tilfredse gründerne er med råd-givingen, har vi spurt dem om dette i surveyen. Vi har bedt gründerne belyse to hovedområder:


Betalingsvilje og fortsatt bruk av mentor

Gründernes vurderinger av disse forholdene illustre-res nærmere i figur 11, og i de videre ser vi nærmere på hvert av de to områdene.


Når det kommer til gjennomføringskvaliteten på råd-givningen, er gründerne noe mer kritiske enn når det gjelder forholdet til mentor. Som det illustreres i figur 11 under, er imidlertid hovedbildet også her at de er rimelig godt fornøyde. 65 % av gründerne er enige i at rådgivningen skjedde over en passe tidsperiode, mens 53 % synes omfanget av rådgivningen var passe. Når det gjelder omfanget av rådgivningen, er det også en del som ønsker endringer. 24 % av gründerne er uenige i at omfanget var passe. Basert på de kvalita-tive intervjuene, er en rimelig tolkning av dette at de skulle ønske seg mer rådgivning.

Dersom en tolker svarene knyttet til omfanget av råd-givningen, er det noen varselklokker som ringer. Når 53 % av gründerne påpeker at de får et passe omfang av en tjeneste som er gratis, indikerer dette at de fak-tisk får mer enn de har behov for. Det vil da være mu-lig å flytte rådgivningsressurser fra disse, og over til de gründerne som ikke synes omfanget er passe. Dette innebærer enn større grad av spissing av Mentortje-nesten. Majoriteten bør tildeles mindre ressurser, mens de som har de mest komplekse behovene bør få mer.

For å gi innspill til hva som kjennetegner de gründerne som faktisk bør prioriteres når det gjelder mer rådgi-ving, har vi sett nærmere på om det er noe særskilte karakteristika ved dem som ikke er tilfredse med råd-givningsomfanget. Vi har både sett nærmere på:

Bedriftsinterne karakteristika

Forholdet til mentor og hvordan mentor har bi-dratt

Når det gjelder de bedriftsinterne karakteristikaene, viser de statistiske analysene som vi har gjort at det kun er to områder der de som ikke er tilfredse med rådgivningen skiller seg signifikant ut. De som ikke er tilfredse med omfanget kjennetegnes av at de:

I større grad er klassifisert av Innovasjon Norge som Innovasjon på internasjonalt nivå eller er be-drifter som ikke kan klassifiseres som innovative. Det er grunn til å tro at den sistnevnte gruppen har lite erfaring og stor rådgivningsbehov.

I større grad fokuserer har en innovasjonstype som Innovasjon Norge har klassifisert som orga-nisatorisk innovasjon.

Vi har også undersøkt om det er signifikante forskjel-ler ut fra bedriftsalder, bedriftsstørrelse, distriktspoli-tisk virkeområde og de kjennetegnene som Innova-sjon Norge klassifisere gründerne ut fra, men finner ingen slike. De bedriftsrelaterte forskjellene handler dermed mest om hvilke forventninger den enkelte gründer har og hvilke utviklings- og vekstambisjoner de har. Dette er noe vi dessverre ikke har data på gjennom evalueringen.

Et område som derimot i stor grad kan være med på å forklare hvorfor noen ikke synes omfanget av rådgi-vingen er tilstrekkelig, er forholdet til mentor og hvordan mentor har bidratt. De som ikke er tilfredse med rådgivningen, er mye mer misfornøyde med hvordan forholdet til mentor har vært og hvordan mentor har bidratt. Dette gjelder for alle de aspek-tene som framgår i figur 10 i kapittel 5.6. Et viktig grep


som kan tas for å sikre at gründerne får tilstrekkelig med rådgivning og god kvalitet, er således også en tet-tere oppfølging underveis fra Connect sin side. På den måten vil en bedre få avklart de forholdene som ikke fungerer, og vil kunne foreta bytte av mentor.

Betalingsvilje og fortsatt bruk av mentor

I surveyen rettet til gründerne, ble de stilt spørsmål om henholdsvis deres betalingsevne- og vilje for tje-nesten. Resultatene i figur 12 viser at:

Rundt 1/3 av gründerne ville helt klart ha benyt-tet tjenesten selv om de måtte betale en liten egenandel, mens en like stor andel ikke ville ha gjort det.

47 prosent av gründerne ville ikke ha benyttet seg av rådgivningen hvis de selv måtte betale, mens 25 prosent ville ha gjort dette.

Dette viser at en del av gründerne er villig til å betale en liten egenandel for rådgivingen, men at betalings-villigheten ikke er høy. Dette henger mest sannsynlig sammen med at de har en begrenset betalingsevne. De aller fleste befinner seg i en fase der de utvikler et produkt eller en tjeneste eller er i en vekstfase. Det gjør at de har begrenset med kapital til investeringer samt betydelige likviditetsutfordringer.

Årsaken til at noen gründere er villige til å betale en liten egenandel er nok å finne i at flesteparten (54%) opplever nytten som så stor at de ikke synes det hadde vært mer nyttig å bruke midlene på noe annet. Dette underbygges ytterligere av at hele 39% oppgir å ha fortsatt å benytte samme mentor etter at de var ferdige med Mentortjenesten, mens 19 prosent har gjort det i en noen grad. Dette tyder på at gründerne oppfatter verdien av Mentortjenesten til å være høy samlet sett.

Figur 11 Gründernes tilfredshet med rådgivningen. Prosent.

Betalingsvillighet etter ulike karakteristika

For å få et nærmere bilde av betalingsvilligheten, har vi sett nærmere på om det er noen forskjeller i den ut fra om gründerne heller ville ha brukt midlene på noe annet eller ikke. Analysene viser da et tydelig bilde.

Som forventet har de som heller ville brukt midlene på noe annet en lavere betalingsvillighet. Det er både færre av dem som er villige til å betale en liten egen-andel og en større andel som ikke ville ha benyttet rådgivningen hvis de måtte ha betalt selv.

