i  

 

ANALISIS STRATEGI EMPLOYEE RETENTION DALAM MENGATASI TINGGINYA TURNOVER KARYAWAN

(Studi Kasus Turnover Departemen CI – IE PT Sepatu Mas Idaman Bogor)

SAMUEL A. H. TAMPUBOLON

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN

BOGOR 2014

ii

 

iii  

 

PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Analisis Strategi Employee Retention dalam mengatasi tingginya turnover karyawan (Studi Kasus turnover Departemen CI-IE PT Sepatu Mas Idaman) adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.

Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.

Bogor, Januari 2014

Samuel A. H. Tampubolon NIM H24114063 

                     

iv

 

v  

 

ABSTRAK

SAMUEL A. H. TAMPUBOLON. Analisis Strategi Employee Rertention Dalam Mengatasi Tingginya Turnover Karyawan (Studi Kasus Turnover Departemen CI – IE PT Sepatu Mas Idaman). Di bimbing oleh ERLIN TRISYLIANTI. PT Sepatu Mas Idaman adalah perusahaan manufaktur yang memproduksi sepatu kulit dengan brand – brand terkenal di Asia, Eropa dan Amerika. Berdasarkan data HRD tahun 2013, PT Sepatu Mas Idaman mengalami turnover karyawan yang tinggi sejak tahun 2010 – 2012 hal ini menjadi perhatian bagi pihak manajemen dan pihak HRD karena turunnya performa perusahaan yang di akibatkan tingginya tingkat turnover karyawan dalam kurun waktu tiga tahun terakhir. Tujuan dari Penelitian ini adalah: (1) mengidentifikasi strategi employee retention yang di terapkan di PT Sepatu Mas Idaman. (2) menentukan dan menganalisis faktor, aktor, tujuan, dan alternatif yang di pertimbangkan perusahaan dalam penentuan strategi employee retention. (3) merumuskan alternatif strategi employee retention dalam peningkatan kinerja departemen. Alternatif Strategi Employee Retention yang dipilih berdasarkan hasil perhitungan dengan metode AHP adalah: (1) penerapan program kesejahteraan karyawan menjadi prioritas pertama, membina komunikasi karyawan dan pemberian insentif karyawan menjadi prioritas kedua dan ketiga. (2) alternatif pilihan berdasarkan prioritas dalam program kesejahteraan karyawan adalah sistem kesejahteraan ekonomi. (3) alternatif pilihan berdasarkan prioritas dalam memelihara komunikasi adalah memelihara etika berkomunikasi. (4) alternatif pilihan berdasarkan prioritas dalam pemberian insentif karyawan adalah bekerja sesuai standar.

Kata kunci: AHP, PT Sepatu Mas Idaman, Strategi, Employee retention

ABSTRACT

SAMUEL A. H. TAMPUBOLON. Analysis Of Strategic Employee Retention To Reduce Employee Turnover ( Case Study of Turnover Department CI – IE PT Sepatu Mas Idaman ). Guided by ERLIN TRISYULIANTI

PT Sepatu Mas Idaman is a company that produce leather shoes with branded trade mark, where so famous in Asia, America and Europe. Based on data from HRD 2013, PT Shoe Mas Idaman have high employee turnover since 2010 to 2012. it be the concern for HRD and management because reduce the performance company due to causes high levels of employee turnover in the last three years . The purpose of this researchis: (1) Identify the strategic of employee retention were implemented in PT Sepatu Mas Idaman. (2) Identify and analyze the factor, actor, goals, and alternative that considering by the company influence the employee retention strategic. (3) Formulated the alternative strategies to improving the performance of department. The Alternative of Employee Retention Strategic were selected according to the results of calculations by the method of AHP are: (1)The application of employee benefit programs is the first priority,

vi

 

fostering employee communication and employee incentives are the second and the third priorities. (2) The alternative suggested by employee benefits program is economic welfare system. (3) The priority alternative by maintaining communication is maintaining the ethics of communication. (4) The priority alternative base onemployee incentive is work according to the standard.

vii  

 

ANALISIS STRATEGI EMPLOYEE RETENTION DALAM MENGATASI TINGGINYA TURNOVER KARYAWAN

(Studi Kasus Turnover Departemen CI – IE PT Sepatu Mas Idaman Bogor)

SAMUEL A. H. TAMPUBOLON

Skripsi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

Sarjana Ekonomi pada

Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR 2014

viii

 

ix  

 

Judul Skripsi : Analisis Strategi Employee Retention Dalam Mengatasi Tingginya Turnover Karyawan (Studi Kasus Turnover Departemen CI – IE PT Sepatu Mas Idaman Bogor)

Nama : Samuel A. H. Tampubolon NIM : H24114063

Disetujui oleh

Erlin Trisyulianti, STP, MSi. Pembimbing

Diketahui oleh

Dr Mukhamad Najib, STP MM Ketua Departemen

Tanggal lulus :

Judul Skripsi : Analisis Strategi EmploYff Retention Dalam Mengatasi Tingginya Turnover Karyawan (Studi Kasus Turnover Departemen CI - IE PT Sepatu Mas Idaman Bogor)

Nama : Samuel A. H. 'fampubolon NIM : H24114063

Disetujui oleh

Erlin Trisyulianti, STP, MSi. Pembimbing

Diketahui oleh

Tanggallulus : 2 6 FEB 2014

x

 

xi  

 

PRAKATA

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan yang Maha Esa atas segala karunia-NYA sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang dipilih dalam penelitian ini adalah Manajamen Sumber Daya Manusia, dengan judul Analisis Strategi Employee Retention dalam Mengatasi Tingginya Turnover Karyawan (Studi Kasus Turnover Departemen CI – IE PT Sepatu Mas Idaman Bogor). Penulis berharap bahwa penulisan laporan ini benar-benar dapat memberikan kontribusi positif dan menimbulkan sikap kritis kepada para pembaca khususnya dan masyarakat pada umumnya untuk senantiasa memperoleh wawasan dan pengetahuan. Penulis menyadari bahwa dalam pelaksanaan dan penulisan karya ilmiah ini masih terdapat banyak kekurangan. Untuk itu penulis mengharapkan saran dan kritik dari pembaca sekalian, agar skripsi ini lebih baik lagi pada masa mendatang.

Penulis menyadari skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan, maka berharap skripsi ini dapat bermanfaat bagi penulis khususnya dan bagi para pembaca pada umumnya. Atas perhatiannya, di ucapkan terima kasih.

Bogor, Januari 2014

Samuel A. H. Tampubolon

xii

 

xiii  

 

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI xiii DAFTAR TABEL xiii DAFTAR GAMBAR xiv DAFTAR LAMPIRAN xiv PENDAHULUAN 1

Latar Belakang 1 Perumusan Masalah 2 Tujuan Penelitian 3 Ruang Lingkup Penelitian 3

TINJAUAN PUSTAKA 3 METODE 5

Kerangka Pemikiran Penelitian 5 Lokasi Penelitian dan Waktu Penelitian 6 Jenis dan Sumber Data 6 Pengolahan Data 7 Hierarki Utama Strategi Employee Retention Dalam Mengatasi Turnover Karyawan Departemen CI – IE PT Sepatu Mas Idaman 10 Gambar 3 Hierarki utama strategi employee retention departemen CI – IE 11 Hierarki Tingkat Dua Employee Retention Dalam Mengatasi Turnover Karyawan Departemen CI – IE PT Sepatu Mas Idaman 11

HASIL DAN PEMBAHASAN 15 Gambaran Umum Perusahaan 15 Ketenagakerjaan dan Struktur Organisasi PT Sepatu Mas Idaman 15 Hasil Pengolahan Analisis Hierarki Utama Strategi Employee Retention Dalam Mengatasi Tingginya Turnover Karyawan Departemen CI – IE PT Sepatu Mas Idaman 17 Hasil Pengolahan Analisis Hierarki Tingkat dua Membina Komunikasi Depatemen CI – IE PT Sepatu Mas Idaman 25

IMPLIKASI MANAJERIAL 31 SIMPULAN DAN SARAN 33 DAFTAR PUSTAKA 34

DAFTAR TABEL

1 Pairwise Comparison Matrix 9 2 Skala banding dalam PHA 9 3 Hasil Pengolahan Faktor Hierarki Utama 18 4 Hasil Pengolahan Elemen Aktor Hierarki Utama 19 5 Hasil Pengolahan Tujuan Hierarki Utama 19 6 Hasil pengolahan elemen alternatif hierarki utama 21 7 Hasil Pengolahan Faktor Kesejahteraan Karyawan 23 8 Hasil pengolahan Tujuan Kesejahteraan Karyawan 23

xiv

 

9 Hasil Pengolahan Alternatif Strategi Kesejahteraan Karyawan 24 10 Hasil pengolahan Faktor Membina Komunikasi 26 11 Hasil Pengolahan Tujuan Strategi Membina Komunikasi 26 12 Hasil Pengolahan Alternatif Strategi Membina Komunikasi 27 13 Hasil Pengolahan Faktor Strategi Insentif Karyawan 28 14 Hasil Pengolahan Tujuan Strategi Insentif Karyawan 30 15 Hasil Pengolahan Alternatif Strategi Insentif Karyawan 31 

DAFTAR GAMBAR

1 Kerangka pemikiran penelitian 7 2 Struktur common hierarki PHA 8 3 Hierarki utama strategi employee retention departemen CI – IE 11 4 Hierarki Tingkat Dua Strategi Membina Komunikasi 13 5 Hierarki Tingkat Dua Strategi Insentif Karyawan 14 6 Hierarki Tingkat Dua Strategi Program Kesejahteraan Karyawan 16 7 Bobot hierarki utama strategi employee retention 22 8 Bobot hierarki tingkat dua kesejahteraan karyawan 25 9 Bobot hierarki tingkat dua membina komunikasi 29 10 Bobot hierarki tingkat dua insentif karyawan 32

DAFTAR LAMPIRAN

1 Data turnover karyawan PT Sepatu Mas Idaman Tahun 2010 – 2012 63 2 Proses pengolahan data Experct choice 2000 36 3 Struktur organisasi perusahaan 36

  

 

1

PENDAHULUAN

Latar Belakang

Perencanaan strategis perusahaan adalah proses yang dilakukan suatu organisasi untuk menentukan strategi atau arahan, serta mengambil keputusan untuk mengalokasikan sumber daya yang dimiliki perusahaan (termasuk modal dan sumber daya manusia) untuk mencapai tujuan strategi tersebut. Salah satu tujuan dari strategi perusahaan adalah meningkatkan kinerja perusahaan, peningkatan kinerja perusahaan atau suatu organisasi tidak dapat dilakukan hanya oleh satu pihak saja, peningkatan kinerja perusahaan butuh dukungan dan kerjasama dari semua departemen dan stakeholder yang terkait secara langsung maupun tidak langsung dalam sistem opersional perushaan.

Faktor pertama yang perlu diperhatikan dalam peningkatan kinerja perusahaan adalah kinerja setiap departemen berdasarkan peran dan fungsinya dalam mendukung sistem operasinal perusahaan. Hal ini menuntut adanya keseimbangan performa dari setiap departemen dimana suatu sistem tidak akan berjalan dengan baik apabila ada salah satu komponen yang tidak berfungsi dengan baik pula. Salah satu faktor atau kondisi yang mampu mempengaruhi kinerja suatu departemen baik secara langsung maupun tidak langsung adalah sikap dan perilaku karyawan, sikap dan perilaku ini adalah hal yang sulit untuk dikontrol atau dicegah oleh perusahaan, sehingga kemungkinan munculnya rasa tidak nyaman akan sangat mempengaruhi loyalitas dan keinginan karyawan untuk berpindah (turnover intention) yang akhirnya berujung pada keputusan untuk meninggalkan perusahaan. Karyawan merupakan aset (kekayaan) utama dalam suatu perusahaan, dan memiliki peran penting dalam menentukan tercapainya tujuan perusahaan. Oleh karena itu employee retention juga menjadi faktor penting dalam strategi perusahaan.

Employee retention merupakan salah satu fungsi dalam manajemen sumber daya manusia yaitu fungsi operasional. Pada fungsi operasional ini pemeliharaan yang berarti memelihara tenaga kerja agar bertahan bekerja di perusahaan. Employee retention menjadi perhatian khusus bagi manajeman perusahaan terutama bagi departemen HR yang bertanggung jawab langsung terhadap sumber daya manusia dalam perusahaan. Tujuan dari employee retention yakni agar karyawan bertahan di perusahaan serta memiliki semangat kerja, sikap, dan loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan. Jika employee retention dalam suatu perusahaan tidak dilakukan dengan baik maka akan mengakibatkan tingginya tingkat turnover. Dengan tingginya tingkat turnover pada suatu perusahaan akan menimbulkan banyak kerugian pada perusahaan, seperti penambahan biaya untuk perekrutan karyawan, pelatihan karyawan baru, menurunnya performa kerja suatu departemen dan hilangnya investasi knowledge yang diberikan perusahaan.

