Elaborarea Strategiilor Logistice

Elaborarea strategiilor logistice

Demersul de elaborare a strategiilor logistice trebuie s porneasc de la aspectele generale, care caracterizeaz mediul economic actual, pentru a se concentra pe condiiile concrete n care ntreprinderile i desfoar activitatea.

Miza strategic a logisticii

Termenul logistic aprut n cursul anilor 80 trimitea spre noiuni ca stocare, manipulare, transport etc., de cele mai multe ori utilizate separat. Principala asociaie european nfiinat n anul 1984, European Logistics Association (ELA), d propria sa definiie acestei activiti: Organizarea, planificarea, controlul i realizarea fluxurilor de bunuri de la dezvoltare i aprovizionare pn la producie i distribuia ctre clientul final, pentru a satisface cerinele pieei cu un cost minim i cu un capital minim.

La mijlocul anilor 90 s-a impus termenul supply chain, sub influena productorilor de programe informatice, care propuneau instrumentele unei gestiuni coordonate i integrate a lanului logistic extins din amontele i avalul ntreprinderii. Din acest moment, conducerea lanului logistic urmrete creterea performanei globale i plasarea n mod sistematic a clientului ca motor i centru al dispozitivului. Fluxurile se ntind din aval spre amonte i invers, datorit noilor tehnologii de comunicare i, mai ales, a dezvoltrii Internet-ului.

Dac informaiile sunt dematerializate, nu nseamn c operaiunile fizice sunt mai puin importante. Transportul, ntr-o economie globalizat, se confrunt cu constrngeri majore de rapiditate i de termene. Controlul manipulrii, cu diversele sale operaiuni fragmentarea sau consolidarea loturilor, pregtirea comenzii, operaiunile de picking, ambalare etc. necesit rigoare i organizare eficace pentru a produce ctiguri de productivitate. Poziionarea strategic a locurilor de stocare condiioneaz calitatea serviciilor i fluiditatea transporturilor din amonte i din aval.

Pentru ca un produs s fie propus ntr-un magazin la un cost acceptabil, trebuie ca infrastructurile logistice ale distribuitorului, productorului i furnizorilor si s fie conectate, datorit interdependenei ntr-un lan continuu, a crei miz o reprezint satisfacerea clientului. n afara funciei sale operaionale, logistica va cpta i o dimensiune tactic, care const n programarea fluxurilor i modurile de tratare ale acestora, ct i o dimensiune strategic, care are scopul de a defini mijloacele necesare pentru a rspunde obiectivelor ntreprinderii.

Aceast concepie strategic a logisticii i confer un loc din ce n ce mai important n ntreprinderi i d loc unui ansamblu de idei asupra manierei de integrare a unei funcii la un sector de activitate, chiar la un sector geografic care se poate extinde la un grup de ri. Este necesar s se acioneze dintr-o perspectiv global, innd cont de mai muli factori:

mondializarea schimburilor;

multiplicarea numrului actorilor din canalul logistic care implic integrarea noilor instrumente ale lanului logistic;

concurena (ntreprinderile se difereniaz prin servicii, care se bazeaz n mare parte pe logistic);

rapiditatea i flexibilitatea, criterii fundamentale ale eficacitii unui lan logistic;

logistica, n calitate de funcie transversal necesit o cooperare a tuturor entitilor implicate;

numeroii parteneri pe care i antreneaz.

Logistica nsoete produsul pe ntregul parcurs n interiorul ntreprinderii, dar i n afara acesteia. Nu toate serviciile propuse sunt importante ca volum, ns sunt decisive pentru bunul mers al operaiunilor.

Fig. 1 Tipologia serviciilor logistice

Servicii logistice legate de viaa unui produs

Nivel 1Servicii legate de iniializarea produsului- eantionare

- produse test

- mostre de produse

Nivel 2Servicii specifice perioadei de lansare pe pia- lansri comerciale

- supori de merchandising

Nivel 3Servicii efectuate n regim permanent

Servicii de rspuns la evenimente neprevzute- comenzi regulate

- tratarea fluxurilor de ambalaje

- campanii de promovare (oferte speciale)