35%

54%

25%

35%

14%

24%

17%

22%

23%

28%

20%

21%

39%

19%

47%

31%

65%

53%

9%

5%

6%

7%

2%

2%

0% 25% 50% 75% 100%

Jeg har fortsatt å benytte samme mentor etter jegvar ferdig med Mentortjenesten

For meg hadde det vært mer nyttig å brukemidlene på noe annet enn rådgivning

Jeg ville ikke ha benyttet meg av rådgivningen hvisjeg måtte betale selv

Jeg ville ha benyttet meg av rådgivningen selv omjeg måtte betale en liten egenandel

Rådgivningen skjedde over en passe tidsperiod

Omfanget av rådgivningen var tilstrekkelig


Hvor enig er du i følgende utsagn om rådgivningen ...? (n=288)


Vi har også undersøkt om det foreligger signifikante forskjeller mellom Connect-regionene. Analysene vi-ser at de er signifikante forskjeller mellom de ulike re-gionene knyttet til påstanden «jeg ville ha benyttet meg av rådgivningen selv om jeg måtte betale en liten egenandel». Connect Nord-Norge peker seg her ut som den regionen med den største andelen villige til å betale en liten egenandel for rådgivningen med i un-derkant av 36 %. De andre regionene har en andel enige på mellom 26 og 31 %, hvor Sørlandet har fær-rest med 26 %.

Det er viktig å påpeke at den største andelen for alle regionene er uenige i å ville benytte seg av ordningen dersom det var en liten egenandel. Dette bekreftes også i påstanden «jeg ville ikke ha benyttet meg av rådgivningen hvis jeg måtte betale selv», hvor ande-len enige varierer i de ulike regionene mellom 41 og 53 %. Connect Trøndelag er de som har den største andelen enige i denne påstanden, mens Connect Øst-landet har færrest enige med 41 %.

Fortsatt bruk og involvering av mentor

I surveyen til mentorene er spørsmålet om fortsatt bruk av mentorene etter at en er ferdig med Mentor-tjenesten også koblet til spørsmålet om betaling. Som det framgår av figur 13, oppgir tilnærmet halvparten av mentorene at de ikke har opprettholdt et profesjo-nelt forhold med gründer/bedrift etter mentore-ringen. En rekke av mentorene oppgir å ha opprett-holdt et profesjonelt forhold med gründer/bedrift. Her oppgir 31 % å være rådgiver/konsulent for bedrif-ten uten betaling, mens 19 % har samme rolle mot betaling. 8 % oppgir at de sitter i styret i bedriften, mens 4 % har ervervet eierskap i bedriften.

At halvparten av mentorene fortsatt har et profesjo-nelt forhold til gründerne, viser at mange av grün-derne synes at rådgivingen har vært svært nyttig. Det er imidlertid ikke mer enn 19 prosentpoeng som be-taler for den. Dette gir støtte til argumentet om at gründerne synes rådgivningen er nyttig, men at de har begrenset evne til å betale for den.

Figur 12 Involvering av mentoren i bedriften etter mentorperioden

5.8 Deltakelse og tilfredshet med felles-samlingene

Så mange som en tredjedel av gründerne har ikke del-tatt på noen fellessamlinger. Dersom en kun ser på de 67 % som har deltatt på fellesamingene, er tilbake-meldingene fra gründerne relativt klare på at det er nødvendig med forbedringer. Omfanget på sam-lingene er OK, men det er rom for å forbedre det fag-lige innholdet. Det er kun 47 % som er enige i at det faglige innholdet er tilpasset gründerens behov.

Nytten av samlingene er da også variabel. Om lag 1/3 del er fornøyd, 1/3 del er misfornøyd og den siste 1/3 delen er midt i mellom både når det kommer til nytte for nettverksbygging og totalt sett. De færreste har da hatt kontakt med andre gründere etter samlingen (kun 21%). Dermed er det heller ingen overraskelse at 45% er enige i at det hadde vært mer matnyttig å bruke tiden på individuell rådgivning.

Dersom en gjør en totalvurdering av materialet, inne-bærer det at det er nødvendig å gjøre noen grep i for-hold til fellessamlingene. Kvaliteten på samlingene må enten forbedres vesentlig eller så bør de avskaffes

31%

19%

0%

8%

4%

49%

0% 25% 50%

Ja, jeg er rådgiver/konsulent for…

Ja, jeg er rådgiver/konsulent for…

Ja, jeg har gått inn i ledelsen av…

Ja, gjennom at jeg sitter i styret i…

Ja, gjennom at jeg har ervervet…

Nei

Har du og gründer/bedrift opprettholdt et profesjonelt forhold etter mentoreringen? (n=186)


og ressursene brukes på individuell oppfølging i ste-det. Slik det har fungert fram til nå, anbefaler Oxford Research at fellessamlingene avskaffes.

Dersom en velger å fortsette med fellessamlingene og satser på å heve kvaliteten på dem, vil det ut fra Ox-ford Research sin vurdering være mest hensiktsmes-

sig at Innovasjon Norge selv overtar det faglige ansva-ret for dem. Innovasjon Norge vil ha sterkere insenti-ver for å lage et godt faglig opplegg, noe som vil trolig bidra til å heve gründernes utbytte.

Figur 13 Gründernes tilfredshet med fellessamlingene

Det er kun et utsagn hvor det oppnås signifikante for-skjeller mellom Connect-regionene knyttet til felles-samlingene. Det er for utsagnet «jeg har ikke hatt kontakt med de andre gründerne/bedriftene etter deltakelsen i Mentortjenesten». På dette spørsmålet varierer andelen enige i de ulike regionene mellom 50 til 80 %. Connect Sørlandet er den regionene hvor det er færreste enige med 50 %, mens Connect Trøndelag har den største andelen enige med 80 %. Tett etter-fulgt av de med stor andel enige er Connect Østlandet med 77 %. Både Connect Vest-Norge og Connect Nord-Norge ligger rundt 60-61 %.

