Sadržaj

1.Kadrovska politika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21.2.Lične veštine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.2.1.Opšte veštine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.2.2.Upravljanje vremenom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41.2.3.Sposobnost delegiranja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

1.3.Ulaganje u razvoj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81.3.1.Process selekcije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101.3.2.Usavršavanje i razvoj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121.3.3.Razvoj karijere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141.3.4.Motivacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

2.Kompanija Tarkett . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172.1.Tarkett Eastern Europe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172.2.Tarkett u Srbiji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2.3.Poslovni principi kompanije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .192.4.Kadrovska politika – ulaganje u razvoj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.4.1.Proces selekcije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .202.4.2.Usavršavanje i razvoj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .212.4.3.Razvoj karijere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .222.4.4.Motivacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

2.5.Zaposleni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233.Zaključak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Reference . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 Prilog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28

1

1.Kadrovska politika

Ako se ljudski resursi posmatraju kao faktor proizvodnje (u širem smislu), uočava se njihova posebnost u odnosu na druge resurse. Za razliku od ostalih resursa koji se uglavnom mogu lako opisati i držati „pod kontrolom“, a koji su stabilnih karakteristika i (relativno) predvidivi, ljudske resurse karakteriše to da su:1

složeni za upravljanje, složeni za održavanje, zahtevaju značajnu pažnju za postizanje efektivnosti, sporo se stvaraju, a brzo nestaju, visoko su specifični (u isto vreme postoji i višak i manjak ljudskih resursa u većini

organizacija).

U odnosu na svoje okruženje, ljudski resursi u organizacijama su poslednjih godina suočeni sa značajnim porastom očekivanja na strani kupaca, odnosno korisnika usluga. Evidentna je veća obrazovanost kupaca, odnosno korisnika usluga, omogućeno im je značajno brže i bolje informisanje u vezi sa proizvodima i uslugama koje im se nude, što im olakšava da mogu da vrše poređenja, te da podižu svoje zahteve i očekivanja. U takvoj situaciji, zahtevi za podizanjem kompetentnosti zaposlenih, te usmerenim razvojem njihove karijere, postaju sve više briga lica koja rukovode u proizvodno-poslovnim sistemima.

Značajno je uočiti da se razvoj zaposlenih razlikuje od njihove obuke, obzirom da razvoj nastaje kao rezultat iskustva i zrelosti u čemu je obuka svakako značajan činilac. Postoje određeni poslovi (pretežno rutinskog karaktera) u kojima se nivo obučenosti može identifikovati sa nivoom razvoja u karijeri. Međutim, u oblastima gde dominira prosuđivanje, donošenje odluke, komunikacije, umetnost, to nije slučaj jer se, s jedne strane, ovi elementi mogu ali ne moraju razviti sa vremenom, dok, sa druge, razvoj takvih profila se može ostvarivati kroz određena životna iskustva ili kao deo nekih planiranih programa. Tako se dolazi na teren kompetentnosti koja u najopštijem smislu predstavlja standardizovani zahtev za pojedinca da obavi specifičan posao na ispravan način. Iz ugla organizacije to je spoj znanja, veštine i ponašanja koji se koristi za unapređenje učinka, a iz ugla pojedinca to je stanje u kome je on adekvatno kvalifikovan odnosno ima sposobnost da obavi jednu specifičnu ulogu.

Da bi mogla da prati razvoj kompetentnosti svojih zaposlenih, organizacija treba da uspostavi merljivost kompetentnosti svojih zaposlenih. Ova merljivost je vrlo svojstvena prirodi određene kompetentnosti, ali su činjeni pokušaji da se uspostave opšti nivoi razvoja kompetentnosti zaposlenih. Vredan pomena, makar zbog svoje široke mogućnosti primene, jeste poredak koji je uspostavio Drajfus (Dreyfus), koji vidi razvoj kompetentnosti u sedam nivoa:2

Novajlija: Ponašanje strogo prema pravilima, potpuno nefleksibilno

1 Ana Aksentijević Jelić, Dr Čedomir Avakumović, Dr Miloš Jelić, Kompetentnost i razvoj karijere u proizvodno-poslovnom sistemu, Međunarodna naučna konferencija MENADŽMENT 2010.2 Dreyfus H, Dreyfus, From Socrates to Experts Systems: The Limits and Dangers of Calculative Rationality, Regents of University of California, 2004

2

Početnik sa iskustvom: Uočava situacione aspekte „Prakticionista“ (Practitioner – eng.): Deluje znajući dugoročne ciljeve i planove „Prakticionista sa znanjem“: Sagledava situaciju u celini i deluje iz ličnog uverenja; Ekspert: Ima intuitivno razumevanje situacije i usredsrećuje se na glavne aspekte Virtuoz: Ima visok nivo kompetentnosti, unapređuje standarde, ima lakoću i

kreativan put obavljanja stvari Maestro: Istorijske promene u oblasti kroz pronalaske i uvođenje radikalnih inovacija.

Kada se kompetentnost ne sagledava sa aspekta struke, već sa horizonta organizacije, tada je za samu organizaciju primarni cilj da kompetentni ljudi daju njoj neprekidan doprinos. U tom smislu, organizacije definišu primarne zadatke koji ishode četiri osnovne kompetentnosti:3

Kompetentnost za ciljeve: Potpuno se identifikuje sa ciljevima organizacije delujući sa pozicija poželjne budućnosti, a u skladu sa vrednostima svoje organizacije;

Kompetentnost za odnose: Stvara i održava veze sa svim stejkholderima organizacije;

Kompetentnost za učenje: Stvara i traži situacije koje omogućavaju da se pokušavanjem sa više rešenja reši neki osnovni zadatak i to učini delom budućeg iskustva;

Kompetentnost za promene: Ponašati se na novi način kada će to promovisati ciljeve organizacije što će doprineti ostvarenju poželjne budućnosti.

Ovakvo gledanje na kompetentnost vidi njen razvoj kao neprekidni proces stvaranja i povratnog delovanja. Takav proces zahteva i posebno okruženje u kome su pravila neophodna da bi se uvele novine, a da će, u isto vreme, ljudi na višim nivoima kompetentnosti sistematski kršiti pravila, kada situacija to zahteva. U literaturi se ovakav poredak identifikuje kao „organizacija koja uči” (learning organization).Kada se govori o kompetentnosti zaposlenih treba spomenuti i lične veštine, koje su takođe podložne razvoju i napredovanju, a na strani preduzeća je da to i obezbede, sve u cilju i samog napretka kompanije.

1.2.Lične veštine

U lične veštine menadžera ubrajamo:4

Opšte lične veštine Upravljanje vremenom Sposobnost delegiranja

1.2.1.Opšte veštine

Opšte veštine menadžera predstavljaju tehnička, socijalna i konceptualna znanja i veštine.

3 Spenser L.M, 1993, “Competence at Work”, Wiley, New York, US4 Prof dr sc Fikreta Bahtijarević-Šiber, prof dr sc Pere Sikavica, doc dr sc Nina Pološki Vokić „Suvremeni menadžment” Zagreb 2008.

3

Tehnička znanja su zapravo sposobnost primene potrebnih znanja - stručnih, specijalističkih i analitičih, odnosno metoda i tehnika u obavljanju poslova. Ona omogućuju dobro obavljanje posla i misli se na tehnička, ekonomska, pravna, sociološka, medicinska ili druga znanja i veštine koje se stiču određenom vrstom obrazovanja. Tehnička znanja su najpotrebnija na nižim nivoima menadžmenta.

Socijalna znanja, odnosno znanja i veštine u ophođenu s ljudima podrazumevaju različite tehnike organizacijskog ponašanja, kao što su uspešna komunikacija, vođenje i motivacija saradnika, sposobnost timskog rada i stvaranje pozitivnog i ugodnog radnog okruženja. Ove veštine imaju odlučujuću ulogu na svakom nivou menadžmenta. Ove veštine se većinom ne mogu naučiti, već zavise od ličnosti pojedinca, pa ih samim tim i teško menjati.

Pod konceptualnim znanjima i veštinama podrazumeva se sposobnost shvaćanja apstratnih ili opštih ideja i njihovu primenu u nekoj situaciji. Reč je o znanjima koja omogućuju da se vidi „velika slika” tj. holistički pristup organizaciji koji je posmatra kao celinu pod uticajem brojnih unutrašnjih i spoljašnjih faktora. Najpotrebnija su na najvišim nivoima menadžmenta, jer pomažu menadžerima da razreše i najsloženije poslovne situacije, a ujedno im omogućuju da razumeju odnose organizacije i okoline i međusobne odnose pojedinih delova organizacije.

1.2.2.Upravljanje vremenom

Tehnike upravljanja vremenom se nažalost ne uče u školi niti na fakultetu. Njih praktično ne možemo naučiti njih moramo interiorizirati, ugraditi u sebe u svoje svakodnevno ponašanje, u svoj svakodnevni život, bilo da smo u organizaciji, ili van nje u porodici. Cilj svakog predsednika kompanije, direktora, menadžera svih nivoa (top, srednjeg i višeg menadžera) i zaposlenih na kraju krajeva je da budu efikasni i produktivni, da obave odredjeni posao na pravi način uz minimalnu potrošnju resursa. Jedan od načina da se to ostvari je svakako dobro upravljanje vremenom.

Oni koji ne koriste tehniku upravljanja vremenom uvek su u žurbi, često vode neproduktivne sastanke, izazivaju krizne situacije, jer se posao mora uraditi na brzinu i u poslednji čas. Krajnji rezultat toga je loše i neorganizovano uradjen posao. Loše upravljanje vremenom često je posledica prevelikog samopouzdanja. S tim u vezi menadžerske metode koje se svakodnevno koriste u malim projektima, ne mogu se veštački prenositi na veće poslove. Što su zahtevi i problemi pred menažerom veći, postoji i veća njegova odgovornost. Zato svi oni koji upravljaju ljudima, moraju neprekidno učiti nove stvari, učiti nove tehnike, a jedna od novih tehnika je upravo – terhnika upravljanja vremenom, svojim i svojih zaposlenih.

