www.tocilar.ro

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Analiza fenomenului de elaborare a strategiei de dezvoltare specifice unei organizatii

INTRODUCERE

Ageniile turistice sunt n cutarea propriilor lor identiti i a manifestrilor economice vizibile ntr-un mediu economic aflat n tranziie spre economia de pia. Adaptarea lor la mediu, el nsui aflndu-se ntr-o permanent modificare, poate fi favorizat de adoptarea unei strategii adecvate.

Strategia de dezvoltare a unei organizaii are n vedere o serie de opiuni, obiective, prioriti, concomitent cu stabilirea modului de utilizare a acestora.

Componentele unei strategii au n vedere:

Fixarea domeniilor de activitate ale unitii. Acest domeniu se regsete n structura de producie i n formele de manifestare a acestora, respectiv specializarea i profilarea. Ca urmare, strategia este un ansamblu de aciuni, prioriti, angajamente luate n vederea atingerii unui anumit numr de obiective;

Domeniul n care va activa ntreprinderea trebuie s fie nsoit de un anumit numr de obiective. n funcie de specificul unitii, pentru realizarea acestor obiective se are n vedere:

extinderea firmei;

reproiectarea sistemului de management;

ptrunderea mai puternic pe pia;

poziia ageniei n raport cu concurena;

poziia ageniei n raport cu concurena potenial.

Procesul de elaborare i materializare a unei strategii trebuie s rspund anumitor oportuniti i s in seama de impulsurile resimite din mediul ambiant, urmrindu-se evitarea impactului negativ al acestora asupra ntreprinderii. ntreprinderea este un sistem caracterizat prin dinamism n ncercrile sale de adaptare la mediul ambiant.

Strategiile, sub diferitele lor forme, sunt realizate n funcie de situaia economic a ntreprinderii i pot influena benefic ntreprinderile. Ele permit ntreprinderii s rspund influenelor manifestate din mediul su ambiant, s-i mbunteasc rezultatele obinute, ceea ce constituie semne ale revigorrii sale i deci ale adoptrii ei la specificul mediului ambiant n care funcioneaz.

Scopul adoptrii unei strategii de ctre o firm este de a-i asigura superioritatea fa de alta, care are aceleai dimensiuni i aceleai caracteristici.

Se apreciaz c o bun strategie poate permite unei ntreprinderi s ating performanele economice mai mari i mai rapid dect alta cu care se afl n concuren i care dispune de mijloace mai bune.

CAPITOLUL I

CONCEPTELE DE STRATEGIE, POLITIC, TACTIC

A ORGANIZAIEI I MANAGEMENTUL STRATEGIC

1. Conceptul de strategie

1.1. Scurt incursiune n retrospectiv

Poate prea surprinztor pentru nu puine persoane, termenul de strategie prezint o istorie multimilenar. Rdcinile etimologice ale cuvntului strategie le regsim n antichitatea greac timpurie, cnd titulatura strategos se referea la rolul generalului care comanda o armat. Mai trziu, a dobndit semnificaia general cu referire la rolul de conductor de armat n unele orae-stat ale Greciei antice (n greaca veche, stratos nsemna armat, iar egos conductor). n timpul lui Pericle (450 .e.n.) rolul implica trsturi preponderent administrative, iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 .e.n.), strategia se referea la abilitatea de a desfura forele pentru a coplei opoziia (dumanul) i de a crea un sistem unitar de guvernare global.

Dac n antichitate termenul stratego nsemna planificarea distrugerii inamicilor prin utilizarea eficace al resurselor, n perioada modern strategia are o semnificaie mult mai complex, respectiv arta de a conduce n rzboi.

Chiar dac termenul de strategie provine din limba greac aa cum am artat, semnificaia actual provine din opera clasic a lui Sun Tzu, elaborat n anul 500 .d.H., Arta rzboiului, considerat a fi primul tratat de strategie militar.

Multe principii din strategia militar se aplic n situaii concrete de afaceri. Strategiile militare pot oferi managerilor informaii privind avantajele strategiilor ofensive sau defensive, avantajele unei ncercuiri fa de cele ale unui asalt frontal, avantajele replicilor gradate ca rspuns la aciunile agresive ale adversarului, avantajele rzboiului de uzur i potenialele beneficii de pe urma derutei sau demoralizrii adversarului.

Totui nu trebuie neglijate nici diferenele dintre caracteristicile unei competiii de afaceri i cele ale unui conflict militar. Obiectivul unui rzboi este, n principiu, distrugerea inamicului n timp ce n afaceri scopul nu este att de dur, cele mai multe companii prefernd s limiteze ambiiile concurenei, n loc s o distrug.

n prezent, termenul strategie se utilizeaz cu semnificaii diferite, n funcie de domeniul de studiu. Spre exemplu:

n domeniul militar: strategia este parte component a artei militare, care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i ducerii rzboiului i operaiei militare. (Dicionarul explicativ al limbii romne, 1996:1024);

n domeniul matematicii: strategia, ca element al teoriei jocurilor, este un plan complet: un plan care specific ce opiuni va avea (juctorul) n orice situaie posibil (von Neumann i Morgenstern, 1994:79).

1.2. Personaliti n domeniul strategiei

Termenul de strategie a preocupat o serie de personaliti ale managementului, dar printre primii care au punctat importan deosebit a strategiei pentru firme i au indicat coninutul su a fost renumitul profesor american Peter Drucker. n 1954, acesta releva c strategia unei organizaii rspunde la dou ntrebri: n ce const afacerea? i Care ar trebui s fie obiectul de activitate al firmei?Prima abordare temeinic a strategiei a aparinut ns lui Alfred Chandler n lucrarea Strategy and Structure, publicat n 1962. strategia este definit de acesta ca determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. Structura organizaiei o considera ca fiind modelul de organizare i ansamblu pentru a aplica strategia aleas, mpreun cu toate ierarhiile i relaiile de autoritate pe care acesta le implic. Principala deficien a definirii strategiei rezid n absena diferenierii procesului de elaborare a strategiei nsi.

Primii specialiti care au realizat aceast difereniere au fost Kenneth Andrews i Igor Ansoff. Anderws definete strategia ca fiind structura obiectivelor, elurilor sau scopurilor, politicile i planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite nct s defineasc obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii i tipul de ntreprindere prezent sau preconizat. Igor Ansoff trateaz strategia ca axul comun al activitilor organizaiilor i produselor/pieelor, ce definete natura esenial a activitii economice, pe care organizaia o realizeaz sau prevede s o fac n viitor. El identific patru componente ale strategiei: domeniul produs/pia, sectorul de cretere, avantajul competitiv i sinergia.

Pornind de la conceptul de strategie a lui Ansoff, o organizaie poate:

identifica sectorul de activitate unde ea trebuie s se situeze;

alege o anumit conduit specific n cutarea oportunitilor strategice;

completa obiectivele sale prin decizii care vor orienta alegerea ctre cele mai bune ocazii.

Experiena a treizeci i cinci de ani a lui Igor Ansoff, n calitate de conductor, profesor i consultant este prezentat n lucrarea sa Implanting Strategic Management publicat n 1984 i reactualizat n 1990, prin care se precizeaz c performana unei ntreprinderi se mbuntete, dac strategia extern i capacitile interne se adapteaz mpreun trebuinelor mediului.

Ulterior, ali reputai specialiti au abordat parial diferit strategia. ntre acetia menionez pe G. Hofer i D. Schendel care ntr-o binecunoscut lucrare Strategy Formulation: Analytical Concepts n anul 1978 definesc strategia ca fiind structura fundamental a desfurrii resurselor prezente i previzionate i a interaciunilor cu mediul care indic cum organizaia i va atinge obiectivele. Civa ani mai trziu, Brian Quinn formuleaz urmtoarea definire: strategia este un model sau un plan ce integreaz scopurile majore ale organizaiei, politicile i secvenele de aciune ntr-un ntreg coerent. O strategie bine formulat ajut conductorul s aloce resursele ntr-o viziune unic i viabil, bazat pe competenele i disfuncionalitile interne, schimbrile anticipate n mediu i micrile concurenilor inteligeni.

Din galeria contribuiilor majore la definirea strategiei nu poate, firete, s lipseasc Michael Porter, dup toate probabilitile specialistului mondial numrul unu n strategii n perioada actual. Acesta considera c o ntreprindere posed dou tipuri de avantaj concurenial: prin costuri i prin difereniere. n opinia lui M. Porter, o ntreprindere obine un avantaj concurenial dac ea desfoar activiti de importan strategic la cel mai redus cost sau mai bine dect concurenii si.

O contribuie important la abordarea strategiei a avut-o i Henry Mintzberg care prezint cinci definiii ale strategiei:

strategia ca o percepie, prin care se desemneaz un curs prestabilit de aciuni, pentru a soluiona o situaie;

strategia ca o schi sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure depirea unui contraconcurent sau oponent;

strategia ca o poziionare a firmei ce const n mijloace de identificare a locului pe care organizaia are n mediul su, cel mai frecvent pe pia;

strategia ca un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan comportamental;

strategia ca o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale, viznd piaa, tehnologia etc.

Firete, am putea continua i cu prezentarea altor definiri semnificative ale strategiei, dar consider c aceste nu ar aduce elemente suplimentare notabile.

1.3. Definiia strategiei i principalele sale caracteristici

Exist mai multe accepiuni referitoare la noiunea de strategie. Totodat, cel puin n literatura de specialitate din Romnia se fac puine referiri la relaia dintre strategie i management strategic.

Termenul de strategie desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.