- supori de merchandising

- retururi comerciale

Nivel 4Servicii de oprire de la comercializare- tratarea retururilor

Conceperea unei activiti logistice

Pentru un mai bun management al acestei activiti trebuie precizate operaiunile logistice nc de la concepia unui produs. Acest demers se poate decupa n 5 faze:

concepia propriu-zis, adic evaluarea nevoilor legate de produs (furnizori, ntreinere, susinere, ambalare) i a fluxurilor logistice aferente, innd cont de previziunile comerciale;

analiza i fixarea obiectivelor pe criterii referitoare la nivelul serviciilor oferite, cantitate, costuri, concuren i familii logistice (definire, triere i regrupare a referinelor);

realizarea sistemului de informaii sub forma bazelor de date tehnice, de produse, de clieni, de alegere a programelor de prelucrare, de reele de telecomunicaii, de schimb electronic de date (EDI) i de codificare;

definirea fizic a serviciilor logistice sau a arhitecturii reelei, implantrile sale, constituirea stocurilor cu localizarea lor i transporturi;

elaborarea sistemului de conducere, cu previziuni, reguli de alocare a resurselor, prioriti, proceduri i tablouri de bord.

n actualul context economic mondial se vorbete despre ntreprinderea global, care nu este doar o simpl ntreprindere exportatoare sau importatoare. O astfel de ntreprindere se aprovizioneaz din diferite ri cu numeroase resurse, produce, de asemenea, n diferite ri i comercializeaz n lumea ntreag. Deci, unei astfel de ntreprinderi i este necesar s integreze ateptrile consumatorilor extrem de diferii, strduindu-se s-i conving. Un asemenea demers reprezint i o oportunitate de a prelungi viaa produselor aflate n declin pe piaa lor de origine. Astfel, acest tip de ntreprindere acioneaz pe straturi regionale, transversale zonelor geografice, lund n considerare date demografice, sociale i economice. Pentru a beneficia de toate avantajele unei piee globale trebuie centralizate o serie de activiti, printre care aprovizionrile, producia i distribuia i n consecin, logistica ntreprinderii.

innd cont de cele menionate se pot enumera cteva criterii cu rol n orientrile majore ale unei strategii logistice:

necesitatea implantrii unor uzine specializate;

o politic de achiziii care permite economii de scar;

realizarea sistemelor integrate de comenzi i de transport;

posibilitatea de a face s migreze un produs de pe o pia pe alta n cazul unor evenimente neprevzute;

dezvoltarea unei forme de comer electronic (e-commerce);

posibilitatea de a extinde o soluie testat pe o pia pe altele noi;

centralizarea cercetrii-dezvoltrii i reducerea costurilor specifice logisticii.

Fie c globalizarea este analizat din perspectiv macroeconomic, fie din perspectiv microeconomic, incidenele asupra logisticii sunt numeroase. n primul caz, apar dezechilibrele i disparitile care influeneaz structurile. n al doilea caz, se manifest politicile de marketing care se strduiesc s concilieze nevoile clienilor foarte disparai i efectele de mrime sau de optimizare a dezvoltrii i comunicrii, cu influene directe asupra prestatorilor logistici.

n afara pieelor naionale, aproape toate ntreprinderile se regsesc n aceleai teritorii unde concurena se strnge pn la sufocare. Din acest motiv, diferenele de cost la nivelul aprovizionrii sau creterea volumelor, sau tot ceea ce constituie un avantaj concurenial se anuleaz i aceste ntreprinderi sunt constrnse s caute alte moduri de difereniere a produselor, concepiilor de marketing i comerciale pentru a reaciona, anticipa i a se impune. Ele trebuie s se diferenieze nu doar prin produse inovatoare, ci i prin strategii de atacare a acestor piee, innd cont de specificitile lor locale, cu scopul final de a crea valoare pentru consumator.

Marketingul local i cel global sunt rnd pe rnd utilizate, ntr-o complementaritate logic. Pentru fiecare produs, trebuie analizate care din cele 2 tipuri de marketing este mai pertinent. Exist produse vndute pe baza unei concepii de marketing globale la scar planetar, ca de exemplu, McDonalds, Coca Cola, Swatch, Mercedes, Benetton etc. Altele pot s sugere influene locale, cum se ntmpl n cazul pizza sau al automobilelor. Flexibilitatea i standardizarea sunt posibile n toate combinaiile. Totui, se constat c consumatorii afieaz din ce n ce mai mult cereri similare la nivel mondial i c ei prefer mai degrab un produs global la un cost mai sczut, dect un produs adaptat, dar mai scump.

ntreprinderea trebuie s gseasc economii de scar prin glisarea componentelor de marketing (produs, publicitate, ambalaj, distribuie, promovare, pre), ntr-un sistem de axe perpendiculare, care pe abscis reprezint procentul de acoperire i pe ordonat procentul de uniformitate, ca n figura de mai jos. Aceast reprezentare permite s se acioneze pe unul sau altul din factori pentru a poziiona o familie de produse.

