Aplicatii ale strategiilor de marketing in serviciile de transport

aerian

INTRODUCERE

Anii 1990 au impus schimbari impresionante in modul de gandire si de comportament

al firmelor. Cauza n-a constituit-o numai concurenta acerba de pe piata si nici viteza de

aparitie a noilor tehnologii. Motivul principal a fost rapida schimbare de atitudine a

consumatorilor care, devenind mai pretentiosi prin stilurile lor de viata, au inceput pentru

prima oara sa ameninte traditionalele percepte ale marketingului de masa.

In incercarea lor de a se adapta ineditelor dificultati ridicate de aparitia unor

consumatori mai sofisticati si de liberalizarea spatiului aerian, companiile aeriene ale lumii se

lupta sa atraga cat mai multi clienti prin ridicarea calitatii si diversificarea serviciilor oferite.

Aceasta lucrare a izvorat din dorinta cunoasterii aprofundate a activitatii unei

companii aeriene care, pana nu demult, detinea rolul de principal transportor aerian al

Romaniei si care, in momentul de fata, face eforturi pentru a-si ocupa o pozitie competitive

pe piata. Totodata, lucrarea se vrea o incercare de a aduce argumente in favoarea ideii ca

TAROM trebuie sa continue sa existe si sa-si redobandeasca rolul pe care l-a detinut pe piata

transporturilor aeriene.

Lucrarea abordeaza cateva aspecte legate de conditiile in care TAROM opereaza cat

si modalitatile prin care compania isi poate imbunatati situatia adaptandu-se noilor cerinte ale

marketingului orientat spre consumator si spre piata. Punerea in valoare a resurselor de care

dispune, cresterea calitatii serviciilor oferite, corelarea acesteia cu tarife accesibile tuturor

categoriilor de clienti si diversificare serviciilor reprezinta pasi importanti in directia obtinerii

unei eficiente maxime in operare.

In situatia in care compania TAROM dispune, totusi, de cateva atuuri (beneficiaza de

cei mai buni piloti din lume), alinierea la standardele internationale este posibila dar necesita

Pagina 0 din 90

timp, fermitate in luarea deciziilor si punerea lor in practica, TAROM avand, totusi, mult de

recuperat pentru a se putea confrunta de pe pozitii egale cu marile companii aeriene.

CAPITOLUL I

CONTINUTUL SI ROLUL STRATEGIILOR DE MARKETING

Pentru realizarea obiectivului general, directorii de marketing ai oricarei organizatii

trebuie sa elaboreze si sa dezvolte strategii de marketing. Acestea marcheaza mijloacele

pentru atingerea obiectivelor, stabilirea, realizarea, apararea si mentinerea avantajului

competitiv intr-un mediu concurential.

Strategiile alese vor depinde de pozitia concurentiala curenta a organizatiei, de locul

pe care aceasta doreste sa-l ocupe in viitor, de capacitatile pe care le poseda si de mediul

concurential de piata caruia trebuie sa ii faca fata.

1.1CONCEPTUL SI CARACTERISTICILE STRATEGIEI DE MARKETING

Schimbarii conceptiilor, privind organizatiile in general si firmele in special, i-a

corespuns abordarea diferita a strategiei. Prima abordare temeinica a strategiei a aprtinut lui

Alfred Chandler in lucrarea “Strategy and Structure”, publicata in 1962. Strategia era definita

ca determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea

cursurilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. Principala

deficienta a acestei abordari rezida, insa, in absenta diferentierii procesului de elaborare a

strategiei de strategia insasi.

O contributie majora la definirea strategiei a avut-o insa specialistul in strategii

Michael Porter. In lucrarea “Competitive Advantage of Nations”, publicata in 1990, folosind

termenul de “strategie generica”, Porter arata ca aceasta consta in “specificarea abordarii

fundamentale pentru obtinerea avantajului competitive urmarit de firma ce furnizeaza

contextul actiunilor de intreprins in fiecare domeniu functional”.

In contextul actual, strategia de marketing desemneaza ansamblul obiectivelor majore

ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele

alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei.

Prin prisma acestei abordari, trasaturile definitorii ale strategiei de marketing sunt:

Pagina 1 din 90

strategia are in vedere realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de

misiune si obiective. Obiectivele reprezinta fundamentul motivational si actional al strategiei,

calilatea lor fiind determinate pentru performantele viitoare ale organizatiei;

strategia vizeaza perioade viitoare din viata firmei, cel mai adesea de 3-5 ani. De aici

rezulta si gradul ridicat de risc si incertitudine ce-i este asociat cu toata gama consecintelor in

procesul operationalizarii;

strategia are la baza, de regula, luarea in considerare a problemelor de ansamblu ale

firmei, sfera ei de cuprindere fiind organizatia in ansamblul sau, sau parti importante ale

acestora;

continutul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrandu-se asupra

evolutiilor majore ale firmei, tinand cont si de mutatiile tehnologice, comerciale, financiare,

manageriale etc., de natura sa asigure supravietuirea si dezvoltarea firmei;

strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediului in care isi

desfasoara activitatea. Prevederile strategiei au in vedere realizarea unei interfete cat mai

eficace intre firma si mediu, reflectata in performantele organizatiei;

prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitive pentru

organizatie, pe termen lung, tinand cont de cultura firmei si de evolutiile contextuale. Aceasta

reflecta cultura organizatiei care reprezinta convingerile componentilor unei organizatii

privind capacitatea evolutiva a grupului lor de a concura pe o piata, de a actiona pe baza

sistemului respectiv de perceptii. Cultura organizatiei se exprima prin atitudinile

comportamentale, sistemul de convingeri, atasamentele, aspiratiile si valorile executantilor si

managerilor, manifestate in procesele de munca;

obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna scopul demersului de

elaborare a strategiei. Expresia sa economica o constituie generarea unei valori adaugate cat

mai substantiale, recunoscuta prin cumparare de catre clientii firmei;

prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aiba in vedere si sa favorizeze

desfasurarea unui intens proces de invatare organizationala. Prin aceasta, se desemneaza nu

numai insusirea de noi cunostinte de catre salariatii unei organizatii, dar si transformarea lor

in noi abilitati care se reflecta in comportamentele si actiunile lor. Invatarea organizationala

are in vedere – aspect esential in planul implementarii strategiei – capacitatea organizatiei de

a sesiza schimbarile in mediul in care opereaza si de a raspunde lor. Referitor la aceste

aspecte, de subliniat este faptul ca ritmul de invatare al organizatiei este singurul care sustine

mentinerea avantajului competitiv pe termen lung;

Pagina 2 din 90

in elaborare si implementarea strategiei se iau in considerare mai multe modalilati sau

combinatii de resurse si actiuni pentru atingerea unui anumit obiectiv. In functie de

variabilele implicate, se poate folosi una din mai multele combinatii eficace, prin care se

realizeaza avantajul competitiv;

in firmele contemporane, chiar si in cele de mici dimensiuni, strategia are de regula,

un caracter formalizat, implicand formarea unui plan. In intreprinderile mai mici aceasta este

de regula un business-plan; in schimb, in marile corporatii, strategiile au, de regula, forma

unor planuri sau programe pe termen lung, ale caror componente, proceduri si mecanisme de

elaborare si implementare sunt bine precizate;

obtinerea avantajului competitiv, referitor la costul sau calitatea produsului, constituie

scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii

sale. O strategie care nu vizeaza sa asigure obtinerea avantajului competitiv, nu prezinta

utilitate pentru organizatia respectiva.

Strategia se operationalizeaza prin decizii strategice ce au urmatoarele caracteristici:

se refera la activitatile organizatiei;

implica armonizarea activitatilor organizatiei cu potentialul resurselor;

implica alocari si realocari majore de resurse;

afecteaza deciziile operationale, intrucat genereaza un lant de decizii de importanta

mai redusa si de activitati operationale, privind utilizarea resurselor;

sunt influentate nu numai de elementele contextuale si resursele disponibile, dar si de

valorile si de asteptarile persoanelor care detin puterea in cadrul organizatiei.

Cunoasterea acestor caracteristici este deosebit de utila atat in procesul de formulare

al strategiei, cat si in cel de aplicare a sa.

1.2. STRATEGIA DE MARKETING – NUCLEUL ACTIVITATII DE

MARKETING A FIRMEI

Pentru a elabora si dezvolta strategii de marketing, specialistii de marketing trebuie sa

se concentreze asupra catorva activitati specifice marketingului: analiza oportunitatilor de

marketing, selectia pietei, tinta, dezvoltarea mixului de marketing si managementul

marketingului.

Pagina 3 din 90

Analiza oportunitatilor de marketing

Analiza oportunitatilor de marketing apare atunci cand circumstantele ii permit unei

organizatii accesul la o anumita categorie de consumatori. Aceste oportunitati constituie

pentru firma conditii favorabile de vanzare sau de patrundere pe anumite piete.

Supravietuirea pe termen lung a unei organizatii depinde de dezvoltarea produselor

care satisfac clientii respectivei organizatii. O organizatie poate alege intre mai multe

alternative pentru a continua procesul de dezvoltare a produsului prin care isi poate atinge

obiectivele si satisface clientii. Ea poate modifica produsele existente, crea altele noi si

retrage pe cele pe care consumatorii nu le mai doresc. De asemenea o companie isi poate

destina produsele unui numar cat mai mare de consumatori, ii poate convinge pe clientii

actuali sa utilizeze mai mult dintr-un produs sau poate sa-si extinda activitatile de marketing

in mai multe state sau tari. Diversificarea printr-o oferta de noi produse realizata cu eforturi

proprii sau prin achizitii de noi organizatii reprezinta optiuni viabile pentru o firma. Abilitatea

unei firme de a infaptui cu succes oricare din aceste alternative depinde de caracteristicile

sale interne cat si de factorii ce alcatuiesc mediul extern.

Factorii interni ai organizatiei

Principalii factori din interiorul unei organizatii ce trebuiesc luati in considerare

atunci cand se analizeaza oportunitatile de marketing sunt: obiectivele organizatiei, resursele

financiare, punctele tari si cele slabe ale firmei precum si structura costurilor.

Mediul extern al organizatiei

Mediul extern al organizatiei este format din factori politici, legislative, sociali,

economici si tehnologici. Componentele mediului extern, in primul rand, influenteaza

consumatorii in ceea ce priveste stilul si standardul lor de viata, nevoile si preferintele

anumite produse, reflectandu-se intr-un impact indirect asupra componentelor mixului de

marketing.

Relatiile de interdependenta dintre componentele mediului extern sunt deosebit de

puternice, astfel ca modificarea uneia dintre ele determina modificare celorlalte. Desi

schimbarile din mediul extern afecteaza eforturile de marketing si siguranta comerciantilor,

ele pot crea si diverse oportunitati de care pot profita respectivele organizatii.

Pagina 4 din 90

Selectarea pietei tinta

O piata tinta reprezinta un grup de persoane pentru care firma creeaza si mentine un

mix de marketing, mix ce corespunde nevoilor si preferintelor acelui grup. In momentul

alegerii unei piete tinta, directorii de marketing incearca sa evalueze posibilele piete, pentru a

vedea in ce fel intrarea pe respectivele piete ar afecta vanzarile, costurile si profiturile firmei.

De asemenea, specialistii de marketing trebuie sa determine daca organizatia are resurse

suficiente pentru a elabora un mix de marketing care sa satisfaca nevoile unei anumite piete

tinta si daca satisfacerea acelor nevoi coincide cu obiectivele generale ale firmei. O alta

preocupare a specialistilor de marketing este si marimea si numarul concurentilor de pe piata

respectiva.

Directorii de marketing pot defini ca piata tinta un numar vast de persoane sau,

dimpotriva, un grup relativ mic. Desi o firma isi poate concentra eforturile asupra unei

singure piete tinta printr-un mix de marketing, majoritatea firmelor existente pe piata se

concentreaza adesea asupra catorva piete tinta dezvoltand multiple mixuri de marketing.

Selectarea pietei tinta este vitala pentru orice firma. In timp, produsele si firmele

esueaza daca agentii economici nu identifica in mod corespunzator segmentul de consumatori

catre care sa-si indrepte eforturile. Este important pentru managementul unei firme stabilirea

segmentului de consumatori pe care sa-l deserveasca si obtinerea informatiilor

corespunzatoare referitoare la acesta. Identificarea si analiza pietei tinta asigura fundamentul

pe care poate fi dezvoltat mixul de marketing.

Dezvoltarea mixului de marketing

Mixul de marketing cuprinde 4 componente principale: produs, distributie, promovare

si pret, aceste componente purtand denumirea de variabile decizionale ale mixului de

marketing. De notat este faptul ca mixul de marketing este construit in jurul consumatorului,

iar fortele mediului extern influenteaza variabilele mixului in diverse moduri.

Variabilele mixului de marketing sunt privite adesea ca variabile controlabile

deoarece pot fi modificate, insa aceste modificari nu pot fi facute decat in anumite limite.

Directorii de marketing trebuie sa dezvolte un mix de marketing care sa se potriveasca

perfect nevoilor consumatorilor de pe piata tinta, insa inainte de a face aceste lucru, ei

Pagina 5 din 90

trebuind sa culega informatii detaliate si de actualitate referitoare la respectivele nevoi.

Informatiile pot include date in legatura cu varsta, venitul, rasa, sexul si nivelul de educatie al

consumatorilor din cadrul pietei tinta, preferintele lor pentru trasaturile produsului sau

serviciului, atitudinile lor fata de produsele sau serviciile concurentilor, precum si frecventa si

intensitatea cu care folosesc produsul sau serviciul firmei.

Produsul (serviciul)

Variabila produs/ serviciu se refera la acea parte a marketingului mix care se ocupa cu

cercetarea dorintelor consumatorilor pentru un produs si crearea unui produs avand

caracteristicile dorite de acei consumatori. De asemenea, mai cuprinde crearea sau

deteriorarea imaginii de marca si poate include decizii referitoare la garantia si serviciile de

reparatie.

Deciziile ce privesc variabila produs cat si activitatile legate de acesta sunt deosebit

de importante deoarece au legatura directa cu crearea produselor ce satisfac nevoile si

dorintele consumatorilor. Pentru a mentine un set de produse sau servicii satisfacator care sa

ajute organizatia sa-si atinga obiectivele, o organizatie trebuie sa fie capabila sa dezvolte noi

produse sau servicii , sa le modifice pe cele existente si sa le elimine pe cele care nu-i mai

satisfac pe consumatori sau nu le mai aduc profituri.

Distributia

Pentru a satisface consumatorii, produsele sau serviciile trebuie sa fie disponibile la

momentul potrivit si in locul potrivit. Cu alte cuvinte, in viziunea marketingului, abordarea

distributiei cu ansamblul de procese si relatii care o alcatuiesc trebuie sa fie una integratoare,

prin distributie urmarindu-se asigurarea cu maximum de eficienta, aducerea produselor si

serviciilor la dispozitia consumatorilor.

Astfel, firma va alege canalele de distributie cele mai eficiente, va selecta

intermediarii (partenerii) cu care va colabora, va stabili forme de distributie adecvate

marfurilor (serviciilor) sale cu deosebita atentie deoarece acestea reprezinta decizii de

marketing de maxima importanta cu efecte pe termen lung asupra activitatii sale. Prin

strategia sa de distributie, firma va supraveghea produsele sau serviciile pana la cosumator,

va stabili gradul de implicare in traseul acestora, de sprijinire ori de influentare a activitatii

Pagina 6 din 90

distribuitorilor. Se apreciaza ca o strategie corect stabilita are ca punct de plecare

consumatorul, ea urmand sa asigure cea mai adecvata conectare a acestuia la canalele de

distributie pentru satisfacerea, in final, a cerintelor consumatorului. Putem spune ca numai o

astfel de abordare strategica a problemelor distributiei poate asigura integrarea organica a

acestei variabile in mixul de marketing, subsumarea ei politicii generale de piata a firmei.

Pretul

Pretul este unul dintre cei 4 piloni ai mixului de marketing care uneori poate avea un

rol decisiv in atingerea obiectivelor firmei, alteori, revenindu-i o contributie minora la

acestea. In general, se apreciaza ca rolul este modest, date fiind posibilitatile limitate ale

firmei de a-l manevra in comparatie cu celelalte variabile ale mixului. Astfel, se apreciaza ca

pretul nu este nic o variabila pur endogena, cu alte cuvinte, aflata la discretia firmei, dar nici

un element cu totul strain de ea. El ocupa o multitudine de pozitii intermediare intre aceste

doua extreme in functie de tipul economiei de piata, de particularitatile diferitelor piete, de

pozitia firmei fata de concurenta etc..

Pretul reprezinta un mijloc de “comunicare” al intreprinderii cu exteriorul, in el

reflectandu-se si conditiile exterioare intreprinderii in special cele care se refera la piata in

general, dar mai ales la piata concreta a fiecarui produs sau serviciu in parte.

Firma trebuie sa dovedeasca receptivitate si sa posede capacitatea de adaptare

necesara comunicarii cu un mediu uneori extrem de dinamic, actiunile sale in domeniul

preturilor nefiind concepute doar ca reactii spontane la cerintele pietei ci si puse in slujba

unor obiective de perspectiva. O asemenea cerinta insa nu poate fi indeplinita decat prin

raportarea pretului la intreaga strategie de marketing a firmei, considerata a fi nucleul

activitatii de marketing.

Activitatea promotionala

Cuprinzand, in esenta, ansamblul actiunilor prin intermediul carora se realizeaza un

complex flux de informatii, idei, mesaje intre firma si mediul extern, activitatea promotionala

a devenit indispensabila oricarei firme desi este considerata o componenta destul de

costisitoare a strategiei de marketing.

In activitatea de marketing, termenul de promovare reprezinta totalitatea actiunilor de

impulsionare a patrunderii produselor sau serviciilor pe piata si in consum, de stimulare a

Pagina 7 din 90

vanzarilor avand ca obiectiv general un process de comunicare si persuasiune. Ansamblul

promotional avand ca structura activitati din domeniul publicitatii, promovarii vanzarilor,

manifestarilor cu caracter promotional si cel al relatiilor publice, in sistemul comunicational

al firmei, are rolul de a realiza apropierea dintre produs sau serviciu si destinatarii sai.

1.3. ROLUL STRATEGIEI DE MARKETING

Sarcina strategiilor competitive de marketing este sa “impinga” firma in cauza din

pozitia curenta intr-una competitiva. Acest lucru trebuie facut prin adoptare si reactie

adecvata la tendinte si forte externe cum ar fi competitia, schimbari ale pietei, evolutii

tehnologice, precum si prin dezvoltarea si punerea in concordanta a resurselor si capacitatilor

cu oportunitatile de care dispune compania.

Rolul strategiilor de firma poate fi evidentiat pe doua planuri: la nivel de firma si la

nivel de economie nationala.

La nivel de firma, strategia de marketing traseaza traiectoria de evolutie a firmei

pentru o perioada relativ indelungata, determina reducerea substantiala a riscurilor ce insotesc

inerent orice activitate economica, faciliteaza crearea si dezvoltarea unei culturi de

intreprindere competitive, faciliateaza si amplifica eficacitatea integrarii firmeiin complexul

si dinamicul mediu contemporan in care este plasata, permite construirea si dezvoltarea

avantajului competitiv al firmei.

Toate avantajele precedente se concretizeaza in rezultatele sau performantele

economice ale firmei. Practica manageriala a firmelor sin tarile dezvoltate demonstreaza ca

firmele care isi bazeaza activitatea pe strategii obtin rezultate economice net superioare

celorlalte.

Apelarea la strategii de catre firme determina fortificarea lor si cresterea

performantelor obtinute. Prin urmare, si contributia lor la bugetul national va fi net

superioara.

Un al doilea avantaj major al promovarii strategiilor de firma rezida in favorizarea

dezvoltarii unei activitati economice, la nivel teritorial si national. Pentru firme,

fundamentarea activitatii pe strategii inseamna o previzionare si a relatiilor cu clientii,

furnizorii, bancile etc. , ceea ce contribuie la armonizarea activitatii. In plus, in cazul

existentei unei strategii economice nationale, se creeaza si posibilitatea realizarii unor

Pagina 8 din 90

corelatii macroeconomice. Pe ansamblul economiei, toate acestea determina un plus de

functionalitate, precum si eliminarea sau diminuarea necorelarii economice majore.

Al treilea avantaj – si din punct de vedere national, cel mai important – este cresterea

performantelor de ansamblu ale economiei nationale, reflectata in volumul si dinamica

produsului national brut, venitului national si al celorlalti indicatori macroeconomici.

Urmarea, potentialul economic al tarii, avantajul sau competitiv pe piata mondiala, nivelul de

trai al populatiei inregistreaza nivele superioare.

1.4. ABORDAREA SISTEMICA A STRATEGIEI DE MARKETING

Recunoasterea complexitatii sarcinii strategiei de marketing, in special pentru

companii cu activitate difersificata, a dus la dezvoltarea de teorii, concepte si tehnici care

recomanda organizarea procesului de formulare a strategiei de o maniera sistemica. Acest

process a devenit cunoscut sub numele de “proces de planificare strategica” .

Planificarea strategica este procesul prin care se formuleaza obiective si strategii pe

termen lung, pentru intreaga companie sau pentru unitatea strategica de activitate, prin

punerea in legatura a resurselor cu oportunitatile existente. Planificarea strategica incearca sa

reduca riscul de aparitie a erorilor si sa plaseze firma intr-o pozitie din care sa poata anticipa

schimbarea, sa poata reactiona la aceasta si sa poata genera schimbari in avantajul sau.

Formularea strategiilor presupune parcurgerea mai multor etape interdependente si

anume:

Definirea misiunii firmei;

Evaluarea situatiei – analiza factorilor interni si externi;

Obiectivele preliminare de performanta – bazate pe performantele anterioare si

previziunile initiale alec companiei, cu corectiile impuse de realizarile effective;

Implementare – cuprinde programe de actiune, bugete functionale si grafice de

realizare in timp;

Monotorizarea activitatii, avand in vedere obiectivele urmarite.

Definirea misiunii firmei se face prin prisma domeniului sau de activitate, a

produselor sau serviciilor si a domeniului de utlizare sau prestare a acestora, a capacitatilor

sale specifice, a segmentului de piata deservit, a extinderii verticale si geografice a firmei. O

declaratie clara asupra misiunii firmei ofera angajatilor o perceptie unitara a telului, directiei

si oportunitatilor actiunii firmei.

Pagina 9 din 90

Analiza factorilor externi (ocazii si riscuri). In general, o unitate trebuie sa urmareasca

principalele forte ale macromediului (demografic, economic, tehnologic, politic, institutional,

social, cultural) si componentele micromediului (clienti, concurenti, canale de distributie,

furnizori) care vor influenta capacitatea sa de a obtine profituri. Unitatea trebuie sa puna la

punct un system de informatii de marketing care sa urmareasca principalele tendinte si

evolutii ale mediului, pentru fiecare din acestea conducerea trebuind sa identifice ocaziile si

amenintarile care apar.

Ocaziile

Ocazia pe piata reprezinta un segment de piata caracterizat printr-o anumita nevoie pe

care firma poate desfasura o activitate profitabila.

Ocaziile pot fi clasificate in functie de atractivitatea lor si de posibilitatea successului

firmei. Acesta din urma depinde nu numai de gradul in care potentialul unitatii corespunde

criteriilor de succes ale pietei tinta, ci si de faptul ca acest potential trebuie sa fie superior

celui al firmelor concurente care opereaza pe piata respectiv. Capacitatea de baza nu

reprezinta totdeauna un avantaj competitiv, invigatoare va fi firma care va avea capacitatea de

a oferi clientilor valoarea cea mai ridicata si de a o mentine in timp.

Amenintarile

Amenintarea este o piedica aparuta ca urmare a unei tendinte sau a unei evolutii

nefavorabile a mediului care, in absenta unei actiuni de piata defensive, ar duce la

deteriorarea vanzarilor sau a profiturilor.

Amenintarile se impart in functie de seriozitate si de probabilitatea aparitiei lor.

Punand alaturi principalele ocazii si amenintari corespunzatoare unei anumite

activitati se poate obtine gradul de atractivitate al acesteia. Astfel, o activitate ideala se

caracterizeaza prin ocazii majore si amenintari minore, o activitate speculativa presupune atat

ocazii cat si amenintari majore, o activitate matura prezinta ocazii si amenintari scazute, iar o

activitate neechilibrata are ocazii putine si amenintari majore.

Analiza factorilor interni (a punctelor tari si a celor slabe). Fiecare firma trebuie sa-si

evalueze periodic punctele tari si cele cele slabe. Conducerea sau un consultant extern

analizeaza capacitatile comerciale, financiare, productive si organizatorice ale acesteia,

fiecare element fiind apreciat ca reprezentand o forta majora, o forta minora, un factor neutru,

o slabiciune minora sau o slabiciune majora. Rezultatele obtinute prin insumarea pe verticala

a aprecierilor ne ajuta sa identificam punctele tari si punctele slabe ale activitatii analizate.

Pagina 10 din 90

Problema in analiza punctelor tari si slabe ale unei firme consta in a afla daca firma in

cauza trebuie sa se limiteze la acele ocazii, pentru a caror valorificare beneficiaza de fortele

necesare sau daca trebuie sa se concentreze asupra unor ocazii mai bune, pentru a caror

valorificare va trebui sa-si dezvolte anumite puncte tari.

George Stalk1, unul dintre principalii consultanti ai BCG, sustine ca firmele e succes

sunt cele care si-au creat capacitati interne superioare celor ale concurentei pe langa cele de

baza. Fiecare firma trebuie sa fie capabila de a desfasura procese elementare precum: crearea

de produe noi, transformarea materiei prime in produse finite, onorarea comenzilor,

rezolvarea cererilor clientilor in timp util etc.. Fiecare proces este creator de valoare si

implica lucrul in echipa. Cu toate ca fiecare compartiment poate avea o capacitate de baza

proprie, problema consta in dobandirea unei abilitati superioare de derulare a acestor procese.

Stalk denumeste aceasta situatie drept concurenta bazata pe capacitati.

—————————1 George Stalk, Philips Evans si Lawrence E. Shulman, “Competitive Capabilities:

The New Rules of Corporale Strategy” , Harvard Business Review, martie-aprilie 1992, pag.

57-69.

Formularea obiectivului. Cele mai multe firme nu urmaresc un singur obiectiv ci un

grup de obiective cum ar fi: profitabilitatea, cresterea vanzarilor, cresterea cotei de piata,

reducarea riscului, inovarea, reputatia etc. . Pentru ca acest sitem sa fie functional, obiectivele

trebuie sa fie ierarhizabile, masurabile, realiste si compatibile.

