Efektivnost HR Strategija u Kontekstu Promjena

1

Efektivnost HR strategija u širem kontekstu promjena

Ciljevi predavanja

• Predstaviti pojam i vrste promjena • Upoznati se sa ulogom HRM u upravljanju promjenama• Objasniti različite pristupe upravljanju promjenama• Navesti i objasniti značaj strateškog usmjerenja HRM-a • Objasniti proces izbora strategije HRM-a• Opisati značaj strateškog koncepta ljudskih resursa• Diskutovati o značaju HRM-a prilikom implementacije strategije

2

Organizacijske promjene

Organizacijske promjene se mogu definisati kao proces mijenjanja tj. prilagoñavanja postojeće organizacije.

Organizacijske promjene označavaju prihvatanje novih ideja ili ponašanja u organizaciji.

Unutar organizacije moguće su četiri vrste promjena:

1. Tehnološke promjene;

2. Promjene u proizvodima i uslugama;

3. Strukturne i sistemske promjene;

4. Promjene ljudi (zaposlenika).


Promjene zaposlenika (ljudi) podrazumijevaju promjene u vrijednostima, vještinama, normama, očekivanjima, vjerovanjima, ponašanju i stavovima svakog zaposlenika.

Pod promjenama zaposlenika podrazumijevaju se promjene vezane za njihov položaj, ponašanje, prihvaćanje i očekivanja.

U upravljanju ljudskim resursima postavljaju se sljedeća ključna pitanja:

- Koji će zaposlenik biti premješten i na koje radno mjesto?

- Koja znanja i vještine posjeduju zaposlenici a koja im nedostaju?

- Koji se koraci moraju poduzeti kada je riječ o ljudima da bi se osigurale nove mogućnosti u organizaciji?

3


Promjene ljudi se pojavljuju i kao tzv. derivirane promjene odnosno kao posljedica promjena u tehnologiji i organizacijskoj strukturi.

Osim toga, organizacija budućnosti podrazumijeva promjene u strukturi zaposlenih (manji broj stalno zaposlenih sa punim radnim vremenom).

Ključno osoblje će biti menadžeri, naučnici, dizajneri, tehničko osoblje i osoblje u marketingu i prodaji (zaposlenici oko njih će biti honorarni i privremeni radnici, agencijski radnici koji bi se mogli nazvati slabo povezanima).


Promjene vezane za buduću organizaciju odnose se na:

- Redefiniranje radnog mjesta (promjena mjesta rada kao posljedica primjene informacionih i komunikacijskih tehnologija);

- Mobilni rad (rad na daljinu, fleksibilni rad);

- Mobilni ured (koji se može premještati na mjesta koja su najprikladnija za zaposlene).

Uspjeh organizacije budućnosti (kao i sposobnost organizacije za promjene) će u velikoj mjeri zavisiti od znanja, sposobnosti i vještina zaposlenih

4

Upravljanje promjenamaSHRM stavlja naglasak na ulogu upravljanja ljudskim resursima u

pripremanju ljudi i sistema za uspješno reagovanje na promjene.

Zastupnici “otvorenog sistema” vide promjene kao neizbježan proces (u takvoj situaciji menadžeri i svi članovi organizacije bi trebali biti pripremljeni za promjene i upravljanje promjenama kad se one već dogode);

Da bi reakcija na promjene bila uspješna, potrebno je znati sljedeće:

- Proces promjena: faktore i snage koji produciraju promjene;- Utjecaj promjena;- Otpor na promjene i način na koji se ljudi odupiru promjenama;- Efikasno upravljanje promjenama.

Upravljanje promjenama/uzroci

Razumijevanje i prepoznavanje glavnih uzroka promjena će pomoći njihovom uspješnom upravljanju.

Sile koje pokreću promjene mogu biti unutarnje, vanjske ili iz oba navedena izvora (okruženje).

- Interne (unutarnje) promjene mogu se odnositi na strukture, funkcije, granice, ljude i odnose meñu ljudima; uspješnost; proizvode i usluge, sastav radne snage, mehanizam koordinacije i sistemi;

- HR odjel ili menadžer odlučuje da su potrebne promjene; - HR menadžeri moraju obaviti neophodne konsultacije i

pripremiti ljude za predstojeće potrebe kako bi se smanjio otpor i povećala posvećenost.