Upravljanje vremenom mnogo je više od vodjenja običnog dnevnika ili planiranja aktivnosti. To je skup alata koji omogućavaju rasporedjivanje vremena, bolju pripremu sastanka, sprečavanje beskorisnosti u radu, pravilno nadgledanje projekata, nadgledanje da dugotrajni projekti nisu zanemareni. Upravljanje vremenom je menadžerska aktivnost koja treba da se: planira, nadgleda i naknadno analizira. Vodjenje računa o tome kako trošimo veme nije upravljanje vremenom. Vodjenje računa o brojnim dnevnim aktivnostima je prvi

4

iskorak ka efikasnom upravljanju vremenom. Upravljanje vremenom odnosi se na unošenje promena u metodologiji trošenja vremena.

Posao menadžera se može podeliti u tri osnovne grupe polazeći od važnosti značenja pojedinih poslova:5

I - Prioriteti su najvažniji menadžerki poslovi, sve važne aktivnosti koje najviše doprinose ostvarivanju ciljeva kompanije. To su ključni zadaci čijim obavljanjem menadžer zavši 80% posla i utoši samo 20% vremena (Paretovo načelo 80 : 20). U te poslove se ubrajaju postavljanje ciljeva, definisanje stretegije, planiranje, organizacija, briga o zaposlenima, vođenje i kontrola, potsicanje inovacija u organizaciji.

II - Vremenske obaveze su manje važne aktivnosti na koje menadžeri troše 40 – 45% svog vremena. Reč je o sastancima, poslovnim putovanjima telefonskim pozivima i razgovorima, pisanju pisama, izveštaja. Ovi poslovi su potrebni, ali nisu ni približno važni kao prioriteti, pa se postavlja pitanje ko bi ih trebao obavljati. Veliki deo vremena menadžeri troše na ove aktivnosti, što je čeosto posledica neorganizovanosti.

III - Aktivnosti na kojima se gubi vreme ili gutači ili kradljivci vremena su aktivnosti na koje menadžeri troše 10 - 15 % svog vremena. To su nepoželjne i nevažne aktivnosti, koje ni malo ne doprinose ostvarivanju ciljeva organizacije. U ove aktivnosti se ubraja traženje zaboravljenih stvari, slaganje i preslagivanje spisa, perfekcionizam, besposlica, pauze u radu.

Dobro upravljanje vremenom je važno za menadžere jer ima pomaže na sledeći način:6

Određivanje prioritetnih aktivnosti i zadataka, Izbegavanje vremenskih zamki, Predviđanje i iskorišćenje povoljnjih okolnosti, Sloboda i kontrola, Izbegavanje vremenskih tesnaca, griže savesti, Ocenjivanje sopstvenog napretka u poslu, Vide “još veću sliku”, Uče pametnije, a ne više.

Pravilnu upotrbu vremena menadžeri mogu postići:7

Pripremom dnevnih rezultata koji se moraju ostvariti, Pisanjem spiska zadataka koje treba obaviti, Grupisanje zadataka u kategorije A B C, Delegiranje poslova, Istovremeno obavljanje samo jednog posla, Poboljšanje sposobnosti komunikacije sa saradnicima.

5 Prof dr sc Fikreta Bahtijarević-Šiber, prof dr sc Pere Sikavica, doc dr sc Nina Pološki Vokić „Suvremeni menadžment” Zagreb 20086 Isto7 isto

5

Dobro upravljanje vremenom podrazumeva i:8

Planiranje vremena za različite aktivnosti Postavljanje rokova Dobra organizacija radnih sastanaka Kalendar obaveza Eliminacija nepotrebnih prekida od strane saradnika (racionalizacija vremena,

kontakata) Eliminacija gutača vremena (izbegavanje nepoželjnih ili “slučajnih” posetilaca)

1.2.3.Sposobnost delegiranja

Neke od definicija delegiranja su: prenošenje zadataka na osobe koje će biti odgovorne za njihovo izvršenje; prenošenje prava donošenja odluka na podređene; obavljanje poslova uz pomoć drugih. 9

Sposobnost delegiranja pretstavlja umeće prenošenja ovlašćenja i odgovornosti na saradnike. Ovlašćenje je zapravo ograničeno pravo upotrebe sredstava organizacije i usmeravanje napora ljudi u željenom smeru, kao i moć zapovedanja i pravo naređivanja i odlučivanja. Odgovornost je obaveza izvršenja zadataka uz zadovoljevajuće rešenje. Uspešno delegiranje je ono koje prenosi srazmeran odnos ovlašćenja i odgovornosti na podređene.

Ključ uspeha delegiranja je pored ravnoteža između ovlašćenja i odgovornosti i dovoljna količina informacija za zaposlene na koje se delegira. Cilj delegiranja je da neko drugi uradi posao. Ne samo jednostavne zadatke, već promene i donošenje odluka u zavisnosti od novih informacija. Pomoću delegiranja će zaposleni imati ovlašćenje da reaguju na situaciju, a da ne pitaju za mišljenje nadređenog. Da bi se nekom drugom delegirao posao, mora se omogućiti:

da oni znaju šta se od njih traži, da imaju ovlašćenje da bi to postigli, da znaju kako da to urade.

Sve ovo zavisi od jasne komunikacije o prirodi zadatka, obima slobode (npr. koje odluke je dozvoljeno donositi a za koje odluke se moraju obratiti nadređenima), i izvora relevantnih informacija i znanja.

Da bi delegiranje bilo uspešno potrebno je znati zašto se delegira, šta se delegira, kome se delegira i koje su predosti delegiranja.

Osnovni razlozi za delegiranje su:10

Omogućuje bržu reakciju Olakšava obučavanje i razvoj veština zaposlenih Može izazvati veću motivaciju

8 Prof dr sc Fikreta Bahtijarević-Šiber, prof dr sc Pere Sikavica, doc dr sc Nina Pološki Vokić „Suvremeni menadžment” Zagreb 20089 Isto10 Isto

6

Poboljšava stavove i podiže moral zaposlenih Dovodi do boljih poslovnih odluka Omogućuje menadžerima da se bave izazovnijim poslovima

Predmet delegiranja su sledeće aktivnosti: izrada izveštaja, obavljanje rutinskih zadataka i tehničkih poslova, ali i obavljanje zadataka koji sadrže razvojni potencijal. Ne bi trebalo delegirati poslove oko ličnih stvari, poverljivih aktivnosti, kriznih situacija i poslove koji su direktno delegirani na menadžere.

Kome treba delegirati se odlučuje selekcijom među zaposlenima i izborom prave osobe. Delegiranje je dodeljivanje poslova pojedincima ili timovima. Efikasno delegiranje daje poslove ljudima koji su najbolje obučeni da ih urade i daje im odgovarajući nivo slobode da završe posao na najefikasniji i najproduktivniji način.

Delegiranje nije nikad statično. Kao što se poslovi koje tim radi menjaju, način delegiranja se takođe mora prilagoditi. Vremenom se i ljudi razvijaju i menjaju pa se istovremeno i način delegiranja ovim ljudima mora menjati. Biti sposoban za delegiranje je ključna veština za sve one koji su odgovorni za druge - ustvari za svakoga koji mora navesti druge ljude da urade zadatke za njih tj. za menadžere.

Delegiranje podrazumeva stil menadžmenta koji dozvoljava zaposlenima da koriste i razvijaju svoje veštine i znanje u potpunosti. Bez delegiranja oni neće ostvariti svoju potpunu vrednost. Osoba na koju je delegirano, ne bi tebala posao delegirati na nekog drugog.

Delegiranje je veština za koju su svi čuli, ali je malo onih koji je razume. Ono se može koristiti ili kao izgovor da se prebaci neuspeh na podređene, ili kao dinamično sredstvo za motivisanje, obučavanje tima kako bi ostavario svoj potpuni potencijal. Prednosti delegiranja su sledeće:11

Povećanje proizvodnosti menadžera Oslobađanje vremena, eliminisanje nevažnih poslova, više mogućnosti da se

menadžeri posvete upravljanju Razvijanje menadžerskih veština Povećanje efikasnosti organizacije Racionalizacija i ubrzanje procesa odlučivanja, decentralizacija odlučivanja Usredsređenost na zadatke, veća fleksibilnost menadžera, veće zadovoljstvo poslom Razvijanje veština i sposobnosti saradnika, poboljšanje radne uspešnosti

Iako je delegiranje jedna od najvažnijih veština menadžera u praksi su brojne greške problemi i teškoće:12

Nejasno dodeljivanje zadataka Stalno delegiranje na iste osobe Zadržavanje najizazovnijih poslova za sebe Delegiranje bez kontrole

11 Prof dr sc Fikreta Bahtijarević-Šiber, prof dr sc Pere Sikavica, doc dr sc Nina Pološki Vokić „Suvremeni menadžment” Zagreb 200812 Isto

7

Delegiranje poslova koji nisu za delegiranje Predetaljno dodeljivanje zadataka Dodeljivanje loše obavljenog posla nekom drugom Delegiranje prema gore Dopuštanje zaposlenima da se ponašaju po načelu - to nije moj posao

Prepreke u delegiranju se javljaju kako na strani menadžera i zaposlenih, tako i na strani same organizacije.

Pored svih prednosti i koristi od delegiranja tesko je verovati da ima menadžera koji nisu skloni ili nisu spremni delegirati. Prepreke koje se odnose na menadžere su stav menadžera, potencijalni izvor sukoba, predrasude, smanjenje komunikacije, princip “sve najbolje mogu uraditi sam”, averzija menadžea prema riziku.

Da bi delegiranje bilo uspešno na njega moraju biti spremni i podređeni. Prepreke koje se odose na podređene su: predrasude podređeih (veća odgovornost i rizik za koje nisu sprmni ili se boje), lakše pitati šefa da on uradi, strah od grešaka, nedostatak informacija, previše posla, nedostatak samopouzdanja.

