Upload
chirita-camelia
View
60
Download
2
Embed Size (px)
Citation preview
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE
GHID METODOLOGIC DE REPROIECTARE
MANAGERIALĂ A ORGANIZAŢIEI
Prof.univ.dr. Ion VERBONCU
1
Bucureşti – 2010
CUPRINS
1. Coordonate generale
2. Promovarea managementului strategic
3. Remodelarea procesuală
4. Reproiectarea structural – organizatorică
5. Profesionalizarea managerilor şi a managementului
6. Obţinerea de performanţe – finalitatea derulării proceselor de
management şi a funcţionării sistemului de management
2
1. Coordonate generale
Reproiectarea managerială reprezintă cea mai complexă şi eficace modalitate de
schimbare organizaţională şi constă în refacerea fundamentală a proceselor de
management şi execuţie şi, implicit, a sistemului de management.
Factorii care susţin o asemenea schimbare sunt:
trecerea la organizaţia şi managementul bazate pe cunoştinţe
procesele înregistrate în teoria şi practica managementului organizaţiei
abordarea sistemică a organizaţiei şi a mediului său ambiant
caracterul sistemic al managementului
multiplele disfuncţionalităţi manifestate în managementul organizaţiei
Luarea lor în considerare necesită, în primul rând, o metodologie adecvată, care să
permită axarea managementului pe procese, prin înlocuirea a ceea ce este învechit şi
neperformant cu o nouă „construcţie” managerială, generatoare de eficienţă şi eficacitate.
Varianta metodologică propusă de noi are la bază cinci piloni, cinci repere
semnificative în jurul cărora gravitează demersul de reengineering managerial: obiective
– procese – structuri – oameni – rezultate (performanţe).
Figura nr. 1 este edificatoare în această privinţă
3
4
OBIECTIVEStrategice Tactice
PROCESEFuncţiuniActivităţiAtribuţiiSarcini
STRUCTURIPosturiFuncţiiCompartimenteNiveluri ierarhice Ponderi ierarhiceRelaţii organizatorice
OAMENIManageriExecutanţi
Strategia şi politica organizaţiei
Remodelarea procesuală
Reproiectarea structural-organizatorică
Informaţii
Reproiectarea metodologico-managerială
Decizii şi acţiuni
Reproiectarea decizională
Reproiectarea informaţională
Instrumente manageriale
Reproiectarea managementului resurselor umane uuumane
PERFORMANŢEManageriale Economice
Fig.nr. 1 Reproiectarea managerială a organizaţiei
2. Promovarea managementului strategic
Primul reper al metodologiei de reproiectare managerială îl constituie obiectivele, a
căror identificare nu este posibilă fără fundamentarea şi, elaborarea de strategii şi politici
organizaţionale adecvate.
Pentru aceasta sunt necesare:
luarea în considerare a trăsăturilor strategiei (vezi fig. nr. 2)
elaborarea de studii de diagnosticare şi de piaţă care să furnizeze elementele
necesare unei fundamentări riguroase a strategiei
valorificarea unor variabile exogene şi endogene care influenţează proiecţia
strategică a organizaţiei (vezi figurile nr. 3 şi 4)
cunoaşterea componentelor strategiei (vezi fig. nr. 5)
politicile elaborate pe baza strategiei, ce permit, alături de aceasta, conturarea
unui sistem de obiective, absolut obligatoriu în orice tip de organizaţie (vezi
fig. nr. 6).
Facem precizarea că obiectivele sunt cea mai importantă modalitate de
responsabilizare individuală, de grup şi organizaţională, de unde şi importanţa lor
fundamentală în management.
