UNIVERZITET U BEOGRADUFAKULTET ORGANIZACIONIH NAUKA

DIPLOMSKI RADTEMA:

MENADŽERSKE METODE I VEŠTINE

Mentor:Prof. dr. PETAR JOVANOVIĆ

Student:IVANA MARIĆ 71/00

Decembar, 2007.

1

SADRŽAJ

UVOD.........................................................................................................................................3

1. O MENADŽMENTU I MENADŽERIMA.........................................................................4

2. MENADŽERSKE METODE I VEŠTINE.........................................................................5

2.1. MOTIVISANJE ZAPOSLENIH...............................................................................................92.1.1. Pojam, uloga i značaj motivacije.............................................................................92.1.2. Teorije motivacije...................................................................................................112.1.3. Strategije motivacije...............................................................................................20

2.1.3.1. Lična moć i kako je koristiti............................................................................202.1.3.2. Strategije materijalne i nematerijalne motivacije............................................22

2.2. KOMUNIKACIJA..............................................................................................................312.2.1. Pojam i značaj efektivne komunikacije...................................................................312.2.2. Proces komunikacije...............................................................................................332.2.3. Vrste komunikacije..................................................................................................36

2.2.3.1. Verbalna i neverbalna komunikacija...............................................................362.2.3.2. Vertikalna i horizontalna komunikacija...........................................................40

2.2.4. Barijere efikasne komunikacije i načini za njihovo prevazilaženje........................432.2.4.1. Barijere efikasne komunikacije........................................................................432.2.4.2. Prevazilaženje barijera i unapređenje procesa komuniciranja.........................44

2.3. TIMSKI RAD....................................................................................................................472.3.1. Tim: pojam, značaj, vrste........................................................................................472.3.2. Stvaranje i razvoj timova........................................................................................492.3.3. Efikasnost timova....................................................................................................51

2.4. VOĐENJE SASTANKA......................................................................................................542.4.1. Priprema sastanka..................................................................................................552.4.2. Vođenje sastanka....................................................................................................572.4.3. Zaključak sastanka i evaluacija..............................................................................59

2.5. DONOŠENJE ODLUKA......................................................................................................602.5.1. Priroda donošenja menadžerskih odluka................................................................612.5.2. Model racionalnog donošenja odluka....................................................................622.5.3. 50 najvećih menadžerskih odluka svih vremena.....................................................65

2.6. PREGOVARANJE..............................................................................................................712.6.1. Karakteristike dobrog pregovarača........................................................................712.6.2. Pripreme za pregovore...........................................................................................732.6.3. Proces pregovaranja...............................................................................................752.6.4. Suparničko i saradničko pregovaranje...................................................................76

2.7. REŠAVANJE KONFLIKTA.................................................................................................782.7.1. Pojam i vrste konflikta............................................................................................782.7.2. Uzroci nastanka konflikata.....................................................................................802.7.3. Strategije i stilovi rešavanja konflikta....................................................................82

ZAKLJUČAK.........................................................................................................................86

LITERATURA........................................................................................................................87

2

UVOD

Menadžment danas predstavlja univerzalno sredstvo, neophodno oruđe savremenog industrijskog sveta. Svako preduzeće, svaki iole složeniji posao ili ozbiljnija aktivnost, zahtevaju upravljanje da bi se doveli do odabranog cilja, odnosno da bi se efikasno završili. Savremene organizacije, privredne ili neprivredne, zahtevaju stalne upravljačke akcije da bi delovale i razvijale se u složenom i dinamičnom okruženju u kome funkcionišu.

Menadžment postaje sve značajniji kako rad postaje sve specijalizovaniji i složeniji, kako se umnožava opseg aktivnosti koje treba izvršiti i broj organizacija i pojedinaca koji ove aktivnosti pripremaju i izvršavaju. Brzi tehnološki razvoj potencira potrebu korišćenja upravljačkih metoda i pristupa, odnosno upotrebu menadžmenta kao naučne discipline koja se bavi upravljanjem poslovnim sistemima i procesima i upravljanjem svim organizovanim sistemima, radi poboljšanja njihove efikasnosti. [4]

Menadžment predstavlja širok pojam, na šta ukazuje i intresovanje naučnika iz različitih oblasti koji pokušavaju objasniti fenomen menadžmenta. Ali bez obzira na razlike u definisanju ove društvene pojave ili fenomena, jedno je sigurno – na vrhu menadžment (ili upravljačke) piramide stoji menadžer – eksponent društvene funkcije zvane menadžment. Da bi ova funkcija bila uspešna njen eksponent mora imati (posedovati) adekvatne sposobnosti, znanja i veštine, mora imati izvesne osobine, jednom rečju, svojstva koja ne mogu biti stečena jedanput za sva vremena, njih je neophodno kontinuirano usavršavati, dograđivati i oplemenjivati.

Karakteristika savremenog procesa poslovanja jeste kompleksno okruženje, koje poslovanje organizacije stavlja u uslove: globalizacije, konkurencije, transformacije i privatizacije, restruktuiranja, brzih tehnoloških promena, visokog nivoa turbulencije i neizvesnosti. Savremeni uslovi su složeniji nego ikada ranije. Ipak, glavni posao današnjih menadžera i dalje se sastoji u upravljanju ljudima.

Savremeni menadžer mora da zna kako organizovati i voditi inventivnu organizaciju, kako upravljati ljudima u uslovima razvijene informacijske infrastrukture, globalnog tržišta i sve veće potrebe da se stalno uči i ovladava novim znanjem. Drugim rečima, savremeni menadžer je sposoban u onoj meri koliko je u stanju da iskoristi ljudski potencijal koji mu stoji na raspolaganju, a ključna tačka njegove uloge je mnogostranost u delovanju na polju međuljudskih odnosa.

Pred menadžere savremenih kompanija nameće se kao imperativ stalna borba u pravcu ostvarivanja postavljene vizije, misije i ciljeva kompanije. Kao čovek sa posebnim ovlašćenjima koji se bavi poslovima upravljanja u kompanijama – organizacijama, menadžer mora biti čovek sa širokim obrazovanjem, koje će znati da primeni u brojnim izazovima koji se pred njega postavljaju. Istovremeno, on mora biti dobar: integrator, komunikator, kreator atmosfere, proaktivan, fleksibilan, inovativan, intuitivan, optimista... što su samo neke od osobina i veština uspešnog menadžera.

Složenost upravljanja savremenim organizacijama zahteva profesionalne menadžere, ljude koji se bave menadžmentom kao profesijom i koji su osposobljeni da, kroz znanja i osobine koje poseduju i kroz moć i autoritet zasnovan na ličnim osobinama i funkciji koju obavljaju, izvršavaju određene upravljačke poslove i zadatke.

3

1. O MENADŽMENTU I MENADŽERIMA

Najveći broj savremenih definicija prikazuje menadžment kao složeni proces usmeravanja grupe ljudi u izvršavanju određenih poslova i zadataka radi postizanja unapred utvrđenih, zajedničkih ciljeva, pri čemu ovaj proces obuhvata više različitih podprocesa, kao što su: planiranje, organizovanje, vođenje i kontrola.

Planiranje je funkcija menadžmenta koja je vezana za donošenje odluka putem kojih se organizacija usmerava prema budućnosti. Usmeravanje organizacije podrazumeva donošenje brojnih i raznovrsnih odluka. Među njima su svakako, najznačajnije: ciljevi, politike, strategije, programi i planovi.

Organizovanje je funkcija koju menadžeri vrše nakon uspešno obavljenog procesa planiranja. Svrha organizovanja je uspostavljanje organizacionih pretpostavki za efektivno i efikasno funkcionisanje organizacije. Organizovanje obuhvata dve grupe aktivnosti: dizajniranje organizacione strukture i upravljanje ljudskim resursima.

Vođenje (leading) je funkcija menadžmenta koja, u obavljanju menadžerskog posla, sledi nakon planiranja i organizovanja - funkcija čije blagovremeno, adekvatno i efikasno (iz)vršenje omogućava da se ostvari sve što je planirano. Svrha vođenja je "stavljanje osoblja u pokret" u pravcu stvaranja rezultata (pojedinačnih, grupnih, organizacionih) kojima se doprinosi realizaciji ciljeva (pojedinačnih, grupnih i organizacije u celini).

Kontrola je funkcija menadžmenta putem koje "menadžer održava organizaciju na pravom putu". Ona obuhvata sledeće aktivnosti: 1) utvrđivanje standarda, 2) merenje rezultata, 3) poređenje rezultata sa standardima i 4) preduzimanje korektivne akcije. Naknadna (Post Festum) kontrola je oblik kontrole koju menadžeri najčešće koriste. Međutim, teoretičari menadžmenta prednost daju preventivnoj i tekućoj kontroli jer su ovi oblici kontrole znatno delotvorniji od naknadne kontrole.

Verovatno najjednostavnija definicija pojma menadžer jeste ona "da je reč o osobi koja izvršava zadatke kroz usmeravanje drugih ljudi na obavljanje poslova". Ova definicija naglašava činjenicu da menadžeri, u svojoj osnovi, upravljaju ljudima i da se pod pojmom 'menadžment' podrazumeva podsticanje drugih ljudi na izvršavanje zadataka i obaveza.

Menadžer upravlja izvršavanjem pojedinačnih poslova i zadataka, poslovanjem i razvojem neke organizacione celine ili cele firme. On rukovodi određenom grupom ljudi koji izvršavaju poslove i zadatke koji su im dodeljeni na osnovu mesta koje zauzimaju u organizacionoj strukturi preduzeća.

Menadžer je osoba koja je zadužena i odgovorna za postizanje planiranih ciljeva organizacije ili nekog njenog dela. On je zadužen da određene poslove i zadatke dovede do efikasnog završetka, odnosno da koordinacijom kadrova i vođenjem poslova utiče da se određeni zadaci i poslovi efikasno završe.

Dobar menadžer se može opisati kao osoba koja aktivno sudeluje u oblikovanju stvari i događaja, a koja ne deluje retroaktivno na događaje oko sebe. U osnovnoj podeli, uspešni menadžeri imaju četiri glavne karakteristike. Prvo, razvoj njihovih ljudi čini im veliko zadovoljstvo i ponos. Drugo, u osnovi su vedri optimisti jer neko mora podizati moral kad se pojave teškoće. Treće, ne obećavaju više od onog što mogu ispuniti. I četvrto, kad prelaze na novi posao uvek ostavljaju situaciju nešto bolju nego što je bila kad su dolazili. Osim ovih karakteristika, dobar menadžer mora ispunjavati i određene zadatke da bi se istaknuo kao uspešan poslovni čovek.

4

Menadžeri su osobe:

- prvo, koje poseduju menadžerska znanja i veštine (što ih verifikuje odnosno kvalifikuje kao - potencijalne ili stvarne – nosioce menadžmenta),

- drugo, koje su zadužene i ovlašćene da obavljaju menadžerske poslove (funkcije, odnosno zadatke) u datim organizacijima (profitnog ili neprofitnog karaktera) i

- treće, koje su odgovorne za rad i rezultate poslovanja organizacije (u celini ili njenog dela) u kojoj obavljaju menadžerske funkcije.

Svi savremeni teoretičari menadžmenta, počev od Pitera Drakera (Peter F. Drucker), gurua savremenog menadžmenta, posebno naglašavaju, odnosno ističu odgovornost kao obeležje savremenog menadžera. To ima, može se reći, posebno, centralno mesto, u pojmovnom određivanju menadžera i, istovremeno, u njihovom diferenciranju u odnosu na ostale stejkholdere. [6]

Shodno napred navedenom, biti menadžer znači biti odgovoran za efektivan ("raditi prave stvari") i efikasan ("stvari raditi na pravi način") rad, odnosno poslovanje. Konkretnije rečeno: pored odgovornosti za poslove i zadatke koje samostalno obavljaju, menadžeri su odgovorni i za rad i rezultate drugih ljudi (saradnika, odnosno izvršilaca). I ne samo to:

- menadžeri su odgovorni (prema vlasnicima kapitala) za rad i rezultate organizacije (Hi dela organizacije) kojim upravljaju i

- menadžeri imaju i društvenu odgovornost (s obzirom da su organizacije kojima upravljaju deo okruženja); odgovornost koja ima sledeće dimenzije: ekonomsku, pravnu, etičku i filantropsku.

2. MENADŽERSKE METODE I VEŠTINE

S obzirom na važnost menadžment funkcije, svi društveni sistemi i poslovne organizacije pridaju poseban značaj menadžeru videći u njegovim svojstvima, veštinama i stilovima ponašanja, faktore uspešnosti ukupnog menadžmenta. Taj poseba značaj pridavan menadžerima može se ilustrovati:

- brojnim istraživanjima s ciljem identifikovanja i definisanja relevantnih veština menadžera na različitim nivoima upravljanja čiji rezultati usmeravaju koncepciju njihovog obrazovanja i usavršavanja;

- brojnim istraživanjima poželjnih i nepoželjnih osobina menadžera;- nastajanjem čitave tipologije menadžera, odnosno brojnih klasifikacija tipova na

temelju različitih kriterijuma (a najčešće na temelju njihovih svojstava i stilova ponašanja).

Biti uspešan u obavljanju svojih poslova (funkcija, odnosno uloga) cilj je svakog menadžera. Postoje brojne pretpostavke i (pred)uslovi za to, a najznačajniji su posedovanje adekvatnih znanja, odnosno sposobnosti i njihova adekvatna i efikasna primena (korišćenje) u svim, međusobno povezanim i uslovljenim, akcijama.

Bez obzira koju poziciju zauzima u hijerarhijskoj strukturi preduzeća, menadžeru su potrebne neke osobine da bi uspešno obavljao svoj posao, odnosno zadatke koje sa sobom donosi: planiranje, jasno postavljanje ciljeva, razvijanje radne strategije, podela rada, motivisanje članova, uspostavljanje i održavanje komunikacionih kanala, prenošenje znanja i iskustva na članove tima, odnosno njihova edukacija, održavanje dobrih međuljudskih odnosa, rešavanje konfliktnih situacija i predstavljanje grupe. U te osobine ubrajamo:

5

inteligenciju - od vođe se očekuje brzo i delotvorno rešavanje problema za što je, nesumnjivo, potrebna viša vrsta inteligencije;

profesionalnu sposobnost u smislu stručnosti, iskustva i ekonomičnosti - pažljivog raspolaganja sredstvima;

sposobnost dobrog planiranja; komunikacione veštine koje su izuzetno važne za jasno postavljanje ciljeva i njihovo

predstavljanje članovima tima, uspešno savladavanje konfliktnih situacija, davanja potpune i ispravne povratne informacije članovima tima te aktivno slušanje;

fleksibilnost i otvorenost za predloge; nesebičnost u podeli informacija i znanja članovima tima; ljubaznost, ali i čvrstinu, ukoliko to zahteva situacija; dobar odnos s članovima tima. Ukoliko među članovima tima i u odnosu vođa-članovi

vlada poštovanje i poverenje, vođa je u povoljnijem položaju, jer dobija veću podršku i ima veći uticaj na tim;

zadržavanje distance - preveliko zbližavanje s pojedinim članovima tima i zadiranje u privatnost nagriza autoritet;

sposobnost vođenja vlastitim primerom, odnosno pokazivanjem pozitivnog ponašanja, kao na primer tačnosti, saradnje, iskrenosti, otvorenosti, marljivosti;

odnos prema ljudima zavisno od njihovih sposobnosti. Ukoliko su članovi tima obrazovani, ne trebaju im preterana i predetaljna objašnjenja, niti im je potrebno objašnjavati rutinske poslove. Međutim, ukoliko se radi o novom i(li) teškom poslu, članove tima potrebno je podrobno uputiti;

odlučnost - vođa treba voditi svoju grupu, ljudi to od njega i očekuju, posebno u nejasnim ili kriznim situacijama;

izbegavanje podele zadataka, odnosno zapovedanja za koje se unapred može pretpostaviti da ne mogu ili neće biti obavljeni jer to narušava autoritet vođe;

emocionalnu stabilnost i uspešno suočavanje sa stresnim situacijama; zadržavanje nadzora nad situacijom. Ukoliko situaciju nadziremo, donosićemo odluke

čiji se ishod, kao i njihov uspeh  može bolje predvideti. No, u nekim situacijama, na primer gde posao predstavlja veliki izazov ili je izuzetno zanimljiv članovima tima, bolje je da stupanj nadzora ne bude previsok;

održavanje discipline u timu. Cilj nije nametanje discipline izvan, nego razvijanje samodiscipline kod članova tima. Stoga treba izbegavati kazne i javne kritike, a umesto toga nastojati pronaći uzroke problema i rešiti ih. Ovo nipošto ne znači da po svaku cenu treba izbegavati sve vrste sankcija, nego da ih treba primenjivati vrlo pažljivo. Javne kritike izazivaju osećaj poniženosti te tako nagrizaju motivaciju, no i s pohvalama treba biti oprezan, jer učestale i prenaglašene pohvale upućene nekim članovima tima mogu dovesti do toga da se ostali osećaju manje vrednima;

spoljašnju (unutrašnju) motivaciju – spoljašnji činioci poput plate ili društvenog statusa mogu motivisati, ali takva motivacija je znatno slabija od unutrašnje. Teško ćemo uspeti u bilo kojem poslu, ukoliko ga obavljamo samo zbog plate ili ugleda, ako nas on istinski ne zanima i ne veseli, a to, naravno, važi i za rukovodeće poslove.

U literaturi se navodi i definiše više grupa veština koje koristi uspešan menadžer. Psiholozi namerno uzimaju pojam veštine podrazumevajući pod njim sve ono što je „organizovano, učenjem stečeno“, što znači da su u taj pojam uključene i neke sposobnosti učenjem i iskustvom stečene i razvijene. Tako se uspešnost funkcije menadžera temelji na primeni, odnosno korišćenju, pet grupa veština: tehničkih, konceptualnih, interpersonalnih, komunikacionih i veština kreativnog rešavanja problema (slika 1). [1]

Karakteristikama koje treba da poseduju menadžeri da bi bili uspešni, posvćena je naglašena pažnja istraživača menadžmenta; i to dugi niz godina, počev od Tejlora i Fajola. Zbog toga smo svedoci brojnih, neretko raznovrsnih, klasifikacija znanja i sposobnosti koje

6

treba da poseduju uspešni menadžeri. Pored prethodno navedenih (ilustrovanih tabelom) iznećemo još neke stavove.

Robert Kac (Robert Katz) je (sada već davne) 1974. godine promovisao stav da uspešni menadžeri treba da poseduju sledeća znanja, odnosno sposobnosti:

tehnička - koja omogućavaju uspešno upravljanje stvarima i procesima. Tehnička veština je sposobnost da se koriste procedure, tehnike i znanje jedne specijalizovane oblasti;

socijalna (međuljudska) - koja omogućavaju uspešno upravljanje kadrovima odnosno osobljem. Ova veština podrazumeva sposobnost za saradnju, razumevanje i motivisanje drugih ljudi kao pojedinaca ili kao grupa;

konceptualna - koja omogućavaju uspešno upravljanje preduzećem u celini odnosno njegovim organizacionim delovima. To je sposobnost integracije i koordinacije svih interesa i aktivnosti organizacije.

Iako su sve tri ove veštine neophodne za menadžera, njihova pojedinačna važnost zavisi od položaja koji taj menadžer zauzima u okviru organizacije. Tehnička veština je najvažnija na nižim stupnjevima. Socijalna veština, iako je bitna kod menadžera svih nivoa, primarna je kod srednjih menadžera jer oni moraju da budu sposobni da od onih koji su im podređeni dobiju maksimum u pogledu njihovih tehničkih veština. Samo njihovo tehničko znanje je od manje važnosti. Konačno, važnost konceptualne veštine raste sve više kako se penjemo kroz redove sistema menadžmenta. Na višim nivoima organizacije, važno je razumeti pun opseg odnosa i mesto organizacije u vremenu. Tu menadžer mora da jasno sagleda kompletnu sliku.

Uvažavajući Kacov način razmišljanja, kasnije su pojedini teoretičari izvršili svojevrsnu "nadogradnju" znanja i sposobnosti koje su relevantne za savremene i buduće menadžere. Dakle, pored već navedenih znanja, odnosno sposobnosti (tehničkih, međuljudskih i konceptualnih), ovi autori (potpuno ispravno) ukazuju i na potrebu posedovanja i sledećih sposobnosti:

analitičkih sposobnosti - koje uključuju korišćenje pristupa ili tehnika neophodnih za rešavanje problema, što uključuje planiranje obezbeđivanja materijalima, modele kontrole inventara, aktivnosti koje su zasnovane na računovodstvu troškova, predviđanja i tehnike korišćenja informacionog sistema ljudskih resursa;

sposobnost donošenja odluka - što, između ostalog, podrazumeva sposobnosti donošenja odluka kroz "selekciju pravca akcije";

sposobnost korišćenja kompjutera - što podrazumeva konceptualno razumevanje kompjutera i, posebno, znanje kako se koristi kompjuter i softwar za izvršenje mnogih aspekata njihovog (menadžerskog) rada;

komunikacione sposobnosti - koje su "presudne za uspešnost menadžera u oblasti realizacije odluka kroz napore drugih", a koje uključuju sposobnst komuniciranja na načine koje drugi ljudi razumeju i traženja da zaposleni koriste komunikacioni feedback.

Navedene veštine su u praktičnom izvođenju tesno povezane i teško je reći kad jedna prestaje, a druga počinje. Isprepletane su sa dominacijom jedne ili više u svakoj konkretnoj situaciji. Neke od njih posebno dolaze do izražaja u odnosu prema ljudima, neke u odnosu prema stvarima, a neke u odnosu prema okruženju – internom i eksternom. Kombinacija potrebnih veština se uglavnom određuje u odnosu na nivo koji menadžeri zauzimaju u hijerarhiji rukovođenja. Kad je u pitanju, na primer obrazovna institucija, ta hijerarhija je „manjeslojna“ u odnosu na „višeslojnu“ ili višenivovsku hijerarhiju u velikim kompanijama [1]. TEHNIČKE VRLO SU ŠIROKO DEFINISANE I ODNOSE SE NA:

tehničku inteligenciju znanje o tehnikama i procedurama senzorne, motorne i intelektualne veštine

7

umešnost i spretnost u primeni različitih postupaka i strategija

Prema stvarima

KONCEPTUALNE OMOGUĆUJU IDENTIFIKOVANJE FAKTORA KOJI DEJSTVUJU U ODNOSIMA ORGANIZACIJE I OKRUŽENJA

sposobnost sistematske analize sposobnost dijagnostifikovanja, procenjivanja i

rešavanja problema upravljanja sposobnosti planiranja i predviđanja sposobnosti organizovanja i odlučivanja sposobnost kreiranja strategije razvoja

Prema okruženju(internom i eksternom)

INTERPERSONALNE SUŠTINSKI SU SADRŽAJ MENADŽERSKE DELATNOSTI

sposobnost vođenja – rukovođenja sposobnost motivisanja sposobnost za saradnju sposobnost upravljanja konfliktima

Prema ljudima

KOMUNIKACIONE NAJVAŽNIJE VEŠTINE ZA OPTIMALNO POSLOVNO UPRAVLJANJE

sposobnost emitovanja (odašiljanja) informacija, stavova, emocija, mišljenja

sposobnost komuniciranja usmenom rečju, pismenom rečju i pojavom (verbalna i neverbalna komunikacija)

Prema ljudima

VEŠTINE KREATIVNOG JEDINSTVO ORIGINALNOG, RACIONALNOGREŠAVANJA OPTIMALNOG I EFIKASNOG U PROCESUPROBLEMA REŠAVANJA PROBLEMA

sposobnost uviđanja problema sposobnost definisanja proiblema sposobnost kreiranja rešenja sposobnost evaluacije (procesa i rešenja)

Prema svim segmentima

2.1. Motivisanje zaposlenih

2.1.1. Pojam, uloga i značaj motivacije

Motivisanje (motivacija) je fenomen koji se istražuje relativno dugo; i to od strane brojnih istraživača različitih oblasti. To je i razlog da o motivaciji (o njenoj sustini, ulozi i značaju) postoje brojni, neretko različiti stavovi. Kao posebno karakteristične, odnosno interesantne, navodimo sledeće stavove:

• motivacija je opšti pojam koji se odnosi na celi skup nagona, zahteva, potreba, želja i

8

sličnih sila;• motivacija je skup unutrašnjih snaga pojedinca koje pojačavaju njegov napor u

izvršavanju zadatka;• motivacija je psihološka karakteristika ljudi koja utiče na stepen predanosti pojedinca.

Ona se sastoji od faktora koji izazivaju, kanališu i podržavaju ljudsko ponašanje u određenom željenom pravcu... Motivisanje je upravljački proces kojim se utiče na ponašanje ljudi na osnovu saznanja o toma "šta izaziva određeno ljudsko ponašanje;• motivacija se odnosi na niz povezanosti nezavisnih i zavisnih varijabli koje objašnjavaju

smer, veličinu i trajanje ponašanja pojedinca, dok su efekti sposobnosti, veština razumevanja zadatka i ograničenja vezana uz okolinu konstantni;• motivacija je skup stavova i vrednosti koje utiču na osobu da se ponaša na specifičan,

ciljem određen, način;• motivisanje definišemo kao skup procesa koji podstiču i održavaju ljudsko

ponašanje prema nekom cilju;• motivacija je zajednički pojam za sve unutaršnje faktore koji konsoliduju intelektualnu

i fizičku energiju, iniciraju i organizuju individualne aktivnosti, usmjeravaju ponašanje i određuju mu intenzitet i trajanje;• motivacija je traganje za onim što nedostaje ili što je potrebno osobi, odnosno težnja da

se zadovolje potrebe.

Mada je motivacija širok i kompleksan koncept, naučnici koji proučavaju organizacije postigli su saglasnost po pitanju nekih njenih osnovnih karakteristika. Motivaciju definišemo kao skup procesa koji podstiču, usmeravaju i održavaju ljudsko ponašanje prema nekom cilju.

Prvi deo ove definicije odnosi se na podražaj odnosno na energiju koja je iza naših postupaka. Na primer, ljude može voditi njihov interes da na druge ljude ostave dobar utisak, da urade nešto zanimljivo, da budu uspešni u onom sto rade, itd. Njihov interes da ispune ove motive stimuliše ih da se ponašaju na način koji će im omogućiti da ostvare svoje ciljeve. Ali, šta ljudi sve treba da urade da bi zadovoljili svoje motive? Motivacija se takođe bavi pitanjem izbora koji vrše ljudi, usmerenjem koje poprima njihovo ponašanje. Na primer, radnici koji su zainteresovani da ostave povoljan utisak na svoje supervizore mogu uraditi sasvim različite stvari: pohvaliti ih za njihov dobar rad, činiti im posebne usluge, raditi krajnje angažovano na važnom projektu, itd. Svaka od ovih opcija može predstavljati put da se ostvari lični cilj. Poslednji element definicije odnosi se na održavanje ponašanja. Koliko dugo će ljudi istrajati u pokušaju da ostvare svoj cilj? Unapred odustati od cilja pre svega znači da se neće zadovoljiti potreba koja je stimulisala određeno ponašanje. Očigledno je da se za ljude koji ne istraju na svojim ciljevima ne može reći da su veoma motivisani[6].

Sadašnje, a naročito buduće vreme, u kome su ljudi najznačajniji resurs i, ujedno, najznačajniji faktor efektivnosti i efikasnosti organizacija (a time i njene konkurentnosti, rasta i razvoja) inauguriše motivaciju (svih stejkholdera, a narocito insajdera) u sam vrh interesovanja svih nosilaca odgovornosti u organizaciji.

Ostvarenje vizije organizacije uslovljeno je - i to u veoma velikoj meri - i adekvatnom motivacijom svih insajdera (kako nosilaca odgovornosti tako i (sa)radnika). Dakle, ne bilo kakvom motivacijom, već motivacijom koja podstiče insajdere prema ponašanju koje omogućava davanje uspešnih odgovora na izazove organizacijskog (sve dinamičnijeg i turbulentijeg) okruženja.

Motivisanje (motivacija) zaposlenih je veoma važno područje delovanja menadžera u svim organizacijama (bile one profitne ill neprofitne). Da bi jedna kompanija efikasno poslovala i ostvarila željene ciljeve i poslovne rezultate, potrebno je motivisati zaposlene da bolje i efikasnije rade. Motivisanje kadrova je jedan od glavnih zadataka menadžera u uspešnom

9

upravljanju poslovanjem. Zadatak menadžera je da pronađe način da utiče na ponašanje zaposlenih i da ih motiviše da deluju u skladu sa planiranim ciljevima i zahtevima.

Motivisanje osoblja je izuzetno složena aktivnost, odnosno proces. Da bi u tome uspeli, menadžeri moraju:

poznavati prirodu, ulogu i značaj motivacije; imati adekvatna (sa)znanja - (teorijska i praktična) - o motivaciji kao fenomenu,

procesu i njenim posledicama; primenjivati adekvatne motivatore; biti primer svima u organizaciji - raditi (ponašati se) tako kako treba da rade

(ponašaju se) svi u organizaciji – sa entuzijazmom, požrtvovnošću i verom u uspeh; i to "bez ograničenja - slobodno visokoproduktivno ponašanje";

(pr)ocenjivati efekte motivisanja; uspostaviti efikasan feedback.

Da bi se postigao efikasan rad preduzeća neophodno je da svi zaposleni budu motivisani i zaintresovani za dostizanje ciljeva preduzeća i da njihovo ponašanje bude usmereno ka dostizanju ciljeva preduzeća. To, pre svega, podrazumeva sposobnost definisanja ciljeva kompanije, a zatim – utvrđivanja sredstava, tehnika i alata potrebnih da bi se ti ciljevi ostvarili. U tom smislu, najvažnije je pokretački delovati na ljude. Motivi mogu biti moralni i materijalni. Ovi drugi su važniji, ali ni moralne ne treba zanemarivati. Svaki pojedinac u organizaciji može biti radno motivisan. Međutim, nivo motivacije zavisiće od nivoa njegovih aspiracija usmerenih ka uspehu organizacije i ličnom uspehu. Tome značajno doprinosi tzv. MBO (Management by Objectives), odnosno upravljanje prema ciljevima. To je zapravo " pristup kojim se kroz saradnju i participaciju svih zainteresovanih, postavljaju organizacijski, odeljenski i individualni ciljevi koji čine temelj za utvrđivanje planova aktivnosti za njihovo ostvarivanje, praćenje, procenu i nagrađivanje uspešnosti." [8]

Kada govorimo o preduzeću i motivaciji, može se reći da radnike za bolji rad motivišu: dobre plate, mogućnost napredovanja, interesantan posao, dobri radni uslovi, dobri menadžeri, prijatna okolina, mogućnost uticanja na obavljanje poslova, itd.

Uzrok određenog ponašanja čoveka jesu unutrašnji psihološki pokretači koji ga teraju na neku aktivnost, pa učinak nekog pojedinca ne zavisi samo od njegove sposobnosti već i od motivacije. Zadatak (obveza) menadžera je da shvate ljudsku složenost i osobitost, motivacijske teorije te da u zavisnosti od specifičnih okolnosti u kojima preduzeće posluje izaberu i primenjuju materijalne i nematerijalne motivacione tehnike. Motivacija je interna (unutrašnja) varijabla koju menadžer ne može videti, već može samo pretpostaviti da je zaposleni motivisan ako zdušno obavlja svoj posao. To je površan način jer još uvek ne znamo zašto se ljudi ponašaju na ovaj ili onaj način i koji je razlog tome.

Kao i svaka druga aktivnost, motivaciono delovanje menadžera ima svoju vremensku dimenziju. Ono treba (preciznije – mora) biti obavljeno pravovremeno. To, konkretnije rečeno, podrazumeva da sve aktivnosti, odnosno postupke koji su neophodni za efektivno i efikasno motivisanje zaposlenih menadžeri trebaju (moraju) da obave u skladu sa projekcijom dinamike njihovog obavljanja; što uključuje i adekvatno (situaciono) uvažavanje svih motivacionih varijabli.

2.1.2. Teorije motivacije

Postoje mnoge teorije motivacije. Sve pokušavaju da objasne šta su to ljudska bića i šta mogu da postanu. Ovde ćemo dati kratak pregled teorija motivacije sa posebnim osvrtom na konkretnu primenu pojedinih teorija u savremenoj menadžerskoj praksi.

10

1. Teorije potreba. Teorija potreba objašnjava motivaciju kroz aspekt zadovoljenja osnovnih ljudskih potreba. Naučnici koji se bave proučavanjem organizacija puno pažnje su posvetili ideji da su ljudi motivisani da koriste svoj posao kao mehanizam za zadovoljenje svojih potreba. Najpoznatija teorija o ljudskim potrebama u organizacijama je verovatno ona koju je predložio Maslov.

Maslovljeva teorija hijerarhije potreba

Abraham Maslov je bio klinički psiholog koji je razvio teoriju o ličnom prilagođavanju, poznatu pod imenom teorija hijerarhije potreba, zasnovanu na njegovom višegodišnjem posmatranju pacijenata. Njegova teza je bila da ako ljudi rastu u sredini u kojoj se njihove potrebe ne zadovoljavaju, sasvim je verovatno da oni neće moći da funkcionišu kao zdrave, dobro prilagođene ličnosti. Maslovljev pristup je postao veoma popularan i zbog toga što je ista ideja primenjena u organizacijama. Odnosno, ukoliko ljudi ne zadovolje svoje potrebe na poslu, oni nece funkcionisati efikasno.

Maslov je postavio teoriju da ljudi imaju pet vrsta potreba, i da se one aktiviraju na hijerarhijski način. To znaci da se potrebe aktiviraju po određenom redosledu od najniže do najviše i da potrebe najnižeg reda moraju biti ispunjene pre nego što se aktivira sledeća potreba višeg reda, i tako dalje. Reč je o sledećim kategorijama potreba:

1. Fiziološke potrebe su najelementarnije potrebe najnižeg reda koje je utvrdio Maslov.To su potrebe kojima se zadovoljavaju osnovni biološki nagoni, kao što je potrebaza hranom, vazduhom, vodom i stanom. Dakle, reč je o svim osnovnim potrebama ljudi koje su vezane za obezbeđenje njihovog fizičkog opstanka. Da bi se zadovoljile ove potrebe, organizacije moraju radnicima da osiguraju platu kako bi oni mogli da ostvare odgovarajući standard života. Slicno tome, da bi ljudi mogli da zadovolje svoje fiziološke potrebe, takođe je važno da im se omogući da se odmore (na primer, pauza za kafu) i da se angažuje na fizičkim aktivnostima (na primer, objekti za vežbanja). Objašnjenje je krajnje jednostavno: ljudi koji su previše gladni ili bolesni da rade, teško da će svojim radom moći da doprinesu svojim kompanijama.

2. Potreba za sigurnošću, drugi red potreba u Maslovljevoj hijerarhiji, aktivira se tekpošto se zadovolje fiziološke potrebe. Potreba za sigurnošću obuhvata potrebu zasigurnom sredinom, bez fizičkih ili psiholoških pretnji. Organizacije mogu učinitimnogo toga da zadovolje potrebe za sigurnošću. Tako one mogu radnicima daobezbede zaštitnu opremu, programe osiguranja života i zdravlja i obezbeđenje (npr. policiju i protivpožarnu zaštitu). Slično tome, poslovi koji obezbeđuju stalno radno mesto i sporazumi koji ne predviđaju prinudni odmor, pružaju psihološku sigurnost čime se takođe zadovoljava potreba za sigurnošću. Ovakve prakse omogućuju ljudima da svoj posao obavljaju bez straha od nepravde i u sigumoj atmosferi.

3. Socijalne, društvene potrebe su treći red potreba koje se aktiviraju tek pošto se zadovolje potrebe za sigurnošću. Društvene potrebe obuhvataju potrebe za povezivanjem - za prijateljima, za ljubavlju i prihvatanjem u društvu. Da bi se omogućilo zadovoljenje društvenih potreba, organizacije mogu da podstiču učešće u društvenim događajima, kao sto su izleti ill zabave koje organizacija organizuje. Sve ove potrebe, fiziološke, potrebe za sigurnošću i društvene potrebe poznate su kao osnovne (deficitarne) potrebe. Maslov je smatrao da u slučaju da se ne zadovolje ove potrebe, pojedinac ne može biti zdrava licnost - ni fizički ni psihološki. S druge strane, naredne dve potrebe višeg reda, na samom vrhu hijerarhije, poznate su kao potrebe za razvojem. Smatra se da će ličnost razviti svoj pun potencijal ako se zadovolje ove potrebe.

4. Potreba za poštovanjem je potreba četvrtog reda. Odnosi se na potrebu pojedinca darazvije samopoštovanje i da dobije odobravanje drugih. Želja da se postigne uspeh,

11

prestiž, i da ga drugi priznaju spada u ovu kategoriju. Kompanije mogu učinitimnogo toga da zadovolje potrebe svojih radnika za poštovanjem. One mogu, naprimer, da organizuju bankete na kojima bi se delile nagrade za izuzetna dostignuća.Novčane nagrade - čak i veoma male - koje se daju u znak priznanja predloga radnika o unapredenju posla, promovišu osećanje poštovanja. Nenovčane nagrade, kao što su trofeji i plakate, podsećaju na važne doprinose koje je radnik učinio i neprekidno zadovoljavaju potrebe za poštovanjem. Određivanje privatnog parking prostora i postavljanje oznaka "radnik meseca" su takođe primeri šta se sve može uraditi da bi se zadovoljile potrebe za poštovanjem.

5. Potrebe za samoostvarenjem (samoaktualizacijom) je na vrhu hijerarhije poMaslovu. Ove potrebe se aktiviraju tek pošto se zadovolje sve potrebe nižeg reda.Samoostvarenje je potreba za samoispunjenjem - želja da neko bude sve ono štomože da bude, da razvije sve svoje potencijale. Radeći punim kreativnim potencijalom radnici koji su se ostvarili mogu predstavljati veoma važnu imovinsku stavku organizacija u kojima rade. Pojedinci koji su se ostvarili rade maksimalno i pokazuju kako se na najefikasniji način mogu iskoristiti ljudski resursi neke organizacije.

Uprkos ovim dokazima, Maslovljeva teorija nije dobila veću podršku u pogledu specifičnih ideja koje predlaže - naime, koje su to tačno potrebe koje postoje i po kojem se redosledu aktiviraju. Mnogi istraživači nisu uspeli da dokažu da postoji samo pet osnovnih kategorija potreba i da se one aktiviraju tačno po redosledu koji je utvrdio Maslov. Kao odgovor na ovu kritiku, Klejton Alderfer ponudio je alternativnu formulaciju[7].

