Cap. III- Reproiectare Pe Baza Centrelor de Profit

8/16/2019 Cap. III- Reproiectare Pe Baza Centrelor de Profit

1/20

CAPITOLUL III- REPROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PE

BAZA CENTRELOR DE GESTIUNE

Managementul pe baza centrelor de profit este un sistem complex de management, ce

presupune fundamentarea, elaborarea, lansarea, executia, urmarirea si analiza bugetelor la nivelul

unor componente procesuale sau structurale – centre de gestiune – cu autonomie decizionala si

operationala larga si motivarea in functie de performantele individuale, de grup si de firme, de

profitul realizat de fiecare.

In etapa de implementare a managementului prin obiective, este esentiala stabilirea

obiectivelor, pe care le-am evidentiat in tabelul urmator, impartindu-le in obiectife fundamentale,

derivate de ordin I si II in corelatie cu functiunile companiei.

Nr.c

rt.

Obiectiv

e

fund!e

nt"e

Cuntif

icre

Obiecti

ve

derivt

e I

Cuntif

icre

#unc iț

une

i!$"ic

t%

Obiectiv

e

derivte

II

Cuntif

icre

Activitt

e

O

b&.

0 1 2 3 ! " # $ %1

1.

&re tereaș

venituril

or totalecu 0'

fa ( deț

nivelul

anului

2!2%10

mii lei

1.1

&re ter ș

ea

cifrei

de

afaceri

20 '

fa ( deț

nivelul

anului precede

nt

203#2

mii lei

&ercet

are-

dezvolt

are

1.1a)

*ccelera

rea

vitezei

de

rota ie aț

stocurilo

r cu 1!

zile

%!30$

mii lei

-

+rganiza

re

manageri

ala

roducieț

1.1b&retere

a

producti

vit(ii

muncii

$00"mii lei

-/abrica iț

e


2/20

preceden

t

cu 3'

compara

tiv cu

nivelul

nregistr

at n

anul

preceden

tesurs

e

umane

1.1c)

iminua

rea perioade

i de

recupera

re a

crean elț

or cu 10

zile

2%000

mii lei

-

Motivare

&omer

cial(

Maretin

g

-

*provizi

onare

-4anzare

1.2educe

rea

c5eltuie

lilor

totale

cu "0'

$!3$mii lei

&omer

cial(

1.2 a)educer

ea

stocurilo

r cu 3!

' fa (ț

de anul

precedent

10!"

mii lei

-

*provizi

onare

-46nzare

-

Maretin

g

-7uridic(

roduc

ieț

1.2 b)

educer

ea

timpilor

-

/abrica iț

e


3/20

de

pregatire

-

inc5eier

e

/inanc

iar-

&ontab

il(

1.2 c)

educer

ea

c5eltuiel

ilor cu

personal

ul cu1!' fa (ț

de anul

preceden

t

3#%%2

mii lei

-

/inancia

r(

-

&ontabil

(

1.3

&reter

ea coteide pia(

cu '

fa( de

anul

anterior

&omer

cial(

1.3 a)

elizarea unui

complex

studiu de

pia(

Maretin

g

-

*provizi

onare

-4anzare

2 educere

a

datoriilor

cu 20'

3"$0

mii lei

2.1

educe

rea

relativ(

a

costuril

or n

3"$0

mii lei

roduc

ie

2.1a)

educer

ea

c5eltuiel

ilor cu

personal

ul cu

3#%%2

mii lei

-

/abrica iț

e


4/20

venituri

la #"'

1!'

&omer

cial(

2.1 b)

enegoc

ierea

termenel

or de

plat( cu

furnizori

i8 clien iiț

*provizi

onare

-46nzare

-

Maretin

g

/inanc

iar-

contabi

l(

2.1c)

educer

eac5eltuiel

ilor

material

e cu !'

