Upload
dextra
View
119
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
BUDGET OCH BUDGETERING. Vad är budget? Varför budget? Hur görs budget?. Ekonomistyrningens delar. Kretsloppet i ett företag. Källa: expowera.se. Budget som produkt. Definition En budget uttrycker förväntningar för en organisation, om ekonomiska konsekvenser för en kommande period - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 1
BUDGET OCH BUDGETERING
Vad är budget?
Varför budget?
Hur görs budget?
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 2
Strategisk planering
Taktisk planering
Operativ planering
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 3
Ekonomistyrningens delarkalkylering
redovisningbudgetering
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 4
Kretsloppet i ett företag
Källa: expowera.se
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 5
Budget som produktDefinition
En budget uttrycker förväntningar för en organisation, om ekonomiska konsekvenser för en kommande period
• Förväntningar • Åtaganden • Ekonomiska konsekvenser • Kommande period (årsvis vanligast) • Finansiella och icke-finansiella aspekter
Budgetens syften Ger oss en plan för hela företagets verksamhet under
det kommande året (bra överblick för ledningen) Skapar målsättningar för de olika enheterna inom
organisationen (decentralisering, intern motivation) Bidrar till samordning och kommunikation (gemensam
förståelse för företagets behov) Utgör ett värdefullt uppföljningsunderlag inför
kommande periodens löpande styrning Hjälper att utarbeta resultatprognoser Prioritering och resursfördelning i speciella
situationer, t.ex. vid perioder med ansträngt ekonomi
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 6
Budgetens syften forts. Sätter upp ett någorlunda uttalat mål för
medarbetare att mäta sina prestationer mot (ökar motivationen?)
Ett instrument för fördelning och delegering av ansvar (t.ex. vem/vilken enhet som har ansvaret för en budgetavvikelse)
Incitamentssystem i anslutning till budgeten vanligt i USA (t.ex. lönebonus till chefer kopplat till budgetutfallet). Kritiseras i Sverige.
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 7
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 8
Budgetens syften forts. • Planering Vad som är viktigt! • Samordning Få organisationen att dra åt samma håll • Resursallokering Fördela resurser där de gör mest nytta • Dimensionering Matcha resurser med efterfrågan • Ansvarsfördelning ”Yardsticks” för olika
ansvarsområden • Uppföljning Management by exceptions • Kommunikation Dialog och utbyte av idéer • Medvetenhet Bild och inblick • Målsättning Sätta ribban eller ange vad som ska uppnås • Motivation Ta ansvar för sitt åtagande eller sin
verksamhet • Incitamentssystem Bonus och belöning
Kritik mot budgeteringFungerar verkligen budgeten som styrinstrument?
-onödig byråkratisering-vilseledande slutsatser-skapar låsningar i organisationen, motverkar förändringar-mycket arbetsamt -kräver detaljerade data som snabbt föråldras -> ännu mer arbete och
missvisande bild under en period-bygger på förenklade prognoser och slentrianmässiga framskrivningar
om en oförutsedd framtid-ibland onaturlig periodindelning-leder till ansvarstänkande och därmed tvång och maktlöshet-helheten i organisationen går förlorad, varje avdelning ser till sina
egna intressen
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 9
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 10
Budgetering som processDefinition
Budgetering är en metod för ekonomisk styrning som innebär uppställande och användande av budgetar
• Budgetuppställande budgetanvändande • Budgetuppföljning och analys äterkoppling
fokus På budgeten som produkt På budgeteringen som process
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 11
Vilken budgetperiod?- kalenderår? - månadsvis?- sommar till sommar?- olika intensiva säsonger?
- Välja efter eget styrbehov och kunskapsbelägg -
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 12
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 13
De tre huvudbudgetarna
De tre huvudbudgetarna
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 14
BR1 LB och RB BR2
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 15
De tre huvudbudgetarna– Resultatbudget
• Plan över intäkter och kostnader under en period
– Likviditetsbudget
• Plan över anskaffning och användning av likvida medel, in- och utbetalningar under en period
– Budgeterad balansräkning (s.k. balansbudget)
• Plan över tillgångar, skulder och eget kapital vid en viss tidpunkt
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 16
Resultatbudget Intäkter+ NettoomsättningRörelsens kostnader - Varukostnad Bruttoresultat - Personalkostnader - Avskrivningar - Diverse kostnader Rörelseresultat - Räntekostnader + Ränteintäkter Resultat efter finansiella poster
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 17
Intäkter och kostnader i resultaträkningen
Intäkter: skilj på nettoomsättning och bruttoomsättning (moms, skatter o.d.)