Organizacije svojom strukturom, rigidnošću, pravilima, postupcima i procedurama može otežati delegiranje. Prepreke koje se odnose na organizacije su: nejasna strategija, ciljevi, planiranje; nejasni opis radnog mesta, područje odgovornosti i ovlašćenja; centralizacija, kritike kao pravilo pohvale izuzetak, ograničen broj pomoćnika, rigidna kontrola, nesklonost delegiranju, slaba komunikacija.

Uklanjanje prepreka delegiranju koje se odnose na menadžere i podređene je stvar njihove ličnosti, što se može rešiti novim menadžerima ili podređenima, ili njihovom edukacijom. Uklanjaje prepreka koje se odnose na organizaciju je teže, jer je dugoročniji i skuplji proces, ali i međusobno povezan sa preprekama na strani menadžera, jer rigidan menadžer će postaviti rigidnu organizciju, a savremen menadžer savremenu organizaciju. Prepreke se isto tako mogu ukloniti na sledeće načine:13

Razvijanjem komunikacije između menadžera i podređenih Uspostavljanjem načela jednakosti između nivoa ovlašćenja i odgovornosti Razvijanjem podsticaja za preuzimanje dodatne odgovornosti, dodatnom

materijalnom stimulacijom, nagrađivanjem, unapređivanjem u hijerarhiji.

1.3.Ulaganje u razvoj Uspeh savremene kompanije ne može se postići bez odgovarajućih ljudskih resursa koji raspolažu znanjima, sposobnostima i ličnim osobinama primerenim delatnosti kompanije, poslovnim ciljevima i zahtevima tržišta.

Pod planiranjem ljudskih resursa podrazumevamo blagovremeno predviđanje potreba u ljudskim resursima po zanimanjima, strukama, broju, kvalifikacijama i rokovima za to

13 Prof dr sc Fikreta Bahtijarević-Šiber, prof dr sc Pere Sikavica, doc dr sc Nina Pološki Vokić „Suvremeni menadžment” Zagreb 2008

8

ostvarenje, uključujući potrebna finansijska sredstva za realizaciju tog planiranja. Planiranje ljudskih resursa se ne može svesti na mehaničko izračunavanje potrebnog broja ljudi za dati period. U suštini, planiranje ljudskih resursa treba da bude predmet duboke analize i studije timskog rada, u prvom redu top menadžmenta kompanije i sektora za ljudske resurse.

Osnov za planiranje ljudskih resursa čine: izveštaj o ostvarenim rezultatima i poslovanju kompanije izveštaj o ostvarenom kvalitetu proizvoda i usluga, odnosno o primedbama i

reklamacijama kupaca, odnosno korisnika usluga planski ciljevi – sadašnji i budući procena tehnoloških i organizacionih promena procena interne i eksterne pokretljivosti ljudskih resursa analiza sposobnosti, znanja i uspešnosti postojećih ljudskih resursa predviđanje mogućnosti nedostatka posla u planskom periodu

Planiranje je menadžerska funkcija. Pripremu plana ljudskih resursa vrši menadžer sektora za ljudske resurse na osnovu iskazanih potreba menadžmenta kompanije i sopstvenog stručnog uvida. U tom smislu, menadžer ljudskih resursa treba da poznaje planske ciljeve, plan rada i poslovanja kompanije, poslovnu politiku i politiku upravljanja ljudskim resursima, kao i iskorišćenost postojećih ljudskih resursa, njihove mogućnosti i nedostatke.

Da bi se napravio kvalitetan plan ljudskih resursa, menadžment kompanije i menadžer ljudskih resursa treba da znaju (i da se slože) oko odgovora na sledeća pitanja:

Koji se poslovi moraju obaviti u planskom periodu da bi se realizovao biznis plan? Koja su znanja, veštine i sposobnosti potrebne za realizaciju toga plana? Koliko je ljudi potrebno za obavljanje tih poslova? Kako obezbediti potrebne ljude?

Nema dobrog planiranja ljudskih resursa ukoliko se ono ne bazira na dobrom planu i viziji razvoja kompanije iza koje stoji menadžment.

Pretpostavke za uspešno planiranje ljudskih resursa Menadžment kompanije veruje da su ljudski resursi najvažniji kapital firme. Planiranje ljudskih resursa je sastavni deo ukupnog strateškog planiranja kompanije. Top menadžment direktno koordinira ovu aktivnost i stoji iza nje. Menadžment kompanije zna da se strategija ljudskih resursa mora razvijati isto tako

dugoročno kao i strategija tehnologije, strategija proizvodnje, tržišta i slično. Menadžment zna da strategija osvajanja i zadržavanja tržišta može biti dobra samo

ukoliko su dobri i stručni ljudski resursi koji iza kompanije stoje.

Menadžer sektora za ljudske resurse treba da bude nosilac planiranja ljudskih resursa. On obezbeđuje jedinstvenu metodologiju učestvujući u svim fazama izrade plana ljudskih resursa. Njegova uloga je naročito značajna u situacijama kada od top menadžmenta kompanije dobije podatke o tome koliko će biti potrebno zaposlenih po strukama i kvalifikacijama za realizaciju planiranih aktivnosti za određeni period u budućnosti. U tomslučaju menadžer sektora za ljudske resurse postupa po sledećem:

9

Utvrđuje podatke o postojećem stanju ljudskih resursa po zanimanjima, strukama, kvalifikacijama, polu i uzrastu, što postiže analizom postojeće dokumentacije, anketiranjem, intervjuom i drugim metodama.

Predviđa moguće smanjenje ljudskih resursa zbog odlaska na stručno usavršavanje, specijalizaciju, odlazak na rad u drugu zemlju, penziju, odsluženje vojnog roka i slično.

Predviđa koliko bi se moglo vratiti ljudi sa specijalizacije, usavršavanja, sa rada iz drugih zemalja, odsluženja vojnog roka i slično, kako bi dobio „neto stanje ljudskih resursa".

1.3.1.Process selekcije Pronalaženje ljudskih resursa može biti povezano sa unapređenjem zaposlenih unutar organizacije (interno pronalaženje) i sa pronalaženjem van organizacije (eksterno pronalaženje) kako bi se popunila slobodna radna mesta. Dakle, potencijalni kandidati za popunu upražnjenih radnih mesta mogu se obezbeđivati nadva načina:14

iz redova zaposlenih u organizaciji i izvan organizacije, odnosno sa tržišta radne snage.

U prvom slučaju radi se o internim ili unutrašnjim izvorima pronalaženja, a u drugom – o eksternim ili spoljašnjim izvorima pronalaženja. Koji način pronalaženja će se primeniti u konkretnom slučaju zavisi od ljudskih potencijala kojima organizacija raspolaže i procenanjenog menadžmenta. Organizacije, po pravilu, koriste oba izvora, od kojih svaki ima određene prednosti i nedostatke.

Interno pronalaženje kandidata kroz unapređenje se posmatra pozitivno u organizaciji jer se njime nagrađuje dobar rad i pruža primer ostalim članovima organizacije. Značajan nedostatak internog pronalaženja kandidata za popunu radnih mesta se ogleda u činjenici da zaposleni, uprkos prelasku na novo radno mesto, najčešće zadržava radne navike i način rada koji je koristio na prethodnom poslu.

Eksterno pronalaženje ljudskih resursa može da unese nove ideje i novu energiju u organizaciju. Uz sve to, često je mnogo lakše i jeftinije angažovati iskusne i proverene profesionalce kao što su računovođe ili programeri iz eksternih izvora, nego obučavati za te poslove ljude unapređene unutar organizacije. Međutim, kod eksternog pronalaženja ljudi za popunjavanje upražnjenih radnih mesta postoje i neki veoma značajni nedostaci. Dovođenje ljudi sa strane umesto unapređenja trenutno zaposlenih, može ostaviti negativan uticaj na ljude iz organizacije i može ih demotivisati.

Uspešne kompanije skoro uvek kombinuju metode internog i eksternog pronalaženja ljudskih resursa. Organizacije koje funkcionišu u brzo promenljivom okruženju, u uslovimastalnih borbi i nadmudrivanja sa konkurencijom, trebalo bi da stave naglasak na eksterne izvore, ali i na razvoj internih izvora. Međutim, u slučaju kompanija koje egzistiraju u

14 Prof. dr G. Š. Šušnjar i prof. dr V. Zimanji „Menadžment ljudskih resursa“ EkonomskiFakultet Subotica, 2005.

10

sporo promenljivom okruženju, unapređenje unutar organizacije može se pokazati kao mnogo kvalitetniji i pouzdaniji način pronalaženja ljudskih resursa.

Neke organizacije, u skladu sa politikom jednakih šansi, insistiraju na tome da bi svi interni kandidati trebalo da se prijave za slobodna radna mesta na potpuno identičan način kao i eksterni kandidati. Ako ne postoje raspoloživi kandidati unutar organizacije, osnovni izvori kandidata će biti eksterni: oglašavanje, Internet, državna služba zapošljavanja, konsultanti ili specijalizovane agencije koje se bave zapošljavanjem.

Izvori pronalaženja zavise i od vrste posla, odnosno kategorije i značaja slobodnih radnih mesta. Za neke poslove se više koriste interni izvori, a za neke eksterni izvori za pronalaženje i obezbeđivanje željenih kadidata.

Bez obzira na to iz kog izvora se pronalaze kandidati, tokom razgovora sa njima treba im predstaviti realnu sliku o poslu i organizaciji i tražiti realne podatke o kandidatu i njegovim potencijalima. Treba se upoznati sa licem i naličjem i jedne i druge „slike", a za tako nešto je neophodno posebno umeće ljudi koji razgovor osmišljavaju i vode. Za uspešno odvijanje procesa pronalaženja ljudskih resursa važna je i klima koja se tim povodom u organizaciji stvara. Da bi se obezbedila efikasna strategija privlačenja i pronalaženja potrebnih kandidata, treba raspolagati informacijama o tome:

Koliko ljudi je organizaciji neophodno? Koje veštine i sposobnosti se od kandidata zahtevaju? Da li kandidati na koje se računa već rade i ako rade, gde rade? Kakve su publikacije takve osobe mogle čitati? Kakve nagrade - kompenzacije, beneficije, mogućnosti razvoja karijere i slično -

takve osobe verovatno očekuju? Kakva je ponuda željenog profila kandidata na tržištu rada? U kojoj meri su takve osobe zadovoljne postojećim poslom? Šta konkurencija radi i nudi kako bi privukla takve osobe?