!"$$

mii lei

-

/inancia

r(

-

&ontabil

(

2.2

9ectori

zarea

firmei

pe

centre

de

gestiun

e iș

evidenț

ierea

mai

&ercet

are-

dezvolt

are

2.2a)

emodel

area

manager

ial( de

ansambl

u a

firmei

dup( o

metodol

ogir adecvat(

p6n( la

30 iunie

a.c.

-

+rganiza

re

manageri

ala

:abelul 3.1 9tabilirea obiectivelor companiei


5/20

Fundamentarea i elaborarea bugetelor pe centre de gestiune ș

;ntr-o pronunat( dimensiune participativ(, compartimentul /inanciar, mpreun( cu conduc(torii

centrelor de gestiune elaboreaz( bugetele proprii, care se structureaz( pe patru capitole<

- obiective =producia fizic(, producia marf( fabricat(, costuri, num(r salariai, fond de

salarii, productivitatea muncii, costul unei ore de funcionare etc.)

- c5eltuieli =grupate pe articole de c5eltuieli clasice, pe elemente de c5eltuieli sau pe

articole de c5eltuieli specifice managementului prin bugete n versiune evoluat( – c5eltuieli cu

materii prime, materiale, cooper(ri i c5eltuieli proprii de funcionare)

- venituri =cifra de afaceri, producia decontat( altor centre de gestiune, producia n curs

de execuie de la sf6ritul perioadei)

- rezultate =profit, pierderi).at( fiind importana deosebit( a celor dou( categorii de bugete =general i la nivel de

centre de gestiune) evideniem, n continuare, principalele categorii de date i informaii generale

i specifice necesare fundament(rii i elabor(rii acestora<

> strategia global( a ntreprinderii

> strategiile pariale pe domenii

> planul anual de producie la nivel de societate comercial( i centru de gestiune, n

expresie fizic( i valoric(> planul lunar de producie la nivel de societate comercial( i centru de gestiune, n

expresie fizic( i valoric(

> planul anual de aprovizionare, n expresie fizic( i valoric(

> planul lunar de aprovizionare, n aceeai accepiune

> planul anual de v6nz(ri

> programul de colabor(ri, anual i lunar, la nivel de organizaie i centru de gestiune

> planul de reparaii, anual i lunar, pentru mainile, utila?ele i instalaiile din dotare

> consumurile de energie electric(, gaze, aer comprimat i ap(, la nivel de societate

comercial( i centru de gestiune

> normele de consum existente – materii prime, materiale i manoper(


6/20

> situaia =caracterizarea) centrelor de gestiune din punct de vedere al valorii i structurii

activelor fixe, suprafeei ocupate, puterii istalate i volumului de activitate =ore-om sau om-

main()

> tarifele de salarizare pe categorii de personal

> lista clienilor, cu precizarea cantit(ilor de livrat 8 client

> situaia economico-financiar( a lunii =anului) sau lunilor =anilor) precedente

Lansarea bugetelor pe centre de gestiune

*ceast( activitate presupune<

> ntocmirea documentelor de lansare a produciei care s( permit( asigurarea condiiilor

materiale i umane necesare

> transmiterea formularelor de buget centrelor de gestiune> transmiterea formularelor de urm(rire a execuiei bugetare =niveluri realizate, abateri etc.)

> transmiterea mac5etelor specifice de tablou de bord, ce urmeaz( a fi completate la nivelul

fiec(rui centru de gestiune 8 compartiment funcional

> furnizarea elementelor metodologice, a procedurilor informaionale necesare urm(ririi i

analizei realiz(rii bugetelor.

Execuţia şi urmărirea realizării bugetelor

9e deruleaz( pe parcursul lunii pentru care au fost lansate bugetele i implic( <> asigurarea condiiilor materiale, umane i organizatorice necesare =preluarea materiilor

prime, materialelor din depozitele organizaiei, @dotareaA posturilor de management i execuie

cu personal cu competena necesar(, distribuirea listei cu atribuii, competene i responsabilit(i

aferente fiec(rei subdiviziuni organizatorice, difuzarea fielor de post etc.).