Alderferova teorija ERG

Alderferov pristup, poznat pod imenom teorija ERG, je mnogo jednostavniji od Maslovljevog pristupa. Alderfer ne samo da tvrdi da postoje tri tipa potreba umesto pet, već i da se one nužno ne moraju aktivirati po nekom određenom redosledu. U stvari, Alderfer tvrdi da se svaka potreba može aktivirati u svakom momentu. Tri potrebe koje formuliše teorija ERG su potrebe za egzistencijom, povezivanjem i razvojem. Potreba za egzistencijom odgovara Maslovljevim fiziološkim potrebama i potrebom za sigurnošću. Potreba za povezivanjem odgovara Maslovljevim društvenim potrebama, potrebom za ozbiljnim i sadržajnim društvenim odnosom. Konačno, potreba za razvojem odgovara potrebi za poštovanjem i samoostvarenjem u Maslovljevoj teoriji - potrebi za razvojem sopstvenih potencijala.

Uprkos činjenici da teorije potreba nisu potpuno usaglašene u pogledu tačnog broja potreba i njihovog odnosa, one se slažu u tome da je zadovoljavanje ljudskih potreba važan deo motivacionog ponašanja na poslu.

Kako menadžeri primenjuju teorije potreba

Najveća vrednost teorija potreba verovatno leži u praktičnim implikacijama koje one imaju za menadžment. Ove teorije su posebno važne, jer predlažu šta to menadžeri mogu da urade da bi omogućili svojim zaposlenima da se ostvare. Budući da će radnici koji su ostvarili samoaktualizaciju iskoristiti svoj maksimalni kreativni potencijal, razumno je omogućiti ljudima da dostignu ovo stanje tako što će im se pružiti mogućnost da zadovolje svoje potrebe. Imajući to u vidu, treba razmatrati šta organizacije mogu da urade da omoguće radnicima da zadovolje svoje potrebe.

Praksa poznatih svetskih kompanija, pokazuje nam šta se na ovom planu može učiniti u našim uslovima. Neke kompanije omogućavaju svojim radnicima da zadovolje fiziološke potrebe raznim podsticajima kojima podržavaju očuvanje njihovog zdravlja. Na primer, daju popust na osiguranje onim radnicima koji vode zdrav život, a naplaćuje posebne premije onima čije ih

12

navike (na primer, pušenje) izlažu većem zdravstvenom riziku. U meri u kojoj ovi stimulansi podstiču radnike da prihvate zdraviji stil života, verovatnoća da će se zadovoljiti njihove fiziološke potrebe je veća.

Finansijska sigurnost je važna vrsta potrebe za sigurnošću. S tim u vezi, neke kompanije nude mnogo više od tradicionalnih formi štednje odbijanjem određenog iznosa od plate i planova za podelu dobiti. Tako je ustanovljeno da se radnici suočavaju sa ozbiljnim finansijskim problemima u trenutku kada decu treba da pošalju na studije, i zbog toga su neke kompanije svojim radnicima za te potrebe ponudili zajmove sa niskom kamatom. Finansijska sigurnost je ključni aspekt sigurnosti na poslu, posebno u teškim ekonomskim vremenima, kada je nužno sprovesti prinudne odmore ili privremena otpuštanja. Da bi ublažili udar prinudnih odmora, sve više organizacija pruža pomoć ljudima da nađu novo zaposlenje ili daju detaljne savete u vezi s karijerom. Mada je verovatno najbolje ne biti na prinudnom odmoru, sama činjenica da se u slučaju potrebe takva pomoć pruža umanjuje negativni emotivni aspekt nesigumosti na poslu.

2. Teorija određivanja ciljeva. Isto kao što su ljudi motivisani da zadovolje svoje potrebe na poslu, motivisani su i da se bore za ostvarenje ciljeva. Proces određivanja ciljeva je jedna od najvažnijih motivacionih sila koje deluju na ljude u organizacijama.

Lokova i Latamova teorija postavljanja ciljeva

Teorija postavljanja ciljeva koju su izneli Lok i Latam se usredsređuje na proces utvrđivanja ciljeva. Osnovna ideja teorije jeste da je cilj motivator, jer pokreće ljude da porede svoje trenutne sposobnosti da nešto urade sa sposobnostima potrebnim za uspešno ostvarenje cilja. Prirodna sklonost ljudi da odrede ciljeve i teže njihovom ostvarenju korisna je samo ako pojedinac istovremeno razume i prihvata određeni cilj. Radnici neće biti motivisani ako ne poseduju – i znaju da ne poseduju – veštine potrebne za ostvarenje cilja. Prema teoriji određivanja ciljeva, pojedinci su motivisani kada se ponašaju na način koji ih vodi ka jasno određenom cilju koji prihvataju i kada razumno mogu očekivati da će cilj ostvariti. Ukoliko je cilj određen, učinak se u velikoj meri poboljšava, jer cilj tačno označava koja se vrsta i nivo ponašanja očekuje. Ciljevi takođe pomažu da se poboljša učinak, jer pružaju informacije o tome sa kolikim uspehom neko izvršava zadatak.

Ova teorija takođe tvrdi da će zadati ciljevi biti prihvaćeni kao lični ciljevi. Ljudi će lakše prihvatiti cilj ako žele da ga ostvare i ako veruju da postoje razumne mogućnosti da to urade. Takođe, ukoliko ljudi veruju da su sposobni da ostvare cilj, lakše će ga prihvatiti kao sopstveni cilj.

Kako menadžeri mogu efikasno da odrede ciljni učinak

Budući da su istraživači više godina proučavali proces postavljanja ciljeva, možemo dati kratak prikaz njihovih otkrića u formi principa. Ovi principi su praktični saveti koji se mogu koristiti za jačanje motivacije.

1) Određivanje specifičnih ciljeva - verovatno je najvažnije otkriće istraživanja u vezi sa postavljanjem ciljeva to da ljudi bolje rade kada se od njih traži da ostvare određeni viši nivo ciljnog učinka nego kada im se jednostavno kaže da “urade najbolje što mogu” ili kada ne postoji nikakav cilj. Ljudi smatraju da postavljeni ciljevi predstavljaju izazov i motivisani su

13

da ih ostvare - ne samo da ostvare očekivanja poslovodstva već i da se sami uvere da su nesto dobro uradili.

2) Ciljni učinak treba da bude težak, ali prihvatljiv - očigledno je da cilj koji se može lako ostvariti neće proizvesti željeno povećanje učinka. Ključni stav je da ukoliko se želi povećanje učinka, cilj mora biti težak isto kao i određen. Istovremeno, ljudi će naporno raditi da bi postigli izazovne ciljeve, sve dok su ciljevi u granicama njihovih sposobnosti. Ako su ciljevi preteški, učinak se neće ostvariti, jer će ljudi odbaciti ciljeve kao nerealne i nedostižne. Ukratko, ciljevi su najefektivniji ako nisu postavljeni ni prenisko ni previsoko.

Jedan od načina na koji se može povećati spremnost ljudi da prihvate ciljeve je taj da se radnici uključe u proces postavljanja ciljeva. Istraživanje učešća radnika u procesu postavljanja ciljeva pokazalo je da su ljudi spremnije prihvatali ciljeve kada su bili uključeni u proces njihovog postavljanja i da su napornije radili. Postoji više razloga zbog kojih učešće u procesu postavljanja ciljeva može doneti ove pozitivne korisne efekte. Jedan razlog je taj da su ljudi spremniji da shvate i prihvate ciljeve koje su i sami određivali nego one koji su im jednostavno prezentirani. Pored toga, ljudi će biti spremni da ostvare ove ciljeve uglavnom zbog toga što moraju psihološki da racionalizuju svoje odluke da odrede ciljeve. (Najzad, teško da iko može da učestvuje u postavljanju cilja, a da zatim ne radi na njegovom ostvarenju). Najzad, budući da radnici često bolje od svojih supervizora znaju šta je potrebno da se obavi neki posao, oni su u mogućnosti da predlože ciljeve koji su na prihvatljivo visokom nivou, ali ne i nerazumni.

3) Obezbediti povratnu informaciju o ostvarenju cilja - krajnji princip postavljanja ciljeva je sasvim jasan, mada se često u praksi zanemaruje: povratna informacija omogućuje Ijudima da ostvare svoj ciljni učinak. Radnicima, da bi ostvarili postavljene ciljeve, potrebna je povratna informacija o tome koliko su se približili svojim ciljevima.

Ukratko, postavljanje ciljeva je veoma efikasno sredstvo koje menadžeri mogu da koriste da bi motivisali ljude. Postavljanje specifičnog, prihvatljivo teškog cilja i povratna informacija o napredovanju ka ciju uglavnom poboljšavaju radni učinak.

3. Teorija pravednosti. Teorija pravednosti se kao i prethodne dve bazira na pojedincu, ali ima i dodatnu društvenu komponentu. Zasniva se na pretpostavci da je ocena pojedinca o pravičnoj ili poštenoj nagradi važan faktor u motivaciji za rad. Ova teorija posmatra motivaciju iz perspektive društvenog poređenja koje ljudi vrše - odnosno, šta oni vide kada se porede sa drugima. Ova teorija kaže da su pojedinci motivisani da održe poštene ili pravedne međusobne odnose i da izbegavaju one odnose koji nisu fer ili su nepravedni.

Adamova teorija pravednosti

Teorija pravednosti koju je uveo J. Stejsi Adams navodi da se ljudi poredeći se sa drugima usredsređuju na dve promenljive velicine, rezultate i inpute. Rezultati su ono što mi dobijamo iz našeg rada, uključujući platu, dodatne privilegije i prestiž. Inputi su doprinosi, kao što je vreme na poslu, ulozen trud, broj proizvedenih jedinica, kao i kvalifikacije za posao. Teorija pravednosti bavi se rezultatima i inputima onako kako ih vide zainteresovani ljudi, mada ne moraju biti bazirani na stvarno objektivnim standardima. Nije nikakvo iznenađenje da se ljudi ponekad ne slažu u vezi sa tim sta je pravedan tretman na poslu.

Teorija pravednosti iznosi da ljudi porede svoje rezultate i inpute sa rezultatima i inputima drugih i procenjuju pravednost ovih odnosa u formi koeficijenta. Oni porede koeficijent sopstvenog rezultata/inputa sa koeficijentom rezultata/inputa drugih. Ovaj "drugi", koji je osnova sa poređenje, može biti neko drugi u istoj radnoj grupi, drugi radnik u organizaciji,

14

pojedinac koji radi na istom polju, pa čak i sam pojedinac u prethodnom periodu - ukratko, gotovo svako sa kim se poredimo. Ova poređenja mogu dati jedno od tri različita stanja: stanje nepravde zbog veće plate, stanje nepravde zbog manje plate ili pravedna plata.

Većina rasprava i istraživanja o teoriji pravednosti ističe da je novac najvažnija nagrada na radnom mestu. Ljudi porede svoju platu sa platama koje drugi primaju u sličnim situacijama. Ako misle da postoji nejednakost, u njima se razvija tenzija koju pokušavaju da reše odgovarajućim prilagođavanjem svog ponašanja. Ljudi mogu odgovoriti na nepravdu u vezi sa platom na bihejvioristički i/ili psihološki način. Ljudi koji su manje plaćeni mogu da smanje svoj input ili da povećaju rezultat. S druge strane, više plaćena osoba, može da poveća svoj input ili smanji svoj rezultat. Na primer, može uložiti veći trud, raditi duže i pokušati da više doprinese kompaniji. To su sve specifične bihejviorističke reakcije na nepravedna stanja - odnosno to su stvari koje ljudi rade pokušavajući da nepravedno stanje promene u pravedno.

Ljudi možda neće biti spremni da urade neke nužne stvari da bi na bihejvioristički način odgovorili na nepravdu. Iz tog razloga, oni se mogu odlučiti da problem nepravde ne rešavaju promenom svog ponašanja, već promenom načina razmišljanja o situaciji (psihološki način). Budući da se teorija pravednosti bavi percepcijama poštenja ili nepoštenja, razumno je očekivati da će se nepravedna stanja ispraviti samom promenom u nečijem poimanju okolnosti, situacije. Na primer, ljudi koji su manje plaćeni mogu smatrati da je input drugih ljudi stvarno veći od njihovog (na primer: "Pretpostavljam da je veštija od mene"), čime sami sebe ubeđuju da su bolji rezultati drugih ljudi opravdani. Slično tome, više plaćeni ljudi mogu sebe ubediti da su oni zaista bolji, i da im zaista pripada veća plata. Tako promenom u viđenju stvari ljudi nepravedne situacije mogu percipirati kao pravedne, čime efikasno umanjuju sopstveno nezadovoljstvo zbog nepravde.

Kako primeniti teoriju pravednosti: saveti za menadžere

Teorija pravednosti ima neke važne implikacije u vezi sa motivacijom ljudi. Prvo, ova teorija tvrdi da treba izbegavati ona stanja kada su ljudi manje plaćeni. Kompanije koje pokušavaju da uštede novac uzimajući po nekoliko dolara od plata radnika mogu se suočiti sa situacijom da radnici na ovakav potez kompanije odgovaraju skraćivanjem svog radnog dana za nekoliko minuta, ili na drugi način ograničavaju proizvodnju. Proteklih godina veoma opasna forma institucionalizovanja manjih plata materijalizovala se u formi dvostepenog sistema plata - sistema plata po kojem su novi radnici plaćeni manje od onih koji rade isti posao, ali duže vreme. Sasvim je jasno da se ovakvi sistemi smatraju veoma nepravednim, posebno od strane onih koji su manje plaćeni. Predlog je, takođe da se izbegava stanje kada se Ijudi plaćaju više. Često je prisutno mišljenje da bi za potrebe motivacije bilo korisno da se ljudi plaćaju više nego što zaslužuju, zbog toga što više plaćeni radnici rade napornije da bi opravdali veću platu. Ima više razloga zbog kojih ovakav stav nije dobar. Prvo, povećanje učinka koje je zabeleženo kao reakcija na nepravdu zbog veće plate je, po pravilu, samo privremeno. Kako vreme odmiče, ljudi počinju da veruju da oni stvarno zaslužuju veće plate i svoj radni učinak spuštaju na uobičajeni nivo. Drugi razlog zbog kojeg nije mudro više platiti radnike je taj što u slučaju da više platite jednog radnika, znači da sve druge plaćate manje. Ako većina radnika smatra da je manje plaćena, smanjiće svoj učinak, što će dovesti do neto smanjenja produktivnosti - i opšteg nezadovoljstva. Prema tome, zaključak je jasan: menadžeri treba da se trude da se prema svim radnicima ponašaju na isti način.

Sasvim je jasno da je sve mnogo lakše reći nego uraditi. Deo problema leži u činjenici da su osećanja pravde i nepravde bazirana na percepcijama, a njih nije uvek moguće lako kontrolisati Jedan koristan pristup je da se bude otvoren i pošten u vezi s rezultatom i inputima. Ljudi, po pravilu, smatraju da su njihovi supervizori izuzetno dobro plaćeni, a da oni sami nisu plaćeni

15

onoliko koliko bi trebalo da budu. Međutim, ako je informacija o platama javna, možda se nece javiti osećanje nepravde. Konačno, menadžeri bi trebalo da prezentiraju informacije o rezultatu i ulaganju detaljno i na društveno prihvatljiv način. Ne samo da tako nešto može donekle da ublaži neželjeni rezultat (kao sto je prinudni odmor) već će i slika menadžera kao pravedne osobe biti bolja.

4. Teorija očekivanja. Teorija očekivanja ima širi pristup; ona posmatra ulogu motivacije u ukupoj radnoj sredini. U stvari, teorija potvrđuje da su ljudi motivisani da rade ako očekuju da ce moći radom da ostvare ono što žele. Teorija očekivanja opisuje ljude kao racionalna bića koja, pre nego što obave svoj posao, razmišljaju o tome šta treba da urade da bi dobili nagradu i koliko je nagrada za njih vredna. Ali, ova teorija se ne bavi samo onim šta ljudi misle. Ova teorija takođe priznaje da ova razmišljanja zajedno sa drugim aspektima organizacione sredine uticu na radni ucinak.

Osnovni elementi teorije očekivanja

Mada je predloženo više verzija teorije očekivanja koje se neznatno razlikuju, teoretičari se slažu da je motivacija rezultat tri različite vrste verovanja kod ljudi. I to:

1. očekivanja - verovanje da će uloženi trud doneti rezultate,

2. instrumentalnosti - verovanje da će rad biti nagrađen,

3. valentnosti - percipirana vrednost nagrade za onoga koji je prima.O ove tri komponente može se razmišljati kao o tri pitanja: Koliko je izgledno da ostvarim rezultat koji će mi nešto značiti? Ako uradim ovo, kakav će biti ishod? Da li je ishod vredan uloženog truda? Dakle, prema teoriji očekivanja, pojedinci su motivisani kada shvate da postoji povoljna kombinacija onog što je za njih vazno i onog što očekuju kao nagradu za trud i tada se ponašaju na odgovarajući način.

Teorija očekivanja tvrdi da je motivacija višestruka funkcija sve tri komponente. To znači da će motivacija biti veća ako postoji visok stepen sva tri elementa - očekivanja, instrumentalnosti i valentnosti nego ako je ovaj stepen za sva tri elementa mali. Ova pretpostavka teorije takođe implicira da će ukupan stepen motivacije biti nula u slučaju da je neka od ovih komponenti nula. Tako, na primer, čak i kada radnica veruje da će njen trud doneti rezultat, a da će zatim uslediti nagrada, motivacija će biti nula ako je valentnost nagrade koju očekuje nula.

Ponašanje pojedinca zavisi, u izvesnoj meri, od vrste očekivanog ishoda. Neki ishodi deluju kao unutrašnje nagrade - nagrade koje pojedinac može "direktno da oseti". Na primer osećanje uspeha, pojačano samouvazavanje i zadovoljstvo zbog razvijanja novih veština. Spoljna nagrada su stimulacije, pohvale ili unapređenje. Spoljnu nagradu dodeljuju spoljni agenti, kao što su menadžer ili radna grupa. Svaki nivo ponašanja može predstavljati kombinaciju unutrašnjih i spoljnih ishoda, od kojih svaki ima svoju valentnost. Kako menadžeri primenjuju teoriju očekivanja

Teorija očekivanja ukazuje na to da menadžeri moraju istovremeno obratiti pažnju na izvestan broj faktora u svom odnosu sa zaposlenima. Menadžeri bi trebali da urade sledeće:

1.Utvrde koje nagrade svi zaposleni cene. Ako nagrade treba da posluže kao motiva-ciona snaga, moraju biti takve da odgovaraju pojedincu kojem se daju. Menadžerimogu da utvrde koje nagrade žele njihovi službenici posmatranjem njihovih reakcijau ražlicitim situacijama i pitajuci ih koju nagradu žele.

2.Utvrde koji učinak, rezultat žele. Menadžeri moraju da identifikuju koji nivo učinka

16

ili koje ponašanje žele kako bi mogli da kažu zaposlenima šta oni treba da urade dabi dobili nagradu.

3.Učinak mora biti takav da se može ostvariti. Ako zaposleni smatraju da je cilj kojitreba da ostvare teško ostvarljiv ili da se ne može ostvariti, njihova motivisanost ćebiti mala.

4.Uspostave vezu između učinka i nagrade. Da bi se održala motivisanost, potrebno jeu kratkom roku odrediti odnos između odgovarajuće nagrade i dobrog učinka.

5.Analiziraju koji faktori mogu da ponište efikasnost nagrade. Ukoliko postojineusklađenost između sistema nagrađivanja i drugih uticaja u radnoj situaciji,menadžer će morati da sprovede izvesne korekcije u sistemu nagrađivanja. Ako radna grupa u kojoj radi zaposleni favorizuje nisku produktivnost, možda će iznadprosečna nagrada biti potrebna da bi se radnik motivisao da ostvari visoku produktivost. Na primer, nagrada koja se dodeljuje za dužinu radnog staža u organizaciji, a ne za kvalitet rada.

6.Provere da li je nagrada adekvatna. Manje (vredne) nagrade mogu imati manju moti-vacionu snagu.

Odnos između sistema unutrašnjih i spoljnih nagrada bio je predmet rasprave koju je vodio autor Alfi Kon (Alfie Kohn). Kon veruje da su stimulacije kontraproduktivne jer uništavaju unutrašnju motivisanost, postavljaju granice u pogledu količine rada koji će se obaviti i podstiču takmičenje i stoga narušavaju timski rad. Kon predlaže, u duhu teorije očekivanja, da menadžeri razgovaraju s radnicima o radnim zadacima, ciljevima, potrebama radnika, kao i njihovim mogućnostima da obave povereni zadatak.

5.Dizajniranje posla: kako struktura zadatka može da ojača motivaciju. Poslednji pristup motivaciji koji ćemo razmatrati je najveći po dometu, jer je usmeren na poboljšanje prirode izvršenog zadataka. Osnovna ideja pristupa dizajniranja posla je da se motivacija može ojačati ako se ljudima ponude atraktivniji poslovi. Današnji naučnici koji se bave pitanjem organizacija ustanovili su nekoliko načina dizajniranja poslova koji ne samo da se mogu izvršiti veoma efikasno, već su i veoma prijatni i ugodni[2].

Tehnike proširenja i obogaćenja posla

Jedan od prvih modernih pristupa redizajniranju posla tretirao je problem poslova koji se obavljaju rutinski i koji su zbog neprestanog ponavljanja monotoni i veoma dosadni. Ovaj pristup koji se zove tehnika proširenja posla, predložio je da se ove posledice ublaže tako što bi ljudi dobili veći broj različitih zadataka, ali na istom nivou. Ovom tehnikom radnici, međutim, ne dobijaju veću odgovornost niti više koriste svoje veštine, već samo izvršavaju više različitih zadataka na istom nivou. Ako se na ovaj način dodaju novi zadaci, povećava se horizontalno opterećenje poslom iste pozicije.

Nasuprot tehnici proširenja posla, tehnika obogaćenje posla omogućava radnicima ne samo da obave više poslova, već da više zadataka obave na višem nivou veština i odgovornosti. Tehnika obogaćenja posla omogućava radnicima da u većoj meri kontrolišu način na koji obavljaju posao. Budući da ljudi koji obavljaju obogaćeni posao imaju više mogućnosti da rade na višim nivoima, proces obogaćenja posla povećava vertikalno opterećenje poslom.

Mada postoje dokazi da su programi obogaćenja posla bili uspešni u nekim organizacijama, nekoliko faktora uticalo je da je njihova popularnost ograničena. Najočigledniji faktor je taj što je ove programe teško primeniti. Redizajniranje postojećih objekata s ciljom da se obogati posao je često toliko skupo da je gotovo nemoguće. Pored toga, tehnologija potrebna za obavljanje izvesnih poslova je takva da njihovo redizajniranje nije praktično. Druga smetnja je ne postojanje saglasnosti radnika. Mada se mnogim ljudima ova tehnika dopala, neki ljudi nisu želeli dodatnu odgovornost za obavljanje obogaćenih poslova. To je posebno izraženo kod ljudi sa slabim motivom postignuća kod kojih obogaćeni poslovi izazivaju frustracije. Slično tome, ljudi se naviknu da posao obavljaju na određeni način i ne žele da ga menjaju.

17

Model karakteristika posla

Pristup karakteristika posla polazi od toga da se poslovi mogu dizajnirati tako da omoguće ljudima da iz svog posla izvuku zadovoljstvo i da se brinu o onome što rade. Model karakteristika posla ukazuje na koje se načine poslovi mogu dizajnirati kako bi ljudi smatrali da rade važan i ozbiljan posao. Model koji su predlozili Hekman i Oldhem kaže da obogaćivanje izvesnih elemenata posla dovodi do takvih promena u psihološkim stanjima ljudi da povećava njihovu radnu efektivnost. Model posebno identifikuje pet osnovnih dimenzija posla koje omogućuju pojavu tri kritična psihološka stanja koja, s druge strane, dovode do nekoliko korisnih ličnih i radnih rezultata.

Pet kritičnih dimenzija posla su raznovrsnost veština, identitet zadataka, značaj zadatka, autonomija i povratna informacija. Detaljnije ćemo razmotriti svaku od ovih dimenzija:

* Raznovrsnost veština je dimenzija koja pokazuje koliko različitih aktivnosti zahtevajedan posao kada se koristi više veština i talenata radnika.

* Identitet zadatka je dimenzija koja pokazuje u kojoj meri jedan posao treba izvršitiod početka do kraja.

* Značaj zadatka je dimenzija koja pokazuje koliko jedan posao može da utiče nadruge ljude.

* Autonomija je dimenzija koja pokazuje koji stepen slobode i prava imaju radnici daplaniraju rad, određuju rokove i izvršavaju svoje poslove po svojoj zelji.

* Povratna informacija je dimenzija koja pokazuje u kojoj meri posao dozvoljava ljudima da dobiju informacije o efikasnosti svog rada.

Ovaj model tvrdi da ove različite dimenzije posla imaju značajne efekte na različita kritična psihološka stanja. Na primer, raznovrsnost veština, identitet zadatka i značaj zadatka, zajedno doprinose da se shvati smisao i ozbiljnost zadatka. Zadatak je značajan i sadržajan ukoliko se smatra da je veoma važan, vredan i koristan. Poslovi koji pružaju veliki stepen autonomije, ljudima ulivaju osećanje odgovornosti za njihov rad. Ako su slobodni da odluče šta i kako treba da urade, oni će se osećati mnogo odgovornijim za rezultate, bez obzira na to da li su oni dobri ili loši. Najzad, efektivna povratna informacija radnike obaveštava o rezultatima njihovog rada. Ako je posao dizajniran tako da radnicima pruža informacije o efektima njihovog rada, oni mogu da procene koliko dobro su radili - a takva informacija poboljšava njihovu efikasnost.

Model karakteristika posla posebno navodi da ova tri kritična psihološka stanja utiču na različite lične i radne rezultate - odnosno na motivaciju kod ljudi, kvalitet obavljenog rada, zadovoljstvo poslom, odsustvovanje s posla i fluktuaciju. Što je rad sadržajniji i važniji, što je veća odgovornost za urađeni posao, i obaveštenost o rezultatima, to će biti korisno kako za određenu osobu tako i za rad. Kada obavljaju poslove koji u velikoj meri sadrže ovih pet osnovnih dimenzija posla, ljudi su veoma motivisani, obavljaju visoko kvalitetan posao, veoma su zadovoljni svojim poslom, retko su odsutni sa posla i ne treba očekivati da će dati otkaz ili ostavku.

Treba takođe da napomenemo da se smatra da je ovaj model posebno efektivan kada opisuje ponašanje pojedinaca koji imaju visok stepen potrebe za razvojem — odnosno ljudi koji imaju jaku potrebu za ličnim rastom i razvojem. Ljudi koji nisu posebno zainteresovani da bolje rade i napreduju na poslu neće shvatiti teoretske psihološke reakcije na osnovne dimenzije posla

18

niti će postići korisne lične i radne rezultate koje predvida model.Uvođenjem ove promenljive veličine, model karakteristika posla priznaje važna ograničenja ranije opisane tehnike obogaćenja posla - ne žele svi niti svi imaju koristi od obogaćenog posla.

Imajući u vidu predloženi odnos između osnovnih dimenzija posla i pratećih psiholoških reakcija, ovaj model tvrdi da će motivacija na poslu biti najjača ako se za obavljeni posao dobiju visoke ocene za različite dimenzije. Da bi se izvršilo ocenjivanje, sastavljen je upitnik poznat pod nazivom dijagnostička anketa o poslu (JDS) kojom se meri stepen u kojem su različite karakteristike posla prisutne u određenom poslu. Na osnovu odgovora datih u ovom upitniku, možemo predvideti koliko posao može motivisati one ljude koji ga obavljaju. To se radi pomoću indeksa poznatog pod imenom formula za izračunavanje motivacionog potencijala (motivating potential score - MPS) koji se izračunava na sledeći način:

MPS = (raznorodnost veština + identitet zadataka + značaj zadatka) / 3 x autonomija x povratna informacija

MPS je zbirni indeks koji ukazuje na potencijal posla da motiviše ljude. Što je veći skor za dati posao, to je veća verovatnoća da će se ostvariti lični i radni rezultat naveden u ovom modelu. Na osnovu MPS o nekom poslu, može se identifikovati koje poslove treba redizajnirati kako bi bili korisniji[2].

Tehnika za dizajniranje poslova koji motivišu: uputstva za menadžere

Model karakteristika posla navodi nekoliko načina na koji se poslovi mogu redizajnirati da bi se povećao njihov motivacioni potencijal. Ove načine navodimo u vidu opštih principa:

Kombinovanje zadataka - umesto da više radnika obavlja posebne faze jednog (istog) posla, bolje je da svaki pojedinac obavlja ceo posao. Na taj način se obezbeduje veća raznovrsnost veština i identitet zadatka.

Uspostavljanje odnosa sa klijentima - model karakteristika posla predlaže da se poslovi tako planiraju da onaj ko pruža uslugu dolazi u kontakt sa primaocem usluga. Ovako dizajniran posao ne samo da omogućava radniku da dobije povratnu informaciju, već takođe obezbeđuje raznovrsnost veština i povećava autonomiju (time što se ljudima daje sloboda da upravljaju svojim odnosima sa klijentima).

Otvoreni kanali za povratnu informaciju - poslove treba tako dizajnirati da radnici mogu da dobiju što je moguće više povratnih informacija. Što su ljudi bolje upoznati sa tim koliko dobro rade (bez obzira na to da li to saznaju od klijenata, supervizora ili kolega), to će biti spremniji da preduzmu korektivne mere.

Vertikalno opterećenje poslom - kao što smo ranije opisali, opterećivanjem poslom po vertikali ljudi će dobiti više slobode u svom radu. Prenošenjem odgovonosti i kontrole nad radom, sa menadžera na podređene radnike, povećava se stepen autonomije koju posao može ponuditi radnicima u nižim razredima.

2.1.3. Strategije motivacije

Bez obzira na teorije, motivisani ljudi ulagaće više napora u svom radu od onih koji nisu adekvatno motivisani. Upravo je sposobnost menadžera u prepoznavanju pojedinačnih razlika i potreba ljudi, u povezivanju ljudi s poslovima koji su primereni njihovim potrebama. Takođe, on mora znati pravilno individualizovati nagrade te ih povezati s radnim učincima i realizacijom ciljeva.

19

Stimulacija podstiče kadrove na stvaralaštvo, veće rezultate, veću odgovornost i obaveze. Kombinacijom materijalnih i moralnih oblika stimulacije postiže se puna angažovanost zaposlenih na radu, što se odražava na racionalnost, ekonomičnost, proizvodnost i efikasnost rada. Danas na raspolaganju menadžerima stoje brojni finansijski i nefinansijski motivatori, a koju će kombinaciju upotrebiti zavisi od njihovog poznavanja motivacionih teorija, okolnosti, a svakako i inventivnosti.

Motivacija je vrlo kompleksna i osobitog je karaktera, pa zapravo nema jedinstvenih odgovora u ovoj oblasti, uprkos tome moguće je identifikovati osnovne motivacione tehnike.

2.1.3.1. Lična moć i kako je koristitiMoć je sposobnost da se utiče na druge ljude. Ona se uočava i u najjednostavnijim odnosima. Jedan od osnovnih zadataka menadžera je da utiče na ponašanje i motivisanje zaposlenih u pravcu dostizanja ciljeva firme. Postoji pet izvora moći, koji omogućavaju menadžeru da utiče na pojedince, da se prilagode njegovim zahtevima, odnosno da prilagode svoje ponašanje njegovim zahtevima. To su:

moć nagrađivanja, moć prinude (moć kažnjavanja), legitimna moć, referentna moć (moć ugledanja), stručna moć.

Moć nagrađivanja: moć koja proizolazi iz činjenice da jedna osoba, posednik moći ima sposobnost da nagradi drugu osobu, lice izloženo moći za izvršenje naloga koji su mu eksplicitno dati ili nagovešteni. Moć nagrade se zasniva na omogućavanju pozitivnog podsticaja prema željenom ponašanju. Nagrade koje stoje na raspolaganju menadžeru mogu biti materijalne prirode (kao što su povišice, unapređenja, slobodni dani) ili nematerijalne (pohvale, priznanja). Moć kažnjavanja se zasniva na sposobnosti posednika moći da kazni lice izloženo uticaju za neispunjene zahteva i suprotna je moći nagrađivanja. Kazna može da se krćee u rasponu od opomene do dodele otkaza, a najčešće obuhvata: umanjenje plate, skidanje zvanja, suspenzija bez prava na nadoknadu, zvanični ukori, dodela nepoželjnog radnog zadatka i sl.

Legitimna moć (formalni autoritet) postoji tamo gde radnik ili lice izloženo uticaju priznaje pravo posedniku moći da u izvesnim granicama ima uticaj na njega. Podrazumeva se i to da je lice izloženo uticaju u obavezi da ovu situaciju prihvati. Obično, legitimna moć proističe iz zvaničnog ranga ili položaja koji pojedinac ima u organizaciji. Članovi organizacije će najverovatnije prihvatiti pokušaje da se utiče na njihovo ponašanje u svetlu činjenice da je neko na višem položaju. Međutim, ovo ne znači da osoba na višem položaju može da kontroliše sve aspekte tuđih života. Menadžeri imaju autoritet samo nad onim aspektima tuđeg ponašanja koji podpadaju pod njihove priznate organizacione kompetencije.Referentnu moć imaju jedno lice ili grupa, a proističe iz želje lica izloženog uticaju da se s njime identifikuje ili ga imitira. Tako, na primer, omiljen, samosvesan menadžer ima referentnu moć ukoliko motiviše radnike da oponašaju njegove poslovne navike. Referentna moć deluje i između lica u istom rangu - kolega harizmatične ličnosti može da utiče na druge i nametne im svoje stavove na nekom sastanku odeljenja.Stručna moć se temelji na činjenici ili ubeđenju da posednik moći ima odgovarajuću specijalizaciju ili posebna znanja koja lice izloženo uticaju nema i koja posebno respektuju.. Upotreba stručne moći se pokazala izuzetno uspešnom prilikom vršenja uticaja na druge u

20

organizaciji. Napokon, nije jednostavno naći razlog da se ne poštuju uputstva stručnog lica, profesionalca koji je bolje obučen za poslove koje treba obaviti.

Ovo su samo potencijalni izvori moći. To su načini na koje jedna osoba, menadžer može da utiče na svoje zaposlene. Posedovanje nekih ili svih moći ne garantuje sposobnost uticanja na određene ljude na određen nacin. Na primer, menadžer može da pridobije poštovanje i divljenje svojih radnika u pogledu svog znanja, ali nije u stanju da ih inspiriše da pokažu veću kreativnost u poslu ili čak da utiče da na vreme dođu na posao. Ovo je razlog zaš to je uloga lica izloženih uticaju, odnosno zaposlenih, presudna jer mogu da prihvate ili odbiju uticaj.

Menadžer ima mogucnost da koristi svih pet vrsta moći. Neke od njih su ugrađene u položaj koji menadžer zauzima. Određena doza legitimne moći uvek prati posao menadžera. Ona oblikuje hijerarhijske odnose koji čine okvir u kome se javljaju preostali vidovi moći. Uz legitimnu moć, menadžeri uglavnom imaju moć nagrađivanja i kažnjavanja. Za razliku od prve tri vrste moći, stručna i referentna moć se ne mogu dati menadžeru uz položaj koji nosi njegovo radno mesto. Medutim, pretpostavka je da menadžeri poseduju određeni nivo stručnosti (barem dok se ne utvrdi suprotno). Referentna moć zavisi od izgrađenosti ličnosti i stila menadžera i ona se sporadično javlja i primenjuje. Medutim, sve više se javlja u praksi. Tamo gde radnici pokušavaju da se ponašaju po uzoru na rukovodioca kome se dive deluje referentna moć.

Utvrđeno je da su različite moći veoma blisko vezane. Na primer, ukoliko neko u velikoj meri koristi moć kažnjavanja biće manje omiljen i samim tim će se smanjiti nivo njegove referentne moći. Slično tome, menadžeri koji imaju stručnu moć najverovatnije će posedovati i legitimnu moć, jer će drugi prihvatiti njihov uticaj u domenu njihove struke. Pored toga, što je nečiji položaj u organizaciji viši, to ima veću legitimnu moć, a to podrazumeva da su mogućnosti da se koristi nagradama i kaznama velike.

U konkretnim slučajevima menadžeri bi trebali da koriste sve izvore moći, izuzev prinude, u uticanju na motivisano ponašanje zaposlenih. Konkretne analize pokazuju da su bolji rezultati postignuti kada je korišćena moć stručnosti i moć nagrade, nego pri upotrebi moći legitimiteta.

Brojni autori bavili su se problemom upotrebe moći i boljem poimanju uspeha koji se postiže kontrolom moći. Džon Koter tvrdi da zbog spoljašnjeg okruženja organizacije, menadžeri moraju u sve većoj meri da uče da koriste moć. Za uspešnu primenu moći, prema Koteru, bitno je šest karakteristika. Menadžeri koji sa uspehom koriste moć:

1. Razumeju izvor svoje moći. Svoje ponašanje usklađuju s predstavom koju ljudi o njima imaju. Na primer, ako su stručni za određenu oblast, neće se na osnovu tog znanja uplitati u neku drugu oblast.

2. Shvataju da svaki od pet izvora moći ima svoju težinu, rizik koji mu je svojstven i korist ukoliko se pravilno primeni. Menadžer će se pozvati na određeni izvor moći samo tamo gde to situacija traži ili gde odgovara osobi na koju se primenjuje.

3. Shvataju da je svaki od pet izvora moći koristan i značajan za njihov rad. Menadžeri se trude da im njihove sposobnosti i kredibilitet omoguće da u datoj situaciji odaberu vrstu moći koja je najprimerenija.

4. Imaju cilj kome teže u karijeri. Postizanje ovog cilja podstiče njihov razvoj i upotrebu moći. Menadžeri traže poslove koji im dozvoljavaju da razviju svoje sposobnosti, da ljude vežu za sebe i da se oslone na onaj tip moći koji im najviše odgovara.

5. Ponašaju se zrelo i imaju samokontrolu. Menadžeri moraju da izbegavaju impulsivnu i egoističnu primenu moći. Samo u izuzetnim slučajevima će sebi dozvoliti da budu preki u odnosu na druge.

21

6. Shvataju da je moć neophodna da bi se obavio posao. Memadžer mora da prevaziđe nelagodnost da upotrebi moć u slučajevima u kojima je njena primena adekvatna.