Navedena pitanja i odgovori na njih predstavljaju osnov za razvoj programa pronalaženja ljudskih resursa, izbora medija za oglašavanje i sadržaja koji mogu zainteresovati potencijalne kandidate. Da bi kandidati stekli što realniju predstavu o onome što ih stvarno očekuje na poslu i povodom posla, u novije vreme sve više se pribegava snimanju i prikazivanju filmova, izradi i deljenju posebnih brošura i publikacija o organizaciji i upražnjenim radnim mestima.

1.3.2.Usavršavanje i razvoj

Kada je reč o mogućim pristupima razvoju ljudskih resursa, oni se obično grupišu u dve osnovne grupe: razvoj na poslu i razvoj van posla, s tim što se oba primenjuju kako za izvršioce tako i za menadžere. Glavna poteškoća u primeni prve grupe pristupa je u odvijanju na radnom mestu, pa se u praksi česte, neplanirane aktivnosti tretiraju kao obuka. Druga grupa razvojnih pristupa je povoljnija iz još dva razloga:

11

polaznici su van organizacije, što im omogućava da se potpuno posvete novom sadržaju.

polaznici dolaze iz različitih sredina, što im omogućava da razmenjuju različite uglove gledanje na stare probleme.

Neki od vidova razvoja ljudskih resursa na poslu su:15

I - Treniranje (“Coaching”): Najstariji pristup razvoja na poslu u kome zaposleni na dnevnoj osnovi dobija obuku i saopštava rezultate licu nadležnom za nadgledanje njegovog rada - treneru (Coach - eng). Treniranje podrazumeva kontinualan proces učenja kroz rad. Da bi ovaj proces bio uspešan, potreban je zdrav i otvoren odnos između trenera i obučavanog, pa često organizacije svoje trenere upućuju na posebnu obuku za tu ulogu. Nažalost, ovaj vid razvoja se može primenjivati lako bez bilo kakvog planiranja. Vrlo često, se polazi od pretpostavke da neko ko je iskusan može dobro obavljati posao. U praksi, iako se poseduju veštine za obavljanje treniranja, to se ne izvodi na sistematičan način budući da treneri daju prioritet svojim drugim redovnim aktivnostima. Ponekad se od strane poslodavaca ili pojedinih direktora angažuju treneri da zajedno rade sa rukovodiocima koji imaju određenu vrstu problema u poslu. Ova vrsta „eksternog“ treniranja se visoko vrednuje budući da treneri posmatraju rad i daju određene kritike i savete treniranom.

II - Postavljenja u komisije: Postavljenje zaposlenih koji obećavaju, u značajne komisije može im pružiti široko iskustvo i pomoći im u razumevanju ličnosti, materije i procesa koji se odvijaju u organizaciji. Na primer, lica koja treba da postanu treneri mogu se uputiti u komitete za bezbednost da bi stekli osnovu i u toj oblasti i stekli utisak o problemima u vezi sa održavanjem znanja zaposlenih vezanih za bezbednost.

III - Rotacija na poslu: Rotacija na poslu je proces pomeranja jednog zaposlenog sa posla na posao. U nekim organizacijama, rotacija na poslu je neplanirana, dok druge organizacije prave rasporede sa preciznim planiranjem programa za svakog zaposlenog. Rotacija na poslu se široko koristi kao tehnika razvoja zaposlenih. Ovo je naročito primenjivo za mlade ljude koji su završili fakultet, a dolaze u organizacije u kojima postoje razvijene funkcije (marketing, nabavka, IT, HR). Ukoliko se ova tehnika pravilno izvodi, značajno će doprineti boljem razumevanju u organizaciji. Tehnika je naročito korisna u sredinama koja ne pružaju prilike za promocije pojedinaca, budući da rotacija putem poprečnih transfera može biti korisna u buđenju entuzijazma i otkrivanju novih talenata. Ovakvi potezi daju doprinos u sledećem:

Pomeraju pojedinca ka osnovnoj delatnosti, Obezbeđuju bliži kontakt sa klijentima, Uče ih novim veštinama i uglovima gledanja.

Uprkos mnogim pozitivnim efektima, treba uočiti da je rotacija na poslu skupa. Štaviše, čak i direktori znaju da izgube dobar deo svog vremena u rotacijama jer novi član mora upoznati sa ljudima i tehnikama u svakoj novoj celini.

15 Dr Ana Aksentijević Jelić, Dr Čedomir Avakumović, Dr Miloš Jelić, Kompetentnost i razvoj karijere u proizvodno-poslovnom sistemu, Međunarodna naučna konferencija MENADŽMENT 2010.

12

IV – Položaj pomoćnika: To je položaj odmah ispod direktora. Na taj način, pomoćnici su u prilici da se sretnu sa nekim istaknutim direktorima, što na drugi način ne bi mogli. U nekim organizacijama se formiraju „kabineti“ direktora u koji se mogu postaviti neki od lica na obuci. Ovakva postavljenja mogu biti korisna samo ako ona imaju priliku da se bave sa nekim izazovnim i interesantnim zadacima.

V - Teorijska nastava: Prednost teorijske nastave koja se odvija u učionicama je što su ljudi veoma upoznati sa ovakvim načinom učenja, ali je glavni nedostatak što predavanja upućuju na pasivno slušanje i smanjuju učešće slušaoca. Lica na obuci imaju, po pravilu, ograničene prilike da pitaju, razjašnjavaju i diskutuju o predavanom materijalu. Konačno, efektivnost ovog tipa nastave zavisi od veličine grupe, njene sposobnosti, predavača i izložene materije.

Organizacije često upućuju svoje zaposlene na eksterne seminare ili stručne kurseve koje nude fakulteti, instituti i strukovne asocijacije. Kod nekih većih organizacija uspostavljaju se i centri za obuku, namenjeni samo za internu upotrebu.

VI - Studije slučaja: Studija slučaja je (učionička) tehnika razvoja zaposlenih koja se dosta koristi. Predmetni slučajevi stvaraju sredinu u kome polaznici mogu da analiziraju stvarnu primenu nekog koncepta. Pri tome, naglasak je na primeni i analizi, a ne na čistom memorisanju koncepta.

Često se stavljaju primedbe da odabrani slučajevi nisu u dovoljnoj meri primeri iz života, kao i da sadrže informacije koje ne odgovaraju onima na bazi kojih bi polaznici donosili odluke u relanim situacijama. Međutim, i ovo može predstavljati vrednost same studije slučaja ako su polaznici u stanju da ocene koje bi informacije bile odgovarajuće.

VII – Igranje uloga: Igranje uloga je tehnika razvija koja zahteva od obučavanog da uđe u ulogu određene situacije i da ima ponašanje u skladu sa tom ulogom. Učesnici tako počinju da uvažavaju mnoge situacije koje se događaju na stvarnom poslu, posebno stvari koje ograničavaju druge. Radi se o jednom vrlo korisnom alatu, ali treneri treba da urade dobru pripremu inače se obučavani mogu osećati vrlo neprijatno u ulogama drugih.

VIII – “Sabbaticals” - Engleski termin za plaćeno odsustvo koje treba iskoristiti za razvoj i sopstveno „osveženje“. Veoma primenjivan u akademskom svetu, gde profesori uzimaju odsustvo da bi izoštrili svoje veštine, unapredili obrazovanje ili sproveli istraživanje, u poslednje vreme je prihvaćen i u poslovnom svetu. (Na primer, Xerox Corporation daje njegovim zaposlenima šest meseci plaćenog rada na društveno korisnim projektima). Sabbaticals se obično daju u obliku korporacijskih dobrovoljnih programa, a naročito se primenjuju za rukovodioce u poslovima visokih tehnologija koji imaju projekte sa 24-voro časovnim trajanjem, a poslednjih godina i u drugim delatnostima gde postoji potreba za svojevrsnom mentalnom relaksacijom.

IX - Mentorisanje: predstavlja poseban pristup razvoju u kome menadžeri na sredini svoje karijere pomažu pojedincima koji su na samom početku i pri tome se tehničke, interpersonalne i političke veštine prenose sa starije na mlađu osobu. U takvoj relaciji ne

13

samo da mlađi ostvaruje korist, već i stariji koji se nalazi pred izazovom da podeli svoju mudrost.

Mada se mentorisanje i treniranje mogu povremeno preklopiti, postoje jasne razlike između ova dva pristupa razvoju. Mentorisanje je dugoročna aktivnost, dok je treniranje kratkoročno. Treniranje se sastoji iz strukturiranih aktivnosti, dok su sastanci u mentorisanju pretežno neformalni i odvijaju se kada je to mlađem kolegi potrebno. Suštinska razlika jeste u fokusu ovih dveju aktivnosti; dok je kod treniranja fokus na razvoju obavljanja operativnog posla, mentor je usredsređen na karijeru i lični razvoj mentorisanog. I konačno, dok se mentor bavi kako da mentorisanom obezbedi odgovarujuću podršku, te da ga usmeri za buduću ulogu, trener je usmeren na ostvarivanje specifičnih i aktuelnih ciljeva koji su predmet treninga.