5.9 Opplæring og oppfølging av mentor-ene

Mentorene ble spurt om de fikk opplæring i mentorering før oppstart samt om de fikk oppfølging underveis i prosessen. 85 % av mentorene fikk i liten

grad opplæring før de startet, mens 70 % i liten grad mottok oppfølging underveis.

Det er altså svært få av mentorene som får opplæring før de startet. Dette må likevel ses i sammenheng med om mentorene selv føler behov for slik opplæring. Her oppgir et flertall på 63 % at de i liten grad hadde behov for opplæring, mens kun 4 % oppgir at de i stor grad hadde behov for opplæring.

Også når det gjelder oppfølging underveis i prosessen oppgir mentorene å ha et lite behov. 64 % påpeker at de har et lite oppfølgingsbehov, mens kun 3 % oppgir at de i stor grad hadde behov for oppfølging.

Selv om det er få mentorer som signaliserer et behov for opplæring og oppfølging, er det viktig å se svarene i lys av analysene i kapittel 5.7. Her finner vi at de gründerne som ikke er tilfredse med rådgivningen, er mye mer misfornøyde med hvordan forholdet til mentor har vært og hvordan mentor har bidratt. Dette viser at det er et visst behov for å gjøre noe med

21%

23%

36%

33%

10%

19%

11%

27%

34%

30%

25%

32%

66%

45%

29%

35%

64%

47%

2%

5%

2%

3%

1%

2%

0% 25% 50% 75% 100%

Jeg har ikke hatt kontakt med de andregründerne/bedriftene etter deltakelsen i…

Det ville vært mer nyttig bruke tiden på individuellrådgivning enn å delta på samlingene

Samlingene har vært svært nyttig for meg/min bedrift

Samlingene bidro til at vi fikk et nettverk med andregründere/bedrifter

Omfanget på samlingene var passe

Det faglige innholdet på samlingene var godt tilpassetmitt behov


Hvor enig er du i følgende utsagn…? (n=191)


opplæringen og oppfølgingen. I kapittel 1.2 skisserer vi noen mulige grep som kan tas.

5.10 Innovasjon Norges arbeid med Mentortjensten

Som omtalt i kapittel 2 er det Innovasjon Norge som står for utvelgelsen av hvilke gründere som skal delta i Mentortjenesten. I dette delkapittelet vil vi se nærmere på ulike apekter knyttet til leveransen av tjenesten og organisering og administrasjon av den.

Saksbehandling

Intervjuene med representanter fra Innovasjon Nor-ges distriktskontorer, viser at det ikke er finnes noe felles system for søknader og saksbehandling mellom de ulike distriktskontorene. Hvert distriktskontor står fritt når det gjelder å bestemme hvilke systemer de skal ha. En konsekvens av dette er at det er store va-riasjoner mellom distriktskontorene når det gjelder hvilke rutiner de har og hvor mye tid de bruker på saksbehandlingen. Noen gjør det svært enkelt og ef-fektivt, mens andre bruker mye tid og har behov for mye «skreddersøm» for å håndtere hver enkelt sak. For de sistnevnte innebærer det at en i en del tilfeller bruker like mye tid på saksbehandlingen av en men-torsak som det som en gjør på et risikolån eller dis-triktsutviklingstilskudd i millionklassen.

For å gjøre noe med variasjonen mellom fylkene, an-befaler Oxford Research at det utformes et felles sys-tem for saksbehandlingen som sikrer like rutiner mel-lom de ulike distriktskontorene. Dette vil sørge for en mer effektiv utnyttelse av organisasjonens saksbe-handlingsressurser.

Erfaringsutveksling

Intervjuene med representanter for Innovasjon Nor-ges distriktskontorer viser at erfaringsutvekslingen knyttet til Mentortjenesten er begrenset. På Vestlan-det har en arrangert en fellessamling for distriktskon-torene der en har utvekslet erfaringer, men dette er mer et spesialtilfelle. Dersom en ser hele landet under ett, har det i liten grad vært noen systematisk erfa-ringsutveksling mellom distriktskontorene innad i en Connect-region. Det har heller ikke vært noe erfa-ringsutveksling mellom distriktskontorer som befin-ner seg i ulike Connect-regioner.

For å styrke arbeidet med utviklingen av Mentortje-nesten, er det slik Oxford Research vurderer det be-hov for mer systematisk erfaringsutveksling. For at ordningen skal forbli enkel, er det ikke behov for å innføre et omfattende opplegg. Vi forslår at en:

Gjennomfører en fellessamling for distriktskon-torene per år

Gjennomfører en regionsamling per år for de distriktskontorene som befinner seg i samme Connect-region.

Oppfølging fra Innovasjon Norges hovedkon-tor

For å videreutvikle Mentortjenesten, er det interes-sant å se nærmere på i hvilken grad det er behov for mer oppfølging av distriktskontorene fra Innovasjon Norges hovedkontor. Intervjumaterialet avdekker at det er varierende behov for og ønske om oppfølging hos de ulike distriktskontorene. Noen ønsker tettere oppfølging og mer informasjon fra hovedkontoret, men hovedinntrykket er at de fleste distriktskonto-rene klarer seg godt selv og tar kontakt med hoved-kontoret i de tilfellene de har behov for det.

Forholdet mellom Innovasjon Norge og Con-nect

Forholdet mellom Innovasjon Norge og Connect va-rierer i ulike regioner. På Vestlandet er det svært tett kontakt mellom distriktskontorene og Connect Vest-Norge. Ett distriktskontor forteller at de har kontakt med Connect 2-3 ganger i uka, og at Connect er dyk-tige til å følge opp arbeidet og det de diskuterer.