2.1.3.2. Strategije materijalne i nematerijalne motivacije

Kako bi uspešno poslovalo, svako preduzeće mora da pronađe optimalnu kombinaciju materijalnih i nematerijalnih podsticaja za svoje zaposlene, koja će zavisiti od brojnih faktora: sektora u kome posluje, konkurencije na tržištu radne snage, prirode posla, strukture zaposlenih. Da bi se obezbedio odgovarajući kvalitet zaposlenih u preduzeću, neophodno je ponuditi odgovarajući nivo zarada, ali je to samo potreban uslov - ne i dovoljan. Toliko potrebna dodatna motivacija zaposlenih postiže se drugim, nematerijalnim vidovima nagrađivanja.

Strategije motivisanja (motivacije) predstavljaju način(e) motivisanja osoblja. Prvi korak koji treba načiniti kako bi se povećala motivacija zaposlenih je ukloniti sve prepreke i demotivišuće elemente u radnom okruženju. Odnosno, neophodne pretpostavke za postizanje motivacije zaposlenih su:

Jasno i precizno definisana očekivanja Alat potreban za uspešno obavljanje poverenih zadataka

Mogućnost inicijative i predlaganja promena.

Redovnom proverom, npr. godišnjom anketom među zaposlenima, treba proveravati ispunjenost ovih uslova. U najvećem broju slučajeva, zaposleni će u takvim uslovima sami sebe stalno motivisati za postizanje sve boljih rezultata na radnom mestu.

Kada se na elemetarne preduslove dodaju i posebne mere, odnosno strategije za motivisanje zaposlenih, može se očekivati kontinualno poboljšanje poslovnih procesa i, naravno, poslovnih rezultata. Strategije motivacije možemo podeliti na dve grupe:

1. Strategije materijalne motivacije;2. Strategije nematerijalne motivacije.

Moramo napomenuti da osim podele motivacionih strategija na materijalne i nematerijalne, direktne i indirektne, motive za rad možemo podeliti i na eksterne (spoljašnje) kao npr., struktura plata, uslovi rada, rukovođenje i interne (unutrašnje) poput obrazovanja i napredovanja. Rezultati istraživanja pokazuju da prvo valja rešiti spoljašnje motive radi postizanja prosečne produktivnosti, a zatim uključiti interne činioce radi postizanja veće motivisanosti i natprosečne produktivnosti.

1. Strategije materijalne motivacije

Materijalne nadoknade veoma su bitan faktor motivacije osoblja. Strategije materijalne motivacije predstavljaju skup strategija motivacije koje promovišu materijalnu kompenzaciju kao način podsticanja motivacije zaposlenih. Strategije materijalne motivacije mogu se podeliti na:

A. Strategije direktne materijalne kompenzacije B. Strategije indirektne materijalne kompenzacije (beneficije).

Menadžeri moraju shvatiti ljudsku složenost i osobitost kako ne bi pogrešno primenili opšte stavove o motivaciji, vođstvu i komunikaciji i prilagodili ih specifičnoj situaciji preduzeća.

22

Trebali bi koncipirati takav sastav motivacije koji će obuhvatati kombinaciju više motivatora kako bi se uticalo na sve dimenzije rada i time učinio zaposlenog uspešnim i produktivnim.

A. Strategije direktne materijalne kompenzacije

Direktna materijalna kompenzacija je dugi niz godina u centru pažnje - i teorije i prakse. To je i razumljivo s obzirom da je materijalna kompenzacija jedan od osnovnih razloga radnog angažovanja osoblja. Rezultat toga su i brojne strategije direktne materijalne kompenzacije.

a. strategije individualne materijalne kompenzacije Ove strategije usmerene su na pojedinca kao individuu koja svojim radom treba da doprinese uspehu i ostvarivanju ciljeva organizacije. Ovde ćemo detaljnije objasniti neke od najpoznatijih:

Povećanje plata zasnovano na radnoj uspešnosti – polazna tačka ove strategije je stav da dobar rad treba da se (is)plati. Shodno tome, u tumačenju ove strategije razlikujemo sledeće elemente:

- startnu platu kao minimalan iznos kompenzacije za obavljanje određenog posla;- iznos kompenzacije koji se isplaćuje za prosečne (zadovoljavajuće) efekte;- iznos kompenzacije koji se isplaćuje za natprosečne efekte; - iznos kompenzacije koja se isplaćuje najuspešnijim radnicima - radnicima koji

ostvare maksimalne efekte.

Jednom rečju, strategija motivacije, zasnovana na radnoj uspešnosti, promoviše model materijalne kompenzacije koja u sebi sadrži tzv. startni deo plate i tzv. stimulativni deo plate, deo plate koji je vezan za uspešno obavljanje radnog zadatka. Relativno visok stepen motivacije zaposlenih obezbeđuje se opredeljenjem da odnos između minimalnog i maksimalnog iznosa plate koju zaposleni mogu dobiti za obavljanje svog radnog zadatka bude što više "u korist" stimulativnog dela kompenzacije za individualnu radnu uspešnost. To je i razlog da odnos između ove dve kompenzacije u praksi (u pravilu) iznosi 50% : 50% Ovi odnosi mogu imati i drugačije, znatno stimulativnije, proporcije; što je uslovljeno relevantnim politikama - preduzeća u celini, odnosno politike plaćanja zaposlenih.

Povećanje plata preko individualnih nagrada i bonusa – u želji da se obezbedi potpunije angažovanje zaposlenih, u praksu je uveden čitav niz novih materijalnih kompenzacija, poznatih kao individualne nagrade i bonusi; kompenzacija koje se (povremeno ili permanentno) dodaju na platu.

Individualne nagrade i bonusi predstavljaju materijalne kompenzacije za posebne doprinose zaposlenih u raznim oblastima, na primer:

- maksimiziranja kvaliteta (po principu da se nagrađuji svi radni angažmani osoblja koje doprinosi povećavanju ukupnog kvaliteta),

- unapređenja odnosa sa potrošačima (po principu: što bolji odnosi sa potrošacima - veća materijalna kompenzacija za to),

- kreiranje ideja, odnosno predloga za unapređenje rada i inovacije (po principu da se nagrađuje osoblje koje daje predloge za unapređenje rada, odnosno koje kreira inovacije) i

- angažovanost u sticanju novih znanja (prema principu da daju relevantne individualne nagrade i bonuse osoblju koje vodi brigu o permanentnom usavršavanju, sticanju novih znanja i razvoju karijere).

Jednokratno povecanje plata - u toku poslovanja, poslovni sistemi moraju povremeno pre-duzimati i aktivnosti kojima je svrha poboljšavanje određenih aspekata poslovanja. Ove

23

aktivnosti se realizuju preko relevantnih programa, odnosno projekata (poboljšanja korišćenja radnog vremena, smanjenja zastoja ili škarta u proizvodnji, smanjenja troškova administracije, poboljšanja kvaliteta i sl.).

Da bi ovi projekti uspeli, menadžeri moraju, pored ostalog, obezbediti i adekvatnu materijalnu zainteresovanost svih (sa)radnika angažovanih na njihovoj realizaciji. To se u praksi čini uspostavljanjem jednokratnih programa stimulacija zasnovanih na uštedama koje ti programi omogućavaju i to na sledeći način:

1. utvrditi problem koji se želi rešiti i precizirati cilj koji se želi postići;2. utvrditi troškove koje preduzeće ima zbog navedenih problema i proceniti uštede koje

se mogu ostvariti njihovim rešavanjem;3. razraditi program za rešenje problema, utvrditi tehničke troškove, odnosno cenu

sprovođenja programa;4. odrediti deo sredstava od predviđenih ušteda za stimulaciju učesnika u programu, a to

mogu biti sva tako osigurana sredstva ili njihov deo, koji ne bi trebao biti manji od 50%;

5. utvrditi način sudelovanja u tim sredstvima, odnosno osnov od kojeg će se polaziti u određivanju individualnih nagrada.

b. strategije grupne materijalne stimulacijeIndividualna stimulacija je ne samo najstariji već i najvažniji oblik stimulacije. To je i razumljivo jer lični interes je, po prirodi stvari, na vrhu prioriteta radnog angažovanja svakog pojedinca. Međutim, zaposleni svoju aktivnost obavljaju kao članovi organizacije; najčešće u okviru određene radne grupe (tima). Ova činjenica, kao i činjenica da su savremene organizacije konstituisane na grupnom, odnosno timskom radu, doprinele su kreiranju, promociji i primeni brojnih strategija grupne materijalne stimulacije.

U praksi se primjenjuju različiti sistemi grupne materijalne stimulacije. Među njima, kao najpoznatiji, su:

Učestvovanje zaposlenih u dobiti - (gainsharing), je istorijski posmatrano, jedan od najstarijih sistema grupne stimulacije, odnosno motivacije. On, po svojoj suštini, podrazumeva participaciju (učešće) zaposlenih u (ras)podeli dobiti koja je nastala kao rezultat posledica uspešnosti grupnih napora.

U praksi se primenjuju različiti oblici učestvovanja zaposlenih u dobiti. Među njima su najpoznatiji Skenlonov i Improser sistem.

Skenlonov sistem (Jozeph Scanlon), najstariji i (ujedno) najpoznatiji sistem stimulativnog nagradivanja grupa. Ovaj sistem promoviše učešće (zaposlenih) u podeli dobiti koja je zasnovana na njihovoj participaciji u izradi planova, izvršenju planova, povećavanju produktivnosti i ušteda u grupnom radu i ukupnom poslovanju preduzeca.

Improser sistem (Improved Productivity through Sharing) je, takođe, veoma interesantan sistem stimulativnog nagrađivanja grupa. On participaciju zaposlenih u raspodeli dobiti zasniva na povećanju produktivnosti zaposlenih (u odnosu na standardnu produktivnost). Preciznije rečeno, improser sistem predstavlja sistem proporcionalne (50% : 50%) raspodele razlike izmedu standardnih i stvarno utrošenih sati (koji se tretira kao dobitak) između zaposlenih i poslovnog sistema.

24

Učestvovanje zaposlenih u profitu - (profit-sharing) je jedan od najpopularnijih i, u praksi, sve češći način motivisanja zapslenih. Ovaj model motivacije operacionalizuje stav (i realnost) da filozofija, odnosno politika savremenih (uspešnih) organizacija mora biti kompatibilna sa osećanjem zaposlenih da su oni (kao najznačajniji deo organizacije) odgovorni (svaki ponaosob i svi zajedno) za uspeh organizacije u kojoj rade.

Učešće zaposlenih u profitu je model materijalne stimulacije zaposlenih koji podrazumeva podelu profita između preduzeća i njegovih radnika; i to u istoj proporciji u kojoj su troškovi rada učestvovali u ukupnim troškovima. Svoj deo učešća u profitu radnici dobijaju u obliku bonusa; specifičnog oblika kompenzacije (koji se ne reguliše ugovorom o plati) koji se vezuje za učinak cele organizacije, a isplaćuje se (po pravilu: jednom godišnje - najčešće nakon izrade završnog računa) prema standardizovanim pravilima, odnosno principima.

Učestvovanje zaposlenih u vlasništvu na osnovu ostvarenog profita - (stock-sharing) je sistem stimulativnog nagrađivanja na nivou organizacije koji se sve više primjenjuje u razvijenim zemljama Zapada. On je nastao kao rezultat promovisanja ideje o potrebi stvaranja i suštinskih (dakle: ne samo formalnih) pretpostavki za podsticanje svih zaposlenih da se ponašaju kao (su)vlasnici preduzeća u kome rade; pretpostavki koje će uticati da se osoblje sve više (odnosno u potrebnoj meri) brine i bori (i) za povećavanje profita, odnosno dividendi preduzeća (a ne samo za nadoknadu za svoj rad).

U praksi se primjenjuju različite varijante učestvovanja zaposlenih u vlasništvu. Među najpoznatijima su:

Direktna i besplatna podela deonica zaposlenima, pokrivena iz profita preduzeća; Prodaja deonica zaposlenima prema uslovima povoljnijim od tržišnih; Deoničke opcije (stock options), koje daju mogućnost zaposlenima da u određenom

roku (obično 5 do 10 godina) kupe određenu količinu deonica preduzeća po unapred određenoj ceni (po isteku roka zaposleni može iskoristiti opciju ili odustati od kupovine) i

Investicioni fondovi zaposlenih na nivou preduzeća: deo profita preduzeća uplaćuje se (na ime svakog zaposlenog) u investicione fondove, obično formirane na regionalnom nivou, koji njima pribavljaju deonice različitih preduzeća, sa ciljem da optimalnim plasmanom i uticajem na upravljanje tim preduzećima ostvare što veći porast vrednosti sredstava[10].

Novac je očito najstariji i "najočigledniji", a istovremeno i najuniverzalniji način motivisanja za rad. No, nesumljivo i jedan od vrlo značajnih problema koji privlači sve veću pažnju zbog velikog uticaja koje ima na rad i odnose u radu. Postavi li se plata u neposrednu funkciju povećanja produktivnosti rada, dolazi se do činjenice da svako povećanje plate ne vodi i povećanju produktivnosti.

Stoga je nužno slediti sledeće postavke delovanja materijalnog faktora i sistema plaćanja na efikasnost individualnog rada i radni učinak:

1. materijalne nagrade moraju biti povezane sa onim pokazateljima radnog izvršenja na koje pojedinac može utjicati, a radni standardi moraju biti ostvarivi;

2. mora postojati jasna veza između rezultata rada i nagrada;

3. sistem nagrađivanja se mora zasnivati više na pozitivnim nego na negativnim posledicama radnog ponašanja;

4. povećanje materijalne naknade mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor koji se ulaže;

25

5. povećanje plate mora direktno i neposredno slediti povećanje radnog učinka i poboljšanje radne uspešnosti;

6. materijalne naknade moraju biti adekvatne uloženom radu i pravedne u poređenju s drugima;

7. razlike u plati između dobrih i loših radnika moraju biti značajne.

B. Strategije indirektne materijalne kompenzacije (beneficije)

Beneficije (employee benefits) predstavljaju deo ukupnih materijalnih kompenzacija putem kojih preduzeća (na indirektan način) podstiču motivaciju zaposlenih. Reč je o brojnim i raznovrsnim materijalnim naknadama (beneficijama) koje su specifične po tome da pravo na njihovo korišćenje nije regulisano ugovorom između osoblja i poslodavaca.

Uvođenje i razvoj indirektinih materijalnih kompenzacija ima dva osnovna razloga:prvi, zakonska regulativa koja određuje normative i obaveze organizacija u odnosu na beneficije (penzijskog, socijalnog i zdravstvenog osiguranja i dr.) idrugi je potreba organizacije da putem boljeg zadovoljavanja potreba svojih zaposlenih i brige o njima privuku i zadrže kvalitetne i sposobne ljude.

Praksa poznaje brojne i raznovrsne indirektne materijalne kompenzacije (beneficije). Sve one, u principu "nude" se zaposlenima kako bi se poboljšao njihov materijalni položaj, sigurnost, zdravlje i obezbedio "pristojan" život kada više ne budu mogli da obavljaju svoje zadatke, odnosno kada odu u zasluženu penziju; što, ukupno posmatrano, treba (u osnovi) da podstakne njihovu motivaciju da ostanu u datoj organizaciji, s jedne, ali i da stvori relevantni ambijent za povećavanje njihovog stepena zainteresovanosti za što odgovornije i efikasnije obavljanje zadataka, s druge strane.

Zbog "blagotvornog" dejstva na motivaciju zaposlenih, u praksi je zabeležen (po)rast izdvajanja za beneficije. Ovo stanje ima i relevantan uticaj na porast troškova poslovanja (zato su beneficije sve značajniji elemenat poslovne politike savremenih organizacija). Istovremeno, uočeno je da svi radnici nemaju iste preferencije. Zbog toga su u praksi sve češći tzv. fleksibilni programi beneficija (zaposleni iz "menija" beneficija koji im nudi organizacija biraju one koje njima lično najbolje odgovaraju). Ovakvi fleksibilni programi beneficija (cafeteria benefits) imaju niz prednosti:

- zaposleni postaju svesniji i više cene ono što im organizacija pruža,- omogućavaju da se paket beneficija uskladi s preferencijama zaposlenih,- omogućavaju smanjenje ukupnih troškova beneficija, koji inače nisu mali.

2. Nematerijalne strategije motivacije

Teorija i savremena praksa dokazuju da zaposleni imaju brojne i veoma različite potrebe. Uz materijalne kompenzacije koje čine temelj motivacionog sastava, potrebno je razraditi i sastav nematerijalnih podsticaja za rad koji zadovoljavaju ove raznolike potrebe ljudi u organizacijama. Za većinu ljudi sve su važnije tzv. potrebe višeg reda kao što su razvoj i potvrđivanje, uvažavanje, status i drugo.

Danas postoje brojne nematerijalne strategije motivacije poput dizajniranja posla, stila menadžmenta, participacije, upravljanja pomoću ciljeva, fleksibilnog radnog vremena, organizacione kulture, usavršavanja i razvoja karijere i dr. koje zajedno sa materijalnim strategijama čine celovit motivacioni sastav.

26

Najznačajnije, odnosno najčešće korišćene strategije nematerijalne motivacije su, koje ćemo detaljnije objasniti su:

1. Dizajniranje posla (Job design) 2. Participacija zaposlenih (Participation) 3. Upravljanje pomocu ciljeva (Management by Objectives) 4. Opunomoćivanje (Empowernment) 5. Fleksibilni oblici radnog vremena (Flexibile Work Schedules) i 6. Prilagođavanje (redizajniranje) organizacione kulture (Culture (re)design)[6].

1. Dizajniranje posla

Dizajniranje posla (Job design) čini vrlo značajan segment nematerijalnih strategija motivisanja budući da stavovi prema poslu i zadovoljstvo njime bitno utiču na radnu motivaciju, pa i na celokupni život pojedinca. Programi preoblikovanja posla najvećim delom nastoje posao učiniti zanimljivijim, raznolikijim i izazovnijim.

Značajni individualni pristupi oblikovanja radnih mjesta su:1. strategija rotacije posla (job rotation) kod koje se vrši periodično pomeranje ljudi s

jednog specijalizovanog posla na drugi, čime se sprečava monotonija i dosada;2. strategija proširivanja poslova (job enlargement) koja podrazumeva tzv.

"horizontalno" proširivanje poslova radnika (job sharing) na način da se relevantnom radniku dodjeljuje više sličnih, međusobno kompatibilnih, poslova;

3. strategija obogaćenja posla (job enrichment) koja se smatra napogodnijom u savremenim, veoma složenim uslovima stvaranja pretpostavki za povećanje stepena motivacije zaposlenih. Ovo stoga što ona podrazumeva obogaćivanje posla:

- davanjem radniku veće slobode u odlučivanju o metodama rada, redosledu i brzini obavljanja radnji te odbacivanju ili prihvatanju materijala;

- podsticanjem participacije podređenih i interakcije među radnicima;- davanjem radniku osećaja lične odgovornosti za izvršenje zadataka;- preduzimanjem koraka kojima će se omogućiti da radnici uoče kako

njihovi zadaci utiču na gotovi proizvod i dobrobit preduzeća;- omogućavanjem da radnici dobiju povratnu informaciju o svom

postignuću i to po mogućnosti pre nadređenih; - uključivanjem radnika u analizu i promenu fizičkih aspekata radnog

okruženja, kao što je izgled pogona ili ureda, temperatura, osvetljenje i čistoća.

Osim individualnog, postoje i grupni pristupi oblikovanja poslova. Tako se kod integrisanih radnih grupa zaposlenima dodeljuje umesto jednog zadatka veći broj zadataka, a kod autonomnih radnih grupa im se određuje cilj, a zaposleni sami određuju radna zaduženja, odmore i dr.

2. Participacija zaposlenih

27

Participacija kao stepen učešća zaposlenih u procesima odlučivanja o važnim aspektima rada i poslovanja bitno utiče na podizanje motivacije zaposlenih, podsticanje kreativnih i ukupnih potencijala ljudi, poboljšanje kvaliteta odluka kao i ukupne uspešnosti organizacije.

U praksi su u primeni različiti oblici participacije (participation) zaposlenih. Najčešće se primenjuju:

Participacija u rešavanju problema je oblik participacije zaposlenih koji istorijski prethodi participaciji u upravljanju ciljevima. Reč je o obliku participacije (koji je u svojoj potpunoj formi primenjen šezdesetih godina u Japanu, a kasnije u svim drugim razvijenim zemljama Zapada) koji je vezan za rešavanje konkretnih problema grupnog rada. Konkretnije rečeno, participacija zaposlenih svoju efikasnu primenu našla je u timskom radu malih grupa; što uključuje učešće svih članova tima u identifikovanju problema, analizi uzroka njihovog nastanka, iznalaženju relevantnih rešenja i donošenju odluka (najčešće po principu konsenzusa) o načinu rešavanja problema.

Participacija u rešavanju problema može biti značajan motivacioni faktor. Međutim, njegova primena nije moguća u svim grupama, jer sve grupe nemaju sve performanse koje su potrebne za ovaj sistem motivacije. Za efikasnu primenu participacije u rešavanju problema, menadžeri moraju voditi računa da obezbede i relevantne organizacione pretpostavke. Posebna pažnja mora biti posvećena performansama osoblja. Ovaj oblik participacije zaposlenih može se uvesti:

- kada zaposleni imaju veliku potrebu za nezavisnošću;- kada su spremni da preuzmu odgovornost za donošenje odluke;- kada preferiraju šire polje slobode u radu;- kada su zainteresovani za problem i veruju da je važan;- kada razumeju i identifikuju se sa ciljevima organizacije;- kada imaju neophodno obrazovanje i iskustvo za suočavanje sa problemom;- kada su naučili da učestvuju u donošenju odluka.

Participacija u upravljanju pomoću ciljeva (MBO) Upravljanje pomoću ciljeva (Management by Objectives) je važna strategija savremenog menadžmenta u podizanju motivacije, kvaliteta odluka, razvoja ljudskih potencijala kao i fleksibilnosti i brzine reagovanja na promene u okolini. To je zapravo " pristup kojim se kroz saradnju i participaciju svih zainteresovanih postavljaju organizacioni, odeljenski i individualni ciljevi koji čine temelj za utvrđivanje planova aktivnosti za njihovo ostvarivanje, praćenje, procenu i nagrađivanje uspešnosti." Time se identifikuju područja odgovornosti i standardi ponašanja za svaku jedinicu, s periodičnim pretvaranjem tih ciljeva u merljive, vremenski određene ciljeve. Performanse ovog koncepta su takve da u značajnoj meri motivaciono deluju na sve participante.

3. Opunomoćivanje

Opunomoćivanje (Empowemment) je jedna od najnovijih strategija podsticanja motivacije zaposlenih. Pod opunomoćivanjem se podrazumeva proces podele moći, uloga i odgovornosti sa drugima kroz decentralizaciju strukture i kroz delegiranje rada koji je svojstven autoritetu. Svrha ovog procesa je stvaranje kod opunomoćenih osoba osećaja visokog poverenja u njegove sposobnosti i osećaja odgovornosti za (iz)vršenje njegovog zadatka kao dela ukupnog zadatka; osećaja koji kod opunomoćenih osoba treba da podstaknu ulaganja dodatne energije i jos veću predanost i entuzijazam u njihovom radu.

Pojava i promovisanje strategije opunomoćivanja koincidira sa savremenim procesima demokratizacije organizacija. Reč je o strategiji koja je zasnovana na spoznaji da je "snaga (i) u podređenima" (pojedincima i/li grupama), odnosno spoznaji da je potrebno stvoriti organizacione pretpostavke koje će omogućiti što potpuniji (znatno veći od standardnog ili

28

uobičajenog) angažman ("neiscrpne") energije i sposobnosti podređenih. Delegiranjem moći, odgovornosti i kontrole podređenima koji to žele, odnosno imaju "osećaj za progres" (a koji, istovremeno, imaju i adekvatna znanja i sposobnosti) je, svakako, jedan od puteva koji to može omogućiti. 4. Fleksibilni oblici radnog vremena

Istraživanje ponašanja zaposlenih ukazalo je da brojni faktori (objektivni i subjektivni, interni i eksterni) promovišu potrebu uvođenja fleksibilnog radnog vremena (Flexibile Work Schedules).

U praksi savremenih, visokorazvijenih organizacija, a naročito organizacija koje naglašenu pažnju posvećuju osoblju kao najznačajnijim resursima, primenjuju se različite forme fleksibilnih oblika radnog vremena. Među njima su najpoznatiji: fleksibilno radno vreme, fleksibilno radno mesto, skraćene radne sedmice i fleksibilne radne godine.

I pored određenih nedostataka, primena raznih fleksibilnih oblika radnog vremena - bilo samo nekih ili pak svih zajedno daje (svakodnevno) rezultate koji u potpunosti opravdavaju njihovo "uvođenje u praksu". Fleksibilno radno vreme obezbeđuje dodatne koristi i zaposlenima i organizaciji u celini i, što je posebno značajno, utiče na povećavanje radne odgovornosti i produktivnosti relevantnog osoblja (što je imalo i odgovarajući pozitivan uticaj na uspešnost organizacije u celini posmatrano).

5. Prilagođavanje (redizajniranje) organizacione kulture

Organizaciona kultura je bitan segment unutrašnje sredine (strukture, konstitucije) svake organizacije. Postoje brojne i različite definicije organizacione (korporativne)kulture. Među njima, posebnu pažnju zaslužuje definicija Šejna (Schein, E. H.) koji zastupa tezu da organizacionu kulturu čine naučene, prihvaćene i prećutne pretpostavke i stavovi na kojima ljudi baziraju svoje svakodnevno ponašanje, odnosno "način na koji mi ovde radimo stvari" (mada niko u organizaciji ne može u potpunosti, odnosno precizno da iskaze ili rekonstruiše pretpostavke i stavove na kojima počiva svakodnevno ponašanje).

Pored činjenice da je organizaciona kultura element konstitucije preduzeća, ona je (istovremeno) faktor koji u značajnoj meri opredeljuje ponašanje u organizaciji - svakog njenog člana pojedinačno, grupa i organizacije u celini. To je i razlog da je (re)dizajniranje organizacione kulture promovisano kao jedna od izuzetno značajnih (savremenih) strategija motivacije osoblja.

Svako (re)dizajniranje kulture (naravno) ne mora da doprinosi povećavanju motivacije zaposlenih. Povećavanje motivacije može da obezbedi samo kultura koja ima sledeća obeležja:

- vezuje svoje osnovne vrednosti za ljude, kvalitetan rad i usluge potrošačima i klijentima;

- razvija klimu koja: podstiče i nagrađuje kreativnost i inovatorima daje velike (materijalne i nematerijalne) nagrade, ne kažnjava greške, podstiče preuzimanje rizika, traži stalno unapređenje, eksperimentisanje i uvođenje promena;

- vidljivo vezuje sve nagrade (bonuse, napredovanja, usavršavanja, različite beneficije i dr.) za dobar rad i radne odnose;

- stvara neformalnu prijateljsku atmosferu koja naporan rad čini ugodnijim i zabavnijim;

- omogućava intenzivne i neposredne komunikacije o svim problemima rada i idejama za njihovo rešavanje; praktikuje politiku "otvorenih vrata" i dostupnosti svih menadžera svim radnicima;

29

- obezbeđuje organizacione uslove u kojima nijedna ideja ne sme ostati neizrečena ili propasti, bez obzira od koga dolazi; pažljivo slušati šta ljudi govore, a ne ko govori;

- stvara i širi osećaj uspeha, zadovoljstva i ponosa zbog dobrog rada i visokog individualnog i organizacionog kvaliteta i uspešnosti; ponos i zadovoljstvo podstiču i obezbeđuju identifikaciju zaposlenih s organizacijom i odanost njenim vrednostima i ciljevima, a to znači motivaciju;

- širi duh zajedništva i brige preduzeća o ljudima.

Novi izazovi, koji su sve češći i kompleksniji, traže i odgovarajuće promene u organizacionoj kulturi pri čemu treba znati da je kultura "duboka, ekstenzivna, veoma složena". Zbog toga menadžeri, u okviru svoje odgovornosti za performanse organizacione kulture, moraju imati na umu da preuranjena, a naročito, neadekvatna promena organizacione kulture može veoma mnogo, ponekad i presudno, negativno uticati na ponašanje (i, shodno tome, efekte) pojedinaca, grupa i organizacije u celini.

Zanimljivo je da se pogledi rukovodilaca i zaposlenih na značaj pojedinih faktora na motivisanost po pravilu razlikuju. Istraživanja pokazuju da rukovodstvo precenjuje značaj novčane nagrade, dok zaposleni najviše cene elemente ličnog u odnosu firme prema njima: priznanje za dobar rad, osećaj da znaju šta se u firmi događa, pomoć firme u rešavanju ličnih problema.Razlog za menadžersko precenjivanje značaja novčane nadoknade delom leži i u opšteljudskoj težnji da se ide linijom manjeg otpora. Novčana nadoknada je najjednostavnija za primenu; plate se isplaćuju u svakom slučaju, i promena njihovog iznosa ne iziskuje nikakve dodatne ili posebne napore i aktivnosti. Drugi, kreativniji načini odavanja priznavanja i nagrađivanja, sa druge strane, iziskuju dodatni napor i iskorak iz uobičajenih aktivnosti: uvođenje potpuno novih pravila i procedura, nabavku roba i usluga koje preduzeće inače ne nabavlja. Ali, jednostavno sprovođenje u stvari je i jedina stvarna prednost novčanih nagrada za izuzetno zalaganje. One sobom u stvari donose više problema nego što imaju prednosti:

- nagrađeni radnici se često nalaze u dilemi na šta da potroše novac, što ih izlaže stresu i neretko donosi i porodične nesuglasice;

- najčešće se novac na kraju ipak potroši na redovne troškove, pa se osećaj nagrađenosti i ne ostvari;

- o novcu je teško i donekle neukusno pričati, pa se tako gubi publicitet i veliki deo značaja nagrade;

- novčane nagrade posle nekog vremena počnu da se posmatraju kao redovni prihodi i gube motivacioni značaj, a njihovim ukidanjem se postiže izrazit negativan efekat.

U odnosu na finansijske nagrade, drugi vidovi nagrađivanja imaju brojne prednosti. Nagradno letovanje za zaposlenog i porodicu, na primer, ostaje u uspomeni i zaposleni o tome još dugo potom priča, ne samo sa kolegama, nego i sa prijateljima i rodbinom, čime se postiže dodatni promotivni efekat za firmu. Svi drugi radnici, oni koji nisu dobili nagradu, takođe imaju sasvim jasnu sliku o tome šta nagrada predstavlja, pa njena vrednost, kao i njen motivacioni efekat zbog toga rastu. Isto važi i za LCD TV ili DVD uređaj. Naravno, idealno bi bilo znati šta motiviše svakog zaposlenog, koju bi to nagradu najviše cenio i voleo da dobije. Neko će više ceniti letovanje, neko TV, neko slobodne dane, a nekom će najviše značiti javna pohvala.

Za razliku od rukovodilaca, zaposleni smatraju da nematerijalni podsticaji daleko više utiču na njihovu motivaciju. Najvažnije motivacione faktore za njih predstavljaju: istinska uključenost u poslovni proces, osećaj da lični doprinos ima bitan uticaj na rezultate poslovanja preduzeća i zainteresovanost rukovodstva za interesovanja i lične probleme zaposlenih. Kako bi se ovi ciljevi ostvarili neophodno je održavati stalnu i otvorenu komunikaciju između zaposlenih i rukovodilaca. Iskreno interesovanje rukovodstva za

30

zaposlene, (treba, naravno, voditi računa da to ne pređe u zadiranje u privatnost) oličeno ne samo u razmeni mišljenja o tome kako se može unaprediti poslovanje, već i u poznavanju njihove porodične situacije, zdravlja, hobija, ličnih problema i ambicija stvara kod zaposlenih osećanje da su oni sami i njihov doprinos bitni za firmu. Fleksibilnost u pogledu posebnih potreba zaposlenih vezanih za radno vreme, ili druge uslove na radu, omogućiće svakom zaposlenom da u potpunosti ostvari sve svoje potencijale i da da maksimalan doprinos poslovanju.

Aktivnija uloga zaposlenih u poslovnim procesima, preuzimanje odgovornosti za unapređenja poslovanja i veća ovlašćenja zaposlenih da bez suvišnih birokratskih procedura donose odluke od većeg značaja predstavljaju izuzetno efikasne motivacione faktore koji trajno deluju na zaposlene i kontinualno rezultiraju pozitivnim efektima za preduzeće tj. organizaciju.

Na kraju ovog izlaganja o motivaciji zaposlenih, citiraćemo reči jednog od pionira i najčuvenijih teoretičara poslovnog upravljanja Drukera (Peter Drucker), koji shvatajući značaj motivacije zaposlenih za savremeno poslovanje i uspešnog menadžera 21. veka, kaže: „Za rukovodioce širom sveta, glavni izazov u vremenu pred nama biće upravo motivacija ljudi koji rade sa njima. Sve drugo se lako kupuje u globalnoj ekonomiji, u kojoj je protok novca apsolutno slobodan. A kao i inače u životu, najvrednije stvari nemaju cenu i ne mogu se kupiti.

2.2. Komunikacija

2.2.1. Pojam i značaj efektivne komunikacije

Komunikacija se definiše kao proces pomoću kojeg ljudi pokušavaju da se sporazumeju prenošenjem simboličkih poruka, pri čemu treba naglasiti da komuniciranje nije samo "prosto" slanje podataka, odnosno informacija. Reč je o procesu razmene informacija koje razumeju dva ili više lica koja međusobno komuniciraju.

Komunikacija ima veoma naglašenu ulogu u funkcionisanju svake organizacije, bila ona profitna ili neprofitna. Ona je ključni proces koji leži u osnovi svih vidova organizacionih operacija. Štaviše, celokupni učinak zaposlenih je u tesnoj vezi sa njihovom sposobnošću da budu komunikatori. Savremeni naučnici često opisuju organizacionu komunikaciju kao "društveni lepak... koji drži sve delove organizacije na okupu" , i "suštinu organizacije".

U organizacijama komuniciraju svi: i menadžeri i radnici, i vlasnici i oni koji to nisu. Jer, komunikacijom se stvaraju pretpostavke za usmeravanje, aktiviranje, koordinaciju i kontrolu svih akcija koje organizacije, grupe ili pojedinci preduzimaju na liniji realizacije njihovih ciljeva. Zbog toga, komuniciranje treba da bude predmet posebne pažnje svih aktera u organizacijama. To se naročito odnosi na menadžere, jer upravo oni najveći deo svog vremena "potroše" u komunikaciji, i to sa nadređenima i podređenima unutar organizacije i zaintresovanim stranama izvan preduzeća.

Bez kvalitetne komunikacije jednostavno nije moguće utvrditi i ostvariti ciljeve, izraditi planove, organizovati ljude i druge potrebne resurse, odabrati kadrove i brinuti o njihovom razvoju, voditi, motivisati i stvarati pozitivnu klimu te objektivno vrednovati postignuća pojedinaca i organizacije u celini. Dakle, može se reći da je komunikacija potrebna za:

1. uspostavljanje i sprovođenje ciljeva preduzeća;2. razvoj planova za ostvarenje tih ciljeva;3. organizovanje ljudskih i drugih resursa na najuspešniji i najdelotvorniji način;

31

4. izbor, razvoj i ocenjivanje članova organizacije;5. vođenje, usmeravanje, motivisanje i kreiranje klime u kojoj ljudi žele doprinositi i6. kontrolu ostvarenja.

Jedna od ključnih svrha organizacione komunikacije je da usmeri akciju, tj. da natera druge da se ponašaju na željeni način. Međutim, komunikacija u organizacijama često ne uključuje samo individualne napore, već i usklađenu akciju. Da bi organizacija mogla da funkcioniše, pojedinci i grupe moraju pažljivo da koordiniraju svoje napore i aktivnosti. Komunikacija je ključ koji leži u osnovi pokušaja da se koordinira. Bez nje, ljudi ne bi znali šta treba da rade i organizacije ne bi mogle efikasno, čak ni uopšte, da funkcionišu. Drugim rečima, još jedna ključna funkcija komunikacije u organizacijama je da se postigne koordinirana akcija.

Ova funkcija se postiže sistematskim razmenjivanjem informacija. Informacija je - bilo da se radi o podacima kakvi su rezultati od prodaje nekog proizvoda, ili uputstvima da se stigne na adresu mušterije, ili instrukcijama kako da se obavi neki zadatak - u stvari, srž svih organizacionih aktivnosti. Bilo bi pogrešno, međutim, ako bismo implicirali da se komunikacija odnosi samo na razmenu činjenica i podataka. Postoji, takođe, i međuljudska strana organizacione komunikacije, sa težištem na društvenim odnosima koji vladaju između ljudi. Na primer, komunikacija obuhvata i tako važne svrhe kao što je razvijanje prijateljstava i stvaranje poverenja i prihvatanja. U onoj meri u kojoj su ljudi zainteresovani da stvore prijatnu međuljudsku atmosferu na radnom mestu, oni moraju da se brinu o komunikaciji.

Komunikacija je krvotok svake organizacije, stoga, dobar menadžer mora da bude i dobar komunikator. To je jedna od glavnih uloga dobrog menadžera. Njegova centralna pozicija omogućava mu da primi veliki broj informacija i da komunicira s dosta ljudi. On treba da bude sposoban da to valjano iskoristi za efikasno rukovođenje. Bez dobrog komuniciranja, menadžer ne može biti dobar u svom poslu.

Efektivna komunikacija je važna za menadžere iz tri osnovna razloga. Prvo, komunikacija je zajednička nit koja povezuje menadžerske procese: planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolu. Menadžeri razvijaju planove kroz komunikaciju s drugima u svojim organizacijama i pripremaju implementaciju planova kroz razgovore s drugim ljudima o tome koji je najbolji način za distribuciju autoriteta i dizajniranje poslova. Menadžerima je poznato da se politike motivisanja, liderstvo i grupe i timovi, aktiviraju redovnom razmenom informacija. Komunikacija je jednako važna i za proces kontrole rada organizacije. Možemo reći da je menadžment složena praksa "razgovaranja sa svima" u organizaciji.

Drago, efektivne komunikacione veštine, omogućiće menadžerima da iskoriste široku lepezu talenata koju nudi multikulturalni svet organizacija. Izvesno je da globalizacija poslovanja predstavlja izazov za komunikativne sposobnosti menadžera. Postoji mogućnost da se menadžeri suočeni sa stranim i nepoznatim običajima, izrazima i značenjima, povuku i pokušaju da izbegnu komunikaciju. To bi značilo da je prilika izgubljena. Komunikacija, kao sve druge intelektualne aktivnostu, može se razviti, izbrusiti u novim izazovnim okolnostima. Organizacije mogu biti pravo mesto gde se ova lekcija može naučiti.

