Ekonomski horizonti, Januar - April 2013, Godite XV, Sveska 1,31
- 44 Ekonomski fakultet Univerziteta u KragujevcuUDC: 33ISSN:
1450-863 XeISSN: 2217-9232www. ekfak.kg.ac.rsIzvorni nauni
lanakUDK: 005.21:005.336.1 ; 005.52doi: 10.5937/ekonhor1301031D*
Korespondencija: V.Domanovi, Ekonomski fakultet Univerzite- ta
uKragujevcu,. Pucara 3,34000 Kragujevac,Srbija;e-mail:
[email protected] SISTEMA MERENJA PERFORMANSI U USLOVIMA
SAVREMENOG POSLOVNOG OKRUENA Violeta Domanovi*Ekonomski fakultet
Univerziteta u
KragujevcuEfektivnisistemimerenjaperformansineminovnopostajuuslovopstankakompanijauuslovima
savremenogdinaminogiveomaturbulentnogokruenja.Efektivansistemmerenjaperformansi
omoguavakompanijidameriikontrolieperformanseuskladusadefnisanomstrategijom.Pri
dizajniranjusistemamerenjaperformansiusavremenomokruenju,uvaavajusekakofnansijski,takoi
nefnansijskiindikatorikojiodraavajuefektekljunihaktivnostikojedodajuvrednostjednekompanije.
Uvoenje raznovrsnih strategijski usklaenih indikatora performansi
trebalo bi da pobolja organizacione ishode poveavajui kvantum
informacija relevantnih za odluivanje koje su na raspolaganju
menaderima,
toolakavastrategijskikonzistentnoodluivanje.Efektivnostsistemamerenjaperformansipoduticajem
je brojnih faktora, od kojih su neki predmet istraivanja u radu.
Cilj rada jeste da se osvetli znaaj primene
multidimenzionalnihmerilaperformansiikonkretnihorganizacionihfaktorauprocesuprimene
savremenih sistema merenja
performansi.Kljunerei:merenjeperformansi,izbalansiranakartarezultata(BSC),multidimenzionalnamerila
performansi, organizacioni faktori, uloge merenja performansiJEL
Classifcation: M21, M41UVODDabiopstaleuuslovimasavremenogdinaminogi
veomaturbulentnogokruenja,kompanijemoraju
identifkovatisvojepostojeepozicije,pojasniti
svojeciljeveidelovatinatoefektivnijiiefkasniji
nain.Sistemimerenjaperformansiupravoovoi
omoguavaju.Neelyetal,(1995,81)defniusistem merenja performansi kao
set metrika koji omoguava
kvantifkacijukakoefkasnostitakoiefektivnosti
akcija.Efektivansistemmerenjaperformansi
omoguavakompanijidaprocenidalisuciljevi ostvareni i da li je dolo
do napretka kompanije u celini
(Lebas,1995),identifkujuipoziciju,pojanjavajui
ciljeveiosvetljavajuipodrujakojatrebapoboljati
omoguavajuiistovremenopouzdanapredvianja
(Neelyetal,1996).Efektivansistemmerenja performansi omoguava
kompaniji da meri i kontrolie performanse u skladu sa defnisanom
strategijom. Pridizajniranjusistemamerenjaperformansiu savremenom
okruenju, uvaavaju se kako fnansijski,
takoinefnansijskiindikatorikojiodraavajuefekte
kljunihaktivnostikojedodajuvrednostkompanije (Kaplan & Norton,
1996). Uvoenje indikatora u skladu
sadefnisanomstrategijomolakavastrategijsko
odluivanje,atoseukrajnjemodraavanafnalne
fnansijskerezultatekompanije.Inovacijeusistemu
merenjaperformansiistiuuglavnomulogumerila
performansiuusmeravanjupanjemenaderana dugorone posledice svojih
akcija tako to ih ohrabruju
daprateimplementacijuefektivnestrategijeida informiu o oceni i
razvoju organizacionih sposobnosti
(Kaplan&Norton,1996;Simons,2000).Dokneke
empirijskestudijeukazujudauvoenjesavremenih sistema merenja
performansi moe rezultirati brojnim
boljimkrajnjimrezultatima(Davis&Albright,
2004;Malina&Selto,2001),rezultatidrugihstudija
sudvosmisleni(Itner,Larcker,&Randall,2003),a ogranien je uvid u
to kako je dolo do ovih poboljanja.Sledstveno tome, ovaj rad
nastojae da ispita u kakvoj su vezi primena multidimenionalnih
merila performansi iefektivnostisistemamerenjaperformansi.
