Uroš Vidali

POSLOVNO KOMUNICIRANJE V

MEDNARODNEM OKOLJU

Diplomsko delo

Maribor, avgust 2016

POSLOVNO KOMUNICIRANJE V

MEDNARODNEM OKOLJU Diplomsko delo univerzitetnega študijskega programa

Študent: Uroš Vidali

Študijski program: UN ŠP – MEDIJSKE KOMUNIKACIJE

Smer: Interaktivna grafična komunikacija

Mentor: red. prof. dr. Tatjana Welzer Družovec

Somentor(ica):

Lektor: Primož Lubej, prof. slov.

I

II

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorici za pomoč in vodenje pri

opravljanju diplomskega dela.

Posebna zahvala velja staršem, ki so mi omogočili

študij.

III

POSLOVNO KOMUNICIRANJE V MEDNARODNEM OKOLJU

Ključne besede: kultura, modeli kulture, komunikacija, medkulturna komunikacija,

poslovna etiketa, mednarodno poslovanje

UDK: 316.77+174(043.2)

Povzetek

V prvem delu diplomske naloge sta splošno predstavljena kultura in proces komunikacije.

Zaradi velikega števila raziskovalcev na tem področju obstajajo različne opredelitve pojma

kultura in njegovih dimenzij. Predstavljenih je nekaj vodilnih avtorjev, njihovih modelov in

definicij. Krajše poglavje je namenjeno tudi medkulturni komunikaciji, ki je ena izmed

osnov za uspešnost v mednarodnem poslovanju.

V nadaljevanju diplomskega dela je v ospredju poslovna komunikacija v mednarodnem

okolju. Kot primeri so izbrane Nemčija, Italija in Japonska. Za vsako državo so

predstavljeni parametri, napotki in nasveti za poslovneže, ki vstopajo v mednarodni svet

poslovanja in komuniciranja.

IV

BUSINESS COMMUNICATION IN INTERNATIONAL

ENVIRONMENT

Key words: culture, culture models, communication, cross-cultural communication,

business etiquette, international business

UDK: 316.77+174(043.2)

Abstract

Culture and communication process are generally described in the first part of the

diploma. Due to the large number of researchers in this field, consequently there are

various definitions for the concept of culture and its dimensions. Most important authors,

their models and definitions are described. A short chapter is dedicated to cross-cultural

communication, which is one of the foundations for successful international business.

In the second part the focus is on business communication in international environment.

Germany, Italy and Japan are chosen and described as examples. Business etiquette,

parameters, tips and advice for businessman entering the world of international commerce

and communication are described for each country separately.

V

KAZALO VSEBINE

1.  UVOD .................................................................................................................................................. 1 

2.  KULTURA ............................................................................................................................................. 3 

2.1  MODELI KULTURE ........................................................................................................................................ 6 2.3  TROMPENAARSOV IN HAMPDEN‐TURNERJEV MODEL ........................................................................................ 12 2.4  KLUCKHOHNOV IN STRODTBECKOV MODEL ..................................................................................................... 15 2.5  HALLOV MODEL ........................................................................................................................................ 18 2.6  LEWISOV MODEL ....................................................................................................................................... 19 

3.  MEDKULTURNO KOMUNICIRANJE ...................................................................................................... 24 

3.1  MEDKULTURNI KOMUNIKACIJSKI MODELI ........................................................................................................ 26 3.2  OVIRE PRI MEDKULTURNI KOMUNIKACIJI ......................................................................................................... 28 

4. POSLOVNO MEDKULTURNO KOMUNICIRANJE NA PRIMERU NEMČIJE, ITALIJE IN JAPONSKE ................ 30 

4.1  SLOVENSKA KULTURA ................................................................................................................................. 31 4.2  NEMČIJA ................................................................................................................................................. 34 

4.2.1  Protokol poslovnega sestanka ...................................................................................................... 37 4.2.2  Komunikacija na poslovnem sestanku .......................................................................................... 38 4.2.3  Časovni okvir poslovnega sestanka .............................................................................................. 40 4.2.4  Izkušnje z nemškimi podjetji ......................................................................................................... 41 

4.3  ITALIJA .................................................................................................................................................... 43 4.3.1  Protokol poslovnega sestanka ...................................................................................................... 45 4.3.2  Komunikacija na poslovnem sestanku .......................................................................................... 46 4.3.3  Časovni okvir poslovnega sestanka .............................................................................................. 47 4.3.4  Izkušnje z italijanskimi podjetji ..................................................................................................... 48 

4.4  JAPONSKA ................................................................................................................................................ 50 4.4.1  Protokol poslovnega sestanka ...................................................................................................... 53 4.4.2  Komunikacija na poslovnem sestanku .......................................................................................... 56 4.4.3  Časovni okvir poslovnega sestanka .............................................................................................. 57 4.4.4  Izkušnje z japonskimi podjetji ....................................................................................................... 57 

5.  SKLEP ................................................................................................................................................ 59 

6.  LITERATURA ....................................................................................................................................... 62 

VI

KAZALO SLIK Slika 2.1: Preprost model plasti kulture, Gullestrup (2002). ...................................................................... 3 Slika 2.2: Dimenzije kulture po Hrastelj, Makovec Brenčič (2003) ............................................................ 5 Slika 2.3: Model ledene gore po Rouse in Rouse, 2002 ............................................................................. 6 Slika 2.4: Čebulni model kulture po Trompenaars in Hampden‐Turner, 2005. .......................................... 7 Slika 2.5: Čebulni model po Hofstede, 2001 .............................................................................................. 8 Slika 2.6: Kulturne dimenzije po Trompenaars in Hampden‐Turner (2005) ............................................ 13 Slika 2.7: Dimenzije visoko in nizko kontekstnih kultur, Treven (2001), Adler, (1997) ............................. 18 Slika 2.8: Način komunikacije različnih kultur, Usunier (1996) ................................................................ 19 Slika 2.9: Kulturni model po Lewisu (2006) ............................................................................................. 21 Slika 2.10: Zemljevid držav in njihovih usmeritev po Lewisu (2006) ....................................................... 21 Slika 3.1: Shannonin in Weaverjin komunikacijski proces (Shannon, 1948) ............................................ 25 Slika 3.2: Model medkulturnega komuniciranja, Gudykunst, Kim (1997) ............................................... 27 Slika 3.3:Stopnja komunikacije med različnimi skupinami kultur, Lewis (2006) ...................................... 28 Slika 4.1: Indeksi dimenzij kulture za Slovenijo (The Hofstede Centre, 2016).......................................... 33 Slika 4.2: Indeksi dimenzij kulture za Nemčijo (The Hofstede Centre, 2016) ........................................... 34 Slika 4.3: Indeksi dimenzij kulture za Italijo (The Hofstede Centre, 2016) ............................................... 43 Slika 4.4: Indeksi dimenzij kulture za Japonsko (The Hofstede Centre, 2016) ......................................... 51 

 

KAZALO TABEL

Tabela 2.1: Osredotočenost na vrednote s pripadajočimi vprašanji ter različicami, Treven (2001) ........ 15 Tabela 2.2 : Razdelitev kultur in njihove značilnosti, Lewis (2006) .......................................................... 20 Tabela 4.1: Statistična predstavitev Nemčije, Italije in Japonske, Nationmaster (2016) ......................... 30 

1

1. UVOD

Komuniciranje danes ne poteka več samo znotraj meja ene države in posledično tudi ne

znotraj samo ene kulture. S širjenjem globalizacije svet postaja manjši, s tem pa tudi bolj

raznolik, kar je še posebej opazno na poslovnem področju, kjer podjetja komunicirajo s

posamezniki iz najrazličnejših držav sveta. Pri tem naletijo na težave, ki so pogosto

posledica medkulturnih razlik. Ljudje lahko namreč enako situacijo, besedo ali gesto

dojemajo različno. Pri poslovanju na mednarodnih trgih je potrebno poznati kulturo

poslovnega partnerja, s katerim sodelujemo, da zagotovimo uspešno in dolgoročno

sodelovanje ter nastopanje na mednarodnih trgih. V današnjem hitro spreminjajočem se

poslovnem okolju, kjer je konkurenca vse ostrejša, lahko preživijo le najuspešnejši, torej

tisti, ki se najhitreje odzovejo in prilagodijo na dane razmere.

Namen diplomskega dela je predstaviti medkulturne razlike, s katerimi se moramo

seznaniti in spoprijeti pri opravljanju vsakdanjega dela v mednarodnem prostoru.

Natančneje so opisane kulturne značilnosti za Nemčijo, Italijo ter Japonsko. Z

ustanovitvijo in vključitvijo večine evropskih držav v sistem Evropske unije so se

ekonomski in gospodarski sistemi v Evropi zbližali, česar pa ne moremo trditi tudi za

kulturne sisteme posameznih držav. Četudi se osredotočimo samo na Evropo, ugotovimo,

da je zelo raznolika, saj ima vsaka evropska država svojo zgodovino in vrednote, ki

definirajo njeno kulturo in stil komuniciranja. Upoštevajoč njihove značilnosti oziroma

razlike lahko evropske države razporedimo v različne skupine. Evropa tako ostaja raznolik

trg, mešanica različnih kultur, navad, vrednot, stališč in drugih parametrov. Predvsem iz

tega razloga tudi večje multinacionalke organizirajo svoje poslovne aktivnosti, namenjene

različnim trgom znotraj Evrope, ločeno (Jallat, Kimmel, 2002).

V prvem delu diplomskega dela sta splošno predstavljena kultura, njene dimenzije in

proces komunikacije. Opisani so pristopi najpogosteje omenjenih avtorjev, njihove

definicije in modeli s področja preučevanja kulture. V krajšem poglavju je opredeljeno

medkulturno komuniciranje, poznavanje katerega predstavlja eno izmed osnov za

razumevanje in premagovanje medkulturnih razlik v mednarodnem poslovnem svetu.

Zavedati se moramo, da kulturne razlike obstajajo, vendar kultur ne smemo razvrščati na

2

boljše ali slabše, razlikujejo se predvsem v tem, da so drugačne.

V četrtem poglavju so podrobneje predstavljene kulturne značilnosti, parametri, poslovna

etiketa in napotki za poslovneže, ki vstopajo v poslovni svet Nemčije, Italije ter Japonske.

Izjemno težko je predstaviti celotno družbo neke države oziroma njihovo poslovno kulturo,

saj slednjo določa ogromno različnih dejavnikov. Pri posameznih državah so opisane

najpogostejše značilnosti in pravila posameznika ali skupine, ki jih je moč opaziti na

poslovnem področju. Posamezna država je tako predstavljena glede na potek oziroma

protokol poslovnega sestanka, njegov časovni okvir in na način komuniciranja, ki ga

poslovni partnerji uporabljajo na poslovnem sestanku. Za razumevanje navedenega pa je

potrebno poznavanje lastne kulture, zato je uvodoma predstavljena še slovenska kultura.

3

2. KULTURA

V današnjem svetu je težko enostavno odgovoriti, kaj je kultura, saj je to izredno

kompleksen pojem oziroma proces. Temu primerno je tudi število definicij kulture, ki jih

lahko najdemo v literaturi.

Po Mulhollandu (1991) je kultura množica povezanih vrednot, prepričanj, pomenov, znanj,

zakonov in običajev, ki opredeljujejo nacionalne, etnične ali druge skupine in definirajo

njihovo vedenje in navade. Ena izmed najpogosteje citiranih definicij kulture je

Hofstedejeva, ki kulturo definira kot kolektivno programirano mišljenje, ki eno skupino

loči od druge (Hofstede, 1984). Prenaša se iz generacije v generacijo in se venomer

spreminja, saj vsaka generacija doda svoj edinstven doprinos ali spremembo. Kultura je

vedno vezana na ljudi oz. skupino ljudi in ne more biti kulture brez skupine kot njene

nosilke (Kavčič, 1996). Hrastelj in Makovec (2003) ponazarjata kulturo z lepilom, ki veže

osebe med seboj in definira njihov način življenja, medtem ko Nietzscheju kultura

predstavlja vir razlik, nesporazumov in nerazumevanj na skoraj vseh področjih človeškega

življenja (Hrastelj in Makovec, 2003). Kultura je filozofija življenja, kjer je cilj

posameznika prenos družbenih norm, vrednot, prepričanj, ki jih je prejel od svojih

prednikov, na svoje potomce (Gullestrup, 2002). Na sliki 2.1 je predstavljen preprost

model vidnih in nevidnih plasti kulture.

Slika 2.1: Preprost model plasti kulture, Gullestrup (2002).

Definicije in opredelitve kulture se razlikujejo glede na področje in poudarke raziskav

avtorja, ki lahko izhajajo iz antropologije, psihologije, sociologije ali mnogih drugih ved.

Vsem pa je skupno spoznanje, da se kultura ne prenaša genetsko in je človekovo delo, ne

4

more obstajati sama po sebi, ampak je skupna lastnost znotraj skupine (Hall, 1993)

oziroma skupek vrednot, prepričanj in stališč, ki si jih delijo pripadniki skupine, pri čemer

je ta skupina lahko družina, organizacija, regija ali narod (Mockaitis, Miškinis, 2001).

Pri večini definicij pojma kultura kljub temu obstajajo lastnosti, ki so skupne skoraj vsem

kulturam (Samovar, Porter, 1991; Adler, 1997; Rouse, Rouse, 2002; Dahl, 2004):

Kultura je družbeni koncept in se prenaša iz enega člana družbe na drugega.

Norme, vrednote, obnašanje, simboli, čustva so skupni, med sabo povezani

elementi.

Kultura vključuje norme in pravila.

Je dinamičen pojav, ki se spreminja, vpliva na družbo in se odziva na zunanje

dejavnike.

Vpliva na dogodke in aktivnosti posameznikov kulture.

Je kolektivna lastnost, deljena med posamezniki v določeni družbi.

Vsi člani določene kulture nimajo enakega pogleda na svojo kulturo. Noben član ne pozna

vseh plasti kulture in vsak član ima svoj pogled na svojo kulturo. Vendar se ta prepričanja

in pogledi na kulturo prekrivajo ravno dovolj, da je vedenje članov posamezne kulture v

vsakdanjem življenje usklajeno (Gudykunst, Kim, 1997).

Lewis (2006) je mnenja, da smo si ljudje globoko v sebi podobni ne glede na kulturo, iz

katere prihajamo. Verjame, da obstajajo univerzalne človeške značilnosti oziroma

dimenzije, ki si jih vsi delimo.

Zaradi kompleksnosti, lažjega razumevanja, ocenjevanja in primerjanja pojma kulture ga je

večina avtorjev razčlenila na več dimenzij, kjer vsaka predstavlja določen vidik kulture,

opisuje njene vrednote in norme ter obenem omogoča razlikovanje ene kulture od druge.

Dimenzije kulture so med seboj prepletene in se dopolnjujejo ter s tem prevzemajo

pomembno vlogo pri medkulturnem komuniciranju. Pri slednjem jih je treba upoštevati ter

se jim v različni meri prilagajati. Številni avtorji, med drugim tudi Hrastelj in Makovec

(2003), navajajo sedem dimenzij kulture (slika 2.2):

5

Slika 2.2: Dimenzije kulture po Hrastelj, Makovec Brenčič (2003)

Družbene organizacije in ustanove se ukvarjajo z vsakdanjim življenjem posameznika in

postavljajo kulturne okvire.

Norme so neke vrste smernice, ki navajajo sprejete standarde in modele obnašanja, kako

naj se ljudje v določenih situacijah vedejo do drugih. Določajo zaželeno ali v nekaterih

primerih celo zahtevano obnašanje pripadnikov neke kulture.

Vrednote so načela o tem, kaj je dobro in pravilno, tisto, za kar si prizadevamo in kar naj

bi poskušali doseči. So prikrita in zelo pomembna dimenzija kulture.

Mnoge kulture so v veri našle glavno vodilo za svoj obstoj, tako da religija predstavlja

temelj njihovega načina življenja, občutenja, idej, norm in stališč ljudi ter vpliva tudi na

posameznikovo materialno življenje. Po Hrastlju (2001) je poznavanje in razumevanje

verske usmerjenosti države, v katero potujemo ali s katero želimo aktivno sodelovati,

ključnega pomena za poslovni uspeh.

Jezik je sredstvo sporazumevanja in omogoča prevzemanje ter prenašanje kulture v

sosledju generacij. Predstavlja osnovno oviro, ki jo je potrebno premostiti, če želimo

razumeti določeno kulturo.

Vzgojni in izobraževalni sistemi skrbijo za raven izobrazbe in stopnjo pismenosti ter

imajo temeljno vlogo pri procesu socializacije in pridobivanju in prenašanju kulture.

Začetna socializacija in osnovno priučevanje kulture traja približno do 10. leta starosti. Kot

merilo izobraženosti določene kulture se pogosto uporablja stopnja njene pismenosti,

vendar pa sta Hrastelj in Makovec (2003) mnenja, da je pomembnejša sama kakovost

vzgojno-izobraževalnih sistemov in programov.

6

Materialna kultura in življenjske razmere kažejo gospodarsko in življenjsko stopnjo

razvoja v posamezni družbi, ki se kaže v socialni, finančni in gospodarski infrastrukturi.

2.1 Modeli kulture

Za ponazoritev ter predstavitev dimenzij kulture obstajajo različni modeli, med katerimi sta

najpogosteje uporabljena tako imenovani model ledene gore ter čebulni model, ki delita

dimenzije na vidne ter nevidne. Do bistva slednjih lahko pridemo z analizo vidnih

dimenzij. Model ledene gore (slika 2.3) opisuje kulturo kot ledeno goro. Tisto vidno pri

kulturi, tj. vedenje in artefakti, je nad morsko gladino. Prepričanja, stališča, vrednote in

pomeni so pod vodno gladino in predstavljajo nevidni del (Rouse in Rouse, 2002).

Slika 2.3: Model ledene gore po Rouse in Rouse, 2002

Drugi model primerja kulturo s čebulo, ki je sestavljena iz plasti, ki jih lahko luščimo plast

za plastjo, da odkrijemo njeno vsebino. Trompenaars in Hampden-Turner predpostavljata

tri plasti (slika 2.4):

Zunanja plast zajema tisto, kar ljudje primarno povezujejo s kulturo, npr. stvari in

produkti oziroma vse, kar zaznavamo s čuti (hrana, jezik, oblačila, vedenjski

vzorci, umetnost itd.). Mnenje, ki si ga s pomočjo čutil izoblikujemo o neki kulturi,

7

lako pove več o naši sami kulturi, kot pa o tisti, ki jo ocenjujemo.

Srednja plast so vrednote in norme, ki niso vidne, vplivajo pa na vedenje

posameznikov in skupin v kulturi. To so nenapisana pravila ali pravila v formalni

obliki o tem, kaj je prav in kaj ne. Skupni ideali in vrednote neke skupine določajo

mejo med dobrim in zlim in posledično določajo norme, ki opredeljujejo pravilno

obnašanje in vedenjske vzorce v neki kulturi.

Notranja plast je raven notranje kulture, ki jo bo nekdo, ki ni pripadnik določene

kulture, zelo težko prepoznal. Nanaša se na predpostavke o obstoju in načine

reševanja vsakodnevnih problemov (Trompenaars, Hampden-Turner, 2005).

Slika 2.4: Čebulni model kulture po Trompenaars in Hampden-Turner, 2005.

