Analiza uporabe ogrodij za upravljanje informatike v ... · Analiza uporabe ogrodij za upravljanje informatike v slovenskih podjetjih 1 1 UVOD Smernice za upravljanje in vodenje informatike

Smetanova ulica 17

2000 Maribor, Slovenija

Analiza uporabe ogrodij za upravljanje informatike v slovenskih podjetjih

Maribor, maj 2016

Analiza uporabe ogrodij za upravljanje informatike v

slovenskih podjetjih

Magistrsko delo

Študent(ka): Darja Štagar

Študijski program: študijski program 2. stopnje

Informatika in tehnologije komuniciranja

Smer: Tehnologije komuniciranja

Mentor(ica): doc. dr. Gregor Polančič

Lektor(ica): Nastja Klajnšek, univ. dipl. slov. in rus.


i

ZAHVALA

Iskreno se zahvaljujem profesorju doc.dr. Gregorju Polančiču za vse nasvete in pomoč pri

pripravi te naloge. Hkrati bi se želela zahvaliti tudi vsem ostalim deležnikom, ki so na

kakršenkoli način pomagali pri nastajanju in zaključevanju tega dela. Posebej pa se želim

zahvalliti tudi družini za vso izkazano podporo in motivacijo tekom celotnega študija

ii


Ključne besede: vodenje in upravljanje informatike, smernice za vodenje informatike,

projektno vodenje, zrelost informatike, pomen informatike, stanje vodenja informatike v

slovenskih podjetjih, CobIT, ITIL, Prince2

UDK: 005.942:334.7(043.2)

Povzetek

V magistrskem delu smo obravnavali stanje informatike in uporabo smernic za vodenje in

upravljanje informatike v slovenskih podjetjih. Osrednji fokus je izvedba raziskave z metodo

ankete ter analiza zastavljenega modela. Najprej smo v nalogi predstavili teoretično ozadje,

kjer smo izpostavili pomembnost informatike in predstavili pogosto uporabljene smernice.

V glavnem delu naloge smo opisali izvedbo vprašalnika in analizirali pridobljene podatke.

Analiza je pokazala, da so smernice za pomoč vodenju informatike v slovenskih podjetjih

poznane, vendar manj uporabljene. Slovenska podjetja se zavedajo pomembnosti

informatike, vendar je raven zrelosti nizka. Izvedli smo tudi komparativno analizo za

primerjavo rezultatov raziskave s svetovnimi raziskavami.

iii

Analysis of IT Management Frameworks Use in Slovenian companies

Key words: IT governance, IT management, frameworks for IT management, project

management, maturity level of IT, importance of IT, status of IT in Slovenian companies,

CobIT, ITIL, Prince2

UDK: 005.942:334.7(043.2)

Abstract

In this thesis, we discussed the state of IT and the use of formal and informal guidelines for

management and governance of IT in Slovenian companies. Main focus is on

implementation of research of the topic. We have used survey method for gathering data

and analyze it after the survey was finished. Initially we presented the theoretical

background, where we highlighted the importance of IT and presented widely used

frameworks. In the main part of the paper we described how the survey was performed and

presented the results. The analysis showed that frameworks for IT management are known

between Slovenian companies, but are less used. However Slovenian companies are

aware of the importance of information technology but the level of maturity is still a bit low.

We also carried out a comparative analysis to compare the results of the survey with the

survey that studied companies globally.

iv

KAZALO

1 UVOD .............................................................................................................. 1

1.1 Cilji magistrskega dela ........................................................................................................ 3

1.2 Omejitve magistrskega dela ................................................................................................ 3

1.3 Metode magistrskega dela .................................................................................................. 3

2 VODENJE IN UPRAVLJANJE INFORMATIKE .............................................. 4

2.1 Kaj je upravljanje informatike in zakaj je pomembno ....................................................... 4

2.1.1 Strateški in organizacijski cilji ............................................................................................. 8

2.1.2 IT-viri in človeški viri ........................................................................................................... 8

2.1.3 Procesi ali aktivnosti ........................................................................................................... 8

2.1.4 Povezave ............................................................................................................................ 8

2.2 IT-kocka za pomoč pri upravljanju informatike ................................................................. 9

3 SMERNICE IN STANDARDI ZA UPRAVLJANJE IN VODENJE

INFORMATIKE .................................................................................................... 11

3.1 Vodenje kakovosti .............................................................................................................. 14

3.1.1 ISO 9000 .......................................................................................................................... 14

3.2 Izboljšava kakovosti ........................................................................................................... 16

3.2.1 BSC sistem kazalnikov ..................................................................................................... 16

3.2.2 CMM ................................................................................................................................. 18

3.3 Krovno upravljanje informatike ........................................................................................ 19

3.3.1 CobIT ................................................................................................................................ 19

3.4 Vodenje informacij ............................................................................................................. 23

3.4.1 ITIL ................................................................................................................................... 23

3.5 Projektno vodenje .............................................................................................................. 24

3.5.1 Kaj je projekt in projektno vodenje ................................................................................... 24

3.5.2 PMBOK ............................................................................................................................. 26

v

3.5.3 PRINCE2 .......................................................................................................................... 26

3.5.4 Agilne metodologije in vodenje projektov ......................................................................... 35

4 METODA ANKETE........................................................................................ 42

4.1 Definicija raziskave in opredelitev ciljev .......................................................................... 44

4.2 Oblikovanje vprašalnika .................................................................................................... 44

4.3 Implementacija raziskave .................................................................................................. 46

4.4 Izvedba ankete .................................................................................................................... 46

4.4.1 Elektronska anketa ........................................................................................................... 47

4.5 Analiza ................................................................................................................................. 48

4.6 Poročanje ............................................................................................................................ 49

5 UPORABA OKVIRJEV ZA VODENJE IN UPRAVLJANJE INFORMATIKE

PO SVETU ........................................................................................................... 50

5.1 Metoda dela ......................................................................................................................... 50

5.2 Izvedba preliminarnega iskanja ........................................................................................ 50

5.2.1 IEEE Xplore ...................................................................................................................... 51

5.2.2 Science Direct .................................................................................................................. 51

5.2.3 ProQuest .......................................................................................................................... 51

5.2.4 Springer Link .................................................................................................................... 52

5.2.5 Rezultati iskanja ............................................................................................................... 52

5.3 Raziskovalna vprašanja ..................................................................................................... 52

5.4 Kriteriji izbire raziskav ....................................................................................................... 53

5.4.1 Strategija iskanja .............................................................................................................. 53

5.4.2 Kriteriji izbire raziskav ....................................................................................................... 53

5.4.3 Proces izbire in določanje kakovosti ................................................................................ 53

5.5 Izvedba primarnega pregleda ............................................................................................ 54

5.5.1 IEEE Xplore ...................................................................................................................... 54

5.5.2 Science Direct .................................................................................................................. 54

5.5.3 ProQuest .......................................................................................................................... 55

vi

5.5.4 Springer Link .................................................................................................................... 55

5.6 Vsebinski pregled člankov ................................................................................................ 55

5.7 Rezultati ............................................................................................................................... 56

6 ANALIZA UPORABE OKVIRJEV ZA VODENJE INFORMATIKE V

SLOVENIJI ........................................................................................................... 63

6.1 Cilji ankete ........................................................................................................................... 63

6.2 Raziskovalna vprašanja ..................................................................................................... 63

6.3 Hipoteze ............................................................................................................................... 64

6.4 Metoda dela ......................................................................................................................... 64

6.5 Ogrodje in zastavljeni koncepti ankete ............................................................................ 65

6.6 Konceptualni model ........................................................................................................... 69

6.7 Populacija in vzorec ........................................................................................................... 70

6.8 Omejitve raziskave ............................................................................................................. 71

6.9 Izdelava vprašalnika ........................................................................................................... 71

6.10 Izvedba ankete .................................................................................................................... 72

6.11 Rezultati ankete .................................................................................................................. 72

6.11.1 Metoda analize podatkov ............................................................................................. 74

6.11.2 Analiza demografskih vprašanj in profil podjetja .......................................................... 74

6.11.3 Analiza pomena informatike v anketiranih podjetjih ..................................................... 82

6.11.4 Analiza poznavanja smernic za upravljanje IT in posledic njihove vpeljave ............... 91

7 SKLEP ......................................................................................................... 104

7.1 Primerjava rezultatov izvedene ankete z rezultati na globalnem nivoju..................... 109

7.2 Predlogi za nadaljnje delo ............................................................................................... 113

8 VIRI IN LITERATURA ................................................................................. 114

vii

9 PRILOGE .......................................................................................................... I

9.1 PRILOGA A: Anketni vprašalnik .......................................................................................... I

9.2 PRILOGA B: Agregirani podatki ....................................................................................... VII

viii

KAZALO SLIK

SLIKA 2.1: KONCEPTUALNI MODEL UPRAVLJANJA INFORMATIKE [9] .......................................................... 7

SLIKA 2.2: MODEL KOCKE ZA POMOČ PRI UPRAVLJANJU INFORMATIKE [10] ............................................. 10

SLIKA 3.1: MODEL PROCESNO ORIENTIRANEGA SISTEMA ZA VODENJE KAKOVOSTI PO ISO 9000 [16] ...... 15

SLIKA 3.2: COBIT 5 PROCESNI MODEL [24] ........................................................................................... 22

SLIKA 3.3: PROCESNI MODEL PRINCE2 [30] ....................................................................................... 31

SLIKA 3.4: GRAFIČNI PRIKAZ AKTIVNOSTI NA PROJEKTU, VODENEM PO SCRUM NAČELIH [37] ................... 41

SLIKA 6.1: KONCEPTUALNI MODEL ....................................................................................................... 70

SLIKA 6.2: GRAF GIBANJA ŠTEVILA ODDAJE USTREZNIH VPRAŠALNIKOV .................................................. 73

SLIKA 6.3: RAZMERJE RESPONDENTOV MED SPOLOMA .......................................................................... 75

SLIKA 6.4: RAZMERJA STAROSTI RESPONDENTOV ................................................................................. 76

SLIKA 6.5: GRAF IZOBRAZBE RESPONDENTOV ...................................................................................... 77

SLIKA 6.6: POZICIJA RESPONDENTOV V PODJETJIH ............................................................................... 78

SLIKA 6.7: DELEŽI PODJETIJ GLEDE NA ŠTEVILO ZAPOSLENIH ................................................................ 79

SLIKA 6.8: GRAFIKON PRIKAZA RAZMERJA DEJAVNOSTI ANKETIRANIH PODJETIJ ...................................... 80

SLIKA 6.9: GRAF PRIKAZA, V KATERI REGIJI SE ANKETIRANA PODJETJA NAHAJAJO ................................... 81

SLIKA 6.10: DELOVANJE ANKETIRANIH PODJETIJ NA TRGU ..................................................................... 82

SLIKA 6.11: GRAF POMEMBNOSTI INFORMATIKE V ANKETIRANIH PODJETJIH. ........................................... 83

SLIKA 6.12: POMEMBNOST INFORMATIKE GLEDE NA VELIKOST PODJETJA ............................................... 84

SLIKA 6.13: VPLIVA REGIJE NA POMEMBNOST INFORMATIKE .................................................................. 85

SLIKA 6.14: PRIKAZ REZULTATA PEARSONOVEGA KORELACIJSKEGA TESTA ............................................ 86

SLIKA 6.15: NIVOJI ZRELOSTI INFORMATIKE V ANKETIRANIH PODJETJIH. ................................................. 87

SLIKA 6.16: PRIKAZ REZULTATA PEARSONOVEGA KORELACIJSKEGA TESTA ............................................ 88

SLIKA 6.17: GRAF S PRIKAZOM DELEŽEV RAZLOGOV ZA VPELJAVO AKTIVNOSTI UPRAVLJANJA INFORMATIKE

V PODJETJE ................................................................................................................................ 89

SLIKA 6.18: FAKTORJI, KI SO VPLIVALI NA VPELJAVO AKTIVNOSTI UPRAVLJANJA IN VODENJA IT ................ 90

SLIKA 6.19: GRAFIČNI PRIKAZ SPLOŠNEGA POZNAVANJA ZUNANJIH OKVIRJEV IN STANDARDOV ................ 92

SLIKA 6.20: GRAFIČNI PRIKAZ DELEŽEV UPORABE ZUNANJIH OKVIRJEV .................................................. 94

SLIKA 6.21: GRAFIČNI PRIKAZ RAZMERIJ VPLIVOV VPELJANIH UKREPOV NA PODROČJA POSLOVANJA ........ 96

SLIKA 6.22: GRAFIKON RAZMERJA IZZIVOV PRI VPELJEVANJU UKREPOV VODENJA ................................... 98

SLIKA 6.23: RAZMERJE POMEMBNOSTI DEJAVNIKOV PRI IZBIRI OKVIRJA ZA VODENJE INFORMATIKE ........ 100

SLIKA 6.24: GRAFIČNI PRIKAZ RAZMERJA ZADOVOLJSTVA NAD VPELJANIMI PRAKSAMI VODENJA ............. 101

SLIKA 6.25: IZOBRAŽEVANJA KLJUČNIH ZAPOSLENIH ........................................................................... 102

SLIKA 6.26: RAZMERJE DELEŽEV RESPONDENTOV, KI ŽELIJO V PRIHODNOSTI PRIDOBITI CERTIFIKAT ALI

OPRAVITI TEČAJ ........................................................................................................................ 103

ix

SLIKA 6.27: RAZMERJE RESPONDENTOV PRI VPRAŠANJU, ALI ŽELIJO O ZUNANJIH SMERNICAH VEDETI VEČ ...

................................................................................................................................................ 103

KAZALO TABEL

TABELA 3.1: PREGLED SMERNIC ZA VODENJE IN UPRAVLJANJE INFORMATIKE GLEDE NA PODROČJA, KI JIH

POKRIVAJO [11] .......................................................................................................................... 12

TABELA 3.2: VIDIKI URAVNOTEŽENIH KAZALNIKOV ................................................................................. 17

TABELA 3.3: NAČELA COBIT 5 [23] ...................................................................................................... 21

TABELA 3.4: VIDIKI PROJEKTNEGA VODENJA PO PRINCE2 SISTEMU [30] ............................................... 30

TABELA 3.5: RAZLIKE MED TRADICIONALNIM IN AGILNIM PRISTOPOM [34] ................................................ 38

TABELA 5.1: PREGLEDNICA REZULTATOV NAJPRIMERNEJŠIH RAZISKAV .................................................. 56

TABELA 5.2: PREGLED SVETOVNIH RAZISKAV ....................................................................................... 58

TABELA 6.1: PREDSTAVITEV METRIK IN KONCEPTOV RAZISKAVE ............................................................ 65

TABELA 6.2: STATUS VPRAŠALNIKA Z DELEŽI ........................................................................................ 73

TABELA 6.3: ZRELOST INFORMATIKE GLEDE NA VELIKOST PODJETJA ...................................................... 88

TABELA 6.4: PODATKI POVEZAVE MED VELIKOSTJO PODJETJA IN FAKTORJI VPELJAVE ............................. 91

TABELA 6.5: TABELARIČNI PRIKAZ DOBLJENIH PODATKOV POZNAVANJA SMERNIC ................................... 92

TABELA 6.6: PRIDOBLJENI PODATKI UPORABE ZUNANJIH STANDARDOV IN PRIPOROČIL PRI VODENJU IT V

ANKETIRANIH PODJETJIH .............................................................................................................. 93

TABELA 6.7: REZULTATI VPELJAVE OKVIRJEV PO DEJAVNOSTI PODJETIJ ................................................. 95

TABELA 6.8: TABELA POSLEDIC GLEDE NA VELIKOST PODJETJA ............................................................. 97

TABELA 6.9: TABELARIČNI PRIKAZ DOBLJENIH PODATKOV ...................................................................... 99

TABELA 7.1: PREGLED CILJEV............................................................................................................ 105

TABELA 7.2: PREGLED HIPOTEZ ......................................................................................................... 106

TABELA 7.3: PRIMERJAVA REZULTATOV Z GLOBALNIMI IZSLEDKI ........................................................... 109


1

1 UVOD

Smernice za upravljanje in vodenje informatike so mednarodno priznani in uporabljeni

formalni ali neformalni standardi za pomoč pri zagotavljanju doslednega in transparentnega

upravljanja krovne informatike v podjetju oziroma njenih posameznih delov.

Temelj uspešnega poslovanja v 21. stoletju so kakovostne informacije, pridobljene s

pomočjo informacijskih tehnologij. Zaradi tega se v podjetjih vse bolj povečuje pomen

informatike, s čimer se povečuje tudi skrb za njeno učinkovito vodenje in upravljanje.

Učinkovito vodenje in upravljanje sta izrazito pomembni in odgovorni nalogi, ki vplivata na

končne produkte in poslovanje podjetja [1].

Cilj upravljanja informatike je v učinkoviti in uspešni poravnavi poslovne in IT-strategije.

Uprava in direktorji podjetij si prizadevajo zagotoviti čim večjo učinkovitost, zmanjšati

stroške ter povečati kontrolo nad IT-infrastrukturo [2]. Med številnimi krovnimi smernicami

velja omeniti predvsem ITIL in CobIT, ki sta mednarodno priznana in jasno podpirata

omenjene koristi. Poleg krovnih smernic se na trgu pojavlja tudi veliko drugih, ki podpirajo

posamezna področja informatike in so pomembni predvsem za dostavo končnih produktov.

Omeniti je potrebno predvsem smernice in tehnike vodenja projektov ter zagotavljanja

kakovosti.

Na svetovni ravni izvaja raziskave o uporabi smernic na področju vodenja in upravljanja

informatike Inštitut za upravljanje informatike (ITGI). Rezultati teh raziskav kažejo, da se

uprave podjetij vse bolj zavedajo pomembnosti informatike in njenega transparentnega

upravljanja in vodenja [1]. Danes se o pomembnosti učinkovitega upravljanja informatike in

njenega ugodnega vpliva na poslovanje veliko govori tako v praksi kot v literaturi. Znano je,

da se svetovno priznane smernice uporabljajo tudi v slovenskih podjetjih, vendar ni znano,

kolikšna je njihova dejanska uporaba, katere so najbolj razširjene in na katerih področjih.

Prav zaradi tega bomo s to diplomsko nalogo izvedli tudi raziskavo, s katero bomo

predstavili stanje v slovenskem prostoru in ga primerjali z rezultati na svetovni ravni.

V diplomskem delu najprej v prvem poglavju predstavimo problem, cilje, metode in omejitve

dela. Nato se v drugem poglavju osredotočimo na procese vodenja in upravljanja

informatike v splošnem. Pri tem opišemo predvsem prednosti sistematičnega vodenja,


2

opredelimo, na kaj je potrebno biti pri tem pozoren, ter opišemo vidike, ki jih je potrebno

obravnavati. V tretjem poglavju naloge predstavimo smernice na področju vodenja in

upravljanja informatike. Najprej predstavimo krovni pregled in kategorizacijo smernic, nato

pa se pomaknemo globlje in posamezne smernice opišemo tudi podrobneje. V četrtem

poglavju naloge predstavimo metodo ankete. V okviru tega poglavja natančno preučimo

metodo, ki jo kasneje uporabimo v sami raziskavi. Cilj tega poglavja je pridobiti teoretično

osnovo v celotnem procesu zasnove in izvedbe analize. S petim poglavjem pričenjamo

praktični del magistrske naloge. V tem poglavju izvedemo raziskavo literature na področju

vodenja in upravljanja informatike, in sicer na globalnem nivoju. Rezultate raziskave

predstavimo v tabeli. V šestem poglavju naloge se osredotočimo predvsem na raziskavo,

ki smo jo v okviru naloge izvajali. V okviru tega poglavja predstavimo izvedbo anketnega

vprašalnika in se predvsem osredotočimo na proces priprave in izvedbe vprašalnika ter na

analizo pridobljenih rezultatov. Sedmo poglavje naloge predstavlja sklepni del, v katerem

sklepe naše raziskave primerjamo z raziskavami, izvedenimi na globalnem nivoju, in

podamo predloge za nadaljnje delo.


3

1.1 Cilji magistrskega dela

V diplomskem delu želimo doseči naslednje cilje:

C1: spoznati smernice upravljanja in vodenja informatike,

C2: podrobneje spoznati smernice in tehnike za vodenje projektov,

C3: spoznati metodo ankete,

C4: analizirati stanje uporabe smernic v tujih podjetjih,

C5: sestaviti anketo o uporabi smernic za podjetja na slovenskem območju,

C6: izvesti anketo med slovenskimi podjetji,

C7: analizirati dobljene rezultate,

C8: primerjati rezultate ankete z rezultati mednarodnih raziskav,

C9: razmisliti o temah za nadaljnje delo.

1.2 Omejitve magistrskega dela

Glavna omejitev, ki bi lahko vplivala na končne rezultate, je predvsem velikost vzorca. Za

reprezentativne in veljavne rezultate je pomembno, da dobro izberemo podjetja za

sodelovanje v raziskavi. Hkrati lahko pride tudi do napake neodgovorov, če vabila ne bodo

dostavljena vsem znotraj vzorčnega okvirja, prav tako na vprašalnik odgovorijo le tisti

najbolj motivirani povabljeni. Veljavnost ankete lahko izpodbijajo tudi anketirani, ki o temi

nimajo dovolj znanja, s čimer tvegamo da odgovori niso pravilni.

1.3 Metode magistrskega dela

V delu bomo uporabili metodo raziskovanja, pri čemer bomo zbrali že znane informacije o

smernicah za vodenje in upravljanje informatike ter o tem, zakaj je transparentno vodenje

sploh potrebno. Prav tako bomo to metodo uporabili tudi za pridobitev informacij o stanju v

tujih podjetjih. Nato bomo uporabili metodo ankete, pri čemer bomo pripravili vprašalnik in

izvedli anketo med slovenskimi podjetji. Rezultate bomo predstavili z metodo analize na

grafični in tekstovni način. Na koncu bomo uporabili metodo komparacije, s katero bomo

primerjali uporabo smernic in standardov za vodenje in upravljanje informatike v slovenskih

in tujih podjetjih.


4

2 VODENJE IN UPRAVLJANJE INFORMATIKE

2.1 Kaj je upravljanje informatike in zakaj je pomembno

Informatika povečuje možnost preživetja podjetjem v visoko konkurenčnem globalnem trgu

21. stoletja, kar postaja vse jasneje tudi direktorjem in upravam podjetij. Učinkovita uporaba

informacijske tehnologije je odvisna predvsem od dobre organiziranosti in upravljanja

informatike. Če upravljanje IT-ja v podjetju in njegovo strateško upravljanje med seboj nista

usklajena, pride do negativnih posledic v stanju podjetja. [3]

Upravljanje informatike dandanes v podjetjih več ne predstavlja izbire. Informatika

predstavlja osnovno orodje pri doseganju boljših poslovnih rezultatov in sprememb

poslovanja. Brez učinkovitega upravljanja podjetja tvegajo izgubo priložnosti in potencialni

propad. Tehnologija namreč predstavlja gonilo napredka in prednosti ter omogoča

učinkovito sledenje spremembam na globalnem trgu. [4]

Procesi z jasnimi vhodi, aktivnostmi in izhodi so v podjetju nujno potrebni, da se zagotovi

ponovljivost delovnih nalog ter da se spremlja in meri njihova zmogljivost. Tehnologija sama

po sebi pa obsega aplikacije, sisteme, naprave in drugo strojno opremo, kar skupaj

predstavlja IT-infrastrukturo. Eden glavnih ciljev upravljanja IT-ja je vzdrževanje stabilne

infrastrukture ter zmanjšanje časa, ko tehnologija ni na voljo. Raziskave kažejo, da tudi

globalna podjetja na to težavo niso imuna, padec tehnologije pa pomeni veliko izgubo.

Smernice namenjene IT-upravljanju so tako orodja, ki pomagajo vzdrževati stabilno IT-

okolje in zmanjšujejo izgube. [5]

Poslovna vrednost podjetja se ustvarja iz implementacije učinkovitega standarda oziroma

smernic za upravljanje informatike [3]. Upravljanje informatike se ukvarja predvsem s

selekcijo IT-projektov in problemi prioritizacije ter razporejenostjo virov in deljenjem

odgovornosti med poslovnimi partnerji, IT-vodstvom in storitvenimi ponudniki [3].

Ko IT podpira in omogoča poslovno strategijo, je organizacija bolje pripravljena na

doseganje svojih ciljev, kar se odraža v izboljšanem organizacijskem delovanju [3].

Kot navajata Van Grembergen in De Haes [2], implementacija procesov, struktur in

relacijskih mehanizmov omogoča tako poslovnemu vodstvu kot zaposlenim v IT izvajanje


5

njihovih zadolžitev in odgovornosti, s čimer podpirajo poslovno-IT povezavo ter posledično

pridobivajo poslovno vrednost iz IT-investicij.

Učinkovito upravljanje informatike se v podjetju uvaja postopoma, s kombinacijo struktur,

procesov in relacijskih mehanizmov. Strukture obsegajo jasno določene vloge in zadolžitve

ter skupine IT in poslovnih odborov. Procesi se nanašajo na formalne procese sprejemanja

strateških odločitev, planiranja in kontrole nad izvajanjem IT-politik, ki morajo biti v skladu s

poslovnimi potrebami. Relacijski mehanizmi obsegajo povezavo med poslovanjem in IT-

jem v podjetju, predvsem učenje in komunikacijo, ki sta ključnega pomena za uspešno

upravljanje IT-ja. [3]

Formalni procesi za planiranje strateških informacijskih sistemov ter upravljanje projektov

in portfeljev zagotovijo, da se CIO (direktor informatike) najprej seznani s poslovnimi

potrebami, nato pa skuša doseči skupne poslovne cilje skozi boljše organizacijsko

planiranje, s čimer posledično povezuje IT-strategijo s strategijo podjetja. Da je upravljanje

informatike v podjetju učinkovito, morajo biti politike IT-ja znotraj podjetja jasne in

komunicirane. Če je komunikacija tekoča, potem se zagotovi, da so vloge in odgovornosti

v podjetju jasno razumljene. [3]

Strateško usklajevanje med IT in poslovanjem je kombinacija različnih aktivnosti, ki

vključuje IT-strategijo, procesne plane, investicije in odločitve, ki podpirajo organizacijske

cilje. Izvedba strateškega usklajevanja zahteva združitev vseh organizacijskih komponent

– tako proizvodnjo, finančni del, človeške vire kot tudi IT-oddelek –, zato da se zagotovi

konsistentna podpora ciljev podjetja. Pogoj za učinkovito implementacijo strukture

upravljanja informatike je predvsem razumevanje, kako poslovanje in informatika znotraj

podjetja sodelujeta. [6]

Da bo upravljanje informatike učinkovito, mora model vključevati naslednje pomembne

funkcije [7]:

usmeriti IT-investicije v skladu s poslovnimi prioritetami,

izvajati stroškovno učinkovito porabo IT-sredstev,

omogočiti, da imajo vse vključene skupine deležnikov besedo pri glavnih IT-

odločitvah,

omogočiti transparentnost v vseh vidikih IT-ja in odgovornostih pri sprejemanju

odločitev.


6

Dandanes se načini upravljanja informatike precej spreminjajo, saj ta ne obsega več samo

standardov in stroge kontrole, ampak tudi produktivnost in partnerstva z zunanjimi deležniki

[8].

Tako se kontrola spreminja v manj rigidne oblike in vpeljuje več agilnega upravljanja.

Slednje je predvsem posledica globalizacije, širjenja podjetij in tehnologije v oblak ter

vključevanje zunanjih partnerjev v poslovanje. [8]

Številne organizacije se na informatiko vse bolj zanašajo, predvsem pri zagotavljanju

nenehne poslovne rasti. Posledično se v zadnjih letih eksponentno večajo investicije v

informatiko. Termin upravljanje informatike strokovna literatura opisuje kot strateški

problem, ki zadeva sprejemanje odločitev na višjem upravljalnem nivoju in se nadalje

povezuje z organizacijsko strukturo, procesi in relacijskimi mehanizmi, katerih posledica je

uravnavanje poslovanja in informatike v podjetju. Prva omemba termina sega v zgodnja 90.

leta prejšnjega stoletja, nakar se je precej razširila kot samostojna disciplina, ki predstavlja

način, kako organizacije strukturirajo in vodijo IT-vire. [9]

Odgovornost za upravljanje in vodenje informatike imata predvsem upravni odbor in

vodstvo podjetja. Upravljanje IT-ja je sestavni del podjetnega upravljanja in sestoji iz

vodenja in organizacijskih struktur ter procesov, ki zagotavljajo, da informatika znotraj

podjetja vzdržuje in razširja podjetno strategijo in cilje. Osnova upravljanja informatike v

podjetju je integracija med poslovanjem in informatiko, kar pogosto imenujemo kar

strateško usklajevanje. Med upravljanjem in vodenjem informatike v podjetju je sicer jasna

razlika. Fokus vodenja je namreč predvsem na dobavi IT-storitev, produktov in operacij,

medtem ko upravljanje seže širše in se osredotoča predvsem na trenutne in prihodnje

zahteve ter zmogljivosti informatike in poslovanja podjetja. [9]

V preteklosti je bila informatika v ekskluzivni domeni IT-oddelkov in je delovala ločeno od

drugih poslovnih oddelkov znotraj podjetij. Nasprotno se dandanes organizacije širijo izven

njihovih tradicionalnih fizičnih omejitev, saj konkurenca pogosto nakazuje, da je potrebno

kakovostne storitve nuditi ves čas. Pri tem je pomembno predvsem to, da se podjetja

osredotočijo na vrednost informatike ter na zmanjševanje tveganj. Slednje lahko dosežejo

s vpeljavo notranjih kontrol in razdelitvijo odgovornosti ter nalog znotraj organizacije. [9]


7

Na podlagi izvedene raziskave o stanju vodenja in upravljanja informatike ([9]) je bil

predlagan tudi konceptualni model upravljanja, v katerem so jasno prikazani osnovni

elementi upravljanja informatike skupaj s korelacijami med njimi. Konceptualni model

upravljanja je prikazan na Slika 2.1 in vsebuje štiri osnovne elemente [9]:

strateške/organizacijske cilje

IT-vire

človeške vire

procese in aktivnosti

Korelacije med njimi so naslednje:

organizacijska struktura

odgovornost

relacijski mehanizmi

dostava vrednosti

spremljanje

vodenje delovanja

Slika 2.1: Konceptualni model upravljanja informatike [9]

V nadaljevanju bomo predstavili vsak posamezni element in korelacije med njimi.

Procesi in aktivnosti

Strateški/ organizacijski cilji

IT viriČloveški viri

Dostava vrednosti

Vodenje

delovanja Spremljanje

Odgovornost

Organizacijska

struktura

Relacijski

mehanizmi


8

2.1.1 Strateški in organizacijski cilji

Strateški cilji se običajno določajo z vrha uprave podjetja. V tem koraku je potrebno

oblikovati IT-strategijo, ki bo usklajena z IT-investicijami ter organizacijskimi cilji. V strategiji

je potrebno upoštevati tudi naslednja priporočila [9]:

Vključiti je potrebno poslovne cilje in konkurenčno okolje;

Razmisliti in vključiti je potrebno trenutne in prihodnje tehnologije ter zanje

razmisliti, koliko bodo prinesle stroškov, tveganj in koristi, ki lahko pomagajo

podjetju;

Zmožnosti in tehnologije, potrebne za doseganje trenutnega in prihodnjega nivoja

storitve, ter obseg sprememb in investicij, ki jih bo potrebno izvesti;

Stroške trenutnega stanja informatike ter oceniti, ali slednja še prinaša dovolj

vrednosti za podjetja;

Upoštevati je potrebno tudi pretekle izkušnje, ki smo jih dobili z uspehi ali padci pri

vpeljavi;

Redno pregledovati strategijo, v primeru da pride do tehnoloških sprememb ali

sprememb v procesu delovanja.

2.1.2 IT-viri in človeški viri

IT-viri so hrbtenica organizacije in obsegajo aplikacije, tehnologijo, zmožnosti in podatke.