5


- Eksterne sile (često se predstavljaju kao vanjski faktori koji mogu biti nesavladivi za organizaciju kada su u pitanju manje ili veće promjene u načinu poslovanja;

- Posljedice vanjskog razvoja mogu biti vrlo neugodne (dosada, razočarenje, nedoraslost zadatku i sl.) ako HR odjel ne predvidi promjene na vrijeme i ako nije svjestan tih promjena;

- Eksterne sile mogu uključivati:- političke,

- ekonomske,

- tehnološke i

- društveno-kulturne faktore.


Okruženje (interne i eksterne sile)

- pri odlučivanju o internim promjenama HR menadžeri se vode eksternim zahtjevima za promjenama kako bi inkorporirali dodatne promjene koje se namjeravaju učiniti

- Pri tome treba imati na umu da je puno lakše provesti promjene tehničke prirode nego one koje se tiču ljudske strane organizacije.

6

Upravljanje promjenama/otporIniciranje i implementacija promjena unutar organizacije nije

jednostavan proces; Propust uočavanja poteškoća kao rezultat ima nesposobnost

implementacije i/ili održavanja promjena u organizaciji; Da bi se izbjegla ovakva situacija moraju se maksimizirati prilike za

“preživljavanje” promjena i minimiziranje poremećaja u organizaciji;

Kada je u pitanju implementacija promjene, važno je znati sljedeće:- Može postojati strah od nepoznatog;- Općenito niko ne voli promjene;- Kada ljudi ne razumiju kakvu korist mogu imati od promjena,

mogu se pretvarati da prihvataju promjene, u cilju da pokažu lojalnost ili da testiraju promjene, ali takve promjene neće izdržati dugo.

Upravljanje promjenama/otpor

Otpor promjenama je prirodna/zdrava reakcija posebno kada ljudi naslućuju da ih promjene mogu ugroziti i zahtijeva pažljivo djelovanje;

Ljude treba pripremiti na promjene posebno ako će one biti dugotrajnije;

Izvori otpora promjenama mogu biti:

1. Organizacijske prirode (odnose se na pretjerano fokusiranje na troškove, preveliki rizik, nedostatak koordinacije i kooperacije, nekompatibilnost sistema i sl.);

2. Individualne (ljudske) prirode (odnose se na nesigurnost zaposlenika zbog promjena i na strah od gubitka dotadašnjeg položaja u organizaciji).

7


Otpor promjenama je najveća barijera uvoñenju promjena u organizaciji. Strah od nepoznatog, nedostatak informacija, povijesni faktori, prijetnje vezane za status zaposlenika, nizak nivo povjerenja, strah od neuspjeha i opiranje na strani menadžmenta i zaposlenika prema eksperimentisanju su neka od objašnjenja izraženog otpora promjenama.

Ljudi prihvaćaju promjene na tri načina:

1. Popustljivost prema menadžmentu (poštovanje odluka menadžmenta); ljudi prihvaćaju promjene jer moraju iako ne prihvaćaju promjene (u ovakvim slučajevima održivost promjena je na niskom nivou);

2. Identificiranje sa uvjerenjima menadžmenta (identificiranje se razlikuje od povinovanja jer ljudi vjeruju u mišljenja i akcije koje prihvaćaju);

3. Lični interes i zadovoljstvo (ljudi prihvaćaju promjene jer ih željeno stanje čini zadovoljnim i usklañeno je sa njihovim sistemom vrijednosti; ljudi prihvaćaju promjene jer vjeruju da su u njihovom interesu a ne u interesu nekog drugog.


Otpor promjenama može se smanjiti na jedan ili više sljedećih načina:

- Izbjegavanje iznenañenja (postiže se pravovremenim informisanjem zaposlenika o svemu što je relevantno za provoñenje promjena);

- Podupiranje stvarnog razumijevanja promjena (menadžment mora pomoći zaposlenicima da razumiju promjenu kako bi je prihvatili);

- Stvaranje uslova za provoñenje promjena (podrazumijeva uklanjanje prepreka i pozitivan stav menadžmenta prema promjenama);

- Provoñenje probnih promjena (omogućava se suočavanje zaposlenika s promjenama u “probnom” periodu; upoznavanjem s promjenama uklanja se strah od eventualnih negativnih posljedica promjena).