Varukostnad = ingående lager + inköp – utgående lager Varukostnad = nettoomsättning x (1 – bruttomarginal) Maskin- och inventariekostnad = årets (periodens)
avskrivning Personalkostnad = lönekostnad + sociala avgifter = utbetald
lön + personalskatt + sociala avgifter Finansiella poster: intjänade ränteintäkter och uppkomna
räntekostnader under perioden
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 18
Delbudgetar som grund för resultatbudgeten
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 19
Delbudgetar som grund för resultatbudgeten
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 20
LikviditetsbudgetLikvida medel Ing. Balans
Inbetalningar
Försäljning (kontant)Betalda kundfordringarFörskottNyupplåningAktieägartillskottNyemission
Summa inbetalningar
Utbetalningar
Inköp (kontant) av material o.dBetalda leverantörsskulderLönerNyinvesteringarAmorteringarRäntaUtdelningSkatter och avgifter
Summa utbetalningar
=> Likvida medel Utg. Balans
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 21
Likviditetsbudget
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 22
Strömmen av likvida medel (likviditetsbudget) forts.
Försäljning på kredit => kundfordringar på plussidan Inköp på kredit => leverantörsskulder på minussidan
Genomsnittliga kundfordringar under året = (nettoomsättning x andel kreditförsäljning)/360 dagar x antalet kreditdagar i genomsnitt
Genomsnittliga leverantörsskulder under året =inköp / 360 dagar x antalet kreditdagar i genomsnitt
Skillnaden mellan KF vid periodens början och slut
Skillnaden mellan LS vid periodens början och slut
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 23
Budgeterad balansräkning Anläggningstillgångar Eget kapital Fastighet Aktiekapital Maskiner och inventarier Budgeterat resultat Omsättningstillgångar Skulder Varulager Lån Kundfordringar Leverantörsskulder Bankgiro (kassa) Upplupna löner Övriga korta skulder Summa tillgångar Summa eget kapital och
skulder
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 24
övningsexempelBenny planerar att starta en bilskola och driva den med hjälp av två anställdabilskollärare. Han tror att följande kommer att hända under det första året:
1. Benny satsar 200000 kr.2. Han tar även ett banklån på 400000 kr.3. Elevavgifterna för lektionerna beräknas uppgå till 1030000 kr.4. Företaget planerar att köpa tre skolbilar för totalt 480000 kr med
beräknad ekonomisk livslängd på 4 år.5. Driftsutgifter för bilarna uppskattas till 150000 kr.6. Löner till bilskollärare beräknas till 400000 kr.7. Hyra för kontors- och undervisningslokaler samt garage på 60000 kr.8. I slutet av året ska Benny betala ränta på banklånet (40000kr) och
samtidigt en amortering på 80000 kr.Gör en likviditetsbudget, en balansbudget och en resultatbudget för bilskolan.
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 25
övningsexempelÄgaren till restaurangen F&F gör en prognos över sitt första verksamhetsår
enligt följande:1. Ägaren satsar kontant 100000 kr.2. Han tar ett banklån på 750000 kr.3. Serveringsinkomster beräknas till 2000000 kr.4. Livsmedel kommer att köpas in för 800000 kr.5. Lön till personal med 650000 kr.6. Lokalhyran uppgår till 200000 kr.7. Ränta på lånet betalas med 90000 kr.8. En amortering på banklånet görs med 250000 kr.9. Ägaren tar kontant ut ur rörelsen 230000 kr för privat bruk.10. Lagret av osålda livsmedel vid årets slut kommer att uppgå till 50000 kr.
Gör en likviditetsbudget, en resultatbudget och en balansbudget.
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 26
Sant eller falskt?1. Budgeten visar vad som kommer att hända nästa år.