Berdasarkan uraian di atas, maka perusahaan khususnya departemen sumber daya manusia dituntut untuk melakukan pengelolaan sumber daya manusia dengan baik, sehingga dapat menekan tingkat turnover karyawan. Saat ini tingginya masalah turnover pada perusahaan–perusahaan di Indonesia telah menjadi hal yang serius bagi banyak perusahaan bahkan banyak manajer personalia yang frustasi menghadapi situasi dimana proses rekruitmen yang diterapkan berhasil menjaring karyawan yang berkualitas namun menjadi sia – sia karena karyawan tersebut memilih untuk bekerja di perusahaan lain.

 

 

2

Tingginya angka turnover karyawan pada PT Sepatu Mas Idaman menjadi perhatian khusus bagi pihak manajemen dan departemen sumber daya manusia. Hal ini terbukti berdasarkan data history perusahaan pada tahun 2013 bahwa tingkat turnover karyawan dalam tiga tahun terakhir mencapai 5,82% rata–rata setiap tahunnya. PT Sepatu Mas Idaman adalah perusahaan multinasional yang memiliki masalah serius terkait pengelolaan sumber daya manusia, ditambah lagi dengan tingginya permintaan pasar, komitmen perusahaan dan untuk menjaga kualitas dan kuantitas produksi serta menjaga kinerja perusahaan maka employee retention menjadi prioritas pertama departemen sumber daya manusia dalam mengatasi turnover karyawan.

Berdasarkan tingginya turnover yang dialami PT Sepatu Mas Idaman maka dilakukan penelitian pada sektor industri di PT Sepatu Mas Idaman, secara khusus pada strategi departemen sumber daya manusia dalam menghadapi tingginya turnover yang terjadi, penelitian ini dilakukan pada salah satu departemen pendukung sistem produksi perusahaan yaitu departemen Industrial Engineering (IE). Berdasarkan data perusahaan tingkat turnover departemen IE pada tahun 2010 – 2012 mencapai 50% dan menjadi yang paling tinggi dibandingkan dengan departemen lainnya, terhitung sejak tahum 2010 karyawan departemen CI – IE yang keluar mencapai angka 21 orang. Berdasarkan hasil interview dengan bagian personalia dan Manajer departemen CI – IE, tingginya tingkat turnover tersebut didominasi oleh pengunduran diri karyawan karena telah diterima oleh perusahaan lain. Turnover karyawan PT Sepatu Mas Idaman akan berdampak negatif pada sistem operasi perusahaan, selain itu dapat menganggu kestabilan dan kinerja departemen lainnya, kondisi ini juga akan mengakibatkan peningkatan biaya rekruitmen, pelatihan dan pencarian tenaga kerja ditambah lagi kerugian dari knowledge yang tercipta. Data turnover karyawan PT Sepatu Mas Idaman dapat dilihat pada Lampiran 1.

Tingkat turnover karyawan yang tinggi merupakan indikasi adanya masalah pada suatu perusahaan. Oleh karena itu perusahaan harus memiliki strategi yang efektif dalam mengurangi tingkat turnover karyawan dan memperbaiki sistem employee retention, maka penelitian ini penting dilakukan untuk menganalisis tentang strategi employee retention yang diterapkan PT Sepatu Mas Idaman dalam mengatasi tingginya turnover karyawan dan secara khusus pada departemen CI-IE.

Perumusan Masalah

Stabilitas karyawan merupakan isu strategis yang penting dalam dunia kerja. Stabilitas berdampak pada semua lini perusahaan: pelanggan, supplier, manajemen, sharehorlder dan direktur. Komitmen karyawan dan turbulensi yang tinggi pada sebuah perusahaan menjadi tantangan tersendiri bagi departemen sumber daya manusia dan manajemen perusahaan dalam menentukan strategi yang tepat untuk mempertahankan karyawan serta menekan tingkat turnover dan terlebih lagi biaya untuk perekrutan serta pengembangan karyawan.

Mempertahankan karyawan adalah komponen penting dalam pencapaian performa optimal sebuah perusahaan, efek dari tingginya angka turnover karyawan akan sangat mempengaruhi stabilitas perusahaan, sehingga akan berdampak negatif terhadap pelayanan, proses produksi, standar kerja produksi serta profitabilitas perusahaan. Pemilihan strategi yang tepat dalam mengembangkan dan memelihara karyawan diharapkan mampu membantu

  

 

3

perusahaan dan Departemen Sumber Daya Manusia dalam mempertahankan karyawannya. Maka berdasarkan uraian yang telah dikemukakan, permasalahan yang dapat dirumuskan adalah sebagai berikut: 1. Bagaimana strategi pemeliharaan karyawan PT Sepatu Mas Idaman. 2. Apa saja faktor, aktor, tujuan, dan alternatif yang dipertimbangkan oleh

perusahaan dalam penentuan strategi pemelihara karyawan. 3. Bagaimana strategi pemeliharaan karyawan dalam peningkatan kinerja

departemen CI-IE.

Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian adalah : 1. Mengidentifikasi strategi pemeliharaan karyawan pada PT Sepatu Mas

Idaman. 2. Menganalisis faktor, aktor, tujuan, dan alternatif yang dipertimbangkan

dalam penentuan strategi pemeliharaan karyawan dalam perusahaan. 3. Merumuskan alternatif strategi pemeliharaan karyawan dalam peningkatan

Kinerja departemen.

Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini memfokuskan pada strategi employee retention yang diterapkan di PT Sepatu Mas Idaman dan kendala yang dihadapai serta isu–isu masalah jabatan pada departemen CI-IE. Tujuan dari penelitian ini untuk menekan tingginya angka turnover karyawan terutama pada departemen CI-IE serta menjadi evaluasi bagi strategi departemen sumber daya manusia dan manajemen perusahaan dalam menghadapi masalah loyalitas dan turnover karyawan.

TINJAUAN PUSTAKA

Employee Retention

Employee Retention merupakan kemampuan perusahaan untuk mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki perusahaan untuk tetap loyal terhadap perusahaan. Tujuan dari employee retention ialah untuk mempertahankan karyawan yang dianggap berkualitas yang dimiliki perusahaan selama mungkin, karena karyawan yang berkualitas merupakan harta yang tidak tampak (intangible asset) yang tak ternilai bagi perusahaan. Jadi jika karyawan yang berkualitas keluar dari perusahaan atas kehendak sendiri, maka hal tersebut merupakan kerugian modal intelektual bagi perusahaan. Para karyawan yang bekerja dalam jangka lama dan loyal akan membawa nilai perusahaan dan pengetahuan tentang berbagai proses organisasional dan diharapkan sensitifitasnya terhadap kebutuhan para pelanggan.

Upaya untuk mempertahankan karyawan telah menjadi persoalan utama dalam banyak organisasi. Oleh karena itu sangatlah penting organisasi mengakui bahwa employee retention merupakan perhatian SDM yang berkelanjutan dan tanggung jawab signifikan bagi semua supervisor dan manajer. Istilah retensi terkait dengan istilah turnover yang berarti proses karyawan meninggalkan organisasi dan harus digantikan (Mathis dan Jackson, 2009). Turnover secara sukarela atau karyawan meninggalkan lembaga karena keinginannya sendiri dapat disebabkan oleh banyak faktor, termasuk peluang karier, gaji, pengawasan,

 

 

4

geografi, dan alasan keluarga/pribadi. Menurut Hasibuan (2007) employee retention harus mendapat perhatian yang sungguh-sungguh. Jika employee retention kurang diperhatikan, semangat kerja, sikap, dan loyalitas karyawan akan menurun. Pemeliharaan adalah usaha mempertahankan dan atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan sikap karyawan, agar mereka tetap loyal dan bekerja produktif untuk menunjang tercapainya tujuan perusahaan. Lebih lanjut dikatakan tujuan pemeliharaan adalah: 1. Untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan 2. Meningkatkan disiplin dan menurunkan absensi karyawan 3. Meningkatkan loyalitas dan menurunkan turnover karyawan 4. Memberikan ketenangan, keamanan, dan kesehatan karyawan 5. Meningkatkan kesejahteraan karyawan dan keluarganya 6. Memperbaiki kondisi fisik, mental, dan sikap karyawan 7. Mengurangi konflik serta menciptakan suasana yang harmonis 8. Mengefektifkan pengadaan karyawan

Sedangkan metode-metode pemeliharaan adalah komunikasi, insentif, kesejahteraan karyawan, kesadaran dan keselamatan kerja; dan hubungan industrial (Hasibuan, 2007).

Turnover Intension

Istilah turnover berasal dari kamus Inggris Indonesia (Echols, 2000), yang berarti pergantian. Sedangkan menurut Robbins (2001), turnover didefinisikan sebagai penarikan diri sukarela (voluntary) atau tidak sukarela (unvoluntary) yang merupakan keputusan karyawan untuk meninggalkan organisasi yang alternatif dan tersedianya alternatif pekerjaan lain.

Harnoto (2002) juga menyatakan intensi turnover adalah kadar intensitas dari keinginan untuk keluar dari perusahaan, banyak alasan yang menyebabkan timbulnya intensi turnover ini dan diantaranya adalah keinginan untuk mendapatkan pekerjaan yang lebih baik. Pendapat tersebut juga relatif sama dengan pendapat yang diungkapkan sebelumnya, bahwa intensi turnover pada dasarnya adalah keinginan untuk meninggalkan (keluar) dari perusahaan.

Faktor – faktor yang mempengaruhi terjadinya turnover cukup kompleks dan saling terkait satu dengan yang lain. Beberapa hal yang diasumsikan sebagai faktor turnover menurut Ferry Novaldi (2007) diantaranya sebagai berikut: 1. Usia

Menurut Maier (1971, dalam Novliadi 2007) pekerja muda mempunyai tingkat turnover yang lebih tinggi daripada pekerja-pekerja yang lebih tua.

2. Lama Kerja Semakin lama masa kerja maka semakin rendah kecenderungan turnovernya. Turnover lebih banyak terjadi pada karyawan dengan masa kerja lebih singkat (Parson dkk, 1985, dalam Novliadi, 2007).

3. Tingkat Pendidikan dan Intelegensi Menurut Maier (1971, dalam Novliadi, 2007) menyatakan karyawan yang mepunyai tingkat intelegensi tidak terlalu tinggi akan memandang tugas-tugas yang sulit sebagai tekanan dan sumber kecemasan. Ia mudah merasa gelisah akan tanggung jawab yang diberikan padanya dan merasa tidak aman. Sebaliknya mereka yang mempunyai tingkat intelegensi yang lebih tinggi akan merasa cepat bosan dengan pekerjaan-pekerjaan yang monoton. Mereka akan lebih berani keluar dan mencari pekerjaan baru dari pada mereka yang tingkat

  

 

5

pendidikannya terbatas, karena kemampuan intelegensinya yang terbatas pula (Handoyo, 1987, dalam Novliadi, 2007).

4. Keikatan terhadap perusahaan Semakin tinggi keikatan seseorang terhadap perusahaannya akan semakin kecil turnover intention dan semakin rendah keikatan karyawan terhadap perusahaan maka semakin tinggi tingkat turnover intention. Kepuasan Kerja Semakin puas seseorang akan pekerjaannya akan semakin kecil untuk melakukan perpindahan. Ketidak puasan yang menjadi penyebab turnover karena memiliki banyak aspek, diantaranya ketidak puasan terhadap manajemen perusahaan, kondisi kerja, mutu pengawasan, penghargaan, gaji, promosi dan hubungan interpersonal.

5. Kepuasan kerja Penelitian-penelitian yang telah banyak dilakukan menunjukkan bahwa bahwa semakin tidak puas seseorang terhadap pekerjaannya akan semakin kuat dorongannya untuk melakukan turnover.

6. Budaya Perusahaan Budaya perusahaan dapat mempengaruhi persepsi karyawan, menentukan dan mengharapkan bagaimana cara individu dapat bekerja sehari-hari dan dapat membuat individu tersebut merasa senang dalam menjalankan tugasnya. Indikator yang dipergunakan untuk mengetahui turnover intention yang dikembangkan dari hasil penelitian Chen & Francesco (2000 dalam, Novliadi, 2007) meliputi pikiran untuk keluar, keingginan untuk mencari lowongan pekerjaan lain dan adanya keingginan untuk meninggalkan perusahaan dalam beberapa bulan mendatang.

Turnover

Istilah turnover berasal dari kamus Inggris-Indonesia berarti pergantian. Sedangkan Mobley (1996) seorang pakar dalam masalah pergantian karyawan memberikan batasan turnover sebagai berhentinya individu dari anggota suatu organisasi yang bersangkutan. Sementara Cascio dalam Novliadi (2007) mendefinisikan turnover sebagai berhentinya hubungan kerja secara permanen antara perusahaan dengan karyawannya.

METODE

Kerangka Pemikiran Penelitian

PT Sepatu Mas Idaman adalah perusahaan manufaktur yang sedang berkembang, dan bergerak dalam produksi pembuatan sepatu kulit. PT Sepatu Mas Idaman memilki jumlah karyawan yang cukup besar sehingga menuntut sistem pengelolaan sumber daya manusia yang kompleks dan terencana dengan baik. Departemen sumber daya manusia bertanggung jawab penuh dalam pengelolaan sumberdaya manusia dan penerapan strategi pemeliharaan karyawan, dalam proses pemeliharaan karyawan banyak masalah yang dihadapi dan salah satunya adalah turnover karyawan.