Orice firma trebuie sa-si ordoneze obiectivele in mod ierarhic, pornind de la cel mai

important. Acest mod de abordare permite ca obiectivul principal al unei unitati sa fie

transpus in obiective specifice pentru fiecare angajat in parte.

In masura posibilitatilor, obiectivele trebuie sa fie masurabile. Managerii folosesc

termenul de scop pentru a defini obiective specifice caracterizate printr-o anumita amploare si

durata in timp. Transformarea obiectivelor in elemente masurabile usureaza functia

conducerii de planificare, implementare si control.

Obiectivele trebuie sa fie realiste. Nivelurile stabilite trebuie sa fie rezultatul analizei

ocaziilor si punctelor tari ale firmei si nu o proiectie a dorintelor personale ale managerilor.

In sfarsit, obiectivele trebuie sa fie compatibile. Este imposibil, de pilda,

“maximizarea atat a vanzarilor cati si a profiturilor”, “realizare celui mai mare volum de

vanzari cu cele mai reduse costuri” sau “crearea celui mai bun produs in cel mai scurt timp

Pagina 11 din 90

posibil”. Aceste obiective sunt intr-o relatie antagonica. Iata cateva alte asemenea

antagonisme:

marje ridicate de profit si cota mare de piata;

penetrare adanca pe pietele existente si extinderea pe piete noi;

obiective de profit contra obiective nonprofit;

crestere rapida cu riscuri reduse;

Formularea strategiei. Identificarea si evaluarea optiunilor strategice si alegerea uneia

dintre ele alaturi de stabilirea obiectivelor reprezinta momentul crucial al intregului proces.

Daca aceasta nu este facuta cum trebuie, tot ceea ce urmeaza isi diminueaza simtitor valoarea.

Obiectivele definesc ceea ce vrea sa realizeze o firma; strategia ii arata acesteia calea

pe care trebuie sa o urmeze. In general, strategiile de marketing sunt concentrate asupra celor

patru “P”, dupa cum urmeaza:

Produs: politicile generale pentru eliminarile, modificarile, adaugirile, proiectarea,

ambalarea produsului;

Pret: politicile generale de stabilire a preturilor care trebuie respectate pentru game de

produse si segmente de piata;

Pozitie: politicile generale, canalele si nivelurile serviciilor destinate clientului;

Promovare: politicile generale pentru comunicarea cu clientii sub titluri semnificative,

cum ar fi reclama, personal angajat in vanzari, promovare a vanzarilor, relatii cu publicul,

expozitii, comunicare directa prin posta etc.

In stadiul indeplinirii aceste sarcini majore a planificarii se folosesc analiza

experientelor anterioare, sondajele de teren etc., pentru a verifica fezabilitatea obiectivelor si

strategiilor din punctul de vedere al sectorului de piata, al vanzarilor, costurilor, profiturilor

etc. Daca este necesar, tot in acest stadiu, vor fi elaborate si planurile alternative.

Planurile si bugetele de marketing. Un plan redactat de marketing constituie fundalul

pe care sunt luate deciziile operationale pe un suport continuu; prin urmare, nu trebuie ca

acesta sa fie prea detaliat. Functia sa principala este sa stablieasca unde se afla acum

compania, unde vrea sa ajunga si cum poate ajunge acolo.

Problema proiectarii unui sistem dnamic pentru stabilirea bugetului, reprezinta o

provocare majora pentru directorii de marketing si financiari ai tuturor companiilor. Pentru

un director de marketing, cea mai indicata abordare ar fi sa justifice toate cheltuielile de

marketing, pornind de la nivelul zero in fiecare an, in vederea realizarii sarcinilor pe care vrea

sa la indeplineasca. Daca este respectata aceasta metoda, va rezulta o ierarhie a obiectivelor

construita in asa fel incat fiecare punct al cheltuielilor bugetare poate fi legat direct de

Pagina 12 din 90

obiectivele financiare comune stabilite initial. Astfel, fiecare punct din lista de cheltuieli este

justificat ca fiind o parte a unei abordari rationale si obiective a sarcinii, iar atunci cand vor

trebui operate schimbari in perioada aplicarii planului, acestea vor putea fi facute in asa fel

incat sa se inregistreze cat mai putine deteriorari ale obiectivelor pe termen lung ale

companiei.

Monitorizarea activitatii. Pe masura implementarii strategiei, firma trebuie sa

evalueze rezultatele si sa urmareasca evolutia mediului in care opereaza. Unele medii sunt

destul de stabile de la un an la altul, altele evolueaza lent, intr-un mod relative previzibil, in

timp ce altele se modifica rapid si imprevizibil. Un lucru este insa sigur: ca la un anumit

moment, mediul se va schimba. Cand se va petrece acest lucru, firma va fi nevoita sa-si

revizuiasca modalitatea de implementare, programele, strategiile si chiar obiectivele.

Corespondenta dintre o firma si mediul in care ea evolueaza se degradeaza in mod

inevitabil, deoarece conjunctura pietei se schimba intotdeauna mai repede decat elementele

din cadrul firmei (strategia, structura si sistemele, stilul, aptitudinile si valorile comune ale

angajatilor).

Organizatiile, in special cele mari, manifesta multa inertie fata de schimbari. Ele

functioneaza asemenea unor masini eficiente si este dificil sa le schimbi o singura piesa fara a

afecta intregul. Cu toate acestea, organizatiile se pot schimba la nivelul conducerii, poate

inaintea producerii unei crize, dar in mod sigur in timpul unei crize. Cheia succesului unei

organizatii consta in studierea dinamicii mediului si adoptarea unor obiective si

comportamente adecvate. Organizatiile cu capacitate de adaptare supravegheaza in

permanenta mediul si incearca sa pastreze o corespondenta viabila cu evolutia acestuia,

printr-un proces flexibil de planificare strategica.

1.5.TIPURI DE STRATEGII

Considerand structura pietei si pozitia concurentiala factori determinanti ai

comportamentului competitive, Michael Porter2 sustine ca scopul strategiei concurentiale este

gasirea unei pozitii din care compania sa se poata cel mai bine apara de fortele concurentiale

(concurenta in cadrul ramurii, concentrarea furnizorilor si a clientelei, existenta produselor

substituibile si pericolul intrarii unor noi concurenti pe piata) sau din care sa le poata

influenta in propriul avantaj. El incadreaza strategiile de marketing in 3 tipuri generice:

* Strategia celor mai mici costuri totale. Activitatea este indreptata catre obtinerea

celor mai scazute costuri de productie si distributie, astfel incat preturile produselor realizate

sa fie sub cele ale concurentei si sa castige o cat mai mare cota de piata. Firmele care aplica

Pagina 13 din 90

aceasta strategie trebuie sa detina un potential tehnologic, de aprovizionare, productive si

logistic ridicat, neavand nevoie de capacitati de marketing deosebite. Optiunile tactice cu

mare impact asupra costului sunt cele referitoare la urmatoarele dimensiuni:

configuratia, performantele si calitatea produsului sau serviciului;

mixul si varietatea de produse sau servicii

nivelul de servicii asigurate;

canalele de distributie utilizate;

Desi principala calitate a acestei strategii consta in faptul ca asigura o sursa de

avantaje competitive, mai ales pentru liderii de piata care isi pot permite economii de scala,

exista situatii in care de obicei nu se recomanda:

———————————4William George and Leonard Berry, “Guideslines for the Advertising of Services”,

Business Horizons, July-August 1981, pg. 52-565William George and J. Patrick Kelly, “The Promotion ans Selling of Services”,

Business, July-September, 1983, pg. 14-20

piete cu paritate de produse;

piete unde liderul este deja orientat spre o gama larga de produse;

piete unde serviciile si canalele de distributie reprezinta factori critici ai avantajului

competitiv.

Un pericol major pentru o firma care si-a intemeiat intrgul viitor pe obtinerea unor

costuri reduse ii constituie aparitia altor firme cu costuri si mai scazute (din Orientul

indepartat, de exemplu). Iesirea dintr-o asemenea situatie consta in obtinerea celor mai mici

costuri dintre concurentii care au adoptat strategii de diferentiere sau de concentrare similare.

* Strategia de diferentiere. Firma se concentreaza asupra obtinerii unor performante

superioare in ceea ce priveste o serie de avantaje oferite clientilor, apreciate de o mare parte a

cosumatorilor. Firma poate incerca sa obtina pozitia de lider in domeniul serviciilor, al

calitatii, al tehnologiei s.a.m.d., insa ii va fi aproape imposibil sa fie prima in toate aceste

domenii deodata. Ea trebuie sa imbunatateasca acele puncte tari care ii confera un avantaj

competitiv in privinta avantajelor oferite clientelei.

* Strategia de concentrare. In acest caz, firma se concentreaza asupra unuia sau mai

multor segmente inguste ale pietei si nu asupra pietelor mari. Cunoscand nevoile specifice

acestor segmente, firma poate opta apoi pentru una din strategiile prezentate anterior.

Dupa Porter, firmele care aplica aceeasi strategie orientata catre aceeasi piata sau

segment de piata, alcatuiesc un grup strategic, cele mai mari profituri revenind, in acest caz,

Pagina 14 din 90

firmei cu strategia cea mai eficienta. Firmele care nu vor aplica o strategie bine definite vor

avea de pierdut. Acest gen de firme, care aleg o cale de mijloc, incearca sa fie eficiente in

toate aspectele strategice dar, datorita modalitatilor diferite pe care le impune abordarea

acesor aspecte, ele nu reusesc sa exceleze la nici un capitol.

In plus, firmele au inceput sa constate ca aplicarea celei mai eficiente strategii

presupune adeseori gasirea unor parteneri strategici. Chiar si marile concerne nu pot ocupa

pozitii de frunte pe pietele nationale fara a forma aliante strategice cu firme autohtone sau

multinationale care sa le sporeasca resursele si capacitatile. Uneori, pentru a opera intr-o alta

tara, firmele trebuie sa acorde licente de productie, sa constituie societati mixte impreuna cu

un partener local, sa se aprovizioneze de la furnizori locali s.a.m.d. Toate aceste actiuni

contribuie la formarea rapida a retelelor strategice ale diferitelor firme, invingatoare fiind cea

cu reteaua cea mai eficienta.

Construirea de aliante si societati mixte

Motivele care stau la baza formarii aliantelor sunt multiple: accesul la tehnologii noi,

penetrarea unor piete “inchise”, reducerea volumului investitiilor necesare, accesul la un

nume de marca sau la un grup de consumatori, extinderea globala etc. In cadrul aliantelor se

deosebesc 4 tipuri de aliante de marketing:

Aliante referitoare la produse si servicii. O firma poate acorda unei alte firme licenta

pentru produsele sale sau doua firme pot comercializa in comun produsele lor

complementare, ori doua firme creeaza , produc si vand impreuna un produs nou. De

asemenea, o alianta de marketing se poate stabili intre o firma care vine cu produsul si altele

care asigura servicii necesare, dar si doua firme din sfera serviciilor pot forma o alianta de

marketing.

Aliante de promovare. Acest tip de aliante vizeaza cazul in care o firma poate accepta

sa promoveze produsul sau serviciile altei firme.

Aliante logistice. Este situatia in care o firma ofera support logistic pentru produsul

altei firme.

Colaborare in domeniul stbilirii preturilor. Este situatia in care doua sau mai multe

firme se asociaza pentru stabilirea unor preturi speciale.

Firmle trebuie sa acorde mai multa atentie gasirii unor parteneri care sa poata veni cu

acele puncte tari care lor le lipsesc sau sa le poata acoperi pe cele slabe. Cand sunt bine

administrate, aliantele asigura firmelor obtinerea unui volum mai mare de vanzari cu costuri

Pagina 15 din 90

mai mici. Principalul risc al aliantelor il reprezinta dezacordurile care pot sa apara intre

parteneri in legatura cu obligatiile ce revin fiecarei parti sau cu directiile care trebuie urmate

in viitor.

Pozitia strategica si strategii generale privind avantajul competitiv

Pozitia concurentiala a unei firme reprezinta un element fundamental in alegerea

strategiilor de marketing. Pozitiile viabile pe piata devin elemente strategice din cauza ca

asigura o baza importanta pentru dobandirea, mentinerea sau apararea cu succes a pozitiei

competitive. Aceste pozitii strategice sunt urmatoarele:

firma lider pe piata:

pretendentul la pozitia de lider de piata;

firma care urmeaza miscarile pietei;

firma specializata.

Caracteristicile generale ale fiecareia dintre aceste pozitii strategice sunt date in

tabelul de mai jos.

Tabel 1.1. Pozitii strategice pe piata

Lider

Cea mai mare cota de piata

Perceput ca lider al industriei din care face parte

Conduce miscarile industriei

Acopera piata principala

Isi mentine cota de piata

Are cel mai mare profit

Isi protejeaza baza de profit

Are impact major asupra pietei

Pretendentul la pozitia de lider

Numaraul 2 sa 3 in termenii cotei de piata

Perceput ca o alternativa la liderul existent

Inovator si agresiv

Incearca sa obtina suprematia

Acopera piata principala

Isi mareste cota de piata

Investeste pentru profituri viitoare

Are impact major aupra pietei

Firma care urmeaza miscarile pietei

Cota de piata semnificativa

Alternativa de calitate adecvata la un pret mai

mic

Urmeaza cu rapiditate miscarile industriei din

care face parte

Acopera cele mai largi segmente ale

pietei

Isi pastreaza sau isi mareste cota de piata

Avantaje de cost

Impact limitat asupra pietei

Pagina 16 din 90

Firma specializata

Cea mai mare cota dintr-un segment mic

Cota mica din piata totala

Perceputa ca specializata

Specializata pe un sector al pietei

Isi mentine cota de piata

Mica, flexibila si mare capacitate de

reactie

Impact redus asupra pietei totale

Pozitia competitiva este o dimensiune interna a firmei dar trebuie evaluata in stransa

legatura cu profitabilitatea si resursele concurentilor. Ea ne arata daca firma dispune sau nu

de suficiente capacitati pentru finantarea si sustinerea permanenta a strategiei orientate spre

concurenta.

Elemente ca structura costului, capacitatea de reactie si alte caracteristici interne ale

firmei formeaza si ele o dimensiune a pozitiei competitive. Frecvent, ca parte a strategiei,

firma trebuie sa actioneze pe baza costurilor, know-how-ului sau a altor factori de majorare a

capacitatii de reactie in fata cerintelor pietei, astfel incat sa-si poata imbunatati pozitia

competitiva.

Aceste dimensiuni ale pozitiei competitive au atat componente cantitative (cota de

piata, nivelul profitului, marimea resurselor), cat si calitative (pozitia pe piata, acoperirea,

capacitatea de reactie, know-how-ul). Sarcina strategiilor competitive de marketing este aceea

de a imbunatati pozitia competitiva si a reduce riscul de nereusita. Pentru aceasta, deseori va

fi necesar sa se actioneze asupra catorva dintre dimensiunile pozitiei competitive, daca nu

chiar asupra tuturor. Desi pe termen scurt se poate recurege la un schimb intre a obtine profit

si a obtine o pozitie competitiv solida, pentru ca firma sa ramana printre concurentii puternici,

pe termen lung profitabilitatea va depinde direct de existenta unei pozitii solide pe care firma

are capacitatea s-a apere.

Pentru dobandirea unei pozitii competitive exista 4 directii principale de actiune

strategica:

dezvoltare si diversificare;

mentinere si pastrare;

aparare;

retragere.

Pagina 17 din 90

Cea de-a patra directie, retragerea, presupune strategii de fructificare si abandonare

etapizata in care marketingul are rolul de a maximiza valoarea clientilor si a-i face sa

migreze, pe cat posibil, spre alte produse sau servicii.

In practica, firmele adopta o serie de strategii in functie de obiectivele urmarite, de

pozitia competitiva si de conditiile existente la nivel de piata si ramura de activitate.

Pagina 18 din 90

CAPITOLUL II

STRATEGII DE MARKETING

ALE COMPANIILOR DE TRANSPORT AERIAN INTERNATIONAL

Caracteristicile serviciilor – intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea si

perisabilitatea – au determinat firmele prestatoare de servicii sa manifeste o deosebita

preocupare pentru gasirea modalitatilor de “materializare” a imaterialului, de crestere a

productivitatii lor, de diferentiere de concurenta si de prestarea unor servicii de calitate

superioara, in scopul asigurarii succesului pe piata

Strategiile specifice sectorului tertiar reclama nu numai activitati de marketing extern,

ci si de marketing interactive (de formare a aptitudinilor personalului in contact).

2.1.DEZVOLTAREA STRATEGIILOR DE MARKETING PENTRU SERVICII

Marketingul serviciilor, ca si marketingul bunurilor, necesita identificarea unui

segment viabil de piata tinta, dezvoltarea unui concept de serviciu care sa viseze nevoile

consumatorilor apartinand acelui segment, crearea si implementarea unei stretegii care sa

sustina conceptul de serviciu si stabilirea unui sstem de distribuitie a serviciului care sa

sprijine strategia aleasa.

Punctul de plecare al oricarei strategii de marketing il reprezinta faza de dezvoltare

care include definirea pietelor tinta si finalizarea mixului de marketing. In dezvoltarea unei

strategii de marketing in domeniul serviciilor este necesara luarea in considere a unor

principii de baza, si anume:

1. Marketingul, in mod obligatoriu, trebuie sa fie prezent la toate nivelele organizatiei

de la departamentul de marketing la punctul in care este prestat serviciul;

Serviciul trebuie sa se caracterizeze prin flexibilitate. Acolo unde exista o interactiune

directa cu consumatorii este necesara personalizarea serviciilor, adaptarea lor la dorintele si

nevoile consumatorilor;

Angajarea si mentinerea unui personal prestator cu un inalt grad de calificare trebuie

sa reprezinte cerinta de baza a organizatiei prestatoare de servicii. Adesea, personalul in

contact este cel care diferentiaza o organizatie de alta;

Marketingul trebuie folosit in scopul cresterii cererii pentru servicii in randul

consumatorilor actuali sau crearii fidelitatii fata de firma prestatoare;

Pagina 19 din 90

Rezolvarea oricaror probleme ce apar in procesul prestarii serviciului trebuie facuta

cu rapiditate pentru a evita deteriorarea reputatiei firmei in ceea ce priveste calitatea

serviciilor oferite;

Imbunatarirea serviciilor la costuri mai scazute trebuie sa se realizeze pe baza

tehnologiilor de inalt nivel. Personalizarea serviciilor la nivelul nevoilor fiecarui consumator

in parte constituie o preocuapre continua a firmelor prestatoare de servicii;

Construirea unei imagini de marca a serviciilor prestate reprezinta mijlocul prin care

orice firma se distinge fata de concurenta;

In finalizarea unei strategii de marketing in domeniul serviciilor, un loc important il

ocupa deciziile luate in privinta formarii mixului de marketing.

Produsul

Se apreciaza ca datorita intangibilitatii serviciilor consumatorii intampina dificultati in

intelegerea ofertelor de servicii si evaluarea posibilelor alternative ale acestora. Aspectele

intangibile nu sunt insa singurele caracteristici ale unui serviciu, existand si o serie de aspecte

tangibile formeaza o parte din componentele produsului. Adesea, acestea reprezinta singurele

elemente ale unui serviciu ce pot fi vazute inainte de cumparare si care ingaduie

consumatorilor evaluarea acestuia. Din acest motiv, prestatorii trebuie sa le acorde o

importanta deosebita, asigurandu-se ca ele corespund cu imaginea serviciului oferit3.

Uneori, serviciul este confundat cu prestatorul sau. Consumatorii tind sa aprecieze

servicul pe baza personalului de contact – acei indivizi pe care clientii ii pot vedea – atunci

cand cauta indicii concrete referitoare la caliatea acestuia. Valoarea pe care ei o atribuie

serviciului se bazeaza, in mare parte, pe comportamentul personalului, astfel impunandu-se

selectarea efectiva,

———————————3G. Lynn Shostack, “Breaking Free from Product Marketing”, Journal of Marketing,

April 1977, pag. 73-80

pregatirea dar si motivarea si controlul personalului in contact, deoarece cu cat acesta

este mai competent, cu atat relatia serviciu-afacere-client se va optimiza, culminand cu o

imagine pozitiva a organizatiei.

Pagina 20 din 90

Specialistii sunt de parere ca relativa calitate a produsului perceputa de consumatori

reprezinta singurul factor important in determinarea profitabilitatii pe termen lung. De fapt,

din cauza inexistentei unor metode de evaluare obiective a calitatii serviciilor, in procesul de

cumparare, consumatorii actioneaza pe baza increderii in prestatorul de servicii. Pretul,

calitatea si valoarea reprezinta elemente importante pentru comportamentul de cumparare si

procesul de decizie al consumatorului, atat in cazul bunurilor cat si in cel al serviciilor. Ar

trebui totusi mentionat ca ceea ce conteaza nu este calitatea obiectiva, ci perceptiile

subiective ale consumatorilor.

Spre deosebire de conceptul de calitate din sfera bunurilor, definit ca fiind in

conformitate cu un set de specificatii – care adesea determina nivelele de calitate ale unui

produs – in domeniul serviciilor, calitatea acestora este definita de catre consumatori. In mod

frecvent, consumatorii isi formeaza o imagine a calitatii serviciilor inainte de prestarea

prorpiu-zisa a acestora. Daca experienta propriu-zisa a consumatorului intrece, coincide sau

este sub nivelul asteptarilor sale reprezinta un aspect ce va avea o puternica influenta asupra

relatiilor viitoare dintre consumator si prestatorul de servicii. Pentru a-si imbunatati caliatea

serviciilor, prestatorul de servicii trebuie sa-si modeleze oferta in functie de asteptarile

clientilor sai. In acest sens, el trebuie sa ia decizii referitoare la pozitionarea, marcarea si

dezvoltarea produsului. Eficienta acestui proces creste daca se analizeaza produsele

prestatorilor de servicii prin prisma complexitatii si variabilitatii serviciilor. Complexitatea

este determinata de numarul de etape necesare prestarii serviciului, iar variabilitatea reflecta

posibilitatile de diversificare a serviciilor in fiecare etapa a furnizarii lor. In cazul unui

serviciu cu un grad ridicat de variabilitate, fiecare pas in prestarea lui poate fi unic, pe cand in

cazul celor cu un grad scazut de variabilitate, fiecare prestare a serviciului este standardizata.

Promovarea

Ca produse preponderent intangibile, serviciile nu sunt usor de promovat.

Intangibiliatea este dificil de reprezentat in reclame, indiferent de mediul prin care acestea

sunt difuzate (tiparituri, televiziune sau radio). Reclamele referitoare la servicii ar trebui sa

puna accent pe elementele tangibile ce-l vor ajuta pe consumator sa inteleaga si sa evalueze

serviciul. Aceste elemente pot fi facilitati efective pe care le asigura prestarea serviciului sau

un obiect tangibil relevant care simbolizeaza serviciul insusi4. Prestatorii de servicii pot, de

asemenea, accentua caracteristicile pe care ei cred ca le asteapta consumatorii de servicii.

Pagina 21 din 90

Pentru a avea succes, firmele nu trebuie doar sa sporeasca diferenta dintre valoarea

serviciului pentru consumator si costul prestarii lui; ele trebuie, de asemenea, sa proiecteze

serviciul tinand cont si de personal. Personalul in contact are o importanta covarsitoare in

perceptia calitatii serviciului. El trebuie sa beneficieze de mijloace suficiente si cunostinte

corespunzatoare pentru a putea oferi consumatorilor serviciile pe care acestia si le doresc: sa

reduca nesiguranta consumatorului, sa reduca disonanta si sa promoveze reputatia

organizatiei5. Desi rolul publicitatii si al implementarii campaniei de publicitate nu difera

semnificativ in sectoarele bunurilor si serviciilor, agenti economic din sectorul serviciilor par

a se bizui pe publicitate mult mai mult decat cei din sectorul bunurilor.

Pretul

Pretul joaca atat un rol economic cat si unul psihologic in sectorul serviciilor, la fel ca

si in cel al bunurilor. Totusi, in servicii, rolul psihologic al pretului capata dimensiuni mai

mari din

cauza cosumatorilor care se bazeaza pe pret ca singurul indicator al calitatii

serviciului atunci cand ceilalti indicatori de calitate lipsesc. Din punct de vedere economic,

rolul pretului consta in determinarea veniturilor si influentarea profiturilor.

In scopul castigarii fidelitatii clientilor lor sau a unui nou segment de piata, prestatorii

de servicii pot folosi diverse modalitati de stabilire a preturilor serviciilor oferite. Astfel, ei

pot grupa si apoi vinde serviciile la un prt global inferior sumei preturilor fiecarui serviciu in

parte sau reduce pretul unui serviciu atunci cand consumatorul cumpara un alt serviciu la pret

intreg.

O data ce se realizeaza segmentarea pietei si specializarea serviciilor pe fiecare

segment in parte sunt stabilite si preturi specifice care de multe ori sunt influentate de

concurenta sau cererea de pe piata. La randul lor, preturile in servicii pot determina usoare

fluctuatii ale cererii; astfel, se poate utiliza un pret mai mare pentru a reduce cererea in

perioadele de “varf” si un prêt mai mic pentru a o stimula in perioadele cand nivelul acesteia

este scazut.

———————————4William George and Leonard Berry, “Guideslines for the Advertising of Services”,

Business Horizons, July-August 1981, pg. 52-565William George and J. Patrick Kelly, “The Promotion ans Selling of Services”,

Business, July-September, 1983, pg. 14-20

Distributia

Pagina 22 din 90

Aceasta reprezinta mediul in care este prestat serviciul, unde firma si clientul

interactioneaza intre ele, precum si cu orice obiecte tangibile ce faciliteaza performanentele si

desfasurarea serviciului.

Distributia prezinta o serie aspecte esentiale pentru vanzatorul de servicii: amplasarea

unitatilor, aspectul acestora si canalele de distributie utilizate. Toate acestea variaza ca

importanta in functie de serviciul oferit si de canalul/ canalele de distributie preferate de

vanzator. Prin definitie, serviciile sunt limitate la canalele de distributie directa, multe dintre

ele fiind produse si consummate simultan.

In cazul serviciilor ce presupun un grad inalt de interactiune dintre prestator si

cosumator, separarea celor doi nu poate fi realizata. Serviciile caracterizate printr-un grad

scazut de interactiune ofera posibilitatea separarii consumatorilor de prestatori prin

intermediari. Separarea este posibila datorita faptului ca serviciul este indreptat spre bunurile

fizice ale consumatorului, iar prezenta acestuia nu este neaparat necesara in procesul

distributiei.

