PRIPRAVA NA PROJEKT CRM V DRUŽBI ZA UPRAVLJANJE ...old.epf.uni-mb.si/ediplome/pdfs/slemensek-leon.pdf · informatike pa sodi tudi CRM1 oz. upravljanje odnosov s strankami, vendar

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

PRIPRAVA NA PROJEKT CRM V DRUŽBI ZA UPRAVLJANJE

PREPARATION OF CRM PROJECT IN THE ASSET

MANAGEMENT COMPANY

Študent: Slemenšek Leon Naslov: Pristava 52, 2393 Črna na Koroškem Številka indeksa: 81605228 Študij: Redni Program: Visokošolski strokovni Študijska smer: Podjetniška informatika Mentor: mag. Igor Perko

Izjavljam, da sem diplomsko nalogo napisal sam in da se zavedam disciplinskih in kazenskih posledic, če bi ugotovili, da sem pri pisanju uporabil nedovoljena sredstva. Podpis:

Ljubljana, avgust 2008

Ekonomsko-poslovna fakulteta

~ I ~

PREDGOVOR Neverjetno hiter razvoj trga in nastajanje vedno močnejše konkurence, sili podjetja, da se prilagajajo strankam, zaradi česar dandanes težko najdemo podjetje, ki se ne bi na vse moči trudilo izpolnjevati potrebe svojih strank. V sedanjosti se uspešnost podjetja meri z zadovoljstvom strank. Na trgu je dovolj velika ponudba, da se stranke vračajo in ostajajo tam, kjer jim podjetja prisluhnejo in uresničujejo njihove želje. To pa pripelje podjetja do zavedanja, da je od zadovoljstva strank odvisen obstoj podjetja ter se odločajo za izvajanje upravljanja odnosov s strankami (ang. CRM). Kako in na kakšen način bodo podjetja izvajali upravljanje odnosov s strankami pa je odvisno od strategije in politike podjetja. Dejstvo pa je, da če bo podjetje izvedlo CRM projekt uspešno, bo deležno mnogo koristi, saj CRM zajema vse dele v podjetju. Ponudnikov CRM rešitev je na trgu veliko, vendar je za uspešnost podjetja in zadovoljstvo strank potrebno mnogo več, kot samo programska oprema. Če samo malenkost pobrskamo po svetovnem spletu, hitro naletimo na analize, ki kažejo kolikšno število podjetij se je odločilo uvesti CRM in koliko od njih ga je dejansko uvedlo in postalo uspešno. Pri tem hitro ugotovimo, da je le majhen odstotek podjetij, ki se je odločilo za uvedbo CRM sistema, uspešno realiziralo svoj projekt in da je v večini podjetij projekt na žalost propadel. Do tega prihaja zaradi nezadostne informiranosti in podcenjevanja tako velikih projektov, vendar se iz tega lahko vseeno veliko naučimo. Namesto, da bi ponavljali njihove napake, jih raje dobro preučimo. Da pa lahko podjetje uvede CRM sistem v svoje poslovanje pa je treba upoštevati dejstva, da je takšen projekt dolgotrajen, vloženega mora biti veliko truda, sodelovati morajo vsi zaposleni (ne samo vodstvo), učinki se običajno pokažejo šele skozi čas, prav tako se tudi vložena sredstva vrnejo skozi čas, ipd. Za uspešno uvedbo CRM sistema v poslovanje pa je potrebna tudi analiza trenutnega stanja podjetja in analiza končnih rezultatov, zato smo v diplomski nalogi opravili oboje. Analizirali smo stanje družbe za upravljanje, s trenutnimi informacijami družbe, zatem pa smo opravili analizo partnerjev družbe, s čimer smo prišli iz neurejenih (trenutnih) podatkov v različne smiselne tvorbe, katere smo dobili kot rezultat analize. Ravno to pa je naloga CRM sistema. Iz neurejenih in na prvi pogled nesmiselnih podatkov, tvorimo različne smiselne analize ter vpoglede in tako pridobivamo informacije, ki jih potrebujemo za zadovoljevanje strank. Bolj kot poznamo stranko, njene želje in potrebe, bolj kvalitetno jih znamo zadovoljevati.


~ II ~

KAZALO VSEBINE 1 UVOD................................................................................................................................. 1

1.1 Opredelitev področja in opis problema ....................................................................... 1 1.1.1 Namen................................................................................................................... 1 1.1.2 Cilji ....................................................................................................................... 2 1.1.3 Trditve .................................................................................................................. 2

1.2 Predpostavke in omejitve raziskave ............................................................................ 2 1.3 Uporabljene metode raziskovanja ............................................................................... 3

2 CRM (upravljanje odnosov s strankami)............................................................................ 4 2.1 Opredelitev, sistem in arhitektura CRM (upravljanje odnosov s strankami) .............. 4

2.1.1 Stranka, odnosi in upravljanje .............................................................................. 4 2.1.2 Filozofija CRM..................................................................................................... 7 2.1.3 Sistem CRM ....................................................................................................... 10 2.1.4 Arhitektura CRM................................................................................................ 12

2.2 Osem gradnikov CRM............................................................................................... 13 3 VZAJEMNI SKLADI ...................................................................................................... 21

3.1 Opredelitev vzajemnih skladov in družbe za upravljanje.......................................... 21 3.2 Kaj moramo vedeti pred pričetkom varčevanja v vzajemnih skladih?...................... 23

4 ANALIZA STANJA PODJETJA IZ ZBRANIH POROČIL ........................................... 28 4.1 Analiza trenutnega stanja družbe za upravljanje ....................................................... 28 4.2 Opisni del analize ...................................................................................................... 30 4.3 Rezultati analize ........................................................................................................ 35

5 SKLEP.............................................................................................................................. 38 6 LITERATURA IN VIRI................................................................................................... 40

6.1 Literatura ................................................................................................................... 40 6.2 Viri............................................................................................................................. 42

PRILOGE ............................................................................................................................... i


~ III ~

KAZALO SLIK Slika 1 - Dialog je zamenjal enostransko obstreljevanje....................................................... 1 Slika 2 - Sistem CRM............................................................................................................ 1 Slika 3 - Življenjski ciklus stranke ........................................................................................ 1 Slika 4 - Arhitektura CRM .................................................................................................... 1 Slika 5 - Osem gradnikov CRM ............................................................................................ 1 Slika 6 - Pet skrivnosti finančnega uspeha ............................................................................ 1 Slika 7 - Število novih pristopnikov po partnerjih .............................................................. 30 Slika 8 - Število novih vlagateljev po partnerjih ................................................................. 31 Slika 9 - Analiza na novo pridobljenih vlagateljev posameznih partnerjev v odvisnosti od števila na novo pridobljenih pristopnikov posameznih partnerjev za celo leto skupaj (v odstodkih) ............................................................................................................................ 32 Slika 10 - Analiza na novo pridobljenih vlagateljev v odvisnosti od števila na novo pridobljenih pristopnikov po mesecih za vse partnerje skupaj (v odstodkih) ..................... 33 Slika 11 - Število vplačil preko položnic in število vplačil preko direktnih bremenitev .... 34 Slika 12 - Skupna vrednost vplačil preko položnice oziroma direktnih bremenitev........... 35


~ 1 ~

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Živimo v času, kjer cena nafte zaradi vse večjega pomanjkanja le-te kar naprej raste, kar pa posledično pripelje do rasti cen ostalih izdelkov, ki jih uporabljamo za življenje (cene prevoza izdelkov, cene življenjskih potrebščin, idr.). Osnovne plače državljanov pa ostajajo na isti ravni ali pa nihajo minimalno, kar povzroča skrb za prihodnost in previdnost pri izbiri nakupov. In ravno zaradi tega se ljudje vedno bolj odločamo denar vlagati v vzajemne sklade, da bi si ustvarili boljšo in lepšo prihodnost zase in za svoje družinske člane. Vendar poslovanje vzajemnih skladov ni tako enostavno, kot se morda zdi, saj je potrebna dobra organiziranost podjetja in dobra podpora informatike. Pod novejšo podporo informatike pa sodi tudi CRM1 oz. upravljanje odnosov s strankami, vendar je žal napačno mnenje ljudi, ki menijo, da vse kar je potrebno za uspešno izvajanje CRM v podjetju, le podpora programa za CRM. Zaradi napačnega mnenja nekatera podjetja ne znajo v celoti izkoristiti možnosti, ki jih ponuja CRM, kar lahko privede ne samo do nezadostnega izkoristka uporabe CRM-ja, ampak celo do še večjih stroškov zaradi uvedbe CRM. CRM pa tako pride do izraza šele s pravilno izbiro informacijske podpore s sočasno izkušenostjo in delavnostjo zaposlenih. Zato je treba pred samo uvedbo CRM v podjetje natančno analizirati vse potrebne podatke in zmožnosti podjetja, da ugotovimo, če bo z uvedbo CRM podjetje imelo korist ter kdaj se mu vložena sredstva povrnejo ali pa morebiti vodi ta projekt v dodatne stroške. V diplomski nalogi bomo zato največ pozornosti namenili raziskovanju oz. analizi zbranih podatkov o poslovanju in trenutnemu stanju podjetja za pripravo uvedbe CRM projekta, poleg tega pa bomo raziskali še, kakšne prednosti bi podjetje z uvedbo CRM pri tem pridobilo oz. kakšne slabosti in ovire bi se pri tem nakopičile za podjetje, ki se ukvarja z vzajemnimi skladi. 1.1.1 Namen Veliko podjetij se odloči za uvedbo CRM projekta brez kakršnekoli podlage, kar velikokrat privede do več slabosti kot koristi za podjetje. Zato je analiza takšnega projekta nujno potrebna in ravno to je tudi namen tega diplomskega dela. Prav tako je ogromno različnih ponudnikov CRM informacijskih sistemov, kateri garantirajo, da bo ravno njihov informacijski program pripeljal podjetje do uspeha, zato je namen naše analize dokazati, da gre zaslužen uspeh podjetja predvsem znanju in izkušnjam zaposlenih v podjetju, s sočasno pravilno in smotrno uporabo informacijske tehnologije.

1 Customer relationship management (sl. upravljanje odnosov s strankami)


~ 2 ~

Za dodaten izziv te diplomske naloge je poskrbelo podjetje, ki se ukvarja z vzajemnimi skladi, saj ima takšno podjetje ogromno vlagateljev in s to raziskavo želimo analizirali, če je uvedba CRM projekta v takšno podjetje dobra ali slaba naložba. 1.1.2 Cilji V prvem delu diplomske naloge se bomo ukvarjali predvsem s pojmu CRM ter kaj obsega, kako je sestavljen, kako ga definirajo posamezni avtorji, kakšne prednosti lahko s uspešno uvedbo CRM projekta dosežemo, na koncu prvega dela pa bomo predstavili še posamezne gradnike CRM, ki omogočajo celovit pogled podjetjem ter pripravo poslovnega načrta za uvedbo CRM v podjetje. V drugem, praktičnem delu pa kot smo že v prejšnji točki povedali, želimo raziskati ali je naložba v razvoj in uvedbo CRM projekta v podjetje, ki se ukvarja z vzajemnimi skladi, smotrna ali pa morebiti neprofitna in tekom let ne bo povrnila vloženih sredstev, zato je eden izmed naših ciljev raziskati smotrnost naložbe v razvoj in uvedbo CRM. Poleg tega bomo v drugem delu predstavili vzajemne sklade ter predstavili, kakšne posebnosti so pri analizi CRM projekta v podjetjih, ki se ukvarjajo z vzajemnimi skladi in pri čem se razlikuje od drugih podjetij. Naslednji cilj, ki ga želimo doseči, je ta, da opravimo analizo trenutnega stanja podjetja ter si na podlagi tega stanja postavimo izhodišča za nadaljnjo analizo. Iz postavljenih izhodišč pa bomo analizirali zbrane podatke o poslovanju podjetja ter na koncu predstavili dosežene rezultate analize in prišli do ugotovitve, če je smotrno uvesti CRM v podjetje ali ne. 1.1.3 Trditve

podjetje si je zadalo cilj, da bi uvedlo CRM v poslovanje, zato je analiza nujna in potrebna pred realizacijo CRM projekta,

z analizo bomo prišli do več in bolj podrobnih informacij, ki jih do sedaj podjetje ni imelo in ali je smiselno uvesti CRM v podjetje.

Končni rezultat analize bo vsekakor pozitiven. Četudi se za podjetje ne bo izkazala uvedba CRM projekta kot pozitiven projekt, bo s analizo CRM projekta podjetje pridobilo dragocene informacije, ki bodo služile za nadaljnjo poslovanje podjetja. 1.2 Predpostavke in omejitve raziskave Ker tole besedilo pišemo v trenutnem času, predpostavljamo, da bomo tekom pisanja in skozi dodatno raziskovanje področja CRM in analize imeli več gradiva, informacij in pa tudi izkušenj, zato bomo lahko bolj široko razširili obzorje raziskave. Predpostavljamo tudi, da bodo v času pisanja diplome dostopni novi članki na področju CRM, katere bomo uporabili pri pisanju naloge, saj strokovnjaki na področju CRM praktično vsak dan ugotovijo in objavijo kakšno novo ugotovitev.


~ 3 ~

Prav tako pa predvidevamo, da bomo dobili strokovno pomoč kolegov in sodelavcev iz podjetja, ki se ukvarja z vzajemnimi skladi in da nam bodo pokazali pravo smer raziskovanja ter nam nudili oporo skozi nastajanje diplomske naloge. Ker je pojem CRM zelo v današnjem času vedno bolj razširjen in vedno več informacij je mogoče dobiti o tej temi, se bomo omejili le na osnovno predstavitev in razčlenitev upravljanja odnosov s strankami ter kaj to je ter kaj zajema, zatem pa bomo posvetili več pozornosti analizi. Prav tako je postopek analize, raziskave ali uvedbe CRM projekta v podjetje za vsako podjetje lahko edinstveno, zato smo se pri naši nalogi omejili zgolj na podjetje, ki se ukvarja z vzajemnimi skladi. Omejeni pa smo tudi s strani podjetja, saj so določeni podatki in informacije o podjetju poslovna skrivnost2. V podjetju, ki se ukvarja z vzajemnimi skladi sta dve varianti upravljanja odnosov s strankami. Eden bi bil namenjen za vlagatelje, vendar obstaja problem, saj je število vlagateljev veliko in pa CRM, ki bi bil namenjen za odnose s partnerji. Prvega smo zaradi omejitve dolžine diplomske naloge izključili iz analize ter usmerili diplomsko delo na analizo CRM projekta za partnerje. 1.3 Uporabljene metode raziskovanja V prvem delu diplomske naloge se bomo osredotočili predvsem na že raziskano znanje, se pravi na obstoječo literaturo, članke in vire na svetovnem spletu. S pomočjo le-teh bomo podrobneje predstavili CRM, kot pomoč pri poslovanju podjetja ter si s tem pomagali pri naši nadaljnji raziskavi. Pri tem si bomo uporabljali naslednje metode:

raziskava virov (knjige, revije, članki, splet), metoda kompilacije.