Din aceast definiie a strategiei rezult trsturile sale definitorii, obligatorii de ntrunit:

a) ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune i obiective. Obiectivele reprezint fundamentul motivaional i acional al strategiei calitatea lor fiind determinat pentru performanele viitoare ale organizaiei;

b) strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, i gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul operaionalizrii;

c) sfera de cuprindere a strategiei este organizat n ansamblul su cel mai adesea - sau pri importante ale acesteia. Chiar i atunci cnd se refer direct doar la anumite domenii teoretic sau comercial, de exemplu ea are la baz, de regul, luarea n considerare a problemelor de ansamblu ale firmei;

d) coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale firmei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar. Firete, cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii tehnologice comerciale, financiare, manageriale etc., de natur s asigure supravieuirea i dezvoltarea firmei;

e) strategia se bazeaz pe corelarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar activitatea. Prevederile strategice au n vedere, n bun msur, realizarea unei interfee ct mai eficace ntre firm i mediu, reflectat n performanele organizaiei.

f) indiferent dac managerii ce o elaboreaz sunt contieni sau nu, strategia reflect ntr-o anumit msur, interesele cel puin ale unei pri a stakeholderilor volens-nolens, coninutul strategiei exprim interesele proprietarului, managerilor, salariailor, clienilor sau furnizorilor. Cu ct aceast reflectare este mai cuprinztoare i mai puternic, cu att ansele de operaionalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari;

g) prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie pe termen lung, innd cont att de cultura firmei, ct i de evoluiile contextuale. Aceasta reflect cultura organizaiei care, aa cum arta Jerome Want, reprezint convingerile componenilor unei organizaii cu pricire la capacitatea evolutiv a grupului lor de a concura pe o pia, de a aciona pe baza sistemului respectiv de percepii. Cultura organizaiei se exprim prin atitudinile, comportamente, sistemul de convingeri, ataamentele, aspiraiile i valorile executanilor i managerilor, manifestate n procesele de munc. O strategie performant proiecteaz un anumit comportament, care reflect cultura organizaiei ntr-o abordare ameliorativ.

h) obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna, aa cum a precizat pentru prima dat Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economic o constituie generarea unei valori adugate ct mai substaniale, recunoscut prin cumprare de ctre clienii firmei.

i) prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i s favorizeze desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. Prin aceasta, se desemneaz nu numai nsuirea de noi cunotine de ctre salariaii unei organizaii, dar i transformarea lor n noi abiliti care se reflect n comportamentele i aciunile lor. nvarea organizaional a strategiei este capacitatea organizaiei de sesiza schimbrile n mediul n care opereaz i de a rspunde lor. Referindu-se la aceste aspecte, Th. Kochan i M. Usenn afirmau c ritmul de nvare al organizaiei este singurul care susine meninerea avantajului competitiv pe termen lung;

j) la baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia, exist mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. n consecin, att n elaborarea ct i n implementarea strategiei, nu trebuie absolutizat o singur combinaie. n funcie de variabilele endogene i exogene implicate, se poate folosi una din mai multele combinaii eficace, prin care se realizeaz avantajul competitiv.

k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomand o negociere distributiv bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care s nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandoneaz negocierea de tip ctig, ctig n care ambele pri implicate ctig ceva. Pe aceast baz se faciliteaz armonizarea intereselor prilor implicate, favoriznd dezvoltarea unei culturi i a unui sistem relaional, propice obinerii de performane ridicate pe termen lung;

l) n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul, un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan. Frecvent, acesta este un business plan, mai ales n ntreprinderile mici. n schimb, n marile corporaii, strategiile au, de regul, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale cror componente, proceduri i mecanisme de elaborare i implementare sunt bine precizate. O atare abordare este aa cum subliniau Peters i Waterman n best sellerul In Search of Excellence definitorie pentru companiile competitive din SUA, cum ar fi IBM, General Motors etc.;

m) Obinerea avantajului competitiv referitor esenialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborrii strategiei i criteriul cel mai important de evaluare a calitii sale. O strategie care vizeaz i nu asigur obinerea avantajului competitiv, nu prezint, n fapt, utilitate pentru organizaia respectiv.

Strategia se operaionalizeaz prin decizii strategice care, potrivit lui Johnson i Scholes, prezint urmtoarele caracteristici:

se refer la activitile organizaiei;

implic armonizarea activitilor organizaiei cu mediul;

are n vedere sincronizarea activitilor organizaiei cu potenialul resurselor;

implic alocri i realocri majore de resurse;

afecteaz deciziile operaionale, ntruct genereaz un lan de decizii de importan mai redus i de activiti organizaionale, privind utilizarea resurselor;

sunt influenate nu numai de elemente contextuale i resursele disponibile, dar i de valorile i ateptrile persoanelor care dein puterea n cadrul organizaiei.

Cunoaterea acestor caracteristici este deosebit de util att n procesul de formulare a strategiei, ct i n cel de aplicare a sa.

Strategia organizaiei d rspuns la ntrebarea Cum pot fi realizate anumite rezultate dorite? Dac obiectivele, concretizate n rezultate poteniale dorite de ctre organizaie, reprezint elurile finale, strategia const n mijloacele prin care se ating aceste inte.

Trebuie s se fac distincie ntre strategia organizaiei ca modalitate de atingere a unor obiective, pe care le previzioneaz managementul acesteia i strategia organizaiei ca o concretizare a procesului prin care se vizeaz realizarea acestor obiective.

Strategia privit ca o redactare care reprezint un ghid n activitatea organizaiei cuprinde i unele elemente managementului strategic. Aceste componente sunt: misiunea, obiectivele strategice, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv.

1.4. Componentele strategiei

Din modul de definire al strategiei rezult i care sunt componentele sale. n mod normal, varietatea definirii strategiilor se reflect i n accepiunile diferite asupra elementelor care o compun.

1.4.1. Misiunea organizaiei

Misiunea organizaiei are menirea s clarifice direcia pe care trebuie s o urmeze organizaia. Pentru aceasta este nevoie s se precizeze cine suntem? ce facem ? prin ce suntem deosebii?. Misiunea unei bnci este diferit de cea a unei ntreprinderi de construcii, spre exemplu:

Misiunea organizaiei este reprezentat de punctul de vedere al managementului, despre ce trebuie s fac organizaia i ce dorete s devin pe termen lung.

Potrivit lui Pierce i Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piaa, domeniile tehnologice prioritare, ntru-un mod astfel nct s reflecte valorile i prioritile decidenilor strategiei din firm.

n general, misiunea unei organizaii const n cursul viitor de aciune al acesteia i reflect viziunea personal a managerilor la nivel superior. Un exemplu de misiune a organizaiei este cel formulat de General Motors astfel:

Scopul (general) fundamental al lui General Motors este de a furniza produse i servicii de o asemenea calitate nct clienii notri s primeasc o valoare superioar, salariaii notri i partenerii de afaceri s fie prtai la succes i investitorii notri s nregistreze venituri sporite de pe urma investiiei fcute.

Stabilirea misiunii organizaiei const n precizarea activitilor pe care organizaia intenioneaz s le desfoare n viitor, ce fel de organizaie este n prezent i ce intenioneaz s devin. Dup cum arta Peter Drucken n cartea Management: Tasks, Responsabilities; o autoritate n domeniul managementului satisfacerea clientului reprezint misiunea oricrei afaceri. Ceea ce clientul gndete, crede i dorete n orice moment trebuie acceptat de ctre management ca un fapt obiectiv.

Potrivit opiniei lui Derek Abell, stabilirea afacerii i implicit a misiunii trebuie s vizeze trei elemente: grupul de clieni sau cine urmeaz a fi satisfcut, nevoile clienilor sau ce urmeaz s fie satisfcut i tehnologiile sau cum urmeaz s fie satisfcute anumite nevoi. El apreciaz c un produs este n realitate o manifestare fizic a aplicrii unei anumite tehnologii pentru a satisface o anumit nevoie pentru un anumit grup de clieni.

Exist tentaia de a considera misiunea unei ntreprinderi ca un scop final, acela de a obine profit, ceea ce ar conduce la imposibilitatea diferenierii diferitelor ntreprinderi sau organizaii, ntruct toate urmresc acest scop. Pentru a preciza misiunea, trebuie rspuns la ntrebarea: A obine profit, fcnd ce?.

Supravieuirea i succesul organizaiei presupune ca la toate nivelurile de management, ncepnd cu nivelul superior pn la nivelul de baz, s fie fixate anumite limite de performan. Stabilirea acestor obiective trebuie fcute att pe termen scurt ct i pe termen lung. O alt component a strategiei o reprezint deci obiectivele strategice.

1.4.2. Obiectivele strategice

n literatura de specialitate se fac referiri att la obiective ct i la scopuri, aceti termeni fiind utilizai cu diferite nelesuri. Unii autori folosesc termenul de scop, atunci cnd se refer la rezultate pe termen lung, iar termenul de obiectiv, pentru rezultatele pe termen scurt. Mai exist o categorie de autori care dau aceeai semnificaie scopurilor i obiectivelor.

Este mai puin important semantica acestor termeni i mult mai important ca o ntreprindere s i stabileasc anumite inte de atins att ca nivel ct i ca perspectiv.

Obiectivele fundamentale reprezint acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componentele majore ale acesteia.

Obiectivele constituie prima component operaional a strategiei care se formuleaz, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei i mediului, n interaciunea lor.

Obiectivele strategice se stabilesc n toate domeniile de care depinde succesul organizaiei i la toate nivelurile de management. Aceste obiective se stabilesc pe termen lung i precizeaz ce trebuie s ntreprind managementul acum pentru a obine rezultatele dorite mai trziu. Obiectivele trebuie s fie provocatoare pentru organizaie, dar posibil de ndeplinit.

Unele obiective strategice se refer la condiiile externe ale organizaiei legate de poziia competitiv a acesteia, de aspiraiile organizaiei la un anumit loc n cadrul domeniului n care funcioneaz. Alte obiective sunt legate de condiiile interne ale organizaiei i se refer la nivelul de performan i rezultatele financiare dorite.

Obiectivele strategice se stabilesc n toate domeniile de care depinde supravieuirea i succesul organizaiei, i sunt necesare la toate nivelurile ierarhice ale managementului.

Obiectivele int pentru organizaie nu trebuie stabilite de ctre management prin decizia asupra a ceea ce ar fi bine. Ele trebuie s fie provocatoare pentru organizaie, n sensul folosirii ntregului potenial, dar trebuie s fie posibil de realizat. Acest aspect trebuie urmrit att la nivelul ntregii organizaii ct i la nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice i a fiecrui domeniu de activitate n parte. Procesul de stabilire a obiectivelor pentru fiecare subdiviziune organizatoric sau pentru fiecare manager trebuie s scoat n eviden ce rezultate se ateapt i cine va fi responsabil pentru ndeplinirea acestora. Dac obiectivele sunt bine stabilite, ele au menirea de a mobiliza ntregul potenial al organizaiei.

Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii: economice i sociale. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se refer la: ctigul pe aciune, valoarea aciunii, coeficientul de eficien a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din pia, productivitatea muncii, calitatea produselor i serviciilor. Primele trei obiective reflect interesele proprietarilor referitoare la eficiena utilizrii capitalului avansat i la mrimea ctigurilor efective pe care le primesc. Celelalte obiective reflect o sfer mai larg de interese ale shareholderilor n frunte cu managerii i salariaii firmei. Nu este obligatoriu ca strategia firmei s cuprind toate aceste obiective. n funcie de concepia factorilor decizionali implicai se pot stabili doar o parte din aceste obiective; n unele firme se pot stabili i alte obiective strategice privind produsele noi, salariile etc.. Numrul i felul acestor obiective depind foarte mult i de dimensiunea i complexitatea firmei.

Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendina de cretere rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mijlocii i mari. Aceste obiective se pot referi la: controlul polurii, cooperarea cu autoritile, salarizarea i condiiile de munc ale salariailor, satisfacerea clienilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea i preul produselor i serviciilor oferite, permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la preuri acceptabile i termenele convenite. Acest tip de obiective mai puin cunoscute i folosite n rile din Europa Central i de Est, se dovedesc a avea, n timp, un impact major asupra dezvoltrii i performanelor firmei.

O alt clasificare a obiectivelor, n funcie de modul de exprimare, le mparte n cuantificabile i necuantificabile. Prin obiectivele cuantificabile se pot exprima cele mai importante raiuni de existen a firmei, iar cele necuantificabile reflect preocuparea sporit pentru responsabilitile sociale ale firmei.

Unele obiective au un caracter contradictoriu. De exemplu obiectivul de cretere a profitului este parial opozabil obiectivului de amplificare a cotei de pia. Amplificarea cotei parte din pia poate fi maximalizat atunci cnd profitul este 0 sau foarte mic.

Majoritatea teoreticienilor managementului atribuie o serie de caracteristici a obiectivelor organizaiei, care sunt necesare pentru a reda dimensiunea performanelor sale:

Msurabilitate. Obiectivele trebuie s fie exprimate sub o form care s permit msurarea performanelor cu tolerane admisibile n condiiile unor costuri acceptabile, precum i utilizarea acestora ntr-un sistem informaional;

Acceptabilitatea. Obiectivele fixate de ctre organizaie trebuie s respecte o serie de norme cu caracter limitativ, formale i informale, impuse de ctre mediul nconjurtor, sau de ctre sistemele interne ale organizaiei;

Flexibilitatea. Sistemul de obiective ales va trebui s permit modificarea mrimilor iniiale, atunci cnd factorii mediului intern i extern impun revizuirea sistemului. Pot exista oportuniti ce impun mbuntirea obiectivelor iniiale, sau situaii contrare;

Comprehensibilitatea. Modul n care se fixeaz obiectivele ar trebui s uureze transmiterea unui mesaj al organizaiei ctre fiecare membru al su. Acesta va nelege ce i se cere i va putea rspunde printr-o implicare corespunztoare. Un obiectiv neclar risc s nu fie dus la ndeplinire;

Tangibilitate. Pentru a stimula implementarea unei strategii este necesar ca obiectivele s fie realiste: nimeni nu investete timp, bani i munc ntr-o afacere cu probabilitate ridicat de eec. Obiectivele nerealiste sunt tratate cu neinteres.

Motivabilitate. Obiectivele trebuie s ofere celor implicai n realizarea lor o motivaie. Numai astfel se va putea produce o concentrare a eforturilor n direcia atingerii valorii int stabilit. Un obiectiv uor de atins va fi tratat cu superficialitate n timp ce unul aproape imposibil de realizat va descuraja orice efort.

La caracteristicile enumerate se pot aduga i altele, n funcie de contextul organizaional. Important este ca obiectivele s fie clare i s ndeplineasc, pe ct se poate, caracteristicile menionate.

Pentru realizarea obiectivelor strategice, managerii trebuie s aleag, aproape n toate situaiile, mijloacele de realizare. n opinia multor specialiti n management, acestea constituie strategia organizaiei. Strategia const n opinia lor, n traiectoria pe care trebuie s o urmeze ntreprinderea pentru atingerea obiectivelor. Aceasta presupune activiti intreprenoriale, funcionale i competitive care s asigure cu succes a obiectivelor stabilite.

1.4.3. Opiunile strategice

Opiunile strategice sunt reprezentate de modalitile prin care managementul consider c pot fi realizate obiectivele strategice.

n literatura de specialitate, pentru modaliti strategice se mai utilizeaz i termenul de vector de cretere al firmei, ntruct indic direcia n care evolueaz. Dintre modalitile strategice pentru realizarea unor obiective, dintre care managementul poate la un moment dat s opteze, se pot meniona: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de societi mixte cu un partener strin, specializarea n producie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc.

Aa cum stabilirea obiectivelor se face pe niveluri ierarhice ale managementului, tot aa se stabilesc i opiunile strategice sau modalitile de realizare a acestor obiective. Aadar, se poate vorbi de strategie la nivelul organizaiei, care intr n responsabilitatea managerilor de nivel superior, o strategie la nivelul principalelor domenii (funciuni ale organizaiei), care intr n responsabilitate managerilor funcionali i cte o strategie la nivelul compartimentelor, la nivel operaional.

Strategia de la nivelul organizaiei intr n sfera de preocupare a managerilor de nivel superior i vizeaz stabilirea direciei pe care trebuie s o urmeze organizaia n ansamblul ei.

Pentru stabilirea unei astfel de strategii, sunt necesare n principal trei aciuni:

gestionarea activitilor desfurate n cadrul organizaiei, cu scopul creterii performanelor acestora;

coordonarea diferitelor domenii ale organizaiei n vederea creterii competitivitii acesteia;

stabilirea prioritilor investiionale i alocarea resurselor pentru diferitele activiti ale organizaiei.

Evidenierea opiunilor strategice la nivelul organizaiei trebuie s se realizeze pe baza unei analize detaliate att a activitilor care se desfoar n cadrul organizaiei, ct i al mediului ambiant extern n cadrul cruia aceasta funcioneaz.

Dup elaborarea opiunilor strategice la nivelul organizaiei, potrivit ierarhizrii obiectivelor i opiunilor, se vor stabili pentru fiecare funciune a organizaiei opiunile specifice. Sarcina stabilirii acestor opiuni strategice la nivelul funciunilor organizaiei revine managerilor funcionali, dar ele vor fi integrate i aprobate de ctre managerii de nivel superior care au i un rol integrator.

Ultimul nivel de detaliere este reprezentat de cel compartimental la nivelul cruia trebuie s fie formulate att obiective specifice acestui compartiment, ct i opiuni strategice completate cu aciuni care trebuie ntreprinse pentru realizarea respectivelor obiective.

Toate componentele strategiei prezentate mai sus sunt condiionate n realizare de potenialul de care dispune organizaia la momentul elaborrii strategiei, adic de resursele disponibile la care aceasta are acces.

1.4.4. Resursele

Resursele ca o component a strategiei organizaiei se refer la potenialul de care dispune sau la care poate avea acces organizaia, concretizat n capital, for de munc, mijloace materiale.

Evaluarea acestei componente a strategiei are un caracter previzional, deci nu se poate face cu mare exactitate. Dar aceast activitate este foarte important n ansamblul procesului de elaborare a strategiei organizaiei, ntruct de rezultatul obinut depinde definitivarea celorlalte componente ale strategiei.

n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru investiii. Prima categorie de fonduri asigur resursele necesare desfurrii activitilor curente. Este foarte important dimensionarea lor raional din punct de vedere economic. Dou sunt pericolele majore care intervin. Primul, i cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce genereaz absena lichiditilor i un grad prea mare de ndatorare la bnci. Al doilea, supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutil a unor disponibiliti, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporit, schimbndu-le destinaia.

n general, n stabilirea strategiilor, preocuparea major are drept obiect fondurile de investiii, cele prin care se asigur suportul financiar principal, necesar operaionalizrii opiunilor strategice. Aspectul major avut n vedere se refer la stabilirea, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare i rambursare. Analiza economic este esenial pentru a determina raionalitatea economic a alocrii resurselor respective. Odat cu stabilirea mrimii resurselor, se indic i proveniena lor element esenial, datorit caracterului limitativ al resurselor i ponderii decizionale majore pe care o au asupra ntregii strategii furnizorii de resurse financiare bncile, partenerii de afaceri sau ageniile guvernamentale implicate.

Strns legate de obiectivele strategice, de opiuni strategice i de resurse necesare, sunt termenele ce caracterizeaz strategia organizaiei.

1.4.5. Termenele

Dei n practic termenele nu figureaz ca o component de sine stttoare a strategiei, fiind asociate celorlalte elemente de coninut la care se refer, ele sunt tratate separat, datorit implicaiilor majore.

Termenele prevzute n cadrul strategiei organizaiei se refer la data declanrii strategiei, datele intermediare prevzute pentru realizarea diferitelor sub-obiective i dat final a ncheierii aplicrii strategiei.

Creterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor, tehnologiilor i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii, confer perioadelor i termenelor de operaionalizare a strategiei o importan aparte. Obinerea avantajului competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea, n perioadele de pregtiri i operaionalizare, a opiunilor strategice determinate riguros, n funcie de evoluiile contextuale i, n special, de aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor.

n contextul amplificrii substaniale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensitii activitilor de producie, orice ntrziere sau devansare fa de previziune se repercuteaz direct i substanial n costuri. De aici necesitatea determinrii realiste a termenelor, n condiiile preocuprii pentru comprimarea la maxim a perioadelor implicite, fr a afecta calitate produselor i serviciilor i fiabilitatea i economicitatea funcionrii sistemelor.

De o foarte mare utilitate se dovedete apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare siguran n ceea ce privete raionalitatea economic a termenelor previzionate att pentru strategie n ansamblu ct i pentru opiunile strategice ncorporate. O atenie deosebit trebuie acordat sincronizrii termenelor stabilite pentru opiunile strategice i ansamblul firmei, innd cont de particularitile i evoluiile specifice precedentelor componene ale strategiei.

Fr fixarea unor termene, strategia organizaiei este incomplet i are anse foarte reduse de a fi aplicat eficient de ctre managementul respectivei organizaii.

1.4.6. Avantajul competitiv

Component invizibil a strategiei, avantajului competitiv i sunt subordonate precedentele componente vizibile.

Prin avantaj competitiv sunt reprezentate realizarea de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor.

Din aceast definiie rezult cele dou caracteristici majore ale avantajului competitiv: se refer la unul sau mai multe elemente de importan esenial pentru consumator ceea ce l determin s cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizeaz elementul respectiv trebuie s fie mai lungi dect cei realizai de cea mai mare parte a concurenilor, deci s se situeze n partea superioar a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria n care se ncadreaz firma.

