alumni revıew - Conferencias EAE - EAE Business Schooleventos.eae.es/Alumni/Revista Alumni/Talent Alumni Review...TRENDS Así serán los CEO de 2040 DIÁLOGOS Tecnología vs. criterio

TRENDS

Así serán los CEO de 2040

DIÁLOGOS

Tecnología vs. criterio en el management

GENERACIONES

Dos visiones sobre los RR. HH. en Inditex

GLOBAL TALKS

Daniel Goleman y el liderazgo emocional

alumni revıew

UNO DE LOS NUESTROS Joan-Jordi Arnó,

Executive MBA

NÚ

MER

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Alumni Review —— 3

Uno de los nuestros

On Topic

Trends

Un día en la vida de...

The Insider

Cara A / Cara B

Focus

Tribune

Elevator Tips

Mad Business Men

Global Talks

Cultura Corporativa

Diálogos

Generaciones

Ante el espejo

10

26

46

66

80

14

34

52

70

90

20

40

60

76

98

TRAYECTORIAS EN PRIMERA persona

LA VISIÓN GLOBAL como estrategia

retrato de los líderes del futuro

aleix aulestia, estudiante y piloto

EVENTOS, PRESENTaCIONES Y NOMBRAMIENTOS DE EAE

LA VOZ DE LOS EMPRENDEDORES

¿CÓMO SACAR PROVECHO DEL BIG DATA?

la escala de grises de la meritocracia

LOS CONSEJOS para triunfar

lecciones de publicidad vigentes hoy

DANIEL GOLEMAN y el liderazgo emocional

descubrimos los valores de unilever

sobre la tecnología y el management

LA SELECCIÓN DE PERSONAL ES UN ARTE en inditex

JAVIER Lozano y el rol del médico en la empresa

Sumario

Los artículos de las secciones Global Talks, On Topic, Focus, Trends, Tribune y Mad Business Men se publican con la autorización de Rotman Management Magazine, la revista de la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto

(www.rotmanmagazine.ca)

Núm

ero 1 / 2015

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EAE Business School es, posiblemente, una de las escuelas de negocios más dinámicas del mundo, y, fruto de ese dinamismo, me siento profundamente orgulloso de presentaros Talent Alumni Review, el primer número de la revista de Alumni EAE. Nace con el propósito de ofrecer un espacio de conocimiento, re-flexión, análisis y encuentro para todos los alumnos de la escuela, miembros del claustro y socios colaboradores de todo el mundo.

Talent Alumni Review surge en el seno de la nueva comuni-dad de Alumni EAE que relanzamos en enero de 2015, que procu-ra satisfacer los intereses académicos y profesionales de los más de setenta mil estudiantes que han pasado por la escuela desde 1958. Nos sentimos orgullosos de ser la segunda comunidad de antiguos alumnos más grande de España, y este hecho es, a la vez, una enorme responsabilidad para todos los que formamos parte de EAE, donde seguimos esforzándonos para formar a personas capaces de liderar organizaciones de manera sostenible y para fortalecer nuestra posición como escuela de negocios de prestig-io en España y en el mundo.

En los primeros meses de vida de la nueva comunidad de Alumni hemos organizado más de treinta actividades en cuatro países, en las que han participado más de cinco mil alumnos, cifra que superó nuestras expectativas. Vuestra participación y satisfacción nos animan a seguir recorriendo este camino.

En el primer número de Talent Alumni Review encontraréis artículos internacionales realizados en colaboración con profe-sores internacionales, donde hemos tratado de analizar cómo será el futuro CEO de las organizaciones, los cambios culturales de las organizaciones o el impacto de la gestión de datos en las compañías. También incluye una entrevista a Daniel Goleman, el psicólogo estadounidense que adquirió fama mundial a partir de la publicación del libro Inteligencia emocional en 1995.

Junto a estos artículos de reflexión y conocimiento, hemos incorporado análisis realizados por miembros del claustro académico y un espacio de aprendizaje para aquellos que habéis elegido la vía emprendedora.

Por último, Talent Alumni Review nace también para informar de las novedades de EAE y para compartir y enriquecer vuestros retos profesionales. Confío en que, año a año, las páginas se inunden con vuestros éxitos.

Editorial


Colaboraciones de profesores de EAE Business School: Ángel Andreu, Esther González, Maite Rico, Aaron Perkins, Matías Ripoll, Casilda Rivilla, Santiago Román, Daniel Vaccaro, Miguel Ángel Violán

Agradecimientos a alumnos de EAE Business School: Joan-Jordi Arnó, Aleix Aulestia, Raúl Doutón, Jaime Fortuño, Clara Gil, Fina Guasch, Enrique Hipólito, Toni López, Enrique Muñoz, Angie Polanco, Rafael Torguet

Si tienes sugerencias, comentarios o quieres compartir con nosotros tu nuevo puesto de trabajo, puedes escribirnos a: [email protected]

Realización

José Luis Fernández Martínez

Director general de EAE Business School

6 —— OBS Business School

Goo

gle

vs. F

aceb

ook

Beneficio neto

26.812 €

Pagos a otros sitios web

23.032 €

Gasto en I+D

19.022 € Para gastar en efectivo

475.953 €

Ingresos totales

120.900 €

Ingresos publicitarios

109.273 €

Otros ingresos

11.623 €

en sitios web de Google86.359 € en otros sitios web

24.692 €

Los datos pueden llegar a desgranar al máximo los beneficios

del gigante de las búsquedas online. En sesenta segundos

produce cifras astronómicas

1 min en Google

Fuente: Google


Google vs. Facebook

Beneficio neto

4.959 €

Usuarios activos diarios

865 m Usuarios activos mensuales

1.332 m

Ingresos totales

27.883 €

Ingresos publicitarios

26.397 €

Otros ingresos

1.325 €

en dispositivos móviles20.061 €

en ordenadores de sobremesa

6.334 €

Es más que una red social. Ha influenciado en los modelos de negocio de las empresas y en la creciente personalización de los anuncios según targets cada vez

más concretos

1 min en Facebook

Fuente: Facebook



Perfil

Mario Moretti

¿Sigue usted haciéndose agujeros en las suelas de los zapatos después de las conferencias? Por suerte, ya no. Inventé la solución y no es necesario hacerlo de nuevo. Esa fue siempre mi pasión, la de cambiar continuamente el movimiento del calor en el cuerpo humano; es una de las especialidades de Geox que yo mismo creé, la solución a la respiración de los zapatos con las suelas de goma. En Geox es muy importante la búsqueda continua de la novedad: tenemos en Italia un laboratorio donde trabajan quince ingenieros, y cada día estudian el movimiento del calor. Colaboramos con un montón de universidades europeas, trabajamos juntos para crear tecnología única que está presente solo en las tiendas de Geox.

De hecho, ha sido la tecnología y su buen uso lo que les ha posicionado como la empresa de lifestyle más im-portante de toda Italia. El 95% de las personas en todo el mundo utilizan a diario las suelas de goma, desde los mili-tares a los deportistas, y solo Geox usa la suela de goma que respira, es nuestra patente. Resulta increíble que después de años sigamos siendo los únicos en esto. Geox no solo re-presenta la innovación, sino una revolución, porque el resto de las suelas de goma es algo viejo, antiguo. El auténtico beneficio de la suela de goma es que mantiene el pie seco en todo momento. Las suelas de goma normales siempre dan problemas de respiración, de humedad. Geox representa el futuro con esta tecnología, pero, a su vez, añade el estilo de los zapatos italianos. La tecnología es importante porque hace que tu producto sea único, te permite crear tu propio mercado. En este momento tengo más de cuarenta patentes entre chaquetas y zapatos.

Viniendo de una empresa familiar donde el vino es el centro de sus vidas, ¿la arte-sanía es algo que siempre han querido cuidar por esa vinculación con lo manual, precisamente? Tenemos muchas marcas de todo tipo en el mercado mundial, canti-dad de firmas de chaquetas, de zapatos… Pero cuando se habla de Geox, se habla de innovación; es como nos identifica, en general, mucha gente. Yo siempre he valorado la capacidad humana, su valor a la hora de crear, y la artesanía unida a nuestra marca también tiene que ver con esa capacidad del hombre para inventar cosas nuevas, aunque luego tengamos que hacer una producción más masiva.