Uporabljali bomo analitičen pristop in sicer bolj natančno deduktivno sklepanje, kjer si bomo s pomočjo zgoraj navedenih metod pridobili teorije, trditve in hipoteze, skozi katere bomo prišli do sklepov, ki nam bodo služili v nadaljnjem raziskovanju. Pri drugem delu (analizi) pa bomo posvetili pozornost poročilom, ki so bila opravljena v podjetju ter jih analizirali in povezali ter s tem dobili nove vrednosti za raziskavo. Pri tem bomo uporabili naslednje metode:

metode zbiranja podatkov s posvetom strokovnjakov v podjetju, metode raziskovanja poročil v podjetju, metode deskripcije, metode klasifikacije.

2 Poslovna skrivnost je vsak podatek o gospodarski dejavnosti ali gospodarskem položaju podjetja, ki je in ki sme biti znan le določenemu krogu oseb (Pravo, 1987, str. 186)


~ 4 ~

2 CRM (UPRAVLJANJE ODNOSOV S STRANKAMI) Tehnologija in s tem posledično življenje ljudi se vsak dan bolj spreminjata. Na našo srečo se spreminjata na boljše, tako da nam tehnologija omogoča lažje življenje in poslovanje. Pri tem pa se moramo zavedati, da se je procesna moč silikonskega čipa v zadnjih 25 letih povečala za 10.000, procesna moč človeških možganov pa ostaja nespremenjena že tisoče let (Postma 2001, 13). Ravno zaradi tega dejstva smo podvrženi tehnologiji, ki nas spremlja praktično na vsakem koraku. Tehnologija pa je povezana tudi s upravljanjem odnosov s strankami, ki je že vrsto let ena najbolj vročih tem pri podjetjih in raziskovalcih. Težko najdemo podjetje, ki še ni razmišljalo o uvedbi CRM procesa v podjetje, če ga morebiti že ne uvaja ali uporablja. Podjetja se namreč zavedajo, da je za obstoj na trgu potrebno narediti več, kot pa le upoštevati tradicionalne tržne smernice. Potrebno je poslušati in upoštevati želje strank, katere zahtevajo vedno več in jim pravočasno nuditi inovativne ter nove konkurenčne izdelke in storitve. CRM je torej poslovna strategija, s katero želimo pridobiti čim več ključnih informacij3 o strankah, jih absorbirati, shraniti in poiskati interakcijo skupaj s tehnologijo, ki nam je na voljo, tako da dobimo dober CRM sistem. 2.1 Opredelitev, sistem in arhitektura CRM (upravljanje odnosov s strankami) V tem podpoglavju se bomo ukvarjali z osnovnim konceptom upravljanja odnosov s strankami in razložili, kaj CRM je, filozofijo CRM procesa, njegov sistem ter arhitekturo. Najprej pa posvetimo pozornost in razčlenitvi pojma upravljanje odnosov s strankami. 2.1.1 Stranka, odnosi in upravljanje

Stranka Podjetje mora vedeti, kdo in kaj je stranka, saj je namreč od le-te odvisna uspešnost v podjetju. Če podjetje ne bo upoštevalo želj strank, bodo hitro začele izgubljati svoje potrošnike, ki bodo iskali med drugimi ponudniki boljše izdelke in storitve. Ravno zaradi tega si morajo podjetja pridobiti prej omenjene ključne informacije o strankah, katere so bistvenega pomena za upravljanje odnosov s strankami. Poleg tega pa je potrebno najti tudi pravo komunikacijsko pot do strank, potrebno je poiskati načine komunikacij s strankami. Seveda pa je to zelo osnoven pojem, saj je vsaka stranka sama zase nov izziv za podjetje, zato ne smemo gledati na stranke samo z enega vidika.

3 Odvisno od poslovanja podjetja. Za vsako podjetje je ključna informacija lahko kaj drugega (osnovne informacije so osnovni podatki stranke, stalno bivališče, itd. nadalje pa so lahko pomembni za podjetje prihodki in bivanje posameznika ter njegove želje, kaj želi doseči v prihodnosti)


~ 5 ~

Mnogokrat si pomen stranke razlagamo preozko in v njej vidimo predvsem kupca, ki je pripravljen plačati za naš izdelek ali storitev. Danes ima pojem stranka precej širši pomen. Za lažje razumevanje bomo povzeli opredelitev pojma stranke po Claudie Imhoffu (Imhoff et al. 200, str. 10) , ki pravi da si lahko pod stranko predstavljamo vsakega udeleženca (posameznika ali organizacijo), vpletenega v proces pridobivanja izdelkov in storitev podjetja, ali deležnika, ki je kakorkoli drugače v interesu organizacije. Imhoffova opredelitev stranke nam pušča možnosti za lastno opredelitev pojma stranke, ki je lahko kupec, odjemalec, dobavitelj, vlagatelj ali organizacija, ki sodeluje s podjetjem, lahko pa so tudi zaposleni in celo konkurenti. Tudi Greenberg (2001, str. 4) med stranke uvršča plačnike storitev, zaposlene, dobavitelje, prodajalce ter partnerje in navaja, da gre pri tem za skupine ali posameznike, s katerimi organizacija izmenjuje določeno vrednost. Veliko podjetij še vedno razume pojem stranka v ožjem pomenu besede in daje prednost svojim izdelkom ali storitvam, šele nato se posveča strankam, kar pa seveda ni prav. Vsekakor stranka ni samo kupec, ampak je mnogo več, saj je podjetje odvisno od strank. Večina uspešnih podjetij pa se zaveda pojma strank v širšem pomenu in zato posveti svoje poslovanje upravljanju odnosov s strankami.

Raziskave kažejo, da se kar 96 % nezadovoljnih strank ne pritoži, pač pa stranke svoje nezadovoljstvo izrazijo na dva načina: 82 % se jih ne vrne več, hkrati pa o svoji slabi izkušnji seznanijo v povprečju devet oseb, 13 % nezadovoljnih strank pa celo dvajset ali več oseb. Vzrok, da potrošniki odhajajo h konkurenci, ni samo nezadovoljstvo z izdelkom ali storitvijo. V večini primerov so razočarani nad neresnim in neprimernim odnosom do njih samih in odzivom na njihove težave z izdelkom. Zato naj bi podjetja vsakega potrošnika obravnavala individualno in z njim vzpostavila poseben odnos (Ladič 2008).

Odnosi Imhoffova (et al. 2001, str. 17) pravi, da odnose v razširjenem smislu opredeljujemo kot način vpletenosti stranke v razširjenem pomenu s podjetjem in ostalimi strankami. Če mislimo, da je odnos med stranko in organizacijo zadosten le v smislu nakupa izdelka ali storitve, potem se motimo. Nakup izdelka ali storitve je le košček procesa odnosov med stranko in organizacijo, med njima mora namreč potekati neprestana komunikacijska pot, spoznavanje stranke ter neprestano zadovoljevanje potreb stranke. Drugi tip odnosov so odnosi, ki jih imajo organizacije z drugimi poslovnimi subjekti (z dobavitelji, zunanji izvajalci, konkurenti,..). Gre za t.i. poslovanje med podjetji (B2B4). Podjetje išče odnose s tistimi partnerji, kateri ustrezajo njihovi opredelitvi stranke in se skladajo z njegovo strategijo CRM. Ti tipi odnosov so vse bolj pomembni, zato jih mora podjetje pravilno analizirati, jih znati uporabljati ter ohranjati dobre odnose.

4 Ang. Business-to-business


~ 6 ~

Tretji tip odnosov pa je najmanj očiten, vendar pridobiva na svojem pomenu. Ti odnosi so odnosi med strankami, se pravi stranka s stranko (C2C5). Tukaj pa v ospredje prihajajo predvsem gospodinjstva, ki v tradicionalnem smislu predstavljajo družino kot osnovno celico. Uspešna podjetja se morajo zavedati pomena tega odnosa, saj to vpliva na poslovanje podjetja. Takšni odnosi namreč tvorijo povezave, ki pomembno vplivajo na obnašanje strank in na način obravnave stranke s strani organizacije. Podjetja morajo zato znati uporabiti takšen komunikacijski kanal (odnose), da bo zadovoljna tako stranka, kot podjetje, kajti s tem bo podjetje doseglo, da bo stranka podjetju nudila tudi najnovejše ali spremenjene informacije in bo vedno pripravljena sodelovati s podjetjem.

Upravljanje Zdaj vemo, kdo je stranka in kaj je odnos z njo, ampak nam to nič ne pripomore, če tega znanja ne znamo izkoristit ali znati uporabiti v našem poslovanju. Zato na tem mestu nastopi sposobnost upravljanja oz. ravnanja. Upravljanje lahko torej z vidika CRM opredelimo kot sposobnost podjetja, da v odnosu s stranko spodbuja vzajemno delovanje oziroma sodelovanje, ki predstavlja vrednost tako za organizacijo kot za stranko (Imhoff et al. 2001, str. 25). Upravljanje odločilno prispeva k vzpostavljanju in utrjevanju zaupanja ter posledično k večji vrednosti stranke v smislu uporabe izdelkov, storitev in večjega deleža dohodkov, ki ga je stranka pripravljena zanje prispevati. Pri tem se moramo zavedati, da ne smemo vseh strank metati v isti koš, saj se le-te med sabo močno razlikujejo, zato je ta koš potrebno porazdeliti v več košev, med katerimi izberemo najboljše in najpomembnejše stranke, najdemo ustrezno komunikacijo med njimi ter tem strankam posvetiti največ pozornosti. Tudi Postma (Postma 2001, str. 17) pravi, da je stara doba trženja zastarela in da je potrebno pričeti uvajati novo dobo trženja in da mora podjetje poslušati in reagirati na želje strank (Slika 1).

5 Ang. Custumer-to-customer


~ 7 ~

2.1.2 Filozofija CRM Opredelitev posameznega pojma (upravljanje, stranka in odnosi) smo obdelali že v enem izmed prejšnjih poglavij, v tem pa bomo prikazali, kako različni avtorji opredeljujejo filozofijo CRM kot celoto in kam ga uvrščajo. Večina avtorjev izhaja iz osnovnega koncepta CRM, ki izhaja iz povezav med zaposlenimi, strankami in pa tehnologije. Poglejmo, kako si nekateri različni avtorji predstavljajo CRM:

Postma je upravljanje odnosov s strankami opredelil kot strateško razvijanje odnosov z donosnimi strankami, katerega namen je povečati število strank, doseči visoko raven ponovnih nakupov, obdržati najdonosnejše kupce, povečati vrednost nakupov, odzivati se proaktivno v »očeh kupca« in ne »izdelka«, s pristnimi odnosi graditi zvestobo kupcev in s kupci ustvariti doživljenjske odnose (Zorman 2001, str. 86).

Goldenberg (2002, str. 7) pravi, da CRM integrira ljudi, procese in tehnologijo, da

bi lahko izboljšal odnos do vseh kupcev. CRM je celostni pristop, ki omogoča popolno koordinacijo med vsemi funkcijami, ki operirajo s strankami.

Upravljanje odnosov s strankami je koncept, ki povezuje vrsto, k stranki

usmerjenih, z informacijsko tehnologijo podprtih dejavnosti, spremljanje strankinega obnašanja in posledično delovanje podjetja s ciljem do največje možne

Stara doba trženja

Nova doba trženja

Podjetje kliče kupce na trgu

Podjetje posluša

Podjetje se odziva

Slika 1 - Dialog je zamenjal enostransko obstreljevanje (prirejeno po Postma 2001, str. 17)


~ 8 ~

mere povečati dobičkonosnost pri obstoječih in novih strankah (Pavlovič 2000, str. 19).


~ 9 ~

Golob Maja (Golob 2008) v svojem članku pravi, da CRM ni le informacijska tehnologija, temveč kompleksna poslovna filozofija, integrirana v vsako poro podjetja. Vključuje tako poslovne procese v okviru podjetja kot tudi komunikacijo podjetja navzven. CRM je filozofija, ki jo mora sprejeti in uresničevati vsak zaposleni v podjetju. Pogoj za uspešno izvajanje h kupcu usmerjene strategije pa je, da vsi zaposleni spoznajo, da so tu zaradi kupcev, in ne obratno, da so kupci prišli zaradi njih.

Po Meta Group (CRM for Decision-Makers 2001, str. 12) pomeni CRM sodelovati

s strankami na načine, katerim so stranke najbolj naklonjene, razvijati najboljše poti in načine komuniciranja ter izbrane ponudbe za določene stranke ali profile strank, oblikovati poslovni sistem in strategije za pridobivanje in zadrževanje strank.

Tudi Bošnikova (Bošnik 2002, str. 22) se strinja z nekaterimi avtorji in pravi, da

CRM pomeni poslovno strategijo, ki združuje procese, tehnologijo in ljudi v organizaciji z namenom ustvarjanja dolgoročnih odnosov s strankami (integracija informacijskega sistema).

CRM pomeni koncept in način vodenja, ki povezuje nove, drugačnim potrebam

strank prilagojene trženjske aktivnosti, povezane z uporabo nove informacijske tehnologije. Ponuja odgovor na vprašanje, kako učinkovito uporabljati (sedanje ali nove) podatkovne baze o strankah in tako v različnih življenjskih obdobjih zadovoljiti spreminjajoče se potrebe kupcev (Hrovat 2001, str. 50).

