Eksport MagasinEt - Environmental XPRT...Eksport MagasinEt 2012 2013 soulaiMa gourani sådan bygger du ikke relationer med kunder! philipp schrödEr Professor, Aarhus Universitet Er

Eksport MagasinEt20122013

soulaiMa gourani sådan bygger

du ikke relationer med kunder!

philipp schrödErProfessor, Aarhus

UniversitetEr eksport mest for de heldige?

Jacob WErnbErgITW Densitskab fokus

- introducer 80/20-reglen

Martin h. thEllECopenhagen Economicshvordan

eksporterer vi os ud af krisen?

olE sohnErhvervs- og

vækstministerdanmarks

vækst udfordring

pia olsEn dyhrHandels- og

investeringsministerFremtidssikringen

af danmark

s.36 s.8 s.22 s.24 s.10 s.14

SELV DE DYGTIGSTE EKSPORTVIRKSOMHEDER HAR

BRUG FOR ET JA

FREM I V ERD EN

DA N M A RK S EK SP O RT K RED I T

I dag kræver det mere end et godt produkt at få suc-ces på eksportmarkedet. Det er også nødvendigt at få fi nansieret dine forretninger på konkurrencedygtige vilkår og måske kunne tilbyde køberen kredit eller en attraktiv fi nansieringsløsning. Det er her, EKF kommer ind i billedet. Som Danmarks Eksportkredit hjælper vi

danske virksomheder frem i verden. Når banken ikke kan sige Ja, stiller vi en garanti og dækker de risici, der er forbundet med at handle med andre lande. Et Ja fra EKF giver dig større sikkerhed og baner vejen for en bedre fi nansiering, som i sidste ende styrker din konkurrenceevne. Siger vi altid Ja? Nej, men alene sid-

ste år gav vi garantier, der var med til at skaffe ordrer til danske virksomheder for over 30 milliarder kroner. Det svarer til 20.000 arbejdspladser. Vi hjælper både små og store, så måske kan vi også hjælpe din virksomhed frem i verden. Se hvad der skal til på ekf.dk.

Eksport Magasinet 2012-2013 3

indhold

Eksport MagasinEt 2012-2013

opskriften på eksport - af Ulrik Dahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . side 4

hvad Fatter gør, er (ikke) altid det rigtige - af Ulrich Ritsing . . . . . . . . . . . . . . . side 5

Er eksport mest for de heldige? - af Philipp Schröder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . side 8

danmarks vækstudfordring - af Ole Sohn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . side 10

det grønne marked - af Ulrik Dahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . side 12

Fremtidssikringen af danmark - af Pia Olsen Dyhr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . side 14

udfordringerne i fremtidens salg - af Thomas Preetzmann . . . . . . . . . . . . . . . . . side 16

danske offshore-virksomheder skaber eksportsucces - af Heidi F. Nielsen . . . . . side 18

nyt vandteknologi-netværk i Eksportforeningen - af Ilse Korsvang . . . . . . . . . . side 20

Eksport akademiet styrker virksomhedernes eksportevne - af Sebastian Schwarz side 21

skab fokus: introducer 80/20-reglen - af Jacob Wernberg . . . . . . . . . . . . . . . . . side 22

hvordan eksporterer vi os ud af krisen? - af Martin Hvidt Thelle . . . . . . . . . . . . side 24

networking som løftestang til bedre eksport - af Anna Marie D. Kristensen . . . . . side 26

Finansiering – et ja, når bankerne siger nej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . side 28

Eksportfinansiering: En hjælp til udlandseventyret - af Claus Birn Jensen . . . . . . side 30

Finansiering af grønne projekter i det tidligere sovjet - af Bo Eske Nyhus . . . . . . side 32

Effektivitet i eksportprocesserne - af Jens Lassen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . side 34

sådan bygger du ikke relationer med kunder! - af Soulaima Gourani . . . . . . . . . side 36

stort mine-gennembrud for itW densit i chile - af Martin K. Andersen . . . . . . . . side 38

technology transfer bag dansk offshore-succes i udlandet - af Ane Struck Knudsen side 40

Få hjælp til at øge din eksport i Eu - af Annette Østergaard Jørgensen . . . . . . . . side 42

Matcher dit netværk din strategi? - af Jacob Høj Jørgensen . . . . . . . . . . . . . . . . side 44

tyrkiet: det nye nærmarked i vækst - af Søren Robenhagen . . . . . . . . . . . . . . . side 46

globalMidt – nye muligheder for midtjyske eksportvirksomheder . . . . . . . . . side 48

brug teknologien og skab effektive teams - af Tine Svane Hansen . . . . . . . . . . . . side 50

Eksportforeningen hjælper med at finde tilskudsmuligheder . . . . . . . . . . . . . side 52

Øget eksport til Kina – find eksportpotentialet frem - af Karen Steen S. Kramp . . . side 53

glem ikke pr-værdien i en hæderspris - af Marie-Louise L. Daugaard . . . . . . . . . side 54

aktiviteter i Eksportforeningen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . side 56

konsulenterne i Eksportforeningen står til din rådighed . . . . . . . . . . . . . . . . side 58

kolofonudgiver: EksportforeningenGlarmestervej 20A, 8600 SilkeborgTlf . 86 81 38 88info@dk-export .dkwww .dk-export .dk

oplag: 5000

redaktion: Ulrik Dahl (ansvarshavende), ulrik .dahl@dk-export .dk

Mette Korsgaard Harbøll (redaktør), mette .harboell@dk-export .dk

Sebastian Schwarz (redaktør), sebastian .schwarz@dk-export .dk

Inge Lis Nielsen (administration og annoncer), ingelis .nielsen@dk-export .dk

layout og produktion: PRinfoHobro A/S Thurøvej 7, 9500 HobroTlf . 98 52 01 99www .prinfohobro .dkpost@prinfohobro .dk

Eksportforeningen kan ikke gøres ansvarlig for de informationer, som findes i nærværende magasin – uanset om disse informationer mod forventning skulle være ukorrekte. Eksportforeningen kan derfor ikke pålægges ansvar for skader eller tab, der direkte eller indirekte er pådraget på grund-lag af informationer, som findes i magasinet. Indholdet af magasinet er tænkt som generel information, og kan på ingen måde sidestilles med rådgivning. Der tages forbehold for trykfejl og lignende.

541 371Tryksag

Magasinet er Svanemærket

4 Eksport Magasinet 2012-2013

Velkommen til anden udgave af Eks-portforeningens Eksport Magasin. Vi har bestræbt os på at samle en række værdifulde råd og informa-tioner om, hvordan man kan øge sit internationale salg, og har krydret det med eksempler fra succesfulde eksportvirksomheder. Målet er at inspirere dig, så din virksomhed bli-ver én af de, der får stor succes på det globale marked.

Eksport er ikke blevet lettere de sene-ste år, og især finansiering er en stor udfordring for mange . Vi fokuserer der-for på forskellige muligheder, som man kan benytte til at sikre sin betaling eller likviditet i forbindelse med eksportakti-viteterne .

Vi har også fokus på, hvorledes man hur-tigt, nemt, billigt og sikkert kan få viden om nye markeder, kunder, projekter mv . Det korte svar er: Indgå i netværk med de rigtige personer og vær aktiv inden for disse . Eksportforeningen er én af mulighederne, når det handler om net-værk – emnet kan du læse meget mere om inde i magasinet .

Geografisk er rådene mere blandede i dette magasin . Generelt må den enkelte virksomhed tage udgangspunkt i egne styrker og kompetencer for derefter at vurdere, om de skal fokusere på EU, BRIK, nye vækstmarkeder som Next11 eller helt andre lande . En differentie-ret strategi er for de fleste den bedste fremgangsmåde, så man ikke fokuserer for smalt .

Mange medlemmer, samarbejdspartne-re, styrelser og ministerier har bidraget

opskriften på

eksp rtmed råd og informationer til magasinet . Jeg vil gerne takke dem alle for, at de vil dele deres viden med jer .

Eksportforeningen”Eksportforeningen vil være Danmarks førende netværk for virksomheder, der ønsker at etablere og øge deres globale afsætning” . Sådan lyder vores vision, og vi er godt på vej! I de sidste par år har vi øget medlemstallet samt antallet af net-værksmøder og eksportfremstød . Alene i september måned 2012, hvor vi senest har opgjort antallet af aktiviteter, havde vi således fornøjelsen af at hjælpe mere end 250 virksomheder inden for vind,

marine, olie & gas, vand, jernbane, post & logistik og fiskeriudstyr ud på så for-skellige markeder som Norge, Tyskland, Belgien, Brasilien, Korea og Kina .

Vores cirka 500 virksomhedsmedlemmer og Eksportforeningens lange historie inden for dansk erhverv har givet os et unikt indblik i danske eksportvirksomhe-ders udfordringer og muligheder, og vi har meget på hjerte . Magasinet her er ét af vores – og vores netværks – talerør, og jeg ønsker dig rigtig god læselyst! n

Ulrik Dahl, administrerende direktørEksportforeningen

LEDER


hvad fatter gør, er (ikke) altid det rigtige...

Vi skal dog passe på ikke at smide alle æggene i én kurv . Regeringen har med-delt, at man ønsker, at halvdelen af eksportfremmemidlerne skal bruges på BRIK-landene . Det skal sikre, at de mel-lemstore – men også de mindre - virk-somheder får startet op med eksport til disse fire lande.

Investeringen i et BRIK-land er en lang-tidsinvestering, hvor man er nødt til at gøre sig det klart, at man skal være til stede på markedet med eget set-up og egne folk . De færreste får derfor break-even hurtigt. Alle fire BRIK-lande er po-litisk styret i en grad, der ofte sætter almindelige markedsøkonomiske prin-cipper ud af spil .

Vi skal huske, at vi også har mange an-dre interessante lande, vi kan ekspor-tere til, og regeringen skal huske, at de lande også skal have opmærksomhed og eksportfremmemidler . Vi har lande, der ligger en times flyvning væk - som Po-len, der har en årlig vækstrate på fire-fem pct ., og som i dag er Danmark sjet-testørste eksportmarked .

Vi skal indse, at BRIK-landene ikke er en quick-fix-redning for dansk eksport. Jeg tror ikke på, at vores Handels og – Inve-steringsminister kan lægge sig på 23 ma-drasser og 23 edderdunsdyner og vågne op næste morgen og sige ”Ååh, nu ved jeg hvor skoen trykker, jeg har ligget på de vise sten hele natten” (frit efter H .C . Andersen) .

Næh, vi må finde en rigtig balance mel-lem de lande, der tager lang tid at be-arbejde, som f .eks . BRIK-landene, og de lande, vi i forvejen har god og stabil

eksport til, eller hvor tilgangen til mar-kederne er lettere end til BRIK-landene . Her kan vi tage markedsandele fra an-dre, hvis vi arbejder målrettet med det, eller få del i den vækst, der trods alt er i disse lande .

Danmark er voldsomt afhængig af vores eksportindtægter . Uden en stærk eks-port er vores velfærdssystem i alvorlig fare . Eksporterhvervene påpeger gang på gang, at rammebetingelserne i Dan-mark ikke er optimale .

For eksempel vil regeringens ændrede skattepolitik for udstationerede med-arbejdere gøre, at virksomhederne i stigende grad vil vælge at bruge lokal arbejdskraft i udlandet, hvorved Dan-mark mister værdifulde informationer og international erfaring . Man er såle-des ved at ”bytte koen til en pose rådne æbler” .

FoRMANDENS BERETNING

Der blev også tid til at besøge den mest berømte dansker i Kina, nemlig H .C . An-dersen, eller rettere, hans hus i odense . Der er fortsat ikke noget større og bedre dansk brand i Kina end H .C . Andersen, og hans historier er da også stadig aktu-elle og vedkommende . Lad os kigge på et par eksempler .

Der var rigtig mange kommentarer til de seneste halvårstal for Danmarks eksport .

Eksporten til BRIK-landene har ikke levet op til forventningerne og har udviklet sig med en beskeden stigning på kun 0,5 pct . i forhold til første halvår i 2011 .

Regeringens ambition er 50 pct . vækst i eksporten til disse lande over en femårs-periode . Væksten i de traditionelle lande omkring os er lav og i flere tilfælde nega-tiv, så det virker helt rigtigt, at vi skal sat-se på andre lande, der fortsat har vækst .

da den kinesiske præsident hu Jin-tao var i danmark tidligere på året, og bl.a. var til middag hos vores re-gent, mødtes han med en lang ræk-ke erhvervsfolk og politikere.

Vi skal huske, at vi også har mange andre interessante lande, vi kan eksportere til, og rege-ringen skal huske, at de lande også skal have opmærksomhed og eksportfremmemidler. Vi har lande, der ligger en times flyv-ning væk - som Polen, der har en årlig vækstrate på fire-fem pct. og som i dag er Danmark sjet-testørste eksportmarked.


En anden bekymrende tendens er rege-ringens planer om at begrænse uden-landske studerendes adgang til vores ud-dannelsesinstitutioner, da vi betaler for flere udenlandske studerende i forhold til det antal danske studerende, vi sen-der til udlandet . Regeringen og uddan-nelsesinstitutionerne bør være meget mere aktive og opfordre flere unge til at tage til udlandet og studere .

Virksomhederne har ligeledes et ansvar og kan - bl .a . ved at sikre udenlandske praktikpladser - være med til at interna-tionalisere vores uddannelsessystem . Vi skal have vores unge ud af den comfort zone, som nogle af dem befinder sig i, for vi har brug for unge med internatio-nal erfaring .

Vi har også brug for folk fra andre lande i vores datterselskaber, når vi fremover ikke har råd til at sende vores egne dan-skere ud pga . regeringens skattepoliti-ske ændring, som jeg har nævnt tidli-gere i artiklen!

Klods Hans fik prinsessen og det halve kongerige, og en kombination af uddan-nelse og Klods Hans’ snusfornuftige for-retningstalent vil bringe os længst i en verden, hvor konkurrencen er hård .

Når vi vil ud på eksportmarkederne har vi brug for bl .a . Eksportrådet og ambas-saderne til at hjælpe os . Det er derfor bekymrende at se, at regeringen i øjeblik-ket er i gang med en større sparerunde og bl .a . vil lukke repræsentationer og skære ned i antallet af handelsmedarbejdere .

Kombinationen af en aktiv dansk er-hvervsorganisation og professionel hjælp fra Eksportrådet og ambassaderne giver store kontante resultater .

For hver en krone, der investeres i eks-portfremmemidlerne, kommer der 100 kr . retur i form af øget eksport - det er dokumenteret for flere år siden i en uaf-hængig Rambøll-rapport . Erhvervsfrem-memidlerne er derfor ikke en omkost-ning på finansloven, men en særdeles god investering - det kan da ikke være så svært at få øje på?

Der må sidde en hund med øjne så store som tekopper og vogte på pengekisten - måske skulle den skiftes ud til en ”hund med øjne så store som Rundetårn” . Så kan det være, at vi tinsoldater kunne få glæde af et par ekstra millioner rigsdaler .

Alt dette bliver vi måske klogere på, når vi får Danmarks første erhvervskanon i starten af 2013 . Heri skal specialister kortlægge grund-dna’en i Danmarks er-hvervssucces, hvilket kan give os en vær-difuld indsigt i vores succeser og dermed også fremadrettede muligheder .

Brugt forkert kan den dog begrænse brancher, der ikke måtte falde i nåde, eller ikke er en del af den vækststrategi for udvalgte brancher, regeringen har valgt at satse på . Regeringen skal derfor passe på med blindt at tro på, at hvad fatter gør, er altid det rigtige .

Hvor mange af disse eventyr og betragt-ninger, Præsident Hu Jintao fik med sig, da han besøgte H . C . Andersens eventyr-land, ved jeg ikke . Herhjemme kan vi fort-sat bruge den gode Andersen til at forstå mange af livets spørgsmål, herunder de udfordringer, vi har som et moderne land, der skal leve af det, vi kan eksportere . n

Ulrich Ritsing, formand for Eksportforeningen

Ulrich Ritsing, formand for Eksportforeningen, er salgsdi-rektør hos C .C .JENSEN, hvor han har været med til at opbygge en salgsorganisation samt etab-lere det første datterselskab i England . I dag er han formand for fem af firmaets udenlandske datterselskaber .

FoRMANDENS BERETNING

Klods Hans fik prinsessen og det halve kongerige, og en kombi-nation af uddannelse og Klods Hans’ snusfornuftige forretnings-talent vil bringe os længst i en verden, hvor konkurrencen er hård.

Der må sidde en hund med øjne så store som tekopper og vogte på pengekisten - måske skulle den skiftes ud til en ”hund med øjne så store som Rundetårn”. Så kan det være, at vi tinsoldater kunne få glæde af et par ekstra millio-ner rigsdaler.


VIL DU ØGE DIN EKSPORT? Vi hjælper din virksomhed med at fjerne handelshindringer

•Vi rådgiver om reglerne for eksport til andre EU-lande

•Vi afklarer, om en handelshindring er ulovlig eller ej

•Vi fjerner handelshindringer.

Det koster ikke nogetKONTAKT OS:Tlf: 35 46 62 00Mail: [email protected] EU-handel uden hindringer

KLAR KOMMUNIKATION OVER SPROGGRÆNSERSom eksportør skal du hurtigst muligt have dine produkter ud på markedet. Xplanation tager hånd om oversættelsen, så dine budskaber går klart igennem, og du kan bruge tid og kræfter på andre ting.

• Alle sprog samlet ét sted

• En effektiv og enkel oversættelsesproces

• Alle typer tekster - fra teknisk dokumentation til marketingmateriale

• Kvalitet i både proces og resultat: Xplanation er certificeret efter EN 15038-standarden

Spar tid, og reducér dine omkostninger: Kontakt os på telefon 8734 8100 eller [email protected]


- Af Philipp Schröder, professor ved Institut for Økonomi, School of Business and Social Sciences, Aarhus Universitetet

I et stort anlagt forskningsprojekt spon-soreret af Tuborgfondet har vi, en gruppe forskere på Aarhus Universitet, gennem de seneste år kortlagt danske virksomheders eksport ved at analysere data for alle danske virksomheder siden midten af 1990’erne og frem .

Herved har vi kunnet måle og analysere store dele af den bagvedliggende DNA i virksomhederne, som forklarer, hvorfor nogle virksomheder klarer sig godt inter-nationalt, mens andre ikke gør .

Forskningen har blotlagt et fænomen, som indtil videre ikke er forklaret . Ta-ger man en hvilken som helst tilfældig dansk virksomhed i et givet år, som eks-porterer et givet produkt til et bestemt marked, så er sandsynligheden under 50 pct . for, at den samme virksomhed det

efterfølgende år igen dukker op med det samme produkt på det samme marked . Dvs . langt hovedparten af danske virk-somheders eksportepisoder er ekstremt kortvarige – og selv om der er mange af disse episoder, så står de kun for en brøkdel af den samlede eksportvolumen .

Man kunne fristes til at sige, at denne type eksport ser ud til at være ’tilfæl-dig’ og set med økonomers øjne formo-dentlig et minus på bundlinjen, da der er store engangs- og overheadomkost-ninger forbundet med at levere til nye markeder .

tilfældig eksportForskningen opererer med to grundlæg-gende forklaringer på dette fænomen af ’tilfældig eksport’ . Den første teori hævder, at mønsteret af kortvarige eks-portepisoder slet og ret er en afsøgning af markedets muligheder .

I stedet for at undersøge og kortlægge nye eksportmarkeder i forvejen, prøver virksomhederne sig simpelthen frem . Hypotesen er herved sammenlignelig med det mønster, man kender fra til-gang og afgang af virksomheder .

I Danmark dør omkring 10 pct . af alle virksomheder hvert år, mens der opstår omkring 10 pct . nye - grundlæggende er det de små og de unge, som har størst risiko for at lukke igen .

At overføre dette mønster til eksport er umiddelbart en tilfredsstillende for-klaring for teoretikeren . Men hvis man observerer den indsats og professiona-lisme, som danske virksomheder læg-ger for dagen, når de tager til messer,

holder kundemøder, udstationerer med-arbejdere, laver eksportstrategier og opererer med lokale sælgere og agenter for at identificere kunderne, så tvivler man dog på, om trial and error virkelig kan være danske virksomheders domine-rende eksportopskrift .

Den anden hypotese går ud på, at fæno-menet med ’tilfældig eksport’ rent fak-tisk drejer sig om held og tilfældigheder .

Her antager man, at det er kunden, som har fundet vejen frem til virksomheden . Men held er måske så meget sagt, hy-potesen bygger nærmere på, at der fin-des forskellige grader af ’match’ mellem kunden og producenten, og hvis man nu en gang er den eneste, som producerer højkvalitetspakninger til brug i fødeva-resektoren, så vil en del af eksportepi-soderne opstå, fordi en bestemt kunde netop har brug for det produkt, som virksomheden kan levere .

Men i perioden herefter har kunden altså ikke efterspurgt igen, og derved ophører eksporten af den vare til den destination . Dette fænomen, med den opsøgende kunde, bekræftes faktisk af interviewbaserede studier .

Som en af mine gode forskerkolleger har formuleret det engang, så er mange af

Er eksport mest for de heldige?Det typiske eksporteventyr for en gennemsnitlig dansk virksomhed på et nyt udenlandsk marked lukker og slukker igen efter blot én ordre . Det kan koste uforholdsmæssigt mange ressourcer, men indebærer også nye muligheder og perspektiver, som danske virksomheder kan lære at udnytte .

Philipp Schröder er professor ved Institut for Økonomi, School of Business & Social Sciences på Aarhus Universitetet. Han er kendt for sin forsk-ning inden for blandt andet international økonomi og globali-sering, og blev i 2012

udnævnt som medlem af regeringens produktivitetskommission, der skal komme med nye ideer til, hvordan pro-duktiviteten i Danmark kan styrkes.

Som en af mine gode forskerkol-leger har formuleret det engang, så er mange eksportepisoder må-ske blot opstået, ”fordi telefonen ringede, og der var en udlænding i røret”.


de eksportepisoder, som vi undersøger i data, måske blot opstået, ”fordi tele-fonen ringede, og der var en udlænding i røret” .

hvad betyder så alt dette for danske virksomheder? Den grundliggende erkendelse er, at der er rige muligheder for at professionali-sere dansk eksport yderligere, og der er mange billige tiltag, som virksomheder-ne selv kan foranstalte . Hvis man vurde-rer, at ’trial and error’ bedst beskriver ens situation i henhold til nye eksport-markeder, så skal man gøre sig klart, hvad de reelle omkostninger er, og om det virkelig er billigere at prøve sig frem i stedet for at operere med en mere in-tens og strategisk beslutningssatsning .

Vi ser for eksempel i data, at virksomhe-der, som ansætter nye ledere eller eks-portchefer med eksporterfaring, typisk øger deres eksportvolumen, men redu-cerer antallet af eksportdestinationer i årene efter, den ny mand er tiltrådt . Så ’trial and error’ kan sagtens være en god strategi for nogle virksomheder i en periode, men ønsker man vedvarende vækst og en stærkere position, skal den nok fases ud på et tidspunkt og erstattes af en mere informeret eksportsatsning .

Vurderer en virksomhed på den anden side, at den mest hører til ”fordi tele-fonen ringede og der var en udlænding i røret”-kategorien af tilfældige eks-portører, så har den faktisk en rigtig god chance for at konvertere dette mønster til en strategisk fordel med det samme . Hvor der er en kunde, er der måske også to, og man kan bruge de tilfældige kon-takter som indikatorer for egne styrker og muligheder .

Hvis man spørger sig selv: Hvordan fandt kunden frem til netop os, hvad er det ved vores produkt, som er unikt, og er der flere lignende kunder på den samme destination? Ja, så har man faktisk lavet en gratis markedsanalyse . Men det bety-der også, at man en gang imellem skal sige ”nej tak”, når telefonen ringer, eller

sætte en pris, som svarer til ens reelle udgifter .