¿Y cómo trabajan con el lado sostenible y ecológico? Nosotros estamos pendientes de que toda nuestra materia prima sea sostenible, con pieles ecológicas que respeten el medioambiente. Tenemos un comité ético en nuestra compañía para vigilar esto y otras cosas, que, además, preside un español, el que fue portavoz del papa, Joaquín Navarro-Valls, quien vela por que todas las operaciones de producción y venta de Geox respeten el medioambiente, el trabajo de las personas, la seguridad, etcétera.

Usted se retira siempre que puede a Villa Sandi, su vi-lla palaciega, donde también están todos sus viñedos. Villa Sandi es mi retiro. Fue construida en 1622 siguiendo la inspiración del arquitecto Palladio. Es considerada un monumento nacional en Italia y representa la belleza pura italiana, la creatividad italiana. Lo primero que pienso al entrar en ella después de un viaje largo es: “Bien, estoy en Italia”. Mi familia es famosa en Italia por la producción de vinos: tenemos siete cavas y una producción de veinticinco millones de botellas de vino prosecco para todo el mundo, y todo eso sale de Villa Sandi.

¿Toma vino todos los días? Me gusta mucho el vino. He estudiado, además, su producción y su cultura a fondo. No puedo beber vino todos los días, tengo que trabajar [risas], pero, por ejemplo, cuando voy a España, sí me gusta probar

los vinos buenos españoles.

Creemos, además, que usted es un ferviente co-leccionista de objetos. ¿Es así? Me gusta coleccio-nar motos antiguas Guzzi; tengo la colección en Villa Sandi. Cuento con motos de todas las épocas, desde

1928 hasta ahora. Son motos todas ellas italianas, que están restauradas y se pueden montar sin

problema. También tengo una colección de coches deportivos, de Lamborghini, que

para los italianos es algo especial. Co-lecciono, sobre todo, iconos italianos, emblemas de mi país.

Es usted uno de los principales empresarios del mundo de la moda. ¿Conoce a Amancio Ortega? No, pero aprecio mucho su trabajo y su capacidad de haber construido una gran empresa en el mundo como es

Inditex. Aprecio mucho su capacidad de renovar continuamente su compañía.

El alma de GeoxEl presidente de Geox es una de las grandes fortunas de la moda a nivel mundial, y está entre las veinte primeras de Italia, pero eso no le impide seguir visitando sus tiendas a pie de calle y

montando en moto por su villa palaciega, a escasos kilómetros de Venecia

por Mario Suárez


"No se trata de tener ideas, sino de hacer que se hagan

realidad"

"Si tenemos datos, miremos los datos. Si lo que tenemos son opiniones, la mía es la que

cuenta"

"Si no te avergüenzas de la primera versión de tu producto, es que lo has lanzado demasiado tarde"

"Cuando era el CEO de

una 'startup', dormía como un bebé… Me despertaba

cada dos horas y lloraba"

"Una 'startup' es una

compañía desorientada

sobre cuál es su producto, quién

es su cliente y cómo hacer

dinero"

"Ser emprendedor es sexi… para aquellos que no lo son. La

realidad es más descarnada, con trabajo duro y dudas constantes.

Los emprendedores son supervivientes"

Scott BelskyBEHANCE

Jim BarksdaleNETSCAPE

Reid HoffmanLINKEDIN

Ben HorowitzANDRESSEN HOROWITZ

Dave McClure500 STARTUPS

Mark SusterUPFRONT VENTURES

Palabra de Gurú


10 —— EAE Business School

Joan-Jordi Arnó "Se ha comprobado cómo, en tiempos de crisis, el liderazgo debe orientarse a motivar al

personal. En 2006, EAE ya apostaba por este modelo de gestión"

Uno de los nuestros

Joan-Jordi trabaja como vicepresidente del programa Sim-plify en Schneider Electric. "Mi trabajo consiste en conse-guir una organizacion más eficiente. En los últimos diez años, Schneider ha integrado a unas cincuenta empresas, más de cuarenta mil personas", apunta Joan-Jordi, de 51 años. "Para organizar a tantas personas es necesario conseguir una balanza entre un liderazgo basado en el control y otro más humano, que logre incentivar al equipo en tiempos difíciles". En 2006, él decidició estudiar el Executive MBA, que le aportó las herramientas para desarrollar este liderazgo, ade-

más de conocimientos en economía para concretar al detalle cada gasto, en un momento previo al estallido de la crisis. De este modo, "recibí una formación que me dio herramientas para afrontar la adversidad. En 2007, el mercado industrial inició su caída en inversiones, anticipando la crisis de 2009". Joan-Jordi recomienda esta formación, porque apostaba por un modelo de gestión adelantado a su tiempo.

Si bien él estudió en la universidad Ingeniería Industrial, se ha formado continuadamente desde esa época, ya que considera clave formarse "cada dos años".

Joan- Jordi estudió el Executive

MBA en Barcelona

Fotos de Flaminia Pelazzi


Raúl Doutón"En el Grado en ADE de EAE estudiábamos casos reales. Más allá del marco teórico,

adquieres herramientas que te ayudan a resolver situaciones en tu trabajo"

Tiene 22 años y trabaja como Business Specialist en Apple. "Quise aplicar en Apple cuando entré por primera vez en la tienda de La Maquinista, en época navideña, y percibí un ambiente especial lleno de energía y optimismo. Apliqué esa misma tarde y, tras superar la selección, me contrataron". Por aquel entonces, Raúl tenía menos de veinte años y ya compaginaba su carrera de Administración y Dirección de Empresas (ADE) en EAE con su trabajo en Apple, donde empezó como Specialist en la flagship de paseo de Gràcia. "Los profesores que imparten las clases en este grado tienen

experiencia real en el terreno de la empresa, y, por lo tanto, nos aportan su perspectiva más allá de los esquemas teóri-cos propios de un curso universitario. Se estudian ejemplos reales, puedes salir al mundo verdaderamente preparado". Raúl también hace énfasis en la dinámica del día a día, que se personaliza a la medida de los alumnos: "Cada profesor sabe quién eres; a lo largo de estos años, las tutorías y el tra-to con los profesores han sido muy relevantes". La entrada en el mundo laboral también es un punto clave que Doutón destaca: "Estudiar aquí da un valor añadido a tu currículum".

Raúl

trabaja actualmente

en Apple


Uno de los nuestros

Fina Guasch"La base teórica que adquieres cuando estudias marketing te permite esquematizar

la información que recibes, y gracias a ello puedes entender el panorama global"

EAE fue la primera escuela de negocios que introdujo el Máster de Marketing en su plan de estudios, en 1958. Fina, de 55 años, cursó este máster 15 años atrás, en un momento en el que deseaba crecer como profesional y complementar su formación universitaria, de farmacéutica. Gracias a este curso, se pudo promocionar como Product Manager en el laboratorio donde había iniciado su trayectoria, Roche Diag-nostics. "Este máster te aporta una visión global. Se trata de construir puzles: recibes datos diversos, y, para desarrollar estrategias, debes partir de unos esquemas que te permitan

gestionarlos de la manera más eficiente" para, de ese modo, adelantarte a las necesidades del mercado. Esta formación también le dio herramientas para "construir canales de comunicación", lo que resulta fundamental para que los proyectos avancen en una gran empresa.

Si Fina pudiera mejorar algo, sería haberlo cursado antes: "Lo estudié diez años después de haber finalizado mis estudios, ya que en ese margen de tiempo me dediqué, además, a proyectos personales. Esta visión global es muy importante, y cuanto antes la adquieras, mejor".

Fina se formó en marketing

tras estudiar farmacia


Rafael Torguet"La formación que recibí en Dirección de Marketing y Ventas me ha permitido establecer

un punto de encuentro entre la visión del negocio y la vertiente tecnológica"

Rafael es Program & Project Manager en Hewlett-Packard. "Hoy en día, varias tiendas físicas cumplen la función de showroom: te pruebas tu talla y, si te convence, buscas la oferta en Internet de esa misma prenda", nos comenta Ra-fael. Comprender las necesidades del negocio y conectarlas con la vertiente más tecnológica resulta clave para ofrecer una web completa en un momento en el que la mentalidad de compra del usuario está evolucionando.