Organizacionifaktori(podrkatopmenadmenta,
obuka,ueezaposlenih,povezanostperformansi
sanagradama)znaajnoutiunaefektivnostprimene sistema merenja
performansi. Merenjeperformansiimavieuloga.Graftoni
ostali(2011,690)istiudaulogakojaomoguava
odluivanjeodnosisenaobezbeenjeinformacija
exantedonosiocimaodluka,unameridaseotklone neizvesnosti pri
odluivanju; suprotno, uloga koja utie
naodluivanjeodnosisenaprimenuinformacijaod strane menadmenta na
viem nivou kako bi se ocenile performanse podreenih menadera. Rad
apostrofra vezuizmeusistemakontroleiperformansi.Na
osnovuzakljuakastudijajednodimenzionalnih,
tipinofnansijskihmerilaperformansigenerirano
jeshvatanjedainformacijeomerenjuperformansi
utiunamenaderskeakcijekrozukljuivanjeistih
umehanizmeevaluacije(Sprinkle,2003).Iakosu
savremenisistemimerenjaperformansidizajnirani
iusvojeniprimarnouciljuolakanjastrategijski konzistentnog
odluivanja, a ne za evaluaciju (Kaplan
&Norton,1996),neospornojedasuinformacije
omerenjuperformansiodizuzetnogznaajaiu procesima evaluacije
(Ferreira & Otley,
2009).Imajuiuvidunavedeno,predmetistraivanjabie
usmerennaispitivanjepotencijalnihefekataprimene
sistemamerenjaperformansinakrajnjeperformanse
kompanije,kaoipotencijalnihfaktorakojidovodedo takvih efekata. U
radu se posebno akcentira dvostruka uloga merenja performansi u
procesu odluivanja. Cilj rada jeste da se ispitaju faktori koji
utiu na efektivnost sistemamerenjaperformansiidaseapostrofra
vezaizmeusistemakontroleikrajnjihperformansi
kompanije.Kljunahipotezaodkojeseuradupolazi je da efektivnost i
efkasnost primene sistema merenja
performansizavisiodprimenemultidimenzionalnih
merilaperformansiikonkretnihorganizacionih faktora kompanije. Da bi
se testirala polazna hipoteza, primenie se najpre
kvalitativnametodologija,utemeljenanaprouavanju
ideskriptivnojanaliziistraivakogproblema,a
koristieseiempirijskaistraivanjarazliitihautora
izoblastiraunovodstvaiposlovneekonomijei
menadmentaimetodomsintezeidedukcije,izvrie se sintetizovanje
razliitih stavova, na osnovu kojih e se izvesti generalni zakljuci
vezano za uticaj pojedinih
faktoranaefektivnostsistemamerenjaperformansii
zaulogumerenjaperformansiuprocesuodluivanja.
Osimtoga,naosnovusprovedenogoriginalnog
empirijskogistraivanjaautora,izveesekonkretni zakljuci za Republiku
Srbiju. Polazeioddefnisanogpredmeta,ciljaipolazne
hipoteze,uraduesenajpredatipregledprethodnih
istraivanjavezanozaefektivnostsistema
merenjaperformansiizapovezanostizmeu multidimenzionalnih merila
performansi i konkretnih organizacionihfaktoraikrajnjihperformansi
kompanije;zatim,biereiometodologijiistraivanja
primenjenojuempirijskimistraivanjimadrugih
autoraioriginalnomistraivanjuautora,nakonega
eseizvestirelevantnizakljuciiukazatinamogua ogranienja i budue
pravce istraivanja. PREGLED PRETHODNIH ISTRAI VANJAEfektivnost
sistema merenja
performansiSistemimerenjaperformansisuveomainteresantno
poljeistraivanjauprotekledvedecenijesarazliitih
aspekata:svrheiikorisnosti(Simons,2000),dizajna (Kaplan &
Norton, 1996) i implementacije (Speckbacher 32Ekonomski
horizonti(2013) 15(1),
31-44etal,2003).Efektivansistemmerenjaperformansi
pospeujekongruentnostciljevazaposlenihi
organizacionihciljeva,omoguavamenaderimada
svojeperformanse,kaoiperformansezaposlenih,
ocenjujunajedanefektivaniefkasannain(Tung
etal,2011,1289),utienaindividualneperformanse preko kognitivnih i
motivacionih mehanizama (Hall,
2011,68)iolakavaformulisanjebuduihstrategija
iposlovnihaktivnostiiuuslovimasveizraenijeg
dinamizmaokruenja(Bisbe&Malagueo,2012)i
sveveegstepenadiversifkacijeposlovnihaktivnosti (Micheli et al,
2011). Savremenoposlovnookruenje,kaoizrazito
nepredvidivo,dinamino,heterogenoikompleksno,
prostonameepotrebuzaprimenomnefnansijskih
merilaefkasnostipreduzea,tj.multidimenzionalnih
merila.Coramiostali(2011)ispitujuukojojmeri
sefnansijskianalitiarioslanjajunanefnansijske
indikatoreperformansiinalazeasimetrino
interesovanjezanefnansijskeindikatoreuzavisnosti
odtrendainteresovanjazafnansijskeinformacije.