> coordonarea realiz(rii bugetelor, pe dou( paliere<

- coordonarea la nivelul organizaiei, prin armonizarea deciziilor i aciunilor directorilor

centrelor de gestiuneB aceasta se realizeaz( prin implicarea efectiv( a managerilor de nivel

superior.

- coordonarea la nivelul fiec(rui centru de gestiune, prin armonizarea deciziilor i

aciunilor efilor de organizaie sau ale altor conduc(tori de subdiviziuni organizatorice din

@interiorulA centrului de gestiuneB o astfel de coordonare se realizeaz( de managerul fiec(rui

centru de gestiune.


7/20

> nregistrarea nivelului realiz(rilor unor obiective, precum i a abaterilor fa( de nivelul

bugetat n documente specifice =fie de abateri).

> completarea unor mac5ete specifice de tablou de bord de c(tre specialitii sau

conduc(torii unor subdiviziuni organizatorice din cadrul centrelor de gestiune.

> completarea unor mac5ete specifice de decontare ntre centrele de gestiune.

Analiza rezultatelor şi motivarea salariaţilor

Ca nivelul fiec(rei luni, trimestru, semestru i an are loc evaluarea rezultatelor obinute =a

bugetelor) i analiza acestora, axat( pe<

> diferenele nregistrate fa( de nivelul bugetat =obiective, c5eltuieli, venituri, rezultate)B

> dinamica rezultate8obiective i rezultate8rezultate, n decursul unui an calendaristicB

> cauzele care au generat abateri favorabile sau nefavorabile.

/iresc, nivelul realiz(rilor ar trebui s( influeneze decisiv cuantumul recompenselor8sanciunilor materiale.

3.1 Reproiectarea sistemului metodologico-managerial pe baza centrelor de gestiune

9ubsistemul metodologico-managerial la nivelul firmei de produc ie 9.& MD&*EI&*ț

9.* este reprezentat de< managementul prin obiective managementul prin bugete, managementul

participativ, iar dintre metodele i te5nicile de management existente enumeram< diagnosticarea,ș

edin a, tabloul de bord, delegarea.ș ț


8/20

/igura 3.1- elatia dintre obiective si componente procesuale

e langa stabilirea sistemului de obiective, acest tip de management presupume si alte activitati

care includ componente precum<

- Dlaborarea programelor de actiune – concretizate in tabele si grafice care indica

principalele actiuni si decizii care duc la realizarea obiectivelor setate initialB- /undamentarea si lansarea bugetelor- care sunt stabilite atat pe ansamblul companiei cat

si pe departamente si activitati, iar in cazul nostru pe centre de gestuine bine definiteB- Intocmirea calendarelor de termene care sa indice perioadele de incepere, derulare si

inc5eiere a activitatilor desfasurate in scopul indeplinirii obiectivelorB- 9etul de instructiuni care permit realizarea punctuala a activitatilor care redau

functionarea centrelor de gestiune. Dle sunt competenta managementului superior sau

mediu.

elimitarea si dimensionarea centrelor de profit

1. elimitarea i dimensionarea centrelor de gestiuneș

&entrul de gestiune este o component( procesual( =activitate, grup de activitati), sau

structural( =compartimente func ionale ori opera ionale), cu autonomie decizional( i ac ional(ț ț ș ț

ridicat(, ce dispune de un buget de a c(rei realizare depinde cuantumul

recompenselor8sanc iunilor materiale.ț

+biectivefundamentale

+biective

derivate I

+biectivederivate II

+biectivespecifice

+biectiveindividuale

*nsamblul componentelor procesuale si structurale

/unctiuni

9arcini

*ctivitati =manageriale,mareting, motivare, etc.)

*tributii

&ompartimentefunctionale sioperationale

Fnul dintrecompartimentelefunctionale sau

operationale

osturi din cadrulunui compartiment

ost demanagement sau

executie

/irma


9/20

Ca nivelul 9& Mecanica 9*, centrele de gestiune se delimiteaz( dup( criteriul

opera ional, dup( cum urmeaz(


10/20

&u titlul de exemplu, prezent(m n continuare cateva dintre principalele atribu ii,ț

competen e i responsabilit( i pe care le regasim la nivelul centrului de gestiune - &G3-ț ș ț

&ompartimentul de roductie.