8

Upravljanje promjenama/otporOsim navedenih načina za svladavanje otpora promjenama različiti autori

navode još:- Pravovremeno informisanje zaposlenih;- Sudjelovanje zaposlenih u promjenama;- Davanje garancija zaposlenima da neće izgubiti posao;- Provoñenje samo potrebnih promjena;- Zadržavanje dosadašnjih korisnih običaja i neformalnih odnosa;- Stvaranje povjerenja izmeñu menadžera promjena i zaposlenih;- Stalno savjetovanje zaposlenih;- Pregovaranje izmeñu menadžera promjena i zaposlenih;- Obrazovanje i komuniciranje;- Sudjelovanje u odlučivanju;- Pomaganje i podrška;- Manipulacija i kooptiranje;- Prisila (primjenjuje se samo kada navedene akcije ne daju rezultate a

očituje se u obliku prijetnji i sile??!!)

Upravljanje promjenama/pristupiPostoje različiti pristupi promjenama i njihovom provoñenju.

Tri pristupa se primjenjuju u svrhu strateškog upravljanja promjenama:1. Odmrzavanje i ponovno zamrzavanje (podrazumijeva primjenu

propisanog pristupa koji se može posmatrati kao top-down proces); ovaj pristup podrazumijeva tri koraka u procesu provoñenja organizacijskih promjena:

- Odmrzavanje sadašnjih stavova (raniji stavovi i ponašanja se smatraju nezadovoljavajućima i potrebno ih je prevazići);

- Pomjeranje na novi nivo (kada ljudi jednom prihvate činjenicu da njihovo ponašanje nije prihvatljivo, oni traže nova ponašanja kroz ispitivanje više različitih opcija);

- Ponovno zamrzavanje na novom nivou (kad se dosegne zadovoljavajuće ponašanje, nastupa ponovno zamrzavanje na novom nivou pri čemu je od ključne važnosti pozitivno pojačavanje i podrška promjenama).

9

Upravljanje promjenama/pristupi2. Pristup hitnosti (podrazumijeva hitan deskriptivan pristup strateškim

promjenama koje se posmatraju kao prilika za učenje i izazov više nego kao krizna situacija; neki teoretičari naglašavaju sposobnost organizacije da uspješno odgovori promjenama u okruženju dok drugi naglašavaju vještine i kompetencije zaposlenih u dugom roku);

U okviru ovog pristupa razvijena je teorija strateških promjena prema kojoj menadžment strateških promjena sadrži pet meñusobno povezanih faza:

- Analiza okruženja;- Voñenje promjena (engl. leading change);- Povezivanje strateških i operativnih promjena;- Strateško upravljanje ljudskim resursima;- Koherentnost u menadžmentu promjena;

Samo meñusobna povezanost svih navedenih faza vodi prema uspješnom provoñenju strateških promjena.

Upravljanje promjenama/pristupi3. Sistemski pristup u tri koraka: priprema, implementacija i

održavanje; (sistemski pristup kombinuje preskriptivne (propisane) i deskriptivne oblike; ovaj pristup ne samo da opisuje obuhvaćene procese nego obezbjeñuje “alat” menadžerima za ostvarivanje personalnih, organizacijskih ili operativnih promjena u obliku dogañaja ili projekata.

Menadžeri, uglavnom,(uključujući i HR menadžere) preferiraju brzu provedbu promjena u odnosu na prihvatanje izbalansiranog pristupa; kao rezultat može se dogoditi da projekt propadne ili zbog ljudi ili zbog ostalih resursa koji nisu spremni za promjene pa pružaju otpor ili je nedovoljna pažnja posvećena posljedicama promjena;

Kroz cijeli ciklus promjena SHRM, odgovarajuća procjena internih i eksternih faktora, povezivanje strategije sa operativnim kapacitetima i voñenje promjena igraju vitalnu ulogu u sveukupnom uspjehu postizanja željenog novog stanja.

10

Upravljanje promjenama

Odgovarajuća priprema je od ključne važnosti za uspješnu implementaciju promjena. Upravljanje promjenama trebalo bi uključivati sljedeće procese:

- Postavljanje ciljeva i definisanje budućeg stanja ili željene organizacijske pozicije nakon promjena;

- Dijagnosticiranje sadašnjeg stanja u odnosu na postavljene ciljeve;

- Odreñivanje aktivnosti vezanih za proces tranzicije i potrebne posvećenosti da bi se postiglo željeno stanje;

- Razvijanje strategija i planova akcije za upravljanje svim fazama (pripreme, implementacije, tranzicije i održavanja) u svjetlu analize internih i eksternih faktora koji najvjerovatnije mogu utjecati na uvoñenje promjena.