S pomočjo čebulnega modela kulturo po plasteh obravnava tudi Hofstede (2001), ki

opisuje kulturo glede na notranje in zunanje plasti. Zunanje plasti (simboli, heroji, obredi)

odražajo vidne oziroma eksplicitne dimenzije, ki jih lahko precej enostavno posnemajo ali

se jim prilagodijo tudi nepripadniki neke kulture. Vrednote in prakse pa predstavljajo jedro

kulture, niso vidne in se redko spreminjajo. Hofstedejev čebulni model je prikazan na sliki

2.5.

8

Slika 2.5: Čebulni model po Hofstede, 2001

Simboli predstavljajo predmete, slike, besede, geste in imajo za pripadnike določene

kulture poseben pomen. Oblikujejo se novi simboli, ki zamenjujejo stare, včasih pa pride

do posnemanja simbolov drugih kultur. Heroji so liki ali osebe, ki so lahko živi ali mrtvi,

resnični ali namišljeni. So zgled in spoštovanje določene kulture. Obredi so skupinske

aktivnosti, ki jih narekujejo socialne norme, kot so na primer družbeni obredi, načini

pozdravljanja ipd. V samem jedru pa se nahajajo vrednote, ki določajo mejo med dobrim

in zlim, grdim in lepim, logičnim in nelogičnim.

Kultura je skupek vseh naštetih dimenzij, vendar je ne moremo kar tako preprosto razdeliti

na manjše dele ter jo poskušati razumeti. Kultura se ves čas spreminja, oblikujejo jo vedno

nove dimenzije, ki so nam v veliko pomoč pri preučevanju kulture.

Ljudje se med seboj zelo razlikujemo po obnašanju, po vrednotah, normah in prepričanjih.

Razlike pa so še posebej izrazite, če primerjamo skupine posameznikov, ki pripadajo

različnim narodnostim, saj je vsaka izmed teh razvila svojo kulturo. Zaradi pomembnosti

poznavanja medkulturnih razlik se je razvilo precej različnih pristopov k preučevanju

kulture. V nadaljevanju so predstavljeni modeli pomembnejših kulturoloških avtorjev, ki so

nam pri tem v pomoč, vendar se moramo zavedati, da je za razumevanje kulture potrebno

več kot le njeno razvrščanje po različnih dimenzijah.

9

2.2 Hofstedejev model

Geert Hofstede je eden najpogosteje citiranih avtorjev pri pojasnjevanju medkulturnih

razlik. Sebe ne opredeljuje kot raziskovalca samo ene discipline, ampak pravi, da je

ˮproffesor at largeˮ, torej poznavalec oziroma strokovnjak na več področjih. Meni, da je to

ena od njegovih glavnih prednosti, ki ga loči od drugih raziskovalcev. Kot že omenjeno,

kulturo razlaga kot kolektivno programiranje uma, ki razlikuje eno skupino ali kategorijo

ljudi od druge. Hofstede si vsakega posameznika predstavlja kot nekoga, ki je rojen z

osnovnim operacijskim sistemom, ta pa za normalno delovanje v družbi potrebuje ustrezno

programiranje.

Hofstede je svoj model kulture razčlenil na posamezne dimenzije, ki nam podajo bolj

specifičen vpogled v posamezne vidike kulture oziroma razlike med njimi.

Njegova raziskava, ki jo je opravil v podjetju IBM med letoma 1967 in 1973 na vzorcu več

kot 116.000 zaposlenih v tem podjetju iz več kot štiridesetih držav, temelji na štirih

dimenzijah kulture. Kasneje je dodal še peto, časovno, in v letu 2010 še šesto dimenzijo.

Dodajanje dimenzij Hofstede zagovarja s povečanim številom podatkov, različnimi pogledi

in raziskavami na temo kulture, ki jih ob prvi objavi dimenzij še ni imel oz. poznal.

Hofstedejeve dimenzije kulture:

Individualizem proti kolektivizmu (Individualism vs. Collectivism)

S to dimenzijo je opisano, kako so posamezniki v družbi med sabo povezani

oziroma, do katere stopnje je posameznik povezan v skupino. Če govorimo o

individualističnih kulturah, vezi med posamezniki niso močne, pravice in

pomembnost posameznika so pred pravicami in pomembnostjo kolektiva. V

individualističnih kulturah (npr. Združene države Amerike, Kanada, Velika

Britanija, Nizozemska in med drugimi tudi Slovenija) je za posameznika

pomembno izpolnjevanje lastnih interesov in interesov svojih ožjih članov. Glavni

značilnosti individualizma so samostojnost in samo učinkovitost.

Nasprotno pa si v kulturah, kjer je v ospredju kolektivizem (npr. Pakistan, Tajvan,

Kolumbija, Južna Koreja), ljudje prizadevajo za interese kolektiva, od katerega

pričakujejo pomoč, če se znajdejo v težavah (Treven, 2001). V ospredju so pravice

in pomembnost skupine pred pomembnostjo in pravicami posameznika. Poudarja

se kolektivno soglasje in vedenje. Glavne značilnosti kolektivizma so sodelovanje,

10

skladnost v kolektivu, soodvisnost. Po nekaterih raziskavah lahko sklepamo, da

stanje blaginje podpira individualizem, stanje revščine pa kolektivizem (Hrastelj,

2001).

Izogibanje/premagovanje negotovosti (Uncertainty avoidance)

Ta dimenzija predstavlja odnos določene kulture do negotovosti oziroma nejasnosti.

Hofstede to dimenzijo zelo na kratko opiše kot način, kako se posameznik spopada

z nepoznano situacijo oziroma jo obravnava. Nizka vrednost te dimenzije pomeni,

da ljudje niso nagnjeni k učinkovitemu izogibanju negotovim situacijam in

sprejmejo negotovost takšno, kakršna pač je. Nasprotno pa nekatere kulture s

pomočjo pravil, tehnologije in religije vzbujajo občutek, da se je negotovosti do

neke mere moč izogniti. V kulturah, kjer ima ta dimenzija visoko vrednost, ljudje

čutijo potrebo po soglasju in napisanih pravilih, iščejo varnost v življenju in se

držijo ustaljenih norm.

Spoprijemanje z negotovostjo je naučeno s procesom socializacije in je del kulturne

dediščine. Prenaša se preko institucij, kot so družina, šola, podjetje in država

(Hofstede, 2004).

Razlika v moči (Power distance)

Ta dimenzija je tesno povezana s časom, v katerem je nastala, to so pozna 60. leta

prejšnjega stoletja, ko je bilo v Evropi močno prisotno vprašanje moči oziroma

avtoritete. Hofstede (2004) dimenzijo moči opisuje kot emocionalno razdaljo med

posameznikoma, ki sta na različnih ravneh (nadrejeni-podrejeni). Obravnava

hierarhijo oziroma porazdelitev moči v družbi. V vsakdanjem življenju so to lahko

odnosi med staršem in otrokom, učiteljem in učencem, nadrejenim in zaposlenim,

državo in državljanom. V kulturah, kjer ima ta dimenzija visoko vrednost (Indija,

Filipini), ljudje dovoljujejo strogo hierarhijo in so nagnjeni k ohranjanju razlik.

Posamezniki se lažje podredijo ljudem z višjim statusom in močjo. Kulture z nizko

vrednostjo te dimenzije (Danska, Izrael) težijo k enakosti in ne sprejemajo velikih

statusnih razlik. Neenakost je pogojno sprejemljiva, če višji status posameznika

izhaja iz njegove pozicije in ni prirojen.

Moškost proti ženskosti (Masculinity vs. Femininity)

Pri tej dimenziji vloga spola v različnih kulturah prinaša različne miselne programe.

Pri kulturah, v katerih ima moškost visoko vrednost (npr. Japonska), prevladujejo

11

tipično moške vrednote, kot so uspeh v poslovnem prostoru, napredovanje,

vzdržljivost, praktičnost.

Kjer ima večjo vrednost ženski pol (Švedska, Norveška), je v ospredju skromnost,

skrb, sodelovanje, varovanje okolja in dobri medčloveški odnosi (Hofstede, 1984).

Družba, ki preferira ženskost, verjame v prekrivanje družbenih vlog spolov:

skromnost, ljubeznivost in skrb za kakovost življenja so odlike tako moških kot

žensk (Hofstede, 2001).

Dolgoročna proti kratkoročni usmerjenosti (Long Term Orientation vs. Short

Term Orientation)

To dimenzijo je Hofstede vključil leta 1991 na podlagi raziskav kultur vzhodne

Azije, ki jo je opravil Michael Harris Bond. Na podlagi lastnih raziskav in analiz je

Bond prišel do istih dimenzij kulture kot Hofstede, vendar pa sta si skupaj zastavila

vprašanje, kolikšen vpliv ima kultura raziskovalca na njegovo delo in

poimenovanje dimenzij. Bi na podlagi istih podatkov japonski raziskovalec odkril

drugačne dimenzije od Hofstedejevih? S pomočjo kitajskih kolegov je Bond

pripravil nov, na Azijo osredotočen vprašalnik. Na podlagi raziskave 23 držav sta

Bond in Hofstede odkrila novo dimenzijo, ki pogosto predstavlja ločnico med

zahodnimi in vzhodnimi kulturami. Dolgoročno usmerjena kultura (Japonska,

Kitajska) je osredotočena v prihodnost in dinamično miselnost ter ceni vrednote,

kot so vztrajnost, trdo delo, gospodarnost, spoštovanje odnosov in čast. Nasprotno

pa kratkoročna miselnost namenja pozornost preteklosti in sedanjosti ter poudarja

vrednote, kot so vzajemnost, izpolnjevanje socialnih obveznosti in spoštovanje

tradicije. Združene države Amerike in Rusija so značilne pripadnice kratkoročno

usmerjenih kultur.

Popustljivost/razvajanje proti zadržanosti (Indulgence vs. Restraint)

To dimenzijo je Hofstede dodal nazadnje in je osredotočena na vidik kulture, ki ni

zajet v nobeni od drugih dimenzij, to je sreča. Poudarja, da je ključnega pomena pri

tej dimenziji socializacija otrok oziroma, kako je potekala vzgoja v družbenih

skupinah in institucijah (družina, šola). Dimenzija opredeljuje, do katere mere

ljudje poskušajo kontrolirati svoje želje in impulze na podlagi naučenih vrednot, ki

so jih pridobili med odraščanjem. Gre za posameznikov nadzor do lastnega

življenja in zadovoljevanje lastnih potreb in želja (Hofstede, 2010). Na enem polu

12

imamo popustljivost, kjer ima posameznik relativno veliko svobodo pri potešitvi

želja in potreb. Na drugi strani pa kultura, ki je zadržano usmerjena, zavira prosto

zadovoljevanje potreb in jih regulira s pomočjo strogih družbenih norm.

Prve štiri dimenzije se pogosto uporabljajo pri proučevanju kulturnih razlik na področju

trženja, oglaševanja, vedenja potrošnikov in medkulturnega komuniciranja. Dimenzije

Hofstede meri z indeksi, kjer visoka vrednost pomeni, da je kultura neke države

individualistično in dolgoročno usmerjena, nenaklonjena tveganju ter ima več moških

značilnosti in višjo stopnjo hierarhije.

Hofstede je kot eden od najbolj citiranih na področju medkulturnih študij deležen tudi

mnogih kritik. Kot je bilo omenjeno, je bila njegova največja študija opravljena pred skoraj

50. leti, zajemala je le eno, sicer mednarodno, podjetje z močno organizacijsko kulturo.

Vzorec je zajemal večinoma moško populacijo, zaposleno v oddelkih marketinga in

storitev (Smith, Bond, 1993). Njegova študija se nagiba k vrednotam zahodnih kultur in je

manj uporabna pri preučevanju azijskih kultur. Kljub temu pa po mnenju Smith in Bonda

(1993) še vedno velja za najboljšo, saj je imela velik vpliv in vlogo pri razvoju sodobnih

disciplin na področju medkulturne komunikacije. Vrednosti dimenzij za posamezne države

Hofstede navaja v svoji novejši literaturi in na spletnem portalu The Hofstede Centre

(2016).

2.3 Trompenaarsov in Hampden-Turnerjev model

Trompenaars in Hampden-Turner (2005) trdita, da se ljudje iz različnih kultur med sabo ne

razlikujejo le naključno, ampak se razlikujejo v točno določenih, že celo predvidljivih

pogledih. Razlog je po Trompenaarsu in Turnerju (2005) ta, da ima vsaka kultura svoj

način razmišljanja, svoje vrednote in prepričanja. Njun model ne opredeljuje kultur kot

dobrih in slabih, navaja le, da posamezniki iz različnih kultur sprejemajo različne

odločitve. Pomembne razlike, ki eno kulturo ločijo od druge, sta razdelila na sedem

dimenzij, ki poskušajo odgovoriti na vprašanja s treh področij:

odnos z zunanjim okoljem,

odnosi med ljudmi,

minevanje časa.

13

Njuna raziskava temelji na odgovorih poslovnežev iz 28 držav in zajema 47 različnih

nacionalnih kultur. Kulturne dimenzije Trompenaarsa in Hampden-Turnerja so prikazane

na sliki 2.6.

Slika 2.6: Kulturne dimenzije po Trompenaars in Hampden-Turner (2005)

Pri univerzalizmu ljudem veliko pomenijo zakoni, pravila, vrednote in obveznosti. V

ospredju je vsekakor spoštovanje pravil in zakonov, ki so za vse enaki in pomembnejši od

osebnih odnosov. Pri partikularizmu so v ospredju okoliščine, vpleteni posamezniki in

osebni odnosi. Odziv posameznika na situacijo se lahko spremeni glede na to, kaj se v

nekem trenutku dogaja in kdo je vpleten. Tipične kulture, ki sledijo univerzalizmu so

kulture Združenih držav Amerike, Kanade, Velike Britanije, Nizozemske, Nemčije,

skandinavskih držav in Švice. Tipične predstavnice partikularističnih kultur pa so države

Latinske Amerike, Rusije in Kitajske.

Individualizem postavlja v ospredje posameznika, ki verjame v lastno svobodo in lastne

dosežke. S svojimi ambicijami in stališči je pomembnejši od skupine, sam je odgovoren za

14

svoje odločitve in najprej poskrbi sam zase. Nasprotno pa kolektivizem postavlja skupino

pred posameznika. Večja pozornost je na napredku skupnosti, ki zagotavlja pomoč in

varnost, v zameno pa pričakuje zvestobo (Treven, 2001). Tipične individualistične kulture

so države Združenih držav Amerike, Kanade, Velike Britanije. Tipične kulture, kjer

prednjači kolektivizem, pa so države Latinske Amerike, Afrike in Japonske.

Pri dimenziji čustvenosti oziroma nevtralnosti je izražena meja, do katere se čustva kažejo

v medsebojnih odnosih. Po Trevnovi (2001) posamezniki v kulturah z visoko čustveno

vrednostjo, odprto prikazujejo in izražajo svoja čustva in misli, včasih tudi spontano in

brez zadržkov, medtem ko v nevtralnih kulturah ljudje svoja čustva poskušajo obdržati

skrita in pod nadzorom. Ne razkrivajo svojih razmišljanj in občutkov in se bolj kot na

občutke zanašajo na dejstva oziroma razum. Med tipično čustvene kulture uvrščamo

države Italije, Francije, Španije, in države Latinske Amerike. Predstavnice držav z

nevtralno kulturo so Velika Britanija, Švedska, Nizozemska, Finska, Nemčija.

Pri specifičnih kulturah ljudje strogo ločijo prepletenost odnosov na različnih področjih,

npr. službeno in privatno življenje. Sicer se strinjajo, da je dober ali celo prijateljski odnos

med pripadniki neke skupine pomemben, vendar ne nujen ali potreben. Odnosi so določeni

glede na vlogo, ki jo ima nek posameznik. Pri prepleteni kulturi je prekrivanje odnosov na

različnih področjih zaželeno. Ljudje so prepričani, da je dober osebni odnos ključnega

pomena za izpolnjevanje poslovnih ciljev. Posameznikove vloge, ki jih ima v življenju, se

prekrivajo in prepletajo. Med države s specifično naravnano kulturo uvrščamo Združene

države Amerike, Veliko Britanijo, Švico, Nemčijo. Prepletenost je tipična značilnost držav,

kot so Argentina, Španija, Rusija, Indija, Kitajska.

V kulturah, kjer je v ospredju dosežek, vpliv posameznika temelji na njegovih dosežkih in

ima vsak enake možnosti za pridobitev položaja. V kulturah, kjer prevladuje dimenzija

statusa, pa se posameznikova pomembnost ocenjuje po njegovem družbenem razredu,

spolu, starosti, poznanstvih in izobrazbi (Trompenaars, Hampden-Turner, 2005). Tipične

kulture dosežka so države Združenih držav Amerike in Kanade. Tipične kulture statusa so

države Italije, Japonske, Savdske Arabije.

Časovna dimenzija opredeljuje, kako ljudje upravljajo s časom. Pri zaporedno orientirani

kulturi si dogodki sledijo v zaporedju, velik poudarek je na pravočasnosti, načrtovanju,

organizaciji. Nasprotno pa se pri kulturah, kjer je v ospredju sočasnost, preteklost,

sedanjost in prihodnost, prepletajo. Čas je za njih neoprijemljiv in fleksibilen. Tipični

15

državi, kjer prednjači zaporedna dimenzija časa, sta Nemčija in Velika Britanija, Japonska,

Argentina in Mehika pa so predstavnice sočasne usmerjenosti.

Trompenaars in Hampden-Turner (2005) opisujeta, da pri notranje usmerjenih kulturah

ljudje verjamejo, da lahko nadzorujejo naravo ali svoje okolje za doseganje ciljev in je

njihova usoda odvisna od lastnih dejanj, medtem ko so pri zunanje usmerjenih kulturah

posamezniki prepričani, da narava ali njihovo okolje upravlja z njimi in je močnejše od

njih, zato je njihova usoda pogosto odvisna od zunanjih dejavnikov. Tipične države, kjer je

kultura usmerjena vase, so Združene države Amerike in Velika Britanija. Tipične države,

kjer je kultura usmerjena navzven, so Kitajska, Rusija in Savdska Arabija. 

 

2.4 Kluckhohnov in Strodtbeckov model

Ameriška antropologa Kluchohn in Strodbeck (1961) sta prepričana, da se vsaka kultura

sooča z univerzalnimi problemi, ki izhajajo iz posameznikovega odnosa do drugih, časa,

dejavnosti in narave. Rešitve univerzalnih problemov določene kulture se izoblikujejo

glede njene osredotočenosti na posamezne vrednote in obenem opredeljujejo razlike do

drugih kultur (Treven, 2001). Njun koncept temelji na štirih predpostavkah. Prvič, vse

kulture se soočajo z istimi problemi; drugič, probleme rešujejo na različne načine; tretjič,

za reševanje problemov obstaja omejeno število rešitev in četrtič, osredotočenost na

vrednote posamezne družbe lahko vedenjsko opazujemo skozi empirične študije (Condon,

Yousef, 1975; povz. po Shuang, Volčič, Gallois, 2011). Teorija osredotočenosti na vrednote

navaja, da si vsaka kultura izoblikuje svoja stališča glede petih glavnih dimenzij: odnosa

ljudi do narave, načina delovanja, časa, človeške narave in družbenih odnosov. Vsaka

dimenzija predstavlja odgovor na reševanje univerzalnih problemov določene kulture.

Osredotočenost na vrednote s pripadajočimi vprašanji ter različicami rešitev je razvidna iz

tabele 2.1.