I Nord-Norge oppleves forholdet til Connect som mer utfordrende. Et av distriktskontorene påpeker at Con-nect Nord-Norge først og fremst forholder seg til In-novasjon Norges hovedkontor og «hopper bukk» over dem. Det innebærer at de ikke får god nok informa-sjon om hva som skjer. Det oppleves også som utford-rende at noen av mentoreringsprosessene trekker ut i tid. Det er behov for å se nærmere på hva en kan gjøre for å hindre at dette skjer.

5.11 Oppsummering av funn

I dette delkapittelet summerer vi opp evalueringens funn knyttet til Mentortjenestens innretning, organisering og effektivitet. Dette er særlig relatert til:



Grad av match mellom gründernes behov og inn-holdet i rådgivningen

Tilfredsheten med mentor og rådgivningen


Hvordan fellessamlingene fungerer


Hvordan Innovasjon Norges arbeid med Mentor-tjenesten fungerer


Ansvaret for seleksjon er delt mellom Innovasjon Norge og Connect. Innovasjon Norge har ansvaret for å velge ut hvilke gründere som får delta i Mentor-tje-nesten, mens Connect selekterer mentorene.

Evalueringen viser at Innovasjon Norge først og fremst velger ut gründere med utgangspunkt i de som har fått tilsagn fra organisasjonen tidligere. Blant denne gruppen, benytter en de generelle prinsippene som Innovasjon Norge legger til grunn for valg av gründere. Blant annet vurderer en verdiskapingspo-tensial, vekstpotensial, innovasjonshøyde, type mar-ked, vilje til å lære og utvikle seg samt grad av utlø-sende effekt.

For å finne fram til relevante mentorer, ser Connect først og fremst i sin egen database. Dersom en ikke finner en god match her, går en utenom denne. En bruker da først og fremst det nettverket en har som utgangspunkt for å finne andre personer som kan være relevante. Connect anslår at andelen mentorer som selekteres fra egen database ligger på 60-70 pro-sent. I gjennomsnitt bruker Connect 20-25 timer på koblingsjobben per gründer, men det er stor variasjon her. Surveyen til mentorene viser at i 40 prosent av tilfellene blir mentorene ikke rekruttert av Connect.

Grad av match mellom gründernes behov og innholdet i rådgivningen

De fleste gründerne deltar i Mentortjenesten som følge av at de ønsker bistand/hjelp innen kompetan-seutvikling, markedsutvikling, salg og markedsføring samt utvikling av samarbeid og nettverk. Dette er i samsvar med den kjernekompetansen som mentor-ene besitter, og hva en har fokusert på i rådgivningen. En har jobbet mest med bedriftens strategi, salg og markedsføring, utvikling av nettverk og utvikling og forbedring av produkter og tjenester. Dette innebæ-rer at det i stor grad er sammenfall mellom hva som

var det opplevde behovet hos gründerne og hva man faktisk har arbeidet med.

Tilfredshet med mentor og rådgivningen

Gründerne er gjennomgående svært godt fornøyde med mentoren og rådgivningen. 78 % påpeker at råd-givningen har vært svært nyttig for seg og sin bedrift, mens kun 9 % er uenig i dette. Det er ingen forskjeller i vurderingen her ut fra bedriftenes alder eller stør-relse.

De 9 prosent av gründerne som opplever at rådgiv-ning ikke har vært nyttig for dem, er mye mer misfor-nøyde med alle forhold knyttet til hvordan mentor har fungert. De framhever blant annet at mentoren ikke forsto deres særskilte behov, ikke hadde en kom-petanse som var tilpasset deres behov og ikke gav dem motivasjon for å stå på videre. Ut fra en samlet vurdering, innebærer det at disse 9 prosent av kob-lingene kan karakteriseres som mislykkede.

Evalueringen viser at det er en sammenheng mellom hva en jobber med jobber med i rådgivningen og vur-deringen av nytten. De som har fokusert på følgende områder er mer tilfredse:

Lederutvikling


Utvikling og forbedring av produkter varer, varer og tjenester

Dette innebærer at det er fornuftig å ha et fokus på de mer strategiske og utviklingsorienterte sidene i en bedriftsutviklingsprosess i rådgivningen.


Gründerne er rimelig godt fornøyde med gjennomfø-ringskvaliteten. 65 % av dem framhevet at rådgiv-ningen skjedde over en passe tidsperiode, mens 53 % synes omfanget var passe. 24 prosent av gründerne er ikke tilfredse med omfanget på rådgivningen.

Dersom en tolker svarene knyttet til omfanget av råd-givningen, er det det imidlertid noen varselklokker som ringer. Når 53 % av gründerne påpeker at de får et passe omfang av en tjeneste som er gratis, indike-rer dette at de får mer enn de har behov for. Dette betyr at en kan flytte ressurser over til de som synes at omfanget er for lite.


For å identifisere hva som kjennetegner de gründerne som faktisk bør prioriteres når det gjelder mer rådgi-ving, har vi sett nærmere på om det er noe særskilte karakteristika ved dem som ikke er tilfredse med råd-givningsomfanget. Våre analyser viser at de som ikke er tilfredse, kjennetegnes ved at de:

I større grad er klassifisert av Innovasjon Norge som Innovasjon på internasjonalt nivå og i større grad har en innovasjonstype som er klassifisert som organisatorisk innovasjon.

Er mye mer misfornøyde med hvordan forholdet til mentor har vært og hvordan mentor har bi-dratt. Dette aktualiser behovet for tettere opp-følging underveis fra Connect sin side.

Hvordan fungerer fellessamlingene?

Evalueringen viser at det er nødvendig å gjøre noen grep i forhold til fellessamlingene. Kvaliteten på sam-lingene må enten forbedres vesentlig eller så bør de avskaffes og ressursene brukes på individuell oppføl-ging i stedet. Slik det har fungert fram til nå, anbefaler Oxford Research at fellessamlingene avskaffes.