Upravljanje promjenama

U zavisnosti od učesnika u procesu promjena razlikuju se dva glavna pristupa:

1. Top down promjene (top menadžment odlučuje i implementira nove ideje i planove za organizaciju);

2. Bottom up promjene (ideje se iniciraju na operativnom nivou; prednost ovog pristupa je u uključenosti zaposlenika i vjerovatnoća da će to reducirati otpor prema promjenama);

U praksi se mogu kombinovati oba pristupa, top menadžment odreñuje opće smjernice poslovnih promjena dok su linijski menadžeri zaduženi za dizajniranje procesa implementacije.

11

Upravljanje promjenamaUloga menadžera u razumijevanju i pomaganju drugima da efikasno

upravljaju promjenama je od ključne važnosti; kada se promjene jednom dogode, ljudi moraju učiti kako se individualno nositi s njima u tzv. procesu tranzicije;

Postoji sedam identificiranih faza tranzicije:- Imobilizacija ili šok (pojavljuje se zbog činjenice da realnost nove situacije

možda ne odgovara očekivanjima osobe);- Odbijanje promjena (uspješnost pojedinca počinje da trpi);- Nesposobnost i depresija (pojavljuje se osjećaj jednoličnosti u postizanju

uspješnosti i reaktivnost (kao suprotnost proaktivnom pristupu));- Prihvatanje stvarnosti (javlja se otklon prema prošlosti, prihvata se realna

situacija i pojavljuje se osjećaj oporavka i zadovoljstva);- Testiranje (probanje novih pristupa i ponašanja; ova faza obuhvata mnogo

aktivnosti i energije, ljutnje i frustracija kako testiranje odmiče);- Traženje značenja (pojedinci nastoje razumjeti zašto su stvari drugačije;

ovo je reflektivan period kojega karakterizira potreba da se podijele viñenja i shvaćanja sa ostalima);

- Integracija (uključivanje novih shvaćanja u ponašanje; ovime se kompletira proces tranzicije zato što su sve promjene integrirane u iskustvu pojedinca).

Upravljanje promjenamaMože se zaključiti da će biti teže prihvatiti promjene i proći kroz proces

tranzicije ukoliko su promjene dramatičnije za pojedinca; nositi se s promjenama zahtijeva visoki nivo uključenosti za pojedinca;

HR odjel igra ključnu ulogu u planiranju promjena i njihovih posljedica uključujući proces tranzicije.

Menadžerima je potreban odgovarajući trening vezan za upravljanje promjenama, otpor prema promjenama i način na koji se ljudi nose s promjenama.

U posljednjih nekoliko godina, stvarnost je, i za pojedince i za organizacije, označena konstantnim promjenama na svim poljima;

Promjene vezane za zakonodavstvo, tržište, konkurenciju, ponudu i potražnju, očekivanja drugih (klijenti) te promjene unutar organizacije zahtijevaju od HR odjela i HR menadžera da uspješno djeluju u nepredviñenim okolnostima;

Od današnjih menadžera se očekuje da iskoriste promjene što podrazumijeva snažan i proaktivan strateški pristup od strane HR odjela u cilju pripremanja zaposlenika i menadžmenta za neizbježne i neprekidne promjene.

12

Povezanost strateškog menadžmenta i HRM - a

Tri oblika zavisnosti menadžmenta ljudskih resursa i

strateškog menadžmenta:

1. Jednostrana zavisnost HRM od politike upravljanja preduzećem u smislu da je HRM uslužna funkcija koja stavlja na raspolaganje osoblje potrebno za strategije. Planovi prodaje i proizvodnje se transformiraju u konkretne veličine, tj. potreban broj zaposlenih.

2. Drugi jednostrani oblik zavisnosti sastoji se u postojanju obrnutog odnosa, tj. kada strateški HRM predstavlja centralnu funkciju. Sa ove tačke gledišta zaposlenici se posmatraju kao samostalni resurs, koji se ne može obezbijediti po volji, sa kojim se već prema broju i sposobnostima može postići uspjeh na tržištu.

3. Treći oblik zavisnosti su promjenjivi odnosi izmeñu politike preduzeća i politike ljudskih resursa. Strategije preduzeća i HR strategije se razvijaju interaktivno.