5
6
TRĂSĂTURILE STRATEGIEI
Urmăreşte, explicit şi implicit, realizarea misiunii şi a obiectivelor asumate
Vizează perioade de 3-5 ani, situaţie ce-i conferă un grad ridicat de risc şi incertitudine
Se referă la organizaţie în ansamblul său ori la părţi importante ale acesteia
Conţinutul se referă la elementele esenţiale ce condiţionează evoluţia viitoare a organizaţiei
Se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediul său ambiant
Reflectă interesele stakeholderilor
Prefigurează un comportament competitiv, ţinând cont de variabile exogene şi cultură organizaţională
Urmăreşte obţinerea unei sinergii cât mai mari
Are in vedere şi favorizează desfăşurarea unui intens proces de învăţare organizaţională
La baza strategiei se află principiul echifinalităţii
Este rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor
Are caracter formalizat (este un plan)
Scopul principal al strategiei este obţinerea avantajului competitiv
Fig. nr. 2 Trăsăturile strategiei
Fig. nr. 3 Determinanţii endogeni ai strategiei organizaţiei
Fig. nr. 4 Determinanţii contextuali ai strategiei organizaţiei
7
Managementul superior
ProprietarulProprietarul Dimensiuneafirmei
Complexitatea organizaţiei
Cultura organizaţională
DETERMINANŢII DETERMINANŢII ENDOGENIENDOGENI Înzestrarea tehnică şi
tehnologiile
Dispersia teritorială a subdiviziunilorPotenţialul uman
Potenţialul informaţional şi de
cunoştinţe
Starea economică a organizaţiei
Manageriali
Socio-culturaliDETERMINANŢI DETERMINANŢI CONTEXTUALICONTEXTUALI
Economici Tehnici şi tehnologiciTehnici şi tehnologici
Juridici
Politici Ecologici
Fig. nr. 5 Componentele strategiei
Fig. nr. 6 STRATEGIE – POLITICĂ – OBIECTIVE
8
COMPONENTELESTRATEGIEI
Misiune
Obiective
Modalităţi de obţinere de avantaj competitiv
Resurse
Opţiuni strategice Termene
STRATEGIA GLOBALĂ
POLITICAGLOBALĂ
Obiective strategice(3-5 ani)
Obiective specifice
Obiective derivate1+2
Obiective fundamentale
Obiective individuale
POLITICIPARŢIALE
FIŞA POSTULUI
3. Remodelarea procesuală
Sunt investigate, analizate şi remodelate procesele de muncă implicate nemijlocit
în realizarea obiectivelor: funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini.
OBIECTIVE – COMPONENTE PROCESUALE
Tabel nr. 1
Nr.crt.
Obiective fundamentale
CodObiective derivate I
CodFuncţiuni implicate
Obiective derivate II
CodActivităţi necesare
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Fiecare activitate implicată în realizarea obiectivelor derivate de gradul II este
caracterizată procesual, structural-organizatoric şi uman, după cum urmează:
CARACTERIZAREA ACTIVITĂŢILOR
Tabel nr. 2
Denumirea activităţii
Situaţie în actuala configuraţie
organizatorică
Dimensiune
procesualăstructural-
organizatoricăumană
0 1 2 3 4 5
9
4. Reproiectarea structural – organizatorică
În prezentarea structurii organizatorice se vor face referiri la:
numărul şi tipologia posturilor şi a funcţiilor
numărul şi tipologia compartimentelor
ponderea ierarhică medie
numărul de niveluri ierarhice
tipologia relaţiilor organizatorice
Se vor consulta ROF, organigrama, statul de funcţii.
Date fiind interdependenţele cu organizarea procesuală, analiza organizării structurale
se realizează împreună cu aceasta.
Analiza sistemului organizatoric
aspecte comune organizării procesuale şi structurale
- analiza prin prisma principiilor de concepere şi funcţionare a sistemului
organizatoric
- analiza documentelor organizatorice (ROF, organigramă, descrieri de funcţii,
fişe de post)
aspecte specifice organizării procesuale
- analiza corelaţiilor dintre componentele procesuale (funcţiuni, activităţi,
atribuţii, sarcini) şi obiective (fundamentale, derivate, specifice şi individuale)
- analiza dimensiunii umane, structurale şi informaţionale a componentelor
procesuale
aspecte specifice organizării structurale
- analiza încadrării cu personal a structurii organizatorice
- analiza gradului de „încărcare” a structurii organizatorice
- analiza componentelor structurale reprezentative (posturi, funcţii, niveluri
ierarhice, ponderi ierarhice etc.)
10
Remodelarea procesuală – principalele modalităţi
delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare a componentelor procesuale funcţie
de tipul obiectivelor la a căror realizare participă nemijlocit
externalizarea/internalizarea unor procese de muncă, în principal de natura
activităţilor
separarea proceselor de muncă principale de cele secundare, funcţie de contribuţia
lor la realizarea obiectivelor şi la generarea de valoare adăugată.