Pentru a face cat mai convenabila pentru consumatori obtinerea serviciilor lor, multe

firme prestatoare de servicii (companii aeriene, companii de inchiriere de masini, hoteluri)

folosesc demult intermediari.

2.2.PARTICULARITATILE STRATEGIEI DE MARKETING IN TRANSPORTURI

Transportul reprezinta latura activitatii economice organizata in scopul invingerii

distantelor. Prin aceasta activitate se realizeaza deplasarea in spatiu a bunurilor si oamenilor

in vederea satisfacerii unor nevoi materiale si spirituale ale societatii.

Transportul face posibil un echilibru mai bun intre cererea si oferta de produse pe plan

intern si international, contribuind la dezvoltarea si echilibrarea pietei.

In definirea marketingului transporturilor, punctul de pornire il constituie orientarea

organizatiei spre exterior, incadrarea ei cat mai perfecta in structura mediului economico-

social, sincronizarea permanenta a activitatii sale cu dinamismul, directiile si formele

evolutiei acestui mediu.

Sincronizarea cererii cu oferta organizatiilor de transport reprezinta un obiectiv

esential al activitatii de marketing.

La nivel macroeconomic, aplicarea conceptiei de marketing vizeaza redefinirea

locului si rolului Ministerului Transporturilor in economie.

Pagina 23 din 90

Activitatea de marketing presupune culegrea de informatii despre mediul definit de

obiectul de activitate si adoptarea deciziilor in concordanta cu cerintele acestui mediu,

urmarindu-se rezolvarea urmatoarelor aspecte:

orientarea ofertei de servicii in directia satisfacerii cererii prin politica de impozite si

taxe, de investitii publice (realizarea infrastructurii), acordarea de imprumuturi;

sincronizarea ofertei de capacitati de transport cu tendintele manifestate pe plan

international, in special prin racordarea retelei nationale la cea internationala:

protectia industriei nationale de capacitati de transport.

Aplicarea marketingului la nivelul organizatiilor de transport (micromarkeing)

presupune pe de o parte desfasurarea permanenta a unor cercetari vizand cunoasterea

completa a mediului economico-social, iar pe de alta parte, adaptarea ofertei de servicii de

transport la modul de existenta si manifestare a cererii.

Conectarea organizatiei de transport la mediul economico-social se realizeaza prin

definirea unei atitudini fata de componentele sale. Aceasta presupune stabilirea obiectivelor,

alegerea strategiilor si alcatuirea “mixului” corespunzator acestora.

Alegerea strategiilor care sa asigure atingerea obiectivelor se bazeaza pe evaluarea

optiunilor strategice ce iau in considerare particularitatile pietei si ale mixului de marketing,

elemente cu continut specific in domeniul transporturilor.

Caracteristicile pietei firmelor de transport

Ca sfera a confruntarii cererii de servicii cu oferta de capacitati de transport, piata

prezinta o serie de particularitati atat in privinta continutului cat si a dimensiunilor sale.

Oferta de servicii este alcatuita din ansamblul prestatiilor prin care se realizeaza

deplasarea marfurilor ori calatorilor dintr-un loc in altul. Aceasta include transportul propriu-

zis al marfurilor si persoanelor avand ca suport mijloacele de transport si activitatile auxiliare,

iar pe de alta parte infrastructura corespunzatoare.

Infrastructura reprezinta un factor exogen care conditioneaza formarea ofertei.

Totodata, oferta este influentata si de alti factori cum sunt: productia de mijloace de transport,

importul si exportul de servicii e transport, masurile adoptate de stat, nivelul si calitatea

personalului etc.

Cererea de capacitati de transport exprima in cadrul pietei nevoile de transport. In

functie de obiectivul activitatii de transport, firmele pot constitui 2 mari segmente in procesul

adaptarii lor pe piata: transportul de marfuri si transportul de calatori (persoane). Cererea in

transporturi este influentata de o serie de factori specifici care difera pe cele doua categorii.

Pagina 24 din 90

Cererea de transport de marfuri depinde de categoria de nevoi pe care o exprima (in

cazul nevoilor presante, cererea este ridicata, rigida, in timp ce in situatia unor nevoi

periferice, ea poate fi amanata, inlocuita, modificata etc.), de volumul transporturilor

efectuate cu mijloace proprii, de formele, perioadele si structura, natura si caracteristicile

marfurilor transportate.

Cererea de transport de peroane depinde de nivelul veniturilor banesti, oferta de

mijloace de transport, nivelul preturilor si al tarifelor. In unele lucrari de specialitate mai sunt

enumerati si alti factori ce influenteaza cererea, cum ar fi: gradul de inzestrare cu mijloace de

transport, factori psihologici, sociologici, sezonieri, naturali, climatici etc.

O trasatura specifica pietei transporturilor o constituie variabilitatea cererii si ofertei,

precum si raportul dintre cele doua, aflat intr-un permanent dezechilibru. Din acest motiv,

firmele de transport vor urmari, pe de o parte, concentrarea ofertei si utilizarea potentialului

la capacitatea maxima in perioade de “varf” ale cererii, iar pe de alta parte, descurajarea sau

incurajarea corespunzatoare a acesteia prin intermediul diferitelor mijloace si tehnici

specifice. In procesul elaborarii strategiei, particularitati deosebite apar insa in cadrul mixului

de marketing. Ele sunt determinate de continutul specific al celor patru componente si, in

special, al produsului si distributiei.

Particularitatile strategiei de produs

Caracteristicile produsului si in special a componentelor sale constitutive influenteaza

puternic procesul de elaborare a strategiei firmei de transport.

Produsul in transporturi apare ca produs global, alcatuit dintr-o serie de componente

aflate in interconditionare si, uneori, in posesia unor agenti economici diferiti. In cadrul

acestora sunt cuprinse, in primul rand, o serie de elemente generale:

elemente materiale necesare prestatiei: infrastructura, mijloacele de transport, dotarile

din aeroporturi etc;

personalul in contact: conducatorii auto, stewardesele etc;

locul de contact cu clientul: statiile, aerogarile etc.

In al doilea rand, produsul este definit printr-o serie de elemente calitative specifice:

durata transportului, confortul, respectarea orarului, serviciile suplimentare prestate pe durata

transportului (in special in transportul aerian).

Pagina 25 din 90

In conditiile in care infrastructura se realizeaza prin interventia directa a statului, iar

serviciile prin actiunea prestatorilor, strategia de produs in transporturi se realizeaza atat prin

masuri stabilite la nivel macroeconomic, cat si la nivel microeconomic.

La nivel macroeconomic, tinand cont de starea infrastructurii la un moment dat,

directiile de actiune posibile sunt: dezvoltarea, modernizarea, inlocuirea si conservarea. Data

fiin complexitatea infrastructurii in transporturi, adoptarea unei singure variante nu este

practice posibila. Dar, pentru o anumita perioada, accentele pot fi puse pe una sau alta dine

directii, care devine dominanta in raport cu celelalte.

La nivel microeconomic, strategiile de produs au o sfera mai larga de cuprindere,

putind fi alese in functie de urmatoarele criterii : dimensiunile gamei de servicii, nivelul

calitativ al serviciilor si gradul de innoire al serviciilor.

Particularitatile strategiei de distributie

Strategia de distributie face distinctie neta in domeniul transporturilor deoarece

activitatile care o compun sunt delimitate clar de cele ale produsului. In esenta, distributia

cuprinde ansamblul activitatilor prin care sunt vandute prestatiile. Procesul distributiei difera

pe cele doua tipuri de transport, de marfuri si de persoane.

In cazul transportului de marfuri specificul distributiei este determinat de faptul ca

procesul se declanseaza la initiativa beneficiarului de prestatii, distributia avand intotdeauna

la baza contracte incheiate intre acesta si prestatorul de servicii, negocierea si executia

acestora realizandu-se dupa o tehnologie specifica.

In transportul de calatori, distributia se realizeaza fie direct, fie indirect prin

intermediul unor agentii care presteaza si altfel de servicii (exemplul transportului aerian). In

acest caz, specific este faptul ca distributia prestaiilor se realizeaza anticipat, clientul primind

un billet de calatorie, care are valoarea de contract si pe baza caruia se realizeaza prestatia. In

functie de mijlocul de transport folosit, eliberarea biletelor se poate efectua anticipat ori pana

la momentul efectuarii calatoriei.

In esenta, procesul distributiei este definit de urmatoarele elemente:

reteaua de unitati de vinzare a prestatiei caracterizata de amplasarea si dotarile

aferente;

formele de vanzare practicate (bilete unice, dus-intors, locuri rezervate, posibiltati de

intrerupere a calatoriei, etc.);

perioada de timp in care poate fi procurata prestatia (biletul);

Pagina 26 din 90

modul de rezervare a prestatiei (prin telefon, direct, fax, etc.);

modalitatile de contramandare a prestatiei;

volumul marfurilor transportate gratuit or cu plata;

In acest context, alegerea strategiei pentru un anumit orizont presupune combinarea

acestor elemente si adoptarea celei mai eficiente formule, potrivita scopului urmarit si in

concordanta cu mijloacele disponibile.

Particularitatile strategiei de pret

Strategia de pret este dependenta de cea de produs si de distributie. Specificul acesteia

este exprimat prin modul in care sunt stabilite tarifele si tacticile utilizate. In cazul

transporturilor, in formularea preturilor sunt intalnite urmatoarele particularitati:

tarifele si navlurile (in tranport maritime) sunt relativ stabile in timp;

b. tarifele si navlurile practicate sunt oferite clientilor prin intermediul unor cataloage

in care sunt precizate conditiile in care acestea sunt practicate;

c. tarifele si navlurile au, de regula, un grad inalt de diversitate;

d. la tariful sau navlul practicat pentru serviciile de baza se adauga o serie de tarife

specifice unor prestatii complementare si chiar penalizari pentru incarcarea-descarcarea cu

intarziere a marfurilor: locatii, taxe magazinaj, etc.

Alegerea celei mai adecvate stratetii de preturi, presupune luarea in considerare atat a

conditiilor specifice in care actioneaza organizatia cat si a modului in care acestea se conjuga

cu celelalte componente ale mixului.

In functie de strategia folosita, nivelul total al tarifului trebuie corelat cu costurile,

cererea ori cu concurenta. La acelasi nivel, insa, structura tarifului pe categorii de prestatii si

mai ales pe diferite componente poate deveni mai atractiva in raport cu cea practicata de

concurenta.

Particularitatile strategiei de promovare

Strategia de promovare se diferentiaza pe forme de transport, obiectivele strategiilor

promotionale limitandu-se la atingerea unor performante pe linia informarii si crearii unei

atitudini favorabile pentru serviciile prestate.

Pagina 27 din 90

In general, activitatea promotionala are drept obiectiv promovarea imaginii de marca

si asigurarea informatiilor necesare pentru utilizarea in cele mai bune conditii a mijloacelor

de transport.

Promovarea la locul vanzarii detine o pondere importanta in activitatea de marketing a

organizatiilor de transport a calatorilor. Ea se realizeaza prin afisaj, panouri, semnalizare

specifica, etc. si urmareste oferirea informatiilor solicitate de beneficiar: ora si locul

imbarcarii, durata calatoriei, prestatiile de la bordul mijlocului de transport, etc.

Amploarea mijloacelor promotionale folosite difera in functie de forma de transport

precum si de locul in care se face promovarea (in statii, gari, aeroporturi, etc).

Intreaga conceptie de marketing in domeniul transporturilor reclama, abordarea

diferentiata a acestuia pe domenii de sine statatoare. Astfel, in functie de modul de formare a

ofertei in cadrul diferitelor forme de transport dar si de specificul marketingului in aceste

domenii, s-au conturat si dezvoltat: marketingul transporturilor auto, marketingul

transporturilor pe cale ferata, marketingul transporturilor aeriene si marketingul

transporturilor navale.

2.3 STRATEGIA DE MARKETING A COMPANIILOR DE TRANSPORT

AERIAN INTERNATIONAL

Ca unul din principalii vectori ai noii economii mondiale, transportul aerian afecteaza

standardele si stilurile de viata, politica externa si relatiile comerciale, viteza extraordinara a

avionului fiind primul motiv al cresterii rolului transportului aerian. El a indeplinit cu success

cererea societatii pentru un transport rapid, confortabil si economic, contribuind la bunastarea

societatii si economiei.

Recunoasterea prin Conventia de la Chicago a dreptului statelor asupra spatiului si

traficului aerian, opus fata de cel maritime, in care principiul este al “marii libere”, nu a

franat dezvoltarea sa. Din contra, transportul aerian a inregistrat o crestere rapida; intre 1977

si 1987 ea a fost de 7% pentru pasageri si 7,5% pentru marfuri, cu mentiunea ca aceasta

crestere a fost totusi mai mica in traficul international decat in cel intern. O data cu

maturitatea pietei transportului aerian insa, s-a produs si o incetinire a ratei de crestere, astfel:

in perioada 1987-1992 traficul de pasageri a crescut numai cu 5,4%, primele semne ale

declinului aparand in 1991 datorita Razboiului din Golf; intre 1992-1993 rata de crestere a

fost doar de 2,3% datorita recesiunii economice, iar anii 1993-1995 au fost caracterizati de o

imbunatatire a nivelului de crestere, acesta ajungand la aproape 5%.

Pagina 28 din 90

Astazi companiile aeriene transporta mai mult de 1/5 din populatia globului si un sfert

din produsele finite schimbate in lume.

Pentru acest sfarsit de secol s-a prevazut o crestere de 6% pe an, dubla fata de P.I.B.

mondial, din care 7% in transportul international si 5,5% in transportul intern, companiile din

regiunile Asia-Pacific si Orientul Mijlociu beneficiind de cresterea cea mai importanta.

Ca o concluzie se poate spune ca transportul aerian are o contribuie directa asupra

economiei prin generarea de locuri de munca si venit si o contributie indirecta prin

achizitionarea de marfuri si servicii de la industriile furnizoare. Aceasta contribuie se poate

rezuma astfel:

imbunatateste eficienta afacerilor si a activitatii guvernelor prin marirea ariei

geografice potentiale;

imbunatateste stilul de viata prin marirea posibiltatilor in ceea ce priveste vacantele,

calatoriile cu scop educational, vizitarea prietenilor si a rudelor;

ofera posibilitatea de a raspunde repede in cazul unor urgente personale parcurgand

distante mari in cateva ore;

sprijina industriile conexe cum ar fi hoteliera, inchirierile de masini si agentiile de

turism si promoveaza dezvoltarea economica a unei intregi regiuni;

imbunatateste comunicatiile prin livrarea rapida a postei;

sprijina comertul prin asigurarea unei livrari rapide a incarcaturii de la furnizor la

utilizator.

2.3.1 Consecintele liberalizarii spatiului aerian al Uniunii Europene si tendinte in

aviatia mondiala

Pana in 1987, Europa a adoptat o impartire echitabila a monopolurilor intre

companiile europene, fiecare piata nationala europeana fiind detinuta de o companie

nationala dominanta care dispunea de sprijinul statului, putind merge pana la un monopol de

drept, incepand insa cu 1987, Consiliul de Ministri al Comunitatii Europene adota un pachet

de masuri la Bruxelles, ce marca debutul liberalizarii tarifelor specifile (pentru tineri, diferite

vacante, etc.). Astfel se da posibilitatea mai multor companii de a asigura legaturi intre statele

member dar si libertate unui trasnportator de a creste numarul zborurilor sale pe o anumita

destinatie, respectand o cota parte de 55/45, care la sfarsitul lui 1989 se va transforma in

60/40.

Pagina 29 din 90

Incepand cu 1 ianuarie 1993, legaturile transeuropene sunt liberalizate, marcandu-se si

sfarsitul cotelor parte de participare a companiilor la zbor. In septembrie, SUA si Olanda

semneaza un accord intitulat “cer deschis” semnificand accesul fara restrictii in spatiile lor

aeriene, SUA procedand similar cu Germania in 1994 apoi cu Belgia, Austria si Luxemburgul

in 1995, pentru ca in 1996 statele member prin Comisia Europeana sa negocieze un accord

“cer deschis “ cu SUA.

Ultima etapa a dereglementarii din aprilie 1997 reflecta o liberalizare completa a

transportului aerian in tarile Uniunii Europene ce a permis companiilor aeriene europene

prestarea de servicii pe piete interne si internationale, oriunde in Europa si a condos la

diversificarea ofertei si la o evidenta supraoferta de capacitate. La aceasta supraoferta

contribuie in primul rand marile companii aeriene care si-au majorat numarul de frecvente pe

rutele clasice si au deschis rute noi, venind in intampinarea cererilor de trafic, dar si

companiile aeriene noi (din 1993 pana in prezent au aparut in Europa 80 de companii aeriene

noi, din care 20% sunt inca in functiune), care suplimenteaza capacitatea oferita pe diferite

rute.

Rezultatul acestei supraoferte de capacitate este imbunatatirea serviciilor si scaderea

preturilor de transport, benefica pentru consumator, dar care pune tuturor operatorilor

inclusive celor mari, British Airways (BA), KLM si Lufthansa(LH), probleme dificile de

profitabilitate.

In acest context de liberalizare a transportului aerian European se remarca

preocuparea companiilor aeriene de:

1 – imbunatatire a ofertei proprii in scopul obtinerii unei cote de piata cat mai mari.

Aceasta se poate realiza prin:

constituirea unei oferte de rute si frecvente cat mai largi, realizata atat prin zboruri si

hub-uri proprii, cat si prin incheierea de aliante;

imbunatatirea si diversificarea serviciilor la bord si la sol (fotolii confortabile, serviciu

personalizat, telefon la bord, fax, etc.)

constituirea unor oferte tarifare cat mai attractive care sa se refere atat la serviciile de

transport in sine, cat si la oferte de natura sa fidelizeze pasagerii (programe de frequent flyer);

fidelizarea agentilor vanzatori prin oferirea de stimulente (supracomisioane) la volum

de vanzari.

2 – reducerea costurilor orientate in special in doua directii:

restructurarea companiilor aeriene;

Pagina 30 din 90

- presiunea pe care acestea o fac in continuare pentru liberalizarea serviciilor de

handling si aeroportuare.

3 – folosirea unor instrumente ultrasofisticate, cum ar fi “yield managementul” –

gestiunea optima a incasarilor ce permit maximalizarea incasarilor pe pasager si cresterea

profitului. Astfel pentru anul 2001, situatia economica a principalelor companii aeriene

europene si clasamentul acestora din punct de vedere al profitului si numarului de pasageri

transportati sunt prezentate in anexa 2.1.

In viitor, tendintele in aviatia mondiala se indreapta cu claritate spre eliminarea

controlului exercitat de state, concurenta libera (corelat cu accesul nestingherit la piete) si

desigur, proceduri liberalizate de stabilire a tarifelor. Astfel, se constata doua tendinte

practice contrare:

tendinte de constituire a unor “blocuri” sau aliante cu scopul de a face cat mai dificil

accesul companiilor mai mici la procesul de impartire a pietei. La nivelul cel mai de jos,

aceste aliante pot reprezenta acorduri prin care companiile aeriene isi fac cunoscute codurile

de zbor, astfel incat fiecare companie sa poata afisa si comercializa zborurile partenerilor sai.

Multe merg insa mai departe si integreaza in system orarele, isi unesc veniturile si se folosesc

de aceleasi facilitiati in aeroporturi. Aceasta tendinta este mai pregnanta indeosebi in cazul

tarilor membre U.E. Se poate aprecia ca marile companii precum : Swissair (SR), Air France

(AF), Austrian Airlines (AUA), LH, KLM, BA duc o politica comerciala oarecum

“dezordonata”, dar cu un scop précis: acela de a destabiliza companiile mici. Aceste

companii lanseaza pe piata intr-un ritm foarte rapid o serie de tarife reduse, pe diverse

destinatii, care au ca efect o reactie in lant: agentiile de voiaj partenere fac presiuni si asupra

celorlalte companii pentru reduceri similare, companiile intra in acest joc si reduc tarifele, iar

rezultatul este ca dupa o anumita perioada de timp piata este saturata iar tariful ramane redus

si fara efecte positive asupra cresterii traficului. In final, castiga cel care, la aceeasi valoare a

tarifului, ofera cele mai bune servicii (calitativ sau/ si cantitativ) si care-si poate permite un

astfel de jod la limita minima a rentabilitatii.

Un studiu anual bine documentat, realizat de Airlines Business, o revista de afaceri, a

dat recent la iveala aproape 400 de astfel de aliante intre 170 companii aeriene.

aparitia si dezvoltarea asa numitilor transportatori “de nisa”, companii aeriene de

marime mica care opereaza pe un numar limitat de rute si care incep prin a se adresa strict

unei anumite categorii de trafic, spre deosebire de marile companii aeriene care se adreseaza,

in general, de la inceputul operarii mai multor categorii de trafic. Avantajul acestor

transportatori este faptul ca pot cunoaste mai bine cerintele si nevoile categoriei de trafic

Pagina 31 din 90

careia i se adreseaza si, in consecinta, pot satisface la un nivel mult mai inalt, atat din punct

de vedere calitativ cat si cantitativ, aceste cerinte prin focalizarea tuturor eforturilor intr-o

singura directie.

Din acest punct de vedere, aceste companii constituie un real pericol pentru marile

companii aeriene, deoarece prin politica practicata produc o reorientare a categoriei e trafic

careia i se adreseaza de pe cursele marilor companii pe cursele proprii.

Ambele tendinte sunt in avantajul cosumtatorului, dar duc la o erodare a veniturilor

companiilor aeriene, iar transportul aerian capata in acest context o tendinta de produs de

masa fata de produs de lux, cum ar putea fi considerat pana acum cativa ani. La aceasta

tendinta trebuie sa se alinieze toate companiile aeriene indiferent de marimea acestora.

2.3.2. Conceptul de marketing orientat spre consumatorul de servicii aeriene

Aparitia perioadei orientate catre client in domeniul aviatic (inceputul anilor ’90) a

facut pe multi transportori sa-si concentreze atentia asupra activitatii de marketing, al carei

scop era de a dezvolta servicii care sa raspunda anumtor nevoi ale consumatorilor. Pentru a

realiza acest lucru, specialistii de marketing trebuiau sa afle care erau utilizatorii, de ce

foloseau cursele aeriene, carui grup de venituri apartineau, ce anume doreau si apreciau,

destinatia lor, ce-si puteau permite (business class sau economic class), ce ziare citeau, ce

post de radio ascultau, daca plateau cu carti de credit sau in numerar si in ce perioada a anului

obisnuiau sa calatoreasca.

2.3.2.1 Segmentarea pietei

Segmentarea pietei reprezinta procesul de divizare a consumatorilor potentiali ai unui

produs (serviciu) in grupuri de consumatori reprezentative, sau segmente de piata, cu scopul

de a identifica piata tinta. In transportul aerian acest proces implica parcurgerea a trei etape:

Gasirea caracteristicilor relevante care impart o piata in grupuri mai mici de

consumatori. Criteriile de segmentare pot fi: scopul calatoriei (de afaceri, personal, de

placere), caracteristicile calatoriei (lungimea traseului, ziua saptamanii , sezon) sau durata

escalei (revenire in aceeasi zi, escala pentru noapte sau un timp mai indelungat).

Identificarea segmentelor de piata semnificative si corelarea sistenatica a acestora cu

serviciile pe care fiecare segment le poate cumpara.

Pagina 32 din 90

Alegerea pietelor tinta prin selectarea acelor segmente de piata care se dovedesc a fi

cele mai compatibile cu obiectivele si posibilitatile companiei.

Fiecare din aceste segmente de piata necesita un mix de marketing specific care sa

corespunda nevoilor fiecarui segment in parte.

2.3.2.2 Tipuri de strategii de piata

Strategiile de crestere intensive

Dupa cum indica si denumirea, strategiile de crestere intensiva implica un efort

intensiv pentru a penetra pe pietele tinta existente si a spori dezvoltarea produsului si a

dezvolta noi piete tinta.

Penetrarea pietei tinta. O metoda mai puternica de penetrare pe pietele existente se

realizeaza cu ajutorul tarifelor promotionale; acestea au fost si inca mai sunt o cale eficace

pentru transportatori de a ocupa locurile goale cu pasageri care dispun de timp liber si care

reprezinta segmentul catre care este indreptata atentia in perioadele extra sezoniere. O alta

cale pentru penetrarea pe o piata mai mare are loc variind clasele de servicii (business class si

economic class). Transportatorii au mai initiat si un numar de actiuni promotionale in

incercarea lor de a patrunde mai adanc pe pietele existente: premii pentru un anumit numar de

mile acumulate; posibilitatea de a obtine o calatorie gratis in momentul cumpararii unui billet

valabil pentru o anumita ruta; cluburi de petrecere a week-end-ului pentru calatori care, in

schimbul unei taxe nominale de membru, primeau exclusiv un pachet complet pentru

efectuarea unei vacante (cazul companiilor Swissair si Delta Airlines).

Dezvoltarea produsului. Calatoriile in interes de afaceri nu sunt la fel de sensibile la

schimbarea variabilei pret asa cum sunt calatoriile de placere datorita faptului ca oamenii de

afaceri sunt obligati sa calatoreasca intr-o perioada speciala specifica nevoilor lor. In

consecinta, se pune un accent mai mare pe imbunatatirea produsului destinat persoanelorde

afaceri, lucru care se manifesta prin actiuni precum:

oferirea de raporturi privind conditiile si trendurile din economie;

rezervari la hotel si inchirieri de masini;

servicii de telefon si fax;

servicii speciale la sol (punerea la dispozitia oamenilor de afaceri a unor saloane si

sali pentru intalniri, in locuri isolate de restul aeroportului);

lipirea unor etichete speciale de identificare a bagajelor pentru a le face mai usor de

recunoscut in terminalele aglomerate ale aeroportului;

Pagina 33 din 90

emiterea unor carti de credit speciale pentru oamenii de afaceri care calatoresc in mod

frecvent.

Asemenea servicii sunt frecvent prestate de companii precum Swissair, Emirates,

Singapore Airlines, Japan Airlines, Virgin Atlantic.

Aceasta expunere referitoare la dezvoltarea produsului, folosind ca exemplu

segmentul business, nu este deloc exhaustiva deoarece companiile aeriene imbunatatesc si

dezvolta continuu noi produse (servicii), specifice fiecarui segment de piata particular.

Dezvoltarea pietei este procesul de vanzare a produselor actuale unor grupuri tinta,

gasirea acestora bazandu-se pe metode traditionale de segmentare demografica (criterii de

varsta, sex, rasa, nationalitate s.a.m.d.) si, mai nou, segmentare psihologica (stil de viata si

liniile personalitatii).