Dvosmjerna povezanost strateškog menadžmenta i HRM

• Cilj strateškog HRM–a je sistematsko i promišljeno razvijanje ljudskih potencijala usmjereno na postizanje i razvijanje organizacijskih sposobnosti u svrhu ostvarivanja strateških ciljeva poslovanja

• Stoga je meñusobna dvosmjerna povezanost strateškog menadžmenta i HRM–a pretpostavka konkurentske sposobnosti i uspješnosti preduzeća

13

Dvosmjerna povezanost strateškog menadžmenta i HRM

Strategijski menadžment ljudskih potencijalaFaktori okolineTržište radaObrazovanjeDemografijaZakonski propisiEkonomski

Selekcija Radni odnosiTrening i razvojMotivacija i

kompenzacijaProcjena

uspješnosti

Strategija

Sposobnosti ustrukturi

sistemima

procesima

ljudskim potencijalima

Vrednovanje uspješnosti

Stabilna okolina Dinamična okolina

Kontrola i održavanje Upravljanje promjenama

Razvoj HR strategije

Analiza okoline

Analiza organizacijskih sposobnosti

Potrebe primjene

Oblikovanje HRM

Odreñenje temeljnih kriterija uspješnosti

Filozofija

Strateška arhitektura HRM-a kao odgovor na dualitet poslovnog okruženja

• Na temelju nedostataka prethodnog modela Wright/Snell (1998) su razvili model, koji pokušava dati odgovor na obje situacije u okruženju, tj. stabilno i dinamično okruženje

• Model se fokusira na neophodnost usklañivanja strategije preduzeća i HRM aktivnosti, sposobnosti i ponašanja zaposlenih sa druge strane (uspostavljanja „fit“)

• Postavlja se pitanje fleksibilnosti organizacije, odnosno kako se mogu izgraditi sposobnosti brzog prilagoñavanja promjenama i rastućim

zahtjevima u okruženju

14

Strateška arhitektura HRM -a kao odgovor na dualitet poslovnog okruženja

Ponašanja i vještine

neophodne za strateški uspjeh

Namjeravane HRM

aktivnosti neophodne za

strateški uspjeh

Strateški značajne

vještine koje se trenutno

koriste

Aktuelne/ postojeće

HRM aktivnosti

Strateški značajna

ponašanja zaposlenih koja

se trenutno praktikuju

Ponašanja i vještine

značajne nužne za rad u

dinamičnom okruženju

Željene fleksibilno

orijentisaneHR aktivnosti

Aktuelna, fleksibilno

orijentisanapraksa

saradnika

Trenutne, fleksibilno

orijentisaneHR aktivnosti

Trenutna fleksibilna ponašanja zaposlenih

Interne snage/slabosti

Eksterne prilike/prijetnje

Strateški izbor Performanse preduzeća

CiljeviMisija

Fleksibilno

Stabilno

Formalni HR feedback

Okvir za participaciju

Strateška arhitektura HRM-a kao odgovor na dualitet poslovnog okruženja

Na ovaj način postavljen HRM u organizaciji

će doprinijeti:

• proaktivnom umjesto reaktivnom ponašanju

• eksplicitnoj komunikaciji ciljeva preduzeća

• stimulaciji kritičnog mišljenja i stalnom preispitivanju strategijskih pretpostavki

• identifikaciji jaza izmeñu sadašnje i buduće vizije

• spremnosti izvršnih menadžera da participiraju

15

Lanac vrijednosti menadžmenta ljudskim resursima

• Primjenom Porterovog lanca vrijednosti nastoji se odrediti doprinos svake pojedinačne aktivnosti preduzeća u postizanju profita

• Meñutim, pomoću ovog koncepta nije moguće identificirati korijene profitabilnosti, tj. ključne kompetentnosti na temelju kojih odreñena aktivnosti doprinosi postizanju profita preduzeća

• Precizniju analizu značaja i uloge svake aktivnosti, putem analize njihovih ključnih kompetentnosti pruža Kruger/Homp-ov lanac vrijednosti


• Krueger i Homp (1997) razlikuju dvije kategorije ključnih kompetentnosti:

1. Bazne kompetentnosti, koje se odnose na efektivno i efikasno ovladavanje postojećim poslovima i

2. Razvojne (meta) kompetentnosti, koje obuhvataju dalji razvoj ključnih kompetentnosti

Bazne kompetentnosti obuhvataju: • ''Steuerung'' (processes of managing, control and management

competence)• ''Operation'' (operative processes/operative competences)• ''Support'' (processes of support/support competencies)• Prema početnim slovima bazne kompetentnosti se nazivaju i SOS

koncept

16


• Razvojne (meta) aktivnosti su usmjerene na stalno razvijanje postojećih kao i sticanje novih znanja, sposobnosti, vještina, motivacije i odanosti