Potrivit renumitului specialist Michael Porter avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se difereniaz prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor.

O alt precizare are n vedere obinerea efectiv a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singur inovare n sensul cel mai larg al noiunii. Inovarea se poate referi la nnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializrii, finanrii personalului, informaiilor etc.

Pentru a fi viabil avantajul competitiv este necesar s fie durabil sau sustenable, s poat fi susinut pe o perioad ndelungat. n caz contrar, nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportuniti trectoare sau pe o conjunctur favorabil.

Un rol major l pot avea, n impunerea i meninerea unui avantaj competitiv, standardele asociate unui produs. Alvin Tofler se refer la standardele strategice ncercnd s sublinieze importana standardelor. Rolul lor suportiv pentru avantajul competitiv al produselor importante explic marile dispute internaionale privind impunerea anumitor standarde.

n condiiile internaionalizrii activitilor economice, o proporie crescnd de firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse n situaia de a cuta s obin avantaj competitiv la nivel internaional. Referindu-se la acest aspect, Michael Porter, n cunoscuta sa lucrare Competitive Advantaje of Nations publicat n 1990, subliniaz strnsele interdependene dintre avantajul competitiv autohton al firmei i cel internaional, prin prisma caracteristicilor economiei naionale implicate. Teza de baz promovat este c patru categorii de factori ai mediului economic naional favorizeaz sau defavorizeaz obinerea de avantaj competitiv de ctre firm.

Concluzia specialitilor este urmtoarea: firmele dobndesc avantaj competitiv atunci cnd ara unde i au sediul permite i contribuie la acumularea cea mai rapid de competene i active specializate. Aceasta implic dedicare din partea firmei, vehiculare rapid a informaiilor privind produsele, tehnologiile, managementul etc. i participarea activ a stakeholderilor n activitile firmei. Un element de o importan deosebit l reprezint existena unui mediu naional dinamic i provocator ce stimuleaz i preseaz permanent firmele n direcia modernizri i amplificrii avantajelor competitive. n terminologia lui Porter, aceasta semnific realizarea diamantului naional ce ncorporeaz cele patru categorii de factori care sunt cei mai favorizai dezvoltrii firmelor. Pe lng aceti factori Porter mai menioneaz ali doi factori importan: ansa i guvernul. ansa se refer la evenimente ce nu sunt sub controlul firmei invenii, rzboaie, schimbri radicale n configuraia zonelor geografice i politicile externe. Guvernul posed multiple prghii prin care poate ameliora sau deteriora avantajul competitiv naional, prin strategia i politicile pe care le promoveaz.

Aadar, avantajul competitiv este componenta invizibil cu caracter sintetic al strategiei, ceea ce confer, n ultim instan, viabilitate i competitivitate firmei pe termen lung.

2. Conceptul de tactic

Tactica este reprezentat de ansamblul opiunilor de natur intreprenorial, competitiv i funcional, prin care conducerea organizaiei consider c se pot realiza obiectivele pe termen scurt, innd seama de resursele disponibile n intervalul de timp pentru care se elaboreaz obiectivele.

Din definirea tacticii se poate observa c aceasta se aseamn cu strategia, n sensul c ambele evideniaz modalitile prin care se pot atinge anumite inte, se pot realiza anumite rezultate dorite. Ca urmare, la fel ca strategia, tactica are mai multe componente.

2.1. Componentele tacticii

Realizarea obiectivelor strategice presupune ndeplinirea unor condiii necesare i suficiente, care se concretizeaz n obiective tactice, ca o prim component a tacticii organizaiei.

Obiectivele tactice sunt reprezentate de nivele de performan pe care organizaia urmrete s le ating pe termen scurt.

La fel ca i obiectivele strategice, aceste obiective se stabilesc n toate domeniile de care depinde succesul organizaiei i la toate nivelurile de management. Obiectivele tactice nu reprezint numai o derivare a obiectivelor strategice, ci se vor lua n considerare i noile condiii create, noile variabile endogene i exogene care nu puteau fi cunoscute n momentul elaborrii strategiei. Orizontul de timp pentru care se stabilesc obiectivele tactice este de aproximativ un an.

Opiunile tactice sunt reprezentate de modalitile prin care managementul consider c pot fi realizate, n condiii de eficien sporit, obiectivele tactice.

n cazul unei ntreprinderi productive, opiunile tactice se refer la produsele care vor fi incluse n fabricaie, la pieele de desfacere pentru anul pentru care se elaboreaz tactica, la tehnologiile prevzute a fi utilizate n aceeai perioad pentru care au fost stabilite obiectivele tacticii etc.

Resursele ca o alt component a tacticii, se refer la potenialul de care dispune sau la care poate avea acces organizaia i care este necesar pentru ndeplinirea obiectivelor tactice, concretizat n capital, for de munc, mijloace materiale.

Acest potenial necesar ndeplinirii obiectivelor tactice se estimeaz la nivelul unei perioade de un an pentru care se elaboreaz tactica. n condiiile stabilirii tacticii o dat cu evaluarea resurselor necesare se precizeaz i resursele de finanare a lor.

Termenele prevzute n cadrul tacticii sunt mult mai precise, iar certitudinea respectrii acestora este mult mai mare, dect n condiiile termenelor strategice.

Termenele stabilite n cadrul tacticii, se refer la data declanrii tacticii, datele intermediare prevzute pentru realizarea unor aciuni i data final de aplicare a tacticii.

2.2. Diferena dintre tactic i strategie

Tactica se deosebete de strategie att prin prisma orizontului de timp, ct i a gradului de detaliere a obiectivelor i activitilor necesare realizrii acestora. Astfel se pot preciza urmtoarele deosebiri:

Orizontul de timp pentru care se fundamenteaz tactica este mai redus (aproximativ un an), dect cel pentru care se fundamenteaz strategia.

Componentele tacticii sunt prezentate mult mai detaliat, dect cele ale strategiei.

Unele opiuni tactice sunt stabilite fr ca ele s decurg din strategia organizaiei, fiind impuse de noile condiii care au aprut, dup momentul elaborrii strategiei.

Chiar dac exist deosebiri ntre strategie i tactic, se poate vorbi i despre asemnri i interdependene. Asemnrile constau n faptul c, n ambele cazuri este vorba de activiti de prevedere, prin care se stabilesc anumite obiective i modaliti de realizare a acestora. De asemenea, strategia reprezint fundament pentru elaborarea tacticii, iar de ctre rezultatele obinute de ctre organizaie pe termen scurt depind resursele disponibile i ntregul potenial care se poate lua n considerare la elaborarea strategiei. Mai menionm faptul c tactica nu reprezint numai o simpl detaliere a strategiei, la elaborarea ei inndu-se seama i de ali factori.

3. Conceptul de politic a organizaiei

Exercitarea funciei de prevedere a managementului se concretizeaz n elaborarea politicii, strategiei i a tacticii organizaiei. n teoria i practica managerial exist mai multe accepiuni privind noiunea de politic.

Referitor la aceast noiune, ea este neleas fie ca strategie, fie ca tactic, sau n unele cazuri ea nici nu este menionat printre concretizrile funciei de prevedere a managementului. Politica organizaiei are sfera de cuprindere cea mai mare i gradul de detaliere cel mai redus al concretizrilor exercitrii funciei de prevedere.

Politica organizaiei este reprezentat de ansamblul orientrilor i criteriilor majore care stau la baza stabilirii direciilor principale n care trebuie s funcioneze respectiva organizaie.

Politica organizaiei se concretizeaz n orientri majore, care i pun amprenta pe ntreaga activitate a organizaiei i implicit a managementului acesteia.

Totodat, prin politica organizaiei se stabilesc i criteriile generale care stau la baza fundamentrii principalelor direcii n care trebuie s evolueze respectiva organizaie.

Politica unei organizaii poate rmne aceeai pe o perioad foarte ndelungat, uneori atta timp ct funcioneaz respectiva organizaie sau, cel mai adesea, ct organizaia este condus de o anumit echip de manageri. Politica organizaiei constituie o baz pentru fundamentarea i elaborarea strategiei.

3.1. Diferenierea dintre politic i strategie

ntre politica i strategia organizaiei exist asemnri i deosebiri. ntre asemnri poate fi menionat faptul c, n ambele situaii se exercit funcia de prevedere a managementului. De asemenea, n ambele situaii intervine un anumit grad de incertitudine n realizarea prevederilor stabilite.

Deosebirile dintre politica organizaiei i strategia acesteia constau n principal n urmtoarele:

Orizontul de timp este mult mai mare n cazul politicii, dect n cel al strategiei;

Gradul de detaliere este mult mai mare n cazul strategiei, dect n cazul politicii;

Dimensionarea elementelor componente se face numai n cazul strategiei, nu i n cazul politicii.

4. Conceptul de management strategic

Pentru a evidenia necesitatea clarificrii noiunii de management strategic este suficient s ncercm s rspundem la o ntrebare:

De ce o ntreprindere care dispune de o bun strategie nu obine ntotdeauna rezultatele scontate?. Explicaia const n faptul c nu ntotdeauna o bun strategie este urmat i de o bun aplicare a acesteia n practica ntreprinderii pentru care este elaborat.

Expresia management strategic i-a fcut intrarea oficial n vocabularul managementului n 1973 n cadrul Primei Conferine Internaionale asupra Managementului Strategic iniiat de teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt.

Managementul strategic este un concept larg, care pune n eviden ntreaga activitate a managementului ntreprinderii ndreptat spre direcia elaborrii strategiei de dezvoltare a unitii i a transpunerii ei n via.

Managementul strategic aa cum precizeaz un autor este o form de conducere axat pe anticiparea schimbrilor i modificrilor ca trebuie operate n cadrul organizaiei i n interaciunile acestuia cu mediul ei de existen pentru a mpiedica producerea situaiilor n care bunurile i serviciile oferite de organizaie, fabricaia i vnzarea acestora, ntreaga activitate s devin total depite, neconcordante cronic cu schimbrile produse.

Ca i n cazul termenului strategie, pentru managementul strategic exist o varietate de definiii.

Managementul strategic poate fi definit i ca procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei.

Un alt autor definete managementul strategic ca fiind arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate care permit unei organizaii s i ating obiectivele.

Managementul strategic o alt definiie procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului nconjurtor, al formulrii obiectivelor organizaiei i al lurii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor obiective n mediul nconjurtor actual i viitor.

n majoritatea cazurilor se face referire, sub o form explicit sau implicit, la un proces i la o strategie.