Treće, menadžeri provode veliki deo svog vremena komunicirajući. Retko se dešava da sede sami za svojim stolom i razmišljaju, planiraju ili procenjuju alternative. U stvari, menadžer najveći deo svog vremena provede u komunikacijama licem u lice, elektronskim ili telefonskim s radnicima, supervizorima, dobavljačima ili kupcima. Ako ne razgova sa drugima lično ili telefonom, menadžer verovatno piše ili diktira beleške, pisma ili izveštaje - ili čita poruke koje su njemu upućene. Čak i one retke momente kada su menadžeri sami, prekidaju komunikacije, a jedna studija o menadžerima na srednjem i najvišem nivou, pokazala je da oni mogu neometano da rade oko pola sata ili duže samo jednom u svaka dva dana.

32

2.2.2. Proces komunikacije

Komunikaciju definišemo kao proces na osnovu koga neka osoba, grupa ili organizacija (pošiljalac) prenosi neku vrstu informacije (poruku) nekoj drugoj osobi, grupi ili organizaciji (primalac). Komunikacijski proces uključuje pošiljaoca poruke, samu poruku, prenos poruke kroz izabrani kanal i primaoca. Ovaj proces započinje s pošiljaocem koji ima zamisao ili ideju koju, kodiranu na primaocu razumljiv način, prenosi kanalom koji ih povezuje (telefonom, faksom, računarom).

Pošiljalac, ili izvor poruke, započinje komunikaciju. U nekoj organizaciji pošiljalac je lice koje poseduje informacije, potrebe ili želje i cilj da ih prenese jednom ili više drugih lica. Primalac je lice čija čula primaju poruku pošiljaoca. Ponekad je veliki broj primalaca, kao kada se beleška uputi svim članovima organizacije, ili je samo jedan primalac, kao kada neko privatno razgovara s kolegom. Prilikom pripremanja poruka moraju se imati u vidu znanje ili sredina primaoca. Naravno, ako poruka ne stigne do primaoca, nije bilo komunikacije. Situacija nije bolja ni kada poruka stigne do primaoca, ali je on ne razume.

Komunikacija se ostvaruje vršenjem brojnih i raznovrsnih aktivnosti. Ove aktivnosti, ukupno posmatrano, čine proces komnikacije. Proces komunikacije se sastoji od sledećih faza (postupaka ili koraka):

1. selekcija informacija,2. kodiranje,3. prenos poruke,4. primanje poruke,5. dekodiranje i6. uspostavljanje povratne sprege[6].

Selekcija informacija. Selekcija informacija koje treba dostaviti primaocu, koja se često naziva i formiranje ideje, predstavlja prvu fazu, odnosno prvi korak procesa komuniciranja. To je i razumljivo, jer svrha komuniciranja nije prenošenje informacija kojima lider raspolaže, već samo onih koje su u datom momentu, po mišljenju menadžera, relevantne za informisanje, odnosno usmeravanje akcije sledbenika kao primaoca poruke.

Prilikom selekcije, menadžer mora voditi računa da izabere informacije za koje je siguran da će biti (odnosno da mogu biti) razumljive za izvršioce (saradnike). U protivnom, neće se postići očekivani efekti procesa komuniciranja.

Kodiranje. Kodiranje (šifrovanje) je aktivnost prevođenja ideje u oblik, kao što je pisani ili govorni jezik, koji primalac može da prepozna. Poruke se moraju kodirati jer se one mogu prenositi samo putem simbola.

Kodiranje poruke može se vršiti korišćenjem dve vrste simbola: verbalnih (pismenih ili usmenih) i neverbalnih (gestova, mimike ili intonacije). Izabrani simboli moraju u potpunosti reprezentovati poruku, odnosno "nositi" informaciju koju poruka sadrži. Istovremeno, izabrani simboli moraju po svojim karakteristikama biti takvi da imaju isto značenje i za menadžera i za izvršioce kao primaoce poruke. To se postiže korišćenjem standardnih simbola - simbola čije značenje je propisano, odnosno čije značenje je dogovoreno između subjekata komunikacionog procesa. U protivnom, komuniciranje će biti otežano, a njegovi efekti neće biti na željenom nivou.

Prenos poruke. Posto je poruka kodirana, ona je spremna da se prenese preko jednog ili više kanala komunikacije do željenog primaoca. Komunikacioni kanal, odnosno medijum, je put

33

kojim se kreće poruka od pošiljaoca do primaoca. Menadžeri mogu koristiti brojne komunikacione kanale za prenošenje poruka: poruka se može preneneti konverzacijom "licem u lice", memorandumom, telefonom, faksom, telegramom, radiom, televizijom, internetom, intranetom, itd.

Različiti komunikacioni kanali imaju različite performanse. Među njima su posebno značajne: pouzdanost, brzina prenosa poruke, povratni uticaj u kanalu, stepen uključivanja čula, mogućnost čuvanja poruke, moć masovnog delovanja i komplementarnost. Evidentan je problem izbora kanala koji omogućavaju najefikasniji prenos poruke. Naravno, od oblika kodiranja velikim delom zavisi kako ce informacija biti poslata. Činjenica je da komunikacija "face-to-face" (koja omogućava najbolje efekte - u smislu bogatstva, odnosno obilatosti informacija) nije uvijek moguca. Teoretičari se slažu u tome da su "funkcionalno najbogatiji", komunikacioni kanali oni koji imaju:

- sposobnost istovremenog korišćenja više znakova (na primer aktivnosti očiju, lica, ruku i indikatora govora tela),

- sposobnost lakog upostavljanja brze povratne sprege i- sposobnost za uspostavljanje ličnog usredsređivanja u komunikaciji.

Primanje poruke. Primanje poruke sledi nakon uspešno realizovanog procesa prenošenja poruke. Reč je o izuzetno složenom procesu koji vrši primalac poruke - procesu u kome njegova raznovrsna čula sjedinjeno opažaju poruku i o tome izveštavaju mozak.

Efikasnost procesa komuniciranja zavisi u velikoj meri od načina (i rezultata) primanja poruke. Fizička, mentalna i gnoseološka (saznajna) sposobnost primaoca je izuzetno značajna pretpostavka efikasnosti primanja poruka. Bez ovih karakteristika primalac neće, objektivno posmatrano, biti u mogućnosti da primi poruku. Međutim, ove performanse primaoca su samo potreban, ali ne i dovoljan (pred)uslov uspešnosti procesa primanja poruke. Drugi (pred)uslov sastoji se u potpunoj koncentrisanosti primaoca na primanje poruke - ponašanju primaoca poruke u procesu slušanja, koje se u literaturi naziva "aktivno slušanje" (ukoliko se radi o usmenoj poruci). Aktivno slušanje ima više varijanti, a najbolje rezultate može dati tzv. istraživačko slušanje, koje uključuje i postavljanje određenih pitanja.

Po svojoj suštini, aktivno slušanje je proces koji podrazumeva takvo ponašanje primaoca poruke u kome on sva svoja čula u potpunosti usmerava na primanje poruke - sve dok se poruka ne primi u celini. Uspešno aktivno slušanje, pretpostavlja sledeće:

uspostavljanje "očnog kontakta", afirmativno klimanje glavom i odgovarajući izraz lica, izbegavanje aktivnosti koje zbunjuju ili gestova koje ukazuju na dosadu, postavljanje pitanja, parafraziranje sopstvenih reči izbegavanje prekidanja govornika, ne "preticati" u govorenju, napraviti elegantne prelaze između uloge slušaoca i uloge govornika.

Praksa obiluje brojnim devijacijama u ovoj oblasti. Najčešći uzroci njihovog nastanka su: prejudiciranje, prerano zaključivanje, nepažnja, selektivno slušanje, prekomerno govorenje, nedovoljno uživljavanje i strah. Zato napred navedene preporuke (pravila) aktivnog slušanja mogu korisno poslužiti liderima - i to ne samo kao etalon za uspešno slušanje, već i kao efikasna brana nastanku devijacija u komunikacionom procesu.

Dekodiranje. Nakon uspešnog prijema poruke, otpočinje proces njenog dekodiranja. Dekodiranje (dešifrovanje) je proces pomoću kojeg primalac tumači poruku i prevodi je u

34

razumljivu informaciju, odnosno to je proces vraćanja poruke u oblik originalnih ideja pošiljaoca.

Dekodiranje je veoma složen proces. Ovo stoga što on, po svojoj suštini, predstavlja proces intelektualne "obrade" svih podataka od kojih je poruka sačinjena, a sve u cilju sticanja spoznaje o karakteristikama sadržaja poruke, odnosno o informacijama koju poruka (pre)nosi.

U onoj meri u kojoj je primalac tacno dekodirao poruku pošiljaoca, ideje koje je razumeo biće one koje je pošiljalac i želeo da prenese. Generalno, što je veća podudarnost između poruke koju dešifruje primalac i poruke koju pošalje pošiljalac, to je uspešnija komunikacija. Takođe, što je manja fizička udaljenost od drugih, to će tokom vremena sporazumevanje između pošiljaoca i primaoca biti sve bolje.

Na uspešnost procesa dekodiranja poruke utiču brojni faktori. Najznačajniji među njima su: sposobnost primaoca da tačno dekodira poruku, što podrazumeva da primalac

poruke mora poznavati jezik i imati jednak način razumevanja, odnosno percipiranja značenja simbola koji sačinjavaju poruku,

prethodno iskustvo primaoca, lično tumačenje korišćenih simbola i gestova, očekivanja (ljudi čuju ono što žele da čuju) i postojanje standarda, odnosno opšteprihvaćenog dogovora o značenju simbola.

Uspostavljanje povratne sprege. Kada se konačno poruka dekodira, proces može da se nastavi time što će primalac preneti novu poruku prvobitnom pošiljaocu. Ovaj deo procesa se naziva i feedback (povratna informacija) - saznanje kakav je uticaj poruke na primaoca.

U jednosmernoj komunikaciji, proces komuniciranja se završava kada se poruka dekodira. Međutim, ako se radi o komunikaciji između menadžera i izvršilaca, proces komunikacije se nastavlja, jer se podrazumeva da se radi o procesu razmene informacija; što, pored slanja, podrazumeva i "slušanje i ostale forme povratne sprege".

Povratna sprega ima izuzetan značaj u procesu komuniciranja i to ne samo za menadžere, već i za izvršioce. Kada je reč o menadžerima, povratna sprega im daje mogućnost da:

- vrše "verifikaciju" poruke, što podrazumeva dobijanje povratne informacije o razumevanju poruke,

- dobiju zahteve za dodatnim informacijama i- daju dodatne informacije - u obliku davanja odgovora - i to sve do momenta

potpunog razumevanja poruke.

Kada je reč o izvršiocima, njima povratna sprega omogućava:- informisanje lidera o razumevanju poruke,- ispostavljanje zahteva za dodatnim informacijama i- davanje sugestija u cilju redefinisanja primljene poruke ili poboljšanja komunikacije u

budućnosti.

Na kraju, potrebno je naglasiti i sledeće: iako je uspešnost povratne sprege komunikacije cilj, i, istovremeno, predmet permanentne pažnje i menadžera i izvršilaca, menadžeri su odgovorni za njeno (ne)ostvarivanje. To je i razumljivo, jer menadžeri su posebno zainteresovani ali i, istovremeno, odgovorni za rezultate komunikacije.

35

2.2.3. Vrste komunikacije

2.2.3.1. Verbalna i neverbalna komunikacija

Verbalna komunikacija

Verbalna komunikacija je komunikacija koja se ostvaruje putem reči. U procesu prenosa poruka reči se najčešće koriste. Istovremeno, upotreba reči u komuniciranju daje, po pravilu, najbolje rezultate, mada postoje i situacije kada određeni gestovi "govora tela" mogu bolje komunicirati nego reči.

Uspešna verbalna komunikacija pretpostavlja upotrebu pravih reči u pravo vreme i na pravi način. U protivnom, verbalna komunikacija može biti neuspešna, pa čak i instrument destrukcije.

Reči se mogu prenositi u usmenoj (govorom) i/ili u pisanoj formi. Svaki od navedenih oblika komunikacije ima svoje performanse, specifičnosti i dobre i loše strane.

Usmena komunikacija. Usmena komunikacija se ostvaruje putem govora. Ovaj oblik komunikacije koristi se veoma često na relaciji menadžeri – izvršioci, a karakteristična je po tome što ona podrazumeva, odnosno uključuje i istovremeno slušanje koje je prilagođeno relevantnim stilovima usmene komunikacije.

Usmena komunikacija se koristi samostalno (kao prvobitni - izvorni oblik komunikacije) i/ili kao oblik komunikacije koji se koristi u cilju dopunjavanja (pojašnjavanja) pisanog ili neverbalnog oblika komunikacije.

Na osnovu kapaciteta prenosa informacija, neki oblici usmene komunikacije, kao što su diskusije licem u lice, smatrju se posebno bogatim jer ne samo da obezbeđuju ogromne količine informacija, već su i veoma lične po prirodi i obezbeđuju trenutnu povratnu informaciju. Nešto manje bogati su interaktivni indirektni mediji, kao što je telefon.

Efikasna usmena komunikacija je cilj kome moraju da teže svi akteri procesa komunikacije. To se, posebno, odnosi na menadžere. U cilju ostvarivanja potrebnog nivoa efikasnosti usmene komunikacije, preporučuje se upotreba pravila usmene komunikacije:

- govorite jasno,- govorite polako,- izbegavajte sleng,- budite iskreni,- budite kulturalno osetljivi i- imajte osećaj za humor.

Pisana komunikacija. Pisana komunikacija je oblik verbalne komunikacije koja se ostvaruje putem reči i/ili simbola koji u pisanoj formi cirkulišu u organizaciji ili između organizacije i njenog okruženja. U praksi, ovaj oblik komunikacije se koristi manje od usmenog.

Pisana komunikacija se zasniva na različitim dokumentima, rečenicama, rečima ili simbolima koji se prenose putem memoranduma, pisama, internet poštom, biltena i drugih medija kojima se prenose reči ili simboli.

Bilteni imaju veoma važnu funkciju u organizacijama, iako su bezlični i upućeni širokom auditorijumu. Bilteni su intemi dokumenti koji se redovno štampaju i iznose informacije koje su interesantne za zaposlene u vezi s čitavim nizom poslovnih i neposlovnih pitanja koja ih

36

pogađaju. Oni dopunjavaju druga sredstva kojima se prenose važne informacije, kao npr. grupne sastanke. Bilteni su veoma efektan način za poboljšavanje stava prema kompaniji i odnosa prema radu kod zaposlenih, ne samo zbog pružanja onih informacija za koje su zainteresovani već i zbog činjenice da je i samo izdavanje biltena svojevrsna poruka da kompanija brine za svoje radnike i želi da komunicira sa njima.

Jos jedna vazna interna publikacija kojom se služe organizacije je prirucnik za zaposlene - dokument koji zaposlenima pruža osnovne informacije o kompaniji. On služi kao opšta referenca u vezi s poreklom kompanije, prirodom njene delatnosti i pravilima koja važe u njoj. Glavna svrha priručnika za zaposlene je: (1) da pojasni ključne aspekte politike kompanije, (2) da razjasni međusobna očekivanja kompanije i njenih radnika i (3) da iznese filozofiju kompanije. Danas su priručnici popularniji nego ikada ranije, jer zvaničnici u korporacijama sve više uviđaju da su eksplicitne izjave o tome šta kompanija predstavlja, korisno sredstvo za socijalizaciju novih radnika i promovisanje onih vrednosti za koje se kompanija zalaže[7].

Za ostvarivanje efikasne pisane komunikacije potrebno je pridržavati se određenih pravila, odnosno principa:

- korišćenje dosta belog prostora,- upotreba korektnih naziva i spelovanje imena,- primena razumljivih organizacionih šablona,- korišćenje zaglavlja,- pažljivo korišćenje brojeva,- opreznost u korišćenju datuma,- izbegavanje skraćenica i- respektovanje konvencija u izradi pisanih komunikacija.

Pisana komunikacija ima i dobre i loše strane. Dobre strane, odnosno prednosti pisane komunikacije u odnosu na usmenu jeste njena opipljivost, proverljivost i veća trajnost; i pošiljalac i primalac imaju ih evidentirane; poruke mogu biti "uskladištene" na neodređeno vreme; ako postoje nedoumice oko sadržaja poruke, na njih je (i fizički) moguće davanje primedbi. Ove karakteristike pisane komunikacije dolaze do izražaja kada se koriste za kompleksne i komunikacije koje dugo traju. Loše strane, odnosno nedostaci pisane komunikacije se ogledaju u tome što pisanje mora biti preciznije i što njihovo korišćenje zahteva znatno vreme; odnosno više vremena nego u slučaju usmene komunikacije.

Istraživanja su pokazala da je komunikacija najefektnija kada koristi više kanala, kao što su i usmene i pismene poruke. Usmene poruke su očigledno korisne kada treba trenutno probuditi nečiju pažnju, a naknadni pismeni deo obezbeđuje trajnost poruke, nešto na šta možemo u budućnosti da se pozovemo. Usmene poruke imaju i tu prednost što odmah omogućuju dvosmernu komunikaciju između dva lica, dok su pisani medijumi vrlo često jednosmerni, ili treba da prođe više vremena do dobijanja odgovora.

Dvosmerne komunikacije (npr., diskusije licem u lice, telefonski razgovori) češće se koriste u organizacijama, nego jednosmerne komunikacije (npr., beleške). Jednosmerne, pisane komunikacije su uglavnom rezervisane za formalne, zvanične poruke. Naravno, i pisana i govorna komunikacija imaju svoje mesto u organizacionoj komunikaciji.

Dodatna istraživanja su pokazala da efektnost medijuma zavisi od toga koliko je on pogodan za određenu vrstu poruke koja se šalje. Određenije rečeno, usmeni mediji (npr., telefonski razgovori, sastanci licem u lice) bolji su od pisanih medija (npr. poruka, beležaka) kada se radi o dvosmislenim porukama (za koje je potrebna velika pomoć u tumačenju), a da su pisani mediji bolji kada su poruke jasne.

37

Sposobnost da se odabere odgovarajući komunikacioni medij jedan od važnih aspekata uspeha nekog menadžera. Nažalost, bilo bi teško reći da li je izbor pravog komunikacionog medija direktan uzrok za uspeh nekog menadžera, ili je njegov osećaj za medije samo deo ukupnog zbira menadžerskih veština koje su zajedno doprinele njegovom uspehu. Pa ipak, nesumnjivo je velika važnost izbora odgovarajućeg medija za uspešnu menadžersku komunikativnost.

Očigledno da se dobro komuniciranje mora bazirati na efikasnom informacionom sistemu u preduzeću, zasnovanom na računaru. Savremene informacione tehnologije omogućavaju formiranje modernih informacionih sistema koji omogućavaju efikasno upravljanje preduzećem.

Danas u svetu postaje uobičajena i svakodnevna praksa, korišćenje elektronskih medija u komunikaciji. Računarska industrija je do te mere razvila hardware i softvvare za brzu i pouzdanu komunikaciju između pojedinaca, te između preduzeća, da njihovo korišćenje već postaje deo opšte kulture suvremenog čoveka. Održavanje telekonferencija kao zamena za sastanke osoblja s udaljenih lokacija već uveliko sprovode preduzeća širom sveta, a elektronsku poštu (E-mail) i WWW-stranice koriste i organizacije i pojedinci, internet - svetska informacijska mreža omogućava trenutno korišćenje izvora informacija iz celog sveta.

Neverbalna komunikacija

Neverbalna komunikacija, koju neki autori nazivaju "parajezik - jezik znakova, jezik akcija", je komunikacija koja se ostvaruje putem komunikacionih oblika koji nisu zasnovani na rečima, odnosno u kojima se ne koriste reči. Ovaj oblik komunikacije je veoma čest. On, prema nekim autorima, obuhvata i do 93% komunikacije nosilaca odgovornosti u organizaciji - bilo samostalno, bilo u kombinaciji sa verbalnom komunikacijom. Neverbalna komunikacija obuhvata:

1. komunikaciju pomoću "govora tela",2. komunikaciju putem dodira,3. komunikaciju pomoću izgleda,4. komunikaciju upotrebom vremena i5. komunikaciju putem prostora.

Komunikacija pomoću "govora tela". Komunikacija pomoću "govora tela" se ostvaruje pomoću mimike, očnog kontakta, gestova i položaja tela (vrpoljenje, ruke na bokovima, oštro dodirivanje, kretanje, sleganje ramenima, zveckanje novcem, naglo sedanje na stolicu, i sl). Ovaj oblik komunikacije koristi se:

- u situaciji kada se ne može komunicirati putem reči,- u situaciji kada se ne želi komunicirati putem reči i- u situaciji kada se želi dopuniti ili obogatiti komunikacija putem reči.

Komunikacija putem dodira. Dodirivanje je oblik komunikacije koja se ostvaruje putem fizičkog kontakta između aktera komunikacije. Ova komunikacija ima razne oblike. Najpoznatiji, odnosno najčešće korišćeni su: rukovanje, tapšanje po leđima, grljenje i držanje za ruke.

Dodirivanje, kao oblik komunikacije, često je u praksi. To se, u najvećoj meri, odnosi na rukovanje. Prema savremenom kodeksu ponašanja menadžera, rukovanje je oblik komunikacije koji se koristi na susretima poslovnih partnera. Takođe, ovaj oblik komunikacije smatra se "standardnim" u komunikacijama između menadžera u

38

organizacijama koje se nalaze na različitom ili na istom hijerarhijskom nivou. Istovremeno, rukovanje kao oblik komunikacije sa izvršiocima može biti ne samo poželjno već i korisno.

Komunikacija putem dodira (naročito neformalna) može imati različite varijante otvorenosti, srdačnosti, bliskosti i sl. Ovo stoga što su njene performanse uslovljene i tzv. "ličnim prostorom", odnosno psihosociološkim ambijentom koji čine četiri zone:

intimna zona - zona visokog stepena bliskosti, koja je "rezervisana" za komunikaciju sa najbližim (najviše bliskim) članovima porodice i bliskim (pravim - iskrenim) prijateljima;

lična zona - zona manjeg stepena bliskosti u kojoj se uspostavlja komunikacija sa manje bliskim članovima porodice, odnosno prijateljima;

socijalna zona - zona koja je karakteristična po"opuštenim" komunikacionim interakcijama koje se uspostavljaju sa kolegama na poslu i dugogodišnjim poslovnim partnerima;

javna zona - zona u kojoj se komunicira "na distanci" (npr. protokolarno rukovanje, protokolarni osmeh i sl.).

Ove zone su različite – i to ne samo za različite osobe, već, što je posebno značajno, za različite zemlje, odnosno regione.

Komunikacija pomoću izgleda. Izgled je bitna karakteristika svake ličnosti. Njega čine brojne komponente od kojih su najznačajnije: odeća, obuća, modni detalji i fizički izgled. Komunikacija pomocu izgleda je veoma značajan oblik neverbalne komunikacije, jer izgled partnera sa kojim se komunicira mnogo toga "govori" o njemu samom. Zato se i kaže da "odelo čini čoveka".

Napred navedeno moraju respektovati svi, a naročito menadžeri, zato što njihov izgled ne govori samo o njima samima (kao ličnostima) već i o organizaciji čije interese zastupaju.

Komunikacija upotrebom vremena. Vreme je bitna komponenta savremenog poslovanja. "Vreme je novac" je tvrdnja koja se naglašava, odnosno podrazumeva u savremenom poslovnom svetu. Ona, po svojoj suštini, predstavlja upozorenje da je vreme faktor efikasnosti.

I komunikacija, kao i svi drugi procesi koji se obavljaju u organizacijama, ima svoju vremensku dimenziju. Komunikacija treba da se obavi blagovremeno i u što kraćem vremenu. O tome moraju voditi računa i jedna i druga strana u procesu komunikacije. Nepoštovanje navedenih potreba može biti izraz neefikasnosti ili neodgovornosti. Međutim, takvo ponašanje može ponekad biti i u funkciji promovisanja ili afirmacije neke druge vrednosti (dimenzije), kao npr: statusa ("osoba nižeg statusa treba da čeka"), stručnog ili nekog drugog autoriteta ("pravi nikad ne kasni"), izbegavanja susreta ("iskrsla je nepredviđena situacija") i tome slično.

Činjenica je da pojedinci na visoko statusnim pozicijama, često stavljaju do znanja da je njihovo vreme dragocenije od vremena ostalih ljudi (i da oni zbog toga imaju takve pozicije), na taj način što primoravaju druge na čekanje da bi bili primljeni. Ovo je veoma suptilna, ali i važna forma neverbalne komunikacije. Tipično je da što duže morate da čekate na prijem kod neke osobe, to je viši organizacioni status koji je ta osoba postigla.

Komunikacija putem prostora. Komunikacija putem prostora je takođe, značajno sredstvo neverbalne komunikacije. Prostor kao sredstvo komunikacije u praksi koriste i pojedinci i organizacije.

39

Performanse radnog prostora, kao sto su veličina, uredenost i položaj, mogu biti značajno sredstvo neverbalne komunikacije menadžera. U praksi je pravilo da najveći uređen prostor koriste osobe koje imaju najviši status, odnosno moć. Prostorije koje oni koriste su najbolje uređene i istovremeno, se nalaze i na najboljim pozicijama. Takođe, osobe sa velikom moći imaju ekskluzivitet u korišćenju posebnih liftova, automobila, parking prostora, sportskih i drugih klubova, turističko-ugostiteljskih objekata itd.

I organizacije koriste prostor kao sredstvo komunikacije. U tom kontekstu, poznati su primeri kompanije Pepsi (Pepsi Company), čije sedište je dizajnirano tako da kod posetilaca stvori predstavu da pred sobom imaju najvažniju kompaniju na svetu, i kompanije Prokter i Gembl (Procter & Gamble) koja je stvorila kompleks čija arhitektura ima oblik kapije, a sve u cilju saopštavanja otvorenosti ka zajednici.

Na kraju treba reći da, neverbalni mehanizmi koje smo ovde prikazali, predstavljaju samo jedan kanal komunikacije. I verbalni i neverbalni kanali predstavljaju važne izvore informacija kada se udruže u procesu komunikacije. Važno je da shvatiti da oni funkcionišu zajedno i da su komplementarni na različite načine, koji se mogu videti u samoj praksi.

2.2.3.2. Vertikalna i horizontalna komunikacija

U organizacijama se odvijaju brojne komunikacije. Sve one međutim, nemaju isti smer kretanja: neke teku prema dole, druge prema gore, a treće teku horizontalno. To je i razlog da se komunikacije u organizacijama, posmatrane sa aspekta smera njihovog kretanja, mogu podeliti na:

1. komunikacije prema (na) dole,2. komunikacije prema (na) gore i3. horizontalne komunikacije.

Komunikacija na dole

Komunikacija prema (ili na) dole je komunikacija koja se odvija od ljudi koji se nalaze na višim organizacionim nivoima prema ljudima koji se nalaze na nižim organizacionim nivoima. Komunikacijom prema dole teku brojni i različiti podaci, odnosno informacije koje obuhvataju:

- informacije o viziji i strategijama za njeno ostvarivanje,- misije i ciljeve organizacije,- uputstva i naređenja o tome šta, kako i kada raditi,- informacije čija je svrha da poboljšaju razumevanje zadataka pojedinaca ili

grupa u odnosu na ostale zadatke organizacije,- informacije o politici, procedurama, običajima i pravilima organizacije i - povratne informacije (sa)radnicima o njihovom radu.

Komunikacija na dole može se vršiti na različite načine, u tu svrhu moguće je koristiti: 1) pisane komunikacije, koje uključuju: priručnike za radnike, opise posla i radnih

procedura, protokole, biltene i druge interne publikacije;2) "komunikacije licem u lice" koje obuhvataju: intervjue poslodavaca, ocene uspeha,

korektivne intervjue, disciplinske intervjue, zajedničke ili odeljenske sastanke, masovne sastanke, edukacione i orijentacione programe i/ili

3) komunikacije putem elektronskih medija koje obuhvataju: video prezentacije, elektronsku poštu (E-mail), govorne pošte (V-mail), kompjuterizovane table za izveštavanje, telefone i druge savremene elektronske medije i tehnologije.

40

Po pravilu, komunikaciju na dole prate brojne teškoće koje utiču, u većoj ili manjoj meri, na efikasnost. One mogu biti objektivnog ili subjektivnog karaktera.

Objektivno uslovljene teškoće najčešće nastaju zbog relativno velikog broja organizacionih nivoa, nedovoljnog kapaciteta ili neadekvatne funkcionalnosti komunikacionih kanala, odnosno medija. Ove teškoće uzrokuju brojne negativne posledice, među kojima su najznačajnije: nezadovoljavajući obim i intenzitet komunikacije i kašnjenje informacija.

Posebna opasnost za obim i kvalitet, odnosno, ukupno posmatrano, efikasnost komunikacije na dole dolazi od subjektivnih teškoća. Najčešći uzroci nastanka ovih teškoća su: neadekvatno znanje, motivacija i/ili odgovornost komunikatora u vršenju komunikacionih aktivnosti. Praksa je pokazala da srednji i najniži menadžeri relativno često "prečišćavaju", menjaju ili zadržavaju "silazne" informacije. Takvo njihovo ponašanje, dovodi do neadekvatnog informisanja što dovodi do toga da se relevantne osobe osećaju zbunjeno, neobavešteno ili nemoćno da izvrše svoje zadatke na odgovarajući način.

Komunikacija na dole teče sa jednog nivoa na sledeći niži nivo i tako se polako sliva do dna. Dok poruka prolazi kroz različite nivoe, ona često postaje manje precizna (naročito ako je informacija izgovorena). Zbog toga nije iznenađujuće što su najefektivnije tehnike za komunikaciju naniže, one koje su usmerene direktno na one osobe na koje se poruka najviše i odnosi - misli se na sastanke manjih grupa i organizacione publikacije koje su usmerene na specifične grupe. Takve metode se koriste, i to veoma uspešno.

Komunikacija na gore

Komunikacija na gore teče sa nižih nivoa ka višim nivoima unutar organizacije, na primer, od podređenog radnika ka njemu nadređenom menadžeru. Poruke koje teku u ovom smeru obično sadrže informacije koje su menadžerima potrebne da bi mogli da obavljaju svoj posao, kao što su podaci neophodni za donošenje odluka i trenutno stanje raznih projekata. Kratko rečeno, komunikacija na gore je tako koncipirana da omogući menadžerima da budu obavešteni o onome šta se događa. Među raznim tipovima informacija koje teku naviše, nalaze se:

- informacije o radu i rezultatima rada,- informacije o ostalim članovima grupe i njihovim problemima,- informacije o stavu radnika prema viziji, misiji, ciljevima, politici, strategijama i

poslovanju organizacije,- sugestije za unapređenja, - reakcije na pitanja vezana za posao i nove ideje i sl.

Komunikacija na gore može da se ostvaruje:1. u pisanoj formi, što uključuje anketiranje personala, kutije za sugestije, memorandume

i pisma;2. komunikacijom "licem u lice", koja je zasnovana na: Open door politici, savetima

radnika, formalnim žalbenim procedurama, zajedničkim ili odvojenim sastancima, individualnim intervjuima, savetodavnim komitetima, grupama za rešavanje problema, sastancima uz dorucak i sastancima koji "preskaču" nivoe organizacije i

3. elektronski - putem "vrućih" telefonskih linija, elektronske pošte ili govornih poruka.

Realizaciju komunikacije na gore mogu da prate brojne teškoće. Na primer, podređeni radnici često misle da moraju da istaknu svoje kvalitete i umanje svoje greške, ako zele da budu “u milosti”. Na sličan način, pojedini ljudi se boje da bi njihove primedbe mogle da budu shvaćene kao pretnja i da će im zbog toga prebacivati. Rezultat takvog mišljenja je da ljudi

41

često izbegavaju da prenesu loše vesti, ili svaljuju ovu obavezu na nekog drugog. Ipak, najčešće i najznačajnije teškoće uzrokuju srednji menadžeri. Radi se o tome da srednji menadžeri, motivisani borbom za očuvanje i/ili poboljšanje sopstvenog položaja u datoj organizaciji, ulepšavaju ili skrivaju, za njih nepovoljne informacije dobijene od zaposlenih sa nižih organizacionih nivoa. Ovo opšte ustezanje prilikom prenošenja loših vesti naziva se "MUM efekat". Takvo ponašanje vodi ka kvantitativno i kvalitativno neadekvatnoj informisanosti glavnih nosilaca odgovornosti u organizaciji. Ovo stanje, nadalje, ima i relevantan (negativan) uticaj na performanse njihovih budućih akcija, a naročito na obim, kvalitet i blagovremenost (iz)vršenja njihovih poslova, odnosno funkcija i shodno tome, stepen realizacije ciljeva organizacije u celini.

Horizontalna komunikacija

Horizontala komunikacija u organizacijama se odvija između ljudi koji se nalaze na istom hijerarhijskom nivou. Poruke koje teku bočno (na istom organizacionom nivou) karakteriše nastojanje za saradnjom (pokušajima koordinacije). Za razliku od vertikalne komunikacije, pri kojoj su angažovane strane na različitim položajima, u horizontalnoj komunikaciji su angažovani ljudi sa istog nivoa i komunikacija je zbog toga lakša i prijateljski intonirana.

Komunikacija između ljudi koji su jedan drugom ravni je ležernija i ona se uspostavlja brže zato što između angažovanih lica ima malo društvenih barijera. Ali treba napomenuti da čak i horizontalna komunikacija može da bude problematična. Na primer, ljudi u različitim odeljenjima mogu misliti da se takmiče među sobom oko vrednih organizacionih resursa i da zbog toga budu ozlojeđeni; u tom slučaju konkurencijski duh i antagonistička ori jentacija smenjuju prijateljsku atmosferu punu saradnje koja je potrebna da bi se posao obavio.

Osnovna svrha uspostavljanja horizontalne komunikacije je: davanje informacija, rešavanje problema, koordinacija aktivnosti, obezbeđenje razumevanja, minimiziranje destruktivnih konflikata i razvoj interpersonalne podrške.

Horizontalna komunikacija omogućava prevazilaženje problema (ne)blagovremenosti koje produkuje komunikacija kroz relativno dug "lanac komunikacije" i problema nepreciznosti komunikacije koji se javljaju zbog devijacija koje nastaju komunikacijom preko trećeg (ili više) lica. Zbog toga ona, kao "face-to-face" komunikacija između aktera na istom hijerarhijskom nivou, ima posebno mesto i ulogu u obezbeđivanju efikasne komunikacije u organizacijama. To se, naročito, odnosi na savremene organizacije čija se organizaciona struktura zasniva na principima decentralizacije, manjeg broja hijerarhijskih nivoa i downsizinga.

Horizontalna komunikacija se može ostvarivati preko raznih oblika interakcije. U tu svrhu, u poslednje vreme, sve više se koriste: međuodeljenska posete, seminari za stvaranje timova i različiti sastanci grupa.

2.2.4. Barijere efikasne komunikacije i načini za njihovo prevazilaženje

2.2.4.1. Barijere efikasne komunikacije

42

U komunikaciji se pojavljuju prekidi i prepreke uzrokovani, između ostalog: neodgovarajućom pripremom, loše izrečenom porukom, gubitkom delova informacije, nepažljivim slušanjem i preranim zaključivanjem, preopterećenošću informacijama i sl. [11] Sve ove teškoće i smetnje negativno utiču na efikasnost komunikacionog procesa. Zato se one u literaturi nazivaju barijere efikasnog komuniciranja, a mogu se grupisati na sledeći način:

1) Barijere opšteg karaktera:- dvosmislenost poruke,- buka (u okruženju),- udaljenost aktera,- jezik,- žargon,- nedostatak interesa primaoca,- nedostatak znanja,- iskrivljenje poruke,- nedostatak vremena,- prevelika dužina komunikacionog lanca,

2) Psihološke barijere:- razlike u percepcijama,- emocije (sreća, ljutnja, tuga),- strah, anksioznost,- nepoverenje,

3) Kulturne barijere:- razlike u sistemu vrednosti pošiljaoca i primaoca,- status,- osetljivost koja se menja,- prerano zaključivanje,- različita očekivanja,- prva impresija,- stereotipi,- polarizacija,- tendencija za (pre)ranu evaluaciju bez stvarnog slusanja[6].

Komunikacija u organizacijama je proces u kome učestvuju dva subjekta - pošiljalac i primalac i odgovarajući komunikacioni kanal, odnosno medij. To je i razlog da efikasno komuniciranje na relaciji menadžeri - izvršioci može imati barijere u njihovim komnikacionim sposobnostima i načinu njihovog ponašanja u međusobnoj komunikaciji, s jedne i performansama organizacije i funkcionisanju komunikacionih kanala, s druge strane. Sve one se u literaturi definišu, jednom rečju, kao individualne i organizacione barijere.

Za efikasno komuniciranje, menadžeri kao pošiljaoci, i izvršioci kao primaoci poruka, moraju imati relevantne sposobnosti (znanja i veštine) za komunikaciju te psihički (emocionalno) biti u stanju ostvariti komunikacionu spregu (proces) i moraju se ponašati na "pravi način".

Karakteristike i ponašanje menadžera su potencijalne barijere efikasnog komuniciranja koje zahtevaju posebnu pažnju. Menadžeri su akteri koji u komunikacionom procesu imaju posebno mesto, ulogu i, što je posebno značajno, odgovornost. Sama činjenica da je neko menadžer ne mora, sama po sebi, da znači da on ima sve sposobnosti (znanja i veštine) koje su neophodne za uspešnu komunikaciju. Ova situacija nije retka u praksi, naročito kada je reč o menadžeru bez dovoljno iskustva, kredibiliteta i osobama koje nemaju adekvatnu spoznaju o ulozi i značaju komunikacije.

43

Kada je reč o izvršiocima (saradnicima), i njihove performanse ličnosti i ponašanje mogu biti, takođe, značajna barijera uspešne komunikacije. Reč je o nedostatku komunikacionih veština, neadekvatnoj emocionalnoj reakciji na poruku (oduševljenje ili ljutnja), a naročito greškama u percepciji (koje mogu nastati nepažljivim slušanjem, preuranjenim zaključivanjem ili usled selektivne percepcije).

Samo posedovanje sposobnosti za komunikaciju je potreban, ali ne i dovoljan (pred)uslov efikasne komunikacije. Drugi uslov se odnosi na performanse ponašanja - i menadžera i izvršilaca. Ukoliko se oni ne ponašaju u skladu sa principima, odnosno pravilima efikasnog komuniciranja, tada postaju prepreka efikasne komunikacije.