Det er en overraskende erkendelse for forskningen – og måske også for virk-somhederne – at tilfældig eksport kan spille en betydelig rolle i det danske eksportmønster .

Men vores første resultater af de bag-vedliggende mønstre har allerede lært os, at der er potentiale for danske virk-somheder i at udnytte og arbejde vi-dere med de muligheder, som tilfældet leverer .

Men er eksport så virkelig noget for de heldige? Baseret på det vi ved nu, så kan det godt være, at held spiller en rolle for dansk eksport, men alle ved jo, at held kræver både god forberedelse og flid. n

’Trial and error’ kan sagtens være en god strategi for nogle virksomheder i en periode, men ønsker man vedvarende vækst og en stærkere position, skal den nok fases ud på et tidspunkt og erstattes af en mere informeret eksportsatsning.

Det er en overraskende erken-delse for forskningen – og måske også for virksomhederne – at tilfældig eksport kan spille en betydelig rolle i det danske eks-portmønster.


- Af Ole Sohn, Erhvervs- og Vækstminister

Dansk økonomi er aktuelt præget af den internationale krise i den globale øko-nomi . Det går ud over danske virksom-heders eksportmuligheder og dermed væksten i dansk økonomi .

Selv med en bedring i de internationale konjunkturer står Danmark med en vel-kendt, strukturel vækstudfordring og en svag udvikling i produktiviteten .

I de kommende år er vækstudsigterne og genopretningen af dansk økonomi også udfordret af, at den danske lønkonkur-renceevne er blevet forværret markant i størrelsesordenen 20 pct . siden 2000 . Samtidig har vi i Danmark mistet eks-portmarkedsandele i samme størrelses-orden .

Heldigvis er der tegn på, at lønkonkur-renceevnen de seneste år har bevæget sig i den rigtige retning . Noget af denne genopretning er dog konjunkturbetin-get, og der er stadig lang vej, førend Danmark har indhentet det tabte . En fortsat forbedring i lønkonkurrenceev-

nen vil understøtte fornyet vækst og jobskabelse og bringe Danmark hurti-gere ud af krisen .

Danmark stod allerede før krisen med en anden betydelig vækstudfordring i form af en meget svag produktivitetsudvik-ling . For at øge de langsigtede vækstmu-ligheder har regeringen derfor igangsat en ambitiøs reformdagsorden, der skal understøtte udviklingen af gode vækst-vilkår for erhvervslivet .

gode rammevilkår er afgørende for vækst Der er en række områder, hvor Danmark står stærkt internationalt . Vi investerer i stigende grad i forskning og udvikling i forhold til andre oECD-lande, og sam-tidig er kvaliteten af både infrastruktur og den offentlige regulering i top i Dan-mark . Der er dog også en række områ-der, hvor vækstvilkårene skal styrkes . Det gælder særligt i forhold til at øge arbejdsudbuddet, styrke konkurrencen, skabe flere vækstvirksomheder og til-trække flere udenlandske investeringer.

det gør regeringenRegeringen har igangsat en kickstart, som vil have voksende effekt i resten af 2012 og ind i 2013, og som bl .a . betyder,

at vi får gennemført en række grønne investeringer . Samtidig bidrager skatte-reformen til at styrke såvel aktiviteten i 2013 som de langsigtede vækstvilkår, fordi vi lemper skatten på arbejde .

I det hele taget sætter vi i regeringen ind med en flerstrenget erhvervs- og vækstpolitik med fokus på at styrke dansk konkurrenceevne over en bred kam . De generelle vækstvilkår skal styr-kes, vi skal fjerne barrierer for vækst, og der skal fokus på udvikling af marke-der . Regeringens offensive erhvervs- og vækstpolitik bygger på flere konkrete initiativer og reformer .

Udover at gennemføre en skattereform har vi reformeret førtidspension og fleksjobordningen, da det er et centralt vækstvilkår, at virksomhederne har ad-gang til den arbejdskraft, de behøver for at følge med efterspørgslen . Ellers mi-ster vi eksportmarkedsandele til andre lande . Hvis vi vil fastholde et højt lønniveau i Danmark, skal vi sikre os, at vi har kompetencer, der kan matche det . Re-geringen vil derfor sikre, at flere får en uddannelse, ligesom kvaliteten i uddan-nelsessystemet skal være i top .

Regeringen vil også fjerne barrierer for konkurrencen for at sikre, at arbejds-kraft, investeringer og viden udnyttes effektivt, og at de mest konkurrence-dygtige virksomheder kan udnytte nye markedspotentialer .

Vi vil i 2012 fremlægge et konkurrence-politisk udspil, som bl .a . indeholder et forslag om at ændre konkurrenceloven,

danmarks vækstudfordringRegeringens offensive erhvervs- og vækstpolitik skal sikre, at Danmark kommer tilbage som en konkurrencedygtig spiller på de globale markeder .

Ole Sohn arbejder for at skabe gode rammevilkår for en konkurrencedygtig dansk økonomi. Han har været medlem af Folketinget siden 1994 og medlem af forskellige finansud-valg siden 2004.

Foto: Helle Moos

Hvis vi vil fastholde et højt løn-niveau i Danmark, skal vi sikre os, at vi har kompetencer, der kan matche det. Regeringen vil derfor sikre, at flere får en uddannelse, ligesom kvaliteten i uddannelsessystemet skal være i top.


så sanktionsmulighederne for overtræ-delser af konkurrenceloven skærpes .

Regeringen vil desuden sikre, at mangel på finansiering ikke spænder ben for re-alisering af sunde forretningsprojekter . Senest har regeringen med den brede politiske aftale om Udviklingspakken for-bedret lånefinansieringen for rigtig man-ge små og mellemstore virksomheder .

Derudover ser vi i øjeblikket på erhvervs-obligationer som finansieringskilde for små og mellemstore virksomheder .

Vi skal også være bedre til at bruge den offentlige efterspørgsel og skabe et nyt partnerskab med dansk erhvervsliv, så vi i fællesskab får mest mulig vækst ud af de erhvervsmæssige styrker, vores dyg-tigste virksomheder repræsenterer .

Regeringen har endvidere igangsat ar-bejdet med en innovationsstrategi, der skal sikre en bedre kobling mellem de offentlige investeringer i forskning, in-novation og uddannelse samt jobskabel-se i den private sektor .

satser på erhvervsområder med særlige styrker og potentialerRegeringen har nedsat vækstteams på en række udvalgte erhvervsområder, hvor danske virksomheder har særlige styrker og potentialer .

Der er nedsat vækstteams for ”Det Blå Danmark”, kreative erhverv og design, vand, bio- og miljøløsninger, sundheds- og velfærdsløsninger, energi og klima, fødevarer samt turisme og oplevelses-økonomi . Vækstteams vil foretage et servicetjek af vækstvilkårene på de en-

kelte områder med henblik på at styrke vækstmulighederne for virksomhederne .

Arbejdet i de enkelte vækstteams skal munde ud i konkrete anbefalinger, som regeringen vil omsætte til handlingspla-ner, der skal styrke vækstvilkårene for virksomhederne . De første handlings-planer fremlægger vi inden udgangen af 2012 .

For at høste de fulde gevinster af rege-ringens nye erhvervs- og vækstpolitik går vi offensivt frem for at skabe adgang for vores virksomheder til de markeder rundt om i verden, hvor den økonomi-ske vækst er høj . Derfor har regeringen fremlagt en vækstmarkedsstrategi, hvor vi blandt andet styrker eksportfinansie-ring og finansieringsrådgivning.

Derudover sætter vi fokus på relations-opbygning samt øger kendskabet til Dan-mark og danske styrkepositioner .

Indsatsen er for alle virksomheder, men ikke mindst de små og mellemstore, som har særligt brug for et rygstød for at komme ud på vækstmarkederne .

Med regeringens offensive erhvervs- og vækstpolitiske indsats sikrer vi gode rammevilkår, fjerner vi vækstbarrierer, og udvikler vi nye markeder til gavn for de danske virksomheder . n

Arbejdet i de enkelte vækst-teams skal munde ud i konkrete anbefalinger, som regeringen vil omsætte til handlingsplaner, der skal styrke vækstvilkårene for virksomhederne.


- Af Ulrik Dahl, Direktør i Eksportforeningen

Med det grønne marked menes marke-det for produkter og services, der er ret-tet mod at mindske eller fjerne nogle af de miljømæssige udfordringer, som ver-den står over for i dag . Fx:

n Produktionen af grøn energi og mindskelse af energiforbrug

n Bekæmpelse af luft- og vandforu-rening

n Mindskelse af støjforurening fra lufthavne, veje, industri, mv .

Verdens stigende befolkningstal og øko-nomiske udvikling lægger et øget pres på jordens ressourcer .

Grønne løsninger kan være med til at mindske presset og forbedre folks liv, samtidig med, at de kan holde den øko-nomiske udvikling i gang mange år frem-over . Som Miljøminister Ida Auken siger det:

”Fremtiden tilhører de lande, hvor virksomheder, borgere og regeringer tilsammen sikrer, at der bliver fremstil-let mere og bedre, uden at bruge flere ressourcer” .

I øjeblikket går en stor del af den danske eksport af grønne produkter og services til nærmarkeder, men udviklingen peger imod, at dette på sigt vil ændres . Den sti-gende vækst i blandt andet BRIK- og NIC-landene vil i fremtiden betyde, at disse om-råder vil være med til at drive udviklingen som aftagere af produkterne i fremtiden .

grøn energiGrøn energi udgør allerede et stort marked, og det forventes, at der vil ske yderligere massive investeringer . I 2010 blev der investeret for 243 milliarder dollars i grøn energi, og det estimeres, at investeringerne skal fordobles frem mod 2020 til en markedsværdi på op imod 500 milliarder dollars, hvis målet om, at den globale temperatur kun må stige med 2°C, skal holdes .

cleantechCleantech har oplevet en stigende vækst igennem de sidste ti år . Eksporten af cleantech har været en af de hurtigst voksende, og forventes fortsat at stige de næste år . Værdien af dansk eksport inden for cleantech i 2010 oversteg 12 milliarder euro, og Danmark er allerede ét af de førende lande i verden inden for området . Formår Danmark at fastholde denne position, vil potentialet for de danske virksomheder være enormt .

VandteknologiVandteknologi er også et område, der har oplevet stigende opmærksomhed

i takt med den øgede efterspørgsel på rent vand samt vandbehandling .

Vækstraten inden for branchen har i pe-rioden 2000-2010 ligget på 4,6 pct ., men i perioden 2000-2008 er vækstraten ste-get til 6,2 pct . I dag ligger den globale omsætning inden for vandteknologi på omkring 2 .800 mia . kr ., og væksten lig-ger på 7-9 pct . årligt .

Man skal lægge mærke til, at investe-ringerne inden for vand således er cirka dobbelt så store som for grøn energi! Det er specielt udviklingen i NIC-landene, der vil være med til at drive væksten som resultat af deres stigende efter-spørgsel efter rent vand . Den danske vandbranche eksporterer i dag for cirka 15 milliarder kroner om året .

VindindustriVindindustrien har i de sidste 10 år oplevet en konstant stigning, både i vækst og eksport . I årene 2000-2010 steg eksporten fra 10 mia . til 46,2 mia . kroner, hvilket svarer til 8,5 pct . af den samlede danske eksport . Alene i

det grønne markedDet grønne marked er i vækst - ikke kun i Europa, men i det meste af verden . Danmark er allerede i front med udviklingen af grønne løsninger, og hvis denne po-sition skal bevares, er det vigtigt, at vi kommer ud til så mange brugere som muligt . Dette skal ske ved hjælp af øget eksport af danske løsninger til resten af verden .

Ulrik Dahl, MBA, har bl.a. haft eget rådgivnings-firma med fokus på Japan. Desuden har han været udstationeret for Udenrigsministeriet både i Japan og Kina. Siden 2003 har Ulrik Dahl været

direktør for Eksportforeningen, der i denne periode er vokset fra 6 til 35 medarbejdere og har øget omsætnin-gen fra 10 til mere end 65 mio. kr.

Man skal lægge mærke til, at investeringerne inden for vand således er cirka dobbelt så store som for grøn energi! Det er spe-cielt udviklingen i de såkaldte NIC-lande, der vil være med til at drive væksten som resultat af deres stigende efterspørgsel efter rent vand. Den danske vandbranche eksporterer i dag for cirka 15 milliarder kroner om året.


2009-2010 steg eksporten med 11 pct . pr . år . Der forventes i fremtiden også stor vækst inden for vindindustrien, og frem mod 2020 forventes en gennem-snitlig vækst i antallet af installerede vindmøller på de danske nærmarkeder på op mod 11 pct .

i gang med eksportVirksomheder, der har brug for hjælp eller bare et godt råd i forbindelse med opstart af eksport, kan søge assistance gennem flere kanaler, bl.a. Eksport-rådet, ambassader, væksthuse, branche-netværk og kundenetværk . Specielt in-den for netværksorganisationerne kan der være stor hjælp at hente, da de gi-ver mulighed for deling af viden og kon-krete erfaringer . Ud over rådgivning er det også muligt at søge økonomisk støtte bl .a . gennem Eksportrådet til eksport-fremstød i udlandet .

Virksomheder kan fx få rådgivning fra:n De regionale væksthusen Eksportrådetn DI’s eksportservicen Dansk Erhvervn Vaekstguiden .dkn Eksportforeningen

Hjælp til kredit og finansiering kan fx fås fra:n EKF – Danmarks kredit og

eksportinstitutn Vækstfondenn Vækstguiden .dkn Markedsinformation .dk

netværk, netværk, netværk!Et af de vigtigste redskaber for virksom-heder, der ønsker at komme ind på nye markeder, er netværk . Et stærkt net-værk kan være essentielt for at skabe succes på nye markeder og specielt på markeder, der adskiller sig meget fra de markeder, som virksomheden normalt eksporterer til .

Netværket kan både være med til at skabe nye kontakter og samarbejds-partnere, og det kan være fordelagtigt i forbindelse med at skabe større eller mere komplette eksportløsninger .

Netværk kan have stor betydning for hvor hurtigt, sikkert og økonomisk, man som virksomhed kan etablere eks-portsalg .

En Phd-afhandling fra 2011 viser, at virksomheder, der er medlem af et eksportnetværk, i gennemsnit øger de-res eksport med 87 pct. efter fire år, og ud over en betydelig højere eksport, har medlemskabet også en positiv effekt på antallet af markeder og produkter, som de enkelte virksomheder eksporterer .

kom i gang - hurtigtDer findes et stort marked for miljø-venlige løsninger, som kun vil blive ved med at vokse de næste mange år . Det er derfor vigtigt at Danmark, der på mange områder allerede ligger i front, får sat endnu mere fokus på eksport og de mu-ligheder, det giver .

Det bedste råd til interesserede virk-somheder er: Udnyt de muligheder, der allerede eksisterer til at få hjælp . Find et netværk, hvor I kan dele viden og erfaringer .

I kan evt . starte med at søge informa-tioner på Eksportforeningens hjemme-side www .dk-export .dk eller ringe på 86 81 38 88 . n

Netværket kan både være med til at skabe nye kontakter og samarbejdspartnere, og det kan være fordelagtigt i forbindelse med at skabe større eller mere komplette eksportløsninger.

Det bedste råd til interesserede virksomheder er: Udnyt de mu-ligheder, der allerede eksisterer til at få hjælp. Find et netværk, hvor I kan dele viden og erfa-ringer.


- Af Pia Olsen Dyhr, Handels- og Investeringsminister

De færreste ved det, men omfanget af eksporten svarer til 54 pct . af det dan-ske bruttonationalprodukt, og 700 .000 arbejdspladser i Danmark afhænger af vores eksport . Dansk eksport leverer et meget betydeligt og helt kontant vækst-bidrag til den danske økonomi . Derfor arbejder regeringen hele tiden med at skrue og justere på de håndtag, som påvirker vores eksport . Lige nu må vi imidlertid erkende, at udsigterne er lidt dystre . Væksten på hovedparten af vore nærmarkeder er gået i stå, og mange lande oplever recession . Det er derfor tid til nytænkning .

Vi skal være i stand til at forkorte de geo-grafiske afstande, mentalt set. Det gæl-der, når vi tænker eksport, investeringer, nye kompetencer, dygtige medarbejdere eller ny inspiration . Min vision er et åbent Danmark, som omfavner globaliseringen i stedet for at skærme sig fra den .

Danske virksomheder skal have bedre fat i markeder, hvor væksten er størst . Her er BRIK-landene helt centrale, men vi skal også ud og vinde fodfæste i den næ-ste bølge af vækstlande, lande som Tyr-kiet, Mexico, Indonesien og Sydafrika . I maj lancerede vi konkrete strategier for de fire BRIK-lande, og vi er nu gået i gang med de næste vækstmarkeder .

Vi har opstillet ambitiøse, men også rea-listiske målsætninger, og lægger op til en række tværgående indsatser, der skal bidrage til, at vi når målene .

Fra regeringens side har vi bl .a . forplig-tet os til at udbygge relationerne på po-litisk niveau, og vi har introduceret en række nye, konkrete initiativer til gavn for virksomhederne, såsom en forbedret eksportfinansiering, muligheden for at arbejde med danske virksomhedsallian-cer samt hele SMV- og eksportfremstøds-siden . Med indsatsen er det vores klare ambition over de kommende fem år at lukke det såkaldte eksportefterslæb til f .eks . Sverige og Tyskland .

En proaktiv dansk indsats via EU inden for handelspolitikken er en vigtig løf-testang for, at den danske eksport kan vokse og udvikles . Her arbejder vi netop

for at skabe bedst mulige vilkår på de globale markeder til gavn for vore dan-ske virksomheder . Målet er, at EU bliver endnu mere aktiv i forhold til indgåelsen af nye ambitiøse frihandelsaftaler, især med centrale vækstlande i Asien .

Når danske virksomheder møder told-barrierer og tekniske handelshindringer, der bringer dem i en urimelig situation, tager vi derudover også fat på at få bugt med urimelighederne og bane vejen for markedsadgang i det konkrete tilfælde .

Fremadrettet vil regeringen også anven-de bilaterale møder med andre landes regeringsrepræsentanter for at fremme Danmarks handelspolitiske interesser . For vi skal ikke glemme, at regelmæs-sige ministerbesøg virker befordrende på vores eksportmuligheder . Ud over udrejsende danske ministerbesøg skal vi huske prioritering af indkomne besøg på højt niveau .

Besøget af Kinas præsident Hu i juni måned var et godt eksempel . Aldrig er vi lykkedes med at få indgået så mange kommercielle aftaler, og besøget bidrog til at cementere de gode forbindelser mellem Danmark og Kina .

Det er én af mine klare prioriteter at sik-re den bedst mulige støtte til eksportpa-rate SMV’er . Dette er hidtil sket via eks-portstartpakker og Vitus-programmer, ligesom vi også har givet prioritet til SMV’ere i Eksportrådets fremstødsakti-vitet. Men vi skal være åbne for flere og endnu bedre tilbud til SMV’erne .

Her spiller Væksthusene en vigtig rolle . På det seneste har vi intensiveret sam-

Vores brændende platform:

Fremtidssikringen af danmark

Handels- og Inve-steringsminister Pia Olsen Dyhr (SF) arbejder på at skabe grobund for innovation i landets virksom-heder og dermed støtte det danske erhvervsliv i den øgede globale

konkurrence. Hun har været politisk aktiv siden 1996 og har blandt andet arbejdet hos Danmarks Naturfred-ningsforening.

De globale forandringer tvinger os til at overveje, hvordan vi kommer tilbage på vækstsporet, og hvad der skal til for at sikre dansk beskæftigelse . Dansk eksport ud-gør en meget væsentlig del af svaret, og for at styrke vores eksport fremover er der brug for et stærkt samspil mellem regeringen og danske virksomheder .

Danske virksomheder skal have bedre fat i markeder, hvor væk-sten er størst. Her er BRIK-lande-ne helt centrale, men vi skal også ud og vinde fodfæste i den næste bølge af vækstlande, lande som Tyrkiet, Mexico, Indonesien og Sydafrika.


arbejdet mellem Eksportrådet og regio-nerne om eksportforberedelse rettet mod virksomheder uden eksporterfa-ring . Væksthusene bringer Eksportrå-det ud til virksomhedernes egne ”ma-trikler” .

Vi skal blive bedre til at forstå, hvad der har givet danske virksomheder succes . Mange gør det rigtig godt og oplever tocifrede vækstrater på eks-portmarkederne, men hvad gør de rigtigt? Det skal vi undersøge, så an-dre kan lade sig inspirere og indhøste hurtige lessons-learned, for vi har brug for, at flere danske virksomheder knækker koden til succes på eksport-markederne .

Derfor lancerer vi nu arbejdet med at ud-vikle en Eksportkanon . Ikke en Eksportka-non, der vil bestemme, hvordan man gør ude i virksomhederne, men en kanon, der skal inspirere og motivere . Sagen er nem-lig, at vi i en tid, hvor verdens økonomiske magtcentre forskyder sig til vækstmarke-derne, ikke bare kan fortsætte med ”busi-ness as usual” . Vi må være bedre til at forstå, hvilke kernekompetencer vi besid-der og hvordan de kan bruges og udvikles fremadrettet . Derfor har det også været vigtigt for mig at vise flaget og bidrage til at sparke døren ind, når danske virksom-heder rejser ud . Derfor har jeg det sene-

ste år deltaget i fremstød og besøg på en række markeder . Faktisk til vidt forskelli-ge lande: Norge, Emiraterne, Tyrkiet og en række lande i Asien . Det vil jeg fortsætte med . Senere i år tager jeg til Rusland og Libyen med danske virksomheder, og i starten af 2013 tager jeg en række danske SMV’er med til Kina .

Sammenfattende er regeringen kommet solidt i gang med realiseringen af visionen om det åbne Danmark . Vi har leveret nyt-tige redskaber til eksportvirksomhederne, og vi ser klare tegn på, at dansk eksport på trods af en økonomisk krise i Europa har potentialet til at vokse betragteligt i de kommende år takket være de mulighe-der, som globaliseringen rummer . Men det er samtidig klart, at der er lang vej endnu .

Regeringen vil gøre sit bedste for at ska-be dansk succes på eksportområdet, men til syvende og sidst er det virksomheder-ne, der naturligvis skal løfte den tunge-ste del af opgaven . Fremtidens vækst og beskæftigelse kommer til at afhænge af vores succes med den opgave . n

Vi skal blive bedre til at forstå, hvad der har givet danske virk-somheder succes. Mange gør det rigtig godt og oplever tocifrede vækstrater på eksportmarke-derne, men hvad gør de rigtigt? Det skal vi undersøge, så andre kan lade sig inspirere og indhøste hurtige lessons-learned.

Regeringen vil gøre sit bedste for at skabe dansk succes på eksportområdet, men til syvende og sidst er det virksomhederne, der naturligvis skal løfte den tungeste del af opgaven.


- Af Thomas Preetzmann

Mellem 2004 og 2008 drejede kundernes behov sig nærmest mere om hvornår, og om hvorvidt de kunne få leveret, end om priser, lagerstørrelser og andre kommer-cielle forhold .

I 2008 ændrede billedet sig totalt . I et globalt krisescenarie, hvor størstedelen af de ledende politikere, de mest frem-trædende virksomhedsledere og top-økonomer verden over undervurderede alvoren, må verden anno 2012/2013 er-kende, at vi er trådt ind i en ny æra, og at intet bliver som det var .

Når jeg taler med virksomhedsledere på tværs af mange forskellige brancher og markeder, er konsensus meget klar: Det hele er blevet sværere . Kravene til eksportsalg er større end nogensinde, og på trods af en generel stigning i ar-bejdsløsheden i Danmark efter 2008 er

det faktisk blevet vanskeligere at finde fremtidssikrede, kompetente sælgere og salgsledere .

den nye intelligensKrisen har blandt andet medført et ben-hårdt fokus på working capital . Konkret betyder det, at man har set et skifte fra en fyldt forsyningskæde med store lagre, til et næsten altid tomt rør, hvor fremstilling trækkes af efterspørgslen, og produkterne så at sige skydes igen-nem som et projektil .