Onotojezajednikosvimsavremenimsistemima
jestepovezivanjestrategija,zadatakaimerila,kao
iukljuivanjefnansijskihinefnansijskihmerilaiz
razliitihperspektiva.No,bezobziranato,jouvek
suogranienaempirijskaistraivanjakojaispituju
efektivnosttakvihsistema.Najmiiostali(2012,1124)
prezentirajujedankonceptualnimodelzareviziju
sistemamerenjaperformansidizajniranihnaosnovu
prizmeperformansi,priemupredstavljenimodel
kategorieproceserevizijeialateudveglavne
kategorije:revizijaposlovnihperformansiirevizija
sistemamerenjaperformansi.tavie,veina
studijaocenjujeefektivnostovihsistemauodnosu
nasveukupneorganizacioneperformanse(Crabtree
&DeBusk,2008;Davis&Albright,2004;Itneret
al,2003),pretpostavljajuidirektnuvezuizmeu
sistemamerenjaperformansiiukupnihperformansi
kompanije.Krajnjeperformanse,meutim,kaotosu
poveanjestopenetorentabilnosti,stopeprinosana ukupni kapital i na
vlasniki kapital, nee biti ostvarene
ukolikosekonkretniciljevineostvare(naprimer,
poveanjeprihodaodprodaje,redukcijatrokova,
motivacijazaposlenih,obezbeenjepovratnespregei precizne ocene
performansi poslovnih jedinica).
Efektivnostprimenesistemamerenjaperformansi zavisi od brojnih
faktora (Tung et al, 2011). Prvi faktor
jeprimenamultidimenzionalnihmerilaperformansi
kojabiotklonilaogranienjatradicionalnihsistema
ipovealaefektivnostistih(VanderStedeetal,2006;
Kaplan&Norton,1996).Iakojeuliteraturiuvelikoj
meriprihvaenaprimenamultidimenzionalnih
merilaperformansi,tojerezultiralobrojnim
multidimenzionalnimmodelima(VanderStedeet
al,2006),postojiznaajnavarijacijaustopiusvajanja
najistaknutijegmultidimenzionalnogpristupa,BSC-a
uSAD-u,zemljamanemakoggovornogpodruja, nordijskim zemljama i u
Srbiji (Domanovi, 2010, 306-310), to dovodi u pitanje vezu izmeu
takvih merila i efektivnosti sistema merenja performansi.