Efikasnost komunikacije u značajnoj meri zavisi od konstitucije komunikacione mreže putem koje se obavlja komunikacija i načina, odnosno efekata samog procesa prenosa poruka. Konstitucija komunikacione mreže (sistema) mora imati performanse koje su potrebne za efikasno komuniciranje - kako komunikacije koja se odvija u organizaciji kao celini tako i za svaki pojedinačni akt (proces) komuniciranja. U suprotnom, dakle ako organizaciona konstitucija komunikacionih mreža nema sve neophodne kvantitativne i kvalitativne performanse, ona može biti značajna barijera efikasne komunikacije.

2.2.4.2. Prevazilaženje barijera i unapređenje procesa komuniciranja

Uspeh u oblasti unapređenja komunikacionog sistem pretpostavlja preduzimanje brojnih i raznovrsnih, međusobno povezanih i uslovljenih, aktivnosti. Njihova realizacija treba da se odvija u više koraka, odnosno faza, kao što su:

- analiziranje postojećeg stanja (komunikacionog sistema kao podsistema organizacije);- identifikovanje problema i procena stepena uticaja relevantnh problema na efekte

u komuniciranju i efekte u funkcionisanju organizacije;- dijagnosticiranje uzroka problema;- preispitivanje ciljeva komunikacionog sistema, komunikacijske politike, pravila,

procedure i tehnika komunikacije;- preispitivanje organizacione konstitucije komunikacionog sistema (mesta i uloge

svih nosilaca komunikacije u organizaciji, performansi komunikacionih tehnologija i tehnika, strukture i funkcionalnosti komunikacione mreže);

- usklađivanje (redefinisanje ili inoviranje) ciljeva, politike, strategija, programa, planova, procedura i pravila komunikacije sa ciljevima, politikama, strategijama, planovima, procedurama i pravilima organizacije u celini;

- formulisanje mogućih rešenja redizajniranja komunikacionog sistema (kao podsistema organizacije);

- procena efekata eventualne primene mogućih rešenja;- izbor optimalnog rešenja (najboljeg u datim uslovima);- implementacija odabranog rešenja: (re)dizajniranje organizacione konstitucije

komunikacionog sistema;- kontrolisanje komunikacionih procesa i relevantnih rezultata;- uspostavljanje efikasne povratne sprege.

Ako uzmemo u obzir centralnu ulogu koju komunikacija ima u funkcionisanju organizacije, lako je shvatiti da bilo kakva nastojanja da se unapredi proces komunikacije u organizacijama može doneti dragocene koristi samoj organizaciji, kao i pojedincima i grupama koje u njoj rade. Da bi se ostvarile prednosti koje sa sobom donosi efektna komunikacija, mogu se preduzeti određeni koraci. Neke od ovih tehnika, uključuju mere koje mogu da preduzmu pojedinci, dok neke iziskuju angažovanje čitave organizacije.

Jednostavnost jezika

44

Imajući na umu da sve organizacije, oblasti, društvene grupe i profesije imaju svoj žargon - sopstveni specijalizovani jezik, upotreba žargona je neizbežna kada komuniciraju ljudi iz istog delokruga ili društvene grupe. Jedan određeni stepen visokospecijalizovanog jezika može i da pospeši komunikaciju, jer predstavlja lak način da ljudi iz istih oblasti života razmene kompleksne ideje. Žargon, takođe, služi kao sredstvo za prepoznavanje među profesionalcima iz istih oblasti jer "govore istim jezikom", mada ne moraju lično da se poznaju. Unutar određene profesije žargon potpomaže komunikaciju, ali može da dovede do zabune kada se koristi izvan grupa u kojima ima to značenje. Takođe, nepotrebno korišćenje zvaničnog jezika može da predstavlja ozbiljnu prepreku u komunikaciji.

Ljudi koji najjasnije komuniciraju izbegavaju upotrebu žargona, a pored toga se čuvaju da im jezik bude jednostavan, kratak i precizan. Stoga bi bilo mudro prihvatiti tzv. K.I.S.S. princip (keep it short and simple) prilikom komuniciranja - skraćenica za princip "budi kratak i jasan". Ljudi bolje shvataju one poruke koje ih ne zasipaju sa previše informacija odjedanput, nego one koje im prezentiraju više nego što mogu da prihvate. Mudar saopštilac ima osećaj za to i zna kako da prati svoje slušaoce radi otkrivanja znakova preopterećenja prevelikom količinom informacija. S druge strane, iako vi znate sta pričate, možda nećete moći da prenesete tu poruku drugima, ukoliko je ne razdelite na manje, jednostavne doze koje mogu lako da se razumeju. Kada se ovo efektno radi, čak i najkompleksnije ideje mogu jasno da se prenesu.

Aktivan, pažljiv slušalac

Isto onoliko koliko je važno svoje ideje jasno preneti drugima tako da oni mogu da ih razumeju (tj. slanje poruke), važno je i raditi na tome da se bude dobar slušalac (tj. primanje poruke). Iako ljudi dosta vremena provode slušajući, oni obraćaju pažnju na i shvataju samo mali procenat informacije koja im je upućena.

Većina misli da je slušanje samo pasivan proces primanja informacije koju nam drugi šalju, ali kada se pravilno izvodi, proces slušanja je mnogo aktivniji. Dobar slušalac postavlja pitanja ako nešto ne razume i klima glavom, ili signalizira na drugi način da je razumeo poruku. Takvi znaci pružaju važnu povratnu informaciju saopštiocu do koje mere je uspeo da prenese ono što želi. Kao slušalac, mi možemo da potpomognemo proces komunikacije stavljajući do znanja pošiljaocu da li njegove ili njene poruke stižu do nas. Postavljanje pitanja i interpretiranje ideja našim rečima, predstavljaju dobar način da budemo sigurni da li usvajamo svu prezentiranu informaciju.

Korisno je izbegavati u okolini sve ono što nam može odvući pažnju i koncentrisati se na ono što nam druga osoba govori. Kada slušamo druge ne treba da donosimo prerane zaključke ili da procenjujemo njihove opaske. Važno je pažljivo saslušati ono što se govori, pre nego što reagujemo. Veoma je lako odbaciti nekoga samo zato što nam se ne dopada ono što on govori. Tako se stvara značajnu prepreka za efektnu komunikaciju. Da bismo bili dobri slušaoci, moramo da budemo sigurni da smo shvatili poentu onoga što drugi govori, pre nego što formulišemo naš odgovor.

Da bismo razvijali umetnost slušanja, potrebno je prvo identifikovati pojedine elemente ovog procesa, odnosno zasebne veštine koje doprinose uspešnom slušanju. Braunel (Brownell) je te veštine podelio u šest grupa i tako formulisao HURIER model. Termin HURIER je akronim, sastavljen od prvih slova reči koje označavaju veštine vezane za efektno slušanje: čuti (hear), razumeti (understand), zapamtiti (remember), tumačiti (interpret), proceniti (evaluate) i reagovati (respond).

Istraživanja su potvrdila svu važnost slušanja kao jedne od menadžerskih veština. Štaviše, ona su pokazala da što je osoba bolji slušalac, to je verovatnoća da će se brže popeti lestvicom

45

organizacione hijerarhije veća, kao i to da će biti uspešniji kao menadžeri. Očigledno, dobre sposobnosti za slušanje su važan aspekat nečijih mogućnosti da postanu dobri menadžeri.

Izbegavanje preopterećenja u tokovima informacija

Prevelik broj zahteva koji se dodeljuju jednoj osobi može da umanji efektnost njenog rada i naravno, da uspori ceo komunikacioni sistem. Kada je bilo koji deo komunikacione mreže pritisnut većom količinom informacija nego što može da savlada, stvara se uslov za preopterećenje. Ovakvo stanje, naravno, predstavlja ozbiljnu pretnju efektnoj organizacionoj komunikaciji. Srećom, postoje mere koje mogu da se preduzmu za efektnije upravljanje informacijama.

Organizacije mogu da zaposle čuvare, ljude čiji je posao da kontrolišu dotok informacija u jedinice koje mogu potencijalno da budu preopterećene. Na primer, administrativni pomoćnici imaju odgovornost da vode računa da veoma zauzeti rukovodioci ne budu preopterećeni zahtevima drugih ljudi ili grupa. Osnovni deo posla ovih pojedinaca je da izbegnu preopterećivanje drugih, tako što će odmeravati tokove informacija koje im šalju.

Preopterećenje može, takođe da se izbegne čekanjem na red. Ovaj termin se odnosi na formiranje reda od pristiglih informacija, tako da njima može da se upravlja po redu.

Kada su sistemi preopterećeni, može da dođe do distorzije ili do propusta. Drugim rečima, poruke mogu da budu izmenjene ili propuštene kada se prenose iz jedne organizacione jedinice u drugu. Kada uzmemo u obzir kakve se sve važne poruke prenose unutar organizacije, ovi problemi mogu da budu veoma ozbiljni. Oni takođe mogu da budu i ekstremni. U jednoj studiji, koja je pratila tok komunikacije na dole u preko stotinu organizacija, istraživači su otkrili da su poruke koje su se prenosile na dole preko pet nivoa, gubile 80 posto od svoje prvobitne informacije kada su konačno stigle na svoj cilj, na najnižoj lestvici organizacione hijerarhije.

Jedna od strategija koja se pokazala uspešnom u izbegavanju problema distorzije ili propusta je redundancija. Da bi poruke postale redundantne, potrebno je da se ponovo transmituju i to najčešće putem nekog drugog kanala. Na primer, da bi svojim službenicima prenela važnu informaciju, menadžerka može prvo da je usmeno saopšti, a onda da prosledi i pismeni dopis sa istim sadržajem. Jedna studija je potvrdila da menadžeri često koriste ovu praksu. Još jedna praksa koja može da spreči pojavu distorzije i propusta je verifikacija. Ovo se odnosi na praksu proveravanja da li je poruka tačno primljena. Aktivni slušaoci će možda poželeti da verifikuju da su tačno čuli sagovomika, a to čine tako što parafraziraju njegove izjave u obliku pitanja: "Ako sam vas dobro razumeo, vi ste rekli..."

Obezbediti povratne informacije

Da bi efektno funkcionisale, organizacije moraju da budu sposobne da precizno komuniciraju sa onima koji ih održavaju - a to su zaposleni radnici. Nažalost, većina zaposlenih smatra da je povratna informacija između njih i organizacija u kojima rade slabija nego što bi trebalo da bude. Ljudi često nisu voljni ili sposobni da prenesu svoje ideje najvišem rukovodstvu iz raznoraznih razloga. Jedan deo problema je nedostatak raspoloživih kanala za komuniciranje na gore, kao i oklevanje ljudi da koriste one koji postoje.

Postoji nekoliko tehnika za uspešno dobijanje povratnih informacija. Jedan od načina da se pospeši komunikacija na gore u organizacijama su sistemi za sugestije. Vrlo često dobre ideje zaposlenih o tome kako bi moglo da se poboljša funkcionisanje organizacije ne mogu da se probiju uz organizacionu šemu, jer ljudi koji ih poseduju ne znaju kako da dođu do onih koji mogu da ih primene. Što je još gore, oni mogu da misle da ih prava osoba možda ne bi ni

46

saslušala, čak i da stignu do nje. Da bi se izbegli ovakvi problemi, uvedene su kutije za sugestije koje treba da obezbede kanal za ideje zaposlenih. Radnici se obično nagrađuju za uspešne predloge, bilo običnom novčanom nagradom ili nekim procentom od novca usteđenog primenom ove sugestije.

Drugi metod za dobavljanje važnih informacija jeste putem korporativnih vrućih linija -telefonskih linija na kojima dežura personal iz korporacije, koji spremno daje odgovore na pitanja radnika, sluša njihove komentare i slično. Kompanije imaju višestruku korist od toga. One na taj način pokazuju zaposlenima da brinu o njima i ohrabruju ih da ispolje svoje brige pre nego što stanje po tim pitanjima postane gore. Uz to, prateći kakva se pitanja i brige iznose, visoko rukovodstvo ima dragocenog uvida u načine na koje može da unapredi organizacione uslove.

Treći tip tehnika, poznat kao sastanci uz kese za doručak i sastanci koji preskaču nivoe organizacije je smišljen da podstakne komunikaciju između ljudi koji se obično ne sreću, jer rade na različitim organizacionim nivoima. Sastanci uz kese za doručak su neformalna okupljanja za vreme doručka ili ručka prilikom kojih ljudi razgovaraju o onome što se dešava u kompaniji. Neformalna priroda ovih sastanaka je smišljena radi otvorenijeg razmenjivanja ideja. Sastanci koji preskaču nivoe organizacije su uglavnom slični. Ovo su okupljanja zaposlenih i njihovih korporativnih starešina koji su obično više od jednog stepenika u organizacionoj hijerarhiji iznad njih. Ideja koja stoji iza ovih sastanaka je stvaranje novih komunikacionih linija između ljudi koji su razdvojeni sa dva ili više organizaciona nivoa, ljudi koji inače ne dolaze u kontakt jedni s drugima.

Konačno, anketiranje zaposlenih može da se upotrebi za prikupljanje infoimacija o stavovima i mišljenjima zaposlenih u vezi sa oblastima ključnim za rad organizacije. Upitnici koji se dele u regularnim vremenskim intervalima mogu da posluže za otkrivanje promena u stavovima kada do njih dođe. Takve ankete mogu da budu veoma efektne, pogotovu kada se rezultati dobijeni anketiranjem prodiskutuju sa zaposlenima, a povratna informacija iskoristi kao osnova za izmene u radu.

2.3. Timski rad

2.3.1. Tim: pojam, značaj, vrste

Prosocijalno ponašanje je bitno obeležje radne sredine.Organizacije, grupe i timovi su one ljudske tvorevine u okviru kojih pojedinac može zadovoljiti motive takvog ponašanja: da je u društvu sa drugim ljudima, da je s njima u direktnoj interakciji, da ih voli i da bude voljen, da se takmiči i da mu se uvaži postignuće. Poznato je koliko ljudi mogu biti nesretni kad se iznenada nađu u izolaciji, na primer, kad nakon dugogodišnjeg rada izgube posao ili kad odu u penziju. U okviru radne grupe i organizacije, pojedinac može zadovoljiti i druge socijalne potrebe: altruističke, kad je drugima koristan, a ne očekuje ništa zauzvrat; potrebe za konformiranjem i potčinjavanjem; potrebe da ima određenu moralnu svest; itd. Istraživanja pokazuju da su ljudi najviše zadovoljni poslom tamo gde egzistira saradnja i dobri međuljudski odnosi. [8]

Najčešća definicija tima je da tim predstavlja grupu ljudi koja zajednički i povezano radi na ostvarenju zajedničkog cilja. Tim može da se definiše kao grupa čiji članovi imaju komplementarne veštine i okupljeni su oko zajedničke svrhe ili skupa radnih ciljeva, za čije ostvarenje su podjednako svi odgovorni. Termini tim i timski rad su danas veoma često u upotrebi u različitim delatnostima. [5]

47

Tim predstavlja novi, moderan i fleksibilan način organizovanja koji se zasniva na zajedničkom, timskom radu grupe specijalista, čiji je zadatak realizacija određenog posla ili poduhvata i kojima upravlja menadžer, odnosno rukovodilac tima.

Uloga menadžera u današnje vreme sve je značajnija. Menadžeri stvaraju kvalitetan tim mladih ljudi i motivišu ih na rad kako bi postigli zavidne rezultate. Dobar tim najvažnija je karika u lancu uspeha. Iskusni i dobro motivisani ljudi na pravim mestima garancija su uspeha u svakom poslu. Gotovo svi zaposleni žele biti deo uspešnog tima. [11]

Savremena teorija i praksa poznaju raznovrsne timove, što ne čudi, ako uzmemo u obzir njihovu veliku popularnost. Najčešće citirana podela je ona koju je dao Morman. Po njemu, timovi se razlikuju na osnovu tri različite dimenzije:

prvo, prema osnovnom zadatku ili svrsi na radne timove i timove za unapređenje, drugo, prema vremenu trajanja na privremene i trajne, treće, prema povezanosti tima sa celokupnom strukturom autoriteta u organizaciji na

nadređene i timove za rešavanje specifičnih problena.

Radni timovi bave se prvenstveno poslom koji obavlja organizacija, kao što su razvoj i proizvodnja novih proizvoda, obezbeđivanje usluga potrošačima i sl. Oni se uglavnom usredsređuju na korišćenje resursa organizacije da bi efektno postigli svoje rezultate (bilo da se radi o proizvodima ili uslugama). Drugi timovi - poznati kao timovi za unapređenje - prvenstveno su orijentisani na zadatak da povećaju efektivnost procesa koje organizacija koristi.

Druga dimenzija se tiče vremena. Neki timovi su samo privremeni i uspostavljaju se zbog nekog specijalnog projekta sa određenim rokom. Na primer, tim koji se formira radi razvoja novog proizvoda, može da se smatra privremenim. Čim obavi svoj zadatak, on se raspušta. Međutim, postoje drugi timovi koji su trajni i ostaju nedirnuti sve dok organizacija radi. Na primer, timovi koji se bave pružanjem efektivne usluge potrošačima su većinom trajni delovi mnogih organizacija.

Treca dimenzija se tiče povezanosti tima sa celokupnom strukturom autoriteta organizacije, tj. vezom između različitih formalnih odgovornosti koje nosi svako radno mesto. U nekim organizacijama, timovi mogu da prelaze delokruge raznih funkcijskih jedinica (npr.: marketinga, finansija, ljudskih resursa itd.) i za njih se kaže da su nadređeni (njihove aktivnosti su iznad funkcionisanja raznih jedinica u organizaciji). Na primer, tim za poboljšanje kvaliteta može sasvim izvesno da se umeša u rad nekoliko različitih organizacionih jedinica (zadatak podizanja kvaliteta ne spada u domen samo jedne jedinice). Kao što se i može očekivati, ovakvi aranžmani su često veoma otežani zbog dvosmislenosti u pogledu autoriteta. Za razliku od njih, neke organizacije koriste timove koji su intaktni u pogledu postojeće strukture organizacije. U takvim timovima, koje možemo nazvati i timovima za rešavanje specifičnih problema, ljudi sarađuju na određenim proizvodima stalno, a svoju specijalnost ne primenjuju na širok raspon proizvoda. U takvim organizacijama timovi mogu da rade bez bojazni od dvosmislenosti koje nastaju kada se prelaze linije delokruga[2].

Važno je napomenuti da se sve granice između timova moraju smatrati propustljivim. Ljudi su, štaviše, često članovi ne jednog već više timova - situacija koju nameću organizacije da bi mogle efektno da funkcionišu. Tako, na primer, članovi proizvodnog tima neke organizacije moraju pažljivo da usklađuju svoje aktivnosti sa članovima marketinškog tima. U onoj meri u kojoj su ljudi uključeni u nekoliko vrsta timova, njihovi vidici se proširuju, a njihovi doprinosi timovima kojima pripadaju, postaju sve važniji.

48

Korišćenje timskog rada donosi velike koristi svakoj organizaciji. U najznačajnije koristi mogu se ubrojati:

Ljudi zajednički rešavaju probleme Lakše se rešavaju konflikti

Timski rad ohrabruje kreativnost

Članovi tima daju podršku međusobno

Stvara se međusobna zavisnost

Jača kolektivna snaga tima

Poboljšava se komunikacija

Poboljšava se kvalitet donošenja odluka

Povećava se zadovoljstvo u radu

Dobija se sinergetski efekat. [5]

2.3.2. Stvaranje i razvoj timova

Postoji mnogo načina i pristupa formiranju tima. Odabiranje pristupa u formiranju tima zavisi od vrste i veličine zadatka, menadžerskog stila rukovodioca tima i specifičnosti tima i članova tima[4].

Jedan pristup formiranju tima definiše proces stvaranja tima kroz niz faza koje preduzima rukovodilac tima. To su sledeće faze:

Plan za formiranje tima Pregovori sa članovima tima

Organizovanje tima

Održavanje prvog sastanka

Postizanje lojalnosti članova tima

Izgradnja kanala komunikacije

Usmeravanje aktivnosti

Kontinuirani razvoj tima [5]

Još jedna procedura za formiranje tima koja je zasnovana na praktičnim iskustvima sadrži sledeće osnovne faze:

Definisanje ciljeva i zadataka tima Definisanje potreba za pojedinim specijalistima, članovima tima Pronalaženje članova tima

49

Dogovori sa članovima i organizovanje tima Definisanje načina komunikacije Motivacija i stimulacija članova tima Raspodela zadataka i početak rada na određenom poslu Praćenje i usmeravanje rada tima [5]

Kao što možemo i da pretpostavimo, formiranje tima nije nimalo lak posao. Da bi se to postiglo, potrebna je ne samo prava kombinacija stručnih ljudi, već i pojedinci koji su spremni da rade jedni s drugima u okviru tima. Model koji ćemo ovde detaljnije izložiti predložio je Hekman i on se odvija u četiri određene faze:

1) Predrad2) Stvaranje uslova za rad3) Formiranje i izgradnja tima i 4) Pružanje stalne asistencije

Predrad. Jedan od najvažnijih ciljeva u ovoj fazi je utvrđivanje potrebe za stvaranjem tima. Vrsta i složenost zadataka predstavlja osnov opredeljenja za stvaranje tima. Menadžer treba da definiše ciljeve tima, da sačini pregled veština koje treba da poseduju njegovi članovi i, konačno, da definiše ovlašćenja i odgovornosti koje će imati tim u procesu realizacije njegovih zadataka.

Stvaranje uslova za rad. Stvaranje uslova za rad sledi nakon uspešno obavljene prve faze. Reč je o aktivnostima kojima se obezbeđuju ljudski i materijalni resursi i obezbeđuje organizaciona podrška. Veoma je važno da se u procesu angažovanja ljudskih resursa odaberu pravi ljudi za određene zadatke, odnosno treba dobrom raspodelom uloga na najbolji način iskoristiti članove tima.

Formiranje i izgradnju tima. Ova faza je najsloženija i, ujedno, najznačajnija faza stvaranja tima. U toku realizacije ove faze menadžeri moraju preduzimati brojne i raznovrsne aktivnosti. Među njima su najznačajnije: definisanje zadataka, ovlašćenja i odgovornosti, regulisanje uloge članova tima, što uključuje i izjašnjavanje članova tima o prihvatanju zadataka, ovlašćenja i odgovornosti i, konačno, određivanje granice tima, odnosno njegovo razgraničavanje sa ostalim učesnicima (pojedincima ili grupama) u realizaciji ukupnog zadatka organizacije. Sve ovo treba da efektira u izgradnji uređenog tima sa relevantnim profilom.

Pružanje stalne asistencije. Uspešna realizacija treće faze omogućava samostalno i efikasno funkcionisanje tima. Međutim, dinamički posmatrano, u toku tog funkcionisanja mogu se pojaviti problemi objektivne ili subjektivne prirode koji, ako se blagovremeno ne reše, mogu doprineti ne samo smanjivanju efikasnosti tima, već i ugrožavanju njegovog opstanka. Da se to ne bi dogodilo, menadžeri moraju pružiti odgovarajuću pomoć: bilo u formi saveta bilo u formi intervencija kojima se redizajnira struktura tima ili stvaraju dodatne mogućnosti za njegovo efikasno funkcionisanje.

Izbor članova tima predstavlja veoma složen zadatak, kao i izbor rukovodioca tima. Zadaci članova tima su izuzetno kompleksni. Možemo reći da timski rad od članova tima zahteva vršenje uloga:

- kreatora – što podrazumeva iniciranje kreativnih ideja,- promotera – što podrazumeva promovisanje najboljih ideja nakon njihovog iniciranja,- ocenjivača – što podrazumeva sveobuhvatno analiziranje ponuđenih opcija,- organizatora – što podrazumeva uspostavljanje strukture,- proizvođača - što podrazumeva stvaranje uputstava i pratećih dokumenata,- kontrolora - što podrazumeva pregledanje detalja i primenjivanje zakonskih normi,- čuvara - što podrazumeva borbu protiv spoljašnjih faktora i

50

- savetnika - što podrazumeva podsticanje u traganju za više informacija.

Svi članovi tima moraju biti sposobni da obavljaju sve uloge koje tim obavlja, odnosno igra, jer, to je (pred)uslov njihovog uključivanja u tim i, istovremeno, bitna pretpostavka adekvatnosti, odnosno efikasnosti njihovog ponašanja.

Članovi tima moraju, u svakom momentu, biti spremni da preuzmu uloge koje ne mogu, iz bilo kojih razloga, da izvršavaju drugi članovi tima. Za takav angažman članovi tima moraju imati visok stepen motivacije ali i razumevanja, jer samo na taj način mogu pružiti svoj puni doprinos timskoj efikasnosti.

Jasno je da rukovodilac tima ima izuzetan značaj za efikasno funkcionisanje tima. Zato izboru menadžera treba posvetiti posebnu pažnju. Pored opštih uslova vezanih za selekciju i izbor menadžera u pogledu osobina, znanja, sposobnosti i iskustva, pri izboru rukovodioca tima treba svakako potencirati one osobine koje su potrebne i vezane za timski rad i upravljanje timom, kao što su entuzijazam, energičnost i fleksibilnost, i sposobnosti kao što su sposobnost komuniciranja, sposobnost inicijative, itd.

Savremene vođe tima igraju posebnu ulogu u timovima, odnosno timskom okruženju. Reč je o tome da nije dovoljno efikasno upravljanje timovima, već i potrebi da oni moraju aktivno učestvovati u procesu kultivisanja performansi svakog člana tima ponaosob i tima kao celine. Precizno rečeno, vođa tima mora da vrši i ulogu trenera. Ova, relativno nova, uloga vođe uključuje sledeće aktivnosti:

regulisanje – preduzimanje aktivnosti koje obezbeđuju da timski napori i rezultati budu u skladu sa ciljevima organizacije;

koordinaciju – obezbeđivanje da aktivnosti tima budu u skladu sa potrebama i ciljevima potrošača, politikom i procedurom organizacije i da tim radi u skladu sa drugim timovima u organizaciji;

odlučivanje – pomaganje da tim donosi dobre odluke;

permanentno učenje – omogućavanje realizacije potrebe tima za treningom i učenjem;

stvaranje i održavanje poverenja – u članove tima i u samog sebe.

Kao i ostali segmenti, odnosno (pod)sistemi u organizacijama, i timovi se moraju razvijati. Samo na taj način mogu se stvoriti relevantne pretpostavke da timovi mogu adekvatno i efikas-no odgovoriti na nove izazove, odnosno zahteve koje okruženje dinamički postavlja - kako organizaciji kao celini, tako i njenim delovima. Razvoj timova je veoma složen proces i sastoji se od sledećih faza:

1) dijagnoza,2) izmena i3) razvoj.

Dijagnoza. Pod dijagnozom se podrazumeva sagledavanje dobrih i loših perfomansi tima, što uključuje i identifikaciju konstruktivnih i destruktivnih interakcija. Ova faza omogućava definisanje problema i valorizaciju njegovih performansi - kako strukturnih tako i funkcionalnih.

Izmena. Nakon identifikacije problema slede aktivnosti na iznalaženju alternativnih rešenja, njihovoj valorizaciji, izboru najboljeg i sprovođenju izabranog rešenja (odluke). Sprovođenje

51

izabranog rešenja za posledicu ima menjanje performansi tima koje su identifikovane kao aktuelan problem.

Razvoj. Izmenama se mogu uspešno rešavati rutinski problemi, odnosno problemi kratkoročnog karaktera. Ostali, dakle: razvojni, odnosno dugoročni problemi - identifikovani ili pretpostavljeni (planirani) - zahtevaju drugačiji tretman i, shodno tome, postupak. Odgovor na ove probleme mora biti proaktivan. To podrazumeva razvoj tima izgradnjom i oblikovanjem svih onih performansi članova tima koje omogućavaju uspešnu prevenciju nastanka problema koji mogu nastati u kontekstu novih izazova timskog rada.

2.3.3. Efikasnost timova

Za stvaranje uspešnih timova, koji će efikasno obavljati svoje zadatke, pored izbora odgovarajućih pojedinaca, članova tima, potrebno je obratiti pažnju i na njihovu međusobnu usklađenost, pravilnu komunikaciju i koordinaciju. Ukupno posmatrano, preporuke su sledeće:

U radu dati sve od sebe – član tima mora uvek biti spreman dati sve od sebe. To znači, iskoristiti sve veštine i znanja i biti spreman na stalno usavršavanje. Takođe, važno je da ga saradnici prepoznaju kao zaposlenog koji drži do dogovora i uspešno ispunjava sve obaveze. Takvog zaposlenog će svi hteti da imaju u svom timu jer će s njim profitirati i izvršiti radne zadatke. Osim toga, kvalitetan zaposleni ima i zavidnu zaradu.

Uskladiti motivaciju, znanje i veštine - pojedinac mora sam pokazati zainteresovanost za posao ili projekt na kojem radi. Mora imati dovoljno znanja, ali i želju za dodatnom edukacijom kako bi postigao što bolje rezultate. Član tima ne može delovati individualno ili nezainteresovano za rad drugih kolega. Takođe, mora biti spreman pomoći saradnicima, jer cilj je rezultat celog tima, a ne pojedinca.

Naći pouzdanog koordinatora – vođa tima mora proceniti osobe s kojima sarađuje, kako njihove kvalitete tako i karaktere. Mora znati dovoljno o svojim članovima tima kako bi odredio zaduženja zaposlenima. Takođe, vođa tima mora biti pouzdan koordinator.

Sastaviti tim od osoba različitih zanimanja - tim će biti produktivniji ako bude sastavljen od osoba različitih zanimanja. Na primer, IT stručnjak, analitičar, ekonomista i slično, u zavisnosti od potreba projekta na kojem se radi. Na taj način svako će znati svoje zaduženja, a rezultati će biti uspešniji. Savetuje se održavanje kraćih svakodnevnih sastanaka kako bi se postigao dogovor oko dnevnih obveza i prikazali već postignuti rezultati.

Poboljšati komunikaciju - uspešan tim ne poznaje nepravilnu komunikaciju ili tzv. igru „pokvarenog telefona“. Svakodnevno mora postojati uspešna komunikacija između svih članova tima kako bi svi bili upoznati sa zadacima, ali i njihovim rezultatima. Uz to, nove ideje i predlozi se uvek cene.

Neki od pokazatelja uspešnosti timskog rada su:

Sklad planiranih i ostvarenih ciljeva i zadataka Izgrađen sistem osobitog razvoja pojedinaca unutar sistema organizacije Skladni međuljudski odnosi zasnovani na poverenju i saradnji Edukacija članova organizacije za timski način rada Veći broj multifunkcionalnih timova koji deluju dok ne ostvare  postavljene ciljeve Usvajanje i primena novih znanja – razvojna orijentisanost Izbor osposobljenih menadžera timova

52

Jasno i objektivno postavljeni kriterijumi vrednovanja  rezultata rada Opisane kategorije potrebno je kvantitativno iskazivati [12]

Kada se formira tim i on krene sa radom, naročito u početku funkcionisanja tima, javljaju se određeni problemi, ograničenja i neizvesnosti, što može da izazove nelagodu i zabrinutost članova tima. To nije neobična pojava jer se kod svakog početka rada na određenom poslu javlja nelagoda, čak i strah od onog što čovek u tom novom poslu očekuje.

Neki od razloga zašto je malo efikasnih timova jesu u sledećem:

Nedovoljna edukacija Više forme – manje konkretnih sadržaja i rezultata Manjak kvalitetnih vođa – lidera Nedostatak motiva, konsenzusa (odluke) Problemi neaktivnih članova Manjak kriterijuma uspešnog rada – vrednovanje rezultata rada,… [11]

Iako su brojni primeri uspešne upotrebe timova, takođe su česti problemi i teškoće u njihovoj implementaciji. Na kraju krajeva, rad u timu iziskuje mnogo, i možda nije svako spreman na to da radi u njima. Analize neuspešnih pokušaja da se uspostave timovi na radnom mestu, pružaju uvid u prepreke koje stoje na putu ka uspešnom timskom radu i na zamke koje se mogu izbeći, ako znamo da one postoje.

Kao prvo, neki timovi propadaju zbog toga što njihovi članovi nisu spremni da sarađuju jedni s drugima. Kada članovi timova dele istu viziju i motivisani su da je ostvare, oni su uglavnom, i veoma kooperativni, što vodi ka uspehu.

Drugi razlog zbog koga timovi mogu da budu neuspešni je taj što ne dobijaju podršku od strane menadžmenta. Ako glavna uprava nije zdušno ubeđena u ideju, timovi neće nikuda stići.

Treća prepreka na putu grupe ka uspehu, i to veoma rasprostranjena, je da neki menadžeri prosto ne žele da predaju kontrolu nekom drugom. Dobri supervizori grade svoju karijeru počevši od proizvodne hale, izdajući naređenja podređenima i prate da li se ona i sprovode. Međutim, predvodnici timova moraju da izgrade konsenzus, kao i da dozvole članovima tima da zajedno donose odluke. Kao što mozemo i da pretpostavimo, nekima nije baš lako da se odreknu upravljanja.

Četvrto, timovi mogu da budu neuspešni ne samo zbog toga što njihovi članovi ne mogu međusobno da sarađuju, već i zbog toga što ne mogu da sarađuju sa drugim timovima. Bez tesne saradnje između timova (kao i unutar njih samih!), organizacije neće moći da uberu plodove kojima su se nadale kada su stvarale timove. (Stvar nije samo u tome da li timovi sarađuju jedni s drugima, već i kako se vrši interakcija između njih i drugih jedinica. To je ono što zapravo određuje njihovu efektivnost)

Za efikasno funkcionisanje i upravljanje timom od izuzetne važnosti je sastav, način rada i zadaci tima, kao ekipe ljudi, koja zajedno sa rukovodiocem tima neposredno radi na realizaciji određenog zadatka ili projekta. Na motivisanosti tima i zajedništvu mora se neprekidno raditi i to je zadatak rukovodioca tima. On treba da stvara tzv. timsku klimu, odnosno da razvija osećaj pojedinaca da rade zajedno, u grupi, i da razvija želju da se doprinese boljem radu i boljoj efikasnosti tima [5].

Menadžer tima koordinira rad članova tima i usmerava ih da što efikasnije obavljaju svoje poslove. Na menadžeru tima leži odgovornost da obezbedi da članovi tima zajednički rade na određenom zadatku. On treba da obezbedi da članovi tima zajednički obave određeni posao,

53

da sarađuju i da se dopunjavaju u radu, da zamenjuju jedan drugog i budu uvek spremni za nove poslove, sve u cilju efikasnijeg završetka posla ili poduhvata. Motivisati druge je zadatak koji podrazumeva:

Davanje primera, Podsticanje, Bodrenje, Uključivanje drugih u posao, Delegiranje, Razvijanje i treniranje, Informisanje – izveštavanje, Osiguravanje pravednog nagrađivanja, Razvijanje sistema sopstvenog razvoja,…

2.4. Vođenje sastanka

Sastanci unutar preduzeća su jedan od najučestalijih oblika razmene informacija i sredstvo komunikacije zaposlenih. Oni daju određeno obeležje organizaciji i vrlo jasno predstavljaju upravljačke i stručne sposobnosti menadžera i odražavaju organizacijsku klimu.

Svaki menadžer provodi najveći deo svog vremena na raznim sastancima. Sastanci su način na koji menadžer deluje: određuje i deli zadatke, rešava probleme, kontroliše obavljanje zadataka, komunicira sa nadređenima i podređenima, pregovara sa kupcima i dobavljačima, itd.

Sastanci su sastavni deo posla svakog menadžera. On na raznovrsnim sastancima obavlja najveći deo svojih poslova i zadataka. Zbog toga je neophodno da svaki menadžer učini svoje sastanke što jednostavnijim i što efikasnijim. Efikasni sastanci su uvod u efikasno menadžersko delovanje i efikasno upravljanje preduzećem [5] .

Ipak, činjenica je da mnogo sastanaka zaista ne funkcioniše na pravi način. Istraživanje sprovedene na 1000 menadžera u SAD pokazalo je da 36% sastanaka ne postigne cilj zbog kojih su održani, a 1/3 vremena provedenih na sastancima je po mišljenju tih menadžera izgubljeno. Umesto da pojašnjavaju stvari i doprinose donošenju kvalitetnih ideja ili odluka, veliki broj poslovnih sastanaka ima za posledicu konfuziju, širenje neodlučnosti i neodgovornosti, istovremeno prouzrokujući stres i frustraciju kod učesnika sastanaka.

Uprkos ovim opravdanim kritikama, malo ko spori činjenicu da su sastanci osnovno i suštinsko sredstvo menadžmenta. Značaj sastanka je u tome što oni predstavljaju:

- najbolje sredstvo da se odluka saopšti grupi ljudi, - najbolji način da se stvari pojasne kao i da se nerazumevanje svede na minimum,- način da se trenutno dobije reakcija ili mišljenje učesnika, - dobar put da se smanji tenzija ili reše konflikti među učesnicima sastanka, - prilika da se sučeljavanjem mišljenja dođe do rešenja problema, dobrih ideja ili

odluka, kao i da se interakcijom ljudi svede na minimum opasnost da bude doneta pogrešna odluka.

- mesto na kome tim ili grupa ljudi stvaraju svoj identitet, osećaj pripadnosti i lojalnosti kompaniji, njenim odlukama i ciljevima,

- prilika da se menadžeri afirmišu i da učvrste svoj autoritet.

Prema sprovedenim istraživanjima, menadžeri preko 50% svog vremena provode na različitim vrstama poslovnih sastanaka. S druge strane, njihov značaj se svakim danom povećava. Posao se sve više bazira na timskom radu, sve veći broj informacija treba da se razmeni

54

pravovremeno i efikasno, brze promene zahtevaju stalno preispitivanje i reviziju planova i ideja, sve je veća potreba za formiranjem multidisciplinarnih timova a najbolje sredstvo za to su upravo sastanci.

Uspešan i efikasan sastanak čine sledeći elementi: kvalitetna priprema dobro vođenje sastanka zaključak i evaluacija sastanka [15]

2.4.1. Priprema sastanka

Pošto menadžer saziva i vodi sastanak, on najpre treba da utvrdi i odluči da li je taj sastanak neophodan, da li ga uopšte treba održati. Jedan ekspert, koji se 33 godine bavio proučavanjem i tehnikama sastanaka, preporučuje da sastanke treba sazivati: kada učesnici treba da podnesu izveštaje, da bi se zajednički procenile informacije i došlo do najbolje odluke, kada treba da se otkrije, analizira ili reši problem, da bi se dobila podrška učesnika za ideju, program ili odluku, da bi se suočila različita gledišta, da bi se obezbedile ili saopštile ključne informacije, smanjila nesigurnost ili tenzije, da bi se obezbedilo puno razumevanje politike kompanije, njenih odluka i metoda, kada je u hitnim slučajevima potrebna brza reakcija ljudi itd.