Mentorene får i svært liten grad opplæring og oppføl-ging fra Connect, men de ser selv heller ikke et behov for det. Selv om det er få mentorer som signaliserer et behov for opplæring og oppfølging, viser våre ana-lyser likevel at det er et visst behov for å gjøre noe med opplæringen og oppfølgingen. De som er minst tilfredse med rådgivingen, er de gründerne som har vært misfornøyd med mentor og mentors bidrag.

Hvordan fungerer Innovasjon Norges arbeid med Mentortjenesten?

Det finnes ikke noe felles system for søknader og saks-behandling mellom de ulike distriktskontorene. Hvert distriktskontor står fritt når det gjelder å bestemme hvilke systemer de skal ha. En konsekvens av dette er at det er store variasjoner mellom distriktskontorene når det gjelder hvilke rutiner de har og hvor mye tid de bruker på saksbehandlingen.

Så langt har det liten grad vært noen systematisk er-faringsutveksling mellom distriktskontorene innad i en Connect-region og mellom distriktskontorer som befinner seg i ulike Connect-regioner.


Kapittel 6. Resultater og effekter

I dette kapittelet ser vi nærmere på hvilke utbytte gründerne har fått av rådgivningen. I og med at Mentortjenesten først ble etablert i 2011, er det i ut-gangspunktet for tidlig å måle de fulle resultatene og effektene. På det nåværende tidspunktet får vi imid-lertid et visst bilde av hva Mentortjenesten har bidratt med så langt. For å få et mer fyllestgjørende bilde av resultatene og effektene, er det ønskelig å gjøre egne analyser på et senere tidspunkt.

I det videre ser vi nærmere på hva Mentortjenesten har bidratt med på følgende områder:

Bedre forståelse og økt kunnskap om sentrale områder knyttet til bedriftsutviklingsprosessen



Samlet betydning for bedriften

Som i kapittel 6 har vi undersøkt hvor vidt det er sta-tistisk signifikante forskjeller mellom de som tilhører ulike Connect-regioner. Også her omtaler vi kun resul-tatene fra disse analysene i de tilfellene hvor det er signifikante forskjeller.

6.1 Bedre forståelse og økt kunnskap om sentrale områder knyttet til bedriftsutviklings-prosessen

Når det kommer til Mentortjenestens effekt på for-ståelse og kunnskap hos gründer, er det et relativt ed-ruelig bilde som tegner seg. Mellom 9 og 48% oppgir

12 Signifikansnivå: P<0,1

at de i stor grad har fått økt kunnskap på ulike områ-der. Flest oppgir dette angående muligheter for sam-arbeid og nettverk og markedet, potensielle kunde-segmenter og kunder. Færrest har i stor grad økt kunnskapen om rekrutering og opplæring av ansatte.

Fokuset for mentoreringen har i stor grad vært innret-tet mot strategiutvikling, utvikling og forbedring av produktet, varer og tjeneste, utvikling av nettverk og salg og markedsføring. Dette fokuset gjenspeiles i re-sultatene knyttet til kompetanseutvikling. Her er det strategi, produkt-/vare-/tjenesteutvikling, nettverks-utvikling og salg og markedsføring som er blant mo-mentene som scorer høyest. Det er dermed stort samsvar mellom hva som vektlegges i mentoreringen og gründernes/bedriftenes opplevelse av resultater og effekter.

Vi har undersøkt hvor vidt det er statistisk signifikante forskjeller mellom de som tilhører ulike Connect-re-gioner. Det kun bedre forståelse av/økt kunnskap om organisasjonsutvikling hvor det er signifikant forskjel-ler mellom regionene12. Connect Vest-Norge har den største andelen som oppgir at deltakelsen i stor grad har ført til bedre forståelse/økt kunnskap om organi-sasjonsutvikling med 32 %, tett fulgt av Trøndelag, Nord-Norge og Østlandet som alle har mellom 28 og 32 %. Connect Sørlandet har den laveste andelen med kun 7 %.


Figur 14 Rådgivningens bidrag til kunnskapsøkning

Samlet bidrag til kunnskapsøkning

Den neste figuren viser et overordnet bilde av hvor-vidt gründerbedriftene i stor grad opplever at deres deltagelse har ført til bedre forståelse av eller økt kunnskap om en rekke områder. Virksomhetene har fått ett bidrag per område hvor de har svart 4 eller 5, altså at de i stor eller svært stor grad har fått bedre forståelse og økt kunnskap.

Samlet sett oppgir tre av fire virksomheter at de i stor grad har fått økt kunnskap på ett eller flere områder. Dette er ikke fullt på nivå med utbyttet innen kunn-skapsøkning som er skissert for FRAM-virksomheter i evalueringen av FRAM (2014), men er fremdeles høyt gitt ressursene som legges ned i Mentortjenesten.13

Det er særlig de yngre bedriftene som oppgir at de har fått ny kunnskap eller økt forståelse på nye områder. Bedrifter som ble etablert i 2013, har utbytte på flere

områder enn bedrifter som ble etablert tidligere år. Dette betyr at det særlig er de nyetablerte virksom-hetene som får mye ut av Mentortjenesten.

Oxford Research har også analysert hvorvidt virksom-hetens størrelse og omfanget av veiledningen har noen innvirkning på hvor mye bedriftene sitter igjen med. Det er ingen signifikante forskjeller i utvalget på antall ansatte, hvilket betyr at det ikke er forskjell mellom store og små bedrifter i hvor mange områder de får utbytte på. Det er derimot klare og signifikante forskjeller etter hvor mye veiledning tilstrekkelig virk-somheten opplever har fått. Virksomheter som opp-lever å ha fått tilstrekkelig med veiledning har fått økt kunnskap og forståelse på langt flere områder enn virksomheter som ikke har krysset av for dette. Tilsva-rende har virksomheter som opplever å fått for lite veiledning også fått økt kunnskap om svært få områ-der. Sammenhengen er tilstede for samtlige områder som er undersøkt.