Efektivnostsistemamerenjaperformansiiz
razliitihuglovapredmetjeinteresovanjamnogih
autoraunovijevreme.Tako,Graftoniostali(2010)
ispitujuulogumerenjaperformansiievaluacije
uprocesuizgradnjeorganizacionihsposobnosti
iperformansi.PavloviBourne(2011)analizirali
suefektemerenjaperformansinaperformanse
primenomorganizacionihrutinakaoanalitikih
instrumenatauciljupovezivanjarazliitihfaktora koji utiu na
efektivnost merenja performansi u jedan
koherentaneksplanatoranmodel.Organizacione
rutinesuzapravoorganizacioniprocesikojidovode
doorganizacionihperformansiikonceptualizovane su na dva nivoa
apstraktna ideja o rutini i njen izraz
ukonkretnojakciji(Pavlov&Bourne,2011,112).Lee
iYang(2011,84)ispitivalisuefekatorganizacione
struktureikonkurencijenadizajnsistemamerenja performansi i njihov
zajedniki uticaj na performanse,
istiuidadizajnsistemamerenjaperformansiima dve dimenzije: primenu
integrisanih merila u odnosu
naetiriperspektiveBSC-aifazerazvojasistema
merenjaperformansi.Zakljucideliminoukazuju na zajednike efekte na
performanse. Konkretno, to je vei stepen konkurencije, utoliko je
znaajnija pozitivna korelacijaizmeufazarazvojasistemamerenja
performansiiperformansiiprimenaintegrativnih
merilavieutienaorganizacioneperformanseu
mehanistikimorganizacijamanegouorganskim.
Franco-Santosiostali(2012)detaljnosuanalizirali
poslediceprimenesavremenihsistemamerenja
performansiutrikategorije:ponaanjezaposlenih, organizacione
sposobnosti i performanse. U kategoriji
posledicanaponaanjezaposlenihistiu:strategijski V. Domanovi,
Efektivnost sistema merenja performansi u uslovima savremenog
poslovnog okruena33fokus,kooperaciju,koordinacijuiparticipaciju,
motivaciju,razumevanjeulogeizadovoljstvoposlom, odluivanje, uenje i
samokontrolu, liderstvo i kulturu,
predrasudeosubjektivnosti,konfikteitenzije;u
kategorijiposledicanaorganizacionesposobnosti istiu strategijske
procese, komunikaciju, korporativnu
kontrolu;ukategorijiposledicanaukupne
performanseistiuperformansenanivouposlovnih
jedinica,tima,menaderaiitavomlancuponude.
Merenjeperformansimoestimulisatiinicijative
zaposlenihdapoboljajuoperativneperformanse, posebno kada zaposleni
uestvuju u razvijanju merila performansi (Groen et al, 2012, 120).
Art i ostali (2012) ispituju ulogu svojstava merila performansi u
procesu dizajniranjasistemamerenjaperformansiidonoenja
strategijskih odluka na nivou poslovnih jedinica.Veza izmeu
multidimenzionalnih merila performansi i efektivnosti sistema
merenja performansiMultidimenzionalnisistemimerenjaperformansi
omoguavajurazmatranjesvihrelevantnihdimenzija
performansi(Itneretal,2003).VanderStedeiostali
(2006)nalazedaoneorganizacijekoje,bezobzira
nastrategiju,imajuekstenzivnijesistememerenja
performansi,kojeukljuujuobjektivnaisubjektivna
nefnansijskamerila,imajuboljesveukupne
performanse.VanderStedeiostali(2006),takoe,su
demonstriralisudanefnansijskamerilaperformansi
boljaodfnansijskihupogleduimplementacijei
upravljanjanoviminicijativama.Brojnaliteratura
dokazujedaprimenamultidimenzionalnihsistema doprinosi efektivnosti
istih (Tung et al, 2011, Crabtree & DeBusk, 2008; Davis &
Albright, 2004; Itner et al, 2003;
Malina&Selto,2001).Veinaovihstudijaispitivalaje efektivnost
ovih sistema iz perspektiva doprinosa istih
fnansijskimrezultatima.Primeraradi,Domanovi
(2010)ispitujemerenjeperformansiukompanijama
izrazliitihbranikakobiispitalaodnosizmeu
implementacijeBSCifnansijskihperformansiistih. Ova studija podrava
teoriju da se BSC moe koristiti
dabisepoboljalefnansijskeperformanse.Crabtree
iDeBusk(2008)zakljuilisudajeBSCpovezanisa
viimprinosimanaakcije.MalinaiSelto(2001)istiu
dajeBSCefektivnosredstvozaocenukorporativne
strategije.Njihovirezultatitakoepokazujuuzrone
relacijeizmeumotivacije,strategijskeusklaenostii efektivne
menadment kontrole sa BSC-om.Veza izmeu organizacionih faktora i
efektivnosti sistema merenja
performansiKaokljuniorganizacionifaktorikojiutiuna
efektivnostsistemamerenjaperformansinajee
suisticanipodrkatopmenadmenta(Bourneetal,
2002),obuka,ueezaposlenihivezaperformansisa nagradama (Burney et
al, 2009).Podrkatopmenadmentaznaajanjekontingentni
faktorkojipodravarazliiteinovacije.Analiziran
jeuticajtopmenadmentanaefektivnostsistema
merenjaperformansi(Tungetal,2011;Bourneetal,
2002;Kennerley&Neely,2002),istiuidajepodrka
topmenadmentakritinazadizajniimplementaciju sistema merenja
performansi. CavaluzzoiItner(2004,249)istiudajeefektivnost sistema
merenja performansi u direktnoj zavisnosti od
stepenaobukemenadera.Svamerilaperformansi
trebadasejasnosaoptavajuidasuirelevantnai
pouzdanatakodamenaderimogudobitikorisne
informacijezaodluivanje,azaposlenibolje
razumevanje,toeseodrazitinaveuposveenosti efkasnost.