Esta aproximación a la gestión del negocio que ofre-ce el Máster en Dirección de Marketing y Ventas fue de

gran ayuda para Rafael, que realizó el curso de 2014. Tuvo ocasión de adquirir un marco de conocimiento muy útil para conectar la vertiente más tecnológica de la web, en la que él trabaja, con el área de negocio de la compañía. "Hemos de hablar el mismo idioma para conseguir que las necesidades de crecimiento de la compañía estén en consonancia con las herramientas que puede aportar la tecnología", recalca Rafael, de 47 años.

Respecto a recomendar este máster, él ya lo ha hecho: "Han sido dos años muy bien invertidos"

Rafael cursó

un máster semi-

presencial


El duro camino al éxitoLos emprendedores prescinden de las pautas y luchan por sacar adelante sus proyectos sin más ayuda que un plan elaborado a base de esfuerzo e ilusión. Hemos seleccionado a cuatro que nos resumen su experiencia

—— "En mi carrera deportiva he fallado más de nueve mil tiros. He perdido casi trescientos partidos. He fracasado una y otra vez en mi vida, por eso tengo éxi-to". Estas son las palabras de Michael Jordan, el mejor jugador de baloncesto del mundo. Para uno de los emprende-dores con los que hablamos, Enrique Muñoz, las palabras de Jordan son toda una inspiración. Él fundó junto a su socia y pareja, Belén, la empresa de marketing online Globo a Marte. No tuvo miedo de que las estadísticas no estuvieran a favor de las trayectorias alternativas: el 80% de las nuevas em-presas no supera los cinco años y el 90% no sobrevive los diez.

Sin embargo, tanto él como otros casos de éxito que han superado duras pruebas demuestran que la perseverancia de Jordan es lo que importa. El espíruto deportivo fue el que motivó a Jaime Fortuño a diseñar el proyecto Sport Networking Barcelona, una asesoría deportiva que ha logrado patentar un método propio: el MBP (Making Better Players), focalizado en aumentar el grado de comprensión del juego de los jugado-res de fútbol.

Por otro lado, Angie Polanco, dise-ñadora de moda emergente, decidió pres-cindir de agendas y calendarios pautados por otros y, con esta idea en mente, apostó por dotar sus diseños de una personali-dad propia que se está abriendo camino. Y Enrique Hipólito nos da el consejo definitivo: hagas lo que hagas, si lo vives con intensidad, siempre te hará feliz.

Cara A / Cara B



Cara A / Cara B

Angie Polanco

UNA APUESTA POR LA MODA

INDEPENDIENTE

Todos tenemos una pasión, al margen de lo que hayamos es-tudiado o de aquello a lo que

nos dediquemos. En mi caso me licencié en Publicidad, y posteriormente realicé un Máster en Dirección de Marketing y Gestión Comercial en EAE. Si bien hacía años que la moda era lo que me apasionaba, mis estudios me ayudaron a tener una visión más global de la línea de negocio que quería realizar, y pude reducir los costes iniciales. Se puede decir que empecé prácticamente sola cuando decidí romper con todo y cen-trarme en una carrera completamente distinta.

Ser emprendedor supone asumir muchos riesgos y ahuyentar muchos mie-dos. Al principio alternaba el trabajo en mi propia firma con otros trabajos dentro del mundo de la moda, ya que mi marca ha ido creciendo progresivamente. Los

proyectos no siempre salen como imagi-nas: cometer errores y fracasar también forma parte del proceso de emprender, pero hay que ser perseverante, seguir aprendiendo y creer en tus ideas.

Después de finalizar mis estudios de moda, inicié mi carrera en solitario en el sector en 2009. Mis colecciones estaban enfocadas al mercado feme-nino. A partir de 2014, con la marca ya más asentada en el mercado, hice la primera colección mixta, hombre-mujer, y a la vez comercializamos una línea de accesorios bajo la misma marca. He tenido la suerte de que plataformas de moda nacionales e internacionales hayan querido contar con mi trabajo. Actualmente estamos enfocados en dos proyectos diferentes, uno de joyería y otro de bolsos con un fin benéfico, que se lanzarán al mercado a finales de este año.

Crear, innovar y crecer a su ritmo. Angie Polanco decidió dedicarse a

la moda sin que nadie le marcase pautas, ya que ella es ahora quien

marca sus propios objetivos. Así, sus creaciones trans-

miten esta independencia. Su formación en publicidad y en

marketing fue un incentivo para dar el gran salto a su vocación


Jaime Fortuño

LA PASIÓN POR EL DEPORTE HECHA NEGOCIO

He aprendido que, como en cualquier relación, debes juntarte con personas que

tengan tus mismos valores. La idea surge tras una divertida noche en Olot con mi socio Josep Novellas, otro emprendedor nato. Hablando en el camino de vuelta comentamos la idea de crear una compañía que expor-tara las raíces del éxito que estaba teniendo el deporte español, y así fue. Días después dejamos nuestros buenos empleos y comenzamos los trámites para crear la asesoría deportiva Sport Networking Barcelona ( www.sportne-tworking.es), la cual ha patentado un método llamado MBP (Making Better Players), que se focaliza en aumentar el grado de comprensión del juego de los jugadores de fútbol. En este camino de emprendimiento nos cruzamos con otro soñador, con otro romántico del “Do it yourself”, el Dr. Albert Rudé, el cual ha aportado un gran valor a la parte técnica y empresarial.

Lo que recomendaría a cualquier persona que quiera emprender es que tenga muy claro qué es lo que quiere vender, ya sea un servicio o un pro-ducto, y en qué se diferencia del resto, qué puede aportar al mundo que sea realmente diferente.

En cuanto a mi formación, lo más importante que me dio EAE son experiencias tanto empresariales como humanas. Creo que todo ser humano tiene que crecer a base de aumentar el número de experiencias en el día a día. Cuantas más puedas tener, mejor, ya que, de esa manera, tu “yo” profesional, tu “yo” personal, crece mucho más rá-pido, y, por tanto, te ayuda a responder más eficientemen-te a situaciones futuras.

En un viaje a África, Jaime enten-dió que, en la vida, la mayoría de nosotros tenemos poco que perder, y que si tienes un sueño, has de luchar por llevarlo a cabo. Así fue como se lanzó a la aventura de Sport Networking Barcelona, una empresa de asesoría deportiva que ha patentado el método MBP ('Making Better Players')


Cara A / Cara B

Enrique Muñoz

LA ODISEA ONLINE MÁS

INSTRUCTIVA

En enero de 2014 dejé la empresa en la que estaba, y en marzo montamos Globo a

Marte, la agencia de marketing online que había planificado junto a Belén, mi socia y pareja. Desde un principio tuvi-mos la suerte de contar con clientes, y eso nos ayudó muchísimo a despegar.

Gracias al Máster en Dirección de Marketing y Gestión Comercial descubrí un mundo que para mí era completamente nuevo: “marketing online”. Me encantaba la publicidad. ¡Yo quería ser Don Draper en Mad Men! ¿Y quién no? Pero el máster me puso los pies en el suelo y me abrió un abanico de posibilidades hacia un nuevo mundo. Una nueva forma de ver la publicidad donde, más allá de realizar un anuncio, pujas por la oferta, ves los resultados reales y, sobre todo, conoces el ROI de cada acción que hagas en Internet. Le

debo mucho al profesor que tuvimos de Marketing online, Juan Carlos López Quintero, porque me abrió la puerta a todo esto.

Los problemas a los que te enfrentas como emprendedor son la búsqueda de clientes, el ingreso de di-nero recurrente en la empresa y, sobre todo, la gestión del cobro de facturas. Además, muchos gerentes de pymes piensan que, al contratar servicios de marketing online, van a tener todos sus problemas resueltos. Muchas veces (casi siempre) es necesaria una impli-cación del cliente, ya que es él el que conoce las características concretas de su negocio y el sector, aunque, por desgracia, la falta de tiempo implica que no pueda involucrarse. Por ese motivo se ha de tener siempre una actitud positiva, muchas ganas, ilusión y motivación.

Globo a Marte fue la idea empren-dedora de Enrique Muñoz. Como

Don Draper en el final de 'Mad Men', Muñoz se embarcó en una

aventura para lograr transmitir autenticidad en sus mensajes. En

su caso, él apostó por crear una agencia de 'marketing' online, con

una pasión que se contagia cuando nos resume sus experiencias


Enrique Hipólito

LA INTENSIDAD COMO CLAVE

DEL ÉXITO

En 2011 creamos Un Buen Día en Madrid, una web de ocio que nació como proyec-

to universitario, y gracias al esfuerzo hemos conseguido posicionarla como la web de ocio más leída de Madrid. A finales de 2013 nació Avantum, una agencia de comunicación, donde estos dos años he puesto en práctica todos mis conocimientos sobre marketing y he participado en proyectos realmente interesantes. Actualmente acabamos de llegar a un acuerdo para la expan-sión de las franquicias de las charcu-terías Moniberic en Madrid, que son todo un referente en Catalunya, con más de cuarenta establecimientos.