Ti viri morajo biti uporabljeni premišljeno in odgovorno, da se zagotovijo optimalne koristi iz

IT-investicij. To je mogoče tako, da izvedemo več primernih metod in akcij pri vodenju

projektov na nivoju vodstva. V okviru tega konceptualnega modela se človeški viri

obravnavajo ločeno od IT-virov. Človeški viri tako predstavljajo izključno ljudi, ki delajo

znotraj IT-oddelka in imajo jasno razdeljene vloge, obveznosti in obseg dela. [9]

2.1.3 Procesi ali aktivnosti

Procesi in aktivnosti se obravnavajo v različnih perspektivah glede na zorni kot, iz katerega

jih opazujemo. Procesi in aktivnosti morajo izpolnjevati poslovne zahteve in se uskladiti z

definirano politiko podjetja. Za upravljanje teh IT-operacij se zato zahteva skupek

odgovornosti in akcij, da je ta vidik primerno voden. Proces ali aktivnost se v okviru modela

definira kot IT-infrastruktura, npr. sistemski razvoj in operacije. [9]

2.1.4 Povezave

Zgoraj predstavljeni štirje elementi modela so med sabo povezani v relacije. Prva povezava

je organizacijska struktura, ki obsega hierarhično razporeditev avtoritete, načina


9

komunikacije, pravic in dolžnosti znotraj podjetja. Ta je ključnega pomena, saj je upravljanje

IT-ja v podjetju del več nivojev zaposlenih v podjetju – razteza se vse od strateškega nivoja,

kjer je uprava, in se širi do vodenja na operacijskem nivoju ter sprejemanja vsakodnevnih

odločitev na tehničnem oddelku. Pravzaprav večina IT-odločitev zahteva porazdeljene

ekipe za sprejemanje učinkovitih in optimalnih odločitev. [9]

Druga povezava je odgovornost, ki se povezuje s strukturo organizacije. Njena naloga je

podpirati organizacijsko strategijo in vplivati na človeške vire. Gre za ključno vlogo

upravljanja IT za komuniciranje in delegiranje zadolžitev ter ugotavljanje, kako se

sprejemajo odločitve. [9]

Tretja povezava se imenuje spremljanje in zagotavlja, da procesi tečejo in so vodeni brez

dodatnih tveganj ali nepričakovanih stroškov. Naslednja povezava je dostava vrednosti, ki

pa se osredotoča predvsem na vidik časa (pravočasnost), proračun (znotraj postavljenega

proračuna) in kvaliteto. Ta povezava je pomembna predvsem med IT-viri in človeškimi viri,

saj optimizira stroške in omogoči vrednost IT-ja. [9]

Pomemben vidik je prav tako vodenje zmogljivosti, ki se ukvarja predvsem z merjenjem

zasedenosti človeških virov na IT-projektih in spremljanjem IT-storitev. Na tem področju se

priporoča uporaba številnih dobrih praks in orodij za upravljanje virov, ter da se IT-aktivnosti

spremljajo in merijo tako, da se ves čas vzdržuje visok nivo kakovosti dostave. Zadnja

izmed korelacij so relacijski mehanizmi, ki obsegajo komunikacijo in kanale med strateškim

elementom in človeškimi viri. Slednje zajema politike in procedure, ki pomagajo in podpirajo

delovanje in upravljanje IT-ja ter načine izobraževanja pri prenosu in vzpostavljanju plana

vodenja. [9]

2.2 IT-kocka za pomoč pri upravljanju informatike

IT-kocka ponuja osnovne smernice pri upravljanju IT-ja v podjetju. Sestavljena je iz treh

dimenzij: kdo je upravljan, kaj se upravlja in kako se to upravlja. [10]

Prva dimenzija zajema obseg upravljanja in predstavlja enoto analize. Upravljanje lahko

obsega projekt, posamezno IT-funkcijo znotraj podjetja, celotno podjetje ali cel ekosistem

podjetij. V praksi običajno ta dimenzija zavzame upravljanje IT znotraj enega podjetja. [10]


10

Druga dimenzija se ukvarja z upravljanjem IT-artefaktov, kot sta programska in strojna

oprema, ter njihovo vsebino (na primer podatki in informacijami). V to dimenzijo spadajo

tudi vsi ostali deležniki, ki so vključeni v proizvodnjo produktov, in končni uporabniki. [10]

Tretja dimenzija pa se ukvarja predvsem z mehanizmi, ki so uporabljeni za upravljanje.

Obsega lahko pravice odločanja, formalne in neformalne kontrolne mehanizme ali uporabo

IT-arhitekture kot mehanizma za izvajanje kontrole. [10]

Kocka predstavlja osnovni okvir treh glavnih področij, ki so ključnega pomena pri upravljanju

krovne informatike ali le njenih posameznih enot. Obseg upravljanja si torej podjetje določi

samo glede na nivo, ki ga želi upravljati. Slika modela kocke je predstavljena na Slika 2.2.

Slika 2.2: Model kocke za pomoč pri upravljanju informatike [10]


11

3 SMERNICE IN STANDARDI ZA UPRAVLJANJE IN VODENJE INFORMATIKE

Kot je bilo že omenjeno, se je pomen informatike in potreba po njenem učinkovitem

upravljanju v zadnjih krepko povečala in se še povečuje. Učinkovito upravljanje informatike

je tako postalo eden najpomembnejših vidikov pri upravljanju podjetja. Posledično se je

povečalo tudi število različnih smernic in metodologij, ki vodstvu pri upravljanju pomagajo.

[11]

Zaradi velikega števila smernic za vodenje in upravljanje informatike, ki pokrivajo vsaka

svoja področja, se pogosto pojavi potreba po kombiniranju več smernic skupaj. Slednje je

lahko velik izziv, saj je pogosto težko dobiti krovno sliko tega, katere so tiste, ki jih podjetje

potrebuje in kako bodo ta pripomogla k učinkovitejšemu poslovanju. [5]

Zaradi poplave različnih smernic bomo v nadaljevanju predstavili predvsem tiste

najpomembnejše in najširše uporabljene, ki pa se ne ukvarjajo nujno samo s krovnim

upravljanjem, ampak tudi z vodenjem delov informatike.

Smernice, ki se uporabljajo za pomoč pri upravljanju in vodenju informatike, lahko razdelimo

v več kategorij, in sicer glede na področje, ki ga pokrivajo. Osnovne kategorije za njihovo

razdelitev so: upravljanje kakovosti, izboljševanje kakovosti, krovno upravljanje informatike,

upravljanje informacij, projektno vodenje. Spodnja tabela (Tabela 3.1) prikazuje in

pojasnjuje posamezne kategorije ter pripadajoče smernice.


12

Tabela 3.1: Pregled smernic za vodenje in upravljanje informatike glede na področja, ki jih

pokrivajo [11]

Kategorija Tip Smernice

Vodenje kakovosti Smernice, ki se

osredotočajo na standarde

kakovosti in se aplicirajo na

specifične domene

informatike (storitve,

varnost, razvoj, splošno).

TQM

ISO 9000

TickIT

ISO 27001

ISO/IEC 200000

Izboljšava kakovosti Smernice, ki se

osredotočajo na izboljšavo

procesov ter delovanja, ne

pa na aspekt operativnosti

informatike.

ITS-CMM

Six Sigma

IT Balanced Scorecard

Upravljanje IT Smernice, ki se

osredotočajo na

organizacijo IT-funkcije v

podjetju glede na

odgovornosti, kontrolo in

organizacijo.

CobIT

M_o_R

As 8015

Vodenje informacij Smernice, ki se

osredotočajo na izvajanje in

organizacijo posameznih

aspektov vodenja IT, kot so

nabava, dostava storitev,

zahteve.

BiSL

ISPL

ITIL

eTOM

ASL

Projektno vodenje Smernice, ki se

osredotočajo na projekte,

program in vodenje

portfelja.

MSP

PRINCE2

PMBOK

IPMA


13

Razlogi, zakaj se podjetja odločajo za formalne ali neformalne smernice za pomoč pri

vodenju in upravljanju informatike, so številni. Izpostaviti velja predvsem [12]:

povečevanje pomena informatike v podjetju, kar zmanjša transparentnost

delovanja in zmožnost sprejemanja odločitev,

zahteve po zakonodajni skladnosti,

zmanjševanje investicij v IT ter povečevanje stroškov,

kompleksnost organizacije in korporacijskega delovanja,

posledice slabih IT-investicij vplivajo tudi na človeške vire.

Na izbiro smernic vplivajo različni dejavniki, odvisno od cilja, ki ga želimo doseči. Pogosto

ti zajemajo skladnost strategije ter posledično bolj transparentno vodenje organizacije in

boljšo komunikacijo med zaposlenimi. S tem informatika v podjetju postaja inovativnejša,

spodbuja konkurenčnost in posledično povečuje donosnost naložb. [13]

V nadaljevanju bomo podrobneje predstavili vsaj eno izmed smernic iz posamezne

kategorije, pri čemer bomo hkrati upoštevali tudi njihovo pogostost na svetovni ravni glede

na raziskavo, ki jo vsakih nekaj let izvaja organizacija ISACA [1]. Glede na raziskavo je

najbolj razširjen okvir ITIL, ki ga uvrščamo med smernice za vodenje informacij, sledijo mu

ISO-standardi za varnost in CobIT, ki je v nalogi uvrščen med smernice za krovno

upravljanje IT-ja. Za ostale kategorije smo prav tako izbrali smernice, ki so omenjene v

raziskavi. Na področju projektnega vodenja bomo tako predstavili PMBOK in PRINCE2,

medtem ko bomo na področju izboljšave kakovosti predstavili CMM ter obenem tudi

uravnotežen sistem kazalnikov, saj je ta ključnega pomena pri razumevanju sistema

ključnih kazalnikov uspeha. V raziskavi sicer ni omenjenih nobenih smernic za celovito

vodenje kakovosti, zato smo izbrali standard ISO 9000, ki je razširjen predvsem v

storitvenem sektorju in na mednarodnem nivoju. Med projektnimi smernicami pa smo

posebej omenili še Scrum in vodenje s kombinacijo agilnih metod, saj so slednje v zadnjih

nekaj letih postale ene najbolj razširjenih metod vodenja projektov, predvsem na razvojnem

nivoju [14].


14

3.1 Vodenje kakovosti

3.1.1 ISO 9000

ISO 9000 je generično ime, ki ga ima serija standardov, razvitih za sisteme upravljanja

kvalitete znotraj podjetij, da se doseže sposobnost izpolnitve zahtev strank. Standard je

široko uporabljen v storitvenem sektorju in proizvodnji na mednarodni ravni. [11]

Prva različica je bila izdana leta 1987, zadnja posodobitev pa je bila izdana septembra 2015

[15].

Standard je razvila organizacija British Standards Institution BS5750, katere namen je bil

razviti enoten dokument, ki skrbi za kontrolo industrijske produkcije. Za standard in njegove

revizije danes skrbi organizacija ISO. Cilj standarda je vzdrževanje vodenja sistema

učinkovitosti skozi procesne performančne metrike. [11]

Družina standardov 9000 je družina najpogosteje uporabljenih standardov, ki so pod

okriljem ISO. Uporablja jo tako zasebni kot javni sektor. Družina standardov je sestavljena

iz treh delov [11]:

ISO 9000:2000 – Quality Management Systems – Osnove in slovar (angl.

Fundamentals and Vocabulary),

ISO 9001:2000 – Quality Management Systems – Zahteve (angl. Requirements),

ISO 9004:2000 – Quality management Systems – Smernice za izboljšanje

delovanja (angl. Guidelines for Performance Improvement).

ISO 9000:2000 je standard za upravljanje kvalitete, ki se lahko aplicira na vse organizacije,

produkte in storitve. Hkrati ni omejen na nivoje vodstva in jasno definira vloge posameznega

poslovnega področja in njihov vpliv na zagotavljanje nivoja kakovosti. [15]

Serija standardov ISO 9000:2000 uporablja procesni pristop kot osnovo za boljše

razumevanje zahtev in za pomoč podjetjem pri vzpostavitvi sistema za vodenje kvalitete.

Za jasno sliko je potrebno definirati proces, ki vsebuje skupek povezanih aktivnosti, ki

pretvarjajo vhode v izhode. Te aktivnosti zahtevajo primerno razporejanje virov, kot so ljudje

in materialni viri. [16]


15

ISO 9000:2000 vsebuje štiri glavne poslovne procese, ki pokrivajo naslednja področja

[16][15]:

upravljanje virov,

kakovost produktov,

vzdrževanje kakovosti,

zahteve za nenehne izboljšave.

Cilj ISO 9000:2000 standarda je pomoč uporabnikom pri vzpostavitvi sistema za vodenje

kakovosti (QMS), ki je fleksibilen, strukturiran in usmerjen k strankam. Certifikacija sistema

za vodenje kakovosti in njegovih generičnih zahtev je koristna kateremukoli podjetju za

[15][16]:

zagotavljanje zadovoljstva strank,

doseganje zahtev strank in regulatornih določil,

omogočanje notranjim in zunanjim deležnikom ocenjevanje zmožnosti podjetja, da

zadovolji zgornjim potrebam.

Slika 3.1: Model procesno orientiranega sistema za vodenje kakovosti po ISO 9000 [16]


16

Kot je prikazano na Slika 3.1, se proces vodenja kakovosti po ISO 9000 začne z

identifikacijo zahtev stranke, ki se ves čas spremljajo, analizirajo in izboljšujejo. Vsaka

organizacija uporablja tudi proces realizacije produktov, v okviru katerega pretvarja vhode

v izhode. Ta konverzija se izvaja preko človeških in materialnih virov. V kolikor zagotovimo

nenehno spremljanje, lahko dosežemo nenehno izboljševanje sistema vodenja kakovosti

skozi vodenje povezanih aktivnosti, ki so vključene v elemente procesnega pristopa. Tak

pristop izpostavlja t. i. Demingov krog1 – načrtuj (angl. Plan), naredi (angl. Do), preveri (angl.

Check), ukrepaj (angl. Act). Cikel lahko v okviru standarda ISO predstavimo tako [16]:

PLAN – vzpostavitev ciljev in procesov, ki so potrebni za doseganje rezultatov v

skladu z zahtevami strank, regulatornih pravil in organizacijskih politik,

DO – implementacija procesov,

CHECK – spremljanje in merjenje procesov ter končnih produktov glede na

politike, cilje in zahteve produkta ter poročanje o ugotovitvah,

ACT – izvajanje ukrepov za nenehne izboljšave procesnega delovanja.

ISO-certifikacija predstavlja izjemno priložnost predvsem manjšim podjetjem za uveljavitev

na trgu in boljšo prepoznavnost. Poleg tega pa pomaga pri večji konkurenčnosti,

zmanjšanih operativnih stroških, boljši kontroli vodenja, izboljšanem zadovoljstvu strank ter

izboljšani notranji in zunanji komunikaciji. [17]

Slabost ISO-certificiranja je predvsem njegova cena, velik obseg administracije, časovno

potratna pridobitev akreditacije, oteženo spreminjanje in prilagajanje procesov po

akreditaciji, osredotočenost predvsem na generične napotke, prav tako pa ne ponuja

praktičnih nasvetov. [17]

3.2 Izboljšava kakovosti

3.2.1 BSC sistem kazalnikov

BSC (angl. Balanced Scorecard) oziroma uravnotežen sistem kazalnikov je ena najširše

uporabljenih metodologij za merjenje uspešnosti delovanja v podjetjih in neprofitnih

organizacijah. Predstavlja osnovni okvir, ki ga je moč prilagoditi različnim sistemom

merjenja. [18]

1 Demingov krog je iterativna metoda vodenja v štirih korakih, ki se uporablja predvsem v poslovanju pri procesih izboljšanja kakovosti.


17

Predstavila sta jo Kaplan in Norton leta 1992, od takrat pa se je sistem večkrat spreminjal

in danes predstavlja tudi strateško orodje. Osnovni namen metodologije je ustvariti sistem

ključnih faktorjev uspeha za vodje in uravnati delovanje s splošno strategijo organizacije.

Gre torej za strateški sistem merjenja, ki povezuje poslovne aktivnosti s strategijo in meri

performančnost strateških ciljev v izbranem časovnem obdobju. [19]

Sistem uravnoteženih kazalnikov je eden najboljših pristopov za identifikacijo ključnih metrik

delovanja (angl. KPI oziroma Key Performance Indicators) in vodjam podjetij ponuja celovit

okvir, ki pretvori strateške cilje v koherentne metrike delovanja. Pristop je prvotno vključeval

predvsem finančni aspekt, kar se je kasneje razširilo na štiri perspektive, ki so povzete v

spodnji tabeli (Tabela 3.2).

Tabela 3.2: Vidiki uravnoteženih kazalnikov

Metrika Opis

Finančni aspekt Vključuje pravočasna in natančna vlaganja,

upravljanje tveganj, tržni delež, dobiček,

povračilo investicij (ROI), stroške.

Notranje procesni aspekt Obsega splošno delovanje podjetja;

ocenjuje, ali končni produkti ustrezajo

zahtevam strank. Obsega kakovost,

izkušnje in veščine zaposlenih ter čas

izvedbe.

Aspekt stranke Primarno se osredotoča na zadovoljstvo

strank, čas, potreben od izvedbe do

dostave storitve ali izdelka, ter njihovo

kakovost.

Aspekt inovacij in učenja Vključuje metrike, ki so povezane z

nenehnim učenjem, vajo in odnosom do

izboljšanja, enostavnost komunikacije med

zaposlenimi ter upravljanje znanja. Ta

perspektiva omogoča podjetju, da se v

celoti izboljša in daje več možnosti za

inovacije.


18

S temi štirimi vidiki smernice nakazujejo, da vsak vidik posebej vpliva na vse ostale in da

se vsi vidiki med sabo povezujejo in dopolnjujejo v procesu izpolnjevanja organizacijske

vizije in strategije. [18]

Če posplošimo s primerom: izboljšava delovanja v okviru smernic, ki so postavljeni z vidika

inovacij in učenja, omogoča organizaciji, da izboljša aktivnosti v svojih notranjih procesih, s

čimer podjetje posledično ustvari želene rezultate s finančnega vidika in vidika stranke.

V podjetju ni nujno potrebno, da se vzpostavi sistem za vse štiri vidike, ampak je pomembno

predvsem to, da se metodologijo ustrezno prilagodi glede na lastne poslovne procese in

okolje. Pomembno je, da je sistem kazalnikov čimbolj prilagojen organizaciji, kar pomeni,

da je dovoljeno dodati tudi lastne perspektive in spremeniti obstoječe. [19]

Sistem uravnoteženih kazalnikov večinoma sicer ne stoji sam zase, ampak je povezan z

različnimi drugimi smernicami. Delno ga je priredil tudi CobIT, ki prav tako opredeljuje

ključne metrike za ocenjevanje doseganja ciljev.

V največji meri se je sistem uravnoteženih kazalnikov vzpostavil na področju vodenja IT-

projektov. Pri tem je pomembno, da so tako celoten sistem vodenja projektov kot tudi

vzpostavljeni kazalniki tesno sklopljeni, da dosežemo organizacijske strategije. Predvsem

je pomembno, da se sistem kazalnikov prilagodi tudi za agilne pristope, kjer je potrebno dati

poudarek na skupinsko komunikacijo in delo, zanesljivost in delovanje [18]. Tako se

priporoča vzpostavitev sistema ključnih kazalnikov uspeha za spremljanje uspeha

projektov.

3.2.2 CMM

CMM (angl. Capability Maturity Model) je pristop, katerega cilj je vzpostaviti kontinuum

ponovljivih in merljivih procesov, poslovnih pravil, ciljev in aktivnosti. Vsak od njih je

predstavljen z nivojem zrelosti in sposobnostjo vodenja določene aktivnosti. Glede na CMM

koncept se višji nivo zrelosti procesa rezultira v manjših tveganjih in bolj uspešnem

napovedovanju kakovosti produkta. Vsak nivo zrelosti po CMM modelu obsega ključna

procesna področja (angl. Key Process Areas – KPA). Slednja označujejo področja, na

katera se morajo podjetja še posebej osredotočiti, da izboljšajo svoje procese. Ključna


19

področja tako pravzaprav identificirajo težave, ki jih je potrebno vzeti v ozir, da se zagotovi

nivo zrelosti. [20]

Da se učinkovito dosega cilje, vsebuje vsako ključno področje skupek aktivnosti, ki so

specifične in razdeljene na pet ključnih delovnih področij (angl. Key Practices Areas). Ta

področja so predanost, sposobnost, aktivnost, merjenje in preverjanje. Da pa se dosežejo

cilji ključnih področij, je potrebno izpolniti štiri aspekte aplikacij – ti so struktura, procesi,

trening, pogodba. Pravzaprav je merjenje nivoja zrelosti informatike v podjetju uporabno za

ocenjevanje šibkih in močnih točk implementiranega procesa. [20]

Zrelostni model je po CMM-u petstopenjski [20]:

Nivo 1: začetni nivo; procesi so na tej stopnji ad hoc in kaotični. Uspeh

organizacije je odvisen od kompetenc zaposlenih in slovesa podjetja, ne pa od

uporabe procesa, ki zagotavlja uspeh. Na tem nivoju ni implementirano nobeno

procesno področje.

Nivo 2: ponovljiv; projektno vodenje je odvisno od ponovljivih akcij projekta, ki je

vsebinsko podoben. Na tem nivoju se podjetje osredotoča na implementacijo

osnov kontrol projektnega vodenja.

Nivo 3: definiran; na tem nivoju se ključna procesna področja usmerjajo k razvoju

učinkovitega in uspešnega krovnega procesa vodenja projektov. Za zagotovitev

celovitega in učinkovitega procesa je nujno potrebno, da se izvaja standardizirano

in da se proces integrira v podjetje.

Nivo 4: upravljan; na tem nivoju lahko kakovost in delovanje procesa

kvantitativno merimo. Ključna procesna področja se osredotočajo na kvantitativno

razumevanje procesa in produkta, ki se gradi. Rezultati merjenja se uporabljajo kot

kriteriji za izboljšave procesa.

Nivo 5: optimiziran; na tem nivoju je celotno podjetje osredotočeno na nenehno

izboljševanje procesov, ki temelji na kvantitativnem razumevanju poslovnih ciljev in

organizacijskega delovanja. Procesne izboljšave se izvajajo skozi inovacije in

tehnične izboljšave postopoma.

3.3 Krovno upravljanje informatike

3.3.1 CobIT

Ena izmed smernic, ki so namenjene predvsem krovnemu upravljanju informatike znotraj

organizacije, je CobIT. Njegova zadnja različica je bila izdana leta 2012, skrb za njegov

razvoj pa ima organizacija ISACA (angl. Information Systems Audit and Control


20

Association). CobIT opisuje osnove najboljših smernic za vodenje, kontrolo in zagotavljanje

informacijske tehnologije ter jih organizira v logično ogrodje IT-procesov in drugih

ponudnikov (angl. Enablerjev), kot so strukture, politike ipd. [21]

Z zadnjo različico okvirja CobIT so želeli pri ISACI doseči enoten koncept organizacijskega

vodenja informatike, ki integrira hkrati še ValIT in RiskIT. CobIT tako predstavlja enotne

celovite smernice, ki pomagajo podjetjem pri doseganju njihovih ciljev pri upravljanju in

vodenju organizacijske IT. CobIT 5 tako omogoča upravljanje in vodenje informatike na

holističen, celovit način in prevzema poslovanje v celoti ter hkrati upošteva interese

deležnikov povezane z informatiko v podjetju. [21]

Smernice so dobro strukturirane v domene, znotraj katerih so procesi in druge komponente,

ter hkrati predstavljajo veliko večino aktivnosti in procesov, ki jih organizacija mora izvajati.

[22]

Zadnja različica ne vsebuje manjših sprememb, ampak gre za celovito konceptualno

prenovo, ki vpliva na vodenje in upravljanje IT-ja na povsem nov način. [23]

Cobit 5 obsega tudi navodila za implementacijo. Navodila obsegajo podrobnosti sedmih faz

življenjskega cikla, s tem pa implementacijo kontinuiranega cikla izboljševanja. Na ta način

se podjetja lažje spopadajo s kompleksnostjo in izzivi, ki se pojavijo pri vpeljavi tehnik

vodenja in upravljanja IT. [23]

V prvi fazi je nujno identificirati ključna vprašanja motivacije, potreb deležnikov in razlogov,

ki so potrebni za implementacijo okvirja. Druga faza zajema pregled trenutnega stanja.

Znotraj te faze je potrebno prepoznati ključne poslovne in IT-cilje ter identificirati kritične

procese, ki jih je potrebno preoblikovati, da bodo zagotavljali uspešne rezultate. [23]

CobIT 5 ponuja generični kaskadni model ciljev, ki pomagajo pri sami selekciji in določanju

prioritet. [24]

V tretji fazi se določijo ključne točke izboljšave z analizo identifikacije potencialnih rešitev.

Naslednji korak je opredelitev praktičnih rešitev z definiranjem poslovnih primerov in

razvojem načrta implementacije. V peti fazi sledi implementacija predlaganih rešitev znotraj

vsakodnevnih opravil in vzpostavitev sistemov merjenja uspešnosti. Zadnji dve fazi se

ukvarjata predvsem z vpeljavo izboljšav v ključne poslovne operacije in spremljata

doseganje ciljev s pomočjo zmogljivostnih metrik in pričakovanih koristi. V zadnji točki se


21

identificirajo možnosti izboljšav v prihodnosti, da se zagotovi neprekinjeno izboljševanje in

nove priložnosti. [23]

Zaradi svoje obsežnosti in kompleksnosti eksperti priporočajo postopno implementacijo

smernic v podjetje, pri čemer je nujno, da se ga ustrezno prilagodi velikosti in tipu podjetja,

sicer ne prinaša želenih koristi. [23][21]

3.3.1.1 Struktura standarda

Smernice so zgrajene na petih osnovnih načelih (Tabela 3.3) in vsebujejo razširjena

navodila za učinkovito upravljanje in vodenje informatike v podjetju. [24]

Tabela 3.3: Načela CobIT 5 [23]

Načelo Pojasnitev

Načelo 1 – izpolnjevanje potreb

deležnikov

Poudarek je na kaskadnem modelu ciljev in

ustvarjanju vrednosti za različne deležnike.

Načelo 2 – pokrivanje poslovanja v

celoti

CobIT pokriva celotno organizacijo in ne le

IT-ja. V ta namen določa vloge, aktivnosti in

odnose v okviru celotne organizacije, da se

dosežejo cilji.

Načelo 3 – apliciranje enotnega

integriranega okvirja

Princip nakazuje, da so CobIT krovne

smernice, ki hkrati ponujajo navodila za

integracijo in povezavo z drugimi

smernicami.

Načelo 4 – vzpostavitev holističnega

pristopa

To načelo kaže, kako se posamezne

komponente povezujejo, in ponuja sistem

kritičnih faktorjev uspeha.

Načelo 5 – ločevanje upravljanja in

vodenja

CobIT v zadnji različici popolnoma ločuje

procese upravljanja in vodenja v dveh

novih področjih.

CobIT 5 vsebuje 37 procesov, ki so razdeljeni v dve področji – upravljanje in vodenje (Slika

3.2). [24] Smernice z razdelitvijo nakazujejo, da procesi upravljanja nudijo direktno


22

usmeritev procesom vodenja na osnovi poslovnih potreb. Procesi upravljanja pa nato

posledično dobijo povratno informacijo za evaluacijo uspešnosti podanih usmeritev. [23]

Procesi vodenja so dodatno razdeljeni v domene glede na življenjski cikel IT-ja. Te domene

so štiri [24]:

uskladite, načrtujte in organizirajte (angl. Align, Plan and Organize – APO),

vzpostavite, nabavite in vpeljite (angl. Build, Acquire and Implement – BAI),

izvajajte, vzdržujte in podpirajte (angl. Deliver, Service and Support – DSS),

spremljajte, vrednotite in ocenite (angl. Monitor, Evaluate and Assess – MEA).

Slika 3.2: CobIT 5 procesni model [24]

Proces je po CobIT-u skupek praks, na katere vplivajo organizacijske politike in procedure

in pridobivajo vhode iz različnih virov (tudi drugih procesov), te preoblikujejo ter tako

proizvajajo izhode procesa v obliki storitev ali produktov. [24]

Vsak proces znotraj smernic je zgrajen na enak način, kar omogoča lažjo preglednost.

Sistem prikaza procesov je bil z zadnjo različico bistveno spremenjen. Še vedno se na vrhu

nahaja naziv procesa ter domena, v katero proces spada. Sledi kratek opis procesa s

predstavljenimi osnovnimi nameni. Znotraj vsakega procesa so definirani tudi IT-cilji, ki jih


23

proces podpira, za vsak cilj pa je podanih več metrik. Definirani primeri ciljev so v veliko

pomoč pri prilagajanju procesa za okolje določenega podjetja. Vsak proces ima seveda tudi

tabelo lastnih procesnih ciljev. Procesni cilji so stavki, ki opisujejo želeni rezultat procesa,

kar je lahko artefakt, signifikantna sprememba stanja ali izboljšava drugih procesov.

Procesni cilji so tudi del kaskadnega modela, ki ga predstavlja CobIT – procesni cilji namreč

podpirajo IT-cilje, ti pa organizacijske. Na vsakem nivoju, torej tudi na procesnem, so

opredeljene tudi metrike za merjenje doseganja postavljenih ciljev. Te morajo biti dovolj

specifične, merljive, relevantne in pravočasne. [24]

Eden najpomembnejših gradnikov v procesu je t. i. matrika ZOPS (kratica prvih črk

naslednjih besed: zadolžen, odgovoren, posvetovan, seznanjen). V matriki se nazorno

predstavijo osnovne aktivnosti posameznega procesa ter jasno določijo vloge, ki jih imajo

zaposleni pri izvajanju procesnih aktivnosti. V tabelarični obliki se torej predstavijo nivoji

odgovornosti za procesne prakse glede na različne vloge in strukture. Vloge so vizualno

prilagojene, da se loči med organizacijskimi IT-vlogami. [24]

Matriki ZOPS sledijo procesne prakse vodenja, ki so tudi podrobneje opisane in razdeljene

na aktivnosti. Vsaka opredeljena praksa pa ima tudi definirane vhode in izhode. Na koncu

strukturiranega opisa procesa se običajno nahaja tudi razdelek s povezanimi navodili (angl.

Related Guidance), ki nakazuje, s katerimi eksternimi smernicami se določen proces

povezuje ter kje lahko najdemo dodatne informacije. [24]

3.4 Vodenje informacij

3.4.1 ITIL

Smernice ITIL (angl. Information Technology Infrastructure Library) so bile prvič

predstavljene leta 1980, trenutno je v uporabi njihova tretja različica. ITIL ima storitveno

orientirano perspektivo nad celostno IT v organizaciji in vsebuje razumljiv skupek smernic

za definiranje, oblikovanje, implementacijo in vzdrževanje IT-storitev. [25]

Njihova zadnja različica je predstavljena v petih jedrnih publikacijah [25]:

Strategija storitev (angl. Service Strategy),

Oblikovanje storitev (angl. Service Design),

Prenos storitev (angl. Service transition),

Delovanje storitev (angl. Service Operation),


24

Nenehno izboljševanje storitev (angl. Continual Service Improvement).

Na ta način se zagotovi sistematični in profesionalni pristop k upravljanju IT-storitev, kar

omogoča organizacijam dostavo primernih IT-storitev in zagotavlja, da te izpolnjujejo

poslovne cilje ter prinašajo koristi. [25]

Pet jedrnih knjig tako pokriva vsako fazo storitvenega življenjskega cikla, od začetne

definicije in analize poslovnih zahtev v storitveni strategiji in oblikovanju storitev skozi

migracijo v produkcijsko okolje in nenehno izboljševanje. [25]

Strategija storitev obsega uravnavanje poslovanja in informacijske tehnologije v podjetju ter

specificira, da mora biti vsak korak storitvenega življenjskega cikla fokusiran na poslovni

primer z definiranimi poslovnimi cilji, zahtevami in načeli vodenja storitev. Oblikovanje

storitev ponuja priporočila za produkcijo in vzdrževanje IT-politik, arhitekture in

dokumentov. Tretji del – prenos storitev – obsega predvsem vodenje sprememb in ponuja

priporočila za prenos storitev v poslovno okolje. Delovanje storitev se osredotoča predvsem

na dostavo in kontrolo procesnih aktivnosti na osnovi storitvene podpore in kontrolnih točk

dostave storitev. Zadnji del smernic ITIL pa se osredotoča na procesne elemente, ki so

vključeni v identifikacijo in predstavitev izboljšav storitvenega vodenja. [26]

Prednosti smernic ITIL zajemajo predvsem manj stroškov, sistematično upravljanje tveganj

in IT-aktivnosti, kljub temu pa se številna podjetja soočajo z veliko izzivi. ITIL namreč ponuja

le splošna navodila in priporočila o tem, katere procese je potrebno implementirati, medtem

ko je ostala dokumentacija pomanjkljiva in slabo predstavljena. Mnogi so se zato prisiljeni

zanesti na zunanje svetovalce. [27]

3.5 Projektno vodenje

3.5.1 Kaj je projekt in projektno vodenje

Projekt je unikatna enota z začetnim in končnim datumom, ki prinaša določen rezultat ali

storitev. Čeprav je njegovo trajanje začasno, so lahko njegovi rezultati dolgotrajni. Projektno

vodenje je disciplina, ki se ukvarja z učinkovitim upravljanjem teh enot in pomaga doseči

projektne zahteve z uporabo znanja, izkušenj, orodij in tehnik ter človeških interakcij. Hkrati

projektno vodenje zagotavlja, da se projekt ujema s podjetno strategijo in cilji. [28], [29]


25

Projektno vodenje ima svoje začetke v šestdesetih letih prejšnjega stoletja, kjer so disciplino

začeli uporabljati predvsem pri gradbenih projektih. Danes je disciplina globalno razširjena

in aplicirana v vseh vrstah industrije in projektov vseh velikosti. Obstaja tudi veliko število

smernic, ki so na voljo skupaj s certificiranjem, ustreznim izobraževanjem in treningom. [28]

Projektno vodenje obsega aktivnosti planiranja, delegiranja, spremljanja in kontrole vseh

vidikov projekta ter motiviranje vseh vključenih, da se dosežejo projektni cilji v okviru

pričakovanih ciljev, kar zajema čas, stroške, kakovost, obseg, koristi in tveganja. [30]

Obstaja šest glavnih spremenljivk in vidikov, ki jih je potrebno spremljati v teku projekta, da

se doseže uspešen končni rezultat [30]:

stroški – projekt mora biti cenovno dostopen in po konkurenčnih cenah. Začne se

vedno z določenim proračunom, vendar lahko tekom projekta različni faktorji

vplivajo na povečanje stroškov ali v določenih situacijah celo na njihovo

zmanjšanje;

časovni okvir – projektu je potrebno zastaviti časovnico in skrbeti, da bo ta

nemoteno tekel v okviru postavljenih rokov;

kakovost – čeprav se projekt konča v roku in v okviru postavljenega proračuna, še

ne pomeni, da tudi deluje. Končni rezultat mora biti v prvi vrsti delujoč in skladen s

prvotno postavljenim namenom in zahtevami;

obseg – že na začetku je potrebno natančno zastaviti, kaj bodo rezultati

določenega projekta ter kaj vključuje dogovor z naročnikom;

tveganja – vsi projekti vsebujejo določen nivo tveganj, vendar je potrebno le-te

določiti že v samem začetku in jih tekom projekta kontrolirati, ali smo jih

pripravljeni sprejeti;

koristi – že v začetku projekta in ves čas njegovega trajanja je bistvenega

pomena, da imamo jasno razumevanje glede namena projekta kot investicije in da

so rezultati v skladu z želenim.