Salgslederen skal have styr på sine vir-kemidler over for sine nøglekunder . og hun kan ligeså godt begynde at kalde dem nøglekunder - for der bliver færre og færre, der til gengæld bliver større og større .

Engang talte man om Key Account Ma-nagement som noget, man ”udsatte” kunden for . Ud fra en stimuli-respons-tankegang var det primære formål at få kunden til at købe noget mere . Man udarbejdede en række planer med en række relevante salgstiltag, og dermed havde man implementeret Key Account Management .

Skal man høste resultater fra Key Ac-count Management i et fremtidigt per-spektiv, så skal det ses i et værdiska-bende samarbejdsperspektiv, hvor man i forening er i stand til at skabe merværdi for alle aktører .

Dette kan bekræftes fra et højaktuelt eksempel i Rio de Janeiro . Her afholder man VM i fodbold i 2014 samt sommer OL i 2016. I Rio har man identificeret de største problemer, som potentielt

kan true afholdelsen af disse store ar-rangementer: Forurening, et ineffek-tivt ambulanceberedskab, transport og mangelfuldt el- og vandforsyningsnet . Problemerne har ved første øjekast ikke umiddelbart noget med hinanden at gøre, og kan forekomme uoverskuelige . Derfor har man bedt IBM om at hjælpe med at forberede byen på at bearbejde disse problemer .

IBM har sammen med bystyret skabt et driftscenter for hele byen, hvor Rios nødberedskab, den samlede energisitua-tion, vandsystemet, transportsystemet, ja sågar luftkvaliteten styres realtime af IBMs systemer . Det gør, at man altid kan identificere flaskehalsen og de le-dige ressourcer, og dermed hele tiden kan optimere . Ved man fx, at luftfore-ningen nærmer sig grænsen, så har man omgående muligheden for at justere på partikeludledningen fra eksempelvis el-produktion eller transporttyper .

hvordan kommer min virksomhed i gang?Denne tankegang lyder jo oplagt, men den er langtfra ligetil . Der stilles store krav til forståelsen af samarbejdets ud-

udfordringerne i

fremtidens salg

Thomas Preetz-mann har en baggrund inden for international salg og afsætning, og har erfaring fra de fleste kontinenter, bl.a. fra diverse eksportchefstillin-ger og en periode som direktør i egen

virksomhed. Han har i en længere årrække fungeret som ekstern lektor og har desuden været konsulent hos Mercuri International, hvor han har arbejdet med strategi- og lederud-vikling.

I årene 2004 til og med 2008 oplevede alle os inden for salg, at rigtig meget kunne lade sig gøre på markedet . Afsætningen trak simpelthen sig selv, og forsynings kæderne var propfyldte med varer i alle led. Men finanskrisen ændrede billedet totalt.

Der stilles store krav til forstå-elsen af samarbejdets udvik-lingsstadium, til kompetencer hos eksportvirksomheden, og til nøgleprocesser og ressourcer. Eksportvirksomheden skal med andre ord ikke kun forstå, men også på utraditionel vis kunne udfordre kundens forretnings-model.


viklingsstadium, til kompetencer hos eksportvirksomheden og til nøglepro-cesser og ressourcer . Eksportvirksomhe-den skal med andre ord ikke kun forstå, men også på utraditionel vis kunne ud-fordre kundens forretningsmodel .

Der er med andre ord behov for øget in-telligens i måden, vi leder salgsindsatsen på . Vi skal have afdækket:

n Hvad betragter kunden som værdifuldt? Jeg vil anbefale, at man starter med en work-shop med deltagere fra for-skellige funktioner inklusive salg og øverste ledelsesni-veau . Her er formålet i første omgang at få branchens nøg-lesuccesfaktorer på plads .

n Hvordan matcher vores virk-somhed det, der er værdifuldt for kunden? Hvilke tiltag må vi igangsætte for at maksimere effekten af vores markedsind-satser i fremtiden? Alt for mange virksomheder har sin egen opfattelse af, hvad kun-den betragter som værdifuldt, men når det kommer til styk-ket var der i realiteten tale om bekvem ønsketænkning .

det personlige salg 2.0Siden 1988 har Chally Group analyseret data fra mere end 100 .000 beslutnings-tagere inden for B2B . Her har man fun-det, at 39 pct . af alle B2B-indkøbere vælger leverandør på baggrund af salgs-personen frem for pris, kvalitet eller til-lægsydelser i form af service . Dette tal kommer til at stige yderligere i de kom-mende år .

Sælgeren skal tænke i værdiskabelse, og han skal være meget overbevisende, til-

lidsvækkende, tænke som en iværksæt-ter, agere som en inspirator og være en effektiv afslutter . Han vil udvikling så meget, at det bliver naturligt at udfor-dre kunden, også på trods af, at det ved første indtryk virker farligt .

Kunden i dag kender jo udmærket godt sine behov, og kan sågar udtrykke dem meget præcist . Dermed er det ikke læn-gere nok, at sælger mestrer spørgetek-nikken og den overbevisende salgstale .

Sælger skal kunne gennemføre en meget krævende og vanskelig øvelse inden for forretning, nemlig med udgangspunkt i en identifikation af kundens uerkendte behov at kunne omsætte disse til vær-diskabende tiltag for så endelig at sælge disse til kunden .

I dette lys bør det være helt åbenbart, at sælger får brug for et meget effek-tivt bagland, herunder bl .a . en opdate-

ret indsigt i markedet, kunderne og nye muligheder generelt . Salgsledelsen skal i højere grad end tidligere støtte op om sælgerens kundearbejde, frem for at kontrollere og målstyre .

Man kan med fordel tænke i processer, og anerkende en mere kreativ og eks-perimenterende tilgang til markedet . Eksempelvis kan man i teams udfordre hinanden ved at opstille antagelser om kundens uerkendte behov . Antagelser, som kan testes og hjælpe til i det per-sonlige salg version 2 .0 . n

39 pct. af alle B2B-indkøbere vælger leverandør på baggrund af salgspersonen frem for pris, kvalitet eller tillægsydelser i form af service. Dette tal kom-mer til at stige yderligere i de kommende år.


- Af Heidi Fredholm Nielsen, Eksportforeningen

Vi skal tilbage til 2010 i Stavanger, hvor de danske virksomheder Eltronic og World Wide Workers deltog i et eks-portfremstød i Norge, arrangeret af Danish offshore Energy Group, under Eksportforeningen . Hvad der startede som hyggesnak skulle senere vise sig at være begyndelsen på et større dansk eksporteventyr .

Dannelsen af Danish offshore Cluster (DoC) skete i 2011, hvor de to selska-ber besluttede at etablere et cluster – en klynge af virksomheder, der danner fælles front i kampen om at vinde de store projekter og etablere sig på nye markeder uden for Danmark .

netværk nytterVirksomhederne er hver især veletab-lerede på det danske marked, hvor de har haft stor succes inden for hver deres kompetenceområde, ligesom de allere-de har erfaring med eksport .

Elektromarine og Serman & Tipsmarks er ligeledes blevet inddraget som samarbejdspartnere og bidrager derfor

også med stor eksporterfaring og viden indenfor offshore-industrien .

At virksomhederne skulle etablere et fællesskab, hvor de sammen skulle promovere deres produkter og ydelser, lå ikke umiddelbart i kortene . Anders Therkelsen, der er partner og juridisk ansvarshavende i DoC, fortæller, at de vurderede, at virksomhederne sammen kunne stå stærkere på et marked, der efterspørger større og mere komplette løsninger til offshore-industrien .

”Hver for sig ville det ikke være mu-ligt at byde ind på projekter som disse, men sammen står vi stærkere med flere kompetencer og større ressourcer, og det er, hvad markedet har efterspurgt”, siger Anders Therkelsen . Udover mulig-heden for at tilbyde kunderne en færdig løsning har clusterets sammensætning vist sig at være en styrke i sig selv .

”På grund af vores sammensætning af nye aktører på markedet og folk, som har været i branchen længe, har det været muligt at hjælpe hinanden videre via kontaktpersoner eller virk-somheder, man har kendt fra tidligere besøg . Vores synergi er vores styrke, og det en nyttig værdi, at eksisterende kontakter bliver delt med de andre,” fortæller han .

det norske marked er grundstenenDoC har valgt at fokusere på det norske offshore-marked i opstartsfasen, og her er clusteret blevet godt modtaget .

”Vi har kun fået positive tilkendegivel-ser fra de norske virksomheder over

den pakkeløsning, som vi kan tilbyde . Det er nyt for dem, at vi tager kontakt ude fra, normalt er det kunden selv, der tager kontakt til deres leverandører”, siger DoC-partneren .

Selvom clusteret har fået en god start, er der stadig meget arbejde forbundet med at få promoveret navnet blandt de potentielle kunder . Virksomhederne er hver for sig kendte navne i branchen, men der skal meget aktivt arbejde til for at få navnet ”Danish offshore Clu-ster” til at stå klarere end konkurren-ternes i kundernes bevidsthed .

DoC har blandt andet brugt oNS-mes-sen 2012 til at promovere navnet og de kompetencer som ligger bag, og de fremstød, som Eksportforeningens netværk Danish offshore Energy Group står bag, spiller stadig en stor rolle for gruppen, selvom de nu har deres eget netværk .

”Med den sammensætning vi har i dag, så havde vi med al sandsynlighed ikke mødt i hinanden uden Danish offshore Energy Group”, fortæller Anders Ther-kelsen .

danske offshore-virksomheder skaber eksportsuccesEn fælles drøm om at eksportere har ført til dannelsen af Danish offshore Cluster - et bevis på, at netværk nytter, og at man med hårdt arbejde og vilje kan nå langt .

Dannelsen af Danish Offshore Cluster (DOC) skete i 2011, hvor de to selskaber besluttede at etablere et cluster – en klynge af virksomheder, der danner fælles front i kampen om at vinde de store projekter og etablere sig på nye markeder uden for Danmark.

Når netværkene opfylder de opstillede krav kan de søge til-skud til ekstern rådgivning eller konsulentbistand, ligesom DOC har gjort det. Sebastian Schwarz fra Eksportforeningen fungerer som netværksmægler, og hjælper virksomhederne til at danne netværk i KLYNGEmidt-regi.


samarbejde med klyngEmidt Gennem hele forløbet har medlemsvirk-somhederne i DoC været klar over, at en samlet strategi for clusteret var en nødvendighed . Til at hjælpe sig fandt de via deres netværk en konsulent med erfaring inden for området, som blandt andet har hjulpet med at lave den for-retningsplan, der danner grundlaget for strategien .

Mens virksomhederne deltager på sam-me niveau i processen er konsulenten den, der aktivt driver de formelle ting omkring clusteret .

Det var vigtigt for virksomhederne, at rollemønsteret i gruppen blev afklaret for at undgå uenigheder og misforstå-elser længere fremme i processen, og det har konsulenten, der er støttet af KLYNGEmidt, været en vigtig del af .

KLYNGEmidt er et samarbejde mellem Region Midtjylland og EU, med det for-mål at støtte virksomheders skabelse af forpligtende netværk med kunder, leverandører eller, som i dette tilfælde, virksomheder fra samme branche .

Når netværkene opfylder de opstillede krav kan de søge tilskud til ekstern rådgivning eller konsulentbistand, lige-som DoC har gjort det . Sebastian Schwarz

fra Eksportforeningen fungerer som net værksmægler og hjælper virksom-hederne til at danne netværk i KLYNGE- midtregi .

om kontakten med KLYNGEmidt siger Anders Therkelsen: ”Man kan kun bli-ve godkendt, hvis man har en case, en forretningsplan for projektet, en klar målsætning samt en strategi for, hvilke kunder man går efter . Vi fandt selv kon-sulenten fra egne kanaler og spurgte, om han ville være med til det her . Han er ret hård, så ham er vi glade for, og processen for at få søgt midlerne stod konsulenten for” .

Målrettet og hårdt arbejdeFra beslutningen blev taget om at dan-ne et cluster, til det blev en realitet, er der gået cirka et år . I løbet af processen har virksomhederne stået over for en del vigtige beslutninger om fremtiden og om, hvordan clusteret skulle sam-mensættes .

Stor erfaring og viden er udsprunget af forløbet, men langt den vigtigste lek-tie er ifølge Anders at være målrettet, hvilket han opfordrer andre virksomhe-der med samme ambitioner om også at være . ”Det er vigtigt at vide, hvad man vil, og så få det nedskrevet, ellers er det svært at udnytte det fulde poten-tiale”, fortæller han .

DoC har haft en struktureret arbejds-gang med alt det formelle på plads, i form af en forretningsplan og aftale-grundlag, inden de kastede sig ud på markedet, hvilket har gjort det muligt at fremstå som en homogen virksomhed, der er bevidst om, hvor den vil hen .

Men at det er hårdt arbejde at være en del af et cluster, lægger Anders Ther-kelsen ikke skjul på; det kræver mange overvejelser, en stor indsats og ben-hårdt arbejde, fortæller han . Anders Therkelsen er ikke i tvivl om, at andre kan gøre dem kunsten efter - de skal bare turde og ville .

”Sådan er det med os igangsættere - vi brænder for det”, slutter han . n

”Med den sammensætning vi har i dag, så havde vi med al sandsynlighed ikke mødt i hinanden uden Danish Offshore Energy Group”, fortæller Anders Therkelsen.


- af Ilse Korsvang, Business Sector Manager, Eksportforeningen

Siden etableringen af Danish Water Tech-nology Group i januar 2012 og åbnings-seminaret i marts 2012, hvor 80 deltog, heriblandt Miljøminister Ida Auken, er Danish Water Technology Group vokset støt og tæller for tiden 33 medlemmer . Tallet ventes imidlertid at vokse til cirka 50 medlemmer omkring årsskiftet .

Det er netværkets mål at løfte overlig-geren for eksportafsætning i branchen og forstærke samarbejdet mellem vand-virksomheder, der ønsker at etablere sig og øge deres globale afsætning . Grup-pen mødes til forskellige aktiviteter, der alle har en kommerciel vinkel, samtidig med, at der bliver arrangeret fremstød og udstillinger med fokus på værdiska-belse for deltagerne .

netværk øger den internationale afsætningDanish Water Technology Group er åben for alle danske virksomheder, der leverer services, konsulentydelser eller varer/pro-dukter globalt . Uanset om virksomhederne er erfarne eksportører eller indtil nu har slået deres folder på hjemmemarkedet, så vil deltagelse i Danish Water Technology Group, eller ét af Eksportforeningens an-dre kundefokuserede eksportnetværk, erfaringsmæssigt øge den internationale afsætning gennem sparring med andre eksportfolk med samme kundesegment og fælles eksportfremstød .

Danish Water Technology Groups sek-tionsråd består af en række dygtige og professionelle rådgivere og praktikere, der fremadrettet vil arbejde for at styr-ke netværket yderligere . Det er: Kristian Kjeldgaard fra AVK Intl . (formand), Per Trøjbo fra Kamstrup (næstformand), Hans Peter Andersen fra Intego, Peder Fosbøl fra Haarslev Industries, Morten Miller fra Mycometer, John B . Kristensen fra Danish Water Forum samt Benny Ha-gelskjær fra WTC .

stor opbakningSiden etableringen har Danish Water Technology Group gennemført syv suc-cesfulde fremstød, heriblandt World Water Forum i Marseille og IFAT Ents-orga-udstillingen i München, der havde stor tilslutning med 31 deltagende virk-somheder . I midten af september drog gruppen af sted til Korean Danish Water Days, som omfattede udstilling på IWA-kongressen i Busan . På samme tidspunkt

deltog en anden gruppe i Brazilian-Danish Water Days under ledsagelse af Kronprins Frederik og Kronprinsesse Mary . Programmet omfattede bl .a . B2B-møder, seminarer, networking dinners og site visits .

Der arbejdes i Danish Water Technology Group løbende på at styrke netværket, og Danish Water Technology Group er p .t . repræsenteret i bestyrelser og net-værk sammen med nogle af markedets største aktører, bl .a . ReThink Water, World Water Council, EU-Kina projektet og Danish Water Services for videndeling og kommerciel udvikling af det danske eksporterende vandmarked . n

Læs mere om vores aktiviteter www.dk-water.dk, eller kontakt Senior Konsulent Ilse Korsvang på tlf. 87 20 44 77.

nyt vandteknologi-netværk i EksportforeningenWater Technology tilhører ét af de forretningsområder, der vil vokse betydeligt i fremtiden på verdensplan - på trods af den økonomiske krise . Der vil komme øget fokus på miljø- og klimavenligheden, hvilket er et stærkt argument, som danske virksomheder kan sælge deres kvalitetsprodukter på . Derfor har Eksportforeningen etableret Danish Water Technology Group .


- af Sebastian Schwarz, Executive Assistant, Eksportforeningen

Ved hjælp af landets bedste undervisere fokuserer Eksport Akademiet på at styr-ke de eksportansvarliges værktøjskasse . Alle arrangementernes mål er, at delta-gerne kommer hjem til virksomheden med ny viden og nye, direkte og konkret anvendelige værktøjer, der styrker de-res eksportarbejde . ”Vi tror på, at læ-ringen skal være så anvendelsesoriente-ret som muligt, og vi lægger stor vægt på involvering af deltagerne og konkrete cases frem for forelæsninger”, siger Se-bastian Schwarz fra Eksportforeningen .

Arrangementerne kan have form af hel-dagsseminarer, gå-hjem møder eller on-

line webinarer, og emnerne er direkte relaterede til den eksportansvarliges hverdag . Udover den spændende nye viden får deltagerne også et unikt net-værk . Alle deltagere kommer fra dan-ske B2B-eksportvirksomheder inden for mange forskellige brancher, og udgør tilsammen en enestående pulje af rele-vante kontakter til andre, der arbejder med eksportsalg .

Eksport Akademiet driver derudover en egen gruppe på LinkedIn, som er et åbent forum for erfaringsudveksling for alle med interesse for B2B-eksport . n

For flere informationer, kontakt Sebastian Schwarz på tlf. 8720 4561, [email protected].

Eksportforeningens Eksport akademi styrker virksomhedernes eksportevne479 deltagere i 2011 og 2012 kan ikke tage fejl – Eksport Akademiet er kommet godt fra start og tilbyder kompetenceudvikling og netværk til alle med interesse i B2B-eksportsalg .

EK

SP

OR

TF

OR

EN

ING

ENS EK

SPORT AKAD

EM

I

EK

SP

OR

TF

OR

EN

ING

ENS EK

SPORT AKAD

EM

I

deltagerne siger: ”Det var en rigtig god dag, hvor jeg virkelig føler, at jeg fik noget med hjem”, Claes Drud, Skanska Eshacold

”Jeg har fortsat begge arme oppe over hovedet og kan se mulighe-der i det her”, Carlo Henriksen, AB Inventech

”Godt arrangement, fint i tråd med hvad medlemsvirksomhe-derne efterspørger . Kompetente og nærværende oplægsholdere”, Christopher Sørensen, Noreg Acta

”Tak for et knaldhamrende godt indlæg, vi fik rigtig meget ud af det”, Jens Peter Thomsen, ocean Team Scandinavia

Fra Mads Holm Iversens oplæg på Eksport Akademiets seminar ”Præsentationsteknik i verdensklasse”:

10 gode råd, når du skal levere din præsentation: 1 Vis entusiasme – det smitter af på publikum

2 Start stærkt . Din indledning er helt afgørende for, om du lykkes med at kom-munikere til publikum

3 Pas på ikke at have for meget stof og for mange pointer . Hellere fokus og genta-gelser

4 Pas på med punktopstillinger og meget tekst

5 overskrifterne på dine slides er meget vigtige . Brug komplette overskrifter

6 Brug knappen ”B” på tastaturet til at lave sort skærm eller ”W” for hvid skærm

7 Pas på med lav belysning i lokalet . Dit publikum falder i søvn med for lidt lys

8 Brug et dynamisk, engageret kropssprog . Men vær tro imod din naturlige stil

9 Brug en fjernbetjening – især hvis du har mange slides

10 Få direkte, rolig øjenkontakt med dit publikum

programmet for vinteren ser sådan ud:

WEbinars - i samarbejde med IBC Kurser

Sådan finder du den rigtige agent/distributør - 24/10 ’12

Motivering og styring af agenter/distributører - 31/10 ’12

gÅ-hJEM-MØdErEksportfinansiering - 30/10 ’12

sEMinarErPræsentationsteknik i verdensklasse - 6/11 ’12

Virtuelle teams - 20/11 ’12

Eksportstrategi - 6/12 ’12


- Af Jacob Wernberg, Business Unit Manager, ITW Densit ApS

Hos os i ITW Densit arbejder vi målrettet med at implementere 80/20-reglen i alt, hvad vi foretager os . Grundlæggende er metoden meget simpel og stammer helt tilbage fra 1897, hvor den italienske økonom Pareto fandt, at 80 pct . af alle formuer stammede fra 20 pct . af befolk-ningen . Han udvidede undersøgelserne og fandt, at for næsten alt, der blev un-dersøgt, gjaldt denne fordeling .

Hos os ved vi, at 80 pct . af indtjeningen kommer fra 20 pct . af kunderne – og at 80 pct . af salget stammer fra 20 pct . af produkterne . Derfor ved vi, hvor vi skal fokusere .

de mindre kunder stjæler vores tid ved bl.a.:

n at ønske specialprodukter eller små volumener, der skal pakkes specielt

n at have behov for større tek-nisk støtte

n manglende betalinger

Dette bevirker, at alle funktioner i virksomheden anvender tid og ressourcer på mindre kunder, i stedet for at fokusere på de kun-der, som virkelig har indflydelse på virksomhedens resultater .

Fjern fokus fra de 80 pct.Da vi i 2007 blev opkøbt af det ameri-kanske konglomerat ITW (Illinois Tool Works Inc .), blev vi introduceret for 80/20-værktøjet i forsøget på at skabe det rette fokus . Den oplagte start var naturligvis at analysere vores kunder og derefter produkterne, men i princip-pet kan 80/20-reglen anvendes i en lang række andre sammenhænge, for eksem-pel ved lagerbinding, kreditnotaer, vur-dering af sælgerne osv .

Metoden er ganske simpel . Man lister blot sine kunder eller produkter efter størst omsætning . Når den akkumule-rede omsætning når 80 pct ., sætter man en streg, og hvad der er over stregen, er vigtigst, og det er her, fokus skal lægges . Det, der er under stregen, er mindre vig-tigt, og skal derfor behandles og prio-riteres anderledes . Naturligvis skal der samtidig tages højde for indtjeningen hos den enkelte kunde, nye kunder eller

nye produkter, da de jo skal have tid til at modnes .

Det er vigtigt, at man hurtigt finder en anden måde at behandle de kunder eller produkter på, der ligger under stregen, så de ikke tager for meget af ens tid . For kundernes vedkommende kan det betyde, at man bør sende dem til en di-stributør i stedet for direkte samhandel, eller indsætte minimum-ordrestørrelser, kun tillade kontantsalg eller andet .

Kan man ikke det, så skal man ikke læn-gere handle med den pågældende kunde, hvis kunden ikke har potentiale til i fremti-den at vokse til en placering over stregen .

Det samme gælder produkterne - her kan prisen på de mindre vigtige hæves for at rykke kunderne mod hovedproduk-terne, alternativt kan man indføre læn-gere leveringstid og minimum-ordrer, så produktionen ikke konstant forstyrres af små kampagner .

resultaterne er ikke til at tage fejl afNu vil nogle sælgere og ledelser nok sige, at det lyder uklogt sådan bevidst at vælge kunder eller produkter fra .

Men det giver god mening, og resulta-terne er ikke til at tage fejl af . Virksom-heder, der indfører denne metode, viser fremgang i både omsætning og indtje-ning samt større kundetilfredshed hos de vigtigste kunder .