A quien quiera emprender le recomiendo, sobre todo, que tenga orden. Realizar bien la ficha de todos los clientes, llevar al día la contabilidad, desarrollar y ejecutar un

plan comercial… Son pequeñas cosas que, al principio, no se consideran muy importantes, pero que, a la larga, se convierten en la clave del éxito.

La mayor dificultad que tienen los autónomos de este país es la cuota que han de pagar. Es una vergüenza que una persona que quiere iniciar una actividad profesional, antes de facturar ni un euro, ya tenga que pagar alrede-dor de 280 € mensuales de impuestos.

La formación que he recibido a la hora de emprender ha sido clave. Desde pequeño, siempre me había atraído el mundo de la publicidad. Cuando me tocó elegir estudiar una carrera, en 2007, se suponía que ADE era la que más salidas tenía, pero, al acabar, supe que quería seguir formándome en marketing, y fue cuando me decidí por estudiar en EAE.

Enrique redefine el tópico de las mariposas en el estómago en el

mundo empresarial. Para él, no todo es cuestión de dinero y de trabajar pocas horas. Hagas lo que hagas en

la vida, si lo vives con intensidad, siempre te hará feliz. Esta máxima

la aplicó desde que estudiaba en la universidad y partcipó en el

proyecto Un Buen Día en Madrid


Su último libro trata de una habilidad que usted llama “el motor oculto de la excelencia”. Cuéntenos algo sobre ello. Mi nuevo libro se centra en el poder de la atención y en los sistemas cerebrales im-plicados en entrenar nuestra atención. Los líderes tienen que ser especialistas en tres tipos de foco. El primero trata sobre la conciencia de uno mismo, que da como resultado la habilidad de gestio-nar tus propias emociones; el segundo, sobre la conciencia en relación a otras personas; y el tercero es un foco externo, ya sea sobre tu empresa como un todo, tu sector o, en un sentido más extenso, todo el sistema que afecta a tu industria. Esta visión de nuestra atención abarca siste-mas globales, considera las necesidades de todos –incluidos los pobres e indefen-sos– y mira hacia el futuro.

Los líderes necesitan los tres tipos de foco –en equilibrio y con toda su fuerza– para actuar de manera óptima. Un déficit en cualquiera de ellos les perjudicará.

¿Cómo llegó a percibir la atención como una habilidad tan integral?Lo cierto es que, en un sentido colectivo, nuestra habilidad para concentrarnos se encuentra asediada. Nuestros hijos crecen en un ambiente con más distrac-ciones que nunca en la historia humana; y para muchos adultos ni siquiera son las charlas de las personas a nuestro alrede-dor las que nos distraen en mayor medi-da, sino los parloteos dentro de nuestras propias cabezas. La parte positiva es que hoy tenemos más ciencia volcada en el

estudio de la atención que nunca y la comprendemos mejor. Yo, realmente, creo que es el ingrediente secreto para una vida exitosa.

La atención no es solo una cosa: es una variedad de habilidades, cada una importante según las circunstancias. Un tipo muy conocido de atención es la concentración, que implica ser capaz de prestar atención “aquí” mientras se ignora lo que te llega de “por allí”. Otro tipo es la “presencia abierta”, que im-plica estar únicamente con la persona que tienes justo delante y prestar total atención al momento. El tercer tipo es la “asociación libre”, que es un foco muy diferente, en el que dejas la mente vagar hacia donde quiera. Este es clave para la creatividad y la innovación. En el libro describo muchos otros tipos de atención. Lo importante es reconocer qué tipo de atención necesitas en cada situación y ser capaz de conseguirla.

Los datos nos muestran que la habi-lidad para prestar atención eficazmente –de manera correcta en el momento adecuado– es absolutamente fundamen-tal para alcanzar el máximo rendimiento.

Usted es conocido como el pionero del concepto de inteligencia emocional (IE). ¿Cuáles son los elementos clave de su modelo de IE?En mi opinión existen cuatro esferas de inteligencia emocional. La primera es la conciencia de uno mismo; saber lo que te mueve, cómo te sientes y por qué sientes eso. Básicamente, ser capaz de pensar de manera productiva acerca de

tus sentimientos. El segundo aspecto es la autogestión, que se construye sobre la conciencia de uno mismo. En el mundo empresarial, esto no significa suprimir tus emociones, porque es importante mostrar pasión y motivación en el tra-bajo. Autogestión significa ser capaz de gestionar el estrés y la ansiedad y otros estados emocionales que afectan a tu habilidad para pensar con claridad; en otras palabras, ser capaz de controlarse. Sobre todo en épocas de crisis, la gente mira a sus líderes para saber si todo irá bien o no, y por eso lo primero que debe hacer el líder es guiarse a sí mismo o a sí misma.

El tercer aspecto de la inteligencia emocional es la conciencia social, o em-patía, que significa ser capaz de entender la perspectiva de los otros, percibir cómo se sienten y preocuparse por ellos, sobre todo si se es líder. Esto incluye apoyar a las personas y hacerles saber, por ejem-plo, que es seguro asumir riesgos inteli-gentes. Por último, el cuarto aspecto es la habilidad para gestionar las relaciones. En el mundo de la gestión, cosas como negociación, gestión de conflictos, coo-peración y trabajo en equipo son más importantes que nunca.

¿En qué medida se relaciona la atención con la IE?La inteligencia emocional demanda atención como prerrequisito: prestar atención dentro de nosotros mismos lleva a la conciencia de uno mismo, y prestar atención a otros conduce a la empatía.

El prestigioso psicólogo, pionero en hablar sobre la inteligencia emocional, describe la importancia de la atención y del dominio de uno mismo como herramientas para alcanzar la excelencia en el liderazgo

por Karen Christensen, editora de Rotman Management Magazine

DANIEL GOLEMAN

Global Talks



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SI FALLAS EN CONDUCIR LAS EMOCIONES DE LAS PERSONAS EN LA DIRECCIÓN CORRECTA, NADA FUNCIONARÁ TAN BIEN COMO PODRÍA

Ha dicho que el mejor líder es “primal”. ¿Por qué?Cuando la gente habla de grandes líde-res, surgen a menudo palabras como “estrategia” o “visión”, y se ignora el impacto emocional de lo que el líder dice o hace. La realidad es mucho más pri-mitiva: el buen liderazgo, en realidad, se basa en las emociones humanas. Puedes hacer todo lo demás bien –contratación, estrategia, innovación–, pero si fallas en conducir las emociones de las personas en la dirección correcta, nada funcionará tan bien como podría.

La tarea fundamental del líder es “primal” en dos aspectos: es tanto el acto de liderazgo original como el más importante. A lo largo de la historia, el líder de cualquier grupo ha sido aquel al que otros miran para obtener seguridad y claridad cuando se enfrentan a la in-certidumbre o la amenaza o cuando hay trabajo que hacer. En las organizaciones modernas, esta tarea emocional primor-dial es bastante invisible, pero conducir las emociones colectivas hacia una direc-ción positiva –y limpiar la contamina-ción de las emociones tóxicas– ocupa el primer lugar en la lista de tareas del líder. Entender el poder del papel de las emo-ciones en el lugar de trabajo es lo que distingue a los grandes líderes del resto.

Cuando se trata de excelencia en el trabajo, ¿qué es más importante, la IE o el cociente intelectual?Hay una percepción errónea muy ge-neralizada de que, entre la inteligencia emocional y la normal, yo estoy a favor de la primera. Para aclararlo diré que no lo estoy. Creo que ambas son extremada-mente importantes. Todo líder debe te-ner un nivel muy alto de inteligencia y de experiencia empresarial. Pero he habla-do con multitud de personas que llevan a cabo procesos de selección de altos eje-cutivos, y me han dicho que cuando los ejecutivos fallan es siempre porque se les contrató por su inteligencia y experien-cia empresarial, pero se les despide por su falta de inteligencia emocional. Por lo tanto, el prerrequisito –la capacidad um-bral– es una inteligencia alta; pero, más allá de eso, lo que distingue a los líderes estrella es su conjunto de habilidades en inteligencia emocional.