Nasuprot tome, sastanak ne treba sazivati: kada druga sredstva komunikacije (telefon, e-mail, telegram, pismo, memorandum itd.) mogu da postignu željeni rezultat, kada učesnici ili sazivač sastanka nemaju dovoljno vremena za njegovu kvalitetnu pripremu, kada jedan ili više ključnih učesnika sastanka ne mogu da budu prisutni, kada vreme nije najbolje, kada se proceni da zbog personalnih ili strateških razlika sastanak neće dati priželjkivane rezultate, kada se proceni da bi troškovi sastanka bili veći od njegovih rezultata itd.

Ukoliko menadžer proceni da je sazivanje sastanka neophodno, prilikom njegovog planiranja treba da odgovori na nekoliko pitanja:

Šta je tema sastanka? Šta su ciljevi svake tačke dnevnog reda? Kakva priprema je potrebna? Ko treba da prisustvuje i sa kojom ulogom? Šta treba da bude krajnji efekat sastanka?

Da bi sastanak postigao svoju svrhu, njegovoj organizaciji treba pristupiti odgovorno i uvažavati pravila ponašanja koja jamče njegovu korisnost. Priprema sastanka obično započinje njegovom tehničkom pripremom:

- izbegavajte sastanak ako se ista informacija može dati putem memo-a, e-maila ili kratkog izveštaja;

- vreme održavanja mora biti usklađeno s obvezama pozvanih kako bez osobitog razloga ne bi izostali i kako bi na njemu dali odgovarajući doprinos;

- mesto održavanja je najčešće u preduzeću, ali ako je izvan njega, treba organizovati dolazak pozvanih;

- prostor i nameštaj trebaju biti u funkciji stvaranja odgovarajuće klime, omogućiti primerene oblike rada (plenarni, grupni);

- oprema (sredstva i pomagala) trebalo bi da omoguće kvalitetan prikaz planiranih sadržaja;

- osigurati odgovarajuće pisane ili druge radne materijale za upotrebu tokom sastanka;

55

- zadužiti što više saradnika za pripremu sastanka. Napraviti detaljnu listu zaduženja sa sastanka. Pratiti izvršavanje zadataka;

- poziv (uglavnom pisani) treba uputiti svima ili istaknuti na oglasnoj tabli. U njemu treba navesti potpune informacije o sastanku koji predstoji (ko, šta, zašto, kada, gde i za koga se organizuje sastanak). Na pozivu za sastanak staviti nekoliko pitanja (najviše 5) kao podsticaj za pripremu, raspravu i odluke;

- osiguravanje i vođenje zapisnika (beležaka) o rezultatima sastanka. Upisom događaja i zapažanja u dnevnik doći će se do saznanja koje aktivnosti doprinose unapređenju kvaliteta sastanka, a koje čine da je sastanak gubljenje vremena [11].

Pored tehniče pripreme, bitna je i sadržajna priprema koja podrazumeva:- jasno definisanje cilja sastanka, tj. svrhe koju treba postići na sastanku;- kontaktirati sa što više relevantnih osoba pre samog sastanka; - šire određenje problema. Ako je problem stručnog karaktera, onda menadžer kao

predsedavajući mora pripremiti kratke uvodne napomene;- u slučaju stručne teme predvideti ko će biti nosilac uvodnog izlaganja i kakve su

obveze prema toj osobi (pravovremano obaveštavanje, dolazak, doček, odlazak, honorar i sl.);

- način rada treba biti u funkciji problema koji je na dnevnom redu što će omogućiti najbolje moguće rešavanje problema. Treba predvideti način vođenja diskusije i kako će se iz nje izvesti ključni zaključci;

- moguće je da će zaključci nekoga obavezati na određene aktivnosti. U tom slučaju treba planirati i kome će se dodeliti obaveze i kada ih taj suradnik mora ostvariti;

- poželjno je izraditi kraći podsetnik za održavanje sastanka koji će sadržati sve bitne elemente kao što su: cilj, struktura dnevnog reda s nosiocima pojedinih tačaka, način odvijanja rasprave, mogući predlozi zaključaka, odluke i sl.

Za efikasno odvijanje sastanka, ključnu ulogu ima jasan, dobro planiran i osmišljen dnevni red sastanka, koji treba da obezbedi: - da predviđene tačke dnevnog reda dovedu do ispunjenja zacrtanih ciljeva sastanka; - dobru i kvalitetnu pripremu sastanka od strane svih učesnika; - prisustvo svih učesnika koji su neophodni za uspeh sastanka; - da tok sastanka bude jasno usmeren i skoncentrisan, bez nepotrebnih skretanja sa teme; - da se sastanak odvija brzo, dinamično i efikasno.

Svi učesnici sastanka treba da znaju šta će se na sastanku dešavati. Zbog toga je od velikog značaja da se dnevni red dostavi učesnicima barem dva dana pre održavanja sastanka, kako bi bila omogućena adekvatna priprema, prikupljanje informacija, zauzimanje stavova, ali isto tako izbegla konfuzija i nagađanja u pogledu "prave" svrhe sastanka (za važnije sastanke dnevni red treba da se dostavi učesnicima nedelju dana ranije, a za veće konferencije čak i nekoliko meseci ranije).

Glavni nedostatak, koji se vrlo često sreće u praksi, je bezrazložna kratkoća i nejasnost dnevnog reda. Menadžeri ne treba da se plaše dnevnog reda koji sadrži puno informacija o tačkama kojima će se baviti, jer je to pokazatelj dobre analize i pripreme, koja je od velike pomoći učesnicima.

Raspored tačaka je takođe važno pitanje:- pravilo je da se najvažnije teme, kao i one koje vode ispunjenju cilja sastanka,

stave na početak,- dobro je sastanak započeti temom oko koje će se učesnici složiti. To će

doprineti boljoj komunikaciji i većem razumevanju u nastavku sastanka,

56

- teme koje zahtevaju kreativno razmišljanje takođe treba da budu na početku, dok su učesnici odmorni i "sveži",

- najzanimljivije teme treba da budu na rasporedu u 20-tom ili 30-tom minutu sastanka, kada koncentracija i pažnja učesnika počinje da popušta,

- pitanja koja se bave operativnim stvarima i aktivnostima treba da budu na kraju, u sklopu preciziranja obaveza i odgovornosti,

- tačke koje zahtevaju kratko vreme ostavite za kraj kako se vreme sastanka ne bi bespotrebno produžavalo.

Vreme trajanja sastanka treba da bude precizno utvrđeno za svaku tačku. Eksperti se slažu da sastanci ne bi trebalo da traju duže od 2 sata. Okupljanja koja traju ceo dan treba da se podele u manje sastanke sa više pauza. Pravilo je: Što je više učesnika, sastanci treba da budu kraći. Grupa od 6 ljudi može konstruktivno da komunicira i duže vreme, ali grupa od 60 ljudi može samo da sedi i sluša nečije "izlaganje".

Vreme za svaku tačku dnevnog reda takođe treba da bude precizno utvrđeno. Čak i kada se ne zna precizno koliko vremena treba, da se "prođe" svaka tačka dnevnog reda, ograničenjem vremena postižu se dve stvari. Prvo, učesnici shvataju koje su teme prioritetne. Tačka za koju je predviđeno 30 minuta, važnija je od one kojoj je dodeljeno 10 minuta. Drugo, "tajming" pomaže da se diskusija odvija racionalno i prema planu. Ma taj način, svi su izgledi da se sve raspoloživo vreme neće potrošiti na prvih nekoliko tačaka.

Pitanje broja prisutnih učesnika sastanka je takođe značajno, kako bi efekti bili optimalni. Opšte je mišljenje da sastanci sa više od 15 prisutnih zahtevaju veću formalnost, poštovanje određene procedure i pravila (dizanje ruku itd.), što takve sastanke čini složenijim i manje spontanim. Stručnjaci se slažu da sastanci na kojima se donose odluke, rešavaju problemi ili očekuju kreativna" rešenja, ne bi trebalo da obuhvate više od 15 učesnika.

Uslovi u kojima se sastanak održava su takođe značajan faktor. Prijatan ambijent sa udobnim foteljama ili stolicama, dobro osvetljenje i ventilacija opuštaju ljude i doprinose boljim rezultatima. Učesnici se osećaju prijatnije ukoliko sede za okruglim stolom, gde mogu da vide jedni druge, nego u salama gde sede jedan iza drugog, bez stalnog vizuelnog kontakta sa ostalim učesnicima.

2.4.2. Vođenje sastanka

Dobra priprema i utvrđen dnevni red doprineće da se sastanak uspešno odvija i da se kreće prema svom cilju, bilo da je u pitanju donošenje odluke, utvrđivanje plana ili rešavanje problema. Efikasnosti svakog sastanka takođe doprinose određena temeljna pravila, koja treba da se primenjuju čak i kada su u pitanju neformalni sastanci. Unapred utvrđena pravila i procedura imaju za cilj:

- da se ostvari cilj sastanka racionalnim korišćenjem vremena,- da svi učesnici sastanka imaju mogućnost da doprinesu efikasnosti sastanka,- da se ne ide linijom manjeg otpora i po svaku cenu prema konsenzusu. Procedura

otvara prostor za neslaganja i drugačije mišljenje, što samo može doprineti kvalitetnijim odlukama,

- da grupa radi sa što manje ličnih konflikata, a i kada iskrsnu, da se brzo i efikasno reše,

- da grupa deluje jedinstveno i koordinisano.

1. Sastanak treba da započne u najavljeno vreme, čak i kada svi predviđeni učesnici još uvek nisu pristigli. Ako čekate na one koji kasne, učesnici koji su stigli na vreme će sa pravom biti uvređeni, a na narednim sastancima će biti sve manje onih koji dolaze na vreme.

57

2. Na početku objavite cilj sastanka. Svi treba da budu svesni i složni šta grupa treba da ostvari na sastanku.

3. Objavite dnevni red sastanka, čiji primerak su svi učesnici trebali da dobiju barem dva dana pre sastanka. To je momenat kada svi učesnici mogu da daju predloge za proširenje ili izmenu dnevnog reda.

4. Odredite ko će voditi sastanak (to ne mora biti osoba sa najvišom funkcijom), kao i osobu koja će obavljati važan posao zapisničara.

5. Pre prelaska na dnevni red, učesnici treba da utvrde temeljna pravila koja će se primenjivati tokom sastanka. Ta pravila može da objavi osoba koja vodi sastanak, ali je uvek bolje da se ona utvrde konsenzusom. Za sastanke koji imaju karakter redovnih, ta pravila se podrazumevaju i ne treba da se utvrđuju svaki put.

6. Najveći doprinos menadžer daje na početku sastanka, u svojoj uvodnoj reći, kada svojim nastupom i tonom daje pečat čitavom toku sastanka.

7. Diskusiju povodom prve tačke dnevnog reda menadžer pokreće sa nekoliko uvodnih informacija, koje ne treba da odražavaju njegov stav. One samo treba da pokrenu konstruktivnu diskusiju.

8. Tokom diskusije, menadžeru stoje na raspolaganju 3 sredstva:- pitanja, koja treba da se formulišu tako da učesnici na njih ne odgovore sa DA ili NE,

već da izraze svoje mišljenje i stav;- rezime, koji pomaže da se tokom sastanka napravi presek i utvrde zaključci do kojih

je grupa kroz diskusiju došla, i da se razgovor kreće u pravom smeru;- direktan pristup, koji predstavlja konstataciju i upozorenje da se razgovara o temi van

dnevnog reda i da diskusija treba da se vrati u zadate okvire.

9. Zadatak je menadžera da postavljanjem pitanja dobije mišljenje mirnijih i povučenijih učesnika, kao i da spreči dominaciju onih koji su govorljiviji i bučniji.

10. S obzirom da kontroliše tok sastanka, menadžeru je lako da dominira diskusijom. Zbog toga, kada uzima reč, mora da bude veoma pažljiv:

- svoje izlaganje ne srne da pretvori u predavanje;- reč treba da uzme tek kada je diskusija poodmakla. Ako govori na početku, drugi

učesnici će oklevati da iskažu svoje neslaganje sa njim;- informacije koje mogu biti relevantne za tok diskusije treba da saopšti čim se za tim

ukaže potreba;- treba da ohrabri druge učesnike da polemišu sa njegovim stavovima;- kada daje primedbe, treba da bude taktičan i da polemiše sa stavovima a ne sa

ličnostima;- ne sme javno da kritikuje učesnike. To se radi "u 4 oka";- treba da vodi računa o svojim izrazima lica i "govoru tela", kako ne bi uvredio druge

učesnike.

11. Obaveza je menadžera da doprinese da se, ako je potrebno, na sastanku donese odluka, bilo konsenzusom ili glasanjem. Glasanje može da se obavi neformalno: izražavanjem slaganja ili neslaganja, klimanjem glave itd., ili formalno: dizanjem ruku i brojanjem glasova za ili protiv. U svakom slučaju, menadžer treba da objavi odluku ili rezultat glasanja.

58

Iz svega navedenog proističe da uspešnost sastanka u velikoj meri zavisi od menadžera koji saziva i vodi sastanak. Oni određuju pravac i tok sastanka, staraju se o aktivnom učešću svih prisutnih, utvrđuju prioritete i čitav sastanak vode uspešnom završetku. Kao što smo već rekli, njegova uloga nije da dominira sastankom, i jedna od najvećih grešaka koje može da napravi je da sebe stavi u centar zbivanja, da nameće svoje potrebe i stavove, umesto da primat da doprinosu grupe. Dobar menadžer treba da "služi" grupi kojoj predsedava. Njegova uloga se sastoji u tome da pomogne učesnicima da ostvare zacrtani cilj, da koordinira diskusiju i da je vodi u pravom smeru, da razjašnjava ono što je nejasno, ali isto tako da ohrabri učesnike, promoviše entuzijazam i pozitivan stav.

Menadžer koji vodi sastanak mora da poznaje i druge menadžerske veštine: da ima viziju koju će umeti da komunicira članovima grupe; da ume da razrešava međuljudske konflikte; da prepoznaje osećanja učesnika koja se mogu tokom sastanka javiti: strah,

neprijateljski stav, razočarenje, ljutnju, i da zna kako da ih "kanališe"; da bude uspešan u pronalaženju kompromisnih rešenja; da efikasno eliminiše smetnje, svađe i skretanja sa teme.

Pitanje uspešnog vođenja sastanka je u velikoj meri pitanje dobre ravnoteže medu brojnim zahtevima koji se tokom sastanka nameću. Menadžer ne sme da naređuje učesnicima, ali mora na njih da utiče. Mora da ohrabri učesnike da aktivno učestvuju u diskusiji, ali im ne sme dozvoliti da dominiraju. Mora da vodi računa da se poštuje dnevni red, ali ako u diskusiji iskrsne neka vitalna tema, ne treba da je spreči. Mora dobro da planira, ali i da improvizuje, ako je neophodno. Treba da ohrabri ideje drugih, a da ne nameće svoje.

Postojanje pravila i postupanje u skladu sa njima, prilikom pripreme i održavanja sastanka, je neophodno, ali nije dovoljno. Znanje i veštine menadžera, kao i njegov instinkt i iskustvo takođe imaju nezamenjivu ulogu. Spremnost menadžera da uči, njegovo samopouzdanje i odvažnost da od svojih podređenih i kolega zatraži da evaluiraju i ocene način na koji on organizuje i vodi sastanke je hrabar potez dostojan autentičnih lidera i put koji vodi u menadžerske visine.

2.4.3. Zaključak sastanka i evaluacija

Sastanak treba da se završi u predviđeno vreme, ili ranije, ako su sve tačke dnevnog reda elaborirane. Znati kada sastanak treba da se završi je značajna veština, a navešćemo nekoliko pokazatelja koji govore da sastanak treba privesti kraju:

- kada je za donošenje odluke potrebno pribaviti još informacija ili činjenica koje trenutno nisu dostupne;

- kada za rešenje tačke dnevnog reda nije neophodno prisustvo svih, već samo nekolicine prisutnih članova;

- kada je potrebno da se konsultuju. druge, odsutne osobe;- kada. nema dovoljno vremena da se tema adekvatno raspravi;- kada učesnici počnu da se ponavljaju;- kada učesnici postanu nervozni, nestrpljivi ili kada sve više gledaju na sat;- kada učesnici počnu da napuštaju sastanak Kada procenite da na sastanku više nema

progresa, bolje je zaključiti sastanak nego ga nepotrebno produžavati i na taj način stvarati nepotrebne troškove i dovesti u pitanje produktivnost grupe.

Prilikom zaključenja sastanka, treba voditi računa o sledećim stvarima:1. U skladu sa dnevnim redom, napraviti rezime tema kojima smo se bavili.

59

2. Utvrditi šta treba da se uradi sa temama za koje nije pronađeno adekvatno rešenje (prikupljanje dodatnih informacija, naknadni sastanak itd.).

3. Preciziranje aktivnosti za koje je na sastanku odlučeno da se sprovedu i utvrđivanje osoba koje su odgovorne za njihovo sprovođenje.

4. Zakazivanje sledećeg sastanka i najava koje su pripreme neophodne za njegov uspeh.5. Zatražiti od učesnika sastanka da ukratko daju ocenu sastanka. Ovaj korak, vrlo često

zanemaren, igra veliku i važnu ulogu u unapređenju efikasnosti budućih sastanaka i građenju zajedništva svih članova tima.

U visokim tehnologijama, sastanci su skupi i gubitci (vremenski) zbog nesupešnih sastanaka su veliki trošak firmi. Ukoliko se ista informacija može dati putem telefona ili e-maila, ili pisanim putem, ili se na isti način mogu razmeniti mišljenja i informacije, sastanak možda i nije neophodan. Procena uspešnosti sastanka na najvišem nivou u proseku je 50%, ali kako se ide prema dole (u hijerarhiji) uspešnost se smanjuje (sve je više nezadovoljnih). Brojna iskustva, ali i praksa potvrđuju sledeće istine: da su manje grupe delotvornije, komunikacija je produkt delovanja, rešenja nastaju ozbiljnim radom, učesnici su odgovorni za prateće akcije, svako ima svoje shvatanje iznesenog, diskusija sama po sebi ne može dovesti do akcije. Najčešći problemi sastanaka su:

- skretanje s teme, nema dnevnog reda, dugo traje;- nepripremljenost, nije završen, neorganizovanost;- rasprava o nebitnim stvarima, kašnjenje, nedelotvornost donošenja odluka,

prekidanja;- pojedinici dominiraju, nema objave rezultata i pratećih aktivnosti, odloženi sastanci.

Nekoliko minuta posvećenih analizi toka sastanka doprinosi povećanju produktivnosti i boljim efektima u budućnosti. Evaluacija treba da se bavi sledećim pitanjima:

Da li je postignut cilj sastanka? Koji postupci su se pokazali kao dobri, a koji ne? Da li se sastanak odvijao bolje nego prošli put? Da li su učesnici konstruktivno komunicirali? Šta treba da se preduzme da bi bilo više ideja? Da li je vreme uzaludno izgubljeno i zašto?

Na kraju ovog izlaganja o vođenju sastanka, dajemo šaljivu listu predloga za snalaženje na sastanku, američkog senatora Harry Chapmana:

- Nemojte da se javljate za reč dok nije protekla polovina sastanka – ljudi će Vas smatrati mudrim.

- Budite što neodređeniji – tako nećete iritirati druge.- Kada ne znate šta da radite, predložite da se formira radna grupa.- Prvi predložite odlaganje sastanka – to će Vas učiniti popularnim. Uostalom, to je

ono što svi priželjkuju.- Nikada nemojte da dođete na vreme – to će Vas označiti kao početnika.

2.5. Donošenje odluka

Jedna od glavnih uloga svakog menadžera je i da bude donosilac odluka. On je centralna figura u posmatranom procesu, komunicira s velikim brojem ljudi, prima veliki broj raznovrsnih informacija i, po ovlašćenjima i ulozi koju ima, neprekidno donosi veliki broj odluka. [5]

60

Donošenje odluka predstavlja proces uočavanja i izbora pravog puta delovanja da bi se određeni problem rešio ili iskoristila pružena prilika. To je važan deo posla svakog menadžera. Svi mi donosimo odluke, ali ono što je karakteristično za menadžment jeste sistematična, posebna pažnja koju menadžeri poklanjaju donošenju odluka. [7]

Sposobnost menadžera da donosi odluke daje im mogućnost da stalno organizuju i reorganizuju svoje organizacije. Oni odlučuju u kom smeru žele da im se organizacija kreće i svoje planove i odluke prilagođavaju tome.

Kako je odlučivanje veoma složen misaoni proces ono zahteva dosta znanja i sposobnosti, a takođe i veliki broj relevantnih informacija. Pored većeg broja informacija, proces odlučivanja zahteva i dobru pripremu odluka. Danas su na raspolaganju raznovrsna informaciona sredstva i različite metode i tehnike za pripremu odluka. Međutim, kada se izvrše eventualne pripreme za donošenje odluka, kada za to ima dovoljno vremena, menadžer mora sam da donese odgovarajuću odluku, da brzo i tačno reaguje u određenoj situaciji, kako bi obezbedio dalji tok proizvodnje i poslovanja u celini. On treba da bude sposoban da prihvati veliki broj informacija, da sagleda veliki broj mogućih alternativnih rešenja, i da hrabro i brzo reaguje donoseći pravu odluku. [5]

2.5.1. Priroda donošenja menadžerskih odluka

Složeni uslovi poslovanja i velika međuzavisnost rada i razvoja svih poslovnih sistema i njihovih podsistema uslovili su potrebu za donošenjem mnogobrojnih odluka, što danas predstavlja osnovnu karakteristiku procesa odlučivanja. S druge strane, dinamičnost funkcionisanja i brzog razvoja nužno zahteva da se odluke donose veoma brzo. Tako se brzina odlučivanja pojavljuje kao druga osnovna karakteristika procesa odlučivanja. Odluke je neophodno donositi veoma brzo, jer najčešće od brzine donošenja odluka zavisi da li će se one uopšte realizovati i postići željeni cilj. Međutim, ovaj zahtev je u suprotnosti sa takođe osnovnom determinantom odluka, kvalitetom odluka. Veća brzina odlučivanja najčešće donosi slabiji kvalitet odluka, a potreba za većim kvalitetom odluka smanjuje brzinu njihovog donošenja.

Različiti problemi zahtevaju različite vrste odlučivanja. Rutinski ili manji problemi mogu da se reše unapred predviđenim postupkom, nekom vrstom programirane odluke. Važnija odluka zahteva neprogramiranu odluku, odnosno specifično rešenje, do kog se dolazi procesom odlučivanja i rešavanja problema koji nije unapred iskonstruisan. Pošto odluke utiču na budući tok događaja, menadžer mora da zna da analizira nivo sigurnosti, rizika i nesigurnosti vezan za svaku alternativu koja mu pruža rešenje.

Programirane odluke se donose u skladu s pisanim ili nepisanim politikama, procedurama ili pravilima koji pojednostavljuju odlučivanje u situacijama koje se ponavljaju, tako što su alternative ograničene ili ih uopšte nema. Na primer, menadžeri retko brinu o nivou plate novog službenika pošto organizacije uglavnom imaju skalu plata za sve poslove. Za rutinske probleme postoji i rutinska procedura.Programirane odluke u izvesnoj meri ograničavaju slobodu pojedinca jer mu se daje mali prostor za odlučivanje. Međutim, s druge strane, programirane odluke postoje upravo zato da bi čovek bio slobodniji. Politike, pravila i procedure kojima se rukovodi kod programiranih odluka štede vreme i omogućuju da se pažnju posveti značajnijim poslovima.

Neprogramirane odluke se donose za neobične ili nestandardne probleme. Ako se problem nije često javljao da bi postao predmet neke zacrtane politike ili je toliko važan da traži poseban tretman, onda mu se pristupa kao neprogramiranom problemu. Problemi kao što je utvrdivanje potencijala organizacije, šta da se uradi kod linije proizvoda kome prodaja pada,

61

kako poboljšati odnose sa sredinom u kojoj kompanija egzistira - u stvari svi značajni problemi s kojima se menadžer suočava - uglavnom traže neprogramirane odluke. Kako se ide naviše po organizacionoj hijerarhiji, donošenje neprogramiranih odluka postaje sve važnije.

Kod odlučivanja, svi menadžeri moraju da odmere alternative, što podrazumeva i predviđanje budućih događaja, što nije uvek lako. Na primer, treba predvideti reakciju konkurencije na novi cenovnik, stopu kamate u narednom trogodišnjem periodu ili pouzdanost novog dobavljača. Često se situacije za koje treba doneti odluku kategorizuju po nepromenljivoj skali koja se kreće od sigurnosti (velika mogućnost predviđanja), preko rizika, do nesigurnosti (veoma nepredvidljivo).

Pod stanjem sigurnosti podrazumeva se situacija u kojoj donosilac odluke zna svoj zadatak i ima tačne, merljive, pouzdane podatke o ishodu svih alternativa koje razmatra. Rizik se javlja kada nismo u stanju da sa sigurnošću predvidimo ishod neke alternative, ali imamo dovoljno podataka da predvidimo nivo verovatnoće da će se željeno stanje ostvariti. Pozicija nesigurnosti, odnosno neizvesnosti podrazumeva da se vrlo malo zna o altemativama i njihovim ishodima, što u velikoj meri otežava izbor. Posebnu teškoću predstavlja činjenica da faktori koji opredeljuju neizvesnost rezultata nisu samo faktori internog karaktera, odnosno faktori koji su uglavnom poznati i na koje se može uticati, već i eksternog karaktera, na koje nije moguće ili je veoma teško uticati, i koji su, često, unapred nepoznati.

Problem se, uglavnom, rešava na taj način što se odgovarajućim predviđanjem sužava polje mogućih neizvesnih alternativa, te u fokusu posmatranja ostaje nekoliko alternativa, čije smo moguće rezultate u budućnosti u stanju da predvidimo. Na osnovu ovih rezultata, a prema nekom prioritetu ili kriterijumu (ako se izbor vrši matematičkim putem), vrši se odabiranje najbolje alternative i donosi odluka.

Uopšteno gledano, neizvesnost u situacijama kada se donosi odluka obrnuto je proporcionalna količini informacija kojom raspolaže donosilac odluke. Saznanja o prošlosti i sadašnjosti mogu da se iskoriste da se naprave projekcije za budućnost. Modernom rukovodiocu podaci potrebni za donošenje neke važne odluke nalaze se na dohvat ruke - u najbližem kompjuterskom terminalu. Kompjuterska tehnologija je u mnogome pomogla ljudima da brzo donose odluke, a da pri tom koriste najtačniju i najpotpuniju raspoloživu informaciju. Čitav niz informativnih servisa je smišljen da bi pružio donosiocima odluka u organizacijama najnovije informacije u vezi sa pitanjima o kojima treba da odluče.

Naravno da se iz kompjutera ne mogu dobiti sve informacije koje su potrebne da bi se nešto odlučilo. Mnoge odluke u vezi s upravljanjem zasnivaju se na prethodnom iskustvu i intuiciji donosioca odluke. Ovim se ne želi reći da se menadžeri oslanjaju na subjektivnu informaciju prilikom odlučivanja (iako to mogu), već da njihova istorija o donošenju odluka u prošlosti - bilo uspešnih bilo neuspešnih - ima veliku težinu u procesu donošenja odluke. Drugim rečima, kada dođe do odlučivanja, ljudi se često oslanjaju na ono što im je u prošlosti bilo korisno Ova strategija je delom uspešna zbog toga što iskusni donosioci odluka uglavnom bolje koriste informacije koje su relevantne za odluku koju donose. Pojedinci koji su eksperti u pojedinim predmetima, znaju koja je informacija najrelevantnija, kao i kako treba da je interpretiraju da bi došli do najboljeg rešenja. Sa visokim nivoima stručnosti dolazi i potreb-na informacija da bi se ocenio rizik raznih alternativnih rešenja, kao i znanje kako da se on umanji.

2.5.2. Model racionalnog donošenja odluka

Menadžeri koji procenjuju opcije koje im se nude i mere optimalni nivo rizika kome će se izložiti koriste racionalni model donošenja odluka. Ovaj model je koristan za donošenje

62

neprogramiranih odluka i posebno pomaže menadžerima da prevaziđu a priori rezonovanje, odnosno pretpostavku da već postoji rešenje koje samo treba naći.

Nijedan pristup odlučivanju ne garantuje da će menadžer uvek doneti ispravnu odluku. Međutim, velika je verovatnoća da će menadžeri koji koriste racionalni, inteligentni i sistematični pristup u mnogo većoj meri stići do visokokvalitetnih odluka od drugih kojima je ovaj pristup stran.

Osnovni proces racionalnog donošenja odluka obuhvata četiri faze:1. Ispitivanje situacije;2. Iznalaženje alternativa;3. Procena alternativa i izbor jedne alternative;4. Implementacija i nadgledanje odluke[2].

1. Ispitivanje situacije. Opsežno ispitivanje obuhvata tri aspekta: definisanje problema, dijagnostiku i utvrđivanje željenog cilja.

Definisanje problema. Definisanje problema u smislu ciljeva organizacije koji se ne mogu ostvariti zbog njih, pomaže da se jasno odredi šta je simptom, a šta problem.

Dijagnoza uzroka. Kod postavljanja dijagnoze, menadžeri mogu da se posluže većim brojem pitanja. Svako od njih se na neki način odnosi na međuljudske odnose: Koje promene unutar ill izvan organizacije su mogle da doprinesu pojavi problema? Na koje ljude se problem najviše odnosi? Da li ti ljudi imaju neke sopstvene informacije ili perspektivu kojom bi se pojasnio problem? Da li njihova aktivnost doprinosi problemu?

Uzroci, za razliku od simptoma, retko su uočljivi i menadžeri često moraju da se oslone na intuiciju da bi ih otkrili. Različite osobe čiji je stav o situaciji neosporno vođen sopstvenim iskustvom i nivoom odgovomosti za jedan te isti problem uočiće različite uzroke. Na menadžeru je da sve delove rasute slike sakupi u celinu i dođe do što je moguće jasnije predstave.

Utvrđivanje cilja koji se postiže odlukom. Kada se jednom problem definiše i utvrde mu se uzroci, sledeći korak je da se odluči šta bi bilo efikasno rešenje za njega. Većinu problema čine nekoliko elemenata, a malo je verovatno da će menadžer uspeti da dođe do rešenja koje će zadovoljiti sve te elemente.

Ukoliko rešenje omogućuje menadžeru da ostvari ciljeve organizacije, onda je to uspešno rešenje. Međutim, možda je celishodnije težiti ambicioznijim ciljevima. Postojeći problem može da bude samo indikator budućih poteškoća, a menadžeru se pruža mogućnost da ih preduhitri i u startu saseče. Ili problem može da nudi priliku da se poboljša, a ne samo povrati zacrtani učinak organizacije.

Ono što treba razumeti o sva tri aspekta proučavanja problema jeste da su opšte obrazovanje, kao i maštovitost menadžera od presudnog značaja.

2. Iznalaženje alternative. Ovo može da bude dosta jednostavno za većinu programiranih odluka, ali je zato veoma komplikovano za kompleksne neprogramirane odluke, naročito ako se jave vremenska ograničenja. I suviše često se dešava da prihvatanjem prve izvodljive alternative menadžer ne istraži sve mogućnosti i tako pronađe najbolje rešenje za problem. Da ne bi došlo do ovakve situacije, nijedna važnija odluka se ne sme doneti dok se ne iznađe nekoliko alternativa. Da bi se ovo ostvarilo, potrebna je velika količina kreativnosti i zato se menadžeri obraćaju ili pojedincima ili grupama da bi pribegli praksi nabacivanja ideja. Ovako

63

dolazi do spontanog iznošenja alternativa, iako one vrlo često izgledaju nerealne i van ovog sveta.

3. Procena alternativa i izbor najbolje koja se nudi. Kada menadžer dođe do određenog broja alternativa, mora svaku da proceni na osnovu tri ključna pitanja:

1. Da li je alternativa izvodljiva? Da li organizacija poseduje finansijska sredstva, kao i sredstva druge prirode da primeni alternativu? Da li alternativa zadovoljava sve obaveze organizacije po pravnim i etičkim pitanjima? Da li je alternativa realna ako se uzmu u obzir strategija i unutrašnja politika organizacije? Svako rešenje je efikasno samo u meri u kojoj dobije podršku organizacije. Ovo je razlog zašto kod procene alternative menadžer mora da pokuša da predvidi šta će se desiti ukoliko se ne obezbedi podrška radnika.

2. Da li je alternativa odgovarajuće rešenje? Odgovor na ovo pitanje se nalazi u odgovorima na dva dodatna pitanja. Prvo, da li će izabrana alternativa doprineti da se postigne cilj odluke? Drugo, da li postoji realna šansa da alternativa uspe? (Ovim se pretpostavlja da se šanse mogu izračunati; naravno ako su uslovi u ogromnoj meri neizvesni, ovo će biti teško ili skoro nemoguće obaviti.) Menadžer treba da shvati da se termin "'prihvatljivo" tumači različito od organizacije do organizacije, baš kao i od jedne osobe do druge. Na ovo u velikoj meri utiče kultura organizacije, kao i nivo rizika kome su spremni da se izlože oni koje odluka pogađa.

3. Šta su moguće posledice po ostatak organizacije? Pošto je organizacija sistem međusobno povezanih delova i egzistira u sredini s drugim organizacijama, menadžer mora da predvidi kako će promena u jednoj oblasti uticati na druge, kako u datom trenutku, tako i u budućnosti. Možda će i konkurencija biti pogođena odlukom, pa treba uzeti u obzir i njenu reakciju. Jasnoje da alternative s negativnim posledicama treba izbegavati. Prednost uvek treba dati alternativama s pozitivnim posledicama u odnosu na one gde su posledice neutralne.

4. Implementacija i nadgledanje odluke. Kada se jednom izabere najbolja raspoloživa alternativa, menadžer pravi planove kako da prevaziđe zahteve i probleme koji se mogu javiti prilikom njene primene. Primena odluke nije samo puko izdavanje odgovarajućih naloga. Potrebno je pribaviti sredstva i staviti ih na raspolaganje tamo gde je potrebno. Menadžer će za mere za koje se odlučio odrediti nivo budžeta i dinamiku realizacije kako bi mogao da evidentira kakav je napredak učinjen po specifičnim pitanjima. Dalje, određuje lica odgovorna za specifične zadatke koje treba obaviti. Takođe, utvrđuje i proceduru koju će primeniti za evidentiranje napretka, a priprema se i za potrebno otklanjanje grešaka koje se mogu javiti tokom realizacije. Budžeti, dinamika i evidentiranje napretka su bitni za posao nadgledanja koji obavlja menadžer.

Treba imati u vidu potencijalne rizike i nesigurnost utvrđene tokom prethodne faze procene. Ljudi obično teže da zanemare rizik i nesigumost od trenutka kada donesu odluku. Menadžer će ovaj nedostatak prevazići ako savesno posveti dodatno vreme proveri odluke u ovoj fazi i razvije detaljan plan kojim će prevazići rizik i nesigurnost.

Pošto menadžer preduzme sve moguće korake da bi prebrodio eventualne negativne okolnosti, može da započne implementaciju odluke. Na kraju krajeva, odluka (ili rešenje) je dobra u onoj meri u kojoj se preduzmu adekvatni koraci da se ona realizuje. Menadžeri često prave grešku pretpostavljajući da će se posao oko realizacije odluke automatski obaviti kada je jednom donesu. Čak i onda kada je odluka dobra, neće postići svoj cilj ako su drugi nespremni ili nesposobni da je realizuju.

Svi koraci preduzeti da se odluka sprovede moraju da se nadgledaju. Da li se stvari odvijaju po planu? Da li se realizacija i rezultat odluke odražavaju na sredinu unutar i izvan

64

organizacije? Da li ljudi funkcionišu u skladu sa očekivanjima? Šta je preduzela konkurencija da bi odgovorila na posledice odluke?

Donošenje odluka je za menadžere proces koji neprekidno traje, a ujedno i stalan izazov za vezu sa drugim ljudima.

2.5.3. 50 najvećih menadžerskih odluka svih vremena

Američko udruženje za menadžment (American Management Association) je povodom 75 godina svog postojanja, napravilo izbor od "75 najvećih menadžerskih odluka svih vremena". Od tih 75 odluka, ovde ćemo navesti 50[17].

Ovaj izbor je (uostalom kao i svaki drugi) veoma ličan i subjektivan, u izvesnoj meri ekscentričan, pa je samim tim i kontroverzan, ali u svakom slučaju predstavlja neuobičajen, zanimljiv i živopisan pogled na menadžment - kroz prošlost i sadašnjost. Za sve ove odluke je zajedničko da su bile uspešne, i da su ostavile dubok trag na svoje vreme, svoje okruženje i svoju delatnost.

Ova zanimljiva igra posmatranja prošlosti kroz vizuru sadašnjosti mogla bi da traje beskonačno, ali je jedno sigurno: nijedan od velikih monumentalnih spomenika koji se danas smatraju najvećim dostignućima u ljudskoj istoriji ne bi bio stvoren da iza njega nije stajao uspešan menadžment!

Iako je menadžment, večan i sveobuhvatan, nastavljaju se rasprave o tome šta čini njegovu suštinu (te rasprave se, treba reći, vode na tribinama ili stranicama stručnih časopisa a ne u kancelarijama ili fabričkim halama). Uprkos brojnim prošlim, sadašnjim i budućim definicijama menadžmenta, ne može se mimoići ključna činjenica, a to je da je suština menadžmenta u donošenju odluka, ili kako kaže pisac Des Dearlove: "Menadžment bez odluka je vakuum"!

To, naravno ne znači da je svaka odluka koju menadžeri donose važna ili da oni uvek donose ispravne odluke. Može se čak reći da je ogromna većina tih odluka potpuno nebitna, a neke od njih su i nesumnjivo pogrešne. Uostalom, u menadžmentu ne treba ni tražiti savršenstvo. U stvarnosti, menadžment je kombinacija neobjašnjivih instinkata, sreće, vrednog rada i spremnosti da se preuzme rizik. Vrlo često fantastične odluke ne nastaju kao posledica strateškog razmišljanja već kao proizvod trenutne inspiracije ili "ludih" ideja koje su se javile u trenucima očaja. Zbog toga menadžeri ponekad ni sami nisu svesni da su doneli izvanrednu odluku...

Velike odluke menjaju stvari, a neke to čine tako što postavljaju nove standarde i postaju model ponašanja. Jedna od zaista veličanstvenih odluka koju izdvajamo je odluka koju je 1995. godine doneo Aaron Feuerstein, vlasnik kompanije Malden Mills.