Tabela 2.1: Osredotočenost na vrednote s pripadajočimi vprašanji ter različicami, Treven

(2001)

Vrednote Vprašanje Različice

Človeška narava Kakšna je človeška

narava?

Hudobna Nevtralna Dobra

Odnos do narave V kakšnem odnosu Podrejanje Harmonija Obvladovanje

16

sem z naravo? Sožitje

Odnosi med ljudmi V kakšnem odnosu

sem z drugimi?

Individualizem Kolektivizem Vzporednost

Način delovanja Kakšen je moj

osnovni način

delovanja?

Biti Postati Delovati

Prostorska osredotočenost Kako uporabljam

prostor?

Zaseben Kombiniran Javen

Časovna osredotočenost Kako uporabljam

čas?

Preteklost Sedanjost Prihodnost

Človeška narava - domneva o osnovni človeški naravi oz. osredotočenosti: Ali se ljudje

rodijo dobri, hudobni ali pa kot mešanica dobrega in slabega? Pri tej dimenziji lahko

zasledimo velik vpliv oz. razlago dimenzije skozi religijo. V krščanskih kulturah naj bi se

ljudje rodili hudobni, ampak lahko s pomočjo dobrih del in samodiscipline v kontekstu

religije postanejo dobri. Nasprotno kitajski konfucianizem uči, da se ljudje rodijo brez

hudobnosti. Budizem kot notranje usmerjena filozofija se osredotoča na duhovnost in

čaščenje posameznika. Razlike osredotočenosti na človeško naravo so pogosto vidne v

kazenskem pravu posameznih družb. V določenih državah je osumljenec nedolžen, dokler

mu ni dokazana krivda, medtem ko je v drugih kriv, dokler ne dokaže, da je nedolžen

(Shuang, Volčič, Gallois, 2011).

V kulturi, ki sprejema ljudi kot dobre, vlada večje zaupanje v ljudi, kar se kaže tudi v

poslovnem svetu. Tako je med japonskimi poslovneži včasih dovolj le ustna pogodba, tudi

o pomembnih poslovnih odločitvah. Nasprotno pa v kulturi, ki sprejema ljudi kot slabe, v

poslovnih pogodbah zapišejo vse pomembne točke in podrobnosti, ustni dogovori pa niso

možni.

Odnos do narave – ta dimenzija obravnava odnos ljudi do narave, ki ga v prvi vrsti

opredeljuje njihov pogled na svet in vključuje odnos kulture do vesolja, človeške narave,

odnos med človeštvom in vesoljem ter ostala filozofska vprašanja, ki definirajo človeški

obstoj in prostor znotraj narave in kozmosa (Shuang, Volčič, Gallois, 2011). Azijske

kulture, predvsem Japonska, gojijo do narave spoštljiv in ljubeč odnos, čutijo se dolžne

ohranjati naravi in ji pomagati. Njeno lepoto cenijo in izkazujejo skozi hanami (cvetenje

češenj spomladi), momijigari (barvanje listov jeseni) in tradicionalno aranžiranje cvetov

ikebana. Harmonija, ki izvira predvsem iz šintoizma, budizma in konfucianizma, je

17

temeljni koncept japonske kulture. Nasprotno pa zahodne kulture, predvsem Ameriška,

naravo vidijo izključno kot dobavitelja surovin, oziroma nekaj, kar je potrebno premagati

in osvojiti.

Odnosi med ljudmi – kakšno dolžnost imamo do drugih? Ali najprej pomislimo, kako

pomagati drugim, ali smo osredotočeni na sebe? Obstajajo trije pogledi: individualizem,

kolektivizem, vzporednost/hierarhija. Pri individualizmu so cilji posameznika

pomembnejši od ciljev skupine. Pri kolektivizmu je ravno nasprotno in so za posameznika

v ospredju cilji skupine. Pri vzporednem pogledu pa so za posameznika pomembni cilji

njegove najožje oziroma neposredne skupine.

Način delovanja – kakšen je osnovni način delovanja v organizaciji ali družbi? To se

nanaša predvsem na to, kako uporabljamo čas za samoizražanje, osebni razvoj in delo.

Dovolj je samo ˮbitiˮ – posameznik je osredotočen na sedanjost in mu v življenju ni treba

dosegati pomembnih dosežkov, da bi se počutil vrednega. ˮPostatiˮ – glavni namen

posameznikovega obstoja je njegov lastni notranji razvoj. Da bi dosegli notranje

ravnovesje med telesom in umom, si posamezniki prizadevajo obvladati svoje želje in

potrebe. Posamezniki, usmerjeni k ˮdelovanjuˮ, pa so prepričani, da bodo za trdo delo in

trud nagrajeni. Imajo aktiven nadzor nad okoljem in prevzemajo pobudo.

Prostorska osredotočenost – opisuje odnos ljudi do prostora oziroma okolja, ki ga lahko

dojemajo kot zasebno, javno ali mešano dobro (razumevanje lastništva). Pri zasebni

usmerjenosti je prostor v lasti posameznikov in zasebnost je pomembna (ZDA, Nemčija).

Pri javni usmerjenosti pa prostor okoli posameznika pripada vsem in ga lahko vsi

uporabljajo (Japonska). Na poslovni ravni bi lahko prostorsko osredotočenost ponazorili z

delovnim mestom zaposlenih. V japonskih podjetjih imajo pisarniški delavci za delo večji

skupen prostor brez vmesnih pregrad, nemški delavci cenijo zasebnost in imajo praviloma

svoje pisarne ali pregrajen prostor. V kulturah, kjer je prostor mešana lastnina, so podrejeni

nameščeni v skupnih prostorih, nadrejeni pa v svojih zasebnih pisarnah.

Časovna osredotočenost – posamezne kulture so iz časovnega vidika lahko osredotočene

na preteklost, sedanjost ali prihodnost. Pri osredotočenosti na preteklost se ljudje učijo iz

zgodovine in si prizadevajo za nadaljevanje preteklih tradicij in vrednot v prihodnost. Pri

osredotočenosti na sedanjost ljudje ne posvečajo veliko pozornosti temu, kar se je zgodilo

v preteklosti in kar se lahko zgodi v prihodnosti – sedanji trenutek jim pomeni vse. Njihov

moto je: ne skrbi za jutri, uživaj danes. Pri kulturah, osredotočenih na prihodnost, pa je

18

pomembno načrtovanje, ki posamezniku omogoča doseganje ciljev, spremembe in rast.

2.5 Hallov model

Edward T. Hall (1976) je ameriški antropolog, ki zagovarja prepričanje, da lahko kulturo

ločimo glede na način komunikacije in način razmišljanja njenih pripadnikov. Pri tem ima

odločilno vlogo jezik, ki že sam loči eno kulturo od druge. Poudarjen je pomen ”tihega”

jezika, ki mu je najbližji opis neverbalno komuniciranje. Preučevanja kulture se je Hall

lotil s pomočjo koncepta miselnih zvez, na podlagi katerih posamezni pripadnik določene

kulture pridobi informacije o nekem dogodku. Pri tem ima velik vpliv neverbalno

komuniciranje. Kulturo je ločil na tisto, ki vsebuje veliko miselnih zvez, tj. visoko

kontekstna kultura, in na tisto, ki vsebuje malo miselnih zvez, tj. nizko kontekstna kultura.

Pri sporazumevanju pripadnikov nizko kontekstne kulture se ti pri tvorjenju pomena

zanašajo predvsem na pisane in govorjene besede. Medtem ko pripadniki visoko

kontekstne kulture pri komuniciranju upoštevajo tudi pomen okolice in konteksta. Pri

komunikaciji dveh posameznikov, ki pripadata različnima kulturama, je lahko razlika med

konceptom visoke in nizko kontekstne kulture vzrok za nesporazum ali težave pri

komunikaciji (Dahl, 2006). Iz slike 2.7 so razvidne dimenzije visoko in nizko kontekstnih

kultur. Katere kulture se bolj nagibajo k eni ali k drugi skupini pa je moč razbrati iz slike

2.8.

Slika 2.7: Dimenzije visoko in nizko kontekstnih kultur, Treven (2001), Adler, (1997)

19

Slika 2.8: Način komunikacije različnih kultur, Usunier (1996)

2.6 Lewisov model

Lewis je svoj model oblikoval v začetku 90. let prejšnjega stoletja in ga objavil v knjigi

When Cultures Collide.

Po preučitvi več kot 135 različnih držav in službovanju v več kot 20 državah je Lewis

(2006) prišel do zaključka, da lahko ljudi razvrsti v 3 različne skupine, ki ne temeljijo na

nacionalnosti ali religiji, ampak na obnašanju oziroma vedenju :

Linearna aktivnost

Multiaktivnost

Reaktivnost

Lewis (2006) je mnenja, da so modeli ostalih avtorjev na področju kulture prenatrpani s

številom dimenzij in vidikov ter da prinašajo zmedo pri iskanju jasnega pojmovanja in

razlaganja pojma kultura. Poudaril je, da je zaradi prevelikega posvečanja pozornosti

strokovnjakov na delitve sever/jug, monokronost/polikronost, moškost/ženskost in drugih

tipično ”črno belih” razlikovanj večkrat spregledana in ignorirana močna azijska miselnost

in družba, ki pa predstavlja skoraj polovico zemljanov.

20

Tabela 2.2 : Razdelitev kultur in njihove značilnosti, Lewis (2006)

Več sto nacionalnih in regionalnih kultur sveta je Lewis v grobem razvrstil v tri skupine, ki

so prikazane tudi v tabeli 2.2. To so delovno usmerjeni in organizirani načrtovalci

(linearno aktivna kultura), družbeno usmerjeni in zgovorni povezovalci (multiaktivna

kultura) in introvertirani, spoštljivi poslušalci (reaktivna kultura). Na vsakem skrajnem

polu so pozicionirani Nemci, Italijani in Japonci, kjer Italijani vidijo Nemce kot okorne in

časovno dominantne, Nemci Italijane kot kaotične in gestikularne, Japonci pa oboje

opazujejo in se od njih učijo (Lewis, 2006).

Lewis je v svojem modelu, prikazanem na sliki 2.9, vsak pol obarval s specifično barvo.

Modra označuje mirnost, diskretnost in nadzor, rdeča pomeni toplino, čustva in strast,

medtem ko rumena predstavlja pomirjenost, harmonijo in vljudnost. Na sliki 2.10 pa je

prikazan zemljevid držav in njihove usmeritve po Lewisu.

21

Slika 2.9: Kulturni model po Lewisu (2006)

Slika 2.10: Zemljevid držav in njihovih usmeritev po Lewisu (2006)

22

Predstavniki linearno aktivnih kultur so iz opisa njihovih značilnosti hitro prepoznavni.

Obsegajo večji del angleško govorečega sveta, kamor se uvrščajo Severna Amerika, Velika

Britanija, Avstralija in Nova Zelandija ter severna Evropa s skandinavskimi in

germanskimi državami. Linearno aktivni ljudje so delovno usmerjeni, organizirani

načrtovalci, ki naloge izpolnjujejo eno za drugo v linearnem vrstnem redu. Ustreza jim

neposredna komunikacija, ki temelji na dejstvih in številkah iz zanesljivih pisnih virov.

Govor jim služi za izmenjavo informacij, v vlogi govorca in poslušalca se izmenjujejo

enakovredno. Pri soočenjih in pogajanjih se bolj kot na čustva zanašajo na logiko in

dejstva. Svoja čustva delno prikrivajo in cenijo svojo zasebnost. Stremijo k doseganju

ciljev in rezultatov, za hitrejši napredek so pripravljeni tudi na kompromise. Prepričani so,

da dober proizvod govori sam zase in večkrat spregledajo, da prodaja temelji na odnosih z

drugimi kulturami. Za doseganje ciljev uporabljajo zakonske poti in kanale, delujejo v

skladu s pravili in predpisi. Ne zanašajo se na poznanstva, gostoljubnost in kupovanja

naklonjenosti z darili. Strogo se držijo pogodb in le redko zamujajo s plačili za prejeto

blago ali storitve. Pri poslovanju se zanašajo na visoko zmogljivost, kakovost in

zanesljivost dobavnih rokov. Status je pridobljen z dosežki in delom, nadrejeni položaj se

ne izkorišča. Bolj kot religiji zaupajo racionalizmu in znanosti.

Predstavniki reaktivnih kultur se nahajajo v vseh večjih državah Azije (Kitajska, Tajvan,

Singapur, Koreja) razen na indijski podcelini, ki je mešanica oziroma hibrid. V Evropi sta

tipični predstavnici reaktivne kulture državi Finska in Turčija. Povsem so osredotočeni na

govorca in njegovo sporočilo in le redko prekinejo začet pogovor. Monolog je zaželen in

pogost komunikacijski način pogovora. Odgovora ne podajo takoj, trenutke tišine štejejo

za pomemben del pogovora, ki kaže spoštovanje in obzirnost do sogovorca. Stik z očmi in

naslavljanje z imeni je redko, kar še poveča brezosebnost in nedoločnost komunikacije. So

introvertirani in redkobesedni ter se posledično zanašajo na neverbalno komunikacijo, ki se

kaže v prefinjeni govorici telesa, ki pa se zelo razlikuje od burnih gest multiaktivnih kultur

Južnoameričanov in Afričanov. Dejanska vsebina pogovora oziroma odgovora s strani

posameznika reaktivne kulture predstavlja le manjši del celotnega pomena sporočila. Večji

pomen pripisujejo načinu, kako je bilo sporočilo povedano, kdo ga je povedal, glavni

pomen odgovora pa se lahko skriva v neizrečenih besedah. Reaktivni ljudje imajo velike

zaloge energije, varčujejo z zagonom in ne vlagajo preveliko truda, ne izgubljajo časa z že

ustaljenimi praksami. Čeprav dajejo vtis premoči, pa so redko agresivni in vodstveni.

23

Večja geografska razpršenost pa je prisotna pri multiaktivnih kulturah. Nahajajo se v

državah Sredozemlja, Južne Amerike, podsaharske Afrike, Indije, Pakistana in na območju

slovanskih narodov. Čeprav so te kulture precej geografsko razpršene in zelo raznolike v

religijah, svojih prepričanjih in vrednotah, pa Lewis (2006) meni, da se jih lahko opredeli

kot skupino, ki po vedenju in obnašanju sledijo podobnim vedenjskim vzorcem.

Multiaktivni ljudje so zgovorni in impulzivni, velik pomen pripisujejo čustvom in

medsebojnim odnosom. Točni programi in agende jih omejujejo, raje počno več stvari

hkrati. V pogovoru aktivno sodelujejo in pogosto menjajo vlogo govorca in poslušalca,

zato so prekinitve pogoste, premori v pogovoru so redki. Tišina je pri multiaktivnih

kulturah nezaželena in jih spravlja v neprijeten položaj.

V poslovnem svetu so pri multiaktivnih kulturah odnosi, razmerja in povezave

pomembnejši od samega proizvoda ali storitve. Dobri odnosi se sklepajo iz oči v oči in jih

v daljšem časovnem obdobju ni moč vzdrževati samo preko telefonskih pogovorov ali

elektronskih sporočil. Pisna komunikacija ima manjši učinek kot ustna, posledično

multiaktivne kulture dajejo prednost dialogu, kjer želene informacije dobijo neposredno od

sogovornika. Pravila in zakoni jim ne pomenijo toliko kot linearno aktivnim kulturam. Do

vodstva oziroma avtoritete imajo omejeno spoštovanje, vendar pa hkrati sprejemajo svoje

mesto v družbeni in poslovni hierarhiji. Od nadrejenih pričakujejo moč in odločnost, če je

potrebno pa tudi skrb in zaščito. Zamuda pri dobavnih rokih in plačilih za izdelke ali

storitve ni za multiaktivne družbe nič nenavadnega. Njihov koncept časa je povsem

nelinearen, zato sta zavlačevanje in netočnost precej običajen pojav. Jim pa to omogoča, da

so precej prilagodljivi in pogosto spreminjajo svoje načrte. Projektov ne načrtujejo tako

natančno kot linearno aktivni, nastale težave in ovire raje rešujejo z improvizacijo. Stavijo

na karizmo, retoriko, manipulacije in dogovorljivo resnico. Obnašajo se diplomatsko in

taktično, za dosego končnega cilja si pomagajo z bližnjicami, tako da pogosto obidejo

splošne zakone in ureditve. Nič nenavadnega ni, če za sklenitev poslov in pogodb

uporabijo draga darila, pretirano gostoljubje ali celo prikrita plačila.

Vsi trije poli oziroma skupine imajo svoje značilne in izrazite vedenjske elemente, ki pa ne

pripadajo le njim. Vsak pol vsebuje poleg svojih tudi vzorce obnašanja drugih dveh. Od

posameznika pa je odvisno, kateri prevladuje. Tako so na primer inženirji in računovodje

bolj linearno aktivni, komercialisti in prodajniki multiaktivni in zdravniki reaktivni ne

glede na to, iz katere kulture izhajajo.

24

3. MEDKULTURNO KOMUNICIRANJE

Če želimo uspešno mednarodno poslovati, je potrebno pri medkulturnem komuniciranju

nujno upoštevati ljudi, njihovo obnašanje in prepričanja. Odločitve in prepričanja, ki si jih

poslovni partnerji delijo med seboj, se lahko zelo razlikujejo, zato je za uspešno

komunikacijo ključnega pomena razumevanje drugačnega konteksta, kot ga je posameznik

vajen v domačem okolju (Rouse, Rouse, 2002).

Medkulturna komunikacija je po Rouse in Rouse (2002) proces pošiljanja in sprejemanja

sporočil med posamezniki, ki se nahajajo v različnih kulturnih okoljih, ne glede na to, da

kulturi mogoče uporabljata za sporazumevanje isti jezik. Primer takšne medkulturne

komunikacije je na primer podjetje iz Velike Britanije, ki posluje s podjetjem v Združenih

državah Amerike. Pogosto pa se tudi zgodi, da smo priča medkulturni komunikaciji znotraj

podjetja, saj je globalizacija privedla do tega, da so v številnih organizacijah zaposleni

pripadniki različnih kultur (Treven, 2001).

Neverbalna komunikacija, ki se lahko kaže v izrazu na obrazu, mimiki, kretnjah, gibih

telesa, stiku z očmi, tonu glasu, ima pogosto večji pomen kot izgovorjene besede, saj imajo

posamezniki različnih kultur glede omenjenega različne predpostavke. Prebivalci Italije na

primer uporabljajo pri komuniciranju precej kretenj, medtem ko je to pri komuniciranju z

Nemci precej redkeje.

Včasih je predmet pogovora lahko kompleksna vsebina, pri kateri besede in koncepti, ki so

uporabljeni v enem jeziku, v drugem nimajo ustreznega prevoda. Večje kot so razlike med

kulturami, večja je verjetnost, da bo prišlo do nerazumevanja. Poznavanje kulturnih

značilnosti je za komunikacijski proces med različnimi kulturami nujno potrebno. A čeprav

se posameznik pripravi na neznano kulturo in jo preuči, se lahko pri stiku z njo sooči s

povsem drugim pristopom komuniciranja, kot ga je pričakoval. Razlike v kulturi, izkušnjah

in dojemanju pa še dodatno povečajo problematiko komuniciranja (Treven, 2001).

Za razumevanje medkulturnega komuniciranja je najprej potrebno razumeti sam proces

komunikacije. Ne glede na razlike in kulturo vsi ljudje pri komuniciranju opravljamo

enake osnovne aktivnosti (Samovar, Porter, 1991).