Veeueezaposlenihuprocesudizajniranja
iimplementacijesistemamerenjaperformansi
direktnodoprinosinjihovojefektivnosti(Kaplan&
Norton,2001),zbogkognitivnihmehanizama-bolja
komunikacija,primenaznanja,razumevanjeposlai
motivacionihmehanizama-manjiotporpromenama,
posveenostsistemu,prihvatanjepovratnespregei ciljeva (Hall, 2011).
Vezaperformansiinagradavitalanjekontingentni faktor u motivisanju
zaposlenih i smatra se krucijalnim faktorom efektivnosti sistema
(Burney et al, 2009).Uloga merenja performansi u procesu
odluivanjaInformacijeomerenjuperformansiolakavajuproces
odluivanja,identifkovanjeproblemaipredlaganje 34 Ekonomski
horizonti(2013) 15(1),
31-44korektivnihmera,signalizirajukritikeprocesei
pospeujuorganizacionouenje,aomoguavajui reviziju planova i
strategija (Grafton et al, 2010, Kaplan
&Norton,1996;Simons,2000).Merilaperformansi mogu se koristiti
za povratnu (feedback) i anticipativnu
(feed-forward),kaoizadijagnostikuiinteraktivnu
kontrolu(Widener,2007).Uradusekonceptualizuje
primenamerilaperformansiufeedback/feed-forward
dihotomiji.Paipak,usvajanjefeedback/feed-forward distinkcije
omoguava da se menaderi organizacionih
jedinicausredsredenadistinktivneprimenemerila
performansipridonoenjuindividualnihodluka.
TessieriOtley(2012)analizirajupozitivneinegativne
dimenzijekontroleikaorezultatdajurevidirani
modelkojieksplicitnorazdvajanameremenaderai percepcije zaposlenih o
kontroli. Feedbackifeed-forwardmerilaperformansideosu
sistemakibernetskekontrole(Graftonetal,2010,
692).Primarnarazlikaizmeunjihjeutometose
feedbackkontrolafokusiranaprocenupravihishoda, feed-forward
kontrola na predvianje buduih ishoda.
Primenainformacijaperformansikaomehanizma
povratnekontrolepruamenaderimainformacijeo
ishodimakojineispunjavajuoekivanjaidelujukao katalizator
identifkacije problema (Grafton et al, 2010,
692).Ovostimuliereavanjeproblema,iznalaenje
korektivneakcijeiorganizacionouenjeudomenu
postojeeaktivnosti(Ferreira&Otley,2009),atimei
fokusiranjemenaderanaostvarenjetekuihciljeva
(Nrreklit,2000;Simons,2000).Nrreklit(2000,81) istie da procesi
kontrole treba da su vie interaktivni
priformulisanjustrategije,izradiBSC-aiuprocesu
implementacijeiste.Primenamerilaperformansikao
nainasignaliziranjabuduihishoda,upoznavanja
zaposlenihsastrategijomiciljevaikaokatalizatora
planiranjaipostavljanjaciljevapoveavabudue performanse (Kaplan
& Norton, 1996).Balansiranjesistemakontroleupravljanjaomoguava
kreiranjedinamikihtenzijaijedinstvenih
organizacionihsposobnosti,priemuinteraktivna
polugakontroleimaznaajnuuloguutome(Mundy,
2010).Gondiostali(2012)analizirajuuticajsistema kontrole
upravljanja na integraciju odrivosti u okviru organizacione
strategije, na osnovu Simon-ovih poluga kontrole. METOD ISTRAI
VANJARadseoslanjanaempirijskeanalizeodnosaizmeu
konkretnihorganizacionihfaktora(podrketop
menadmenta,obuke,ueazaposlenihiveza
performansisanagradama)iefektivnostisistema
merenjaperformansi(Tungetal,2011),naispitivanju
efekatamerenjaperformansinaperformanse(Pavlov
&Bourne,2011),napregledupotencijalnihefekata
primenesavremenihsistemamerenjaperformansi
naponaanjezaposlenih,organizacionesposobnosti
iperformanseposlovnihjedinica,timaimenadera
(Franco-Santosetal,2012),naempirijskojanalizi
ulogamerenjaperformansiievaluacijeuizgradnji
organizacionihsposobnostiiperformansi(Graftonet
al,2010),kaoinaoriginalnoempirijskoistraivanje