Menurut Ferry Novaldi (2007) faktor–faktor yang mempengaruhi intensi turnover karyawan adalah usia, lama bekerja, tingkat pendidikan dan intelegensi, ikatan terhadap organisasi, kepuasan kerja dan budaya perusahaan. Berdasarkan faktor–faktor tersebut dan dengan tujuan pemeliharaan karyawan maka di lakukan

 

 

6

kajian terhadap strategi pemeliharaan karyawan yang diterapkan oleh perusahaan. Dimana ruang lingkup kajian ini terfokus pada perencanaan pemeliharaan karyawan, dan identifikasi terhadap faktor, aktor dan skenario strategi yang di terapkan perusahaan. Kemudian penentuan faktor–faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Lalu diolah dengan metode Analisis Proses Hierarki yang bertujuan untuk menentukan prioritas dari faktor, aktor, tujuan, serta alternatif yang sesuai dengan kebutuhan karyawan dan secara ideal menurut para ahli. Secara lengkap digambarkan pada diagram kerangka pemikiran penelitian, lihat Gambar 1.

Berdasarkan kerangka pemikiran penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi strategi employee retention di PT Sepatu Mas Idaman dimulai dari penentuan faktor dominan penyebab turnover (intensi turnover), dan analisis penentuan strategi employee retention. Dalam hal ini dilakukan analisis faktor dominan penyebab turnover (intensi turnover) ditinjau dari kepuasan kerja, gaji karyawan, hubungan karyawan, kebijakan karyawan dan peluang karir organisasi yang kemudian dianalisa mengunakan metode AHP untuk menentukan alternatif pemeliharaan karyawan terbaik.

Identifikasi strategi employee retention yang sudah pernah dilakukan akan menjadi dasar dan referensi dalam melakukan analisis. Identifikasi juga dilakukan terkait tujuan, faktor, aktor, tujuan dan alternatif. Analisis strategi pemeliharaan karyawan dirumuskan dengan analisis Proses Hierarki Analitik (PHA). Penggunaan alat analisis dipilih berdasarkan pertimbangan bahwa PHA merupakan suatu teknik yang mampu membantu memecahkan masalah SDM khususnya terkait penentuan strategi terbaik dalam employee retention.

Lokasi Penelitian dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di PT Sepatu Mas Idaman yang terletak di Jalan sukaraja, Desa Pasir Laja kecamatan Sukaraja Bogor 16710, Bogor. Penelitian ini dilakukan selama bulan Agustus – Oktober 2013. Alasan mengapa kegiatan penelitian dilakukan di tempat ini karena PT Sepatu Mas Idaman merupakan perusahaan yang memproduksi sepatu dengan brand terkenal dan terkemuka untuk negara–negara besar di Asia, Amerika dan Eropa, namun dengan tingginya tingkat turnover karyawan yang terjadi, PT Sepatu Mas Idaman mengalami kesulitan dalam peningkatan produktivitas karyawan dan memenuhi kebutuhan konsumen, sehingga hal tersebut menjadi perhatian menejemen PT Sepatu Mas Idaman dan landasan bagi penulis melakukan penelitian ini.

Jenis dan Sumber Data Jenis data yang dikumpulkan dalam penelitian ini terdiri dari data primer

dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara langsung dan pengisian kuesioner oleh pihak–pihak terkait dan bertanggung jawab pada employee retention, yakni Manajer HRD, Leader HRD, Manajer CI-IE, Asisten Manajer IE dan Leader CI-IE.

Data sekunder diperoleh dari laporan dan dokumen perusahaan yang berkaitan dengan topik penelitian. Selain itu data sekunder diperoleh dari bahan-bahan rujukan seperti: literatur, jurnal, skripsi, thesis, artikel dan buku-buku yang berhubungan dengan penelitian.

  

 

7

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gambar 1 Kerangka pemikiran penelitian

Pengolahan Data

Metode pengolahan data pada penelitian ini menggunakan metode Proses Hierarki Analitik (PHA). Menurut Saaty (1993), hierarki merupakan alat mendasar dari pikiran manusia. Mereka mengidentifikasi elemen-elemen suatu persoalan, mengelompokkan elemen-elemen itu ke dalam beberapa kumpulan yang homogen, dan menata kumpulan-kumpulan ini pada tingkat-tingkat yang

PT Sepatu Mas Idaman

Departemen Sumber Daya Manusia

Strategi Pemeliharaan Karyawan

Sistem Manajemen Perusahaan

Gaji Karyawan Peluang Karir

Hubungan Karyawan

Kebijakan Perusahaan

Identifikasi Faktor, Aktor,Tujuan, dan

Skenario

Perencanaan Pemeliharaan Karyawan

Analisis PHA

Alternatif Strategi Pemeliharaan Karyawan

Masalah Turn Over Departemen CI-IE

Faktor Intensi Turn Over

1. Usia 2. Lama Kerja 3. Tingkat Pendidikan dan

Intelegensi 4. Ikatan terhadap organisasi 5. Kepuasan Kerja 6. Budaya perusahaan

 

 

8

berbeda. Analisis data dengan menggunakan perhitungan manual yang dibantu dengan program komputer ‘Expert Choice 2000’ sebagai dasar pemodelan dan bahan pembanding dalam menganalisa data yang diperoleh. Tahapan pengolahan data dengan ‘Expert Choice 2000’dapat dilihat pada Lampiran 2.

Tahapan dalam perhitungan PHA terdiri dari :

1. Identifikasi Sistem. Langkah pertama yang harus dilakukan adalah mengidentifikasi variabel-variabel dalam sistem perusahaan yang berkaitan dengan kegiatan employee retention. Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi keterkaitan variabel-variabel tersebut dengan tujuan dan hasil strategi yang direkomendasikan. Hal yang dibutuhkan dalam proses ini adalah pemahaman yang mendalam terhadap permasalahan yang dikaji.

2. Penyusunan Hierarki. Penyusunan hierarki dilakukan melalui kajian pustaka, diskusi dengan pihak manajemen perusahaan dan pihak-pihak yang terkait dalam permasalahan ini. Fewidarto (1996) menjelaskan bahwa struktur hierarki ini mempunyai bentuk yang saling terkait, tersusun dari suatu puncak atau sasaran utama (ultimate goal) turun ke sub-sub tujuan, lalu ke pelaku-pelaku yang memberikan pengaruh, turun ke tujuan-tujuan pelaku, kemudian kebijakan-kebijakan, dan akhirnya ke alternatif strategis, pilihan atau skenario. Struktur common hierarki PHA dapat dilihat pada Gambar 2.

Gambar 2 Struktur common hierarki PHA

3. Pengumpulan data dan penyusunan kuesioner Proses perolehan data (data primer) dilakukan dengan melakukan wawancara dan pengisian kuesioner dengan pihak-pihak yang terkait. Data yang diperoleh kemudian disusun menjadi hierarki dan kuesioner. Kuesioner dibuat dalam bentuk Pairwise Comparison Matrix. Langkah selanjutnya adalah dilakukan perbandingan berpasangan antar elemen pada baris ke-i dengan setiap elemen pada kolom ke-j. Bentuk matriks tersebut dapat dilihat pada Tabel 1.

FOKUS/GOAL

FAKTOR FAKTOR FAKTOR FAKTOR

TUJUAN TUJUAN TUJUAN TUJUAN

ALTERNATIF ALTERNATIF ALTERNATIF

AKTOR AKTOR AKTOR

  

 

9

Tabel 1. Pairwise Comparison Matrix Faktor/Elemen A1 A2 …. Ai

A1 a11 a12 ai1

A2 a21 a22 ai2 …. Aj a1j a2j aij

4. Proses penilaian perbandingan setiap elemen

Menururt Saaty (1991) Tahap selanjutnya setelah struktur hierarki dibuat adalah penilaian perbandingan setiap elemen. Pada tahap ini data hasil (kuesioner) yang telah diberi pembobotan, ditentukan prioritasnya, dihitung konsistensinya, serta ditetapkan alternatif strategi yang layak dijalankan. Bobot nilai yang digunakan yaitu skala 1 – 9 dan kebalikannya dapat dilihat pada Tabel 2.

Tabel 2. Skala banding dalam PHA

Tingkat Kepentingan Definisi

1 Sama penting 3 Sedikit lebih penting 5 Sangat penting 7 Jelas lebih penting 9 Mutlak lebih penting

2,4,6,8 Apabila ragu-ragu antar dua nilai yang berdekatan

1/3, 1/5, 1/7, 1/9 dan 1/2, 1/4, 1/6, 1/8

Kebalikan nilai keputusan dari skala 1-9

Identifikasi terhadap identitas dari semua faktor atau elemen (prioritas)

dilakukan dengan menggunakan teknik komparasi berpasangan, yaitu dengan memberikan angka komparasi sesuai dengan judgement sehingga membentuk matriks segi (n x n). Tahap selanjutnya dilihat prioritas yang dicari (Eigen Vector) dan ukuran konsistensi judgement (Eigen Value). Jika C1, C2, …, Cn adalah set aktivitas, maka kuantifikasi judgement pada pasangan aktivitas itu membentuk matriks (n x n). 5. Mensintesis prioritas

Pada tahap ini dilakukan pembobotan vektor dilanjutkan dengan menjumlahkan semua nilai prioritas terbobot yang bersangkutan dengan nilai prioritas yang berada di atasnya. Pengolahan matriks pendapat terdiri dari dua tahap, yaitu :

a. Pengolahan Horizontal digunakan untuk menyusun prioritas elemen keputusan untuk satu level hierarki atasnya.

b. Pengolahan Vertikal digunakan untuk menyusun prioritas pengaruh setiap elemen pada tingkat hierarki keputusan terhadap sasaran utama.

 

 

10

Hierarki Utama Strategi Employee Retention dalam Mengatasi Turnover Karyawan Departemen CI – IE PT Sepatu Mas Idaman

Sumarni (2008) dengan judul Pengaruh Employee Retention Terhadap Turnover Intention Dan Kinerja Karyawan. Penelitian tersebut merumuskan tentang pengaruh employee retention terhadap turnover intention terhadap kinerja karyawan serta merumuskan tentang faktor–faktor yang mempengaruhi employee retention, tujuan dan alternatif berdasarkan teori employee retention dalam Hasibuan (2007). Hasibuan (2007) mengatakan Employee retention adalah usaha mempertahankan dan meningkatkan kondisi fisik, mental dan sikap karyawan, agar mereka tetap loyal dan bekerja produktif untuk menunjang tercapainya tujuan perusahaan.

Berdasarkan hasil wawancara dengan bagian Departemen Sumber Daya Manusia PT Sepatu Mas Idaman, berikut adalah hal–hal yang di jadikan pertimbangan dalam penentuan strategi employee retention. Faktor – faktor penyusunan hierarki utama a. Gaji Karyawan b. Hubungan Karyawan c. Kebijakan Perusahaan d. Peluang Karier Organisasi Aktor – aktor penyusunan hierarki utama a. Dewan Direksi b. Manajer HRD c. Manajer CI - IE Tujuan penyusunan hierarki utama a. Peningkatan Produktivitas Kerja Karyawan b. Memperbaiki Kondisi Fisik, Sikap dan Mental Karyawan c. Meningkatkan Loyalitas dan Menekan Turnover Karyawan d. Mengurangi Konflik dan Menciptakan Suasana Harmonis Alternatif strategi employee retention karyawan a. Membina Komunikasi b. Insentif Karyawan c. Kesejahteraan Karyawan

Menurut Hasibuan (2007) keempat komponen tersebut yang menjadi komponen pembentuk hierarki utama strategi employee retention PT Sepatu Mas Idaman. Hierarki utama merupakan sususan hierarki strategi perusahaan. Hierarki ini terdiri dari empat komponen yang memiliki hubungan dan tingkat kepentingan yang sama untuk dianalisis. Hierarki utama strategi employee retention secara lebih jelas di tunjukan pada Gambar 3.

  

 

11

Gambar 3 Hierarki utama strategi employee retention departemen CI – IE

Hierarki Tingkat Dua Employee Retention dalam Mengatasi Turnover Karyawan Departemen CI – IE PT Sepatu Mas Idaman

Hierarki tingkat dua merupakan bagian dari hierarki utama. Hierarki ini merupakan turunan alternatif dari hierarki utama yang terdiri dari Membina Komunikasi, Insentif Karyawan, dan Kesejahteraan Karyawan. Hierarki ini dibuat untuk menentukan bobot dan prioritas sub komponen model batasan operasional.

Hierarki Tingkat Dua Membina Komunikasi Departemen CI – IE PT Sepatu Mas Idaman

Hasibuan (2007) komunikasi adalah suatu alat pengalihan informasi dari komunikator kepada komunikan agar di antara mereka terdapat interaksi. Interaksi terjadi jika komunikasi efektif dan dipahami. Menurut Roger dalam Mangkuprawira dan Hubeis (2007) komunikasi merupakan penyampaian gagasan, informasi, instruksi, dan perasaan dari seseorang kepada orang lain atau dari sekelompok orang kepada kelompok lain.