Según su experiencia, ¿con qué aspec-tos de la IE y de la atención tienden a tener más problemas los líderes?Uno de mis colegas, Cary Cherniss, que dirige el Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, ha analizado modelos de competencia de varias organizaciones, y ha descu-bierto que el dominio que más a menudo se queda fuera es la conciencia de uno mismo, que requiere un enfoque hacia el interior y prestar atención al yo. Esto re-sulta bastante comprensible porque es el menos visible de los cuatro aspectos de la IE; sin embargo, como ya se ha indicado, no se puede progresar en la autogestión sin un alto grado de autoconciencia, o conciencia de uno mismo.

El problema es que muchos líderes alcanzan posiciones de liderazgo porque brillan como actores individuales, pero eso no significa que posean el conjunto de habilidades interpersonales que se requieren para ser un gran líder. Cuando los líderes son criticados a sus espaldas, normalmente, lo que se dice de ellos son cosas como “No se da cuenta” o “No nos entiende”. En resumen, no empatiza. Hay tres tipos de empatía. La primera es la empatía cognitiva: “Sé cómo ves las cosas y puedo adoptar tu perspectiva”. Los jefes que puntúan alto en este tipo de empatía son capaces de obtener re-sultados de sus empleados mejores de los esperados porque exponen las cosas con términos que la gente entiende, y eso

motiva. El modo de mejorar en este tipo de empatía es hablar con las personas so-bre cómo ellas ven las cosas, para así ha-certe una idea de qué modelos mentales tienen. Esto implica hacer una conexión de cerebro a cerebro que es no verbal, no se articula, la sientes en tu cuerpo.

El segundo tipo es la empatía emo-cional: “Yo siento contigo”. Esta es la base de la compenetración y la química entre las personas. Aquellos que se distinguen en empatía emocional son buenos con-sejeros, profesores y líderes de grupo por su habilidad para sentir en el momento cómo los otros reaccionan. Y el tercer tipo de empatía es la preocupación empá-tica: “Siento que necesitas ayuda y estoy listo para dártela”. Aquellos con preo-cupación empática son los buenos ciu-dadanos del grupo, de la empresa o de la comunidad, que ayudan voluntariamente cuando es necesario. Estas tres capacida-des aportan al líder una base emocional segura, creando un ambiente donde la gente se siente apoyada, comprendida y necesaria. En general, cuanto más emo-cionalmente exigente sea el trabajo, más empático debe ser el líder.

¿Qué es un secuestro neuronal y cuán común es?En el cerebro, la amígdala tiene una posi-ción privilegiada: es el radar del cerebro ante las amenazas y el disparador para la angustia emocional, la ira, el impulso y el miedo. Si detecta una amenaza, puede apoderarse en un instante del resto de tu cerebro, y sufres lo que se llama un secuestro neuronal. El problema es que eso puede llevarte a acciones que luego puedes lamentar.

Cuando alguien se enfada en el tra-bajo, tiene un arrebato o pierde los estri-bos, es una señal de que su respuesta de “lucha o huida” ha saltado, y, básicamen-te, su cerebro ha declarado una emer-gencia cuando en realidad no existe. Para gestionar bien una crisis real necesitas también gestionar bien tus emociones. Los secuestros de la amígdala nunca ayu-dan, sobre todo a los líderes. Pueden, de hecho, dañar sus relaciones y conexiones con las personas que les rodean. Es como dispararse a uno mismo en el pie. Por eso la autogestión es tan importante para un buen liderazgo.

Desafortunadamente, en una econo-mía con un alto grado de incertidumbre hay mucho miedo en el aire: la gente teme perder su trabajo y su seguridad

Global Talks



EL 'TOP' 5 DE LOS

DESENCADE-NANTES DE

SECUESTROS NEURONALES

EN EL TRABAJO

económica. En este tipo de ambiente, muchas personas trabajan por la victoria del día a día, lo que equivale a un secues-tro crónico de la amígdala.

¿Qué debemos hacer cuando somos “secuestrados”?Lo primero, debes darte cuenta de que se está produciendo. Los secuestros duran desde segundos a minutos, días o sema-nas. Para algunas personas se convierte en su estado natural; se acostumbran a estar siempre enfadadas o asustadas, y eso puede derivar en desórdenes de ansiedad o depresión.

Una manera de salir de ese secuestro es convencerte a ti mismo. Razonar con-tigo mismo y discutir lo que te dices. Si el desencadenante fue algo que hizo o dijo alguien, puedes aplicar algo de empatía e imaginarte en la posición de esa perso-na. “Quizá me trató así porque está bajo mucha presión”. También hay interven-ciones biológicas. Para calmarte puedes utilizar un método como la meditación o la relajación. Esto funciona mejor duran-te el secuestro si lo has practicado antes de manera regular, incluso a diario; no puedes simplemente recurrir de la nada a estos métodos.

Otro remedio es la atención plena. En su forma más popular, se cultiva una presencia ajena a la experiencia que vives en ese momento –una conciencia que no es crítica ni reactiva con todos los pensamientos o sentimientos que puedan surgir en tu mente–. Esta pue-de ser una solución muy efectiva para descomprimir y entrar en un estado de relajación y equilibrio.

Usted ha afirmado que, lo sepamos o no, estamos constantemente im-pactando en los estados mentales de otras personas. Descríbanos cómo.Esto se debe al diseño del cerebro hu-mano –o lo que los científicos han em-pezado a llamar la naturaleza “de bucle abierto” del sistema límbico –, nuestro centro emocional. Nuestro sistema cir-culatorio, por el contrario, es un “bucle cerrado”, por lo que se autorregula: el sistema circulatorio de otras personas no nos afecta a nosotros. Pero un sistema de bucle abierto depende, en gran medida, de fuentes externas para gestionarse a sí mismo. Simplificando, tenemos cone-xiones con otras personas para nuestra propia estabilidad emocional.

Los científicos describen el bucle abierto como una “regulación interper-sonal límbica”, en la que una persona transmite señales que pueden alterar la función cardiovascular de otra, sus niveles hormonales e incluso su sistema inmunológico. Este ha sido un diseño ganador en términos evolutivos. Desde el principio es lo que permitió a las madres calmar a los bebés que lloran, o a un vigía señalar una amenaza para su tribu. Aun-que nos hemos sofisticado en muchos aspectos, el principio del bucle abierto se sigue cumpliendo hoy en día.

Por ejemplo, investigaciones en pa-cientes en cuidados intensivos muestran que la simple presencia de otra persona hace descender su presión sanguínea. En otro estudio, los investigadores ana-lizaron a hombres que habían experi-mentado tres eventos estresantes en un año: un divorcio, un despido y problemas económicos. Lo que descubrieron es que los hombres socialmente aislados tenían tres veces más posibilidades de morir, mientras que la tasa de mortalidad de los hombres que mantenían relaciones estrechas no se vio afectada.

Otro ejemplo son las parejas ena-moradas, que desencadenan aumentos repentinos de oxitocina el uno en el otro, creando sentimientos muy agradables. El bucle abierto también está presente en las oficinas, salas de juntas y fábricas. En todos los ámbitos de la vida social, nuestras fisiologías se entremezclan, y nuestras emociones cambian de manera automática al registrar a la persona con la que estamos. En grupos de trabajo, las personas “agarran” sentimientos unas de otras, compartiendo todo, desde celos a miedo o euforia; y cuanto más cohesio-nado está el grupo más fuerte es su inter-cambio de estados de ánimo.

De todos los aspectos empresariales, la atención al cliente es quizá el que más afectado se ve por el bucle abier-to del cerebro. Por favor, detalle las implicaciones. Los trabajos de atención al cliente son muy estresantes, con muchas emociones flotando libremente que van no solo de los clientes a la primera línea, sino también de los trabajadores al cliente. Desde un punto de vista empresarial, el mal humor en las personas que sirven al cliente es siempre una mala noticia. En primer lugar, la grosería es contagiosa,

1Condescendencia y falta de respeto

2Ser tratado de manera injusta

3No ser valorado

4Sentir que no se te escucha

5Estar obligado a cumplir plazos

no realistas

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GESTIONAR TU IMPACTO

provocando que los clientes se muestren insatisfechos e incluso enfadados. En segundo lugar, trabajadores gruñones atienden mal a los clientes, a veces con consecuencias devastadoras: un estudio demostró que en unidades de cuidados cardíacos donde el estado de ánimo ge-neral de las enfermeras era “deprimido”, la tasa de mortalidad entre pacientes era cuatro veces mayor en comparación con otras unidades.