*tribu iiț <

- particip( la fundamentarea i elaborarea bugetului lunar al centrului de profit i corelareaș ș

corespunz(toare cu bugetele celorlalte centre de profitB

- inregitreaz( i analizeaz( operativ abaterile de la buget, definitiveaz( cauzele care au generatș

abaterile i ntocme te centralizatorul abaterilor rezultate la nivelul centrului de profit pe care leș ș

transmite managementului ntrprinderiiB

- transmite informa iile necesare folosind documente de fabrica ie i alte acte ca suport alț ț ș

informa iilor, cu privire la consumul de materiale i de manoper(, n vederea determin(riiț ș

consturilor de produc ieBț

- urm(re te primirea din timp a documenta iilor te5nice i a documentelor de fabrica ie nș ț ș ț

concordan ( cu programul de fabrica ie lunar i regulariz(rile acestuiaBț ț ș

- conduce defalcarea programului de fabrica ie primit n func ie de organizarea structural(ț ț

intern( i asigur( realizarea corespunz(toare a prevederilor acestuiaBș

- organizeaz( i asigur( preg(tirea material( a fabrica ieiBș ț

- urm(re te nc(rcarea i folosirea optimizat( a capacit( ilor de produc ieBș ș ț ț

- asigur( desf(urarea ritmic( a produc ieiBț

- organizeaz( i asigur( desf( urarea activit( ii de transport internBș ș ț

- urm(re te ncadrarea n consumurile materiale i de manoper( normate i asigur( clarificareaș ș ș

abaterilorB

- particip( direct la controlul calit( ii produc iei i a produselorBț ț ș

&ompeten e


11/20

- Ia m(suri de ec5ipare a instala iilor, cu accesorii, dispozitive etc. prev(zute de documenta iileț ț

te5nice i de men inere a acestora n stare de func ionare corespunz(toareș ț ț

- Ia m(suri operative de eliminare a locurilor nguste

- Ia m(suri pentru respectarea ciclurilor de produc ie ale produselor integrate n cadrul fabrica ieiț ț

de ansamblu a centrului de profit

- propune solu ii pentru asigurarea ncadr(rii centrului de profit cu lucr(ri la nivelul for ei deț ț

munc( i a capacit( ilor de produc ie necesare, n condi iilearmoniz(rii dintre acesteaș ț ț ț

- ia m(suri pentru nt(rirea disciplinei de program

- ia m(suri pentru reducereaconsumurilor materiale i8sau de manoper(, fa ( de cele normate, nș ț

condi iile respect(rii calit( ii produselor executate i propune stimularea material( a salaria ilor ț ț ș ț

care au contribuit la acestea

- ia m(suri pentru utilizarea complet( a timpului de lucru al personaluluiesponsabilit( i


12/20

i a altor metode de management conduc la modific(ri n cadrul sistemului decizional alș

9ociet( ii Mecanica 9* . *cestea vizeaz(


13/20

3.2.2. Modificări în tipologia deciziilor adoptate

9c5imb(rile tipologice se refer( la cre terea sau sc(derea ponderii unor categorii deș

decizii, n care sunt implica i managerii situa i la anumite niveluri ierar5ice.entruț ț

managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice.

&oncomitent, este necesar(cre terea ponderii deciziilor n condi ii de risc i incertitudine.ș ț ș

*cest lucru este dictat de ra iuni comerciale i te5nologice- p(trunderea pe noi pie e,ț ș ț

ac5izi ionarea unor ec5ipamente de produc ie ori te5nologii, asimilarea n fabrica ie a unor ț ț ț

produse noi. Dxisten a mediului contextual instabil, complex i turbulent, cu variabileț ș

necontrolabile, reprezint( premise ale fundament(rii i adopt(rii de decizii n condi ii de risc iș ț ș

incertitudine.