• Radi se ustvari o identifikaciji i kreiranju potrebnih i poželjnih kvalifikacije i ponašanja svih članova organizacije u skladu sa očekivanim promjenama faktora u okruženju

• Samo na ovaj način postavljene aktivnosti HRM doprinose izgradnji klime „učeće“ organizacije, koja promjene posmatra kao izazov i šansu za jačanje svoje konkurentske pozicije u budućnosti

• U slučaju da neka aktivnost odnosno proces ne doprinosi direktno postizanju ciljeva preduzeća, Krueger i Homp, kao moguće rješenje, predlažu outsourcing

• Outsourcing predstavlja prepuštanje obavljanja zadataka, aktivnosti i faza kompleksnih poslova jednog preduzeća eksternom izvršiocu specijaliziranom za takve poslove

Lanac vrijednosti menadžmenta ljudskih resursa

Bazne (osnovne) aktivnosti

S

S

Strategije i politike ljudskih resursa

Planiranje ljudskih resursa

O Marketing ljudskih resursa

Regrutovanje

Selekcija Trening I razvoj

Plate i nagrade Fluktu

acija

Kontrola ljudskih resursa

Infrastruktura - administracija

Razvojne aktivnosti

Reproduktivne I transformativne promjene

Kontinuirana poboljšanja Planirana evolucija

Motivacija

17

Strateško usmjerenje HRM-a

• Najpoznatije strategije za izgradnju konkurentskih prednosti su

Porterove generičke strategije

1. Vodstvo u troškovima

2. Diferenciranje

3. Fokusiranje

3A. Fokusiranje na niske troškove

3B. Fokusiranje na diferenciranje

Konkurentska prednost

Pozicija niskih troškova Diferenciranje

Šire tržište

Tržišnisegment

Strateški cilj

Izvor: Porter E. M., 1999., str. 38.

Strategije ljudskih resursa

• Strategija ljudskih resursa dugoročno upravlja izgradnjom ljudskih resursa koji su potrebni preduzeću za postizanje rezultata

• U praksi postoje različiti tipovi strategija ljudskih resursa

• Svaki tip strategije je usmjeren na izgradnju kompetentnosti i motivacije, kako bi preduzeće moglo postići svoje ciljeve

• Pri tome u središtu pažnje su dva temeljna pitanja: prvo pitanje se odnosi na strateško pozicioniranje preduzeća na tržištu dok se drugo pitanje odnosi na poželjnu politiku upravljanja ljudskim resursima

18


1. Tržišna strategija: da li se preduzeće pozicionira na tržištu kao troškovni ili voña u kvalitetu i pokušava tako da održi dosadašnje pozicije (cilj je efikasnost) ili nastoji putem inovativnih rješenja izgraditi stalno nove pozicije (inovacioni cilj)?

2. Politika ljudskih resursa: da li preduzeće slijedi svoje strateške tržišneciljeve što je više moguće sa postojećim osobljem, koje se kontinuiranorazvija (cilj održavanja), ili teži ka maksimalnoj fleksibilnosti u pogledubroja zaposlenih, popunjavanjem pozicija prema potrebi, stalnimtraženjem najpogodnijih i otpuštanjem saradnika koji nisu potrebni (ciljfleksibilnosti)?

• Kombinacijom ovih dimenzija, odnosno ciljeva proizlaze četiri temeljnatipa strategija ljudskih resursa: uigrani tim, perfektni sistem, inteligentniorganizam i kreativna evolucija


Politika ljudskih resursa:kratkoročno fleksibilno

pribavljanje

Politika ljudskih resursa:dugoročno vezivanje i razvoj

Strategija efikasnosti:očuvati pozicije vodstvom u troškovima ili kvaliteti

HR strategija I„Uigrani tim“

HR strategija II„Perfektni sistem“

HR strategija IV„Kreativna evolucija“

HR strategija III„Inteligentni organizam“ Strategija

inovativnosti: izgraditi nove pozicije diferenciranjem

19


Strategija ljudskih resursa I: „uigrani tim“

• Strategija ljudskih resursa I, tzv. „uigrani tim“ se kreira u situacijama kada preduzeće odnosno jedan njegov dio nastoji da postigne tržišni uspjeh na temelju ličnih kompetentnosti i angažmana stabilnog broja saradnika