Managementul strategic reprezint mai mult dect strategia organizaiei. Dac strategia se rezum la opiunile de natur intreprenorial, competitiv i funcional, prin care se consider c pot fi realizate obiectivele propuse , managementul strategic impune i adoptarea i aplicarea deciziilor necesare implementrii strategiei adoptate.

Managementul strategic pornete de la faptul c ntreprinderea modern i desfoar activitatea n condiiile contemporane, ntr-o economie dinamic, n care se produc mutaii de amploare, generate de impactul revoluiei tiinifice i tehnice actuale, de schimbrile rapide n preferinele i cererea de consum ale populaiei, de influena i flexibilitatea politicilor economice ale partenerilor externi etc. aceste mutaii sunt numeroase, ele reflectnd schimbarea accelerat care are loc n societatea contemporan, la baza creia st progresul rapid al tehnicii i tehnologiei, orientarea tot mai puternic a factorului subiectiv spre nou.

Dintre cele mai frecvente mutaii puse n eviden de specialiti n domeniu, amintim urmtoarele:

limitarea resurselor de materii prime i energetice clasice, ceea ce ridic probleme nu numai n legtur cu evaluarea lor corect i cu folosirea lor naional, dar i cu utilizarea de ctre ntreprinderi a noi resurse de materii prime, a resurselor neconvenionale de energie, care presupun schimbri tehnice i tehnologice importante;

multiplicarea spectaculoas a inovaiilor tehnice i tehnologice, care a determinat ca potenialul creator al fiecrei ntreprinderi i prin extensie, al fiecrei ri s devin factor cheie, i de succes. n acest sens, subliniem eforturile ntreprinderilor n domeniul cercetrii dezvoltrii, preocuparea acestora de a crea, de a prelua i a asimila noul;

sporirea considerabil a competitivitii economice, tiinifico-tehnice, educaionale att pe plan intern, la scara ntreprinderilor, ct i pe plan internaional. Manifestarea competitivitii trebuie apreciat n funcie de natura relaiilor de producie din cadrul fiecrei economii naionale. Drept urmare i reaciile ntreprinderilor fa de competitivitate este diferit. O concuren acerb, distrugtoare presupune anumite reacii din partea ntreprinderii, pe cnd o competiie loial ntre ntreprinderi determin alte atitudini, declannd aciuni corespunztoare;

extinderea i accelerarea considerabil a comunicaiilor care au comprimat distanele i au asigurat resimirea, pe arii tot mai largi, a exploziei informaionale;

multiplicarea, rafinarea i diversificarea enorm a cerinelor consumatorilor, introducerea unor exigene i criterii noi de validri a calitii produselor i serviciilor;

reevaluarea de fond a raporturilor om-natur i iniierea unor programe ample, pentru asigurarea echilibrului ecologic;

adncimea cooperrii economice i tehnico-tiinifice internaionale, care a accentuat integrarea fiecrei ri n circuitul mondial de valori materiale i spirituale etc. cu alte cuvinte, aproape toate ntreprinderile trebuie s produc nu numai pentru piaa intern, dar i s in seama de cerinele pieei externe, de evoluia acesteia, de politica economic nu numai a partenerilor, dar i a actualilor i potenialilor concureni etc.

n consecin, termenul de management strategic se poate defini ca fiind procesul managerial de formulare i implementare a unei strategii.

Managementul strategic solicit caliti antreprenoriale superioare (dovedite de realizarea unui plan strategic bine conceput, care s poziioneze organizaia pe direcia potrivit, la momentul potrivit), dar i implementarea i executarea competent a strategiei, care s conduc la performane organizaionale superioare pe termen lung.

Un plan strategic, dac nu este executat n mod corespunztor, are ca rezultat obinerea unor performane slabe. De asemenea, un plan necorespunztor, executat ireproabil, conduce rareori la rezultate bune.

Situaia optim este aceea n care o strategie superioar este urmat de o implementare i o executare ireproabil. O strategie bine conceput i bine executat transform organizaia ntr-o nvingtoare, o organizaie cu performane superioare. Performanele superioare constituie cel mai relevant indicator al unui bun management.

Procesul de management strategic prezint cinci etape principale:

definirea activitii organizaiei i stabilirea viziunii strategice;

stabilirea obiectivelor strategice i a performanelor urmrite;

formularea strategiei, prin care se pot atinge obiectivele strategice i rezultatele urmrite;

implementarea i executarea planului strategic ales;

evaluarea performanelor strategice i aducerea coreciilor necesare prin modificarea strategiei i/sau a modului n care este implementat, avnd n vedere experiena actual, schimbrile de situaii, noile idei i oportuniti.

Deoarece fiecare etap a managementului strategic necesit evaluarea situaiei de fapt i adoptarea unei decizii n vederea continurii aciunilor ncepute sau n vederea ajustrii acestora, sarcina de administrare a unei strategii este un proces dinamic.

Schimbrile intervenite n cadrul organizaiei i variaiile performanelor sale financiare reprezint elemente ce impun luarea deciziei de ajustarea strategiei.

Primele trei etape ale procesului de management strategic dau direcia de dezvoltare a organizaiei i dau natere la ceea ce se numete plan strategic.

Etapa a patra care este i cea mai dificil const ntr-un ansamblu de decizii i aciuni necesare pentru aplicarea strategiei. ntr-adevr, coordonarea execuiei unei strategii consum de 5 pn la 10 ori mai mult timp dect formularea unui plan strategic.

A cincea etap, cea de evaluare a performanelor strategiei i de stabilire a msurilor corective, este, deopotriv, sfritul i nceputul ciclului managementului strategic. De cele mai multe ori, ajustrile se refer la uoare modificri, ns schimbrile majore n mediul extern sau variaiile brute ale performanelor economice ale organizaiei pot determina necesitatea unor revizuiri majore n una sau mai multe etape.

n concluzie, managementul strategic cuprinde strategia organizaiei sar n plus presupune i ansamblul de decizii necesare pentru implementarea acestei strategii. Pentru a realiza o astfel de implementare, managerii trebuie s identifice eventualele modificri care trebuie realizate n cadrul organizaiei pentru a face posibil aplicarea strategiei. Cele mai importante modificri, de care depinde implementarea strategiei, se refer la principalele componente ale sistemului de management ntre care structura organizatoric, sistemul decizional, sistemul informaional i sistemul de metode, tehnici i instrumente de management.

CAPITOLUL II

Tipologia strategiilor organizaiei

1. CLASIFICAREA STRATEGIILOR

Majoritatea organizaiilor, n special ntreprinderile productive i ncep activitatea la dimensiuni mici, desfurnd n general activiti specializate pentru fabricarea unui produs sau prestarea unui serviciu. Iniial, aceste ntreprinderi servesc o pia local sau regional. Pentru majoritatea acestor organizaii, principalul obiectiv const n cretere i dezvoltare, pentru care adopt o serie de opiuni strategice de ocupare a noi piee, de meninere a ncrederii clienilor, de specializare pe anumite produse etc.

n momentul n care oportunitile de extindere pe noi piee sau n noi zone geografice se diminueaz, firmele adopt strategii de concentrare, de restrngere, spre exemplu, sau se poate adopta pentru o strategie de diversificare.

Aadar, o organizaie poate adopta de-a lungul perioadei sale de funcionare mai multe tipuri de strategii. Ciclul de via al firmei, mediul concurenial, situaia economic a firmei etc. sunt numai civa din factorii care influeneaz alegerea unei anumite strategii.

Dup sfera de cuprindere, strategiile pot fi grupate n dou principale categorii: strategii globale i strategii pariale.

Strategiile globale cuprind obiectivele fundamentale i opiunile majore ale ntregii organizaii, antrennd ntregul potenial al acesteia.

Aceste strategii vizeaz ansamblul activitii firmei i se caracterizeaz prin complexitate ridicat i n mare efort creator al conducerii pentru elaborarea, selectarea i adoptarea orientrilor strategice. Ele presupun stabilirea unor direcii comune de urmat n toate domeniile (comercial, de producie, de personal etc.) i pentru ansamblul produselor din portofoliu. Totodat, fundamentarea lor impune folosirea unui instrumentar rafinat de prognozare, de diagnosticare i decizie, precum i experien, intuiie i gndire logic a managerilor, ndeosebi celor din conducerea participativ a firmei.

Strategiile pariale cuprind obiectivele derivate i opiunile strategice de la nivelul diferitelor domenii ale activitii organizaiei, precum i anumite pri din potenialul acesteia.

Strategiile pariale vizeaz unele verigi autonome ale firmei, domenii majore ale activitii acesteia, o pia sau o grup de produse. Ele cuprind direciile n care trebuie s acioneze organizaia n diferitele domenii, care sunt modalitile de a obine avantajul competitiv n aceste domenii, precum i responsabilitile ce revin respectivelor domenii sau funciuni n aplicarea strategiei globale ale organizaiei; se caracterizeaz prin complexitate mai redus i sfer de cuprindere mai limitat.

n cadrul firmelor mari, cu un grad ridicat de concentrare i diversificare a produciei, se stabilete o strategie global la nivelul firmei i strategii pariale pentru diferite verigi ale firmei.

n funcie de dinamica obiectivelor strategice fixate, strategiile organizaiei se grupeaz n trei categorii: de redresare, de consolidare, de dezvoltare.

Strategiile de redresare urmresc obinerea unor performane calitative i cantitative similare celor realizate n perioada anterioar cnd potenialul era eficient exploatat. Aceast strategie vizeaz recuperarea unor piee sau segmente de pia pierdute prin eliminarea deficienelor i valorificare superioar a atuurilor nregistrate n perioada trecut. De regul, aceast strategie se adopt dup o perioad de declin a firmei. n cadrul unor astfel de strategii, modalitile de realizare a obiectivelor trebuie s prevad oprirea declinului i asigurarea unei creteri care s asigure revenirea la nivelul atins ntr-o perioad de vrf din activitatea organizaiei.

Strategiile de redresare pot cuprinde strategii ce vizeaz creterea veniturilor prin mbuntirea produsului, eficientizarea activitii de promovare i reducerea preurilor, pentru creterea atractivitii produsului. Tot n cadrul lor, se poate ncerca reorientarea produselor i a serviciilor ctre nie de pia considerate a fi profitabile sau mai uor de aprat.

Strategiile de consolidare cuprind obiective strategice cantitative la nivelul celor stabilite n perioada precedent dar superioare din punct de vedere calitativ realizrilor din perioadele anterioare.