Vi er i dag godt 900 virksomheder i ITW, og alle fortæller samme historie . Det kan være svært at overbevise en sælger om, at vedkommende skal sige farvel til

skab fokus – introducer 80/20-reglen

Jacob Wernberg har stor erfaring fra forskellige salgs og ledelsespositioner, og har, siden Densit ApS blev en del af ITW-koncernen, deltaget i flere internationale teo-retiske og praktiske forløb vedrørende

fokusering og simplificering, herunder blandt andet 80/20-filosofien.

I disse tider, med økonomisk tilbageholdenhed, er virksomheder ofte tvunget til at finde nye veje igennem ordrelabyrinten for at søge ny indtjening. Kunsten at fokusere samt vide, hvordan man kontinuerligt anvender virksomhedens ressourcer optimalt, får afgørende betydning for forbedring af bundlinjen .

Medarbejderne frygtede i star-ten, at den sparede tid ville føre til afskedigelser. Men den ekstra tid skal bruges på kunderne over stregen – det er præcis det, der skaber væksten.


måske 50 pct . af sine kunder, eller at produkterne, som ”man bare ikke kan leve uden i fremtiden”, udgår, og her er det naturligvis ledelsen, der skal vise bestemthed og fx legitimere en 10 pct . nedgang i omsætningen .

Faktisk regner vi først med omsætnings-fremgang efter to-tre år hos ITW efter at være blevet opkøbt, fordi vi bevidst ryd-der op i kunder og produkter . Derved re-ducerer vi omsætningen, men ikke nødvendigvis indtjeningen, da den alligevel ofte stammer fra kunder og produkter over stregen . Derfor er det hos os også tilladt at sige, endda højt, at ikke alle kunder er lige vigtige og agere derefter .

Medarbejderne frygtede i star-ten, at den sparede tid ville føre til afskedigelser . Men den ekstra tid skal bruges på kunderne over stregen – det er præcis det, der skaber væksten . Derfor er forståelse af koncep-tet blandt medarbejderne en stor del af en succesfuld integration af princip-perne .

Siden opkøbet i 2007 er vi hos ITW Den-sit gået fra over 600 kunder til i år at komme under 100 . Produkterne er redu-ceret fra 112 til 37 . Vi har i samme pe-riode mere end fordoblet omsætningen, og indtjeningen er i dag fem-seks gange bedre end dengang .

Samtidig er alle vores finansielle må-lepunkter signifikant forbedret; vi har lavere pengebinding i lager, hurtigere omsætningshastigheder, forbedret cash-flow, lavere hensættelser til reklama-tioner og langt færre kunder, der ikke betaler til tiden .

80/20-reglen giver årligt overblikNu er 80/20-reglen ikke det, der skaber væksten alene i vores og andre virksom-heder. Det er blot et af flere redskaber, som skal sikre, at vi konstant bruger vo-res ressourcer rigtigt, og at der er fokus på det, der betyder noget .

Start med 80/20-redskabet, hvis du vil have klart overblik over, hvad der har mest indflydelse på netop din virksom-hed . og husk, at det skal være en til-bagevendende øvelse at implementere 80-20-reglen – vi gør det selv en gang om året . Kan en kunde ikke i løbet af et par

år bevæge sig tæt på stregen, så flyt den til distribution eller drop kunden – det samme med produkterne!

80/20-reglen er en eminent metode til at sætte spot på, hvordan hele virksom-hedens kvalifikationer og kompetencer kan sættes i spil med de mest optimale resultater, og jeg kan kun anbefale dig at gøre brug af metoden . God arbejdslyst .

ITW Densit ApS er én ud af ca . 14 danske virksomheder ejet af ITW, alle drevet efter de samme principper . ITW Densit sælger og producerer højstyrkebeton til for-skellige markeder . Virksomheden med hovedkontor i Aalborg har ca . 100 medarbejdere med kontorer i Malaysia og Tyskland, og eksporte-rer ca . 85 pct . af omsætningen .

Grundlæggende er metoden meget simpel, og stammer helt tilbage fra 1897, hvor den italienske økonom Pareto fandt, at 80 pct. af alle formuer stam-mede fra 20 pct. af befolkningen. Han udvidede undersøgelserne og fandt, at for næsten alt, der blev undersøgt, gjaldt denne fordeling.


- Af Martin H. Thelle, Administrerende direktør i Copenhagen Economics

Ifølge vores beregninger har Danmark fortsat et eksportefterslæb på ca . 200 mio . kr ., og dermed et behov for en stig-ning i eksporten på ca . 20 pct . fra det nuværende niveau .

Eksportefterslæbet findes både på vare-handlen og på servicehandlen, og der er et gab på ca . 100 mia . kr . inden for hver af disse to dele af eksporten .

Vareeksporten passerede igen de 600 mia . kr . i 2011, som var niveauet i 2008, mens serviceeksporten først i juni 2012 passerede niveauet fra før krisen .

stor omstilling blandt danske eksportørerDanske eksportører har formået at om-stille sig fra en svækket efterspørgsel på nærmarkeder som Sverige, Tyskland og Frankrig og øge eksporten til fjernere markeder som Singapore, Kina og Austra-lien . Faktisk er eksporten til de nye mar-

keder steget mere, end eksporten til nærmarkederne er faldet . Eftersom ca . halvdelen af Danmarks BNP stammer fra eksporten, og eftersom to-tredjedele af vores eksport er til andre EU-lande, så skal der ske en betydelig vækst i ekspor-ten til lande uden for EU for at kompen-sere for nedgangen i efterspørgslen fra de øvrige EU-lande .

Der har i den forbindelse været megen fokus på eksporten til BRIK-landene . Denne fokusering er nødvendig, men langt fra tilstrækkelig, hvis målet er en eksportvækst som den, vi oplevede før krisen . Hvis gabet i vareeksporten på de ca . 100 mia . kr . skal dækkes ved øget eksport til BRIK-landene, så skal dansk eksport til BRIK-landene stige med 178 procent . Dette er en umenne-skelig opgave selv for de bedste eksportø-rer . Sættes den nødvendige stigning på ca . 100 mia . kr . i øget vareeksport i relation til den samlede eksport uden for EU (eks-klusiv USA), så skal volumen ”kun” øges med ca . 35 procent for at lukke gabet . Det er stadig en stor opgave, fordi det vil kræ-ve, at danske eksportører opnår vækst på mange andre markeder end BRIK-landene .

dansk eksport spreder sig lang-somt men sikkert til flere landeDer kan hentes en vis grad af optimisme i en mere bredspektret dansk eksport-

strategi, som omfatter langt flere lande end BRIK . Danske eksportører får grad-vist men sikkert foden indenfor på nye markeder . Faktisk viser vores beregnin-ger, at antallet af lande, hvortil dansk eksport overstiger 1 mia . kr . om året, er vokset støt men sikkert fra 27 sådanne ”1-milliard-kroners-markeder” i 1990 til hele 50 markeder med en eksport på mere end 1 mia . kr .

Vores beregninger viser også, at dansk eksport faktisk bliver mindre koncen-treret på lande over tid . I 1998 kom 80 procent af dansk vareeksport fra kun 12 lande . I 2011 skal vi medregne 17 lande for at nå op på et volumen, der dækker 80 procent af eksporten . Det er netop lande som Rusland, Hong Kong, Polen og Kina, som er kommet ind på listen af be-tydelige danske eksportmarkeder .

”happy few”Tal fra forskningsprojektet ”Made in Den-mark anno 2020” viser, at den danske va-reeksport er koncentreret på et lille antal virksomheder . De 10 procent største virk-somheder står for 90 procent af eksporten .

Forskningen viser også, at der skal et højere produktivitetsniveau til for at

hvordan eksporterer vi os ud af krisen?

Martin H. Thelle leder Copenhagen Economics arbejde inden for inter-national handel og investeringer. Firmaet er blandt andet rådgiver for EU Kommissionen og adskillige regeringer, interesseorganisatio-

ner og private virksomheder inden for det handelspolitiske område.

Selvom både vare- og serviceeksport nu er tilbage på niveauet før krisen, så er der stadig et stort efterslæb i forhold til den vækstkurve, som dansk eksport var inde på før krisen . Dermed er der også stadig et stykke vej til, at eksporten kommer tilbage på et niveau, hvor den trækker så meget vækst med sig, at det skaber nye jobs i Danmark .

Ifølge vores beregninger har Dan-mark fortsat et eksportefterslæb på ca. 200 mio. kr., og dermed et behov for en stigning i eksporten på ca. 20 pct. fra det nuværende niveau.

Eftersom ca. halvdelen af Dan-marks BNP stammer fra ekspor-ten, og eftersom to-tredjedele af vores eksport er til andre EU-lande, så skal der ske en bety-delig vækst i eksporten til lande uden for EU for at kompensere for nedgangen i efterspørgslen fra de øvrige EU-lande.


begå sig på fjernmarkeder, end hvis eksporten blot er til nærmarkederne . Derfor er det uhyre vigtigt, at de mel-lemstore virksomheder i Danmark vok-ser til en skala, hvor de er globalt kon-kurrencedygtige .

Danske virksomheder eksporterer på fle-re måder, for eksempel som underleve-randør til en globaltorienteret eksportør i Danmark . Det er derfor vigtigt at se på, hvordan danske virksomheder indgår i globale værdikæder, og fremfor at foku-sere entydigt på omfanget af egen-eks-port, så bør indsatsen for at skabe eks-portdrevne danske jobs i ligeså høj grad se på, hvordan der skabes værditilvækst via samhandlen i danske virksomheder .

For eksempel viser forskning på amerikan-ske data, at den værdimæssige handels-balance med Kina er langt bedre end den traditionelle handelsbalance udtrykker .

tre hovedingredienser i en styrkelse af dansk eksportPå denne baggrund ser vi tre veje til styrkelse af dansk eksport:

n Man skal se relativt bredt på et større antal lande uden for EU, som dækker langt flere lande end de fire BRIK-lande (og muligvis alle 50 såkaldte 1-milliard-kroners markeder)

n Man skal forsøge at øge antal-let af danske eksportører en smule, men uden at man stiller sig forhåbninger om, at enhver SMV kan få succes i Fjernøsten, blot der er offentlige eksport-kurser nok . Der skal øget fokus på barrierer for vækst blandt de mellemstore virksomheder

n Man skal anvende en strategi, der erkender, at der flere veje til at skabe værdi og jobs i Danmark end blot at sikre en høj egen-eksport . Derfor skal eksportstøtten følge ekspor-ten og ikke omvendt .

For at opnå disse resultater skal der an-vendes en række forskellige politikker . Danmark skal fortsætte med at presse

på for, at EU gennemfører omfattende frihandelsaftaler med vores væsent-ligste handelspartnere som fx Japan, Canada og USA, men også sikre, at der ikke entydigt fokuseres på de største lande . Vores analyser i samarbejde med førende amerikanske eksperter viser, at frihandelsaftaler kan øge eksporten med mindst 50-100 pct .

Danmark kan også gøre meget på egen hånd - og gør det allerede . EKF har net-op sikret en stor mængde pensionsmid-ler til sikring af danske eksportordrer .

Eksportrådets rådgivning ser ud til at have en målbar effekt på eksporten til de markeder, hvor fremstødene gennemfø-res, og det er påvist, at netværk mellem eksportører har målbar effekt på delta-gernes eksport . Sådanne tiltag skal frem-mes, effektiviseres og udbredes .

Eksportstøtteordninger virker, men kan langt fra stå alene . Skal dansk eksport øges i det nødvendige omfang, så skal lønkonkurrenceevnen forbedres, pro-duktivitetsvæksten i Danmark skal op på et højere niveau, og det skal igen gøres attraktivt at investere i danske produk-tionsvirksomheder .

Kun via en kombination af disse tiltag kan eksporten igen trække jobs tilbage til Danmark . n

Danmark skal fortsætte med at presse på for, at EU gennemfører omfattende frihandelsaftaler med vores væsentligste handels-partnere som fx Japan, Canada og USA, men også sikre, at der ikke entydigt fokuseres på de største lande.


- Af Anna Marie Damgaard Kristensen, Salgsdirektør hos FOCON

Networking er grundlæggende blot en term for at tale med nogen, som så taler med andre, hvorved du - for hver person du taler med - får stillet viden og kon-taktnet fra flere andre til rådighed. Det vil sige, at du får en let og hurtig adgang til vigtige informationer .

Networking er blevet lidt af et buzz-word - nye netværk dukker op hver dag, men vælger du ikke rigtigt, kan det fak-tisk blive ret dyrt i medlemsgebyrer, og det kan være til mere besvær end gavn . Vælger du med omhu og bruger dine netværk rigtigt, så vil networking gavne de formål, du har .

alt for mange forsøger selvNår jeg ser mig omkring, undrer det mig, at der er så mange virksomheder, der tror, at de kan selv . De kæmper sig igennem med hårdt arbejde, men kunne have arbejdet hurtigere ved at lære af andre eller gøre det sammen med andre .

At gå ud i verden åbner nye døre, men gennem disse døre kommer også nye konkurrenter og nye krav fra kunder . Start med at networke i Danmark . Vi har trods alt stor erfaring som ét af de stør-ste eksportlande i verden .

Jeg beundrer den salgsansvarlige hos Wencon, der tjekkede netværket og greb knoglen, for, som hun sagde: ”Hvad er smartere end at ringe til én, der al-lerede er derude og har succes?” .

Karen Skriver arbejder inden for marine-industrien og var i fuld færd med at byg-ge et nyt marked op og finde den rigtige agent . Hvem anden skulle hun ringe til end VIKING, én af de store, der kender markedet bedre end andre .

For få bruger de netværks-muligheder, de har Når jeg bevæger mig rundt derude blandt de mindre virksomheder, ser jeg rigtig mange, der mangler fokus på, hvor man vil hen . ofte ser jeg, hvad jeg kalder en 360 graders knop-skydning på alt, der bevæger sig . Det er dyrt, og tit ender det med et salg eller et projekt, der måske ikke lige var det rigtige . ofte ser jeg chefen selv og hans kernemedarbejdere rejse jorden tynd, mens virksomheden står i dvale derhjemme . Spørgsmålet er: Hvordan kan de mindre virksomheder nå mere, med en mindre og mere fokuseret indsats?

For at få succes skal du vide, hvor du øn-sker at være . Det kan være svært, når man snakker eksport, for hvor er det lige, potentialet er? og hvor passer man så selv bedst ind?

En dårlig strategi er at sige: Jeg vil være alle steder . Det magter ingen fra start . Dit netværk kan hjælpe dig mere med at definere, hvor du skal nå hen, og være med til at evaluere dig . Dine kontakter har jo fordelen af at have deres egen er-faring at spille ind med, og de kan se på dig og din virksomhed og lære af det .

Min egen øjenåbner Jeg startede i FoCoN for godt tre år siden . Virksomheden var trængt, og man havde i salget været vant til at sidde ved telefonen og vente på ordrerne . Nu var telefonen dog stille og salget faldende . Virksomheden og medarbejderne havde ikke fokuseret på netværk, så hvad gør man? Jeg søgte på nettet og fandt ud af, at Storbritannien var et marked i vækst, så jeg valgte det som første mål og brugte LinkedIn .

Jeg startede med at skrive en opfordring på netværket ”Rail Professionals”, og samtidig ringede jeg til Knud Møllenbach, der er formand for Danish Railway Group – han har 20 års erfaring fra industrien . Jeg fik to kontakter, én fra hver sted, og de viste sig at blive guld værd . også selv om det var nogle, mange ikke ville have søgt med min baggrund og stilling .

networking som løftestang

til bedre eksport

Anna Marie Dam-gaard Kristensen, MBA, har 20 års erfaring med eksport. Hun er salgsdirektør hos FOCON, ejer rådgiv-ningsvirksomheden Sense4innovation, er foredragsholder, bestyrelsesmedlem

samt medlem af sektionsrådet for Da-nish Railway Group, et netværk under Eksportforeningen.

… om små virksomheder, hvad de gør, hvad de burde gøre, og hvad nogle har gjort

En dårlig strategi er at sige: Jeg vil være alle steder. Det magter ingen fra start. Dit netværk kan hjælpe dig mere med at define-re, hvor du skal nå hen, og være med til at evaluere dig. Dine kontakter har jo fordelen af at have deres egen erfaring at spille ind med, og de kan se på dig og din virksomhed og lære af det.


De ledte mig begge to til en vigtig nøg-lekontakt i Storbritannien, og med deres anbefaling indvilligede han i at mødes . Manden havde indflydelse på alle beslut-ninger, der blev indstillet, og gæt en-gang - han var yderst utilfreds! Ikke kun med FoCoN, men med hele industrien .

Jeg lyttede og brugte det, jeg hørte, og han har på baggrund af dette introduce-ret mig til et endnu større kontaktnet, endda i andre lande . Havde vi haft et netværk tidligere eller networket med andre leverandører, der arbejdede i det-te marked, ja, så havde vi været meget klogere meget før og vi var nået meget længere i dag . Men i dag er vi der, og vi kan nu hjælpe andre på vej ind .

tænk bredt Togindustrien er en udfordring set i lyset af, at den ikke er i politisk fokus . Derud-

over har vi ikke nogen store virksomhe-der, der skaber en reference for os i det internationale perspektiv – vi er nødt til at skabe alt selv . Derfor er netværk endnu vigtigere . Vi er således ildsjæle, der arbejder hårdt for hinanden og for netværk, herunder blandt andet gen-nem Danish Railway Group, et netværk under Eksportforeningen .

Via dette netværk har vi sammen gen-nemskuet hovedmarkedet Storbritan-nien og lavet en fælles promotion-tur . Vi tiltrækker flere kunder, når vi er flere virksomheder, der kommer sammen .

Vi deler informationer og adviserer hin-anden om nye investeringer og planer i markedet, for det er nemlig svært at opsamle alene . Vi hjælper hinanden med kontaktleads (dem, der tør) . Vi udstiller sammen .

Senest har et par stykker af os lavet et stykke lobbyarbejde og skabt opmærk-somhed omkring, hvorfor vi også fortje-ner at blive prioriteret .

Alt det, vi har gjort sammen, kunne ingen af os gøre alene . Vi har simpelthen ikke ressourceoverskuddet eller indsigten . n

netværk – det gavner, men husk…

n Netværk tager tid og skal prioriteres . Det rigtige net-værk er bedre end bare et stort netværk .

n Giv også, selv om det ikke kommer tilbage til dig med det samme – det kommer med garanti over tid .

n Networking er ikke blot at mødes til kaffe med tilfæl-dige . Byg dit netværk i forhold til, hvad du vil opnå .

n Husk, at netværk ikke behøver at koste for at være godt .

Networking er blevet lidt af et buzzword - nye netværk dukker op hver dag, men vælger du ikke rig-tigt kan det faktisk blive ret dyrt i medlemsgebyrer, og det kan være til mere besvær end gavn.

Ofte ser jeg, hvad jeg kalder en 360 graders knop-skydning på alt, der bevæger sig. Det er dyrt, og tit ender det med et salg eller et projekt, der måske ikke lige var det rigtige.


EKF er et eksportkreditinstitut, som opererer som mellemled mellem Sta-ten og danske virksomheder med det formål at finansiere eksport. Dette er ikke væsentligt anderledes end normal bankdrift .

Forskellen er, at EKF dækker de risici, som de private banker ikke ønsker at påtage sig, og dermed har finanskrisen øget behovet for organisationens tilbud .

”I dag kræver det mere end et godt produkt at få succes på eksportmarke-derne . Det er lige så vigtigt fx at kunne tilbyde sine kunder en attraktiv finansie-ringsløsning”, fortæller Jørn Fredsgaard Sørensen, der er chefkonsulent i EKF .

International handel er dog af og til så risikofyldt, at bankerne afviser at finan-siere eksportforretninger uden ekstra sikkerhed .

”Vi har været i en tid, hvor mange sunde og driftige virksomheder har fået afslag på finansiering. Når en bank siger nej til at finansiere en international forretning for en kunde, sker det efter moden over-vejelse . Men det sker ikke nødvendigvis efter at have spurgt os,” fortæller Jørn Fredsgaard Sørensen .

Som Danmarks Eksportkredit går EKF ind og dækker risici, som banken ikke kan

eller vil dække . Dette foregår eksem-pelvis ved et tæt samarbejde mellem banken og EKF, hvor EKF stiller garanti for, at banken får sin betaling . Dermed er banken mere tryg ved at låne penge til eksportprojekterne .

I 2011 var EKF’s indsats med til at sikre nye ordrer for mere end 30 milliarder kroner til danske eksportvirksomheder og deres underleverandører .

Finansiering - et ja, når bankerne siger nej

Fakta om EkF – danmarks EksportkreditEKF’s formål er at styrke danske virksomheders salg til udlandet . Dette gøres ved at sikre mulighed for

n kredit til danske virksomheders kunder

n driftsfinansiering til danske virksomheder

n finansiering til danske investeringer i udlandet

n en sikkerhed, så danske virksom-heder får betaling for deres ekspor-tordrer .

Mange danske eksportvirksomheder siger nej til udenlandske ordrer, enten fordi, de har behov for finansiering, eller fordi, de er usikre på, om de får betalingen fra den udenlandske kunde . EKF, Danmarks Eksportkredit, kan være en hjælp for danske eksportvirksomheder, når finansieringen halter.


Midtfynsk succeskoncept lander norsk rekordordre

Böll-Tec lander sin største ordrer hidtil ved at tilbyde den rette teknologi og en finansieringsløsning til sin norske kunde. På en norsk møbelfabrik arbejder et komplet male- og pakkeanlæg på højtryk . Anlægget er blevet leveret af virksomheden Böll-Tec fra Tommerup på Fyn . En ordre på den pæne side af fem millioner og den største hidtil til kunden, som er blandt Böll-Tecs faste . Den solide ordre er et direkte resultat af Böll-Tecs samarbejde med EKF, Danmarks Eksportkre-dit . Samarbejdet betyder, at Böll-Tec ikke bare er specialister i limudstyr og lakerings-systemer til træindustrien . Tommerup-virk-somheden hjælper også sine kunder med at finde den nødvendige finansiering via EKF.

”Vi er blevet meget mere attraktive som leverandør, når vi også kan tilbyde finan-siering,” siger Böll-Tecs direktør Tommy Christiansen .

har samarbejdet med EkF året forindenSamarbejdet med EKF om rekordordren lig-ger i forlængelse af en aftale sidste år, hvor den samme norske kunde bestilte et andet og noget mindre anlæg til at håndtere og bearbejde træpaneler . ordren var dog nær ikke kommet i hus hos Böll-Tec .

”Vores kunde har haft stor vækst de sene-ste par år, og har brugt mange penge på at automatisere sin produktion, så han kunne ikke løfte investeringen”, fortæller Tommy Christiansen, der kontaktede EKF, som stil-lede en SMV-garanti .

”Den fungerer sådan, at vores norske kunde fik et lån på fem år gennem vores bank, Sydbank, samtidig med, at vi fik pengene for ordren med det samme . Hvis nord-manden ikke betaler banken, så gør EKF”, forklarer han .

powersense: gennembrud i Europa med EkF

Holte-virksomheden PowerSense A/S havde teknologien og ordrerne, men manglede likviditeten. Med en kaution fra EKF fik virksomheden driftskapital til at øge salget af monitorerings- og kontroludstyr til energiselskaber verden over .

”Sidste år lukkede vi aftaler med kunder i Holland og Belgien, og i år har vi foreløbig vundet to nye kunder i England, én i Danmark og én i Sverige . Der er for alvor ved at være hul igennem på det europæiske marked”, fortæller CEo for PowerSense, Brian Sørensen .

PowerSense udvikler avanceret monitorerings- og kontroludstyr, som hjælper energiselskaber over hele verden med at optimere deres el-net . Virksomhedens attraktive teknologi har sikret PowerSense kontrakter og rammeaftaler for mere end én milliard kroner med energiselskaber i blandt andet Australien, Tyskland, Holland og Kina . PowerSenses kunder er ofte meget store, og det betyder store pro-jekter og dermed store opstartsomkostninger .