2. Samtliga tre budgetarna visar utvecklingen under en viss period.
3. En likviditetsbudget handlar bara om pengar.
4. Eget kapital är lika med värdet på de samlade tillgångarna.
5. Periodens resultat (vinst eller förlust) = eget kapital vid periodens slut – eget kapital vid periodens början.
Exempel: samband mellan några funktioner i ett tillverkande företag
Inköp förrådshållning tillverkning lagerhållning försäljning
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 27
28
Verksamhetsplan Funktionsbudgetar
•Försäljningsplan Försäljningsbudget
•Färdigvarulager Lagerbudget
•Tillverkningsplan Tillverkningsbudget
•Förråd Förrådsbudget
•Inköpsplan Inköpsbudget
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 29
Olika delbudgetar
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 30
Icke-finansiella budgetar
• Komplement till finansiella budgetar
• Används för att planera den löpande verksamheten på operativ nivå
t.ex. arbetstidsbudget för anställda
kundbudget (prognos över vilka kunder och vilka behov de kommer att ha (i timmar, stycken, kronor)
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 31
Budgeteringsprocessen
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 32
BudgeteringsprocessenVilka är involverade i budgetuppställandet? – Företagets ledning – Befattningshavare – Medarbetare – Ekonomiavdelning – Budgetkommitté
Tillvägagångssätt vid budgetuppställande (exempel) – Budgeteringens utgångspunkt • Nuvarande verksamhet • Marknadssituation – Riktlinjer för budgetprocessen – Budgetförslag – Förhandlingar – Granskning och godkännande av budgetar
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 33
Nedbrytningsmetoden (top-down)
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 34
Nedbrytningsmetoden (top-down)Utmärkande drag Företagsledningen ger förslag till huvudbudgetar Anvisningar och tidsplaner för budgetarbetet Delbudgetar upprättas utifrån anvisningar och ställs samman
till huvudbudgetar Nedbrytningsmetoden tar utgångspunkt i helheten Metoden ställer stora krav på företagsledningen Metoden betraktas ibland som odemokratisk och auktoritär Mindre utrymme för medarbetarnas idéer, mindre motivation
och ansvar
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 35
Uppbyggnadsmetoden (bottom-up)
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 36
Uppbyggnadsmetoden (bottom-up)
Utmärkande drag Företagsledningen anger förutsättningar för budgetarbetet Huvudbudgetar byggs upp underifrån av delbudgetar Ger utrymme för kreativitet och lärande Stärker motivation och åtagande Tidskrävande Metoden kan medföra brist på precision Kan innebära för mycket intern fokus
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 37
Den iterativa metoden
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 38
Den iterativa metoden (upprepande)Utmärkande drag Budgeten omarbetas i flera steg (upprepande) i den
organisatoriska hierarkin Användbar metod i:
• stora företag där företagsledningen har svårt att överblicka hela företaget• företag med enheter där verksamheternas art väsentligt skiljer sig åt
Överordnade mål möter lokala förutsättningar Metoden tar stora resurser i anspråk (t.ex. tid) Kan innebära för mycket intern fokus
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 39
Budgetuppföljning (avräkningar och avvikelseanalys)* Underlag för nya budgetar (avräkningar från berörda avdelningar, fokus på de viktigaste posterna - materialitetsprincipen)* Underlag för information och diskussion * Analysera avvikelser för framtida åtgärder
Avvikelse = budgeterat värde – faktiskt utfall
* Utkräva ansvar för avvikelser av dem som ”äger problemet”* Grund för belöningssystem
40
AB Jåpsnålen
Budgetuppföljningsrapport
--------------------------------------------------------------------------------------------------------Intäkter Budget Utfall Avvikelse Avvikelse i %
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nettoomsättning 700 000 500 000 -200 000-29%
Varukostnad -350 000 -250 000 +100 000 +29%
Bruttoresultat 350 000 250 000 -100 000-29%
Diverse kostnader -40 000 -41 000 -1 000-2,5%
Personalkostnader -400 000 -300 000 +100 000 +25% Avskrivningar -4 000 -4 000 0 0
Rörelseresultat -94 000 -95 000 0 0
Räntekostnader -3 000 -3 000 0 0
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
Resultat efter fin. poster -97 000 -98 000 -1 000 -1%
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
Krav på budgetrapporter- krav med hänsyn till uppföljning –
- de ska vara relevanta för användaren
- de ska vara begripliga för de som de är till för
- informationen skall vara sktuell
- de skall innehålla någon form av jämförelsedata
- kan kvitteras av dem de är ställda till
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 41
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 42
Budgetuppföljningsrapport budget utfall avvikelse
(siffror och %)
förklaring
intäkter
kostnader
resultat
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 43
Soliditet och likviditet- Mäter företagets finansiella situation
Soliditet (i %) =
Eget kapital / värdet på de samlade tillgångarna i BR
Likviditet (i %)=
Likvida medel / värdet på de samlade tillgångarna i BR
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 44
RäntabilitetRäntabilitet på totalt kapital (i %) =
(Resultat efter finansiella poster + Räntekostnader) / Totalt kapital
Räntabilitet på eget kapital före skatt (i %) =
Resultat efter finansiella poster / Eget kapital
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 45
Skatter och avgifter Förskottsbetalning: bolagsskatt Efterskottsbetalning: arbetsgivaravgifter,
personalskatt, moms Ovanstående påverkar likviditeten Moms är ingen kostnad och påverkar därmed
inte resultatet
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 46
Andra typer av budgetar som alternativ till fast budget
Rörlig budget ( anpassas till förändringar i verksamhetsvolym)
Reviderad budget (hela budgeten omarbetas med den del av året som återstår, med allt kortare perioder)
Rullande budget (rullande budgetperioder, ett nytt år framåt vid varje budgettillfälle)
Flexibel budget (verksamhetsvolym jämte andra ändringar)
47
Utmärkande drag• Budgetar upprättas för olika verksamhetsvolymer.