Za merjenje uspešnosti projektov se priporoča uporaba sistema kazalnikov v povezavi z

metodologijami vodenja projektov [18]. Pomembno je, da se sistem metrik in kazalnikov

vzpostavi že na samem začetku projekta. Takrat je potrebno oceniti, kateri projekti bodo

vrednoteni, kdaj se bo evaluacija izvajala ter kako dolgo bo trajala. [19]

Pomembno je, da se evaluacija projekta dogaja tako sredi projekta kot tudi na koncu.

Po raziskavi, opravljeni v Maleziji, vidimo, da preko 60 % podjetij ne izvaja merjenja

uspešnosti projektov, ker nimajo ustreznega znanja, izkušenj ali osebja, ki bi to spremljalo.


26

Številka je zaskrbljujoča, saj podatki kažejo, da je od vseh projektov le 34 % takih, ki so

dokončani uspešno, bodisi iz finančnega ali časovnega vidika. [19]

3.5.2 PMBOK

PMBOK je dobra praksa za vodenje projektov, ki naslavljajo projekte v splošnem, niso

omejeni samo na projekte iz IT-okolja ter so hkrati uporabni tudi v manjših podjetjih. Prva

različica je bila objavljena v poznih 80. letih prejšnjega stoletja in se od takrat naprej

dopolnjuje in spreminja. [31]

PMBOK obsega devet področij znanja (angl. Knowledge Areas) [28]:

integracija

obseg

čas

stroški

kakovost

človeški viri

komunikacija

tveganja

nabava

Hkrati vsebuje pet procesnih skupin – začetek, načrtovanje, izvedba, spremljanje in

kontrola, zaključevanje. Sestavljen je iz 42 procesov, ki se razvrščajo znotraj devetih

področij in petih procesnih skupin. Vsak proces ima vhode, orodja in tehnike ter izhode.

Okvir predvideva, da so procesi lahko uporabljeni v različnih podjetjih in na različnih nivojih

ter so ponovljivi v različnih fazah projekta. Ponovljivost procesov namreč znižuje krivuljo

učenja in poveča možnosti uspeha projekta. [28]

3.5.3 PRINCE2

Prince2 so smernice za upravljanje vseh vrst projektov. Je de facto standard, razvit v Veliki

Britaniji. Razvil se je iz metode za vodenje projektov PROMPT II [11]. To metodologijo je

leta 1975 razvilo podjetje Simpact Systems. [28]

Metodologija se je kasneje preimenovala in je bila prvič izdana leta 1989 pod imenom

PRINCE. Od takrat je bil standard sedemkrat revidiran. Druga različica – PRINCE2 – je bila

izdana leta 1996 in posodobljena leta 2009. [28]


27

Glavna sila razvoja smernic PRINCE2 je bila vzpostavitev primernega standarda za

vodenje IT-projektov v Veliki Britaniji in je ena prvih, ki je bila razvita namenoma za IT-

projekte in je hkrati uporabna tudi na drugih področjih. [28]

K njegovemu razvoju so prispevali tako končni uporabniki, eksperti na področju projektnega

vodenja in podjetja iz zasebnega sektorja. [32]

Kratica PRINCE2 pomeni Projekti v kontroliranem okolju (angl. »Projects in Controlled

Environments«). Gre za strukturirano, vendar fleksibilno metodologijo vodenja projektov, ki

izboljšuje efektivnost projektnega upravljanja. Metodologija je sestavljena iz štirih

elementov: 7 načel, 7 tem, 7 procesov in prilagoditve, da se zagotovi primernost specifičnim

potrebam projekta. [28]

Primerna je za vse vrste projektov in ni odvisna od velikosti projekta ali vsebinskega

področja. Tako lahko smernice uporabljamo za samostojne projekte, za projekte, ki so

povezani z drugimi projektih znotraj programa, za različne velikosti projektov ter notranje ali

zunanje projekte. Razlog temu je predvsem dejstvo, da smernice omogočajo prilagoditve

glede na specifične potrebe projekta ali podjetja. [33]

PRINCE2 definira projekt kot začasno organizacijsko enoto, ki je ustvarjena z namenom

dostave enega ali več poslovnih produktov glede na dogovorjen poslovni primer. [32]

Sedem procesov je nadalje razdeljenih na 40 aktivnosti. Kontrola se v PRINCE2

metodologiji doseže na naslednje tri načine: deljenje projekta na manjše kontrolirane enote,

upravljanje mejnikov, definiranje organizacijske strukture znotraj projektne ekipe. Fokus je

predvsem na končnem izdelku projekta, izpostavljajo pa se tudi kontrola nad spremembami

in tehnike vodenja kakovosti. [28] V nadaljevanju bomo podrobneje predstavili strukturo

smernic PRINCE2.

Ključne prednosti uporabe smernic PRINCE2 za projektno vodenje so naslednje [28], [30],

[33][32]:

vsebuje poznane in dokazane dobre prakse za vodenje in upravljanje projektov;

lahko ga apliciramo na različne tipe projekta – velike ali majhne, IT-projekte ali

projekte z drugih področij;

smernice so široko prepoznane in razumljene ter tako ponujajo skupen slovar za

vse deležnike znotraj projekta, s čimer se vzpodbuja učinkovita komunikacija;


28

omogoča jasno prepoznavanje projektnih odgovornosti, tako da vsi udeleženi

jasno razumejo vloge, potrebe in naloge, ki jih vključeni na projektu opravljajo.

Struktura je definirana, delegirana in komunicirana;

jasno sporoča rezultate in cilje projekta, kdaj bodo rezultati dostavljeni, kdo bo na

tem delal in za koga bo delal;

načrti so pazljivo postavljeni, da se zagotovi izpolnjevanje potreb na različnih

nivojih vodstvene ekipe in da se izboljšata komunikacija in kontrola;

zagotavlja, da se vsi vključeni osredotočijo na potek projekta glede na poslovne

potrebe, ne pa le na konec projekta;

definira sistem dokumentacije in poročil;

zagotavlja, da so vsi deležniki vključeni v planiranje in sprejemanje odločitev;

spodbuja učenje in nenehne izboljšave znotraj podjetij;

spodbuja konsistentnost projektnega dela in zmožnost ponovne uporabe

projektnih virov, hkrati pa tudi zmanjša vpliv sprememb na delovnih mestih;

je diagnostično orodje, ki vzpodbuja ocenjevanje in poenostavlja projektno delo,

reševanje težav in revizije.

3.5.3.1 Struktura standarda

Smernice PRINCE2 naslavljajo projektno vodenje s štirimi integriranimi elementi [30]:

načela – zajemajo osnovne obveznosti in dobre prakse, ki določajo, ali je projekt

res voden po principih PRINCE2 smernic. Če ni uvedenih vseh sedem načel,

potem projekt ni voden v skladu s smernicami;

teme – opisujejo vidike projektnega vodenja, ki se morajo tekom projekta nenehno

spremljati;

procesi – opisujejo napredovanje projekta korak za korakom skozi njegov

življenjski cikel. Vsak proces vsebuje seznam priporočenih aktivnosti, produktov in

povezanih odgovornosti;

prilagajanje projektnemu okolju – opisuje načine prilagoditve smernic PRINCE2

specifičnim vidikom in potrebam projekta. Gre za fleksibilno ogrodje, ki se lahko

prilagodi projektom različnih velikosti.

NAČELA so osnova, ki se je morajo vodje projektov držati, če želijo pri vodenju uporabljati

standard PRINCE2. Metodologija vsebuje 7 osnovnih načel [30]:

poslovna utemeljitev (angl. continued business justification) – projekt mora

vedno prispevati k poslovnim ciljem. Če v nekem trenutku temu ni več tako, je

projekt potrebno ustaviti in reorganizirati vire na druge in pomembnejše projekte;

učenje iz izkušenj;

definirane vloge in odgovornosti – projektni tim mora vedno biti ustrezno

strukturiran, vanj pa morajo biti vključeni tudi zunanji deležniki, kot so sponzorji,

končni uporabniki in dobavitelji;


29

upravljanje po korakih – znotraj vsakega projekta je potrebno namestiti kontrolne

točke, na katerih se preverja in ocenjuje stanje projekta. Krajša obdobja tako

pripomorejo k večji kontroli, medtem ko daljša zmanjšajo obremenitev vodstva;

upravljanje izjem – na projektu je potrebno definirati in upravljati tolerance glede

časa, stroškov, kakovosti, obseg glede na obvezne in želene funkcionalnosti,

tveganja in koristi. Glede na postavljene tolerance je potrebno postaviti kontrole in

rešitve, če se tolerance presežejo;

osredotočanje na produkte – cilj projekta je vsem deležnikom dostaviti delujoč

produkt, ki je v skladu z začetnimi zahtevami in poslovnimi potrebami;

prilagoditev za projektno okolje – fleksibilnost metodologije omogoča njeno

apliciranje na projekte ne glede na njihovo velikost, tip, kompleksnost,

pomembnost, okolje ali tveganja. Če vodenje projekta ne bo ustrezno prilagojeno

glede na njegovo naravo, potem to ne bo učinkovito in ne bo prinašalo pravih

rezultatov.

TEME obsegajo vidike projektnega vodenja, ki jih je potrebno spremljati ves čas trajanja

projekta. Vseh sedem tem je prikazanih in pojasnjenih v spodnji tabeli (Tabela 3.4). [30]


30

Tabela 3.4: Vidiki projektnega vodenja po PRINCE2 sistemu [30]

Tema Opis Vprašanje

Poslovni primer Projekt se začne z idejo, ki bi naj imela korist za

podjetje. Ta del opisuje razvoj ideje v predlog

investicije v korist podjetju.

Zakaj?

Organizacija Za realizacijo je potrebno razdeliti delo med vodje

in zaposlene. Ta del obsega izdelavo

organizacijske strukture skupaj z določanjem vlog

in odgovornosti znotraj skupine, da se bo projekt

vodilo pravilno in transparentno.

Kdo?

Kakovost Ta del opisuje, kako mora biti okvir projekta razvit,

da bodo vsi vpleteni jasno vedeli, katere

kakovostne atribute mora projekt dostaviti ter

kako se bo zagotovilo, da bo projekt na koncu ta

nivo dosegel.

Kaj?

Načrti Projekti po Prince2 okvirju tečejo po predhodno

vzpostavljenih načrtih. Ti so skladni s potrebami

osebja in ostalih deležnikov in so predmet

komunikacije in nadzora tekom projekta.

Kako, koliko in

kdaj?

Tveganje Ta del naslavlja načine, kako se upravljajo

negotovosti znotraj projekta in širše.

Kaj če …?

Spremembe Opisuje načine ocenjevanja in reakcije na

spremembe, ki nastanejo tekom projekta in

vplivajo na ključne vidike projekta.

Kakšen je

vpliv?

Napredek Ta tema pojasnjuje predvsem odločitveni proces,

spremljanje delovanja ter načine, kako se bo

proces nadaljeval, v primeru da pride do

odstopanj v načrtih.

Kje se

nahajamo, kam

želimo, bomo

nadaljevali?

PROCESI so strukturirane enote aktivnosti, ki so vzpostavljene za doseganje določenega

cilja. Potreben je vsaj eden ali več vhodov, ki se morajo tekom procesa pretvoriti v potrebne

izhode. [30]

Procesni model PRINCE2 smernic je prikazan na Slika 3.3.


31

Slika 3.3: Procesni model PRINCE2 [30]

V nadaljevanju bomo podrobneje opisali posamezne procese smernic Prince2.

PRIPRAVA PROJEKTA

Priprava projekta predstavlja začetek v življenjskem ciklu vsakega projekta, ki je upravljan

pod načeli PRINCE2 smernic. Namen te faze je zagotoviti, da so vsi potrebni viri na voljo,

razjasniti možne nejasnosti in opredeliti projekt z vidika njegove vrednosti in prispevka k

poslovanju podjetja. [30]

Začetek procesa je lahko ena sama informacija ali ideja. Potem je v tej fazi nujna priprava

osnutka projekta, ki vse vpletene zadostno informira o obsegu, zadolžitvah in koristih

projekta. V pripravi osnutka projekta je nujno [30], [33]:

definirati projekt (ideja, opis, njegovo ozadje in trenutno stanje)

definirati cilje in želene rezultate

definirati obseg in izjeme

identificirati možne omejitve in predpostavke

identificirati tveganja in meje tolerance

identificirati ključne vloge, ki bodo sodelovale pri izvedbi

identificirati morebitne druge deležnike projekta


32

vključiti projektni pristop

vključiti poslovni primer in oceniti koristnost izvedbe z vidika poslovanja podjetja

izoblikovati projektno ekipo in določiti projektni pristop

Pomembno je, da so v pobudi projekta zajete vse potrebne informacije za kasnejšo

vzpostavitev projekta [33]. Aktivnosti, ki morajo biti izvedene v okviru tega procesa so:

določitev direktorja projekta in vodje projekta, določitev skupine za vodenje projekta,

imenovanje skupine za vodenje projekta, opredelitev projektnega pristopa in načrtovanje

faze vzpostavitve ([33], [30]).

USMERJANJE PROJEKTA

Namen procesa je nadzornemu svetu dati odgovornost nad uspešnostjo projekta, tako da

se jim preda moč sprejemanja ključnih odločitev in izvajanja splošne kontrole nad

projektom. Cilj je določiti avtoriteto, ki bo skrbela za potek projekta in omogočila njegovo

nadaljevanje oziroma ga prekinila, če ta ne bo potekal v skladu s zastavljenimi rezultati.

([33],[30]).

V tej fazi ne gre za dnevno spremljanje projekta, kot je naloga projektnega vodje, ampak

predvsem za sprejemanje manjšega števila ključnih odločitev in spremljanje poteka na

osnovi poročil. Vodstvo mora projektnega vodjo enotno usmerjati in je hkrati odgovorno, da

projekt ves čas sledi osnovnim strateškim ciljem podjetja in poslovanja. Ta faza poteka vse

od zahteve po začetku projekta in se konča z zaključkom projekta. Med trajanjem projekta

je potrebno izvajane aktivnosti načrtovati, spremljati in nadzirati ter zagotoviti, da projekt

poteka skladno z načrti. V tej fazi projekta je potrebno [30], [33]:

potrditi pričakovanja stranke

opredeliti in razumeti tveganja

pridobiti in potrditi vire, ki so potrebni za izvedbo

zagotoviti vzpostavitev zadostnih sistemov poročanja in kontrole

zagotoviti vzpostavitev sistema merjenja koristi

potrditi projektni plan skupaj z vsemi mejniki ter vmesnimi fazami

Ob zaključku vsake faze je vodstvo tisto, ki preveri, ali je projekt še vedno v skladu s

strateškimi cilji, ustreza postavljenim omejitvam in teče po postavljenem načrtu. Vsaka

naslednja faza se tako začne po potrditvi vodstva. Če pride sredi projekta do deviacije pri

izvedbi, je potrebna odobritev nadaljevanja s strani vodstva. Ves čas trajanja projekta pa je

ključnega pomena dobra komunikacija, ki mora nenehno teči med vsemi soudeleženimi v

projektu. [30]


33

V okviru tega procesa se izvajajo naslednje aktivnosti: potrditev vzpostavitve projekta,

potrditev projekta, potrditev načrta faze ali izjem, podajanje ad hoc smernic, potrditev

zaključka projekta ([33], [30]).

VZPOSTAVITEV PROJEKTA

Namen vzpostavitve projekta je jasno opredeliti temelje projekta in tako omogočiti, da se

vsi sodelujoči jasno zavedajo ciljev in potrebnega dela, kako bodo cilji doseženi in kakšna

je njihova vloga znotraj projekta. Cilj je zagotoviti splošno informiranost o razlogih za

izvajanje projekta, koristih, ki jih prinaša, in morebitnih tveganjih. V tej fazi je potrebno [30],

[33]:

natančno opredeliti obseg dela in željene končne rezultate

potrebne investicije in stroške

opredeliti vidike kakovosti

opredeliti načine poročanja in ocenjevanja tveganj in sprememb

opredeliti načine spremljanja izvajanja projekta

opredeliti člane projektne skupine in določiti sistem komunikacije

V tej fazi se natančno opredeli projektni plan z natančno postavljenimi mejniki, roki izvedbe

posameznih aktivnosti, mejnikov in nenazadnje tudi celotnega projekta. Pri tem je potrebno

upoštevati vse podane zahteve, vzpostavljene kontrole in medsebojne odvisnosti

posameznih aktivnosti na projektu. [30], [33]

Proces se ustrezno deli na šest aktivnosti: načrtovanje kakovosti, planiranje projekta,

obvladovanje tveganj in izboljševanje poslovne priložnosti, vzpostavitev nadzornih

mehanizmov, vzpostavitev projektnih datotek ter izdelava vzpostavitvenega dokumenta.

[33]

NADZOROVANJE FAZE

Osnovni namen nadzorovanja faze je razdeljevanje dela, spremljanje napredka, poročanje

vodstvu in izvajanje korektivnih akcij, da se zagotovi obseg faze znotraj postavljenih

toleranc. Cilj je usmeriti pozornost predvsem na končne rezultate faze ter hkrati čimbolj

obvladovati morebitne težave in tveganja. Ta faza opisuje vsakodnevne aktivnosti

projektnega vodje, ki se ponovijo v vsaki fazi projekta. Ključna aktivnost za zagotavljanje

uspešnosti projekta je predvsem dnevna kontrola dela, ki se izvaja. [30], [33]


34

Proces se deli na osem aktivnosti: odobritev delovnih paketov, ocenjevanje napredka

projekta, beleženje odprtih vprašanj, pregled vprašanj, pregled faze, poročanje o stanju

projekta, izvedba korektivnih akcij, odprava odprtih vprašanj in prevzem zaključenih

delovnih paketov. [30]

VODENJE DOSTAVE IZDELKOV

Osnovni namen procesa je nadzor nad povezavo projektnega vodje in vodjo skupine ter

podajanje jasnih zahtev glede sprejemanja, izvedbe in dostave projektnega dela. Vloga

vodje skupine je koordinirati izvedbo dela, tako da bo rezultat eden ali več pričakovanih

izdelkov ali storitev. Cilj vodenja dostave izdelkov je zagotoviti [30], [33]:

da je delo na produktu avtorizirano,

da so pričakovani končni rezultati jasno sporočeni in razumljeni v celotni projektni

skupini,

da je delo v postavljenem obsegu glede stroškov, napora in časa,

da se zagotovi sistem pravočasnega in natančnega poročanja o stanju projekta

projektnemu vodji,

da načrtovani produkti zadostijo zahtevam in so še vedno v okviru postavljenih

omejitev in toleranc.

Proces je sestavljen iz treh aktivnosti; prevzem delovnega paketa, izvajanje del delovnega

paketa, dostava delovnega paketa.

VODENJE MEJNIKOV FAZE

Namen procesa je omogočiti projektnemu svetu, da pridobi zadostne in pravočasne

informacije za pregled uspeha projekta v določeni fazi, odobri plan naslednje faze, po

potrebi prilagodi projektni plan in potrdi morebitna tveganja ter skladnost delovanja projekta

s poslovanjem podjetja. Če projekt ne prinaša več želenih koristi za podjetje, ga lahko

nadzorni svet kadarkoli prekine. [30]

Proces se deli na naslednje aktivnosti: načrtovanje naslednje faze, dopolnitve projektnega

plana, spremembe poslovne priložnosti in dnevnika tveganj, poročanje o končanju projekta,

izdelava plana izjem. ([33], [30])


35

ZAKLJUČEVANJE PROJEKTA

Namen procesa je določiti fiksno točko, na kateri se sprejmejo rezultati projekta in se ta

zaključi. Pri tem mora biti zadoščeno enemu izmed naslednjih pogojev [30], [33]:

Produkt zadošča začetnim zahtevam in kriterijem, ki so bili podani v

vzpostavitvenem dokumentu.

Projekt ne prispeva več želenih koristi in prvotni želeni rezultat ne more biti

dosežen.

Če projekt izpolnjuje prvotno določene zahteve, se lahko označi kot uspešen, sicer

govorimo o njegovi predčasni prekinitvi. [33]

Cilji procesa so verificirati, da končni produkti obsegajo funkcionalnosti po predhodno

podanih zahtevah, pregledati potek projekta v primerjavi s postavljeno osnovo, oceniti

različne koristi, ki so bile pridobljene tekom projekta, ter tiste, ki niso bile dosežene,

zagotoviti, da so bila vsa odprta tveganja in težave primerno obvladovane. [33]

Proces se deli na naslednje aktivnosti: razpustitev pooblastil na projektu, identifikacija po

projektnih aktivnostih, evaluacija projekta. [33]

PLANIRANJE

Ta proces je eden temeljnih procesov smernic, saj uspešnost projekta temelji na

učinkovitem načrtovanju in nadzorovanju. Gre za ponavljajoči se proces, v okviru katerega

se določijo vse potrebne aktivnosti, da se delo zaključi, definira končne izdelke ter potrebne

vire in se izvede analiza tveganja. [30]

Proces se deli na naslednje aktivnosti: zasnova plana, določanje in analiza izdelkov,

določanje aktivnosti in medsebojnih odvisnosti, ocenjevanje plana, izdelava urnika, analiza

tveganja, dokončanje plana. [33]

3.5.4 Agilne metodologije in vodenje projektov

Agilne metode vodenja in upravljanja projektov se v delovnem procesu vse bolj uporabljajo,

saj so vodilni eksperti na področju razvoja programske opreme izkusili omejitve in izzive


36

tradicionalnih metodologij na projektih. Agilne metode so torej vse bolj razširjene, ampak

same po sebi ne vsebujejo napotkov za upravljanje tveganj, saj velja, da kratke iteracije v

razvojnem ciklu praviloma minimizirajo nenačrtovane negativne vplive na potek projekta.

Vsekakor se predvsem pri večjih ali kompleksnejših projektih priporoča primerno

upravljanje tveganja. [28]

Agilno vodenje predstavlja nov pristop k načrtovanju in vodenju IT-projektov. Tak pristop

uporablja zmanjšan poudarek na začetnih planih in striktni kontroli, predvsem pa se zanaša

na neformalno sodelovanje, koordinacijo in učenje. [14]

Pri tradicionalnem vodenju, kjer je v začetku izvedenih veliko analiz ter so pripravljeni

podrobni načrti, prihaja kasneje do podaljšanja časa implementacije in posledično do

višjega proračuna, potrebnega za izvedbo. Tradicionalni pristop namreč ni pripravljen na

spremembe, kar pa agilni pristop v svoji osnovi kratkih faz omogoča. Spremembe

začetnega načrta so namreč neizogibne zaradi nepredvidenih in dinamičnih sprememb v

projektnem okolju. Glavni razlogi za neprimernost tradicionalnih metod v sodobnih podjetjih

in projektih so tako strukturna kompleksnost, negotovost pri zastavljanju ciljev in časovne

omejitve. [34]

IT-projekt je v svojem bistvu zbirka aktivnosti, ki skupaj tvorijo rezultat, ki prinaša korist in

vrednost. V osnovi je sestavljen iz planiranja, izvedbe in spremljanja teh aktivnosti. Kljub

temu pa veliki stroški projektov in velik delež nedokončanih projektov ženejo eksperte k

iskanju novih učinkovitih metod vodenja projektov. Slednje predstavlja velik problem, saj so

projekti glede na njihovo kompleksnost med seboj zelo različni. Zraven kompleksnosti pa

izvedenost projektov dodatno otežuje še hitro spreminjajoč in negotov trg. Večja, kot je

negotovost delovanja na projektu, bolj je pomembno, da se pri vodenju otresemo

tradicionalnih pristopov, ki so osredotočeni na fiksno zaporedje aktivnosti. Ko torej

kompleksnost in negotovost na projektu narasteta, je ključnega pomena, da se uporabijo

vloge in tehnike, ki so osredotočene manj na planiranje in bolj na fleksibilnost in učenje. [14]

Ključne prednosti agilnega vodenja projektov so naslednje [34], [14]:

zmanjšanje tveganja dostave produkta, če se obseg projekta definira sproti,

zmanjšanje tveganja izgube kakovosti produkta,

boljši projektni nadzor,

boljša komunikacija med sodelujočimi v projektu zaradi manj rigidnega procesa

razvoja,


37

boljša kontrola in uveljavljanje sprememb,

hitrejša dostava končnega produkta naročniku.

Agilno vodenje je sestavljeno iz kratkih, iterativnih ciklov, inkrementalne dostave funkcij

produkta ter nenehne integracije sprememb v programsko kodo. Osnovni fokus se tako

obrača od predhodnega planiranja na samo izvedbo. Na tak način se osredotoča predvsem

na skupno sprejemanje odločitev, samoupravljanje ter učenje znotraj ekip, da se tako lažje

soočimo s kompleksnostjo in nepredvidenimi situacijami v času trajanja projekta. [14]

Seveda agilne metode zahtevajo od celotne projektne ekipe tudi več dodatnih veščin in

znanja, kot so samoorganiziranost, zmožnost sprejemanja odločitev in zavezanost ekipi,

samozanesljivost, kreativnost in pogum. Slednje so sicer predvsem karakteristike

organizacijske kulture, ne le projektne, ter pomemben aspekt agilnega pristopa. [35]

Potrebno je izpostaviti, da imata tako tradicionalni kot agilni pristop svoje prednosti in

slabosti ter ju je smiselno uporabljati komplementarno, odvisno od tipa projekta, velikosti

projektne skupine in zahtev naročnika. [34]

Tipične razlike med obema pristopoma so predstavljene v spodnji tabeli (Tabela 3.5).


38

Tabela 3.5: Razlike med tradicionalnim in agilnim pristopom [34]

Karakteristike Tradicionalni pristop Agilni pristop

Zahteve Jasne začetne zahteve,

brez velikih sprememb

Kreativno, inovativno, brez

jasnih zahtev

Uporabniki Niso vključeni Pogosto in tesno

sodelovanje

Dokumentacija Zahtevana formalna

dokumentacija

Izpostavljeno predvsem

znanje

Velikost projekta Večji projekti Manjši projekti

Organizacijska podpora Uporaba obstoječih

procesov, predvsem v

večjih podjetjih

Pripravljeni na agilni pristop

s hitrim obvladovanjem

sprememb

Projektna ekipa Pričakovana fluktuacija,

distribuirana ekipa

Zbrana in manjša ekipa

Kritičnost sistema V primeru težav pride do

resnih posledic

Manj kritične posledice v

primeru napak

Projektni plan Izrazito linearen Kompleksen, iterativen

OSNOVNA NAČELA AGILNEGA VODENJA

Osnovna načela agilnega vodenja projektov so naslednja [36]:

Minimalna kritična specifikacija – specificiranega ne sme biti nič več kot to, kar

je nujno potrebno. Kritične točke, ki so potrebne za splošen uspeh, določi ekipa,

kar pomeni, da mora specifikacija vsebovati izključno to, kar mora biti narejeno, ne

pa tudi ostalih podrobnosti o tem, kako se mora izvesti, ter drugih pravil in

standardov.

Avtonomija ekipe – načelo temelji na predpostavki, da so samostojne,

samovodene ekipe predpogoj za uspešne projekte. Prednost samostojnih ekip je v

tem, da prinesejo možnost odločanja na nivo ekipe, s čimer se poveča hitrost in

natančnost reševanja težav.

Redundanca – to načelo predvideva, da mora vsak član ekipe imeti znanje in

veščine v več kot eni funkciji, da bo projekt bolj fleksibilen in prilagojen.

Povratne informacije in učenje – kot omenjeno se fokus agilnega vodenja

prestavlja na učenje in delo, s tem pa izboljša specifikacije problema ter njegovo

rešitev.


39

Pomanjkanje tehnik upravljanja tveganj na projektih, ki se razvijajo na osnovi agilnih

metodologij, lahko nadomestimo s prilagoditvijo tradicionalnih smernic za vodenje

projektov, kot je na primer PRINCE2. Tradicionalne smernice so sicer centrirane na

dokumentacijo, ki se ji agilne metode strogo izogibajo. [28]

Pomembno je seveda izpostaviti, da ni enotne metodologije, ki bi enako ustrezala vsem

tipom podjetij in vsem tipom projektov. Tako je metodologije potrebno ustrezno prilagoditi,

da zagotovimo uspešnost projekta in konsistentnost z zakonodajo in drugimi pravili. Najbolj

očiten primer so predvsem projekti javne uprave, od katere zakonodaja zahteva določena

pravila in predpisano dokumentacijo, ki pa je agilne metode same po sebi ne predvidevajo.

[34][35]

V nadaljevanju bomo predstavili SCRUM, eno najbolj razširjenih smernic za vodenje

projektov v IT-podjetjih.

3.5.4.1 SCRUM

V zgodnjih devetdesetih letih prejšnjega stoletja je postalo jasno, da tradicionalni »slapni

model« (angl. Waterfall model) za razvoj projektov ni zadosten. Posledično se je pojavilo

več »preprostejših« modelov razvoja. Eden takih je bil Scrum, ki sta ga razvila Ken

Schwaber in Jeff Sutherland v prvi polovici devetdesetih. Scrum izpostavlja predvsem

timsko delo in njegov vpliv na uspeh projekta. [28]

Pristop torej v ospredje postavlja predvsem produkt in način njegovega razvoja, medtem ko

sta čas in omejitev proračuna v ozadju [34].

Scrum se od tradicionalnih smernic precej razlikuje, saj poudarja visoko iterativen proces

izvedbe nalog, ki so nadzorovane s strani lastnika produkta. Pristop se osredotoča

predvsem na dostavo delujočega produkta na trg, kakor hitro je mogoče, ter nato nadaljevati

delo na njem in ga izboljšati. Spremembe znotraj projekta so mogoče kadarkoli, prav zaradi

hitrega spreminjanja pa potrebuje močno vodstveno podporo, temeljne organizacijske

spremembe ter vključitev vseh deležnikov produkta. [28]


40

Scrum so relativno nove smernice vodenja projektov, ki so uporabljene predvsem v

raziskovalnih in razvojnih organizacijah, ki se ukvarjajo z razvojem programske opreme.

[37]

Vodenje projektov in način razvoja s Scrumom je precej drugačen od klasičnih smernic za

vodenje. Osnovna filozofija smernic je, da se bodo projektne zahteve spremenile, kar bo

posledično povzročilo izgubo virov, če bomo vnaprej zastavili natančni plan. Scrum tako

želi upravljati kaos z implementacijo kratkih časovnic (iteracij), kjer so stroški in čas fiksno

določeni s strani naročnika in usklajeni s projektno ekipo, ki določi, kolikšen del je lahko

izveden v določenem stroškovnem in časovnem okvirju. Več kratkih iteracij pomaga pri

upravljanju negotovosti okolja, zato v primeru, da pride do težav, vplivi na projekt niso tako

močni kot pri tradicionalnih oblikah, saj se v eni iteraciji izvaja le manjši delček končnega

produkta. Pomembno je seveda izpostaviti, da je rezultat vsake iteracije delujoč produkt,

kar omogoča večjo transparentnost za naročnika, da preverja in prilagaja svoj produkt ter

tako tesneje sodeluje s projektno ekipo. [37]

Scrum je skalabilno ogrodje, ki ga lahko vključimo tako v okviru enega samega procesa ali

večjega projekta. Prav tako poudarja predvsem sodelovanje celotne projektne ekipe skozi

organizacijo dnevnih Scrum sestankov, s čimer se zagotovi dnevni pregled dela in prilagodi

načrt, da se zagotovi doseganje postavljenih ciljev iteracije. [37]

KAKO DELUJE?