Reproiectarea structural-organizatorică – principalele modalităţi
înfiinţarea/desfiinţarea/comasarea de posturi şi funcţii
înfiinţarea/desfiinţarea/comasarea de compartimente funcţionale şi operaţionale
asigurarea unei supleţe avansate structurii organizatorice
echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasaţi pe acelaşi nivel
ierarhic
aplatizarea structurii organizatorice
externalizarea/internalizarea unor componente organizatorice (posturi, funcţii ori
compartimente)
alegerea tipului de organizare structurală funcţie de caracteristicile dimensionale
şi funcţionale ale organizaţiei
Documentele organizatorice reproiectate din perspectiva transformării lor în
instrumente manageriale
Regulamentul de organizare şi funcţionare
Organigrama
Descrierile de funcţie
Descrierile (fişele) de post (vezi metodologia)
Harta proceselor (vezi anexa)
11
PROCESE DE BAZĂ (ACTIVITĂŢI PRINCIPALE)
12
FabricaţiaFabricaţia
VânzăriVânzări AprovizionareAprovizionare
Funcţiunea COMERCIALĂ
MarketingMarketing
Asigurarea calităţii
Asigurarea calităţii
Programarea şi lansarea
Programarea şi lansarea
Funcţiunea de PRODUCŢIE
Funcţiunea CERCETARE-DEZVOLTARE
Funcţiunea RESURSE UMANE
Funcţiunea FINANCIAR-CONTABILĂ
Cercetare-proiectareCercetare-proiectare
Dezvoltare (investiţii)Dezvoltare (investiţii)
Strategii şi politici
Strategii şi politici
AngajareAngajare EvaluareEvaluare MotivareMotivare
PromovarePromovare Protecţia personalului
Protecţia personalului
BugetareBugetare Analiză economică
Analiză economică
Audit financiar contabil fiscal
Audit financiar contabil fiscal
ContabilitateContabilitate
Fig. nr. 7 Harta proceselor
5. Profesionalizarea managerilor şi a managementului
Pilonul 4 – oameni – implică abordarea acestora în dublă ipostază: manageri şi
executanţi.
Rolurile lor în organizaţie sunt bine determinate (figura nr. 8 şi figura nr. 9) iar
prestaţia primilor (managerilor) se concretizează în fundamentarea şi adoptarea de decizii
specifice fiecărei funcţii a managementului (vezi figura nr. 10).
13
Managerii Executanţii
Fundamentează şi adoptă decizii
Iniţiază acţiuni prin care se
aplică deciziile
Generează PERFORMANŢE MANAGERIALE
Generează PERFORMANŢE ECONOMICE ŞI
SOCIALE etc.
Fig. nr. 8 Managerii şi executanţii
14
obţinerea de rezultate, din aplicarea lor, cel puţin la nivelul obiectivelor asumateefectele rezultate din aplicare să depăşească, valoric, eforturile
fundamentare ştiinţifică“împuternicire”oportunitateintegrare în ansamblul deciziilorformulare corespunzătoare
MANAGERII sunt responsabili în exclusivitate şi parţial de:
CALITATEA DECIZIILOR concretizată în:
EXECUTANŢII sunt responsabili în cea mai mare parte de:
Fig. nr. 9 Calitatea şi eficienţa deciziilor
EFICIENŢA DECIZIILOR
DE REŢINUT!Previziunea – cea mai importantă funcţie a managementuluiOrganizarea – cea mai vulnerabilă funcţie a managementuluiCoordonarea – cea mai plăcută funcţie a managementuluiAntrenarea – cea mai dificil de exercitat funcţie a managementuluiControl-evaluarea – cea mai plictisitoare funcţie a managementului
15
Fig. nr. 10 Funcţiile managementului
PREVIZIUNE
Procese prin care se stabilesc obiectivele organizaţiei şi ale componentelor sale structurale, se conturează modalităţile de realizare, se dimensionează resursele necesare şi se precizează termenele intermediare şi finale
ORGANIZARE
Procese prin care se delimitează şi dimensionează componentele procesuale şi structurale ale organizaţiei, se asigură „dotarea” cu personal a posturilor şi compartimentelor pentru realizarea obiectivelor
COORDONAREA
Procese prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului din subordine în vederea realizării obiectivelor
Procese prin care se determină, participarea personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor luând în considerare factorii ce-i motivează
ANTRENAREA
Procese prin care se asigură controlul periodic şi final al realizării obiectivelor, evaluarea cauzală, periodică şi finală a rezultatelor obţinute.
CONTROL-EVALUARE
Cum în exercitarea acestor funcţii se manifestă încă serioase disfuncţionalităţi
(vezi tabel nr. 3), profesionalizarea managerilor şi a managementului, în contextul
reproiectării manageriale, este o prioritate.