1.3.3.Razvoj karijere

Kada se govori o razvoju karijere obično se podrazumeva razvoj karijere u toku celog života, odnosno o sopstvenom razvoju u toku životnog ciklusa koji se ostvaruje kroz integraciju u različite uloge, poretke i događaje kroz koji pojedinac prolazi u toku svog života. To znači da je u razvoju karijere naglasak na:16

životnim ulogama (student, radnik, građanin, roditelj, potrošač), životnim porecima (škola, kuća, posao, zajednica), životnim događajima (zapošljavanje, brak, promena posla),

u kojima pojedinac učestvuje i ostvaruje međusobnu povezanost. Kako će se životna karijera razvijati, zavisi od mnogo faktora: roda, etničkog porekla, duhovnosti, rase, seksualne orijentacije, socio-ekonomskog statusa. Međutim, razvoj životnih veština će biti određen razvojem u tri oblasti:17

socijalnog razvoja ličnosti, akademskog razvoja, i razvoja karijere.

1.3.4.Motivacija

Ljude treba motivisati nudeći im da rade ono što se nagrađuje, odnosno plaća. Motivacija predstavlja skup procesa koji podstiču, umeravaju i održavaju ljudsko ponašanje ka određenom cilju. Ponašanje ljudi u kompaniji može se podeliti na potrebno ponašanje da bi se ostvarili ciljevi kompanije i ponašanje koje se nagrađuje, odnosno plaća. Najveći problem menadžmenta je spajanje potrebnog ponašanja sa ponašanjem koje se plaća. Na koji način motivisati ljude predstavlja ključni problem u kompaniji, a odgovor na njega - najveći princip menadžmenta.18

Najveća motivacija je nagrađivanje koje može biti materijalno i moralno. Prema tome i motivaciju možemo podeliti na moralnu i materijalnu. Materijalni motivatori imaju

16 Dr Ana Aksentijević Jelić, Dr Čedomir Avakumović, Dr Miloš Jelić, Kompetentnost i razvoj karijere u proizvodno-poslovnom sistemu, Međunarodna naučna konferencija MENADŽMENT 2010.17 Isto18 Janićijević N., „Organizaciono ponašanje“, Data Status, 2008

14

neuporedivo veću snagu motivisanja od moralnih. Moralne motive možemo nazvati i kolektivnim motivima, a materijalne ličnim. Motivacija je proces pokretanja ljudske aktivnosti usmerene ka postizanju odreñenih ciljeva. Radna motivacija podrazumeva ukupnost različitih metoda i procesa izazivanja, održavanja i podsticanja takvog ponašanja, koje je usmereno na postizanje određenih radnih ciljeva.

U razvijenim zapadnim zemljama, a naročito u istočnoj Aziji (Japan, Koreja) uspešno se ukrštaju kolektivni i lični motivi (japanski radnik je odan kompaniji, jer zna da će kroz njen uspeh ostvariti i lične materijalne ciljeve).

Menadžeri koriste različite strategije da bi motivisali ljude na rad. Svaka strategija ima za cilj da zadovolji potrebe članova organizacije, a kroz odgovarajuće organizaciono ponašanje. Nacionalne kulture sa visokom izbegavanjem neizvesnosti uslovljavaju snažne potrebe sa sigurnošću u motivaciji zaposlenih. Kulture sa tzv. "muškim vrednostima" koje su uz to individualističke impliciraju visok intenzitet potreba postignuća, razvoja i samo realizacije. Kolektivističke i tzv. “ženske” kulture favorizuju potrebe pripadnosti među njenim članovima nad ostalim vrstama potreba.

Prva i osnovna strategija motivisanja je komunikacija.19 Nosioci komunikacije treba da budu menadžeri koji će kroz komunikaciju sa zaposlenima i spremnost da saznaju za probleme zaposlenih i da pomognu u njihovom rešavanju pomoći da se zaposleni osećaju sigurnije, da osećaju da pripadaju kompaniji tako da imaju osećaj samopotvrñivanja kroz rad za kompaniju (sigurnost, pripadnost i samopotvrñivanje su osnovne ljudske potrebe članova organizacije).

Druga strategija radne motivacije je stav menadžera prema zaposlenima koji se zasniva na Mekgregorovim teorijama X (negativna) i Y (pozitivna). Ako je stav menadžera negativan u smislu da radnici nisu vredni i da nisu zainteresovani za sudbinu kompanije, to će se negativno odraziti na samu motivaciju radnika, ali nije sigurno da će takav stav uvek da deluje nemotivirajuće (X). Ako je stav menadžera pozitivan u smislu da su radnici vredni, požrtvovani i da se identifikuju sa kompanijom to će sigurno delovati motivirajuće na radnike (Y).

Treća strategija radne motivacije je osmišljavanje i obogaćivanje posla koje ima za cilj da smanji dosadu na poslu. Jedan od najstarijih načina eliminisanja dosade kroz osmišljavanje posla je rotacija. Pod obogaćivanjem posla podrazumeva se uvođenje motivatora u radni proces (smanjenje kontrole rada zaposlenih što vodi povećanju osećaja lične odgovornosti, davanje slobode radnicima da osmišljavaju svoj konkretni radni zadatak, uvođenje novih i složenijih zadataka, pružanje mogućnosti za specijalizaciju).

Četvrta strategija zasniva se na konceptu modifikacije ponašanja – promene ponašanja koji podrazumeva podsticanje određenog ponašanja u zavisnosti od posledica koje takvo ponašanje proizvodi. Potrebno je upoznati radnike sa tim kakvo ponašanje izaziva određene posledice. Takozvano pozitivno pojačanje ponašanja je poželjna posledica promene

19 Jovanović M., Živković M., Cvetkovski T., „Organizaciono ponašanje“, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd 2003

15

ponašanja. Ako radnik svako jutro dolazi tačno na vreme na posao, pohvala pretpostavljanog učvrstiće takvo njegovo ponašanje. Ukoliko zaposleni stalno kasni, prekor pretpostavljenog ili smanjenje plate će dovesti do toga da će zaposleni pokušati da dolazi na vreme na posao. U tom slučaju postojaće tzv. negativno pojačanje ponašanja, tj. podsticanje ponašanja koje je suprotno od dotadašnjeg (podsticanje poželjnog ponašanja – nagrada; eliminacija nepoželjnog – kazna).

Kazna je manifestacija posledice ne poželjnog ponašanja. Kažnjavanje može da dovede do promene ponašanja u smislu brzog prelaska iz nepoželjno u poželjno, ali može da ima i negativne posledice, npr. ako se smanji plata zbog kašnjenja na posao, to može da dovede do povećanja odsustva sa posla.

Kako bi strategija promene ponašanja bila uspešna i imala pozitivne efekte, potrebno je jasno informisati zaposlene o ponašanju na poslu i o posledicama. Isto tako, svaki program promene ponašanja mora da ima sledeće elemente:20

Utvrditi različite nivoe nagrađivanja za različit kvalitet učinka zaposlenih Jasno upozoriti radnika šta čini pogrešno Kažnjavati radnika diskretno, a ne pred kolegama Uvek nagraditi dobar rad i ponašanje, a kažnjavati nerad i negativno ponašanje

Merenja motivacije je jedan od osnovnih problema izučavanja i primene strategije radne motivacije. Profesor Dejvid Gest je definisao metodu sa tri osnovne tehnike merenja motivacije:21

1. Anketiranje radnika, tj. traženje njihovog mišljenja o tome šta ih motiviše na rad2. Procena ponašanja radnika u izmenjenim (različitim) radnim situacijama3. Merenje napora, odnosno onih elemenata koji su pod njegovom direktnom

kontrolom

Motivacioni ciklus sastoji se iz tri faze. Prva faza je nastajanje motiva, odnosno pokreću se aktivnosti zaposlenog ka ostvarenju određenog cilja. U drugoj fazi te aktivnosti proizvode određeni učinak, a u trećoj fazi se javlja zadovoljstvo radnika učinkom, pošto je logična posledica učinka – određena nagrada, koja se najčešće izražava novcem. Pretpostavlja se dakada se radnik nagradi to ponovo proizvodi motiv i tako se zatvara krug.

2.Kompanija Tarkett

Osnovana 1886.godine, kompanija Tarkett je vodeća svetska kompanija u industriji podova. Obezbeđuje integrisana rešenja za podove i sportske površine za arhitekte, stručna lica u građevinarstvu, izvođače radova, distributere, ugrađivače i krajnje korisnike.

Osnovni cilj kompanije Tarkett jeste stvaranje pozitivnog iskustva kroz visok kvalitet proizvoda i usluga. Bez obzira da li je reč o opremanju doma, javnog prostora,

20 Jovanović M., Živković M., Cvetkovski T., „Organizaciono ponašanje“, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd 200321 Jovanović M., Živković M., Cvetkovski T., „Organizaciono ponašanje“, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd 2003

16

komercijalnog ili sportskog objekta iskustvo sticano širom sveta, širok asortiman proizvoda i odlično razumevanje potreba potrošača omogućićava da se uvidi zašto Tarkett kreira jedinstven doživljaj poda.

U kompaniji Tarkett, oko 8.000 ljudi širom sveta svakodnevno uslužuje potrošače i klijente, preko prodajnih organizacija u 100 zemalja i 29 proizvodnih lokacija, koje svakog dana proizvode u proseku milion kvadratnih metara poda. Tarkett u ponudi proizvoda ima sve vidove podova za domaćinstva, među kojima se ističe višeslojni parket, laminat i vinil, kao i skoro sve tipove podnih obloga za komercijalnu – javnu upotrebu: homogene i heterogene vinil podne obloge, prirodni linoleum, laminat i sprotske podove.

2.1.Tarkett Eastern Europe

Tarkett Istočna Evropa je vodeća kompanija u dizajnu, proizvodnji i marketingu podnih obloga u istočnoj Evropi. Podne obloge iz proizvodnog i prodajnog asortimana kompanije Tarkett Istočna Evropa predstavljaju idealno rešenje za sve stambene i javne prostore - široka lepeza proizvoda obuhvata parket, laminat, vinil i tekstilne podne obloge.

Superiorni proizvodni i prodajni asortiman Tarkett Istočna Evropa temelji se na stalnim inovacijama, vrhunskom marketingu i liderstvu u oblasti dizajna. Sa tradicijom dugom više od stotinu godina, Tarkett nudi najbolja rešenja za podne obloge uz najbogatiju paletu boja i dezena. 