Strategiile de crestere integrative

Reprezinta strategii de marketing care integreaza produse in stransa legatura intr-un

marketing mix. Exemple de astfel de strategii constituie detinerea directa sau afilierea la

hoteluri si companii de inchirieri de masini, servicii de limuzina si de restaurant.

Companiile aeriene sunt constranse sa nu dezvolte alte afaceri decat cele care privesc

transporturile aeriene si, in consecinta, multe dintre ele au infiintat holding-uri catre care au

transferat tot stocul de proprietate, companiile subordonate fiind apoi infiintate sub umbrella

holding-ului. Aceste companii subordonate opereaza ca firme separate, ca si compania

aeriana, si se angajeaza in negocierile dorite; de exemplu, NWA inc. este compania parinte a

companiilor Northwest Airlines si AMR Corporation, holding-ul pentru American Airlines.

Ideea din spatele strategiei de crestere integrativa este de a determina o pozitie pe

piata mai cuprinzatoare decat transportul aerian si sa se dispuna de un avantaj considerabil

din utilizarea unui pachet complex de servicii, incluzand serviciile auto, aeriene si de hotel.

2.3.3 Marketing-mix in transporturile aeriene internationale

Cele patru componente ale mixului de marketing reprezinta factorii pe care pune

accent orice prestator de servicii aeriene a carui sarcina este de a determina posibilitatile de

obtinere a unei eficiente maxime pe pietele operate.

Companiile aeriene trebuie sa tina seama si de existenta anumitor variabile care

influenteaza actiunile si strategiile lor si care se refera la:

Pagina 34 din 90

Diferentele sociale si culturale reprezentate de traditiile si valorile diferitelor grupuri

etnice care pot alcatui cosumatori potentiali.

Mediul politic si legislativ aflat in continua schimbare. Noi nivele ale taxelor si

cheltuielilor guvernamentale pot afecta strategiile de marketing stabilite de transportatori.

Reguli precum alocarea anumitor cote de aterizare pe anumite aeroporturi datorita numarului

mare de curse pot influenta si cel mai bun plan de marketing.

Mediul economic la care domeniul aviatic este foarte sensibil, specialistii de

marketing trebuind sa fie foarte atenti la perioadele de recesiune din economie, care isi pun in

principal amprenta asupra dimensiunilor traficului.

Structura concurentiala existenta ce desemneaza numarul si tipurile de concurenti cu

care companiile aeriene trebuie sa se confrunte pe diferitele piete tinta. Cu ajutorul

componentelor mixului de marketing, echipa de marketing trebuie sa elaboreze o strategie

corespunzatoare care sa plaseze compania intr-o pozitie care sa-i permita acesteia adaptarea

la variabilele mediului extern.

2.3.3.1 Serviciul de transport aerian

Se refera de fapt la serviciile oferite consumatorilor de catre companiile aeriene.

Siguranta si comoditatea ce au in vedere nu numai spatial aeronavei ci si al aeroporturilor,

frecventa curselor, serviciile de la bordul aeronavei, serviciile de la sol incluzand vanzarea

biletelor si manipularea bagajelor, imaginea transportatorului sunt doar cateva elemente ale

produsului aerian menite sa satisfaca anumite nevoi ale consumatorilor.

Considerand produsul unei companii aeriene ca reprezentand un loc pe cursa, vom

studia caracteristicile acestuia in cazul Delta si United Airlines. Este evident ca un loc

rezervat pe ruta Chicago-New York la ora 11.30 AM, incluzand servicii de servire a

pranzului al bord, nu este identic cu un loc rezervat pentru ora 1.00 PM fara asemenea

servicii; prin urmare, produsul este diferentiat. Daca avem doi transportatori care servesc

aceeasi piata, amandoi utilizand acelasi tip de avion si asigurand, in general, aceleasi tipuri de

servicii la bordul aeronavelor, diferentiarea dintre acestia se face pe baza frecventei

serviciilor oferite. Transportatorul care ofera cele mai multe curse in orele la care

consumatorii doresc sa calatoreasca va captura cel mai mare segment de piata. Compararea

trebuie sa realizeze insa o contrapartida intre satisfacerea nevoilor consumatorilor in termeni

de disponibilitate de locuri si realizarea obiectivelor firmei, inclusiv a unui profit rezonabil.

Serviciul aerian se evidentiaza printr-o serie de caracteristici unice, si anume:

Pagina 35 din 90

Produsul (serviciul) aerian este perisabil (nu poate fi tinut in inventar pentru a fi

adaptat fluctuatiilor cererii). Beneficiul pierdut ca urmare a neocuparii unui loc la decolarea

unui avion reprezinta o pierdere definitiva.

Serviciul, de obicei, este personalizat. Doua persoane care folosesc aceeasi cursa pot

avea opinii complet diferite despre serviciu, adesea aceesi situatie depinzand de experientele

lor personale.

Nu exista fenomenul de replasare a unui produs prost asa cum se intampla in cazul

vanzarii altor produse.

Este dificil a verifica calitatea serviciilor inainte de vanzarea lor finala.

Livrarea produsului nu poate fi garantata intotdeauna datorita problemelor mecanice

sau meteorologice.

Serviciul poate fi produs numai in serie.

Aceste caracteristici au determinat companiile aeriene sa-si intensifice eforturile in

doua directii:

oferirea unor servicii din ce in ce mai bune din punct de vedere al calitatii si cantitatii

catre pasageri;

imbunatatirea imaginii;

Serviciile calitative include elemente cum ar fi eficienta si amabilitatea personalului

companiilor aeriene in contact cu pasagerii, iar serviciile cantitative imbunatatiri subtile,

precum o mai mare varietate de reviste sau distractii la bord, un unghi mai mare de inlinare a

fotoliului. Imbunatatirea imaginii companiei este elementul cel mai evident in campanile

recente de reclama, in care tema generala proiecteaza o echipa a companiei aeriene gata sa

satisfaca si cea mai mica dorinta a consumatorilor.

2.3.3.2 Pretul practicat de companiile aeriene

Companiile aeriene preactica doua categorii de tarife: tarife publicate si tarife de

piata.

Tarifele publicate pot fi:

Tarifele IATA stabilite si publicate de catre Asociatia Internationala a

Transportatorilor Aerieni in scopul reglementarii relatiilor intercompanii. Aria de

aplicabilitate a acestor tarife se refera, in principal, la rutele unde participa la transport mai

Pagina 36 din 90

multi transportatori – INTERLINE, care trebuie sa isi imparta tariful in casat de catre emitent

(cel care a comercializat biletul respectiv).

Principalele categorii si coduri tarifare sunt:

YOW – tarif pentru un singur drum (OW);

YRT – tarif dus-intors (RT);

YE – tarif pentru excursie (1-6 luni);

YPX – tarif PEX (tarif restrictiv);

YSX – tarif SUPERPEX (este mai restrictionat decat tariful PX);

YAP – tarif APEX; idem PX si SX;

ZZOW si ZZRT – tarif de tanar (pana in 25 de ani);

GV – tarif de grup (de regula este cel mai redus tarif);

In principal, tarifele pentru dus-intors (RT) sunt mai reduse decat fata de cele “ONE

WAY”, iar pentru grupuri, copii, handicapati, exista reduceri sau free-uri (in cazul grupurilor,

la un numar de 15 pasageri, conducatorul de grup beneficiaza de free).

Tarife de piata (confindentiale) sunt stabilite de fiecare companie pe baza politicii

tarifare comerciale promovate pe fiecare piata (zona) in parte. Aceste tarife se stabilesc in

functie de:

raportul cerere-oferta al serviciului respectiv;

produsul in sine oferit (frecvente, orar, servicii);

concurenta unor produse comparabile oferite de catre alte companii;

Este foarte important de subliniat faptul ca nivelul acestor tarife de piata trebuie sa

acopere costurile angajate de catre companie pentru serviciul respectiv, dar trebuie avut in

vedere si gradul de ocupare al curselor pe care se practica tarifele respective.

In ceea ce priveste stabilirea tarifelor in functie de raportul cerere-oferta se impun

cateva precizari.

Cererea reflecta numarul de bilete cumparate de clientii de pe o anumita piata.

Principalii factori care influenteaza cererea pentru transportul aerian, in afara pretului, sunt:

1) preferintele pasagerilor; 2) statutul financiar si nivelurile de venit ale pasagerilor; 3)

preturile concurentilor si cheltuielile de transport si 4) asteptarile pasagerilor in legatura cu

viitoarele preturi.

Preferintele pasagerilor pot include un numar de factori, printre care imaginea

companiei aeriene, siguranta perceputa, increderea in serviciile prompte, serviciile oferite la

sol sau la bordul aeronavei, tipul de avion folosit, frecventa plecarilor etc.

Pagina 37 din 90

Statutul financiar si nivelurile de venit ale pasagerilor. Transportul aerian este un

domeniu foarte sensibil la fluctuatiile din economie. Venitul personal si profitul obtinut in

activitatile economice afecteaza starea economiei, astfel ca daca economia se afla intr-o

perioada de recesiune cu un somaj mai mare decat normalul si cu un numar al tranzactiilor

mult mai mic, atat calatoriile de placere cat si cele in interes de afaceri vor fi mai putine. Pe

de alta parte, atunci cand economia se gaseste intr-o perioada de boom, oamenii de afaceri

vor calatori frecvent, dar si celelalte categorii sociale nu vor ezita sa isi faca planuri de

vacanta.

Preturile concurentilor si cheltuielile de transport associate. O crestere a pretului

concurentilor, toate celelalte elemente ramanand constante, ii va determina pe pasageri sa-si

indrepte atentia catre compania care practica pretul cel mai mic. Cheltuielile de transport

associate care se completeaza unele pe altele se refera, de exemplu, la situatia in care daca

pretul motelului sau ratele de inchiriere a masinilor scad, iar aceste elemente reprezinta 70%

din cheltuielile propuse pentru o vacanta, tariful aerian poate fi nesemnificativ.

Anticiparile pasagerilor in legatura cu viitoarele preturi. Daca pasagerii anticipeaza o

crestere a pretului, atunci ei vor cumpara acum bilete pentru a evita sporirea anticipata a

pretului; invers, daca pasagerii estimeaza o scadere a pretului vor tinde sa scada cererea

actuala pentru bilete.

Tipuri de tarife pentru pasageri

In structura tarifelor pentru pasageri sunt incluse mai multe tipuri, si anume:

Tarife normale (de baza sau standard) care se aplica tuturor pasagerilor si indiferent

de perioada si se separa in functie de clasa careia ii sunt adresate: business class sau

economic class.

Tarife colective care reprezinta tarife aplicate rutelor conectate a doi sau mai multor

transportatori si care sunt determinate prin acorduri incheiate intre ei. Aceste tarife au devenit

foarte populare.

Tarife promotionale sunt tarife care dispun de reduceri si sunt oferite, de obicei,

impreuna cu anumite restrictii, cum ar fi: un minim al escalei, ziua saptamanii, sezonul.

Restrictiile servesc la minimalizarea riscurilor ce apar din inlaturarea traficului oferit la pret

intreg si pentru a maximiza beneficiile asociate cu reducerile de pret.

Oferta in serviciile aeriene reflecta numarul de locuri pe care un transportator il

plaseaza pe o anumita piata. Componenta majora a ofertei o reprezinta costul de productie si

Pagina 38 din 90

de marketing al locurilor care sunt disponibile. Astfel, costul pe loc mile efectuate trebuie sa

fie acoperit de catre pretul biletului. In costul total de operare al unei companii aeriene sunt

incluse costurile diercte de operare (combustibil, salariile si cheltuielile echipajului, taxale

aeroportuare etc) si costurile indirecte de operare sau cheltuielile fixe (costurile de intretinere,

costurile generale administrative si cheltuielile de marketing asociate cu serviciile pentru

pasageri).

2.3.3.3 Promovarea

Promovarea reprezinta procesul de comunicare intre un transportator si client. Aceasta

comunicare poate fi realizata prin mai multe cai, dar doua dintre cele mai importante forme

de comunicare promotionala sunt: reclama si vanzarea personala. Alte activitati promotionale

include calatoriile aeriene oferite la un tarif redus cu pana la 50%, articole oferite gratuit etc.

In Romania, TAROM oferea celor ce foloseau cursele acestei companii un bilet de intrare

gratuit la Cazinoul Victoria din Bucuresti.

Obiectivul general cel mai vast al activitatilor promotionale ale companiilor aeriene

este acela de a creste veniturile si profiturile. Pentru a realiza acest lucru, un transportator

trebuie sa se implice in activitatile care au ca scop informarea consumatorilor si convingerea

acestora in legatura cu serviciile furnizate de companie. In activitatile promotionale, accentul

trebuie pus pe demonstrarea superioritatii serviciului si pe procesul de convingere a clientilor

de a cumpara mai degraba serviciile transportatorului decat ale concurentei. Daca pe piata

apar mai multi rivali, efortul promotional este directionat catre procesul de reamintire a

experientelor fericite datorate utilizarii produsului oferit de transportator si de incurajare a

consumatorilor de a continua sa-l foloseasca sau sa se intoarca la el in cazul in care si-au

indreptat atentia asupra unui alt transportator.

Pentru elaborarea unei campanii de publicitate adecvate, companiile aeriene

desfasoara un proces de evaluare ce include o trecere in revista a produsului si serviciilor

oferite, a pietelor, a mesajelor si a cailorde publicitate. In urma acestui proces de evaluare, are

loc realizarea reclamei propriu-zise care ar trebui sa prezinte urmatoarele 6 caracteristici:

Oportunitatea. O reclama eficienta ar trebui sa atraga la timp atentia consumatorilor.

In cazul tarifelor promotionale, o perioada de la 30 pana la 60 de zile anterior inceperii

promovarii nu este prea timpurie ca sa permita clientilor sa se razgandeasca.

Pagina 39 din 90

Inteligibilitatea se refera la usurinta cu care este inteleasa reclama de catre

consumator. Acesta trebuie sa cheltuie un minim de efort in a intelege suficient serviciul

pentru a-l achizitiona.

Caracterul relevant. O reclama este relevanta pana la limita la care ea informeaza

consumatorii in legatura cu beneficiile pe care le-ar putea castiga in urma utilizarii

serviciului. Aceasta relevanta variaza de la consumator la cosumator.

Caracterul complet. Acesta se refera la informatia totala necesara consumatorului

pentru a lua o decizie de cumparare cu usurinta. Este insa dificil de realizat o reclama

completa in cadrul limitelor impuse de mediile de publicitate folosite. Deseori, compania va

indica doar “pentru informatii suplimentare contactati agentul nostru sau departamentele

noastre de rezervari”.

Increderea. Pentru a spori vanzarea unui serviciu, o reclama trebuie sa comunice

informatii reale referitoare la beneficiile ce pot rezulta in urma utilizarii serviciului, beneficii

ce trebuie sa fie intr-adevar disponibile cumparatorului.

Audienta tinta. O reclama este eficienta numai atunci cand este directionala catre o

anumita audienta pentru care serviciul promovat este tintit.

Alte elemente promotionale sunt: brosurile furnizate agentiilor pentru a-i informa in

legatura cu cele mai recente schimbari speciale, cum ar fi tarifele si tururile promotionale.

Mare parte din aceste activitati revine in sarcina personalului de vanzari al companiei care

serveste o anumita agentie.

Un scop major al promovarii il constituie aducerea la cunostiinta clientilor a

serviciilor disponibile la timpul, locul si pretul adecvat. Acest lucru cere insa selectarea

combinatiei corecte de activitati promotionale.

2.3.3.4 Plasamentul (distributia)

Distributia include acele institutii si activitati care contribuie la livrarea produsului

atunci cand si acolo unde doresc consumatorii. Cu alte cuvinte, este vorba de anumite

inlesniri convenabile sau piete de desfacere de unde clientii vor achizitiona produsul.

Intr-o industrie a companiilor aeriene exista 3 tipuri de baza de piete de desfacere: 1)

propriile oficii de vanzari ale companiei, incluzand si ghiseele de la aeroporturi, oficiile de

bilete din orase si oficiul de rezervari centralizare; 2) oficiile de vaznari ale altor companii; 3)

agentiile de turism

Pagina 40 din 90

Oficiile proprii de vanzare a biletelor unei companii pot fi on-line6 sau off-line7. Cele

on-line se afla in orasele servite de companie. Un oficiu off-line este, de obicei, localizat intr-

o zona metropolitana mai mare, dar, in general, doar companiile mari dispun de oficii off-

line. Oficiile de la aeroport, dupa cum sugereaza si denumirea, se afla in aeroport in zona

terminalului sau pe o strada importanta din apropierea aeroportului.

Destul de des, un transportator sau mai multi oameni in comun infiinteaza o cabina

portabila in cadrul unor cladiri administrative din orasele mari penru a oferi pasagerilor

posibilitatea de a cumpara bilete din locuri cat mai accesibile.

Importanta agentiilor de turism a crescut considerabil in ultimul deceniu. Agentii

reprezinta un element foarte important in sistemul de distribuire a marketingului companiilor

aeriene. Venitul agentului deriva in principal din comisioanele platite de transportatori,

hoteluri si alti operatori. In multe zone geografice unde transportatorul nu opereza, agentia de

turism desemnata va fi singurul reprezentant al companiei.

In orasele importante, directorul de vanzari pentru transportul de pasageri al unei

companii aeriene convoaca lunar adunari cu agentii de vanzari pentru un schimb reciproc de

idei si informatii. Agentii de turism si angajatii viziteaza periodic oficiile de rezervari ale

diferitilor transportatori pentru a dezvolta o relatie cu personalul transportatorilor cu care

zilnic intra in contact. Companiile aeriene gazduiesc de asemenea seminarii pentru personalul

agentiilor de turism pentru a-i informa in legatura cu cele mai recente politici si proceduri de

marketing a

———————————6on-line – se refera la rezervarile de bilete prin telefon;7off-line – rezervarile se fac

direct la birouri si nu prin telefon8Ticketing – vanzarea de bilete

companiei. Un curs de baza, desemnat pentru agentii fara experienta, poate include

fundamentele sistemului de rezervari ale companiei aeriene, inclusiv procedurile de

ticketing8. Un curs pentru avansati poate include dezbaterea unor probleme cum ar fi

transportul si ticketingul international.

Pagina 41 din 90

CAPITOLUL III

STRATEGIA DE MARKETING A

COMPANIEI NATIONALE DE TRANSPORTURI

AERIENE ROMANE TAROM S.A.

Compania aeriana nationala si principala comapnie aeriana din Romania, TAROM,

este unicul transportator desemnat prin toate acordurile bilaterale sa efectueze zboruri

regulate internationale. De asemenea, TAROM este principalul operator de curse interne si,

in acelasi timp, cea mai importanta companie de curse charter din si spre Romania.

PREZENTAREA AGENTULUI ECONOMIC

In prezent, compania TAROM are un numar de 2900 de angajati, incadrati in 7

directii si servicii corespunzatoare, dupa cum este prezentat in schema de organizare a

companiei (anexa 3.1).

Inteles ca o suma de activitati destinata satisfacerii anumitor nevoi, serviciile oferite

de compania TAROM tuturor clientilor sai apar ca un serviciu global alcatuit dintr-o serie de

servicii unitare.

Pentru compania TAROM, serviciul de baza este transportul de pasageri, dar pentru

ca acesta sa poata fi prestat sunt necesare o serie de servicii auxiliare (servicii de handling,

servicii acordate pasagerilor la sol si la bord etc.). Pe langa acestea, s-au dezvoltat activitati

conexe de inchiriere de avioane, intretinere tehnica pentru parteneri interni si externi, vanzari

la bord, export-import valutar si altele.

3.1.1 Serviciile oferite

In ceea ce priveste serviciul de baza – transportul de pasageri -, TAROM efectueaza

curse regulate si charter, interne si internationale. Este o companie intercontinentala, opereaza

curse lung curier (distante mai mari de 4000 km), mediu curier (distante cuprinse intre 2000

si 4000 km) si scurt curier (distante mai mici de 2000 km).

3.1.1.1 Curse regulate externe

Pagina 42 din 90

In prezent, compania TAROM opereaza pe o retea de rute externe catre 18 destinatii

in Europa, 7 in Orientul Mijlociu si spre Beijing in Orientul Indepartat. Aceasta retea a

evoluat in jurul unui nucleu stabil de piata, consolidat in timp de considerente politico-

economice specifice perioadei anterioare 1990. Dupa 1990, schimbarea climatului economic

a condus la reevaluarea parghiilor de mentinere a pietelor castigate sau de captarea unor noi

segmente de piata.

Zborurile pe curse regulate de pasageri sunt efectuate pe rute fixe ale caror puncte de

decolare si aterizare, escale sunt programate pe baza de orar public si pot fi cunoscute de

pasageri cu mult timp inainte de a efecta zborul.

Compania TAROM are doua orarii de zbor: de iarna (noiembrie-martie) si de vara

(martie-noiembrie). Dispune pe avioanele sale de doua clase de servicii: “Business” si

“Economy”. Diferenta dintre cele doua clase de rezervare si de calatorie se reflecta in primul

rand in tariful platit de pasageri: o calatorie la clasa “business” este dublul tarifului unei

calatorii la clasa “economic”. De asemenea, este o mare diferenta de confort, calatoria la

clasa Business fiind mult mai confortabila. Pasagerii de la aceasta clasa se bucura de un

tratament personalizat din partea insotitorilor de bord (au posibilitatea alegerii intre mai multe

tipuri de preparate, sunt serviti in vesela de sticla/ portelan, beneficiaza de anumite gratuitati

si control sporit al fotoliilor etc.).

3.1.1.2 Curse regulate interne

Reteaua de curse interne cuprinde in prezent 8 destinatii. Acestea au fost reduse ca

urmare a scaderii cererii de transport aerian intern, in prezent TAROM efectuand zboruri

directe spre Timisoara, Oradea, Sibiu, Cluj Napoca, Satu Mare, Baia Mare, Iasi si Constanta.

In scopul cresterii calitatii serviciilor oferite pasagerilor de catre TAROM, incepand cu luna

mai 2003 s-a introdus pe cursele interne varianta Business Class. Pasagerii Business Class pot

beneficia de un serviciu suplimentar din partea companiei, precum si de un confort sporit in

timpul calatoriei.

3.1.1.3 Curse charter

Cursa charter se adreseaza unui grup organizat ai carui membri beneficiaza de un

avantaj privind pretul transportului aerian, conditionat de apartenenta la grupul respectiv si de

scopul turistic sau de afaceri al calatoriei respective.

Pagina 43 din 90

Diferenta intre serviciul de linie (pentru curse regulate) si cel de charter este

substantiala. O cursa regulata este eficienta in conditiile unui coefficient de umplere de 30%

in timp ce cursa charter are nevoie de acoperire de 80% din capacitate pentru a fi eficienta. O

cursa regulata poate sa opereze zboruri programate cu un coefficient foarte scazut de ocupare,

in timp ce cursa charter poate fi anulata daca ocuparea ei este sub cea considerate rentabila.

Activitatea de curse charter s-a dezvoltat ca o consecinta a solicitarilor sezoniere de

transport aerian in scop turistic. Astfel, varful exportului de turism din Romania atins in

1980, coincide cu varful volumului de traffic aerian in curse charter, situat la 340000 de

pasageri. Dupa 1980, cand Romania a inceput sa se confrunte cu declinul numarului de turisti

straini, s-a diminuat corespunzator si cererea de curse charter.

Compania TAROM utilizeaza in cadrul curselor charter doua categorii de astfel de

curse: ful charter si charter collector in risc TAROM.

Full charter-ul este admis cand o persoana fizica sau juridical inchiriaza un avion

pentru uz propriu, cu scopul de a transporta persoane sau obiecte cu conditia ca pretul

transportului sa fie suportat in intregime de afretator.

Charter-ul collector in risc TAROM, sau part-charter-ul reprezinta comercializarea

partiala a cursei regulate, deci considerarea unei portiuni din spatial aeronavei cursa charter si

vanzarea acesteia in system charter la mai multi afretatori.

La nivelul anului 2001, se poate afirma ca activitatea pe cursele charter a fost

profitabila, inregistrind un profit de 2,3 milioane USD.

Relatia pe care s-au inregistrat cele mai multe zboruri a fost Germania (134), tara in

care se afla si cei mai multi tour-operatori (10).

Servicii auxiliare prestate de TAROM

Pentru ca serviciul de baza sa poata fi prestat mai sunt necesare o serie de servicii

auxiliare:

servicii de handling pasageri si bagaje care constau in:

conducerea pasagerilor prin spatiile destinate controlului de vama si granita;

primirea si cantarirea bagajelor;

verificarea documentelor de calatorie;

intocmirea listei de pasageri;

inmanarea tichetelor de imbarcare;

controlul asupa bagajelor uitate in avion;

asigurarea de informatii catre pasageri in cazul intarzierilor;

Pagina 44 din 90

transportul bajagelor, al marfurilor si al corespondentei de la/la cladirea aerogarii sau

magaziei.

b.servicii acordate pasagerilor la bord si la sol care includ: masa oferita pasagerilor,

produse cu vanzare la bord (tigari, bauturi, produse cosmetice in regim de duity-free), servicii

speciale pentru oameni de afaceri, servicii de divertisment (filme, 10 canale de muzica,

reviste) pentru ca pasagerii sa-si petreaca timpul cat mai placut in timpul zborului.

Servicii suplimentare prestate de TAROM

Serviciile suplimentare sunt reprezentate de prestarile de servicii tehnice de aviatie si

inchirierea de aeronave si personal. In cadrul prestarii de servicii tehnice de aviatie de catre

compania TAROM se asigura: personal de specialitate, reparatii de piese de schimb si

aggregate, programe complete de intretinere tehnic. Aranjamente de acest tip s-au incheiat cu

companii din Irlanda, Anglia, Ungaria.

Serviciile de inchiriere de aeronave si personal asigura folosirea acestor sisteme din

dotarea proprie a companiei TAROM pentru exploatarea traficului existent in alte zone

geografice.

Activitatea de inchiriere de aeronave are un pronuntat caracter conjunctural, fiind

generata de capacitatea de transport excendentara pe TAROM a inrgistrat-o in perioada

diminuarii traficului de curse charter. Astfel, prima operatiune de acest gen s-a inregistrat in

1982 si s-a dezvoltat pana la atingerea recordului de 16 avioane inchriate in 1987-1988. Dupa

1989, inchirierea de avioane a intrat intr-un regres care se apreciaza a fi motivat de o crestere

a capacitatii excedentare de transprt pe plan mondial si de oferta companiilor est-europene,

care practica o politica de inchiriere la preturi foarte mici. Activitatea de inchirieri pe anul

1995 a constat in inchirierea de aeronave.