Realizarea acestui deziderat necesită:
metodologizarea managerială, prin:
- promovarea şi utilizarea de sisteme, metode şi tehnici de
management moderne, complexe şi sofisticate (managementul
pe baza centrelor de profit, managementul prin obiective,
managementul prin proiecte, tabloul de bord, diagnosticarea,
delegarea ş.a.)
- promovarea şi utilizarea de metodologii, generale şi specifice,
pentru reproiectarea managementului şi ale subsistemelor sale.
reproiectarea informaţională, plecând de la componentele sistemului
informaţional (date, informaţii, circuite şi fluxuri informaţionale,
proceduri informaţionale, mijloace de tratare a informaţiilor) şi funcţiile
acestuia în management (decizională, operaţională şi de documentare)
reproiectarea decizională, axată pe o îmbunătăţire calitativă a deciziilor
şi a mecanismelor de fundamentare, adoptare şi aplicare a acestora
ameliorarea culturii organizaţionale, prin remodelarea componentelor
acesteia şi depistarea celor mai semnificative legături cu schimbarea
asigurată reengineering.
16
„PERICOLE”MANAGERIALE
Tabel nr. 3
Nr.crt. SpecificaţieFuncţii ale managementului
PREVIZIUNE ORGANIZARE COORDONARE ANTRENARECONTROL-EVALUARE
0 1 2 3 4 5 6
1. Definire dimensiune
anticipativă redusă
factorul de stupiditate
comunicare managerială deficitară
motivare predominant populistă
caracter predominant postoperativ
2. Cauze
teama de necunoscut
orizonturi mici de timp pentru viitorul organizaţiei
instabilitatea politică şi economică a societăţii şi economiei naţionale
empirism în management
incompetenţă managerială
manifestarea principiului lui Peter
manifestarea legilor lui Parkinson
nesincronizarea dintre interese şi competenţe
efectul de siloz
incompetenţă managerială
turnul de fildeş lipsa de
transparenţă a deciziilor strategico-tactice
stiluri manageriale ineficace
incompetenţă managerială
lipsa ori insuficienţa obiectivelor la toate nivelurile organizatorice
greutăţi în evaluarea performanţelor individuale, de grup şi organizaţionale
incompetenţă managerială
lipsa ori insuficienţa controlului periodic
lipsa ori insuficienţa obiectivelor
abordare cauzală deficitară
incompetenţă managerială
3. Soluţii reproiectarea managerială după scenariul OBIECTIVE-PROCESE-STRUCTURI-OAMENI-REZULTATE
(PERFORMANŢE) profesionalizarea managerilor şi a managementului
17
Fig. nr. 11 Legătura schimbare – reengineering – cultură
Fig. nr. 12 Relaţiile dintre diverse componente ale culturii organizaţionale
Schimbarea organizaţională
Schimbarea managerială
Reengineering managerial propriu-zis
Strategia organizaţiei
Cultura organizaţională
Modelarea culturii organizaţionale
Performanţele manageriale şi economice
18
Fig. nr. 13 Dinamica legăturilor dintre variabilele manageriale
obiectivele procese de muncă adecvate
structuri corespunzătoare
manageri şi executanţi competenţi
în care lucrează
solicită derulate în
Obţinerea de performanţe
adoptarea de decizii
date şi informaţii pentru
Ce apelează la
pentru
stabilirea instrumentarului managerial
pentru
iniţierea de acţiuni
pentru
Fun
cţie
de
care
se
stab
iles
c
19
Tabel nr. 4Reproiectarea managerială Cultura organizaţională Interdependenţe
1 2 3 4 5 6Domenii
vizateComponente ale acestora Forme de manifestare Funcţii Domeniu Modalităţi de manifestare
Sistemul de management
Subsitemul metodologic Subsistemul decizional Subsistemul informaţional Subsistemul organizatoric Subsistemul managementul
resurselor umane
Valori Istorioare Mituri Simboluri Roluri Aşteptări Norme de
comportament
Interpersonalităţile în cadrul firmei
Direcţionarea rolurilor şi comportamentelor organizaţionale
Protecţia comunităţii faţă de „ameninţărilor mediului”
Păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţionale
Asigurarea avantajului competitiv al firmei, bazat pe capacitatea sa organizaţională
Reproiectarea managerială de ansamblu – cultură organizaţională
Prin reproiectarea managerială apar noi valori culturale, precum munca bazată pe obiective, evaluarea rezultatelor şi a performanţelor individuale, de grup şi organizaţionale funcţia de obiective, motivarea bazată pe performanţe
Sunt modificate substanţial comportamentele individuale şi de grup în sensul orientării lor spre eficienţă, eficacitate şi performanţe