Por el contrario, los estados de ánimo optimistas en las primeras filas benefician el negocio. Un cliente disfruta la interacción y empieza a pensar en la tienda como un lugar agradable donde comprar. Eso supone no solo que repita la visita, sino también una buena publici-dad gracias al boca a boca.

Por otra parte, cuando los empleados se sienten bien, se esmeran en agradar al cliente: en un estudio en treinta y dos establecimientos de una cadena de tiendas de EE. UU., los puntos de venta con vendedores más positivos mos-traban las mejores cifras de ventas. En

todas estas tiendas era el gerente el que creaba el clima emocional que guiaba los estados de ánimo de los dependientes –y, en última instancia, las ventas– en la dirección correcta. Cuando los gestores tenían vitalidad, optimismo y confianza en sí mismos, su ánimo contagiaba al personal.

En muchas empresas, las emociones se perciben como algo “demasiado personal” o incuantificable para hablar de ellas de manera significativa. ¿Qué primer paso sugeriría a los líderes que estén leyendo esto y quieran abordar las emociones en sus lugares de trabajo? Yo, en realidad, no creo que sea necesario hablar de emociones en el trabajo; puede incluso no resultar operativo. De lo que hablo es de construir una conciencia interna de nuestras propias emociones y lidiar con esas emociones de manera inteligente, para así ser competentes y más efectivos a la hora de tratar con otros. Además de construir una concien-

cia –que no es preciso que sea traducida en palabras– de cómo otros reaccionan y tener la habilidad de afinar la manera de responder a ello.

En lugar de hablar de emociones, yo propondría que la inteligencia emocio-nal nos aporte una manera de tener en cuenta las emociones, en lugar de inten-tar suprimirlas o barrerlas debajo de la alfombra. Las emociones no permitirán que las eliminemos. Están con nosotros en cada momento de cada día.

En la primavera de 2010, durante las prime-ras semanas tras el desastre del vertido de fuel de BP en el golfo de México, cuando cientos animales morían y los habitantes del Golfo denunciaban la catástrofe, los ejecuti-vos de BP protagonizaron un claro ejemplo de cómo no hay que gestionar una crisis.

El punto álgido de locura llegó cuando el CEO Tony Hayward declaró de manera infame: “No hay nadie que desee más que yo que esto pase. Quiero recuperar mi vida”.

En lugar de mostrar algo de preocupa-ción por las víctimas del vertido, parecía irritado por las molestias que le acarreaba. Llegó a declarar que el desastre no era culpa de BP, acusando a sus subcontratas sin reco-nocer responsabilidad alguna. Circularon por todas partes unas fotografías de él, en plena crisis, navegando alegremente en su yate, disfrutando de sus vacaciones. Como señaló un ejecutivo del Departamento de Prensa de BP: “La única vez que Tony Hayward abrió la boca fue para cambiar de opinión. No enten-dió el animal que es la prensa. No entendió la percepción del público”.

Signe Spencer, coautor del primer libro sobre modelos de competencia, me contó que hay una capacidad recientemente identificada en algunos líderes de alto nivel –llamada gestión de tu impacto en los demás– que consiste en aprovechar hábilmente su

visibilidad y su papel para tener un impacto positivo.

Tony Hayward, ciego a su impacto en otros y a la percepción pública de su empre-sa, desató una tormenta en su contra, inclu-yendo portadas de periódicos preguntando por qué no había sido despedido, ya que incluso el presidente Obama declaró que él le hubiera echado hace tiempo. La salida de Hayward de BP se anunció al mes siguiente.

El desastre le ha costado a BP, por ahora, cuarenta mil millones de dólares en responsabilidades, cuatro ejecutivos acusados de negligencia y que el gobierno estadounidense prohibiera a BP futuros negocios –incluidas nuevas concesiones de petróleo en el Golfo– por una “falta de integridad empresarial”.

Tony Hayward ofreció un ejemplo de libro sobre los costes de un líder con falta de atención. “Para anticiparse a la reacción de la gente tienes que leer las reacciones de ellos ante ti”, dice Spencer. “Esto lleva la conciencia en uno mismo y la empatía a un ciclo de retroalimentación. Te vuelves más consciente de cómo te relacionas con otras personas”. Con una elevada conciencia de uno mismo, puedes desarrollar más fácil-mente la autogestión. “Si te gestionas a ti mismo mejor, influenciarás mejor”. Extracto de Focus: The Hidden Driver of Excellence.

Daniel Goleman es un psicólo-go y periodista científico. Su úl-timo libro es Focus: The Hidden Driver of Excellence (Harper, 2013). Dos veces nominado al Premio Pulitzer, ha escrito catorce libros y colaboró con The New York Times durante doce años. Está en la lista que elabora Thinkers50 con los cua-renta pensadores sobre gestión más importantes del mundo.


Mentalidad global (Global Mindset): UNA NUEVA FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

En todos los sectores, los planes de expansión se están viendo obstaculizados porque los gestores no cuentan con las destrezas adecuadas para ser eficaces en

unos ámbitos de actuación cada vez más globalizados

—— Cualquiera que haya leído un periódico última-mente sabe que las empresas están experimentan-do un rapidísimo proceso de globalización. La can-tidad de compañías multinacionales había pasado de unas tres mil en 1990 a más de cien mil (con un valor global de 57 mil millones de dólares) en 2012. Y esta cifra va a seguir aumentando, ya que el 75% de las corporaciones ya han expresado que tienen la intención de competir en mercados extranjeros, según una reciente encuesta realizada a altos direc-tivos por la Economist Intelligence Unit.

Esto supone una compleja transformación, dado que el proceso y ritmo de globalización pueden diferir drásticamente entre los distintos sectores, entre compañías del mismo sector o incluso entre distintas divisiones de la misma empresa. Por ejem-plo, en Owens Corning, las dos unidades de negocio principales presentan dos perfiles completamente diferentes: la división de materiales de construcción tiene sede en Estados Unidos, mientras que la de compuestos prepara productos en muchos países. La

adaptación a una complejidad multicultural supone un reto significativo para este tipo de empresas, aunque también ofrece grandes recompensas. Según Sam Palmisano, anterior consejero delegado de IBM, las empresas que integren sus operaciones globales de un modo más eficaz, más rápido y con un coste menor que la competencia podrán obtener una nueva fuente de ventaja competitiva.

Uno de los principales obstáculos con los que podemos encontrarnos para alcanzar esta ambiciosa meta es la escasez de ejecutivos que sepan aprovechar estas oportunidades globales. Esta falta de talento es algo que el CEO de Walmart, Mike Duke, ha identificado como uno de los mayores problemas y un factor que limita la consecución de un crecimiento global continuo. Independientemente del sector en el que se encuentren, las empresas deben dedicar más atención y recursos a la formación de gestores que puedan operar eficazmente en puestos globales. Sin embargo, aunque se sabe bastante sobre cómo glo-balizar las corporaciones a través de la tecnología, la

por Mansour Javidan, fundador del Najafi Mindset Institurte y David Bowen, catedrático de la Thunderbird School of Global Management

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gestión de la logística y aspectos semejantes, existen pocas respuestas concluyentes sobre cómo globalizar a la gente para que pueda enfrentarse a estos desafíos.

Como señaló Douglas Ivester, anterior CEO de Coca-Cola: “Al desplomarse las barreras económicas, van surgiendo barreras multiculturales que presen-tan nuevos retos y oportunidades comerciales”. La pregunta importante, entonces, es ¿qué competen-cias de liderazgo deberán poseer los gestores para poder aprovechar eficazmente las oportunidades globales? ¿Y cómo se diferencian de las competencias de liderazgo generales?

CÓMO GLOBALIZAR A LOS GESTORES PARA LOS NUEVOS RETOSSi bien uno de los elementos clave del liderazgo es la capacidad de influir en los demás, el liderazgo global conlleva un reto adicional, ya que tiene como objetivo influir en personas que proceden de otros lugares y tienen opiniones diferentes. Los distintos antece-dentes culturales, políticos e institucionales de cada uno modelan cómo se interactúa con los demás, al igual que sus opiniones con respecto del negocio y el liderazgo.