Fig. 2 Poziionarea unei familii de produse

Punerea la punct a unei politici de marketing global este una din cele mai complexe i delicate. Presupunnd c exist un segment de pia mondial pentru produse trebuie ca ntreprinderea s aib create structurile de comunicare i de distribuie pentru a ajunge la consumator oriunde ar fi el.

Dac costul minii de lucru este un motiv de prim ordin, nu este singurul criteriu luat n considerare n delocalizarea produciei, ci i logistica i serviciile care le nsoesc.

ntre factorii importani se regsesc:

mrimea salariilor;

flexibilitatea minii de lucru;

legislaia social;

raportul competene/cost global al minii de lucru;

tarife vamale avantajoase;

facilitarea transferurilor financiare;

regimuri fiscale;

resurse umane calificate, pregtite i operaionale (capabile s furnizeze calitatea cerut de normele occidentale);

dereglementarea transporturilor i telecomunicaiilor.

Delocalizarea zonelor de producie determin un supra-cost logistic prin raport cu producia naional, care trebuie evaluat nainte de a adopta orice decizie: imobilizri n capaciti de transport, timpul de transport aerian sau maritim, drepturi vamale eventuale la intrarea pe teritoriul naional, ntrzieri neprevzute etc.

Pentru ca o delocalizare s fie interesant ea trebuie s se supun urmtoarei inecuaii:

Exist ncercri de elaborare a unor indici globali, care conduc la ierarhizarea rilor n funcie de gradul lor de atractivitate. De exemplu, n domeniul serviciilor a fost efectuat o anchet, de ctre firma de consultan A. T. Kearney, bazat pe analiza a 40 de ri n curs de dezvoltare i dezvoltate, pe seama urmtoarelor criterii: structura financiar, mediul economic i calitatea, disponibilitatea i competenele resurselor umane. Prin cumularea celor 3 criterii A. T. Kearney a construit un indice global al localizrii serviciilor, care permite aprecierea atractivitii unei ri i care ofer ntreprinderilor un instrument pentru clarificarea deciziilor lor.

Tabelul nr. 3 Repartizarea localizrii forelor internaionale

pentru activitatea de servicii ntre 2004-2005

Nr.

Crt.riStructura

financiarMediul

economicPopulaia

i competeneleIndicele

global

1. India3,471,262,146,87

2. China3,211,171,766,14

3. Malaysia2,9521,126,07

4. Filipine3,581,051,165,78

5. Singapore1,622,671,445,73

6. Thailanda3,271,510,945,72

7. Cehia2,571,91,125,58

8. Canada1,12,42,035,52

9. Brazilia2,911,231,365,50

10. SUA0,542,222,745,49

11. Egipt3,553,550,985,47

Surs: A. T. Kearney, ancheta Offshore, decembrie 2005

Elemente principale pentru configurarea

structurilor logistice

Managementul strategic al logisticii nu const n introducerea inovaiilor doar de dragul de a inova. Este vorba despre crearea unei configuraii care va conduce la realizarea obiectivelor strategice. Pentru a exploata n ntregime lanul logistic trebuie controlate 5 elemente eseniale de configurare:

strategia operaiunilor;

strategia de externalizare;

strategia de distribuie;

strategia serviciilor oferite clienilor;

strategia activelor.

Deciziile referitoare la aceste elemente i modul n care vor fi articulate unele cu altele vor determina strategia logistic global. Tratat pn acum izolat, aceste componente interdependente alctuiesc un ansamblu integrat care pot face din logistic sau dintr-un lan logistic un atu strategic.

Alegerea modului de obinere a produselor determin strategia operaiunilor. Aceasta determin, de fapt, nevoile de resurse umane, modul de funcionare a uzinelor, depozitelor i serviciilor de gestiune a comenzilor, ct i suportul ateptat al proceselor i sistemelor informaionale. Exist mai multe posibiliti de realizare a produselor:

producia pe stoc. Este considerat o strategie ideal pentru produsele standardizate, vndute n cantiti mari. Producia de loturi mari permite meninerea unor costuri de producie sczute, iar deinerea acestor produse n stoc ofer posibilitatea de a rspunde rapid la cererea clienilor;

producia pe comand. Aceast strategie se aplic produselor personalizate sau cu o cerere mai redus, dar cu valoare mare. ntreprinderile care o utilizeaz fabric produse finite doar dup primirea unei comenzi. Aceasta permite s nu se pstreze dect un stoc redus i s se propun numeroase opiuni diferite;

configurarea comenzii. Este vorba despre o strategie hibrid n care productorul realizeaz mai nti partea generic a produsului, pentru a-l finaliza dup primirea comenzii. Aceast strategie se aplic produselor propuse n multiple variante, cnd se urmrete limitarea stocului de produse finite i livrarea mai rapid cu o producie la comand;

concepia comenzii. Foarte apropiat de producia la comand, aceast strategie se adreseaz ntreprinderilor care concep i fabric produse pe msura fiecrui client.