• Svaki pojedinac je optimalno kvalifikovan za svoje zadatke, odnosno tim je organizovan za efikasno izvršavanje zadataka

• Dobro su poznati zahtjevi prema timu odnosno prema svakom pojedinom radnom mjestu

• Promjene su u osnovi rijetke ili se pravovremeno mogu uočiti

• Najveći cilj ove strategije sastoji se izgradnji pouzdanog i kvalifikovanog tima stalno zaposlenih, koji na temelju motivacije i kompetentnosti osiguravaju i dalje izgrañuju poziciju preduzeća na tržištu


Strategija ljudskih resursa I: „uigrani tim“

• Doprinos uspjehu jedne takve strategije leži u stručnosti i lojalnosti saradnika, koji su orijentirani rezultatima

• Moguća slabost leži u malim potencijalima fleksibilnosti i inovativnosti, koja će doći do izražaja ukoliko se promjene tržišni uslovi odnosno zahtjevi prema preduzeću ili područjima preduzeća ili kada je uslijed gubitka vodeće tržišne pozicije neophodno novo strateško orijentiranje

• Ovu strategiju najčešće slijede preduzeća srednje veličine, koja poziciju u tržišnim nišama izgrañuju i održavaju na temelju specifičnih sposobnosti ili dugogodišnjih odnosa sa kupcima

20


Strategija ljudskih resursa II: „perfektni sistem“• Za razliku od strategije „uigrani tim“ kod strategije „perfektni sistem“ tržišni

rezultati se ne grade na specifičnim kompetentnostima i motivaciji saradnika, nego mnogo više na strukturama i sistemima angažovanja saradnika

• Proizvodi i usluge, kao i procesi proizvodnje i distribucije su u tolikoj mjeri standardizirani, tako da su potpuno definisani zahtjevi svakog radnog mjesta

• Bitan suštinski pokazatelj uspješne strategije „perfektni sistem“ je što transparentnije izvještavanje o rezultatima preduzeća i o zahtjevima prema zaposlenima za postizanje rezultata

• Preduzeće teži da svakog saradnika postavi na poziciju za koju posjeduje optimalne pretpostavke


Strategija ljudskih resursa II: „perfektni sistem“

• Pretpostavka za uspjeh jedne takve strategije ljudskih resursa su standardizirani zahtjevi radnih mjesta

• Doprinos uspjehu strategije „perfektni sistem“ se ogleda u efikasnosti i efektivnosti sistema, što je čini posebnom u odnosu na tri preostale strategije

• Kao primjer primjene ove strategije ljudskih resursa može se navesti lanac fast food restorana kao što je McDonalds ili Burger King, čiji uspjeh značajno počiva na efikasnosti njihovih rutina

21


Strategija ljudskih resursa III: „ inteligentni orga nizam“• Preduzeća koja nastupaju na tržištima sa dugim ili kontinuiranim

meñusobno dograñujućim ciklusima inovacija, su usmjerena na povezivanje svojih strateških ključnih kompetentnosti

• Najveći cilj ove strategije ljudskih resursa sastoji se u osposobljavanju preduzeća ili jednog dijela preduzeća za kreiranje dugoročnih inovacija i da održava kompetentnosti koje su pri tome izgrañivane

• prilikom popunjavanja radnih mjesta velika važnost se pridaje vlastitom podmlatku, koji donose znanja specifična za preduzeće i iskustva iz ranijih inovacionih procesa


Strategija ljudskih resursa III: „ inteligentni orga nizam“

• Prioritetni kriteriji su kompetentnosti, sposobnost učenja i lični potencijali za razvoj ali i lojalnost i sposobnost rada u timu

• Razvoj osoblja je u uskoj vezi sa razvojem organizacije

• Kao primjer primjene ove strategije ljudskih resursa može se navesti proces razvoja lijekova u farmaceutskoj industriji, koji traje više godina (od formuliranja zahtjeva prema sastavnim komponentama pa do uvoñenja lijekova na tržište)

22


Strategija ljudskih resursa IV: “Kreativna evolucija ”

• Strategija ljudskih resursa „kreativna evolucija“ je kao inovacioni mehanizam dijametralno suprotna strategiji „inteligentni organizam“