La investigación del programa Liderazgo global y eficacia del comportamiento organizacional (GLOBE, por sus siglas en inglés) de Wharton ha demostrado cómo difieren las expectativas de los gestores. Por ejemplo, un ejecutivo americano que no pase cierto tiempo después del trabajo con sus compañeros podría recibir una consideración nega-tiva por parte de sus subordinados de Oriente Medio porque no dedica tiempo a crear relaciones de con-fianza con ellos. Normalmente, no existen escuelas ni entornos laborales que ofrezcan el tipo de formación que se requiere para desarrollar una mentalidad flexible y que permita comprender niveles complejos de diversidad. Como resultado de ello, si bien son muchas las corporaciones que intentan acceder a oportunidades globales, muy a menudo, sus directi-vos no se sienten preparados para tales puestos.

Al ver que no existen estudios empíricos riguro-sos y a gran escala sobre factores relacionados con el liderazgo global, un grupo de profesores de la Thun-derbird School of Global Management se embarcó en un proyecto de investigación con el objetivo de identi-ficar los atributos básicos necesarios para ser un líder global eficaz. Tras entrevistar a centenares de altos directivos de todo el mundo e invitar a distinguidos líderes de opinión en el ámbito de la gestión global



procedentes de todo el mundo, se llegó a una conclusión sobre cuáles son los criterios definitivos para lograr una mentalidad global o global mindset; es decir, qué atributos necesita un buen gestor para influir sobre individuos, grupos y organizaciones de todo el planeta para cumplir sus ambiciones globales.

Tras completar con éxito una prueba piloto con más de mil directores de grandes corporaciones globales, las 700 preguntas originales se redujeron hasta quedar en los 50 indicadores más útiles. El producto resultante fue el Inventario de Mentalidad Global (GMI, por sus si-glas en inglés), una herramienta que permite identificar las capacidades de los gestores en términos de tres formas distintas de capital con las que se puede cuantificar la pro-gresión conseguida durante los programas de formación y desarrollo. Hasta la fecha, casi veintitrés mil personas de más de doscientas cincuenta organizaciones de todo el mundo han utilizado el GMI para su evaluación personal o en programas de feedback de 360º para comprender mejor las virtudes y defectos de los directivos.

Con el fin de determinar si el GMI es una herramien-ta eficaz para predecir el rendimiento, analizamos a 300 directivos de una multimillonaria empresa del Fortune 10. A continuación comparamos los resultados con las ca-lificaciones históricas de rendimiento de 360º en cuatro categorías:

● Liderazgo en las ideas ( juicio, pensamiento estratégico, destrezas analíticas y perspectiva global general).

● Liderazgo en los resultados (capacidad para liderar con audacia, ejecutar planes y estar centrados en los clientes).

● Liderazgo sobre otros (capacidad para influir y motivar, establecer relaciones y desarrollar el talento).

● Liderazgo personal (adaptabilidad y capaci-dad de lograr la confianza de los demás).

Los resultados revelaron una marcada correlación posi-tiva en las cuatro categorías, muestra de que una elevada calificación en el GMI no solo permite predecir una calificación de rendimiento más elevada para la persona en cuestión, sino que también puede dar como resultado unos niveles superiores de compromiso del empleado. En general, se consideró que los directivos que presentaban una sólida mentalidad global eran más eficaces a la hora de motivar e influir en los demás y de crear confianza,

y sus compañías les consideraban directivos más eficaces.

LOS TRES CAPITALES BÁSICOSLa fortaleza de la mentalidad global de un directivo queda reflejada en el GMI en tres tipos distintos de capital: intelectual, psicológico y social, cada uno de los cuales presenta tres componentes adicionales. Nuestras pruebas confirmaron que el rendimiento dentro de estas nueve dimensiones está muy rela-cionado con la capacidad para responder con éxito a los retos de las empresas globales. A continuación, se presenta una descripción más específica de lo que cada uno de ellos cuantifica y por qué es importante.

1. Capital intelectual global (GIC, siglas en inglés). Se trata del lado cognitivo de la mentalidad global, o cuánto sabe el directivo sobre el negocio global, así como su facilidad para analizar, digerir e interpretar información compleja. El GIC puede dividirse en otras tres dimensiones principales:

Inteligencia empresarial global. Un directivo con “inteligencia empresarial global” no solo conoce su empresa, sino que entiende la relación existente entre el negocio y el contexto más general, lo que incluye una gama más amplia de clientes, competidores y socios potenciales.Vocación cosmopolita. Igualmente, al tener una “vocación cosmopolita”, su conocimiento de las diferencias existentes entre las distintas cul-turas le permite prever y evitar errores costosos antes de que se produzcan.Complejidad cognitiva. Por último, la comple-jidad cognitiva le permite entender conceptos difíciles y pensar rápidamente sobre la marcha, dos destrezas especialmente importantes cuando se opera dentro de entornos dinámicos en los que las condiciones cambian con rapidez.

La investigación del proyecto GLOBE ha logrado identificar una serie de ejemplos de diferencias en las expectativas multiculturales relativas a los estilos de gestión. Por ejemplo, mientras que un directivo que se esfuerza por dar poder a los miembros de su equi-po y que fomenta la toma de decisiones en grupo sería muy bien recibido en Estados Unidos, estas mismas cualidades despertarían confusión o desconfianza en España, donde la cultura empresarial es más autocrática y sigue jerarquías formales descendentes. Para poder ser eficaz en ambos entornos, el directivo debe poder leer las diferencias culturales y adaptar su estilo de liderazgo de forma correspondiente.

2. Capital psicológico global (GPC, siglas en inglés). Este es el componente afectivo, o emocional, de una mentalidad global. La actitud y fortaleza emocio-nal del directivo desempeñan un papel básico a la hora de determinar si satisfarán los retos globales o, simplemente, producirán estrés y frustración. Las

La mentalidad global del gestor se refleja en tres tipos diferentes de capital: intelectual, psicológico y social


empresas, a menudo, cometen el error de basar sus decisiones sobre a quién elegir para que trabaje en el extranjero, exclusivamente, en sus méritos técnicos. Sin embargo, incluso en el caso de quienes tienen una marcada capacidad funcional, si carecen de un capital psicológico suficiente, podrían resultar ineficaces por los sentimientos de frustración, confusión y aislamiento social, que pueden dar lugar a relaciones rotas, falta de confianza y, en último término, fracaso. El GPC presenta tres rasgos diferenciados:

Curiosidad por las diferencias. Aprender sobre las distintas prácticas culturales resulta mucho más fácil cuando el directivo es por naturaleza “curioso sobre las diferencias”, en lugar de, simplemente, responder a un requisito laboral.Disposición para lanzarse a la aventura. Mostrarse “dispuesto a lanzarse a la aventura” es también un activo valioso, dado que contar con la perspectiva correcta puede hacer que una situa-ción desconocida pase de ser algo amenazante a una experiencia verdaderamente excitante.Estar seguro de uno mismo. Por último, la con-fianza en uno mismo puede potenciar la credibi-lidad cuando el directivo proyecta un mayor nivel de confianza, a la vez que le facilita acercarse a las tareas con una mayor cantidad de energía.

3. Capital social global (GSC, siglas en inglés). Este es el aspecto relacionado con la conducta de la mentalidad global, y permite establecer relaciones de confianza con gente de todo el mundo. El GSC se compone de tres piezas básicas.

La empatía intercultural sirve para que los direc-tivos puedan conectar y colaborar con gente de otras regiones. Por ejemplo, saber reconocer las señales no verbales puede ayudar a superar las barreras lingüís-ticas, a la vez que proporciona pistas tácitas sobre la urgencia y las tensiones emergentes antes de que se conviertan en un problema.La diplomacia sirve también para conseguir un entorno laboral más positivo, ya sea iniciando con-versaciones para que alguien se sienta más cómodo o integrando diversas perspectivas para resolver conflictos dentro de un grupo.Impacto interpersonal. Por último, el impacto interpersonal de los directivos desempeña un papel muy importante a la hora de determinar su reputa-ción profesional y su credibilidad como líderes, lo que puede resultar sumamente útil al realizar negocia-ciones transfronterizas, y sirve para crear redes de influencia basadas en la confianza.