Fig. 4 Strategii ale operaiunilor

StrategiaCnd se alege aceast strategieAvantaje

Producia pe stocPentru produse standardizate vndute n cantiti mariCosturi sczute de producie; rspuns rapid la cererea clienilor

Configurarea comenziiPentru produse cu variante numeroaseAdaptarea la client; stoc redus; niveluri mai bune ale serviciilor oferite

Producia la comandPentru produse personalizate sau cu o rotaie redusNivel sczut al stocului; importana alegerii opiunilor pentru client; planificare simplificat

Concepia la comandPentru produsele complexe, care rspuns la specificaii unicePermite s se rspuns la nevoile specifice ale unui client

La fel ca alte elemente de configurare a lanului logistic, strategia operaiunilor este dinamic. Ciclul de via al produselor este un factor esenial. Dup variaia cererii de produse, ntreprinderile pot trece de la producia pe stoc la producia la comand, pentru reducerea riscurilor legate de stoc, garantnd disponibilitatea la un pre competitiv. Numrul de variante ale unui produs reprezint un alt factor important. Nu rareori se ntmpl ca 80 % din volumele de produse expediate cu greu s se refere la 20 % din referinele sau configuraiile posibile. n acest context, o strategie hibrid care leag producia pe stoc cu cea la comand este uneori preferabil.

Strategia de distribuie determin circuitul de vnzare a produselor pn la cumprtorii sau utilizatorii finali. Ea rspunde la ntrebri privind metodele de vnzare alese (directe sau indirecte). Deciziile vor depinde de segmentele de pia sau de regiunile pe care ntreprinderea le vizeaz. tiindu-se c rata profitului variaz n funcie de modul de distribuie trebuie aleas modalitatea cea mai performant i determinate regulile care definesc prioritile diferitelor canale de vnzare n caz de penurie sau de cerere puternic.

Decizia pentru alegerea unei strategii de distribuie determin performana n ceea ce privete costurile i activele ntreprinderii, la fel ca i stabilirea tarifelor, a regulilor de remunerare a vnztorilor, a campaniilor de promovare i a altor condiii comerciale.

Strategiile de distribuie se bazeaz pe o reea de distribuie care poate fi:

extensiv sau deschis, cnd vnzarea produsului poate fi acordat unui numr mare de intermediari, urmrindu-se o difuzare larg a produsului pe pia;

selectiv, cnd sunt utilizai civa intermediari, atent alei, de regul specializai n vnzarea anumitor produse;

exclusiv, cnd se recurge la un singur distribuitor cu care se ncheie un contract de exclusivitate asupra vnzrilor ntr-un teritoriu dat sau pentru o clientel determinat.

Deciziile de externalizare se sprijin pe analiza cunotinelor i a competenelor existente. Externalizarea trebuie s priveasc doar activitile de slab importan strategic sau pe acelea pentru care un ter poate furniza un rezultat superior, mai rapid sau la un cost mai mic.

Externalizarea permite ntreprinderilor s creasc sau s reduc rapid nivelul lor de producie, de creare a noilor produse sau de repoziionare pe pia, profitnd de cunotinele i capacitile altei ntreprinderi. n contextul actual de globalizare, creterea flexibilitii i agilitii pot determina diferenierea puternic fa de concureni. Dar externalizarea permite ntreprinderilor, mai ales s-i concentreze eforturile pe domeniile lor cheie de competen i s-i mbunteasc poziia competitiv.