autorasprovedeno2009.godinetokomizrade
doktorskedisertacije(Domanovi,2010).Predmet
istraivanjaautorabioje,izmeuostalog,iuloga
BSC-auprocesuunapreenjaefkasnostipreduzea,
generalno,saposebnimosvrtomnamogunostii
efekteprimeneBSC-aukompanijamauSrbiji,za
kojejeautorpretpostavljaodasumenaderiistih
upoznatideliminoiliupotpunostisaBSC-omikoji
sudeliminoiliupotpunostiprimeniliovajmodelu
oceniefkasnostisvojihkompanija.Polaznahipoteza
autorabilajedajeprimenaBSC-ajeupozitivnoj korelaciji sa unapreenjem
efkasnosti preduzea. Uempirijskomistraivanjudrugihautora,ijije
predmetistraivanjaukratkoveobjanjen(Tung
etal,2011;Franco-Santosetal,2012;Graftonetal,
2010),primenjenajetehnikaanketiranjafnansijskih
direktoranasluajnomuzorkuproizvodnihi
uslunihorganizacijauAustraliji,auoriginalnom empirijskom
istraivanju autora primenjena je tehnika
anketiranjaiintervjuisanjafnansijskihmenadera
imenaderasektorakontroleurenomiranim
odabranimkompanijamauSrbiji.Izabranisuvii fnansijski menaderi i
menaderi sektora kontrole jer se oekivalo da e oni imati bolje
razumevanje sistema merenjaperformansi.tosetieuticajaorganizacinih
faktoranaefektivnostsistemamerenjaperformansi
izempirijskihistraivanjapomenutihautora,stopa responzivnosti je
30.9% (Tung et al, 2011, 1294). Vezano
zaulogumerenjaperformansi,identifkovanoje794 ispitanika menadera
poslovnih jedinica, 188 upitnika
jepopunjenoivraeno(24.58%responzivnosti),od V. Domanovi,
Efektivnost sistema merenja performansi u uslovima savremenog
poslovnog okruena35kojihjeiskorieno183sasvimpopunjenihupitnika;
ispitanicisuradilizasadanjegposlodavcau proseku od 12 godina
(medijana = 10 godina), imaju u
proseku7.48godinaiskustva(medijana=5godina)u postojeim SPJ i u
proseku imaju poziciju rukovodioca
4,17godina(medijana=3godine);prosenastarost ispitanika je izmeu 40
i 49 godina starosti (Grafton et al, 2010, 695). U originalnom
empirijskom istraivanju
autora,prikupljenojeipopunjenodirektnimputem est upitnika od
menadera renomiranih kompanija, a jedan upitnik je nepotpun
(Domanovi, 2010, 268). Merenje varijabli Efektivnost sistema merena
je u zavisnosti od nivoa u
kojemsueljeniishodisistemamerenjaperformansi ostvareni. Tung i
ostali (2011,1294-1296) od ispitanika
sutrailidaoceneukojemstepenujenjihovsistem merenja performansi
ostvario svaki od eljenih ishoda
primenomLikertoveskaleod5nivoa,poeviod1
neuoptedo5uvelikomstepenu,priemusu ishode podelili u dve dimenzije:
sve ono to se odnosi
naostvarenjeorganizacionihciljevaizadataka,teje
otudaovadimenzijaoznaenakaoishodivezaniza
performanseisveonotoseodnosinazaposlene,
tejeotudaovadimenzijaoznaenakaoishodikoji
seodnosenaosoblje.Uishodeperformansiubrajaju
se:motiviueperformanse,pomouostvarenju
ciljeva,razvijanjeperformansnoorijentisanekulture,
podrkapromeni,obezbeenjekorisnepovratne
spregeoperformansama,implementacijastrategije,
preciznaocenaposlovanja,obezbeenjeposveenosti
zaposlenihciljevima,povezivanjeindividualnih performansi sa
performansama poslovnih jedinica, a u ishode osoblja su ukljueno je
razvijanje individualnih vetinaiznanja,identifkovanjetalentovanih
zaposlenih,nagraivanjetalentovanihzaposlenih,
identifkovanjezaposlenihsaloimperformansama,
upravljanjezaposlenimasaloimperformansama
(Tungetal,2011,1294-1295).Izraunatjeprosean
brojbodovasvakedimenzijeposvimstavkama,tako
davei(manji)brojbodovareprezentujubolju(loiju) efektivnost sistema.