Tarkett Istočna Evropa, osnovana 2002. godine kao zajedničko ulaganje kompanija Sintelon i Tarkett Sommer, predstavlja jedinstvenu celinu internacionalne kompanije Tarkett, zaposljava oko 1500 radnika i raspolaže sa nekoliko proizvodnih pogona i prodajnih organizacija u više zemalja istočne Evrope.

Poslovne aktivnosti kompanije Tarkett Istočna Evropa preko dve proizvodne (Tarkett doo i Tarkett ZAO) i tri prodajne organizacije (Tarkett RUS, Tarkett UA i Tarkett Trade) usmerene su na dinamična tržišta Rusije, Ukrajine i Balkana.  Jedinstvena i fleksibilna organizaciona struktura predstavlja ključni faktor za odlične poslovne rezultate i daje konkurentsku prednost u domaćem i internacionalnom okruzenju.

Sve aktivnosti vezane za nabavke sirovina i ostalih materijala  organizuju se preko organizacione celine zadužene za nabavku - Tarkett Kft - sa sedištem u Budimpešti.

Želja za uspehom i profesionalizam, dve najznačajnije osobine menadžmenta i zaposlenih u kompaniji, svakako su uticali na veliko poverenje akcionara prema organizaciji i kadrovskom potencijalu kompanije Tarkett Istočna Evropa.

2.2.Tarkett u Srbiji

Tarkett d.o.o. je proizvodna organizacija sa sedištem u Bačkoj Palanci u Republici Srbiji, koja se bavi proizvodnjom vinila i višeslojnog parketa - jedinstvenog proizvoda na našem tržištu. Tarkett d.o.o predstavlja deo zajedničke kompanije Tarkett Istočna Evropa nastale

17

2002. godine zajedničkim ulaganjem dva renomirana svetska proizvođača podnih obloga, kompanija Sintelon i Tarkett Sommer.

Spajanje ove dve kompanije otvara jedno potpuno novo poglavlje u proizvodnji podnih obloga na ovim prostorima, koje je obeleženo inovacijama i razvojem novih proizvoda. Sintelon, kao kompanija sa najvišom stopom dobiti u Evropi 2001. godine, u martu 2002. godine započinje zajednički poduhvat sa kompanijom Tarkett Sommer, jednim od svetskih lidera u proizvodnji i distribuciji održivih rešenja za podove, nastalom 1997. godine spajanjem kompanija Tarkett i Sommer Allibert.

Spajanje kompanije Sintelon, odlično pozicionirane na tržištima Zapadne, Centralne i Jugoistočne Evrope i kompanije Tarkett Sommer, jednog od svetskih lidera u proizvodnji i distribuciji podnih obloga, predstavljalo je najvažniji događaj u industriji podnih obloga toga vremena.

Od 2003. godine kompanija Tarkett Sommer funkcioniše pod jedinstvenim imenom Tarkett, dok kompanija Tarkett d.o.o. čini sastavni deo ove internacionalne kompanije.

Tarkett d.o.o. raspolaže sa dve fabrike podnih obloga u Bačkoj Palanci u kojima zapošljava približno 700 ljudi. Proizvodnim programom poslovne jedinice Vinil, sa kapacitetom od 33 miliona kvadratnih metara vinila godišnje, obuhvaćena je čitava paleta proizvoda, od tradicionalnih do najmodernijih dezena podnih obloga od vinila sa produženim vekom trajanja i unapređenim karakteristikama održavanja. Kompanija Tarkett d.o.o. 2005. godine pustila je u proizvodnju najmoderniju fabriku višeslojnog parketa u Evropi, koja danas raspolaže kapacitetom od 3,3 miliona kvadrata višeslojnog parketa godišnje, od čega je čak 95 % namenjeno izvozu.

Na tržištu Istočne Evrope kompanija Tarkett je od 2003. godine prisutna kroz sopstvenu marketing i prodajnu organizaciju Tarkett Trade sa sedištem u Bačkoj Palanci i predstavništvom u Beogradu. Tarkett Trade predstavlja prodajnu organizaciju koja funkicioniše u okviru Tarkett Grupe i bavi se trgovinom podnih obloga različitih proizvođača sa najvećim udelom u prodaji kompanije Tarkett. Svaki proizvod odgovara jednoj od specifičnih potreba potrošača. Prostor, način korišćenja, dizajn – svaka od ovih stavki je različita iz razloga jer je svaki potrošač jedinstven, i kao takav ima jedinstvene potrebe koje Tarkett d.o.o. kao kompanija nastoji da zadovolji. Svakoga dana milioni ljudi širom sveta provode svoje slobodno i radno vreme na podnim oblogama Tarkett. Kao istinski pružalac usluga Tarkett sarađuje sa većinom vodećih arhitekata i profesionalaca iz oblasti građevinarstva, što čini njene podove sastavnim delom najprestižnijih arhitektonskih zdanja u svetu.  Poslovna strategija Tarkett d.o.o podrazumeva rad sa materijalima koji su prihvatljivi sa aspekta zaštite životne sredine, i uz atraktivan dizajn i široku paletu boja i dezena, daje najbolja rešenja za stambene prostore.

2.3.Poslovni principi kompanije

18

Kompanija Tarkett posvećena je stalnom razvoju svojih poslovnih aktivnosti, zadovoljenju potreba svojih potrošača i brigom za svoje zaposlene. U svom svakodnevnom poslovanju, prilagođava se promenljivim uslovima privređivanja i tehnologiji koja pokreće ove promene.

Misija, vizija i vrednosti kompanije određuju i uslovljavaju način sprovođenja poslovnih aktivnosti.

Poslovna misija>1. Inoviranje inspirativnim dizajnom i komfornim proizvodima za dobrobit svakog

domaćinstva i profesionalnog korisnika podnih obloga.2. Obezbeđivanje najboljih rešenja profesionalnim korisnicima podnih obloga i 

sportskih terena sa ciljem povećanja efektivnosti njihovih investicija.3. Razvijanje talenta i preduzetničkog duha svakog zaposlenog u cilju ostvarenja

izvrsnosti u obavljanju poslova i zadovoljavanja interesa i kupaca i akcionara.

Poslovna Vizija - Od 1886. godine, Tarkett  prati ljude u svim periodima njihovog života i uspeva da zadovolji najrazličitije ukuse u svim delovima sveta. Tarkett je svetski lider u kreiranju inovativnih rešenja za podne obloge i sportske terene namenjene: arhitektama, građevinarima, distributerima, maloprodaji, profesionalnim korisnicima i potrosačima na odrziv način.

Tarkett teži ostvarivanju sledećih vrednosti:1. Pozitivan odnos prema kupcima2. Timski duh3. Pouzdanost i poverenje4. Uvažavanje i integritet5. Posvećenost zaštiti životne sredine

Ove vrednosti nisu samo obične fraze, one su utelotvorene u duh kompanije Tarkett. One su odraz energije i poslovnih principa kompanije i predstavljaju čvrstu osnovu za upravljanje svim promenama koje nastaju tokom sprovođenja poslovnih aktivnosti.

2.4.Kadrovska politika – ulaganje u razvoj

Zaposleni predstavljaju kamen temeljac uspešnosti kompanijie Tarkett i iz tog razloga briga o zaposlenima predstavlja jedan od osnovnih prioriteta kompanije. Omogućavanje kontinuiranog razvoja svakom zaposlenom prvi je korak ka stvaranju kompanije kakva treba da se gradi u budućnosti. Učenje i razvoj u okviru kompanije Tarkett d.o.o. definiše se kao kontinuirani proces i svi zaposleni su obavezni da se konstantno usavršavaju, prate savremene trendove u poslovanju i vrše transfer znanja na svoje saradnike.

Ulaganjem u razvoj i obučavanjem zaposlenih bavi se Sektor ljudskih resursa, koji svake godine, na osnovu zapaženih potreba za usavršavanjem, ustanovljava Plan razvoja i

19

Godišnji trening plan. Plan razvoja i Godišnji trening plan obuhvataju oblasti ključnih kompetenci, kompetenci koje su u vezi sa pozicijom, učenja stranih jezika i potrebnih obuka rada na računaru.

Kakav je stav kompanije prema zaposlenima i njihovom razvoju može da ilustruje poruka predsednika Tarkett residential potencijalnim zaposlenima.22

2.4.1.Proces selekcije

Kao jedna od najuspešnijih kompanija u Srbiji, Tarkett veliku pažnju posvećuje regrutaciji i selekciji budućih zaposlenih koji na svojim radnim mestima moraju da odgovore zadacima posla na visoko profesionalan način. Proces selekcije u kompaniji Tarkett odvija se u četri faze:

1. Prva faza obuhvata prikupljanje biografija potencijalnih kandidata koji svoje podatke dostavljaju kompaniji nakon objavljenog oglasa za radno mesto ili direktno, ostavljajući svoje podatke na sajtu kompanije, ukoliko smatraju da svojim znanjem i iskustvom mogu zadovoljiti kriterijume kompanije.

2. Druga faza selekcije obuhvata pozivanje kandidata koji zadovoljavaju potrebne kriterijume i za koje je Sektor ljudskih resursa, na osnovu pogledanih biografija, zaključio da bi mogli da odgovore zadacima konkretnog radnog mesta. Prvi preliminarni razgovor se obavlja sa predstavnicima Sektora ljudskih resursa koji putem intervjua proveravaju biografije i osnovna znanja neophodna za konkretno radno mesto.

3. Treća faza selekcije jeste centar procene, koji obuhvata testiranje i praćenje ponašanja kandidata u timskom radu na definisanim timskim zadacima, koji sa kandidatima obavlja Sektor ljudskih resursa.

4. Četvrta i poslednja faza procesa selekcije jeste finalni razgovor sa najužim izborom kandidata, koji obavlja Sektor za ljudske resurse sa rukovodiocem sektora za koji je kandidat aplicirao. U finalnoj fazi vrši se selekcija između nekoliko najkvalitetnijih kandidata nakon čega se donosi odluka ko bi od kandidata na osnovu svog znanja i ustanovljenih veština na najbolji mogući način odgovorio zadacima koje donosi radno mesto.