Partenerii externi pot prezenta trei avantaje pariale:

economii de scar. Terii furnizori ofer adesea servicii mai puin scumpe, deoarece dispun de o clientel foarte vast, care le permite s menin o rat de utilizare a capacitilor foarte ridicat i un cost unitar foarte sczut. Partenerii pot, de asemenea, ajuta ntreprinderile s sporeasc rapid nivelul lor de producie, fr ca acestea s investeasc n noi capaciti industriale;

acoperirea geografic. Pentru ntreprinderile care doresc s intre pe noi piee sau n noi regiuni, partenerii pot fi un mijloc de penetrare a pieelor unde crearea mijloacelor interne ar putea s fie prea costisitoare n raport cu volumul de activitate actual;

mijloacele tehnologice. Partenerii de externalizare controleaz uneori tehnologia unui proces sau unui produs care ar solicita o investiie prea important n interior.

nainte de a decide externalizarea activitilor trebuie examinate urmtoarele elemente:

1. sursa de difereniere. Nu trebuie externalizat tehnologia produsului sau procesului dac ea reprezint sursa sa de difereniere fa de concuren;

2. volumul de activitate. Externalizarea activitilor pentru reducerea costurilor fixe totale reprezint o practic curent pe multe piee;

3. caracterul activitii. Cnd procesele sau caracteristicile produselor sunt unicate sau au anumite trsturi particulare este posibil s nu se recurg la externalizare;

4. puterea de pia. Este important raportul de putere ntre ntreprinderea care dorete s recurg la externalizare i prestatorii si. S-ar putea ca serviciile obinute s nu fie la un pre competitiv dac volumul de activitate al ntreprinderii nu este suficient de important.

Strategia serviciilor oferite clienilor este un element esenial de configurare. Ea se bazeaz pe valoarea relativ a cifrei de afaceri i a rentabilitii pe care i le dorete ntreprinderea i pe cunoaterea ateptrilor reale ale clienilor. De cele mai multe ori, se realizeaz o ierarhizare a clienilor funcie de importana lor. Celor mai importani li se asigur, cu prioritate, serviciile dorite, n timp ce pentru deservirea celorlali clieni se poate apela la ali prestatori de servicii. Este necesar s se adapteze strategia serviciilor pentru clieni cu scopul de a obine un raport cost/servicii pe segmente de clieni poate contribui decisiv, mai ales dac lanul logistic este definit pentru a face din el un levier strategic.

Strategia activelor regrupeaz deciziile privind uzinele, echipamentele de producie, serviciile de gestiune a comenzilor, centrele de prestri servicii etc. care constituie pivotul activitii ntreprinderii. Amplasarea, mrimea i misiunea acestor active au un impact major asupra performanei lanului logistic.

Majoritatea ntreprinderilor aleg unul din trei modele indicate mai jos, sprijinindu-se pe factori precum mrimea ntreprinderii, nevoile de servicii ale clienilor, avantajele fiscale, capacitatea furnizorilor, reglementrile autoritilor locale i costul minii de lucru:

modelul mondial. O linie de produse dat este fabricat ntr-un anumit loc pentru ansamblul pieei mondiale. Acest model este ales cu precdere pentru a apropia producia de cercetare-dezvoltare, pentru a controla costurile de fabricaie unitare, fiind vorba de produse ce ncorporeaz o nalt tehnologie de realizare sau pentru a dispune de competene n producia nalt specializat;

modelul regional. Produsele sunt, n principal, fabricate n regiunea unde sunt vndute, chiar dac pot exista fluxuri ntre diferite regiuni care urmeaz o specializare a centrelor de producie. Alegerea acestui model este adesea influenat de factori precum nivelurile de servicii pentru clieni, mrimea taxelor de import i necesitatea de a adopta produsele la specificurile regionale sau naionale;

modelul naional. Produsele sunt, n principal, fabricate n ara unde se vnd. Acest model se potrivete, n particular, mrfurilor al cror cost de transport este prohibitiv. Ali factori de care trebuie s se in seama sunt taxele i tarifele vamale, sau o, pia cu acces rezervat produselor fabricate pe teritoriul naional.

Din combinarea variatelor pentru cele 5 elemente rezult strategiile lanului logistic, prezentate sintetic n tabelul de mai jos:

Tabelul nr. 5 Strategii ale lanului logistic

Configurarea lanului logistic fa de:

Criterii1. strategia

operaiunilor2. strategia

de externalizare3. strategia

de distribuie4. strategia serviciilor

oferite5. strategia

activelor

Opiunia. producia pe stoc;

b. producia la comand;

c. configurarea comenzii;

d. conceperea comenzii.a. fr externalizare;

b. externalizare redus;

c. externalizare extins.a. exclusiv;

b. selectiv;

c. intensiv (deschis).a. nivel ridicat al serviciilor;

b. nivel sczut al serviciilor.a. model mondial;

b. model regional;

c. model naional.