13 Damvad (2014) Evalueringen av FRAM. Hentet 12.11.14 fra http://www.dam-vad.no/media/101062/fram-evaluering-endelig_oversendt-21-05-2014.pdf

52%

22%

22%

19%

26%

43%

64%

44%

33%

36%

16%

25%

26%

32%

28%

27%

30%

17%

36%

33%

37%

34%

18%

48%

41%

48%

42%

23%

9%

14%

29%

21%

46%

6%

4%

5%

5%

5%

5%

11%

6%

5%

5%

5%

0% 25% 50% 75% 100%


Markedet, potensielle kundesegmenter ogkundebehov


Muligheter ved samarbeid og nettverk

Utvikling og forbedring av produkter, varer ellertjenester

Økonomi, budsjetter og økonomistyring

Rekruttering og opplæring av ansatte

Organisering av egen og andres arbeidsdag


Lederrollen og leders oppgaver

Strategiprosesser og veivalg


I hvilken grad vil du si at din deltakelse i Mentortjenesten har ført til bedre forståelse av/økt kunnskap om...? (n=284)


Figur 15 Samlet bidrag til kunnskapsøkning

6.2 Adferdsendringer hos gründer/bedrift

Utbyttet av deltagelsen ut over økt kompetanse er yt-terligere begrenset. Her varierer andelen som i stor grad opplever utbyttet som stort, mellom 10 til 36%.

Flest opplever stort utbytte når det gjelder utvikling og forbedring av produkter, varer eller tjenester samt utforming av ny strategi (hhv 36 og 29%). Færrest opplever stort ut bytte når det kommer til tilgang på mer kapital og styredeltagelse fra mentor (kun 10%).

Figur 16 Rådgivingens bidrag til adferdsendring

35%

22%

18%

25%

0% 25% 50% 75%

5 eller flere områder

3 til 4 områder

1 eller 2 områder

Ingen områder

I hvilken grad vil du si at din deltakelse i Mentortjenesten har ført til bedre forståelse av/økt

71%

68%

46%

30%

35%

49%

40%

33%

37%

31%

9%

15%

26%

29%

37%

27%

34%

35%

33%

37%

10%

10%

23%

36%

23%

18%

21%

28%

24%

29%

11%

7%

5%

5%

5%

6%

5%

5%

6%

4%

0% 25% 50% 75% 100%

Styredeltakelse fra mentor

Tilgang på mer kapital

Tatt i bruk nye verktøy for salg og markedsføring

Utvikling eller forbedring av produkter, varer ellertjenester

Mer samarbeid med andre bedrifter og aktører

Bedre kontroll med bedriftens økonomi

Raskere og mer effektive arbeidsprosesser

Bedre organisering av egne oppgaver og tid

Bedre ledelse

Utformet ny strategi


I hvilken grad vil du si at din bedrift, som følge av deltakelsen i Mentortjenesten, har oppnådd følgende (n=282):


I tabellen under har vi sett på i hvilken grad det er va-riasjoner i adferdsendringer mellom gründerne ut fra hvilken Connect-region de tilhører. Oxford Researchs analyse viser at det for dette spørsmålet kun er to mo-ment hvor vi kan se statistisk signifikante forskjeller i resultatene mellom regionene. Det er knyttet til bedre ledelse og mer samarbeid med andre bedrifter og aktører.

Connect Vest-Norge og Connect Trøndelag er de regi-onene som peker seg ut med den største andelen gründere/bedrifter som oppgir at deltakelse i Mentortjenesten i stor grad har ført til bedre ledelse. Tilsvarende andel for Nord-Norge og Østlandet er henholdsvis 19,7 % og 16,1 %. Connect Sørlandet er

den regionen med lavest prosentandel som oppgir at deltakelsen i stor grad har ført til bedre ledelse, med 14,8 %.

Når det gjelder samarbeid med andre bedrifter og ak-tører, er det Nord-Norge og Vest-Norge som peker seg ut med de største prosentandelene. Her oppgir henholdsvis 39,3 % (Nord-Norge) og 24,1 % (Vest-Norge) at deltakelse i Mentortjenesten i stor grad har ført til mer samarbeid med andre bedrifter og aktø-rer. Både Connect Østlandet og Vest-Norge har mel-lom 16-17 % som oppgir i stor grad. Også innenfor denne variabelen er det Connect Sørlandet som opp-når den laveste andelen med 11,1 %.

Tabell 5 Forskjeller i adferdsendringer etter Connect-region. Andel i stor grad. Prosent.

Adferdsendringer hos gründer/bedrift Connect Østlandet

Connect Sørlandet

Connect Vest-Norge

Connect Trøndelag

Connect Nord-Norge

Utformet ny strategi 25 % 22 % 28 % 32 % 33 %

Bedre ledelse 16 % * 15 % * 33 % * 31 % * 20 % *

Bedre organisering av egne oppgaver og tidsbruk 29 % 22 % 33 % 24 % 26 %

Raskere og mer effektive arbeidsprosesser 25 % 19 % 19 % 24 % 18 %

Bedre kontroll med bedriftens økonomi 14 % 22 % 17 % 24 % 16 %

Mer samarbeid med andre bedrifter og aktører 16 % ** 11 % ** 24 % ** 16 % ** 39 % **

Utvikling eller forbedring av produkter, varer eller tjenes-ter

30 % 26 % 35 % 37 % 46 %

Tatt i bruk nye verktøy for salg og markedsføring 13 % 33 % 27 % 22 % 23 %

Tilgang på mer kapital 9 % 7 % 10 % 12 % 12 %

Styredeltakelse fra mentor 4 % 7 % 15 % 10 % 8 % Kilde: Oxford Research AS

Signifikansnivå: ***=p<0,01, **= p<0,05, *=<0,10

Samlet bidrag til adferdsendring

Neste figur viser et overordnet bilde av hvor mange områder virksomheten har oppnådd en atferdsend-ring på i stor grad (skår 4 og 5) som følge av deltagel-sen i Mentortjenesten. 65 prosent av virksomhetene har svart at de har oppnådd adferdsendringer i stor grad på ett eller flere områder. Dette er en noe lavere andel enn for bidraget til kunnskapsøkning, men det er fortsatt en betydelig andel.