Velika večina teorij in modelov o procesu komuniciranja temelji na Shannon-Weaverjevem

komunikacijskem modelu. Leta 1948 sta Shannonova, ameriška matematičarka in

25

elektronska inženirka, in Weaverjeva, ameriška znanstvenica, napisali članek

»Matematična teorija komunikacije« (A Mathematical Theory of Communication), kjer sta

predstavili svoj model komunikacijskega procesa (slika 3.1). Ta je bil zasnovan z

namenom čimbolj učinkovite komunikacije med oddajnikom in prejemnikom.

Slika 3.1: Shannonin in Weaverjin komunikacijski proces (Shannon, 1948)

Komunikacijski proces začne pošiljatelj oziroma oddajnik, ki želi posredovati svojo idejo,

misel ali sporočilo prejemniku. Sporočilo posreduje v obliki, za katero upa, da jo

prejemnik razume. Takšno kodirano sporočilo v ustrezni obliki potuje po kanalu od

pošiljatelja k prejemniku bodisi neposredno ali preko tehničnih pripomočkov. Sporočilo

prejemnik dekodira in skuša razumeti pomen, ki ga je zapisal pošiljatelj. Komunikacija je

uspela, če je razumevanje pošiljatelja in prejemnika enako in se je sporočilo uspešno

preneslo. Proces se nato obrne in ponovi v obratni smeri, ko prejemnik nadaljuje s

komunikacijo (Treven, 2001).

Brajša (1993) opisuje komunikacijo kot hoteno ali nehoteno pošiljanje in prejemanje

sporočil v neposrednih odnosih med ljudmi. Pošiljatelj je posameznik, ki začne proces

prenašanja sporočil, na drugi pa se nahaja prejemnik.

Rouse in Rouse (2002) menita, da komuniciranje niso le izrečene besede in tako ločita tri

oblike komuniciranja:

ustno komuniciranje,

pisno komuniciranje,

neverbalno komuniciranje.

Pri ustnem komuniciranju je ključna govorjena beseda. Vodilni poslovneži v podjetju 50

do 90 odstotkov svojega delovnega časa porabijo za ustno komuniciranje (Rouse in Rouse,

2002), kar pomeni, da ta oblika komunikacije igra pomembno vlogo v poslovnem svetu. Z

26

ustnim komuniciranjem dosežemo takojšen odziv, vendar zanj nimamo trajnega zapisa.

Pri pisnem komuniciranju so sporočila in informacije, za razliko od ustnega

komuniciranja, bolj organizirane, prejemnik pa ima za interpretacijo na voljo več časa.

Slabost pisnega komuniciranja je, da potrebujemo zanj več časa in za razliko od verbalnega

nimamo takojšnega odziva.

Zelo pomemben način komuniciranja predstavlja neverbalno komuniciranje, saj se več

kot 90 odstotkov pomena prenaša skozi neverbalno komunikacijo (Beamer, Varner, 2001),

ki jo lahko ločimo na: kineziko (hoja, drža, obrazni izraz), proksemiko (gibanje ljudi in

njihov položaj v prostoru), parajezik (višina in ton glasu, glasnost govorjenja) in objektni

jezik (grafika, oblačila, arhitektura).

Neverbalno komuniciranje je pogosto spregledano, še posebej pri posameznikih, ki niso

poučeni o pomenu komuniciranja v različnih okoljih in kulturah. Rouse in Rouse (2002)

sta mnenja, da lahko neverbalna komunikacija presega dejanski pomen govorjenih besed in

lahko pogosto nehote izda misli, ki jih nismo želeli posredovati.

3.1 Medkulturni komunikacijski modeli

Običajni modeli komuniciranja ne upoštevajo problemov, ki lahko nastanejo pri

medkulturnem sporazumevanju, kjer je potrebno pri komunikacijskem procesu upoštevati

tudi kulturno in družbeno okolje (Beamer, 1992).

Gudykunst in Kim (1997) ponujata model medkulturnega komuniciranja, ki je prikazan na

sliki 3.2 in vključuje štiri tipe kulturnih vplivov na komunikacijski proces:

kulturni (vezan na situacijo),

družbeno-kulturni (vezan na vlogo),

psiho-kulturni (izkušnje),

vpliv okolja.

Prva dva vpliva zajemata vrednote, pravila in norme, vendar so te pri kulturnem vplivu

vezana na določeno situacijo, pri družbeno-kulturnem pa na vlogo. Psiho-kulturni vplivi

izhajajo iz posameznikovih lastnih izkušenj, vplivi okolja pa so vezani na posameznikova

pričakovanja o obnašanju v danem fizičnem okolju.

27

Slika 3.2: Model medkulturnega komuniciranja, Gudykunst, Kim (1997)

Beamerjeva (1992) meni, da kulturni kontekst ne more biti nekaj, kar je zunaj

komunikatorja, ampak se nahaja v njegovi zavesti. Meni, da je s predstavitvijo konteksta

kot kroga težko prikazati, kaj se zgodi v primeru, ko ima ena stran zelo malo ali celo nič

znanja o kontekstu na drugi strani.

Lewis (2006) je mnenja, da med pripadniki iste kulturne skupine oziroma kategorije

obstajajo temeljne podobnosti med njihovimi člani. Tako lahko pričakujemo lažjo

vzpostavitev stikov in nemoteno komunikacijo med tipično linearno aktivnimi Nemci in

Švicarji, multiaktivnimi Italijani in Argentinci ter reaktivnimi Korejci in Japonci. Pri

komunikaciji različnih kulturnih skupin se hitreje pojavijo nesporazumi in težave, saj

razlike hitro presežejo njihove skupne podobnosti. Reaktivne kulture so pri tem precej bolj

prilagodljive, saj v osnovi reagirajo in ne prožijo interakcije. Japonski poslovneži lahko

uspešno sodelujejo tako s konzervativnimi in urejenimi britanskimi kot s čustvenimi

latinskimi poslovneži. Stopnja komunikacije med različnimi skupinami kultur je prikazana

na sliki 3.3.

28

Slika 3.3:Stopnja komunikacije med različnimi skupinami kultur, Lewis (2006)

3.2 Ovire pri medkulturni komunikaciji

Rouse in Rouse (2002) naštevata tri skupine komunikacijskih ovir pri medkulturni

komunikaciji:

socialno-kulturne ovire,

psihološke ovire (posameznikovo čustveno/mentalno stanje),

organizacijske ovire (problemi, značilni za organizacije).

Vse tri kategorije komunikacijskih ovir so pomembne za odkrivanje in preučevanje

vzrokov neuspele medkulturne komunikacije. V ospredju je predvsem socialno-kulturni

vidik, kamor sodijo družbene norme in kulturne značilnosti skupin, ki določajo, kako

posamezniki komunicirajo med seboj in z ljudmi izven svoje skupine. Zaradi tega je sicer

komunikacija olajšana, vendar pa lahko nastanejo težave za učinkovito medkulturno

komuniciranje (Rouse in Rouse, 2002). Socialno-kulturni elementi, ki predstavljajo oviro

pri medkulturnem komuniciranju, so:

29

nasprotujoče si vrednote in prepričanja,

skupinsko razmišljanje,

etnocentrizem,

stereotipi,

jezik in žargon.

Zaradi razlik v prepričanjih in vrednotah se možnost za nesporazum poveča, posebej če

komunikacija poteka med posamezniki različnih kultur. Po Rouse in Rouse (2002) je

nepoznavanje vrednot in norm tuje kulture glavni razlog za neuspeh v mednarodnem

poslovanju.

Skupinsko razmišljanje je pojav, ko skupinsko vedenje prevlada pri postopku odločanja.

Odločitve, ki bi bile sicer za skupino najboljše, so pomaknjene v ozadje, prevlada pa

skupinsko soglasje.

Pri etnocentrizmu ljudje vidijo svojo kulturo kot edino veljavno, druge kulture so v

primerjavi z njihovo v podrejenem položaju. Delovanje v skladu s svojo kulturo vidimo kot

edino sprejemljivo (pravo), vse ostalo pa posledično nesprejemljivo (napačno).

Stereotipi so posplošitve delno točnih, večinoma pa nepreverjenih karakteristik

posameznika, skupine ali kulture, ki temeljijo na fizičnih lastnostih ali socialnem statusu.

Bolj kot individualna prepričanja so stereotipi oblika družbenega konsenza, zaradi katerih

so lahko posamezniki na podlagi svoje pripadnosti določeni skupini ali kulturi prikrajšani

za spoštovanje in legitimnost (Shuang, Volčič, Gallois, 2011). S pomočjo stereotipov si

ustvarimo podobo o drugih kulturah in tako zmanjšamo lastno negotovost (Gudykunst in

Kim, 1997), vendar lahko ti prepogosto vodijo k rasizmu in diskriminaciji. Četudi jih ne

ustvarjamo sami, pa z njihovo uporabo prispevamo k njihovem ohranjanju.

Jezik je pogosto prva ovira, na katero naletimo pri komunikaciji s tujimi kulturami. Večja

kot je razlika med jezikoma, večja je verjetnost, da pride do napake v sporočilu. Vendar pa

razlika ni nujno samo v jeziku, ampak tudi v načinu oziroma stilu komunikacije. Francozi

govorijo hitro, kot bi z govorom napadali, angleščina deluje bolj obrambno in nejasno,

Italijani s pomočjo jezika pokažejo svojo izraznost in govorništvo, Japonci konstruktivno

molčijo. Lewis (2006) navaja, da pripadniki določene kulture, uporabljajo svoj jezik in stil

komuniciranja na točno določen način. Jezik ne predstavlja le orodja za prenos sporočila,

ampak lahko prikaže značaj in filozofijo neke kulture.

30

4. POSLOVNO MEDKULTURNO KOMUNICIRANJE NA PRIMERU

NEMČIJE, ITALIJE IN JAPONSKE

Izbor primerjanih držav in njihovih kultur ni povsem naključen, saj so to države oz.

podjetja v državah, s katerimi je poslovalo podjetje, v katerem sem bil zaposlen med leti

2009 in 2015, kjer sem na podlagi znanja angleškega in nemškega jezika opravljal delo

nabavnika oz. komercialista.

Podrobneje so predstavljene 3 države, od tega dve evropski, kjer so na eni strani

avtoritativni nemški formalisti, na drugi pa temperamentni, emocionalni in sproščeni

Italijani. Tukaj je še Japonska, ki je kljub svoji odprtosti do zahodnih kultur, še vedno ujeta

v tradicionalne navade svoje konzervativne tradicije. Poznavanje razlik med posameznimi

kulturami je pogoj za uspešno mednarodno poslovanje in sklepanje poslov. Osnovne

informacije in podatki o primerjanih državah so prikazani v tabeli 4.1.

Tabela 4.1: Statistična predstavitev Nemčije, Italije in Japonske, Nationmaster (2016)

31

Komunikacija s tujimi podjetji je potekala večinoma preko telefonskih pogovorov,

elektronskih sporočil in video konferenc. Glede na manjši obseg proizvodnje našega

podjetja in dejstvo, da so se kupovali znani in preizkušeni produkti, so bili obiski, srečanja

in sestanki redki, sploh z geografsko bolj oddaljenimi podjetji. V večini primerov so

partnerji obiskovali nas, razen v primeru večjega nakupa novih izdelkov ali pri cenovnih

pogajanjih.

V času delovanja na navedenem delovnem mestu, sem informacije o treh izbranih državah

oziroma njihovih poslovnih kulturah in navadah sem pridobil večinoma iz spletnih virov

(The Executive Planet™, Culture Coach International), ki so glede na tiskano literaturo

bolj ažurni in dopuščajo hitrejše spremembe in dopolnitve vsebin. Spletni portal

ExecutivePlanet.com, ki sem ga izbral za poglavitni vir informacij o poslovni etiki in

kulturah različnih svetovnih držav, je prisoten že od leta 1999, kot vir informacij pa so

portal uporabljali številni znani mediji – Time Magazine, CNN, Business 2.0, The Globe

and Mail – kanadski državni časopis. Upošteval sem tudi lastne izkušnje in znanja, ki sem

jih pridobil med svojim delom.

4.1 Slovenska kultura

Pri primerjavi nemške, italijanske in japonske kulture je pomembno tudi poznavanje

slovenske, saj je to kultura, iz katere izhajamo in tudi podjetje, v katerem sem bil zaposlen.

Določa način komunikacije, dialoga, obnašanje, stereotipe in pristop do poslovnih

partnerjev ostalih kultur.

Slovenija je umeščena na severu balkanskega polotoka, njeni predniki so se na to območje

naselili okoli leta 600. Oblast na tem ozemlju so si skozi zgodovino izmenjavali številni

tujci (Franki, Bavarci, Habsburžani), osamosvojitev in ustanovitev neodvisne države se je

zgodila šele leta 1991. Slovenijo sestavlja 95 % slovenskega prebivalstva, ostalih 5 %

predstavljajo italijanska in madžarska manjšina ter priseljenci iz bivših jugoslovanskih

republik. Leta 2004 je bila Slovenija sprejeta v Evropsko unijo.

Slovenci smo po veroizpovedi v večini rimokatoliki. Lewis (2006) Slovenijo uvršča med

linearno aktivne in informacijsko usmerjene kulture. Vrednote slovenske kulture so

varčnost, točnost, delavnost, čistoča, vljudnost, neposrednost, gostoljubnost, ponos na

dosežke, ljubezen do glasbe, ljubezen do narave in gora.

32

Odnos do vodenja in statusa

Slovenija je le redko vladala sama sebi. Pred 25-imi leti se je z odcepitvijo in

osamosvojitvijo pridružila zahodnoevropskemu stilu demokracije, kjer bolj kot retorika in

idealizem prevladujejo pragmatizem in kvalifikacije. Tako kot v Nemčiji je v Sloveniji

status odvisen od posameznikove izobrazbe. Čeprav le majhno število žensk zaseda

najvišje položaje, pa je v Sloveniji položaj spolov, v splošnem, uravnotežen.

Prostor in čas

Slovenci za občutek udobja potrebujemo okoli sebe vsaj 1,2 metra zasebnega prostora.

Uživamo na prostem, predvsem v številnih gorah. Točnost je skoraj podobna nemški,

vendar pa je zamujanje izven poslovne sfere sprejemljivo. Javni promet je točen in

zanesljiv.

Način komunikacije

Slovenci nismo posebej zgovorni ljudje. Redko hitimo v razpravo ali pogovor in neradi

sklepamo prehitre zaključke. Govorica telesa je dokaj zadržana, stisk roke je močan in

prepričljiv. Smo dobri poslušalci, kažemo pozornost in redko prekinjamo pogovor. Ne

maramo pretiranega razkazovanja čustev in vpitja, toleranca za dvoumnosti in nejasnosti je

majhna. Dajemo zelo malo povratnih informacij.

Sestanki in pogajanja

Sestanki in poslovna srečanja potekajo po točno določenem vrstnem redu, odstopanja so

redka. Smo zelo poslovno naravnani in s ciljem zagotovitve posla, se posvetimo vsem

podrobnostim. Sestanki se začnejo in končajo ob predvidenem času, druženje po sestanku

ali poslovno kosilo je dokaj običajno, neformalni pogovori so lahko zadržani.

Pogajalske karakteristike slovenskih poslovnežev so racionalnost, vztrajnost, težnja k

dejstvom in postopkom (Lewis, 2006). Dogovarjanje oziroma ˮbarantanjeˮ ni zaželeno,

raje se držimo uradnih dogovorov glede cen, dobav ipd. Zanašamo se na predvidljivost in

vsaka nenadna nova ideja negativno vpliva na sodelovanje. Vsaka uradno dogovorjena in

podpisana pogodba je končna in zavezujoča. Držimo se njenih določb, kar pričakujemo

tudi od svojih poslovnih partnerjev.

Kako se obnašati med Slovenci

Slovenci veljamo za varčne, vendar radi sprejmemo manjše darilo ali uslugo. Ponosni smo

na svojo ˮmladoˮ državo in prisotnost v Evropski uniji. Pri svojih poslovnih partnerjih

cenimo mirnost in iskrenost, zaupanje in zvestobo. Od njih pričakujemo, da svoje motive

33

in ideje podkrepijo s kontekstom in dejstvi ter da kakovost postavijo pred količino. Ne

maramo če se nas zamenjuje s Slovaki ali uvršča na Balkan.

Na sliki 4.1 je prikazana Hofstedejeva ocena dimenzij za slovensko kulturo.

Slika 4.1: Indeksi dimenzij kulture za Slovenijo (The Hofstede Centre, 2016)

Razlika v moči

Hofstede Slovenijo (ocena dimenzije 71) uvršča med kulture, ki sprejemajo hierarhični red,

kjer ima vsakdo svoj položaj in dodatne obrazložitve posameznikovega položaja niso

potrebne. Priljubljena je centralizacija, podrejeni v podjetju pričakujejo natančna navodila,

nadrejenega pa vidijo kot dobronamernega vodjo.

Individualizem/kolektivizem

Slovenijo Hofstede z oceno 27 uvršča med kolektivistične družbe. To se kaže v dolgoročni

zavezanosti ožji skupini, v večini primerov je to družina. Zvestoba ima v kolektivističnih

družbah velik pomen in je pogosto pomembnejša od družbenih pravil in norm. Spodbuja se

vzdrževanje trdnih vezi med pripadniki skupine, kjer vsakdo prevzema odgovornost za

ostale posameznike v skupini. Razmerje med delodajalcem in zaposlenim dojemajo iz

moralnega vidika (podobnost družinskim vezem).

Moškost/ženskost

Z oceno 19 se Slovenija uvršča med kulture, ki poudarjajo ženskost. Poudarek v zasebnem

in poslovnem svetu je na soglasju, enakosti ljudi, solidarnosti, prostem času,

prilagodljivosti in kakovosti delovnega okolja. Spori se rešujejo s kompromisi in pogajanji.

34

Izogibanje negotovosti

Hofstede Slovenijo uvršča med kulture, ki so naklonjene izogibanju negotovosti. To se

kaže v togih kodeksih obnašanj in prepričanj, ki so nedovzetna za nekonvencionalne ideje.

V takšnih kulturah ljudje čutijo potrebo po pravilih, trdnem delu, natančnosti in točnosti.

Inovacijam niso naklonjeni.

Časovna usmerjenost in popustljivost/zadržanost

Hofstede pri teh dveh dimenzijah, Slovenijo ocenjuje z vmesno oceno 49 oz. 48 in jih

posledično ne uvršča med tradicionalno dolgoročno/kratkoročno usmerjene oziroma

popustljive/zadržane kulture.

4.2 Nemčija

Po Hofstedeju (2010) Nemci pretežno delujejo kot posamezniki in svojo zasebnost ščitijo

pred poslovnim svetom. Ta jim je pomembna in večino prostega časa preživijo v krogu

družine. S pomočjo Hofstedejevih dimenzij kulture in njenih ocen, ki so prikazane na sliki

4.2 (The Hofstede Centre, 2016), lahko na kratko predstavimo osnovne značilnosti nemške

kulture.