Kesejahteraan karyawan

Insentif Karyawan

Membina Komunikasi

Peningkatan Produktifitas

Kerja karyawan

Meningkatkan Loyalitas &

menekan Turn

Memperbaiki kondisi fisik,

mental dan sikap

Mengurangi konflik dan

menciptakan

Departemen HRD

Dewan Direksi

Manajer CI-IE

Strategi Pemeliharaan Karyawan

Kebijakan Perusahaan

Gaji Karyawan

Peluang Karier Organisasi

Hubungan Karyawan

 

 

12

Berdasarkan hasil wawancara dengan bagian Departemen Sumber Daya Manusia PT Sepatu Mas Idaman, berikut adalah hal – hal yang di jadikan pertimbangan dalam penentuan strategi membina komunikasi. Faktor – faktor penyusun membina komunikasi departemen CI – IE: a. Faktor Lingkungan b. Isi Pesan c. Faktor Manusia Tujuan membina komunikasi departemen CI – IE: a. Menciptakan Pemahaman yang Sama b. Keterbukaan Informasi c. Memperbaiki Opini dan Pendapat d. Mengubah Sikap Alternatif membina komunikasi departemen CI – IE: a. Memelihara Iklim Komunikasi terbuka b. Menggunakan Teknologi Secara Bijaksana dan Bertanggung jawab c. Menghargai Komunikasi antar Budaya d. Berfokus Pada komunikasi Pendekatan Penerima e. Memelihara Etika Berkomunikasi

Menurut Hasibuan (2007) ketiga komponen tersebut yang menjadi komponen pembentuk hierarki startegi membina komunikasi PT Sepatu Mas Idaman. Hierarki tingkat dua membina komunikasi merupakan turunan dari alternatif hierarki utama strategi employee retention. Hierarki ini terdiri dari tiga komponen yang bertujuan untuk menetapkan kebijakan proritas yang sebaiknya diterapkan dari setiap alternatif yang tersedia. Hierarki tingkat dua strategi membina komunikasi secara lebih jelas di tunjukan pada Gambar 4.

Hierarki Tingkat Dua Pemberian Insentif Karyawan Departemen CI – IE PT Sepatu Mas Idaman

Hasibuan (2007) Insentif adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan tertentu berdasarkan prestasi kerjanya agar karyawan terdorong meningkatkan produktivitas kerjanya. Menurut Rivai (2005) menyatakan insentif adalah bentuk pembayaran yang dikaitkan dengan kinerja karyawan dan gainsharing atau bagi hasil sebagai pembagian keuntungan bagi karyawan akibat peningkatan produktivitas dan penghematan biaya.

Berdasarkan hasil wawancara dengan bagian HRD PT Sepatu Mas Idaman, berikut adalah hal–hal yang dijadikan pertimbangan dalam penentuan strategi insentif karyawan. Faktor – faktor penyusun strategi Insentif karyawan a. Kinerja Karyawan b. Attitude c. Jabatan d. Knowledge dan Skill Tujuan strategi insentif karyawan a. Agar karyawan bekerja sesuai standar bahkan lebih baik b. Agar karyawan bekerja lebih disiplin c. Agar karyawan bekerja lebih kreatif 

  

 

13

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gambar 4 Hierarki Tingkat Dua Strategi Membina Komunikasi 

 

Membina Komunikasi

Faktor Lingkungan

Isi Pesan Faktor Manusia

Menciptakan Pemahaman yang sama

Keterbukaan Informasi

Memperbaiki Opini dan Pendapat

Mengubah Sikap

Memelihara Iklim Komunikasi Terbuka

Memelihara Etika Berkomunikasi

Menghargai Komunikasi Antar Budaya

Berfokus Komunikasi Pendekatan Penerima

Menggunakan Teknologi Secara Bijaksana dan

Bertangung Jawab

13

 

 

14

Alternatif strategi insentif karyawan a. Finansial Insentif b. Partisipasi c. Fasilitas Kerja

Ketiga komponen tersebut yang menjadi komponen pembentuk hierarki startegi insentif karyawan PT Sepatu Mas Idaman. Hierarki tingkat dua startegi insentif karyawan merupakan turunan dari alternatif hierarki utama strategi employee retention. Hierarki ini terdiri dari tiga komponen yang bertujuan untuk menetapkan kebijakan proritas yang sebaiknya diterapkan dari setiap alternatif yang tersedia. Hierarki strategi insentif karyawan secara lebih jelas di tunjukan pada Gambar 5.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gambar 5 Hierarki Tingkat Dua Strategi Insentif Karyawan 

Hierarki Tingkat Dua Program Kesejahteraan Karyawan Departemen CI – IE PT Sepatu Mas Idaman

Hasibuan (2007) sejahtera adalah suatu keadaan terpenuhinya kebutuhan secara relatif dan adanya rasa aman dalam menikmatinya. Kesejahteraan Karyawan adalah balas jasa pelengkap (material dan non material) yang di berikan perusahaan berdasarkan kebijakan perusahaan, tujuannya untuk mempertahankan dan memperbaiki kondisi fisik dan mental karyawan agar produktivitas kerjanya meningkat. Hasibuan (2007) kesejahteraan yang di berikan sangat berarti dan bermanfaat untuk memenuhi kebutuhan fisik dan mental karyawan beserta keluarganya, pemberian kesejahteraan akan menciptakan ketenangan , semangat

Finansial Insentif

Bekerja Sesuai Standar bahkan lebih

baik

Bekerja Lebih Disiplin

Bekerja Lebih Kreatif

Partisipasi Fasilitas Kerja

Insentif Karyawan

Kinerja Karyawan

Attitude Knowledge dan Skill

Jabatan

  

 

15

bekerja, dedikasi, disiplin dan sikap loyal terhadap perusahaan sehingga turnover karyawan relatif rendah.

Berdasarkan hasil wawancara dengan bagian HRD PT Sepatu Mas Idaman, berikut adalah hal – hal yang di jadikan pertimbangan dalam penentuan strategi program kesejahteraan karyawan. Faktor – faktor penyusun program kesejahteraan karyawan a. Peraturan Legal b. Berazaskan keadilan dan kelayakan c. Kemampuan Perusahaan Tujuan strategi program kesejahteraan karyawan a. Peningkatan Loyalitas b. Meningkatkan Motivasi, Gairah kerja, Disiplin dan Produktivitas karyawan c. Menurunkan Tingkat Absensi dan Turnover Karyawan d. Pemenuhan Kebutuhan bagi Karyawan dan Keluarganya e. Mengefektifkan Pekerjaan Alternatif strategi program kesejahteraan karyawan a. Sistem Kesejahteraan Ekonomi b. Sitem Kesejahteraan Fasilitas c. Sistem Kesejahteraan Pelayanan Ketiga komponen tersebut yang menjadi komponen pembentuk hierarki startegi program kesejahteraan karyawan PT Sepatu Mas Idaman. Hierarki tingkat dua startegi program kesejahteraan karyawan merupakan turunan dari alternatif hierarki utama strategi employee retention. Hierarki ini terdiri dari tiga komponen yang bertujuan untuk menetapkan kebijakan proritas yang sebaiknya diterapkan dari setiap alternatif yang tersedia. Hierarki strategi program kesejahteraan karyawan secara lebih jelas di tunjukan pada Gambar 6.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Gambaran Umum Perusahaan

PT Sepatu Mas Idaman merupakan perusahaan manufaktur yang bergerak dalam produksi pembuatan brown Shoe. Visi dari PT Sepatu Mas Idaman adalah menjadi perusahaan brown shoe yang mendunia. PT Sepatu Mas Idaman memiliki akta pendirian No. SIUP 134/T/Industri/1998 dengan SK.BKPMD. Pada bulan juni tahun 1998 PT Sepatu Mas Idaman merger dengan perusahaan Gunung Sewu Group.

Ketenagakerjaan dan Struktur Organisasi PT Sepatu Mas Idaman

PT Sepatu Mas Idaman memiliki enam belas departemen dalam mengelola dan menjalankan sistem operasional perusahaan. Departemen tersebut yaitu: HRD, GA, Accounting, Purchasing, Warehouse, Exim, PPC, KSM, Marketing, CI/IE, IT, QIP, Engineering, PD dan Production. Enam belas departemen itu memiliki jumlah karyawan yang berbeda-beda sesuai dengan kebutuhan setiap departemen, dan semua staf berstatus karyawan tetap di PT Sepatu Mas Idaman. Struktur Organisasi PT Sepatu Mas Idaman dapat dilihat pada Lampiran 3.

 

 

16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gambar 6 Hierarki Tingkat Dua Strategi Program Kesejahteraan Karyawan 

 

Kesejahteraan Karyawan

Sistem Kesejahteraan Ekonomi

Peningkatan Loyalitas

Pemenuhan Kebutuhan Bagi Karyawan dan Keluarga

Meningkatkan Motivasi, Gairah kerja, Disiplin dan produktivitas

Menurunkan Tingkat Absensi dan Turn Over

Mengefektifkan Pekerjaan

Sistem Kesejahteraan Fasilitas

Sistem Kesejahteraan Pelayanan

Peraturan Legal

Berazaskan keadilan dan Kelayakan

Kemampuan perusahaan

16

 

 

17

Retensi Karyawan

Strategi retensi karyawan yang diterapkan di PT Sepatu Mas Idaman adalah pemberian insentif berdasarkan skill karyawan yang secara dominan berada pada departemen produksi. System insentif yang diterapkan di PT Sepatu Mas Idaman adalah insentif rajut, skill buffing, jahit jarum dua, cutting, dan jarum zigzag. Penyediaan fasilitas umum untuk kenyamanan karyawan seperti kamar mandi, wc, poliklinik, kantin, musholah dan smoking area di pabrik.Program employee retention lainya berupa pemberian THR, piknik perusahaan, penyediaan dan jamsostek.

Departemen CI - IE

Departemen CI–IE adalah departemen supporting sistem operasional perusahaan. Departeman CI–IE terdiri dari dua sub derpartemen yaitu Departemen Continous Improvement (CI) yaitu departemen yang bertanggung jawab dalam upaya perbaikan berkelanjutan dengan tujuan meningkatkan kuantitas dan kualitas produk, layanan, dan proses. Upaya ini menetapkan perbaikan dari waktu ke waktu atau perbaikan sekaligus.

Departemen Industrial Engineering (IE) yaitu cabang teknik yang bertanggung jawab dalam penentuan optimalisasi proses atau sistem yang kompleks, berkaitan dengan pengembangan, perbaikan, implementasi dan evaluasi sistem yang terintegrasi antara manusia, uang, pengetahuan, informasi, peralatan, energi, material, analisis dan sintesis, serta matematika, ilmu fisik dan sosial bersama dengan prinsip dan metode desain teknik untuk menentukan, memprediksi, dan mengevaluasi hasil yang akan diperoleh dari sistem atau proses tersebut.

Hasil Pengolahan Analisis Hierarki Utama Strategi Employee Retention dalam Mengatasi Tingginya Turnover Karyawan Departemen CI – IE PT

Sepatu Mas Idaman

Berdasarkan hasil pengolahan PHA (Proses Hierarki Analitik) maka dapat ditentukan elemen penyusun hierarki perumusan strategi employee retention departemen CI – IE terdiri dari faktor, aktor, tujuan, dan alternatif. Faktor dominan yang mempengaruhi penyusun hierarki employee retention adalah gaji karyawan. Aktor dominan penerapan strategi adalah Manajer CI – IE. Tujuan penyusunan hierarki utama yaitu peningkatan produktivitas kerja karyawan. Dan alternatif strategi employee retention yang paling dominan adalah program kesejahteraan karyawan.

Faktor Penyusun Srategi Employee Retention dalam Mengatasi Tingginya Turnover Karyawan Departemen CI – IE PT Sepatu Mas Idaman

Pelaksanaan strategi employee retention dipengaruhi beberapa faktor. (1) gaji karyawan merupakan salah satu faktor yang diperhatikan perusahaan dalam memelihara karyawan. Gaji karyawan merupakan sumber utama dalam memenuhi kebutuhan karyawan dan keluarga. (2) peluang karir organisasi memiliki pengaruh terhadap strategi employee retention. Peluang karir organisasi merupakan media bagi karyawan dalam pengembangan pribadi baik secara leadership maupun manejerial. (3) hubungan karyawan merupakan interaksi antar personal maupun kelompok dalam suatu lingkungan departemen dan organisasi secara rutin dan berkelanjutan. (4) kebijakan perusahaan merupakan keputusan manajerial yang diterapkan terkait strategi employee retention. Secara lebih lengkap lihat Tabel 3.