Hutt (Hutt, 2004, str. 101) je CRM opredelil zelo podobno opredelitvi, ki jo je podal Postma (Zorman 2001, str. 86) in sicer kot proces, ki vključuje več funkcij organizacije, za doseganje nenehnega dialoga s stranko prek vseh njenih stikov in vstopnih točk, za osebno obravnavanje najbolj dragocenih strank in zagotavljanje ohranjanja strank ter učinkovitosti trženjskih pobud.

Jasna Marolt Šmid (Drakulič 2008, str. 42) pravi, da gre za strateški in celovit pristop podjetja, ki postavlja stranke v središče poslovanja ter gradi z njimi dolgoročne in trajne odnose, da bi povečeval zadovoljstvo strank in s tem dobičkonosnost podjetja.

Predstavili smo nekaj različnih filozofij CRM, vendar se pri tem moramo zavedati, da si vsak avtor po svoje razlaga pojem CRM. Do zdaj smo navedli večino avtorjev, ki pravijo, da je informacijska tehnologija za izvedbo CRM projekta obvezna, ampak kot povsod drugje, imamo tudi tu različna mnenja in tudi tu naletimo na cinike, kot je na primer Kotler (2003, str. 35) v svojem delu navedel, da je CRM le drag način, da se naučimo nekaj, kar bi se drugače lahko naučili v petih minutah čvekanja s kupci. Mi se pridružujemo mnenju, da je tehnologija in informacijska podpora vsekakor potrebna, vsaj v takšnem merilu, da nam pripomore k lažjemu, kakovostnejšemu in hitrejšemu odzivu pri poslovanju, ne izključujemo pa dejstva, da je z osebnim komuniciranjem s stranko mogoče izvedeti več informacij.


~ 10 ~

2.1.3 Sistem CRM Da bi odpravili slabosti stikov s strankami, veliko podjetij načrtuje ali uvaja CRM sisteme (Alt in Puschmann 2008). In prav tem sistemom je to podpoglavje namenjeno. Alt in Puschmann (Alt in Puschmann 2008) sta mnenja, da CRM sistemi podpirajo z oskrbo podatkov in informacij pomemben del procesov v podjetju, še posebej marketing, prodajo in servisiranje, vendar se kljub uporabi sistemov za avtomatizacijo prodaje še vedno pojavljajo luknje. Raziskave6 namreč kažejo, da ima le 22% podjetij uniformiran pogled na stranke in da le 37% podjetij ve, katere stranke iščejo posamezne poslovne enote. Le 19% podjetij uporablja selekcijo na podlagi oblikovanih profilih strank in le 20% podjetij ve ali je njihova stranka obiskala njihov internetni portal ali ne. Mi bomo sistem CRM povzeli po Meta Group (CRM for Decision-Makers 2001, str. 23), ki prikazuje CRM kot sistem. Po njihovem mnenju je stranka v središču pozornosti. Sistem upravljanja odnosov s strankami namreč povezuje poslovne dejavnosti s tehnologijami CRM in sicer prav z namenom, da bi ustregli strankam. Podjetje naj bi se zato na vsaki stopnji življenjskega cikla skušalo približati stranki, tako da dejavnosti (trženje, prodaja, storitve, razvoj izdelkov) prilagaja oziroma usklajuje s podpornimi tehnologijami. Sistem CRM je prikazan na Sliki 2.

6 Podatki raziskave veljajo za podjetja, ki so bila vključena v raziskavo (Alt in Puschmann, 2008)

MISELNOST Življenjski ciklus odnosa

(odnosi s strankami)

TEHNLOGIJE Arhitektura CRM (operativni,

kolaborativni in analitični CRM)

DELOVANJE Poslovne aktivnosti

(trženje, prodaja in storitve)

Slika 2 - Sistem CRM (prirejeno po CRM for Decision-Makers 2001, str. 23)


~ 11 ~

Sistem CRM, ki vključuje pristop upravljanja odnosov skozi življenjske cikluse odnosov med strankami in podjetjem, omogoča podjetju oblikovanje celovitega pogleda na posamezno stranko, strankam pa zagotavlja boljši vpogled v poslovanje s podjetjem. Tako je korist obojestranska. Na ta način, s pomočjo različnih načinov trženja, oblik prodaje in storitvenih aktivnosti, podjetje znižuje stroške, povišuje dohodke in optimizira življenjsko vrednost odnosa s stranko za podjetje. Življenjska vrednost odnosa s stranko označuje prihodnji čisti dobiček, ki naj bi ga posamezna stranka prispevala k podjetju v času življenjskega ciklusa njunega odnosa. Pri tem pa ne smemo pozabiti, da ima tudi stranka svoj življenjski cikel (Slika 3). Glede na to, da je pri CRM stranka v središču pozornosti, je nujno vedeti, kaj stranka pričakuje od podjetja in koliko je podjetje pripravljeno tvegati in vložiti za zadovoljstvo strank. Do zadovoljstva strank pridemo z izbiro pravih poti komunikacij in pravilno izbiro poslovnih aktivnosti, saj je od tega odvisno ali bo podjetje stranko znalo privabiti in jo tudi obdržati. Zaradi tega, se strinjamo s teorijo, ki jo je zastavil Brown (Brown et al., 2000, str. 57), ki pravi, da nam življenjski cikel stranke pomaga graditi zvestobo strank.

Na Sliki 3 smo prikazali življenjsko ciklus stranke, kot so si ga zastavili pri Meta Group (CRM for Decision-Makers 2001, str. 12), to pa ne pomeni, da si morajo vsa podjetja zastaviti življenjski ciklus na ta način. Vsako podjetje je edinstveno v svojem poslovanju in si prilagaja poslovanje sebi najbolj optimalno in primerno. V grobem pa velja, da se stranka na poti skozi življenjski ciklus srečuje s serijo miselnih procesov, ki jo vodijo od identifikacije potrebe do nakupnega trenutka. Izkušnja s pridobivanjem in uporabo izdelka oz. storitve pa nato odločilno vpliva na ponovni nakup. Vse miselne in izkustvene procese morajo podjetja podpreti s svojimi poslovnimi aktivnostmi, preko katerih spodbujajo stranko k vstopu v življenjski cikel stranke in jo potem v njem skušajo zadržati. Poslovne aktivnosti stranko napeljujejo k nakupu, jo skušajo pridobiti in nato poskrbeti za ohranitev in poglobitev odnosa z njo.

STRANKA

Privabljanje

Podpora in storitve Dogovarjanje

Izvedba

Slika 3 - Življenjski ciklus stranke (prirejeno po CRM for Decision-Makers 2001, str. 12)


~ 12 ~

2.1.4 Arhitektura CRM Da bi lahko CRM sistem obvladovali, potrebujemo ustrezno tehnološko infrastrukturo, katera bo vsebovala aplikacije za podporo k strankam usmerjenih procesov v celotnem življenjskem ciklu strank. Te aplikacije morajo biti tesno integrirane, saj le tako lahko omogočajo celovit in konsistenten pogled na stranko v vsem podjetju. Ali kot pravi Kovačič (Kovačič et al. 2004, str. 285), strategija CRM spreminja vse aktivnosti, ki so kakorkoli povezane s strankami. To pomeni, da vpliva na praktično vse poslovne procese v podjetju. Sestavljena je iz treh skupin različnih dejavnosti in treh vrst informacijskih rešitev, ki te dejavnosti podpirajo. To so operativni, analitični in kolaborativni CRM. Arhitektura CRM je prikazana na Sliki 4.

Čelna pisarna

Mobilna pisarna

Interakcija s stranko

Operativna pisarna

Operativni CRM (upravljanje poslovnih operacij)

Analitični CRM (izvršilni management)

Sodelovalni (kolaborativni) CRM (upravljanje poslovnega sodelovanja)

Zapr

ta p

roce

sna

zank

a EA

I oro

dja,

mob

ilni

agen

ti

Upravlj. verig. vred.

Starejši sistemi

Podatkovno skladišče

Podatki o aktivnostih

Podatki o stranki

Podatki o proizvodih/

storitvah

Odnosi s strankami Avtomatizacija

trženja Avtomatizacija

prodaje

Terenska prodaja

Terenske storitve

Vertikalne aplikac. upravljanje kategorij

Avtomat. trženja upravljanje trž. akcij

Glasovna Spletna konferenca

Upravljanje z e-pošto

Faksi/pisma Neposredna interakcija

ERP/ERM Upravljanje

naročil

Slika 4 - Arhitektura CRM (prirejeno po Kovačič, Groznik, Ribič 2005, str. 75)


~ 13 ~

Posamezne skupine (kolaborativni, operativni in analitični CRM) bomo prikazali skozi oči Kovačič Andreja in drugih (Kovačič 2004, str. 285) v nadaljevanju:

Operativni CRM podpira operativno raven, kamor štejemo podporo prodaji, tržnim in storitvenim dejavnostim, sprejemanju naročil in podobno. Vsebuje tudi vzpostavitev klicnega centra in spletnih portalov. Zajema operativno raven podatkov o posameznih strankah, proizvodih in transakcijah. Zagotavlja podporo vsem vrstam komuniciranja s stranko (preko pošte, telefona, svetovnega spleta, posrednikov, terenskih prodajalcev, ipd.). Programske rešitve, ki podpirajo operativno usmerjeni sistem upravljanja odnosov s strankami, so tako imenovane programske rešitve čelne pisarne7 (Kovačič et al. 2004, str. 285).

Analitični CRM vsebuje programske rešitve za management poslovne učinkovitosti, kot so na primer analiza povpraševanja, dobičkonosnost produktov in storitev, analize tržnih akcij in učinkovitost prodaje. Skrbi za vzdrževanje agregatnih podatkov o analizah prodajnih kampanj, tržnih segmentov, ključnih kupcev in skupin proizvodov. Za analitični CRM je značilna uporaba podatkovnega rudarjenja (Kovačič et al. 2004, str. 285).

Sodelovalni ali kolaborativni CRM omogoča podjetju uporabo kombinacije novih in tradicionalnih tehnologij za interakcijo in sodelovanje s strankami, med uslužbenci in poslovnimi partnerji podjetja. Vključuje elektronsko pošto, spletne strani, klicne centre in možnost osebnega komuniciranja (Kovačič et al. 2004, str. 286). Navedene komunikacijske kanale uporablja za komunikacijo (enosmerno ali dvosmerno) z vsemi, ki so kakorkoli povezani s podjetjem z namenom, da bi bolje spoznali svojo okolico in se še bolj približali vsem vpletenim.

Vse naštete sestavine se med seboj prepletajo in morajo biti povezane z ostalimi programskimi rešitvami in procesi v podjetju (EAI8) ter mora nuditi povezavo z zunanjimi partnerji, dobavitelji in distributerji (Kovačič et al. 2004, str. 286), kot smo prikazali na Sliki 4. 2.2 Osem gradnikov CRM To podpoglavje bomo predstavili tako, kot so si zamislili pri podjetju Gartner, Inc., ki je vodilno podjetje, ki oskrbuje različna podjetja (v kar osemdesetih državah) z raziskavami in analizami s področja informacijske tehnologije. Pravijo tudi, da imajo izjemne zaposlene, ki pomagajo pri odločitvah, ki so tako težavne, da jih na prvi pogled ni mogoče rešiti. Prav tako nudijo podporo podjetjem, ko le-ta izvajajo inovacije ob uporabi

7 Ang. custumer-facing applications 8 Ang. Enterprise Application Integration


~ 14 ~

tehnologije. Svojim strankam nudijo nasvete na podlagi podrobnejših analiz podjetja za tiste vidike, ki jih lahko podpira informacijska tehnologija (Gartner, 2008).


~ 15 ~

Radcliffe pravi (Radcliffe et al. 2001, str. 4), da postavitev uspešnega sistema za celovito upravljanje odnosov s strankami zahteva strategijo, ki vključuje celotno poslovanje podjetja in se mora začeti na najvišji organizacijski ravni. Vendar se žal še vedno večina podjetij loteva CRM projektov znotraj oddelkov oziroma v poskusih integracije takšnih nepovezanih projektov. Vendar je postavitev sistema na ravni celotnega podjetja zelo kompleksen projekt, saj zahteva močno podporo vodstva, njegovo k strankam usmerjeno vizijo, potencialno zelo problematičen reinženiring procesov, spremembo kulture in organizacije podjetja, uvajanje zapletenih tehnologij, sistemsko integracijo in obvladovanje podatkov. Pri Gartner, Inc. so razvili in izdelali lasten koncept CRM, ki ga nato ponujajo in pomagajo uvajati v različnih podjetjih. Pri vsakem podjetju se seveda implementacija CRM nekoliko razlikuje, vendar obdrži osnovni koncept enak. Ta koncept je sestavljen iz osmih gradnikov (Slika 4), ki jih bomo v tem podpoglavju predstavili.

Na Sliki 5 je prikazan model, kot so ga zasnovali v podjetju Gartner, Inc in so ti sestavni deli po njihovem mnenju ključni gradniki za »pravi« CRM in pravijo, da je teh osem gradnikov osnova za uspešno implementacijo CRM sistema. Poseben poudarek je na osrednjih elementih9 (kar se na Sliki 5 lepo razbere), saj gre prav v teh elementih za stično točko z uporabniki, na kateri se vzpostavljajo odnosi z njimi in na kateri vsaka stran dobi neko vrednost. Ravno vzpostavitev pravega razmerja med izpolnjevanjem želja in s tem

9 Osrednja elementa sta »zadovoljstvo strank« in »organizacijska kultura«

1. CRM vizija

2. CRM strategija

4. Organizacijska kultura 3. Zadovoljstvo strank

8. CRM metrike

5. CRM procesi

6. CRM informacije

7. CRM tehnologija

Slika 5 - Osem gradnikov CRM (prirejeno po Radcliffe 2001, str. 2 )


~ 16 ~

pridobitev neke vrednosti med uporabniki na eni in vodstvom podjetja na drugi strani je bistvo CRM sistema. Seveda pa pri tem ne smemo pozabiti tudi na ostale elemente, ki so prav tako pomembnega pomena, saj bi brez uspešne povezave med njimi bilo tako, kot bi CRM sistemu manjkala hrbtenica, zato morajo biti prav vsi elementi implementirani v podjetje.