Aceasta activitate neavand un caracter de permanenta, face ca in perioadele de

nefolosire, costurile aferente intretinerii personalului sa fie mascate in totalul costurilor

companiei, chiar daca fiecare operatiune in parte prevede o cota parte de minimum 10%

profit.

In 1996, prin reducerea operarii de curse regulate externe s-a creat o disponibilitate a

parcului de avioane, suficienta pentru acoperirea necesarului de curse charter turisti si alte

categorii de pasageri. Astfel, s-a realizat o utilizare mai intensive a 3 tipuri de avioane si

implicit, o eficientizare a activitatii de transport pe total companie.

Pagina 45 din 90

In anul 2002 precum si in anul in curs compania a efectuat curse Charter turisti cu

precadere de pe aeroportul din Constanta catre tarile nordice precum si din Bucuresti spre

destinatiile de vacanta.

3.1.1.6 Servicii speciale prestate de TAROM

Exigentele competitiei pe piata internationala a transportului aerian au impus

schimbari de esenta, menite sa mute centrul de greutate spre cerintele pietei.

Programul Smart-Miles

In acest context pentru a-si atrage pasagerii fideli, TAROM a creat un program

“Frequent Flyer” numit “Smart Miles”.

Distribuirea formularelor catre pasageri pentru inscrierea in programul Smart Miles, a

inceput in aprilie 1997, prin agentiile proprii si prin agentii acreditate. In baza formularelor

completate (anexa 3.2), care contin si un numar de legitimatie de membru Smart Miles, se

creeaza baza de date specifice, care cuprind informatiile aferente pasagerilor/firmelor

participante la program.

In functie de distanta parcursa si de clasa calatoriei, pasagerul Smart Miles va

acumula mile de fiecare data cand va folosi serviciile companiei TAROM pe zborurile

regulate externe sau interne.

Pentru noii membri, TAROM ofera un cadou de bun venit de 1000 mile dupa

efectuarea primului zbor.

Perioada de valabilitate a contului Smart Miles este nelimitata. Daca timp de 2 ani in

contul participantului Smart Miles nu exista o activitate, contul Smart Miles este sters

automat de catre sistem Exista 2 nivele de servicii in programul Smart Miles:

Smart Miles

Smart Miles Super

Prin simpla inscriere in program pasagerii devin membrii Smart Miles. Pentru a

deveni membru Smart Miles Super este necesar ca pasagerii sa acumuleze un numar minim

de 25000 mile. Nivelul 2 al programului Smart Miles Super este valabil numai pentru

persoanele fizice, firmele fiind excluse. Beneficiile calitatii de membru Smart Miles:

10 kg bagaj gratuit;

promovarea din clasa economic in clasa business pe baza legitimatiei de membru,

promovarea echivalenta cu o scadere a creditului pe ruta respective cu 50%;

numar de telefon separate pentru rezervare si informatii;

Pagina 46 din 90

prioritate pe lista de asteptare, valabila si pentru membrii familiei pasagerului care

calatoresc impreuna cu acesta;

check-in la ghiseul de Business, indifferent de clasa de rezervare inscrisa pe bilet

pentru aeroporturile unde TAROm dispune de aceste facilitati;

etichete speciale de bagaj ce vor facilita sosirea prioritara a bagajelor la destinatie.

De asemenea, folosind serviciile TAROM TOURS, Sky Services, Hotelurile

Continental din Romania, Hotel Crowne Plaza Bucuresti, Flora, se pot castiga mile

suplimentare cat si alte avantaje substantiale. Mai exista si sansa de a acumula mile chiar si

pentru zborurile efectuate cu 2 luni inaintea deschiderii contului SMART MILES. Pentru

pasagerii care acumuleaza mai mult de 35.000 mile sau 40 de zboruri in 12 luni Compania

TAROM a conceput nivelul SMART MILES SUPER iar acest statut poate fi pastrat de

pasager prin reinnoirea anuala a cardului. Incepand cu 1 octombrie 2002, valabilitatea

conturilor – in caz de inactivitate – este de 2 ani de la data ultimului zbor inregistrat, iar de la

1 aprilie 2003 se pot acumula mai multe mile pentru fiecare zbor TAROM. (Dupa un zbor

dus-intors intercontinental in clasa Business sau 5 zboruri dus-intors continentate poti

beneficia de un bilet, gratuit pe curse europene).

O data cu emiterea premiilor, pasagerului i se va scadea automat acel numar de mile

corespunzator premiului solicitat, asa cum este specificat in barem.

2. Programul Fly & Drive

Acest program a fost lansat la 18 mai 1996, cand a avut loc lansarea parteneriatului

TAROM-AVIS Europa. Parteneriatul consta in vanzarea serviciilor de transport aerian in

combinatie cu rezervarea pentru inchirierea de masini prin canalele de distributie proprii si

generale. Serviciile de transport aerian/rent-a-car vor fi asigurate in 30 de tari pentru pasagerii

care calatoresc pe cursele regulate ale companiei TAROM.: Austria, Belgia, Bulgaria, Cehia,

Cipru, Dubai, Egipt, Franta, Germania, Grecia, Israel, Italia, Ungaria, Liban, Polonia, Rusia,

Romania, Siria, Arabia Saudita, Spania, Turcia, Emiratele Arabe Unite, Marea Britanie,

SUA.

AVIS acorda tarife preferentiale pasagerilro care fac dovada ca au calatorit cu

compania TAROM, chiar daca acestia nu au o rezervare prealabila.

Pasagerii care sunt membrii programului Smart Miles pot castiga mile in contul lor si

prin inchirierea de masini AVIS.

Pagina 47 din 90

Cu implementarea acestei noi facilitati TAROM spera ca va atrage pe zborurile sale o

categorie de traffic cu venituri ridicate pentru care aceasta facilitate prezinta interes.

3.Agentia de turism extern TAROM

Plecind de la premisa ca numai raspunzand cerintelor pasagerilor companiei TAROM

va putea tine pasul cu concurenta, in anul 1995 s-a luat hotararea infiintarii Agentiei de

turism TAROM.

Prin agentia proprie, TAROM-ul vinde pachete turistice in care sunt incluse:

transportul cu avionul, cazare, mic dejun, transferuri de la aeroport la hotel si in anumite

cazuri cina.

Agentia de turism TAROM organizeaza excursii in urmatoarele tari: Egipt, Cipru,

Dubai, Gracia la tarife scazute si atragatoare pentru pasageri.

In Egipt se organizeaza 6 programe turistice, dintre care 4 numai pentru grupuri, iar 2

pot fi vandute si pasagerilor individuali. Destinatia principala este orasul Cairo, durata

sejurului variind intre 5 si 11 zile in functie de programul turistic solicitat. Fiecare program

turistic cuprinde obiective turistice incluse in tariff, dar se pot face si programe optionale.

In Dubai se organizeaza excursii prin 2 programe turistice:

unul de 7 nopti/8 zile cu demipensiune, cazare la hotel de 3 stele.

un program de 8 nopti/9zile cu mic dejun si cazare la hotel de 4 stele.

In Cipru, programele turistice nu au zile fixe, ele putand fi alcatuite conform dorintei

pasagerului, dar in concordanta cu cursele companiei TAROM. Se organizeaza excursii in

Larnaca, Limassol, Ayia Napa, Paphos. Tarifele cuprind transport cu avionul, transferuri de

la aeroport la hotel, cazare, mic dejun si optional, celelalte mese.

Programele turistice in Cipru nu impun conditia de grup, deci se pot vinde si

pasagerilor individuali.

Cea mai noua oferta turistica a companiei TAROM este pe destinatia Grecia unde se

pot organiza trei programe turistice:

unul de 9 zile, care cuprinde conditia unui grup de minim 15 pasageri si cuprinde

cazare la Salonic, Pashos, Kalambaka, Atena si vizitarea obiectivelor turistice.

unul de 6 zile, valabil atat pentru persoane individuale, cat si pentru grupuri, cu cazare

numai in Atena si croaziera in insulele Hydra, Poros, Egina.

unul de 3 zile cu cazare in Atena in hoteluri de 2 si 3 stele.

Aceste programe turistice sunt vandute atat prin Agentia TAROM cat si de agentii

acreditate TAROM si de alte agentii de turism neacreditate TAROm care primesc un

comision de 6%.

Pagina 48 din 90

POLITICA TARIFARA

Politica tarifara a companiei TAROM este puternic influentata de concurenta celor 20

de companii aeriene straine care opereaza la Bucuresti, companii care au ajuns la un numar

de frecvente pe saptamana, de 3 ori mai mare decat in 1990.

Situatia concurentiala cu care se confrunta compania TAROM pe piata externa si

conditiile specifice in care isi desfasoara activitatea, precum si resursele materiale reduse, au

impus folosirea politicii tarifare ca unic instrument de atragere si mentinere a traficului pe

cursele sale.

In traficul international de pasageri, TAROM practica urmatoarele categorii tarifare:

1. Tarife oficiale (publicate, distribuite prin sistemele computerizate de rezervari-

CRS) care pot fi:

Tarife IATA

Tarife de companie (tip “Carrier Coded Fares”)

Tarifele IATA sunt negociate de companiile membre si se inregistreaza in sistemul

IATA, in general, cu ocazia Consfatuirilor de Coordonare Tarifara. Criteriile de stabilire a

structurilor tarifare, nivelurilor si conditiilor de aplicare tin de:

pentru niveluri: distanta rutei, potentialul economic al pietelor, respectiv evolutia

monedei locale, modificari ale elementelor de costuri de operare cu efecte la nivel mondial

etc.

pentru structuri/ conditii de aplicare: rezolutii specific IATA cu caracter obligatoriu

si/ sau orientativ.

Tarifele IATA se utilizeaza, in general, in traficul interline (inter-companii),

constituind baza decontarilor internationale. Distributia acestor tarife are caracter universal,

ele putand fi apelate prin orice ssstem tarifar si apoi in toate publicatiile de specialitate.

Tarifele de companie nu se inregistreaza in cadrul sistemului IATA, ele fiind

negociate intre companiile partenere si autoritatile aeronautice din tarile respective, in functie

de prevederile specifice ale acordurilor aeriene inter guvernamentale.

Aceste tarife, care sunt inferioare celor IATA si reprezinta oferte speciale ale unor

transportatori, reflecta, in general, nivelul de vanzare al pietei si contin restrictii specifice de

ruta, transportator, documentatie etc.

2. Tarife de piata

Pagina 49 din 90

Tarifele de piata realizeaza o imbunatatire a intregului sistem de tarife practicat de

catre o companie aeriana pe o anumita piata prin diversificarea gamei de taride in functie de o

varietate de conditii: varsta, perioada, durata sederii, tipul de calatorie (business, grup,

excursie, cu aranjament turistic inclus etc.). Nivelul tarifelor de piata se stabileste in baza

conditiilor specifice ale pietei si in functie de segmentele de trafic vizate pentru a fi atrase sau

mentinute la transport, permitand o adaptare operativa si permanenta a ofertei proprii la

ofertele companiilor concurente.

Fata de compania TAROM, care opereaza un numar limitat de destinatii (44), toate

companiile aeriene concurente ofera un numar mult mai mare de destinatii (AUA-90, SR,

BA, AF-peste 100) atat in Europa cat si in continente unde TAROM nu are curse. In acest fel,

ele au posibilitatea de a practica tarife mult mai avantajoase fata de TAROM care este obligat

sa practice tarife IATA in orice varianta in care este folosit si un transportator strain in

combinatie cu cursele proprii. De exemplu, reprezentanta companiei AIR FRANCE din

Bucuresti ofera un tarif deosebit de atractiv pe ruta Bucuresti-Paris-Tokyo si retur fata de

tariful pe care TAROM este obligat sa-l practice pe aceeasi destinatie pe ruta Bucuresti-

Beijing-Tokyo si retur (o singura data pe saptamana) si care trebuie impartit cu un alt

transportator care va asigura transportul Beijing-Tokyo-Beijing. Astfel, un pasager potential

care se adreseaza unui agent privat si la TAROM va primi doua cotatii diferite datorita

modului diferit de constructie a tarifului, respectiv IATA prin TAROM si de companie in

cazul transportatorului strain.

Companiile aeriene nu au dreptul de a comercializa direct la public alte tarife decat

cele IATA, ofertele mai scazute neputand fi facute decat prin intermediari, respectiv agenti

privati de vanzari.

Aceasta diferentiere de tarifare in cazul analizat reprezinta un exemplu de concurenta

pe care il practica TAROM in situatii similare in strainatate. Aceste metode de “dumping” se

folosesc de marile companii aeriene mai ales in perioadele de extrasezon cand exista mai

multa capacitate disponibila si orice pasager in plus, chiar la tarife mult inferioare, reprezinta

incasare suplimentara.

Indicatorul in masura sa asigure o apreciere la nivel global a activitatii in domeniul

politicii tarifare este venitul mediu/ pasager transportat pe fiecare relatie in parte.

SISTEMUL DE DISTRIBUTIE SI VANZARI

Pagina 50 din 90

Adoptarea unei formule moderne si eficiente in acest domeniu este astazi o

preocupare constanta a tuturor companiilor aeriene. Indiferent cat de bine este gandita

politica de marketing a unui operator aerian, oricat de competitiv este conceput intregul

serviciu catre pasageri, daca oferta sa nu poate fi cunsoscuta rapid de catre clientii potentiali,

rezultatele vor fi intotdeauna departe de asteptari.

Reteaua de agenti care comercializeaza bilete TAROM

In scopul punerii la dispozitia clientilor sai a ofertei sale, TAROM dispune de o retea

de vanzari interne si externe.

Reteaua de distributie pe piata interna (romaneasca) este asigurata de:

41 de agenti de vanzari acreditati TAROM pe baza de contract comercial bilateral

21 de agentii proprii care vand bilete pe cursele interne si externe;

2 puncte de vanzare TAROM situate in incinte MAE a Hotelului Bucuresti si

Intercontinental.

Din cei 41 de agenti acreditati TAROM, 33 activeaza in Bucuresti, iar 8 in alte

localitati din tara: Cluj Napoca, Constanta, Pitesti, Brasov si Ploiesti. De asemenea, din

totalul agentilor acreditati TAROM, 12 agenti au acreditare IATA.

Cele 21 de agentii proprii TAROM emit bilete pe cursele pasageri – interne si externe

-, efectueaza rezervari penrtru transportul de pasageri si marfuri, avand in plus si atributii pe

linie de reclama a serviciilor oferite.

Cele 2 puncte de vanzare TAROM in incinta Hotelului Bucuresti si Intercontinental

deservesc in principal turistii cazati in aceste hoteluri, iar punctul TAROM MAE deserveste

personalul MAE pentru deplasarile efectuate in strainatate in interes de serviciu.

Agentiile proprii TAROM vand la tarifele stabilite oficial. Deconturile intocmite de

catre acestea cuprind tarifele IATA si taxele aeroportuare, precum si valoarea neta obtinuta

prin aplicarea eventualelor reduceri la tariful IATA. Valoarea decontului se obtine prin

insumarea acestor valori nete cu taxele aeroportuare, cu valoarea neta obtinuta prin aplicarea

eventualelor reduceri la tariful IATA si a eventualelor penalitati rezultate din anularea

biletelor. La randul sau, compania TAROM deconteaza cu aeroporturile taxele incasate,

precum si valorile proratate in cazul INTERLINE cu alte companii aeriene (anexele 3.3 si

3.4).

Agentiile acreditate TAROM primesc un comision la vanzarea biletelor. Comisionul

este destinat acoperirii cheltuielilor proprii ocazionate de desfasurarea activitatii si asigurarii

unei marje de profit considerata interesanta.

Pagina 51 din 90

Pana la 31 decembrie 2000, sistemul de comisioane acordate in cazul vanzarilor

numai pe curse TAROM era urmatorul:

VOLUM VANZARI AGENT

anual

COMISION ACORDAT

%

pana la 1 mild. Lei 9

intre 1-3 mild. Lei 11

peste 3 mild. Lei 12

Incepand cu 1 ianuarie 2001, compania a stabilit un comision unic de 9% indiferent

de volumul annual al vanzarilor.

Din punct de vedere numeric, agentiile proprii TAROM reprezinta jumatate

comparativ cu agentii acreditati la finele anului 2000 (21 fata de 40). Se remarca o crestere

accentuata pe toate nivelele de analiza a importantei agentilor acrediatati in defavoarea

agentilor proprii TAROM. O extrapolare pentru anul in curs a trendului inregistrat intre anii

2000 si 2001 va duce la situatia impartirii egale a numarului de bilete comercializate intre

cele doua tipuri de entitati, cat si ceea ce priveste comercializarea biletelor in valuta.

In cadrul vanzarilor totale in lei, atat in 2000 cat si in 2001, ponderea cea mai mare a

avut-o firma MARSHALL (cca. 24% din total). In ceea ce priveste vanzarile in valuta in

1999, pe primul loc s-a situat firma ABC TRADING cu 509.686 USD, in timp ce in 2000,

locul acesteia a fost luate de firma BUSINESS TRAVEL cu 612.641 USD.

Trebuie mentionat ca si companiile aeriene straine vand prin acesti agenti cedand un

comision de 9% indifferent de volumul de vanzari, compania TAROM impunand prin

contract un plafon minim de 500 milioane lei/ an care, in caz de nerealizare, duce la rezilierea

contractului. S-a constatat o abundenta de oferte tarifare ale companiilor straine care acopera

un numar mult mai mare de destinatii.

Reteaua de distributie pe piata externa este asigurata (conform anexelor 3.5 si 3.6) de:

reprezentante proprii TAROM (cu drept de vanzare si fara drept de vanzare);

GSA (General Sales Agent) ce se impart in GSA de firma si GSA de comapnie.

Reprezentantele proprii TAROM (agentiile TAROM) cu drept de vanzare vand direct

la public la tarife oficiale si prin agenti producatori de volum la tarife confindentiale nete.

Reprezentantele TAROM fara drept de vanzare vand numai prin agentii de vanzari

producatori de volum de trafic in tara (zona) respectiva la tarife confidentiale nete.

Pagina 52 din 90

Relatiile dintre agentii de vanzari si reprezentanta TAROM presupun fie constituirea

de garantii de catre primii (pe baza determinarii unei valori medii/ tichet), fie achitarea

anticipata a contravalorii biletelor solicitate.

GSA-urile de firma comercializeaza bilete la tarif confidential cat si la tarif oficial (in

situatia in care zborul este efectuat de mai multi transportatori) si/ sau pe baza prevederilor

contractuale. Astfel, comisioanele practicate sunt fie de 9% in cazul ISC (Interline Sales

Commision), fie de 11,5%, ceea ce reprezinta comisionul IATA de 9% la care se adauga

procentul 2,5%, comision de GSA.

Din punct de vedere numeric, GSA-urile sunt in numar de 18, cele mai multe

functionand in Orient (Iordania, Libia, Siria, Kuwait etc), precum si in Australia si Asia.

GSA-urile de companie functioneaza in baza unui contract standard de GSA, iar

comisionul acordat de catre compania aeriana transportatoare este de 11,5% pe baza

facturilor sau a extraselor de cont interline.

Compania TAROM intentioneaza extinderea in continuare a retelei sale externe de

vanzari, obiectiv ce se realizeaza prin modificarea/ completarea sau renegocierea Acordurilor

Aeriene Bilaterale. Posibilitatea extinderii retelei de distributie este inca conditionata de

existenta drepturilor de vanzare sau/ si de apartenenta la BSP (Bank Settlement Plan).

Participarea la sistemul de distributie prin intermediul BSP-ului permite companiilor membre

colaborarea cu un numar foarte mare de agenti (de ordinul miilor pe fiecare tara). De

asemenea, sunt inlaturate dificultatile legate de distribuirea unui stoc de documente catre

agenti si de urmarirea administrativa a decontarii si platii acestora, toate aceste activitati fiind

realizate de BSP. Aceste aspecte creeaza un avantaj substantial in favoarea companiilor

membre fata de companiile nemembre BSP.

TAROM este in prezent in faza de solutionare a acestor probleme, in sensul ca a

aderat la BSP-urile din mai multe tari europene (Austria, Elvetia, Germania, Anglia, Belgia,

Olanda, Spania, Franta, Turcia, Ungaria etc) plus ARC-ul (Airline Reporting Corporation),

omolog BSP in SUA. Aderarea la BSP-urile din celelalte tari este in curs de rezolvare sau

este conditionata de obtinerea drepturilor de vanzare. Finalizarea obtinerii drepturilor de

vanzare si aderarii la BSP-urile locale constituie un imperativ al perioadei actuale.

Pentru TAROM, participarea la BSP-uri a insemnat o crestere a volumului incasarilor

pe cursele TAROM, o marire a vitezei de incasare a veniturilor rezultate, dar si o accelerare a

procesului de obtinere de statistici si date despre volumul vanzarilor, asigurandu-se un

control financiar sporit asupra acestora.

Pagina 53 din 90

Astazi, companiile aeriene au la dispozitie o gama larga de sisteme automatizate de

rezervare si vanzare a propriilor produse numite CRS-uri (Computerised Reservation

System). Legatura functionala intre aceste CRS-uri si BSP-uri permite emiterea si decontarea

automata a biletelor de calatorie intre agentii de vanzari si companiile aeriene.

Compania TAROM participa in principalele CRS-uri internationale: SABRE,

GALILEO, AMADEUS, WORLDSPAN, ABACUS, APOLLO, ceea ce inseamna ca

produsul TAROM poate fi vandut practic de aproape 200.000 de agenti de vanzari din toata

lumea. Ponderea acestor CRS-uri in distributia TAROM pe piata externa se situeaza astfel

intre 30-40%. Restul distributiei produsului TAROM se realizeaza in continuare prin sistemul

GABRIEL, respectiv agentiile TAROM din tara si strainatate si o serie de agenti de vanzari

TAROM conectati la acest sistem.

3.1.4 PROMOVAREA

Activitatile moderne de promovare a imaginii si produsului nu s-au efectuat de

TAROM in trecut. In prezent, printre activitatile desfasurate de Departamentul de Relatii

Publice si Publicitate ca instrumente de promovare a produsului si mesajelor companiei fac

parte:

Incheierea de contracte barter cu mijloace mass-media (tv, radio, presa) din tara si din

strainatate. TAROM a incheiat astfel de contracte cu posturi TV (PRO TV), radio (Radio

Romania Actualitati), ziare (Ziua, 9 o’clock, Bucharest Matin, National, Evenimentul Zilei,

Romania Libera, Adevarul, Jurnalul National, Curentul), reviste de specialitate (The

Economist, Invest Romania).

Realizarea unor pachete turistice eficiente si competitive pe piata in vederea cresterii

gradului de ocupare a curselor cu un nivel redus de trafic. In functie de tipul pasagerilor si

ofertele turistice (se asociaza, de exemplu, pasagerii de business cu pachetele turistice in care

accentul se pune pe calitatea si multitudinea serviciilor oferite) se cauta, se analizeaza si se

decid modalitati de transport astfel incat sa fie vizate atat cresterea gradului de ocupare pe

rutele respective, cat si minimizarea costului pe pachetele turistice.

Promovarea si imbunatatirea produsului “business-class” prin incheierea de contracte

cu o serie de firme in scopul satisfacerii la cel mai inalt nivel a clientilor.

Realizarea unor tiparituri specifice in scopul sprijinirii procesului de implementare a

imaginii de marca a companiei TAROM (revista “Profile”, orarul TAROM, calendare,

Pagina 54 din 90

agende, felicitari, afise, pliante, ilustrate). Costurile alocate acestor activitati sunt acoperite

prin reclama facuta partenerilor de pe piata care corespund exigentelor si politicii TAROM.

In acest sens, un obiectiv principal il constituie transformarea acestui proces intr-o activitate

aducatoare de profit.

Desfasurarea campaniilor de publicitate in tarile in care compania TAROM nu a fost

mediatizata. Pentru aceasta, compania TAROM incheie, de regula, un contract cu agentul de

vanzari pe piata respectiva, conform caruia se obliga sa suporte 50% din costurile aferente

acestei activitati prin acordarea unor bilete pe curse operate de TAROM. Biletele se vor

acorda in functie de disponibilitatea de locuri de pe cursele respective si cu plata taxelor de

aeroport.

Campania de reclama si publicitate se va desfasura prin presa, posturile de radio TV,

internet si panouri stradale, mediatizandu-se aspecte precum:

calitatea serviciilor, punctualitatea si flota moderna aflata in dotarea TAROM

serviciul impecabil la preturi avantajoase ce tin cont de standardul companiei

utilitatea aplicarii sistemului Smart Miles.

Folosirea Internet-ului ca suport al procesului de promovare a companiei TAROM.

Referitor la aceasta, TAROM dispune de o pagina pe Internet ce cuprinde prezentarea

companiei, a flotei, rutelor si ofertelor promotionale, iar pe adresa e-mail a companiei se

primesc reclamatii/ sugestii din partea pasagerilor, propuneri de colaborare etc, ceea ce

permite un permanent contact cu clientii.

Pe viitor, TAROM va trebui sa acorde o foarte mare importanta acestor activitati si sa

se asigure ca va avea disponibile investitiile necesare pentru a le indeplini ( a se vedea figura

3.1).

Astfel, pentru a creea, promova si mentine o imagine de calitate in tara si strainatate,

compania TAROM va trebui sa-si stablieasca un buget de publicitate corespunzator

necesitatilor sale si sa asigure implementarea unor metode moderne de promovare ce nu

implica costuri ridicate: marketing direct, publicitate pe Internet, etc.

POLITICA DE PERSONAL

In ceea ce priveste politica de personal, TAROM adopta conceptia ca un personal bine

educat, motivat, pregatit professional, dotat cu initiativa si creativitate reprezinta bunul cel

mai de pret al unei companii aeriene.

Pagina 55 din 90

Pentru motivarea personalului propriu in a acorda servicii catre pasageri la nivelul

calitatii propuse, TAROM acorda stimulente materiale corelate cu performantele profesionale

si isi sustine angajatii in dezvoltarea carierei prin programe adecvate de folosire a resurselor

umane. Astfel, incurajandu-si salariatii in manifestarea initiativei si in participarea activa la

viata companiei, TAROM urmareste:

asigurarea, ca un prim pas, a unui minim de instruire comerciala pentru personalul

sau, cautand asistenta de la alte companii;

crearea si dezvoltarea unui sistem de stimulare bazat pe cote de venit si profitabilitate

generala realizata dupa stabilirea unui sistem statistic sigur.