Nakon procesa selekcije, Sektor za ljudske resurse organizuje program uvođenja novozaposlenih u kompaniju i sektor u koji dolaze. Ovim programom novozaposleni postepeno stiču nova znanja o kompaniji, radnom okruženju i svojim radnim zadacima i na taj način im se u mnogome olakšava adaptacija na novo radno mesto i omogućava da što pre ostvare svoj pun potencijal u radu.

2.4.2.Usavršavanje i razvoj

22 Prilog 1

20

Cilj kompanije Tarkett je da dostigne svetske standarde u domenu njenog poslovanja tako što će funkcionisati u skladu sa pravilima i metodama koje primenjuju najbolje i najuspešnije organizacije današnjice:

Biti sistematičan u radu - Poslovati prema planovima, poslovnicima i ustanovljenim pravilima ponašanja, pridržavajući se pri tome definisanih pravila, metoda i dogovorenih rokova.

Decentralizacija - Prenošenje ovlašćenja od vrha ka dole u celoj organizacionoj strukturi. Poenta je da se dobije ravna organizacija u kojoj će svaki pojedinac znati cilj koji treba da se postigne i samostalno odlučivati kako da ostvari postavljeni cilj i obavlja svoj posao na najbolje moguć način.

Demokratija - Svaki zaposleni u kompaniji Tarkett Istočna Evropa je slobodan i opredeljen da odlučuje o svemu što je potrebno za izvršavanje njegovih radnih zadataka, i slobodan i opredeljen da preduzima inicijative i donosi odluke u delokrugu svojih odgovornosti.

Timski rad - Očekuje se da timovi funkcionišu kao celina, harmonično, i u sinergiji kombinovanoj sa pojedinačnim znanjem i sposobnostima. Drugim rečima, to znači da se timskim radom dolazi do rešavanja problema i realizovanja postavljenih zadataka.

Odgovornost - Odgovornost svih organizacionih jedinica se odnosi na celokupan radni proces u kome zaposleni učestvuju, a ne odgovornost za samo onaj deo posla koji konkretno obavljaju. Svi zaposleni mogu da daju predloge kojima može da se unapredi celokupan proces, bez obzira da li su predlozi koji su u pitanju van delokruga odgovornosti određenog radnog mesta.

Programe kontinualnog učenja i stručnog usavršavanja modeliraju viši rukovodioci, različiti odbori i svi zaposleni. Kompanija treba da se ponosi njenim zaposlenima i cilj je da ih stalno usavršava - jer su oni ključ njenog uspeha.

U kompaniji Tarkett, usavršavanje zaposlenih se ne svodi samo na rad i obuku, to je način života. Zapošljavaju se talentovani ljudi, daju im se mogućnosti pune izazova i stimulišu da se dalje usavršavaju. Zahvaljujući ovakvoj kadrovskoj politici Tarkett je postao moderna organizacija talentovanih, angažovanih i posvećenih ljudi koji se svrstavaju među vrhunske stručnjake u svojim oblastima poslovanja.

Vodeći principi koje Tarkett sledi kod stručnog usavršavanja zaposlenih su: Rukovodioci moraju da poznaju svoje radnike, njihove sposobnosti, težnje i

afinitete. Svaki zaposleni, na bilo kom nivou, je vođa i biće usavršavan kao vođa prema

standardima kompanije kao celine. Raspoređivanje na poslove se vrši za razvijanje liderstva i podsticanje razvoja

poslovanja. Povratne informacije i nagrađivanje potpomažu dobijanju kompletnije slike o

postignutim rezultatima u izvršavanju poslova i stručnom usavršavanju. Usavršavanje se odvija tokom celog radnog veka i u kompaniji kao celini. Rukovodioci su odgovorni za održivost i raznolikost liderskog duha.

21

U sklopu razvoja zaposlenih kompanija Tarkett primenjuje rotacije zaposlenih, kroz obuku zaposlenih u obavljanju delova posla na drugim radnim mestima, različite izazovne projekte, kao i seminare, ukoliko se utvrdi da bi zaposleni zbog zahteva radnog mesta morao da stekne šira znanja. Prilikom razvoja svih obuka i treninga Sektor ljudskih resursa nastoji da unese najbolje svetske prakse i znanja koja predstavljaju najviša svetska dostignuća u razvoju poslovnih veština, sve u skladu sa idejom da su zaposleni kompanije Tarkett njena najviša vrednost.

2.4.3.Razvoj karijere

Ključ Tarkett-ovog uspeha je razvoj mladih stručnjaka, koji ce, zahvaljujući svojim talentima, biti kamen temeljac buducnosti kompanije. Kako bi stvorili novu generaciju lidera, Tarkett je razvio „The Ultimate Career Experience" program. Kao što i sam naziv programa kaže - cilj je da za sve one, koji postanu deo tima kompanije, ucešce u programu bude jedinstven doživljaj karijere.

Program obuhvata obuku, u trajanju do jedne godine, u sektoru za koji je osoba regrutovana. Učesnici programa su, takođe, uključeni u program razvoja njihovih talenata, koji se sastoji iz serije obuka za razvoj ključnih veština, upoznavanja sa celokupnim poslovanjem Tarkett-a, kao i industrijom podova. Program se realizuje u tri sektora kompanije Tarkett:

Marketing Finansije i računovodstvo Operacije - proizvodnja, održavanje, logistika i istraživanje i razvoj

Da bi pojedinac postao deo ovog programa, potrebno je da bude student završne godine fakulteta, apsolvent ili tek svršeni diplomac. Od njega se očekuje da bude lider, da je spreman da ide iznad svih očekivanja, brzo uči, kao i da pokaže spremnost da radi u timu.

2.4.4.Motivacija

Pored već navedenih moralnih motivatora koji se ogledaju u konstantnoj obuci, razvoju i usavršavanju zaposlenih, kompanija Tarkett prednjači i u materijalnoj motivaciji, kroz nagrađivanje, povlastice i finansijske mogućnosti.

Osnovna plata - Kada se osoba zaposli u  kompaniji Tarkett, osnovna zarada se određuje na osnovu iskustva koje ona ima, platnog razreda u koji je svrstano radno mesto, i potražnjom za kvalifikacijama koje poseduje na tržištu. Sva radna mesta su evaluirana, rangirana i definisana prema platnim razredima. Osnovna zarada se može povećati ukoliko se zaposleni unapredi u viši platni razred. Ako ostane u istom platnom razredu, osnovna zarada može da se poveća na osnovu postignutih rezultata i doprinosa u organizaciji. Zarade se isplaćuju jednom mesečno.

Stimulacija - Stimulacija je varijabilni deo zarade. Zavisi od rezultata postignutih na nivou cele kompanije i ima za cilj da nagradi timska i pojedinačna zalaganja koji doprinose kompaniji u ostvarivanju zacrtanih ciljeva. Kako je stimulacija usko povezana sa

22

postizanjem određenih rezultata, postoji nekoliko programa isplata stimulacije na zarade zaposlenih. Stimulacija, izražena procentualno u odnosu na osnovnu platu se utvrđuje na osnovu platnog razreda i ostvarenja biznis plana.

Povlastice – Kompanija Tarkett je svesna da budućnost svih zaposlenih zavisi od napora i zalaganja svih zaposlenih. Stoga, pored programa stimulacije i dodataka, Tarkett Istočna Evropa nudi i određeni broj povlastica za zadovoljavanje posebnih potreba svojih zaposlenih.

Pomoć za lečenje  - Pomoć je obezbeđena od strane kompanije za zaposlene i članove njihovih porodica za pokrivanje većih troškova lečenja.  Zaposleni i članovi njihovih porodica koji ostvaruju pravo na ovu pomoć mogu da posete ili kontaktiraju medicinski tim koji im stoji na raspolaganju za informacije vezane za pokrivanje troškova lečenja 12 sati na dan 5 dana nedeljno.

Životno osiguranje - Uplaćuje se osnovno životno osiguranje svim zaposlenima.

Osiguranje od nesreće na poslovnom putovanju  - Kompanija plaća osiguranje od nesreća na putu zaposlenima koji poslovno putuju.

Program u slučaju privremene sprečenosti za rad - Ovim programom se predviđa isplata nadoknade zaposlenima koji su privremeno sprečeni da obavljaju svoje poslove zbog kraće bolesti ili povrede.

Program  obrazovanja zaposlenih - Ovaj program je tako osmišljen da obezbeđuje zaposlenima kontinualnu stručnu pomoć i upoznaje ih sa svim trendovima i novostima vezanim za njihovu stručnu spremu.

Godišnji odmori i praznici  - Kompanija Tarkett nudi privlačne programe za godišnje odmore i praznike. Ovi programi se razlikuju u zavisnosti od lokalnih premisa prema pojedinačnim lokacijama - u zavisnosti od toga da li je radni angažman u Rusiji, Ukrajini ili u zemljama Balkana.

2.5.Zaposleni

Možda i najbolji pokazatelj rezultata ove kadrovske politike su ljudi, tj. zaposleni u kompaniji. Članovi top menadžmenta vodeće kompanije u proizvodnji i prodaji podnih obloga Tarkett d.o.o. su manje ili više prošli kroz obuku i razvoj u samoj kompaniji, svojim radom i zalaganjem napredovali u hijerarhiji organizacije i sada se nalaze na čelu jedne od uspešnijih firmi u Srbiji. Miroslav Okuka - Generalni direktor kompanije Tarkett d.o.o.