Slika 4.2: Indeksi dimenzij kulture za Nemčijo (The Hofstede Centre, 2016)

35

Razlika v moči

Kot zelo decentralizirana država z močno podporo srednjega sloja ima Nemčija nizek

faktor te dimenzije (ocena 35). Pravice do soodločanja so prisotne na vseh ravneh in jih je

potrebno upoštevati tudi v poslovnem svetu. Na sestankih je običajen neposreden slog

komuniciranja, kjer lahko vsak izmed prisotnih izrazi svoje mnenje. Prevelika kontrola ali

nadzor nista dobrodošla, vodstvo in vodstvene sposobnosti se izpodbijajo na podlagi

znanja in izkušenj.

Individualizem/kolektivizem

Nemška družba je ena bolj individualističnih. Obstaja močno prepričanje v ideal

samouresničevanja. Zvestoba v poslovnem svetu temelji na osebnih prepričanjih

posameznikov, občutku dolžnosti in odgovornosti. Komunikacija je ena od najbolj

direktnih, temelji na načelu „povedati po resnici/pošteno, čeprav boli“. Tako daje

sogovorniku možnost, da se uči iz svojih napak.

Moškost/ženskost

Z oceno 66 velja Nemčija za moško usmerjeno družbo. Uspešnost je zelo cenjena in se

zahteva že v zgodnjih letih odraščanja. Držijo se načela ˮživim zato, da delamˮ. To jim

vliva samozavest in ponos na njihovo službo, delo in opravljene naloge. Od vodstvenih

posameznikov se pričakuje, da so odločni in samozavestni. Status posameznika se izkazuje

preko materialnih dobrin.

Izogibanje negotovosti

Ocena je za nemško kulturo precej visoka (65), kar pomeni, da se v razmišljanju,

predstavitvi in načrtovanju zanašajo na deduktivni (zaprti) pristop. Vsaka podrobnost je

pomemben člen večjega projekta in zagotavlja njegovo uspešnost. V kombinaciji z nizko

oceno razlike v moči, ko za lastne odločitve posameznik odgovarja sam, se Nemci močno

opirajo na strokovno znanje in izkušnje ter tako skušajo zmanjšati negotovost in tveganje.

Časovna usmerjenost

Nemčija z visoko oceno (83) kaže, da je pragmatična država. V pragmatično usmerjenih

družbah ljudje verjamejo, da je resnica odvisna od situacije, konteksta in časa. Nemci

kažejo sposobnost, da lahko za doseganje ciljev prilagodijo svojo tradicijo glede na dane

pogoje.

36

Popustljivost/zadržanost

Nizka ocena (40) pri tej dimenziji opisuje nemško družbo kot zadržano. Kulture z nizko

oceno v tej kategoriji so v splošnem nagnjene k cinizmu in pesimizmu. Prav tako ne dajejo

velikega pomena svojemu prostemu času in imajo nadzor nad svojimi željami. Ljudje s

takšno usmeritvijo imajo vtis, da so njihova dejanja omejena z družbenimi normami in da

je uživanje v lastnih željah neprimerno početje.

Moran in Stripp (1991) menita, da je pri delu nemških poslovnežev moč opaziti t. i.

element pomembnosti, ki se kaže v usmerjanju strank oziroma kupcev k zaposlenim na

nižjih položajih, čeprav bi jih lahko sprejeli sami. Tako poudarjajo svoj pomemben položaj

v podjetju, ki je nemalokrat tudi umetno ustvarjen.

Nemci zaupanju ne pripisujejo tako velikega pomena kot ostale kulture. Glede na to, da so,

kot že omenjeno, empirični, potrebujejo trdno osnovo za zaupanje, med katero lahko

štejemo tudi zakonsko podlago, ki jih v primeru kršitve doseženega posla oziroma

dogovora ščiti (Moran, Stripp, 1991). Empiričnost je vidna tudi v njihovem načinu

sklepanja poslov, ki je podkrepljeno z dejstvi, tehničnimi in statističnimi podatki,

finančnimi analizami in primeri.

Po mnenju Lewisa (2006) so Nemci še posebej nezaupljivi do partnerjev, ki prihajajo iz

držav južne in vzhodne Evrope.

Po Petersen in Petersen (ExecutivePlanet, 2016) ima nemško gospodarstvo oz. njihovi

poslovneži poseben stil in kulturo, ki se je skozi stoletja razvoja dokončno uveljavil po

drugi svetovni vojni. Način delovanja črpa iz srednjeveške tradicije trgovanja in obrtništva

z mislijo na dolgoročno prihodnost. Osredotočeni so na dva poglavitna cilja: imeti

najboljša podjetja, ki ponujajo najboljše izdelke.

Konkurenca v Nemčiji je zelo močna, vendar ne uničujoča. Mnoga podjetja tekmujejo na

istem trgu, kot npr. Daimler-Benz in BMW, vendar raje kot prevlado na trgu iščejo svoj

tržni delež in nišo. Namesto s ceno tekmujejo v kakovosti oziroma kot pravijo nemški

poslovneži „Leistungswettbewerb“, kjer je v ospredju odličnost njihovih produktov in

storitev. Cenovno tekmujejo le, kadar je nujno potrebno.

Večina nemških menedžerjev, tudi tistih starejših, pozna svoje podjetje do potankosti, tudi

same proizvodne prostore in procese. Njihovo poznavanje vodi do boljšega produkta in

posledično boljšega poslovanja. Tudi odnos med vodjo in podrejenimi je bolj oseben kot na

37

primer v tradicionalnih ameriških podjetjih, saj so prepričani, da s skupnim in povezanim

delom lažje ustvarijo dober proizvod oziroma storitev. Uspešnost nemških podjetij temelji

tudi na tesnem sodelovanju gospodarstva z nemško politiko in njihovo vlado.

Prilagodljivost in spontanost nista med glavnimi lastnostmi nemške poslovne kulture. Več

kot ima tradicije in večja kot je institucija, počasneje deluje njihova notranja administracija

in težje pride do večjega prevzemanja tveganja in sprememb ustaljenih in tradicionalnih

pravil. To enostavno upravičijo z razlago, da nima smisla spreminjati nečesa, kar se je

skozi čas izkazalo za uspešno.

4.2.1 Protokol poslovnega sestanka

Poslovni sestanek se prične z močnim stiskom roke ter pogledom v oči, ki pri Nemcih

odraža resnost in prepričljivost. Šibko rokovanje ocenjujejo kot neodločnost, umik pogleda

pa izraža nespoštovanje. Objemanje ali poljubljanje na lica je primerno le med dobrimi

prijatelji in družinskimi člani. Rokovanju z vsemi prisotnimi na sestanku sledi izmenjava

poslovnih vizitk, le redko tudi izmenjava poslovnih daril. Darila so bolj izjema kot pravilo,

saj v nemški kulturi niso običajna in jih lahko postavijo v nelagoden položaj. Zaželena so

manjša darila oziroma pozornosti, večje oziroma dražje kot je darilo, bolj uradna in javna

naj bo njegova predaja. Primerna darila so na primer kakovostna pisala, kakovostne pijače

(priznana tuja znamka) in tradicionalna lokalna hrana (ne preveč eksotična). Neprimerna

darila so rdeče rože ali vrtnice (simbol za ljubezen), lilije (pogrebne rože), oblačila,

parfumi, pivo. Ob obisku nemških partnerjev lahko zagotovo pričakujemo manjše darilo,

največkrat je to kakovostna steklenica vina ali kakšen promocijski izdelek njihovega

podjetja.

Formalnost se kaže tudi v njihovih oblačilih, ki so običajno temna poslovna oblačila. Pri

moških je to temna obleka s kravato, pri ženskah temen kostim ali obleka. Ženske naj bi se

izogibale pretiranemu nošenju nakita, zlasti če je to večje vrednosti. To je zlasti pomembno

v deželah vzhodne Nemčije, kjer je standard še vedno nižji kot v zahodnem delu in

pretirano razkazovanje bogastva lahko povzroči nelagodje ali celo zamere. Po mnenju

Grabnarja (2003) so njihova oblačila skoraj preveč konservativna, vendar so Nemci

mnenja, da je za tako resen dogodek, kot je poslovni sestanek, potrebna tudi resna obleka.

Seveda slednje pričakujejo tudi od svojih poslovnih partnerjev.

38

Sestanki običajno potekajo v sejnih oziroma konferenčnih sobah, le redko v njihovih

pisarnah, ki so vedno zaprte in v katere ni primerno nenajavljeno vstopati.

Na poslovnih vizitkah morajo biti prisotni prevodi v nemški ali vsaj angleški jezik, saj je s

tem zagotovljena lažja začetna komunikacija. Nemci, tako kot številni ostali evropski

narodi, navajajo najprej svoje ime in nato priimek. Pomembno je vključiti tudi akademski

naziv/izobrazbo (dr., mag., uni. dipl.) in položaj v podjetju. Nemški poslovneži želijo iz

vizitke pridobiti čim več informacij o vas in vaši usposobljenosti, zato je njihovo

načrtovanje zelo pomembno.

Moran in Stripp (1991) navajata, da se Nemci štejejo za vljudne, kar pričakujejo tudi od

ostalih udeležencev sestanka, ter da upoštevajo protokol od leve proti desni. To pomeni, da

mlajši vodja hodi oziroma sedi na levi strani starejšega menedžerja. Sestanek teče po

formalnem protokolu, ki ga narekuje predsedujoči na sestanku. Obnašanje in vedenje naj

poteka po zgledu starejših in izkušenejših udeležencev. Če smo prvič na sestanku v

Nemčiji ali pri nemškem podjetju, lahko za napotke o primernem obnašanju vprašamo

našega gostitelja. S tem sebe ali njega nikakor ne bomo spravili v neroden položaj. Nemci

so zelo neposreden narod, predvsem v poslovnem okolju, zato ni nič nenavadnega, če jih

nekdo prosi za obrazložitev nastale situacije.

Pri pripravi promocijskega in predstavitvenega gradiva je potrebno upoštevati, da nemške

poslovneže ne navdušuje komercialno oglaševanje, bogate ilustracije in rimajoči se

slogani. Brošure, ki so namenjene za nemški trg, naj delujejo resno in konzervativno,

vsebujejo naj čim več tehničnih podatkov in trditev, ki jih je moč preveriti z dejstvi in

primeri. Tudi če je vsebina obsežnejša, sploh če gre za predstavitev tehničnega produkta,

bodo nemški partnerji po vsej verjetnosti prebrali celotno vsebino, vendar pa pričakujejo,

da predstavljeni izdelek natančno ustreza opisu.

Pogodba in njeni pogoji so ob podpisu dokončni. Spreminjanje le-teh naknadno ni mogoče,

razen ob konsenzu obeh strani. Kakršnikoli poskusi naknadnih pogajanj ali revizij bodo

ustvarili nezaupanje in dvome, kar lahko privede do prenehanja partnerstva.

Ob končanem sestanku je primerno vsakemu prisotnemu stisniti roko.

4.2.2 Komunikacija na poslovnem sestanku

Nemški jezik deluje težko, okorno, logično, disciplinirano in je skoraj nepremagljiv v

39

„spopaduˮ z kakšnim drugim jezikom (Lewis, 2006). Celoten pogovor, kjer stavijo na

obrambo in ne toliko na napad, nemški poslovneži z argumenti pripravijo že vnaprej.

Vzpostavitev skupne točke in poudarek na solidarnosti in zanesljivosti sodelovanja je

pogosto najboljši način, kako pristopiti k Nemcem.

Po Grabnarju (2003) so za Nemce značilne introvertiranost, nedostopnost in že omenjena

formalnost, ki je vidna predvsem v ohranjanju distance do strank, formalnem naslavljanju z

akademskimi naslovi in vikanju. Do poslovnih partnerjev imajo direkten pristop, njihova

komunikacija je natančna in direktna. Sklepanje poslov na poslovnih sestankih vidijo

izključno kot proces za doseganje interesov podjetja (Moran, Stripp, 1991).

V poslovnem okolju Nemcev se znotraj podjetja nikoli ne naslavljajo z imenom, še posebej

ne s poslovnimi partnerji. Adler (1997) je namreč mnenja, da lahko takšna neformalnost

prizadene njihov čut za dostojnost, hierarhijo in spoštovanje. Naslavljanje sogovornika po

imenu je dovoljeno samo v primeru takšnega dogovora, drugače pa ženske poslovne

partnerke naslavljajo s “Frau”, moške pa s “Herr”. Nazivi ter statusi, ki odražajo moč in

določajo hierarhičen položaj, so zanje zelo pomembni in jih v naslavljanju tudi redno

uporabljajo.

Poslovni sestanki običajno potekajo v nemščini, seveda pa je sprejemljiva tudi angleščina.

Če komuniciramo v nemščini, naj bo jezik čimbolj preprost in direkten. Preveč diplomatski

ali pretirano dramatičen način komuniciranja lahko daje vtis neiskrenosti, nezaupanja in

previdnosti. Če želimo zagotovo skleniti posel, je bolje, da uporabljamo nemščino, ki pa

mora biti dovolj dobra za strokovno komuniciranje, saj v nasprotnem primeru nemške

poslovneže le odvrne. Ti se namreč bojijo, da bi zaradi slabega razumevanja jezika lahko

prišlo do težav in nejasnosti. Napačno razumevanje lahko privede do dodatnih stroškov ali

celo prekinitve sodelovanja.

Pomanjkljivost nemškega načina komunikacije predstavlja neverbalna komunikacija, ki je

skoraj ne uporabljajo. Poskušajo ohraniti miren, strog videz, pri čemer je vsaka njihova

kretnja kontrolirana ter načrtovana. Ne marajo nikakršnega fizičnega kontakta oziroma

dotikanja s svojimi pogajalci, razen tradicionalnega rokovanja. Problem se pojavi, ker enak

način komunikacije pričakujejo od svojih partnerjev, ki pa nemalokrat prihajajo iz visoko

kontekstnih ali multiaktivnih kultur. Po Lewisu (2006) omenjene kulture s svojim načinom

komuniciranja, ki je nejasen in manj organiziran kot nemški, Nemce „iztirijo”, saj so ti

mnenja, da jih tako poskušajo zavesti. Vendar temu ni tako. Visoko kontekstne kulture

40

poskušajo na tak način ustvariti manj napeto vzdušje. Ne glede na literaturo so po mojih

izkušnjah Nemci pri komuniciranju sicer res formalni, vendar tudi uporabljajo odmore in

podobne dogodke za sprostitev vzdušja poslovnega sestanka.

4.2.3 Časovni okvir poslovnega sestanka

Po Lewisu (2006) je nemška kultura časovno izredno točna. Točnost je zelo pomembna in

je tako kot pogled v oči odraz spoštovanja. Mnogi nemški poslovneži na srečanje prispejo

celo nekaj minut prej. Prihod pet ali deset minut kasneje od dogovorjenega časa se že šteje

kot zamuda, sploh če smo v podrejenem položaju. Zamuda petnajstih minut pa lahko

pomeni že večji „prekršek“ in negativno vpliva na vzpostavitev morebitnih poslovnih

odnosov.

Poslovni sestanek z Nemci je načeloma dogovorjen precej vnaprej, saj ima čas zanje izrazit

pomen. Nič nenavadnega tudi ni, če se je potrebno za podrobnejši telefonski pogovor ali

konferenco tudi vnaprej dogovoriti. Preko telefona urejamo sestanek za teden ali dva

vnaprej, preko pisnih sporočil pa vsaj za štiri do pet tednov vnaprej. Če smo omejeni s

časom, lahko organiziramo tudi kratek, uvodni sestanek, ki ga skličemo le par dni pred

tem. Zamudo na sestanek, iz kakršnihkoli razlogov, je potrebno čim prej sporočiti

poslovnemu partnerju in navesti utemeljene vzroke. Najprimernejši čas sestanka je med

deseto in trinajsto uro ali med tretjo in peto popoldan. Spreminjanje časa in kraja sestanka

ni priporočljivo. Če smo že primorani, pa moramo to storiti vsaj 24 ur vnaprej z navedbo

upravičenih razlogov. Upoštevati moramo tudi čas dopustov in počitnic. Nemci v

povprečju koristijo šest tednov dopusta, najpogosteje v poletnih mesecih julija in avgusta,

v mesecu decembru in v času velike noči.

Ob pričetku sestanka običajno poteka nekaj minut uvodnega pogovora, ki je povsem

neformalen, a načeloma hitro preide na predvideno vsebino poslovnega srečanja. Sledi

točno določen dnevni red, pri katerem skoraj ni odstopanja. Edino odstopanje, ki ga

dopuščajo, je količina časa pri pogajanjih za sklenitev posla. Tukaj je njihova toleranca

izredno visoka.

Ker času vsi ne dajemo enakega pomena kot Nemci, se na sestankih pogosto pojavi

problem. Nemci po navadi niso preveč potrpežljivi, ne poslušajo več zbrano, zato je pri

njih v navadi, da že na samem začetku sestanka povedo, koliko časa so nam namenili.

41

4.2.4 Izkušnje z nemškimi podjetji

Po Lewisu (2006) Nemčija in Slovenija spadata med linearno aktivne, informacijsko

usmerjene kulture, zato lahko sklepamo, da poslovno sodelovanje med nemškimi in

slovenskimi podjetji ne bi smelo biti problematično. Oboje odlikujejo podobne vrednote in

posledično podobni poslovni cilji.

Eden izmed glavnih proizvodov našega podjetja so bila gasilska vozila. Osnova je bila

nakup ogrodja tovornjaka, ki ji je nato sledila kompletna izgradnja do končnega vozila.

Velik del komponent za vgradnjo je bil nemškega izvora, zato smo jih raje kot pri

slovenskih distributerjih kupovali direktno pri proizvajalcih. Pri začetnih kontaktih

(elektronsko sporočilo v angleščini) in predstavitvi naše namere pa smo pogosto naleteli na

precejšen odpor in takojšnjo preusmeritev na uradne slovenske distributerje. Največ uspeha

pri sklenitvi sodelovanj smo dosegli s telefonskim pogovorom v nemškem jeziku. Vsa

nadaljnja komunikacija je nato potekala preko elektronskih sporočil, z občasnim

telefonskim pogovorom o ključnih zadevah ali nejasnostih.

Po podatkih Eurobarometra iz leta 2012 59% Nemcev poleg maternega jezika govori tudi

angleški jezik (Europian Commision, 2012), po mojih izkušnjah pa smo komunikacijo v

angleščini z nemškimi podjetji lahko vzpostavili le v tretjini primerov. Verjetno je glavni

razlog, da smo sodelovali z manjšimi in srednjimi podjetji v Nemčiji, ki so poslovali

večinoma na nemškem in avstrijskem trgu.

Leta 2010 smo poskušali z našimi proizvodi prodreti na nemško-avstrijski trg in takrat se je

pokazala največja razlika med slovensko in nemško kulturo. Zaradi omejenega in

majhnega trga gasilskih vozil v Sloveniji in nasprotno zelo velikega v Nemčiji se je

direktor našega podjetja odločil s poskusom ponudbe gasilskih vozil v tujini. Priprava in

sam koncept poskusa vstopa na nemški trg je bil z naše strani precej preprost. Enak

proizvod, kot ga izdelujemo za slovenski trg, ponuditi Nemcem. Prepričani smo bili, da

imamo podobno kakovosten produkt kot proizvajalci v Nemčiji, vendar z nižjo ceno, kar bi

moralo omogočiti uspeh. Povezali smo se z nemškim poslovnežem, ki je imel izkušnje na

področju gasilstva in je poznal nemški trg. Pomagal nam je pri prevodih in pripravi

prodajnih katalogov in je na nemškem področju ponujal naše proizvode.