• Uppföljning sker mot den budget som motsvarar den verkliga volymen.
Fördelar• Ändamålsenlig trots osäkerhet om verksamhetsvolym
• Låser sig ej vid en viss verksamhetsvolym• Ansvar kan utkrävas för uppnådd verksamhetsvolym
Nackdelar• Kan ej användas som åtagande för en viss verksamhetsvolym
• Arbetsam att räkna om
Rörlig budget
48
Antal enheter (verksamhetsvolym) 7 000 8 000 9 000-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nettoomsättning (310 kr/st) 2 170 000 2 480 000 2 790 000- Varukostnad (210 kr/st) 1 470 000 1 680 000 1 890 000- Rörlig omkostnad (8 kr/st) 56 000 64 000 72 000
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Bruttoresultat 644 000 736 000 828 000- Fasta lönekostnader 370 000 370 000 370 000- Lokaler 330 000 330 000 330 000
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Nettoresultat - 56 000 36 000 128 000
Exempel på rörlig budget
49
Utmärkande drag• Vidareutveckling av rörlig budget
• Utöver verksamhetsvolymen justeras budgeten även för andra faktorer som antalet order, produktmix och antalet slag av kunder
Fördelar• Värden i budgeten anpassa till förändringar i verksamhetsvolym
och andra faktorer• Ändamålsenlig trots osäkerhet om verksamhetsvolym
• Låser sig ej vid en viss verksamhetsvolym• Kan användas som åtagande för uppnådd verksamhetsvolym
Nackdelar• Kan ej användas som åtagande för en viss verksamhetsvolym
• Arbetsam att räkna om
Flexibel budget
50
Reviderad budget
Utmärkandedrag• Budgeten revideras (ändras) löpande under budgetperioden
• Sluttidpunkten är fast
Fördelar• Budgetarna hålls löpande aktuella
• Förstärker budgetens motiverande roll• Möjligheterna att göra goda bedömningar om kommande period ökar
Nackdelar• Budgetens roll som åtagande minskar eftersom det inte finns en fast
referenspunkt• Svårare att koppla belöningar och sanktioner
51
Exempel på reviderad budget
Budget Ändring Reviderad budget
Intäkter 2 480 000 + 500 000 2 980 000Materialkostnad - 580 000 - 150 000 - 730 000Personalkostnad - 1 100 000 - 50 000 - 1 150 000Avskrivningar -50 000 - 50 000
--------------------------------------------------------------------------------------------------Rörelseresultat 750 000 1 050 000Räntekostnader -150 000 -150 000
--------------------------------------------------------------------------------------------------Resultat efter fin. poster 600 000 + 300 000 900 000
52
Rullande budget
Utmärkande drag• Sker exempelvis varje kvartal för 12 månader framåt
• Sluttidpunkten flyttas framåt• Budgetering sker löpande under hela året
Fördelar• Kan använda andra intervall och tidsperioder än det traditionella
räkenskapsåret.• Främjar långsiktighet
• Skapar aktualitet• Mindre budgettaktiskt agerande
• Ökar medvetenheten och kunskapen om ekonomiska frågor
Nackdelar• Den fasta referenspunkten försvinner
• Kan uppfattas som om kompletta budgetar skall upprättads flera gånger per år• Tidskrävande och därmed kostsam
53
Rullande budget
Tertial 1 år 1 – Tertial 3 år 1
Tertial 1 år 1 Tertial 2 år 1 Tertial 3 år 1 TotaltIntäkter 2 170 000 2 480 000 2 790 000 7 440 000Materialkostnad 470 000 580 000 790 000 1 840 000Personalkostnad 1 000 000 1 100 000 1 100 000 3 200 000Avskrivningar 50 000 50 000 50 000 150 000
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Rörelseresultat 650 000 750 000 850 000 2 250 000Räntekostnader 150 000 150 000 150 000 450 000
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Resultat ef. fin. poster 500 000 600 000 700 000 1 800 000
54
Rullande budget
Tertial 2 år 1 – Tertial 1 år 2
Tertial 2 år 1 Tertial 3 år 1 Tertial 1 år 2 Totalt Intäkter 2 480 000 2 790 000 2 520 000 7 790 000Materialkostnad 580 000 790 000 710 000 2 080 000Personalkostnad 1 100 000 1 100 000 950 000 3 150 000Avskrivningar 50 000 50 000 50 000 150 000