Miroslav je rođen 1963. godine u Novom Sadu. Po obrazovanju je Diplomirani inženjer elektrotehnike. U kompaniju Sintelon dolazi 1988. godine, a prvo radno mesto mu je bilo Inženjer Elektronike. Tokom svoje karijere Miroslav je obavljao funkcije Rukovodioca

23

elektro službe, Direktora elektro službe, Menadžera Elektro službe i Direktora proizvodnje za preradu drveta. Takođe, tokom svoje karijere vršio je i funkcije Direktora fabrike za proizvodnju parketa i Zamenika generalnog direktora. Na trenutnu poziciju Generalnog direktora kompanije Tarkett d.o.o. Miroslav Okuka imenovan je u januaru 2010. godine.

Snežana Bošnjak Šakić - Direktor poslovne jedinice parket

Snežana je rođena 1973. godine u Zvorniku. Po obrazovanju je doktor ekonomskih nauka. U kompaniju Sintelon Plus dolazi 2000. godine, a prvo radno mesto bilo joj je Komercijalista prodaje. U okviru kompanije Sintelon plus obavljala je i funkciju Menadžera prodaje. Po prelasku u kompaniju Tarkett d.o.o. Snežana je vršila funkcije Menadžera promocija i brend komunikacija, Menadžera brenda i odnosa s javnošću i PR Menadžera Tarketta Istočna Evropa. Takođe, vršila je funkcije Direktora marketinga poslovne jedinice parket i Direktora marketinga i prodaje poslovne jedinice parket. Na trenutnu poziciju Direktora poslovne jedince parket Snežana Bošnjak Šakić imenovana je u januaru 2010. godine.

Relja Kurteš - Direktor poslovne jedinice RHE

Relja je rođen 1973. godine u Bačkoj Palanci. Po obrazovanju je Diplomirani ekonomista. U kompaniju Sintelon dolazi 1998. godine, a prvo radno mesto bilo mu je Referent prodaje. Tokom svoje karijere Relja je obavljao funkcije Referenta izvoza i Finansijskog direktora prodajne firme Intermaks Kijev, ćerke firme AD Sintelon za Ukrajinsko tržište. Takođe, obavljao je funkcije Menadžera prodaje i Generalnog direktora Tarkett UA, prodajne organizacije kompanije Tarkett za Ukrajinsko tržište. Na trenutnu poziciju Direktora poslovne jedinice RHE Relja Kurteš imenovan je u januaru 2010. godine.

Irena Brankov Stojanović - Direktor dizajna i inovacija površine proizvoda Tarkett Istočna Evropa

Irena je rođena 1975. godine u Novom Sadu. Po obrazovanju je Diplomirani inženjer tehnologije. U kompaniju Sintelon dolazi 2000. godine, a prvo radno mesto bilo joj je Specijalista tehnolog. Tokom svoje karijere Irena je obavljala funkcije Menadžera dizajna Tarkett Istočna Evropa i Direktora dizajna Tarkett Istočna Evropa. Na trenutnu poziciju Direktora dizajna i inovacija površine proizvoda Tarkett Istočna Evropa Irena Brankov Stojanović imenovana je u januaru 2010. godine.

Milena Pavičić Vitošević - Direktor finansija, informacionih tehnologija i pravnih poslova

Milena je rođena 1971. godine u Bačkoj Palanci. Po obrazovanju je diplomirani ekonomista. U kompaniju Sintelon dolazi 1996. godine, a prvo radno mesto bilo joj je Referent izvoza. Takođe, tokom svoje karijere Milena je obavljala funkciju Direktora Servisa finansijske operative AD Sintelon. Nakon formiranja zajedničke kompanije Tarkett d.o.o. preuzima funkciju Izvršnog direktora za finansije, računovodstvo i kontroling. Na trenutnu poziciju Direktora finansija, informacionih tehnologija i pravnih poslova Milena Pavičić Vitošević imenovana je u januaru 2010. godine.

24

Dragan Marčeta – Direktor ljudskih resursa i bezbednosti

Dragan je rođen 1971. godine u Bačkoj Palanci. Završio je Vojnu akademiju. U kompaniju Tarkett d.o.o. dolazi 2005. godine. Tokom svoje karijere obavljao je funkciju Menadžera obezbeđenja kompanije Tarkett d.o.o. Na trenutnu poziciju Direktora ljudskih resursa i bezbednosti Dragan Marčeta imenovan je u martu 2007. godine.

3. Zaključak

Što se tiče samih veština menadžera, uvek ima mesta za napredak, a kompanija Tarkett bi, pored kontinuelnog razvoja opštih znanja i veština (tehničkih, socijalnih, konceptualnih) trebala da unapredi rad na ostalim ličnim veštinama zaposlenih, prvenstveno menadžment vremenom i sposobnost delegiranja.

Neke od tehnika i metoda upravljanja vremenom koje bi se mogle primeniti i u kompaniji Tarkett, tj. njeni zaposleni su: priprema dnevnih rezultata koji se moraju ostvariti, pisanje planera zadataka koji se trebaju obaviti, grupisanje zadataka u kategorije tipa A, B i C, delegiranje poslova, istovremeno obavljanje samo jednog posla, poboljšanje sposobnosti komunikacije.

Na strani delegiranja, može se raditi na uklanjanju prepreka koje se odnose na samog menadžera, ali i organizaciju. Neki od načina uklanjanja prepreka su: razvijanje komunikacija između menadžera i podređenih gde su podređeni informisani o svim pitanjima delegiranja, ravnoteža između delegiranog ovlašćenja i preuzete odgovornosti i razvijanje potsticaja za preuzimanje odgovornosti, a to se postiže dodatnom materijalnom stimulacijom, nagrađivanjem, unapređenjem u hijerarhiji.

Kad je reč o razvoju zaposlenih i njihovoj karijeri i njihovom uticaju na kompaniju, može se zaključiti da postoji potreba za mnogo čvršćim povezivanjem organizacione strategije i organizacione kulture, na jednoj strani, sa konceptom razvoja karijere sa kojim pojedinci dolaze u jednu organizaciju, na drugoj. Moglo bi se reći da brzina i konačan uspeh procesa organizacijske socijalizacije zavisi od prilagođenosti ličnog koncepta karijere sa preovlađujućim konceptom karijere u organizacijskoj kulturi. Pri tome, su moguća dva ishoda: ili će pojedinac promeniti svoj koncept razvoja karijere, što će mu omogućiti normalno napredovanje u organizaciji, ili će njegova organizacijska socijalizacija ostati nedovršena, karijera usporena, a poslovni osećaj frustrirajući. Ovo je još važnije za samu organizaciju jer u slučaju neprilagođavanja, izostaje sinergijski efekat u ljudskim resursima (sa kojim se ostvaruje konkurentska prednost na tržištu), pa zato pitanje kadrovske politike postaje pitanje od prvorazredne važnosti još u fazi regrutacije ljudskih resursa.

25

Reference

[1] Dr Ana Aksentijević Jelić, Dr Čedomir Avakumović, Dr Miloš Jelić „Kompetentnost i razvoj karijere u proizvodno-poslovnom sistemu”, Međunarodna naučna konferencija MENADŽMENT 2010.

[2] Prof. dr sc Fikreta Bahtijarević-Šiber, prof. dr sc Pere Sikavica, doc. dr sc Nina Pološki Vokić „Suvremeni menadžment” Zagreb, 2008.

26

[3] Janićijević N. „Organizaciono ponašanje“ Data Status, 2008

[4] Jovanović M., Živković M., Cvetkovski T., „Organizaciono ponašanje“ Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2003.

[5] Prof. dr G. Š. Šušnjar i prof. dr V. Zimanji „Menadžment ljudskih resursa“ Ekonomski Fakultet Subotica, 2005.

[6] Dreyfus H, Dreyfus, From Socrates to Experts Systems: The Limits and Dangers of Calculative Rationality, Regents of University of California, 2004

[7] Spenser L.M, 1993, “Competence at Work”, Wiley, New York, US

[8] http://www.tarkett.rs/

[9] http://www.tarkett-easterneurope.com/

Prilog

Poruka predsednika Tarkett Residential

Sa svojih 25 godina radnog staža provedenih u industriji podnih obloga, mogu slobodno da kažem da ova kompanija danas prolazi kroz najuzbudljiviji period svog poslovanja. Tržište se menja neverovatnom brzinom, i mi moramo da idemo u korak sa svim tim promenama da bi udovoljili najnovijim trendovima, sve probirljivijem ukusu naših potrošača i da se pri

27

tome koristimo svim raspoloživim kadrovskim potencijalom i dostignućima u informativnim tehnologijama.

Naš cilj je da zadržimo lidersku poziciju vodeće kompanije u industriji podnih obloga.

Za ljude zaposlene u kompaniji Tarkett Istočna Evropa, biti vodeći znači da smo mi kompanija koja nudi pravu poslovnu karijeru, stimulativne poslove i nezamislive mogućnosti za stručno usavršavanje.  

Izraz vodeći, istovremeno podrazumeva stalni razvoj kadrovskih potencijala i liderskih sposobnosti. Svesni smo da ćemo stečene pozicije na tržištu zadržati smo ako nastavimo da zapošljavamo najbolje ljude. Stoga veliku pažnju posvećujemo stručnom usavršavanju i napredovanju na poslu.

Mi vam pomažemo da se usavršavate i napredujete putem:

naših mentorskih programa  razgovora između zaposlenih i rukovodstva u cilju identifikovanja ambicija i realnih

mogućnosti zaposlenih ocenjivanjem i merenjem ostvarenih rezultata u obavljanju radnih zadataka

Kompanija Tarkett Istočna Evropa  vas stimuliše da postignete svoje ambicije i da se razvijate tako što vam obezbeđuje radno okruženje u kome je naglasak stavljen na inovativnost, preuzimanje rizika i timski rad.

Tarkett Istočna Evropa  uvek odaje priznanje za postignute rezultate i motiviše svoje zaposlene da do maksimuma iskoriste svoje potencijale. U našoj kompanija vam se pruža prilika da učite, doprinosite rezultatima kompanije svojim radom - i da istovremeno  uživate.

Uveren sam da je Tarkett Istočna Evropa  najbolje rešenje za ostvarenje vaših poslovnih ambicija.

Dragan Žarković, Predsednik Tarkett Residential divizije

28