Hitro se je izkazalo, da so Nemci nezaupljivi do slovenskih proizvodov, predvsem na

področju gasilskih vozil, kjer že kar nekaj desetletij prevladujejo 3 ali 4 večja nemška

42

podjetja, ki uživajo veliko zaupanje na trgu. Čeprav je bila oprema v slovenskih in nemških

vozilih zelo podobna, je bilo veliko dvomov o kakovosti in vzdržljivosti slovenskih vozil.

Nepričakovano je problem predstavljal tudi zunanji videz proizvoda, ki ni bil tako dovršen

kot nemški. Našo predvidevanje, da bo pomembna zgolj vsebina oziroma kakovost

vgrajenih delov, je bilo napačno. Podcenjevali smo tudi nemške zakone in direktive o

izgradnji gasilskih vozil, ki smo jih preučili šele po začetnem pošiljanju ponudb in

predstavitev. Testi delovanja in homologacije za nova gasilska vozila so strožja kot v

Sloveniji in večina produktov, ki smo jih ponujali, ne bi opravila preizkusa. Slabo so se

Nemci odzvali tudi na cene. Ta je bila 20 % nižja od cen konkurentov na nemškem trgu,

medtem ko so nemški kupci pričakovali vsaj 30–40 % nižje cene. Nekaj glavnih razlogov,

ki so jih navedli za takšna pričakovanja, so: tuj in nepoznan ponudnik na nemškem trgu,

cenejši materiali in delovna sila v Sloveniji in nižja kakovost izdelave.

Pri celotnem projektu smo ravnali v smislu multiaktivnih kultur, čeprav smo se podajali na

ozemlje ene najbolj linearno aktivnih kultur. Opravljena je bila preslaba analiza

tamkajšnjega trga, zbranih premalo podatkov o zakonodaji in predpisih, nismo se

osredotočili na končnega kupca, zanašali smo se na povezave, ter premalo časa in truda

vložili v pripravo ponudb. Splošno prepričanje je bilo, da se vozila, proizvedena v

Sloveniji, lahko povsem enakovredno merijo z nemškimi vozili in da posledično ni

potrebno korenito spreminjati ponudb, predstavitev in dokumentacije. Tudi če bi to bilo

res, vsekakor ni bila upoštevana nemška kultura oziroma kultura potencialnih kupcev. To

so bila prostovoljna gasilska društva v Nemčiji in Avstriji, sestavljena iz različnih skupin

ljudi, odločujočo vlogo v društvih pa so večinoma imeli ljudje z višjo izobrazbo, torej zelo

linearno aktivni in informacijsko usmerjeni posamezniki. Pristop tujega, neznanega

podjetja, ki ga zastopa zunanji nemški partner, z osnovnimi, predvsem slikovno bogatimi

ponudbami in s previsoko ceno proizvodov prav gotovo ni bil ustrezen in dobro sprejet z

nemške strani. Sicer smo v nekaterih primerih izdelali podrobnejše ponudbe in imeli

resnejša pogajanja, vendar sklenitve ali podpisa pogodbe nismo uspeli uresničiti. Bolj kot

je dogovor z določenim kupcem postajal resen in podroben, več novih problemov se je

pojavilo tako v tehnični izvedbi produkta, kot tudi v komunikciji.

Bolj kot slaba prilagoditev nemški kulturi, je bil glavni vzrok za neuspeh, slabo tehnično,

finančno, poslovno in marketinško načrtovanje.

43

4.3 Italija

Italija in Slovenija sta geografsko sosednji državi, vendar sta si kulturološko precej

različni. Osnovno primerjavo lahko naredimo na podlagi Hofstedejevih ocen dimenzij

kulture za Italijo, ki so prikazane na sliki 4.3, ter na kratko predstavljene v nadaljevanju.

Slika 4.3: Indeksi dimenzij kulture za Italijo (The Hofstede Centre, 2016)

Razlika v moči

Z oceno 50 Italija nakazuje enakost in decentralizacijo moči in odločanja. Mlajša

generacija ne podpira kontrole in formalnega nadzora, ampak daje prednost timskemu delu

in odprtemu stilu vodenja. Dodatno pa visoka ocena pri dimenziji individualizma kaže na

odpor nadzorovanja posameznikov.

Individualizem/kolektivizem

Z oceno 76 je Italija izrazito individualistična kultura, kjer je posameznik v središču vsega.

To je še posebej značilno za bogatejša mesta na severu. Protiutež individualizmu

predstavljajo družina in prijatelji. Za Italijane je zelo pomembno, da imajo osebne cilje in

ideje, saj jim njihovo izpolnjevanje prinaša samozavest in srečo v življenju. Podobno kot

pri razliki v moči, so razlike med južno Italijo, kjer ta dimenzija nima tako visoke ocene.

Na jugu je družina oziroma skupina, ki ji posameznik pripada, na prvem mestu.

Moškost/ženskost

Italija je tipično moško usmerjena kultura. Že od mladosti se učijo, da je konkurenca v

44

življenju nekaj dobrega in da je pomembno biti zmagovalec. Svoj uspeh kažejo s

statusnimi simboli, kot so na primer drag avtomobil, velika hiša, čoln ali jahta in potovanja

v eksotične dežele. Za Italijane je delovno okolje kraj, kjer dosežejo svoj uspeh, zato je

konkurenca med zaposlenimi v istem podjetju zelo močna.

Izogibanje negotovosti

Ocena 75 pomeni, da se Italijani kot narod v dvoumnih/nejasnih situacijah ne počutijo

prijetno. Formalnost je v italijanski kulturi pomembna, kar je razvidno tudi iz njihovega

kazenskega in civilnega zakonika, ki je prepleten z zapletenimi zakoni in členi.

Presenetljivo pa je, da Italijani pogosto ne delujejo v skladu z obstoječimi normativi in

postopki. Visok indeks te dimenzije pomeni veliko količino podrobnega načrtovanja,

medtem ko nižji indeks kaže na bolj fleksibilen proces načrtovanja, ki se prilagaja glede na

okoliščine, vendar je posledično veliko bolj stresen.

Zaradi kombinacije visokih vrednosti dimenzij moškosti in izogibanja negotovosti je

poslovni svet Italijanov zahteven in stresen. Za sprostitev napetosti, ki se nabere skozi

delovni dan, si Italijani radi privoščijo sproščujoče trenutke, kot so na primer daljše kosilo

ali pogosti odmori.

Časovna usmerjenost

Z oceno 61 spadajo Italijani med dolgoročno usmerjene kulture, ki spoštujejo svojo

družinsko tradicijo, umetnost, arhitekturo, gastronomijo in verjamejo v močno delovno

etiko. S trdim delom izpolnjujejo svoje obveznosti in tako ohranjajo svojo bogato in

dolgoročno zgodovino za naslednje rodove.

Popustljivost/zadržanost

Hofstede z oceno 30 Italijane uvršča med bolj zadržane kulture. Značilnosti zadržanih

kultur (ljudje se počutijo manj srečne in zdrave, stroga delovna etika, pesimizem, cinizem,

prijateljstvo ni zelo pomembno, stroga moralna disciplina) je Italijanom kar težko pripisati,

saj nasprotno veljajo, čemur pritrjujejo tudi moje izkušnje, za izredno temperamenten in

odprt narod, ki hitro sklepa prijateljstva, do poslovnih partnerjev pa ni preveč uraden

(ExecutivePlanet, 2016).

Italijani imajo zelo poudarjen čut za podjetništvo in izrazito kreativnost, kar je njihova

največja konkurenčna prednost, ki pa se v velikih sistemih nemalokrat izkaže kot slabost.

Italijane tudi ne zanima toliko delati stvari na pravi način, kot pa delati prave stvari.

Običajno postavljena pravila ne upoštevajo dosledno in si jih po potrebi prilagajajo. V

45

podjetju delujejo kot individualisti, včasih so celo nekoliko egocentrični, saj ogromno

govorijo o sebi in pri tem pozabijo na okolico. Položaju v podjetju oziroma hierarhiji ter

uradnim nazivom ne posvečajo tolikšne pozornosti in tudi cilja, delovati v skupno dobro

podjetja, ne zasledujejo tako vneto kot poslovneži v nekaterih drugih kulturah. Nasprotno

pa v manjših družinskih podjetjih hierarhija in spoštovanje moči, ugleda in starosti še

zmeraj predstavljajo ključno vlogo.

Če želimo uspešno navezati stik z italijanskim podjetjem, to najlažje storimo s pomočjo

skupnih poznanstev, saj so italijanska podjetja dokaj nezaupljiva do popolnih tujcev. Če

imamo kakršnokoli povezavo, ki nas lahko predstavi ciljnemu italijanskemu podjetju, je to

dobra osnova za sklenitev partnerstva.

Sklepanje posla od prvega stika do končnih odločitev lahko traja dlje časa, od nekaj

mesecev do enega leta. Pritisk na proces odločanja ni zaželen, saj kaže na nepotrpežljivost

in nas lahko postavi v podrejen položaj. S strani italijanskih partnerjev lahko pričakujemo

nenadne in nepričakovane zahteve, s čimer poskušajo vznemiriti nasprotno stran. Vendar

pa uporaba te strategije še ne pomeni avtomatičnega propada pogajanj.

4.3.1 Protokol poslovnega sestanka

Italijanski poslovneži najraje poslujejo z ljudmi, ki jih poznajo, saj jim to daje občutek

domačnosti. Srečanje se prične s predstavitvijo poslovnih partnerjev, pri čemer Italijani

pričakujejo, da jih predstavijo drugi. Poslovne partnerje najprej predstavijo nadrejenim in

šele nato vsem ostalim. Rokovanje z vsemi navzočimi je zaželeno, cenijo topel in močan, a

kratek stisk roke, ki mu sledi izmenjava poslovnih daril, ki pri Italijanih niso obvezna.

Sledi izmenjava poslovnih vizitk, ki jih je priporočljivo prevesti tudi v italijanščino, saj je

njihovo znanje tujih jezikov slabo. Na vizitki naj bo navedena akademska izobrazba in

položaj v podjetju.

Italijani raje poslujejo s pomembnejšimi ljudmi v organizaciji (decision makers). Pošiljanje

mlajših, ˮvzpenjajočih seˮ poslovnežev na srečanje s pomembnimi italijanskimi partnerji je

lahko že na začetku obsojeno na propad. Ne načrtujejo vsake podrobnosti poslovnega

srečanja, so fleksibilni in zadeve do določene mere prepuščajo naključju.

Zunanji videz je za Italijane izjemnega pomena, saj izraža njihove osebne vrednote, status,

sposobnost, uspešnost in je hkrati izraz spoštovanja. Gesteland (2001) je mnenja, da stilu in

46

eleganci namenjajo posebno pozornost tako moškim kot ženskim oblekam in modnim

dodatkom. Ena pomembnejših italijanskih vrednot je t. i. ˮla bella figuraˮ, kjer se

posameznik pokaže v svoji najboljši luči, kar velja tako za primerno vedenje kot tudi za

zunanjo podobo. Italija v svetu mode sodi v sam vrh, tako zase menijo tudi Italijani. Moški

poslovneži so oblečeni v temne obleke s prestižnimi kravatami in srajce z dolgimi rokavi.

Posebno pozornost namenjajo čevljem ter modnim dodatkom. Ženske so oblečene v

preprosta temna elegantna oblačila, medtem ko so svetle barve rezervirane za modne

dodatke. Za razliko od drugih kultur nosijo več nakita in uporabljajo več ličil.

Če se poslovni partnerji odločijo za darilo, mora biti skrbno izbrano in prefinjenega okusa,

vendar ne predrago, saj jih lahko to postavi v nelagoden položaj. Izmenjava daril sicer ni

običajna praksa, razen ob božičnem času, ko dobavitelji svojim partnerjem namenijo

manjšo pozornost. Priporočena darila so npr. kakovostna alkoholna pijača, kakovostna

pisala, cvetje (v lihem številu, brez krizantem in rdečih vrtnic) in čokoladni izdelki.

Neprimerno je podarjanje brošk ali robcev (predmeti, povezani s pogrebi), darila, zavita v

vijolično ali črno barvo, nožev ali drugih ostrih predmetov (nakazuje na prekinitev

partnerstva oz. poslovnih vezi).

Vzpostavitev dobrega odnosa je pomemben element kot tudi skrbno načrtovana, logično

organizirana in zanimiva predstavitev sodelovanja. Videz je pri Italijanih pogosto

pomembnejši od vsebine, zato morajo biti predstavitveni materiali, izdelki in njihova

embalaža estetsko dovršeni.

Dnevnega reda na sestankih se ne držijo strogo in njegove točke obravnavajo glede na

lastno presojo. Ob koncu poslovnega srečanja, ne glede na to, ali je bil posel sklenjen ali

ne, sledi kosilo ali večerja. Italijani so veliki gurmani in pogosto se zgodi, da poslovni

sestanki potekajo kar ob kosilu, vendar to ne pomeni, da se tam sprejemajo tudi

pomembnejše odločitve. So izjemno gostoljubni in zavrnitev poslovnega kosila je zanje

žalitev. Za svoje poslovne partnerje poskrbijo tudi izven poslovnega srečanja, npr. z

ureditvijo prenočišča ali organizacijo ogledov lokalnih znamenitosti.

4.3.2 Komunikacija na poslovnem sestanku

Za Italijane je njihov jezik orodje, s katerim izražajo svojo zgovornost, tako da uporabljajo

celotno glasovno in jakostno lestvico. Za prenos pomena sporočila, uporabljajo obsežen

47

besednjak, obrazno mimiko, kretnje z rokami in ves spekter svojega glasu. S tem nočejo

delovati čustveno ali dramatično, hočejo le posredovati celoten pomen sporočila (Lewis,

2006). Pri načinu komuniciranja so vedno spoštljivi, vendar njihovo obnašanje in

komunikacija ni tako stroga in formalna kot npr. v nemški kulturi. Kljub temu pa po

Gestelandu (2001) Italijani, tako kot večina evropskih držav, uporabljajo formalno

naslavljanje. Svojega poslovnega partnerja pogosto ogovarjajo s “Commendatore“. Z

imenom jih naslovimo, ko nam to nakažejo sami, saj lahko v nasprotnem primeru sklepajo,

da se za našo pretirano domačnostjo in prijaznostjo skrivajo skriti motivi.

Italijanski stil komuniciranja je mednarodno izjemno uspešen, vendar je njihova slabost, da

slabo govorijo jezike tujih kultur. Bolj kot v večjih, mednarodnih podjetjih, je to pogosto

pri manjših, družinskih podjetjih. V takšnih primerih je na poslovnih srečanjih lahko

prisoten tudi prevajalec. Kadar italijanski sogovornik ni preveč vešč angleškega jezika,

mora biti komunikacija (pogovor, elektronska pošta, predstavitev) jasna in preprosta, saj je

majhna verjetnost, da bi italijanski sogovornik priznal nerazumevanje določenega dela

pogovora, besedila ali predstavitve. Tudi ko je dogovorjeni jezik sestanka angleščina,

obstaja verjetnost, da bodo italijanski poslovneži med seboj komunicirali v italijanščini. S

tem nočejo izolirati nasprotne strani, ampak zmanjšati svoje nelagodje in si zagotovijo

medsebojno razumevanje. Južni Italijani pogosto govorijo glasno in s strastjo, radi se

zapletajo v zgovorne razprave, ki lahko postanejo precej čustvene. V takšni interakciji ne

smemo izgubiti živcev ali postati nestrpni, saj obstaja tveganje, da prizadenemo njihov

ponos. Med pogovorom stojijo blizu svojega sogovornika. Če se poskušamo umakniti,

lahko to štejejo kot znak, da se v njihovi bližini počutimo neprijetno.

Poslovne sestanke z Italijani pogosto spremlja tudi velika mera neverbalnega

komuniciranja. Drolec (2003) navaja primere govorice telesa, ki se jih je na sestankih z

Italijani bolje izogibati. Paziti je potrebno, da se s prstom ne dotikamo nosu, brade ali čela.

Z dotikanjem nosu sporočamo nezaupanje, medtem ko dotikanje čela zanje predstavlja

žalitev, saj s tem izražamo njihovo neprisebnost. Z dotikanjem brade, kot tudi z umikom

pogleda, sporočamo svojo nezainteresiranost.

4.3.3 Časovni okvir poslovnega sestanka

Ker je Italija, vsaj glede na gospodarsko razvitost, razdeljena na dva dela, je potrebno pri

48

komunikaciji in organizaciji sestankov upoštevati tudi geografsko lego podjetja. Na

razvitem severu delovni čas traja od ponedeljka do petka med 8:30 in 12:30 in popoldne

med 14:30 in 17:30. Odmor za kosilo lahko traja tudi do dve uri in med tem časom je z

italijanskim partnerjem skorajda nemogoče vzpostaviti kontakt. Bolj južno kot se podjetje

nahaja, manj intenziven je poslovni tempo in s tem posledično tudi delovni čas. V

počitniškem obdobju (avgust) je večina podjetij v Italiji ves mesec zaprta.

Italijani točnosti ne namenjajo tolikšne pozornosti kot npr. Nemci in jim desetminutna

zamuda na sestanek ne predstavlja nikakršnega razloga za skrb. Čeprav na sestanke radi

zamujajo, to še ne pomeni, da se lahko tako obnaša tudi njihov poslovni partner. Po

Gestelandu (2001) jim s svojo točnostjo izkazujemo spoštovanje. S tem, ko nas italijanski

partner pusti čakati, ne kaže nezainteresiranosti do nas ali našega izdelka/storitve, ampak je

to posledica njihovega načina dela (multitasking). Nekateri poslovneži na višjih položajih v

podjetju z zamujanjem izkazujejo svojo pomembnost in nedostopnost.

Ob pričetku sestanka med poslovnimi partnerji skoraj vedno poteka sproščen pogovor, ki je

pogosto tudi nekoliko daljši. Njihov lagoden občutek za čas se pokaže tudi pri sprejemanju

odločitev, ko si pogosto vzamejo veliko časa. Po Grabnarju (2003) je razlog v tem, da

posle sklepajo na podlagi ustvarjenega zaupanja in manj na podlagi empiričnih podatkov.

4.3.4 Izkušnje z italijanskimi podjetji

Italijani veljajo za šarmanten in inteligenten narod, ki je imel na zgodovino Evrope velik

kulturen in političen vpliv. Slovenija je kot njena neposredna soseda ta vpliv čutila še

toliko bolj kot ostale evropske in svetovne države. Prav zaradi bližine imamo o Italijanih

kar nekaj stereotipov in predstav, pridobljenih skozi vzgojo, učenje in družbeno okolje.

Veljajo za odlične govorce, vendar pa z očitnim pretiravanjem in prekomerno

prepričljivostjo pogosto naletijo na negativno reakcijo zadržanih Britancev, dejstvenih

Nemcev in redkobesednih Skandinavcev. Italijani so poleg Špancev in Portugalcev izraziti

predstavniki evropskih multiaktivnih kultur. Čeprav Slovenija sodi med linearno aktivne

kulture, pa lahko s prilagajanjem italijanski odprtosti in načinu komunikacije pridobimo

njihovo zaupanje in si zagotovimo vstop na italijanski trg, kjer izvoz velja za pomembnejši

vidik gospodarstva (Lewis, 2006).