• Stvara se okvir u kojem se osoblje uvijek nanovo postavlja prema zadacima, brzo se regrutuju novi saradnici koji posjeduju potrebne kompetentnosti, kao što se i saradnici koji nemaju takve kompetentnosti premještaju ili otpuštaju

• Ustvari, strategijom ljudskih resursa „kreativna evolucija“ preduzeća su koncipirana kao platforme za postizanje kratkoročnih i srednjoročnih rezultata


Strategija ljudskih resursa IV: “Kreativna evolucija ”

• Preduzeća su u mogućnosti razviti inovacionu snagu za kratkoročno reagovanje na izmijenjene uslove u okruženju i fleksibilnu izgradnju novih pozicija na tržištu

• Glavna slabost jedne takve strategije sastoji se u gubicima na temelju malo koordiniranih inovacionih procesa i snažno izražene naklonosti prema individualnom maksimiziranju uspjeha

• Preduzeća su u mogućnosti razviti inovacionu snagu za kratkoročno reagovanje na izmijenjene uslove u okruženju i fleksibilnu izgradnju novih pozicija na tržištu

• Glavna slabost jedne takve strategije sastoji se u gubicima na temelju malo koordiniranih inovacionih procesa i snažno izražene naklonosti prema individualnom maksimiziranju uspjeha

23

Izbor strategije ljudskih resursa

• Razlika izmeñu strategija se ogleda u različitom fokusu pri izvoñenju aktivnosti regrutovanja i selekcije osoblja, razvoja, motivacije i vezivanja saradnika za preduzeće

• Karakteristike grane ne utiču na izbor strategije, konkurenti mogu slijediti različite strategije

• Kultura proizlazi iz tipičnih ciljeva, principa rada i aktivnosti kao i motivacione i kvalifikacione strukture zaposlenih

• Primjeri iz prakse pokazuju da se pod sličnim konkurentskim uslovima može slijediti uvijek više strategija ljudskih resursa

• Strategije doprinose uspjehu preduzeća ako odgovaraju tržišno-strateškom pozicioniranju i ako su konzistentne sa politikom ljudskih resursa

Strateški koncept ljudskih resursa

• Strateško usmjerenje zahtijeva detaljniju analizu ciljeva i polazne situacije u više koraka

• Prvi korak je analiza strategije preduzeća odnosno dijela preduzeća

• Druga polazna tačka je politika upravljanja ljudskim resursima, gdje dolazi do izražaja predstava o viñenju saradnika od strane rukovodstva preduzeća odnosno odjela

• Posljednji korak je konkretizacija strategije u koncept ljudskih resursa

24

Značaj HRM pri implementaciji strategije preduze ća

• Pored kvalifikovanih i motivisanih zaposlenika uspješna implementacija strategije zavisi i od povezanosti sa nizom drugih elemenata u organizaciji

• Različite strategije zahtijevaju različit stil vodstva

• Različite strategije (troškovnog vodstva ili diferenciranja) traže i drugačiju organizacionu strukturu (klasičnu, hijerarhijsku odnosno fleksibilnu, timsku), različitu kulturu (birokratsku odnosno kreativnu, timsku), različite sisteme upravljanja ljudskim resursima i različite sisteme informisanja, kontrole i drugo

Značaj HRM pri implementaciji strategije preduze ća

VODSTVOStil

VizijaMotivacija

Komunikacija

LJUDSKI POTENCIJALI

Pribavljanje i selekcijaNagrañivanje

Razvoj i proizvodnjaObrazovanje

STRUKTURAKriteriji organizacije

Organizacijska strukturaPodjela rada

TimoviDimenzije organizacije

KULTURAVrijednostiNorme ponašanjaKlima, OdnosiSaradnja, Kreativnost

SISTEM INFORMACIJA I KONTROLEMBOAlokacija budžetaInformacioni sistemiPravila

STRATEGIJA

REZULTATI

ORGANIZACIJA

OKOLINA

25

Literatura

1. Analoui Farhad: Strategic Human Resource Management, Thomson Learning, London, 2007

2. Rahimić, Zijada, Menadžment ljudskih resursa,Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2010.

3. Šiber-Bahtijarević Fikreta, Sikavica Pere, Pološki Vokić Nina: Suvremeni menadžment, Školska knjiga, Zagreb, 2008

Documents

Efektivnost HR Strategija u Kontekstu Promjena