CRM vizija CRM vizija je podoba podjetja, kot ga vidijo oči uporabnikov in iz katere bodo videli, kaj jim podjetje ponuja glede na konkurenco ter kaj lahko pričakujejo v poslovanju z njim. Brez vizije zaposleni, kupcu, dobavitelji in ostale osebe, ki so v kakršnikoli povezavi s podjetjem, ne bodo imeli prave predstave, kam je podjetje usmerjeno. Vizija je pomembna za zaposlene, saj jih mora ob ustrezni definiciji in promociji ustrezno motivirati k skupnim ciljem podjetja. CRM vizija se začne z opisom blaga ali storitve, ki ga podjetje ponuja. Nadaljuje se z opisom koristi oziroma vrednosti, ki jih bo stranka imela, s poudarkom na kakovosti, inovativnosti, prilagodljivosti posebnim željam, servisu in na ostalih, za stranko pomembnih dejavnikih, na katerih se bo gradila njena zvestoba. Skupna ponudba za ciljno stranko mora presegati konkurenco. Vizija mora vsebovati tudi želeno obnašanje oziroma izkušnje strank. Samo vizijo mora definirati vodstvo podjetja glede na poznavanje trga in strank. Seveda pa mora dobo poznati samo filozofijo CRM sistema, njene prednosti in slabosti, načine vpeljave in potrebne spremembe v celotnem podjetju. Žal pa se še vedno večina vodstev tega ne zaveda in pri izvedbi CRM projektov teh ne podpira ali pa ne dovolj ustrezno. Pomanjkanje podpore vodstva je eden najpogostejših vzrokov propada takšnih projektov. Zato je pogosto potrebno izvesti neko vrsto izobraževanja oziroma delavnico o tej temi, posebej za vodstvo podjetja (Radcliffe, Kirkby, Thompson 2001, str. 3).

CRM strategija CRM strategija mora biti v tesnem stiku s tržno strategijo, hkrati pa mora kazati pot ostalim operativnim strategijam (informacijski tehnologiji, proizvodnji, ipd.). Glavno gonilo za vse strategije je poslovna strategija podjetja kot celota, ki določa, kako bo podjetje gradilo dobičkonosne odnose s strankami in doseglo njihovo zvestobo. Tržna strategija gradi položaj podjetja na trgu. Če podjetje želi povečati dobičkonosnost skozi zvestobo strank, mora vpeti strategijo upravljanja s strankami v svojo tržno strategijo. Naloga CRM strategije je tako ustvariti in vzdrževati bazo strank, ki predstavlja pridobitev podjetja (Radcliffe, Kirkby, Thompson 2001, str. 3). Iz Tabele 1 je razvidna razlika med strategijo marketinga, ki temelji na življenjskem ciklu produkta in strategijo odnosov do strank, ki temelji na življenjskem ciklu strank. Tako je cilj prve predvsem tržna pozicija, cilj druge pa vzpostavitev odnosa do strank, ki bo prinesel dodano vrednost stranki in podjetju. CRM strategija je sinteza strategije marketinga in strategije odnosov do strank, saj je težko razumeti stranke, graditi njihovo zvestobo, določiti njihovo vrednost brez poznavanja trga, tržnih segmentov in njihovih specifičnosti (Kirkby, 2008).


~ 17 ~

STRATEGIJA MARKETINGA STRATEGIJA ODNOSOV DO STRANK Vizija: Tržni položaj Vizija: Zadovoljstvo strank

Definicija trga in analiza Definicija strank ter analiza njihovega obnašanja in potreb

SWOT analiza Analiza zmožnosti Ciljne skupine so tržni segmenti Ciljne skupine so stranke, segmentirane po

vrednosti Cilj za vsak tržni segment: vstop, razvoj,

vzdrževanje, produktivnost Cilj za vsak segment strank: pridobitev, razvoj,

zadržanje, učinkovitost Merila: tržni delež, status blagovne znamke,

prodiranje na trg Merila: zadovoljstvo, zvestoba, stroški

servisiranja strank in zadovoljstvo zaposlenih Tabela 1 -Strategija marketinga in strategija odnosov do strank (prirejeno po Kirkby 2008)

Zadovoljstvo strank Vsakič, ko stranka stopi v stik s podjetjem, po telefonu, osebno ali po kateremkoli drugem komunikacijskem kanalu, pridobi določeno izkušnjo. Ta igra pomembno vlogo pri oblikovanju podobe podjetja v očeh stranke, kar pri pozitivni izkušnji pomeni dolgoročno sodelovanje v obojestransko korist. Če je izkušnja slaba pa to poleg verjetno izgube stranke prinese tudi širjenje slabega glasu o podjetju prijateljem, sorodnikom, … Zato se podjetja, ki se zavedajo pomena CRM sistema, nenehno trudijo izboljševati odnose s strankami v skladu s cilji, določenimi v CRM strategiji za posamezen segment strank (Kirkby, Thompson, Wecksell 2001, str. 3). Zato morajo podjetja izkoristiti priložnosti, ki se ponujajo sama od sebe. Na primer, ko se zaposleni pogovarjajo s stranko, poskuša pridobiti čim več informacij o stranki in jih tudi shraniti. Seveda mora te informacije pridobiti in shraniti s privolitvijo stranke, če gre za zaupne podatke pa jih mora tudi ustrezno varovati. Te procese uspešna podjetja, ki delajo na tem, da bi zadovoljili stranke, tudi uporabljajo in se odvijajo v vsakem poslovnem dnevu.

Organizacijska kultura Mnogo podjetij verjame, da implementiranje CRM tehnologij napravi organizacijo k stranki usmerjeno. Pozabijo, ignorirajo ali izognejo pa se nujnim spremembam v podjetju samem. CRM v pravem pomenu pravi, da se morajo vsi posamezniki, skupine in celotno podjetje osredotočiti na stranko, kajti stranka je jedro njihovih procesov in je vir dobičkov podjetja. Termin »sodelovanje na nivoju organizacije« opisuje oziroma poudarja notranje spremembe v podjetju, ki se morajo zgoditi, če želimo, podjetje usmeriti v jedro, ki ga predstavlja stranka, zato da bi dosegli želene rezultate pri dejanskih interakcijah s strankami. Organizacijska kultura bo kot kritični del programa CRM vplivala na organizacijsko strukturo, nagrajevanje in kompenzacijo, spretnosti in celo na kulturo podjetja (Radcliffe, Kirkby, Thompson 2001, str. 4). Pri tem se moramo zavedati, da je CRM projekt dolgotrajen projekt. Lahko ga sicer uvedemo hitro, vendar se bo projekt odvijal in razvijal še nadalje, saj so inovacije skoraj


~ 18 ~

dnevne in jih je potrebno posebej dodano implementirati in dograjevati v CRM proces na določene intervale.


~ 19 ~

CRM procesi Kovačič (Kovačič 1998, str 86) v svojem delu pravi, da poslovni proces opredeljujemo kot kakšno sestavo logično med seboj povezanih izvajalskih in nadzornih postopkov, katerih posledica oziroma izid je načrtovani proizvod ali storitev. Z njegovim stavkom se popolnoma strinjamo, saj do končnega proizvoda ali storitve pridemo le z natančnim načrtom poteka procesov in analizo svojih strank, kaj si le-te želijo od določenega proizvoda ali storitve. Radcliffe (Radcliffe et al. 2001, str. 4) pa je mnenja, da mora podjetje odnos s strankami negovati in vzdrževati na podlagi življenjskega cikla strank. Pravi, da mora obstajati tudi formalen proces, s katerim vplivamo na omenjeni življenjski cikel. Takšen proces nam omogoča vpogled v lastnosti in želje stranke ter upravljanje z njimi skozi interakcijo. Podjetja se pogosto ne zavedajo, da se v očeh stranke njihovi funkcionalno drobljeni procesi ne združujejo v zadovoljivo celoto. Stranka navadno v takšnem primeru dobi slab vtis. CRM pa zahteva svež pristop k poslovnim procesom. Najprej jih prikaže v luči, kot jih vidi stranka, nato pa jih preuredi k strankam bolj prijazne procese. Vsi procesi pa za stranke niso enako pomembni, toda v organizacijah, ki postavljajo stranko v center poslovanja, morajo vsi procesi podpirati usmerjenost k strankam.

CRM informacije CRM sistem potrebuje pretok podatkov o strankah po vsem podjetju in tesno integracijo med analitičnim ter operativnim sistemom. Omogočati mora dostop do pravih informacij v pravem trenutku. Žal je realnost v podjetjih običajno drugačna. Informacije o strankah so raztresene po različnih oddelkih, nepovezanih računalniških sistemih in bazah podatkov. To nam onemogoča celovit vpogled v stanje stranke, njihovo zgodovino, povečuje stroške vzdrževanje podvojenih podatkov,… Neustrezni podatki o strankah so eden glavnih razlogov za neuspeh CRM projektov (Radcliffe et al. 2001, str 4). Raziskovalno podjetje Gartner (Gartner Inc. 2008) je ugotovilo, da se v razvitem svetu v povprečju sedemdeset odstotkov povpraševanj možnih strank izgubi oziroma nikoli ne pride do prave osebe v podjetju ob pravem času (Citirano v: Uranjek 2007, str. 18). Ravno zaradi tega, da v podjetju ne bi prišlo do nepovezanih in razbitih informacij o strankah, je potrebno zasnovati takšen informacijski sistem, ki je logično povezan med vsemi sektorji in omogoča urejeno in veliko bazo podatkov ter nudi takojšen vpogled v katerokoli informacijo o stranki, ki jo želimo videti.


~ 20 ~

CRM tehnologija CRM tehnologija omogoča analitične procese in tudi interaktivne procese med podjetjem in stranko. CRM tehnologije so v podjetjih večinoma razpršene. Če želimo zagotoviti integracijo po vseh kanalih, moramo poskrbeti za enotno načrtovanje arhitekture CRM (politika, standardi, varnost, dostop, urejanje,…). Premisliti moramo tudi pred nakupom strojne in programske opreme ter pred postavitvijo omrežne in telefonske infrastrukture. V primeru premišljenega in načrtovanega nakupa bomo imeli manj težav pri izobraževanju kadra in integraciji. Integracija znotraj CRM rešitev z drugimi rešitvami (finančni sistem, upravljanje z vrednostno verigo,…) je ključnega pomena (Radcliffe, Kirkby, Thompson 2001, str. 4). CRM sistem lahko zgradi podjetje samo, lahko pa ga naroči preko drugega podjetja. Slednje onemogoča konkurenčno prednost, saj večinoma podjetja, ki ponujajo CRM rešitve razpolagajo s svojimi osnovnimi sistemi, ki jih le do določene mere prilagodijo posameznim podjetjem. Podjetja morajo v celoti analizirati, kaj želi doseči s CRM projektom, preden se poda v izvedbo in integracijo CRM projekta. S pravim informacijskim sistemom (tehnologijo) se lahko v podjetju zmanjšajo zaloge reprodukcijskega materiala in znižajo stroški materiala, zmanjšajo se količine nekompletnih serij, odzivni časi in nadure delavcev, poveča pa se produktivnost (Simonič 2008, str.18).

CRM metrike Če želijo podjetja biti naravnana h kupcu, si morajo postaviti merljive, specifične cilje CRM in opazovati indikatorje. CRM metrike ne kažejo le stopnje uspeha, pač pa skrbijo tudi za povratne informacije, ki omogočajo neprekinjen razvoj in nadgradnjo strategije ter taktike. S CRM metrikami lahko merimo samo svojo lastno strategijo CRM. Na metrike ne smemo gledati kot na brezoblično gmoto, pač pa njihova uporaba zahteva določeno hierarhijo. Le-ta je odvisna od tega, za kaj se uporabljajo in kdo jih uporablja (Radcliffe, Kirkby, Thompson 2001, str. 4). Bascobert (Falla 2008) se sprašuje, če se podjetja zavedajo, koliko denarja je bilo vloženo v sredstva, da so zadržali svoje stranke ali koliko je bilo prejetih in odgovorjenih? In ravno na taka in podobna vprašanje je potrebno znati odgovoriti z metrikami, da lahko dosežemo uspešen CRM sistem. Prav tako pa Bascobert (Falla 2008) pravi, da bodo podjetja čez pet ali deset let natančno vedela, katere informacije so potrebne za uspešno poslovanje in zbiranje podatkov o strankah. Uspešna podjetja že znajo zbirati prave informacije.


~ 21 ~

3 VZAJEMNI SKLADI V tem poglavju bomo predstavili vzajemne sklade, kaj vzajemni skladi so in kaj moramo pri vzajemnih skladih vedeti. Poleg tega pa bomo v tem poglavju prikazali posebnosti CRM sistemov za takšna podjetja in kako se razlikuje od osnovnega koncepta CRM sistemov. 3.1 Opredelitev vzajemnih skladov in družbe za upravljanje

Opredelitev in osnovne lastnosti vzajemnih skladov Najbolj poljudna definicija vzajemni sklad označi za obliko varčevanja, vlaganje v vzajemne sklade pa kot obliko dolgoročne naložbe (Skladi.com 2008). Vzajemni sklad je premoženje, ki ga sestavljajo naložbe v različne vrednostne papirje in ki je bilo financirano z denarjem fizičnih oziroma pravnih oseb ter je v lasti teh oseb. Pri tem moramo vedeti, da vzajemni skladi niso primerni za kratkoročna ali špekulativna vlaganja (Interna gradiva družbe za upravljanje 2008). Premoženje vzajemnega sklada je razdeljeno na enake enote. Investicijski kupon vzajemnega sklada, katerega stranka (vlagatelj) prejme po nakazilu sredstev v vzajemni sklad, se lahko glasi na eno ali več enot premoženja vzajemnega sklada, ki je obračunana po trenutni - dnevni vrednosti enote premoženja (VEP) na dan vplačila do presečne ure oziroma se upošteva vrednost enote premoženja naslednjega dne (v primeru vplačila po presečni uri tega dne). Vplačila potekajo vedno po neznani vrednosti enote (Interna gradiva družbe za upravljanje 2008). Investicijski kupon je vrednostni papir, ki se glasi na ime in se ne more prenašati na drugega ter daje imetniku pravico do sorazmernega dela čistega dobička iz naložb vzajemnega sklada in možnost, da mu družba za upravljanje na njegovo zahtevo izplača vrednost premoženja v upravljanju (Interna gradiva družbe za upravljanje 2008). Glede na naložbeno strukturo ločimo osnovne štiri vrste vzajemnih skladov (Interna gradiva družbe za upravljanje 2008):

Delniški skladi večino sredstev v upravljanju nalagajo v lastniške vrednostne papirje – delnice, ki dolgoročno omogočajo potencialno najvišje donose (10 – 12%), vendar pa ti skladi sodijo glede na sprejeto tveganje in gibanje enote premoženja med najbolj dinamične. Priporočljiva doba varčevanja je nad pet let.