Organizaia n general i ntreprinderea n special adopt strategii de consolidare dup anumite perioade de dezvoltare, mai ales din punct de vedere calitativ, de extindere pe noi piee de desfacere. Prin intermediul lor, organizaiile urmresc s-i mbunteasc latura calitativ a activitilor desfurate, meninerea i uoara ntrire a capacitii competitive a firmei i astfel s-i consolideze poziiile ocupate pe pia.

Strategia de consolidare presupune meninerea situaiei actuale sau dezvoltarea lent i metodic a organizaiei. Ea este promovat de ctre firmele care sunt satisfcute de situaia curent i care doresc s o menin n continuare.

n marea majoritate a cazurilor, strategia de consolidare este implementat n momentele de criz, ce succed perioadele de cretere rapid, momente n care managementul firmei devine ineficient i, aparent, pierde controlul activitilor. Aceast strategie este indicat n urma unui efort investiional major (precum n cazul unei achiziii sau al unei ample reorganizri interne).

n general, alternativa inaciunii poate fi aplicat pe termen scurt, dat este puin probabil ca aceasta s se dovedeasc ineficient pe termen lung, ndeosebi dac factorii de mediu se modific. Aceast strategie poate fi fezabil n cadrul firmelor ce dein o poziie de monopol n cadrul pieei, cum ar fi companiile din domeniul energetic sau al cilor ferate.

Strategia consolidrii este promovat i de firmele care nu vor s-i asume riscurile asociate unei strategii de dezvoltare. Acesta este de cele mai multe ori cazul firmelor private de mici dimensiuni.

Strategiile de dezvoltare presupun stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din perioadele anterioare att din punct de vedere cantitativ ct i calitativ, prin ntrirea capacitii competitive a firmei.

Adoptarea unei strategii de dezvoltare presupune ca organizaia s dispun de un potenial financiar, material i uman, care s-i asigure premisele realizrii acestor obiective superioare. Aceast strategie presupune promovarea unor schimbri calitative importante n toate domeniile de activitate ale firmei.

Strategiile de dezvoltare sunt strategii care vizeaz extinderea activitilor desfurate de organizaie, prin prisma mai multor criterii. n cazul agenilor economici, dezvoltarea semnific de regul, sporirea volumului vnzrilor i a veniturilor, dei sunt posibile i alte criterii de apreciere (numrul de piee pe care acioneaz). n mod similar, organizaiile nonprofit pot s se dezvolte prin prisma extinderii activitilor desfurate a clientelei deservite sau a altor criterii de apreciere.

Avem strategii de cretere intern (de nivel primar) i acestea sunt: strategia de concentrare (de specializare), strategia de dezvoltare a pieei, strategia de dezvoltare a produsului, strategia de inovare i strategii de cretere extern (la nivel secundar) i acestea sunt: strategia integrrii orizontale, strategia integrrii verticale, diversificare concentric, diversificare conglomerat.

Strategii de cretere intern:

Strategia de concentrare (de specializare) se caracterizeaz rin faptul c obiectivele stabilite prevd restrngerea gamei de produse fabricate i mbuntirea performanelor tehnice, economice i sociale ale acestora. Aceast strategie implic concentrarea firmei asupra eficientizrii activitii n domeniile n care firma are deja succes.

Resursele firmei sunt direcionate ctre o dezvoltare continu i profitabil a unui singur produs, adresat unei singure piee i utiliznd o singur tehnologie. Acest lucru sem realizeaz prin atragerea de noi consumatori sau utilizatori, creterea ratei de consum al clienilor actuali, atragerea clienilor i ocuparea cotei de pia obinute de firmele concurente. n cazul n care firma se specializeaz pe o gam de produse difereniate, destinate anumitor segmente de pia, firma trebuie s introduc periodic modele noi i s le atrag pe cele mai puin cerute.

Aceast strategie are dou avantaje principale. Primul avantaj const n faptul c firma i utilizeaz competenele i capacitile deja existente, fapt ce face ca aceast alternativ s prezinte un risc sczut. n al doilea rnd, activitatea de producie i de marketing se concentreaz asupra unor produse specializate i al segmentului de pia aferent, fapt ce permite dezvoltarea i mbuntirea competenelor de baz n vederea obinerii unui avantaj competitiv. Compania are posibilitatea de a adapta necesitilor clienilor, reacionnd la orice preferin a acestora, i de a-i crea o reputaie de pia, reputaie ce ar putea constitui un mijloc de descurajare al concurenei.

Dei strategia de concentrare face parte din categoria strategiilor de cretere, creterea pe termen lung este mai curnd gradual, dect exploziv. Acest lucru nu trebuie considerat un dezavantaj, deoarece o cretere continu este mult mai fezabil sub aspect managerial.

Totui, firmele ce promoveaz aceast strategie sunt vulnerabile la modificrile ratei de dezvoltare sau la scderea atractivitii pieei pe care concureaz, fapt ce face ca aceast strategie s implice un risc ridicat n perioadele de recesiune economic. De asemenea, este necesar ca firma s urmreasc continuu aciunile concurenilor si i s se asigure c nici o posibil inovaie n domeniu sau produs de substituie nu va pune n pericol situaia firmei.

Un alt risc implicat de aceast strategie const n vulnerabilitatea firmei fa de ntreruperea aprovizionrii cu materii prime. De exemplu, companiile petroliere au suferit mari pierderi ca urmare a embargoului impus de O.P.E.C. n anul 1973, din cauza dependenei de o singur materie prim.

Aceast alternativ strategic este aplicabil firmelor de dimensiuni mici, care i concentreaz eforturile asupra anumitor nie de pia (reprezentnd principala strategie de penetrare a pieei). n cazul firmelor mari, nevoia de siguran le determin s se orienteze ctre diversificarea activitii.

Strategia concentrrii este indicat i n cazul produselor de complexitate deosebit (de exemplu, autovehicule, nave, aeronave), n vederea asigurrii unui control eficient al calitii produsului.

Strategia de dezvoltare a pieeiStrategia de dezvoltare a pieei i strategia de dezvoltare a produselor sunt foarte asemntoare cu cea a concentrrii.

Toate aceste strategii se bazeaz pe abilitile, competenele i capacitile deinute deja de firm.

Dezvoltarea pieei reprezint o alternativ strategic ce implic un risc redus, aceasta bazndu-se pe ideea creterii vnzrilor produselor existente (nsoit de o eventual mbuntire a acestora i o cretere a seriei de fabricaie).

Aceasta se realizeaz prin extinderea segmentului acoperit pe piaa curent, prin expansiune n noi zone geografice i prin atragerea de noi segmente de pia.

De obicei, aceast strategie este sprijinit de eficientizarea activitilor de distribuie i publicitate i de diferenierea produselor de cele oferite de firmele concurente.

Strategia de dezvoltare a produsului

Dezvoltarea produsului const n modificarea produsului de baz sau n adugarea de noi produse sau servicii strns legate de cele comercializate n prezent, n vedere creterii ratei de consum a clienilor deja existeni. Succesul unei astfel de strategii depinde de reputaia firmei productoare i de interesul manifestat de consumatori pentru produsele existente.

Strategiile de produs pun accentul pe perfecionarea produselor ntreprinderii, urmrindu-se fie ridicare performanelor funcionale, fie ameliorarea construciei n vederea reducerii costurilor de producie, fie asimilarea n fabricaie a unui nou produs. Desigur strategia de produs se coreleaz pe de o parte cu nevoile economiei naionale, cu obiectivele majore ale acesteia, iar pe de alt parte cu structura i dimensiunile pieei n cadrul creia acioneaz unitatea. Se au n vedere i resursele financiare ale ntreprinderii, posibilitile de aprovizionare cu materii prime i materiale, cile de comercializare etc..

Deseori, aceast strategie ia forma ncercrii de a mrii sau prelungii ciclul de via al unui produs, iar n cele mai multe cazuri produsul care face obiectul fabricaiei nu este singular. El se ncadreaz ntr-o anumit gam de produse. Produsul semnific o grupare de mrfuri ce se nrudesc prin destinaia lor comun n consum i prin caracteristicile eseniale similare privitoare la materia prim folosit pentru obinerea lor i/sau la tehnologia de fabricaie. Atunci cnd ne raportm la strategia de produs nu ne putem opri la produsul singular, ci este necesar a lua n considerare ntreaga gam de produse de care aparine. n acest caz, strategiile dispun de o palet destul de larg de alternative conturndu-se mai multe variante strategice.

Strategia de inovare

Strategia de inovare se aseamn cu celelalte trei strategii descrise anterior ns implic schimbri mult mai semnificative ale produsului sau serviciului oferit.

Strategia inovrii implic nlocuirea produselor existente cu unele complet noi, superioare calitativ, fapt ce implic declanarea unui nou ciclu de via al produsului. Diferena ntre produsele noi i cele mbuntite este greu de stabilit.

O firm trebuie s inoveze pentru a putea face fa concurenei. Companiile inovatoare pot rmne competitive prin lansarea continu de noi produse (naintea firmelor concurente) i prin concentrarea asupra activitii de producie i marketing, cu scopul de a obine i a menine o cot de pia semnificativ.

Aceste companii trebuie s caute permanent noi oportuniti inovaionale, pentru a obine noi avantaje competitive. Inovarea se poate dovedi costisitoare i poate necesita dezvoltarea unor produse i strategii complementare care s asigure finanarea inovaiilor.

Strategia de dezvoltare a ntreprinderii ni se prezint ca o strategie complex n care trebuie s se mbine diferite tipuri de strategii corespunztor obiectivelor propuse a fi realizate n perioada pentru care s-a elaborat strategia.

Strategii de cretere extern (de nivel secundar)

Strategiile de cretere extern implic frecvent achiziii, fuziuni sau investiii mixte. Franchising-ul este un alt mijloc de dezvoltare extern, dar care poate fi aplicat numai n anumite domenii de activitate.

Dezvoltarea extern poate implica achiziionarea sau asocierea cu o alt companie care se poate afla n aval sau n amonte n lanul de fabricaie al produsului ce se ntinde de la furnizorul de materii prime pn la consumatorul final. Se pot achiziiona firme sau uniti care sunt n direct legate de activitatea firmei cumprtoare, firme ce au legtur cu firma cumprtoare prin intermediul pieei de desfacere sau a tehnologiei utilizate sau chiar firme fr legtur cu activitatea firmei cumprtoare.