3.2.3. mbunătă irea calită ii deciziilor ț ț

eciziile trebuie s( r(spund( urmatoarelor cerinte<a) &re terea gradului de fundamentare a deciziilor ș

:ransmiterea i valorificarea de informa ii pertinente referitoare la domeniileș ț

conduse. Dste necesar( respectarea urm(toarelor condi ii impuse informa iilor


14/20

9tabilirea obiectivelor i a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare aș

obiectivelor firmei i a variabilelor contextuale ce influen eaz( direct i indirect,ș ț ș

problema decizional( 9tabilirea i caracterizarea complexa a variantelor decizionaleș

/olosirea unor metode si te5nici adecvate de culegere, nregistrare, transmitere iș

prelucrare a informa iilor, de stimulare a creativit( ii ori a unor metode decizionaleț ț

corespunzatoare naturii situa iei decizionale n care se nscrie problemaț

3.2.. *pelarea unor metode i te5nici decizionale specificeș

*ceste metode i te5nici difer( n func ie de tipul deciziei, situa ia decizional( n care seș ț ț

ncadreaz( problema supusa rezolv(rii, amploarea competen elor decidentului, situa iaț ț

economico- financiar( a 9ociet( ii Mecanica, nivelul preg(tirii managerilor.ț+ te5nica specific( de concretizare a perfec ion(rilor decizionale pentru fiecare manager ț

o reprezint( fi a decizional(ș . ;n tabelul urm(tor este prezentat( fi a decizional( pentru managerulș

general al 9ociet( ii Mecanica 9* .ț

Nr.

crtTi$u" deci*iei Peri(dicitte

Met(de fund!entre iș

d($tre rec(!ndteOb&.

1 9tabile te i aproba variantaș ș

de sistem de management a

societ( iiț

&and este

nevoie

-:abloul de bord-Managementul prin obiective-Metoda scenariilor -Managementul prin bugete-Managementul prin excep iiț

-Managementul prin proiecte-Metoda deleg(rii2 9tabile te i aprob( strategiaș ș

i politica societ( iiș ț

*nual -Managementul prin obiective-Metoda DCD&:D-Metoda extrapol(rii-Metoda simul(rii previzionale

3 *prob( strategia de mareting trimestrial -Metoda segment(rii pie eiț

*vizeaza nfiin area centrelor ț

de profit ale societ( iiț

Ca sc5imbarea

variantei de

management

-Metoda arborelui decizional-Managementul prin obiective

-Managementul prin bugete

! 9tabile te modalit( i deș ț

exercitare a controlului

ndeplinirii obiectivelor de

c(tre fiecare centru de decizie

Jilnic iș

decadal

-Grila de analiz( a

informa iilor ț-*naliza diagramei de atribu iiț-*naliza variabilelor

organiza ionaleț


15/20

din subordine -:abloul de bord-iagnosticarea

" *prob( programul 9ociet( iiț

Mecanica 9*

*nual -Managementul prin obiective-Managementul prin bugete

# Kot(r( te n legatur( cuș

evaluarea i motivareaș

personalului

Cunar -Metoda parg5iilor financiare-Managementul prin obiective-Managementul participativ-Managementul prin

colaborare$ Dlaboreaz( m(suri pentru

mbun(t( irea strategico-ț

tactic( a activit( ilor firmeiț

Jilnic -Metodele extrapolarii-Managementul participativ-Metoda arborelui decizional-iagrama de atribu iiț-+rganigrama

% ecide asupra datelor,

informa iilor, n general aț

situa iilor informa ionaleț ț

privind 9ocietatea Mecanica

i a competitivit( iiș ț

&onform

termenelor

legale de

raportare

-Grila de analiz( a

informa iilor ț-:abloul de bord

10 Kotara te asupra pre uluiș ț

produselor n baza

calcula iilor de cost, pentruț

aigurarea profitabilit( iiț

societ( ii i a competitivit( iiț ș ț

Cunar si

trimestrial

-*naliza valorii-Metoda pe comenzi-Metoda DCD&:D

11 Kotara te asupra cifrei deș

afaceri

Cunar -Metoda extrapolarii-Managementul participativ-Managementul prin rezultate-Managementul prin obiective-Managementul prin bugete