Et typisk pilot-projekt i PowerSenses verden varer seks til 18 måne-der og koster en halv million kroner eller mere . Det trækker hårdt på driftskreditten i en ung virksomhed. Derfor virkede den flotte fremgang for blot et år siden ikke realistisk .

PowerSense havde dengang brug for mere likviditet, for at kunne gennemføre pilot-programmer og test-installationer hos nye kunder . Flere år med store udviklingsomkostninger gjorde, at virksomhedens bankforbindelse Nordea gerne så, at risikoen blev delt, før banken kunne øge den eksisterende kredit .

Fornyet likviditet satte gang i vækstenLøsningen kom via EKF, der stillede en kaution til PowerSense, som betød, at selskabet fik en ny driftskredit i Nordea på op til 15 mio. kr.

”Vi har gennem flere år haft et godt samarbejde med PowerSense, og med den ekstra sikkerhed fra EKF har vi nu fundet en fremtidssikret og varig løsning. Eksportkautionen var præcis den brik, som fik puslespillet til at gå op”, fortæller Erhvervsrådgiver Leon Rømer fra Nordea .

”Aftalen med EKF gav os likviditet til at tage ti nye kunder ind . Uden eksportkautionen fra EKF ville tre eller fire være vores maksimum,” konkluderer Brian Sørensen . n


- Af Claus Birn Jensen, leder af Erhvervs-kompetencecentre, Jyske Bank

Den finansielle og økonomiske krise har gjort det vanskeligt for mange virksom-heder at opnå den fornødne finansiering

til deres investeringer, det har været vanskeligt at få skabt plads til varerne på hylderne og vejen til beslutningerne er blevet længere hos køberne . Men det er der råd for .

Danske landbrugsmaskiner, industrikø-retøjer, slagteritilbehør, ja selv mineud-styr og flere andre varer har fundet vej til de nære og fjerne eksportmarkeder – godt hjulpet på vej af et tilbud om, at købet finansieres.

Eksportfinansiering har i disse og flere andre eksempler været med til at flytte fokus væk fra usikkerheden omkring fi-nansiering og er med til at åbne op for et salg, der ellers ikke var muligt .

alt fra åben regning til lange finansieringsløsningerBeslutningen om brug af kredittid som salgsparameter skal træffes i overens-stemmelse med din virksomheds kre-ditpolitik, og det gælder, uanset om der tilbydes en kredit på 30 dage i åben reg-ning eller en kredit på fem år, forsikret via EKF . Derfor er det også vigtigt, at I sætter jer grundigt ind i de forskellige muligheder, der findes for at yde kre-ditter og for at få risikoen afdækket . Det letteste er selvfølgelig, at købers betalingsbetingelser bare lempes, men denne løsning er forbundet med stor usikkerhed og lægger unødvendigt pres på likviditeten .

Remburser som finansierings-instrumentI nogle tilfælde er det hensigtsmæssigt, at køber og sælger arbejder sammen om at skabe både sikkerhed og finan-siering, fx hvis køber bor i et land, hvor

adgangen til likviditet er begrænset og dyr, men hvor købers bank er villig til at påtage sig risikoen for betalingsevnen . I det tilfælde åbner køber en remburs med en indbygget kredittid til fordel for dig som eksportør .

Din bank kan så bekræfte rembursen og udbetale pengene, når betingelserne i rembursen er opfyldt . Tilbage står to banker – én, som bærer risikoen på kø-beren, og én, som finansierer ordren.

En fordel ved denne løsning er, at der i mange tilfælde kan indbygges del-leverancer, som kan skabe likviditet til oparbejdning af ordren .

Factoring – kredit til kendte kunderHar din virksomhed løbende samhandel med kunder i udlandet, kan eksport-factoring være en mulighed . Her overta-ger et factoringselskab risikoen omkring købers betaling, og afhængig af forhol-dene kan fakturabeløbet udbetales, når fakturaen overdrages .

En fordel ved denne løsning er, at ad-ministrationen omkring opkrævning for betaling outsources .

Eksportfinansiering – en hjælp til udlandseventyretDesign, kvalitet og service . Tre vigtige konkurrenceparametre, som danske virksomheder traditionelt har solgt varer på i udlandet . Nu bør endnu en parameter indgå i værktøjskassen – eksportfinansiering.

For ordrer op til 5 mio. kr. kan der opnås et tilsagn på finansie-ring allerede inden forhandlin-gerne indledes, og uden at den potentielle kunde nødvendigvis involveres i undersøgelsen af mulighederne. Det gør, at du får mulighed for at overveje din salgsstrategi grundigt på forhånd.

Fakta om SMV-garantien

n Kredittid fra 181 dage til fem år

n Ved kredittid på mere end 12 måneder skal der forud-betales mindst 15 pct .

n Kreditter op til 25 mio . kr .

n Kreditter op til fem mio . kr . kan behandles ud fra kredit rapporter

n Løsningen dækker en lang række lande

n EKF dækker banken op til 100 pct . Eksportøren har normalt 10 pct . risiko .

Claus Birn Jensen er Cand.oecon fra Aarhus Universitet, og leder en række specialister inden for bl.a. eksportfi-nansiering. Desuden udvikler han specialløsninger til bankens erhvervs-kunder. Han har tid-

ligere arbejdet som specialkonsulent i Økonomi- og Erhvervsministeriet.


VARER

å

VEKSLERå

VEKS

LER

åA

FKØ

B

å

GARANTIå

BETALIN

G

å

Samtidig kan sikkerheden for købers betalingsevne i nogle tilfælde etableres uden købers medvirken . Til gengæld er der begrænsninger på, hvilke lande og varetyper, der kan omfattes af løsnin-gen, og kredittiden er normalt begræn-set til 120-180 dage .

lange kreditter med garanti fra EkFJyske Bank har sammen med EKF og øvrige pengeinstitutter udviklet en fi-nansieringsløsning, der har til formål at styrke brugen af eksportfinansiering blandt mindre og mellemstore virksom-heder .

En af de helt store fordele ved løsningen er, at der for ordrer op til fem mio . kr . kan opnås et tilsagn på finansiering alle-rede inden forhandlingerne indledes, og uden at den potentielle kunde nødven-digvis involveres i undersøgelsen af mu-lighederne . Det gør, at du får mulighed for at overveje din salgsstrategi grundigt på forhånd . og det kan gå stærkt . Jyske Bank har i samarbejde med EKF fået fi-nansieringsløsninger på plads på få dage .

På den måde er uformelle drøftelser om muligheder for at købe en ny og bedre maskine frem for en brugt - eller bare at købe større ind - blevet til virkelighed gennem et hurtigt tilsagn om finansie-ring og skitsering af økonomien i det for køberen .

Figur: Finansiering med garanti fra EKF – sådan fungerer det

Vejen til succesDet bedste resultat opnås, hvis forbere-delsen er i orden . Gør dig derfor grun-dige overvejelser om:

n Hvilke kunder skal tilbydes eksportfinansiering?

n På hvilket tidspunkt i for-handlingerne skal muligheden bringes på banen?

n Hvor stor en samlet risiko øn-sker virksomheden at løbe?

n Hvordan skal omkostningerne fordeles?

Sælgerne skal klædes godt på, så de kender deres værktøjskasse . Samtidig gælder det om ikke at fornærme en po-tentiel kunde ved at signalere manglen-de tro på deres betalingsevne - et godt kendskab til kunden er et godt udgangs-punkt for at vælge den rigtige løsning . over for nye kunder kan et tilbud om at finansiere lageropbygningen være den nøgle, som sikrer dine varer en plads på hylderne .

EKF har mulighed for at stille garanti for den første samhandel mellem din virksomhed og en ny køber i udlandet, hvilket giver et stærkt kort på hånden,

når din virksomheds varer skal vurderes i konkurrence med andres . Den efter-følgende samhandel sker på sædvanlige vilkår .

Brugen af finansieringsløsninger er et nyt område for mange eksportører og impor-tører . Jyske Bank tilbyder at udarbejde et brev til køber, som beskriver muligheder-ne for forløbet omkring finansieringen, og som skaber klarhed over:

n Antagelser bag løsningen, her-under kontraktsum, forudbeta-ling, valuta, leveranceplan mv .

n Specifikation af de samlede finansieringsomkostninger for-delt på gebyrer, renter samt præmie til EKF . Det omsættes til en årlig rente for finansie-ringen

n Afdragsprofil og likviditetspå-virkning

n De videre skridt samt liste over nødvendige dokumenter

n Forhold, som I og køber skal være opmærksomme på, for eksempel renteudvikling frem til levering, risikoovergang samt evt . forbehold


Af Bo Eske Nyhus, Senior Investment Manager i NEFCO

Hvis du fremstiller ”grønne” produkter, hvis du i din produktion anvender mil-jørigtige løsninger eller hvis du sælger energieffektive systemer til kunder i Rusland, Ukraine eller Hviderusland, så kan NEFCO medfinansiere din forretning. NEFCo kan desuden låne penge ud til dine kunder, som så kan købe hos dig .

Finansiering af grønne læsninger og aktiviteterDet kan virke svært at skaffe finan-siering til sine ideer i øjeblikket, men rammer man kombinationen af ”grønne løsninger” og aktiviteter i det tidligere Sovjet er NEFCO en mulig kilde til finan-siering . organisationen er ikke særlig kendt i Danmark, men har over de se-neste 20 år arbejdet med at finansiere miljørigtige aktiviteter i Rusland, Ukra-ine og Hviderusland, og har formået at opbygge et vigtigt netværk og en grøn

smager eller lugter dit projekt af

energi og miljø? Finansiering af grønne projekter i det tidligere Sovjet

profil i landene. Det giver god mening at betragte NEFCo som en grøn nordisk pendant til IØ .

NEFCO er en international finansierings-institution, der i form af lån eller egen-kapital tilfører kapital til aktiviteter og projekter i Rusland, Ukraine eller Hvide-rusland . Et hovedformål er at nedbringe forureningen, der ofte kan tilbagefø-res til landenes håbløse overforbrug af energi og andre ressourcer . organisatio-nen er sat i verden for at reducere ska-delige udslip i det Østersønære område, og fremmer dette formål ved at finan-siere anvendelsen af energiteknologi el-ler teknologi, der direkte eller indirekte mindsker emissionerne .

lån op til 35 mio. krLige som alle andre finansieringskilder ser organisationen på, om forretningen kan bære et lån, eller om forretningen kan udvikles til senere at indbringe en pæn fortjeneste ved et frasalg . NEFCo går naturligvis ikke ind i projekter, som er økonomisk usunde og med usam-menhængende forretningsmodeller . Til forskel fra de fleste andre finansierings-kilder adskiller NEFCo sig dog ved deres

villighed til at påtage sig store risici, såfremt projekterne har positive miljø-effekter .

Da langt de fleste danske virksomheder producerer, sælger eller anvender tek-nologi, der i brug er langt mere energi-effektive end de lokale, typisk russiske alternativer, vil NEFCO kunne finansiere ganske mange danske aktiviteter i områ-det . NEFCo er fx medejer af et landbrug i Ukraine, finansierer bæredygtig skovdrift i Hviderusland og har medfinansieret sto-re moderniseringer af russiske vandrens-ningsanlæg og fjernvarmeværker .

NEFCO kan bidrage til den totale fi-nansiering med helt op til 35 millioner kroner, og kan bidrage både i form af egenkapital og i form af lån . Typisk si-ger organisationen dog nej til projekter, hvor NEFCO’s andel af finansieringen er mindre end én million kroner . Argumen-tet herfor er, at de administrative om-kostninger, som ofte er projektuafhæn-gige, ikke står mål med det forventede afkast – selv ved rigtig gode projekter .

I sin måde at operere på ligner NEFCo på mange måder danske IØ, svenske Swed-fund og hollandske FMo, men adskiller sig på den måde, at projekterne ikke alene prioriteres på baggrund af deres afkast og den økonomiske aktivitet som de ska-ber, men ligeledes på baggrund af deres forventede miljømæssige resultater .

Miljøbelastningerne måles typisk i form af mindsket energiforbrug eller mindre udledning af fosfor eller nitrat . Energi-forbruget er interessant, idet der typisk er en direkte sammenhæng med Co2-belastningen .

Bo Eske Nyhus, Cand.scient.pol og MBA, har siden 1997 arbejdet med det tidligere Sovjet omkring privatise-ring, produktions-etablering, indkøb, eksportsalg og fi-nansiering. Desuden har han bl.a. været

udstationeret for Udenrigs ministeriet i Ukraine og Kasakhstan. Bo Ekske Nyhus kan kontaktes på tlf. +358 50 406 3329, [email protected]

I sin måde at operere på ligner NEFCO på mange måder danske IØ, svenske Swedfund og holland-ske FMO, men adskiller sig på den måde, at projekterne ikke alene prioriteres på baggrund af deres afkast og den økonomiske aktivi-tet som de skaber, men ligeledes på baggrund af deres forventede miljømæssige resultater.


Udover at betragte NEFCo ensidigt som en pengeleverandør er det vigtigt at forstå, at NEFCo har en meget stærk position i de tre østslaviske lande, er kendt for sin grønne profil og har et stort kontaktnetværk ind i de grønne sekto-rer . NEFCo’s engagement i et projekt er således også en blåstempling af den danske virksomheds grønne profil. Des-uden har NEFCo, i kraft af sin status som international finansieringsinstitution, en særlig status i landene, der opereres i . organisationens status som internatio-nal finansieringsinstitution er med til at skabe lettere adgang til myndigheder, og virker dermed som en ekstra beskyt-telse i ellers risikobetonede lande .

lån til kundenSom en mindre del af NEFCo’s virke lå-ner organisationen også penge (euro og rubler) direkte til russiske, ukrainske og hviderussiske virksomheder, som ønsker at købe energieffektivt og andet ”grønt” udstyr til deres produktion . Låneram-men kan her gå op til 2,5 millioner kro-ner . Som et eksempel har NEFCo lånt penge til et hviderussisk bageri, der efterfølgende købte mere højeffektive bageovne i Sverige .

NEFCo øremærker dog ikke pengene til nordisk teknologi, men kræver alene, at den lokale virksomhed køber energief-fektivt udstyr for midlerne . Muligheden

skal således anvendes med omtanke, da man kan risikere, at kunden bruger pengene til at indkøbe konkurrentens udstyr . Risikoen har i praksis vist sig at være mere teoretisk end reel, men trods alt noget, man som sælger skal have med i overvejelserne .

organisationen er meget åben over for forslag og spørgsmål om konkrete pro-jekter, og indgår gerne i en fortrolig drøftelse om mulighederne for at med-finansiere projekter i de tre østslaviske lande. De fleste danske virksomheder vil finde det lettest at kontakte organisatio-nens danske ansatte direkte . n


Effektivitet i eksportprocesserne er fremtidens vigtigste konkurrenceparameter

marked, eksportform, eksportstrategi, evt . samarbejdspartner etc .

Forkerte valg koster ikke bare virksom-heden mange ærgrelser i form af fru-strationer over, at potentialet ikke ud-nyttes og afsætningskanalen ikke skaber det ønskede resultat . Det kan også ende med at koste mange penge .

For eksempel kan et forkert valg af eks-portform eller samarbejdspartner nemt betyde, at man mister mellem et og to år på markedet . Det er der ikke råd til i dag, hvor produkternes kortere levetid betyder, at effektivitet i eksportproces-serne er strengt nødvendigt for succes .

pas på de tilfældige valgAlt for ofte etableres eksport ved, at man fx tilfældigt møder en agent i en flyver eller på en messe og giver ham eksklusivitet på et marked, for senere at finde ud af, at han slet ikke havde den lovede kontakt til målgruppen .

Tilfældige valg er lig med tilfældige re-sultater . Så enkelt er det faktisk . Måske går det godt – men desværre er der stør-re sandsynlighed for, at det ikke gør . Det er nemt at finde en udenlandsk agent el-ler distributør, men det er svært at finde en god én af slagsen .

De bedste er som udgangspunkt taget og er derfor ikke selv aktivt søgende . Valg af det rette marked, den rette eksport-form, den rette strategi og den rette partner er imidlertid den vigtigste for-udsætning for succes på eksportmarke-derne . Arbejder man ikke målrettet med dette, handler man i bedste fald per in-tuition . I værste fald i blinde .

datterselskab er ikke altid den optimale løsningofte tyr en virksomhed til at etablere et datterselskab alt for hurtigt, netop på grund af frustrationer med de mang-lende resultater ved en ekstern partner . Man ser agenten eller distributøren som et fordyrende mellemled, der øger om-kostningerne . Men det er forkert .

En udenlandsk partner er et middel til at flytte de dele i værdikæden, det er mere økonomisk fordelagtige at udføre på mar-kedet, og ofte kan en ekstern partner udføre disse opgaver mere effektivt end den danske virksomhed selv kan .

En ekstern partner giver måske hurtigere adgang til kunder, er mere attraktiv for kunderne, fordi de har flere produkter i sortimentet, og kan ofte udføre både lagerføring, salg og markedsføring mere rentabelt . Desuden medfører dattersel-skaber ofte mere administrativt arbejde og flere omkostninger end en ekstern partner . Men det afhænger selvfølgelig helt af produkt og branche .

invester i viden og tag teten i samarbejdetHemmeligheden ligger ikke kun i at ar-bejde mere struktureret med de valg, der skal træffes – men også i at arbejde

Jens Lassen er Eksamineret Eksportør og har en MBA i Interna-tional Business. Han har næsten 25 års erfaring med eksport og interna-tional strategi fra forskellige ledende stillinger og driver i

dag selvstændig virksomhed, hvor han rådgiver danske firmaer om eksport, med særlig fokus på afsætning gennem agent, forhandler eller datterselskab.

- Af Jens Lassen, Ekspansion ApS

De rette valg kan spare den eksporte-rende virksomhed for mange ærgrel-ser – og penge . Talrige undersøgelser har vist, at for lidt planlægning og for mange tilfældige valg er den største hindring for succes på eksportmarke-derne .

Uanset om man er ny eksportør, som skal sælge uden for Danmarks grænser for første gang, eller erfaren eksportør, som skal ind på et nyt marked, er der masser af valg, der skal træffes; valg af

Cirka 60 pct . af dansk eksport går via en udenlandsk agent, distributør eller et datterselskab . Men alt for mange af disse bidrager ikke tilstrækkeligt til virksomhedens bundlinje . Med nogle få ændringer i måden man arbejder på, kan eksporten imidlertid øges betydeligt .

En ekstern partner giver måske hurtigere adgang til kunder, er mere attraktiv for kunderne, fordi de har flere produkter i sortimentet, og kan ofte udføre både lagerføring, salg og mar-kedsføring mere rentabelt.

Et forkert valg af eksportform el-ler samarbejdspartner kan nemt betyde, at man mister mellem et og to år på markedet. Det er der ikke råd til i dag, hvor produk-ternes kortere levetid betyder, at effektivitet i eksportprocesserne er strengt nødvendigt for succes.


mere proaktivt efterfølgende . Begge dele kræver, at man investerer i viden om markedet, den lokale forretningskul-tur, de alternative eksportformer og evt . eksterne partnere etc . og tilpasser sin eksportstrategi dertil .

Når man har truffet valget om eksport-form er løsningen ikke at give den eks-terne partner eller datterselskabsleder en stak brochurer, en prisliste og et tele-fonnummer han kan ringe på, hvis han vil noget . Man skal huske, at en god partner finder man ikke. Ham skaber man selv.

Det er ikke eksport at flytte varer fra et dansk lager til et udenlandsk . Eksportsuc-cesen er først hjemme, når varerne sæl-ges videre til slutbrugeren, og det er lige så meget den danske virksomheds ansvar .

Øg effektiviteten i eksportarbejdet og tilfør de nødvendige kompetencer Dansk erhvervsliv har i dag stor fokus på at rationalisere processen up-stream i virksomheden, og der arbejdes målret-

tet med begreber som f .eks . Lean . Gjor-de man det samme down-stream, altså med fokus på at effektivisere salgsarbej-det, ville der være mindst lige så mange penge at hente . Ikke mindst for ekspor-terende virksomheder .

opskriften på succes er ikke nem . Men det er opskriften på elektricitet jo heller ikke. Alligevel kan mange godt finde ud af at producere det . Vil man producere succes på eksportmarkederne i fremti-den, handler det først og fremmest om at øge effektiviteten i eksportproces-serne via f .eks .

n Investering i viden og plan-lægning

n En klar strategin Proaktive valgn Partnerskabssamarbejde med

fælles mål og optimal forde-ling af opgaverne

n Effektiv daglig styring og motivation

Mange danske virksomheder går des-værre glip af store eksportmuligheder på grund af usikkerhed eller manglende viden, men med den rette plan kan eks-porten sagtens udgøre en endnu større del af det samlede salg end i dag .

Det kræver dog, at man er opmærksom på, at de nødvendige kompetencer skal være til stede . Både internt i virksomhe-den, i bestyrelsen og ved den udenland-ske partner . n

Export is not difficult – it is just different.


sådan bygger du ikke relationer med kunder!

det med mindst én leverandør sidste år, alene på baggrund af en dårlig ser-viceoplevelse .

initiativer vs. intentionerDin organisation har sikkert mange fine hensigter i jeres higen efter stigende om-sætning og øget eksport . Et større fokus på kunder og loyalitet er et godt initiativ, men før du introducerer relationskaben-de programmer bør du overveje, om du nu også virkelig belønner kundens loya-litet, eller om der bare er tale om mere eller mindre skjulte rabatordninger a la ”køb 9 og få den 10 . gratis” .

Mange akademikere har nemlig argu-menteret, at den slags tiltag ikke har be-tydet større loyalitet, men udelukkende har pustet til en vanvittig priskrig . Flere markeder har i høj grad lavet en ”copy paste” frem for at udtænke en original metode .

opskriften! I de seneste par år har mange typer af virksomheder ledt efter opskriften på det helt perfekte loyalitetsprogram – for at skabe en kunderelation. De fleste kunder på såvel B2B som B2C kan godt lide at:

n Blive genkendtn Blive belønnetn Blive involveret (set og hørt)

Det gør et plastickort ikke alene . Der skal meget mere til . Der skal noget helt særligt til – og det magiske sker i mødet mellem to mennesker . Relationer skabes mellem mennesker, ikke gennem pro-grammer .

hvor mange kunder er loyale? Hvor mange procent af jeres kunder er virkelig loyale? Antallet er lavere, end du måske tror . Tilfredse kunder behøver ikke være loyale kunder . Vi kan sagens være tilfredse uden nødvendigvis at være loyale kunder .

Kun få systemer kan rent faktisk forud-se, at kunden er ved at forlade dig . Hvis du vil vide mere om dine kunder, skal dine systemer og medarbejdere mestre high tech og high touch .

Med high tech mener jeg gode it-syste-mer, der virker med det samme, og som er ekstremt brugervenlige, så kunderne hurtigt får relevant information . Derud-over skal kunden opleve high touch, som er kontakt med et rigtigt levende men-neske, og denne kontakt skal være af al-lerhøjeste kvalitet .

hallo, er du der?For nylig ramte en familietragedie os – min søster på kun 40 år døde af et akut nyrestop .

I forbindelse med et dødsfald skal man jo i kontakt med myndigheder, bank, bedemand, kirke, forsikring osv . I denne forbindelse blev jeg virkelig udfordret på servicen og den emotionelle intelli-gens i systemerne .

Soulaima Gou-rani, MBA, rådgiver erhvervslivet om ledelse, netværk og organisationsudvik-ling. Hun er erfaren bestyrelsesmedlem, debattør og forfat-ter, og blev i år udnævnt til Young Global Leader af

World Economic Forum.

- Af Soulaima Gourani, virksomhedsrådgi-ver, foredragsholder og forfatter

Jeg står ved kassen med mit såkaldte ”kundeloyalitetskort” i hånden, mens jeg venter i køen . Plastickortet giver mig mulighed for at spare point sammen og få relevante nyheder i min mailboks . Butikskæden ønsker nemlig en relation til mig, siger de .