Iako je njegova kompanija skoro potpuno uništena u velikom požaru, Feuerstein je odlučio da se bori i nastavi sa poslom. Nije otpustio ni jednog od 2.400 zaposlenih, već je nastavio da ih plaća iz sopstvenog džepa. Iako bi većina ljudi bila srećna da u 70. godini života "pokupi" novac od osiguranja i ode na Floridu, Feuerstein to nije učinio. Iako je njegova odluka bila visoko moralna, nije baš izgledala mnogo pametna. Ipak, u roku od samo 90 dana fabrika je nastavila sa radom - i to punim kapacitetom. Radnici su mu bili toliko zahvalni da su predano i vredno radili, produktivnost se izuzetno povećala, što se Feuerstein-u, prema njegovim rečima, desetostruko vratilo. Ovakva odluka ima sve: visoki rizik, snažnu etiku, humanost i profit. Ona je dokaz da donošenje odluka nije samo srž menadžmenta. Ono je srž života.

65

1. Za sve vreme koje je proveo kao ambasador u Francuskoj, počev od 1780. godine, Benjamin Franklin se angažovao u ohrabrivanju obrazovanih, dobrih i vrednih radnika da emigriraju u SAD, što predstavlja jedan od prvih osmišljenih projekata "vrbovanja" kvalitetnih kadrova.

2. Oko 59. godine pre Hrista, rimski imperator Julije Cezar, nastojao je da upozna građane Rima sa svojim postupcima i planovima putem rukom pisanim obaveštenja koja su deljena po gradu, a veruje se daje to činio i putem velikih plakata koji su bili okačeni na prometnim mestima. Veličina lidera je od tog vremena u znatnoj meri bila ocenjivana prema njihovoj sposobnosti da komuniciraju.

3. 1950. godine Frank Mc Namara se našao u jednom njujorškom restoranu bez novca. Iz neugodne situacije ga je "izvukla" supruga koja je donela novac u restoran, ali je on nakon tog iskustva došao na ideju da se stvori Diners kreditna kartica. To je bila prva kreditna kartica, a njena pojava je promenila prirodu kupovine i prodaje širom sveta.

4. Ranih šezdesetih godina kompanija Philip Morris je pozicionirala Marlboro kao "mušku" cigaretu. Ova odluka i karakteristični Marlboro kauboj kao simbol muškosti, snage i avanture, doprineli su da se stvori jedan od najuspešnijih i najtrajnijih "brendova".

5. Ignorišući ispitivanja tržišta, Ted Turner je 1980. godine pokrenuo CNN - "Cable News Network". O to vreme niko sem Turnera nije mogao da pretpostavi da može da uspe program koji 24 časa emituje samo vesti - ali CNN je postigao ogroman uspeh koji traje do današnjih dana.

6. 1924. godine, Thomas Watson Sr. promenio je ime svoje tadašnje kompanije Computing-Tabulating-Recording Company u International Business Machines - IBM. Uprkos imenu, kompanija u to vreme nije imala nikakvih međunarodnih aktivnosti, ali je ime kompanije svedočilo o ogromnoj ambiciji njenog osnivača koji je nizom dobrih poslovnih poteza stvorio jednu od najvećih kompanija u svojoj delatnosti.

7. Kada su tokom 15. veka Inke proširile svoje carstvo u Južnoj Americi, shvatile su da su komunikacije i logistika od vitalnog značaja za opstanak zemlje koja zauzima veliki prostor. Zbog toga su duž puteva koji su se prostirali hiljadama kilometara stvorili mrežu administrativnih centara i velikih skladišta hrane, koji su omogućili uspešno funkcionisanje države.

8. Kada su Masaru Ibuka i Akito Morita nakon II Svetskog rata, osnovali svoju kompaniju, prvo što su uradili bilo je da utvrde njenu poslovnu filozofiju. Prvi proizvodi kompanije - radio delovi i aparat za kuvanje pirinča nisu opstali, ali je na osnovu poslovne filozofije kompanije izrastao gigant, čije ime je - Sony.

9. Za vreme Qin dinastije koja je vladala Kinom od 221. do 206. godine pre Hrista započeta je gradnja Velikog kineskog zida, fantastičnog graditeljskog poduhvata za koji je bila potrebna izvanredna organizacija rada. Za vreme vladavine ove dinastije razvijen je i prvi pouzdani sistem za težinske i druge mere, stoje snažno doprinelo razvoju trgovine.

10. Kada 1959. godine čuvena američka kompanija ITT imenovala za svog predsednika Harolda Geneena, njena godišnja prodaja iznosila je 765 miliona $. Kada je Geneen otišao u penziju, 1979. godine, kompanija je imala godišnji promet od 12 milijardi $, i bila je jedna od najvećih organizacija na svetu. Geneen je bio tvorac i pobornik racionalnog modela menadžmenta, zasnovanog na preciznim podacima i detaljnim analizama.

66

11. Dvadesetih godina ovog veka, Marks i Spencer, osnivači velike trgovinske firme, shvatili su da imaju bolji uvid u želje i potrebe kupaca od firmi koje su proizvodile robu. Zbog toga su "preokrenuli" stvar i "ugao gledanja" u oblasti trgovine, i zatražili od proizvođača da prave robu prema zahtevima i specifikacijama koje su im sami dostavljali. Kupci su znali da cene tu brigu, tako da su Marks & Spencer i dan danas jedan od najvećih i najpoznatijih lanaca robnih kuća.

12. Kompanija Apple se osamdesetih godina sa uspehom uključila u trku čiji je cilj bio da se proizvede prvi PC za široku potrošnju, imajući dobar predosećaj da se radi o izuzetno profitabilnoj industriji budućnosti. Tako je prvo stvoren Apple l, zatim Apple II, za njim Visi-Calc, i konačno Macintosh (Mac), izuzetan i veoma cenjen kompjuter među profesionalcima, čiji je prvi primerak isporučen 1984. godine.

13. Henry Luce je 1929. godine pokrenuo časopis Fortune koji se bavi temama iz biznisa i koji je bio inspiracija za (i danas prestižni) izbor 500 najuspešnijih kompanija u SAD (Fortune 500). Osim što su kompanije koje su se našle na listi sticale prestiž i bile uzor za druge kompanije, akcija se pokazala kao sjajan marketinški potez za časopis.

14. 1892. godine, Henry Heinz, osnivač kompanije Heinz, opredelio se da slogan njegove kompanije koja se bavila proizvodnjom prehrambene robe bude "57 vrsta", koji je aludirao na širok proizvodni program kompanije. To je bio jedan od retko uspešnih i prepoznatljivih slogana koji je trajao godinama, čak i onda kada je kompanija imala mnogo više proizvoda u svojoj ponudi od – 57!

15. Italijanski gradovi Venecija i Đenova su 1072., pre više od 1000. godina, sklopili poslovni sporazum u kome su se dogovorili da osnuju fond i zajednički organizuju komercijalna putovanja ljudi koji su se bavili trgovinom. Tim činom stvorena su prva zajednička ulaganja u istoriji.

16. Thomas Coutts, britanski bankar iz 18. veka, "otpisao" je kockarske dugove članovima kraljevske porodice, kako bi ih zadržao kao klijente. Uprkos izgubljenom novcu, ova odluka se pokazala kao sjajan poslovni potez, jer je Coutts stekao reputaciju bankara čiji su klijenti najugledniji ljudi, a taj "imidž" prati njegovu banku do današnjih dana. Njeno Veličanstvo - britanska Kraljica ostala je verna tradiciji, tako da i dalje koristi usluge ove banke.

17. Kada su članovi porodice Wilson iz Memphisa krenuli svojim kolima na putovanje po zemlji, nisu bili zadovoljni boravkom u motelima koji su bili ili preskupi ili "aljkavi". Tada je Kemmons VVilson odlučio da sagradi sopstveni motel: prvi Holiday Inn je otvoren u Memphisu 1952. godine. Danas je to jedan od najpoznatijih svetskih lanaca hotela.

18. Odluka Henry Forda da 1903. godine osnuje fabriku automobila Ford, dovela je do prve masovne proizvodnje automobila kao i drugih, "pratećih" industrija. Ova odluka je stvorila ogromno tržište automobila, napravila od Forda gigantsku kompaniju i što je takođe važno, promenila percepciju ljudi o putovanjima.

19. Španska kraljica Izabela je 1492. godine odlučila da finansira put Kristofora Kolumba u "Novi svet", što se smatra najuspešnijom i najpoznatijom investicijom u ono što se danas naziva "Istraživanje i razvoj".

20. 1965. godine Giuliana Benetton je donela odluku da ištrika džemper jarkih boja. 35 godina kasnije, Giuliana i njena tri brata imaju "lanac" od 7000 prodavnica Benetton u preko 120 zemalja širom sveta, u kojima se i dan danas, pored druge robe prodaju i džemperi jarkih boja.

67

21. Kompanija Sears, Roebuck & Co. je 1905. godine započela prvu katalošku prodaju proizvoda, što je bio potpuno nov način prodaje. To je omogućilo da se roba predstavi ogromnom broju novih potencijalnih kupaca, a povećana prodaja je naravno, dovela i do značajnog povećanja proizvodnje roba.

22. U duhu progresivnih menadžera, rimski imperator Hadrijan (76 -138) upravljao je velikim Rimskim carstvom tako što je često i predano putovao i na taj način obilazio i kontrolisao svoje provincije. To je bio prvi primer danas toliko aktuelnog termina u menadžmentu -"managing by walking around", u kome je akcenat stavljen na velikoj aktivnosti i kontaktu sa zaposlenima. Tako je, prilikom jednog od svojih putovanja, primetio da u jednom rudarskom naselju koje je posetio nedostaju javna kupatila, za čiju je. izgradnju odmah izdao naredbu. O vreme kada je većinu vladara sveta odlikovao apsolutizam, njegov primer je bio izuzetak. Cinici bi rekli daje njegovo ponašanje izuzetak i u odnosu na današnje menadžere...

23. 1987. godine Percy Barnevik je iznenadio poslovni svet odlukom da se ujedine dve velike svetske kompanije: švedska ASEA i švajcarska Brown Boveri, stoje u to vreme bila najveća međunarodna integracija kompanija. Ovim potezom nastala je Asea Brown Boveri, gigant sa prometom od 30 milijardi dolara godišnje, kompanija koja danas po svojoj organizaciji služi kao model drugim firmama.

24. Tokom 1943. godine Paul Garret, tadašnji predsednik General Motorsa zamolio je mladog austrijskog profesora i pisca Petera Druckera da mu svojim savetima pomogne u organizaciji kompanije, čime je započela konsultantska karijera najvećeg mislioca menadžmenta ovog veka.

25. 1896. godine baron Pierre de Coubertin, francuski profesor, uspeo je da realizuje ideju da se obnove Olimpijske igre, po uzoru na takmičenje koje se održavalo u Atini, počev od 776, godine pre Hrista, Olimpijske igre modernog vremena postale su fenomen koji je po svom internacionalizmu prevazišao i Ujedinjene Nacije, a po poslovnim efektima mnoge velike svetske kompanije.

26. Kada su Warner Brothers 1927. godine snimili prvi "tonski" film, svi konkurenti su krenuli tim putem. Problem je bio u tome što u studijima nije postojala kvalitetna izolacija, zbog čega je snimanje trajalo mnogo vremena. Tada je Sam Jaffee predložio da se snimanja odvijaju noću, kada nema buke koja je bila uzrok problema, čime je Warner Bros opet bio korak ispred konkurencije.

27. Nakon završetka II Svetskog rata američki general Douglas MacArthur se veoma angažovao na obnovi razrušene japanske ekonomije. Obnova je očigledno uspela, a o efektima te odluke govori i činjenica da danas Japanci "dišu za vrat" "korporativnoj" Americi.

28. 1982. godine kompanija Johnson & Johnson je povukla iz prodaje svoj čuveni aspirin Tylenol, nakon što se pokazalo da jedna količina aspirina nije proizvedena po standardima i da može da bude štetna po zdravlje ljudi. Zdravlje mušterija je stavljeno ispred profita, a predsednik kompanije Jim Burke je iskoristio situaciju da pokaže kako se otvoreno, pošteno i uspešno komunicira sa medijima u kriznim situacijama. Rezultat takvog ponašanja je da je Tylenol i danas najčuveniji i najprodavaniji aspirin na američkom kontinentu.

29. Motorola je 1930. godine poslovala "osrednje", a tadašnji predsednik Paul Galvin je sa više strana savetovan da rezultate kompanije prikaže boljim nego što jesu. On je to odbio recima: "Kazaćemo javnosti istinu, pre svega zato što je to ispravno, ali i zato što bi se istina svakako saznala"!

68

30. Napoleon je tokom svoje vladavine, bez sumnje, pravio ishitrene poteze (kada je, na primer, napao Rusiju tokom zime), ali je bio i prvi lider koji je uveo "meritokratiju": poznato je daje dosledno sprovodio nagrađivanje prema zaslugama i da mu je kompetentnost ljudi koje je predvodio bila važnija od njihovog porekla.

31. 1979. godine Ernest Thomke napravio je prvi Swatch sat. Uspavana švajcarska industrija satova je praktično, preko noći "oživela" i "predmet koji služi za pokazivanje vremena" za čas je postao važan modni detalj. Švajcarski udeo u svetskoj industriji satova porastao je sa 15% na više od 50%!

32. Ray Kroc-u se toliko dopala mala radnja sa hamburgerima, prženim krompirićima i "milkšejkovima" koju su u San Bernardinu (Kalifornija) vodili Mac i Dick McDonald, da je 1955. godine odlučio da i sam otvori restoran zasnovan na franšizi, čime je nastala McDonald's Corp., koja je danas vodeća svetska kompanija na tržištu "brze hrane".

33. Agresivna marketinška kampanja nemačke farmaceutske kompanije Bayer, koja se odvijala oko 1910. godine, promenila je prirodu i američke farmaceutske industrije. Uprkos protivljenju Američkog lekarskog udruženja, koje se protivilo reklamiranju lekova, Bayer je nastavio sa svojom snažnom kampanjom u kojoj je nastojao da poveže ime kompanije - Bayer sa svojim najvažnijim proizvodom - aspirinom. Danas je prva asocijacija na aspirin - Bayer, a marketinški pristup u farmaceutskoj industriji su prihvatile i američke kompanije.

34. Kompanija Messrs Eugene Ltd. iz Londona je 1930. godine odlučila da iskoristi prve oblike interne televizije koja je u to vreme postojala na Londonskom frizerskom Salonu - da reklamira svoje modele frizura. Tako je nastala prva televizijska reklama.

35. Oblast Mileta u staroj Grčkoj (u periodu oko 500. godina pre Hrista), osim što je bila kolevka filosofije, imala je vrlo specifičan značaj za istorijat trgovine. Naime, stanovnici Mileta su se specijalizovali za trgovinu vunom i proizvodima od vune, čime na neki način predstavljaju daleki "prototip" za Silikonsku dolinu.

36. 1931. godine kompanija Procter & Gamble je uvela novi menadžment sistem koji je nastojao da poistoveti kompaniju sa njenim prepoznatljivim proizvodima i njihovim imenima (brands). Ovaj princip se održao do danas, a najpoznatiji proizvodi kompanije: Pampers pelene, prašak za pranje Ariel, šampon Head & Shoulders itd. se vezuju za ime Procter & Gamble.

37. Henry Ford, osnivač i vlasnik kompanije Ford, je 1914. godine plaćao svoje radnike 5 $ dnevno, što se u to vreme smatralo veoma dobrom platom. Ipak ne može se reći da je iza ove odluke stajao isključivo Fordov altruizam. Naime, dobrim platama Henry Ford je želeo i uspeo da poveća tržište za svoje, automobile, stvarajući uslove da i Fordovi radnici mogu sebi da priušte automobil.

38. Sredinom 13. veka jedan broj gradova u severnoj Nemačkoj se udružio u asocijaciju koja je imala za cilj unapređenje trgovine. Liga Hanze, kako je bilo njeno ime, imala je skoro četrdeset gradova -članova i svoje trgovačke predstavnike širom Evrope.

39. Izdavač P.T.Barnum je odlučio da se angažuje u javnom predstavljanju i promociji žene koja je za sebe tvrdila daje bila bolničarka George Washingtona, tridesetih godina 19. veka. Barnum je postao stručnjak za promocije, čime je "postavio temelje" za public relations - profesiju kojoj danas posvećuju veliku pažnju sve kompanije i pojedinci koji imaju ambiciju da na uspešan način budu prisutni u javnosti.

69

40. Kada je 1981. godine Jan Carlzon došao na mesto predsednika avio - kompanije SAS (Scandinavian Airlines), prvo stoje uradio bilo je da 10.000 službenika koji su komunicirali sa korisnicima usluga kompanije pošalje na dvodnevne seminare o unapređenju usluge, a menadžere kompanije na tronedeljne kurseve iz menadžmenta. U roku od 4 meseca SAS je postao evropska avio - kompanija sa najmanje kašnjenja i sa izuzetnim nivoom usluge.

41. Walt Disney je poslušao svoju suprugu Lilian, i po njenom savetu glavnog junaka svog crtanog filma nazvao Miki, a ne Mortimer, kako je prvobitno zamislio. Svet crtanog filma i zabave nije više bio isti od kada su Miki i Mini Maus "debitovali" 1928. godine u crtanom filmu "Parobrod Vili".

42. Neposredno nakon II svetskog rata, 1947. godine, u opustošeni Japan došao je do tada nepoznati statističar W. Edwards Deming, koji je rukovodstvo Toyote upoznao sa metodima i tehnikama za unapređenje kvaliteta, za koje nije bilo sluha u SAD. Demingove principe su ubrzo prihvatile i dosledno sprovele mnoge japanske kompanije, nakon čega su krenule u osvajanje sveta, a profesor Deming se smatra jednim od najvećih stručnjaka u oblasti unapređenja kvaliteta.

43. 1540. godine sveštenik Ignatius de Loyola osnovao je Jezuite - posebnu organizaciju u okviru Katoličke crkve, u kojoj je akcenat stavljen ne na unutrašnju duhovnost njenih članova već na praktičan rad. Peter Drucker je Jezuite nazvao "kadrovski najsnažnijom organizacijom svog vremena".

44. Za vreme II Svetskog rata, tadašnji predsednik Coca Cole, Robert Woodruff, sklopio je ugovor sa američkom vojskom u kome je preuzeo obavezu da snabdeva vojsku SAD - Coca Colom po ceni od samo l centa po flaši!Procenjuje se da lojalnost ogromnog broja "mušterija", u ovom slučaju vojnika, nikada nije stečena za manju cenu!

45. Richard Arkwright engleski pronalazač iz 18. veka koji je zbog svojih pronalazaka nazivan jednim od "očeva" Industrijske Revolucije, patentirao je svoje izume, koji su mu doneli tada fantastičnih 200.000 funti.

46. Honda se 1959. godine pojavila na američkom tržištu sa velikim ambicijama vezanim za svoje velike motorcikle. Mušterije, međutim, nisu bile oduševljene ovim modelima zbog njihovih tehničkih problema, ali su ih "osvojili" mali mopedi koje su u to vreme koristili menadžeri Honde. Honda je hrabro i praktično preko noći promenila poslovnu politiku, što je bio potez koji je ne samo promenio industriju motorcikala već i doneo veliki poslovni uspeh.

47. 1981. godine Bili Gates je ustupio IBM-u svoje pravo na program MS/DOS, a za uzvrat IBM je odustao od svoje kontrole nad pravima za druge PC-je koji nisu pripadali IBM-u. Taj događaj predstavljao je temelj za veliki budući uspeh imperije Microsoft.

48. U Tebi, 1000. godina pre Hrista, robovlasnik koji je "izgubio" roba čije je ime bilo Šem, odlučio je da na ulicu postavi oglas u kome je ponudio izvesnu količinu zlatnika osobi koja pronađe ili vrati roba. To je najstariji poznati oglas u istoriji i preteča današnjih advertajzing kampanja.

49. Dalekovidi William Hoover je predvideo da će pojava automobila "ugasiti" njegov posao – proizvodnju kožne opreme za konjske zaprege i kočije, pa je 1908. godine osnovao novu kompaniju - Electric Suction Sweeper Co., koja je počela da se bavi proizvodnjom usisivača za široko tržište. Kompanija je bila izuzetno uspešna, a Hoover je pokazao da treba biti hrabar - i predviđati događaje.

70

50. Predsednik Sony-ja Akito Morita, primetio je da mladi ljudi gde god da idu - vole da slušaju muziku. To ga je podstaklo da 1980. godine njegova kompanija napravi Walkman, veliki "hit", koji je kompaniji doneo veliki biznis i još veći imidž. Za Walkman nije bilo istraživanja tržišta, što je Akito Morita prokomentarisao rečima: "Ljudi ne znaju šta sve može da se napravi. Mi znamo!"

2.6. Pregovaranje

Bez obzira da li menadžer voli da pregovara ili ne i da li je toga svestan ili ne, pregovaranje je jedna od aktivnosti koju menadžeri najčešće obavljaju, što je čini jednom od najvažnijih veština u komunikaciji sa drugim ljudima, izuzetno važnom u celokupnom poslovnom životu.

Pregovaranje predstavlja proces u kome se dolazi do prihvatljivog sporazuma za dve strane koje imaju najčešće različite ciljeve. To je proces dolaženja do zajedničkog rešenja putem razgovora i dogovora. Gerard Nierenberg, autor prve knjige o procesu pregovaranja, pod nazivom "Umetnost pregovaranja" i predsednik Instituta za pregovaranje sa sedištem u New Yorku, definiše pregovaranje kao proces u kome dve osobe razmenjuju misli sa ciljem da promene međusobne odnose. Druga definicija, pak, kaže da potreba za pregovorima nastaje kada postoji neslaganje između dve strane, pa je pregovaranje proces koji se sastoji u prevazilaženju prepreka (početnih pozicija strana u pregovorima) u cilju postizanja međusobne saglasnosti.

2.6.1. Karakteristike dobrog pregovarača

1) Sklonost ka pregovaranju

Svaki uspešan pregovarač polazi od pretpostavke da je sve podložno pregovaranju, da nema zabranjenih tema i "zabetoniranih" stavova. On ne prima stvari "zdravo za gotovo", ne veruje bezuslovno u sve što mu se kaže i spreman je da otvori svaku temu za koju smatra da je važna. Jednostavno, nema ništa od pregovora ako niste spremni da dovedete u pitanje stavove druge strane. Pritom, uspešan pregovarač je veoma uporan u svojim nastojanjima da zaštiti svoje interese, što ne isključuje respekt za interese svog sagovornika.

Činjenica je da su pregovori dobrim delom jedna psihološka i emotivna igra u kojoj samopouzdanje ima ključnu ulogu. Zbog toga je važno da negativno razmišljanje tipa: "On nikada neće na to da pristane!", zamenite pozitivnim stavom: "Imam dobre šanse da dobijem ono što želim - ako to zatražim!". Naš najveći neprijatelj je onaj "unutrašnji glas" koji od nas traži da se povučemo i odustanemo.

2) Veština slušanja

Jedna od najvažnijih odlika i najjačih oružja dobrih pregovarača je da umeju da slušaju svoje sagovornike. Ako date priliku drugoj strani da govori, ona će vam reći sve što želite da znate. Još nekoliko korisnih saveta:

- Vodite računa da naš sagovornik uvek govori više od vas (idealno je da vi govorite 30%, a vaš sagovornik 70%);

- Ne prekidajte svog sagovornika. Uprkos tome što ponekad poželite da prekinete svog sagovornika i kažete mu nešto što mislite da je važno, suzdržite se, i pustite ga da govori;

- Naučite aktivno da slušale. "Aktivno slušanje" je umetnost komuniciranja kojim svom sagovorniku stavljate do znanja da pažljivo čujete i pratite svaku njegovu reč;

71

- Zatražite od sagovornika da pojasni ono što je rekao, kako bi se izbeglo nerazumevanje;

- Naučite da protumačite "govor teta" svog sagovornika, jer se tu možda krije prava poruka;

- Postavite pitanje - i zaćutite. Ponašajte se kao novinar koji vodi intervju.

3) Velika očekivanja

Uspešni pregovarači su optimisti koji imaju velike ambicije i očekivanja. Ako očekujete malo, verovatno ćete malo i dobiti. Ako očekujete puno, imate dobre šanse da nešto od toga i ostvarite.

4) Veština potavljanja pitanja

Dobri pregovarači postavljaju mnogo pitanja. Jednostavno, pregovarači su u stalnoj potrazi za novim i korisnim informacijama.

- Postavljajte "otvorena" pitanja, na koja se ne može odgovoriti sa "da" ili "ne" (npr. „Šta mislite o tome?“, „Kako bismo ovo mogli da završimo?“).

- Nemojte da postavljate pitanja koja sagovornika stavljaju u defanzivu i koja mogu da budu neprijatna. Umesto da pitate "Zašto?", pitajte "Zbog čega tako mislite?˝.

- Pitajte "Šta ako?" ("Šta ako bismo to uradili na ovaj način?")- Zatražite savet od sagovornika, jer svi vole da budu pitani za savet ("Da li imate neki

predlog kako da ovo razrešimo?") Ponudite alternative, jer time pokazujete da poštujete sagovornika ("Koji od ovih načina vama više odgovara?")

- Pitajte ih kako se osećaju ("Kako se vi osećate po ovom pitanju?").

5) Strpljenje

Jedna od najvećih prepreka za uspešno zaključenje pregovora je nestrpljenje i razumljiva ali neopravdana težnja da se što pre završi sa poslom. Na pretpostavci ljudske nestrpljivosti počivaju mnoga pravila uspešne trgovine (sigurno ste i sami dobijali primamljive ponude, ali uz uslov da se odmah odlučite na kupovinu). U pregovorima prednost ima onaj koji nije opterećen faktorom vremena (ili koji, barem, to ume tako da predstavi). U svakom slučaju, strpljenje vam daje priliku da još jednom temeljno razmislite, da ne govorimo o tome da pritisak tada prelazi na drugu stranu, posebno ako joj je stalo da što pre zaključi posao.

6) Fleksibilnost

Budite fleksibilni i spremni da preispitujete i menjate svoje stavove, posebno ukoliko se ispostavi da pretpostavke od kojih ste pošli nisu bile tačne. Neke od "tipičnih", a vrlo često pogrešnih pretpostavki su: "Nema šanse, svi aduti su u njegovim rukama!". Umesto da se koncentrišu na razloge zbog kojih je drugoj strani potreban sporazum, ljudi se prekomerno opterećuju svojom pozicijom i svojim "slabim tačkama".

7) Usmerenje na zadovoljstvo sagovornika

Dobar dogovor je onaj koji za rezultat ima zadovoljstvo, a zadovoljstvo postoji kada su zadovoljene osnovne potrebe i interesi učesnika u pregovorima. Zbog toga se iskusni pregovarači uvek pitaju: "Kako da pomognem drugoj strani da bude zadovoljna"? Oni znaju da mogu da dobiju ono što žele, ukoliko sagovornik oseća da su njegove osnovne potrebe zadovoljene, što zadovoljstvo sagovornika čini ključnim faktorom u ostvarenju sopstvenih interesa. To će se dogoditi ako im pokažete da vodite računa o njihovim istinskim, osnovnim interesima (koji su često skriveni), umesto što se opterećujete njihovim proklamovanim

72

ciljevima koji su za vas često neprihvatljivi. Takođe, ono što na prvi pogled izgleda neverovatno je da je način na koji se ponašate prema sagovorniku tokom pregovora važniji od vaših velikih ustupaka. Taj način komunikacije je veoma važan, zbog čega se zadovoljstvo sagovornika može postići i:

- davanjem razumnog i svrsishodnog objašnjenja, koje će pomoći drugoj strani da se ne oseti iskorišćenom i da razume vaše argumente;

- davanjem manjih ustupaka. Veoma je važno da shvatimo da mi kao individue različitim stvarima pridajemo različite vrednosti. Ono što za nas predstavlja manji ustupak, za drugu stranu može da bude od većeg značaja. Konačno, i sama činjenica da smo spremni na bilo kakve ustupke stvara kod sagovornika osećaj zadovoljstva;

- davanjem priznanja i uticajem na ego sagovornika. Govoreći svojim podređenima koliko je njihov rad važan i vredan, menadžeri postiću zadovoljstvo kod podređenih, bez davanja povišice koja u tom trenutku nije moguća;

- davanjem "ultimatuma". Na prvi pogled je čudno, ali je tako! Kada dođete do svoje donje granice, i kada svom sagovorniku pokažete da ste spremni da ustanete i odete, dajete mu do znanja da je postigao najviše što je mogao, što može da bude razlog za njegovo zadovoljstvo;

- slušanjem svog sagovornika. Zadovoljstvo ponekad proizlazi iz same činjenice da je neko spreman da vas sasluša, jer time pokazuje da makar brine o vama.

8) Sklonost ka preuzimanju rizika

U odnosu na prosečne osobe, uspešni pregovarači su spremniji da preuzmu rizik koji im se čini razumnim i opravdanim. Uostalom, to potvrđuje i sama činjenica da oni nemaju problem da dovedu u pitanje sve stavke pregovora.

Preuzimanje rizika podrazumeva da tražite više od onoga što mislite da možete da dobijete, postavljanje "ultimatuma" drugoj strani, kao i spremnost da podižete tenziju, dramatizujete i "glumite". U"repertoar" izvrsnih pregovarača - glumaca takođe spadaju smeh, vika, "kuknjava", tišina, demonstrativno ustajanje itd.

9) Rešavanje problema

Uspešni pregovarači su uvek usmereni ka rešavanju problema. Oni se bave predmetom pregovora, a ne ličnosti pregovarača, zbog čega i sami ne primaju stvari lično. Oni ne dozvoljavaju da njihova osećanja stanu na put ostvarenju njihovih ciljeva, što je najbolji put ka uspešnom zaključenju pregovora.

10) Spremnost da se odustane i ode

Dobri pregovarači uvek nastoje da imaju više opcija na raspolaganju. Ako zavise od samo jedne opcije - a to je uspešan završetak pregovora, oduzimaju sebi pravo da kažu "ne", ustanu i odu, čime sebe stavljaju u inferioran i težak položaj. [16]

2.6.2. Pripreme za pregovore

Dobro osmišljeni i pripremljeni pregovori počinju mnogo pre nego što se sagovornici nađu "licem u lice" jedan prema drugom. Osnovna briga pregovarača jeste priprema. Da bi u trenutku početka pregovora sami pregovarači bili relaksirani, potrebno je da svaki od njih prethodno utvrdi svoj cilj, napravi strategiju, prikupi informacije koje će ojačati njegovu

73

pregovaračku poziciju, utvrdi da li će se pregovarati samostalno ili u timu, odluči o mestu pregovora, i naravno "uvežba" svoj nastup.

1. Utvrđivanje ciljeva. Da bi osmišljeno vodili pregovore, neophodno je utvrditi svoje 3 pozicije:

maksimalnu poziciju, koja predstavlja optimum i najbolji rezultat koji je realno moguć;

cilj, tj. rezultat kome se teži i sa kojim bi u potpunosti bili zadovoljni, i koji je nešto manji od optimuma;

minimalnu poziciju, koja predstavlja najmanji mogući ishod koji je pregovarač spreman da prihvati. Sve manje od toga za tu stranu je neprihvatljivo.

2. Prikupljanje informacija, i to kako onih koji se tiču nas, tako i onih koji se tiču druge strane. Važne informacije koje se odnose na nas, kao jednu stranu u pregovorima, su:

- naš maksimum, cilj i minimum;- koja će biti naša početna pozicija, a koji su naši stvarni interesi. Ciljevi koje

postavimo treba da budu u skladu sa našim realnim interesima i potrebama.

Naša početna pozicija treba da ostavi dovoljno prostora za ustupke i to:- vrstu i broj ustupaka na koje smo spremni. Preporuka bi bila da se napravi lista

ustupaka na koje smo spremni, kao i one na koje nismo spremni. Ma taj način ćemo smanjiti mogućnost greške;

- treba razmotriti druge opcije koje nam stoje na raspolaganju, jer to čini našu poziciju snažnijom;

- zabeležiti sve prednosti koje stoje na našoj strani, kako bismo znali da ih iznesemo kada za to dođe vreme;

- utvrditi krajnji rok koji nas "pritiska", kao i to da ga možemo pomeriti. Činjenica da se većina pregovora zaključi u poslednjim trenucima, po pravilu negativno utiče na onu stranu koja je opterećena krajnjim rokom.

Važne informacije koje se odnose na drugu stranu (koje možemo prikupiti u kontaktu sa drugom stranom ili nekim drugim iz njene kompanije, nekim ko je poznaje ili iz nekih članaka ili časopisa) su:

- da li postoji neki pritisak na njihovoj strani;- šta će ih zadovoljiti, šta je njihov maksimum, cilj i minimum;- koje su njihove početne pozicije, a koje realne potrebe;- koje su njihove opcije;- da li postoje rokovi koji ih opterećuju.

3. Mesto na kome se odvijaju pregovori takođe može da utiče na ishod pregovora. Ako se pregovori odvijaju u našem "dvorištu", osim "psihološke" prednosti, naše preimućstvo je što su nam dodatne informacije "na dohvat ruke", kao i što možemo da se posavetujemo sa drugim kolegama, menadžerima ili ekspertima. Takođe, tako imamo kontrolu nad pregovorima, jer je drugoj strani mnogo teže da ih ometa ili prekida.

Ako se pregovori odvijaju u prostorijama druge strane, trebalo bi imati na raspolaganju moćno sredstvo - izgovor da su naša ovlašćenja ograničena, i da ne možemo dati veće ustupke. S druge strane, imamo olakšan pristup donosiocima odluka u firmi svog sagovornika, što nam omogućava da tražimo ustupke o kojima se može doneti odluka na licu mesta.

74

4. Individualno ili timsko pregovaranje. Broj učesnika u pregovorima, kao i mesto na kome se pregovori odvijaju, takođe ima svoje prednosti i slabosti. Prednosti individualnog učešća su što se odluke donose mnogo brže i lakše, što druga strana ne može da stvori neslaganje među članovima tima, da ih podeli i da na taj način oslabi pregovaračku poziciju, kao i činjenica da pojedinac može da se pozove na to da nema pravo da daje značajnije ustupke.

Prednost timskog učešća je da timovi odluke ne donose brzo, što smanjuje mogućnost greške, kao i da članovi tima mogu svojim stavovima i procenama da doprinesu ukupnom boljem ishodu (posebno ako su u sastavu tima i eksperti). Takođe, tim se smatra "jačim" od svakog pojedinca, što ga čini znatno otpornijim na pritiske.

2.6.3. Proces pregovaranjaPregovaranje je očigledno veoma složen i odgovoran posao za svakog menadžera. Da bi uspešno pregovarao, menadžer treba proces pregovaranja da definiše i uredi kao jednu upravljačku proceduru, koja mu omogućava da se lakše snalazi u ovom poslu. Proces pregovaranja treba da obuhvati sledeće osnovne faze:

1. Uvodni razgovori2. Definisanje predmeta pregovaranja3. Odvijanje procesa pregovaranja4. Smanjenje razlika i pravljenje kompromisa5. Postizanje dogovora

Uvodni razgovori treba da omoguće upoznavanje partnera u procesu pregovaranja i u njemu se, pored nekih osnovnih informacija obično izgovaraju i kurtoazne fraze namenjene stvaranju dobre atmosfere.

U drugoj fazi procesa pregovaranja potrebno je tačno i precizno definisati predmet pregovaranja. Obe strane treba da definišu o čemu žele da pregovaraju i da izglade eventualne razlike. Potrebno je da se obe strane slože oko predmeta pregovaranja. U ovoj fazi pregovaranja menadžer treba da ima aktivnu ulogu, da se proces pregovaranja ne bi odužio i u samom početku zapao u teškoće.

U trećoj fazi počinje direktan proces pregovaranja. Treba odmah izloziti ono što zelite pregovorima postići i traziti da druga strana izloži isto. Od unapred usvojene taktike zavisi šta ćete da prezentirate kao vašu želju. Obično se ne izlaže odmah željeni krajnji cilj, već se polazi sa većim zahtevima i tako ostavlja rezerva za kasnije popuštanje i dogovaranje.

Kada obe strane izlože šta žele, treba krenuti sa utvrđivanjem saglasnosti i razlika. Da bi se proces pregovaranja efikasno odvijao potrebno je krenuti sa rešavanjem nastalih problema izglađivanjem razlika. Obično se kreće sa lakše rešivim problemima i razlikama.

U četvrtoj fazi direktno se radi na smanjivanju razlika i postizanju kompromisa. Od manjih razlika i lako rešivih problema treba preći na velike razlike i krupnije probleme i rešavati ih strpljivo i lagano jedan po jedan. Veoma je bitno da atmosfera u pregovaranju bude dobra i da obe strane budu spremne na kompromis i dogovor. Postizanje kompromisa je ključni deo ove faze procesa pregovaranja i čitavog procesa, bez koga verovatno nema dogovora, odnosno sporazuma.

Zadnja faza se odnosi na postizanje dogovora. Dogovor je postignut kada su sve razlike otklonjene i sva sporna pitanja rešena. Da bi proces pregovaranja bio efikasno okončan potrebno je da se dogovor precizno i jasno formuliše i da se sastavi u pismenom obliku kao dogovor, sporazum, ugovor i sl. Ovo je naročito bitno i neophodno kod krupnijih kupovina i prodaja, realizacije većih poduhvata i sl. Tada i sastavljanje ugovora zahteva poseban postupak i vreme za okončanje.

75

2.6.4. Suparničko i saradničko pregovaranje

Suparničko pregovaranje

Suparničko ili konkurentsko pregovaranje postoji kada svaka od strana u pregovorima nastoji da zadovolji samo sopstvene interese, ne vodeći računa o interesima druge strane. U ovom slučaju strane u pregovorima su protivnici, a kraj pregovora jedna strana dočekuje kao dobitnik, a druga kao gubitnik. Ovakvo pregovaranje je teško, tvrdo, konfliktno i najčešće dugotrajno, sa često neizvesnim završetkom. Najčešće se pregovaranje završava kada jedna strana, na neki način, ostvari značajnu prednost, ili kada neka strana odstupi od svojih tvrdih stavova i želi da pregovaranje privede kraju. To se događa kada jedna strana sazna ciljeve i želje druge strane, odnosno krajnji domet do koga ona može da ide. Ili u slučaju kada je jedna strana u vremenskom škripcu i želi da proces pregovaranja privede kraju. Na žalost, u današnjem svetu suparničko pregovaranje je standard, i zbog toga je važno poznavati principe ovog pregovaranja:

1. Pomoći sagovorniku da bude zadovoljan, jer se tako povećavaju izglede da ostvarenje onoga što želimo. Čak i u izrazito suparničkim pregovorima, moramo pokušati da omogućimo zadovoljenje osnovnih i suštinskih interesa druge strane (koji ne moraju biti materijalni).