Scrum model predpostavlja napredek projekta skozi serijo sprintov. Posamezen sprint je

najpogosteje dolg približno dva tedna, nikoli pa ne sme trajati več od enega meseca. [38]

Znotraj okvirja so definirane tri vloge [39]:

naročnik (lastnik produkta; predstavlja podjetje, stranko ali končne uporabnike, ki

vodijo tim do razvoja pravega in delujočega produkta)

scrum master (vodja projektne ekipe)

projektna ekipa

Scrum master je vodja projektne ekipe, ki mora poskrbeti za razporejanje nalog, planiranje

iteracije in organiziranje sestankov. Glede na priporočila so predvideni dnevni kratki

sestanki za pregled narejenega dela v prejšnjem dnevu in organiziranje aktivnosti za tisti


41

dan. Prav tako so predvideni t. i. retrospektivni sestanki, kjer se skozi končne rezultate

preveri, kje so šibke točke, ter določi, kaj bi se dalo v naslednjih iteracijah še izboljšati. Z

vsako retrospekcijo na koncu sprinta se poveča zmožnost ekipe, da v prihodnje natančneje

oceni potreben čas za implementacijo funkcionalnosti, ki so še v čakalni vrsti, saj se veča

njihova količina znanja in izkušenj. [40] [39]

Scrum ne daje toliko poudarka na dokumentacijo kot na tradicionalne smernice, kar

omogoča projektni ekipi, da se osredotoča predvsem na produkt in njegove mejnike. [39]

Vsak kratek sprint je posledica naslednjih korakov [40] [37]:

planiranje

implementacija

raziskava vpliva in posledic

retrospekcija, ki sestoji iz preteklih izkušenj

Sprinte motivira ideja hitrega učenja in prilagajanja na nove situacije, rezultati pa se kažejo

v boljših delovnih pogojih ter povečani vključenosti in kreativnosti celotne skupine. [35]

Aktivnosti na projektu, vodenem po Scrum načelih, so predstavljene na Slika 3.4.

Slika 3.4: Grafični prikaz aktivnosti na projektu, vodenem po scrum načelih [37]

Iteracija (Sprint)

Planiranje iteracije

Izvajanje del na iteraciji

Pregled delaRetrospektiva

Posodobitev produktnega dnevnika (t.i.

Backlog)


42

4 METODA ANKETE

Anketa je tehnika zbiranja podatkov s spraševanjem ljudi, za katere se predpostavlja, da

posedujejo želene informacije. V teku izvedbe se pripravi vprašalnik, na katerega izbrani

udeleženci odgovarjajo glede na svoje znanje in lastne predpostavke. [41]

Metoda je ena najbolj razširjenih kvantitativnih raziskav in se uporablja na vseh področjih

in panogah. Tipi anket so v grobem razdeljeni na vprašalnike in intervjuje, sama izvedba pa

poteka skozi različne faze – vse od priprave vprašalnika in izbire vzorca pa do izvedbe

vprašalnika in analize rezultatov. [42], [43]

Različni tipi anket so pravzaprav sestavljeni iz več tehnik raziskovanja in se lahko uporabijo

v različnih disciplinah. Če vzamemo za primer intervju, se je ta v začetku uporabljal

predvsem v psihologiji in antropologiji, nakar se je razširil tudi na druge discipline. Po

Angusu in Katoni je prava uporabnost ankete ravno v njeni zmožnosti, da jo lahko

apliciramo na različne discipline in jo uporabimo tako v širših kot ožjih aspektih. [43]

Razširjenost metode je predvsem posledica njene vsestranskosti, učinkovitosti in

generalizacije. Vsestranskost metode omogoča obogatitev znanja na praktično kateremkoli

področju. Učinkovitost metode zagotavlja zbiranje velike količine podatkov od mase ljudi za

relativno malo denarja v razmeroma kratkem času. Osnovna lastnost ankete je moč

posploševanja dobljenih vrednosti iz manjšega anketiranega vzorca na celotno populacijo.

Ankete se tako uporabljajo z namenom pridobitve reprezentativne slike obnašanja in

karakteristik populacije. [44]

Kljub temu, da metoda izgleda relativno enostavna, pa je za dosego želenega cilja vanjo

potrebno vnesti veliko pozornosti in napora. Pomembno je, da se zelo natančno izbere

vzorec, definirajo metrike ter splošna struktura vprašalnika, sicer najverjetneje ne bomo

dosegli pravih rezultatov. Prav tako je nujno, da minimiziramo tveganje nastopa dveh

napak: slabo merjenje raziskovanih primerov in izločitev primerov, ki bi morali biti

opazovani. Potencialne težave, ki vodijo do nastanka teh dveh napak, so slabo zapisana

vprašanja ali medij, po katerem so vprašanja prenesena. [44]


43

Poznamo tri osnovne vire napak, ki se lahko pojavijo [44]:

generalizacija na populacijo je neprimerna zaradi slabo izbranega vzorca;

proces randomizirane izbire vzorca rezultira v napaki – med karakteristikami

članov vzorca in lastnosti populacije, na katero želimo posploševati, so prevelike

razlike;

vprašalniki brez odgovora lahko pokvarijo vzorec, v primeru da vključeni ne želijo

odgovarjati. Odklonitev odgovarjanja na specifična vprašanja pa lahko pokvari

posplošitev na populacijo.

Težavam se lahko v veliki meri izognemo, če pripravimo jasna in zanimiva vprašanja ter

vprašalnik dobro organiziramo. Na tak način vzpodbudimo vprašane, da odgovorijo na

vprašanja pazljivo, zbrano in resno vzamejo našo prošnjo za sodelovanje. [44]

Prednosti metode ankete so naslednje [41]:

z njo lahko na učinkovit način pridobimo širok izbor informacij iz številnih disciplin,

postopek zbiranja podatkov je hiter in poceni,

sistem vprašanj je relativno enostavno zapisati in vzdrževati,

podatki so zanesljivi,

variabilnost podatkov je zmanjšana,

podatke zbrane z metodo ankete je razmeroma enostavno analizirati, navajati in

povezovati med seboj.

Prav tako pa ima metoda ankete tudi slabosti. Te so naslednje [41]:

anketiranci ne želijo odgovarjati;

anketiranci so nezmožni odgovoriti – morebiti zaradi pomanjkanja znanja o temi ali

se odgovora ne spomnijo oziroma ne znajo argumentirati razlogov za izvedena

dejanja;

pristranskost vprašanih, kar vpliva na podane odgovore;

semantične težave, ki so posledica formuliranja vprašanj z besedami, ki jih lahko

vsak anketirani razume drugače, kar vpliva tudi na rezultate.

Proces izvedbe ankete poteka v več fazah [45]:

definicija raziskave z opredelitvijo ciljev

preoblikovanje ciljev v skupek vprašanj

implementacija – pretvorba vprašanj v izvedljivo obliko

izvedba, kjer se podatki dejansko zbirajo in procesirajo

analiza, v okviru katere interpretiramo podatke

poročanje o rezultatih raziskave

Vsako fazo bomo v nadaljevanju tudi podrobneje razložili.


44

4.1 Definicija raziskave in opredelitev ciljev

Prva faza se ukvarja predvsem z definicijo in oblikovanjem ciljev ankete. Običajno se

pripravijo tudi raziskovalna vprašanja. Ta faza je izredno pomembna predvsem zato, ker

določa uporabnost raziskave, opredeljuje, zakaj je raziskava potrebna ter kaj bodo njeni

rezultati doprinesli. Prav tako je pomemben korak tudi pregled literature, ki predstavi jasno

sliko o tem, kar je na določenem področju že raziskanega, in poda smernice problematike,

ki bi še morale biti raziskane. Hkrati je potrebno opredeliti možna tveganja, do katerih lahko

pride med izvedbo, oziroma določiti, ali je z anketo sploh mogoče odgovoriti na zastavljena

vprašanja. [45][43][44]

4.2 Oblikovanje vprašalnika

V tej fazi je potrebno zastavljene cilje ustrezno preoblikovati v primerna vprašanja, ki bodo

kasneje interpretirana tako, da bodo dala odgovore na postavljena raziskovalna vprašanja.

Prvi korak pri oblikovanju vprašalnika je oblikovanje konceptualnega modela, ki pojasnjuje

preiskovane objekte, spremenljivke ter relacije med njimi. Konceptualni model je tesno

povezan z zastavljenimi raziskovalnimi vprašanji in cilji ter postavljenimi hipotezami.

[42][41]

Naslednji korak je opredelitev vzorca. Slednje pomeni, da je potrebno identificirati

populacijo, ki je predmet naše raziskave. Populacija je običajno zelo velika skupina ljudi,

kar pomeni, da je potrebno znotraj populacije izbrati manjšo skupino ljudi, ki bo odgovarjala

na vprašanja raziskave. Glavni razlog za izbiro vzorca je predvsem prihranek časa in

denarja, saj je praktično nemogoče izprašati na primer milijonsko populacijo. Vzorec mora

biti reprezentativen, vsak član populacije pa mora statistično imeti enake možnosti za izbiro.

Velikost vzorca je odvisna od velikosti populacije, tolerance in raziskovanega problema ter

se od ankete do ankete razlikuje. [42][46]

Sledi oblikovanje vprašanj, ki morajo biti povezana s postavljenimi raziskovalnimi vprašanji.

Vprašanja morajo biti dobro oblikovana, da bodo kar najbolje odražala predmet

raziskovanja. Vprašanja delimo na taka, ki so odprtega, in taka, ki so zaprtega tipa. [44]


45

Vprašanja zaprtega tipa imajo preddefiniran nabor odgovorov, s čimer je njihove rezultate

lažje kvantitativno analizirati in predstaviti. Pomembno je, da so odgovori pri takih vprašanjih

medsebojno izključujoči in zajemajo problem celostno, kar pomeni, da lahko vsak vprašani

iz nabora odgovorov najde primernega zase. [44]

V nasprotju z njimi so vprašanja odprtega tipa postavljena tako, da anketirancu omogočijo

prosto argumentacijo, pri čemer so odgovori sicer bolj verodostojni, vendar jih je precej težje

analizirati. Ta oblika vprašanj se običajno uporabi pri raziskavah, kjer je malo znanega o

določenem problemu in se želi raziskovalec predvsem čim več naučiti in pri tem ne želi

omejiti nabora odgovorov. [44]

Znotraj ankete lahko uporabimo kombinacijo obeh tipov, pri čemer pa se priporoča, da

najprej postavljamo vprašanja zaprtega tipa in šele na koncu postavimo vprašanja odprtega

tipa, ki od anketiranca zahtevajo več razmišljanja in ga lahko prehitro odvrnejo od

reševanja. Prav tako je pomembno, da se skušamo izogniti najbolj perečim in občutljivim

vprašanjem ter tistim, ki bi lahko preveč posegala v anketirančevo zasebnost. [44]

Če želimo doseči veljavnost raziskave, je ključnega pomena, da so vprašanja jasna in

prenašajo želen pomen vsem vprašanim. Vprašanja morajo tako biti oblikovana tako, da

bodo vsem vprašanim razumljiva na enak način. [44]

Ključnega pomena za merjenje je tudi dobra ubeseditev vprašanj. Glavne smernice za

kreiranje anketnih vprašanj so naslednje [44][43][46]:

izogibamo se vprašanjem, ki vsebujejo žargon, sleng ali pretirano strokovne

besede. Trudimo se, da vprašanja čimbolj poenostavimo ter obenem ponudimo

tudi alternative, ki so anketirancu v pomoč pri odgovarjanju;

izogibamo se dvoumnosti ter vedno postavimo le eno vprašanje naenkrat;

izogibamo se vprašanjem, ki nakazujejo pristranskost.

Dobro definiran vprašalnik vsebuje minimalni nivo subjektivnosti, priporoča pa se tudi

vključitev kontrolnih in profilnih vprašanj. Profilna vprašanja karakterizirajo anketiranca in

zbirajo specifične podatke o njegovem osebnem okolju, znanju, izkušnjah ipd. Odgovori na

ta vprašanja pridejo v poštev predvsem pri sekundarni analizi. Kontrolna vprašanja ali

ponavljajoča vprašanja se vstavljajo v vprašalnik z namenom merjenja pravilnosti

odgovorov. Kontrolna vprašanja so tista vprašanja, na katere je moč odgovoriti le na en

možen način, kar pomeni, da je vsak drug odgovor napačen. Ponavljajoča vprašanja pa so


46

parafrazirana vprašanja, ki so bila v drugi obliki že predhodno postavljena. Če se na tako

vprašanje pri več odzivih zgodijo napake, se obdelava takega vprašanja izloči iz analize.

[44]

Prav tako je pomemben vrstni red vprašanj. Ključnega pomena je, da najprej vprašanja

razdelimo v širše tematske sklope, nato pa jih znotraj njih razvrstimo v logično in smiselno

zaporedje. Uporabljamo lahko različne oblike vprašanj [44]:

Dihotomna vprašanja, ki imajo na voljo dve nasprotujoči si možnosti (drži/ne drži).

Priporočeno je, da se izogibamo dodajanju tretje možnosti »ne vem«, saj lahko

nevtralni odgovor omogoči enostaven izhod tistim, ki ne želijo deliti svojih

dejanskih odgovorov.

Likertova lestvica, pri kateri anketiranci ocenijo, v kolikšni meri se strinjajo (ali ne

strinjajo) s postavljenimi trditvami. Običajno uporabljamo petstopenjsko lestvico od

se popolnoma ne strinjam do se popolnoma strinjam.

Matrična vprašanja, ki so pravzaprav serija vprašanj, ki zadevajo skupno temo in

imajo enake možnosti odgovora.

4.3 Implementacija raziskave

Ta faza se ukvarja s pretvorbo oblikovanega vprašalnika na tak nivo, da je raziskavo

mogoče izvesti. Anketirance moramo v tej fazi ustrezno seznaniti in izvesti pilotno raziskavo

ter izbrati medij in orodja, ki bodo raziskavo podprli.

Pilotna raziskava je pomembna predvsem za odkritje možnih težav pri nekonsistentni

interpretaciji vprašanj. Na ta način lahko odkrijemo vprašanja, ki so neprimerna, in jih tako

še pravočasno pred samo izvedbo ankete zamenjamo s primernimi. Za podporo pri sami

izvedbi ter kasneje tudi pri analizi in poročanju lahko izberemo katero izmed številnih orodij,

ki so na trgu za pomoč anketiranju. Za pilotno raziskavo je potrebno izbrati nekaj

anketirancev (lahko tudi iz skupine vzorca), ki bodo vprašalnik testirali in podali povratno

informacijo. Hkrati lahko z njimi testiramo tudi sam način izvajanja ankete. [44]

4.4 Izvedba ankete

Ta faza obsega dejansko zbiranje podatkov in njihovo obdelavo. V primeru ankete v tej fazi

razpošljemo vprašalnik skupini ljudi, ki smo jo izbrali v vzorcu. V primeru, da ne dosegamo

želenega razmerja odgovorov, je potrebno med izvedbo sprejeti dodatne ukrepe, ki nam


47

bodo pomagali doseči želeno število odgovorov. Hkrati je pomembno, da so vprašanja

postavljena v dobrem namenskem orodju, ki bo kasneje podprl analizo podatkov in

poročanje. [44]

Anketo lahko izvedemo na različne načine [44]:

vprašalnik pošljemo po pošti,

izvedemo skupinska anketiranja,

izvedemo telefonska anketiranja,

izvedemo elektronsko anketiranje.

V primeru pošiljanja vprašalnika po pošti, elektronskega izvajanja ali skupinskega

anketiranja anketiranci vprašalnike izpolnijo sami. Obenem so taki vprašalniki tipično visoko

strukturirani s pretežno zaprtimi tipi vprašanj. V primeru izvajanja telefonskega ali osebnega

anketiranja vprašanja postavlja izvajalec in snema odgovore anketiranca. Različne načine

izvajanja anket lahko tudi medsebojno kombiniramo in s tem kompenziramo slabosti enega

načina z drugim. [44]

Raziskovalec mora pri izvajanju ankete uporabiti rigorozni in etični pristop ter hraniti vse

potrebne podatke. Razvidno mora biti, kdo, kdaj in kolikokrat so bili anketiranci kontaktirani,

koliko jih je privolilo v sodelovanje, kako je bila anketa izvedena ter kakšen je bil končni

odziv (tj. razmerje med veljavnimi odgovori in vsemi kontaktiranimi). [46]

V našem primeru bomo izvedli elektronsko anketo, ki jo bomo v nadaljevanju tudi

podrobneje predstavili.

4.4.1 Elektronska anketa

Rast interneta in izjemna širitev računalnikov sta omogočila nove možnosti za izvajanje

anket. Elektronske ankete so lahko pripravljene na tri različne načine [44]:

Poslana kot besedilo sporočila preko elektronske pošte. Anketiranci svoje

odgovore označijo v sporočilu in ga pošljejo nazaj. Tak način ni primeren za daljše

vprašalnike, saj hitro postane nepregleden.

Spletne ankete, shranjene na strežniku in nadzorovane s strani raziskovalca.

Povezave do ankete so poslane preko elektronske pošte. Take ankete zahtevajo

več programskega znanja raziskovalca, vendar odpirajo veliko več možnosti.

Prilagajajo se lahko anketirancem, so bolj zanimive, privlačne in dajo vtis kratkosti.

Osebno, pri čemer anketiranec odgovarja na vprašanja v anketi preko računalnika,

ki ga je izpraševalec sam priskrbel. Ta pristop se uporablja predvsem takrat, ko

želi raziskovalec ohraniti več nadzora, vendar pomeni tudi več dodatnih stroškov in


48

časa, saj mora zagotoviti ustrezno tehnologijo in tudi osebno prisostvovati vsaki

instanci reševanja

Spletne ankete postajajo izredno priljubljene, še posebej zato, ker so fleksibilne in relativno

poceni. Vprašalnik lahko vsebuje številne grafične elemente, prilagojeno pisavo. Navodila

ali namigi k vprašanjem se lahko prikazujejo dinamično, uporabijo se lahko slike, avdio

posnetki ipd. Spletne ankete so izjemno prilagodljive tudi na področju analize podatkov.

Podatki o reševanju se namreč v trenutku shranijo v podatkovno bazo raziskovalca, kar

skoraj onemogoči možnost napak, hkrati pa se lahko analiza izvede v razmeroma kratkem

času. [44]

Raziskave kažejo, da je elektronski način izvajanja anket bolj učinkovit, saj ljudje raje

izrazijo svoja osebna mnenja na takšen način kot pa osebno, preko pogovora. Priporoča

se, seveda, da so ankete razmeroma kratke ter da je že v nagovoru navedeno, koliko časa

je potrebnega, da se anketa zaključi. Omejitve pri elektronskih anketah zajemajo predvsem

nezmožnost uporabe tehnologije (interneta in elektronske pošte), kar nekatere osebe

avtomatsko izključi iz vzorca. Glede na izvedene raziskave je drugi pomislek povezan s

pomanjkanjem zasebnosti in varnosti, prav tako je povabilo za izpolnitev ankete lahko

označeno kot neželeno sporočilo in ga ciljni anketiranec sploh ne prejme. Da bi ohranili

avtentičnost podatkov, pa eksperti priporočajo uporabo zaščitnega gesla, saj so mnoge

ankete na spletu odprte za javnost, kar lahko privede do netočnih rezultatov. [47][44]

Povezava na elektronsko anketo mora biti anketirancem poslana skupaj s spremno prošnjo

za reševanje. Pošiljanje ankete v torek ali sredo prav tako izboljša število povratnih

odgovorov, pri čemer se bolj priporoča pošiljanje sredi dneva. Po preteku tedna dni je

primerno poslati opomnik vsem tistim, ki do takrat še niso odgovorili na vprašanja. [47][44]

4.5 Analiza

Analiza vprašalnika se ukvarja z interpretacijo podatkov. Analizirajo se surovi merljivi

podatki, ki jih potem agregiramo, da dobimo ustrezne odgovore na postavljene hipoteze.

Za analizo lahko uporabimo različne tehnike – od standardnih tehnik analize pa vse do

sofisticiranih tehnik. Pri analizi je ključnega pomena tudi to, da upoštevamo raziskovalne

cilje in vprašanja, saj morajo podatki odražati odgovore na ta vprašanja. [44][45]


49

K analizi podatkov je potrebno natančno pristopiti, saj lahko nepazljivost pripelje do

nenatančnih rezultatov in napačnih sklepov. Metoda analize je odvisna od oblike

vprašalnika in mora biti jasna že vse od faze načrtovanja. [46]

4.6 Poročanje

Poročanje o rezultatih raziskave je zadnji korak v procesu izvedbe raziskave. O rezultatih

lahko poročamo ustno ali pisno. Pomembno je, da najprej začnemo s kratkim povzetkom,

čemur sledi opis problema, uporabljene metode, navedek morebitnih napak, zaključki, vplivi

na nadaljnje delo, dodamo pa lahko tudi priloge. [45][44]

Pri poročilu je potrebno zajeti naslednje ključne točke [46]:

razložiti namen raziskave z eksplicitno identifikacijo ključnega vprašanja;

razložiti, zakaj je raziskava pomembna za področje – pregled obstoječega stanja;

podrobno opisati potek raziskave, kar zajema opis izbrane metode raziskovanja;

izbire vzorca, pristop k anketiranju, koliko je bilo veljavnih odgovorov ipd.;

predstaviti končne rezultate na jasen in jedrnat način. Rezultati so lahko

predstavljeni tako tekstualno kot tudi grafično. Uporaba grafov namreč omogoči

lažjo vizualno predstavo zaključkov, do katerih smo prišli;

interpretacija in diskusija rezultatov, ki vsebuje tudi avtorjevo kritiko in omejitve;

predstavitev sklepov in priporočil za nadaljnje delo.


50

5 UPORABA OKVIRJEV ZA VODENJE IN UPRAVLJANJE INFORMATIKE PO SVETU

5.1 Metoda dela

Preden smo se lotili izvedbe ankete med podjetji v Sloveniji, smo preučili uporabo smernic

za vodenje in upravljanje informatike ter stanje informatike v svetu. Pri tem smo uporabili

metodo pregleda literature in pregledovali članke in raziskave, ki na to temo že obstajajo.

Splošen pregled že izvedenih raziskav je bil predvsem v pomoč pri izdelavi našega

vprašalnika in nadalje pri izvedbi komparacije med stanjem na globalnem nivoju in stanjem

v slovenskih podjetjih.

Najbolj splošen pregled nad uporabo smernic za vodenje informatike ter samim vodenjem

predstavlja raziskava organizacije ITGI, sicer pa smo poiskali več različnih raziskav, ki

preučujejo uporabo različnih smernic za pomoč pri vodenju informatike v podjetju. Najbolj

se bomo pri primerjavi oprli na raziskavo, ki jo opravlja ISACA, saj je ta izvedena na

globalnem nivoju in najbolje odraža stanje v svetovnem merilu.

Pri iskanju člankov smo se poleg Google iskalnika odločili še za baze strokovnih člankov

IEEExplore, Science Direct, ProQuest in Springer Link. Po bazah smo iskali članke na

osnovi predhodno definiranih ključnih besed in iskalnih nizov.

5.2 Izvedba preliminarnega iskanja

Za izvedbo preliminarnega iskanja smo uporabili naslednji iskalni niz:

"information technology" AND ("frameworks" OR "maturity") AND ("governance" OR

"management") AND ("cobit" OR "itil" OR "prince2" OR "scrum" OR "agile methods") AND

("systematic literature review" OR "SLR" OR "systematic review" OR "review" OR "survey"

OR "research" OR "analysis" OR "study")


51

Kot je razvidno, smo skušali v njem uporabiti čim več ključnih besed, s katerimi smo želeli

pridobiti čimbolj relevantne rezultate. Pri združevanju ključnih besed in besednih zvez smo

uporabili logična operatorja AND in OR. Pri tem smo upoštevali vse vrste študij.

Poleg Googla smo iskali po bazah člankov, ki so navedene v spodnji tabeli. Zadetke smo

že takoj omejili na članke zadnjih desetih let – torej od leta 2006 naprej.

Digitalna baza Datum iskanja Število zadetkov

IEEE Xplore 20. 3. 2016 32

Science Direct 20. 3. 2016 164

Proquest 26. 3. 2016 542

Springer Link 27. 3. 2016 107

5.2.1 IEEE Xplore

Pri iskanju smo uporabili funkcijo za ukazno iskanje po metapodatkih. Dobili smo 32

zadetkov, ki jih nismo dodatno omejevali.

5.2.2 Science Direct

Za iskanje smo uporabili funkcionalnost ekspertnega iskanja in dobili 618 rezultatov.

Naknadno smo rezultate omejili na tematike Business, Management and Accounting in

Computer Science. Po tem filtriranju smo dobili 548 člankov. Nadalje smo dobljene rezultate

filtrirali še po naslednjih podtemah: project, organization, service, process, project

management, business, agile, business process, governance. Po teh omejitvah smo dobili

241 rezultatov. Te rezultate smo še dodatno omejili, pri čemer smo izključili tiste prispevke,

ki so poglavja iz knjig oziroma knjige. Tako smo dobili 164 rezultatov.

5.2.3 ProQuest

Pri iskanju po ustvarjenem iskalnem nizu smo dobili 832 rezultatov. Te smo še dodatno

omejili na angleški jezik in klasificirali po naslednjih področjih: information technology,

management, information science, business administration. Na tak način smo pridobili 542

rezultatov.


52

5.2.4 Springer Link

Pri iskanju glede na iskalni niz smo pridobili 1383 rezultatov. Te smo nadalje omejili na

naslednja področja: Business and Management in Computer Science in izključili tiste

članke, ki so zaklenjeni in na voljo le za predogled. Glede na to filtriranje smo dobili 107

rezultatov.

5.2.5 Rezultati iskanja

Z izvedbo preliminarnega iskanja nismo našli nobene raziskave, ki bi proučevala stanje

informatike in uporabo smernic za pomoč vodenju in upravljanju informatike v podjetjih v

svetovnem merilu. Najdene raziskave so v večini študije primerov posameznih podjetij

oziroma raziskujejo uporabo specifičnih smernic na ožjem geografskem območju, ne pa

tudi globalno, oziroma se hkrati osredotočajo tudi na posamezen sektor podjetja.

5.3 Raziskovalna vprašanja

Za izvedbo pregleda literature in kasnejše izvedbe primerjave rezultatov naše raziskave z

globalnimi raziskavami smo si postavili naslednja raziskovalna vprašanja:

Kako pomembna je informatika v podjetjih v svetovnem merilu?

Kakšna je stopnja zrelosti informatike v podjetjih v svetovnem merilu?

Katere smernice podjetja v svetovnem merilu uporabljajo za pomoč vodenju in

upravljanju informatike?

Kakšni so razlogi vpeljave smernic za pomoč vodenju in upravljanju informatike?

Kakšni so faktorji izbire smernic za pomoč vodenju in upravljanju informatike?

Kakšne so posledice vpeljave smernic za pomoč vodenju in upravljanju

informatike?

V poglavju se bomo torej izključno omejili na raziskave, ki raziskujejo uporabo smernic za

pomoč upravljanju in vodenju informatike ter splošno stanje informatike v podjetjih na

svetovnem nivoju, da bomo po izvedeni raziskavi rezultate lahko primerjali s stanjem v

svetovnem merilu.


53

5.4 Kriteriji izbire raziskav

5.4.1 Strategija iskanja

Vir iskanja ustreznih člankov bo enak, kot je bil v preliminarni fazi iskanja. Zajemal bo

knjižnice, ki so bile navedene v poglavju 5.2. Iskalni niz bo določen na enak način, kot je bil

določen že v preliminarni fazi, pri čemer smo izpustili pogoj raziskovalne metode z

namenom pridobitve širšega nabora gradiva. Iskalni niz je sledeč:

"information technology" AND ("frameworks" OR "maturity") AND ("governance" OR

"management") AND ("cobit" OR "itil" OR "prince2" OR "scrum" OR "agile methods")

5.4.2 Kriteriji izbire raziskav

Z določanjem dodatnih kriterijev smo določili, katere članke bomo vključili v pregled

literature in jih uporabili v kasnejši primerjavi ter katere bomo izpustili. Pri iskanju bomo

upoštevali naslove, povzetke in vsebino člankov.

Določili smo naslednje vključitvene kriterije:

članki, ki raziskujejo stanje informatike v podjetjih na globalnem nivoju,

članki, ki raziskujejo uporabo smernic za pomoč upravljanju in vodenju informatike

v podjetjih na globalnem nivoju.

Hkrati smo izbrali tudi izključitvene kriterije:

članki, ki se usmerjajo na preučevanje stanja informatike v specifičnem

geografskem okvirju,

članki, ki preučujejo uporabo smernic na specifičnem geografskem območju,

članki, ki preučujejo uporabo specifičnih smernic.

5.4.3 Proces izbire in določanje kakovosti

Članke, ki ustrezajo zgoraj navedenim kriterijem, smo izbirali sami glede na njihovo

ustreznost. Vse ustrezne rezultate bomo beležili v orodju Mendeley, s katerim bomo

zagotovili preglednost shranjenih virov in beleženje relevantnih podatkov.


54

Rezultate bomo delili glede na ustreznost po kriterijih, in sicer na ustrezne in neustrezne.

Pri tem bomo upoštevali predvsem ustrezne. To so tiste raziskave in članki, ki ustrezajo

navedenim kriterijem v poglavju 5.4.2.

5.5 Izvedba primarnega pregleda

Na tej stopnji se bomo osredotočili predvsem na povzetek in naslove člankov iz že zgoraj

omenjenih baz strokovnih člankov. Pri tem bomo vključili tudi članke, pri katerih iz naslova

in povzetka ni moč nedvoumno razbrati njihove ustreznosti. Njihovo popolno ustreznost

bomo tako opredelili v sekundarnem pregledu, kjer pa bomo podrobneje preverili tudi

njihovo vsebino.

Baze člankov za iskanje smo definirali že v preliminarni fazi. Dostop do člankov, ki se

nahajajo v navedenih bazah podatkov, smo pridobili preko oddaljenega dostopa Univerze

v Ljubljani.

Digitalna baza Datum iskanja Število zadetkov Število ustreznih

člankov

IEEE Xplore 27. 3. 2016 46 10

Science Direct 28. 3. 2016 243 9

ProQuest 3. 4. 2016 542 19

Springer Link 9. 4. 2016 103 6

V nadaljevanju bomo predstavili rezultate iskanja glede na posamezno digitalno bazo

člankov.

5.5.1 IEEE Xplore

Iskanje v bazi člankov IEEE Xplore smo izvedli na enak način, kot je opisano v poglavju

5.2.1. Pridobili smo 46 rezultatov, ki jih nismo omejevali.

5.5.2 Science Direct

Tudi pri bazi Science Direct smo ponovili enak postopek, kot je bil uporabljen v poglavju

5.2.2. Pri tem smo dobili 630 člankov, ki smo jih ustrezno omejili na naslednje teme

Business, Management and Accounting in Computer Science in podteme project,


55

organization, service, process, project management, business, agile, business process,

governance. Na koncu smo tako pridobili 243 člankov.

5.5.3 ProQuest

Tako kot pri prejšnjih bazah smo tudi tukaj ponovili postopek iz poglavja 5.2.3. Na tak način

smo pridobili 872 člankov, ki smo jih še dodatno klasificirali po področjih (information

technology, management, information science, business administration) in dodatno še po

predmetu obravnave (information technology, management, information science, computer

science, project management). Na tak način smo pridobili 542 člankov.

5.5.4 Springer Link

Podobno kot prej smo tudi tukaj uporabili postopek iz poglavja 5.2.4. Pridobili smo 1389

rezultatov. Nato smo pridobljene rezultate filtrirali še po področju (Business and

Management in Computer Science). Na koncu smo pridobili 103 rezultate.

5.6 Vsebinski pregled člankov

Zatem je sledil vsebinski in podrobnejši pregled. Pri tem smo na podlagi vključitvenih in

izključitvenih kriterijev ter področij preučevanja izločili tiste članke, ki vsebinsko neposredno

ne ustrezajo našim kriterijem. Pri vsebinskem pregledu smo v člankih sproti označevali dele

vsebine, ki ustrezajo preučevani tematiki, in jih ustrezno shranjevali v poddirektorije ter jih

na tak način ločevali glede na področje, ki ga proučujejo. Kot že omenjeno smo vse članke

shranili tudi v programsko orodje za upravljanje za referenciranje, Mendeley.

Ker smo na koncu menili, da nam primanjkuje ključnih raziskav, ki bi se osredotočale

predvsem na globalni status vpeljave smernic za pomoč vodenju in upravljanju informatike

ter stanju informatike v podjetjih, smo nekatere raziskave poiskali še preko Google

iskalnika.