 

 

18

Tabel 3. Hasil Pengolahan Faktor Hierarki Utama

Faktor Bobot Percentage Prioritas

Gaji Karyawan 0.410 41% 1

Peluang Karir Organisasi 0.299 30% 2

Hubungan Karyawan 0,166 17% 3

Kebijakan Perusahaan 0,125 13% 4

Berdasarkan Tabel 3, hasil pengolahan dari faktor–faktor penyusun hierarki utama diperoleh bobot dan prioritas yang memiliki pengaruh dalam pengambilan keputusan strategi employee retention dalam mengatasi tingginya turnover karyawan departemen CI – IE PT Sepatu Mas Idaman. Berdasarkan hasil pengolahan faktor, gaji karyawan menjadi faktor prioritas utama dengan bobot nilai 0,410. Gaji karyawan menjadi hal dominan yang harus diperhatikan karena gaji karyawan menjadi indikator kepuasan karyawan terhadap imbalan atas kinerja dan pengabdian karyawan kepada perusahaan. Harianja (2002) gaji merupakan salah satu unsur yang penting yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan sebab gaji adalah alat untuk memenuhi kebutuhan karyawan, sehingga dengan gaji yang di berikan pegawai akan termotivasi untuk bekerja lebih giat.

Faktor Peluang Karier Organisasi menjadi prioritas kedua dengan bobot 0,299. Karena pengembangan karir organisasional dirancang untuk memenuhi harapan para karyawan untuk mempertahankan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuannya saat ini. Dalam Dihanmas (2012) menurut survey AON Consulting peluang untuk mengembangkan pribadi memunculkan alasan mengapa individu mengambil pekerjaan saat ini dan mengapa mereka bertahan, pengembangan karir organisasi dirancang agar karyawan berkomitmen mempertahankan pengetahuannya, ketrampilan dan kemampuannya saat ini untuk perusahaan.

Hubungan Karyawan menjadi prioritas ketiga dengan bobot 0,166. Mathis & Jackson (2006) hubungan yang dimiliki karyawan dalam organisasi menjadi faktor yang diketahui dapat mempengaruhi employee retention. Apabila karyawan memperoleh perlakuan yang adil atau tidak diskriminatif, mendapat dukungan dari supervisor atau manajemen, dan memilki hubungan dengan rekan kerja yang baik, maka hal–hal tersebut akan mempengaruhi employee retention.

Kebijakan Perusahaan menjadi prioritas keempat dengan bobot 0,125. Karena setiap kebijakan dalam perusahaan akan berpengaruh baik terhadap departemen maupun individual karyawan, sehingga mampu mempengaruhi kinerja dan loyalitas karyawan jika cenderung berpengaruh negatif atau tidak sesuai.

Aktor Penyusunan Hierarki Utama Strategi Employee Retention Departemen CI – IE PT Sepatu Mas Idaman

Penerapan strategi employee retention aktor yang memiliki peranan penting adalah: (1) Manajer CI - IE. (2) Dewan Direksi. (3) Manajer HRD. Hasil pengolahan aktor penyusun strategi employee retention baik secara horizontal maupun vertikal dapat dilihat dari Tabel 4.

 

 

19

Tabel 4. Hasil Pengolahan Elemen Aktor Hierarki Utama

Aktor Bobot Percentage Prioritas Manajer CI – IE 0.570 57% 1 Dewan Direksi 0,2148 21% 2 Manajer HRD 0.2146 21% 3

Berdasarkan Tabel 4, aktor yang berperan penting dalam strategi rekrutmen yaitu Dewan Direksi, Manajer HRD, dan Manajer CI - IE. Manager CI – IE merupakan aktor yang paling dominan dengan bobot 0,570. Manager CI –IE memiliki peranan penting dalam strategi employee retention departemen CI – IE karena secara langsung berinteraksi dengan karyawan baik secara birokrasi dalam pemberian tugas dan tangung jawab, serta melakukan evaluasi kinerja dan interaksi interpersonal. Dewan Direksi berada pada prioritas kedua dengan bobot 0,2148. Dewan Direksi memilki peranan penting dalam strategi employee retention departemen CI – IE karena Dewan Direksi bertugas menentukan kebijakan pemeliharaan dan persetujuan terhadap program strategi employee retention. Manajer HRD berada pada prioritas ketiga dengan bobot 0,2146. Manajer HRD memiliki peran penting dalam strategi employee retention departemen CI –IE karena Manajer HRD menjadi pihak yang berperan dalam mengatur, mengelola dan bertanggung jawab penuh dalam hal operasional dan manajemen sumber daya manusia yang ada di perusahaan.

Tujuan Penyusunan Hierarki Utama Strategi Employee Retention dalam Mengatasi Turnover Karyawan Departemen CI – IE PT Sepatu Mas Idaman

Penerapan strategi employee retention tujuan yang dicapai dengan strategi ini adalah: (1) peningkatan produktifitas kerja. (2) meningkatkan loyalitas dan menekan turnover karyawan. (3) mengurangi konflik dan menciptakan suasana harmonis. (4) memperbaiki kondisi fisik, sikap dan mental karyawan. Hasil pengolahan tujuan penyusun strategi employee retention baik secara horizontal maupun vertikal dapat dilihat dari Tabel 5.

Tabel 5. Hasil Pengolahan Tujuan Hierarki Utama

Tujuan Bobot Percentage Prioritas Peningkatan Produktifitas Kerja Karyawan 0.3407 34% 1 Meningkatkan Loyalitas & Menekan Turnover Karyawan 0.2486 25% 2 Mengurangi Konflik dan Menciptakan Suasana harmonis 0.2475 25% 3 Memperbaiki Kondisi Fisik, Sikap dan Mental 0.1631 16% 4

Berdasarkan Tabel 5, prioritas tujuan yang ingin dicapai perusahaan dalam strategi employee retention departemen CI – IE PT Sepatu Mas Idaman secara berurutan yaitu untuk peningkatan produktivitas kerja karyawan sebagai prioritas tujuan pertama dengan bobot 0.3407. Peningkatan produktivitas kerja karyawan menjadi faktor dengan prioritas paling tinggi karena (worsdpress, 2011) produktivitas kinerja karyawan berpengaruh pada pencapaian tujuan perusahaan yaitu melangsungkan kegiatan operasionalnya dimasa yang akan datang, memilki daya saing pasar, menjamin kelangsungan kegiatan perusahaan dan meningkatkan volume produksi.

 

 

20

L. Greenberg dalam Sinungan (2009), mendefinisikan produktivitas sebagai perbandingan antara totalitas pengeluaran pada waktu tertentu dibagi totalitas masukan selama periode tersebut. Produktivitas juga diartikan sebagai perbandingan ukuran harga bagi masukan dan hasil, perbedaan antara kumpulan jumlah pengeluaran dan masukan yang dinyatakan dalam satu–satuan (unit) umum. Pengertian produktivitas pada dasarnya mencakup sikap mental yang selalu mempunyai pandangan bahwa kehidupan hari ini lebih baik dari hari kemarin dan hari esok lebih baik dari hari ini (Sinungan, 1985 : 12). Secara teknis produktivitas adalah suatu perbandingan antara hasil yang dicapai (out put) dengan keseluruhan sumber daya yang diperlukan (in put). Produktivitas mengandung pengertian perbandingan antara hasil yang dicapai dengan peran tenaga kerja persatuan waktu (Riyanto, 1986 : 22).

Prioritas kedua dalam strategi employee retention departemen CI – IE PT Sepatu Mas Idaman adalah meningkatkan loyalitas dan menekan turnover karyawan dengan bobot 0.2486. Tingkat turnover yang tinggi di sebuah perusahaan bisa menggambarkan rendahnya tingkat loyalitas para pekerja terhadap perusahaan itu. Loyalitas yang rendah tentu saja merupakan penyakit serius yang dapat menghambat kemajuan sebuah perusahaan. Kondisi itu tentu saja tidak boleh dibiarkan berlarut–larut dan menjadi duri dalam daging di lingkungan kerja. (Antoncic, 2011) mengatakan bahwa loyalitas adalah apabila karyawan memiliki kesadaran dan tanpa paksaan untuk berkomitmen menjalankan tanggung jawab dan berupaya memberikan kinerja mereka yang terbaik bagi perusahaan.

Prioritas ketiga yaitu mengurangi konflik dan menciptakan suasana harmonis dengan bobot nilai 0.2475. Menurut Taquiri dalam Newstorm dan Davis (1977), konflik merupakan warisan kehidupan sosial yang boleh berlaku dalam berbagai keadaan akibat dari pada keadaan yang tidak sesuai, ketidak setujuan, kontroversi dan pertentangan di antara dua pihak atau lebih pihak secara berterusan. Terciptanya suasana harmonis baik diantara karyawan maupun departemen akan mempermudah jalur komunikasi dan pertukaran informasi, baik internal departemen maupun eksternal, selain itu mampu meminimalkan konflik antar karyawan dan menghindari adanya persaingan tidak sehat. Selain itu suasana kerja di perusahaan menjadi bagian penting didalam proses berjalannya kegiatan perusahaan, karena dengan suasana yang nyaman akan lebih menciptakan kebersamaan. Secara otomatis kerja sama antar karyawan akan betumbuh. Prioritas terakhir dengan tujuan memperbaiki kondisi fisik, mental dan sikap karyawan dengan nilai bobot 0.1631. Bertujuan sebagai bentuk feedback menejerial terhadap karyawan sehingga menjadikan karyawan lebih bermotivasi, dan kreatif.

Alternatif Penyusunan Hierarki Utama Strategi Employee Retention Departemen CI – IE PT Sepatu Mas Idaman

Penerapan strategi employee retention alternatif yang tersedia adalah: (1) kesejahteraan karyawan. (2) membina komunikasi. (3) insentif karyawan. Hasil pengolahan alternatif penyusun strategi employee retention baik secara horizontal maupun vertikal dapat dilihat dari Tabel 6.

 

 

21

Tabel 6. Hasil pengolahan elemen alternatif hierarki utama

Alternatif Bobot Percentage Prioritas

Kesejahteraan Karyawan 0.3609 36% 1

Membina Komunikasi 0.3394 34% 2

Insentif Karyawan 0.2993 30% 3

Berdasarkan Tabel 6, prioritas pertama sebagai alternatif strategi employee retention departemen CI–IE yaitu kesejahteraan karyawan dengan nilai bobot 0.3809. Hasibuan (2007) sejahtera adalah suatu keadaan terpenuhinya kebutuhan secara relatif dan adanya rasa aman dalam menikmatinya. Kesejahteraan Karyawan adalah balas jasa pelengkap (material dan non material) yang diberikan perusahaan berdasarkan kebijakan perusahaan, tujuannya untuk mempertahankan dan memperbaiki kondisi fisik dan mental karyawan agar produktivitas kerjanya meningkat. Hasibuan (2007) kesejahteraan yang diberikan sangat berarti dan bermanfaat untuk memenuhi kebutuhan fisik dan mental karyawan beserta keluarganya, pemberian kesejahteraan akan menciptakan ketenangan, semangat bekerja, dedikasi, disiplin dan sikap loyal terhadap perusahaan sehingga turnover karyawan relatif rendah. Sistem kesejahteraan karyawan diangap mampu meningkatkan loyalitas karyawan, karena program kesejahteraan karyawan yang diberikan sangat berarti dan bermanfaat untuk memenuhi kebutuhan fisik dan mental karyawan beserta keluarganya.

Prioritas kedua alternatif strategi employee retention karyawan departemen CI – IE PT Sepatu Mas Idaman yaitu membina komunikasi dengan nilai bobot 0.3394. Burgon & Huffner (2002) Komunikasi ialah sebuah proses pemikiran berupa seleksi informasi (kognitif), menilai atau mempersepsikan pengalaman (afektif) dan bertindak balas terhadap informasi yang disampaikan tersebut (psikomotorik). Beamer & Varner (2008) komunikasi ialah suatu proses penyampaian pendapat, pikiran dan perasaan kepada orang lain yang kemampuannya dipengaruhi oleh lingkungan atau budaya sosialnya. Membina komunikasi baik secara internal maupun eksternal membantu alur penyampaian informasi secara jelas, tepat dan efektif kepada setiap karyawan, mengurangi konflik antar individu dan kelompok serta menyamakan persepsi tentang tujuan, visi dan misi perusahaan.

Prioritas ketiga yaitu pemberian Insentif karyawan yang memiliki bobot 0.2993. Hasibuan (2007) Insentif adalah daya perangsang yang di berikan kepada karyawan tertentu berdasarkan prestasi kerjanya agar karyawan terdorong meningkatkan produktivitas kerjanya. Menurut Rivai (2005) menyatakan insentif adalah bentuk pembayaran yang dikaitkan dengan kinerja karyawan dan gainsharing atau bagi hasil sebagai pembagian keuntungan bagi karyawan akibat peningkatan produktivitas dan penghematan biaya. Strategi insentif karyawan menjamin bahwa karyawan akan mengarahkan usahanya untuk mencapai tujuan organisasi. Berdasarkan hasil pengolahan komponen penyusun hierarki utama Strategi Employee Retention Karyawan Departemen CI – IE PT Sepatu Mas Idaman dengan pembobotan faktor, aktor, tujuan dan alternatif yang ada secara hierarki dapat dilihat pada Gambar 7.

 

 

22

Hasil Pengolahan Analisis Hierarki Kedua Strategi Kesejahteraan Karyawan Departemen CI – IE PT Sepatu Mas Idaman

Berdasarkan hasil pengolahan AHP maka dapat ditentukan elemen penyusun hierarki tingkat dua strategi kesejahteraan karyawan departemen CI – IE yang terdiri dari faktor, tujuan, dan alternatif. Faktor dominan yang mempengaruhi hierarki tingkat dua strategi kesejateraan karyawan adalah peraturan legal. Tujuan penyusunan hierarki tingkat dua yaitu pemenuhan kebutuhan karyawan dan keluarga. Dan alternatif strategi kesejahteraan karyawan yang paling dominan adalah sistem kesejahteraan ekonomi.