Obvezniški skladi večino sredstev v upravljanju nalagajo v dolžniške vrednostne

papirje izdajateljev z najvišjo boniteto (prvovrstne banke ali podjetja), ki zagotavljajo fiksen donos (4 – 6%). Ti skladi so glede na sprejeto tveganje,


~ 22 ~

donose in gibanje enote premoženja najbolj pasivni oziroma manj tvegani. Priporočljiva doba varčevanja je nad tri leta.

Mešani vzajemni skladi omogočajo kombinacijo prednosti delniških in obvezniških vzajemnih skladov. Z uravnoteženo naložbeno strukturo razdeljeno tako v delnice in obveznice omogočajo vlagateljem dosegati dolgoročno stabilne donose (8 – 10%), ki so glede na sprejeto tveganje visoki. Priporočljiva doba varčevanja je nad dve leti.

Skladi denarnega trga so skladi, ki investirajo večina sredstev v instrumente denarnega trga, ostalo pa v bančne depozite in obveznice. Donos je do 4% letno, priporočljiva doba varčevanja pa je do enega leta.

Varnost in nadzor nad poslovanjem investicijskih skladov in družb za upravljanje opravlja Agencija za trg vrednostnih papirjev. Agencija lahko brez omejitev pregleduje knjige, spise in dokumente družbe za upravljanje, ki se nanašajo na poslovanje investicijskih skladov. Družba za upravljanje mora redno obveščati Agencijo o svojem finančnem stanju, statusnih spremembah, kapitalskih udeležbah v drugih pravnih osebah, o lastnikih njenega osnovnega kapitala, o vsakem pojavu plačilne nesposobnosti ter o morebitnih likvidnostnih težavah investicijskih skladov, ki jih upravlja (Interna gradiva družbe za upravljanje 2008).

Opredelitev družbe za upravljanje (DZU): Agencija za trg vrednostnih papirjev (Agencija za trg vrednostnih papirjev 2008) pravi, da:

Družba za upravljanje je gospodarska družba s sedežem v Republiki Sloveniji, ki je pridobila dovoljenje Agencije za opravljanje storitev upravljanja investicijskih skladov.

Je pravna oseba, s sedežem v državi članici, ki je pridobila dovoljenje

pristojnega organa države članice za opravljanje storitev upravljanja investicijskih skladov v skladu z Direktivo o investicijskih skladih.

Storitve upravljanja investicijskih skladov obsegajo upravljanje premoženja

investicijskih skladov in druge storitve upravljanja investicijskih skladov kot so trženje investicijskih skladov, prodaja investicijskih kuponov oziroma delnic investicijskih skladov ter administrativne storitve (vodenje poslovnih knjig in sestavljanje poslovnih poročil, pravne storitve, odnosi z vlagatelji in podobno).

Družba za upravljanje ne sme opravljati nobenih drugih storitev razen zgoraj

omenjenih storitev upravljanja tistih investicijskih skladov, ki so predmet nadzora Agencije oz. pristojnih organov države članice ali pristojnih organov tuje države s katerimi Agencija izmenjuje podatke in informacije na podlagi vzajemnosti.


~ 23 ~

3.2 Kaj moramo vedeti pred pričetkom varčevanja v vzajemnih skladih10? V prejšnjem podpoglavju smo opredelili vzajemne sklade in kaj družba za upravljanje sploh je. Tukaj pa bomo predstavili nekaj osnovnih stvari, ki naj bi jih vsak vlagatelj vedel in upošteval, preden se odloči vlagati v vzajemne sklade. Že prej smo omenili VEP oziroma vrednost enote premoženja, zdaj pa povejmo kje VEP lahko najdemo in kaj to je. VEP se spreminja v odvisnosti od spremembe tečajev vrednostnih papirjev, ki so v portfelju vzajemnega sklada. VEP vsakega sklada se izračunava vsak delovni dan in javno objavlja naslednji dan, najdemo ga pa vsak delovni dan v dnevnih časopisih (na straneh tečajnic skladov), na teletekstu in na internetnih straneh (družb za upravljanje, straneh, kjer vsebuje gospodarstvo, ipd.). VEP11 vzajemnega sklada po stanju na obračunski dan (t) se izračuna po naslednji enačbi:

pri čemer je:

t-1– predhodni obračunski dan; t – obračunski dan; S – sredstva vzajemnega sklada; O – obveznosti vzajemnega sklada; E – število enot v obtoku vzajemnega sklada.

Uspešnost sklada prikazuje gibanje vrednosti enote premoženja (VEP) sklada v daljšem časovnem obdobju. Če se je npr. vrednost točke od 1.1. do 31.12. povečala za 20%, to pomeni, da se je varčevalcem, ki so imeli v tem obdobju sredstva v vzajemnem skladu, vrednost ravno tako povečala za 20%. Pri tem moramo vedeti, da so vsi donosi izraženi nominalno, kar pomeni, da inflacija oziroma rast cen življenjskih potrebščin ni upoštevana. Poleg tega pa pretekli donosi skladov niso garancija za prihodnje donose skladov, vlagatelj pa se lahko odloči tudi za sklad, ki garantira glavnico, vendar se mora zavedati, da glavnica dolgoročno znižuje pričakovano donosnost.

10 Povzeto po Internih gradivih družbe za upravljanje 2008 11 VEP se izračuna na štiri decimalna mesta natančno


~ 24 ~

Po katerih kriterijih naj se vlagatelj odloči za pravi sklad, je odvisno od njegovih potreb in pričakovanih dejavnikih varčevanja glede:

investicijskih ciljev, pričakovane višine donosa, sprejemanja nihajnosti vloženih sredstev, profila tveganja obstoječega osebnega premoženja, usklajenosti bodočih prejemkov z obveznostmi, znanja in izkušenj s področja investiranja in dolžine trajanja varčevanja.

Omenjeni dejavniki določajo vlagateljev profil, ki ga naj bi pred vstopom k vzajemnemu skladu preveril še s svojim finančnim svetovalcem Potencialni vlagatelj mora pred vplačilom v vzajemni sklad pristopiti k pravilom upravljanja vzajemnega sklada, kar stori s podpisom pristopne izjave na pooblaščenem vpisnem mestu. Pri tem prejme plačilni nalog s številko sklica podpisane pristopne izjave. Znesek vplačila si določi sam, plačilo pa lahko izvede preko banke, pošte ali drugih družb, ki so pooblaščene za izvajanje plačilnega prometa. Vlagatelj lahko kadarkoli želi tudi proda svoja sredstva tako, da enostavno izpolni obrazec (nalog) za prodajo vloge, ki ga dobi pri vpisnem mestu ali pa na spletnem mestu družbe za upravljanje. Vlagatelj lahko pri načinu vplačevanja izbira med:

enkratnimi – posamični vplačili in

med vplačili v sklopu varčevalnega načrta, ki pomeni dolgoročno redno (mesečno, četrtletno, polletno ali letno) varčevanje. Tukaj se priporoča odprtje direktne bremenitve (trajnika), ki olajša postopek vplačevanja, stroške nakazil pa prevzame DZU. Glavna prednost varčevalnega načrta je znižanje vstopnih stroškov v primerjavi z enkratnimi vplačili. Vstopni stroški se zaračunajo samo pri prvem vplačilu.

Varčevalcem v vzajemnih skladih družbe za upravljanje obračunavajo različne provizije12 v različnih višinah. V nadaljevanju bomo navedli najvišje13 odstotke posamičnih provizij:

Vstopna provizija je enkratna provizija, ki se obračunava v višini do 5% vloženih sredstev vsakega vplačila. Provizija lahko pada tudi glede na višino vloženih sredstev in glede na čas trajanja varčevanja.

Izstopna provizija je enkratna provizija, ki se obračunava ob vsakem izstopu iz sklada. Provizija lahko z daljšim obdobjem varčevanja pada.

12 Je nadomestilo za opravljeno storitev in se navadno zaračuna v odstotkih od vrednosti posla 13 To pomeni, da so odstotki običajno nižji, kot smo navedli tukaj in so odvisni od sklada, višine zneska vplačila, itd.


~ 25 ~

Upravljavska provizija je provizija v višini 3% letno. Obračuna se proporcionalno dnevno glede na povprečno višino čiste vrednosti sredstev vzajemnega sklada. Omenjena provizija je dnevno ob objavi VEP že vključena v prikazan donos sklada.

Skrbniška provizija je provizija banke skrbnice, ki znaša okoli 0,05% na letni

ravni od povprečne čiste vrednosti sredstev sklada. Omenjena provizija je dnevno v objavi VEP že vključena v prikazan donos sklada.

Prestopna provizija je provizija, ki se obračunava pri prehodu sredstev vlagatelja iz sklada v sklad iste družbe za upravljanje in se navadno obračunava v višini do 0,5%.

In kakšne so prednosti vlaganja v vzajemne sklade:

večja razpršenost naložb – in s tem večja varnost naložbe, pričakovani višji donosi – od bančnih depozitov na daljši rok varčevanja, nižji zneski vplačil – vzajemni skladi nudijo priložnost, da relativno majhna

sredstva razpršijo v številne naložbe, česar posamezne neposredne naložbe v obveznice in delnice zaradi visoke vrednosti ne omogočajo,

fleksibilnost vplačevanja in izplačevanja – premoženja vlagateljev v vzajemnih skladih so popolnoma likvidna, saj lahko svoja sredstva kadarkoli delno ali v celoti dvignejo,

preglednost in nadzor poslovanja – vlagatelji lahko svoja sredstva kadarkoli izračunajo na podlagi dnevne objave VEP,

strokovno upravljanje, nižji stroški nakupov in prodaj vrednostnih papirjev, davčne ugodnosti – družbe za upravljanje imajo zaposlene finančne strokovnjake s področja upravljanja in analiz vrednostnih papirjev. Ker vzajemni skladi niso pravne osebe, ampak »združeno premoženje vlagateljev«, so vse prodaje naložb, ki jih opravijo upravljavci sklada, proste davčnih obveznosti,

možnost zastave vplačanih sredstev – v primeru nujne potrebe po denarju, sredstev ni potrebno dvigovati iz vzajemnega sklada, saj banke omogočajo pridobitev likvidnostnega kredita po ugodnejših pogojih kot sicer. Ugodne razmere na kapitalskih trgih lahko omogočijo višjo rast sredstev v skladu, kot znaša obrestna mera pridobljenega kredita.

In seveda ima vsaka stvar tudi slabosti in tako je tudi pri vzajemnih skladih. Slabosti vzajemnih skladov so:

število vzajemnih skladov – večja izbira povzroči pri vlagateljih težko odločitev in se tako težko odloči za sklad v katerega bi vlagal svoja sredstva,

stroški – provizije, ki smo jih že našteli, pomanjkanje nadzora nad kapitalskimi dobički – vlagatelj, ki investira v

vzajemne sklade, praktično izgubi nadzor nad doseganjem kapitalskega


~ 26 ~

dobička, kar lahko povzroči še dodatne stroške za investitorja (Bogle 1994, str. 55),


~ 27 ~

možnost sodelovanja pri upravljanju sklada – vlagatelju ni omogočeno sodelovanje pri upravljanju vzajemnih skladov. Vlagatelj ne more vplivati na trgovanje z vrednostnim papirjem sklada in pri tem na sestavo portfelja (Bogle 1994, str 55).

Za konec tega podpoglavja pa bomo prikazali še pet skrivnosti finančnega uspeha (Slika 6):

o Ni dobrega zaslužka brez

tveganja o Trg poganjata tudi strah in

pohlep – čustvi, ki vplivata na prekomerno nihajnost trga

NAČRTNOST-MOČ o Več informacij ni nujno bolje

od manj informacij o Bodite investitor, ne dnevni

špekulant o Skoncentrirajte se na svoje

investitorske cilje

UMIRJENOST-ČAS

o Naložbe bodo vedno nihale o Dlje kot investirate, večje

tveganje lahko tolerirate o Vse se slej ko prej vrne k

pričakovanemu povprečju

NIHAJNOST-MOTIV o Fantastičen donos =

fantastično tveganje o Kapitalski trgi se gibljejo

ciklično o Današnji zmagovalci so lahko

jutrišnji poraženci

RAZPRŠENOST-STRAHOVI

5 skrivnosti finančnega

uspeha

o Vsi si želimo biti bogati o Investiranje zahteva

disciplino o V svetu investiranja ni

prostora za čustva

MODROST-ZNANJE

Slika 6 - Pet skrivnosti finančnega uspeha (prirejeno po Internih gradivih družbe za upravljanje 2008)


~ 28 ~

4 ANALIZA STANJA PODJETJA IZ ZBRANIH POROČIL14 V tem, zadnjem poglavju se bomo osredotočili na analizo družbe za upravljanje, kjer bodo končni rezultati pokazali ali se podjetju izplača uvesti CRM sistem ali pa morebiti ne. Podatke bomo črpali iz zbranih poročil, katerih podatke bomo primerno preuredili, ker so ti podatki plod internih podatkov in informacij o podjetju ter so poslovna skrivnost. 4.1 Analiza trenutnega stanja družbe za upravljanje Pri vsaki analizi je potrebno najprej določiti osnovne namene analize, izhodišča, ki jih bomo ob koncu analize tolmačili ter trenutno stanje v podjetju.

Vizija in poslanstvo družbe za upravljanje: Vsaka uspešna družba si želi postati vodilna na svojem področju in se prebiti tudi na tuje trge, zato je vizija družbe postati vodilna družba za upravljanje v Sloveniji in v ostalih regijah Evrope. In če družba želi postati uspešna oziroma vodilna na svojem področju, pomeni, da se mora za svoje vlagatelje potruditi maksimalno in ne le povprečno, kar je poslanstvo družbe. Družba se prilagaja svojim vlagateljem, jih posluša in na čim ugodnejši način poizkuša ustreči željam svojih vlagateljev. S takšnim poslanstvom in vizijo družba nudi osnovo za CRM sistem in dobre odnose s strankami (vlagatelji).