12 ecide asupra variantelor de

restructurare a societ( iiț

*nual -Managementul participativ-Metoda DCD&:D-Metoda +EI&D9&F-*lgoritmul eutc5 -Martin

13 Kotara te asupra definitiv(riișstructurii sortimentale a

produc ieiț

9emestrial ișanual

-Managementul participativ-Metoda descompunerii pe

factori de influen (ț

1 Kotara te asupra modalit( ilor ș ț

de exercitare a controlului

ndeplinirii obiectivelor de

lunar -Managementul prin obiective-*naliza variabilelor

organiza ionaleț-iagrama de atribu iiț


16/20

c(tre fiecare centru de decizie

din subordine

-+rganigrama-Interviul

3.3 Reproiectarea subsistemului informa!ional pe baza centrelor de gestiune

eproiectarea sistemului informaional presupune realizarea unor noi documente care s(

permit( o mai bun( transmitere a informaiilor. ;n acest caz se creaz( documente informaionale

la fiecare centru de profit i de gestiune cum ar fi documentele referitoare la situaia c5eltuielilor

repartizate n funcie de profit, documentele ce prezint( bugetul centrelor de profit, bugetul

general al societ(ii.

3.3.1. "rincipalele perfec ionări informa ionale proiectateț ț

erfec ion(ri informa ionale ma?ore proiectate pentru 9ocietatea Mecanica 9*


17/20

i neinforma icieni i costuri mai reduse, mai ales n ceea ce privete conectarea laț

distan( i fluxurile externe ale organizaiei. &onstruirea de bariere de protecie pentru a asigura securitatea informaiilor i a derul(rii

proceselor comunicaionale i implicit manageriale, de producie i economice n cadrul

organizaiei. elimitarea principalelor categorii de informa ii necesare managerilor i executan ilor iț ș ț ș

dimensionarea corespunzatoare a acestora, in6nd cont de pozi ia ierar5ic( aț ț

beneficiarilor, de volumul, complexitatea i dificultatea obiectivelor, de cerin eleș ț

decizionale i ac ionale, precum i de necesitatea document(rii ntr-un domeniu sau altul.ș ț ș ezvoltarea bazei materiale, prin ac5izi ionarea calculatoarelor, implicate n tratareaț

informa iilor.ț;n aceasta etapa se are in vedere< stabile te necesarul de te5nic( de calcul, ac5izi ioneaz(ș ț

calculatoarelor, precizarea elementelor metodologice de tratarea a informa iilor, nominalizareațadministratorului de re ea, stabilirea sarcinilor, competen elor i responsabilit( ilor personaluluiț ț ș ț

implicat n culegerea, nregistratarea, transmiterea i prelucrarea informa iilor necesareș ț

func ion(rii managementului prin obiective i managementului prin bugete, stabilirea atribu iilor,ț ș ț

competen elor i responsabilit( ilor de natur(informatica ale compartimentelor func ionale iț ș ț ț ș

opera ionale ale ntreprinderii i reflectarea lor n documente organizatorice corespunzatoareț ș

eficienele sistemului informaional nu sunt at6t de mari ns( n condiiile reproiect(rii

ntregului sistem managerial este necesar( o revizuire a sistemului informaional.;n acest sens se recomand( luarea unor m(suri n vederea perfection(rii acestui sistem i

anume<- gruparea principalelor categorii de informaii transmise n special la nivelul managerilor

i executanilor. *ceasta masur( implic( i evidenierea caracteristicilor informaiilor prin

prezentarea poziiei ierar5ice a beneficiarilor, a volumului informaiei, a complexit(ii acesteia

s.a.m.d.- gestionarea documentelor astfel nc6t s( se evite unele suprapuneri, repetarea unor

informaii i informarea greita a dein(torilor.