Da jeg endelig når frem, og det bliver min tur, står der ved kassen en teen-ager, der ser ligegyldigt på mig . Hun or-ker knap at tage imod pengene, og siger ikke farvel og tak!

Da jeg går derfra føler jeg mig ikke mere loyal, end at hvis en anden kæde kom og tilbød lidt bedre betingelser med bedre service, så ville jeg straks springe på og klippe navlesnoren til denne kæde .

Mit plastickort er ikke loyalitet – det er bare et kort .

Ifølge en global undersøgelse foretaget af Accenture opsagde så mange som 64 pct . af alle adspurgte kunder samarbej-

En undersøgelse viser, at 85 pct. af alle kunder er villige til at betale mere for et produkt eller en vare, såfremt det til gengæld betyder, at de får en langt bedre kundeservice.


Jeg har allieret mig med et (dyrt) forsik-ringsselskab, som kan være mig behjælpe-lig med at aflyse og refundere mine rejser osv ., hvis der, som i denne situation, skulle ske noget frygteligt uventet . To dage ef-ter at min søster er begravet, bliver jeg kontaktet af mit forsikringsselskab på telefonen . En manisk stemme går i gang (minder lidt om et maskingevær) med at fortælle mig om, hvad de skal bruge . Det hele bliver sagt på under ét minut . Da hendes salve er overstået, tager jeg en dyb indånding og siger ”okay – det skal jeg nok få fremskaffet, men du kunne måske godt lige have sagt ”jeg kondolerer”, så jeg havde følt, at jeg faktisk sad og talte med et rigtigt levende menneske” . Damen forstummede og sluttede samtalen, og jeg fik lyst til at råbe ”hallo, er du der?”.

En time senere fik jeg en mail fra hende, hvor hun gentog sine ønsker og skrev, at hvis hun selv skulle sige det, så havde de faktisk ydet en usædvanlig flot service. Det stod der sgu’!

god service – dyr service?Forleden var jeg rådgiver for ét af Dan-marks største selskaber . Chefen og jeg

havde en rimelig heftig debat om, hvor-vidt god service er dyr service . Han mente, at god og nærværende service var for dyrt . og mit argument var, at han ikke havde råd til at lade være . Service er så knap en ressource, og sker så sjældent for os, at den vil være en konkurrencefaktor for dem, der kan den . En undersøgelse viser, at 85 pct . af alle kunder er villige til at betale mere for et produkt eller en vare, såfremt det til gengæld betyder, at de får en langt bedre kundeservice .

koster et smil ekstra?Du skal ikke bilde mig ind, at hvis en for-sikringsagent bruger et kvart sekund på at sige ”jeg kondolerer”, at det koster kassen! Det handler mere om dine med-arbejderes indstilling og emotionelle intelligens, men de fleste virksomheder ved, at det er pissesvært at lede og mo-tivere sine medarbejdere så godt, at de rent faktisk har lyst til at smile i røret til kunden . Så det her er måske mere et udtryk for en reel lederkrise .

Du bør udvikle en såkaldt servicestra-tegi, som indeholder klare forventninger

til servicegraden i organisationen . Den skal indeholde design, analyse, imple-mentering og forankring af:

n Loyalitetsstrategier (hvordan belønner vi kunder)

n Jubilæumsstrategi (belønning af langvarige relationer)

n Fastlæggelse af emotionel kvotient (hvilke følelser vækker vi i vores kunder)

n Relationsstrategi (pleje af kunderelationer)

n Kritiske-kunder-strategi (hvordan håndterer vi kritiske/utilfredse kunder)

Min tese er, at kunderne allerede inden for de første 30 sekunder af handelsop-levelsen beslutter sig for, om de vil kom-me igen . Dernæst husker kunden jeres peak, hvor I var bedst eller værst . Alt derimellem husker kunden ikke .

Det kan altså godt betale sig at behandle en kunde værdigt og ordentligt . og dertil har du brug for håndplukkede mennesker, der kan noget magisk med kunder . n


stort mine-gennembrud for itW densit i chile

særligt velegnet i mineindustriDen hurtige ibrugtagningstid er en at-traktiv faktor i mineindustrien set ud fra et økonomisk synspunkt, da man hurtigt kan komme i gang med at ud-vinde malm, fx i forbindelse med ny-etablering eller ved reparation af eksi-sterende betonveje .

De typiske anvendelsessteder i minein-dustrien er produktionsveje, tunnelveje, steder hvor veje svinger/kurver, kryds med høj frekvens af start og stop, aflæs-sepladser og områder omkring malm-skakter . De mange muligheder, der er for vores produkter inden for minein-dustrien, gør, at vi ser et kæmpe om-sætningspotentiale her, og udvidelsen af vores aktiviteter til at omfatte miner i Chile har været en naturlig udvikling af det samarbejde, vi i forvejen har med chilenske partnere .

succes i chileEl Teniente-kobberminen i Chile er verden største, og den har konstant fugtige gange . Vandet indeholder en del syre, som kun i langsom grad ned-bryder vores type cement . Det slidlag, vi producerer, er nemlig resistent over for visse former for syre pga . sin tæt-te struktur . Det har gjort, at minein-dustrien i Chile har øjnet nogle klare besparelser på vedligeholdelsesbud-

gettet på især de ekstremt belastede minegange/-veje .

Solide veje skåner det dyre udstyr, idet hullede og ujævne veje forøger antallet af reparationer på maskiner betragte-ligt - reparationer, som er meget kost-bare både i reservedele og ikke mindst i down time .

Densit har siden 1995 udviklet løsninger, der er specielt velegnede i undergrunds-minerne, og det gøres bl .a . i samar-bejde med det statsejede mineselskab Codelco med hovedsæde i Santiago . I 2004 blev de første store projekter lavet på vejsystemet omkring malmskakter-ne - områder, der dagligt udsættes for hundredevis af drejende bevægelser og start-stop-sekvenser af de tungt læssede maskiner, der typisk er uaffjedrede og vejer 100 tons fuld lastet .

Siden da er der lavet mange tusinde kva-dratmeter veje af forskellige typer i den Cordelco-ejede del af minen . Løsnin-gerne skræddersys til de forventede le-vetider på de enkelte udvindingssteder i minegangene – det giver ikke mening at lave en løsning, der holder i mere end fem år, hvis der kun kan udvindes malm i tre år .

Vil udvide til hele verdenDet er planen, at ITW Densit sammen med vores samarbejdspartner i Santiago skal udvikle systemerne til mineindustri-en, så forretningen kan udvides til andre mineområder over hele verden .

I ITW Densit indgår vi bl .a . i en såkaldt markedssegment-fokusgruppe, der på tværs af lande har til opgave at finde

Martin Andersen har været ansat i Densit som Sales & Technical Support Manager siden 2006, hvor han har specialiseret sig i industrigulve og slidløsninger.

- Af Martin K. Andersen, Sales & Technical Support Manager, Wear & Abrasion, ITW Densit

Hos ITW Densit har vi fået succes med vores slid-løsninger i Chiles mineindustri, hvor vores produkter bl .a . værdsættes for deres evne til at forlænge levetiden for vejene omkring udvindingsstederne . Satsningen i Chile er et resultat af et målrettet fokus på markedssegmenter rundt i verden, og målet er at udvide forretningen til mineområder over hele verden .

ITW Densit har gennem mange år ud-viklet og solgt ultra high performance cementpulver, som giver en beton med ekstrem høj styrke, der blandt andet bruges til industrigulve .

Cementpulveret/betonen bruges også som slidlag på veje, og en særlig fordel er, at vejene er klar til at blive taget i brug efter ganske kort tid .

Slidlaget kan klare belastninger fra eks-tremt store og tunge maskiner, og selv-om det blot er 5 mm – 50 mm tykt, opnår det en høj styrke efter ganske kort tid sammenlignet med traditionel beton .

Satsningen i Chile er et resultat af et målrettet fokus på mar-kedssegmenter rundt i verden, og målet er at udvide forretnin-gen til mineområder over hele verden.


Export Steps

Export Steps

Væksthus MidtjyllandÅbogade 158200 Århus N

Birk Centerpark 407400 Herning

Tlf. 7022 [email protected]

networking med indholdMålret din eksportvækst

Hjælp til valg af dit næste eksportmarked, og hjælp til at finde viden og værktøjer, der kan hjælpe dig på vej.

På Export Steps hører du sidste nyt fra fokusmarkeder direkte fra Eksportrådets udsendte medarbejdere. Samtidig møder du andre med de samme overvejelser, som du selv er i gang med.

Der afholdes møder i skiftevis Aarhus og i Herning, fokusmarkedet introduceres og en virksomhed fortæller om sine erfaringer. Der er mulighed for mini-konsultation med Eksportrådets medarbejder efterfølgende.

Deltagere

Alle mindre virksomheder med planer om at udvikle deres eksport på såvel eksisterende som nye markeder.

Deltagelse er gratis.

Mere information

www.exportsteps.dk

Lis Brink [email protected] Mobil 4033 2799

1215

4

nye samt udvikle eksisterende forretningsområder inden for mineindustrien . Gruppen består af forretningsenheder fra bl .a . Kina, Rusland, Japan, USA, Indien og Europa .

Enhederne i fokusgruppen bidrager med at indhente informa-tioner fra deres lande, og på ugentlige møder drøftes det ind-samlede datamateriale, vi udveksler erfaringer og planlægger nye tiltag, som kan bidrage til, at vi til sidst har en komplet markedsrapport og en fremadrettet strategi til at erobre mar-kedsandele inden for segmentet .

Det er en meget hurtig og effektiv måde at fremskaffe oplysnin-ger på, når der kommer input fra mere eller mindre alle konti-nenter . Typisk tager sådan en proces et sted mellem et halvt til et helt år, før man har en færdig strategi . n

FaktaITW Densit ApS er én ud af cirka 20 danske virksom-heder, som ejes af det internationale selskab ITW . Virksomheden, der har hovedkontor i Aalborg, har cirka 100 medarbejdere med kontorer i Malaysia og Tyskland og eksporterer cirka 85 pct . af omsætningen . ITW Densit sælger og producerer højstyrkebeton til for-skellige markeder, og laver bl .a . forankring af vindmøl-letårne og forstærkning af olieboreplatforme .


technology transfer bag offshore-succes i udlandet

Jens Peter Thomsen skal findes i en sær-lig cocktail af faktorer:

n En stor del passionn Gode entreprenør- og leder-

evnern Gode medarbejdere, der kan

arbejde sammen i teamsn Skræddersyede kundeløsnin-

gern Et vidensbibliotek over alle

firmaopgaver så man kan lære af succeser og fiaskoer

n og endelig den afgørende ingrediens for international succes: Technology Transfer

Begrebet Technology Transfer dækker over et nært samarbejde med de lokale i det pågældende land . Jens Peter Thom-sen forklarer:

”Vi kender til teknologien, men de lo-kale kender til lovgivningen og kulturen i landet, og hvordan man gebærder sig over for kunder . Vi sælger vores viden, men ikke uden vi selv bliver en del af det. Derfor indgår vi et finansielt mak-kerskab med lokale .”

styrke gennem lokalt samarbejdeoplevelsen omkring Qatar og Muham-med-krisen fik Jens Peter Thomsen til at tænke i andre baner . For selvom det i første omgang virkede som spildte res-sourcer i Qatar, så var det langt fra til-fældet . Kort efter hjemkomsten til Dan-mark fik Ocean Team en henvendelse fra en virksomhed i Qatar, der ønskede, at det danske firma skulle byde ind på de-

res projekter . Projekter, der var blandt de største i verden inden for olie og gas . Men rent politisk var det i Quatar besluttet, at kun firmaer bosat i landet kunne byde ind på nationale projekter . Jens Peter Thomsen måtte derfor tænke i andre baner:

”Jeg tænkte: Hvad nu hvis det kan lykkes i samarbejde med andre? Jeg fandt der-for et lokalt firma i Qatar. Et firma, som også Maersk brugte, og sammen lavede vi et joint venture . Det lykkedes altså ikke, som vi i første omgang havde forestillet os, men igennem samarbejde med de lo-kale, så fik vi det alligevel til at lykkedes. I dag er vi derfor også knap så sårbare over for politiske indgreb” .

de store og internationale firmaer lytter ikke til kundenPassionen for offshore-industrien fik Jens Peter Thomsen under uddannelsen som landbrugs- og bygningssmed i star-ten af 1980 erne, hvor også interessen for væskeføringssystemer opstod . Men den store interesse for at åbne sit eget offshore-firma opstod først under arbej-det som dansk repræsentant for et stort internationalt offshore-selskab .

- Af Ane Struck Knudsen, Eksportforeningen

I september 2012 lykkedes det Jens Peter Thomsen og ocean Team at vinde endnu et internationalt udbud, der vil øge det danske firmas tilstedeværelse på ver-denskortet .

Denne gang hedder destinationen Indien, og Jens Peter Thomsen satser på, at op-gaverne med rensning af indiske virksom-heders smøre- og oliesystemer bliver så stor en succes, at det kan bane vejen for ocean Teams faste etablering i Indien .

”Hvis opgaverne i Indien bliver en suc-ces, så er planen, at vi i samarbejde med to meget dygtige indiske ingeniører åbner et joint venture-selskab i landet,” fortæller han .

succes på trods af svært politisk klimaocean Team er i dag succesfuldt etable-ret i Qatar, og projekter og etableringer er ligeledes i fuld gang i både Holland, Mexico og Brasilien . Men udlands even-tyret startede langt fra som en succes-historie .

Under det første etableringsforsøg i ud-landet i 2005 brød Muhammed-krisen ud, og hovedsponsoren til et potentielt ocean Team Qatar valgte at trække sig fra projektet . Jens Peter Thomsen måt-te derfor erkende, at de på daværende tidspunkt var for sårbare over for politi-ske ændringer i etableringslande .

Årsagen til at det til sidst alligevel lyk-kedes at etablere et ocean Team Qatar midt under Muhammed-krisen, mener

Offshore-firmaet Ocean Team har siden etableringen i 1995 haft international succes inden for offshore-branchen - en succes, som stifter og administrerende direktør Jens Peter Thomsen i høj grad tilskriver det, han kalder for Technology Transfer .


Hans op levelse var, at de store interna-tionale firmaer ikke fulgte markedet og lyttede til kunderne. Det fik Jens Peter Thomsen til at sige sit job op .

”Hvis ikke vi i firmaet ville tilpasse vores udstyr og vores serviceydelser i forhold til kundens behov, så kunne jeg ikke se mig selv have nogen fremtid der”, for-tæller han .

Med økonomisk hjælp fra Carsten Jen-sen, o . J . Holding, åbnede han i stedet sit eget enkeltmandsfirma, der som modsvar til offshore-branchens tunge drenge netop er baseret på individuelt tilpassede pakkeløsninger inden for tek-niske væskeføringssystemer . Her er Jens Peter Thomsen da også overbevist om, at en stor del af ocean Teams succes skyldes de skræddersyede løsninger, der både er mere rentable for kunderne og for ocean Team:

”Vi skræddersyr efter, hvad kunden har behov for - modsat de store internatio-nale selskaber . Hos dem er løsningerne ofte overkill i forhold til opgavens art, og det bliver simpelthen for dyrt for kunden . Hos os er det win-win . Det er

knap så dyrt, og løsningerne er tilpasset netop den enkelte kunde” .

konkurrencemæssig gråzoneIfølge Jens Peter Thomsen er en anden vigtig faktor for firmaets succes, at Ocean Team i 1997 fik deres første patent på en opfindelse af et rensevæskeføringssystem, der ikke kræver, at produktionen behøver at lukke ned under renseprocessen:

”Det er et kæmpe potentiale, at kunden stadig kan producere olie og gas, mens vi renser . Det er helt unikt,” fortæller han .

Jens Peter Thomsen mener, at netop kombinationen af de skræddersyede kundeløsninger, opfindelsen og patentet gør, at ocean Team har lagt sig i en grå-zone rent konkurrencemæssigt .

Hermed peger han på, at der findes en stor efterspørgsel på ocean Teams ser-vice og løsninger, men at opgaverne samtidigt er for små til, at de store virk-somheder gider koncentrere sig om dem . Derfor er ocean Team reelt ikke nogen trussel mod de store internationale offs-hore-virksomheder, for hos ocean Team er tankegangen dog helt anderledes .

Administrerende direktør Jens Peter Thomsen har bl .a . arbejdet i firmaerne Esbjerg Hydraulik, Transocean Drilling og det nu opkøbte internationale selskab Nowsco . I det seneste årti har Jens Peter Thomsen udviklet sine fagtekniske kompetencer igen-nem forskellige lederkurser og siden en diplom i ledelse .

Kort efter hjemkomsten til Dan-mark fik Ocean Team en henven-delse fra en virksomhed i Qatar, der ønskede, at det danske firma skulle byde ind på deres projek-ter. Projekter, der var blandt de største i verden inden for olie og gas.

Her skabes der markedssucces igennem filosofien om, at ”mange bække små gør en stor å” . n


Få hjælp til at øge din eksport til Eu

Hindringerne kan blandt andet være krav om ekstra dokumentation af pro-dukterne eller krav om flere test, og det betyder, at det bliver dyrere og mere besværligt at eksportere og kan føre til, at virksomheder må opgive at ekspor-tere til landet . Analyser viser således, at danske virksomheder går glip af over 100 milliarder kroner om året pga . andre EU-landes handelshindringer .

Få gratis hjælp i indre Markeds center Er du i tvivl om, hvilke regler, dit pro-dukt eller ydelse skal leve op til for at kunne sælges i EU? Eller møder du pro-blemer i forhold til momsrefusion eller lang sagsbehandlingstid i andre EU-lan-de? Så er der hjælp at hente hos Indre Markeds Center . Centeret har hjulpet danske virksomheder med sager lige fra momsrefusioner og regler for solenergi til regler om standarder for stikkontak-ter, CE-mærkning og partikelfiltre.

Indre Markeds Center kan hjælpe din virksomhed ved:

n At fortælle om andre EU-lan-des krav til konkrete produk-ter/serviceydelser

n At afklare, om et krav fra et andet EU-land er lovligt

n At hjælpe med at fjerne den ulovlige handelshindring

n At oplyse om krav til at starte eller drive virksomhed i et andet EU-land

n At hjælpe med kontakt til den rette myndighed i et andet EU-land

overblik over krav og regler i andre Eu-landeAlle EU-lande har særlige regler og krav til en række produkter . Indre Markeds Center kan ved hjælp af sit store netværk af myndigheder i andre EU-lande hjælpe med at finde ud af, hvilke regler, der gæl-der for din virksomheds produkt i EU .

Der findes både lovlige og ulovlige handels-hindringer . En handelshindring er ulovlig, når et EU-land kræver, at danske virksom-heder opfylder krav, der strider imod EU’s regler . Indre Markeds Center kan hjælpe med at afklare, om en handelshindring er lovlig eller ej – og hjælpe med at fjerne de ulovlige handelshindringer .

standarder for stikkontakterEn dansk elektriker henvendte sig til Indre Markeds Center for at få klarlagt, om en bestemt type stikkontakter kunne sælges i Danmark, Frankrig og Belgien . Centeret gav elektrikeren et hurtigt svar . De tre lande har deres egne stan-darder inden for stikkontakter, og derfor kunne elektrikerens stikkontakter ikke sælges i nogle af de tre lande . Det hur-tige svar og klare udmelding gjorde, at elektrikeren hurtigt kunne revidere sin strategi for salg i udlandet .

Momsrefusion efter messebesøg i belgien gik i hårdknudeEn dansk virksomhed mødte problemer med myndighederne i Belgien . Efter at

Annette Øster-gaard Jørgensen er cand.scient.pol og specialkonsulent hos Indre Markeds Center. Her beskæf-tiger hun sig med at hjælpe danske virksomheder med reglerne for EU’s indre marked.

- Af Annette Østergaard Jørgensen, Specialkonsulent hos Indre Markeds Center, Erhvervsstyrelsen

Danmark eksporterer hvert år for over 350 mia . kr . til EU . Det gør EU’s Indre Marked til det største eksportmarked for danske virksomheder, men desværre møder hver fjerde danske virksomhed handelshindringer, når de handler med et andet EU-land .

EU’s indre marked er det største eksportmarked for danske virksomheder . Men hvilke regler skal dit produkt leve op til, hvis det skal sælges i andre EU-lande? Erhvervsstyrelsens Indre Markeds Center hjælper danske virksomheder, når de oplever barrierer for deres eksport i EU .

Analyser viser, at danske virksom-heder går glip af over 100 mil-liarder kroner om året pga. andre EU-landes handelshindringer.


have deltaget på en messe i landet, søgte virksomheden momsrefusion for to år . Desværre afviste ”en meget ubehøvlet sagsbehandler” i Belgien begge ansøg-ninger, selvom den ene ansøgning var indsendt rettidigt . Virksomheden kon-taktede Indre Markeds Center, som fik de belgiske myndigheder til at genåbne sa-gen . Virksomheden modtog derefter den momsrefusion, som den havde til gode .

polen trak krav om mærkning tilbageEn stor dansk virksomhed sælger bruse-hoveder og -slanger fra sine butikker i en lang række europæiske lande . Myn-dighederne i Polen krævede, at varerne skulle CE-mærkes, før de kunne sælges på det polske marked .

Ved Indre Markeds Centers hjælp blev det afklaret, at et EU-land ikke kan stille krav om CE-mærkning på den type pro-dukt . De polske myndigheder trak deres krav tilbage, og virksomheden kunne sælge og markedsføre deres produkter i Polen som i de andre EU-lande .

krav om yderligere tests var lovligtEn dansk virksomhed, der sælger parti-kelfiltre til diesellastbiler og busser, kun-ne ikke få lov til at sælge sine produkter i et andet EU-land - der skulle først ud-føres nye test af filtrene. Virksomheden kunne ikke få en skriftlig forklaring på, hvad kravet skyldtes og henvendte sig derfor til Indre Markeds Center .

Centerets undersøgelser viste, at EU-direktivet lige præcis ikke omfatter par-tikelfiltre. EU-lande har derfor lov til at indføre nationale særregler på området og kræve en ekstra test . Til gengæld vurderede Indre Markeds Center, at det var en ulovlig handelshindring, når virk-somheden ikke kunne få en ordentlig forklaring på kravet . Indre Markeds Cen-ter fik prøvningsinstituttet til at sende den danske virksomhed en skriftlig for-klaring, og da kravet var lovligt, valgte virksomheden at opgive sin plan om at sælge partikelfiltrene i landet.

du kan hurtigt og nemt at kontakte indre Markeds centerFor at hjælpe danske virksomheder har Indre Markeds Center oprettet en hotli-

ne og en hjemmeside, hvor du hurtigt og nemt kan få oplysninger om EU-handel uden hindringer . Du kan kontakte Indre Markeds Center anonymt . og så koster det ikke noget .

Læs mere på www.indremarkedscenter.dk, ring til Indre Markeds Centers hotline på 35 46 62 00 eller skriv en mail på [email protected].

Foto

s: M

odel

foto

, Co

lour

box

Faktan omkring ¾ af al dansk

vareeksport og halvdelen af serviceeksporten går til EU .

n EU’s indre marked skal sikre fri bevægelighed for varer og tjenesteydelser på tværs af EU’s grænser .

n Indre Markeds Center er en del af et netværk af myndig-heder i hele EU, som vi kan trække på, når vi skal hjælpe danske virksomheder .


Brug netværksressourcerne rigtigt

Matcher dit netværk din strategi?

og grænseflader i fremtiden vokser mere end selve kernen . organisationer bør i fremtiden have større fokus på ker-neaktiviteter og i højere grad netværke sig til de mere perifere kompetencer . Spørgsmålet er så, netværker vi nok? og netværker vi med de rigtige?

brug netværk rigtigtI den daglige drift indgår netværk ofte som en sideløbende aktivitet, der ikke specifikt er afsat ressourcer til. Dog si-ger vi i forbindelse med deltagelse på en messe eller konference, at vi har ”net-værket”, eller at vi deltager for ”at net-værke” .