Iz vizije in poslanstva izhaja vsako podjetje ali družba, vendar to ni dovolj. To je le teorija, nekaj čisto drugega pa je praksa, zato je potrebno narediti korak naprej in pričeti uresničevati poslanstvo in vizijo. Ta korak naprej pa je analiza trenutnega stanja, da ugotovimo na katerem nivoju je družba zdaj in koliko je potrebno za dosego svojega cilja.

Trenutno stanje družbe za upravljanje: Družba je osredotočena na vlagatelje, kar je prioriteta družbe. Za vsakega novega vlagatelja, ki pristopi k družbi, si družba vzame čas ter gradi na uspešnosti vlagatelja, saj meni, da je uspešnost družbe odvisna od uspešnega vlaganja vlagateljev. Dobri oziroma uspešni vlagatelji pa so dobro poučeni vlagatelji. Zato pa je potreben čas in osredotočanje na posameznega vlagatelja, mu svetovati, pomagati ter uresničevati njegove cilje.

14 Povzeto po internih poročilih družbe za upravljanje. Poročila smo preuredili in uporabili preurejene podatke


~ 29 ~

Pomembno pa je tudi ohranjati stare vlagatelje, saj ti sestavljajo del družbe. Kljub pridobivanju novih vlagateljev, je treba posebno pozornost osredotočiti tudi na stare vlagatelje, saj ti širijo »dober glas« o družbi. Družba zato vlagatelje o vsaki novi ugodnosti in novih akcijah obvešča ter jim posreduje informacije, ki vlagatelje zanimajo. S tem si pridobi zaupanje in dobre medsebojne odnose. Družba vlagatelje spodbuja in jim svetuje, kako svoje cilje doseči, prav tako pa želi ohranjati dobre dolgoročne medsebojne odnose. Partnerjem družba za upravljanje nudi upravljavske provizije15 in stimulacije16 ter skrbi za dobre medsebojne odnose. Družba želi pridobiti partnerje, kateri bodo pridobivali vedno nove vlagatelje in ohranjali stare vlagatelje in jih k tem spodbuja s primernim odstotkom stimulacije in drugih ugodnosti. Družba za upravljanje je dinamična, saj nudi svojim zaposlenim zanimivo in vznemirljivo delo ter obilo možnosti za rast in razvoj na lastnem karakterju, kot tudi na poslovni poti zaposlenih, ki jih dosežejo z izredno visokimi ambicijami in željo po napredku. Družba za upravljanje zaposluje le takšne ljudi, ki so strokovno usposobljeni in pripomorejo k boljšemu poslovanju družbe, pri čemer je strokovnost zaposlenih podprta z izobraževalnimi konferencami, kjer si zaposleni vedno znova utrjujejo dosedanja znanja in pridobivajo nova. Tako zaposleni pri družbi za upravljanje vedno iščejo nove rešitve ter nenehno stremijo k novemu napredku.

Izhodišča in cilji17 družbe za upravljanje:

pridobiti čim več partnerjev, ki bi prinašali nove vlagatelje, sortirati partnerje (kateri partner je prinese več novih vlagateljev ter kateri

manj), dobre partnerje tudi obdržati in jih spodbujati pri njihovem delu, imeti popoln nadzor nad partnerji.

Zgoraj našteta izhodišča in cilji družbe za upravljanje so že faza CRM sistema, kjer bi takšne procese lahko vodili vsakodnevno, vendar bo že naša analiza pokazala, če je dane podatke sploh mogoče koristno uporabiti. Če se bodo rezultati analize pokazali kot pozitivni, potem je z informacijami, ki jih ima družba, mogoče dobro operirati in je družba zrela za uvedbo CRM sistema, saj bo s tem pridobila mnogo koristi.

15 Strošek, ki ga DZU zaračunava za upravljanje sklada. Izražena je v odstotkih na letni ravni in se vsak dan sorazmerno črpa iz premoženja sklada (v primeru upravljavske provizije, ki so jo deležni partnerji pomeni, da partnerji dobijo določen odstotek provizije, ki je last DZU) 16 Dobijo partnerji oziroma njihovi zaposleni, ko pridobijo novega vlagatelja. Določa se v odstotkih, odvisno od sklada in od števila na novo pridobljenih vlagateljev 17 Zaradi omejitve diplomskega dela smo se osredotočili samo na partnerje družbe za upravljanje


~ 30 ~

Problem je, da ima družba za upravljanje veliko in zadostno količino podatkov in informacij o svojih partnerjih in vlagateljih, ampak brez CRM sistema so ti podatki pomešani, niso sortirani in zato jih je težko spraviti v analize, kot bi družba želela. Povedano drugače družba za upravljanje ne zna koristiti danih informacij, ki jih ima na voljo, katere bi sicer lahko uporabila kot konkurenčno prednost. Analiza v nadaljevanju bo pokazala, kaj je iz podatkov mogoče ugotoviti. 4.2 Opisni del analize V opisnem delu analize bomo posvetili pozornost analizi zbranih poročil, ki smo jih preuredili, ker kot smo že omenili, je to poslovna skrivnost družbe za upravljanje. Podatkom smo podali unikaten ključ in smo za lažjo orientacijo partnerjem družbe dodelili imena grških bogov in boginj (Tabela v prilogi). Ime smo pustili le družbi za upravljanje in sicer kar s kratico DZU, vse ostale podatke pa smo preuredili. Opozoriti moramo tudi na to, da ima družba za upravljanje partnerje, ki obsegajo terenske mreže in partnerje, ki obsegajo stacionarne mreže. Glede na to, da imajo partnerji, ki obsegajo stacionarne mreže dosti manj pristopov vlagateljev, smo jih zaradi boljše preglednosti izključili iz analize. Najprej bomo analizirali, koliko pristopnikov pridobi posamezen partner, zatem pa koliko vlagateljev pridobijo le-ti. Pri tem moramo vedeti, da so pristopniki tiste stranke, ki so pristopili in podpisali pravila upravljanja, vendar pa še niso vplačali nobenega vplačila, na drugi strani pa so vlagatelji tiste stranke, ki so pristopili, podpisali pravila upravljanja in vplačali prvo vplačilo v sklad oziroma sklade.

Slika 7 - Število novih pristopnikov po partnerjih18 18 Tukaj smo analizirali le partnerje, ki pridobivajo večji delež pristopnikov, celotno tabelo partnerjev, ki obsega terensko mrežo pa smo dodali v prilogo


~ 31 ~

V Sliki 7 smo uporabili partnerje, ki pridobivajo večji delež pristopnikov, zaradi preglednosti pa smo izključili partnerje, ki pridobivajo manjši delež pristopnikov. Prav tako smo zaradi preglednosti vzeli le polletno obdobje v razmaku dveh mesecev. Iz Slike 7 je razvidno, da je partner Pozejdon v zadnjem letu pridobival največ pristopnikov, medtem, ko je partner Dioniz pridobival najmanj pristopnikov. DZU smo dodali zgolj informativno, ker družba za upravljanje namreč nima svoje terenske mreže, ampak sprejema nove stranke le na svojem sedežu, vendar kot vidimo, še vedno pridobiva večje število pristopnikov, kot nekateri partnerji, ki poslujejo na terenu. Iz grafa je mogoče opaziti, da se pridobivanje pristopnikov poveča proti koncu leta oziroma v začetku novega leta, vendar bi morali za natančnejšo analizo analizirati več let skupaj. Analiza novih pristopnikov je pokazala, kateri partner pridobi največ pristopnikov, ampak to še ne pomeni, da je tudi ta tudi najboljši, ker pristopniki še vedno niso vplačali nobene vloge. V nadaljevanju bomo analizirali, kateri partner pridobi največ vlagateljev, ki, kot smo že povedali, vplačajo določeno vlogo v sklad oziroma sklade.

Slika 8 - Število novih vlagateljev po partnerjih19 Podobno, kot na Sliki 7, smo tudi na Sliki 8 v analizo vzeli le partnerje, ki pridobivajo večji delež vlagateljev. Prav tako pa smo na slednji sliki analizirali polletno obdobje v razmaku dveh mesecev.

19 Analizirali smo samo partnerje, ki pridobivajo večji delež vlagateljev, celotno tabelo partnerjev, ki obsega terensko mrežo pa je mogoče najti v prilogah


~ 32 ~

Tudi na Sliki 8 je razvidno, da je partner Pozejdon krepko na vrhu med preostalimi partnerji pri pridobivanju novih vlagateljev in partner Dioniz spet na dnu med analiziranimi partnerji. Iz grafa pa lahko vidimo, da so vplačila in pristopi vlagateljev nekoliko v razmaku. Medtem, ko so vlagatelji največ pristopali okoli konca leta in v začetku novega leta, tu vidimo, da vlagatelji dejansko prva vplačila v sklade največkrat vplačajo nekje med februarjem in aprilom. To pa pomeni, da je med pristopom in vplačilom okoli dva meseca razmaka. Na prvem grafu (Slika 7) in na drugem grafu (Slika 8) vidimo, da je razlika med številom pristopnikov in vlagateljev precej velika, kar pa nikakor ne pomeni, da tisti vlagatelji, ki še niso vplačali, ne bodo nikoli vplačali svoje vloge. Nekateri vlagatelji vlogo vplačajo takoj, nekateri kasneje. To pa pripelje do še enega vprašanja in sicer je na obeh grafih največ pristopnikov in vlagateljev pridobil partner Pozejdon, najmanj pa partner Dioniz, vendar to ne daje vrednost, da je ravno ta partner najboljši oziroma najslabši za družbo. Določen partner namreč lahko pridobi sto novih pristopnikov, a če nihče ne vplača svoje vloge, potem ima družba za upravljanje le strankine podatke, ne pa tudi vloge za upravljanje, slednje pa je dejavnost družbe za upravljanje. Zato bomo v nadaljevanju analizirali število vlagateljev v odvisnosti od števila pristopnikov. Da pa bomo stvar poenostavili in naredili bolj pregledno, bomo vzeli le končne vrednosti20 posameznega partnerja in jih v odstotkih primerjali med sabo.

Slika 9 - Analiza na novo pridobljenih vlagateljev posameznih partnerjev v odvisnosti od števila na novo pridobljenih pristopnikov posameznih partnerjev za celo leto skupaj (v odstodkih)

20 Vsota vseh pridobljenih vlagateljev posameznih partnerjev v primerjavi z vsoto vseh pridobljenih pristopnikov posameznih partnerjev v odstotkih za celo leto skupaj


~ 33 ~

Na Sliki 9 vidimo, da se je stanje malenkost obrnilo. Sicer partner Dioniz še vedno ostaja na mestu, ki pridobi najmanj pristopnikov in vlagateljev, ampak v odstotkih gledano pa največ vlagateljev pridobi partner Afrodita, ki pridobi skoraj petinosemdeset odstotkov vlagateljev od pridobljenih pristopnikov. Partner Pozejdon tokrat pade za eno mesto nižje, vendar pa po številu še vedno pridobi največ vlagateljev. Za družbo bi seveda bilo najbolje, če bi vsak partner pridobil toliko vlagateljev, kolikor je pridobil pristopnikov, se pravi stoodstotno število vlagateljev, ampak se to v realnosti zaradi različnih dejavnikov ne dogaja. Cilj pa se je približati čim višje v odstotni letvici. Na Sliki 9 smo prikazali razmerje med številom na novo pridobljenih vlagateljev in na novo pridobljenih pristopnikov za vsakega partnerja posebej na podlagi letnih odstotkov, na Sliki 10 pa bomo prikazali razmerje med številom na novo pridobljenih vlagateljev in na novo pridobljenih pristopnikov za vse partnerje skupaj po posameznih mesecih (v bistvu bomo prikazali za celo leto v razmaku dveh mesecev). S tem bomo ugotovili, kdaj (kateri mesec) se v odstotkih pridobi največ vlagateljev.

Slika 10 - Analiza na novo pridobljenih vlagateljev v odvisnosti od števila na novo pridobljenih pristopnikov po mesecih za vse partnerje skupaj (v odstodkih) Že v eni izmed prejšnjih analiz smo ugotovili, da se največ vlagateljev pridobi med februarjem in aprilom, kar lahko razberemo tudi iz grafa na Sliki 10, ki pa je hkrati tudi bolj natančen, ker je v tem grafu zajeto razmerje med vlagatelji in pristopniki. Za Sliko 10 pa moramo še dodatno opozoriti, da stanje, ki je predmet analize (zadnji mesec ima namreč zelo nizko vrednost, kar je razvidno iz Slike 10) ni najbolj realen, saj smo podatke črpali ravno v tem mesecu in je dejansko v tem trenutku višja vrednost.


~ 34 ~

Za zadnjo analizo bomo prikazali, kateri način vplačila je pri vlagateljih bolj priljubljen. Prikazali bomo način vplačila s plačilnim nalogom21 in način vplačila preko trajnika22. Za kakšen način vplačila se vlagatelji običajno odločijo, je odvisno od tega, koliko so sami osveščeni o razlikah med plačilnimi nalogi in trajniki, po drugi strani pa je odvisno tudi od partnerjev in sicer kako dobro svetujejo morebitnim vlagateljem. Vsekakor je za družbo za upravljanje boljša varianta plačilo preko trajnika, saj če nekdo plačuje preko položnice, se velikokrat pripeti, da ne plačuje redno, poleg tega pa položnice predstavljajo dodaten strošek.

Slika 11 - Število vplačil preko položnic in število vplačil preko direktnih bremenitev Na Sliki 11 vidimo, da je do nedavnega več vlagateljev uporabljalo položnice za način vplačila, kar smo tudi sklepali, saj so v družbi direktno bremenitev uvedli šele pred kratkim. Na grafu pa je možno razbrati tudi, da so vlagatelji že začeli v večjem deležu uporabljati direktne bremenitve kot način vplačevanja v vzajemne sklade. Vendar pa Slika 12 prikazuje, da je vplačil preko položnic še vedno skoraj za polovico več. Ti so običajno starejši vlagatelji, ker novi vlagatelji večinoma izbirajo vplačila preko direktnih bremenitev. Ampak že v naslednjem letu lahko pričakujemo spremembo na tem področju, kar lahko vidimo na grafu, ki je prikazan na Sliki 11 (gibanje načina vplačila se nagiba k direktnimi bremenitvami). Tudi tu začnejo vrednosti v zadnjem mesecu (juniju) padati, vzrok tega pa je, kot smo že prej omenili, da smo podatke črpali še v mesecu juniju in zaradi tega nismo mogli uporabiti vseh podatkov (vrednosti).