Faktor Penyusun Hierarki Kedua Strategi Kesejahteraan Karyawan

Pelaksanaan strategi kesejahteraan karyawan dipengaruhi beberapa faktor. (1) peraturan legal, (2) kemampuan perusahaan, (3) berazaskan keadilan dan kelayakan. Secara lebih lengkap dapat dilihat pada Tabel 7.

Gambar 7 Bobot hierarki utama strategi employee retention

Peningkatan Produktivitas

Kerja 0.3407

Loyalitas dan Menekan Turn

Over 0.2486

Mengurangi Konflik dan Menciptakan

suasana Harmonis 0.2475

Memperbaiki Fisik, Sika dan

Mental 0.1631

Kesejahteraan Karyawan

0.3609

Membina Komunikasi

0.3394

Insentif Karyawan

0.2993

Manajer HRD 0.2146

Dewan Direksi 0.2148

Manajer CI – IE

0.547

Kebijakan Perusahaan

0.125

Gaji Karyawan

0.410

Peluang Karir Organisasi

0.299

Hubungan Karyawan

0.166

Strategi Employee Retetion Departemen CI - IE

 

 

23

Tabel 7. Hasil Pengolahan Faktor Kesejahteraan Karyawan

Faktor Bobot Percentage Prioritas

Peratura Legal 0,413 41% 1

Kemampuan Perusahaan 0,343 34% 2

Berazaskan Keadilan dan Kelayakan 0,243 24% 3

Terdapat tiga faktor yang mempengaruhi penentuan Program Kesejahteraan Karyawan. (1) peraturan legal menjadi prioritas pertama dengan nilai bobot 0,413. (Hasibuan, 2007) asas peraturan legal merupakan dasar penentuan program kesejahteraan karyawan berdasarkan undang–undang, keppres dan keputusan mentri yang bertujuan untuk menghindari konflik dan intervensi serikat buruh dan pemerintah. (2) kemampuan perusahaan dengan bobot nilai 0,343. (Hasibuan, 2007) Asas kemampuan perusahaan menjadi pedoman pemeliharaan kesejahteraan karyawan, sehingga pelaksanaan employee retention mengakibatkan kerugian perusahaan. (3) berazaskan keadilan dan kelayakan dengan nilai bobot 0,243. (Hasibuan, 2007) Asas keadilan dan kelayakan hendaknya dijadikan azas program pemeliharaan, karena keadilan dan kelayakan akan menciptakan ketenangan dan konsentrasi karyawan terhadap tugas – tugasnya, sehingga disiplin, kerja sama, dan semangat kerja meningkat.

Tujuan Penyusun Hierarki Kedua Kesejahteraan Karyawan

Penerapan strategi insentif karyawan tujuan yang dicapai dengan strategi ini adalah: (1) pemenuhan kebutuhan karyawan dan keluarga, (2) meningkatkan motivasi, gairah kerja, disiplin dan produktifitas, (3) mengefektifkan pekerjaan, (4) menurunkan tingkat absesnsi dan turnover, dan (5) peningkatan loyalitas. Hasil pengolahan tujuan penyusun strategi kesejahteraan karyawan baik secara horizontal maupun vertikal dapat dilihat dari Tabel 8.

Tabel 8 . Hasil pengolahan Tujuan Kesejahteraan Karyawan

Tujuan Bobot Percentage Prioritas Pemenuhan Kebutuhan Karyawan dan keluarga

0,290 29% 1

Meningkatkan Motivasi, Gairah kerja, Disiplin dan Produktifitas

0,260 26% 2

Mengefektifkan Pekerjaan 0,214 21% 3

Menurunkan Tingkat Absensi dan Turnover

0,144 14% 4

Peningkatan Loyalitas 0,091 9% 5

 Hasil pengolahan elemen tujuan diperoleh pemenuhan kebutuhan bagi karyawan dan keluarga sebagai prioritas pertama strategi kesejahteraan karyawan dengan nilai bobot 0,290. Pemenuhan kebutuhan karyawan dan keluarga sangat penting dalam memelihara loyalitas karyawan dan menjadi alasan karyawan untuk tetap tingal dan bertahan dalam suatu perusahaan dikarenakan rasa nyaman akan keberlangsungan hidup keluarga mampu dipercayakan pada pihak perusahaan.

Faktor kedua dalam tujuan strategi kesejateraan karyawan adalah meningkatkan motivasi, gairah kerja, disiplin dan produktivitas dengan nilai bobot 0,260. Program kesejahteraan karyawan diharapakan mampu memberi rangsangan

 

 

24

dalam terhadap loyalitas, motivasi serta produktivitas karyawan, selain insentif dan kompensasi sehingga mampu menekan tingkat turnover karyawan. Sehingga karyawan mampu bekerja sesuai dengan standar perusahaan dan meningkatkan performa departemen dan perusahaan.

Faktor ketiga adalah mengefektifkan pekerjaan dengan nilai bobot 0,214. Program kesejahteraan juga bertujua untuk mengefektifkan pekerjaan karyawan melalui penyediaan fasilitas dilingkungan kerja sehingga mampu membrikan kenyamanan bagi para karyawan dan membantu dalam pengerjaan tugas – tugasnya. Faktor keempat adalah menurunkan tingkat absensi dan turnover dengan bobot nilai 0,144. Melalui program kesejahteraan karyawan diharapakan mampu menekan tingkat absensi dan mengurangi angka turnover karyawan, karena absensi yang tinggi merupakan salah satu bentuk ketidak puasan karyawan terhadap program employee retention yang diterapkan perusahaan serta tingginya angka turnover mampu mempengaruhi kinerja sebuah departemen, membengkaknya biaya rekruitmen dan pelatihan serta pengembangan karyawan. Faktor kelima dalam strategi kesejahteraan karyawan adalah peningkatan loyalitas dengan nilai bobot 0,091. Tujuan terakhir dalam program kesejahteraan karyawan adalah peningkatan loyalitas melalui pengadaan pelayanan dan fasilitas berupa kantin, kamar mandi yang layak, ruang peristirahatan, puskesmas/klinik, musolah dan fasilitas penunjang kebutuhan harian karyawan yang diharapkan mampu memberikan kepuasan kerja pada karyawan sehingga meningkatkan loyalitas serta menjaga agar karyawan tetap berada di perusahaan.

Alternatif Penyusun Hierarki Kedua Kesejahteraan Karyawan

Penerapan strategi kesejahteraan karyawan alternatif yang tersedia adalah: (1) system kesejahteraan ekonomi, (2) sistem kesejahteraan fasilitas, (3) system kesejahteraan pelayanan. Hasil pengolahan alternatif penyusun strategi kesejahteraan karyawan baik secara horizontal maupun vertikal dapat dilihat dari Tabel 9.

Tabel 9 . Hasil Pengolahan Alternatif Strategi Kesejahteraan Karyawan

Alternatif Bobot Percentage Prioritas Sistem Kesejahteraan Ekonomi 0,518 52% 1

Sistem Kesejahteraan Fasilitas 0,316 32% 2

Sistem Kesejahteraan Pelayanan 0,165 16% 3

Secara vertikal alternatif dari program kesejahteraan karyawan diurutkan berdasarkan bobot nilai. Prioritas pertama dalam strategi kesejahteraan karyawan yaitu sistem kesejahteraan ekonomi dengan nilai bobot 0,537. Sistem ekonomi karyawan merupakan alternatif yang diharapakan mampu memberikan kenyamanan dan meningkatkan kesejahteraan karyawan melalui program pensiun, THR, tunjangan kesehatan dan lainnya sehingga mampu mempertahankan karyawan berada di perusahaan. Prioritas kedua yaitu sistem kesejahteraan karyawan adalah sistem kesejahteraan fasilitas dengan nilai bobot 0,392. Sistem kesejahteraan fasilitas diharapkan mampu membantu karyawan dalam melakukan tugas dan tanggung jawabnya, serta ketersediaan fasilitas pendukung lainnya sehingga mampu memberikan kenyamanan pada karyawan saat berada dalam lingkungan perusahaan.

Prioritas ketiga dalam strategi kesejahteraan karyawan adalah sistem kesejahteraan pelayanan dengan bobot nilai 0,179. Sistem kesejahteraan

 

 

25

pelayanan diharapkan mampu meningkatkan kesejahteraan karyawan melalui program tunjagan kesehatan, asuransi dan bantuan kredit. Berdasarkan hasil pengolahan komponen penyusun hierarki kedua Strategi Kesejahteraan Karyawan Departemen CI – IE PT Sepatu Mas Idaman dengan pembobotan faktor, tujuan dan alternatif yang ada secara hierarki dapat dilihat pada Gambar 8.

Hasil Pengolahan Analisis Hierarki Tingkat dua Membina Komunikasi Depatemen CI – IE PT Sepatu Mas Idaman

Berdasarkan hasil pengolahan AHP maka dapat ditentukan elemen penyusun hierarki tingkat dua strategi membina komunikasi karyawan departemen CI – IE yang terdiri dari faktor, tujuan, dan alternatif. Faktor dominan yang mempengaruhi hierarki tingkat dua strategi membina komunikasi karyawan adalah faktor manusia. Tujuan penyusunan hierarki tingkat dua yaitu menciptakan pemahaman yang sama. Dan alternatif strategi membina komunikasi yang paling dominan adalah menerapkan etika berkomunikasi.

Faktor Penyusun Hierarki Kedua Membina Komunikasi Karyawan

Pelaksanaan strategi membina komunikasi dipengaruhi beberapa faktor. (1) faktor manusia. (2) isi pesan dan (3) faktor lingkungan. Secara lebih lengkap dapat di lihat pada Tabel 10.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gambar 8 Bobot hierarki tingkat dua kesejahteraan karyawan

Kesejahteraan 

Peraturan Legal 0.413 

Kemampuan Perusahaan 

0.343 

Berazaskan Kelayakan 

dan keadilan 0.243 

Pemenuhan Kebutuhan 

Karyawan dan Keluarga 0.290

Meningkatkan Motivasi, Gairah Kerja, Disiplin dan Produktivitas 

0.260

Mengefektifkan Pekerjaan 0.214 

Menurunkan Tingkat Turn Over dan 

Absensi Karyawan 0.214 

Peningkatan Loyalitas 0.091 

Sistem Kesejahteraan Ekonomi 0.413 

Sistem Kesejahteraan Fasilitas 0.316 

Sistem Kesejahteraan Pelayanan 0.165 

 

 

26

Tabel 10 Hasil pengolahan Faktor Membina Komunikasi Faktor Bobot Percentage Prioritas

Faktor Manusia 0.571 57% 1 Isi Pesan 0.298 30% 2 Faktor Lingkungan 0.131 13% 3

Hasil pengolahan dari faktor penyusun hierarki kedua dalam Membina Komunikasi Karyawan antara lain (1) faktor manusia menjadi faktor prioritas utama dengan bobot nilai 0.571 hal ini menunjukkan bahwa latar belakang budaya, pendidikan, emosi dan kemampuan berkomunikasi karyawan sangat berperan penting dalam proses penyampaian pesan. Sehingga adanya respon dari proses komunikasi antara komunikator dan komunikan pemahaman isi pesan dan sesuai dengan etika berkomunkasi. (2) isi pesan dengan bobot 0,289, isi pesan merupakan bagian penting dari fungsi komunikasi, Lawrence D. Brennan dalam (Hasibuan, 2007) berpendapat komunikasi adalah pertukaran informasi antara pemberi dan penerima serta terjadinya perubahan pemahaman dari penerima. Isi pesan dalam ruang lingkup departemen atau perusahaan ada beberapa jenis yaitu informasi, instruksi, pemberitahuan dan evaluasi. (3) faktor lingkungan menjadi prioritas ketiga dengan nilai bobot 0,131. Faktor lingkungan juga menjadi perhatian dalam proses membina komunikasi. Noise atau tingkat kebisingan mampu memberikan bias komunikasi sehingga isi pesan tidak tersampaikan dengan benar, bahkan mampu mengubah informasi menjadi keliru atau tidak tersampaikan dengan benar.

Tujuan Penyusun Hierarki Kedua Membina Komunikasi

Penerapan strategi membina komunikasi tujuan yang dicapai dengan strategi ini adalah: (1) menciptakan pemahaman yang sama, (2) mengubah sikap, (3) keterbukaan informasi, (4) memperbaiki opini dan pendapat. Hasil pengolahan tujuan penyusun strategi membina komunikasi baik secara horizontal maupun vertikal dapat dilihat dari Tabel 11.