Uocenistepenaprimenemultidimenzionalnih merila performansi
primenjena su dva pristupa: prvo, zahtevalo se od ispitanika da
jednostavno oznae da li primenjuju BSC (da ili ne) i, drugo,
sveobuhvatniji pristupkojisefokusiranamerilaperformansi usvojenih u
organizaciji, koji je zahtevao od ispitanika
daoznaestepenukojemkoristerazliitamerila
performansiizrazliitihperspektivaBSC(Tunget
al,2011,1295).Ovamerilaizvedenasuuglavnom
izBSCliteratureiuglavnomsubiladizajniranaza
proizvodneorganizacije(VanderStedeetal,2006;
Itneretal,2003;Kaplan&Norton,1996).Faktorska
analizasapresenomtakom0.6otkrilaje26stavki
u6konkretnihdimenzijakojepokrivajusledee
perspektive:fnansije,interniposlovniprocesi,uenje
irastiodrivost(Tungetal,2011,1295).Umerila
performansiizfnansijskeperspektiveukljuenisu:
prihododprodaje,prinosnainvesticije,poboljanje
racianetoimovina/obaveze.Izperspektivekupaca,
merilasu:isporukaproizvodanavreme,brojnovih
kupaca,kvalitetproizvoda,brojvraenihproizvoda.
Izperspektiveinternihposlovnihprocesa,merilasu:
utrociresursa,produktivnost,ciklusrada,trokovi
davanjagarantnihprava.Izperspektiveuenjai
rasta,merilasu:asoviobuke,poboljanjekapaciteta zaposlenih, broj
sprovedenih predloga zaposlenih, broj proizvedenih novih proizvoda,
vreme komercijalizacije novihproizvoda,procenatodprihodapoosnovu
prodajenovihproizvoda.Izperspektiveodrivosti, merila su: ulaganja u
upravljanje okruenjem, ulaganja
ulokalnuzajednicu,uslugepovezanesalokalnom
zajednicom.Svakaodovihpetperspektivabodovana
jekaosumapojedinihstavkiusvakojperspektivi
saveim(manjim)brojembodovakojiukazujuda
sesistemmerenjaperformansifokusiranasvaku
perspektivuuveem(manjem)stepenu,aprosean
brojbodovaizraunatjekaosumaprosekausvim
perspektivama,priemuvei(manji)brojbodova
ukazujedasemultidimenzionalnamerilakoristeu veem (manjem) stepenu
(Tung et al, 2011, 1295). Organizacioni faktori relevantni za
efektivnost sistema merenjaperformansisu:podrkatopmenadmenta,
obuka,ueezaposlenih,povezanostperformansisa
nagradama.Svakiodovaetiriorganizacionafaktora
merenjeprimenomsumiraneLikertoveskaleod5 taaka poevi od 1 uopte se
ne slaem i 5 veoma se slaem (Tung et al, 2011, 1295), pri emu je
podrka topmenadmentamerenaprimenomsumirane
skale,naosnovuizjavaispitanikaotomekolikotop 36 Ekonomski
horizonti(2013) 15(1),
31-44menadmentobezbeujeadekvatneresurse,efkasno
komunicirasazaposlenimaisvojimautoritetom
pruapodrkusistemumerenjaperformansi(Tung et al, 2011, 1295). Podrka
top menadmenta izmerena jekaoproseanbrojbodova,priemuvei(manji)
brojbodovaukazujenaveu(manju)podrkutop
menadmenta.Konkretno,ispitanicisumoralida ocene da li je adekvatna
obuka zaposlenih da razvijaju,
primenjujuirazumejusistememerenjaperformansi,
priemujeobukatakoemerenakaoproseanbroj
bodovatakodavei(manji)brojbodovaukazujena
vei(manji)nivoobuke.Osimtoga,ispitivaloseu
kojojmeriispitaniciuestvujuudizajniranjusistema merenja performansi