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Rörelseresultat 750 000 850 000 810 000 2 410 000
Räntekostnader 150 000 150 000 150 000 450 000-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Resultat ef. fin. poster 600 000 700 000 660 000 1 960 000
Budgetering under utveckling
Argument mot budgetering • Budgetar verkar suboptimerande • Budgetering är en arbetsam och tidskrävande process • Budgetera inger en falsk trygghet • Budgetar är inaktuella • Tidsperspektivet i budgetering
Utveckling inom området budgetering • Trenden är att budgeten och budgeteringsprocessens innehåll
förändras • Budgeteringsprocessen förenklas och förkortas • Kalenderår frångås • Budgeten ersätts av rullande prognoser • Icke-finansiella aspekter ökar i betydelse
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 55
Budgetering under utvecklingVad kan företag använda istället för
budgetering? • Snabb uppföljning • Benchmarking • Planering på en övergripande nivå
(verksamhetsplanering) • Löpande planering • Andra metoder istället för budgetering, t.ex. det
balanserade styrkortetOlga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 56
Budgetering i praktikenAnvänder företag budgetar? • Användning av budgetar är utbredd bland större företag. • Användningen är inte lika utbredd bland små och medelstora
företag • De flesta börsföretag sammanställer prognoser; många företag
kombinerar en fast årsbudget med kvartalsvisa prognoser
Vad används budgeteringen till? • Företagsledare anser att budgeten är viktig för styrning • Budgeten används främst för att planera, utvärdera, samordna
och fördela resurser • Används i liten omfattning för att motivera anställda • Används i liten omfattning för att implementera strategi
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 57
Budget och/eller prognoserBegreppet prognos • Förutsägelse om framtida utfall eller förlopp • Ger ej uttryck för målsättning • Uppdateras när ny information indikerar
förändringar
Skillnad mot budget • Aktivt planerade handlingar • Avspeglar ett organisatoriskt åtagande • Ger uttryck för målsättning
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 58
Budget och/eller prognoser forts.Prognoser innehåller betydligt mindre detaljer kräver mindre tid,
folk och diskussion MEN är det positivt?
Exempel Exempel (Bergstrand 2003): rullande prognoser för 12 månader framåt lämnas in vid slutet av varje kvartal och innehålla:
Ekonomiska bedömningar av intäkter, kostnader och resultat Bedömningar av marknadsandelar och aktuella marknadssatsningar Bedömningar av de nuvarande produkternas ställning på
marknaden och aktuella utvecklingsprojekt Investeringsbehov mot bakgrund av dotterbolagets finansiella
ställning beräknad som soliditet och likviditet enligt moderkoncernens regler
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 59
Budget och/eller prognoser forts.Prognossystemets fördelar
- Sparar tid och pengar som läggs på en klassisk budget- Snabbare anpassning till förändringar i omgivningen- Låsningar mellan organisation, budget och beslut bryts
upp- Mer uppdaterad ställning vid årets slut- Eftersom varje enhet gör det vid behov ligger det
närmare ”verkligheten”- Mindre formella processer, mer personliga kontakter
roligare och mänskligare?Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 60
Budget och/eller prognoser forts.Prognossystemets nackdelar
- Innebär inte alltid mindre planeringsarbete- Svårare att markera ansvar och genomföra
uppföljning- Kan medföra för många ändringar- Chefer ses inte alltid som ansvariga för
slutresultatet givet alla omarbetningar
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 61
Budgetering under utveckling Nollbasbudgetering Ändamålsbudgetering Aktivitetsbaserad budgetering (ABB)
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 62