Obiectivele urmrite n cadrul acestor strategii privesc cucerirea unui segment mai mare de pia i exploatarea acelor oportuniti care genereaz o sinergie intern. Rezultatul final const n creterea dimensiunii i forei competiionale a firmei dar i creterea profitabilitii acesteia prin obinerea sinergiei interne.

Strategia integrrii orizontale

Integrarea orizontal are loc atunci cnd o firm achiziioneaz sau fuzioneaz cu unul dintre principali si concureni sau cu o firm care se poziioneaz pe aceeai verig a lanului de fabricaie al produsului. Cele dou firme pot aciona pe piee diferite, fapt ce permite firmei cumprtoare accesul imediat la pieele pe care i comercializeaz produsele firma achiziionat. Prin unirea acestora, firma nou constituit i va putea mri cota de pia, iar cumularea competenelor i capacitilor lor poate genera sinergie.

Aplicarea acestei strategii de integrare orizontal are ca rezultat reducerea numrului de concureni pe pia i, implicit, posibilitatea fixrii preului. Din acest motiv, majoritatea statelor industrializate restricioneaz integrarea pe orizontal a firmelor prin intermediul legislaiei antitrust.

Exemplele cele mai cunoscute de integrare pe orizontal sunt ntlnite n industria autovehicolelor. Aceast strategie necesit resurse financiare considerabile, fapt ce mrete riscul financiar al firmei n cazul eecului strategiei.

Strategia integrrii verticale

Termenul de integrare vertical semnific procesul de regrupare n cadrul unei singure organizaii a unor verigi diferite ale lanului tehnologic cnd strategia urmrete adugarea unei verigi din amonte, strategia se numete integrare vertical n amonte. Aceasta permite controlul intrrilor n activitatea de producie a costului a calitii i a ritmicitii livrrii materiilor prime i a materialelor. Dei integrarea vertical n amonte are ca efect asigurarea materiilor prime i materialelor necesare la un cost mai mic dect cel al concurenilor, dup realizarea fuziunii sau achiziiei este necesar s se acorde atenie meninerii unitilor furnizoare la un nivel tehnologic nalt, altfel avantajul competitiv se poate pierde.

n cazul n care se urmrete adugarea unei verigi n aval strategia poart numele de integrare vertical n aval. Acest tip de integrare permite controlul intern asupra distribuiei produsului i o mai bun receptivitate fa de cerinele consumatorului final. Integrarea vertical n aval garanteaz firmei productoare vnzarea produselor i asigur reducerea costurilor de marketing.

Dac o firm reunete activitatea de producie i cea de distribuie trebuie s in seama c aceste dou activiti impun competene diferite, aa nct realizarea sinergiei poate fi dificil.

Integrarea pe vertical prezint att avantaje ct i dezavantaje. Dintre avantajele integrrii pe vertical se pot aminti:

reducerea costurilor ca urmare a evitrii cheltuielilor de tranzacionare determinate de structura concurenial imperfect a pieei;

reducerea dependenei firmei fa de anumii furnizori sau clieni;

reducerea vulnerabilitii firmei fa de furnizori sau clieni n cazul n care puterea de negociere a acestora din urm este mai mare;

creterea posibilitii de difereniere a produselor.

Principalele dezavantaje ce mpiedic firmele s aleag strategia integrrii pe vertical sunt urmtoarele:

creterea costurilor determinate de investiiile suplimentare necesare;

reducerea flexibilitii firmei cauzat de creterea rigiditii structurii organizaionale i de acumulare a unui capital fix apreciabil;

dificultatea echilibrrii capacitilor de producie, datorit faptului c fiecrui stadiu de producie i corespunde un prag de rentabilitate diferit.

Eficiena integrrii pe vertical este incert n cazurile n care aceasta aduce modificri relaiilor furnizori - productori distribuitori, din cadrul sistemului. Dac numrul furnizorilor i al cumprtorilor din cadrul sistemului este mic, integrarea pe vertical poate avea efecte semnificative asupra acestor relaii.

Multe dintre beneficiile integrrii pe vertical pot fi obinute fr a apela la fuziune sau achiziie. Investiia mixt poate reprezenta una din opiuni. n plus, se pot ncheia acorduri ntre diferite companii, companii care pot obine beneficii pe baza cooperrii economice.

Efectul integrrii pe vertical poate fi obinut i prin dezvoltare intern, deci fr a apela la achiziii sau fuziuni, ns acest lucru poate fi riscant.

ntruct solicit noi abiliti i competene, integrarea pe integral implic i o diversificare a activitii opiune strategic care este analizat separat.

Diversificarea concentric are loc atunci cnd o ntreprindere se lanseaz n domenii de activitate distincte, ns strns legate de obiectul de activitate iniial. Orice form de diversificare implic o ndeprtare a firmei de la produsele sau pieele existente. Noile produse sau servicii pot avea ns o anumit legtur cu produsele existente, prin faptul c permit utilizarea acelorai tehnologii de producie sau a acelorai competene de marketing (aspect care difereniaz diversificarea concentric de cea conglomerat).

Prin urmare diversificarea concentric const n adugarea la portofoliul de afaceri a unor noi afaceri ce prezint similaritate cu cele iniiale. Aceast similaritate poate fi ntlnit la tehnologiile utilizate, la materiile prime, la competenele tehnice i manageriale, la modelele de organizare a produciei, la reele de distribuie, sau la utilizarea produselor.

Printre avantajele diversificrii firmei putem aminti:

distribuia riscului economic prin repartizarea costurilor comune ntre mai multe domenii de afaceri;

transferul avantajelor competitive i al competenelor distinctive din activitatea de baz n alte domenii n care se diversific firma;

obinerea unui efect sinergic, astfel nct rezultatele obinute prin cumulul competenelor deinute n diferite domenii de activitate vor fi mai mari dect rezultatele care s-ar obine dac n aceste domenii ar aciona firme independente.

Diversificarea concentric se poate realiza fie prin dezvoltarea intern a firmei, fie prin achiziii externe (respectiv prin absorbie altor firme sau prin fuzionarea cu alte firme). Motivaiile ce stau la baza opiunii de diversificare prin achiziii externe pot fi clasificate n dou categorii: motivaii proprii firmei cumprtoare i motivaii ce privesc firma achiziionat. Astfel, prin achiziionarea unei alte firme, firmele cumprtoare urmresc:

s-i mreasc capitalul social;

s-i mreasc ritmul de dezvoltare;

s-i consolideze poziia pe pia prin diversificarea gamei de produse;

s obin resurse scumpe sau greu accesibile (precum know-how tehnologic, competene tehnice i manageriale performante);

s nlture o firm concurent de pe pia.

ntre obiectivele urmrite de firma achiziionat, putem enumera:

obinerea resurselor necesare accelerrii proceselor de dezvoltare;

achiziionarea resurselor necesare redresrii firmei i eficientizrii activitii sale;

creterea valorii de pia a firmei

atragerea investitorilor externi.

Diversificarea concentric se poate realiza ntre firme ntre care exist corelaie sub aspectul produselor fabricate, al tehnologiilor de producie, a resurselor necesare, al pieelor de desfacere, al canalelor de distribuie, sau al managementului. Aceste corelaii ar trebui s conduc la obinerea sinergiei n domeniul marketingului, finanelor, produciei i managementului.

Diversificarea poate fi adoptat i ca mijloc de acoperire a unei slbiciuni sau a unei greeli decizionale anterioare, deoarece beneficiile adoptrii unei astfel de strategii nu sunt ateptate imediat, iar schimbrile implicate pot distrage atenia de la problemele i dificultile existente.

Diversificarea reprezint dezvoltarea ntreprinderii prin extinderea n domenii de activitate noi, total diferite de activitile desfurate n mod curent. n cazul diversificrii de tip conglomerat, nu se poate stabili o relaie evident ntre pieele, produsele i serviciile existente i noile piee, produse i servicii.

ntreprinderile care recurg la o astfel de diversificare sunt denumite de regul conglomerate.

Diversificarea este justificat de posibilitatea realizrii unei investiii promitoare.

Indiferent care sunt costurile implicate, beneficiile financiare ale investiiei trebuie s le depeasc ca valoare. Avantajele financiare ale unei astfel de investiii sunt reprezentate de creterea posibilitilor de mprumut i obinerea de scutiri de impozit.

Aceast strategie este considerat ca fiind foarte riscant, firma neavnd competenele necesare i necunoscnd noile piee de desfacere. Mai mult dect att, datorit faptului c schimbarea este provocatoare, exist tentaia de a reorienta resursele i eforturile membrilor firmei de activitile eficiente ale firmei ctre noile investiii, fapt ce conduce la multiplicarea riscului.

Diversificarea conglomerat impune realizarea unei analize corecte, portofoliului i identificarea acelor afaceri care pot reprezenta remedii slbiciunilor firmei. Companiile care au fonduri financiare disponibile (asigurate de cteva uniti de afaceri de tip vaci de muls), vor cuta s investeasc n firme cu potenial de dezvoltare, din domenii noi de activitate.

Unele companii pot aplica aceast strategie n vederea raionalizrii firmelor achiziionate. Pri din acestea vor fi reinute, n cazul n care se consider c acestea pot aduce beneficii firmei cumprtoare, alte pri vor fi vndute. Unele companii i diversific activitatea pentru a reduce probabilitatea de a fi la rndul ei achiziionat de un investitor nedorit.

Dup analiza strategiilor de diversificare intern i extern, vom descrie cteva strategii de consolidare i de restrngere, aplicabile companiilor aflate n dificultate. Deseori, aceste probleme sunt cauzate de faptul c strategiile de dezvoltare, de diversificare sau de achiziie au fost fie elaborate inadecvat, fie au fost implementate incorect.

Din categoria strategiilor defensive (de dezinvestire) fac parte strategiile de restrngere, de redresare, de renunare i de lichidare.

Termenul de strategie defensiv este utilizat pentru a ilustra acele alternative strategice n care fondurile nu sunt utilizate n vederea atingerii unor obiective de dezvoltare. Totui, aceast alternativ strategic poate implica vnzarea anumitor active sau subuniti ale firmei, pentru ca fondurile obinute s fie reinvestite cu scopul creterii avantajului competitiv sau sprijinirii unor activiti eseniale pentru firm. Dac strategia defensiv are succes, iar firma n dificultate se redreseaz, fondurile disponibile pot fi utilizate n vederea dezvoltrii sale.