Med andre ord bliver der brugt betydelige ressourcer på at skabe og vedligeholde netværk, både internt i virksomheden og eksternt i forhold til kunder og samar-bejdspartnere . Tænk bare på kundebesøg for at pleje relationen og på interne ar-rangementer, der forhåbentlig får skabt nye relationer på tværs af afdelingen og bedre samarbejde .

Der går dog ofte betydelige ressourcer tabt, fordi aktiviteterne enten ikke får skabt de rette relationer, eller bliver brugt på relationer, der måske i vores samarbejdspartners øjne allerede er

etableret i langt højere grad, end vi selv havde forestillet os .

En central pointe i arbejdet med netværk er, at netværk og relationer ikke er hver-ken gode eller dårlige i sig selv . Værdien af et netværk afhænger ene og alene af, om netværket matcher strategien . Med andre ord, matcher netværket ønsket om indtrængen på nye eksportmarkeder? Udviklingen af nye produkter? Viral mar-keting målrettet et specielt segment mv .?

En sådan vurdering indebærer mere end blot en umiddelbar fornemmelse af, hvordan man tror ens netværk ser ud .

Der er således ofte stor forskel på, hvor-dan to personer beskriver relationen til hinanden . A kan synes, at han har tæt relation til B, mens B kan synes, at rela-tionen til A er mere løs .

bedre prioritering af ressourcer med social netværks analyseSocial Netværks Analyse er et værktøj, hvormed man kan visualisere og dermed afdække en persons, virksomheds eller forenings netværk .

Social Netværks Analyse kan således bidrage til at skabe overblik over jeres netværk og give en dybere forståelse for,

Jacob Høj Jørgen-sen, PhD og profes-sor hos Syddansk Universitet, holder som seniorkonsu-lent hos Delendorff Advisory foredrag om netværk og net-værksanalyser og er desuden procesma-nager i forbindelse

med forskellige virksomhedsnetværk med fokus på forretningsudvikling.

- Jacob Høj Jørgensen, seniorkonsulent hos Delendorff Advisory

Procter & Gamble har en klar strategisk tanke om deres netværks rolle i innova-tionsprocessen: Ideen til mindst 50 pct . af alle Procter & Gambles nye produk-ter skal være opstået i samarbejde med eksterne aktører . Denne eksplicitte net-værksstrategi udspringer af en erken-delse af, at Procter & Gamble kun har ansat en brøkdel af alle verdens eksper-ter inden for deres felt, og at virksomhe-den således er nødt til at netværke sig til de rette kompetencer og samarbejds-partnere .

I den forstand er Procter & Gamble et billede på, at organisationers netværk

Vi bruger mange ressourcer på at netværke, men bruger vi dem rigtigt? En Social Netværks Analyse er et værktøj, der kan hjælpe med at finde huller i ens netværk, så man kan styrke indsatsen for at nå sine strategiske mål .

Der er ofte stor forskel på, hvordan to personer beskriver relationen til hinanden. A kan synes, at han har tæt relation til B, mens B kan synes, at relatio-nen til A er mere løs.

Social Netværks Analyse kan således bidrage til at skabe overblik over jeres netværk og give en dybere forståelse for, hvorvidt netværket matcher jeres strategiske ønsker om for-retningsudvikling.

Der går ofte betydelige res-sourcer tabt, fordi aktiviteterne enten ikke får skabt de rette relationer, eller bliver brugt på relationer, der måske i vores samarbejdspartners øjne allerede er etableret i langt højere grad, end vi selv havde forestillet os.


hvorvidt netværket matcher jeres strate-giske ønsker om forretningsudvikling .

Resultatet af en Social Netværks Analyse er et kort over netværket, der både il-lustrerer netværkets svage og stærke si-der i forhold til det mål, man ønsker at nå . outputtet af analysen giver en række nøgletal på bl .a . tætheden i jeres net-værk, skævhed samt styrken af relatio-ner fra både jeres eget og jeres samar-bejdspartneres perspektiv .

Nøgletallene og de grafiske illustrationer kan danne et nyt perspektiv på, hvilke midler, der bør tages i brug i forhold til at udvikle jeres netværk i retning af bedre at kunne understøtte jeres strategiske ønsker .

Netværksanalysen kan benyttes til at prioritere de ressourcer, man ønsker at benytte på netværksaktiviteter i forhold til eksempelvis at udvide netværket i en mere hensigtsmæssig retning eller lukke huller i netværket, hvor man måske tro-ede, at ens relationer var stærke . Det er så at sige langt lettere at finde vej, når man har et kort at navigere efter .

Social Netværks Analyse kan benyttes på flere organisatoriske niveauer, fx:

n Afdækning af virksomhedens interne relationer: Særligt brugbart til at for-stå, hvordan viden flyder internt i virk-somheden . Det kan give en forklaring på, hvorfor samarbejdet i afdelingen (eller mellem to afdelinger) ikke fun-

gerer, eller hvorfor nye instruktioner eller processer har svært ved at blive implementeret bredt i organisationen . Med netværkskortet i hånden er det lettere at gennemskue, hvor der bør sættes ind og med hvilke midler . Det kunne være nye team-sammensætnin-ger, rokering af visse arbejdsopgaver eller placering af viden hos de mest centrale personer i netværket .

n Virksomhedens position i netværket: Deltager jeres virksomhed i netværks-aktiviteter, fx via Eksportforeningen, kan Social Netværks Analyse anvendes til at afdække jeres relationer til de øvrige deltagende virksomheder . ofte er selvbilledet et andet end de faktisk etablerede relationer . Herved kan man efterfølgende bruge sine ressour-cer rigtigt i forhold til at få opbygget relationer til vigtige interessenter .

Ligesom et økonomistyringssystem kan bruges til at overvåge ressourcetræk og fordele ressourcer, og en analyse af produktionsprocessen kan anvendes til at skabe overblik over værdiskabende og ikke-værdiskabende aktiviteter, kan Social Netværks Analyse bruges til at identificere uhensigtsmæssigheder i or-ganisationens netværk .

Som regel fører en Social Netværks Ana-lyse til en ændret prioritering af net-værksaktiviteter . Efter tre-seks måneder gennemfører man ofte igen en Social Net-værks Analyse, og man kan dermed følge effekten af indsatsen . n

Figur: Et eksempel på et netværkskort (et anonymiseret billede af underleverandører til vindmølleproducen-ter i Region Midt)


tyrkiet:

det nye nærmarked i vækst

har valgt at opgradere Tyrkiet fra Ba2 til Ba1, og Tyrkiet er dermed kun ét karak-tertrin fra at komme i kategorien ”inve-steringsegnede lande” . opgraderingen begrundes bl .a . i en markant forbedring i landets offentlige finanser, men også i politiske tiltag, der skal forbedre under-skuddet på betalingsbalancen .

Efterspørgsel på danske produkter og kompetencerDen geografiske nærhed er en vigtig fak-tor bag den stigende danske interesse, og med nye direkte flyruter er det tyr-kiske marked rykket endnu tættere på Danmark .

Dansk eksport til Tyrkiet er på vej op igen efter et dyk under finanskrisen, og i marts 2012 steg den således med 28 pct . i forhold til samme periode sidste år . Danske eksportvirksomheder har blik for væksten i Tyrkiet, den voksende kø-bedygtige middelklasse samt det store behov for kvalitetsprodukter til produk-tionssektoren .

Landet efterspørger knowhow på områ-der som green tech, vand og vedvarende energi, og da byggesektoren i de større byer er helt upåvirket af finanskrisen, er der også her stor efterspørgsel på dan-ske varer .

Tyrkiets energibehov forventes fordob-let i løbet af de næste 10 år, hvorfor Tyr-kiet har sat nogle meget ambitiøse mål for vedvarende energi, og man forventer investeringer inden for netop vedvaren-de energi og energibesparelser i stør-relsesordnen 128 mia . dollars fra 2005 til 2020 . Dette, kombineret med et in-vesteringsincitamentsprogram, der bl .a .

favoriserer investeringer i denne sektor, åbner op for store muligheder for danske green tech-virksomheder .

Det stigende krav fra befolkningen om rent vand, renere miljø, bedre sund-hedssektor, bedre infrastruktur, vestlige luksusgoder og en tyrkisk industripro-duktion i vækst åbner også op for mulig-heder i en række andre sektorer .

hop på det tyrkiske væksttogDe danske virksomheder skal hoppe på det tyrkiske tog, før det er for sent, og før de andre EU-lande har sat sig på vo-res andel af det voksende tyrkiske mar-ked . Virksomhederne skal ikke lade sig skræmme af barrierer som sprog, kul-turforskelle og tyrkisk bureaukrati . Med den rette vejledning kan disse barri-erer sagtens overkommes, og på mange punkter er det tyrkiske marked tættere på Danmark end vi umiddelbart tror .

De fleste i dansk erhvervsliv har et utids-svarende billede af forholdene i Tyrkiet, der får erhvervslivet til at være lidt til-bageholdende med at engagere sig på det tyrkiske marked . Det er synd, for

Søren Robenhagen, der har en HD fra CBS, arbejder som generalkonsul på at fremme danske eksportaktiviteter i Tyrkiet. Samtidig er han koordinator for Eksportrådet i Syd-østeuropa. Han har en baggrund i salg og

marketing, og har bl.a. arbejdet med shipping i flere lande.

- Af Søren Robenhagen, Generalkonsul i Tyrkiet

Tyrkiet er den 16 . største økonomi i ver-den . Landets økonomi har genrejst sig hurtigt efter den økonomiske krise, og BNP-væksten for 2011 lå på 8,5 pct ., kun slået af Kina .

Niveauet fra før krisen er således over-gået, og på trods af, at man regner med en lidt lavere vækst i 2012, så står Tyrkiet stadig til at blive det hurtigst voksende oECD-land med en forventet gennemsnit-lig vækst på 6,5 pct . fra 2011 til 2017 .

Internationalt har man generelt tillid til regeringens økonomiske politik . Moody’s

Tyrkisk økonomi viser fortsat pæn vækst, og med direkte fly fra Aalborg, Billund og København kan det blive det nye nærmarked med store muligheder for dansk erhvervsliv .

Landet efterspørger knowhow på områder som green tech, vand og vedvarende energi, og da byggesektoren i de større byer er helt upåvirket af finanskrisen, er der også her stor efterspørgsel på danske varer.

Flertallet af den tyrkiske befolk-ning er muslimer, men Tyrkiet er samtidig et sekulært land, hvor der er adskillelse mellem stat og religion. Den tyrkiske forret-ningskultur bærer meget præg af, at Tyrkiet siden republikkens etablering efter første verdens-krig i 1920’erne har rettet fokus mod vest, og mindre mod Asien og Mellemøsten.


Tyrkiet har udviklet sig meget de sene-ste 10 år, fx har der været massive inve-steringer i infrastrukturen, og banksek-toren er blevet robust . Fra tyrkisk side gør man også en del for at komme kor-ruptionen til livs .

Flertallet af den tyrkiske befolkning er muslimer, men Tyrkiet er samtidig et sekulært land, hvor der er adskillelse mellem stat og religion . Den tyrkiske forretningskultur bærer meget præg af, at Tyrkiet siden republikkens etablering efter første verdenskrig i 1920’erne har rettet fokus mod vest, og mindre mod Asien og Mellemøsten .

Forretning på den tyrkiske mådeForretningskulturen er tættere på den danske end mange går og tror, men der er naturligvis stadig forskelle på flere punkter .

Forretningskulturen i Tyrkiet er mere formel og hierarkisk end i Danmark, og som dansk virksomhed skal man forstå at matche dem, man gør forretning med; man bør ikke sende en sælger til Tyrkiet for at afslutte en større handel, da det forventes, at man i sådanne situationer stiller op med en repræsentant fra le-delsen eller ejerne i den danske virk-somhed .

En simpel ting som den rette påklædning er også en vigtig parameter, hvis man vil have succes . I Tyrkiet er dresscoden mere formel og konservativ . Mænd bæ-rer både jakkesæt og slips, og kvinder gør gerne meget ud af deres udseende .

Grundstenen er tætte relationer med ens forretningspartnere . Mange tyrkere vil derfor opfatte danskere som meget direkte og til tider kolde, fordi vi glem-mer at opbygge den nære relation først . Skandinaver er dog generelt meget vel-lidte af tyrkerne .

I Tyrkiet giver man sig tid til at lære hinanden at kende, før man gør forret-ning, og gerne over en frokost, en mid-dag eller bare en kop tyrkisk kaffe eller te . Tyrkerne har også en anden tilgang til tid og aftaler end os danskere - de kommer ofte for sent eller aflyser et møde, hvilket på ingen måde skal tolkes som uhøfligt.

danmarks nye nærmarked i vækstSom udenlandsk virksomhed er det rela-tivt nemt at etablere sig i Tyrkiet, enten sammen med en lokal partner i et joint venture, alene i et aktieselskab eller via et repræsentationskontor . Det tager kun

få uger, fra man starter processen til virksomheden er registreret og operati-onsklar .

Det er dog vigtigt, at man sikrer sig den rette ledelse af virksomheden i Tyrkiet - det er kun få danske virksomheder, der har succes med dansk ledelse i Tyrkiet . Som tyrkerne siger; ”det kræver en tyr-ker for at gøre forretning på den tyrkiske måde” .

Tyrkerne er meget dygtige og pragma-tiske forretningsfolk, der er vant til at gøre forretning med europæiske virk-somheder .

Der er et kæmpe potentiale for de dan-ske virksomheder i Tyrkiet, der på man-ge måder er meget tættere på Danmark end fx BRIK-landene eller de andre 2 . bølge-vækstlande . Jeg tror derfor, at Tyrkiet meget vel kan blive Danmarks nye nærmarked i vækst . n

Man bør ikke sende en sælger til Tyrkiet for at afslutte en større handel, da det forventes, at man i sådanne situationer stiller op med en repræsentant fra ledel-sen eller ejerne i den danske virksomhed.


- nye muligheder for midtjyske eksportvirksomhederEn ny, slagkraftig regional eksportfremmende indsats i Midtjylland ser dagens lys . Vækstforum for Region Midtjylland igangsætter programmet til en samlet værdi af 24 millioner kroner og gennemfører det i samarbejde med en række partnere, bl .a . Eksportforeningen .

Vækstforum for Region Midtjylland er ambitiøs på en række områder – også i forhold til mulighederne for øget er-hvervsmæssig vækst i forbindelse med eksport . For at understøtte ambitionen og sætte skub i de eksportmæssige po-tentialer igangsættes et nyt, stort re-gionalt eksport- og internationaliserings-program med titlen ”GLoBALmidt” .

De overordnede mål er virkelig ambi-tiøse: En vækst i eksporten på 15 pct ., et løft i værdiskabelsen på 6 pct . og en markant forøgelse af andelen af ekspor-terende små og mellemstore virksomhe-der og iværksættere er blandt de mest centrale, overordnede mål .

For at omsætte målene til realiteter og voksende eksportomsætning indeholder GLoBALmidt en række praktiske virke-midler, som henvender sig til midtjyske iværksættere og små og mellemstore virksomheder med potentiale til øget eksport:

n Markedsbesøg; kollektivt tilbud, som giver let adgang til at få et første kendskab til nye markeder via besøg på eksempelvis messer

n Eksportcoaches; adgang til sparring/coaching fra erfarne eksportører

n Business Missions/partenariater; kol-lektivt tilbud, som indeholder målret-tet kontakt til potentielle større kun-der på udvalgte markeder

n Strategisk samarbejde med Ekspor-trådet; informationer om, og overblik over, mulighederne i eksportfremme-systemet via internationaliseringsråd-giver fra Eksportrådet, placeret hos Væksthus Midtjylland

n Salg til internationale organisationer; indblik og træning i deltagelse i in-ternationale og EU-/FN-udbud samt tilbud om udbudsovervågning og part-nersøgning

n Intensiveret samarbejde med GoGlo-bal; kortlægning af markedsmulighe-der og potentialer på udvalgte lande i Danidas partnerlande, informations-arrangementer om GoGlobal samt målrettet sparring og vejledning

n Styrket udnyttelse af innovationscen-trene; overblik over relevante informati-ons- og forskningstilbud samt afdækning af innovationsbehov og målrettet sam-arbejde med innovationscentrene m.fl.

n Korterevarende kurser i internationa-lisering og eksport; gennemførelse af kurser .

Flere oplysninger kan fås på www .globalmidt .dk, hos projekt-leder Søren Asp Mikkelsen på tlf . 23 28 60 27, sam@vhmidtjylland .dk eller hos Sebastian Schwarz fra Eksport foreningen på tlf . 87 20 45 61, sebastian .schwarz@dk-export .dk


We offer integrated transport and logistics solutions, tailored to your products, your markets and your requirements. We give you quality and flexibility in large and small transports – regardless of whether your assignment is local, regional or international.

TOGETHER We create solutionsBlue Water Shipping has experienced and skilled specialists

Blue Water Shipping A/S | www.bws.dkBlue Water Shipping is an international transport, shipping and freight forwarding company with 1,050 employees, 56 offices in 26 countries as well as a comprehensive network of agents and business partners. The company was founded in 1972 in Denmark with headquarters in Esbjerg.

Lokal rådgiver med en verden af ekspertise.

Medlem af Deloitte Touche Tohmatsu Limited

Kontakt os, hvis du ønsker en dialog om udfordringerne i din virksomhed. Vi bidrager med vores kompetencer, viden og erfaring. Vi har et netværk af kolleger i mere end 150 lande verden over, så vi kan sikre dig lokal rådgivning, ligegyldigt hvilket marked du opererer på. Vi er repræsenteret i 15 byer i Danmark. Find os på www.deloitte.dk.


Effektive teams på tværs af landegrænser

brug teknologien

erstatte det fysiske møde . Er der budget og tid til at kick-starte teamet med et fysisk møde, er det derfor en rigtig god idé .

skær tingene ud i papDen vigtigste forudsætning for effektive og succesfulde globale virtuelle teams er populært sagt at ”skære tingene ud i pap” . At planlægge og få sat ord på, hvordan samarbejdet skal fungere . Væ-sentlige elementer i denne proces er:

n At skabe forståelse for behovet for virtuelle teams: Vær præcis omkring formålet med teamet, og relater det til organisatoriske strategier og værdier . Hvad er de vigtigste suc-ceskriterier?

n At etablere tillid og respekt mellem teammedlemmerne: Del informatio-ner om hinandens navn, alder, ud-dannelse, erhvervsmæssig erfaring, jobfunktion, personlige oplysninger som familie og interesser, etc . Det er afgørende for at kunne skabe respekt for den viden, hver enkelt kan bidrage med .

n At formulere en ”netiquette”: Hvor-dan opfører vi os over for hinanden i den digitale kommunikation? Hvor hurtigt forventes det, at vi svarer på e-mails? Går mødeledelsesopgaven på skift og skrives der referat? Deler medlemmerne deres viden og resul-tater via en blog?

n At arbejde med kulturel forståelse: Der skal tages højde for nationale kulturer, og samtidig kan der være stor forskel på organisationskulturen i forskellige virksomheder, og på,

hvordan man opfatter ”godt arbej-de” . Er det altid at levere til tiden, eller at være så kreativ som mulig? Er der fokus på produktkvalitet eller på at løse problemer for kunderne? En god idé er at formulere en team-kultur, der rækker ud over nationale og organisatoriske kulturer og vaner .

n At skabe sikkerhed i brugen af digitale kommunikationsmedier: Hvis man ikke er fortrolig med at bruge de digitale kommunikationsmedier, kan opgaven synes uoverskuelig . Invester i den rette uddannelse og inviter evt . en yngre kollega med stor IT-fortrolighed til at være ”digi-tal mentor” for teamet .

n At lave en realistisk planlægning mel-lem lokale og globale opgaver: Dead-lines og ressourcebehov kan kollidere, og jo større kendskab til opgaver og personlige kompetencer, jo større chance er der for at kunne hjælpe hinanden . Hvis teammedlemmerne kommer fra forskellige tidszoner er det vigtigt at variere mødetidspunk-ter over døgnet .

Med ovenstående inspirationspunkter er der mange muligheder for at bruge glo-bale virtuelle teams til at gøre verden mindre og bringe de globale samarbejds-partnere tættere på .

Tine Svane Hansen, MBA, leder af Videncenter for Virksomheders Globalisering, der har til formål at udvikle og formidle viden om globali-seringen til danske virksomheder. Hun har desuden mange

års international erhvervserfaring fra bl.a. LEGO Koncernen og Polycom, hvor hun har opbygget en stor viden om digital kommunikation og team-arbejde.

- Af Tine Svane Hansen, leder af Videncen-ter for Virksomheders Globalisering, VIA University College i Horsens

Et globalt virtuelt team (forkortet GVT) er defineret som et arbejdsteam, der sjældent - eller aldrig - mødes fysisk, men benytter sig af digitale medier som f .eks . e-mail, chat, telefon, web- og vi-deokonferencer .

Teammedlemmerne kan være adskilt af bydele eller kontinenter, og ofte er af-standen forstærket af forskelle i sprog, kultur og tidszoner .

At bygge relationer og effektivt samarbej-de ved hjælp af digitale medier med kolle-ger, man aldrig har mødt, giver nogle sær-lige udfordringer . Manglende viden om den enkeltes hverdag og virkelighed er således ofte årsag til problemer i samarbejdet, og selvom de nyeste videokonferenceløsnin-ger giver fornemmelsen af ”næsten-at-væ-re-der-selv”, kan ingen af nutidens medier

Mange danske virksomheder får flere og flere samarbejdspartnere, kunder, leverandører og medarbejdere i udlandet . Disse virksomheder har en oplagt mulighed for at spare tid, penge og energi ved at benytte sig af flere digitale kommunikationsmedier end blot email og telefon - løsningen er Globale Virtuelle Teams .


c. c. Jensen: Fra web-møder til globale virtuelle teams

C . C . Jensen producerer og afsætter olierens-ningsfiltre over hele verden. Virksomheden er inde i en vækstperiode, og er i gang med at udvikle netværket af salgsselskaber og distributører . For at facilitere samarbejdet på tværs af landegrænser og kulturer ønsker man at implementere virtuelle teams, og første fase var inspirationsworkshops .

Anden fase foregår netop nu, hvor Wind-salg-steamet arbejder med at sætte rammerne for, hvordan de bedre arbejder sammen globalt ved at udnytte de digitale muligheder . Senere følger processer i Marine-salgsteamet efterfulgt af en tværorganisatorisk proces i det globale HR-team . ”Vi har i en periode gjort os nogle erfaringer med at holde web møder i Wind-teamet, som består af 17 medlemmer fordelt over seks adresser fra Colorado i vest og Beijing i øst . Vi arbejder i dag på at få flere værktøjer til konkret at definere, hvordan vi arbejder i et succesfuldt, virtuelt team”, siger Ulf Bertel-sen, Wind Team Manager i C . C . Jensen .

Flsmidth: problemløsning via ”Virtual War room”

FLSmidth har lokal tilstedeværelse i over 50 lande og beskæfti-ger mere end 13 .000 medarbejdere . Virksomheden er leverandør af udstyr og service til den globale mineral- og cementindustri, og meget samarbejde foregår mellem teams over hele verden . For at forkorte de enkelte projektperioder har FLSmidth udviklet et koncept for såkaldte ”War Rooms” .

Det er hurtige, stående møder mellem ansvarlige for enkeltpro-cesser i konstruktionen af en cementfabrik, som foregår via vi-deokonference mellem Danmark og FLSmidts store konstruktions-afdeling i Chennai, Indien. Via to fladskærme kan teams i begge lande se og tale med hinanden via den ene skærm, og samtidig have overblik forskellige data på den anden .

”Møderne varer højst en time, hvor de enkelte deltager i 10 – 15 minutter . Vi kigger på de samme data via skærmene, og tager således beslutninger på baggrund af live data”, fortæller Birgitte Augustinus Elvang, Project Manager War Room .

”Vi har arbejdet en del med vores kommunikation, for i starten var inderne ikke særligt villige til at deltage – de forventede, at møderne var til for at kritisere deres arbejdsindsats .