Tabel 11 . Hasil Pengolahan Tujuan Strategi Membina Komunikasi

Tujuan Bobot Percentage Prioritas Menciptakan Pemahaman yang Sama 0,326 33% 1

Mengubah Sikap 0,268 27% 2

Keterbukaan Informasi 0,220 22% 3

Memperbaiki Opini dan Pendapat 0,186 19% 4

Terdapat empat tujuan yang ingin dicapai dalam strategi membina komunikasi karyawan. (1) menciptakan pemahaman yang sama dengan bobot tertinggi yaitu 0,326 merupakan bagian penting dalam sebuah organisasi, dimana manajer departemen dan bagian HRD bertugas menjelaskan tentang visi, misi perusahaan serta komitmen dan kepedulian perusahaan dalam menjaga dan memelihara karyawan. (2) mengubah sikap menjadi prioritas kedua dengan bobot 0,268 bertujuan untuk mensosialisasikan budaya organisasi terhadapa individu atau kelompok bertujuan untuk menyesuaikan sikap dan karakter karyawan sesuai dengan visi, misi dan budaya perusahaan. (3) keterbukaan Informasi menjadi prioritas ketiga dengan bobot 0,220 merupakan kebutuhan bagi setiap orang baik dalam proses pengembangan wawasan individu maupun kelompok serta

 

 

27

merupakan bagian penting bagi perkembangan perusahaan sehingga dengan adanya keterbukaan informasi dan kemudahan mengkases informasi, setiap karyawan memiliki kesempatan yang sama untuk update knowledge dan kondisi perusahaan serta lebih mengefisienkan pekerjaan tanpa harus melalui jalur birokrasi internal ataupun lintas departemen. (4) tujuan strategi membina komunikasi prioritas keempat dengan bobot 0,186 bertujuan untuk mengarahkan kembali pemahaman karyawan yang salah baik tentang budaya perusahaan, visi dan misi, ruang lingkup tugas dan tanggung jawab serta idealisme yang tercipta pada individu maupun kelompok dalam suatu organisasi.

Alternatif Penyusun Hierarki Kedua Strategi Membina Komunikasi

Penerapan strategi membina komunikasi alternatif yang tersedia adalah: (1) memelihara etika berkomunikasi (2) berfokus pada komunikasi pendekatan penerima, (3) memelihara iklim komunikasi terbuka, (4) menggunakan teknologi secara bijaksana dan bertanggung jawab, (5) menghargai komunikasi antar budaya. Hasil pengolahan alternatif penyusun strategi membina komunikasi baik secara horizontal maupun vertikal dapat dilihat dari Tabel 12.

Tabel 12 . Hasil Pengolahan Alternatif Strategi Membina Komunikasi Alternatif Bobot Percentage Prioritas

Memelihara Etika Berkomunikasi 0.2831 28% 1

Berfokus pada Komunikasi Pendekatan Penerima 0.2665 27% 2

Memelihara Iklim Komunikasi Terbuka 0.2223 22% 3

Menggunakan Teknologi Secara Bijaksana dan Bertanggung jawab

0.1500 15% 4

Menghargai Komunikasi Antar Budaya 0.0781 8% 5

Alternatif yang menjadi prioritas utama dalam strategi membina komunikasi berdasarkan bobot dapat diurutkan sebagai berikut. Memelihara Etika Berkomunikasi menjadi prioritas pertama dalam alternatif strategi membina komunikasi dengan bobot nilai 0.2831. (Erma, 2012) Istilah etika berasal dari kata ethikus (latin) dan dalam bahasa Yunani disebut ethicos yang berarti kebiasaan norma-norma, nilai-nilai, kaidah-kaidah dan ukuran-ukuran baik dan buruk tingkah laku manusia. Jadi, etika komunikasi adalah norma, nilai, atau ukuran tingkah laku baik dalam kegiatan komunikasi di suatu masyarakat. Memelihara etika berkomunikasi merupakan faktor dominan dalam berkomunikasi, di lihat dari segi budaya Indonesia dan nilai moral pancasila maka etika dalam berkomunikasi sangatlah penting untuk di perhatikan dalam ruang lingkup lingkungan suatu organisasi, dikarenakan faktor umur, jabatan, dan budaya yang beragam dalam suatu organisasi sehingga mememelihara etika berkomunikasi sangatlah penting dalam menjaga kerukunan dan keharmonisan antar karyawan.

Alternatif dengan prioritas kedua yaitu berfokus pada komunikasi pendekatan penerima dengan bobot 0.2665. Komunikasi berfokus pada pendekatan penerima bertujuan untuk membina hubungan secara birokrasi baik vertikal maupun horizontal dalam komunikasi lintas jabatan dan departemen, serta bertujuan dalam menjaga agar pesan yang disampaikan di terima dengan jelas dan berdasarkan pemahaman yang sama. Alternatif ketiga dengan bobot 0.2223 yaitu memelihara iklim komunikasi terbuka. Iklim komunikasi terbuka bertujuan dalam pembinaan hubungan antar individu dan pembinaan karakter, kebebasan

 

 

28

menggunakan gaya bahasa atau logat daerah menjadikan lingkungan kerja yang ramah dan bervariasi, sesuai moral dan ketentuan etika berkomunikasi.

Alternatif keempat dalam strategi membina komunikasi yaitu menggunakan teknologi secara bijaksana dan bertanggung jawab dengan nilai bobot 0.1500. Saat ini seiring berkembangnya teknologi, banyak media penyedia fitur komunikasi individu dan kelompok yang semakin memudahkan pengguna dalam mengakses dan menyebarkan informasi yang di terima, namun perkembangan teknologi ini menuntut setiap individu mampu berkomunikasi secara efektif dan bertanggung jawab terhadap isi pesan yang disampaikan, sehingga mampu memperkecil bias atau kesalahan informasi internal dan eksternal perusahaan. Alternatif terakhir dalam strategi membina komunikasi adalah menghargai komunikasi antar budaya dengan bobot 0.0781. Menghargai komunikasi antar budaya bertujuan membina keharmonisan lintas budaya dalam suatu organisasi karena suatu organisasi terdiri atas beragam suku dengan karakter dan kebiasannya. Maka etika komunikasi dalam komunikasi lintas suku dan budaya sangat lah penting dalam hal menjaga kerukunan antar individu dan kelompok dalam suatu organisasi. Berdasarkan hasil pengolahan komponen penyusun hierarki kedua Strategi Membina Komunikasi Karyawan Departemen CI – IE PT Sepatu Mas Idaman dengan pembobotan faktor, tujuan dan alternatif yang ada secara hierarki dapat dilihat pada Gambar 9.

Hasil Pengolahan Analisis Hierarki Tingkat Dua Strategi Insentif Karyawan Departemen CI – IE PT Sepatu Mas Idaman

Berdasarkan hasil pengolahan AHP maka dapat ditentukan elemen penyusun hierarki tingkat dua strategi insentif karyawan departemen CI – IE yang terdiri dari faktor, tujuan, dan alternatif. Faktor dominan yang mempengaruhi hierarki tingkat dua strategi insentif karyawan adalah kinerja karyawan. Tujuan penyusunan hierarki tingkat dua yaitu bekerja sesuai standar, dan alternatif strategi membina komunikasi yang paling dominan adalah pemberian financial insentif.

Faktor Penyusun Hierarki Kedua Strategi Insentif Karyawan

Pelaksanaan strategi insentif karyawan dipengaruhi beberapa faktor. (1) kinerja karyawan, (2) knowledge dan skill, (3) jabatan, dan (4) attitude. Secara lebih lengkap dapat di lihat pada Tabel 13.

Tabel 13. Hasil Pengolahan Faktor Strategi Insentif Karyawan

Faktor Bobot Perscentage Prioritas

Kinerja Karyawan 0,562 56% 1

Knowledge dan Skill 0,249 25% 2

Jabatan 0,115 12% 3

Attitude 0.074 7% 4

 

 

29

Gambar 9 Bobot hierarki tingkat dua membina komunikasi

Terdapat empat faktor penyusun hierarki kedua yang memberikan pengaruh terhadap Insentif Karyawan. (1) kinerja karyawan menjadi prioritas pertama yang mempengaruhi strategi insentif karyawan dengan bobot nilai 0,562. Hasibuan (2007) insentif adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan tertentu berdasarkan prestasi kerjanya agar karyawan terdorong meningkatkan produktivitas kerjanya. Dalam strategi pemeliharaan karyawan kinerja karyawan menjadi faktor penilaian utama dalam pemberian insentif karyawan, semakin baik kinerjanya maka akan semakin besara nilai insentif yang di berikan sesuai kebijakan dan kesangupan perusahaan.

(2) Faktor Knowledge dan Skill menjadi faktor kedua dalam strategi insentif karyawan dengan bobot 0,249. Knowledge dan Skill merupakan keahlian khusus seorang karyawan akan suatu bidang dan memilki peran vital dalam sistem operasional perusahaan, maka pemberian insentif berdasarkan knowledge dan skill

Memelihara Etika 

Berkomunikasi 0.2831 

Berfokus pada Komunikasi 

Pendekatan penerima 0.2665

Memelihara Iklim Komunikasi Terbuka 

0.2223 

Mengunakan Teknologi Secara Bijaksana dan Bertangung Jawab 

0.1500 

Menghargai Komunikasi Antar 

Budaya 0.078 

Menciptakan Pemahaman yang sama 

0.326 

Mengubah Sikap 0.268

Keterbukaan Informasi 0.220

Memperbaiki Opini dan Pendapat 0.186 

Membina Komunikasi

Faktor Lingkungan 

0.131 

Isi Pesan 0.298 

Faktor Manusia 0.571 

 

 

30

menjadi salah satu strategi dalam menjaga karyawan untuk tetap berada di perusahaan dan bentuk penghargaan khusus terkait keahliannya. (3) Faktor ketiga dalam pemberian insentif karyawan adalah jabatan dengan nilai bobot 0,115. Setiap posisi memiliki tugas dan tanggung jawab berbeda beda, dan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya karyawan memiliki beban kerja yang berbeda pula maka pemberian insentif sebagai perangsang atau motivasi dalam meningkatkan kinerja untuk menjaga loyalitas baik terhadap pekerjaan dan terutama perusahaan.

(4) Attitude menjadi faktor keempat dengan nilai bobot 0,074. Attitude adalah sikap dan perilaku karyawan dalam lingkungan perusahaan, berkelakuan baik, datang tepat waktu, mengerjakan tugas dan tanggung jawab tepat waktu dan sesuai standar serta tingkat absensi yang rendah menjadi faktor yang di perhatikan oleh perusahaan.

Tujuan Penyusun Hierarki Kedua Strategi Insentif Karyawan

Penerapan strategi insentif karyawan tujuan yang dicapai dengan strategi ini adalah: (1) bekerja sesuai standar, (2) bekerja lebih kreatif, (3) bekerja lebih disiplin. Hasil pengolahan tujuan penyusun strategi insentif karyawan baik secara horizontal maupun vertikal dapat dilihat dari Tabel 14.

Tabel 14 . Hasil Pengolahan Tujuan Strategi Insentif Karyawan Tujuan Bobot Percentage Prioritas

Bekerja Sesuai Standar 0,573 57% 1

Bekerja Lebih Kreatif 0,244 24% 2

Bekerja Lebih Disiplin 0,183 18% 3

  Hasil pengolahan elemen tujuan diperoleh bekerja sesuai standar sebagai prioritas pertama strategi insentif karyawan dengan nilai bobot 0,573. Bekerja sesuai standar adalah hal yang diharapkan pihak manajemen pada setiap karyawan dalam melakukan tugas dan tanggung jawabnya, hal inilah yang menjadi tujuan dasar pemberian insentif karyawan sebagai motivasi dan perangsang kinerja karyawan.

Prioritas tujuan kedua dari strategi insentif karyawan adalah bekerja lebih kreatif dengan nilai bobot 0,244. Kreatifitas adalah ide–ide baru yang di kembangkan oleh karyawan terkait proses kerja sehingga mampu meningkatkan kinerja departemen bahkan performa dan keuntungan perusahaan, sehingga pemberian insentif juga diharapkan mampu membantu karyawan dalam mengembangkan ide baru sehingga akan banyak improvement yang mampu di terapkan di perusahaan. Prioritas tujuan ketiga adalah bekerja lebih disiplin dengan nilai bobot 0,183. Kedisiplinan sangatlah penting di dalam dunia kerja, serta menjadi salah satu faktor intensi turnover yang mengakibatkan turunnya performa suatu departemen akibat menurunnya kedisiplinan dan motivasi karyawan.

Alternatif Penyusun Hierarki Kedua Strategi Insentif Karyawan

Penerapan strategi insentif karyawan alternatif yang tersedia adalah: (1) financial insentif, (2) fasilitas kerja, (3)partisipasi perusahaan. Hasil pengolahan alternatif penyusun strategi insentif karyawan baik secara horizontal maupun vertikal dapat dilihat dari Tabel 15.

 

 

31

Tabel 15. Hasil Pengolahan Alternatif Strategi Insentif Karyawan

Alternatif Bobot Percentage Prioritas

Finansial Insentif 0,5906 59% 1

Fasilitas Kerja 0,2501 25% 2

Partisipasi 0,1593 16% 3

Alternatif dari strategi insentif karyawan berdasarkan hasil pembobotan di dapat Finansial Insentif menjadi prioritas pertama dengan nilai bobot 0,590. Finasial insentif adalah segala bentuk pembayaran yang di berikan sebagai balas jasa atau imbalan atas jasa yang layak kepada karyawan, dalam bentuk uang tambahan atau bonus diluar dari gaji karyawan, sehingga dengan adanya program insentif karyawan diharapkan mampu meningkatkan loyalitas dan menekan angka turnover karyawan.