21 Oziroma položnica, ki jo lahko vplačamo v vseh bankah, poštah in v ustanovah, kjer se takšna finančna poslovanja lahko odvijajo. S položnicami običajno nastajajo tudi drugi stroški (plačilo stroška položnice) 22 Oziroma direktna bremenitev, ki so namenjene vsem vlagateljem, ki želijo dolgoročno mesečno vplačevati fiksne zneske na račun izbranega vzajemnega sklada. Njihova prednost se kaže tudi v nizkih stroških nakazila za varčevalca. Poleg tega vplačila preko direktnih bremenitev potekajo avtomatično vsak mesec in ni treba skrbeti, da bi pozabili s plačilom, kar se pri položnicah lažje pripeti


~ 35 ~

Slika 12 - Skupna vrednost vplačil preko položnice oziroma direktnih bremenitev 4.3 Rezultati analize Cilj družbe za upravljanje je doseči sposobne partnerje, ki bi pridobili stoodstotno število na novo pridobljenih vlagateljev v odvisnosti od števila na novo pridobljenih pristopnikov. Ta cilj je v praksi skoraj nemogoče doseči, vendar pa se lahko družba temu cilju približa do precejšnje mere. Naša analiza je pokazala, da se družba za upravljanje z nekaterimi partnerji temu cilju precej približa, a žal so tukaj še nekateri partnerji, ki pa so daleč od tega cilja. V našem primeru je partner Pozejdon dosegal visok rezultat, ki se je približal cilju družbe za upravljanje in je v analizi števila na novo pridobljenih pristopnikov in vlagateljev močno premagal ostale partnerje, ki so bili predmet analize. Ko pa smo analizirali, koliko na novo pridobljenih vlagateljev v odvisnosti od števila na novo pridobljenih pristopnikov so partnerji dejansko pridobili pa je se je cilju najbolj približal partner Afrodita. Vprašanje je, kateri partner je torej najboljši za družbo za upravljanje? Naše mnenje je, da je najboljši partner še vedno partner Pozejdon, saj merjeno po številu na novo pridobljenih vlagateljev še vedno obsega precejšnjo prednost pred ostalimi partnerji. Pred ostalimi partnerji ima namreč neznatno večjo število na novo pridobljenih vlagateljev, slednji pa so nujno potrebni za obstoj in razvoj družbe za upravljanje.


~ 36 ~

V analizi smo ugotovili tudi, da se čas pridobivanja novih pristopnikov najpogosteje odvija proti koncu leta oziroma v začetku leta, posledica tega pa so verjetno posebne ugodnosti, ki so takrat prisotne, poleg tega pa so ljudje takrat bolj razpoloženi in pripravljeni na nove izzive. Sicer se družba za upravljanje skozi celo leto trudi po najboljših močeh nuditi najkonkurenčnejše ugodnosti, ampak je v veliki meri odvisno od posameznikov, koliko so pripravljeni, v največji meri pa je odvisno od partnerjev, njihovega znanja, prepričevanja ter dobrega svetovanja. Ker pa družba za upravljanje potrebuje vlagatelje za svoj obstoj pa smo analizirali tudi, kdaj oziroma v katerem letnem času pridobi največ vlagateljev, za kar se je izkazalo, da je najbolj primeren čas za pristop novih vlagateljev dva meseca po pristopu k družbi za upravljanje, se pravi, da je največ novih vplačil nekje med februarjem in aprilom. Da pa je dva meseca razmika med pristopom k pravilom upravljanja in prvim vplačilom pa gre pripisati predvsem direktnim bremenitvam, za katere se vlagatelji vedno bolj pogosto odločajo. Za otvoritev trajnika pa običajno traja mesec dni oziroma odvisno vlagateljeve odločitve, kdaj naj se mu trajnik odpre. Zadnje, kar smo analizirali pa je bil način plačila in sicer način plačila preko položnice ter način plačila preko direktne bremenitve. Zanimalo nas je, kateri način plačila vlagatelji najraje uporabljajo. Ker je bila direktna bremenitev v družbo za upravljanje uvedena šele pred kratkim, se je izkazalo, kar smo tudi predvidevali, da je vplačil preko položnic dosti več, kot pa preko direktnih bremenitev, vendar bolj kot se približujemo sedanjosti, več je bilo vplačil preko direktnih bremenitev, ki jih je z aprilom tega leta več, kot vplačil preko položnic. To pomeni, da so vlagatelji dobro osveščeni, saj so plačila preko direktnih bremenitev hitrejša, avtomatska in povzročajo manj stroškov in skrbi glede plačila, kar je pri položnicah dosti pogostejši pojav.

pregled realizacije izhodišč in ciljev družbe za upravljanje:

Pridobiti čim več partnerjev, ki bi prinašali nove vlagatelje: Ta cilj je opredeljen zelo splošno, saj nam je analiza pokazala, da lahko ima družba veliko partnerjev, a če ti ne bodo pridobivali novih vlagateljev, je bolje da ima družba manj partnerjev in so ti kvalitetni in delajo v korist vseh.

Sortirati partnerje (kateri partner je prinese več novih vlagateljev ter kateri manj): Z analizo smo partnerje razvrstili (sortirali) in ugotovili, koliko pristopnikov in vlagateljev pridobi posamezen partner, dobili pa smo informacije tudi o tem, kateri partner pridobi največ novih vlagateljev in kateri najmanj. Pri tem je potrebno spremljati delovanje partnerjev, ki so uspešni pri svojem delu ter ugotoviti zakaj so uspešni in kakšen je njihov način dela. Partnerje, ki pa pridobivajo manj pristopnikov in vlagateljev pa spodbuditi s stimulacijami in izobraževanjem, da bi dosegali boljše rezultate svojega dela.


~ 37 ~

Dobre partnerje tudi obdržati in jih spodbujati pri njihovem delu:

Dobrih partnerjev ni nikoli dovolj. Zato se mora družba potruditi in takšne partnerje tudi obdržati. Z analizo smo ugotovili, kateri partnerji so najuspešnejši za družbo, zato je potrebno le-te spodbuditi z dodatnimi stimulacijami in ugodnostmi ter jih s tem obdržati v dobrih odnosih in pozitivnem delu.

Imeti popoln nadzor nad partnerji: Analiza je pokazala, da bi z uvedbo CRM sistema v družbo bilo mogoče doseči popoln nadzor nad partnerji, kjer bi bili podatki vedno urejeni, vedno na mestu in bi jih lahko kadarkoli priklicali.

Naj poudarimo še, da večina podjetij integrira že uvedene CRM sisteme, razlikujejo se le v določenih malenkostih. Torej podjetja prevzemajo in spremenijo svojim potrebam osnovne koncepte CRM sistemov. Enako je pri vzajemnih skladih, poudarek je mogoče le pri tem, da je pri vzajemnih skladih pametno imeti CRM sistem ločen za partnerje oziroma sodelavce s podjetjem in na drugi strani drugi del CRM sistema, ki je namenjen vlagateljem, ki jih je običajno mnogo več kot pa partnerjev. Ločitev pa je primerna lažji informiranosti in urejenosti podatkov. Končni rezultat analize je vprašanje ali uvesti CRM sistem v družbo za upravljanje, da ali ne? Strošek uvedbe CRM sistema v družbo vsekakor ni poceni investicija, ampak ravno zato smo opravili to analizo, ki je prinesla absolutno pozitivne učinke pred uvedbo CRM sistema. Odgovor na vprašanje je torej pritrdilen, uvedba CRM sistema v družbo za upravljanje se bi tekom let povrnila, medtem pa bi družba pozitivno koristila CRM sistem. Z dobrim CRM sistemom bi družba pridobila velik nadzor nad svojimi informacijami o partnerjih in posledično tudi o svojih vlagateljih, te informacije bi imela urejene, shranjene in bi jih lahko kadarkoli priklicala na zaslon. Uvedba CRM sistema v družbo za upravljanje se obrestuje.


~ 38 ~

5 SKLEP Informacijska tehnologija se dandanes razvija ne več samo iz dneva v dan, ampak praktično kar iz ure v uro, zato je za vsako podjetje dobro razvita informiranost nujen proces poslovanja. Tudi CRM spada pod pojem informacijske tehnologije. Skoraj vsako podjetje želi uvesti CRM sistem, vendar zaradi nepoznavanja le-tega prihaja do finančnih izgub. Zato je osnova pred uvedbo CRM sistema dobra informiranost o le-tem. Vsako podjetje, ki je mnenja, da je že sama uvedba CRM sistema dovolj dobra naložba in da bo uporaba CRM sistema sama od sebe prinesla koristi, bo prej soočeno z veliko izgubo in z slabim projektom, nekaterim podjetjem pa bi lahko grozil celo propad. Uvedba CRM sistema je dolgoročen in zahteven projekt, ki zahteva veliko vloženega dela in truda vseh zaposlenih, ne samo vodstva podjetja. Le z intenzivnimi analizami je mogoče doseči dober CRM sistem, ki bo dolgotrajno prinašal koristi za podjetje. Časi, ko so svetu vladali monopoli minevajo, saj živimo v času, ko so boji za konkurenčno prednost vse večji, tržne razmere pa se hitro spreminjajo. Zato je čas, da se podjetja prilagajajo strankam in ne obratno. Dandanes se namreč stranke med sabo močno razlikujejo, kar pomeni, da je podjetje konkurenčno le, če vsako od njih obravnava posamično. Cilj podjetij ni več pridobiti čim večje število strank, ampak tudi zadovoljstvo strank. Bolj bodo stranke zadovoljne z delom podjetja, več jih bo podjetje tudi obdržalo in boljše medsebojne odnose bodo ustvarili. Kdor želi ostati na trgu dolgoročno, mora biti boljši od svoje konkurence. Torej če ima konkurenčno podjetje CRM sistem, ki je prijazen do strank, moramo mi imeti še boljši CRM sistem, ki bo do naših strank še prijaznejši, sistem ki bo nudil več ugodnosti, upošteval želje strank ter jih tudi izpolnjeval. Vse to pa lahko dosežemo le z dobro informiranostjo o CRM sistemih, o trgih na katerih poslujemo, o naših konkurentih ter seveda o naših strankah. Zaradi nenehnega razvoja trga in informacijske tehnologije v družbi za upravljanje že nekaj časa razmišljajo o uvedbi CRM sistema v proces poslovanja. Ravno to pa je v nas prebudilo izziv in smo si za diplomsko nalogo zastavili cilj, da bi z analizo zbranih podatkov dosegli rezultat, ki bi pokazal ali je družba za upravljanje pripravljena na uvedbo CRM sistema v svoje poslovanje ali ne. V našem diplomskem delu smo analizirali partnerje družbe, kamor pa zaradi preglednosti nismo zajeli vseh partnerjev, temveč smo se omejili le na partnerje, ki pridobivajo večje število pristopnikov in vlagateljev. Dobljeni podatki so pokazali, da ima družba za upravljanje dovolj pogojev za uvedbo CRM sistema. Analiza je pokazala, da bi družba za upravljanje ob uporabi CRM sistema imela pozitivne rezultate.


~ 39 ~

POVZETEK Uspešna podjetja se zavedajo, da dandanes stranke postavljajo pogoje, katerim se morajo podjetja prilagajati. Stranke se bodo vračale k podjetjem, kjer jih bodo toplo sprejeli, bodo z njimi prijazni in bodo upoštevali njihove želje in potrebe ter le-te tudi zadovoljevali. Ravno zaradi tega podjetja vgrajujejo v svoje poslovanje CRM sistem, kateri v središče poslovanja postavlja svoje stranke. V diplomskem delu smo se soočili s pripravo na projekt CRM v družbi za upravljanje. V prvem, teoretičnem delu, smo opredelili pojem CRM, ga razčlenili in razložili, na koncu pa smo predstavili še, kako si pojem CRM razlagajo različni avtorji. V nadaljevanju smo prikazali CRM sistem in njegovo arhitekturo, v zadnjem teoretičnem poglavju pa smo pojasnili še koncept, kot si ga je zasnovalo podjetje Gartner Inc. V drugem, praktičnem delu pa smo predstavili vzajemne sklade in njihove osnove, v zadnjem poglavju pa smo opravili analizo partnerjev ter ugotavljali ali je družba za upravljanje pripravljena na uvedbo CRM sistema v poslovanje ali ne. Ključne besede: CRM (upravljanje odnosov s strankami), vzajemni skladi, informacijski sistem, DZU (družba za upravljanje), vlagatelji, VEP (vrednost enote premoženja), provizija. ABSTRACT Successful enterprises are aware that nowadays customers are the one that set up conditions, which company must accommodate to. Customers are going to return to enterprises where they were friendly received, where there whishes were fulfilled and satisfied. Because of that, the enterprises are building in CRM systems, which put customers in the center of business. In our diploma we have confront with preparation on CRM project in asset Management Company. In theoretical part, we have defined concept of CRM, then we have analyzed and explained the concept CRM and at the end we have represented how the concept of CRM is defined by different authors. Furthermore, we have shown CRM system and his architecture and in the last theoretical part we have explained the concept of CRM in the way that enterprise Gartner Inc. has planed it. In the practical part, we have represented mutual funds and their basics. We have finished our diploma with analysis of partners and we were finding out if asset Management Company is ready for building in CRM system in their business or not. Key words: CRM (customer relationship management), mutual funds, Information system, Asset Management Company, investors, value units of property, commission.


~ 40 ~

6 LITERATURA IN VIRI 6.1 Literatura

1. Alt, Rainer in Thomas Puschmann. (2008). Successful Practices In Custumer Relationshih Management. St. Gallen (Switzerland). University Of St. Gallen. [online]. Dostopno na: http://web.iwi.unisg.ch/org/iwi/iwi_pub.nsf/wwwPublRecentEng/D5DDA766B53D94DCC1256F41006344FA/$file/PID24773.pdf [19.6.2008]

2. Bogle, John C. 1994. Bogle on Mutual Funds: New Perspectives for the Intelligent Investor. New York. Richard D. Irwin, Inc. 320 str.