Redno sem komuniciral z dvema italijanskima partnerjema, s katerima smo dolgoročno

49

sodelovali več kot 5 let. Pri njih smo mesečno nabavljali večje količine surovin in

polizdelkov, ki smo jih nato predelali v gotove izdelke. Ob prevzemu delovnega mesta sem

nadaljeval z že utečeno komunikacijo in poslovanjem v angleškem jeziku. Pri iskanju

novih poslovnih partnerjev je največjo oviro predstavljal jezik in način komunikacije.

Elektronska sporočila v angleškem jeziku so bila pogosto neuspešna, kakor tudi

komunikacija po telefonu, saj v mnogih italijanskih podjetjih ni bilo zaposlenih z znanjem

angleščine. Ker v našem podjetju nismo imeli nikogar, ki bi se lahko sporazumeval v

italijanščini, so se naši poskusi pogosto hitro končali.

Tudi italijanski delovni čas nam je povzročal precej preglavic. Kakršnokoli, pogosto tudi

nujno informacijo, smo lahko dobili šele po deveti ali deseti uri dopoldne, ko smo v našem

podjetju delali že vsaj 3 ure. Pogosto smo prejeli le odgovor tajnice ali komercialista, ki

nam je sporočil, da lahko odgovor njihovega nadrejenega dobimo šele popoldne ali pa

naslednji dan. Nasprotno pa je bilo zaznati precejšnjo presenečenost, ko so italijanski

partnerji izvedeli, da naš delovni čas traja le do tretje ure popoldne. Tako smo njihove

odgovore pogosto prejeli v poznem popoldnevu, kar je močno upočasnilo medsebojno

komunikacijo.

Pri naročanju blaga, dogovarjanju o cenah in dobavnih rokih je bilo opaziti precej razlik

glede na nemška podjetja. Obrazci za naročanje, dokumentacija, časovni in finančni plani

niso bili tako strogi in neomajni, kar se je pogosto izkazalo za slabost. Skoraj pri vsakem

naročilu je bilo potrebno skrbno preverjati dogovorjene cene materialov in opozarjati na

dobavne roke, saj so bili njihovi materiali ključnega pomena pri proizvodnji naših končnih

izdelkov. Večkrat je prišlo do nenapovedanih sprememb cen materialov, saj so se italijanski

partnerji bolj kot na naš dogovor ravnali glede na ceno surovin (bakra) na trgu, kar pa je za

naše podjetje predstavljalo finančno škodo. Nastalo situacijo smo reševali s korektnim

elektronskim sporočilom in telefonskim pogovorom, ter jih pozvali k upoštevanju pisnega

dogovora. Našim zahtevam so sicer skoraj v vseh primerih ugodili, vendar istočasno

posredovali nove pogoje in cene, ki so veljali za vsako naslednje naročilo. Tako so

pokazali upoštevanje dogovorjenih pogojev in cen (linearna aktivnost), obenem pa

uveljavili vlogo močnejšega partnerja in nam enostransko vsilili nove pogoje, ki jih nismo

mogli zavrniti (multiaktivnost).

Italijansko multiaktivnost smo izkusili tudi ob pomembnem poslovnem obisku njihove

tovarne in sedeža podjetja. Če smo hoteli nadaljevati s proizvodnjo naših izdelkov, smo

50

morali nujno zmanjšati cene surovin pri italijanskem dobavitelju. V nasprotnem primeru

smo bili prisiljeni k prenehanju proizvodnje. Resnost situacije smo v elektronskem

sporočilu odkrito predstavili italijanskemu partnerju in jih pozvali k čimprejšnjemu

srečanju. Našo prošnjo so hitro sprejeli in sestanek je bil dogovorjen v roku treh tednov.

Pripravili smo kratek in jedrnat finančni dokument, ki je nazorno prikazal našo situacijo.

Bolj kot na dolgoletno sodelovanje smo stavili na njihova čustva (prenehanje proizvodnje,

izguba služb, propad podjetja). Srečanje je potekalo precej drugače od naših pričakovanj.

Šele ob prihodu smo izvedeli za odsotnost njihovega direktorja, ki je vsa pooblastila za

pogajanja prepustil glavnemu komercialistu. Ker smo prispeli ravno okoli poldneva, nas je

italijanski gostitelj najprej peljal na obilno in dolgo kosilo, kjer je beseda le redko tekla o

namenu našega obiska. Po končanem kosilu so nam razkazali svojo tovarno, nato pa je

sledil kratek sestanek v njihovi konferenčni sobi. Izkazali so skrb nad situacijo v našem

podjetju, vendar hitro zaključili, da nam že nudijo najugodnejše pogoje in nam žal ne

morejo pomagati. Celoten obisk je z njihove strani potekal v presenetljivo sproščenem

vzdušju, ki pa je za naše podjetje imel velik pomen. Čeprav smo skušali igrati na karto

multiaktivnih kultur, je italijanski partner svojo odločitev v slogu linerano aktivnih kultur

podkrepil z natančnimi finančnimi podatki in razmerami na trgu.

4.4 Japonska

Japonska kultura je precej edinstvena in jo težko primerjamo s katerokoli drugo. Po Lewisu

(2006) lahko njeno drugačnost pripisujemo različnim dejavnikom, kot so geografska

izoliranost, gosta naseljenost in nenazadnje japonski jezik. Japonska sodi med glavne

predstavnike vzhodnoazijskih kultur, kamor se uvrščata še Kitajska in Južna Koreja. Vse tri

pa so uvrščene med reaktivne kulture. Kako je Hofstede s pomočjo svojih dimenzij kulture

ocenil Japonsko, je razvidno iz slike 4.4 na naslednji strani.

Razlika v moči

Z vmesno oceno 54 je Japonska mejno hierarhična kultura. Japonci se v družbenem okolju

zavedajo svojega hierarhičnega položaja in v določeni situaciji ravnajo v skladu z njim,

vendar pa to početje ni tako izrazito kot pri drugih azijskih kulturah.

51

Slika 4.4: Indeksi dimenzij kulture za Japonsko (The Hofstede Centre, 2016)

Individualizem/kolektivizem

Čeprav je Hofstedejeva ocena japonske kulture za to dimenzijo je 46, pa Japonci

prikazujejo mnoge značilnosti kolektivističnih družb, kjer mnenje in stališča skupine

prevladajo nad posameznikom. Njihov kolektivizem ni tako močan kot pri ostalih azijskih

kulturah (Kitajska, Koreja). V poslovnem svetu so Japonci že skoraj slavni po svoji

delavnosti in lojalnosti do podjetja. Ti vrednoti bi lahko pripisali kolektivističnim družbam,

vendar pa je lojalnost do podjetja odločitev posameznika, kar pa je lastnost individualistov.

Zahodni svet ocenjuje Japonce za kolektivistično družbo, azijski pa za individualistično.

Moškost/ženskost

Z oceno 95 veljajo Japonci za eno izmed najbolj moško usmerjenih kultur v svetu. Vendar

pa v kombinaciji z blagim kolektivizmom nimajo velikega števila samozavestnih in

borbenih individualistov, ki so pogosto rezultat visoke vrednosti moškosti v kulturi. Med

podjetji oziroma skupinami na trgu vlada hud boj in konkurenca za čim višji položaj.

V poslovnem svetu so zaposleni najbolj motivirani, če so del zmagovalne ekipe v podjetju.

Visoka ocena moškosti se kaže v sledenju odličnosti na vseh področjih poslovanja in

življenja, bodisi na področju materialne proizvodnje, storitev ali estetike. Izraz moške

usmerjenosti je tudi njihov deloholizem. Položaj žensk v poslovnem svetu precej zaostaja

za položajem moških in le stežka se povzpnejo po korporativni lestvici.

52

Izogibanje negotovosti

Tudi pri tej dimenziji so Japonci v svetovnem vrhu. Visoka ocena se pogosto pripisuje

dejstvu, da Japonsko nenehno ogrožajo naravne nesreče, kot so potresi, cunamiji, tajfuni in

vulkanski izbruhi. Takšne okoliščine so japonsko kulturo skozi zgodovino naučile, da se

pripravi na vsako negotovo situacijo. To ne velja le pri izrednih razmerah in naravnih

nesrečah, ampak v vseh vidikih družbe.

V poslovnem svetu veliko časa in dela vložijo v načrtovanje izvedljivosti, kakršnekoli

dejavnike tveganja rešujejo že pred začetkom projekta. Prav zaradi visoke težnje po

izogibanju negotovosti je na Japonskem zelo težko doseči spremembe.

Časovna usmerjenost

Z oceno 88 Japonska spada med dolgoročno usmerjene kulture. Japonci svoje življenje

vidijo kot kratek trenutek v dolgi zgodovini človeštva, v katerem skušajo narediti čim več

dobrega. V življenju sledijo in se zanašajo na svoje sposobnosti in praktične primere

dobrih praks.

V poslovnem svetu se dolgoročna usmerjenost kaže v visoki stopnji vlaganja v oddelke

raziskav in razvoja, višji stopnji kapitala in stabilni rasti tržnega deleža. Podpirajo in

delujejo v prid trajnosti podjetij. Prepričanje Japonske družbe je, da podjetja ne obstajajo

zaradi letnih dobičkov, ki si jih razdelijo lastniki delnic, ampak služijo širši današnji

javnosti in še mnogo prihodnjim generacijam.

Popustljivost/zadržanost

Z oceno 42 spada Japonska med zadržane kulture. Po Eislerju (Indiebound.org, 2016) je

zadržanost v japonski kulturi moč opaziti že v stilu komunikacije, kjer je bistvo sporočila

pogosto skrito in ga je potrebno razbrati iz konteksta. V družbenih odnosih je poudarek na

dveh pojmih, „giri“ in „ninjo“ – dolžnost in človeški občutek. Če pride do nasprotja med

tema pojmoma, mora posameznik omejiti svoje občutke in opraviti svojo dolžnost.

Potlačitev posameznikovih želja in občutkov v dobro skupine zahteva „gaman“ –

potrpežljivost, vztrajnost, vzdržljivost, pogum. Ta vrednota ima v japonski kulturi velik

pomen in je otrokom predstavljena že v zgodnji mladosti.

Po Lewisu (2006) imajo Japonci močan občutek pripadnosti skupini oz. skupnosti, ki se je

v japonski kulturi razvil predvsem zaradi njihove geografske in zgodovinske izolacije. Kot

posledica goste naseljenosti v večjih mestih so Japonci razvili kompleksne socialne

53

vrednote in norme, ki so botrovale nastanku t. i. mrežne družbe, kjer vlada velika

soodvisnost med člani skupine in vsebuje obilico moralnih in družbenih pravil. Zavest o

sebi črpajo iz skupine, ki ji pripadajo, okolja v katerem delujejo ter podjetja, v katerem so

zaposleni. Temu primerno delujejo v dobro skupine in se izogibajo izpostavljanju samega

sebe.

Pomembna vrednota japonske kulture je njihova potrpežljivost, kar lahko opazimo tudi pri

sklepanju poslov. Cenijo zaupanje v poslovnega partnerja in z njim pogosto sklenejo le

ustni dogovor. Pisni dogovori imajo manjši pomen in tudi sporov ne rešujejo na sodiščih

tako množično, kot to počno zahodna podjetja. Japonski poslovneži si za svoje odločitve

vzamejo precej časa. Razlog ni v strahu pred slabo poslovno odločitvijo, ampak v

skupinskem posvetovanju, saj posamezniki za pomembnejše poslovne odločitve nimajo

pooblastil.

Lastnost japonske kulture, ki se prav tako izrazito kaže v poslovnem svetu, je nagnjenost k

subjektivnemu mnenju. Objektivni empirični podatki so pogosto manjšega pomena kot

njihova skupinska subjektivna presoja. Japoncev torej ni mogoče navdušiti le s

predstavljenimi številkami, v svojem poslovnem partnerju iščejo zaupanje ter skupne

interese.

Poznanstva in medsebojni odnosi imajo na Japonskem velik pomen. Niso zagotovilo za

uspešno sklenjen posel, nam pa lahko odprejo vrata do japonskih podjetij, kar je pogosto

najtežji korak. Ohranitev dobrih odnosov in grajenje dolgoročnega partnerstva pa zahteva

precej truda in dela. Z Japonskim partnerjem moramo redno vzdrževati stik (preko telefona

ali elektronskih sporočil), redno pošiljati praznične voščilnice ali jih povabiti na razne

družabne aktivnosti.

4.4.1 Protokol poslovnega sestanka

Poslovni sestanek se prične s tradicionalnim načinom pozdravljanja, ki je pri Japoncih

priklon. Paziti moramo, da priklon ni večji od našega partnerja, saj globina priklona

ponazarja spoštovanje do sogovornika, ki ima v japonski kulturi velik pomen. Mnoge tuje

kulture priklon interpretirajo kot gesto podrejenosti, v resnici pa izraža izkazovanje

spoštovanja. V večini so pri pozdravljanju Japonci že prevzeli zahodnjaški način

pozdravljanja in so se nanj že navadili. Najboljša je kombinacija obeh, tako da med

54

rokovanjem nakažemo rahel priklon. Pozdravu sledi izmenjava poslovnih vizitk in daril, ki

so v japonski kulturi zaželena. Poslovna vizitka oziroma njihova izmenjava ima na

Japonskem poseben status in predstavlja pomemben element poslovanja:

V japonskem poslovnem svetu so vizitke nuja. Za enotedensko potovanje je

potrebno imeti vsaj 100 poslovnih vizitk v angleškem jeziku. Priporočljivo je, da so

tudi v japonščini, vendar mora biti prevod točen. Pomemben je tudi videz poslovne

vizitke in izbor pisave na njej. Ta mora biti čimbolj estetska in minimalistična.

Japonci so pozorni na kompetence in izobrazbo posameznika, zato slednje ne sme

manjkati na poslovni vizitki.

Vizitke si najprej izmenjajo poslovneži na višjem položaju in šele nato ostali

prisotni, ki zasedajo nižja mesta. Japonski jezik naj bo pri predaji na vrhu.

Vizitko predamo z obema rokama, nato eno roko sprostimo, da lahko prejmemo

vizitko partnerja, ki jo na koncu pridržimo z obema rokama. Pri prejemu vizitke

lahko uporabimo izraz zahvale - ˮHajimemashiteˮ.

Ko vizitko dobimo, jo najprej preberemo in po potrebi prosimo za pomoč pri

izgovarjavi. Enak postopek ponovimo z vsemi prisotnimi na sestanku.

Vizitke ne mečemo, drsamo ali kako drugače pošiljamo preko mize.

Na vizitke nikoli ne delamo zapiskov. V ta namen uporabimo beležnico, pametni

telefon ali tablico.

S poslovnimi vizitkami je potrebno ravnati spoštljivo in jih imeti shranjene v

ustrezni mapi.

Vizitke pospravimo šele na koncu sestanka. Če nam vizitka pade na tla, je to za

Japonske poslovneže izraz nespoštovanja.

Darila so običajen del protokola in so pogosto v obliki izdelkov, ki predstavljajo podjetje

ali državo, iz katere prihajamo. Primerna darila so alkoholne pijače in izdelki prestižnih

blagovnih znamk. Izogibati se je potrebno beli barvi, saj je za Japonce to barva žalovanja.

Če je na sestanku prisoten pomembnejši član partnerskega podjetja (direktor, glavni

menedžer), je zanj priporočeno izbrati dražje darilo, saj tako izkažemo spoštovanje do

njegovega položaja.

Pred uradnim delom sestanka pogosto poteka neformalen pogovor, pri katerem moramo

paziti, da zaradi različnosti navad in kulture japonskega sogovornika ne zmedemo, saj

55

lahko ima to negativen vpliv na poslovno srečanje.

Kljub odprtosti Japonske do ostalih kultur se njihova konservativnost kaže v oblačilih.

Dokler poslovnih partnerjev dodobra ne spoznajo, ne nosijo t. i. ˮCasual Fridayˮ oblačil

(udobna športno elegantna oblačila). Ob prvem srečanju moški nosijo temno poslovno

obleko z belo srajco, ki jo danes pogosto že nadomešča kakšna druga barva, a še vedno ne

preveč živa. Kombinacija črne obleke, bele srajce in črne kravate je namenjena za

pogrebne priložnosti. Japonci ne izstopajo radi in to pričakujejo tudi od svojih poslovnih

parterjev, zato svojega suknjiča ter kravate ni primerno sleči, če to pred nami ne naredi naš

partner. Ženske so oblečene v formalna poslovna oblačila s krilom, s čim manj nakita in

ličil.

Hrastelj (2001) je mnenja, da so Japonci trdi pogajalci, ki zelo redko odstopajo od svojih

načel. Posle sklepajo v skupini ter zastopajo izključno interese podjetja

Tako kot marsikaj drugega tudi sedežni red na sestanku ni naključen. Razporeditev nekateri

avtorji primerjajo z zgodovino in tradicijo japonskih samurajev in šogunov, kjer so bili

nižje rangirani zmeraj umeščeni blizu vhoda, kjer je bila možnost napada in nevarnost

največja. V najbolj oddaljenem koncu sobe je sedel najvišje rangirani, ki je imel pregled

nad celotnim dogajanjem in je bil najmanj izpostavljen nevarnosti. Takšna razporeditev je

aktualna še danes, kar kaže na povezanost japonskih poslovnežev z zgodovino in tradicijo

njihove kulture.

Na sestanku je pogosto prisotno veliko število ljudi, saj želi vsak oddelek podjetja imeti

prisotnega vsaj enega člana. Poslovni sestanki, kjer minute tišine niso nič nenavadnega,

potekajo strogo formalno. Predstavitev in implementacija novih idej je pri japonskih

podjetjih dolgotrajen proces, Zato je najbolje uporabljati konservativne tehnike in

postopoma iz različnih vidikov predlagati nove zamisli. Takšen pristop lahko traja več

tednov ali celo mesecev. Mlajši japonski poslovneži z boljšim znanjem angleškega jezika

bodo hitreje sprejeli naše zamisli.

Če pri sodelovanju pridemo do točke, ko je potrebno pravno svetovanje, imamo na izbiro

več možnosti. Pri manj zapletenih primerih lahko obe strani uporabita storitve svojih

pravnih ekip. Pri zahtevnejših pogajanjih pa je priporočeno najeti japonsko odvetniško

pisarno ali eno izmed lokalnih pisarn, z izkušnjami na japonskem trgu.

Ob zaključku poslovnega sestanka japonski gostitelj povabi poslovne partnerje na kosilo

ali večerjo. Gre za neformalno druženje, kjer pogovor poteka tako o poslovnih kot o

56

privatnih zadevah (gospodarstvo, šport). V primeru dolgoročnega sodelovanja se večer

lahko nadaljuje v t. i. karaoke baru, ki je med Japonci izredno priljubljen. Le redko pa

japonski poslovneži svoje partnerje povabijo v svoj dom. Ob takšni priložnosti jim je

primerno izkazati veliko mero hvaležnosti in jim izročiti manjše darilo.

4.4.2 Komunikacija na poslovnem sestanku

Japonski jezik je edinstven in ga težko primerjamo s katerimkoli drugim jezikom. Kar je

dejansko povedanega, v sami sporočilnosti nima skoraj nobenega pomena in vrednosti.