Strategiile de dezinvestire pot include i strategiile de consolidare sau de repoziionare a firmei, precum i vnzarea sau nchiderea anumitor pri ale companiei. Aceste strategii pot fi aplicate n anumite circumstane, inclusiv atunci cnd:

firma s-a extins prea mult pe o anumit pia;

condiiile economice se deterioreaz datorit creterii presiunii concureniale etc.;

cererea pentru produsele fabricate este n scdere;

costul resurselor utilizate este att de mare, nct firma ar putea s obin o rentabilitate mai mare n alte domenii;

sinergia ateptat n urma achiziiei nu s-a realizat.

Strategia de restrngere

Dac firma se confrunt cu o reducere a profiturilor ca urmare a unei recesiuni economice a ineficienei produciei sau a inovaiei realizate de firmele concurente, atunci conducerea firmei trebuie s adopte rapid msuri corective. n aceste circumstane, eforturile firmei trebuie s se concentreze asupra acelor activiti i domenii n care compania deine competene distinctive sau o poziie competitiv superioar.

Pentru a mri eficiena firmei pot fi adoptate trei msuri:

reducerea costurilor, ce se poate realiza prin apelarea la leasing n locul achiziionrii de noi active, prin renunarea la nlocuirea utilajelor sau prin reducerea cheltuielilor de ntreinere i de pregtire a personalului (riscul acestei opiuni const n reducerea cheltuielilor n domenii ce susin avantajul competitiv);

reducerea activelor, ce const n vnzarea oricror active care nu prezint importan pentru activitatea firmei;

accelerarea generrii veniturilor, prin reducerea ratei de rotaie a stocurilor i prin micorarea perioadei medii de recuperare a creanelor.

Obiectivul acestei strategii este de a reduce activitatea firmei pn la nivelul la care aceasta devine o companie solid din punct de vedere financiar i competitiv din punct de vedere economic. n aplicarea acestei strategii trebuie s se urmreasc:

reducerea corect a activitii, fr a distruge competene importante;

reducerea activitii pn la nivelul activitii de baz;

obinerea de avantaje competitive n activitatea de baz i dezvoltarea acesteia.

Una dintre dificultile acestei strategii const n determinarea restrngerii activitii (aceasta poate fi minor sau drastic) i rapiditatea cu care trebuie s acioneze compania. Dac schimbrile sunt considerate a fi temporare, este important s se asigure firmei flexibilitatea necesar pentru a redresa i, ulterior, pentru a se dezvolta.

Strategia de redresareStrategia de redresare implic adoptarea unei noi poziii strategice n ceea ce privete un anumit produs sau o anumit pia i, n general, urmeaz unei strategii de restrngere.

Strategia de renunare

n situaiile n care restrngerea activitii nu este considerat fezabil sau eueaz, exist posibilitatea vnzrii unei pri din firm. Prin aceast metod, organizaia sper s eficientizeze i s mreasc profitabilitate portofoliului de produse i servicii. Problema principal este aceea de a gsi un cumprtor pentru unitile strategice aflate n dificultate i, n mod special, aceea de a gsi un cumprtor care s plteasc un pre ridicat pentru activele vndute. Acest lucru se poate ntmpla, dac cumprtorul consider c deine abilitile necesare pentru a gestiona activitatea unitii de afaceri mult mai eficient dect conducerea anterioar a acesteia, sau dac consider c adugarea unitii de afaceri la firma sa proprie poate permite obinerea sinergiei.

Strategia de renunare este mai frecvent ntlnit n situaiile n care compania este nevoit s obin fonduri n termen scurt, sau cnd una din subdiviziunile firmei nu se coreleaz strategic cu restul portofoliului i, ca urmare, afecteaz negativ performanele ntregii organizaii. Exist dou cazuri speciale n care se poate aplica strategia de renunare:

cnd un ntreprinztor i-a dezvoltat firma pn la nivelul la care a obinut toate beneficiile urmrite i acum dorete s vnd firma;

n situaia n care, ni urma unei achiziii, se impune renunarea la anumite uniti de afaceri.

Strategia de lichidare

Lichidarea implic vnzarea firmei fie n ntregime, fie separat pe subuniti. Uneori aceast vnzare se poate realiza prin scoaterea la licitaie a activelor firmei. Dac eecul companiei se datoreaz echipei manageriale, aceast opiune nu este indicat, ns n alte situaii ea poate fi cea mai benefic alegere pentru acionari.

Dup natura orientrilor care asigur competitivitatea firmei deosebim:

strategii orientate spre costuri reduse;

strategii orientate spre diferenierea produsului;

strategii axate pe gndirea unei nie a pieei, strategii axate pe calitatea produsului i strategii axate pe avantajul tehnologic.

Strategiile orientate spre reducerea costurilor se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective de reducere a costurilor de producie, care s le permit o reducere a preului produselor fa de competitori.

Astfel de strategii se adopt de ctre ntreprinderile care funcioneaz n ramuri n care cumprtorii sunt foarte sensibili la preul produselor. Firete c, dac firma fabric produsul cu costuri mai mici dect firmele competitoare, poate s vnd cu un pre mai mic, obinnd un avantaj n competiia cu alte firme. Realizarea unor astfel de obiective presupune depistarea unor opiuni strategice care s permit un control riguros al costurilor i promovarea unor tehnologii care s asigure reducerea acestora.

Strategiile orientate spre diferenierea produsului presupun stabilirea unor obiective prin care se va urmri diferenierea produsului de produsele concurenei, n general prin creterea funciilor ndeplinite de acesta.

Adoptarea unor astfel de strategii are loc mai ales n domeniile n care exigenele consumatorilor sunt prea diversificate i nu pot fi satisfcute de ctre un produs standard sau de produse care se difereniaz puin. Un produs difereniat asigur mai multe servicii consumatorilor. n aceste condiii, ntreprinderile care i vor propune i vor reui s fabrice produse care ndeplinesc mai multe funcii, deci difereniate din punct de vedere constructiv i funcional, deci firma asigur o calitate mai bun pentru serviciile care sunt cele mai dorite de consumatori. Aceste avantaje se concretizeaz, n cantitate mai mare care poate fi vndut i/sau prin preul mai mare care poate fi obinut pe produs, dar i o loialitate a cumprtorilor fa de marca produsului i, implicit, un avantaj competitiv pentru firm.

Strategii axate pe gsirea unei nie a pieei constau n stabilirea unor obiective prin satisfacerea unui segment de consumatori bine delimitat n cadrul pieei, care, de exemplu, doresc produse de calitate foarte bun sau produse foarte ieftine.

Prin adoptarea unor astfel de strategii, firma poate obine un avantaj competitiv dac satisface mai bine cerinele segmentului respectiv de consumatori (ni) i dac segmentul este suficient de mare i profitabil. Spre exemplu, satisfacerea exigenelor cumprtorilor de automobile, care apreciaz performanele deosebite n exploatarea acestora i mai puini sunt interesai de pre.

Strategiile axate pe calitatea produsului se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective prin care se urmrete obinerea de produse superioare din punct de vedere calitativ fa de competitori. Prin realizarea de produse superioare din punct de vedere calitativ dect cele ale competitorilor, ntreprinderea poate s practice i preuri mai mari i de regul se obine un profit superior.

Strategii bazate pe avantajul tehnologic sunt orientate pe achiziionarea tehnicii i a tehnologiei de vrf, ceea ce asigur costuri mai reduse i calitate superioar produselor i implicit, un avantaj competitiv firmei.

Strategiile se pot clasifica i dup forma de proprietate asupra capitalului social, astfel: strategii independente i strategii avizate.

Strategiile independente sunt specifice organizaiilor cu proprietate privat asupra capitalului, care dein autonomie deplin i, n consecin, manifest independen total n formularea strategiei.

Strategiile avizate sunt specifice organizaiilor cu proprietate majoritar public cu autonomie mare, dar nu deplin. Strategia acestor organizaii trebuie s fie avizat de Adunarea General a Acionarilor constituit cu reprezentan ai Fondului Proprietii de Stat i al Fondului Proprietii Private i departamentul de resort din Ministerul Industriei i alte ministere. Schematic, n anexa nr. 1, sunt prezentate strategiile cele mai des ntlnite cu principalele caracteristici pentru fiecare categorie de strategie.

Pe lng aceste strategii tipice, n ultimii ani au fost concepute i operaionalizate i alte strategii cu caracter complex, prin care se ncearc s se rspund, n mod eficient, amplelor i eterogenelor mutaii ce se produc n epoca contemporan la nivel de mondosistem, macrosistem i microsistem. ntre acestea menionm strategia tehnopolurilor. n esen, tehnopolul este o concentrare tehno - industrial care asigur realizarea unui contact strns ntre cercetare i industrie, ntre universitate i ntreprinderi, prin reunirea n zone restrnse, relativ mai puin dezvoltate, de reele de cercetare puternice, uniti de pregtire a cadrelor de nalt nivel i un nucleu de industrie inovatoare. Acestora li se asociaz i un climat socio-cultural adecvat, astfel nct s se asigure concomitent o rapid dezvoltare economic bazat pe progres tiinifico tehnic susinut.

n ultimul deceniu, o intensificare fr precedent, inclusiv n rile est europene o nregistreaz strategia dezvoltrii firmelor mici. nfiinarea i dezvoltarea firmelor mici se explic prin multiplele lor avantaje: flexibilitate i adaptabilitate superioare, capacitate de valorificare mai eficace a resurselor locale, apropiere de consumatori, costuri de aprovizionare, transport i vnzare mai mici, grad ridicat de specializare, i deosebit de important, disponibiliti pentru stimularea inovaiei. La acestea se pot aduga i avantajele specificate de un specialist francez privind mobilitatea geografic i structural superioar a ntreprinderilor mici, simplificarea proceselor de gestiune i decizie, capacitatea sporit de a adopta produsele la cerinele diverilor clieni i impact competitiv puternic pe pieele internaionale. n plus, n rile din Europa Central i de Est, firmele mici reprezint, datorit insuficienei capitalului cetenilor, practic frecvent singura modalitate posibil de a crea firme private.

1.1. Mijloace strategice

Strategiile de nivel primar pot fi implementate prin reinvestirea profiturilor, prin dezvoltarea competenelor existente i prin exploatarea punctelor forte ale companiei aceast abordare este cunoscut sub denumirea de cretere organic i nu implic nici un angajament formal cu alte organizaii. Totui, pot fi utilizate anumite forme de investiii mixte mpreun cu contracte de franiz n vederea dezvoltrii produsului sau al pieei.

Strategiile de nivel secundar, i n