i u kojoj meri su ukljueni u izbor
merilaperformansi.,priemukonaanbrojbodova predstavlja prosean broj
bodova pojedinih elemenata, pri emu vei (manji) broj bodova oznaava
vei (manji) stepenueazaposlenih(Tungetal,2011,1296).U cilju analize
efektivnosti sistema merenja performansi,
znaajnojeispitatikolikosavremenisistemimerenja performansi stimuliu
zaposlene da budu to efkasniji
usvomposlu,tj.ukojemstepenusuperformanse povezane sa fnansijskim
nagradama kao to su isplate
ilibonusi,kaoinefnansijskimnagradamakaotosu priznanje ili uslune
nagrade. Uoriginalnomempirijskomistraivanjuautora,od ispitanika se
zahtevalo da se izjasne da li su upoznati
sasavremenimsistemommerenjaperformansi,
daliprimenjujunekisavremenimodelilijeidalje
zastupljentradicionalnimodelmerenjaperformansi,
kakobiopisalistanjeuprocesuimplementacijeistih,
kojeperspektiveikomponentesadriBSC,kojitip BSC-a se primenjuje,
kakvi su konkretno efekti primene
savremenogmodelanakrajnjerezultatekompanije,
SPJipojedince(Domanovi,2010,323-326).Ispitanici
suuglavnomdobijaliponueneodgovoreitrebalo
jedazaokruesveonotosenanjihodnosi,mada
kodnekihpitanjatrebalojedasedodatinetovan ponuenih odgovora. Na
osnovu odgovora, uraena je deskriptivna statistika koja je dala
jednu realnu sliku o efektima i mogunostima primene BSC-a u Srbiji.
Korienje informacija o merenju
performansiPovratnuianticipativnuprimenuinformacijao merenju
performansi, Grafton i ostali (2010, 697) merili
suprekoosampitanjanaosnovupostojeeliterature
(Itner,Larcker,&Randall,2003;Kaplan&Norton,
1996;Simons,2000;Sprinkle,2003).Odispitanika
(kakouoriginalnomempirijskomistraivanju
autora,takoiuistraivanjupomenutihautora)se
zahtevalodarangirajustepenukojemonizapravo
primenjujumerilakojaolakavajuodluivanje(a) postavljanje ciljeva
performansi za poslovne jedinice
i/ilizaposlenenanivouposlovnejedinice;(b)vodiza implementaciju
strategije; (c) promocija organizacionog uenja; (d) analiza uticaja
prolih odluka; (e) promptno
reispitivanjestrategijaimetavrednosti;(f)razvijanje akcionih
planova; (g) komuniciranje znaajnih aspekata strategije poslovne
jedinice; (h) identifkovanje potrebe
zakorektivnimakcijama(Domanovi,2010,323-326; Grafton et al, 2010,
697). Stavke pod a, b, f i g oznaene su kao anticipativna kontrola,
a ostale su oznaene kao povratna kontrola.Performanse Da bi se
stekao uvid u performanse poslovne jedinice, od ispitanika se
zahtevalo da ocene performanse tokom protekle godine u odnosu na
konkurente (gde 1 = 20%
boljeodkonkurenata,7=20%loijeodkonkurenata); i sveukupne
performanse poslovne jedinice u odnosu na oekivanja (gde je 1 =
loe, 7 = izvanredno) (Grafton et al, 2010, 697). Faktorska analiza
dveju stavki otkriva jedanfaktorkojisemoeoznaitikaoperformanse
(PERF) i ovaj pojam obuhvata 67% objanjene varijacije i Cronbachs
Alpha je 0.52, pri emu se nalazi da je PERF
uznaajnojkorelaciji(r=0.276,p