Oxford Research har analysert hvorvidt virksomhe-tens alder og størrelse i antall ansatte har noen inn-virkning på hvor mange adferdsendringer de har opp-nådd som en følge av Mentortjenesten. Det er ingen statistisk signifikante forskjeller i utvalget mellom

disse gruppene, hvilket betyr at det ikke er forskjell mellom nye og eldre bedrifter, og mellom store og små bedrifter i hvor mange områder de opplever ad-ferdsendringer på.

Det er imidlertid store signifikante forskjeller i ad-ferdsendringer etter hvor mye veiledning virksomhe-ter oppgir at de har fått. Virksomheter som opplever å få tilstrekkelig veiledning, oppgir en endret adferd på langt flere områder enn virksomheter som oppgir at de ikke har fått tilstrekkelig veiledning. Dette indi-kerer at et god forhold med veileder og evnene denne har til å gi bedriften tilstrekkelig veiledning ser ut til å være særlig viktig for at virksomhetene skal få et godt utbytte.


Figur 17 Samlet bidrag til adferdsendring

6.3 Den økonomiske utviklingen

På tross av relativt begrensede tilbakemeldinger på utbytte, så opplever hele 36% at deltagelsen i stor grad har bedret deres overlevelsesmulighet som be-drift. Kun 26% mener at deltagelsen kun i liten grad

har bedret denne. Om lag 2 av 10 mener også at del-tagelsen i stor grad bedrer lønnsomheten, øker om-setningen og har ført til raskere markedsintroduk-sjon. Sett i lys av at dette er et relativt begrenset vir-kemiddel både i ressurser og tid, oppleves effekten å være relativt høy.

Figur 18 Rådgivningens bidrag til økonomisk utvikling

Samlet bidrag til økonomisk utvikling

Neste figur viser et overordnet bilde av hvor mange områder virksomheten har oppnådd en endring i stor grad i sin økonomiske utvikling, som følge av deltagel-sen i Mentortjenesten. 39 prosent av virksomhetene

har svart at de har fått et bidrag til den økonomisk ut-vikling i stor grad på ett eller flere områder. Når en tar hensyn til omfanget på Mentortjenesten, innebærer det at deltagelsen i Mentortjenesten har hatt en viss innvirkning på bedriftenes økonomiske utvikling. Det er også grunn til å tro at de fulle økonomisk effektene enda ikke er realisert. Dette samsvarer i stor grad

17%

16%

32%

35%

0% 25% 50% 75%


3 til 4 områder

1 eller 2 områder

Ingen områder

Har din bedrift, som følge av deltakelsen i Mentortjenesten, oppnådd adferdsendring, i antall områder (n=282)

42%

43%

26%

40%

26%

27%

32%

33%

20%

18%

36%

18%

13%

12%

6%

9%

0% 25% 50% 75% 100%

Bedret lønnsomhet

Økt omsetning

Bedret overlevelsesmulighet

Raskere markedsintroduksjon


I hvilken grad vil du si at din bedrift, som følge av deltakelsen i Mentortjenesten, har oppnådd følgende (n=282):


med konklusjonene fra evalueringen av FRAM (2014). Selv om en ikke avdekket noen direkte effekt av FRAM-deltagelse på virksomhetens økonomiske ut-vikling, ble det påpekt at det kan tenkes at disse vil komme på et senere tidspunkt.14

Analysene Oxford Research har gjennomført har ikke avdekket noen forskjeller i utvalget mellom yngre og eldre virksomheter. Det er heller ikke avdekket noen forskjeller i utbytte mellom store og små bedrifter målt i antall ansatte.

Det er avdekket statistisk signifikante forskjeller mel-lom virksomheter som opplever å ha fått tilstrekkelig veiledning, og virksomheter som ikke opplever å ha fått dette. Virksomhetene som opplever å ha fått til-strekkelig veiledning, ser også fremgang i sin økono-miske utvikling på flere områder enn virksomheter som ikke opplever å ha fått tilstrekkelig veiledning. Dette støtter funnene som presentert tidligere om at veiledningens omfang ser ut vil å være særlig viktig for et godt utbytte hos bedriften.

Figur 19 Overordnet bidrag til økonomisk utvikling

6.4 Samlet betydning for gründeren/bedrif-ten

5 av 10 gründere/bedrifter mener at deltagelsen i Mentortjenesten har hatt stor positiv effekt for dem. Ytterligere 3 av 10 mener at deltagelsen har hatt vel-dig stor positiv effekt. Det taler for at gründerne/be-driftene selv er meget fornøyd med Mentortjenesten

og deltakelsens effekter. Andelen er på nivå med ut-byttet som er dokumentert i evalueringen av FRAM (Damvad, 2014).15

Det er særlig virksomheter som opplever å ha fått til-fredsstillende omfang av veiledning som mener at Mentortjenesten har hatt stor positiv effekt. Sam-menhengen er statistisk signifikant. Det er ikke avdek-ket forskjeller mellom yngre og eldre virksomheter, og mellom små og store virksomheter i analysene.