56

5.7 Rezultati

V splošnem smo članke omejili na osnovi področja, kjer smo v splošnem upoštevali zadetke

s področja računalništva in informatike ter poslovnega vodenja2. Nadalje smo jih filtrirali tudi

po starosti in upoštevali članke zadnjih desetih let. Vključili smo raziskovalne metode

ankete, eksperimenta in študije primera ter članke v angleškem jeziku.

Zaradi nezadovoljivih rezultatov po pregledu baz strokovnih člankov smo literaturo iskali

tudi preko Google iskalnika in portala Dikul. Portal Dikul je osrednji študentski portal

Univerze v Ljubljani, ki agregira strokovne članke številnih baz.

Po primarnem iskanju in končnem vsebinskem pregledu člankov smo na koncu izbrali le

najbolj relevantne raziskave in za končno komparacijo uporabili raziskavo organizacije

ISACA, saj je ta edina izvedena na globalni ravni, kar pa je za našo primerjavo bistvenega

pomena (Tabela 5.1).

Tabela 5.1: Preglednica rezultatov najprimernejših raziskav

Baza iskanja Primerne raziskave

IEEE Xplore 3

Science Direct 1

ProQuest 0

Springer Link 1

Google 1

Skupaj 6

Spodnja

2 Nazivi kategorij in tem se razlikujejo glede na posamezno bazo. Kategorije, po katerih smo zadetke omejevali, so navedene pri vsaki posamezni posebej.


57

Tabela 5.2 vključuje končne izbrane raziskave na področju uporabe različnih okvirjev in

standardov, metodo dela, vzorec, predmet opazovanja in pa seveda ugotovitve. Pri tem

smo upoštevali samo tiste raziskave, ki so se vsaj malo približale raziskovalnim vprašanjem

in jih je moč uporabiti v končni primerjavi. Pri iskanju preko alternativnih iskalnikov smo

naleteli tudi na tri članke iz baze IEEE Xplore, ki jih pri iskanju po tej bazi predhodno nismo

zasledili, predvidevamo, da je bila to lahko posledica slabo definiranega iskalnega niza.


58

Tabela 5.2: Pregled svetovnih raziskav

Avtorji Naziv Metoda

dela

Vzorec Predmet

opazovanja

Ugotovitve

ITGI,

ISACA

Global

Status

report on

the

Governance

of

enterprise

IT (2011) [1]

Metoda

anketiranja,

metoda

analize

843

podjetij

iz 21

držav

Trenutno

stanje

informatike

v podjetju in

analiza

vpeljanih

GEIT metod

- Ogrodja in standardi za

vodenje IT so

prepoznani kot

najpomembnejši vzrok

za oblikovanje

efektivnega IT v

podjetju.

- V dveh tretjinah

anketiranih podjetij so

vsaj delno vpeljane

metodologije vodenja, le

5 % respondentov meni,

da upravljanje

informatike ni

pomembno.

- Najpogosteje so

uporabljene smernice

ITIL.

- Anketiranim podjetjem

je informatika zelo

pomembna pri

izpolnjevanju poslovne

strategije in vizije.

- Večina anketiranih

podjetij je na tretji stopnji

zrelostnega modela, pri

čemer je nivo zrelosti

manjših podjetij nižji kot

v večjih podjetjih. Prav

tako je nivo zrelosti nižji

v podjetjih, kjer

informatika ni


59

pomembna ali zelo

pomembna za

poslovanje.

- Najpogostejše

posledice vpeljave

ukrepov za vodenje IT

so izboljšano

upravljanje tveganj,

izboljšana komunikacija

in odnosi med

poslovanjem in IT.

- Velika podjetja so kot

glavno posledico

izpostavila predvsem

izboljšano upravljanje

tveganj, medtem ko so

manjša izpostavila nižje

stroške.

- Glavni izziv vpeljave so

za podjetje predstavljali

pomanjkanje

komunikacije,

upravljanje sprememb

in želja narediti preveč

naenkrat.

Marko

J¨antti,

Hannu

Virkan

en,

Juha

Mykk¨

anen,

Virpi

Hotti

Exploring

the Role of

IT Service

Manageme

nt and

IT Service

Governance

within IT

Governance

(2014) [48]

Študije

primerov in

metoda

analize

5

finskih

podjetij

Opazovanje

trenutnega

stanja

informatike

v podjetju in

vpeljanih

praks

vodenja

- Najpogosteje

uporabljene so

smernice ISO/IEC

20000, sledi ISO/IEC TS

15504, ITIL in CobIT.

- Število uporabljenih

smernic v podjetjih je

veliko.


60

- Za vodenje projektov se

običajno uporablja

Prince2.

Guilhe

rme

Lerch

Lunar

di,

Antoni

o

Carlos

G.

Maçad

a, João

Luiz

Becker

IT

Governance

Effectivenes

s and its

Antecedent

s: an

Empirical

Examinatio

n

in Brazilian

Firms

(2014) [49]

Anketa in

analiza

rezultatov

87

podjetij

Kako

vpeljava

mehanizmo

v

upravljanja

informatike

vpliva na

učinkovitost

upravljanja?

- Na učinkovitost

upravljanja IT-ja

signifikantno vpliva

strateška uskladitev.

- Prav tako na

učinkovitost upravljanja

signifikantno vpliva

prisotnost različnih

mehanizmov

upravljanja,

organizacijskih struktur

in standardiziranih

procesov.

- Večjo poslovno vrednost

prinaša informatika za

podjetje, bolj uspešno je

njeno upravljanje.

Siti

Sarah

Maidin

, Noor

Habiba

h

Arsha

d

Information

Technology

Governance

Practices in

Malaysian

Public

Sector

(2010) [50]

Anketa in

analiza

podatkov

35

odgovo

rov iz

javnih

agencij

- Strateška uskladitev

pozitivno vpliva na

učinkovitost upravljanja

informatike.

- Agencije posegajo po

smernicah predvsem

zaradi pridobivanja

vrednosti iz IT-investicij

(kar obsega večje

donosnosti naložb,

zadovoljstvo deležnikov

in strank ter doseganje

projektnih rokov).

- Agencije se odločajo za

različna orodja, ki


61

pomagajo pri definiciji in

dodeljevanju virov na

aktivnosti, da se

zagotovi konkurenčna

prednost.

Mauric

io

Maron

e, Lutz

M.

Kolbe

Uncovering

ITIL claims:

IT

executives’

perception

on benefits

and

Business-IT

alignment

(2011)

Sistematični

pregled

literature,

anketni

vprašalnik

441

respon

dentov

iz

britansk

ega in

amerišk

ega

združe

nja

itSMF3

Vpliv

smernic ITIL

na

povezavo

poslovanja

in IT ter

analiza

prednosti, ki

jih prinaša

- 45 % ameriških podjetij

ima vpeljane ukrepe

vodenja in upravljanja

IT.

- Povezava med

poslovanjem in IT

pozitivno vpliva na

zmogljivost poslovanja.

Karin

Melen

dez,

Abrah

am

Davila

Information

technology

service

manageme

nt models

applied to

medium

and small

organization

s: A

systematic

literature

review

(2016) [51]

Sistematični

pregled

literature

Majhna

in

srednja

podjetja

Sistematični

pregled

literature na

temo

zbiranja

podatkov, v

kakšni meri

so v mala in

srednja

podjetja

vpeljane

smernice za

pomoč

vodenju in

upravljanju

informatike

- 52 % evropskih malih in

srednjih podjetij pozna

smernice za vodenje in

upravljanje informatike.

- Težave, ki botrujejo nižji

stopnji vpeljave smernic,

so kompleksnost,

pomanjkanje znanja in

dokumentacije vpeljave.

3 Neprofitno svetovno združenje profesionalcev za storitveno IT-vodenje


62

V nalogi se bomo pri primerjavi rezultatov najbolj oprli predvsem na raziskavo, ki jo vsakih

nekaj let izvaja organizacija ISACA ([1]), saj ta najbolj globalno predstavi stanje informatike

in razširjenost posameznih smernic na mednarodni ravni. Ostale raziskave so usmerjene

na določene trge ali določene smernice, kar pa nam v primerjavi ne ustreza. Delno bomo v

končni primerjavi sicer poskušali vključiti nekatere izsledke raziskav v ožjem geografskem

področju, če bomo presodili, da je tako relevantno.


63

6 ANALIZA UPORABE OKVIRJEV ZA VODENJE INFORMATIKE V SLOVENIJI

6.1 Cilji ankete

V okviru magistrskega dela smo izvedli anketo, s katero smo želeli ugotoviti pomembnost

vloge informatike v slovenskih podjetjih ter hkrati razširjenost uporabe posameznih smernic

za vodenje informatike v slovenskih podjetjih. Cilj je bil raziskati slovenska podjetja in

organizacije, spoznati, ali so z različnimi smernicami za vodenje seznanjeni, ter izvedeti,

katere smernice so tiste, ki so v slovenskih podjetjih najbolj razširjene. Hkrati nas je

zanimalo tudi, kateri razlogi so tisti, ki upravo podjetij najpogosteje prepričajo v vpeljavo

novih smernic za vodenje krovne informatike ali le njenih posameznih delov ter v izzive in

posledice njihove vpeljave. Pri tem smo raziskali in analizirali stopnjo, do katere je koncept

upravljanja in vodenja informatike prepoznan, vzpostavljen in uporabljen v podjetjih, kar

vključuje določanje stopnje zaznavanja pomembnosti informatike, trenutni prispevek

informatike poslovanju, nivo zrelosti in določanje uporabe specifičnih smernic za pomoč

vodenju in upravljanju informatike. Z analizo zbranih podatkov smo želeli tudi primerjati

izsledke svetovnih raziskav in tako ugotoviti, na katerem nivoju se pri uporabi priporočil za

vodenje informatike nahaja Slovenija glede na ostale države.

6.2 Raziskovalna vprašanja

Najprej smo si pred izvedbo ankete postavili sledeča raziskovalna vprašanja:

Kako pomembno je stanje informatike v slovenskih podjetjih?

V kolikšni meri se v slovenskih podjetjih priporočila in standardi uporabljajo?

Ali regija, v kateri se podjetje nahaja, in trg, na katerem deluje, vplivata na to, kako

pomembna je informatika v podjetju, in na način njenega upravljanja in vodenja?

S katerimi standardi in priporočili so anketiranci še seznanjeni?

Kateri so ključni razlogi, ki vplivajo na vpeljavo priporočil v poslovne procese?

Ali so v podjetjih s vpeljanimi smernicami zadovoljni in jim ta prinašajo želene

rezultate?

Kateri dejavniki so v slovenskih podjetjih najbolj vplivali na izbiro standarda?

Kakšne so posledice vpeljave ukrepov za vodenje v podjetje?

Ali se ključni zaposleni v podjetjih izobražujejo in certificirajo za delo z izbranimi

ogrodji za vodenje?


64

Ali želijo podjetja izvedeti več o različnih ogrodjih in prednostih, ki jim jih ta

prinašajo?

6.3 Hipoteze

Z zbranimi podatki želimo sprejeti ali zavreči naslednje hipoteze:

H1: Slovenska podjetja poznajo vsaj nekatere izmed smernic za pomoč vodenju in

upravljanju informatike.

H2: Največkrat so v slovenskih podjetjih vpeljane smernice ITIL.

H3: Največkrat vpeljejo smernice za pomoč pri vodenju in upravljanju informatike

podjetja, ki se ukvarjajo z računalništvom.

H4: V podjetjih so s vpeljanimi smernicami zadovoljni.

H5: V slovenskih podjetjih se zavedajo pomembnosti upravljanja in imajo vpeljane

ad hoc prakse vodenja in upravljanja.

H6: Slovenskim podjetjem je informatika zelo pomembna pri doseganju poslovne

strategije in vizije.

H7: Vpeljava ogrodij je najbolj vplivala na boljše doseganje poslovnih ciljev.

H8: Anketiranim podjetjem je največji izziv pri vpeljavi predstavljalo pomanjkanje

komunikacije.

H9: Zaposleni znanja o vodenju in upravljanju informatike dobijo s

samoizobraževanjem.

H10: Slovenskim podjetjem je najpomembnejši razlog za vpeljavo aktivnosti

upravljanja informatike zagotavljanje povezave med delovanjem IT in poslovnimi

potrebami.

H11: Podjetja si želijo več informacij o različnih smernicah za vodenje.

H12: Pri izbiri smernic je podjetjem najbolj pomembna enostavnost vpeljave.

H13: Regija, v kateri se podjetje nahaja, ne vpliva na pomembnost informatike v

podjetju.

H14: Zrelost informatike je nižja v tistih podjetjih, kjer informatika ni pomembna pri

doseganju poslovne strategije in vizije.

6.4 Metoda dela

Vprašalnik o uporabi standardov in priporočil za vodenje informatike smo izvedli preko

spleta. Največ časa je bilo porabljenega za pripravo in oblikovanje učinkovitega vprašalnika.

Pri pripravi ankete smo dosledno upoštevali navodila raziskovalne metode anketiranja.

Skušali smo oblikovati čimbolj razumljiva vprašanja in pri tem upoštevati tudi njihov vrstni

red. Začeli smo z začetnim nagovorom, nakar smo predstavili profilna vprašanja ter šele

nato prešli na specifična vprašanja. Pri oblikovanju vprašanj smo si pomagali z


65

mednarodnimi vprašalniki, predvsem z raziskavo organizacije ISACA (oziroma ITGI), ki je

podobno raziskavo na svetovni ravni izvedla nekaj let nazaj.

6.5 Ogrodje in zastavljeni koncepti ankete

V spodnji tabeli (Tabela 6.1) so predstavljeni osnovni koncepti in metrike vprašalnika, ki

temeljijo na zastavljenih raziskovalnih vprašanjih.

Tabela 6.1: Predstavitev metrik in konceptov raziskave

METRIKE KONCEPTI ZALOGA VREDNOSTI

M1: Število zaposlenih v

podjetju

Velikost podjetja ≤10

11–50

51–250

≥250

M2: S katero dejavnostjo

se podjetje primarno

ukvarja?

Dejavnost podjetja Grafične storitve in

oblikovanje, javna uprava,

marketing in oglaševanje,

spletna trgovina in prodaja

po telefonu, elektronika,

mobilna telefonija,

računalništvo in informatika,

telekomunikacije, drugo

M3: Delež anketirancev, ki

poznajo opredeljene


upravljanje informatike

Poznavanje ogrodij za

vodenje informatike

Poznavanje definiranih

ogrodij na lestvici od »dobro

poznam in razumem okvir«,

»poznam okvir«, »ne

poznam«.

M4: Kateri so faktorji in

stopnja njihovega vpliva

na izbiro smernic?

Faktorji izbire ogrodja Stopnja vpliva opredeljenih

faktorjev (stroški vpeljave,

možnost izobraževanja,

enostavnost vpeljave,

intuitivnost, možnost

prilagoditve glede na

lastnosti podjetja, ustrezna


66

podpora, prepoznavnost

okvirja na trgu, povezljivost

z drugimi dobrimi praksami

vodenja) na izbiro ogrodja v

mrežnem modelu od

izredno nepomembno do

izredno pomembno

M5: Kateri so razlogi

vpeljave smernic?

Faktorji izbire ogrodja Kultura organizacije, način

dela in človeški faktor,

specifične zahteve

skladnosti in zakonodajna

pravila, poslovni cilji in

strategija, industrija in tržne

spremembe,

M6: Delež anketiranih

podjetij, ki imajo vpeljan

en ali več okvirjev za

pomoč vodenju IT

Uporaba ogrodij za vodenje

in upravljanje informatike

Označevanje stopnje

implementacije v podjetje v

mrežnem modelu

M7: Delež uporabnikov

posameznega okvirja

Uporaba ogrodij za vodenje

in upravljanje informatike

CobIT, ISO27000 ali drugi

standardi za varnost, ITIL,

PRINCE2, PMBOK, CMM,

Scrum, druge agilne metode

M8: Dojeta enostavnost

(PEOU – angl. Perceived

Ease of Use4)

Zadovoljstvo Likertova lestvica (»sploh

nisem zadovoljen«, »nisem

zadovoljen«, »nisem niti

zadovoljen niti

nezadovoljen«, »sem

zadovoljen«, »sem zelo

zadovoljen«)

M9: Kakšne so

prepoznane koristi

vpeljave smernic za

Vpliv na področje izboljšav Izboljšano upravljanje

tveganj, povezanih z IT;

povečan ROI (donosnost

naložbe); manjši IT-stroški;

4 Po modelu TAM


67

pomoč vodenju in

upravljanju IT?

boljša transparentnost

informatike in njenih

aktivnosti; boljša

komunikacija in odnosi med

poslovanjem in IT; boljše

sledenje in spremljanje

delovanja IT; izboljšava IT

inovacij; boljše doseganje

poslovnih ciljev; večja

konkurenčnost podjetja; ne

vem; drugo

M10: Kateri so izzivi, s

katerimi ste se srečevali?

Zadovoljstvo Upravljanje sprememb,

težave v komunikaciji,

pomanjkanje podpore in

vključenosti vodstva,

težavna predstavitev

prednosti in koristi ukrepov,

neučinkovito splošno

upravljanje podjetja, visok

nivo kompleksnosti, želja

narediti preveč naenkrat, ne

vem, drugo

M11: Kako se ključni

zaposleni izobražujejo o

priporočilih za vodenje

IT?

Način izobraževanja Tečaji znotraj podjetja,

učenje z izkušnjami,

certifikacije, formalna

izobraževanja,

samoizobraževanja, ne

vem, drugo

M12: Delež anketiranih

podjetij, ki bi želela vedeti

več o smernicah za

vodenje in upravljanje IT

Zanimanje za smernice za

vodenje informatike

Da, ne

M13: Na katerih trgih

deluje podjetje?

Delovanje podjetja Slovenija, Balkan, Evropska

unija, Amerika, Azija, drugo


68

M14: Regija, v kateri se

nahaja matično podjetje

Delovanje podjetja pomurska, podravska,

koroška, savinjska,

zasavska,

spodnjeposavska,

jugovzhodna Slovenija,

osrednjeslovenska,

gorenjska, notranjsko-

kraška, goriška, tujina,

drugo

M15: Pomembnost

informatike

Stanje informatike v

podjetju

Likertova lestvica (»zelo

pomembna«,

»pomembna«, »niti ni

pomembna niti

nepomembna«,

»nepomembna«, »zelo

nepomembna«, »ne vem«)

M16: Zrelost informatike Stanje informatike v

podjetju

»Menimo, da upravljanje

informatike ni potrebno.«,

»Prepoznavamo težave,

vendar šele ocenjujemo kaj

je potrebno urediti.«,

»Zavedamo se

pomembnosti upravljanja in

imamo vpeljane ad hoc

prakse vodenja in

upravljanja.«, »Vpeljane

imamo dobro definirane

ukrepe in procese za pomoč

upravljanju informatike.«,

»Vpeljane imamo dobro

funkcionalne IT-procese in

sistem za merjenje

učinkovitosti delovanja.«,

»Procesi, namenjeni

upravljanju IT-ja, se


69

nenehno optimizirajo na

podlagi rezultatov merjenja

učinkovitosti.«, »ne vem«

6.6 Konceptualni model

Spodnja Slika 6.1 prikazuje konceptualni model ankete. Iz diagrama lahko prepoznamo

relacije med posameznimi koncepti, ki so bili povzeti glede na raziskovalna vprašanja. Iz

slike lahko razberemo, da na uporabo ogrodij za vodenje in upravljanje informatike vplivajo

velikost podjetja, poznavanje smernic vodenja informatike, delovanje podjetja (na regijah in

trgih), stanje informatike v podjetju (zadovoljstvo in stopnja zrelosti), zanimanje za smernice

za vodenje informatike, dejavnost podjetja, faktorji izbire ogrodja ter način izobraževanja.

Po drugi strani pa ima uporaba notacije vpliv na zadovoljstvo nad vpeljanimi ukrepi ter na

področje izboljšav po njihovi vpeljavi. Metrike za posamezne koncepte so navedene v

zgornji tabeli (Tabela 6.1).


70

Slika 6.1: Konceptualni model

V raziskavi bomo preučili predvsem posamezne koncepte, medtem ko so relacije med njimi

nakazane in so lahko predmet nadaljnjih raziskav. Poleg posameznih konceptov bomo v

raziskavi preučili vpliv velikosti podjetja na uporabo smernic za vodenje in upravljanje

informatike ter dejavnosti podjetja na uporabo smernic za vodenje in upravljanje

informatike.

6.7 Populacija in vzorec

V raziskavi, ki smo jo opravili, predstavljajo populacijo vsa slovenska podjetja in

organizacije. Baza takih podjetij sicer v Sloveniji ni na voljo v brezplačni obliki, lahko pa jo

pridobimo preko registracije podjetja na portalu bizi.si. Z registracijo smo pridobili dostop in

možnost izvoza izbranih kontaktnih informacij, ki smo jih kasneje uvozili v Microsoft Outlook.

Najpomembnejši podatek je bil predvsem elektronski naslov, saj smo izvedli elektronsko

anketo preko portala 1ka.si.


71

Izbran vzorec je zajemal podjetja in organizacije iz naslednjih dejavnosti, povzetih po

klasifikaciji TSMedia:

grafične storitve in oblikovanje

javna uprava

marketing in oglaševanje

spletna trgovina in prodaja po telefonu

elektronika

mobilna telefonija

računalništvo in informatika

telekomunikacije

Kontakte smo pridobili z izvozom vseh podjetij, ki so na portalu bizi.si vsebovala podatek o

elektronskem naslovu. Na ta način smo pridobili 6713 kontaktov v obliki csv datoteke. Ti

kontakti so predstavljali naš vzorec, medtem ko so vzorčni okvir raziskave predstavljala vsa

podjetja v bazi bizi.si.

6.8 Omejitve raziskave

Pri raziskavi predvidevamo tudi nekatere omejitve. Zaradi širokega kroga vključenih

podjetij, pri čemer so bili kontakti sestavljeni iz t. i. »info« elektronskih naslovov, je težko

doseči, da bodo vsi respondenti iz vodstvenega kadra. Ti bi smernice za pomoč vodenju in

upravljanju informatike bolje poznali in bi tako lahko podajali bolj relevantne rezultate. Pri

konceptih poznavanja smernic ter ocenjevanja pomembnosti in zrelosti informatike sicer

predvidevamo, da bodo prejeti odgovori lahko subjektivne narave, kar bo ogrožalo njihovo

veljavnost.

6.9 Izdelava vprašalnika

Vprašalnik je bil izveden preko spletnega vmesnika 1ka.si, ki je brezplačna storitev za

izdelavo spletnih anket. Spletna aplikacija je na voljo vsem, ki se brezplačno registrirajo, in

ponuja najrazličnejše nastavitve in oblike vprašanj. Večinoma smo pri oblikovanju

vprašalnika uporabili zaprti tip vprašanj in več oblik odgovorov – med drugim tudi ordinalno

skalo (Likartovo lestvico) in dihotomna vprašanja.

Vprašalnik je vključeval 23 vprašanj, ki so zajemala splošna, demografska vprašanja,

vprašanja o stanju informatike v njihovem podjetju ter druga vprašanja, vezana na


72

raziskavo. Vprašanja smo razdelili na štiri sklope, znotraj katerih so se vprašanja vrstila od

splošnih do podrobnejših. V uvodnem nagovoru smo navedli osnovni namen vprašalnika,

še posebej pa smo se osredotočili na čas prvega pošiljanja in pošiljanja opomnika. Anketo

smo zaključili 5. 4. 2016.

6.10 Izvedba ankete

Za potrebe pošiljanja vprašalnika smo kupili domeno stagar.si ter kreirali elektronski naslov

[email protected]. Sledila je priprava skripte, ki je na elektronske naslove iz pripravljene csv

datoteke poslala povabilo za sodelovanje v raziskavi. Pošiljanje je potekalo tekoče, vendar

je zaradi nekoliko večjega vzorca trajalo približno dve uri.

Povabila smo začeli pošiljati v torek, 22. 3. 2016, okrog 12. ure, saj je po raziskavah sodeč

ta termin najbolj ugoden za pridobitev največjega števila odgovorov. Opomnik smo poslali

natančno teden dni po pošiljanju prvega sporočila, torej 29. 3. 2016.

6.11 Rezultati ankete

Kot že omenjeno je bil vprašalnik razdeljen na štiri sklope, pri čemer smo vprašanja skušali

razporediti v čimbolj logično sosledje. Prvi sklop je vseboval predvsem demografska

vprašanja, s katerim smo želeli opredeliti profil anketiranca. V drugem sklopu smo se

osredotočili predvsem na podatke o zaposlitvi in podjetju, v katerem je anketiranec

zaposlen, medtem ko smo se v tretjem in četrtem sklopu osredotočili predvsem na stanje

informatike v podjetju anketiranca. Pri tem nas je predvsem zanimalo, kako pomembna je

informatika v podjetju ter ali imajo sprejete ukrepe upravljanja in vodenja IT. Osredotočili

smo se prav tako na poznavanje in uporabo specifičnih smernic za vodenje informatike ter

posledice in izzive vpeljave takih metod vodenja. Na koncu smo želeli oceniti še

anketirančevo zadovoljstvo in voljo do učenja nad praksami vodenja, nato pa smo zaključili

z anketo.

Povabila za sodelovanje v anketi smo poslali preko elektronske pošte, ki je bila poslana

preko posebej za ta namen ustvarjene domene. Izmed 6713 poslanih povabil jih je bilo okoli

1000 zavrnjenih. Na koncu smo pridobili 615 ustreznih rezultatov in 271 neustreznih, ki smo

jih iz analize odstranili. Med neustrezne ankete smo uvrstili ankete, ki so bile prazne v celoti

mailto:[email protected]


73

ali delno, oziroma tiste, kjer je bil zabeležen le klik na anketo ali na nagovor. V spodnji tabeli

(Tabela 6.2) je prikazano število poslanih povabil ter prejetega odziva, skupaj s

pripadajočimi deleži.

Tabela 6.2: Status vprašalnika z deleži

Status vprašalnika Število Delež

Vsi kontakti 6713 100 %

Vsi odgovori 885 13 %

Ustrezne enote 614 9 %

Neustrezne enote 271 4 %

Največ ustreznih odgovorov smo prejeli v prvih 24 urah po poslanem prvem povabilu k

sodelovanju v raziskavi. Po tem je število upadlo in ponovno naraslo, potem ko smo po

enem tednu izvajanja sodelujočim poslali še opomnik za izpolnjevanje. Spodnji graf

prikazuje gibanje števila oddaje odgovorov po dnevih v obdobju, ko je bila anketa aktivna.

Na grafu sta vrha v oddaji tudi jasno vidna (Slika 6.2).

Slika 6.2: Graf gibanja števila oddaje ustreznih vprašalnikov

0

297

82

42

10 3 4

127

2914 6

0

50

100

150

200

250

300

350

Gibanje števila ustreznih vprašalnikov


74

Iz grafa je jasno razvidno, da smo v prvem dnevu pridobili 297 ustreznih vprašalnikov, kar

predstavlja 49-% delež ustreznih odgovorov. V prvem tednu izvedbe raziskave smo sicer

prejeli 438 ustreznih odgovorov, kar znaša 71 % vseh ustreznih odgovorov. Kot je vidno

na grafu, je drugi vrh nastopil 29. marca, ko je bil poslan opomnik za reševanje. Takrat smo

prejeli 127 odgovorov (21 %). Kasneje je število spet upadlo – v drugem tednu smo tako

pridobili le 29 % ustreznih odgovorov.

6.11.1 Metoda analize podatkov

Rezultati ankete so bili analizirani s pomočjo programa MS Excel, kjer smo na osnovi

podatkov in formul po načelih deskriptivne statistike prikazali tabele agregiranih podatkov.

Slednje smo tudi grafično prikazali. Dodatno smo izvedli tudi Pearsonov korelacijski test, s

katerim smo pokazali povezanost med posameznimi koncepti.

6.11.2 Analiza demografskih vprašanj in profil podjetja

Prvi sklop vprašanj se je nanašal na profil anketiranca in podjetja, v katerem je zaposlen.

Prvo vprašanje se je nanašalo na spol anketiranca. Ugotovili smo, da je največ

respondentov bilo moških – teh je bilo 59 %, medtem ko je bilo žensk 41 %. Spodnja Slika

6.3 prikazuje razmerje med spoloma.


75

Slika 6.3: Razmerje respondentov med spoloma

Naslednje vprašanje je zadevalo starost anketirancev. Največ anketiranih je starih med 35

in 44 let (34 %), sledijo jim anketiranci med 45 in 54 leti (27 %) ter med 25 in 34 leti (25 %).

11 % je bilo starejših od 55 let, mlajših od 25 pa le 3 % respondentov. Razporeditev je

smiselna, saj so večinoma javno dostopni kontaktni podatki podjetij vezani na direktorje ali

vodstvo podjetja, ki so večinoma srednjih let. Mlajši od 25 let pa so običajno še študentje in

niso zaposleni. Spodnja Slika 6.4 prikazuje razmerje respondentov glede na njihovo starost.

Moški59%

Ženski41%

Razmerje respondentov med spoloma

Moški

Ženski


76

Slika 6.4: Razmerja starosti respondentov

Zanimala nas je tudi stopnja izobrazbe, ki smo jo povzeli po Klasius sistemu klasifikacije.

Na vprašalnik so odgovorili štirje respondenti z osnovnošolsko izobrazbo, kar predstavlja

1 % vseh veljavnih odgovorov. Enak delež predstavlja število respondentov s samo poklicno

triletno izobrazbo in delež doktorjev znanosti. Največji delež predstavljajo anketiranci z

univerzitetno izobrazbo (4 leta), specializacijo po visokošolski diplomi oziroma bolonjskim

magisterijem, in sicer 36 % delež. Sledijo jim anketiranci, ki imajo srednješolsko štiriletno

izobrazbo (23 %), in anketiranci z visokošolsko izobrazbo ali diplomo 1. bolonjske stopnje

(19 %). Anketirancev z dvoletno višješolsko strokovno izobrazbo je bilo 12 %, medtem ko

je delež anketirancev z znanstvenim magisterijem predstavljal 7 % delež vseh anketiranih.

Spodnja Slika 6.5 predstavlja deleže glede na stopnjo izobrazbe anketiranih.

do 25 let3%

25 - 34 let25%

35 - 44 let34%

45 - 54 let27%

55 let in več11%

V katero starostno skupino spadate?

do 25 let

25 - 34 let

35 - 44 let

45 - 54 let

55 let in več


77

Slika 6.5: Graf izobrazbe respondentov

Večina anketirancev je v anketiranih podjetjih zaposlenih kot direktorji. Njihov delež v

raziskavi znaša 32 %, kar ni presenetljivo glede na to, da večinoma kontaktne elektronske

naslove, ki so navedeni v javnih bazah, prebirajo ravno direktorji ali lastniki podjetij. Sledili

so jim strokovni sodelavci (22 %) in vodje ali direktorji oddelka z 18-% deležem. 61

anketirancev je bilo vodij projektov (10 %) in 70 administrativnih delavcev (11 %). Ostali

(6 %) so na vprašanje odgovorili z drugo in dopisali svoj položaj v podjetju. Ti so bili

večinoma samostojni podjetniki ali programerji. Spodnja Slika 6.6 prikazuje razmerja

respondentov glede na njihov položaj v podjetju.

1%

1%

23%

12%

19%

36%

7%

1%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Osnovnošolska izobrazba

Poklicna izobrazba (3 leta)

Srednješolska izobrazba (4 leta)

Višješolska strokovna izobrazba (2 leti)

Visokošolska izobrazba ali diploma 1. bolonjske stopnje(3 leta)

Univerzitetna izobrazba (4 leta), specializacija povisokošolski diplomi, diploma 2. bolonjske stopnje

(Bolonjski magisterij)

Specializacija po univerzitetnem programu, znanstvenimagisterij

Doktor znanosti

Izobrazba respondentov


78

Slika 6.6: Pozicija respondentov v podjetjih

Za določanje profila podjetja, v katerem je anketiranec zaposlen, nas je zanimala tudi

velikost podjetij. Kot je opredeljeno tudi v Uradnem listu RS, se pri nas podjetja po velikosti

ločijo na mikro (do 10 zaposlenih), majhna (11–50 zaposlenih), srednja (51–250

zaposlenih) in velika podjetja (več kot 250 zaposlenih). Največ (kar 52 %) podjetij je mikro

podjetij z do 10 zaposlenimi. Sledijo podjetja z 11–50 zaposlenimi in predstavljajo 29-%

delež. Podjetij z 51–250 zaposlenimi je bilo med anketiranimi 11 %. Velikih podjetij z več

kot 250 zaposlenimi pa je bilo 8 %. Na spodnjem tortnem diagramu (Slika 6.7) so prikazani

deleži podjetij glede na njihovo velikost.