Alternatif prioritas kedua adalah penyediaan fasilitas kerja dengan bobot nilai 0,2501. Penyediaan fasilitas kerja sangat penting dalam mendukung kinerja dan mengembangkan kreativitas karyawan dalam melakukan tugas dan tanggung jawabnya, sehingga dengan adanya fasilitas kerja karyawan mampu bekerja lebih baik dan kreatif.

Alternatif ketiga dalam strategi insentif karyawan adalah partisipasi perusahaan dengan nilai bobot 0,1593. Partisipasi perusahaan merupakan wujud nyata pemeliharaan dan kepedulian perusahaan terhadap perkembangan individu karyawan baik melalui program beasiswa dan berbagai bantuan terhadap kebutuhan sosial dan pribadi karyawan.

Berdasarkan hasil pengolahan komponen penyusun hierarki kedua Strategi Insentif Karyawan Departemen CI – IE PT Sepatu Mas Idaman dengan pembobotan faktor, tujuan dan alternatif yang ada secara hierarki dapat dilihat pada Gambar 10.

IMPLIKASI MANAJERIAL

Penelitian ini menunjukkan bahwa strategi employee retention dengan program kesejahteraan karyawan mampu mempengaruhi tingkat turnover karyawan pada PT Sepatu Mas Idama. Perumusan strategi employee retention bertujuan untuk membantu perusahaan dalam menjaga setiap karyawan dalam perusahaan bertahan sekalipun terjadi hal – hal yang dapat menganggu kestabilan perusahaan. Dengan demikian angka turnover karyawan akan semakin kecil sehingga performa perusahaan akan stabil karena sumber daya yang ada dapat dikelola denga baik. Selain itu dengan kecilnya angka turnover maka akan mengefektifkan pekerjaan dan meminimalkan biaya perekrutan dan seleksi karyawan jika terjadi hal sebaliknya. Dengan demikian rumusan strategi employee retention karyawan yang relevan dengan kebutuhan karyawan PT Sepatu Mas Idaman berdasarkan faktor gaji karyawan, kebijakan perusahaan, peluang karir organisasi dan hubungan karyawan yang bertujuan untuk meningkatkan produktifitas kerja karyawan.

Hasil penelitian ini memberikan beberapa implikasi, antara lain penerapan program kesejahteraan karyawan, membina komunikasi karyawan dan pemberian insentif karyawan. Program kesejahteraan karyawan hendaknya dirancang sesuai kebutuhan dan kondisi karyawan PT Sepatu Mas Idaman.

 

 

32

Gambar 10 Bobot hierarki tingkat dua insentif karyawan

Program kesejahteraan karyawan hendaknya dirancang dengan baik, disesuaikan dengan kemampuan perusahaan, peraturan legal dan berdasarkan azas keadilan dan kelayakan. Tujuan program kesejahteraan karyawan ini adalah pemenuhan kebutuhan karyawan dan keluarga, meningkatkan motivasi, gairah kerja dan produktivitas, mengefektifkan pekerjaan, menurunkan tingkat turnover dan absensi karyawan serta meningkatkan loyalitas. Program kesejahteraan karyawan terkait kepuasan dan rasa nyaman karyawan dan sebagai bentuk kepedulian perusahaan terhadap karyawannya. Ada tiga alternatif program kesejahteraan karyawan yang di sarankan yaitu dengan pemberian sistem kesejahteraan ekonomi yang bertujuan memenuhi kebutuhan karyawan dan keluarga, sistem kesejahteraan fasilitas yang bertujuan untuk meningkatkan motivasi kerja, disiplin dan produktivitas karyawan, dan sistem kesejahteraan pelayanan yang bertujuan untuk meningkatkan loyalitas karyawan terhadap perusahaan.

Program membina komunikasi karyawan dirancang dengan tujuan menciptakan pemahaman yang sama disemua lini departemen perusahaan sehingga mampu mengkomunikasikan visi dan misi perusahaan. Program membina komunikasi dapat dilakukan secara formal dan informal, baik melalui penyuluhan maupun briefing internal departemen harian.

Program pemberian insentif karyawan berdasarkan pada kinerja karyawan, knowledge dan skill karyawan, namun juga harus tetap mengkaji berdasarkan jabatan, tugas serta tanggung jawab karyawan agar tidak terjadi kecemburuan

Insentif 

Karyawan 

Kinerja Karyawan 0.562 

Knowledge & Skill 0.249 

Jabatan 0.115 

Attitude 0.074 

Bekerja Sesuai Standar dan Lebih Baik 0.573 

Bekerja Lebih Kreatif 

0.244 

Bekerja Lebih Disiplin 0.183 

Finansial Insentif 0.5906 

Fasilitas Kerja 0.2501 

Partisipasi 0.1593 

 

 

33

sosial antar departemen serta mampu mencapai tujuan dari pemberian insentif karyawan yakni agar karyawan mampu bekerja sesuai standar dan bahkan lebih baik, sehingga proses penilaian faktor-faktor yang mempengaruhi insentif karyawan mampu lebih spesifik dan layak bagi semua departemen.

SIMPULAN DAN SARAN

Simpulan

1. Strategi retensi karyawan yang dilaksanakan di PT Sepatu Mas Idaman berupa pemberian insentif terhadap skill dan knowledge, tunjangan kesehatan berdasarkan jabatan dan posisi, THR dan fasilitas umum penunjang kebutuhan karyawan.

2. Elemen penyusun hierarki perumusan strategi employee retention departemen CI – IE terdiri dari faktor, aktor, tujuan, dan alternatif. Faktor penyusun hierarki employee retention yaitu kebijakan perusahaan, gaji karyawan, peluang karir organisasi, dan hubungan karyawan. Aktor – aktor penyusun hierarki utama yaitu Dewan Direksi, Manajer HRD dan Manajer CI – IE. Tujuan penyusunan hierarki utama yaitu peningkatan produktivitas kerja karyawan, memperbaiki kondisi fisik, mental dan sikap karyawan, meningkatkan loyalitas dan menekan turnover karyawan, dan mengurangi konflik dan menciptakan suasana harmonis di lingkungan kerja. Alternatif strategi employee retention yaitu membina komunikasi, pemberian insentif karyawan, dan program kesejahteraan karyawan.

3. Pada perumusan strategi employee retention, faktor gaji karyawan menjadi faktor prioritas utama. Aktor yang berperan dalam perumusan strategi employee retention departemen CI – IE yaitu Manajer CI – IE dengan tujuan utama meningkatkan produktivitas kerja karyawan, dengan alternatif program kesejahteraan karyawan sebagai prioritas utama, komunikasi karyawan dan insentif menjadi prioritas selanjutnya. Sistem kesejahteraan ekonomi karyawan menjadi alternatif yang paling dominan mempengaruhi intensi turnover karyawan. Membina komunikasi karyawan menjadi prioritas kedua dengan alternatif memelihara etika berkomunikasi. Dan prioritas terakhir yaitu strategi insentif karyawan dengan pemberian isentif finansial menjadi prioritas utama untuk mempertahankan karyawan.

Saran 1. Perusahaan disarankan untuk meninjau kembali strategi employee retention

yang diterapkan baik secara general dan khususnya pada staf departemen CI –IE. Disarankan sebaiknya perusahaan melakukan evaluasi strategi baru dalam hal program employee retention.

2. Perusahaan disarankan memperhatikan faktor gaji karyawan, kebijakan perusahaan, hubungan karyawan dan kesempatan karir organisasi yang secara dominan mempengaruhi strategi employee retention. Hal itu di karenakan faktor tersebut memiliki pengaruh besar terhadap kepuasan kerja dan loyalitas karyawan.

3. Perusahaan disarankan mengevaluasi kembali alternatif strategi yang telah di terapkan. Strategi awal yang disarankan adalah menentukan sistem kesejahteraan karyawan, kemudian menentukan strategi membina komunikasi dan program insentif karyawan.

 

 

34

DAFTAR PUSTAKA

Ayu, Kusuma D. K. 2010. Intensi Turnover Ditinjau dari Organizational Justice pada Karyawan PT SR. Semarang (ID): J. A. Antoncic. 2011. Employee satisfaction, intrapreneurship and firm growth: a Model, Industrial Management & Data Systems, 4(3):589 – 607

Hasibuan, M. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi revisi. Jakarta (ID): PT Bumi Aksara.

Hariandja, Marihot T.E, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta (ID): Grasindo

Mangkuprawira, S. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Bogor (ID): Galia Indonesia.

Marwansyah.2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung (ID): Alfabeta.

Noe, R. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta (ID): Salemba Empat.

Kusdyah. I. 2008. Manajemen Sumberdaya Manusia. Yogyakarta (ID): Andi.

Rivai, Veithzal. 2007. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. Jakarta (ID): PT. Raja Grafindo Persada.

Saaty, T L. 1991. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin (Terjemahan). Jakarta (ID): PT. Pustaka Binaman Pressindo.

Skripsi Manajemen. (2011, Februari). Definisi Produktivitas Kerja. Diperoleh 15 Oktober 2013, dari http://skripsi-manajemen.blogspot.com/

Suhanto, Edi. 2009. Pengaruh Stres Kerja dan Iklim Organisasi terhadap Turnover Intention dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening.[skripsi]. Semarang (ID): Program Studi Magister Manajemen Program Pasca Sarjana Universitas Diponegoro.

Subekhi. Akhmad, dan Jauhar. Mohammad, Spd. 2012. Pengantar MSDM. Jakarta (ID): Prestasi Pustaka.

Sumarni. Murti, 2013. Pengaruh Employee Retention Terhadap Turnover Intetions dan Kinerja Karyawan. [Skripsi]. Yogyakarta (ID): Universitas PGRI Yogyakarta.

Wordpress. (2010, 19 Maret). Produktivitas karyawan. Diperoleh 15 Oktober 2013, dari http://initugasku.wordpress.com/

 

 

35

LAMPIRAN

 

 

63

 

 

36

Lampiran 1 Data turnover karyawan PT Sepatu Mas Idaman Tahun 2010 – 2012

No Departemen Tahun 2010

Departemen Tahun 2011 Tahun 2012

Jumlah % Jumlah % Jumlah %

1 HR In 1

16,7 HR 0

10 0

10 out 2 1 1

2 GA In 2

42,9 GA 1

22,2 1

0 out 6 2 0

3 Accounting In 5

25,9 Accounting 8

32,1 3

9,1 out 7 9 2

4 Purchasing In 4

25 Purchasing 4

36,8 3

20 out 5 7 3

5 Warehouse RM In 1

33,3 Warehouse RM 5

23,5 2

13,3out 6 4 2

6 Exim In 0

5,9 Exim 1

29,4 1

7,7 out 1 5 1

7 PPIC In 18

37,5

out 18

8 PPC In 0

13,3 PPC 3 46,2

5

1 0

out 2 12 0

9 Material Control In 0

26,7 KSM 3

30 9

44,4 out 4 6 12

10 Marketing In 4

33,3 Marketing 3

45,5 0

0 out 4 5 0

11 CI In 4

44,4 CI/IE 15

50 2

45,5out 2 10 5

12 IT In 1

0 IT 1

33,3 0

0 out 0 2 0

13 QIP In 4

33,3 QIP 1

26,7 0

18,2out 7 4 2

14 Engineering In 1

0 Engineering 0

20 0

0 out 0 1 0

15 IE In 5

66,7

out 16

16 Production In 15

50 Production 3 31,

1

0 0

out 43 14 0

17 PD

In 4 24,4 PD

3 20

4 9,4

out 11 7 3

Sumber : HRD PT Sepatu Mas Idaman (2013)

 

 

37

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Lam

piran 2 Proses pengolahan data E

xperct Choice 2000

37 

 

 

38

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

 

 

 

Lanjutan L

ampiran 2

38 

 

 

3939 

Lam

piran 3 Struktur organisasi perusahaan

 

 

40

 

 

41

RIWAYAT HIDUP

Pada tanggal 04 Agustus 1989 penulis dilahirkan dari seorang ibu bernama Rosdiana Sianturi dan memiliki seorang bapak bernama Pardomuan Tampubolon. Penulis adalah anak ke dua dari empat bersaudara. Pada tahun 2001 penulis lulus dari SD Swakarya Medan yang berada di Sumatera Utara. Setelah itu penulis melanjutkan sekolah ke SMP Sutomo Medan yang berada di Sumatera Utara, lulus pada tahun 2004 dan pada tahun 2007 lulus di SMA Bitang Timur Balige, Sumatera Utara. Pada tahun 2007 penulis di terima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor) di Diploma IPB Jurusan Perencanaan Produksi Manufaktur Jasa. Setelah itu penulis di terima pada tahun 2011 untuk melanjutkan studi ke jenjang sarjana di Fakultas Ekonomi dan Manajemen Depatemen Manajemen IPB. Selama masa pendidikan penulis memiliki berbagai Pengalaman baik dari organisasi ataupun dari prestasi.