16%

23%

61%

0% 25% 50% 75%


1 eller 2 områder

Ingen områder

Har din bedrift, som følge av deltakelsen i Mentortjenesten, oppnådd økonomisk utvikling, i antall områder (n=282)


Figur 20 Samlet vurdering av effekter av Mentortjeneste

6.5 Oppsummering av funn

I dette delkapittelet vurderes resultatene og effek-tene av mentoreringen samlet. Det handler konkret om resultatene står i stil med ressursene som settes inn.

Bedre forståelse og økt kunnskap om sentrale områder knyttet til bedriftsutviklingsprosessen

Når det kommer til Mentortjenestens effekt på for-ståelse og kunnskap hos gründer, oppgir tre av fire virksomheter at de i stor grad har fått økt kompetanse på ett eller flere områder. Flest oppgir dette angå-ende muligheter for samarbeid og nettverk og marke-det, potensielle kundesegmenter og kunder. Færrest har i stor grad økt kunnskapen om rekrutering og opp-læring av ansatte. Dette innebærer at det er godt samsvar mellom gründernes behov for kunnskap og hvor de faktisk har fått kunnskapspåfyll.


Deltagelsen i Mentortjenesten har ført til adferdsend-ringer i betydelig grad. 65 prosent av virksomhetene har oppnådd adferdsendringer i stor grad på ett eller flere områder. Flest opplever stort utbytte når det gjelder utvikling og forbedring av produkter, varer el-ler tjenester samt utforming av ny strategi (hhv 36 og

29%). Færrest opplever stort ut bytte når det kommer til tilgang på mer kapital og styredeltagelse fra men-tor (kun 10%).

Når man gjør en slik vurdering er det viktig å ta hensyn til tidsperspektivet og dermed hvor langt de ulike gründerne/bedriftene er kommet i prosessen. Gene-relt sett befinner de fleste av gründerne/bedriftene seg i en tidlig fase. Det påvirker resultatene knyttet til både kompetanseheving og adferdsendring. Generelt sett tar det lengre tid å gjennomføre en adferdsend-ring, enn det gjør å heve kompetansen for gründer og bedrift. På bakgrunn av det kan man forvente at pro-sentandelen som har gjennomført en adferdsendring, vil være noe lavere enn for kompetanseheving.

Dette gjenspeiler også resultatene. Det er generelt sett en større andel som oppgir at deltakelsen i Mentortjenesten i stor grad har ført til kompetanse-heving på en rekke områder, enn som oppgir det samme for adferdsendring. Ettersom de fleste grün-derne/bedriftene fremdeles befinner seg på et tidlig stadium i prosessen, vil de ikke ha kommet langt nok til å skulle ha gjennomført adferdsendringer. Dette er helt som forventet, og virksomhetene er derfor er de mer tilbakeholdne på resultatene og effektene delta-kelsen har hatt på de områdene.

Det bør også nevnes at det er de samme momentene som skårer høyest for både kompetanseheving og ad-ferdsendring. Dette gjelder strategi, produkt-/vare-

1% 0%

13%

50%

32%

4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Veldig stor negativ effekt

Negativ effekt

Ingen effekt

Positiv effekt

Veldig stor positiv effekt

Vet ikke

Samlet sett, hva slags effekt tror du deltakelsen i Mentortjenesten har hatt for din bedrift? (n=281)


og tjenesteutvikling og utvikling av nettverk. Disse momentene er de som det i størst grad fokuseres på i mentoreringen. Således kan man si at innsatsen og fo-kuset på utvalgte områder også gir tilsvarende resul-tater på de samme områdene.


39 prosent av virksomhetene har svart at de har fått bidrag til deres økonomiske utvikling i stor grad på ett eller flere områder. Når en tar hensyn til omfanget på Mentortjenesten, innebærer det at deltagelsen i den har hatt en viss innvirkning på bedriftenes økono-miske utvikling.

Stadiet som gründerne/bedriftene befinner seg på, påvirker resultatene knyttet til markedsintroduksjon, overlevelsesmulighet, omsetning og lønnsomhet. Et tidlig stadium gjør at omsetning og lønnsomhet ikke er like relevante momenter, som eksempelvis overle-velse. Funnene gjenspeiler dette, hvor bedret overle-velsesmulighet er det alternativet med den største andelen gründere/bedrifter som har svart «i stor grad» (36 prosent).

Samlet betydning for gründeren/bedriften

Totalt sett viser funnene at gründerne/bedriftene har fått økt kompetanse, de har gjennomført noen ad-ferdsendringer og de har fått en bedre sjanse til over-levelse. Det taler for at de i stor grad skulle være for-nøyd med Mentortjenesten og dens effekter. Dette

bekreftes også gjennom spørreundersøkelsen, hvor hele 82 % oppgir at deltakelsen har hatt positiv eller veldig stor positiv effekt.

En slik oppsummering må også ta hensyn til de øko-nomiske rammene for Mentortjenesten og hva man ut fra det kan forvente av resultater. For denne ord-ningen er rammene på 50 000 kroner for hver grün-der. Det tilsvarer rundt 45 rådgivningstimer. Dette er et begrenset antall timer, noe som gjør at forventede resultater og effekter må forstås i samsvar med dette. Ettersom funnene stort sett er positive både for kom-petanseheving, adferdsendring, overlevelse og totalt sett, kan man si at resultatene og effektene man opp-når innenfor ordningens økonomiske rammer således er gode. På flere områder, da særlig på bedriftenes samlede effekt og til en viss grad innen kompetanse-heving, er utbyttet til virksomhetene som deltar på nivå med det som er rapportert for FRAM-virksomhe-ter. FRAM er et program med langt mer ressurser til rådighet enn Mentortjenesten. Mentortjenestens re-sultater er derfor, ressursbruken tatt i betraktning, gode på disse områdene.

Oxford Research AS, Østre Strandgate 1, 4610 Kristiansand, Norge, Tlf. 40 00 57 93, www.oxford.no

Documents

Evaluering av Innovasjon Norges mentortjenste for gründere