32%

18%

10%11%

22%

6%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Direktor/ -ica Vodja ali direktor oddelka

Vodja projektov Administrativni delavec/ -ka

Strokovni sodelavec/ -ka

Drugo:

Pozicija respondenta v podjetju


79

Slika 6.7: Deleži podjetij glede na število zaposlenih

Klasifikacijo dejavnosti anketiranih podjetij smo prevzeli po klasifikaciji TSMedia, glede na

katero smo definirali tudi vzorec, po katerem smo določili kontakte, ki smo jim poslali

povabila za sodelovanje v raziskavi. Največ respondentov (31 %) je bilo iz vrst javne uprave

in pa podjetij iz dejavnosti računalništvo in informatika (31 %). 58 respondentov (9 %) se ni

znalo uvrstiti v nobeno izmed predlaganih kategorij in so označili odgovor drugo ter dopisali

lastne predloge. Pri teh je bila najpogostejša dejavnost trgovine. 7-% delež so zastopali

respondenti iz kategorije grafičnih storitev in oblikovanja ter podjetja iz vrst marketinga in

oglaševanja. Podjetja iz kategorij spletne trgovine in prodaje po telefonu so zavzeli 5-%

delež, medtem ko so podjetja s področja telekomunikacij zavzela 4-% delež. Respondentov

s področja elektronike je bilo 24 (4-% delež) in s področja mobilne telefonije 10, kar

predstavlja 2-% delež. Na spodnjem diagramu (Slika 6.8) so prikazani deleži posameznih

kategorij med anketiranimi podjetji. Podatki so prikazani na podlagi odgovorov

respondentov. 58 anketiranih, ki so dopisali svoje predloge, se je opredelilo bolj natančno,

kot to predvideva baza bizi.si. Vmes so se pojavili tudi odgovori, kot sta lesna industrija in

kozmetika ter prehrana, ki pa k raziskavi niso bili izrecno povabljeni.

do 10 zaposlenih52%

11 - 50 zaposlenih29%

51 - 250 zaposlenih11%

nad 250 zaposlenimi8%

Velikost anketiranih podjetij

do 10 zaposlenih 11 - 50 zaposlenih 51 - 250 zaposlenih nad 250 zaposlenimi


80

Slika 6.8: Grafikon prikaza razmerja dejavnosti anketiranih podjetij

Anketirana podjetja so v večini iz osrednjeslovenske regije in predstavljajo 43-% delež.

Sledijo podjetja iz podravske regije (14-% delež). Rezultat je razumljiv, saj sta ti dve regiji

gospodarsko tudi močnejši, saj sta v tem območju tudi dve največji slovenski mesti. Od

ostalih regij sta s 7 % odstotki zastopani savinjska in gorenjska regija, sledi jugovzhodna

Slovenija s 6-% deležem. S 5- ali manj odstotnim deležem pa so zastopane regije koroška,

pomurska, zasavska, spodnjeposavska, notranjsko-kraška, griška, tujina in pa drugo.

Grafične storitve in oblikovanje

7%

Javna uprava31%

Marketing in oglaševanje

7%Spletna trgovina in prodaja po telefonu

5%

Elektronika4%

Mobilna telefonija2%

Računalništvo in informatika

31%

Telekomunikacije4%

Drugo:9%

Klasifikacija po dejavnostih anketiranih podjetij


81

Slika 6.9: Graf prikaza regij, v katerih se anketirana podjetja nahajajo

Pri določanju profila anketiranega podjetja nas je prav tako zanimalo, na katerih trgih vse

deluje. Na vprašanje so lahko anketiranci odgovorili z več možnimi odgovori. Velika večina

podjetij deluje predvsem na slovenskem trgu (95 %). Z 31-% deležem sledi trg Evropske

unije ter Balkan (22 %). Manjši delež podjetij deluje tudi na ameriškem trgu (5 %) ter

azijskem (5 %). 17 respondentov je označilo tudi odgovor drugo (3 %), kjer so lahko

opredelili svoje trge, če se v nobenem od naštetih niso prepoznali. Pri tem so naštevali

predvsem posamezne države, v katerih delujejo.

4%

14%

5%

7%

2%

2%

6%

43%

7%

4%

3%

1%

1%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Pomurska

Podravska

Koroška

Savinjska

Zasavska

Spodnjeposavska

Jugovzhodna Slovenija

Osrednjeslovenska

Gorenjska

Notranjsko-kraška

Goriška

V tujini

Drugo

Regija v kateri se nahaja podjetje


82

Slika 6.10: Delovanje anketiranih podjetij na trgu

6.11.3 Analiza pomena informatike v anketiranih podjetjih

Naslednji del ankete so predstavljala vprašanja, ki so se nanašala na stanje informatike v

anketiranem podjetju. Na odgovor, kako pomembna je informatika v podjetju z ozirom na

poslovno vizijo in strategijo, je večina anketiranih odgovorila, da jim je zelo pomembna

(55 %). Približno tretjina respondentov meni, da je informatika pomembna (34 %), 7-%

delež respondentov je neodločen, medtem ko 5 respondentov (1 %) ocenjuje, da je

informatika v njihovem podjetju zelo nepomembna. Glede na to, da je informatika v zadnjih

letih na vseh področjih izjemno pridobila na pomembnosti in je vključena v prav vse panoge

in dejavnosti poslovnega področja, gospodarstva in vsakdanjega življenja, ta podatek

preseneča. Sicer je zaznati, da se podjetja v veliki meri vseeno zavedajo njene

pomembnosti. Spodnji graf (Slika 6.11) prikazuje razmerja odgovorov na temo

pomembnosti informatike v podjetju.

95%

22%

31%

5% 5%3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Slovenija Balkan Evropska unija Amerika Azija Drugo:

Delovanje podjetij na trgih


83

Slika 6.11: Graf pomembnosti informatike v anketiranih podjetjih.

Prav tako smo preverili, kako se med seboj povezujeta velikost podjetja in pa pomembnost

informatike. Podatke smo za lažjo predstavo prikazali v spodnji tabeli in na grafu (Slika

6.12). Iz rezultatov lahko sklepamo, da je večini podjetij ne glede na velikost informatika

zelo pomembna pri doseganju poslovne vizije in strategije. Za potrditev trditve smo izvedli

še Pearsonov korelacijski test, ki je pokazal, da je signifikantnost enaka 0,304, kar pomeni,

da povezava med konceptoma ne obstaja.

55%34%

7%

1%1%

1%

Pomembnost informatike v podjetju

Zelo pomembna

Pomembna

Niti ni pomembna niti nepomembna

Nepomembna

Zelo nepomembna

Ne vem


84

Slika 6.12: Pomembnost informatike glede na velikost podjetja

V povezavi s pomembnostjo informatike smo želeli tudi raziskati, ali na dojemanje

pomembnosti informatike vpliva tudi regija, v kateri se matično podjetje nahaja. Rezultati so

pokazali, da je bil odziv na vprašanje po regijah zelo primerljiv, iz česar lahko sklepamo, da

regija bistveno ne vpliva na dojemanje pomembnosti informatike. Dobljeni rezultati so za

boljšo predstavo predstavljeni spodaj (Slika 6.13). Hkrati smo z orodjem SPSS izvedli še

Pearsonov korelacijski test, da bi ugotovili signifikantnost povezave med konceptoma regije

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

do 10 zaposlenih

11 - 50 zaposlenih

51 - 250 zaposlenih

nad 250 zaposlenimi

do 10 zaposlenih 11 - 50 zaposlenih51 - 250

zaposlenihnad 250

zaposlenimi

Ne vem 2% 1% 0% 2%

Zelo nepomembna 0% 2% 1% 2%

Nepomembna 1% 2% 1% 2%

Niti ni pomembna niti nepomembna 8% 7% 7% 2%

Pomembna 37% 32% 26% 36%

Zelo pomembna 53% 57% 64% 55%

Pomembnost informatike glede na velikost podjetja

Ne vem Zelo nepomembna

Nepomembna Niti ni pomembna niti nepomembna

Pomembna Zelo pomembna


85

in pomembnostjo informatike. Rezultati so pokazali, da povezava med tema konceptoma

ne obstaja (signifikanca je 0,143), iz česar lahko sklepamo, da regija ne vpliva na

pomembnost informatike v podjetju.

Slika 6.13: Vpliv regije na pomembnost informatike

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Pomurska

Podravska

Koroška

Savinjska

Zasavska

Spodnjeposavska


Osrednjeslovenska

Gorenjska

Notranjsko-kraška

Goriška

V tujini

Drugo

Pomurska

Podravska

Koroška

Savinjska

Zasavska

Spodnjeposavska

JugovzhodnaSloven

ija

Osrednjeslovensk

a

Gorenjska

Notranjsko-kraška

Goriška

Vtujini

Drugo

Ne vem 0% 1% 3% 0% 0% 0% 0% 1% 5% 0% 0% 0% 13%

Zelo nepomembna 4% 1% 3% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 4% 0% 0% 0%

Nepomembna 0% 0% 0% 4% 0% 0% 0% 2% 0% 4% 0% 0% 0%

Niti ni pomembna niti ... 4% 5% 6% 4% 17% 0% 8% 9% 10% 4% 12% 0% 0%

Pomembna 29% 34% 36% 33% 42% 33% 47% 31% 40% 40% 24% 80% 25%

Zelo pomembna 63% 59% 52% 59% 42% 67% 45% 57% 45% 48% 65% 20% 63%

Vpliv regije na pomembnost informatike

Ne vem Zelo nepomembna Nepomembna Niti ni pomembna niti ... Pomembna Zelo pomembna


86

Slika 6.14: Prikaz rezultata Pearsonovega korelacijskega testa

Prav tako nas je zanimalo, v kakšnem stanju je trenutno informatika v njihovem podjetju.

Faze upravljanja informatike smo povzeli po zrelostnem modelu. Največji delež anketiranih

podjetij je na tretjem nivoju, zavedajo se pomembnosti upravljanja ter imajo vpeljane ad hoc

prakse vodenja in upravljanja (26 %). 24-odstotni delež predstavljajo podjetja, kjer so že

vpeljani dobro definirani ukrepi in procesi za pomoč pri vodenju informatike. Sledijo podjetja,

ki so šele na drugem nivoju ter šele prepoznavajo težave in ocenjujejo, kaj je potrebno

narediti. Na zadnjem, najbolj optimiziranem nivoju je sicer, sodeč po rezultatih, 68 podjetij,

ki predstavljajo 11-% delež. V spodnjem grafu (Slika 6.15) so prikazani vsi nivoji zrelosti

informatike ter pripadajoče vrednosti.


87

Slika 6.15: Nivoji zrelosti informatike v anketiranih podjetjih.

Glede na podatke, ki smo jih pridobili tudi iz globalnih raziskav, smo želeli izvedeti, ali sta

med sabo povezani tudi stopnja zrelosti informatike v podjetju in pomembnost informatike.

V orodju SPSS smo izvedli Pearsonov korelacijski test, da bi ugotovili povezanost med

obema konceptoma. Povezava med njima je šibka (signifikanca znaša 0,001 s koeficientom

korelacije –0,129), v skladu s podatki pa sklepamo, da se glede na pomembnost informatike

viša tudi nivo upravljanja informatike v podjetju (Slika 6.16).

3%

18%

26%

24%

11%

11%

7%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Menimo, da upravljanje informatike ni potrebno

Prepoznavamo težave, vendar šele ocenjujemo kaj jepotrebno urediti.

Zavedamo se pomembnosti upravljanja in imamovpeljane ad hoc prakse vodenja in upravljanja

Vpeljane imamo dobro definirane ukrepe in proceseza pomoč upravljanju informatike

Vpeljane imamo dobro funkcionalne IT procese insistem za merjenje učinkovitosti delovanja

Procesi namenjeni upravljanju IT-ja se nenehnooptimizirajo na podlagi rezultatov merjenja

učinkovitosti

Ne vem

Nivoji zrelosti informatike v podjetjih


88

Slika 6.16: Prikaz rezultata Pearsonovega korelacijskega testa

Nadalje nas je zanimalo še, kako vpliva velikost podjetja na zrelost informatike. Vsa

anketirana podjetja smo tako razdelili na večja in manjša. V kategorijo večjih smo opredelili

podjetja, ki imajo več kot 50 zaposlenih, medtem ko so v kategorijo manjših spadala mikro

in majhna podjetja. Po agregaciji smo ugotovili, da je večjih podjetij 116 in manjših 498. Z

analizo smo želeli izvedeti, ali je stopnja zrelosti informatike pri manjših podjetjih res nižja.

Rezultati so pokazali nasprotno – za 73 % manjših podjetij namreč velja, da imajo vpeljane

vsaj ad hoc procese ali so na višji stopnji zrelosti, medtem ko slednje velja le za 67 % večjih

podjetij. Podatki so prikazani tudi v spodnji tabeli (Tabela 6.3)

Tabela 6.3: Zrelost informatike glede na velikost podjetja

Število vseh Število podjetij z AD HOC ali več Delež

Velika podjetja 116 78 0,672414

Mala podjetja 498 366 0,73494

Prav tako nas je zanimalo, kateri razlogi so tisti, ki so v anketiranih podjetjih najbolj vplivali

na vpeljavo aktivnosti upravljanja informatike v podjetju. Največji delež anketirancev meni,

da je najpomembnejši razlog zagotavljanje povezave med delovanjem IT in poslovnimi


89

potrebami (55 %), medtem ko 11 % respondentov meni, da je najpomembnejše upravljanje

stroškov. Zatem sledijo izogibanje incidentom (7 %), doseganje skladnosti z industrijskimi

in zakonskimi pravili (5 %) ter povečanje agilnosti v primeru sprememb v poslovanju (7 %)

in doseganje boljšega ravnotežja med inovacijami in izogibanjem tveganjem, da se poveča

dobiček (4 %). Kar 62 respondentov (10 %) ni vedelo, kateri razlogi so vplivali na vpeljavo

ukrepov vodenja v podjetju, medtem ko se je 1-odstotni delež odločil za odgovor drugo, kjer

so zapisali svoje predloge. Rezultati so predstavljeni na Slika 6.17

Slika 6.17: Graf s prikazom deležev razlogov za vpeljavo aktivnosti upravljanja informatike v podjetje

Poleg razlogov za vpeljavo nas je zanimalo tudi, kateri faktorji so najbolj vplivali med samim

procesom vpeljave aktivnosti upravljanja informatike. Anketiranci so se lahko odločili za več

odgovorov. Večina respondentov pričakovano meni, da so najpomembnejši faktor poslovni

cilji in strategija (53 %). Z 31-odstotnim deležem sledijo specifične zahteve skladnosti in

zakonodajna pravila ter kultura organizacije, način dela in človeški faktor z 21 %. Le pri

16 % anketiranih podjetij se je pri vpeljavi kazal vpliv industrije in tržnih sprememb, medtem

7%

11%

55%

7%

4%

5%

10%

1%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Izogibanje incidentom

Upravljanje stroškov

Zagotavljanje povezave med delovanjem IT inposlovnimi potrebami

Povečevanje agilnosti v primeru sprememb vposlovanju

Doseganje boljšega ravnotežja med inovacijami inizogibanjem tveganjem, da se poveča dobiček

Doseganje skladnosti z industrijskimi in zakonskimipravili

Ne vem

Drugo:

Razlogi za vpeljavo aktivnosti upravljanja informatike


90

ko 11 % respondentov ni znalo odgovoriti na vprašanje. Spodnji graf (Slika 6.18) prikazuje

deleže faktorjev, ki so najbolj vplivali na vpeljavo ukrepov za upravljanje IT.

Slika 6.18: Faktorji, ki so vplivali na vpeljavo aktivnosti upravljanja in vodenja IT

Podobno kot pri analizi zrelosti informatike nas je tudi tukaj zanimalo, ali se odgovori

razlikujejo glede na velikost podjetja. Rezultati so pokazali, da so tako večjim kot manjšim

podjetjem najbolj pomembni poslovni cilji in strategija.

21%

31%

53%

16%

11%

1%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Kultura organizacije, način dela in človeški faktor (npr.spremembe v vodstvu ipd)

Specifične zahteve skladnosti in zakonodajna pravila

Poslovni cilji in strategija

Industrija in tržne spremembe

Ne vem

Drugo:

Faktorji, ki so vplivali na vpeljavo aktivnosti upravljanja IT


91

Tabela 6.4: Podatki povezave med velikostjo podjetja in faktorji vpeljave

Velika podjetja (116) Mala podjetja (498)

Kultura organizacije, način dela

in človeški faktor (npr.

spremembe v vodstvu ipd)

30 0,258 100 0,200

Specifične zahteve skladnosti in

zakonodajna pravila

43 0,370 145 0,291

Poslovni cilji in strategija 54 0,465 272 0,546

Industrija in tržne spremembe 12 0,103 87 0,174

Ne vem 14 0,12 52 0,104

Drugo 2 0,017 5 0,010

6.11.4 Analiza poznavanja smernic za upravljanje IT in posledic njihove vpeljave

Naslednji sklop vprašanj je obsegal vprašanja, ki so zadevala poznavanje in uporabo

zunanjih standardov in priporočil za vodenje in upravljanje informatike v podjetju ter

zadovoljstvo nad vpeljanimi ukrepi.

Najprej smo preverili splošno poznavanje zunanjih priporočil pri respondentih. Uporabili

smo mrežni model vprašanja in omejeno število standardov, za katere smo želeli izvedeti,

ali so respondentom znani. Rezultati so pokazali, da respondenti v večini ne poznajo

naštetih smernic, kar se je potem potrdilo tudi v naslednjem vprašanju, kjer so respondenti

večinoma odgovarjali, da nimajo oziroma ne vedo, da bi bile te smernice vpeljani v podjetje.

V spodnji tabeli (Tabela 6.5) so povzeti številčni rezultati podatkov in spodaj prikazani tudi

grafično (Slika 6.19).


92

Tabela 6.5: Tabelarični prikaz dobljenih podatkov poznavanja smernic

Okvir Dobro poznam in

razumem okvir

Poznam okvir Ne poznam okvirja

CobIT 6 % 24 % 70 %

ISO 27000 21 % 38 % 42 %

ITIL 7 % 24 % 68 %

Prince2 2 % 19 % 79 %

PMBOK 1 % 16 % 83 %

Scrum 13 % 19 % 69 %

CMM 1 % 15 % 84 %

Slika 6.19: Grafični prikaz splošnega poznavanja zunanjih okvirjev in standardov

¸

Hkrati nas je zanimalo tudi, koliko anketiranih podjetij ne pozna nobenih smernic izmed

naštetih oziroma kolikšen je delež podjetij, ki poznajo vsaj enega. Podatke smo obdelali v

programu Excel, kjer smo prešteli vse instance, ki poznajo vsaj eno izmed smernic.

Rezultati so pokazali, da je takih podjetij 400 oziroma 65 % anketiranih.

Za določanje stopnje uporabe smernic za vodenje in upravljanje informatike smo izbrali

tiste, ki so na globalni ravni največkrat omenjeni in uporabljeni in so podrobneje opisani tudi

zgoraj v nalogi. Uporabili smo mrežni model vprašanja. Rezultati so pokazali, da večina

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

CobIT

ISO 27000

ITIL

PRINCE2

PMBOK

CMM

Scrum

Splošno poznavanje okvirjev za upravljanje IT

Dobro poznam in razumem okvir Poznam okvir Ne poznam


93

respondentov ne pozna oziroma nima vpeljanih navedenih smernic. V spodnji tabeli (Tabela

6.6) smo povzeli odgovore respondentov za posamezne smernice in jih tudi grafično

predstavili na grafikonu (Slika 6.20). V raziskavi smo uporabili okvirje CobIT, ISO-

standarde, ITIL, PRINCE2, PMBOK, Scrum, druge agilne metode ter dopustili tudi možnost

za dopisovanje svojih smernic, ki se jih anketirana podjetja poslužujejo. Pri tem so večinoma

navajali, da uporabljajo interne IT-smernice. Na zadnjo točko je sicer odgovorilo 572 od 614

respondentov. Če podatke strnemo, da bi izvedeli katere smernice so največkrat vpeljane

v celoti ali delno oziroma s kombinacijo drugih priporočil, ugotovimo, da so največkrat

uporabljeni ISO-standardi, ki pa jim sledi ITIL.

Tabela 6.6: Pridobljeni podatki uporabe zunanjih standardov in priporočil pri vodenju IT v

anketiranih podjetjih

Okvir V

podjetje

je vpeljan

v celoti

V podjetje je

vpeljan delno kot

glavni vir

nasvetov za

vodenje

V podjetje je

vpeljan delno

s kombinacijo

ostalih

priporočil

Standard

poznam,

vendar v

podjetje ni

vpeljan

Standarda ne

poznam oziroma

ne vem, ali je v

podjetje vpeljan

CobIT 0 % 2 % 10 % 20 % 69 %

ISO-

standardi

12 % 10 % 17 % 25 % 36 %

ITIL 1 % 5 % 8 % 19 % 67 %

Prince2 1 % 2 % 5 % 17 % 76 %

PMBOK 0 % 0 % 3 % 16 % 80 %

Scrum 3 % 8 % 9 % 15 % 65 %

Druge

agilne

metode

4 % 10 % 11 % 7 % 69 %

Drugo 2 % 3 % 1 % 2 % 92 %


94

Slika 6.20: Grafični prikaz deležev uporabe zunanjih okvirjev

Želeli smo izvedeti tudi, ali število vpeljanih smernic vpliva tudi na višjo stopnjo zrelosti

informatike. V MS Excelu smo tako najprej združili podatke – upoštevali smo tiste, ki imajo

v podjetju v celoti ali delno vpeljane smernice za pomoč vodenju in upravljanju informatike

ter pripadajočo stopnjo zrelosti. Nato smo agregirane podatke uvozili v SPSS, kjer smo

izvedli Pearsonov korelacijski test. Signifikanca med tema dvema spremenljivkama znaša

0,065, kar statistično pomeni, da med njima ni povezave.

Podatke o vpeljavi smernic za pomoč vodenju in upravljanju smo obdelali v programu Excel

glede na dejavnost, v katero podjetja spadajo. Rezultati so pokazali, da imajo v povprečju

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

CobIT

ISO standardi

ITIL

PRINCE2

PMBOK

Scrum

Druge agilne metode

Drugo (prosim navedite):

Uporaba zunanjih priporočil v anketiranih podjetjih

V podjetje je vpeljan v celoti

V podjetje je vpeljan delno kot glavni vir nasvetov za vodenje

V podjetje je delno vpeljan s kombinacijo ostalih priporočil in standardov

Standard/priporočila poznam, vendar jih v podjetje nismo vpeljali

Standarda/priporočil ne poznam oziroma ne vem če je v podjetje vpeljan.


95

podjetja, ki spadajo v dejavnost računalništva in informatike, delno ali v celoti vpeljane

dvojne smernice. Rezultati so prikazani še v spodnji tabeli (Tabela 6.7).

Tabela 6.7: Rezultati vpeljave okvirjev po dejavnosti podjetij

CobIT ISO- standardi

ITIL PRINCE2 PMBOK Scrum Druge agilne metode

Skupno število vpeljanih smernic

Število anketiranih podjetij v kategoriji

Povprečno število vpeljanih smernic na podjetje


2 14 2 1 1 6 7 33 46 0,72

Javna uprava

18 78 18 10 14 10 15 163 188 0,87


3 16 5 1 1 5 8 39 40 0,97

Spletna trgovina in prodaja po telefonu

2 12 2 0 2 2 5 25 33 0,76

Elektronika

1 9 2 2 0 5 3 22 23 0,96

Mobilna telefonija

0 4 1 1 0 2 3 11 10 1,1


40 77 50 28 5 86 98 384 187 2,05

Telekomunikacije

2 13 2 0 0 2 3 22 25 0,88

Drugo 4 16 5 2 1 3 8 39 56 0,69

V tem sklopu vprašanj nas je prav tako zanimalo, na katera področja poslovanja so sprejeti

ukrepi vodenja in upravljanja IT vplivali v anketiranih podjetjih. Pri vprašanju so lahko


96

respondenti odgovorili z več odgovori. Pri največ anketiranih podjetjih je vpeljava ukrepov

vplivala na boljšo komunikacijo in odnose med poslovanjem in IT (32 %). Prav tako pa so

imeli vpeljani ukrepi precejšen vpliv tudi na boljšo transparentnost informatike in njenih

aktivnosti (30 %), boljše doseganje poslovnih ciljev (29 %), boljše sledenje in spremljanje

delovanja IT (26 %) ter manjše IT-stroške (22 %). 17-% delež anketirancev meni, da je

vpeljava ukrepov za vodenje in upravljanje IT vplivala tudi večjo konkurenčnost podjetja in

izboljšano upravljanje tveganj. Kar 22 % respondentov ni vedelo, na katera področja

poslovanja so sprejeti ukrepi vplivali, medtem ko eden od respondentov vprašanja ni

razumel (opp. komentar zapisan pod drugo. Frekvenca je tako majhna, da znaša rezultat

0 %.) Na spodnjem grafikonu (Slika 6.21) so prikazana razmerja vplivov vpeljave na

posamezna področja poslovanja.

Slika 6.21: Grafični prikaz razmerij vplivov vpeljanih ukrepov na področja poslovanja

Kot je pokazala analiza podatkov, se sicer ti rezultati razlikujejo glede na velikost podjetja.

Za klasifikacijo večjih in manjših podjetij smo uporabili že obstoječo, ki smo jo potrebovali

že v prejšnjih analizah. Manjša podjetja tako najbolj izpostavljajo posledico boljše

17%

10%

22%

30%

32%

26%

16%

29%

17%

22%

0%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Izboljšano upravljanje tveganj, povezanih z IT

Povečan ROI (angl. Return of investment - donosnostnaložbe)

Manjši IT stroški

Boljša transparentnost informatike in njenih aktivnosti

Boljša komunikacija in odnosi med poslovanjem in IT

Boljše sledenje in spremljanje delovanja IT

Izboljšava IT inovacij

Boljše doseganje poslovnih ciljev

Večja konkurenčnost podjetja

Ne vem

Drugo:

Vpliv vpeljanih ukrepov na področja poslovanja


97

komunikacije in odnosov med poslovanjem in IT (32 %), medtem ko velika podjetja

omenjajo predvsem boljšo transparentnost informatike in njenih aktivnosti (35 %). Več

podatkov je zapisanih v spodnji tabeli (Tabela 6.8).

Tabela 6.8: Tabela posledic glede na velikost podjetja

Velika podjetja Mala podjetja

Izboljšano

upravljanje tveganj,

povezanih z IT

28 0,241379 79 0,158635

Povečan ROI (angl.

Return of investment

- donosnost naložbe)

14 0,12069 49 0,098394

Manjši IT stroški 33 0,284483 105 0,210843

Boljša

transparentnost

informatike in njenih

aktivnosti

41 0,353448 145 0,291165

Boljša komunikacija

in odnosi med

poslovanjem in IT

35 0,301724 160 0,321285

Boljše sledenje in

spremljanje

delovanja IT

37 0,318966 122 0,24498

Izboljšava IT inovacij 17 0,146552 83 0,166667

Boljše doseganje

poslovnih ciljev

33 0,284483 148 0,297189

Večja konkurenčnost

podjetja

11 0,094828 91 0,182731

Ne vem 27 0,232759 111 0,222892

Drugo 0 0 2 0,004016

Skupaj 116 498

V okviru raziskave nas je prav tako zanimalo, kaj je v podjetjih pri vpeljavi mehanizmov za

vodenje predstavljalo največji izziv. Možno je bilo označiti več odgovorov. Največji izziv pri

vpeljavi ukrepov vodenja so v podjetjih predstavljale težave v komunikaciji (30 %) in


98

upravljanje sprememb (24 %). 21 % anketirancev je odgovorilo, da največji izziv predstavlja

težavna predstavitev prednosti in ukrepov vodstvu, čemur pa z 19 % sledijo še želja narediti

preveč naenkrat, visok nivo kompleksnosti ter pomanjkanje podpore in vključenosti vodstva.

Kar 15 % anketirancev pa je kot izziv navedlo tudi splošno neučinkovito vodenje podjetja.

22-% delež anketirancev na vprašanje ni znal odgovoriti, kar je morda posledica širšega

vzorca in vključenosti javne uprave, ki tovrstnih ukrepov ne poznajo dovolj dobro. Rezultati

so prikazani na Slika 6.22.

Slika 6.22: Grafikon razmerja izzivov pri vpeljevanju ukrepov vodenja

V nadaljevanju nas je zanimalo, kateri dejavniki v anketiranih podjetjih najbolj vplivajo

oziroma so vplivali na vpeljavo zunanjih smernic in drugih ukrepov za upravljanje

informatike. Uporabljen je bil mrežni model vprašanja, respondenti pa so morali označiti

nivo pomembnosti posameznega dejavnika. Respondenti so večinoma vse podane

dejavnike izbire označili s pomembno ali zelo pomembno. Precejšen delež respondentov

je bil sicer neodločen – še najbolj pri dejavniku prepoznavnosti okvirja na trgu –, medtem

ko je le manjši delež respondentov označil posamezne dejavnike z nepomembno ali izredno

nepomembno. V spodnji tabeli (Tabela 6.9) smo povzeli dobljene podatke in jih tudi grafično

prikazali (Slika 6.23).

24%

30%

19%

21%

15%

19%

19%

22%

1%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Upravljanje sprememb

Težave v komunikaciji

Pomanjkanje podpore in vključenosti vodstva

Težavna predstavitev prednosti in koristi ukrepov

Neučinkovito splošno upravljanje podjetja

Visok nivo kompleksnosti (model poslovanja,…

Želja narediti preveč naenkrat

Ne vem

Drugo:

Izzivi pri vpeljevanju ukrepov vodenja


99

Tabela 6.9: Tabelarični prikaz dobljenih podatkov

Dejavniki izbire Izredno

pomembno

Pomembno Neodločeno

Nepomembno Izredno

nepomembno

Stroški

vpeljave

31 % 39 % 25 % 4 % 0 %

Možnost

izobraževanja

29 % 39 % 29 % 3 % 0 %

Enostavnost

vpeljave

37 % 35 % 26 % 2 % 0 %

Intuitivnost

(splošna

razumljivost)

33 % 35 % 30 % 2 % 0 %

Možnost

prilagoditve

glede na

lastnosti

podjetja

34 % 36 % 26 % 3 % 1 %

Ustrezna

podpora

34 % 30 % 30 % 5 % 1 %

Prepoznavnost

okvirja na trgu

17 % 20 % 43 % 15 % 4 %

Povezljivost z

drugimi

dobrimi

praksami

vodenja

20 % 32 % 36 % 9 % 4 %


100

Slika 6.23: Razmerje pomembnosti dejavnikov pri izbiri okvirja za vodenje informatike

Z naslednjim vprašanjem smo želeli izvedeti, kako zelo so respondenti zadovoljni nad

praksami vodenja, ki so vpeljane v njihovem podjetju. Rezultati so pokazali, da so

respondenti v 49 % anketiranih podjetij načeloma zadovoljni s praksami vodenja. 36 %

anketirancev je ostalo neodločenih, 6-% delež nad praksami vodenja ni zadovoljen,

medtem ko so 3 % anketirancev povsem nezadovoljni. Le 7 % anketiranih pa je nad

praksami vodenja zelo zadovoljnih. Rezultate smo spodaj predstavili tudi grafično (Slika

6.24).

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Stroški vpeljave

Možnost izobraževanja

Enostavnost vpeljave

Intuitivnost (splošna razumljivost)

Možnost prilagoditve glede na lastnosti podjetja

Ustrezna podpora

Prepoznavnost okvirja na trgu

Povezljivost z drugimi dobrimi praksami vodenja

Dejavniki pri izbiri okvirja za vodenje informatike

Izredno pomembno Pomembno Neodločeno Nepomembno Izredno nepomembno


101

Slika 6.24: Grafični prikaz razmerja zadovoljstva nad vpeljanimi praksami vodenja

Na koncu ankete nas je zanimalo še, kako ključni zaposleni pridobivajo znanja, potrebna

za vodenje in upravljanje IT-ja, ter ali želijo anketirani pridobiti kakšna nova znanja o

zunanjih smernicah; če ja, katerih. Na vprašanje, kako pridobivajo nova znanja, je bilo

mogoče izbrati več odgovorov. V večini anketiranih podjetij ključni zaposleni dodatna znanja

pridobivajo s samoizobraževanjem (69 %) in učenjem z izkušnjami (59 %). Le 29 %

anketiranih podjetij izvaja tečaje znotraj podjetij. Znanja s certifikacijami in formalnim

izobraževanjem pridobiva 22 % anketiranih. Rezultati so prikazani na sledeči sliki (Slika

6.25).

3%6%

36%

49%

7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Sploh nisemzadovoljen

Nisem zadovoljen Nisem nitinezadovoljen niti

zadovoljen

Sem zadovoljen Sem zelo zadovoljen

Zadovoljstvo nad vpeljanimi ukrepi vodenja


102

Slika 6.25: Izobraževanja ključnih zaposlenih

Kar 83 % anketiranih je sicer označilo, da v prihodnosti ne želijo pridobiti dodatnega znanja

ali certifikata za zunanje smernice. Ostalih 17 % anketiranih pa je v večini izrazilo željo

predvsem po znanju smernic ITIL in standarda ISO 27000 oziroma niso navedli, za katero

področje želijo opraviti dodatni certifikat ali tečaj (Slika 6.26).