3. Bošnik, Lucija. 2002. Uvedbo CRM omejuje slaba informacijska kultura podjetij. Ljubljana. Finance. Št. 108. Str. 22.

4. Brown, A. Stanley et. al. 2000. Custumer Relationship Management – A strategic imperative in the World of e-business. New York. John Wiley & Sons Inc. 345 str.

5. Drakulič, Igor. 2008. CRM je avtomatiziran proces ustvarjanja novega znanja o partnerjih in strankah. Ljubljana. Delo. Št. 99. Str. 42.

6. Falla, Jane. (2001). CRM: What are we doing wrong?. DataBased Advisor Magazine. [online]. Dostopno na: http://my.advisor.com/doc/08679 [10.5.2008]

7. Goldenberg, Barton J. 2002. CRM Automation. Upper Saddle River (USA). Prentice Hall PTR. 322 str.

8. Golob, Maja. (2008). CRM: Je obvladovanje odnosov s kupci sploh potrebno?. Spago – agencija za direktni marketing. [online]. Dostopno na: http://www.spago.si/storitve/zbirka_clankov/8/crm_je_obvladovanje_odnosov_s_kupci_sploh_potrebno.html [18.6.2008]

9. Greenberg, Paul. 2001. CRM at the speed of light. New York. The McGraw-Hill companies. 360 str.

10. Hrovat, Metka. 2001. Nova doba trženja – upravljanje odnosov s strankami ali CRM. Ljubljana. Gospodarski vestnik. Št. 29. Str. 50-53.

11. Hutt, Michael D. 2004. Business Marketing Management: A strategic view of industrial and organizational Markets. Mason (Ohio). Thomson/South Western. 714 str.

12. Imhoff, Claudia et al. 2001. Building the custumer centric enterprise. New York. John Wiley & Sons Inc. 512 str.


~ 41 ~

13. Kirkby, Jennifer, Ed Thompson in Joel Wecksell. 2001. The Voice of the Custumer. Stamford (USA). Gartner Inc. 8 str.

14. Kirkby, Jennifer. (2002). Developing a CRM Strategy. Gartner Group. Stamford (USA). [online]. Dostopno na: http://www.mycustomer.com/cgi-bin/library.cgi?action=detail&id=5300 [2.7.2008]

15. Kotler, Philip. 2003. Marketing insights form A to Z: 80 concepts every manager needs to know. Hoboken. John Wiley & Sons Inc. 206 str.

16. Kovačič, Andrej, Aleš Groznik in Miroslav Ribič. 2005. Temelji elektronskega poslovanja. Ljubljana. Ekonomska fakulteta. 304 str.

17. Kovačič, Andrej, Jurij Jaklič, Mojca Indihar Štemberger in Aleš Groznik. 2004. Prenova in informatizacija poslovanja. Ljubljana. Ekonomska fakulteta. 345 str.

18. Kovačič, Andrej. 1998. Informatizacija poslovanja. Ljubljana. Ekonomska fakulteta. 214 str.

19. Ladič, Peter. (2006). Zvestoba kupca ni naključje. Moj Mikro. [online]. Dostopno na: http://www.mojmikro.si/mreza/za_mala_podjetja/zvestoba_kupca_ni_nakljucje [16.5.2008]

20. Pavčnik, Marijan. 1987. Pravo. Ljubljana. Cankarjeva založba. 355 str.

21. Postma, Paul. 2001. Nova doba trženja. Ljubljana. GV Založba. 174 str.

22. Radcliffe, John, Jennifer Kirkby, Ed Thompson. 2001. Eight Building Blocks of CRM: A Framework for Success. Gartner Group. Stamford (USA). Note Number: AV-14-9265.

23. Simonič, Janja. 2008. Dober informacijski sistem prinaša številne prihranke. Ljubljana. Finance. Št. 54. Str. 18.

24. Uranjek, Barbara. 2007. Upravljanje odnosov z morebitnimi strankami. Ljubljana. Finance. Št. 130. Str. 18.

25. Zorman, Marijana. 2001. CRM – poslovni primer. Ljubljana. Gospodarski vestnik. Št. 36. Str. 84-86.


~ 42 ~

6.2 Viri

1. Agencija za trg vrednostnih papirjev. (2008). Zakon o investicijskih skladih in družbah za upravljanje (ZISDU-1). [online]. Dostopno na: http://www.a-tvp.si/content.asp?IDm=30&warn=1 [7.7.2008]

2. Gartner Inc. (2008). About Gartner. [online] Dostopno na: http://www.gartner.com/it/about_gartner.jsp [1.7.2008]

3. Interna gradiva družbe za upravljanje. 2008.

4. Meta Group. 2001. CRM for Decison-Makers. Seminarsko delo.

5. Skladi.com. (2007). Osnove vzajemnih skladov. Supermarket vzajemnih skladov. [online]. Dostopno na: http://www.skladi.com/malasola.php?novica=264 [6.7.2008]


~ i ~

PRILOGE: Vse neurejene in pomešane podatke družbe za upravljanje, ki smo jih uporabili, smo priredili, sortirali in uredili v tabele, kot je prikazano v nadaljevanju. V Tabeli 2 so prikazani vsi partnerji, ki so bili predmet analize, vendar smo nekatere zaradi omejitev izključili. ZAPOREDNA ŠTEVILKA PARTNERJI 1 Had 2 Atena 3 Hore 4 Eos 5 Afrodita 6 Rea 7 Apolon 9 Prometej 10 Zevs 11 Pozejdon 12 Hera 13 Diona 14 Priap 15 Ares 16 Dioniz 17 Kronos 18 Hermes 19 Demetra 20 Hefajst 21 Eros 22 Hekta Tabela 2 - Partnerji družbe za upravljanje

V Tabeli 3 in Tabeli 4, ki vsebujeta prazno celico, pomeni, da v tistem mesecu partner ni pridobil nobenega novega pristopnika ali vlagatelja. Enako velja za Tabelo 5, kjer pa je rezultat celice »0,00« pa pomeni, da je isti mesec partner pridobil pristopnike, a žal nobenega vlagatelja. V vseh treh tabelah (Tabela 3, 4 in 5) imamo še dodatno polje, kjer je povprečje in skupno število pristopnikov oziroma vlagateljev na določen mesec oziroma za določenega partnerja. Pri Tabeli 5 pa skupni seštevek pomeni razmerje v odstotkih med skupnimi vrednostmi vlagateljev v odvisnosti od skupnih vrednosti pristopnikov za določen mesec oziroma za posameznega partnerja.


~ ii ~

2007-07 2007-08 2007-09 2007-10 2007-11 2007-12 2008-01 2008-02 2008-03 2008-04 2008-05 2008-06 Povpr. Skupaj

DZU 65 40 37 24 55 54 26 44 54 43 56 59 46 557 Hore 5 7 6 6 18 Atena 54 26 40 26 15 25 40 39 45 34 36 44 35 424 Had 39 19 26 13 9 25 33 31 24 22 19 15 23 275 Zevs 14 16 24 22 56 44 25 26 19 14 14 9 24 283 Afrodita 44 60 25 26 24 40 33 26 17 19 22 17 29 353 Rea 2 5 14 6 7 27 Apolon 15 24 19 24 9 29 24 20 14 7 15 15 18 215 Prometej 1 15 5 14 2 4 7 41 Eos 3 4 4 4 11 Eros 1 5 7 4 13 Hera 6 1 1 5 4 3 3 20 Diona 15 12 14 18 24 6 15 89 Priap 22 15 20 14 15 19 24 18 129 Pozejdon 58 48 68 69 78 90 72 116 126 100 64 68 80 957 Dioniz 5 4 4 3 7 9 5 1 5 38 Kronos 2 4 3 6 Hermes 14 15 24 10 16 63 Demetra 14 12 14 10 9 4 5 10 68 Hefajst 0 0 Ares 14 15 22 14 23 11 12 14 20 22 12 6 15 185 Hekta 4 6 7 9 7 26 Povprečno 26 25 24 16 26 25 23 28 25 24 24 23 19 19 Skupaj 332 301 283 261 314 380 317 365 375 315 306 249 3798 3798 Tabela 3 - Število novih pristopnikov po partnerjih


~ iii ~

2007-07 2007-08 2007-09 2007-10 2007-11 2007-12 2008-01 2008-02 2008-03 2008-04 2008-05 2008-06 Povpr. Skupaj

DZU 49 35 34 15 35 54 22 26 50 35 44 20 35 419 Hore 2 1 2 3 Atena 6 10 16 22 14 14 8 30 26 20 18 14 17 198 Had 33 15 10 7 6 14 4 30 22 17 18 11 16 187 Zevs 10 2 14 20 44 15 19 25 14 10 9 5 16 187 Afrodita 40 54 19 25 21 35 30 20 17 15 14 9 25 299 Rea 2 5 1 3 8 Apolon 10 14 12 14 4 8 12 13 8 4 2 5 9 106 Prometej 9 4 5 2 5 20 Eos 2 1 2 3 Eros 1 5 3 6 Hera 4 1 4 2 3 3 14 Diona 14 11 10 12 20 2 12 69 Priap 12 7 14 10 7 10 11 10 71 Pozejdon 50 41 55 19 60 77 63 94 100 91 57 36 62 743 Dioniz 1 2 1 4 2 1 2 11 Kronos 2 2 2 Hermes 10 11 16 9 12 46 Demetra 11 10 11 4 5 3 5 7 49 Hefajst 0 0 Ares 10 6 8 9 14 10 7 7 16 20 5 5 10 117 Hekta 4 4 3 6 4 17 Povprečno 21 18 20 11 21 17 15 21 19 18 16 12 14 14 Skupaj 227 211 178 155 229 258 107 272 281 240 208 119 2575 2575 Tabela 4 - Število novih vlagateljev po partnerjih


~ iv ~

2007-07 2007-08 2007-09 2007-10 2007-11 2007-12 2008-01 2008-02 2008-03 2008-04 2008-05 2008-06 Povpr. Skupaj

DZU 75,38 87,50 91,89 62,50 63,64 100,00 84,62 59,09 92,59 81,40 78,57 33,90 75,92 75,22 Hore 0,00 28,57 16,67 15,08 16,67 Atena 11,11 38,46 40,00 84,62 93,33 56,00 20,00 76,92 57,78 58,82 50,00 31,82 51,57 46,70 Had 84,62 78,95 38,46 53,85 66,67 56,00 12,12 96,77 91,67 77,27 94,74 73,33 68,70 68,00 Zevs 71,43 12,50 58,33 90,91 78,57 34,09 76,00 96,15 73,68 71,43 64,29 55,56 62,25 66,08 Afrodita 90,91 90,00 76,00 96,15 87,50 87,50 90,91 76,92 100,00 78,95 63,64 52,94 82,62 84,70 Rea 0,00 40,00 35,71 16,67 23,10 29,63 Apolon 66,67 58,33 63,16 58,33 44,44 27,59 50,00 65,00 57,14 57,14 13,33 33,33 49,54 49,30 Prometej 0,00 60,00 80,00 35,71 0,00 50,00 37,62 48,78 Eos 0,00 50,00 25,00 25,00 27,27 Eros 0,00 20,00 71,43 30,48 46,15 Hera 66,67 0,00 100,00 80,00 50,00 100,00 66,11 70,00 Diona 93,33 91,67 71,43 66,67 83,33 33,33 73,29 77,53 Priap 54,55 46,67 70,00 71,43 46,67 52,63 45,83 55,40 55,04 Pozejdon 86,21 85,42 80,88 27,54 76,92 85,56 87,50 81,03 79,37 91,00 89,06 52,94 76,95 77,64 Dioniz 20,00 50,00 0,00 33,33 57,14 22,22 20,00 0,00 25,34 28,95 Kronos 0,00 50,00 25,00 33,33 Hermes 71,43 73,33 66,67 90,00 75,36 73,02 Demetra 78,57 83,33 78,57 40,00 55,56 75,00 100,00 73,00 72,06 Hefajst 0,00 0,00 Ares 71,43 40,00 36,36 64,29 60,87 90,91 58,33 50,00 80,00 90,91 41,67 83,33 64,01 63,24 Hekta 100,00 66,67 42,86 66,67 69,05 65,38 Povprečno 56,75 62,28 46,38 59,89 65,16 59,18 54,89 64,38 65,47 63,47 63,15 55,20 54,25 54,25 Skupaj 68,37 70,10 62,90 59,39 72,93 67,89 62,15 74,52 74,93 76,19 67,97 47,79 67,80 67,80 Tabela 5 - Število vlagateljev posameznih partnerjev v odvisnosti od števila pristopnikov posameznih partnerjev (v odstotkih)


~ v ~

V Tabeli 6 najdemo podatke o direktnih bremenitvah in položnicah in sicer za posamezen mesec. Prikazano je, koliko število posameznih vplačil pride v sklade preko položnic in koliko preko direktnih bremenitev. Če smo dovolj pozorni, vidimo tudi, da je skupna vrednost položnic in direktnih bremenitev na posamezen mesec enaka skupni vrednosti pridobljenih vlagateljev (Tabela 4), kar je logično, saj kolikor vlagateljev vplača, toliko je tudi vplačil. 2007-07 2007-08 2007-09 2007-10 2007-11 2007-12 2008-01 2008-02 2008-03 2008-04 2008-05 2008-06 Povpr. Skupaj

Položnica 180 144 123 111 172 206 132 196 183 117 88 35 141 1687 Direktna bremenitev 47 67 55 44 57 52 65 76 98 123 120 84 74 888 Povprečno 114 106 89 78 115 129 99 136 141 120 104 60 107 275 Skupaj 227 211 178 155 229 258 197 272 281 240 208 119 5150 5150 Tabela 6 - Število vplačil preko položnic in število vplačil preko direktnih bremenitev

Documents

PRIPRAVA NA PROJEKT CRM V DRUŽBI ZA UPRAVLJANJE ...old.epf.uni-mb.si/ediplome/pdfs/slemensek-leon.pdf · informatike pa sodi tudi CRM1 oz. upravljanje odnosov s strankami, vendar