Nu har vi nogle konstruktive og behagelige møder, og vi er ved at gøre klar til også at implementere War Room-møder mellem vores kontor i Pennsylvania og kontoret i Indien”, fortsætter hun .

Foto

: FL

Smid

th


institution / prograM indhold / ForMÅlEksportforberedelse, www .eksportraadet .dk Individuel rådgivning

Eksportstart, www .eksportraadet .dk Skræddersyet program til din virksomhed

Vitus, www .vitus .um .dkStøtte- og rådgivningsprogram om eksportsucces til små- og mel-lemstore virksomheder

VitusVækst, www .vitus .um .dk For virksomheder, der kan og vil ekspandere globalt og udnytte vækstmulighederne på fjernmarkederne

IØ Fonden, www .ioe .dk Lån til projekter i Central- og Østeuropa

EKF, www .ekf .dk Danmarks Eksportkreditinstitut

IFU Fonden, www .ifu .dk Kapital og rådgivning til projekter i udviklingslande

B2B Program, www .hvr .dk/internationalt/b2bStøtte til etablering af langvarigt samarbejde med en virksom-hed i 16 udviklingslande i Afrika, Asien og Latinamerika

Klyngemidt, www .klyngemidt .dkTilskud til strategisk samarbejde mellem minimum tre virksom-heder, flertallet skal være fra Midtjylland

Fornyelsesfonden, www .fornyelsesfonden .dkStøtter virksomheders forretningsmuligheder inden for grøn vækst og velfærd samt understøtter omstilling til nye erhvervs- og vækstmuligheder i hårdt ramte områder

Højteknologifonden, www .højteknologifonden .dk Investeringer i ny højteknologisk udvikling

Den Danske Maritime Fond, www .dendanskemaritimefond .dkStøtte til initiativer og tiltag, der kan tjene til udvikling og fremme af dansk skibsfart og/eller dansk værftsindustri

Fonden til markedsføring af Danmark, www .mfonden .dk Tilskud til initiativer, der markedsfører Danmark i udlandet

Det 7 . rammeprogram, www .rammeprogram .dkEU’s 7 . rammeprogram til støtte af tværnationale forskningspro-jekter

Ny videnkupon, www .nyvidenkupon .dkHjælp til at købe forsknings-, innovations- og udviklingsaktivite-ter i form af i et samarbejde med én eller flere videninstitutioner

Videnpilot, www .videnpilot .dkVirksomheder med mellem 2 og 100 ansatte kan få tilskud til at ansætte en højtuddannet medarbejder

Nopef, www .nopef .com Tilskud til etablering uden for EU og EFTA

Ecoinnovation, www .ecoinnovation .dkTilskud til udvikling, test og demonstration af miljøeffektiv tek-nologi indenfor vand, luft og affald

EUDP, www .teknologiudvikling .dk/stoetteordninger/eudp Energiteknologisk Udviklings- og Demonstrationsprogram

GUDP, www .gudp .dkForskning, udvikling og demonstration af viden inden for fødeva-rer, jordbrug, fiskeri og akvakultur

Vandteknologifonden, www .vtu-fonden .dk Samler vandsektorens aktører i innovationsprojekter, der bevæ-ger sig i grænselandet fra forskning til produktudvikling

Eurostars, www .eurostars-eureka .euInternationalt forsknings- og udviklingsprogram for små- og mel-lemstore virksomheder

Der er mange forskellige ordninger, som kan give støtte til markeds-, produkt- eller virksomhedsudvikling, både regionalt, na-tionalt og internationalt . Eksportforenin-gens sekretariat holder løbende øje med de mange tilskudsmuligheder . Eksportfor-eningen er bl .a . netværksmægler under Region Midt, hvor vi har mulighed for at hjælpe en gruppe af virksomheder, hvoraf minimum halvdelen skal være fra Region Midt, med at søge om 50 pct . tilskud til en konsulent, fx til udvikling af et fælles

Eksportforeningen hjælper med at finde tilskudsmuligheder

produkt, en fælles markedsføringsstrategi eller åbning af et fælles kontor i udlandet . Se mere på www .klyngemidt .dk .

Nedenstående liste er tænkt som in-spiration . Tilbuddene udvikler og for-andrer sig løbende, og den store kunst er at finde ordningen, der passer lige nøjagtig til din virksomheds behov .

Se evt . også www .vækstguiden .dk, som indeholder en samlet oversigt over

alle offentlige tilskudsmuligheder, samt www .eksportraadet .dk for alle statslige danske støttemuligheder til eksportvirk-somheder . n

Du er velkommen til at kontakte Eksportforeningens sekretariat på tlf . 87 20 45 61 – vi hjælper dig gerne videre!


Øget eksport til kina – find eksportpotentialet frem

turel og forretningsmæssig art . Her er et par ideer, som kan overvejes: For det første vil jeg fremhæve viden som en god døråbner til kinesiske partnere . Især de kinesiske myndigheder er meget interesserede i viden . I eksportsammen-hæng er de kinesiske myndigheder en del af pakken, for uden netværk med myn-dighederne kommer man ingen vegne .

Har man mulighed for at indgå et part-nerskab med en kinesisk myndighed vedrørende opbygning af viden, kan det være en vigtig forudsætning for udvik-lingen af den kommercielle del af for-retningen . Man må altså i nogle tilfælde indregne i sine salgsomkostninger, at et sådant samarbejde er en del af forret-ningsudviklingen . Hvis dette kan lade sig gøre på regionalt niveau, er der måske en mulighed for de mindre virksomheder .

For det andet vil jeg nævne, at mindre virksomheder med fordel kan tænke stort og indgå i salgssamarbejder, hvor man samlet kan tilbyde helhedsløsnin-ger . Man skal tænke i strategiske part-nerskaber både i Danmark og med kine-siske producenter og myndigheder . En sådan tilgang er på nogle områder mere kompliceret, men muligheden for at tale med en større og mere velkvalificeret kommerciel stemme kan måske øge mu-ligheden for gennembrud på markedet .

I Midtnet-regi har vi støttet nogle af re-gionens virksomheder i deltagelse i et stort, spændende entrepriselignende samarbejde inden for byggesektoren i Kina . Der er meget læring og inspiration at hente i dette projekt, som går under navnet FISH China (www.fishclusters.dk). Visionen er at skabe en ny forretnings-

model for, hvordan danske virksomheder og organisationer kommer ind på uden-landske markeder inden for bæredygtigt byggeri og byudvikling, og principperne om industrisamarbejder inden for byg-gesektoren må kunne overføres til andre brancher, idet mindre og mellemstore virksomheder på denne måde nemmere kan deltage i større salgstiltag . n

For mere info kan Karen Sønder-gaard Kramp kontaktes på tlf . 72 20 29 79 – se desuden www .midtnet .com .

- Af Karen Søndergaard Kramp, Seniorkon-sulent, Teknologisk Institut

At Danmarks eksport til Kina skal øges er bl .a . udtrykt i Regeringens vækst-strategi for Kina, som blev lagt frem af Udenrigsministeriet i maj 2012 . I strate-gien står der bl .a ., at ”Regeringen øn-sker at skabe de rammer, der skal til, for at endnu flere danske virksomheder, herunder små- og mellemstore virksom-heder, kan få del i udviklingen i Kina” .

Spørgsmålet er så, hvordan man får det eksisterende vækstpotentiale endnu mere frem i de danske virksomheder .

Det siges, at Kina favoriserer større virk-somheder/konglomerater, der tilbyder afprøvede helhedsløsninger . Dette er en udfordring for de små og mellemstore virksomheder, da de ikke har de samme ressourcer og kompetencer til rådighed til opstart af nye eksotiske eksportmarkeder .

Man må medgive, at markedsadgang i Kina rummer barrierer af både kul-

Man siger, at Kina om få år er verdens største økonomi . Med fortsat vækst - om end lidt mere dæmpet - må man forholde sig til dette marked . Danmarks eksport til Kina vokser år for år, og det er den danske regerings målsætning, at denne vækst skal øges .

Karen Sønder-gaard Kramp er ansvarlig for Midtnet, der er et erhvervs- og videns-udviklingsprogram finansieret af Region Midtjylland, der i næsten 10 år har haft en søsterby-aftale med Shanghai.

Hun har tidligere arbejdet med ledelse og organisationsudvikling hos Systema-tic A/S og Rambøll Management.

Jeg vil fremhæve viden som en god døråbner til kinesiske part-nere. Især de kinesiske myndig-heder er meget interesserede i viden. I eksportsammenhæng er de kinesiske myndigheder en del af pakken, for uden netværk med myndighederne kommer man ingen vegne.


- Af Marie-Louise Legind Daugaard, Eksportforeningen

At hæderspriser har stor PR-værdi kan Viggo Sørensen, Commercial Manager fra KMC, tilslutte sig:

”I et land som Rusland er sådan en over-rækkelse, hvor alle vores distributører var inviteret til at overvære selve over-rækkelsesceremonien, af stor kulturel betydning .”

den gode historieVærdibaseret storytelling er med til at skabe engagement og loyalitet, hvis der er substans bag budskabet . Den gode historie kan bringe virksomhedens bud-skaber til live og dermed engagere inte-ressenterne . Mascot International er én af de virk-somheder, som tydeligt har kunnet mærke værdien bag en god historie, efter de blev anderkendt med Eksport-foreningens Diplom & HKH Prins Henriks Æresmedalje:

“Set med PR-briller har det været en god historie at fortælle - der er ikke no-gen tvivl om, at tildelingen har bidraget positivt til fastholdelsen og videreud-vikling af vores omdømme”, fortæller Niels Høigaard Hald, Head of Business Development ved Mascot International .

KMC har ligeledes oplevet fordelene ved sådan en anerkendelse:

”overrækkelsesceremonien, hvor Dron-ningen og hendes familie deltog, havde en positiv effekt på vores relation til vores partnere i Rusland – vi har set en øgning i salget af visse produkter på op til 10 pct . sammenlignet med før”, for-tæller Sergiej Pronin fra KMC’s datter-selskab i Rusland .

Derfor: Undervurder ikke betydningen af en hæderspris - udnyt potentia-let ved hædersprisen og styrk derved jeres kunderelationer .

Læs mere på www .exportaward .dk .

glem ikke pr-værdien i en hædersprisEn spørgerunde blandt modtagere af Eksportforeningens Diplom & HKH Prins Henriks Æresmedalje indikerer, at hædersprisen har bidraget med betydningsfuld PR-værdi til virksomheden . I mange lande uden for Danmark er hæderspriser nemlig af stor kulturel betydning .

FaktaEksportforeningens diplom & HKH Prins Henriks Æresmedalje tildeles datterselskaber af dan-ske virksomheder eller personer bosiddende i udlandet, som har bidraget til en bemærkelsesvær-dig indsats for fremme afsæt-ningen af danske produkter og tjenesteydelser i udlandet .

I 2011 blev hædersprisen uddelt 14 gange, heriblandt til Sergiej Pronin ved KMC’s datterselskab i Rusland og Thomas Bo Peder-sen ved Mascot International i Vietnam .


VI LEDER KLIENTEN TRYGT GENNEMINTERNATIONALE PROJEKTER

Kromann Reumert er en internationalt orienteret virksomhed med både danske og udenlandske klienter. Som eneste danske advokatfirma er vi medlem af Lex Mundi – en international advokatorganisation, der består af 20.000 jurister i 160 af verdens førende advokatvirksomheder. Det er med til at sikre, at udenlandske advokater altid giver vores klienter den højeste prioritet og bedst mulige service og kvalitet.

WWW.KROMANNREUMERT.COM/OUTBOUND

- af Mette K. Harbøll, Eksportforeningen

Vi svarede, at det var Amir Marafie fra Marafie Sons Co. Fra Kuwait, der modtog prisen i 1983 . Men Talal Al-Wazzan var uenig . Det viser sig nemlig, at hans bed-stefar, Jassim Muhammed Al-Wazzan, modtog en hæderspris i 1980 .

Talal sendte os presseomtalen fra Arab-Times, 10 . maj 1980, oversat til engelsk . Han ærgrede sig over, at hans bedstefars arbejde for handelsrelationen mellem Ku-

den første arabiske modtager af hædersprisen

Jassim Muhammed Al-Wazzan modtager prisen i 1980 som en anerkendelse af hans arbejde for handelsrelationen mel-lem Kuwait og Danmark

wait og Danmark var gået i glemmebogen . Vi fandt ud af, at det drejede sig om en forgænger for den nuværende pris - dengang hed den Dansk Arbejdes Export oscar .

Navnet er siden blevet ændret to gan-ge – første gang i 1982 - og Eksportfor-eningen kom siden til at stå for admi-nistrationen . Talals bedstefar gik bort i 1989, og diplomet hænger i dag på hans onkels kontor hos Mezzan Holding Company .

Vi modtog i foråret en email med følgende, korte ordlyd: “Dear Mr. Sebastian Schwarz. Who was the first Arab to receive the diploma and medal of the Danish Export Association? Best Regards, Talal Al-Wazzan” .

Efter Talals henvendelse har vi selvføl-gelig anerkendt hans bedstefars vigtige bidrag til Dansk Eksport ved at tilføje ham til listen over modtagere af hæders-prisen – som den første araber . n


aktiviteter i Eksportforeningen

danish EXport association05 .-08 . november 2012 Danida Business Match Making Delegation, Accra, Ghana21 . november 2012 Hovedbestyrelsesmøde I Eksportforeningen, Sophiendal Gods, Skanderborg11 .-14 . marts 2013 Statsbesøg/delegationsbesøg til Chile, Santiago, Chile16 . august 2013 Export Golf Cup 2013, Søhøjlandets Golf Klub, Gjern

danish EXport MarkEting group 13 . november 2012 Seminar: Virksomhedsbesøg hos Maersk, København12 . december 2012 Seminar: Googles Værktøjer i Eksport Marketing, Fredericia Messecenter

Eksport akadEMiEt24 . oktober 2012 Webinar: Sådan finder du den rigtige agent/distributør, online30 . oktober 2012 Gå-hjem-møde: Eksportfinansiering, København31 . oktober 2012 Motivering og styring af agenter/distributører, online06 . november 2012 Seminar: Præsentationsteknik i verdensklasse, Fredericia Messecenter20 . november 2012 Seminar: Virtuelle Teams & Distanceledelse, Fredericia Messecenter06 . december 2012 Seminar: Eksportstrategi, Fredericia Messecenter

bric-dEnMark22 . november 2012 BRIC-Denmark konference, Vejle

danish airport groupUltimo februar 2013 Delegationsbesøg fra Rusland09 .-11 . april 2013 Passenger Terminal Expo 2013, Genevé, Schweitz08 .-11 . oktober 2013 Inter Airport Europe 2013, München, Tyskland

danish cruisE & FErrEy group23 .-24 . oktober 2012 Besøgstur til Meyer Werft 2012, Papenburg, Tyskland11 .-14 . marts 2013 Cruise Shipping 2013, Miami Beach, USAApril-maj 2013 Medlemsmøde/værftsbesøg hos Nordic Yards, Wismar, TysklandMaj-juni 2013 Værftsbesøg hos Fincantieri, Italien

danish Fishing EQuipMEnt group11 .-14 . Marts 2013 Statsbesøg/delegationsbesøg til Santiago, Chile09 .-11 . april 2013 North Atlantic Fish Fair, Klaksvik, Færøerne23 .-25 . april 2013 Seafood Processing Europe 2013, Bruxelles, BelgienMedio maj 2013 Medlemsmøde13 .-16 . august 2013 AquaNor, Trondheim, Norge09 .-11 . oktober 2013 DanFish & DanAqua 2013, Aalborg07 .-09 . november 2012 Expo Pesca Acuiperu, Lima, Peru

danish MarinE group 17 . oktober 2012 Copenhagen MTB Marine Europe 2012, København23 . oktober 2012 Seatrade Tanker Industry Conference 2012, København14 . november 2012 Monte Carlo MTB Shipyards Europe 2012, Monte Carlo, Monaco6 . marts 2013 MedlemsmødeMedio april 2013 Road Show (delegationstur), Grækenland/Cypern04 .-07 . juni 2013 Nor-Shipping 2013, Lillestrøm, Norge06 .-08 . august 2013 Navalshore, Rio De Janeiro, Brasilien24 .-27 . september 2013 NEVA 2013, St . Petersburg, Rusland08 .-10 . oktober 2013 INMEX India 2013, Mumbai, Indien22 .-25 . oktober 2013 Kormarine 2013, Busan, Korea03 .-06 . december 2013 Marintec China 2013, Shanghai

Læs mere om vores aktiviteter på www .dk-export .dk eller kontakt din konsulent for yderligere information .


danish MarinE group china23 . oktober 2012 Networking middag, Dalian, Kina23 . oktober 2012 DSIC-besøg, Dalian, Kina23 .-26 . oktober 2012 Shiptec China 2012/Greenship Seminar, Dalian, Kina25 . oktober 2012 offshore Forum på Shiptec China 2012, Dalian, Kina12 . november 2012 Chenxi Shipyard, Jiangsu, Kina21 .-23 . november 2012 Inmex, Guangzhou (kun besøgstur), Kina07 . december 2012 Julefrokost, Shanghai, Kina

danish oFFshorE EnErgy group 14 .-16 . november 2012 offshore Korea 2012, Busan, Korea27 .-30 . november 2012 oSEA 2012, Marina Bay Sands, Singapore19 .-21 . marts 2013 CIPPE 2013, Beijing, KinaMedio maj 2013 Eksportfremstød, Norge11 .-14 . juni 2013 oil & Gas Exposition, Calgary, Canada11 .-14 . juni 2013 Brazil offshore 2013, Macaé, Brasilien03 .-06 . september 2013 offshore Europe (oE) 2013, Aberdeen, SkotlandMedio november 2013 offshore Korea 2013, Busan, KoreaMedio november 2013 ADIPEC, Abu Dhabi, Forenede Arabiske Emirater

danish WatEr tEknology group 06 .-08 . november 2012 Vietwater 2012, Hanoi, Vietnam26 .-30 . november 2012 Turkish Danish Water Days 2012, Ankara og Istanbul, Tyrkiet04 . december 2012 Medlemsmøde, Alectia A/S i Virum07 . marts 2013 Medlemsmøde 20 .-22 . marts 2013 Water Philippines Expo 2013, Pasay City, Phillipinerne13 .-15 . maj 2013 IE Expo, Shanghai, KinaForår 2013 Besøg af delegation fra Brasilien29 . august 2013 Medlemsmøde 05 .-08 . november 2013 Aquatech Amsterdam 2013, Amsterdam, Holland05 . december 2013 Medlemsmøde

danish Wind EnErgy group 30 . oktober 2012 Medlemsmøde, Fredericia Messecenter15 .-17 . november 2012 China Windpower 2012, Bejing, China28 .-30 . november 2012 Wind Power India 2012, Chennai, India04 .-07 . februar 2013 EWEA 2013, Wien, Østrig27 . februar-02 . marts 2013 Wind EXPo 2013, Tokyo, Japan19 .-20 . Marts 2013 Vaasa Wind Exchange, Vaasa, Finland05 .-08 . maj 2013 WINDPoWER 2013, Chicago, USA03 .-05 . september 2013 Brazil Windpower 2013, Rio de Janeiro, Brasilien16 .-18 . oktober 2013 China Windpower 2013, Bejing, Kina19 .-21 . november 2013 EoW 2013, Frankfurt, Tyskland

danish Wind EnErgy group china14 . november 2012 Generalforsamling I DWEG China, Beijing, Kina14 . december 2012 Julefrokost, Beijing, Kina19 .-21 . juni 2013 offshore Wind China 2013, Shanghai, Kina

danish Mining & Quarry group04 .-07 . november 2012 Fact finding, KazakstanMedio november 2012 Medlemsmøde, København12 .-14 . marts 2013 Statsbesøg Chile/Mining-seminar, Santiago, Chile05 .-08 . maj 2013 CIM 2013, Toronto, Canada17 .-21 . Juni 2013 Exponor 2013, Antofagasta, ChileAugust-september 2013 Delegationsrejse, Grønland

danish postal & logistics group01 .-03 . oktober 2013 Post-Expo 2013, Wien, Østrig

danish railWay groupForår 2013 Besøgstur til Storbritannien21 . maj 2013 Den Danske Banekonference, København26 . november 2012 Medlemsmøde, odin Havnepark, odense


Eksportforeningens Repræsentationskontor i Shanghaiwww.dk-export.dk/kinakontorChief Representative, Ms. Angela Zhang, [email protected] T: +86 21 6279 2090Managing Director, Mr. Ulrik Dahl, [email protected] T: +45 8720 4473

Den første times konsulentydelse er gratis for medlemmer af Eksportforeningen. Herefter er prisen 500 kr/timen. Der fremsendes altid et skriftligt tilbud med kort beskrivelse af ydelse, formål, tidsramme samt pris, der skal godkendes af jer inden vi igangsætter arbejdet!

KINA KONTOR I SHANGHAI

Etablering HR rekrutering Markedsrapporter Trademark registrering

> Læs mere om alle de ydelser Kina kontoret tilbyder på www.dk-export.dk/kinakontor

Mødefaciliteter / kontorRådgivningMedierådgivningOversættelse / print

Ja tak! Sænk

administrations-omkostningerne.

ulrik dahlTelefon: +45 8720 4473E-mail: ulrik .dahl@dk-export .dkAnsvarlig for Danish Railway Group

sEbastian schWarzTelefon: +45 8720 4561Email: sebastian .schwarz@dk-export .dkAnsvarlig for Danish Export Marketing Group, Eksport Akademiet og BRIC-Denmark

kurt FEldtFosTelefon: +45 8720 4475Email: kurt .feldtfos@dk-export .dkAnsvarlig for Senior Netværket

JØrn hansEnTelefon: +45 8720 4566Email: jorn .hansen@dk-export .dkAnsvarlig for Danish Offshore Energy Group

rikkE bErgTelefon: +45 8720 4478Email: rikke .berg@dk-export .dkAnsvarlig for Danish Wind Energy Group

Mark lErchETelefon: +45 8720 4563Email: mark .lerche@dk-export .dkAnsvarlig for Danish Marine Group

ilsE korsVangTelefon: +45 8720 4477Email: ilse .korsvang@dk-export .dkAnsvarlig for Danish Water Technology Group

MichaEl hansEnTelefon: +45 8720 4562Email: Michael .hansen@dk-export .dkAnsvarlig for Danish Fishing Equipment Group

halldor halldorssonTelefon: +45 8720 4560Email: halldor .halldorsson@dk-export .dkAnsvarlig for Danish Cruise & Ferry Group

hEidi raVnTelefon: + 45 8720 4565Email: heidi .ravn@dk-export .dkAnsvarlig for Danish Airport Group, Danish Mining & Quarry Group og Danish Postal & Logistics Group

angEla zhangTelefon: +8621 6279 2090Email: angela .zhang@dk-export .dkAnsvarlig for Danish Marine Group China og Danish Wind Energy Group China

konsulenterne i Eksportforeningen står til din rådighed:

Ja tak! Sænk

administrations-omkostningerne.

design af individuelle samt fællesstande

Design af individuelle stande & fællesstande

ONE-STOP SHOPVi tilbyder danske virksomheder og organisationer

at udføre alt arbejde i forbindelse med design,

planlægning og opbygning af individuelle stande

på internationale messer.

Vi optimerer og udvikler jeres standønsker, så I får

den bedst mulige eksponering.

Vi har 40 års erfaring i branchen, og har i 2012

stået for over 8000 m2 stande på i alt ca. 75 mes-

ser over hele verden.

Ring til os på 44 84 66 99

Send os en mail på [email protected]

www.standesign.dk

Ejet af:

INDIVIDUELLE

FÆLLESSTANDE

Agent for:

Documents

Eksport MagasinEt - Environmental XPRT...Eksport MagasinEt 2012 2013 soulaiMa gourani sådan bygger du ikke relationer med kunder! philipp schrödEr Professor, Aarhus Universitet Er