Figura 3.1 Serviciul Relatii si Publicitate

Relatii publice Publicitate

Customer Service

EVALUAREA PIETEI DE REFERINTA A COMPANIEI TAROM

Toate pietele existente ale TAROM vor face obiectul unei analize minutioase bazata

pe cercetari de piata si pe date sintetice referitoare la potentialul si segmentele de piata.

Conform datelor statistice, in anii 1994-1995, compania TAROM a cunoscut o

adevarata explozie din punct de vedere al numarului de pasageri transportati pe curse

regulate. Principala cauza a fost extinderea retelei TAROM ca numar de frecvente si

Pagina 56 din 90

1. 1.Organizarea activitatii de relatii cu mass-media, institutii si firme colaboratoare, comp. aeriene, alte organizatii.

2. 2. Organizarea participarii TAROM la targuri, expozitii, congrese, simpozioane, actiuni promotionale din tara si strainatate.

3. 3. Organizarea sarbatoririi unor evenimente importante din viata si activitatea comp. TAROM.

4. 4. Organizarea vizitelor in Romania pentru ziaristi, lideri de opinie, organizarea vizitelor in strainatate unor reprezentanti ai mass-media si a unor lideri de opinie din Romania.

5. 5. Organizarea activitatii de relatii publice interne.

6. 6. Monitorizarea zilnica a mass-mediei romanesti.

7. 7. Realizarea/ difuzarea de protocoale si informari.

8. 8. Organizarea de liste mailing si baza de date necesare bunei desfasurari a activitatii de relatii publice si publicitate.

1. 1. Organizarea activitatii de publicitate pe piete si zone

2. 2. Organiz. de campanii publicitare in mass-media din tara si strainatate.

3. 3. Gasirea unor surse de publicitate din partea unor terti pentru revista “Profile”, alte tiparituri specifice TAROM, programele audio video de la bordul avioanelor.

1. 1. Identificarea impreuna cu Serviciul Inflight a cerintelor pasagerilor TAROM si gasirea solutiilor pentru o mai buna satisfacere a acestor cerinte.

2. 2. Urmarirea si analiza evolutiei concurentei in domeniul calitatii serviciilor impreuna cu Serviciul Inflight.

3. 3. Selectia programelor audio si video care se difuzeaza la bord, stabilirea structurii acestor programe.

Pastrarea ci crearea imaginii de marca a Companiei TAROM urmareste si sprijina activ procesul de implementare a imaginii de marca a Companiei TAROM

Materiale publicitare purtatoare de mesaj publicitar:

- - ceasuri- - pixuri- - brichete- - tricouri- - cravate- - fanioane- - marochinarie

Gestionarea si distribuirea acestora prin magazia de obiecte de reclama

Tiparituri specifice- profiluri

- - orar- - calendare- - agende- - felicitari- - afise- - pliante- - ilustrate

Publicitate prin panouri si afisaj stradal

- - carti de vizita tipizate- formulare/ materiale consumabile tipizate, bilete de avion, anvelope de bilete- amenajarea si decorarea agentiilor si sediilor TAROM- firme si inscriptionari exterioare/ interioare

Actiuni de sponsorizare

Acordarea de facilitati de transport in baza aprobarii conducerii companiei TAROM (altele decat cele acordate in baza rezolutiilor IATA)

destinatii exploatate. Aceasta tendinta nu s-a mai repetat in anii urmatorican concurenta

companiilor straine, in special europene, a determinat scaderea traficului pentru TAROM in

conditiile unei relative stabilitati a pietei romanesti si internationale.

Concurenta este mult mai accentuata in prezent in urma liberalizarii transportului

aerian in Europa, ceea ce face pozitia TAROM pe piata mondiala sa fie foarte dificila,

ponderea sa in totalul traficului fiind in scadere (vezi anexa 3.7). Din aceasta cauza, numarul

de pasageri transportati de TAROM pe principalele rute europene a scazut in anul 2001 fata

de 2000 (vezi anexa 3.8).

Daca pana in 1989 puteam vorbi doar de trafic in conexiune si de functionari ai

intreprinderilor romanesti care se deplasau in interes de serviciu, incepand cu 1990, pasagerii

care calatoresc pe curse TAROM sunt de cele mai diverse categorii, inregistrandu-se un trafic

al turistilor, de rudenie, umanitar, de afaceri, etnic, de mic comert, al studentilor, muncitorilor

in 2001. In totalul pasagerilor transportati de catre compania TAROM, 80% reprezinta trafic

direct direct si 20% trafic de conexiune. Din pacate, 5,5% din traficul transportat utilizeaza

serviciile Business Class ale companiei TAROM, 94,5% fiind trafic de clasa economica.

Evaluarea concurentei. Principalele tendinte si solutii de adaptare

ale companiei TAROM pe zone de exploatare

Romania:

Piata romaneasca furnizeaza aproximativ 30% din traficul realizat de compania

TAROM pe curse regulate; restul de 70% din trafic este furnizat de pietele din exterior

(Europa, America, Orientul Mijlociu si Indepartat).

Scaderea traficului furnizat pe piata romaneasca pe cursele internationale TAROM

din ultima perioada a fost determinate, in principal, de scaderea puterii de cumparare a

populatiei, deprecierea monedei locale, politica tarifara ofensiva practicata de celelalte

companii aeriene care opereaza in Romania si care ofera servicii calitativ superioare la tarife

de cele mai multe ori sub cele practicate de TAROM.

Pentru contracararea acestor deficiente, compania TAROM a incercat elaborarea unor

noi principii de politica tarifara, respectiv:

introducerea tarifelor oficiale TAROM (reduse fata de cele oficiale normal

aplicabile);

liberalizarea conditiilor de aplicare a tarifelor;

Pagina 57 din 90

distribuirea la vanzare a tarifelor bazate pe contractile speciale de proratare cu

companii aeriene partenere, ceea ce a permis extinderea destinatiilor propuse de TAROM

pasagerilor romani prin combinarea rutelor traditionale TAROM cu sectoare propuse la tarife

speciale de celelalte companii;

introducerea unor oferte tarifare speciale pentru perioadele de extrasezon;

introducerea unor facilitati exclusiv pentru personalul institutiilor de stat bugetare care

calatoresc in interes de serviciu pe curse regulate TAROM;

acordarea de bonificatii agentiilor de turism din Romania pentru impulsionarea

vanzarilor pe curse.

Europa

Daca in 1990 la Bucuresti operau doar 15 companii aeriene straine, in 2001 opereaza

20 din care 6 cu retele de cca. 200 destinatii fata de numai 40 oferite de catre TAROM. Unele

companii aeriene au ajuns sa isi dubleze numarul frecventelor operate saptamanal (vezi anexa

3.9), ceea ce a facut ca ponderea TAROM in totalul numarului de pasageri transportati pe/ de

pe Aeroportul Otopeni sa scada de la 75,8% in 1997 la numai 47% in anul 2002.

Un alt aspect al concurentei cu care se confrunta compania TAROM este si preluarea

traficului de catre marile companii aeriene ce si-au creat hab-uri in propriile tari, practicand

pentru acest gen de trafic, deci via alte puncte, tarife scazute. Astfel, compania KLM preia

trafic din Anglia (opereaza in 21 de puncte), tarile nordice catre Romania, AUA preia trafic

din Italia, Cehia etc. catre Romania, CSA, MA preiau trafic din Grecia, Anglia, Germania,

tarile nordice catre Romania. Si totusi, Europa, desi in relativa scadere, continua sa ramana

principala sursa de trafic pentru compania TAROM, ponderea sa in total trafic pe anul 2001

fiind de 70,2%.

Pe majoritatea relatiilor europene, compania TAROM are contracte de colaborare cu

partenerii aerieni locali in scopul coordonarii capacitatii puse in exploatare cum ar fi Franta,

Italia, Elvetia, Austria, Ungaria, Grecia, ceea ce are implicatii asupra numarului de frecvente

si tipurilor de avion utilizate. Pentru a-si asigura mentinerea cotei de piata pe pietele

europene, compania TAROM este obligata sa tinda spre asigurarea unui zbor zilnic intre

capitalele europene si Bucuresti.

In acelasi timp, pentru mentinerea TAROM pe piata, operarea cu tipuri de avion

moderne (B737 si A310), cresterea calitatii serviciilor oferite si aplicarea unei politici tarifare

flexibile au constituit o necesitate pentru imbunatatirea imaginii companiei si atragerea

pasagerilor.

Pagina 58 din 90

O alta modalitate de atragere si fidelizare a pasagerilor a constituit-o implementarea si

imbunatatirea programului frequent flyer “Smart Miles”.

Pentru traficul ext Europa, pe cursele companiei TAROM principalele tari furnizoare

sunt Anglia (in anul 2002 a furnizat 12,88% din total trafic ext Europa), Franta (in anul 1997

a furnizat 11,76% din total trafic ext Europa), Germania (a furnizat 11,31% din total trafic ext

Europa), Turcia (a furnizat 7,9% din total trafic ext Europa).

Principalele furnizoare de trafic:

Anglia. Traficul ext Londra este format din trafic de afaceri, turistic, etnic si alte

categorii de trafic (studii, schimburi culturale etc.), traficul direct detinand ponderea

majoritara. Incepand cu noiembrie 1994, traficul intre Anglia si Romania a inceput sa fie

impartit in mod semnificativ de compania TAROM cu compania British Airways ce a reluat

operarea la Bucuresti in sezonul de vara 1998. BA are in operare 10 zboruri de la Londra la

Bucuresti avand avantajul unei retele de distributie net superioare TAROM-ului, ceea ce ii

permite atragerea traficului din toata Anglia prin practicarea cu agentii a unor tarife speciale

pentru tronsoanele interne. In anul 2001, din totalul pasagerilor ce au calatorit intre Anglia si

Romania, 53,62% a fost transportat de British Airways si 46,38% de compania TAROM.

In sezonul de vara 2001, compania TAROM opereaza 8 frecvente saptamanale cu

avioane de tip B 737.

Franta. Este una din cele mai importante furnizoare de trafic pentru compania

TAROM. In Franta, TAROM opereaza zilnic la Paris cu avioane B737. Principalul

concurente pe ruta directa este compania Air France, singura care are zboruri directe intre

Paris si Bucuresti la paritate cu compania TAROM.

Alaturi de AF, pe piata franceza TAROM mai este concurata si de catre companiile

LH, BA, KLM. Aceste companii incearca s atraga trafic ext Paris pentru Bucuresti prin

practicarea unor tarife foarte scazute. Oferta lor este insa foarte atractiva pentru traficul

provenit din provincia franceza practicand tarife foarte scazute, egale cu cele ext Paris. In

2001, din totalul pasagerilor care au calatorit pe ruta Bucuresti-Paris si retur, 52% au fost

transportati de AF si 42% de TAROM.

Traficul transportat intre Franta si Romania este format din trafic de afaceri, turistic,

etnic si alte categorii de trafic. Traficul direct detine ponderea principala (aprox. 90%). Piata

franceza furnizeaza 65% din traficul pe relatie. Din acest total, 80% il constituie traficul

direct si 20% este reprezentat de traficul de conexiune.

Pagina 59 din 90

Germania. Este o alta sursa importanta de trafic pentru compania TAROM. Si aici,

TAROM de confrunta atat cu concurenta directa a companiei Lufthansa, cat si cu cea

indirecta a altor companii ca MALEV (MA), SR, KLM, AF, AUA. Totodata, deloc

neglijabila este concurenta reprezentata de transportul cu autocarele. Astfel, intre Germania si

Romania exista curse zilnice organizate de cca 10 firme de transport autocare.

In Germania, compania TAROM a facut eforturi pentru imbunatatirea ofertei sale de

transport si schimbarea imaginii pe piata. Tendinta de afirmare a ofertei TAROM, ca

alternativa la ce LH, s-a concretizat in cresterea accesabilitatii produsului oferit pe piata

germana prin incheirea contractului cu Deutsche Bahn AG privind dirijarea pasagerilor pe

caile ferate spre puncte operate de compania TAROM, largirea retelei de distributie prin

aderarea TAROM la BSP-Germania. Ca rezultat, in 2001, compania TAROM a transportat pe

relatia Franta 36185 de pasageri, pe relatia Berlin 78883 de pasageri, iar pe relatia Dusseldorf

6124 pasageri, cota companiei TAROM din totalul pasagerilor transportati pe calea aerului pe

relatia Germania in 1997 fiind de 34,37%.

In sezonul de vara 2002, compania TAROM opereaza doua frecvente zilnice in Franta

cu avioane B737, trei frecvente saptamanale la Berlin cu BAC 500 si ATR 42.

Grecia. Compania TAROM opereaza in vara 2003 pe relatia Atena cu 7 frecvente

saptamanale si cu avioane B737, piata Greciei reprezentand una din sursele importante de

trafic ale companiei pana in anul 1996 si cu posibilitati de majorare pentru vara 2004. In

2001, pe ruta Bucuresti-Atena-Bucuresti s-au transportat 38200 pasageri, iar la nivelul anului,

in perioada inauari-mai 9057 pasageri.

Inceperea operarii OLYMPIC AIRWAYS (OA) la Bucuresti in aprilie 1996 a atras

dupa sine impartirea traficului intre cei doi transportatori directi in mod diferit, in functie de

agresivitatea politicii coemrciale practicate de fiecare companie aeriana. Astfel, in iarna ‘97/

’98, OA reprezenta 68% pondere in total trafic, transportand din cei 22903 pasageri 15486

pasageri fata de TAROM cu pondere de 32% care a transportat 7417 pasageri.

In luna aprilie 2002, prin aplicarea unei politici de marketing caracterizata prin

flexibilitate si agresivitate, adaptata permanent cererilor pietei, operarea cu regularitate a

curselor, cresterea numarului de agenti si subagenti TAROM in cadrul si in afara BSP-

Grecia, s-au obtinut urmatoarele rezultate: 2669 pasageri transportati de TAROM fata de

2642 pasageri transportati de OA, ajungandu-se la o impartire egala a traficului intre cele

doua puncte de 51% TAROM si 49% OA. Dinamica lunii aprilie 1998 fata de martie 1998 a

fost pentru TAROM de 100%. Traficul transportat intre cele doua puncte Bucuresti si Atena

Pagina 60 din 90

are urmatoarea structura: trafic de oameni de afaceri, studenti greci, marinari, turisti, etnici

etc.

Orientul Mijlociu (Egipt, Emiratele Arabe Unite, Iordania, Liban, Cipru, Israel)

In conditiile in care Europa reprezinta o piata extrem de dificila pentru toate

companiile aeriene datorita puternicei concurente de pe piata, compania TAROM a incercat

sa se orienteze spre noi destinatii. Zona Orientului Mijlociu, desi puternic influentata de

situatia politica din zona, poate constitui o reala sursa de trafic si de venituri, multe din

destinatiile deservite fiind de afaceri, deci cu un trafic relativ constant in tot timpul anului. In

1996, aceasta zona a furnizat 22,26% din traficul transportat pe curse TAROM. Operarea se

face cu una-trei frecvente pe saptamana, cu exceptia destinatiei Israel cu traficul cel mai

important, unde aceasta se face cu 7 curse regulate pe saptamana la care se adauga numeroase

curse aditionale. Piata Orientului Mijlociu este impartita in cote aproape egale de trafic in

Romania si trafic de conexiune spre Europa, ceea ce permite realizarea unei incarcaturi medii

favorabil. Tarifar, concurenta determinand si politica TAROM in acest sens, se incearca

adaptarea permanenta la piata prin introducerea de noi categorii tarifare acolo unde este cazul

si lansarea de oferte speciale.

Orientul Indepartat (China)

Daca in anii ’80 compania TAROM reprezenta una din putinele companii aeriene care

asigurau conexiuni bune si tarife competitive spre/ dinspre Europa, in prezent, marile

companii opereaza cu un numar mare de zboruri regulate si chiar charter pentru oferirea celor

mai scazute tarife, ceea ce a scos relativ compania TAROM de pe aceasta piata. Traficul

exista, la fel si tarife relativ reduse. Desi are un potential etnic si turistic important, tarifele pe

care compania TAROM este obligata sa le foloseasca pentru adaptare la nevoile pietei sunt

relativ scazute si, deci, economia cursei dificila. In acest sens, compania TAROM a incercat

majorarea tarifelor pentru cresterea incasarii medii pe pasager, lucru realizat in ultimele

sezoane. Cum pentru majoritatea companiilor aeriene operarea curselor lung curier este

deficitara, compania TAROM nu face exceptie de la aceasta regula; mentinerea operarii

acestor destinatii este o problema de politica generala a TAROM.

In acealasi context se inscrie si China, care in 2002 a furnizat doar 1,72 din traficul

realizat pe curse regulate externe. Aceasta destinatie, de traditie pentru TAROM, este intr-un

oarecare declin pe plan international datorita scaderii interesului turistic, dar ramane deschisa

traficului de afaceri. Pentru compania TAROM, relatia China este ruta cu cel mai ridicat venit

Pagina 61 din 90

pe pasager transportat, dar datorita costurilor de exploatare mari ramane o cursa inca

deficitara.Tot datorita costurilor ridicate de exploatare, TAROM opereaza in prezent pe

destinatii lung curier doar spre Beijing, renuntand la zborurile spre Bankok si New Delhi in

anul 1998, iar cele spre Chicago si Montreal in 2001, respectiv spre Ney York in 2003.

Fata de conditiile enumerate mai sus se poate concluziona ca incepand cu luna

octombrie 2001, compania TAROM a inregistrat o scadere de trafic datorat in mare parte

evenimentelor de la 11 septembrie, precum si a altor cause, printre care:

Operarea companiilor straine la Bucuresti ce provoaca o intensificare a concurentei la

care trebuie sa faca fata compania TAROM. Aceasta scadere s-a inregistrat in contextul:

reducerii traficului total pe aeroportul Otopeni dupa 11.09.2001;

reluarii zborurilor la Bucuresti de unele companii straine (KLM) si sporirea numarului

de frecvente si, implicit, a capacitatilor oferite pe piata de catre alte companii concurente

(BA, MA, TK, OA, SR, OS).

In conditiile in care traficul companiei TAROM provine inca in proportie de cca. 70%

de pe pietele straine, companiile concurente s-au adresat in primul rand traficului provenit din

propriile tari, captand in acelasi timp printr-o oferta agresiva si o parte din traficul romanesc.

In conditii de concurenta directa, produsul TAROM este mai slab decat produsul

celorlalte companii:

desi s-au obtinut imbunatatiri, serviciul la bord este inca inferior fata de cel al altor

companii;

reteaua de destinatii restransa si frecvente mai putine;

lipsa unor conexiuni interne directe.

Scaderea puterii de cumparare a romanilor si deprecierea monedei locale.

In consecinta, singura politica posibila pentru compania TAROM este aceea de a nu

se lasa scoasa de pe piata, in special din Europa. Ea trebuie sa-si imbunatateasca calitatea

produsului in conditiile scaderii costurilor si dezvoltarea permanenta a produsului ca:

numar de frecvente, orar;

complexitate de servicii oferite – transport aerian plus serviciile;

masuri de fidelizare a agentilor vanzatori si a pasagerilor;

calitate a serviciilor la bord si la sol.

De asemenea, va trebui sa desfasoare o activitate sustinuta de promovare a produsului.

Activitatea de marketing va urmari cresterea continua a veniturilor atat prin optimizarea

venitului mediu realizat in functie de diverse segmente de trafic, cat si prin imbunatatirea

Pagina 62 din 90

coeficientului de umplere a capacitatii. In acest sens, se impune necesitatea redimensionarii

capacitatii avioanelor TAROM astfel:

intrarea in flota a unor avioane mediu-curier cu o capacitate de 70-100 locuri;

operarea in continuare pe rutele lung-curier poate fi asigurata numai de revenirea pe

profit a curselor mediu-curier. Chiar in aceste conditii, continuarea operarii cu avioane de tip

A310 prezinta avantajul minimizarii pierderilor interne operarii lung-curier in conditiile

pastrarii acestui gen de activitate.

Toate aceste masuri vor fi insotite de o politica de marketing cat mai agresiva, urmand

sa se actioneze in continuare asupra:

largirii retelei de distributie: se va urgenta inregistrarea agentilor TAROM cu drepturi

comerciale si aderarea la BSP in tarile unde acest lucru nu este inca realizat;

largirii retelei de vanzari prin cresterea numarului de parteneri directi ai companiei

TAROM, atat firme specializate in comercializarea transportului aerian, cat si clienti direct

utilizatori ai transportului aerian;

stimularii traficului prin introducerea de oferte speciale pentru anumite rute, perioade

si categorii de trafic. In introducera acestor oferte speciale se va avea in vedere permanent si

practica concurentei. Se va actiona insistent pentru identificarea de noi surse de trafic pentru

compania TAROM, atat noi agenti, dar si furnizori directi (mari intreprinderi, organizatii

etc.);

incheierii de acorduri cu companii aeriene. Sunt avute in vedere si acorduri pentru

tronsoanele interne precum si acorduri pe cai ferate sau transport rutier;

imbunatatirii permanente a politicii TAROM in ceea ce priveste clasele de rezervari;

stimularii traficului pe cursele TAROM prin oferte promotionale, pentru clasa

business si prin promovarea programului “Frequent Flyer”.

Politica de marketing care include elementele mai sus prezentate se discuta si se

definitiveaza in cadrul Directiei de Marketing structurata in servicii si birouri cnform anexei

3.11

3.1.7 CONSIDERATII PRIVIND CONDITIILE SI NECESITATEA STABILIRII

UNEI STRATEGII PE TERMEN SCURT, MEDIU SI LUNG

Obiectivul principal al strategiei de marketing pe termen scurt il va constitui

minimizarea pierderilor in conditiilor luarii in calcul al actualului nivel al costurilor post-

calculate sau al costurilor ante-calculate. In acest sens:

Pagina 63 din 90

rutele profitabile sau rutele cu profit potential, in principal bazate pe venituri din

traficul local, vor fi mentinute cu frecvente sporite;

rutele neprofitabile fara posibilitatea de a deveni profitabile vor fi abandonate chiar

daca ele genereaza un oarecare trafic de tranzit;

operarea noilor rute va incepe numai pe baza unui plan preliminar de minimum 6 luni;

o atentie deosebita trebuie acordata sporirii utilizarii zilnice a avioanelor si reducerii

numarului acestora la necesitatile reale.

Strategia de marketing pe termen scurt va avea in vedere:

Abordarea diferentiata a pietei in functie de segmentele de trafic vizate.

Relansarea companiei va depinde in primul rand de dezvoltarea pietei interne

(pasagerii romani), avand in vedere ca in general traficul strain prefera propriile companii

nationale. Situatia economica a Romaniei conditioneaza alocarea bugetului de familie pentru

efectuarea de calatorii si petrecerea timpului liber. De retinut este ca in situatiile de criza din

bugetul familial se elimina in primul rand sumele alocate calatoriilor si petrecerii timpului

liber. Ca urmare, prioritate de marketing va fi stimularea efectiva a traficului local spre si

dinspre Romania. Analiza pietelor si a concurentei se vor afla la baza determinarii

frecventelor, planificarii flotei, orariilor.

Urmare a imaginii si calitatii produsului, pana in prezent compania TAROM a atras in

general traficul platitor de tarife scazute. Din acest punct de vedere, se impune atragerea la

transport a pagerilor platitori de tarife mari (business) concomitent cu impulsionarea in

continuare si a traficului platitor de tarife scazute, inclusiv a traficului turistic, posibilitati

conditionate de dezvoltarea realtiilor economice intre Romania si alte state si, respectiv, de

dezvoltare a infrastructurii si cresterea calitatii serviciilor oferite in turism.

Se va urmari dezvoltarea in continuare a calitatii produsului astfel incat sa fie

indeplinite asteptarile si cerintele clientilor de astazi. Acest lucru va constitui una dintre cele

mai importante premise pentru practic toate deciziile importante de marketing. Calitatea

trebuie sa existe inainte, in timpul si dupa zbor si, desigur, trebuie sa includa punctualitatea si

increderea. Toate directiile companiei vor trebui sa asigure indeplinirea politicii de calitate a

produsului. O atentie deosebita va trebui acordata deosebirii calitatii produsului in functie de

segmentele de piata acolo unde si cand este posibil. In acest sens, de o importanta majora este

atitudinea personalului din front-line de care depinde in cea mai mare masura imaginea

companiei in randul pasagerilor, stiut fiind faptul ca lipsa unui anumit serviciu poate fi

suplinita printr-o atitudine corespunzatoare si binevoitoare fata de pasager.

Imbunatatirea distributiei produsului TAROM

Pagina 64 din 90

In viitor, distribuirea si vanzarile produsului TAROM se vor baza pe principii total

noi. Se vor urmari doua obiective:

A – largirea in continuare a retelei de distributie prin aderare la BSP pe masura ce

Acordurile Aeriene Bilaterale se vor renegocia si vor permite obtinerea drepturilor de

vanzare, conditie necesara aderarii la BSP. Pe aceasta baza, dependenta TAROM de GSA-uri

va fi redusa atat prin anularea unor contracte cat si prin vanzarea produsului cu ajutorul altor

intermediari de pe piata. Contractele GSA vor ramane numai acolo si atunci cand

imprejurarile locale sau politice le fac necesare. Dotat corespunzator, reprezentantul TAROM

din strainatate va asigura distribuirea adecvata si controlul modului in care se realizeaza acest

obiectiv.

B – deschiderea unor noi agentii de vanzari bilete TAROM si modernizarea celor

existente (agentii din oras si/ sau aeroporturi) in tara si strainatate.

In viitor se va urmari si realizarea unei integrari pe verticala in procesul de vanzare de

pe piata romaneasca. Aceasta tendinta se manifesta tot mai pregnant pe plan international si

presupune o fidelizare a retelei de agentii existente prin detinerea pachetului majoritar de

actiuni, permitand astfel realizarea unui control din partea companiei asupra retelei sale de

distributie. Avantajul unei asemenea integrari este dublu:

permite mentinerea sub control a pietei interne;

de ordin financiar, deoarece presupune costuri mai mici comparativ cu costurile

necesare deschiderii unor agentii de vanzare proprii (costuri aferente localului, dotarii

tehnice, pregatirii personalului, platii salariilor personalului nou angajat etc., probleme pe

care agentii colaboratori existenti le au deja rezolvate).

Toate aceste activitati vor fi guvernate de politica si metoda ratei costurilor si anume,

costurile trebuie sa se reflecte sau sa aiba ca rezultat venituri adecvate. Canalele de informare

potrivite si statisticile se vor afla la baza controlului regulat al demersurilor in acest domeniu

important.