Svoj jezik sicer uporabljajo kot orodje komuniciranja, vendar izgovorjene besede in stavki

le delno izrazijo resnično sporočilo. Bistvo sporočila in svoja čustva Japonci prenašajo z

načinom naslavljanja svojega sogovornika, kot so rahli nasmehi, premori, vzdihi,

godrnjanje, kimanje in premikanje oči. Neverbalne komunikacije skoraj ne uporabljajo,

včasih je predolg pogled v oči sogovornika izražal nespoštovanje, danes pa je ta že

družbeno sprejemljiv. Večino časa uporabljajo t. i. ˮsafe faceˮ (rahel nasmeh na obrazu), za

katerim ni nujno, da se skriva zadovoljstvo. Včasih z njim prikrivajo tudi zmedenost. Tako

z njihovega obraza med sestankom težko ocenimo, ali bo posel sklenjen ali ne. Tuji

poslovneži pogosto zapustijo sestanek s povsem napačnim vtisom (ponavadi pozitivnim),

kot ga je hotel sporočiti japonski poslovnež.

Jezik komunikacije na sestanku je potrebno določiti vnaprej. Pogosto je potrebno

zagotoviti prevajalca, razen če imajo japonski partnerji v svojem kolektivu posameznika,

ki lahko služi kot prevajalec. Vsekakor pa se je priporočljivo naučiti vsaj nekaj japonskih

fraz in osnovnih besednih zvez, saj s tem pokažemo zanimanje in vložen trud, ter tako

skušamo zmanjšati kulturne ovire pri srečanjih z japonskimi poslovneži. Izbranemu jeziku

primerno morajo biti pripravljeni tudi predstavitveni materiali bodisi v angleščini bodisi

celo v obeh jezikih. Priljubljene so vizualne predstavitve, s čim manj besedila in tehničnih

razlag. Osnova naj bo grafična in preprosta, saj to olajša razumevanje. Komunikacija naj

bo jasna in enostavna, brez prepogoste uporabe mašil, besednih zvez in

pregovorov/izrekov.

Japonski stil komunikacije, predvsem na poslovnih sestankih je do sogovornika izredno

spoštljiv. Svojih poslovnih partnerjev ne naslavljajo samo z imenom, ampak priimku vedno

dodajo končnico ˮsanˮ (gospod, gospa). Na sestankih Japonci od svojih poslovnih

57

partnerjev pričakujejo zbranost ter vzravnano držo, saj s preveč lagodnim sedenjem

izkazujemo nespoštovanje.

Japonska kultura je na področju poslovnega komuniciranja v preteklosti veljala za precej

konservativno, v današnjem času pa se na tem področju skoraj ne razlikuje od zahodnih

kultur.

4.4.3 Časovni okvir poslovnega sestanka

Poslovni sestanek lahko organiziramo prek elektronskih sporočil ali telefona. Najbolj

ustrezen termin je v zgodnjem dopoldanskem ali zgodnjem popoldanskem času. Uro ali

dve pred sestanekom je potrebno po telefonu potrditi točno uro prihoda. V primeru zamude

je potrebno to sporočiti vsaj uro pred dogovorjenim terminom. Pričakujemo lahko, da si

bodo japonski partnerji na poslovnih srečanjih vzeli toliko časa, kot ga potrebujejo. Enako

velja tudi za njihovo končno odločitev. Če smo v časovni stiski, je smiselno, da že na

začetku sestanka predlagamo njegov časovni okvir oziroma čas zaključka srečanja.

Japonci veljajo za potrpežljive ter vztrajne partnerje, ki vzbujajo pripravljenost na

dolgotrajna pogajanja (Kavčič, 1996).

4.4.4 Izkušnje z japonskimi podjetji

Zaradi drugačnosti in lastnega nepoznavanja japonske kulture sem se sodelovanja z

japonskimi podjetji lotil najbolj pazljivo, obenem pa z največjim zanimanjem. Sicer smo

stik in sodelovanje navezali le z enim japonskim podjetjem, vendar je bilo to dovolj za

odkrivanje razlik med njimi in italijanskimi in nemškimi podjetji.

Sodelovali smo z večjim japonskim podjetjem, proizvajalcem prenosnih gasilskih črpalk in

njihovih nadomestnih delov, s katerim smo sklenili dogovor o zastopništvu njihovih

izdelkov na slovenskem trgu. Japonsko podjetje je bilo prisotno tudi na severnoameriškem

trgu, tako da jim sodelovanje z zahodnimi podjetji ni bilo povsem tuje. Že v prvotnih

kontaktih je bilo opaziti hierarhijo in organizacijo japonskega podjetja. Po začetnih

elektronskih sporočilih, naslovljenih na vodjo oddelka gasilskega programa, smo prejeli

vljuden odgovor in obenem kontakte komercialistov in tehnične podpore. S tem so nam

posredno sporočili, naj se za vsa vprašanja obračamo na zaposlene v določenem oddelku,

58

ki bodo po potrebi sami naslovili svoje nadrejene. Vsako področje prodaje so strogo ločili

in tako smo glede na namen povpraševanja kontaktirali točno določen oddelek in osebo,

npr. komercialista, skladiščnika, tehničnega strokovnjaka ali oddelek rezervnih delov. Pri

italijanskih partnerjih smo nasprotno vsa vprašanja naslovili na eno osebo, ki je nato

poiskala odgovor znotraj podjetja in nam ga posredovala. Takšne ureditve se je posluževalo

tudi naše podjetje, čemur je v največji meri botrovalo slabo znanje angleškega jezika mojih

sodelavcev.

Velika časovna razlika in slabše znanje angleškega jezika (verbalnega) sta razloga, da je

večina komunikacije potekala izključno preko elektronskih sporočil, telefonski klic smo

uporabili le kadar je bil hiter odziv ključnega pomena. Nasprotno od verbalne je bila

njihova pisna komunikacija v brezhibni in slovnično pravilni angleščini. Tudi vsa

dokumentacija, navodila, računi, garancije, tovorni listi in certifikati so bili v angleškem

jeziku, kar lahko pripišemo njihovim izkušnjam z delovanjem na ameriškem trgu.

Ob zaključku poslovnega leta smo od japonskega podjetja redno prejemali zahvalne

kartice, največkrat s tradicionalnim japonskim motivom in lastnoročnim podpisom vodje

oddelka. Glede na naše ˮskromnoˮ sodelovanje in oddaljenost tega vsekakor nismo

pričakovali, čeprav je to med evropskimi podjetji precej običajen pojav.

Žal tradicionalnega japonskega podjetništva in osebnega stika z japonskimi poslovneži

nismo izkusili, vsekakor pa je zanimivost in predvsem drugačnost japonske kulture eden

od glavnih razlogov za njeno vključitev v to diplomsko delo.

59

5. SKLEP

S kulturnimi značilnostmi je mogoče razložiti, zakaj pripadniki različnih skupin, skupnosti,

družb in držav enake situacije dojemajo različno. Kulture se vsak posameznik nauči skozi

proces socializacije, pri katerem ga oblikuje okolje, v katerem deluje, in skupek družbenih

pravil, ki se od kulture do kulture razlikujejo. Zaradi svoje različnosti smo torej drug

drugemu "tujci", vendar se tega praviloma ne zavedamo, dokler ne pridemo v stik z drugo

kulturo.

Poslovni svet je eno od okolij, v katerem pogosto raziskujejo kulture in kulturne razlike.

Tudi Hofstede in Lewis sta svoje preučevanje kultur umestila v mednarodni poslovni svet.

Ljudje največ o sebi in svoji kulturi razkrijejo v pomembnih situacijah. To so lahko

pomembni življenjski dogodki ali pa poslovni dogodki z velikimi finančnimi in kariernimi

vložki.

Poslovne kulturne prakse se oblikujejo z globoko zasidranimi odnosi do dela, moči,

zaupanja, bogastva in komunikacije. Velik vpliv na poslovno medkulturno komuniciranje

ima tudi organizacijska kultura. Hofstede (2001) tudi na organizacijski ravni opredeli

kulturo kot kolektivno programiranje članov določene skupine ljudi, na osnovi katerega se

skupine razlikujejo med seboj. Organizacijska kultura opisuje, kako so njeni člani med

seboj povezani, kakšen odnos imajo do dela in zunanjega sveta v primerjavi z drugimi

organizacijami. Kulture nekega naroda se učimo podzavestno v obdobju odraščanja,

medtem ko se organizacijske kulture priučimo povsem zavestno, ko se pridružimo določeni

organizaciji, večinoma po končanem osnovnem šolanju. Posledično prinaša preučevanje in

raziskovanje teh dveh pojmov različne metodologije in različne rezultate. Tako ni nič

nenavadnega, če imata dva posameznika različnih kultur, ki opravljata isti poklic, več

podobnosti kot dva posameznika, ki opravljata različen poklic znotraj iste kulture

(Gudykunst, Kim, 1997).

Vedenje in reakcije v različnih tipih kultur, ki jih lahko po Lewisu (2006) razdelimo na

linearno aktivne, multiaktivne in reaktivne, je mogoče do neke mere napovedati, jih

upravičiti in z njimi upravljati. Najprej se je torej treba naučiti strpnosti do različnih kultur,

kar seveda ne pomeni prevzemanja njihovih kulturnih lastnosti, ampak prilagoditev ob

hkratnem upoštevanju svojega okolja in kulture. Za dobre mednarodne odnose in

poznavanje tujih kultur je potrebno vložiti veliko truda in prilagoditi svoje obnašanje. Tako

60

lahko predvidimo, kako se bodo druge kulture odzvale na naše načrte in ideje, obenem pa

lahko predpostavljamo, na kakšen način bodo oni pristopili k nam. S splošnim znanjem

osnovnih značilnosti svoje in tujih kultur lahko zmanjšamo kulturni šok in povečamo

uspešnost komunikacije.

Pri raziskovanju in primerjanju različnih kultur številni avtorji pogosto uporabljajo

posplošitev nacionalnih značilnosti določene kulture. Takšno posploševanje lahko privede

do stereotipov, ko govorimo npr. o tipičnih Italijanih, Nemcih ali Japoncih. Potrebno se je

zavedati, da se Nemci med seboj razlikujejo in da bi težko našli dva popolnoma ista

Italijana, vendar pa številni avtorji na podlagi svojih izkušenj in raziskav trdijo, da imajo

prebivalci neke države določena skupna temeljna prepričanja in predpostavke o svetu, ki se

odražajo v njihovem vedenju in obnašanju.

Značilnosti kulture ni mogoče posplošiti na celotno populacijo, vendar nam je poznavanje

glavnih smernic določene kulture v veliko pomoč, med drugim tudi razumevanje tujega

jezika, kar pa še zdaleč ni dovolj. Za uspešnost v mednarodnem poslovanju je potrebno

imeti multikulturne spretnosti. Današnji poslovneži so z neposrednim sodelovanjem s

posamezniki različnih narodnosti dnevno izpostavljeni kulturnim izzivom. Morajo jih

razumeti, z njimi komunicirati in sodelovati, jih učinkovito voditi, če je potrebno, se jim

morajo postaviti po robu, a jih obenem spoštovati in pohvaliti (Lewis, 2006). Podjetja, ki

želijo uspešno mednarodno poslovati, se v današnjem času globalizacije zavedajo

pomembne vloge kulturnih razlik. Seveda pa globalizacija tudi zmanjšuje kulturne razlike

in težave med različnimi državami. Najboljši primer je Evropska unija, ki poskuša

zmanjšati razlike in povečati enotnost med svojimi 27 članicami.

Dve članici Evropske unije sta podrobneje predstavljeni in opisani v četrtem poglavju

diplomskega dela. Kljub temu, da sta Nemčija in Italija geografsko sosednji državi, se

kulturološko precej razlikujeta. Nemčija velja za vodilno gospodarsko silo ne le v Evropi,

ampak tudi v svetu. Njena linearna aktivnost se ne odraža le na državnem nivoju, ampak

tudi med organizacijskimi kulturami podjetij, ki cenijo vrednote, kot so kakovost,

predanost, delavnost, formalnost, empiričnost in tradicija. Italijanska podjetja so manj

formalna, vendar zaradi pomanjkljivega znanja tujih jezikov tudi manj dostopna. Večja

fleksibilnost, odprtost in čustvenost italijanskih poslovnežev pa tudi ni vedno prednost.

Največjo kulturno oviro pa jezik predstavlja pri delovanju na japonskem trgu. Samo z

znanjem angleškega jezika je dostop do japonskega poslovnega okolja večinoma omejen

61

na večja mednarodna podjetja, pri katerih skoraj ni zaznati reaktivnih oz. azijskih

kulturoloških značilnosti. Kljub temu, da so si po Lewisu izbrane države glede

kulturoloških značilnosti povsem različne, pa je možno s korektnim poslovnim odnosom,

praksami in bontonom uspešno sodelovati z vsemi tremi državami oz. njihovimi podjetji.

Temu pritrjuje tudi dejstvo, da gre za gospodarsko razvite, globalno usmerjene in bogate

države.

Ob zaključku se poraja vprašanje, na katerega skušajo odgovoriti oziroma podati svoje

mnenje številni avtorji, omenjeni v tem diplomskem delu: obstoj globalne kulture. Ali torej

v trenutnem, hitro spreminjajočem se, informacijsko globalnem svetu obstajajo vrednote,

prepričanja in nazori, ki so skupni vsem?

Lewis (2006) je mnenja, da smo si ljudje ne glede na kulturo, iz katere prihajamo, globoko

v sebi podobni. Verjame, da obstajajo univerzalne človeške značilnosti oziroma instinkti, ki

si jih vsi delimo, vendar so lahko bolj ali manj popačeni zaradi nacionalnega kolektivnega

programiranja, ki ga s svojo definicijo kulture uvaja Hofstede. Svojo razlago in obstoj

globalne kulture Hofstede predstavi z razlikovanjem med praksami in vrednotami.

Predvideva, da bo prišlo do zmeraj večje harmonizacije praks med kulturami, vendar bo

znotraj velike količine podatkov vseeno ostalo dovolj prostora za množico raznolikih

vrednot različnih kultur in posameznikov.

62

6. LITERATURA

[1] Adler N.J., International Dimensions of Organizational Behavior, tretja izdaja,

Cincinnati, South Western College, 1997.

[2] Beamer L., Varner I., Intercultural Communication in the Global Workplace, New

York: McGraw-Hill Irwin, 2001.

[3] Brajša P., Pedagoška komunikologija, Ljubljana: Glotta Nova, 1993.

[4] Dahl S., Intercultural Research: The Current State of Knowledge. Middlesex

University Discussion Paper No. 26, University of Hull, 2004.

[5] Drolec M., Vpliv kulturnih razlik na pogajanja, Diplomsko delo, Ekonomska

fakulteta, Ljubljana, 2003.

[6] European Commision. Special Eurobarometer 386: Europians and Their Languages,

Report. Brussels: TNS Opinion & Social network, 2012

[7] Executive Planet (2016). Germany. [Splet]

Dosegljivo: http://www.executiveplanet.com/germany-2 [22.3.2016].

[8] Executive Planet (2016). Italy. [Splet]

Dosegljivo: http://www.executiveplanet.com/italy-2 [22.3.2016].

[9] Executive Planet (2016). Japan. [Splet]

Dosegljivo: http://www.executiveplanet.com/japan-2 [22.3.2016].

[10] Gesteland R. R., Cross-Cultural Business Behavior, Marketing, Negotiation and

Managing Across Cultures, druga izd., Handelshøjskolens Forlang, Copenhagen

Business School Press, 2001.

[11] Grabnar M., Vpliv medkulturnih razlik na komuniciranje pri pogajanjih, Diplomsko

delo, Ekonomska fakulteta, Ljubljana, 2003.

[12] Gudykunst W.B., Kim Y.Y., Communicating with Strangers: An Approach to

Intercultural Communication. (3rd ed.), 1997.

[13] Gullestrup H.: The Complexity of Intercultural Communication in Cross Cultural

Management, Intercultural Communication, izdaja 6, 2002

63

[14] Hall E.T., Beyond Culture, New York, Anchor Books, 1976.

[15] Hofstede G., Culture's Consequences, International Differences in Work-Related

Values. Newbury Park: Sage Publications, 1984.

[16] Hofstede G., Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions,

and Organizations Across Nations, 2nd Edition, Sage Publications, Kalifornija, 2001.

[17] Hofstede G., McCrae R.R., Personality and culture revisited: linking traits and

dimensions of culture, Cross-Cultural Research, 2004.

[18] Hofstede G., Hofstede G. J., Minkov M, Cultures and Organizations: Software of the

Mind, 3rd Edition, New York: McCraw-Hill, 2010.

[19] Hrastelj T., Makovec Brenčič M., Mednarodno trženje, (2. izdaja), Ljubljana:

Ekonomska fakulteta, 2001.

[20] Indiebound (2016). The Essence of Japan. [Splet]

Dosegljivo: http://www.indiebound.org/author-interviews/eislerbarry [28.3.2016].

[21] Jallat F., Kimmel A.J., Marketing in culturally diverse environments: The case of

Western Europe. Business Horizons, julij-avgust 2002.

[22] Kavčič B., Spretnost pogajanja, Kranj, Moderna organizacija, 1996.

[23] Lewis R.D., When Cultures Collide: Managing Successfully across cultures. 3rd

Edition, London: Nicholas Braely Publishing, 2006

[24] Makovec M. B., Hrastelj T., Mednarodno trženje, Ljubljana, Gospodarski vestnik,

2003.

[25] Mockaitis A.I., Miškinis A., Introducing Cross-Cultural Management: Overview of

Concepts and Theories. Organizaciju vadyba: sisteminiai tyrimai, 19, 69-80, 2001.

[26] Moran R. T., W. G. Stripp, Successful International Business Negotiations, Houston:

Gulf Publishing Company, 1991.

[27] Mulholland J., The Language of Negotiation, London: Routledge, 1991.

[28] Nation Master (2016). Facts and stats about Germany. [Splet]

Dosegljivo: http://www.nationmaster.com/country-info/profiles/Germany

[11.4.2016].

64

[29] Nation Master (2016). Facts and stats about Italy. [Splet]

Dosegljivo: http://www.nationmaster.com/country-info/profiles/Italy [11.4.2016].

[30] Nation Master (2016). Facts and stats about Japan. [Splet]

Dosegljivo: http://www.nationmaster.com/country-info/profiles/Japan [11.4.2016].

[31] Rouse J. M., Rouse S., Business Communications: A Cultural and Strategic

Approach, London, Thomson Learning, 2002.

[32] Samovar L.A., Porter R.E., Intercultural Communication: A Reader, Wadsworth,

1991.

[33] Shanonn C.E., A Mathematical Theory of Communication, The Bell System

Technical Journal, 27, 1948.

[34] Smith P.B., Bond M.H., Social Psychology Across Cultures: Analysis and

Perspectives. Boston: Allyn and Bacon, 1993.

[35] The Hofstede centre (2016). National cultural dimensions of Germany. [Splet]

Dosegljivo: https://geert-hofstede.com/germany.html [8.4.2016].

[36] The Hofstede centre (2016). National cultural dimensions of Italy. [Splet]

Dosegljivo: https://geert-hofstede.com/italy.html [8.4.2016].

[37] The Hofstede centre (2016). National cultural dimensions of Japan. [Splet]

Dosegljivo: https://geert-hofstede.com/japan.html [8.4.2016].

[38] Treven S., Mednarodno organizacijsko vedenje, Ljubljana, Gospodarski vestnik,

2001.

[39] Trompenaars F., Hampden-Turner C., Riding the Waves of Culture, Understanding

Cultural Diversity in Business, druga izdaja, London, Nicholas Brealey Publishing,

2005.

[40] Usunier J. C., International Marketing: A Cultural Approach, New York, Prentice

Hall, 1996.