2. Sve što tokom pregovora jedna strana kaže ili uradi ima uticaja na očekivanja druge strane. Zavisno od toga kako se jedna strana ponaša, ona druga će očekivati manje ili više. Ako tokom suparničkih pregovora otkrijemo informacije koje štete našoj poziciji (npr. da nam je jako stalo da zaključimo sporazum, da nemamo alternativu, da nam cena odgovara, da nas pritiska neki rok itd.) očekivanja našeg sagovornika će se povećati, što će uticati na to da nam ponudi manje ustupaka, ili pak da ih zatraži više od nas. Zbog toga, treba paziti šta se govori!

3. Mogu se smanjiti očekivanja druge strane tako što će joj se staviti do znanja da nam nije previše stalo do dogovora, da nam se ne žuri, da imamo još ponuda itd. Ako su očekivanja našeg sagovornika manja, otvara se prostor da mi dobijemo više.

4. Ustupke treba praviti pametno, jer su oni ključni sastojak uspešnih pregovora. Treba biti spreman na davanje ustupaka, jer je to normalno, ali istovremeno treba voditi računa da se to radi mudro. Može se čak reći da je od samih ustupaka važniji način na koji se oni daju (jer su usko vezani za zadovoljstvom sagovornika, koje je ključ uspeha). Nekome možemo da skinemo "zvezde sa neba", i on neće biti zadovoljan. S druge strane, ako nekome damo i mnogo manje (ali na pravi način), on će nam biti zahvalan. Evo nekoliko pravila vezanih za ustupke u suparničkom pregovaranju:

- početi pregovore sa maksimalnim zahtevima, kako bi ostavili prostor za ustupke;

- praviti manje ustupke, jer će tako sagovornik misliti da nas je "pritisnuo" do krajnje granice. Veliki ustupci (npr. popust od 40%) ostavljaju utisak slabosti i sumnje da nešto nije u redu sa proizvodom ili uslugom;

- ako pravimo više ustupaka, neka budu sve manji i manji. Ako je naša prva ponuda 100, druga 90, treća ne treba da bude 80 već 85. To će biti poruka drugoj strani da smo se približili svojoj granici izdržljivosti, i da blizu tog nivoa treba tražiti rešenje;

76

- prepustiti sagovorniku da prvi izloži svoju ponudu, jer će se možda ispostaviti da je spreman da da više nego što mi mislimo;

- ne treba odmah prihvatiti prvu ponudu, jer će sagovornik biti nezadovoljan, svestan da je ponudio više nego što smo očekivali (paradoksalno: može da se dogodi da plati više, ali da bude zadovoljniji, jer misli da je "dobro trgovao");

- tražiti mnogo, da bismo dobili ono što želimo;- reći da nemamo ovlašćenja za pravljenje dodatnih ustupaka. Ako se

sagovorniku žuri, verovatno neće hteti da gubi vreme, i odustaće od dodatnih zahteva;

- kad god jedna strana pravi ustupke, treba da traži nešto za uzvrat. Kada nekome pravimo ustupak, prilika je da i sami dobijemo nešto u zamenu.

5. Pregovarač bi trebalo da bude spreman da ustane i ode. U nekim slučajevima taj postupak će ubrzati pregovore, jer će pokazati da više nema prostora za popuštanje i ustupke. Ovaj postupak, takođe, predstavlja i dobar argument za drugu stranu u komunikaciji sa njegovim pretpostavljenima, jer pokazuje da je od nas iscrpeo sve ustupke i da nas je u pregovorima "doterao" do naše granice izdržljivosti.

Saradničko pregovaranje

Saradničko ili dogovorno pregovaranje, postoji kada sagovornici u pregovorima nastoje da zadovolje interese obe strane, i da obe strane izađu iz pregovora kao pobednici (win/win). U ovakvim pregovorima nema osećaja nelagodnosti i pritiska, jer obe strane polaze od premise da su pregovori vid saradnje i da obe strane treba da zadovolje svoje vitalne interese. Umesto da ostanu "ukopani" u svojim isključivim pozicijama, obe strane otvoreno iznose svoje misli i osećanja i zajednički rade na rešavanju problema, čime nestaje potreba za "defanzivom". Ovakvi pregovori su mogućni i potrebni, posebno kada se odvijaju između sagovornika koji se već poznaju, koji su već sarađivali, i koji i u budućnosti vide prostor za dugogodišnju, međusobnu saradnju. Smatra se da je ovaj oblik pregovaranja najpovoljniji oblik, koji dovodi do zadovoljstva oba pregovarača.

Da bi sagovornici pregovarali na ovakav način, potrebno je da poštovati 3 pravila:1. Promeniti svoje ponašanje od suparničkog ka saradničkom:

- Da li ćemo ohrabriti uspostavljanje poverenja, saradnje i mogućnost dogovora, zavisi od nas. Čak i kada je sagovornikov stav u početku odbojan i neprijateljski, svojim ponašanjem to možemo da promenimo. Umesto da uzvratimo istom merom, treba da pokušamo da razumemo motive za takvo ponašanje.

- Ne ponašajte se kao "protivnik". Prvi pokažite svom sagovorniku da poštujete njegove interese, jer će u tom slučaju i on odgovoriti na isti način.

- Ne pokušavajte da "pobedite". Pokušajte da ga razumete, jer je vaš cilj da zajednički rešite problem.

- Ponašajte se prema svom sagovorniku sa dostojanstvom. Mnogi problemi na relaciji menadžer-podređeni bi bili rešeni kada bi ovakav pristup bio uvažen.

- Nemojte da povredite njegov "ego". Zapamtite da svi mi želimo da se ljudi prema nama ponašaju na korektan način. Ako neko ugrožava naš "ego", postajemo defanzivni ili agresivni.

- Ako sagovornik odbija saradnju i nastavlja da bude neprijateljski raspoložen, nemojte da napadate njegovu ličnost, već mu stavite do znanja da takvo ponašanje neće dovesti do rešenja problema.

77

- Pokušajte da posmatrate stvari iz ugla svog sagovornika, jer ćete tako lakše razumeti njegovo ponašanje i lakše pronaći način da i on bude zadovoljan.

2. Zaslužiti poverenje druge strane tako što ćete je saslušati:- Pružite šansu svom sagovorniku da kaže šta misli, jer će na taj način i on biti

spremniji da čuje šta vi imate da kažete.- Pitajte ga koji su njegovi interesi i razlozi za njegovu poziciju.- Zatražite od njega pomoć i savet za pronalaženje rešenja.- Utvrdite stvari u kojima se slažete jer ćete tako lakše pronaći i rešenje za

pitanja u kojima se ne slažete.- Umesto svađe, kažite mu da razumete njegovu poziciju. To može da deluje

"razoružavajuće" i da ga navede da se i on "otvori".- Održavajte stalni kontakt i razmenjujte informacije.

3. Istražiti mogućnosti za obostrano zadovoljstvo:- U saradničkim pregovorima obe strane učestvuju u zajedničkom poduhvatu čiji

je cilj da se postigne sporazum koji će zadovoljiti potrebe i interese obe strane. Zbog toga je važno da se skoncentrišete na problem koji treba rešiti umesto na vaše početne pozicije ili lične karakteristike.

- Razmenite ideje i mogućnosti. Budite kreativni. Negativnu energiju koja prati suparništvo zamenite sinergističkim efektom koji odlikuje saradnju.

- Utvrdite kako su drugi vodili pregovore u sličnim situacijama.- Zatražite pomoć stručnjaka koji su prihvatljivi za obe strane[16].

2.7. Rešavanje konflikta

U obavljanju različitih poslova i zadataka u preduzeću, veoma često, dolazi do sukoba i konflikata između zaposlenih. Složenost poslovanja savremenih preduzeća, veliki broj zaposlenih različitih kvalifikacija i kulture, značajni utrošci materijalnih i finansijskih resursa, složeni upravljački i rukovodilački procesi i drugi poslovni fenomeni, dovode do neslaganja, suprotstavljenih mišljenja i konflikata.

2.7.1. Pojam i vrste konflikta

Pojmom konflikta najčeće se označava sukob interesa (potrebe, motivi, želje...) i sukob vrednosti (shvatanja, stavovi, religije, ideologije, stilova života...). Ako prosocijalno ponašanje i saradnja predstavljaju jedan kraj kontinuuma koji opisuje kako pojedinci i grupe rade u organizacijama, konflikt se sigurno nalazi na njegovom suprotnom kraju. U kontekstu organizacionog ponašanja, termin konflikt opisuje primere kada jedinice ili pojedinci unutar jedne organizacije rade jedan protiv drugog, umesto jedan sa drugim. Formalnije rečeno, u skladu sa jednom široko prihvaćenom definicijom, konflikt je proces u kome jedna strana smatra da je neka druga strana preduzela, ili namerava da preduzme, neku akciju koja će imati negativne posledice po njene glavne interese. U skladu sa tim, konflikt obuhvata sledeće glavne elemente: 1) suprotne interese između pojedinaca ili grupa, 2) uviđanje takve oprečnosti, 3) verovanje kod obe strane da će joj druga osujetiti (ili je već osujetila) ove interese, 4) akcije koje stvarno dovode do ovog osujećenja (sprečavanja) ostvarenja[2].

Nažalost, ovako definisan konflikt, je veoma česta pojava u modernim organizacijama. Štaviše, njegovi efekti su preskupi da bi mogli da se ignorišu. Menadžeri u praksi izjavljuju da provode približno 20 posto svoga vremena baveći se konfliktom i njegovim uticajem.

78

Zavisno od toga ko su nosioci sukobljenih interesa i vrednosti, konflikte delimo na lične, grupne i društvene. Prema tome da li su unutar ili između ovih entiteta, dalje ih delimo na: 1) unutarlične (intrapersonalne) i međulične (interpersonalne); 2) unutargrupne i međugrupne i 3) unutardruštvene i međudruštvene sukobe. Dojčova podela konflikata po sadržaju najbolje ukazuje da se radi o konfliktima interesa i konfliktima vrednosti, te da su konflikti ili u ličnosti ili u grupi ili među grupama:

Konflikti koji se javljaju oko kontrole nad sredstvima (imovina,novac, prostor, uticaj i moć) koja služe zadovoljavanju različitih potreba - ne postoji spremnost za ravnopravnu raspodelu sredstava i moći;

Sukobi koji nastaju zbog razlika u preferencijama i averzijama aktivnosti – prema aktivnostima koje preferira jedna strana javlja se averzija kod druge strane;

Konflikti koji nastaju usled razlika u vrednostima i ocenama šta je ispravno ili neispravno – na primer, neki članovi grupe zahtevaju da se pojedinci nagrađuju prema učinku u grupi, dok drugi zahtevaju raspodelu prema kriterijumu socijalne jednakosti;

Sukobi koji nastaju među pojedincima ili grupama oko uspostavljanja odnosa, tj. oko raspodele položaja i uticaja u grupi ili organizaciji.

Kad se pojedinac nađe u situaciji da bira koje će ciljeve (interese i vrednosti) zadovoljiti javljaju se sledeći karakteristični tipovi unutarličnih sukoba: 1) kad je neizbežno da zadovolji jedan od dva neprivlačna cilja; 2) kad bira između dva jednako atraktivna cilja; 3) kad je neophodno prihvatanje cilja koji je istovremeno i privlačan i neprivlačan.

U organizaciji se često javlja konflikt uloga, kakav je ovaj, biti uspešan na poslu ili biti uspešan u porodici. Konflikti uloga su posebna vrsta personalnih konflikata. Oni se najčešće javljaju kada pojedinci u organizaciji obavljaju dve ili više uloga koje se međusobno sukobljavaju (što je slučaj sa svim menadžerima). Takođe, konflikti uloga se javljaju i kada pojedinac ne može da ispuni očekivanja vezana za funkciju ili posao koji obavlja. Konačno, konflikti uloga se javljaju i kada nosioci različitih uloga dođu u međusobni sukob zbog neusklađenosti ili nedovoljne razgraničenosti ili neuskalđenosti njihovih uloga u obavljanju zajedničkog zadatka. Ovoj grupi pripadaju i sledeći konflikti: ostati pošten ili doći do više novca; odnosti se prema drugima ljudski ili se hladnokrvno pridržavati propisa; podržavati nesposobne i poslušne i biti «miran» ili podržavati one koji teže promenama i imati «brige»; itd. Međulični konflikti proističu iz suprostavljenih interesa i vrednosti pojedinaca, kad se bore za bolje uslove na poslu, za finansijske dobiti, za prestiž i socijalnu moć. Ispoljavaju se u negativnom uzajamnom ocenjivanju, nepoverenju, izbegavanju komunikacija, sklanjanju i netačnom prikazivanju važnih informacija, povećanju antagonizama, agresivnosti i drugo.Međulični (interpersonalni) konflikti imaju neposredan negativan uticaj na grupnu ili intergrupnu kohezivnost, njihovo ponašanje i rezultate. Ova konflikti su, po pravilu, transparentni. Zbog toga se lakše uočavaju; što je bitna pretpostavka efikasnosti njihovog (raz)rešavanja. Kada se ovakvi sukobi među pojedincima odnose na većinu pripadnika neke grupe ili kolektiva, onda je reč o unutargrupnim konfliktima: o suprotstavljenim shvatanjima grupnih ciljeva, grupnih normi, načina odlučivanja i raspodele uticaja...; o sukobima podgrupa, klika i koalicija... Međugrupni konflikti prvenstveno se javljaju unutar organizacije kao celine. Suočene sa potrebom da međusobno sarađuju i ostvaruju zajedničke ciljeve, grupe se bore oko uticaja, ekonomskih koristi, budućih pozicija itd. Može da se radi o antagonističkom ponašanju jedne ili više udruženih grupa prema jednoj ili više drugih grupa. Sukobi se ispoljavaju manje ili više intezivno i otvoreno, od ogovaranja, dezinformisanja i korištenja predrasuda do distanciranja, verbalne agresivnosti pa i fizičkih provokacija. Sukobi velikih socijalnih grupacija u jednom društvu (etničke zajednice, religijske organizacije, privredne grane, političke stranke, profesionalne grupacije...) spadaju u unutardruštvene konflikte. Međudruštveni konflikti se odnose na globalne društvene zajednice i njihove asocijacije, do kojih dolazi usled zadovoljavanja ekonomskih, političkih, kulturnih i drugih interesa tih zajednica[1].

79

Kao jednu od važnih podela, u litereturi susrećemo podelu na destruktivne i konstruktivne konflikte. Pod destruktivnim konfliktima misli se na one koji manje ili više intezivno ili trajno ometaju uspešno funkcionisanje grupe ili organizacije u celini - sukobljene pojedince i grupe karakteriše pojačana agresivnost i negativan emocionalni naboj; nalaze manje kvalitetna rešenja ili ih uopšte ne nalaze; karakteriše ih neefikasnost, jer enrgiju vezuju više za sukob a manje za rešavanje radnih zadataka. Danas je sve više prihvaćeno shvatanje da konflikti mogu biti konstruktivni i korisni. Ako u grupama (timovima, organizacijama) sa stalnim tenzijama i lošom efikasnošću na poslu nadvladaju oni njihovi članovi koji su nezadovoljni postojećim odnosima i koji imaju stavove da treba napraviti promene, onda konflikt može rezultirati pozitivnim pomacima: kad dolazi do uočavanja problema, novih ideja za njihovo rešavanje, do promene strukture uticaja, do novih ljudi na nekim pozicijama itd. Konflikti mogu biti čak i poželjni ako se javljaju u nekoj optimalnoj meri. Oni pojedince podstiče da posao obave bolje od rivala, da pokažu kako su njihovi motivi na poslu socijalno poželjniji, da su njihovi pristupi rešavanju zadataka valjaniji, da u narednim poslovima mogu dobiti odgovornije uloge i drugo. To je situacija koja nikome u kolektivu/timu ne dozvoljava “razvodnjavanje” odgovornosti i radnu opuštenost koja bi išla u prilog rivalima.

Ovde ćemo pomenuti još jednu podelu, a to je podela na realističke konflikte, one koji su rezultat stvarnih suprotnosti, i nerealističke konflikte, one koji ne izviru iz stvarnih suprotnosti. Obično je kod ovih drugih reč o nerazumevanju i pogrešnim ocenama, kad se ne shvata da su pojave koje dovode do konflikta nebitne. Često se tu radi o onim sadržajima na koje su preneseni neki stvarno dublji sukobi. Stoga ovde vredi skrenuti pažnju, da i nerealističan konflikt treba rešavati, jer on stvarno egzistira i vrši uticaj na ponašanje grupe odnosno kolektiva.

2.7.2. Uzroci nastanka konflikata

U toku saradnje na izvršavanju zadataka nisu svi članovi grupe/kolektiva pred jednakim mogućnostima da zadovolje svoje materijalne, socijalne i psihološke potrebe. Frustracije tih potreba u osnovi su ponašanja pojedinaca (ili podgrupa) koji se suprotstavljaju onim pojedincima i podgrupama u kolektivu za koje ocenjuju da su im smetnja: da na njihov račun zadovoljavaju svoje vlastite potrebe, da ih pomoću “familijarne” podgrupe onemogućavaju u ispoljavanju kreativnosti, da nametnutim organizacionim potezima dovode do podcenjivanja podgrupe, itd.

Mnogobrojni faktori i uslovi koji doprinose nastajanju konflikta najčešće se svrstavaju u tri sledeće grupe: 1. organizacioni faktori;

2. faktori ličnosti i 3. međuljudski odnosi[6].

Postalo je jasno, da organizaciona rešenja u nekoj konkretnoj organizaciji sama po sebi mogu predstavljati manje ili više bitan izvor konflikata među pojedincima i grupama u toj organizaciji:

- sa stanovišta uslova za sukobe među zaposlenima, nije svejedno kako će se po podgrupama zaposlenih rasporediti raspoloživi resursi: novčana sredstva, prostor, oprema, i drugo. Za očekivati je da će se antagonizam javiti pre svega prema zaposlenima u onim podgrupama koje su “prigrabile” više resursa, koji mogu da ostvaruju veći socijalni uticaj i veće materijalne dobiti;

80

- nije isto da li će se nadležnosti i odgovornost organizacionih segmenta manje ili više jasno razgraničiti, konflikt će pre nastati tamo gde se odgovornost za izvršenje istih zadataka rasprostire na više organizacionih segmenata, te ako se ne radi o podjednako precizno definisanim kriterijima odgovornosti.

- posebno je bitno u kom smislu će se organizaciono rešiti pitanja međusobne zavisnosti pojedinih organizacionih delova. U mnogim organizacijama, razne jedinice, grupe i pojedinci zavise od drugih u izvršenju sopstvenih zadataka. Oni dobijaju input od drugih i ne mogu da nastave svoj posao bez njega. Kada taj input kasni, ili stiže u nekompletnom ili nezadovoljavajućem obliku, može nastati konflikt;

- još jedan, poreklom organizacioni uzrok konflikta može biti sistem nagrađivanja. Kada takvi sistemi suprotstave jednu jedinicu ili grupu drugoj, neki stepen konflikta je prilično zagarantovan. Ovo je naročito moguće ako akteri ovakvih događaja smatraju da je sistem po nečemu nepošten ili pristrasan;

- konflikt je ponekad nusprodukt diferencijacije unutar neke organizacije. Kako organizacije rastu i razvijaju se, u mnogima se javlja trend povećanja broja sektora ili odeljenja. Pojedinci koji rade u njima vremenom se socijalizuju sa njima i počinju da prihvataju njihove norme i vrednosti. Kako se vremenom identifikuju sa svojim radnim grupama, oni počinju drugačije da gledaju na ostale članove organizacije. Oni vide ljude izvan svojih jedinica kao drugačije, manje vredne i manje sposobne od onih koji se u njima nalaze. Istovremeno, oni pokazuju tendenciju ka precenjivanju svojih jedinica i ljudi unutar njih. I konačno, ovaj proces može da dovede do veoma skupih konflikata;

- na kraju, konflikt može da proistekne iz različite distribucije moći među članovima organizacije. To se u praksi dešava kada se jednima daje prevelika, a drugima premala moć. Takva distribucija moći negativno utiče na pozicije i, naročito, performanse odnosa između relevantnih aktera, što prodokuje otvoreni ili skriveni konflikt. Tu su i mnogi drugi organizacioni momenti koji mogu situirati konflikte: kriteriji izbora i razvoja kadrova, organizacioni status menadžmenta, i drugi.

Lični izvori konflikata mogu se svrstati u dve osnovne grupe: 1) razlike koje postoje u strukturi ličnosti članova kolektiva/grupe i 2) razlike koje se među zposlenima javljaju u pogledu njihovih stavova i interesa vezanih za pojave i ciljeve koji su bitni za preduzeće. Razlike u pogledu stavova i interesa neretko dovode do sukoba u timu, bilo do onih između šefa i saradnika bilo do onih unutar samih članova tima. Razlike u uverenjima i stavovima o zadacima i ciljevima koje tim treba ostvariti, pogotovo razlike u pogledu načina i uslova pod kojim ih treba ostvariti, mogu biti značajni izvori antagonizama. Tamo gde jedni zadatke i ciljeve tima podjednako doživljavaju i kao ciljeve preduzeća i kao vlastite ciljeve, a drugi pre svega kao vlastiti interes, neizbežni su izrazitiji konflikti.

U poslednje vreme, sve veća pažnja se posvećuje činjenici da u mnogim slučajevima, skupi organizacioni konflikti potiču isto toliko (ako ne i više) od međuljudskih faktora – odnosa između određenih pojedinaca, kao i od organizacione strukture ili osnovnih sukoba interesa:

- vrlo često među članovima neke organizacije postoji stalna netrpeljivost, neprijateljstvo, pa čak i mržnja. Među njima se ratzvijaju jako negativni stavovi, a kao rezultat toga značajan deo radnog vremena posvećuje se planiranju uili traženju osvete. Ovakvo stanje može trajati i godinama sa očiglednim negativnim posledicama po organizaciju ili umešane pojedince i jedinice;

- konflikt često proističe (ili se pojačava) zbog pogrešnih pripisivanja – grešaka u vezi sa procenom uzroka ponašanja drugih;

- treći međuljudski faktor koji je prilično značajan za raspirivanje organizacionog konflikta može da se nazove greška u komunikaciji. Ovo se često odnosi na činjenicu da pojedinci komuniciraju sa drugima na način koji ih nervira ili ljuti, iako namera za

81

tako nešto ne postoji. Greška u komunikaciji se često zasniva na nedovoljnoj jasnosti ili u drugim slučajevima, do konflikta dolazi zbog neprimerene kritike;

- međuljudski izvor konflikta često je i nepoverenje. Što ljudi jače sumnjaju da druga strana želi da im stane na put i da uradi nešto što se kosi sa njihovim interesima, to je verovatnije da će njihov odnos sa tom osobom biti prožet konfliktom.

Iz teorije i prakse menadžmenta nastale su dve podele koje daju široku lepezu uzroka nastajanja konflikata. Prva podela navodi sedam osnovnih izvora:

1. Konflikt zbog različitih mišljenja oko redosleda pojedinih aktivnosti i zadataka.2. Konflikt zbog administrativne procedure – različita mišljenja oko administrativnih

prioriteta, odgovornosti i izveštavanja.3. Konflikt zbog tehničkih pitanja – različita mišljenja oko tehničkih postupaka i rešenja.4. Konflikt zbog ograničenih ljudskih resursa.5. Konflikt zbog troškova – različita mišljenja oko procene troškova.6. Konflikt zbog programa – različita mišljenja oko redosleda događaja.7. Lični konflikti – različita mišljenja i gledišta i razlike među ljudima.

Druga interesantna podela navodi devet uslova koji izazivaju konflikte. To su:

1. Nejasna nadležnost;2. Sukob interesa;3. Barijere u komunikaciji;4. Oslanjanje na jednu stranu;5. Diferencijacija u organizaciji;6. Udruživanje grupa;7. Potreba za konsenzusom;8. Pravila ponašanja;9. Nerešeni prethodni konflikti [4].

2.7.3. Strategije i stilovi rešavanja konflikta

Kako smo već istakli, konflikti među ljudima na poslu su neizbežni i u nekoj meri mogu biti korisni: problemi izađu na videlo, svaka strana uočava šta pokreće (motiviše) onu drugu, javljaju se nove ideje i donose bolje odluke, dolazi do veće privrženosti grupi i preduzeću, što povećava motivaciju za rad. To će reći, da nije cilj orijentisati se na potpuno uklanjanje antagonizama koliko na njihovo svođenje u kontrolisane okvire, pre svega u pravcu smanjenja njihovih negativnih efekata. Dakle, reč je o potrebi da se orijentišemo na upravljanje konfliktima, mada je jasno da je to težak posao i da zahteva veliku umešnost i strpljenje, jer se radi o veoma složenim ljudskim relacijama uzrokovanim brojnim socijalnim i psihološkim faktorima.

U tom smislu se u modernim pristupima govori o upravljanju konfliktima od strane menadžera koje uključuje identifikaciju konflikata i uzroka nastajanja, analizu i selekciju konflikata, pronalaženje načina (strategije) za rešavanje konflikata, i na kraju praćenje i kontrolu realizacije načina (akcije) za rešavanje konflikata.

Od brojnih s t r a t e g i j a za rešavanje konflikata (rasprava, kompromis, upoznavanje suparnika, pretnje i prisile, postupak nadređenih ciljeva, intervencija treće strane, razvijanje interpersonalnih veština...), ovde ćemo bliže ukazati na one najvažnije:

R a s p r a v a je najčešći način rešavanja konflikata. Sa stanovišta dugoročnijih rezultata, rasprava je verovatno i najefikasniji način njihovog rešavanja. Spremnost suprotstavljenih

82

strana da razgovaraju i pregovaraju je preduslov rešavanja bilo kakvih sukoba. To je najpre znak da su obe strane spremne na kompromisno rešenje, a tek potom put da to rešenje nađu. Tek u raspravi na videlo mogu izaći razlozi nespoerazuma. Svaka strana može uočiti gledišta, predloge i namere druge strane. Najvažnije, kroz raspravu ljudi mogu uočiti u čemu pogrešno nastupaju: šta su pogrešno percipirali, zbog čega ne moraju biti gubitnici ako druga strana dobije više, zašto se svakoj strani isplati da poboljšaju odnose itd. Od menadžera se očekuje da kod svojih saradnika izgrađuje orijentaciju da vredi probleme rešavati putem otvorenih rasprava, da vredi preispitivati vlastite poglede i ulagati napor u pravcu nalaženja rešenja koja će dovesti do sporazuma. Menadžer može da se obuči kako da priprema (edukuje ) članove svoje ekipe, pre svega kako da ne budu žrtve svojih krutih stavova: kako da uoče u čemu imaju pogrešne inicijalne pretpostavke, šta je to drugo čemu mogu pridavati prioritet, šta je dobro kod rivalske strane, kakve sve štete mogu smanjiti odnosno kakve koristi mogu doneti ako izađu iz konflikta, i drugo.

Danas se na kulturu k o m p r o m i s a gleda kao na veliko civilizacijsko dostignuće u rešavanju brojnih konflikata. Kod ljudi se formira vrednosna orijentacija (stav), da u nekim stvarima moraju znati popustiti da bi u drugim mogli nešto dobiti, te shodno tome, da moramo razumeti poziciju druge strane da bismo mogli naći pravo rešenje. Svaka strana umešana u konflikt odstupa delimično od svoga mišljenja, kako bi se usaglasili stavovi i našlo zajedničko, kompromisno rešenje.

Kada rasprave i pregovori zapadnu u ćorsokak, kada se ne može doći do kompromisa, tada se poseže za i n t e r v e n c i j o m t r e ć e s t r a n e. Najčešće se radi o p o s r e d o v a nju nekoga ko je izvan sukoba. Pošto nema propisanu moć i ne može nametnuti rešenje konflikta, pregovarač pribegava korištenju raznih taktika (razjašnjava uzroke problema oko kojih se vodi spor, svakoj strani ukazuje šta gubi a šta dobija, radi na poboljšanju komunikacije između rivala, nudi preporuke rešenja...) kako bi naveo aktere da dođu do sporazuma. Čest oblik intervencije treće strane je a r b i t r a ž a. Za razliku od pregovarača, arbitar ima veću moć da nametne odredbe sporazuma među sukobljenim stranama, pogotovo kad su obe strane saglasne da on to može uraditi. Prednost intervencije treće strane je u tome što posrednik/arbitar, kao neko ko nije uključen u sukob, može biti nepristrasan u sagledavanju nastale pozicije. Poznato je da pojedinci u sukobljenim grupama relevantne stvari i pojave rado dele na one koje su važne za “naše” i one koji su važne za “njihove” ciljeve. Takav odnos simpatije za svoje i antipatije za tuđe, i jedne i druge ometa da uoče bilo šta od onoga što stvarno egzistira kao zajedničko, na čemu bi mogli zasnivati pomirljivost interesa. Rezultati empirijskih istraživanja ukazuju da i n d u k c i j a n a d r e đ e n i h c i l j e v a može biti valjan postupak za usaglašavanje i pomirenje interesa suprotnih strana. Reč je o uvođenju zajedničkih ciljeva, onih koji su iznad pojedinačnih, znači, onih koji mogu da vezuju interese obe grupe. Kroz ostvarivanje tog cilja počinju da padaju prepreke za komuniciranje i koordinaciju, svaka strana uviđa da ona druga ima i dobrih karakteristika, što vodi razvoju saradnje odnosno opadanju inteziteta konflikta.

I najzad, pomenućemo još jedan postupak za rešavanje konflikata, a to je r a z v i j a n j e i n t e r p e r s o n a l n i h v e š t i n a. U osnovi je stav, da se konfliktna situacija posmatra kao ukupnost interpersonalnih pozicija u kojima su jedni manje, a drugi više skloni i vešti da je reše u svoju korist, da rivalu nametnu svoje rešenje. Veruje se da stručnjaci ljude mogu obučiti interpersonalnim veštinama (da su u stanju saslušati suprotnu stranu, da vladaju osnovnim veštinama komuniciranja, da stvari ne posmatraju “crno-belo”, da razvijaju smisao za humor...) i tako poboljšati uslove za saradnju ljudi koji su se našli u sukobljenim grupama.

Kada je reč o stilovima upravljanja konfliktima, u ovoj oblasti postoje različiti pristupi, odnosno stavovi. Među njima je posebno interesantno i aktuelno shvatanje koje promoviše i

83

zastupa tezu da savremeni menadžeri mogu primenjivati sledeće stilove uspešnog upravljanja konfliktom:

primoravanje, kolaboracija, kompromis, izbegavanje i prilagođavanje.

Primoravanje (Forcing). Ovaj stil upravljanja konfliktima (koji neki nazivaju i takmičenje) primenjuju menadžeri koji u svom ponašanju preferiraju nekooperativnost i koji, istovremeno, imaju visok stepen samopouzdanja. U procesu rešavanja konflikta oni koriste formalni autoritet, pretnje i moć.

Kolaboracija (Collaborating). Kolaboracija, odnosno saradnja je stil koji primenjuju menadžeri koji su u maksimalno mogućoj meri kooperativni i, istovremeno, imaju visok stepen samopouzdanja. Kolaboracija podrazumeva visok stepen razumevanja za zadovoljenje zahteva stranama koje se nalaze u konfliktu. Uspešnost ovog stila zavisi od brojnih sposobnosti učesnika u konfliktu, a zasnovan je na otvorenosti i poverenju između svih učesnika u rešavanju konflikta. To je stil kome treba težiti jer daje najbolje efekte. Kompromis (Compromising). Kompromis je stil rešavanja konflikta koji je produkt podjednakog uticaja kooperativnosti i samopouzdanja menadžera. Po svojoj prirodi, kompromis je stil upravljanja konfliktima u kome nije jasno da li je manadžer pobednik ili gubitnik.

Izbegavanje (Avoiding). Izbegavanje je stil koji primenjuju menadžeri koji imaju nizak stepen kooperativnosti i samopouzdanja. Suštinski posmatrano, ovaj stil podrazumeva nemešanje, odnosno ignorisanje konflikta. Njegova korisnost relevantna je samo za konflikte niskog inteziteta, odnosno za situacije u kojima konflikt nema dimenzije koje mogu značajnije uticati na ponašanje pojedinaca ili grupa.

Prilagođavanje (Accommodating). Prilagođavanje, kao stil upravljanja konfliktima, je stil koji predsavlja kombinaciju visoke kooperativnosti i nedovoljnog samopouzdanja menadžera. Suštinski posmatrano, ovaj stil menadžerima ne daje dovoljan nivo uticaja na način i efekte rašavanja konflikata. Istovremeno, ovaj stil omogućava visok stepen integracije menadžera u tim. Danas se javljaju autori koji vide bitnu razliku između strategije rešavanja i strategije upravljanja konfliktom. Za strategiju upravljanja, na liniji već naznačenih pluralističkih gledišta o poželjnosti konflikta, važi stav, da konflikt ne treba eliminisati već da ga treba održavati na nivou koji je koristan za rešavanje problema. Ovi autori veruju da koncepciju upravljanja konfliktima koja egzistira u međunarodnim odnosima, kad centri moći izazivaju konflikte i upravljaju njima da bi ostvarili svoje strateške ciljeve, treba spustiti na nivo organizacije i grupe.

Neki autori govore o posebnim metodama za u p r a v l j a n j e k o n f l i k t i m a. Metode za upravljanje konfliktom o kojima govore brojni autori su:

Ublažavanje – konflikt se ublažava i drži pod kontrolom time što senalazi zajednički interes;

Kompromis – konflikt se kontroliše tako što svaka strana prihvata sporazum da malo gubi i malo dobija;

84

Konfrotacija – cilj je da se problem iznese (da se konflikt oživi , zaoštri) i prevede u fazu jasne konfrotacije kako bi se sagledale njegove odlike, odnosno kako bi se moglo upravljati njime;

Povlačenje – na stišavanje intezivnih sukoba utiče se pomoću zahteva obema stranama da se na neko vreme povuku, da se uzdrže od otvorenih napada;

Prisiljavanje – kad se stranama u konfliktu preti i kad ih se prisiljava da se ponašaju na određeni način[8].

85

ZAKLJUČAK

Vreme u kojem živimo, a pogotovu vreme u kojem ćemo živeti - definitivno je vreme munjevitih promena. Te promene su postale logo svih sfera, svakog područja našeg delovanja i življenja. U svojoj konačnosti, bez obzira na uzroke, sve te promene, kao i njihove posledice, u prvom redu su ekonomske prirode i nezaobilazni su pratilac menadžmenta kao nauke. One generišu pojavu novog oblika menadžmenta: "novog" menadžmenta. Za "novi" menadžment vezane su munjevite promene, neizvesnost, rizik i odgovornost za poslovne i razvojne projekte, ali i zadovoljstvo postignutim i zadovoljstvo zbog učešća svih aktera u tom stvaralačkom procesu.

Mesto menadžmenta u modernom društvu zahteva i novi pristup njegovom profesionalnom statusu. Nova društvena klima postavlja i nove zahteve i nove izazove za menadžere. Da bi odgovorio ovim izazovima, moderni menadžer mora posedovati najnovija znanja i prolaziti kroz stalnu obuku. On treba da uči i prihvata najnovija naučna saznanja modernog menadžmenta, ali da se takođe priprema da odgovori svakodnevnim zahtevima svoje profesije, pri čemu su neophodne određene osobine i sposobnosti, stalan praktičan rad i sticanje novih iskustava.

Zato moderan i uspešan menadžer mora biti obdaren kreativnošću i inovativnošću, nezadovoljan osrednjošću, ispunjen željom za promenama i uspehom. Takođe, on mora da bude sposoban da stvori kompaniju koja je preduzetna, fleksibilna i adaptibilna promenama u okruženju, tržišno usmerena, fokusirana na kupce i dobavljače. Takav menadžer mora da zna da odabere saradnike i iskoristi njihov intelektualni potencijal, da komunicira i sarađuje s ljudima, da zna da sluša i razmatra stavove i mišljenja zaposlenih i kupaca, da ih motiviše za rad, odgovarajuće nagrađuje, i da stvori "učeću organizaciju". Takav menadžer omogućuje ostvarenje pomaka od "upravljačke" prema preduzetničkoj privredi. Menadžment prerasta u svojevrsnu primenu tehničko-tehnoloških znanja, a liderstvo postaje osnovni uslov uspeha.

Menadžerstvo predstavlja specifičnu profesiju koja mnogo zahteva, ali i nudi velike nagrade i beneficije. Velika plata, učešće u ostvarenom profitu, besplatno korišćenje kuće, automobila i letovališta, mogućnosti brzog napredovanja i mnoge druge pogodnosti su realne nagrade za uspešno obavljeni menadžerski posao. Međutim i svakodnevni teški problemi i složene odluke, česta kašnjenja, prekidi i nedostaci, neophodni sukobi i konflikti su takođe stvarnost koja čeka svakog menadžera, bez obzira na mesto na hijerarhijskoj lestvici.

86

LITERATURA

1. Alibabić Š.: Obrazovanje odraslih, Filozofski fakultet, Beograd, 2002.2. Greenberg J., Baron R. A.: Ponašanje u organizacijama: razumevanje i upravljanje

ljudskom stranom rada (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd, 1998.3. Inić B.: Menadžment, Fakultet za trgovinu i bankarstvo, Beograd, 2006.4. Jovanović P.: Menadžer, Grafoslog, Beograd, 2001.5. Jovanović P.: Menadžment – Teorija i praksa, Fakultet organizacionih nauka, Beograd,

2005.6. Lončarević R.: Menadžment u akciji, Ekonomski fakultet, Banja Luka, 2005.7. Stoner J. A. F., Freeman R. E., Gilbert Jr D. R.: Menadžment (Prevod sa engleskog),

Želnid, Beograd, 1997. 8. http://www.filozof.org/pdf%20format/ratko%20dundjerovic%202.pdf 9. http://www.megatrend-online.com/za_goste/lekcije/lekcija70.htm 10. http://www.trend.hr/clanak.aspx?BrojID=29&KatID=22&ClanakID=359 11. http://www.portalalfa.com/mambo/index.php?option=com content&task=view&id=83&Itemid=97 12. http://www.portalalfa.com/mambo/index.php?option=com content&task=view&id=152&Itemid=97 13. http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp 14. http://www.poslovniforum.hr/management/stil.asp 15. http://www.plark.net/literatura/mng039.php 16. http://www.plark.net/literatura/mng061.php 17. http://www.plark.net/literatura/mng050.php 18. http://www.knowledge-bank.org/za_goste/lekcije/lekcija35.htm

87