Problemele de distribuire cu privire la sistemele electronice de informare trebuie sa fie

considerate ca o alta prioritate in cadrul eforturilor si activitatilor de marketing. Aceasta

inseamna nu numai dezvoltarea unui sistem de coordonare spre control corespunzator, ci si

asigurarea ca produsul TAROM este suficient prezent in schemele internationale sau globale

actuale si viitoare de informare.

Stabilirea unor actiuni de promovare a produsului TAROM prin:

alocarea unui buget adecvat necesitatilor de publicitate ale companiei;

Pagina 65 din 90

implementarea unor metode moderne de promovare a companiei ce nu implica costuri

ridicate: marketing direct, publicitate pe internet etc.

In scopul indeplinirii acestor obiective se va asigura o monitorizare permanenta a

actiunilor propuse urmarind ca functie de realizari sa se procedeze la reajustarile necesare.

Strategia pe termen mediu si lung vizeaza urmatoarele aspecte:

se va dezvolta reteau de rute si se va intari prezenta TAROM pe piata. In dezvoltarea

retelei de rute se va avea in vedere potentialul de trafic existent la momentul respectiv,

precum si datele oficiale referitoare la evolutia ulterioara posibila a traficului. In acest

context, se vor analiza toate pietele existente si de perspectiva prin prisma potentialului si

segmentelor de piata.

se va avea in vedere diversificarea ofertei de rute prin incheierea de aliante cu

companiile aeriene (inclusiv code share), precum si acorduri pentru transport pe caile ferate

sau transport rutier;

se va continua actiunea de atragere si fidelizare a traficului din Romania, trafic ce va

constitui pe viitor suportul de dezvoltare al companiei;

se vor dezvolta activitati conexe care sa vina in sprijinul activitatii de baza avand in

vedere ca tendinta generala este de erodare continua a veniturilor ce revin unei companii

aeriene si, deci, imposibilitatea mentinerii activitatii doar din transportul de pasageri;

se vor lua masuri de imbunatatire si dezvoltare a distributiei prin participarea

TAROM la cele mai moderne sisteme de distributie (inclusiv distributia prin Internet).

In ceea ce priveste diversificarea activitatii, aceasta va fi impartita in:

activitati care au legatura directa cu activitatea de baza a companiei TAROM si

anume de a transporta pasagerii si bagajele lor, cargo si posta;

activitati care nu au legatura diercta sau nu au nici o legatura cu aceasta activitate de

baza.

Hotarat sa se angajeze in diversificarea activitatii, TAROM trebuie sa acorde o

prioritate deosebita eforturilor in legatura directa cu activitatea de baza. Urmatoarele activitati

vor avea prioritate din punct de vedere al Departamentului de Marketing si Vanzari, prin

calitatea serviciilor oferite pasagerilor:

catering si vanzari in regim de duty-free pentru traficul spre Romania (intr-un stadiu

ulterior si pentru turismul din Romania);

pachete de programe pentru seri scurte (pentru traficul in tranzit);

sali de asteptare (plecari si tranzit);

carti de credit;

Pagina 66 din 90

realizarea unei integrari pe orizontala ce presupune crearea de catre compania

TAROM a unei infrastructuri (hoteluri, case de vacanta, mijloace de transport auto) care sa

permita lansarea pe pietele externe a unor pachete turistice proprii TAROM aducatoare de

profit.

Toate aceste activitati de diversificare vor constitui un ajutor direct pentru eforturile

de marketing si vanzari ale TAROM.

In ceea ce priveste relatiile de cooperare, TAROM, in calitate de transportator

national, apartinand companiilor de marime mica, recunoaste necesitatea cooperarii in toate

domeniile de interes in scopul de a ramane independent. Pentru a atinge aceste tel, TAROM

va trebui sa incheie acorduri de cooperare in special in zonele de distribuire cum ar fi

participarea la sistemele electronice de informare, acorduri de proratare sau alte acorduri

comerciale acolo unde este posibil si practice. Filozofia strategica in acest sens trebuie sa fie:

cooperarea in toate zonele unde TAROM nu o poate face singur sau este prea costisitor sa

actioneze izolat.

Pagina 67 din 90

CAPITOLUL IV

ELABORAREA STRATEGIEI DE MARKETING

A COMPANIEI TAROM PE PIATA ITALIANA

Compania TAROM, mai ales dupa 1995, a facut eforturi de adaptare a activitatii de

marketing la necesitatile si nivelurile pietei ca unica posibilitate de a rezista fenomenului

concurential. In acest sens au fost depuse deosebite eforturi de canalizare a tipului de

marketing practicat inspre marketing management si inspre orientarea spre piata. Acest

proces nu a fost si nu este simplu sau rapid pentru TAROM, care obligata de realitatile si

dinamismul actual al pietei, a trebuit sa se adapteze si sa adopte pozitia cea mai inaintata de

marketing, sarind efectiv unele din treptele de evolutie ale marketingului si pozitiei acestuia

in organizarea si functionalitatea sa (trecerea de la optica functionala si orientarea spre

productie, inradacinata pana in 1989, prin salt, la marketing management si orientare spre

piata).

SCURTE CONSIDERENTE PRIVIND IMPORTANTA PIETEI

ITALIENE PENTRU COMPANIA TAROM

Italia este una dintre cele mai importante – daca nu cea mai importanta – piete

emanente de trafic direct pentru Romania, fapt care se reflecta in numarul de pasageri

furnizati de piata italiana (anexa 4.1), principalele categorii de trafic spre si dinspre Italia

fiind:

oameni de afaceri;

turisti;

alte categorii (trafic etnic, actiuni culturale, sponsorizari etc.).

De asemenea, Italia prezinta premize exceptionale pentru un extrem de intens trafic

aerian de pasageri:

peste 55 milioane locuitori;

peste alti 40 milioane emigranti in cele mai indepartate colturi ale lumii;

italienii sunt cel mai turistic popor, peste 60% facandu-si concediile in strainatate;

cea mai atractitva destinatie turistica mondiala nesezoniera, deci un target pentru

pozitionat propriul produs atat pentru companiile mici, cat mai ales pentru cele mari.

Pagina 68 din 90

In ceea ce priveste motivul studierii pietei italiene, acesta se reflecta in caracteristicile

unice pe care le prezinta Italia, intre destinatiile operate de compania TAROM. Astfel, in

Italia, TAROM opereaza in 2 puncte: Roma si Milano, fiecare cursa avand un specific aparte.

Roma – cursa regulata a carei operare a inceput cu peste 30 de ani in urma si care

inregistreaza o evolutie ascendenta din punct de vedere al frecventei si productiei (numar de

pasageri si venituri).

Milano – a inceput sa fie operata din mai 1991 in regim de cursa charter si s-a

transformat in cursa regulata in aprilie 1995.

Pentru eficientizarea operarii la Roma si Milano, in noiembrie 1997, TAROM a

incheiat un contract de “code share tip soft” cu compania ALITALIA. Cooperarea in sistem

“code share” inseamna ca in fiecare din cei 2 transportatori beneficiaza de locuri si pe cursele

operate de celalalt transportator

Astfel, in sezonul de iarna 2002/ 2003, la Roma au operat 6 curse TAROM si 4 curse

ALITALIA, iar la Milano 4 curse ALITALIA. In sezonul de vara 2003, in cadrul aceluiasi

contract, TAROM opereaza cu avioane proprii 7 curse la Roma, iar ALITALIA 3 curse la

Roman si 5 la Milano. Situatia privind numarul pasagerilor transportati de cele doua

companii aeriene si evolutia acestuia in perioada ianuarie 2001- iunie 2002 este prezentata in

anexa 4.2.

Obiectivele generale ale acestui gen de colaborare sunt:

reducerea costurilor de operare;

mentinerea cotelor pe piata;

cresterea YIELD-ului (eficientei);

Aceste obiective se pot atinge prin:

prezentarea pe piata a unui produs omogen oferit de cele 2 companii partenere

TAROM si ALITALIA;

sinergii in utilizarea capacitatii;

diminuarea ofertei de capacitate si adaptarea acesteia la cerintele pietei;

coordonarea tarifelor practicate pe piata de cele doua companii.

ANALIZA EVOLUTIEI PIETEI ITALIENE.

POZITIA TAROM FATA DE DINAMICA PIETEI

Pornind de la obiectivele de marketing:

Pagina 69 din 90

analiza si studiul pietei

definirea segmentului sau a segmentelor de piata pe care sa se concentreze resursele

modelarea produsului (in ceea ce priveste calitatea si structura) in sensul adaptarii lui

la cerintele consumatorilor si pietei;

administrarea corecta a componentelor mixului de marketing (produs, pret, promovare

si distributie);

gestiunea feed-back-ului din partea pietei in scopul mentinerii unui contract direct cu

piata;

se poate da un raspuns la modul in care TAROM se apropie de ceea ce se cheama

marketing management, cat si la modul prin care se caracterizeaza marketingul pe piata

italiana.

Astfel, dupa 1995, evolutia pietei pentru serviciul de transport aerian Italia-Romania

cunoaste o dinamica deosebita:

principalii protagonisti sunt TAROM si ALITALIA;

pe langa protagonistii traditionali, TAROM/ ALITALIA, apar noi participanti la

trafic, proces care complica variabilele luptei de concurenta;

dinamica principala a evenimentului capata ritm dupa ’98-’99 si se accentueaza

incepand cu 2000;

evolutia in piata este multidirectionala. Creste numarul zilelor de operare si se

inmulteste oferta prin tipul de avion utilizat.

Pentru o mai corecta prezentare a situatiei se va naliza fiecare destinatie in parte.

Roma. Prezentare statistica

Reprezinta centrul principal de trafic intre Italia si Romania si punctul cel mai

fierbinte concurential de pe piata.

Anexele 4.3 si 4.4 incearca sa surprinda evolutia traficului in perioada 1996-2001 cu

ajutorul indicatorilor sai fizici caracteristici (media pasageri luna/ zbor si coeficientul de

umplere a capacitatii – C.U.C. mediu pe zbor). Se remarca astfel trei perioade distincte cu

caracteristici specifice in ceea ce priveste dinamica traficului TAROM. Acestora le preced

alte doua perioade dupa cum urmeaza:

Perioada pana in decembrie 1989 cu urmatoarele caracteristici principale:

Pagina 70 din 90

TAROM este singurul transportator care deserveste serviciul aerian intre Italia si

Romania cu zbor direct. Mai exista servicii AUSTRIAN AIRLINES si SWISSAIR via Viena

si Zurich (ALITALIA a intrerupt in 1984 serviciul sau de linie la Bucuresti).

traficul este limitat si constant fiind cu precadere orientat dinspre Italia.

Din punct de vedere al politicii de marketing, in conditiile unei anumite structuri

organizatorico-functionale tipice, TAROM se incadreaza in orientarea spre productie a

functiunii de marketing, aceasta manifestandu-se unilateral prin pret.

Perioada decembrie 1989-16 aprilie se caracterizeaza prin:

TAROM este in continuare singurul transportator pe destinatie (se opereaza 3

frecvente in zilele 1/3/5, zborul de miercuri fiind cu escala comerciala la Tirana, dar datorita

introducerii de catre ALITALIA a operarii cu 5 frecvente cu Albania dinspre Italia, operarea

TAROM via Tirana a devenit necompetitiva commercial).

traficul incepe sa creasca substantial mai ales dinspre Romania, dar si dinspre Italia;

Conditiile care au dus la aceasta dezvoltare au fost:

schimbarea de orientare politica in Romania si deschiderea economica si democratica;

aparitia posibilitatii de calatorie a traficului originar din Romania;

oportunitati de piata, economice, vamale, fiscale etc. care fac Romania interesanta

pentru investitii;

elasticitatea conditiilor de viza din partea Ministerului Afacerilor Externe din Italia;

afinitatile culturale si limba care se pot in sfarsit manifesta.

Din punct de vedere al marketing-ului nu se remarca ameliorari fata de perioada

anterioara.

Perioada 16.04.1992 (cand ALITALIA introduce serviciul cu 3 frecvente pe

Bucuresti) – 01.11.1995 se caracterizeaza prin:

serviciul zilnic direct Bucuresti-Fiumicino intercalat, TAROM operand in zilele 2/ 3/

5/ 7 iar ALITALIA in 1/ 4/ 6;

traficul este considerat si bilateral Bucuresti-Roma si Roma- Bucuresti, ca incarcatura

medie pe cursa si C.U.C.;

traficul prezinta un dezechilibru dinspre Bucuresti. Media pasageri/ zbor pe ruta

Bucuresti- Fiumicino in perioada ianuarie-octombrie 1993 este de 93 pasageri fata de 80

pasageri cat reprezinta meria pe ruta Fiumicino-Bucuresti.

in ceea ce priveste programarea capacitatii TAROM, (anexa 4.3) se observa o usoara

supracapacitate, coeficientii de umplere fiind inferiori mediilor de pasageri. Perioada

corespunde eforturilor TAROM de adaptare a parcului de avioane la realitatile fluxurilor si

Pagina 71 din 90

traficului. Aceasta stare insa este si un rezultat al nivelului de dotare informationala (sisteme

de rezervari) a companiei, care tocmai in acest interval definitiveaza un sistem modern de

rezervari;

incarcatura medie pe zbor este ridicata cu un usor accent sezonier in aprilie, iulie,

august si decembrie, imbucurator fiind nivelul mediei de pasageri in mai/ iunie/ septembrie/

octombrie, luni specifice pentru traficul de afaceri.

Conditiile care au sustinut aceasta stare de fapt:

sunt cele de la punctul anterior, la care se adauga:

atractivitatea turistica a Romaniei (mai ales din punct de vedere al pretului) ramane

ridicata;

sistemul minimal de reglementari fiscale si vamale stimuleaza un trafic continuu

dinspre Italia care reprezinta o caracteristica importanta.

Din punct de vedere al politicii comerciale, incep sa se intreprinda masuri mai

consistente de perfectionare a activitatii, si anume se pun bazele unui sistem articulat de

operare prin planificarea de perspectiva. Unul din rezultatele acestui plan de operare este

exinderea graduala pan la 7 frecvente a serviciului pe Roma, inceput in aprilie 1994 si

finalizat in martie 1995.

De altfel, anul 1994 a fost pentru TAROM un an de varf. A fost o miscare strategica

cu caracter de impulsionare a traficului, dar si cu sens concurential. La acel moment nu erau

previzibile efectele crizei economice occindentale asupra traficului TAROM.

Perioada 01.11.1995 – 27.03.1998 se caracterizeaza prin:

de la o frecventa zilnica intercalata TAROM/ ALITALIA, deci 7 frecvente Bucuresti-

Fiumicio saptamanal, se ajunge, mai intai, la 9frecvente in noiembrie 1995, urmand 10

frecvente in 27 martie 1996 si 11 frecvente in noiembrie 1997 (TAROM operand in zilele

1/2/3/5/6/7, iar ALITALIA in zilele 1/4/5/6/7, serviciile celor doua companii suprapunandu-

se in zilele 1/5/7;

concomitent, teritoriul italian incepe sa fie deservit si din alte puncte: TAROM isi

mareste frecventele atat pe ruta Bucursti-Milano (3 frecvente), cat si pe ruta Timisoara-

Milano inca 2 frecvente). JARO, prin BANAT AIR, incepe operarea de la Venetia, mutata

apoi pe Verona cu 3 frecvente. Chiar daca aceste zboruri sunt teoretic definite Inclusive Tour

Charter, functiunea acestor operari a fost preponderant de linie;

Pagina 72 din 90

se constata o repliere a traficului TAROM pe destinatia Roma. Pe intreaga perioada,

media pasagerilor/ cursa este pe Bucuresti- Roma de 70, iar pe Roma-Bucuresti de 67

pasageri fata de 98/80 din perioada anterioara. Subdivizand si aceasta etapa in 3 subperioade

corespunzatoare interventiilor pe piata ale celor doi protagonisti aferente cresterii numarului

de frecvente, cifrele se prezinta astfel:

noiembrie ’95 – martie ’96 74/69

martie ’96 – noiembrie ’94 70/68

noiembrie ’96 – martie ’97 67/62

remarcandu-se continuitatea tendintei de diminuare a incarcaturii medii pe cursa.

Coeficientul de umplere 2000 fata de 1999 prezinta in media anuala replieri de:

pe ruta Bucuresti-Roma-21,1% Roma-Bucuresti-14% media-

17,6%

iar de-a lungul graficului annual diferente si mai mari. Astfel:

LUNA C.U.C. MEDIA

Bucuresti-Roma Roma - Bucuresti

2000/1999 – aprilie

august

septembrie

34,0%

35,7%

27,0%

18,3%

25,0%

35,7%

27,5%

30,5%

32,0%

In baza acestei scurte prezentari statistice de trafic se pot trage cateva concluzii utile:

traficul se prezinta la nivele satisfacatoare. Se observa efectele perfectionarii politicii

de disponibiliatate si capacitate tehnicaTAROM (se noteaza ameliorari substantiale, apropieri

intre graficele indicatorilor fizici);

scade mai mult traficul dinspre Romania decat dinspre Italia. Este un semnal

important, intrucat acesta este elementul cel mai usor confortabil si manevrabil la indemana

TAROM;

Pagina 73 din 90

Total 70/67 pasageri

se constata variatii ale numarului mediu de pasageri/ cursa mai ales la zilele de

suprapunere cu ALITALIA.

Cauza principala a acestei evolutii este capacitatea insuficienta a TAROM-ului de a

raspunde la dinamica pietei.

La aceasta se mai adauga si cauze cu caracter general, cum ar fi:

recesiunea economica occidentala se face din ce in ce mai prezenta in sectorul

turismului si al transportului. Somajul in crestere, inflatia, nesiguranta sunt factori care inhiba

fluxul de calatori si traficul turistic sau de afaceri;

imperfectiunile reformei in Romania, a sistemului de legi mai ales cu caracter

commercial, financiar si al dreptului de proprietate, inflatia si regimul valutar tempereaza

elanul masei de investitori potentiali. Avea de-a face cu un trafic consolidat dar fara evolutii

suplimentare care se repartizeaza pe intreaga oferta pe piata;

calitatea turismului in Romania, raportul dintre pret si calitate a serviciului turistic fac

ca ponderea traficului turistic sa scada. De exemplu, in august 1994 (luna tipic turistica), are

loc o scadere de 25% in C.U.C si 15 % fata de media de pasageri pe cursa in comparatie cu

perioada similara a anului anterior.

Deja din vara anului 1994, compania TAROM diagnosticheaza evolutia din urmatorii

ani. Se constientizeaza faptul ca trendul traficului, desi inca multumitor, este determinat de

imperfectiunile in primul rand ale distributiei in Italia, a redusei diversificari a ofertei si a

conditiilor tehnice de operare (slot-uri).

Se pun in practica actiuni pe termen scurt (operare Milano-Timisoara) si se initiaza

planuri de perspectiva privind o mai larga dispersie in teritoriul italian a produsului TAROM

(operarea pe Bologna, pe Verona).

Activitatea de marketing incepe sa capete atribute moderne.

Perioada 27.03.1998-01.062001 prezinta urmatoarele caracteristici:

este perioada de maxima densitate a ofertei de transport aerian intre Romania si Italia

si, in special, intre Bucuresti si roma. Au loc modificari structurale esentiale.

din 27 martie 1995, TAROM deschide linie la Milano ca si ALITALIA cate 3

frecvente fiecare. ALITALIA ramane insa operarea de pe Milano la Linate (aeroport practic

in Milano) in iunie 1998;

TAROM initiaza operarea ITCharter la Verona cu trei frecvente in zilele 1/3/5 si la

Bologna cu doua zboruri in zilele 2/5 ca masuri de limitare a concurentei companiilor private

romane si italiene, cat si pentru a se adapta unei strategii difuze in Italia: distribuirea ofertei

Pagina 74 din 90

de zboruri directe inspre bazinele potentiale. Este o practica anterior inceputa cu succes de

Austrian Airlines si Swissair.

numai TAROM opereaza saptamanal 15 curse din care 10 de linie.

Perioada poate fi analizata in 2 parti:

martie – decembrie 2001

ianuarie – mai 2002

In perioada martie-decembrie 2001, media pasagerilor pe cursa fata de anii anteriori

este:

PERIOADA MEDIA PASAGERILOR PE CURSA

Bucuresti-Roma Roma-Bucuresti Bucuresti-Roma-Bucuresti

2001 58 55 56

1999 91 79 75

2000 71 68 70

C.U.C. –ul in 2001 fata de anii anteriori inregistreaza urmatoarele pozitii:

PERIOADA C.U.C

Bucuresti-Roma

%

Roma-Bucuresti

%

Bucuresti-Roma-Bucuresti

%

1999 35,6 30,4 34,1

2000 18,6 19.8 19,2

B. In perioada ianuarie-mai 2002, media pasagerilor pe cursa fata de anii anteriori

este:

PERIOADA MEDIA PASAGERILOR PE CURSA

Bucuresti-Roma Roma-Bucuresti Bucuresti-Roma-Bucuresti

1999 91 79 75

2000 71 68 70

2001 58 55 56

2002 45 40 42

C.U.C.-ul in ianuarie-mai 2002 fata de anii anteriori se prezinta astfel:

PERIOADA C.U.C.

Bucuresti-Roma

%

Roma-Bucuresti

%

Bucuresti-Roma-Bucuresti

%

Pagina 75 din 90

2001 23,1 27,3 25,1

2000 38,8 42,9 41,8

1999 44,8 43,6 44,2

Ca o paranteza, prestatia

ALITALIA pe tronsonul

Roma-Bucuresti in ultimele 6

luni are uramatoarea evolutie:

LUNA

MEDIA PASAGERI PE ZBOR C.U.C. MEDIU

decembrie 2001

ianuarie 2002

februarie

martie

aprilie

mai

94

79

77

89

87

81

69,31%

58,62%

56,70%

65,70%

64,59%

60,20%

Cauzele determinante ale acestei stari de lucru sunt:

Cauze generale:

se accentueaza conditiile economice de recesiune de pe piata occidentala si cea

italiana in speta. Italia sufera in continuare de o inflatie puternica, se manifesta o grava criza

de somaj la care se adauga si un precar echilibru politic (alegeri generale de 2 ori in 2 ani);

in Romania, continuarea stagnarii privatizarii, afacerilor coruptionale si tendinta de

monopolizare a sectorului afacerilor continua sa franeze sau chiar sa diminueze traficul

constant de afaceri de la sfarsitul anului 2000. Un anumit tip de trafic de “afaceri” este

descurajat si de perfectionarea sistemului fiscal, a sistemului vamal, a activitatii Garzii

Financiare in Romania. Astfel tendinta fluxurilor de acest gen se directioneaza acolo unde

afacerile sunt mai “libere”, adica inspre fosta U.R.S.S.

inasprirea politicii comunitare si, in special, a celei italiene privind migratia. Este un

factor cu un efect extrem de concret si consistent in ceea ce priveste treficul aerian.

Cauze specifice. Au importanta majora in evolutia traficului pe cursele TAROM pe

relatia Italia. Cele mai importante sunt:

Pagina 76 din 90

acutizarea fenomenului concurential in domeniul transportului aerian paralel cu

inrautatirea situatiei economice a multor companii nationale, printre care si ALITALIA.

Acest lucru determina pe de-o parte elasticizarea practicilor comerciale in vederea acapararii

oricaror forme de trafic, iar pe de alta parte masuri protective excessive fata de concurenti.

limitele TAROM in lupta de concurenta privind:

produsul TAROM;

efortul publicitar;

structura distributionala;

viteza de raspuns la “agresiunile pietei” prin pret.

catastrofa Banat Air de la Verona din 13 decembrie 1995 a avut un efect negativ

foarte puternic asupra traficului TAROM din toate punctele de operare din Italia. Incidentul a

fost preluat de catre public ca unul al TAROM-ului. In a doua jumatate a lunii ianuarie,

februarie si martie 1996, incarcatura si C.U.C. –ul au pierdut intre 15 si 20% fata de

octombrie si noiembrie 1995 care oricum inregistreaza prestari joase.

Dinamica este in aceasta perioada si activitatea de marketing care isi propune ca

obiectiv imediat limitarea efectelor concurentei si redresarea tendintelor de trafic prin:

elasticizarea politicii de pret;

impulisionarea publicitatii prin consolidatori;

punerea in practica a deciziei anterioare de restructurare a distributiei in Italia. Au loc

negocieri suplimentare cu ALITALIA in septembrie la Bucuresti si decembrie la Roma cand

TAROM solicita insistent drepturile generale de vanzare si intrare in B.S.P. Acestea sunt insa

refuzate pe motiv de lipsa de reciprocitate in conditii (in sensul ca in Romania nu exista

B.S.P.). Totusi, in martie 1998, la o noua intalnire cu ALITALIA la Roma se obtine acordul

ALITALIA pentru declansarea formalitatilor necesare.

Milano

Deschiderea operarii pe Milano a fost o demonstratie de elasticitate si stabilire justa a

obiectivelor de marketing si asa-zisului “target” pentru piata din nordul Italiei.

Inca de la inceput, s-a dorit o operare de linie de la Milano, insa o puternica opozitie

s-a manifestat din parte ALITALIA si, prin aceasta, din partea Civil Avia Italiana.

S-a decis operarea in sistem IT Charter care este o forma foarte restrictiva de operare,

dar care bine organizata la fata locului lasa spatiu pentru acoperiri formale, suficiente ca sa

Pagina 77 din 90

permita operarea. Pentru operarea unui zbor IT Charter (Inclusive Tour Charter) trebuiesc

respectate reguli si restrictii precise:

nu se vinde doar serviciul de transport aerian, fiecare pasager trebuie sa achizitioneze

impreuna cu transportul aerian o gama de servicii turistice, incluzand obligatoriu si hotelul.

Pretul nu poate fi detaliat pe servicii separate (turism, transport aerian, transport terestru etc.)

si nici nu poate fi publicizat decat in mod unitary;

documentele de transport folosite sunt bilete charter;

biletele nu pot fi emise:

one way (O W);

cu valabilitate mai mare de o luna;

trebuie sa aiba date fixe de calatorie;

compania, structura de vanzari (agentul inchiriator al capacitatii avionului) trebuie sa

fie in masura sa asigure fiecarui pasager documentatia minima suficienta astfel incat, la orice

fel de control din partea Autoritatii Civile (Civil Avia), sa poata demonstra respectarea

conditiilor mai sus prezentate. In caz contrar, se pot aplica penalizari si amenzi consistente si

chiar retrage autorizatia de operare;

este absolut interzis transportul in conexiune;

Cu toate acestea, zborul Bucuresti-Milano (Malpensa) –Bucuresti a indeplinit in

totalitate functiunea de zbor de linie cu exceptia transportului cargo, iar ca produs nou al

TAROM-ului a insemnat pe piata un serviciu care a initiat, practic, o destinatie, a stimulat, a

dezvoltat si consolidat un trafic bilateral Milano-Bucuresti.