Apar şi se consolidează noi simboluri, în persoana managerilor care au iniţiat, organizat, derulat şi monitorizat schimbarea organizaţională prin prisma reengineeringului
Apar şi se generalizează istorioare ce evidenţiază
20
Tabel nr. 4Reproiectarea managerială Cultura organizaţională Interdependenţe
1 2 3 4 5 6Domenii
vizateComponente ale acestora Forme de manifestare Funcţii Domeniu Modalităţi de manifestare
bunele practici ori „practicile de succes” din perioada reproiectării manageriale sau a transformării organizaţionale
Ciclul „obiective-procese-structuri-oameni-performanţe” devine valoarea culturală cu rol de condiţie metodologică în reproiectarea periodică a managementului, generatoare de comportamente decizionale şi operaţionale puternice
Subsistemul metodologic
Instrumentarul managerial utilizat
Metodologiile de proiectare/reproiectare manageriale ori de operaţionalizare a unor sisteme şi metode de management
Valori Istorioare Simboluri Roluri Aşteptări Norme de
comportament
Interpersonalităţile în cadrul firmei
Direcţionarea rolurilor şi comportamentelor organizaţionale
Protecţia comunităţii faţă de „ameninţărilor
Reproiectarea componentei metodologico-manageriale – cultura organizaţională
Prin intermediul managementului prin obiective sau a managementului pe baza centrelor de profit, obiectivele devin termen de referinţă în evaluarea prestaţiei individuale, de grup şi organizaţionale
21
Tabel nr. 4Reproiectarea managerială Cultura organizaţională Interdependenţe
1 2 3 4 5 6Domenii
vizateComponente ale acestora Forme de manifestare Funcţii Domeniu Modalităţi de manifestare
mediului” Păstrarea şi
transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţionale
Asigurarea avantajului competitiv al firmei, bazat pe capacitatea sa organizaţională
Promovarea de noi comportamente, axate pe ordine, disciplină şi rigurozitate
Principiul eficienţei şi eficacităţii devine o nouă valoare culturală
Metodologizarea managerială excesivă poate limita libertatea decizională şi operaţională a managerilor şi executanţilor
Subsistemul decizional
Deciziile de management Mecanismele de
fundamentare, adoptare şi aplicare a deciziilor
Valori Istorioare Simboluri Roluri Aşteptări Norme de
comportament
Interpersonalităţile în cadrul firmei
Direcţionarea rolurilor şi comportamentelor organizaţionale
Protecţia comunităţii faţă de „ameninţărilor mediului”
Păstrarea şi transmiterea valorilor şi
Reproiectarea subsistemului decizional – cultura organizaţională
Descentralizare managerială în interiorul organizaţiei şi, implicit, amplificarea autonomiei decizionale a centrelor de gestiune facilitează comportamentul decizional al managerilor, precum şi spiritul întreprenorial al acestora
Participarea activă, efectivă şi responsabilă la fundamentarea, adoptarea
22
Tabel nr. 4Reproiectarea managerială Cultura organizaţională Interdependenţe
1 2 3 4 5 6Domenii
vizateComponente ale acestora Forme de manifestare Funcţii Domeniu Modalităţi de manifestare
tradiţiilor organizaţionale
Asigurarea avantajului competitiv al firmei, bazat pe capacitatea sa organizaţională
şi aplicarea deciziilor este o nouă valoare culturală
Delimitarea rolurilor managerilor şi executanţilor în fundamentarea, adoptarea şi aplicarea deciziilor
Respectul faţă de decizie şi decident ia locul dispreţului sau nepăsării
Remetodologizarea culturii organizaţionale, prin apariţia de noi istorioare şi simboluri de noi istorioare şi simboluri de natură decizională
Asigurarea transparenţei decizionale în special în etajul superior al managementului
Subsistemul informaţional
Date Informaţii Circuite şi fluxuri
informaţionale Proceduri informaţionale Mijloace de tratare a
Valori Istorioare Simboluri Roluri Aşteptări Norme de
Interpersonalităţile în cadrul firmei
Direcţionarea rolurilor şi comportamentelor organizaţionale
Reproiectarea componentei informaţionale – cultura organizaţională
Schimbarea atitudinii faţă de folosirea calculatorului şi de rolul său în fundamentarea şi adoptarea de decizii
Promovarea transparenţei
23
Tabel nr. 4Reproiectarea managerială Cultura organizaţională Interdependenţe
1 2 3 4 5 6Domenii
vizateComponente ale acestora Forme de manifestare Funcţii Domeniu Modalităţi de manifestare
informaţiilor comportament Protecţia comunităţii faţă de „ameninţărilor mediului”
Păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţionale
Asigurarea avantajului competitiv al firmei, bazat pe capacitatea sa organizaţională
informaţionale şi, implicit, a unei mai bune comunicări manageriale şi interpersonale
Transmiterea „în timp real” a informaţiilor devine un comportament firesc al oricărui manager şi executant
Firma şi managementul bazat pe cunoştinţe sunt valori ce marchează vizibil comportamentul strategic, tactic şi operaţional al angajaţilor
corectă şi operativă informare este din ce în ce mai mult preferată tergiversării transmiterii informaţiilor pe verticală sau dezinformării
Apare şi se manifestă o valoare fundamentală a culturii – satisfacerii nevoilor informaţionale ale managerilor şi
24
Tabel nr. 4Reproiectarea managerială Cultura organizaţională Interdependenţe
1 2 3 4 5 6Domenii
vizateComponente ale acestora Forme de manifestare Funcţii Domeniu Modalităţi de manifestare
executanţilorSubsistemul organizatoric
Organizarea procesuală (funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini)
Organizarea structurală (posturi, funcţiuni, compartimente, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, relaţii organizatorice)
Valori Istorioare Simboluri Roluri Aşteptări Norme de
comportament
Interpersonalităţile în cadrul firmei
Direcţionarea rolurilor şi comportamentelor organizaţionale
Protecţia comunităţii faţă de „ameninţărilor mediului”
Păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţionale
Asigurarea avantajului competitiv al firmei, bazat pe capacitatea sa organizaţională
Reproiectarea subsistemului organizatoric – cultura organizaţională
Orientarea pe procese devine o nouă valoare culturală, ce susţine schimbarea managerială şi calitatea
Principiile de raţionalizare structurală se transformă, la rândul lor, în valori culturale
Promovarea structurilor organizatorice de tip holonic impulsionează comportamentele bazate pe eficienţă şi eficacitate la nivel de centru de gestiune
Munca bazată pe obiective capătă valenţe de valoare culturală.
Rolurile indivizilor (manageri şi executanţi) se transformă vizibil
Relaţiile dintre posturi (oameni) devin mai apropiate
25
Tabel nr. 4Reproiectarea managerială Cultura organizaţională Interdependenţe
1 2 3 4 5 6Domenii
vizateComponente ale acestora Forme de manifestare Funcţii Domeniu Modalităţi de manifestare
Comportamentele umane sunt orientate spre respectarea şi promovarea valorilor organizaţiei
Crearea de posturi funcţie de procese (sarcini) şi obiective – devine un comportament managerial permanent
Subsistemul managementul resurselor umane
Ameliorarea culturii organizaţionale
Determinarea necesarului de personal
Motivarea Evaluarea Formarea şi perfecţionarea Ş.a.
Valori Istorioare Simboluri Roluri Aşteptări Norme de
comportament
Interpersonalităţile în cadrul firmei
Direcţionarea rolurilor şi comportamentelor organizaţionale
Protecţia comunităţii faţă de „ameninţărilor mediului”
Păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţionale
Asigurarea
Reproiectarea managementului resurselor umane – cultura organizaţională
Ameliorarea – de ansamblu a culturii organizaţionale
Promovarea unei motivări axate pe performanţe are conotaţii de nouă valoare culturală
Remitologizarea culturii organizaţionale
Promovarea „învăţării organizaţionale” ca nouă valoare culturală
Crearea de condiţii culturale adecvate pentru un veritabil management
26
Tabel nr. 4Reproiectarea managerială Cultura organizaţională Interdependenţe
1 2 3 4 5 6Domenii
vizateComponente ale acestora Forme de manifestare Funcţii Domeniu Modalităţi de manifestare
avantajului competitiv al firmei, bazat pe capacitatea sa organizaţională
al carierei Implicarea activă,
efectivă şi afectivă a individului şi rezolvarea problemelor organizaţiei
Adaptarea omului la post şi nu invers – devine un comportament specific pentru manageri
Cariera şi managementul carierei marchează vizibil prestaţia angajaţilor în folosul organizaţiei
27
6. Obţinerea de performanţe
Eficientizarea managementului şi obţinerea de performanţe manageriale şi
economice constituie raţiunea reproiectării managementului organizaţiei. Cum
managementul generează eficienţă şi eficacitate în mediul aplicativ, iar performanţele
manageriale generează performanţe economice, se impune precizarea principalelor
categorii de performanţe.