15%

48%

11%

16%

56%

14%

2%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Tečaji znotraj podjetja

Učenje z izkušnjami

Certifikacije

Formalno izobraževanje (srednja šola,fakulteta)

Samoizobraževanje

Ne vem

Drugo:


103

Slika 6.26: Razmerje deležev respondentov, ki želijo v prihodnosti pridobiti certifikat ali opraviti tečaj

Na zadnje vprašanje, ali želijo vedeti več o smernicah, ki so v pomoč pri vodenju in

upravljanju informatike, je prav tako večina anketiranih odgovorila z ne (71 %), medtem ko

želi več informacij le slaba tretjina respondentov (29 %).

Slika 6.27: Razmerje respondentov pri vprašanju, ali želijo o zunanjih smernicah vedeti več

17%

83%

Želite v prihodnosti opraviti tečaj oziroma pridobiti certifikat za katerega izmed okvirjev/standardov vodenja in upravljanja IT?

1 (Da)

2 (Ne)

Da29%

Ne71%

Ali želite vedeti več o smernicah za vodenje in upravljanje IT v podjetju?

Da

Ne


104

7 SKLEP

Na vprašalnik, ki smo ga pripravili in poslali 6713 pravnim osebam, ki so navedene v bazi

bizi.si, smo v okviru raziskave pridobili 9 % ustreznih odgovorov, od tega je bilo 59 %

moških. Večina odgovorov je bila s področja javne uprave, ki so ji sledila mikro podjetja (do

10 zaposlenih) s področja računalništva in informatike. Največ anketiranih podjetij se nahaja

v osrednjeslovenski regiji in deluje predvsem na slovenskem trgu. Pri kar 55 % anketiranih

podjetjih je informatika glede na zastavljeno vizijo in strategijo zelo pomembna, vendar je

le 11 % na najvišjem nivoju zrelostnega modela, kar pomeni, da se njihovi procesi

upravljanja optimizirajo na podlagi rezultatov merjenja učinkovitosti. Hkrati pa ima tudi 11 %

sodelujočih v raziskavi v podjetje vpeljane dobro funkcionalne IT-procese in sisteme za

merjenje učinkovitosti. Največ anketiranih podjetij (26 %) se sicer zaveda pomembnosti

upravljanja, vendar imajo vpeljane le ad hoc prakse vodenja. Glavni razlog za vpeljavo

aktivnosti vodenja informatike pa je predvsem zagotavljanje povezave med delovanjem IT

in poslovnimi potrebami. Na samo vpeljavo ukrepov so najbolj vplivali poslovni cilji in

strategija. Pri vprašanju o poznavanju specifičnih smernic, ki so na globalni ravni sicer

najpogosteje uporabljeni, se je sicer izkazalo, da večina anketiranih nobenega od

navedenih ne pozna. Naštete smernice so sicer v nekatera podjetja vpeljane delno ali s

kombinacijo ostalih smernic, anketiranci pa so navajali tudi interne smernice. Sprejeti ukrepi

vodenja so vplivali predvsem na boljšo komunikacijo ter odnose med poslovanjem in

informatiko. Največji izziv pri vpeljavi smernic so predstavljale težave v komunikaciji. Pri

izbiri smernic, ki jih nameravajo vpeljati, sta anketiranim podjetjem izredno pomembni

predvsem enostavnost vpeljave in ustrezna podpora ter možnost prilagoditve glede na

lastnosti podjetja. Nad vpeljanimi praksami je večina anketiranih zadovoljna. Ključni

zaposleni v anketiranih podjetjih znanja, potrebna za upravljanje IT-ja, pridobivajo s

samoizobraževanjem, vendar pa jih kar 83 % v prihodnosti ne namerava opraviti tečaja ali

pridobiti certifikata za katerega izmed smernic, prav tako pa niti ne želijo pridobiti dodatnih

informacij o dobrih praksah vodenja in upravljanja IT.

V spodnji preglednici (Tabela 7.1) smo zbrali vse cilje, ki smo si jih zastavili v začetku

naloge. V tabeli smo zapisali, kateri cilji so bili doseženi ter kako.


105

Tabela 7.1: Pregled ciljev

Cilj Rezultat Argumentacija

C1: Spoznati smernice in

standarde upravljanja in

vodenja informatike

Potrjen Cilj je bil dosežen s

predstavitvijo več

standardov in smernic v

poglavju 3.

C2: Podrobneje spoznati

smernice in tehnike za

vodenje projektov


predstavitvijo ogrodja

Prince2, Scrum in drugih

agilnih ogrodij v poglavju

3.5

C3: Spoznati metodo

ankete

Potrjen Cilj smo dosegli s preučitvijo

metode ankete v poglavju 4.

C4: Analizirati stanje

uporabe smernic in

standardov v tujih

podjetjih

Potrjen Cilj smo dosegli z analizo

podobnih globalnih raziskav

v poglavju 5.

C5: Sestaviti anketo o

uporabi smernic in

standardov za podjetja na

slovenskem območju


predstavitvijo metode

izdelave vprašalnika v

poglavju 6.

C6: Izvesti anketo med

slovenskimi podjetji

Potrjen Cilj smo dosegli s

pošiljanjem vprašalnika.

C7: Analizirati dobljene

rezultate

Potrjen Cilj smo dosegli z analizo

rezultatov po vprašanjih v

poglavju 6.

C8: Primerjati rezultate

ankete z rezultati

mednarodnih raziskav

Potrjen Cilj je dosežen v sklepnem

delu naloge (7.1).

C9: Razmisliti o temah za

nadaljnje delo

Potrjen Cilj je dosežen v sklepnem

delu naloge (7.3).

Hkrati smo želeli izvedeti tudi, katere hipoteze lahko potrdimo ter katere ovržemo. V spodnji

preglednici (Tabela 7.2) so predstavljene vse hipoteze, njihovo stanje ter argumentacija.


106

Od postavljenih 14 hipotez, smo 3 zavrnili, dve pa delno potrdili5. Ugotovitve namreč kažejo,

da slovenska podjetja premalo poznajo ukrepe in smernice za vodenje in upravljanje

informatike v podjetju ter se tudi slabo zavedajo prednosti, ki jim vpeljava takih ukrepov

lahko prinaša.

Tabela 7.2: Pregled hipotez

Hipoteza Rezultat Argumentacija

H1: Slovenska podjetja

poznajo vsaj ene izmed

smernic za vodenje

informatike.

Potrjena 65 % anketiranih slovenskih

podjetij pozna vsaj nekatere

izmed smernic za pomoč pri

vodenju in upravljanju

informatike. 35 % je takih, ki

ne poznajo nobenih smernic

(Slika 6.19 prikazuje

splošen grafični prikaz po

smernicah, spodaj opis

analize podatkov).

H2: Največkrat so v

slovenskih podjetjih

vpeljane smernice ITIL.

Zavrnjeno Delež slovenskih podjetij, ki

ima vpeljan ITIL za pomoč

pri vodenju in upravljanju

informatike, je 14 %, kar ga

uvršča na četrto mesto

(Slika 6.20, Tabela 6.6).

H3: Največkrat vpeljejo

smernice za pomoč pri


informatike podjetja, ki se

ukvarjajo z

računalništvom.

Potrjeno 187 anketiranih podjetij s

področja računalništva in

informatike ima delno ali v

celoti vpeljanih 384 smernic

za pomoč vodenju in

upravljanju informatike, kar

v povprečju znaša približno

dvoje smernic na podjetje in

5 Za delno potrditev smo se odločili, ker se za določen odgovor ni odločila večina anketiranih, še vedno pa se je za ta odgovor odločilo največ respondentov v primerjavi z deležem ostalih odgovorov.


107

dejavnost uvršča na prvo

mesto (Tabela 6.7).

H4: V podjetjih so z

vpeljanimi smernicami

zadovoljni.

Delno potrjena Največ (49 %) anketiranih

se je odločilo, da so z

vpeljanimi praksami

vodenja in upravljanja

zadovoljni (Slika 6.24).

Hipotezo smo le delno

potrdili, saj se za ta odgovor

ni odločila večina

respondentov, ampak je bil

samo najbolj zastopan.

H5: V slovenskih podjetjih

se zavedajo pomembnosti

upravljanja in imajo

vpeljane ad hoc prakse

vodenja in upravljanja.

Delno potrjeno V anketiranih podjetjih se v

26 % zavedajo

pomembnosti upravljanja

informatike in imajo

vpeljane ad hoc prakse

vodenja in upravljanja (Slika

6.15). Hipotezo smo delno

potrdili, saj se za ta odgovor

ni odločila večina

anketiranih, ampak le

največji delež.

H6: Slovenskim podjetjem

je informatika zelo

pomembna pri doseganju

poslovne strategije in

vizije.

Potrjeno 55 % podjetjem je

informatika zelo pomembna

pri doseganju poslovne

strategije in vizije (Slika

6.11).

H7: Vpeljava ogrodij je

najbolj vplivala na boljše

doseganje poslovnih

ciljev.

Zavrnjeno 32 % anketiranih podjetij

ocenjuje, da so vpeljani

ukrepi najbolj vplivali na

boljšo komunikacijo in

odnose med poslovanjem in

IT (Slika 6.21).


108

H8: Anketiranim

podjetjem so največji izziv

pri vpeljavi predstavljale

težave v komunikaciji.

Potrjeno 30 % respondentov je za

največji izziv pri vpeljavi

opredelilo težave v

komunikaciji (Slika 6.22).

H9: Zaposleni znanja o


informatike dobijo s

samoizobraževanjem.

Potrjeno 56 % zaposlenih znanje

pridobiva s

samoizobraževanjem (Slika

6.25).

H10: Slovenskim

podjetjem je

najpomembnejši razlog za

vpeljavo aktivnosti

upravljanja informatike

zagotavljanje povezave

med delovanjem IT in

poslovnimi potrebami.

Potrjeno 55 % anketiranih meni, da je

zagotavljanje povezave

med delovanjem IT in

poslovnimi potrebami

najpomembnejši razlog za

vpeljavo upravljanja

informatike v podjetju (Slika

6.17).

H11: Podjetja si želijo več

informacij o različnih

smernicah za vodenje.

Zavrnjeno 71 % ne želi izvedeti več o

dobrih praksah vodenja ter

standardih in okvirjih, ki so s

tem povezani (Slika 6.27).

H12: Pri izbiri smernic je

podjetjem najbolj

pomembna enostavnost

vpeljave.

Potrjeno 72 % odstotkom je

enostavnost vpeljave

izredno pomembna oziroma

pomembna (Slika 6.23,

Tabela 6.9).

H13: Regija, v kateri se

podjetje nahaja, ne vpliva

na pomembnost

informatike v podjetju.

Potrjeno Rezultati so pokazali, da

povezava med tema

konceptoma ne obstaja

(signifikanca je 0,143), iz

česar lahko sklepamo, da

regija ne vpliva na

pomembnost informatike v

podjetju (Slika 6.13, Slika

6.14).


109

H14: Zrelost informatike

je nižja v tistih podjetjih,

kjer informatika ni


poslovne strategije in

vizije.

Potrjeno Povezava med zrelostjo in

pomembnostjo informatike

obstaja, sicer je šibka

(signifikantnost 0,001 s

koeficientom korelacije

0,129). Glede na

pomembnost informatike se

viša tudi nivo zrelosti

upravljanja informatike v

podjetju (Slika 6.16).

7.1 Primerjava rezultatov izvedene ankete z rezultati na globalnem

nivoju

Ker so podobne raziskave že bile izvedene na globalnem nivoju, smo rezultate naše

raziskave primerjali še s svetovnimi raziskavami. Kot omenjeno smo se pri tem najbolj oprli

predvsem na eno izmed njih – raziskavo, ki jo vsakih nekaj let opravi organizacija ISACA

med številnimi podjetji po svetu. V spodnji preglednici je zbranih nekaj najbolj relevantnih

dejstev, ki smo jih pridobili, in primerjava z rezultati na globalnem nivoju.

Tabela 7.3: Primerjava rezultatov z globalnimi izsledki

Vidik Globalno Slovenija

Pomembnost informatike Informatiko anketirana

podjetja v 94 % ocenjujejo

kot zelo pomembno pri

doseganju poslovne vizije in

strategije. [1]

Večini respondentov (55 %)

je informatika zelo


poslovne vizije in strategije.

Delež v Sloveniji je tako za

39 % nižji, kot so pokazali

globalni rezultati

Najpomembnejši razlog

vpeljave ukrepov vodenja

Najpomembnejši faktor, ki

vpliva na vpeljavo, je

uravnavanje informatike s

poslovnimi potrebami

Največji delež anketirancev

meni, da je najpomembnejši

razlog zagotavljanje

povezave med delovanjem


110

(37,9 %). Drugi

najpomembnejši je

upravljanje stroškov z

20,1 %. [1]

Tudi raziskava, izvedena

izključno med brazilskimi

podjetji ([49]), izpostavlja,

da strateško uravnavanje

pozitivno vpliva na

učinkovitost informatike, kar

potrjuje tudi, zakaj je

usklajevanje poslovnih

potreb zelo pomemben

razlog vpeljave smernic.

Raziskava, izvedena med

podjetji javne uprave v

Maleziji, prav tako

opredeljuje, da strateška

uskladitev pozitivno vpliva

na upravljanje informatike

(faktor 0,023).6 [50]

IT in poslovnimi potrebami

(55 %), medtem ko 11 %

respondentov meni, da je

najpomembnejše

upravljanje stroškov. Delež

prvih je izrazito višji, kot je

delež v globalni raziskavi,

medtem ko je upravljanje

stroškov nekoliko manj

pomembno.

Nivo zrelosti informatike Dve tretjini respondentov

imata vpeljan nek nivo

ukrepov vodenja in

upravljanja; le 5 %

vprašanih meni, da vodenje

IT-ja ni pomembno. Največ

vprašanih (29 %) ima

vpeljane predvsem ad hoc

procese vodenja. [1]

Največji delež anketiranih

podjetij je na tretjem nivoju,

ta pa se zavedajo

pomembnosti upravljanja

ter imajo vpeljane ad hoc

prakse vodenja in

upravljanja (26 %). Le 3 %

vprašanih menijo, da je

informatika v podjetju zelo

nepomembna. Rezultati so

torej primerljivi.

6 Delež takih, ki so se odločili za ta odgovor v omenjeni raziskavi, ni na voljo.


111

Raziskava, izvedena sicer

na ožjem območju, v

Maleziji, je pokazala, da ima

65,7 % respondentov

vpeljane ukrepe upravljanja

in vodenja informatike. [50]

Slednja trditev podkrepi tudi

raziskavo, ki je bila

izvedena globalno.

Rezultati raziskave so

pokazali, da je nivo zrelosti

manjši pri manjših podjetjih

in večji pri večjih podjetjih.

[1]

Za dokaz zadnje trditve smo

izvedli Pearsonov test

korelacije, ki je pokazal, da

je povezava med

konceptoma šibka

(signifikanca znaša 0,001 s

koeficientom korelacije

0,129), v skladu s podatki

pa sklepamo, da se glede

na pomembnost informatike

viša tudi nivo upravljanja

informatike v podjetju.

Najpogosteje uporabljeni

okvirji in standardi

Med vprašanimi sta bila

največkrat omenjena ITIL in

ISO 20000 – tako je

odgovorilo 28 % vprašanih

[1].

Rezultati raziskave so

pokazali, da je ITIL v

slovenskih podjetjih delno

ali v celoti vpeljan v 14 %.

35 % anketiranih je takih, ki

ne poznajo nobenih izmed

naštetih smernic.

Posledice vpeljave

ukrepov vodenja

Raziskava je pokazala, da

se največkrat izboljša

upravljanje tveganj

(42,2 %), sledijo izboljšana

komunikacija ter odnosi

med poslovanjem in IT

(39,6 %) ter nižji stroški

(38 %). [1]

Pri največ anketiranih

podjetjih je vpeljava

ukrepov vplivala na boljšo

komunikacijo in odnose

med poslovanjem in IT

(32 %). Sledi boljša

transparentnost informatike

in njenih aktivnosti (30 %),

medtem ko so zmanjšani

stroški nekje na sredi z 22-

odstotnim deležem.


112

Izzivi pri vpeljavi praks

vodenja

Največkrat omenjeni izziv

pri implementaciji ukrepov

vodenja je komunikacija

(41,2 %), upravljanje

sprememb (38,1 %) in želja

narediti preveč naenkrat

(38,4 %). [1]

Največji izziv pri vpeljavi

ukrepov vodenja so v

podjetjih predstavljale

težave v komunikaciji

(30 %). Sledi upravljanje

sprememb s 24-% deležem.

Faktorji, ki vplivajo na

implementacijo ukrepov

za pomoč pri vodenju in

upravljanju IT

57 % vprašanih je ocenilo,

da najbolj vplivajo poslovni

cilji in strategija; z 49,6 %

sledijo kultura organizacije,

način dela in človeški faktor.

[1]

53 % odstotkov je ocenilo,

da najbolj vplivajo poslovni

cilji in strategija, kar je le

4 % manj kot na globalni

ravni. Sledijo jim specifične

zahteve skladnosti in

zakonodajna pravila z 31 %.

Poznavanje smernic za

vodenje in upravljanje

informatike

52 % evropskih malih in

srednjih podjetij pozna


upravljanje informatike. [51]

Na slovenskem območju

smo za to primerjavo

upoštevali mikro in mala

podjetja. Rezultati so

pokazali, da 66 %

anketiranih mikro in malih

podjetij pozna vsaj eno

izmed smernic za pomoč


informatike.

Kot vidimo, se rezultati naše raziskave v glavnini ujemajo s tisto, izvedeno na globalni ravni.

Vmes smo dodatno vključili še nekaj ugotovitev raziskav, ki so bile izvedene na ožjih

geografskih območjih in delno izpolnjujejo ter podpirajo našo raziskavo. Slovenska podjetja

se sicer zavedajo pomembnosti informatike in njene vloge v poslovanju, vendar v nasprotju

s podjetji v svetu slovenska vodstva podjetij še ne poznajo dovolj dobro koristi, ki jih lahko

v podjetje prinesejo vpeljane zunanje smernice. Zaposleni v slovenskih podjetjih namreč

preslabo poznajo zunanje smernice in le peščica anketiranih podjetij jih ima v podjetje

vpeljane zunanje smernice kot pomoč pri vodenju in upravljanju informatike v podjetju.

Ostali rezultati se v večji meri ujemajo z globalno raziskavo. Razlike se pojavijo še v

pričakovanih posledicah vpeljave ukrepov – slovenska podjetja glavno korist prepoznavajo


113

predvsem v uravnanem IT-ju in poslovanju, medtem ko je globalno največja prednost

predvsem izboljšana komunikacija, ki mu sledijo nižji stroški.

7.2 Predlogi za nadaljnje delo

Raziskava, ki smo jo izvedli, je krovna raziskava, ki prikazuje predvsem osnovno sliko stanja

informatike v podjetjih na slovenskem območju ter uporabo različnih zunanjih smernic in

standardov v Sloveniji. Dodatno bi bilo smiselno raziskati medsebojne vplive konceptov,

zastavljenih v konceptualnem modelu te naloge. V tej nalogi smo se namreč osredotočili

predvsem na preučevanje posameznih konceptov, ne pa tudi njihovih medsebojnih vplivov.

Za nadaljnje raziskave bi bilo hkrati smiselno raziskati podrobneje, katere dele posameznih

okvirjev in standardov podjetja največkrat vpeljujejo ter kateri deli jim pri poslovanju ne

koristijo. Pri tem bi bilo smiselno rezultate razčleniti glede na velikost podjetja, saj si večino

zunanjih standardov in smernic podjetja lahko po želji prilagodijo in spremenijo tako, da

ustrezajo njihovemu načinu poslovanja. Hkrati bi bilo smiselno izvedeti tudi, kaj je tisto, kar

pri določenih smernicah podjetja pogrešajo in potrebujejo pri poslovanju, ter kateri standardi

in priporočila se med seboj najbolj povezujejo. Nas je predvsem zanimalo osnovno

poznavanje in splošna uporaba, pri čemer se je izkazalo, da so smernice in standardi za

vodenje in upravljanje informatike v slovenskem prostoru še premalo uporabljeni in se

podjetja njihove pomembnosti še ne zavedajo dovolj. Predlagamo uvedbo načinov, da se

podjetjem v slovenskem prostoru podrobneje predstavijo koristi vpeljave standardov in

dobrih praks vodenja informatike v podjetje ter se jih motivira, da potem izbrano ogrodje

tudi vpeljejo v svoje poslovanje.

Raziskava, ki smo jo izvedli v tej nalogi, lahko predstavlja osnovo vsem nadaljnjim

raziskavam na tem področju, saj je bila izvedena krovno, z namenom pridobitve osnovnih

informacij o stanju informatike in uporabi smernic za vodenje in upravljanje informatike v

slovenskih podjetjih. Hkrati pa ta raziskava ponuja povratno informacijo o trenutnem stanju

informatike v slovenskih podjetjih, ki bi ga bilo glede na izsledke raziskave potrebno

izboljšati.


114

8 VIRI IN LITERATURA

[1] ITGI, “Global Status Report on the Governance of Enterprise It,” 2011. [Online].

Available: http://www.isaca.org/Knowledge-Center/Research/Documents/Global-

Status-Report-GEIT-2011_res_Eng_0111.pdf. [Accessed: 10-Mar-2014].

[2] W. Van Grembergen and S. De Haes, Enterprise Governance of Information

Technology: Achieving Strategic Alignment and Value. Springer, 2009.

[3] S. Ping-Ju Wu, D. W. Straub, and T.-P. Liang, “HOW INFORMATION

TECHNOLOGY GOVERNANCE MECHANISMS AND STRATEGIC ALIGNMENT

INFLUENCE ORGANIZATIONAL PERFORMANCE: INSIGHTS FROM A

MATCHED SURVEY OF BUSINESS AND IT MANAGERS.,” MIS Q., vol. 39, no. 2,

pp. 497 – A7, 2015.

[4] C. JUIZ and M. TOOMEY, “To Govern IT, or Not to Govern IT?.,” Commun. ACM,

vol. 58, no. 2, pp. 58–64, 2015.

[5] M. Jantti, H. Virkanen, J. Mykkaunen, and V. Hotti, “Exploring the role of IT service

management and IT service governance within IT governance,” in 2014 11th

International Conference on Service Systems and Service Management (ICSSSM),

2014, pp. 1–6.

[6] S. Hosseinbeig, D. Karimzadgan-moghadam, D. Vahdat, and R. A. Moghadam, “IT

strategic alignment maturity and IT governance.” pp. 67–72, 2011.

[7] R. E. Kress, IT Governance to Drive High Performance : Lessons From Accenture.

IT Governance Publishing, 2010.

[8] S. J. ANDRIOLE, “Who Owns IT?.,” Commun. ACM, vol. 58, no. 3, pp. 50–57, 2015.

[9] L. Janahi, M. Griffiths, and H. Al-Ammal, “A conceptual model for IT Governance: A

case study research,” in International Conference on Computer Vision and Image

Analysis Applications, 2015, pp. 1–11.

[10] A. Tiwana, B. Konsynski, and N. Venkatraman, “Special Issue: Information

Technology and Organizational Governance: The IT Governance Cube.,” J. Manag.

Inf. Syst., vol. 30, no. 3, p. 7, 2013.

[11] the I. S. M. Forum, Frameworks for IT management. Van Haren Publishing, 2006.

[12] “Examining the Relationship between IT Governance Software, Processes, and

Business Value: A Quantitative Research Approach,” in 2009 42nd Hawaii

International Conference on System Sciences, 2009, pp. 1–11.

[13] P. Aasi, L. Rusu, and S. Han, “The Influence of Organizational Culture on IT

Governance Performance: Case of the IT Department in a Large Swedish Company,”


115

in 2016 49th Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS), 2016,

pp. 5157–5166.

[14] P. Soldan and L. Landryova, “Agile methods of project management,” in 2011 12th

International Carpathian Control Conference (ICCC), 2011, pp. 366–369.

[15] “ISO 9000 quality management - ISO.” [Online]. Available:

http://www.iso.org/iso/home/standards/management-standards/iso_9000.htm.

[Accessed: 06-Feb-2016].

[16] H. Magd and F. Nabulsi, “The Effectiveness of ISO 9000 in an Emerging Market as

a Business Process Management Tool: The Case of the UAE,” Procedia Econ.

Financ., vol. 3, pp. 158–165, 2012.

[17] “ISO 9000 - advantage, benefits, disadvantages, cost.” [Online]. Available:

http://www.referenceforbusiness.com/small/Inc-Mail/ISO-9000.html. [Accessed: 06-

Feb-2016].

[18] L. Kazi, B. Radulovic, and Z. Kazi, “Performance indicators in software project

monitoring: Balanced scorecard approach,” in 2012 IEEE 10th Jubilee International

Symposium on Intelligent Systems and Informatics, 2012, pp. 19–25.

[19] N. H. Arshad, H. M. Idrus, and F. Ahmad, “A Balanced Scorecard approach in

evaluating IT projects in the public sector,” in 2012 IEEE Business, Engineering &

Industrial Applications Colloquium (BEIAC), 2012, pp. 162–166.

[20] I. G. N. A. R. Gunawan and A. Y. Dewi, “Total Information Quality Management-

Capability Maturity Model (TIQM-CMM): An information quality management maturity

model,” in 2014 International Conference on Data and Software Engineering

(ICODSE), 2014, pp. 1–6.

[21] Y. Bartens, S. de Haes, Y. Lamoen, F. Schulte, and S. Voss, “On the Way to a

Minimum Baseline in IT Governance: Using Expert Views for Selective

Implementation of COBIT 5,” in 2015 48th Hawaii International Conference on

System Sciences, 2015, pp. 4554–4563.

[22] M. Goeken and S. Alter, “Towards Conceptual Metamodeling of IT Governance

Frameworks Approach - Use - Benefits,” in 2009 42nd Hawaii International

Conference on System Sciences, 2009, pp. 1–10.

[23] K. Youssfi, J. Boutahar, and S. Elghazi, “IT Governance implementation: A tool

design of COBIT 5 roadmap,” in 2014 Second World Conference on Complex

Systems (WCCS), 2014, pp. 115–121.

[24] COBIT 5 : enabling processes. Rolling Meadows IL.: ISACA, 2012.

[25] H. Gardesh, “Strategic alignment: ITIL perspective,” in 2010 2nd International


116

Conference on Computer Technology and Development, 2010, pp. 550–555.

[26] C. B. Lahti and R. Peterson, Sarbanes-Oxley IT Compliance Using Open Source

Tools. Elsevier, 2007.

[27] N. Ahmad and Z. M. Shamsudin, “Systematic Approach to Successful

Implementation of ITIL,” Procedia Comput. Sci., vol. 17, pp. 237–244, 2013.

[28] S. Ghosh, D. Forrest, T. DiNetta, B. Wolfe, and D. C. Lambert, “Enhance PMBOK by

Comparing it with P2M, ICB, PRINCE2, APM and Scrum Project Management

Standards.,” PM World Today, vol. 14, no. 1, pp. 1–77, 2012.

[29] S. Matos and E. Lopes, “Prince2 or PMBOK – A Question of Choice,” Procedia

Technol., vol. 9, pp. 787–794, 2013.

[30] O. of G. Commerce, Managing Successful Projects with PRINCE2. The Stationery

Office, 2009.

[31] N. Ehsan, O. A. Malik, F. Shabbir, E. Mirza, and M. W. Bhatti, “Comparative study

for PMBOK & CMMI frameworks and identifying possibilities for integrating ITIL for

addressing needs of IT service industry,” in 2010 IEEE International Conference on

Management of Innovation & Technology, 2010, pp. 113–116.

[32] “Benefits of PRINCE2 - the world’s most practiced project management

methodology.” [Online]. Available:

https://www.axelos.com/Corporate/media/Files/Brochures/PRINCE2_Product_Broc

hure_Conference_Version_v1.pdf. [Accessed: 14-Nov-2015].

[33] K. Kous and T. Welzer Družovec, “Uvedba podatkovnega skladišča po metodi

PRINCE2,” Uporab. Inform., vol. XX, no. 1, pp. 5–17, 2012.

[34] M. Špundak, “Mixed Agile/Traditional Project Management Methodology – Reality or

Illusion?,” Procedia - Soc. Behav. Sci., vol. 119, pp. 939–948, Mar. 2014.

[35] A. Kaczorowska, “Traditional and Agile Project Management in Public Sector and

ICT,” in Computer Science and Information Systems (FedCSIS), 2015 Federated

Conference on, 2015, pp. 1521–1531.

[36] T. Dyba and T. Dingsoyr, “Agile Project Management: From Self-Managing Teams

to Large-Scale Development,” in 2015 IEEE/ACM 37th IEEE International

Conference on Software Engineering, 2015, vol. 2, pp. 945–946.

[37] R. E. Landaeta, S. Viscardi, and A. Tolk, “Strategic management of scrum projects:

An organizational learning perspective,” in First International Technology

Management Conference, 2011, pp. 651–656.

[38] R. T. de Souza, S. D. Zorzo, and D. A. da Silva, “Evaluating capstone project through

flexible and collaborative use of Scrum framework,” in 2015 IEEE Frontiers in


117

Education Conference (FIE), 2015, pp. 1–7.

[39] H. Guang-yong, “Study and practice of import Scrum agile software development,”

in 2011 IEEE 3rd International Conference on Communication Software and

Networks, 2011, pp. 217–220.

[40] D. M. Shawky, “Software Paradigm Trends (ICSOFT-PT), 2014 9th International

Conference on,” Software Paradigm Trends (ICSOFT-PT), 2014 9th International

Conference on. pp. 109–114, 2014.

[41] M. Experts, “Survey Method.” [Online]. Available:

http://www.managementstudyguide.com/survey_method.htm. [Accessed: 04-Dec-

2015].

[42] W. M. K. Trochim, “Survey Research.” [Online]. Available:

http://www.socialresearchmethods.net/kb/survey.php. [Accessed: 31-Jan-2016].

[43] C. S. University, “Guide: Survey Research.” [Online]. Available:

http://writing.colostate.edu/guides/guide.cfm?guideid=68. [Accessed: 31-Jan-2016].

[44] Sage, “Survey Research.” [Online]. Available:

http://www.sagepub.com/sites/default/files/upm-binaries/43589_8.pdf. [Accessed:

31-Jan-2016].

[45] B. Freimut, T. Punter, S. Biffl, and M. Ciolkowski, “State-of-the-Art in Empirical

Studies.” [Online]. Available:

http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.95.3520&rep=rep1&type

=pdf. [Accessed: 31-Jan-2016].

[46] K. KELLEY, “Good practice in the conduct and reporting of survey research,” Int. J.

Qual. Heal. Care, vol. 15, no. 3, pp. 261–266, May 2003.

[47] D. M. Shannon, T. E. Johnson, S. Searcy, and A. Lott, “Using electronic surveys:

advice from survey professionals.,” Pract. Assessment, Res. Eval., vol. 8, no. 1,

2002.

[48] M. Jantti, H. Virkanen, J. Mykkaunen, and V. Hotti, “Exploring the role of IT service

management and IT service governance within IT governance,” in 2014 11th

International Conference on Service Systems and Service Management (ICSSSM),

2014, pp. 1–6.

[49] G. Lerch Lunardi, A. C. G. Macada, and J. L. Becker, “IT Governance Effectiveness

and Its Antecedents: An Empirical Examination in Brazilian Firms,” in 2014 47th

Hawaii International Conference on System Sciences, 2014, pp. 4376–4385.

[50] S. S. Maidin and N. H. Arshad, “Information Technology governance practices in

Malaysian public sector,” in 2010 International Conference on Financial Theory and


118

Engineering, 2010, pp. 281–285.

[51] K. Melendez, A. Dávila, and M. Pessoa, “Information technology service

management models applied to medium and small organizations: A systematic

literature review,” Comput. Stand. Interfaces, vol. 47, pp. 120–127, Oct. 2015.

Priloga A

9 PRILOGE

9.1 PRILOGA A: Anketni vprašalnik

Spoštovani! Moje ime je Darja Štagar in sem absolventka magistrskega programa informatike in tehnologij

komuniciranja na Fakulteti za elektrotehniko, računalništvo in informatiko (FERI) v Mariboru. V sklopu priprave

svojega magistrskega dela z naslovom Analiza uporabe ogrodij za upravljanje informatike v slovenskih podjetjih,

želim pridobiti informacije s pomočjo katerih bom lahko ocenila in primerjala uporabo ogrodij in stanje informatike

v slovenskih podjetjih v primerjavi z raziskavami izvedenimi v tujini. Sodelovanje v anketnem vprašalniku je

anonimno, zato vas prosim, da odgovarjate iskreno, saj bom le tako prišla do relevantnih rezu ltatov, ki bodo v

pomoč pri nadaljnjem delu. Pridobljeni rezultati bodo uporabljeni izključno v raziskavi navedene magistrske

naloge. Prosim, če si vzamete nekaj minut in s klikom na Naslednja stran pričnete z izpolnjevanjem ankete.