Evolutia traficului pe relatia Milano prezinta similitudini cu cel de la Roma. Analiza

sa pe perioada 1999-2002 se face pe doau etape distincte care corespund, ca si la Roma,

evenimentelor simtenfentiilor participantilor la trafic, si anume:

1999-27 martie 2001 (data intrarii ALITALIA pe piata si a inceperii operarii de zbor

de linie de catre TAROM a avut loc in 1993).

27 martie-mai 2002

Perioada 1999-27 martie 2001. Caracteristici principale:

TAROM este singurul transportator pentru serviciul direct;

traficul este constant si consistent. S-a reusit ca intr-o perioada scurta (doar un an si

jumatate – pana in ianurie 1999) sa se atinga niveluri medii de umplere a capacitatii

comparabile cu Roma. Daca tinem cont si de aspectul restrictiv al operarii IT Charter care

este limitativ si in privinta distributiei si publicitatii se poate afirma ca rezultatul in aceasta

perioada a fost pozitiv.

Pagina 78 din 90

Indicatorii fizici sunt urmatorii:

ANUL MEDIA PASAGERILOR/ ZBOR C.UC.

Bucuresti-

Milano

Milano-

Bucuresti

Bucuresti-Milano Milano-Bucuresti

1999

2000

81

71

72

66

79,71%

71,75%

70,71%

66,64%

in perioada 21 mai 1997-01.08.2000 s-a operat cu doua frecvente in zilele 2/5. Din 01

august 2000 s-a introdus a treia frecventa in ziua a 7-a.

in perioada septembrie-noiembrie 1994 s-a operat pe ruta Bucuresti-Milano-

Timisoara-Milano-Bucuresti; zborul a avut rezultate bune. A trebuit insa sa se renunte la

aceasta operatiune intrucat, datorita politiei de frontiera italiene care era extrem de restrictiva

cu pasagerii iugoslavi, se ajunsese la intarzieri constante de peste trei ore, fapt care a daunat

traficului direct de Bucuresti.

Perioada 27 martie-mai 2002. Caracteristici:

TAROM incepe zborul de line o data cu ALITALIA, asigurand impreuna un serviciu

direct cu 6 frecvente saptamanale;

spre deosebire de Roma, forma de concurenta intre TAROM si ALITALIA este mai

atenuata, in sensul ca o operare aproape zilnica ar fi trebuit sa stimuleze traficul si sa-l

mentina la nivelele satisfacatoare pentru ambele companii. Cu toate acestea, traficul

transportat de TAROM a inregistrat o scadere brusca fata de anii 1990 si 2000.

ANUL MEDIA PASAGERILOR/ ZBOR C.UC.

Bucuresti-

Milano

Milano-

Bucuresti

Bucuresti-Milano Milano-Bucuresti

2001

2002

1999

2000

60

43

81

71

58

40

72

66

58,61%

39,81%

79,71%

71,75%

55,57%

36,80%

70,71%

66,64%

ALITALIA, pe ultimele 6 luni pe tronsonul Milano-Bucuresti, inregistreaza

urmatoarele medii (tip avion MD 80):

Pagina 79 din 90

LUNA MEDIE PASAGERI C.UC.

%

Dec 2001

Ian 2002

Feb 2002

Mar 2002

Apr 2002

Mai 2002

56

48

46

57

55

53

41,82

35,68

33,98

42,39

40,39

38,92

Se observa in termini de CUC echilibrul intre indicatorii celor doua companii. Media

de pasageri pe zbor ALITALIA prezinta un surplus de aproximtiv 10 pasageri/ cursa,

diferenta cu mult inferioara celor realizate la Roma.

Concluzia este ca pentru destinatia Bucuresti, lupta de concurenta nu se da intre

TAROM si ALITALIA ci intre transportatorii cu serviciu de linie direct si Austrian Airlines

si Swissair care opereaza in conexiune prin Viena si Zurich. Marele avnataj concurential al

celor doua companii este elementul traditional (opereaza de multa vreme de la Milano) si

desavarsita calitate a serviciului. Asa cum rezulta si din anexa 4.5, perioada ianuarie-martie

2002 s-a caracterizat prin scaderea extrem de rapida a traficului.

STABILIREA STRATEGIEI DE MARKETING PE BAZA

COMPONENTELOR MIXULUI DE MARKETING

In scopul desfasurarii unei cat mai bune activitati de marketing, pe piata italiana

TAROM utilizeaza cele patru componente principale ale mixului de marketing (promovare,

distributie, pret, produs). O combinatie dinamica si coerenta a actiunilor de publicitate,

promovare, distributie, vanzare si gestiune a pretului, ca suport pentru produs, reflecta

cantitatea si calitatea activitatii de marketing realizata de TAROM pe piata italiana.

PRODUSUL

Factorii principali ce caracterizeaza produsul TAROM sunt:

destinatia/ aeroportul;

Pagina 80 din 90

orarul de operare/ sloturile;

numarul de frecvente al produsului;

tipul de avion utilizat;

calitatea serviciului la bord;

varietatea produsului.

DESTINATIA (RELATIA)

Este un element esential in politica de marketing, ca parghie de segmentare a pietei si

de delimitare a grupului tinta. Din acest punct de vedere, TAROM-ul s-a manifestat extrem

de activ mai ales in ultimii 2 ani, individualizand necesitati si initiind produse noi: Bucuresti-

Milano, Timisoara-Milano, Bucuresti-Timisoara-Verona si Timisoara-Roma, cu scopul:

largirii gamei de produs si cresterii cantitative a prestatiei;

cuceririi unei cat mai extinse piete;

Au mai fost studiate si oportunitati de produs in sudul Italiei si Sicilia, nefiind inca

posibila initierea acestor servicii, mai ales datorita limitarilor de disponibilitate TAROM si

cadrului de reglementari existent in prezent (Acordul Aerian).

Un alt element care cantareste in continutul calitativ al produsului il reprezinta

AEROPORTUL DE OPERAR; este mai ales situatia orasului Milano. Acesta este deservit de

doua aeroporturi internationale:

Linate – situat chiar in oras, in partea de sud-est

Malpensa – situat la 50 de km nord-vest

Dupa anul 2000, Malpensa, impreuna cu Londra, Paris si Frankfurt, au devenit unul

din cele mai importante “hub-uri” din Europa; pana atunci acesta deservea cu precadere

zboruri intercontinentale si operari charter. Concurential este serios dezavantajat fata de

Linate. Acesta se afla practic in oras, deserveste toate marile companii europene precum si

intreaga retea de zboruri interne de la Milano. Transportul in taxi la Linate dureaza 10 min. si

costa aproximativ 15 EU. La Malpensa se ajunge in conditii de fluiditate de trafic in 50 de

min., iar costul unui taxi este de aprox. 100 EU.

Mutarea operarii ALITALIA in iunie 1995 de la Malpensa la Linate a reprezentat un

serios dezavantaj concurential pentru TAROM. Acesta a insistat permanent dupa iunie 1995

pe langa ALITALIA si organele aeroportuare in sensul operarii de la Linate si de catre

TAROM. Din cauza supraaglomerarii aeroportului, dar si din ratiuni comerciale, ALITALIA

nu a sprijinit operatiunea. Totusi, in martie 1996, la Roma, in urma intalnirii TAROM

Pagina 81 din 90

ALITALIA, analizand evolutia traficului ambelor companii, s-a cazut de acord, atat pentru

TAROM cat si pentru ALITALIA, ca mult mai util ar fi un efort conjugat complementar

TAROM si ALITALIA care sa se materializeze intr-un serviciu direct cu 6 sau chiar 7

frecvente alternate de la Linate. S-a convenit ca TAROM sa solicite sloturi pe Linate pwntru

iarna 2001/ 2002 si sa accepte orice slot primeste, ulterior avand sa fie negociate modificari

cu alti operatori cu sprijinul ALITALIA.

Tinand cont ca si pe Fiumicino sloturile acordate TAROM-ului pentru serviciul

Roma-Bucuresti in comparatie cu programul ALITALIA sunt penalizante, au fost investigate

si la Roma posibilitati de schimbare a aeroportului. S-a avut in vedere aeroportul Ciampino

care prezenta avantajul libertatii totale de operare din punct de vedere slot. Totusi, din cauza

pozitionarii aeroportului fata de oras si a dificultatilor de transport intre Roma-Ciampino si

Fiumicino-Ciampino, s-a decis renuntarea la aceasta varianta.

ORARIILE. SLOTURILE

Efectul slotului in ponderea concurentiala a unui produs aviatic este major. El

determina si limiteaza ORARIILE de operare care, ca si DESTINATIA, reprezinta un

element esential in stabilirea “target-ului” si fructificarea segmentului de piata ales.

Plasarea operarii in arcul unei zile poate stimula:

fie traficul de afaceri (cel mai important), deoarece asigura constanta de trafic pe

intreg anul si mai ales in lunile de extrasezon;

fie cel turistic;

sau cel de conexiune.

ALITALIA, prin plasarea zborului Roma-Bucuresti la 12 ora locala, reuseste:

sa atraga toate cele 3 tipuri de trafic;

sa determine TAROM la operare PM cu un program mult inferior concurential.

Cu mare dificultate s-a reusit obtinerea in ziua 1 a unui slot la 8.30 ora locala, fapt

care a obligat TAROM la operare cu ramanere in ziua a 7-a.

FRECVENTA SERVICIULUI

Un serviciu de linie de success se caracterizeaza printr-o frecventa zilnica. Se ofera

astfel o larga deschidere de optiuni pasagerilor, mai ales in cazul traficului de afaceri.

Ofrecventa zilnica nu este insa suficienta pentru reusita.

In conditiile de evolutie constant pozitiva a traficului TAROM intre 1998-2000,

optiunea unei frecvente zilnice pe Roma a fost fireasca. Mai mult, operarea 7 din 7 prezinta si

Pagina 82 din 90

o latura de protectie concurentiala. Un serviciu dezechilibrat in frecvente, intre concurenti

directi, inseamna esec aproape sigur pentru operatorul cu numar inferior de zboruri.

In aceasta lumina reducerea in 2001, de catre TAROM, la 5 si apoi 6 operari pe

Roma, fata de serviciul zilnic in 2000, inseamna o pierdere substantiala in competitie. Este de

asemenea adevarat ca o frecventa zilnica, daca nu este insotita si sprijinita de celelalte aspecte

concurentiale ale produsului, orarii/tip, avion/aria ofertei, precum si publicitate, justa gestiune

a pretului si distributie, risca efecte seosebit de negative in termini de rentabilitate.

TIPUL DE AVION

Un element important il reprezinta imaginea de siguranta a unei companii. Cel mai

bun purtator al acestei imagini este insusi aparatul de zbor.

Datorita evolutiei mijloacelor mass-media, si a predilectiei acesteia spre stiri cu

caracter tragic, publicul este pur si simplu asaltat de asemenea stiri.

Introducerea in serviciu de catre ALITALIA a tipilui de avion MD80 in locul DC9 a

insemnat un alt pas inainte in confruntarea concurentiala cu TAROM. In prezent TAROM

opereaza cu avion tip B737.

CALITATEA SERVICIULUI LA BORD

Este un aspect in vizibila imbunatatire pe cursele TAROM. Sunt necesare inca

eforturi in sensul comunicarii personal-pasager, in limba italiana, fapt care nu se realizeaza in

permanenta.Trebuie specificat ca iatlianul mediu nu mai vorbeste nici o alta limba.

VARIETATEA PRODUSULUI. ARIA PRODUSULUI

In ultimii ani, lupta de concurenta capata valente deosebite. Pentru a domina piata sau

a rezista competitiei, o companie nu isi mai poate permite sa se limiteze la pietele sale

traditionale. Ea este obligata sa se extinda spre cat mai multe piete posibil.

Domeniul de desfasurare al concurentei tinde sa devina global. Cine va reusi sa

prezinte in piata aria cea mai dezvoltata a serviciilor sale (din cat mai multe puncte spre cat

mai multe puncte), varietatea cea mai extinsa a produsului sau, va domina si impune legea.

Acesta este sensul concurentei actuale si in acest context varietatea si aria produsului sunt

fundamentale in lupta de concurenta.

Deja, companiile cu traditie nu numai ca s-au structurat organizatoric si functional in

acest sens, dar au si dirijat in aceasta directie competitia.

Pagina 83 din 90

Altele incearca sa se ancoreze profound in pietele lor traditionale, modernizand

sistemele lor de fructificare a traficului, pentru a rezista, cu cat mai putine daune, luptei de

concurenta.

Apar tot felu de “matrimonii” intre companii de diverse structuri si de pe diverse

meridiane, tocmai in imperioasa necesitate de a controla si a prezenta urgent pietei o structura

cat mai complexa in destinatii, o varietete cat mai mare de oferta. Astfel:

Swissair si Austrian Airlines si-au structurat operarea prin “hub-uri” pe Viena si

Zurich, pentru o larga gama de produse Europa-Europa.In Italia au impanzit centrul-nord cu

operari zilnice (in Romania Austrian Airlines opereaza, pe langa Bucuresti, si Timisoara cu 5

frecvente);

Companiile americane au facut un pas inainte organizand-usi “hub-uri” in Europa;

KLM si-a structurat operarea “din intreaga lume spre intreaga lume” cu o extrem de

vasta retea si puncte de operare dublata de o exceptionala agresivitate concurentiala.

ALITALIA se afla cu cativa pasi in urma desi detine o retea globala dezvoltata.

Pentru a-si eficientiza cursele proprii, ALITALIA incearca sa preia traficul de conexiune din

Romania. Astfel, spre exemplu, preia din Bucuresti pasagerii care merg in America, operand

pe ruta Bucuresti-Roma-Ney York si practicand tarife mai mici.

Un alt aspect al VARIETATII PRODUSULUI il reprezinta structura de zboruri

interne. In Romania, aceasta are o caracteristica clara: pornind de la programele de operare,

zborurile interne TAROM deservesc maximal companiile straine si aproape deloc TAROM-

ul. In Italia, structura de operare domestica deserveste total produsul ALITALIA.

DISTRIBUTIA

Este un element fundamental al politicii de marketing. Devine esential pe ambele

capete ale relatiei de transport atat in Italia cat si in Romania.

In esenta, vechiul sistem de distributie se bazeaza pe realizarea vanzarilor prin

consolidatori. Acestia aveau sarcina ca in schimbul facilitatilor tarifare sa creeze, sa dezvolte

si sa intretina o cat mai larga baza de vanzare prin intermediul structurilor proprii de agenti de

voiaj detailisti.

Avantajele sistemului:

permitea fara cheltuiala fructificarea unor structuri de vanzari existente si a eforturilor

publicitare ale consolidatorilor. De fapt a fost practica larg utilizata de catre toate companiile

pana prin anii ’90. Conditia era ca agentii consolidatori desemnati sa fie dispusi la eforturi

financiare, mai ales publicitare. Nefiind pus la punct un mecanism de control eficace, se

Pagina 84 din 90

poate afirma ca nu toti consolidatorii TAROM si-au indeplinit obligatiile in masura

asteptarilor.

permitea utilizarea unei politici de pret confidentiale, elastice si rapide, fara a putea fi

perceputa in timp util de catre concurenta.

Dezavantajele sistemului: era un sistem limitativ din punct de vedere al posibilitatilor

de largire a distributiei.

Intrucat destinatia Romania nu a fost si nu este o destinatie major-turistica,

consolidatorii TAROM nu au fost marile lanturi de touroperatori cu solide resurse financiare

si o speciala politica de publicitate pentru simplul motiv ca produsul Romania nu este ideal

pentru obiectivele lor. Implicit, oricat de mare ar fi fost implicarea consolidatorilor TAROM

desemnati in piata, distributia in aria sa de raspandire, precum si nivelul efortului publicitar

are un caracter restrictionat de:

puterea financiara a consolidatorului;

dispozitia acestuia de a face efortul financiar respectiv;

Sistemul a corespuns pana in 1995 cand conflictul concurential de pe piata a atins

nivele superioare. Functioneaza inca pentru acele servicii pentru care TAROM nu intampina

concurenta directa (vezi Verona).

Sistemul de consolidatori TAROM pe Roma in perioada 1998-2000 se prezenta astfel:

in Italia centru-sud s-a remarcat Central Travel cu o activitate constant ridicata dar

care putea face un efort publicitar mai sustinut; pe timp de vara, acesta organiza 6-7 zboruri

Full Charter pentru Constanta.

ceilalti agenti: Mito Viaggi, Sky Link, Viaggi del Delfino se limitau la o prestatie

minima de consolidator.

dintre consolidatorii TAROM s-a remarcat cu precadere Valsole Viaggi Milano, care

ulterior si-a deschis si o agentie la Roma (Sun Valley). De asemenea, Valsole Viaggi

organizeaza lanturi de vara de Constanta, in general, cantitativ dublu fata de agentii din

Roma. Pentru o mai buna deservire a clientilor, coordonare si control a traficului propriu, din

1993 are un corespondent la Bucuresti la care este unic actionar, numit Via Club. La Milano

s-a practicat in vechiul sistem o forma de consolidare de trafic diferentiata de Roma bazata pe

limitarea la un singur consolidator.

BSP

In prezent, dupa aderarea la BSP Italia in noiembrie 1997, TAROM a realizat o

distributie generalizata acordand CIP-uri (Carrier Identification Plate) la un numar de 3300 de

agenti IATA. Avantajul cresterii cantitatii si calitatii distributiei este substantial si foarte

Pagina 85 din 90

important mai ales in situatia actualului nivel de trafic TAROM, toti marii transportatori

aderand deja la respectivul sistem.

In Romania, practicand demonstreaza ca intre doua puncte emitente de trafic deservite

de zbor direct, cantitatea si calitatea traficului sunt reciproc interdependente. Dinamica

traficului (mai ales de afaceri) dintr-un punct determina evolutii similare si din celalalt punct

pe serviciul aceluiasi transportator mai ales in conditii de concurenta directa cand pe piata

exista si alte alternative.

Se remarca in analiza statistica anterioara ca in perioada 1998/ 2000 exista o usoara

tendinta de scadere a mediei de zbor pe tronsonul Bucuresti-Roma, o buna parte din traficul

TAROM pierzandu-se in Romania.

Sunt interesante cateva caracteristici ale pietei romanesti in ceea ce priveste

distributia:

reprezentantele companiilor straine sunt abilitate si aplica o politica extrem de elastica

pe piata romana, mai ales ca politica de pret;

distributia in Romania este inca la inceput, deci inca nu s-a putut cristaliza

potentialitatea agentilor;

conditiile de garantie impuse de IATA ingreuneaza procesul de multiplicare si

extindere teritoriala inspre cele mai reduse centre populate ca unitati administrative;

prin elasticitatea politicilor de pret pe piata si calitatea serviciului aerian, companiile

straine domina piata romaneasca. O structura de vanzari nedezvoltata vine tocmai in sprijinul

acestor companii straine. Existenta unui sistem de agenti de voiaj rudimentar lasa deplina

libertate elasticitatii politicilor de pret ale concurentei.

In acest context, compania TAROM face eforturi pentru dezvoltarea unui sistem

distributional solid, care sa asigure preluarea unui segment de piata cat mai larg in Romania.

PRETUL. GESTIUNEA PRETULUI

Este parghia cea mai evidenta de marketing la dispozitia intreprinderii si cea mai

traditionala. Utlizarea acestui instrument in TAROM prezinta cateva caracteristici:

utlizarea pretului este dominanta in activitatea de marketing a companiei TAROM;

in noile conditii de concurenta, pe piata se remarca diminuarea rolului pretului, intre

parghiile de marketing;

Compania TAROM si-a stabilit politica tarifara, in principal in functie de tarifele

practicate de companiile concurente, facand ajustari in functie de cererile concrete de trafic si

capacitatea disponibila. Astfel, pe ruta Roma-Bucuresti exista tarife IATA dar si tip carrier

Pagina 86 din 90

inregistrate de companiile TAROM si ALITALIA. Aceste tarife sunt comisionabile, cu

comisioane variind intre 9-18%, scopul fiind de recompensare a agentilor. In parallel cu

tarifele oficiale se folosesc tarifele confidentiale care se acorda in general agentilor

touroperatori si/ sau agentilor consolidatori de trafic.

Evolutia traficului, in arcul anual, are un caracter sezonier pronuntat care determina:

incarcaturi maxime in varf de sezon (15-31 decembrie/ aprilie in perioada Pastelui,

iulie/ august);

niveluri de incarcare scazute in extrasezon (noiembrie/ ianuarie/ februarie/ martie/

mai);

niveluri diferentiate pe zile de operare.

Compania TAROM considera utlia perfectionarea in continuare a politicii spatiului

aviatic, repartitia pe clase de rezevari, conjugata cu elastica si variata gama de tarife. Practic,

acest lucru urmareste imbunatatirea dinamicii structurii claselor de rezervari in perioadele cu

incarcaturi scazute extreme prin:

diminuarea in varf de sezon a claselor destinate categoriile de tarifare confidentiala

pentru a crea spatiu vanzarii tarifelr publicitare;

punerea in practica in extrasezon si in zilele caracterizate prin slaba incarcatura a unei

game variate de tarife confidentiale reduse de tipul:

tarife speciale 15 ianuarie-1 martie, perioada cea mai critica pentru nivelul incarcaturii

curselor;

tarif de week-end numai in extrasezon;

tarif special pentru plecarile de luni si joi;

tarife speciale de grupuri.

PUBLICITATEA

Are un impact semnificativ atat in realizarea produsului, cat si in atingerea

obiectivelor unei companii aeriene. Compania TAROM actioneaza in acest sens in doua

directii: direct catre clienti si catre agentii distribuitori. Daca in publicitatea care se face

pentru atragerea pasagerilor companiile trebuie sa se refere in primul rand la calitatea

serviciilor oferite, in publicitatea facuta in randul agentilor de voiaj accentul trebuie sa cada

in mai mare masura pe factorul pret al serviciului oferit dar si pe recompensarea agentilor

care isi canalizeaza eforturilor in comercializarea unei anumite companii. Din pacate,

compania TAROM nu beneficiaza de un buget suficient de cuprinzator pentru a desfasura o

Pagina 87 din 90

activitate promotionala la justa sa dimensiune si valoare, dar incearca sa compenseze printr-o

serie de actiuni precum:

fidelizarea pasagerilor prin folosirea unui program de frequent flyer – Smart Miles;

dotarea agentiilor cu postere si machete ale avioanelor din dotarea TAROM;

organizarea de grupuri promotionale cu agentii care vand produsul TAROM

(acordarea de bilete free agentilor vanzatori si sejour-uri gratuite in Romania);

furnizarea de diapozitive care sunt inserate in brosurile editate de firmele de turism

italiene despre Romania;

Se poate afirma ca activitatea de promovare trebuie tratata ca un domeniu de

importanta majora pentru pozitia TAROM pe piata care trebuie construit si implementat la

standardele corespunzatoare, astfel orice efort de pret, de distributie sau de produs isi

diminueaza semnificativ efectul.

Putem concluziona ca una din conditiile esentiale pentru ca o companie aeriana sa

obtina rezultate bune pe piata este elaborarea unei strategii de marketing corecte, adaptata la

conditiile concrete ale fiecarei piete in parte.

Companiile ultraperformante, in activitatea de marketing, isi concentreaza atentia atat

asupra satisfacerii necesiattilor prezente ale clientilor, cat si asupra anticiparii nevoilor

viitoare pentru a le satisface chiar din momentul actual. O astfel de orientare spre client, ca

filosofie de afaceri la nivelul intregii companii, are o importanta cruciala pentru un marketing

eficient si pentru succesul in afaceri. Cresterea traficului prin atragerea unui numar cat mai

mare de pasageri, cat si fidelizarea acestora prin oferirea unor produse la standarde de calitate

reprezinta obiective obligatorii pentru orice companie de transport aerian care prin strategia

sa de marketing urmareste asigurarea unei eficiente maxime pe pietele operate. In conditiile

in care pasagerii devin din ce in ce mai pretentiosi in ceea ce priveste calitatea serviciilor, o

influenta puternica asupra elaborarii strategiei o au departamentele in diercta legatura cu

acestia. Indubitabil, modalitatile de elaborare a strategiei devin din ce in ce mai dinamice si

mai sensibile la clientela.

In acest context, si compania TAROM in calitate de transportator national, apartinand

companiilor de marime mica, recunoaste necesitatea elaborarii unei strategii de marketing

care sa-i asigure o eficienta maxima pe pietele operate. Astfel, TAROM face eforturi ca prin

activitatea de marketing desfasurata sa asigure indeplinirea obiectivelor sale si stabilirea

directiilor de actiune viitoare in functie de tendintele pietei.

Pagina 88 din 90

Avand in vedere ca pentru TAROM Italia reprezinta o importanta sursa de trafic,

dezvoltarea efectiva a traficului local spre si dinspre Romania constituie una din prioritatile

de marketing. Printre obiectivele urmarite se numara:

realizarea unui produs care sa fie la nivelul asteptarilor si cerintelor clientilor. O

atentie deosebita trebuie insa acordata deosebirii calitatii produsului in functie de segmentele

de piata.

dezvoltarea unor programe speciale referitoare la traficul de tranzit via Bucuresti

pentru a-l face profitabil. In acest sens, trebuie stabilit in primul rand un orar care sa satisfaca

cererile de trafic direct spre si dinspre Romania si numai in al doilea rand aceste orarii sa fie

adaptate pentru traficul de tranzit;

sporirea utlizarii zilnice a aeronavelor si folosirea capacitatii disponibile a flotei in

principal pentru curse regulate;

cresterea numarului frecventelor pentru rutele profitabile, precum si construirea,

intretinerea, largirea si adaptarea structurii distributionale a produsului TAROM astfel incat

sa raspunda necesitatilor pietei si obiectivelor TAROM;

cresterea cotei de piata detinute;

imbunatatirea imaginii TAROM prin activitati de relatii publice si publicitate. Tinand

cont de situatia actuala dar si de perspective se impune adoptarea unor masuri urgente in

contextul privatizarii transportatorului national care sa contribuie la alinierea ofertei sale la

standardele practicate de companiile concurente de pe piata mondiala in vederea reducerii

pierderilor si obtinerii de profit.

Pagina 89 din 90