6.1. Performanţe manageriale
a. performanţe manageriale generale
Gradul de scientizare a managementului firmei exprimã cantitativ
– prin numãrul de sisteme, metode şi tehnici de management folosite
la un moment dat pentru (în) exercitarea proceselor de management şi
a funcţiilor acestora – şi calitativ – prin maniera de operaţionalizare
(metodologicã) a acestora – raporturile dintre empirism şi ştiinţific în
prestaţia managerilor, în principal a celor din “vârful strategic” şi
eşalonul mediu (managementul departamental).
Gradul de “participare”, de “implicare” a instrumentarului
managerial în exercitarea proceselor de management este dat de
numãrul şi ponderea sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale la
care managerii apeleazã pentru exercitarea fiecãrei funcţii.
Competenţa managerilor datã, în principal, de cunoştinţele de
management pe care le posedã managerii din cele trei eşaloane
organizatorice ale firmei.
Gradul de soluţionare decizionalã a problemelor cu care se
confruntã firma, determinat ca raport între numãrul de decizii adoptat
la nivel de firmã şi numãrul de probleme cu care aceasta s-a
confruntat, într-un anumit interval de timp. Intensitatea decizionalã
este diferitã de la un eşalon organizatoric la altul, funcţie de
complexitatea, volumul şi dificultatea problemelor decizionale apãrute,
pe de o parte, şi competenţa managerialã a decidenţilor pe de altã
parte.
28
Intensitatea decizionalã (Id) poate fi determinatã:
- pe ansamblu: Id1 =
- la nivelul eşalonului superior al managementului:
Id2 =
- la nivelul eşalonului mediu:
Id3 =
- la nivelul eşalonului inferior:
Id4 =
Gradul de aplicare (operaţionalizare) a deciziilor, determinat de
acţiunile iniţiate în domeniul condus pentru implementarea deciziilor.
Acest indicator de performanţă (Ia) se determină pe ansamblul
managementului şi pe eşaloane organizatorice, astfel:
- gradul de aplicare a deciziilor la nivel de firmã:
Ia1 =
- gradul de aplicare a deciziilor adoptate de eşalonul superior al managementului:
Ia2 =
- gradul de aplicare a deciziilor adoptate de eşalonul mediu:
Ia3 =
- gradul de aplicare a deciziilor adoptate de eşalonul inferior:
Ia4 =
Gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor de
nivel superior, mediu şi inferior (intensitatea informaţionalã).
- gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale în general:
Ii1 =
29
- gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor de nivel superior:
Ii2 =
- gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor din eşalonul
mediu:
Ii3 =
- gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor de nivel inferior.
Ii4 =
Gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale executanţilor
Ii5 =
Gradul de asigurare procesualã a obiectivelor asumate pentru o
anumitã perioadã scoate în evidenţã mãsura în care delimitarea şi
dimensionarea proceselor de muncã satisface pretenţiile impuse de
cele cinci categorii de obiective – fundamentale, derivate I, derivate
II, specifice, individuale.
Gradul de acoperire structural – organizatorică a proceselor de
muncă implicate în realizarea obiectivelor.
b. performanţe manageriale specifice
Calitatea instrumentarului managerial
Calitatea metodologiilor de concepere, funcţionare şi întreţinere a
funcţionãrii managementului şi componentelor sale.