- gestionarea corespunz(toare a fluxurilor informaionale ale documentelor astfel nc6t s(se asigure transparena documentelor i a informaiilor deinute de acestea.

- informatizarea tuturor activit(ilor n special a celor manageriale, a celor realizate de

c(tre economiti, astfel nc6t s( existe o bun( cunoatere a tuturor datelor necesare fundament(rii

unor decizii.


18/20

*c5iziionare unor softuri de ultim( generaie actualizate care s( permit( o accesare mult

mai eficient( i mai rapid( a informaiilor.

3.#. Reproiectarea subsistemului organizatoric pe baza centrelor de gestiune

3.#.1 Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management

ecomand(rile strategico- tactice, punctele forte i slabe nregistrate n conceperea iș ș

func ionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor solu ii de remodelareț ț

organizatoric( pentru 9ocietatea Mecanica 9* i sunt urmatoarele


19/20

derivate de gradul I i II, specifice i individuale reg(site n sistemul de obiective aleș ș

9ociet( iiMecanica 9* .țecomand(rile strategico- tactice, punctele forte i slabe nregistrate n conceperea iș ș

func ionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor solu ii de remodelareț ț

organizatoric( pentru 9.&. MD&*EI&* 9.*. prezentate n continuare< ;nfiin area8desfiin area8comasarea de compartimente func ionale i opera ionaleBț ț ț ș ț

*sigurarea unui ec5ilibru n exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor

din e alonul superior al 9.&. MD&*EI&* 9.*.Bș ;nfiin area8desfiin area8comasareaț ț unor posturi de management si executieB ;nfiin area unui consiliu consultativ constituit din managerii de nivel superior iț ș

conduc(torii centrelor de gestiuneB Dlaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un con inutț

nou – +I, organigrama, descrieri de func ii i fi e de postBț ș ș ;mbun(t( irea competen ei profesionale i manageriale a personalului de management iț ț ș ș

execu ieBț ealizarea de modific(ri la nivelul unor componente primare ale structurii organizatorice

=niveluri ierar5ice, ponderi ierar5ice, func ii, compartimente, rela ii organizatorice).ț ț

+ asemenea solutie presupune o serie de clarific(ri procesuale, n sensul delimit(rii c6t mai

riguroase a func iunilor, activit( ilor, atribu iilor i sarcinilor i gruparea lor pe compartimente,ț ț ț ș ș

func ii i posturi.ț ș;n vederea limit(rii deficienelor existente la nivelul subsistemului organizatoric, n

cadrul societ(ii comerciale se vor efectua urm(toarele modific(ri<- dimensionarea activit(ilor, atribuiilor, sarcinilor, a posturilor, funciilor i

compartimentelor - promovarea managementului pe centre de profit- amplificarea demersurilor participative- negocierea obiectivelor - nfiinarea, desfiinarea, comasarea unor compartimente funcionale- asigurarea personalului corespunzator acestor posturi si functii- structurarea activit(ii n cadrul societ(ii pe niveluri ierar5ice- nfiinarea, comasarea unor posturi de management i execuie

- elaborarea unor documente care s( reprezinte structura organizatoric( a societ(ii- realizarea unor modific(ri la nivelul structurii organizatorice- realizarea unor centre de gestiune n sfera produciei, activit(ilor auxiliare i

funcionale+rganizarea departamentala a 9.&. Mecanica 9.*. prin nfiin area unor departamente, laț

nivelul carora se exercita func iunile ntreprinderii, astfel


20/20

- departamentul :e5nic- departamentul roduc ieț- departamentul &omercial- departamentul Dconomic

elimitarea i dimensionarea corespunzatoare a unor compatimente func ionale i opera ionale laș ț ș ț

nivel de departamente.*stfel, departamentul de Management va avea in compunere dou( compartimente

func ionale =activit( i secundare)

Documents

Cap. III- Reproiectare Pe Baza Centrelor de Profit