Criterii pentru elaborarea unei bune strategii

a lanului logistic

Elementele de configurare (strategia operaiunilor, strategia distribuiei, strategia de externalizare, strategia serviciilor oferite clienilor i strategia activelor) constituie crmizile care stau la baza construirii strategiei lanului logistic. Totui, pentru a ndeplini obiectivele strategice i pentru a obine cu adevrat un avantaj competitiv, aceste elemente i deciziile pe care se sprijin trebuie s fie:

sincronizate cu strategia ntreprinderii;

sincronizate cu nevoile clienilor;

sincronizate cu puterea ntreprinderii;

adaptabile, deoarece un avantaj concurenial este temporar i piaa evolueaz.

O strategie eficace a ntreprinderii ncepe printr-o viziune strategic, care permite delimitarea activitilor unei ntreprinderi pentru a evidenia ceea ce este i ceea ce face aceasta, dar i ceea ce nu este i ceea ce nu face, situaie prezentat schematic n figura de mai jos.

A converti o strategie a ntreprinderii ntr-un plan de aciune eficace cere o bun comunicare i o mare disciplin.

Fig. 6 Viziunea strategic a ntreprinderii

n tabelul urmtor este prezentat o imagine global a 4 instrumente de competitivitate a ntreprinderilor (inovaie, cost, servicii i calitatea), numite i axe strategice. Tabelul arat cum poate lanul logistic s contribuie la performan n funcie de alegerea axei strategice. Din perspectiva lanului logistic, fiecare ax strategic cere o structur, procese, sisteme de informaii i competene distincte.

Fig. 7 Contribuia lanului logistic n strategia ntreprinderii

Strategia

principalSursa de

avantajAxa

strategicPrincipalele elemente

ale lanului logistic

care contribuie la strategie

InovaieMarca i tehnologia unicProduse atractive i inovativeTimpul necesar pentru a ajunge la pia i timpul pentru a crea volumul de producie solicitat

CostOperaiuni cu cost sczutPreul cel mai sczut din linia de produseInfrastructur eficace i puin costisitoare

ServiciiServicii unice sau greu reproductibileUn serviciu conceput pentru a rspunde nevoilor specifice ale clientuluiServicii concepute special pentru client

CalitateProdusele cele mai sigure i mai fiabileProduse pe care se poate contaFiabilitatea proceselor din lanul logistic i controlul calitii

Dac o ntreprindere poate s rspund nevoilor clienilor cei mai rentabili printr-un nivel de serviciu acceptabil i printr-un cost rezonabil cu un singur lan logistic atunci acesta trebuie realizat. Dac prioritile de performan cum a fi costul, termenele, controlul operaiunilor i livrarea diferitelor pri componente i produse sunt cu adevrat contradictorii pot fi concepute mai multe lanuri logistice parial sau total distincte.

O bun strategie a lanului logistic se bazeaz pe aprecierea realist a puterii i a influenei n raport cu cele ale clienilor i furnizorilor. Puterea poate proveni din volumul de activitate, mrcile ntreprinderii, experien, tradiia n domeniu, imaginea pe pia, fora financiar etc. Nu este posibil ntotdeauna un control asupra lanului logistic, ceea ce conduce la necesitatea colaborrii cu celelalte pri implicate. n acest mod, este necesar o concentrare pe clienii i furnizorii cheie pentru a analiza modul n care interaciunile cu ei conduc la reducerea costurilor, mbuntirea productivitii, creterea satisfaciei, generarea unei valori mai mari.

Adaptarea este cu att mai necesar cu ct schimbrile sunt inevitabile. Pieele se transform, strategiile ntreprinderii evolueaz i apar noi tehnologii, care pot mbtrni rapid strategia lanului logistic.

n concluzie, strategia lanului logistic este compus din multiple componente, interdependente i sute de decizii, mai mult sau mai puin importante. n timp ce o activitate izolat poate fi copiat, un ansamblu de activiti care alctuiesc un sistem este imposibil de reprodus. Acest lucru se transpune i n strategia lanului logistic. n acest caz, ansamblul este format din alegerile care creeaz lanul logistic propriu, sursa avantajului competitiv.

Acoperi-rea pieei mondiale

Uniformitate

Produs

Publicitate

Ambalaj

Distribuia

Promovare

Pre

Extern

Intern

Viziunea

strategic

Mrimea pieei i concurena

Nevoile clienilor

Poziionarea

strategic

Obiective

financiare

Competene

cheie

Politici ale

ntreprinderii

PAGE 16

_1255092623.unknown