Calitatea deciziilor manageriale
- fundamentarea ştiinţificã
- “împuternicirea” deciziei
30
- oportunitatea deciziei
- integrarea în ansamblul deciziilor microeconomice
- formularea corespunzãtoare a deciziei
Calitatea parametrilor actelor şi proceselor decizionale, asiguratã
de (prin):
- competenţa decidenţilor, individuali şi de grupş ne referim la
cunoştinţele, calitãţile şi aptitudinile acestora (autoritatea
personalã)
- realismul obiectivelor decizionale
- acurateţea criteriilor decizionale
- fundamentarea variantelor decizionale
- realismul consecinţelor/rezultatelor decizionale
- sincronizare dintre poziţia ierarhicã a managerilor (decidenţilor) şi
tipurile de decizii adoptate
- corespondenţa dintre cerinţele decizionale ale fiecãrei funcţii a
managementului şi deciziile adoptate (intensitatea decizionalã pe
funcţii ale proceselor de management)
- corespondenţa funcţiunii ale organizaţiei – decizii adoptate
(intensitatea decizionalã pe funcţiuni)
- corespondenţa autoritate oficialã – autoritate personalã
(competenţã acordatã – competenţã propriu-zisã)
- corespondenţa dintre tipologia deciziilor şi conţinutul unor
tendinţe în management şi în componentele sale majore
Calitatea informaţiilor
- realismul
- multilateritatea
- dinamismul
- oportunitatea
- adaptabilitatea
Calitatea circuitelor şi fluxurilor informaţionale
- lungimea
31
- conţinutul
Calitatea procedurilor informaţionale
- economicitatea
Calitatea mijloacelor de tratare a informaţiilor
- gradul de informatizare a proceselor de muncã determinat ca
raport între aplicaţiile informatice şi numãr total de aplicaţii
(situaţii informaţionale, acţiuni etc.) realizate la nivelul firmei.
Calitatea situaţiilor (documentelor) informaţionale
- frecvenţa completării şi transmiterii
- grad de informatizare a tratării acestora
Organizarea procesualã
- acurateţea delimitãrii şi dimensionãrii componentelor procesuale
(sarcini, atribuţii, activitãţi, funcţiuni)
- corespondenţa dintre componentele sistemului de obiective
(tipurile de obiective) şi componentele procesuale
Organizarea structuralã
- acurateţea delimitãrii şi dimensionãrii componentelor
structurale
Practic, procesele de muncã, delimitate în sarcini, atribuţii, activitãţi şi funcţiuni nu
pot fi exercitate, iar obiectivele fundamentale, derivate I, derivate II, specifice şi
individuale nu pot fi realizate dacã nu se delimiteazã şi dimensioneazã corespunzãtor
componentele structural-organizatorice: posturi, funcţii, compartimente, niveluri
ierarhice, ponderi ierarhice ori relaţii organizatorice.
- Corespondenţa componente procesuale – componente
structurale
Gradul de dotare umanã a posturilor şi compartimentelor
6.2. Performanţe economice
Obţinerea de performanţe manageriale declanşează, în domeniul condus, producerea
de rezultate economico-financiare deosebite, numite performanţe economice. De data
aceasta remarcăm dimensiunea cantitativă, cuantificativă a indicatorilor folosiţi în
32
exprimarea lor, situaţie ce facilitează considerabil punerea etichetei de excelenţă în
afaceri operatorului economic ce le înregistrează. De asemenea, atît abordarea
autorelativă cît şi cea corelativă pot fi operaţionalizate cu success, în sensul că evaluarea
stării de bonitate economico-financiară poate fi realizată fără niciun fel de dubii.
Iată cei mai reprezentativi indicatori utilizaţi în evidenţierea performanţelor
economice:
a. Indicatori de volum
de eforturi
- capacitatea de producţie
- patrimoniul
- costurile
- numărul de salariaţi
- fondul de salarii
- stocurile
de efecte
- producţia fizică
- producţia marfă fabricată
- veniturile (în principal cifra de afaceri)
- profitul brut
- valoarea adăugată
b. Indicatori calitativi (de eficienţă)
- productivitatea muncii
- salariul mediu
- ratele rentabilităţii
- rata rentabilităţii costurilor (a fondurilor consumate)
- rata rentabilităţii activelor (a fondurilor avansate)
- rata rentabilităţii comerciale (a veniturilor)
- rata rentabilităţii economice
- rata rentabilităţii financiare
- viteza de rotaţie a activelor circulante
- eficienţa activelor fixe, exprimată prin:
33
- producţia fabricată la 1000 lei active fixe
- cifra de afaceri la 1000 lei active fixe
- profitul brut la 1000 lei active fixe
- capacitatea de plată
- lichiditatea patrimonială
- solvabilitatea patrimonială
- rata autonomiei financiare
- capacitatea de plată (solvabilitatea imediată)
- trezoreria
- perioada de rambursare a datoriilor
34