Hvala.

IF (1) ( Demografija ) XSPOL - Spol:

Moški

Ženski

IF (1) ( Demografija ) XSTAR2a4 - V katero starostno skupino spadate?

do 25 let

25 - 34 let

35 - 44 let

45 - 54 let

55 let in več

IF (1) ( Demografija ) XIZ1a2 - Kakšna je vaša najvišja dosežena formalna izobrazba (povzeto po Klasius sistemu

klasifikacije)?

Osnovnošolska izobrazba

Poklicna izobrazba (3 leta)

Srednješolska izobrazba (4 leta)

Višješolska strokovna izobrazba (2 leti)

Visokošolska izobrazba ali diploma 1. bolonjske stopnje (3 leta)

Univerzitetna izobrazba (4 leta), specializacija po visokošolski diplomi, diploma 2. bolonjske stopnje

(Bolonjski magisterij)

Specializacija po univerzitetnem programu, znanstveni magisterij

Doktor znanosti

IF (2) ( podatki organizacije ) Q1 - Kakšno pozicijo imate znotraj organizacije?

Direktor/ -ica

Vodja ali direktor oddelka

Vodja projektov

Administrativni delavec/ -ka

Strokovni sodelavec/ -ka

Drugo:

IF (2) ( podatki organizacije ) Q2 - Velikost podjetja po številu zaposlenih?

do 10 zaposlenih

11 - 50 zaposlenih

51 - 250 zaposlenih

nad 250 zaposlenimi

IF (2) ( podatki organizacije ) Q3 - Katera je primarna dejavnost v vašem podjetju (po klasifikaciji TSMEDIA)?


Javna uprava


Spletna trgovina in prodaja po telefonu

Elektronika

Mobilna telefonija


Telekomunikacije

Drugo:

IF (2) ( podatki organizacije ) Q4 - V kateri regiji se nahaja matično podjetje?

Pomurska

Podravska

Koroška

Savinjska

Zasavska

Spodnjeposavska


Osrednjeslovenska

Gorenjska

Notranjsko-kraška

Goriška

V tujini

Drugo

IF (2) ( podatki organizacije ) Q5 - Na katerih trgih deluje podjetje? Možnih je več odgovorov

Slovenija

Balkan

Evropska unija

Amerika

Azija

Drugo:

IF (3) ( Stanje informatike v podjetju ) Q6 - Glede na vašo poslovno strategijo in vizijo, kako pomembna je informatika za njuno doseganje?

Zelo pomembna

Pomembna

Niti ni pomembna niti nepomembna

Nepomembna

Zelo nepomembna

Ne vem

IF (3) ( Stanje informatike v podjetju ) Q7 - Kako bi ocenili nivo zrelosti upravljanja informatike v vašem podjetju?

Menimo, da upravljanje informatike ni potrebno

Prepoznavamo težave, vendar šele ocenjujemo kaj je potrebno urediti.

Zavedamo se pomembnosti upravljanja in imamo vpeljane ad hoc prakse vodenja in upravljanja

Vpeljane imamo dobro definirane ukrepe in procese za pomoč upravljanju informatike

Vpeljane imamo dobro funkcionalne IT procese in sistem za merjenje učinkovitosti delovanja

Procesi namenjeni upravljanju IT-ja se nenehno optimizirajo na podlagi rezultatov merjenja učinkovitosti

Ne vem

IF (3) ( Stanje informatike v podjetju ) Q8 - Kateri so najpomembnejši razlogi za vpeljevanje aktivnosti upravljanja informatike v vašem

podjetju?

Izogibanje incidentom

Upravljanje stroškov

Zagotavljanje povezave med delovanjem IT in poslovnimi potrebami

Povečevanje agilnosti v primeru sprememb v poslovanju

Doseganje boljšega ravnotežja med inovacijami in izogibanjem tveganjem, da se poveča dobiček

Doseganje skladnosti z industrijskimi in zakonskimi pravili

Ne vem

Drugo:

IF (3) ( Stanje informatike v podjetju )

Q9 - Kateri od spodaj navedenih faktorjev so najbolj vplivali na vpeljavo ukrepov povezanih z

upravljanjem IT-ja v vašem podjetju? Možnih je več odgovorov

Kultura organizacije, način dela in človeški faktor (npr. spremembe v vodstvu ipd)

Specifične zahteve skladnosti in zakonodajna pravila

Poslovni cilji in strategija

Industrija in tržne spremembe

Ne vem

Drugo:

IF (3) ( Stanje informatike v podjetju ) Q10 - Spodaj so navedeni zunanji standardi in priporočila za vodenje in upravljanje informatike.

Ocenite, v koliki meri so ti vpeljani in prepoznani v vašem podjetju.

V podjetje

je vpeljan

v celoti

V podjetje

je vpeljan

delno kot

glavni vir

nasvetov

za vodenje

V podjetje

je delno

vpeljan s

kombinacij

o ostalih

priporočil

in

standardov

Standard/p

riporočila

poznam,

vendar jih

v podjetje

nismo

vpeljali

Standarda/

priporočil

ne poznam

oziroma ne

vem če je

v podjetje

vpeljan.

CobIT ISO standardi ITIL PRINCE2 PMBOK Scrum Druge agilne metode Drugo (prosim navedite):

IF (3) ( Stanje informatike v podjetju ) Q11 - Kako dobro poznate spodaj navedene okvirje in standarde za pomoč pri upravljanju in vodenju

IT?

Dobro poznam

in razumem

okvir

Poznam okvir Ne poznam

CobIT ISO 27000 ITIL PRINCE2 PMBOK CMM Scrum

IF (3) ( Stanje informatike v podjetju ) Q12 - Sprejeti ukrepi upravljanja in vodenja IT so vplivali na naslednja področja: Spodaj označlite tiste posledice, ki veljajo za vaše podjetje

Izboljšano upravljanje tveganj, povezanih z IT

Povečan ROI (angl. Return of investment - donosnost naložbe)

Manjši IT stroški

Boljša transparentnost informatike in njenih aktivnosti

Boljša komunikacija in odnosi med poslovanjem in IT

Boljše sledenje in spremljanje delovanja IT

Izboljšava IT inovacij

Boljše doseganje poslovnih ciljev

Večja konkurenčnost podjetja

Ne vem

Drugo:

IF (3) ( Stanje informatike v podjetju ) Q13 - Katere od spodaj navedenih trditev so predstavljale največje izzive pri vpeljavi mehanizmov

vodenja in upravljanja informatike v vašem podjetju? Možnih je več odgovorov

Upravljanje sprememb

Težave v komunikaciji

Pomanjkanje podpore in vključenosti vodstva

Težavna predstavitev prednosti in koristi ukrepov

Neučinkovito splošno upravljanje podjetja

Visok nivo kompleksnosti (model poslovanja, organizacijska kompleksnost)

Želja narediti preveč naenkrat

Ne vem

Drugo:

IF (3) ( Stanje informatike v podjetju ) Q15 - Ocenite kako pomembni so vam pri izbiri okvirja/standarda za pomoč pri vodenju in

upravljanju informatike spodnji dejavniki

Izredno

pomembno

Pomembn

o

Neodločen

o

Nepomem

bno

Izredno

nepomemb

no

Stroški vpeljave Možnost izobraževanja Enostavnost vpeljave Intuitivnost (splošna razumljivost) Možnost prilagoditve glede na lastnosti podjetja Ustrezna podpora Prepoznavnost okvirja na trgu Povezljivost z drugimi dobrimi praksami

vodenja

IF (3) ( Stanje informatike v podjetju ) Q21 - Kako bi ocenili zadovoljstvo s vpeljanimi praksami vodenja in upravljanja IT v vašem podjetju?

Sploh nisem zadovoljen

Nisem zadovoljen

Nisem niti nezadovoljen niti zadovoljen

Sem zadovoljen

Sem zelo zadovoljen

IF (3) ( Stanje informatike v podjetju ) Q22 - Kje ključni zaposleni v vašem podjetju pridobijo znanja potrebna za vodenje in upravljanje IT? Možnih je več odgovorov

Tečaji znotraj podjetja

Učenje z izkušnjami

Certifikacije

Formalno izobraževanje (srednja šola, fakulteta)

Samoizobraževanje

Ne vem

Drugo:

IF (3) ( Stanje informatike v podjetju ) Q23 - Želite v prihodnosti opraviti tečaj oziroma pridobiti certifikat za katerega izmed

okvirjev/standardov vodenja in upravljanja IT?

Da

Ne

IF (3) ( Stanje informatike v podjetju ) IF (4) Q23 = [1] ( Da ) Q24 - Ali mi lahko zaupate za katerega?

IF (3) ( Stanje informatike v podjetju ) Q25 - Želite izvedeti več o dobrih praksah vodenja in upravljanja IT ter standardih in okvirjih, ki so s

tem povezani?

Da

Ne

Q26 - Če imate kakršnekoli pomisleke ali želite podati mnenje o anketi, lahko to storite tukaj.

Priloga B

9.2 PRILOGA B: Agregirani podatki

XSPOL Spol:

Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa

1 (Moški) 363 59% 59% 59%

2 (Ženski) 251 41% 41% 100%

Veljavni Skupaj 614 100% 100%

Povprečje 1.4 Std. Odklon 0.5

XSTAR2a4 V katero starostno skupino spadate?


1 (do 25 let) 19 3% 3% 3%

2 (25 - 34 let) 156 25% 25% 29%

3 (35 - 44 let) 206 34% 34% 62%

4 (45 - 54 let) 166 27% 27% 89%

5 (55 let in več) 67 11% 11% 100%



XIZ1a2 Kakšna je vaša najvišja dosežena formalna izobrazba (povzeto po Klasius sistemu klasifikacije)?


1 (Osnovnošolska izobrazba) 4 1% 1% 1%

2 (Poklicna izobrazba (3 leta)) 8 1% 1% 2%

3 (Srednješolska izobrazba (4 leta)) 141 23% 23% 25%

4 (Višješolska strokovna izobrazba (2 leti)) 72 12% 12% 37%

5 (Visokošolska izobrazba ali diploma 1. bolonjske

stopnje (3 leta)) 118 19% 19% 56%

6 (Univerzitetna izobrazba (4 leta), specializacija po

visokošolski diplomi, diploma 2. bolonjske stopnje

(Bolonjski magisterij))

222 36% 36% 92%

7 (Specializacija po univerzitetnem programu,

znanstveni magisterij) 43 7% 7% 99%

8 (Doktor znanosti) 6 1% 1% 100%



Q1 Kakšno pozicijo imate znotraj organizacije?


1 (Direktor/ -ica) 199 32% 32% 32%

2 (Vodja ali direktor oddelka) 113 18% 18% 51%

3 (Vodja projektov) 61 10% 10% 61%

4 (Administrativni delavec/ -ka) 70 11% 11% 72%

5 (Strokovni sodelavec/ -ka ) 133 22% 22% 94%

6 (Drugo:) 38 6% 6% 100%



Q1_6_text Q1 (Drugo: )


svetovalec 2 0% 5% 5%

programer 6 1% 16% 21%

cto 1 0% 3% 24%

svetovalka 1 0% 3% 26%

uradnik 1 0% 3% 29%

strokovna delavka 1 0% 3% 32%

analitik 1 0% 3% 34%

vodja produkta 1 0% 3% 37%

cfo 1 0% 3% 39%

vodja izmene 1 0% 3% 42%

it 1 0% 3% 45%

lastnik s.p-ja ter strokovni delavec v drugem podjetju 1 0% 3% 47%

vse zgoraj našteto (enoosebni s.p.) 1 0% 3% 50%

deklica za vse 1 0% 3% 53%

zunanji svetovalec 1 0% 3% 55%

lastnik 2 0% 5% 61%

župan 1 0% 3% 63%

inšpektor 1 0% 3% 66%

ceo , cto 1 0% 3% 68%

s.p. 1 0% 3% 71%

vodja marketinga 1 0% 3% 74%

strokovni delavec 1 0% 3% 76%

referent 1 0% 3% 79%

grafični oblikovalec 1 0% 3% 82%

finančnica 1 0% 3% 84%

sp 2 0% 5% 89%

samozaposlen 3 0% 8% 97%

vodja službe 1 0% 3% 100%


Q2 Velikost podjetja po številu zaposlenih?


1 (do 10 zaposlenih) 319 52% 52% 52%

2 (11 - 50 zaposlenih) 179 29% 29% 81%

3 (51 - 250 zaposlenih) 69 11% 11% 92%

4 (nad 250 zaposlenimi) 47 8% 8% 100%



Q3 Katera je primarna dejavnost v vašem podjetju (po klasifikaciji TSMEDIA)?


1 (Grafične storitve in oblikovanje) 46 7% 7% 7%

2 (Javna uprava) 188 31% 31% 38%

3 (Marketing in oglaševanje) 41 7% 7% 45%

4 (Spletna trgovina in prodaja po telefonu) 33 5% 5% 50%

5 (Elektronika) 24 4% 4% 54%

6 (Mobilna telefonija) 10 2% 2% 56%

7 (Računalništvo in informatika) 189 31% 31% 86%

8 (Telekomunikacije) 25 4% 4% 91%

9 (Drugo:) 58 9% 9% 100%





socialno delo 1 0% 2% 2%

trgovina 6 1% 10% 12%

avtomatizacija 1 0% 2% 14%

arhitekturno in gradbeno načrtovanje 1 0% 2% 16%

gradbeništvo 2 0% 3% 19%

časopisno-založniška dejavnost 1 0% 2% 21%

obdelava podatkov; projektiranje; računalništvo in

informatika; energetika 1 0% 2% 22%

tržne raziskave 1 0% 2% 24%

sejemski inžiniring 1 0% 2% 26%

industrijsko oblikovanje 1 0% 2% 28%

storitve in prodaja rezervnih delov za viličarje 1 0% 2% 29%

proizvodnja 3 0% 5% 34%

mešano poslovanje 1 0% 2% 36%

javni sektor 1 0% 2% 38%

maloprodaja in veleprodaja 1 0% 2% 40%

cad/cam, 3d printerji, 3d skeneji 1 0% 2% 41%

nadzor 1 0% 2% 43%

ekologija 1 0% 2% 45%

lokalna samouprava 1 0% 2% 47%

projektiranje 1 0% 2% 48%

j62.090 1 0% 2% 50%

strojništvo in grafično oblikovanje 1 0% 2% 52%

it 1 0% 2% 53%

oblikovanje in arhitektura 1 0% 2% 55%

tehnično varovanje 1 0% 2% 57%

video produkcija in grafične storitve 1 0% 2% 59%

mizarske storitve 1 0% 2% 60%

grafične storitve in oblikovanje; trgovina 2 0% 3% 64%

javno zdravje 1 0% 2% 66%

kmetijstvo, turizem 1 0% 2% 67%

otroška oprema in igrače 1 0% 2% 69%

servis 1 0% 2% 71%

prodaja in montaža stavbnega pohištva 1 0% 2% 72%

industrijska avtomatizacija 1 0% 2% 74%

oblikovanje prostorov - scenografija , organizacija

dogodkov 1 0% 2% 76%

izobraževanje 1 0% 2% 78%

odnosi z javnostmi 1 0% 2% 79%

proizvodnja tekstilnih izdelkov 1 0% 2% 81%

trgovina na debelo 1 0% 2% 83%

logistika 1 0% 2% 84%

lesna proizvodnja 1 0% 2% 86%

kozmetika, prehrana 1 0% 2% 88%

upravljanje dediščine 1 0% 2% 90%

storitev 1 0% 2% 91%

veleprodaja pisarniškega in računalniškega potrošnega

materiala 1 0% 2% 93%

upravljanje nepremičnin 1 0% 2% 95%

arhitekturno projektiranje 1 0% 2% 97%

založništvo 1 0% 2% 98%

arhitektura 1 0% 2% 100%


Q4 V kateri regiji se nahaja matično podjetje?


1 (Pomurska) 24 4% 4% 4%

2 (Podravska) 87 14% 14% 18%

3 (Koroška) 33 5% 5% 23%

4 (Savinjska) 46 7% 7% 31%

5 (Zasavska) 12 2% 2% 33%

6 (Spodnjeposavska) 15 2% 2% 35%

7 (Jugovzhodna Slovenija) 38 6% 6% 42%

8 (Osrednjeslovenska) 262 43% 43% 84%

9 (Gorenjska) 42 7% 7% 91%

10 (Notranjsko-kraška) 25 4% 4% 95%

11 (Goriška) 17 3% 3% 98%

12 (V tujini) 5 1% 1% 99%

13 (Drugo) 8 1% 1% 100%



Q5 Na katerih trgih deluje podjetje?

Podvprašanja Enote Navedbe

Frekvence Veljavni % - Veljavni Ustrezni % - Ustrezni Frekvence %

Q5a Slovenija 584 614 95% 614 95% 584 59%

Q5b Balkan 137 614 22% 614 22% 137 14%

Q5c Evropska unija 190 614 31% 614 31% 190 19%

Q5d Amerika 31 614 5% 614 5% 31 3%

Q5e Azija 29 614 5% 614 5% 29 3%

Q5f Drugo: 17 614 3% 614 3% 17 2%

SKUPAJ 614 614 988 100%

Q5f_text Q5 (Drugo: )


ne delujemo na trgu 1 0% 6% 6%

ministrstvo ne deluje na trgih 1 0% 6% 12%

uae 1 0% 6% 18%

avstrija 1 0% 6% 24%

rusija 1 0% 6% 29%

afrika 2 0% 12% 41%

svet 4 1% 24% 65%

internet 1 0% 6% 71%

globalno 1 0% 6% 76%

javna uprava 3 0% 18% 94%

plačilni promet s tujino 1 0% 6% 100%


Q6 Glede na vašo poslovno strategijo in vizijo, kako pomembna je informatika za njuno doseganje?


1 (Zelo pomembna) 340 55% 55% 55%

2 (Pomembna) 210 34% 34% 90%

3 (Niti ni pomembna niti nepomembna) 44 7% 7% 97%

4 (Nepomembna) 7 1% 1% 98%

5 (Zelo nepomembna) 5 1% 1% 99%

6 (Ne vem) 8 1% 1% 100%



Q7 Kako bi ocenili nivo zrelosti upravljanja informatike v vašem podjetju?


1 (Menimo, da upravljanje informatike ni potrebno) 21 3% 3% 3%

2 (Prepoznavamo težave, vendar šele ocenjujemo kaj

je potrebno urediti.) 109 18% 18% 21%

3 (Zavedamo se pomembnosti upravljanja in imamo

vpeljane ad hoc prakse vodenja in upravljanja) 162 26% 26% 48%

4 (Vpeljane imamo dobro definirane ukrepe in procese za pomoč upravljanju informatike)

145 24% 24% 71%

5 (Vpeljane imamo dobro funkcionalne IT procese in sistem za merjenje učinkovitosti delovanja)

69 11% 11% 82%

6 (Procesi namenjeni upravljanju IT-ja se nenehno optimizirajo na podlagi rezultatov merjenja

učinkovitosti)

68 11% 11% 93%

7 (Ne vem) 40 7% 7% 100%



Q8 Kateri so najpomembnejši razlogi za vpeljevanje aktivnosti upravljanja informatike v vašem podjetju?


1 (Izogibanje incidentom) 44 7% 7% 7%

2 (Upravljanje stroškov) 68 11% 11% 18%

3 (Zagotavljanje povezave med delovanjem IT in

poslovnimi potrebami) 338 55% 55% 73%

4 (Povečevanje agilnosti v primeru sprememb v

poslovanju) 44 7% 7% 80%

5 (Doseganje boljšega ravnotežja med inovacijami in

izogibanjem tveganjem, da se poveča dobiček) 24 4% 4% 84%

6 (Doseganje skladnosti z industrijskimi in zakonskimi

pravili) 29 5% 5% 89%

7 (Ne vem) 62 10% 10% 99%

8 (Drugo:) 5 1% 1% 100%





obstoj firme 1 0% 20% 20%

na it-ju temeljijo naše storitve 1 0% 20% 40%

pametno vodenje poteka dela v korist podjetja in

stranke 1 0% 20% 60%

optimiranje delovnih procesov 1 0% 20% 80%

obveščanje občanov 1 0% 20% 100%


Q9 Kateri od spodaj navedenih faktorjev so najbolj vplivali na vpeljavo ukrepov povezanih z upravljanjem IT-ja v vašem

podjetju?



Q9a Kultura organizacije, način dela in človeški faktor (npr.

spremembe v vodstvu ipd)

130 614 21% 614 21% 130 16%

Q9b Specifične zahteve skladnosti

in zakonodajna pravila 188 614 31% 614 31% 188 23%

Q9c Poslovni cilji in strategija 326 614 53% 614 53% 326 40%

Q9d Industrija in tržne spremembe 99 614 16% 614 16% 99 12%

Q9e Ne vem 66 614 11% 614 11% 66 8%

Q9f Drugo: 7 614 1% 614 1% 7 1%

SKUPAJ 614 614 816 100%

Q9f_text Q9 (Drugo: )


optimiranje delovnega procesa 1 0% 20% 20%

nimamo itv našem podjetju 1 0% 20% 40%

konkretni vodstveni kadri s pravilnim razumevanjem in vizijo

1 0% 20% 60%

esencialnega značaja 1 0% 20% 80%

/ 1 0% 20% 100%


Q10 Spodaj so navedeni zunanji standardi in priporočila za vodenje in upravljanje informatike. Ocenite, v koliki meri so ti

vpeljani in prepoznani v vašem podjetju.

Podvprašanja Odgovori Veljavni Št.

enot Povprečje

Std.

Odklon

V podjetje

je

vpeljan v celoti

V podjetje

je

vpeljan delno

kot

glavni vir

nasvetov

za vodenje

V podjetje

je delno vpeljan s

kombinacijo

ostalih priporočil in

standardov

Standard/priporočila

poznam, vendar jih v podjetje nismo

vpeljali

Standarda/priporočil

ne poznam oziroma ne vem če je v

podjetje vpeljan.

Skupaj

Q10a CobIT 2 (0%) 11 (2%) 60 (10%) 120 (20%) 421 (69%) 614

(100%) 614 614 4.5 0.8

Q10b ISO standardi 75

(12%)

62

(10%) 102 (17%) 156 (25%) 219 (36%)

614

(100%) 614 614 3.6 1.4

Q10c ITIL 8 (1%) 30 (5%) 50 (8%) 116 (19%) 410 (67%) 614

(100%) 614 614 4.4 0.9

Q10d PRINCE2 5 (1%) 10 (2%) 30 (5%) 103 (17%) 466 (76%) 614

(100%) 614 614 4.7 0.7

Q10e PMBOK 2 (0%) 3 (0%) 19 (3%) 101 (16%) 489 (80%) 614

(100%) 614 614 4.7 0.6

Q10f Scrum 21

(3%) 48 (8%) 53 (9%) 90 (15%) 402 (65%)

614 (100%)

614 614 4.3 1.1

Q10g Druge agilne metode

25 (4%)

60 (10%)

66 (11%) 41 (7%) 422 (69%) 614

(100%) 614 614 4.3 1.2

Q10h Drugo (prosim

navedite):

13

(2%) 15 (3%) 7 (1%) 13 (2%) 524 (92%)

572

(100%) 572 614 4.8 0.8

Q10h_text Q10 (Drugo (prosim navedite): )


interni it standardi 1 0% 2% 2%

internni standardi 1 0% 2% 4%

državni pravilniki 1 0% 2% 6%

intuicija 1 0% 2% 9%

ne vem 1 0% 2% 11%

interni pravilniki 2 0% 4% 15%

interna priporočila 9 1% 19% 34%

kanban 2 0% 4% 38%

interni 2 0% 4% 43%

notranja pravila 1 0% 2% 45%

ekvalin 1 0% 2% 47%

interni standard 10 2% 21% 68%

interni okvirji 1 0% 2% 70%

interni okvir 1 0% 2% 72%

iiba 1 0% 2% 74%

interna pravila 3 0% 6% 81%

interni procesi 1 0% 2% 83%

vitko upravljanje 1 0% 2% 85%

niso vpeljani 1 0% 2% 87%

interni standardi 5 1% 11% 98%

sarbanes-oxley 1 0% 2% 100%


Q11 Kako dobro poznate spodaj navedene okvirje in standarde za pomoč pri upravljanju in vodenju IT?

Podvprašanja Odgovori Veljavni Št. enot Povprečje Std.

Odklon

Dobro poznam

in razumem

okvir

Poznam okvir Ne poznam Skupaj

Q11a CobIT 39 (6%) 148 (24%) 427 (70%) 614 (100%) 614 614 2.6 0.6

Q11b ISO 27000 126 (21%) 231 (38%) 257 (42%) 614 (100%) 614 614 2.2 0.8

Q11c ITIL 45 (7%) 149 (24%) 420 (68%) 614 (100%) 614 614 2.6 0.6

Q11d PRINCE2 14 (2%) 117 (19%) 483 (79%) 614 (100%) 614 614 2.8 0.5

Q11e PMBOK 6 (1%) 99 (16%) 508 (83%) 613 (100%) 613 614 2.8 0.4

Q11f CMM 4 (1%) 94 (15%) 516 (84%) 614 (100%) 614 614 2.8 0.4

Q11g Scrum 78 (13%) 115 (19%) 420 (69%) 613 (100%) 613 614 2.6 0.7

Q12 Sprejeti ukrepi upravljanja in vodenja IT so vplivali na naslednja področja:



Q12a Izboljšano upravljanje tveganj, povezanih z IT

107 614 17% 614 17% 107 8%

Q12b Povečan ROI (angl. Return of investment - donosnost

naložbe)

63 614 10% 614 10% 63 5%

Q12c Manjši IT stroški 138 614 22% 614 22% 138 10%

Q12d Boljša transparentnost

informatike in njenih aktivnosti 186 614 30% 614 30% 186 14%

Q12e Boljša komunikacija in odnosi

med poslovanjem in IT 195 614 32% 614 32% 195 14%

Q12f Boljše sledenje in spremljanje

delovanja IT 159 614 26% 614 26% 159 12%

Q12g Izboljšava IT inovacij 100 614 16% 614 16% 100 7%

Q12h Boljše doseganje poslovnih ciljev

181 614 29% 614 29% 181 13%

Q12i Večja konkurenčnost podjetja 102 614 17% 614 17% 102 7%

Q12j Ne vem 138 614 22% 614 22% 138 10%

Q12k Drugo: 2 614 0% 614 0% 2 0%

SKUPAJ 614 614 1371 100%

Q12k_text Q12 (Drugo: )


ne razumem vprašanja 1 0% 100% 100%


Q13 Katere od spodaj navedenih trditev so predstavljale največje izzive pri vpeljavi mehanizmov vodenja in upravljanja

informatike v vašem podjetju?



Q13a Upravljanje sprememb 150 614 24% 614 24% 150 14%

Q13b Težave v komunikaciji 185 614 30% 614 30% 185 18%

Q13c Pomanjkanje podpore in

vključenosti vodstva 117 614 19% 614 19% 117 11%

Q13d Težavna predstavitev

prednosti in koristi ukrepov 129 614 21% 614 21% 129 12%

Q13e Neučinkovito splošno

upravljanje podjetja 95 614 15% 614 15% 95 9%

Q13f

Visok nivo kompleksnosti

(model poslovanja,

organizacijska kompleksnost)

115 614 19% 614 19% 115 11%

Q13g Želja narediti preveč naenkrat 117 614 19% 614 19% 117 11%

Q13h Ne vem 134 614 22% 614 22% 134 13%

Q13i Drugo: 6 614 1% 614 1% 6 1%

SKUPAJ 614 614 1048 100%

Q13i_text Q13 (Drugo: )


samoiniciativnost 1 0% 25% 25%

spremanje sprememb s strani zaposlenih 1 0% 25% 50%

stroški 1 0% 25% 75%

finance 1 0% 25% 100%


Q15 Ocenite kako pomembni so vam pri izbiri okvirja/standarda za pomoč pri vodenju in upravljanju informatike spodnji

dejavniki

Podvprašanja Odgovori Veljavni Št.

enot Povprečje

Std.

Odklon

Izredno

pomembno Pomembno Neodločeno Nepomembno

Izredno nepomembno

Skupaj

Q15a Stroški vpeljave 192 (31%) 239 (39%) 156 (25%) 26 (4%) 1 (0%) 614

(100%) 614 614 2.0 0.9

Q15b Možnost

izobraževanja 181 (29%) 239 (39%) 175 (29%) 19 (3%) 0 (0%)

614

(100%) 614 614 2.1 0.8

Q15c Enostavnost

vpeljave 227 (37%) 216 (35%) 161 (26%) 10 (2%) 0 (0%)

614

(100%) 614 614 1.9 0.8

Q15d

Intuitivnost

(splošna

razumljivost)

201 (33%) 213 (35%) 184 (30%) 15 (2%) 1 (0%) 614

(100%) 614 614 2.0 0.9

Q15e Možnost prilagoditve glede na

lastnosti podjetja

210 (34%) 221 (36%) 159 (26%) 20 (3%) 4 (1%) 614

(100%) 614 614 2.0 0.9

Q15f Ustrezna podpora 208 (34%) 185 (30%) 185 (30%) 30 (5%) 6 (1%) 614

(100%) 614 614 2.1 1.0

Q15g Prepoznavnost

okvirja na trgu 103 (17%) 125 (20%) 265 (43%) 95 (15%) 26 (4%)

614

(100%) 614 614 2.7 1.1

Q15h

Povezljivost z

drugimi dobrimi

praksami vodenja

122 (20%) 194 (32%) 219 (36%) 55 (9%) 24 (4%) 614

(100%) 614 614 2.5 1.0

Q21 Kako bi ocenili zadovoljstvo s vpeljanimi praksami vodenja in upravljanja IT v vašem podjetju?


1 (Sploh nisem zadovoljen) 19 3% 3% 3%

2 (Nisem zadovoljen) 39 6% 6% 9%

3 (Nisem niti nezadovoljen niti zadovoljen) 218 36% 36% 45%

4 (Sem zadovoljen) 298 49% 49% 93%

5 (Sem zelo zadovoljen) 40 7% 7% 100%



Q22 Kje ključni zaposleni v vašem podjetju pridobijo znanja potrebna za vodenje in upravljanje IT?



Q22a Tečaji znotraj podjetja 95 614 15% 614 15% 95 10%

Q22b Učenje z izkušnjami 294 614 48% 614 48% 294 30%

Q22c Certifikacije 70 614 11% 614 11% 70 7%

Q22d Formalno izobraževanje (srednja šola, fakulteta)

98 614 16% 614 16% 98 10%

Q22e Samoizobraževanje 342 614 56% 614 56% 342 34%

Q22f Ne vem 86 614 14% 614 14% 86 9%

Q22g Drugo: 11 614 2% 614 2% 11 1%

SKUPAJ 614 614 996 100%

Q22g_text Q22 (Drugo: )


knjige 1 0% 9% 9%

seminarji, delavnice 1 0% 9% 18%

seminarji 1 0% 9% 27%

internet 1 0% 9% 36%

// 1 0% 9% 45%

tečaji izven podjetja. 1 0% 9% 55%

izobraževanje zunaj podjetja 1 0% 9% 64%

izobraževanj ni, zato so zaposleni prepuščeni svojim iznajdljivostim 1 0% 9% 73%

/ 1 0% 9% 82%

google 1 0% 9% 91%

delavnice in predavanja, zunanji izvajalci 1 0% 9% 100%


Q23 Želite v prihodnosti opraviti tečaj oziroma pridobiti certifikat za katerega izmed okvirjev/standardov vodenja in

upravljanja IT?


1 (Da) 105 17% 17% 17%

2 (Ne) 509 83% 83% 100%



Q24 Ali mi lahko zaupate za katerega?


- 1 0% 2% 2%

/ 17 3% 30% 32%

pmbok 1 0% 2% 33%

itil v3 1 0% 2% 35%

iso 9001 1 0% 2% 37%

itil 7 1% 12% 49%

iso 27000 2 0% 4% 53%

cgeit 1 0% 2% 54%

iso 1 0% 2% 56%

ms 1 0% 2% 58%

cobit 2 0% 4% 61%

iso27000 1 0% 2% 63%

iso27001 2 0% 4% 67%

itil v3, v4 1 0% 2% 68%

iso imam opravljeno 1 0% 2% 70%

cobit5 1 0% 2% 72%

iso72001 1 0% 2% 74%

prince/ipma 1 0% 2% 75%

ne 3 0% 5% 81%

scrum 2 0% 4% 84%

prince 1 0% 2% 86%

ne vem 5 1% 9% 95%

// 1 0% 2% 96%

/3 1 0% 2% 98%

cisco, ms exchange 1 0% 2% 100%


Q25 Želite izvedeti več o dobrih praksah vodenja in upravljanja IT ter standardih in okvirjih, ki so s tem povezani?


1 (Da ) 175 29% 29% 29%

2 (Ne) 439 71% 71% 100%