El expresidente de Estados Unidos Bill Clinton es el epítome de alguien con un alto grado de capital social

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LUSOFONÍA



global. Pese a haber abandonado ya el cargo, sigue siendo conocido y bien recibido en muchas partes del mundo, y ha creado y desplegado una red impresio-nante de influencia entre, por ejemplo, ejecutivos corporativos, miembros de ONG (organizaciones no gubernamentales) y altos funcionarios gubernamen-tales para poder centrarse en problemas globales de importancia crítica. Su éxito se ha debido a su gran capacidad para negociar, su credibilidad personal, su talento para encontrar a las personas más influyentes de todo el mundo y conectar con ellas y sus grandes dotes para la diplomacia.

En resumen, el capital intelectual global garan-tiza que el directivo sea consciente de las múltiples dimensiones de la complejidad global; el capital psicológico global genera entusiasmo, energía y con-fianza en uno mismo para abordar niveles elevados de complejidad; y el capital social global sirve para comportarse de un modo que fomente la confianza y sirva para lograr los objetivos de la organización.

CÓMO DESARROLLAR UNA MENTALIDAD GLOBALExisten dos enfoques básicos para potenciar la men-talidad global dentro de una organización: encon-trarla y alimentarla. Podemos “encontrarla”, usando el GMI como criba al contratar a nuevos empleados, o “alimentarla”, desarrollando tales destrezas inter-namente. Examinemos las conclusiones a las que hemos llegado en cada área.

Cómo encontrar la mentalidad global. Efectuamos nuestra investigación usando una base de datos con más de diecisiete participantes para determinar qué características y circunstancias se corresponden con una fuerte mentalidad global.

En total se examinaron nueve variables: cuatro de ellas relacionadas con la compañía y el cargo, y las cinco restantes con características personales. De entre los primeros factores, tanto el nivel correspon-diente al cargo del directivo como su función y sector tuvieron importante relevancia en relación con las calificaciones del GMI.

Por el contrario, el tamaño de la compañía no tuvo una repercusión relevante, dado que los can-didatos tanto de empresas grandes como pequeñas obtuvieron calificaciones similares. Asimismo, descubrimos un “efecto del sector”: los del sector de las comunicaciones son los que obtuvieron la calificación más alta, mientras que los del sector industrial consiguieron las calificaciones medias más bajas del GMI. El puesto del empleado dentro de su organización también tiene su incidencia en la calificación del GMI: los directivos que forman parte de las áreas de Comunicaciones, Finanzas y Marke-ting obtuvieron la calificación más elevada, mientras que los que desempeñaban puestos administrativos, relacionados con las tecnologías de la información y de producción, tuvieron peores resultados. El nivel directivo dentro de la organización también tuvo una

importante relación positiva con la mentalidad global: los altos directivos obtuvieron unas cifras más altas tanto en el GMI como en capital psicológico y social, aunque no en capital intelectual.

De entre las cinco características personales obser-vadas, todas salvo una indicaron una fuerte relación con las calificaciones del GMI. El “dominio de más de una lengua” fue un importante indicador de la mentalidad global general, al igual que en las tres formas de capital, aunque este efecto solo se produjo en relación con los que presentaban una mayor fluidez, no cuando los empleados contaban con un conocimiento básico o moderado de otros idiomas. Como es lógico, quienes habían vivido en varios países también obtuvieron una buena calificación en el GMI, y los que habían residido en más países y durante más tiempo recibieron las mejores puntuaciones. No obstante, incluso quienes habían vivido de uno a seis meses en el extranjero consiguieron obtener una mejor puntuación. La educación de posgrado con temática internacional, como economía o asuntos internacionales, también recibió una calificación media superior en el GMI. Todo ello cumplió con las expectativas, dado que el estudio internacional debería incidir directamente en el capital intelectual y reflejar un interés que dé muestras de capital psicológico, a la vez que proporcione más oportu-nidades para mejorar el capital social.

Por último, la edad también tenía su importancia: cuanto más mayores, más elevada es la calificación global en el GMI y en los capitales intelectual y social. La relación con el capital psicológico era más complicada, ya que el componente de “búsqueda de aventuras” es más alto cuanto más joven se es, y va cayendo con el paso del tiempo. La única categoría en la que apenas hubo reper-cusión fue la del sexo: hombres y mujeres recibieron una calificación media similar en mentalidad global, aunque los hombres destacaron un poquito en capital intelectual y las mujeres, en capital psicológico.

Cómo alimentar la mentalidad global. Nuestra inves-tigación ha descubierto métodos útiles para potenciar los tres tipos de capital y las nueve dimensiones de la mentalidad global.

1. Cómo alimentar el capital intelectual global. Cono-cer distintas culturas y prácticas comerciales globales sirve para poner un fundamento valioso, pero para tener una verdadera mentalidad global es necesario ir más allá.

Los directivos del sector de las telecomunicaciones obtuvieron la calificación más alta, y los del sector industrial, la más baja en el GMI

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Contar con unas capacidades cognitivas avanzadas puede servirle a un líder empresarial para procesar información compleja y a menudo contradictoria, sintetizarla con los conocimientos que ya posee y comprender los aspectos centrales lo suficientemen-te bien como para explicar sus implicaciones más significativas a las principales partes implicadas. Un hallazgo importante de la investigación sobre el capi-tal intelectual global fue que muchos profesionales de RR. HH. son buenos a la hora de facilitar la adquisi-ción de conocimientos, pero apenas proporcionan orientación para ayudar a los directivos a desarrollar las destrezas necesarias para pensar de forma crítica y usar dicho conocimiento. El trabajo del Centro de Evaluación de Líderes Globales del Najafi Global Mindset Institute de Thunderbird es un ejemplo de cómo puede emplearse el diseño dinámico para hacer que los líderes trabajen en escenarios empresariales globales en el mundo real y se centren en asuntos globales complejos e interrelacionados. Cada partici-pante recibe un informe de evaluación detallado que incluye sugerencias de mejora orientadas a acciones específicas.

2. Cómo alimentar el capital psicológico global. El enfoque más popular para potenciar el capital psicológico es mediante experiencias de primera mano. No obstante, compaginar la formación con un aprendizaje experimental es aún más eficaz. Por ejemplo, las reuniones de equipos globales brindan la oportunidad de interactuar con personas de otras regiones y fortalecer las relaciones con ellas. Aun así, existen dos aspectos que limitan la eficacia de esta herramienta. El primero es que este tipo de reunio-nes, normalmente, están diseñadas con una agenda básica en mente cuyo fin es realizar ciertas tareas, y, en ellas, los eventos sociales y culturales tienen una importancia secundaria, nunca fundamental. La se-gunda limitación está relacionada con su durabilidad: cuando los miembros del personal regresan a casa, las relaciones vuelven a su antiguo cauce, y apenas se reflexiona sobre el aprendizaje cultural y el desarro-llo de capacidades. Tan solo por el hecho de que un líder haya participado en una reunión con un equipo global, no significa que vaya a sentirse cómodo o a interesarle el evento. Cumplir con lo exigido puede dar lugar a la participación, pero no necesariamente inspira el aprendizaje y desarrollo, y mucho menos un cambio personal duradero. En muchos sentidos, el capital psicológico es el más difícil de desarrollar, porque requiere que se produzcan respuestas emo-cionales privadas.

Contar con una preparación especializada es la clave para sacarle el máximo provecho a este tipo de experiencias, e idealmente debería producirse antes, durante y después de estas. Una orientación previa al evento puede ayudar a los líderes a comprender los objetivos de desarrollo, facilitar una preparación adecuada e identificar los problemas superficiales que deban abordarse. Durante el propio evento,

ofrecer una dirección experta y plantear buenas preguntas formativas puede servir para que los par-ticipantes corrijan los aspectos que sean necesarios y se mantengan centrados en los objetivos. Y, tras su conclusión, puede resultar útil llevar a cabo una sesión de recapitulación para establecer un plan para que los directivos sigan aprovechando la experiencia. Por último, dado que el capital psicológico global está sumamente relacionado con la motivación necesaria para lanzarse a nuevas experiencias globales comple-jas y con su disposición a trabajar con gente nueva y diferente, la orientación puede ayudarles a descubrir si cuentan con tales atributos y si el evento les ha servido para mejorarlos.

3. Cómo alimentar el capital social global. El trabajo en equipo es un concepto omnipresente en todas las organizaciones, aunque el tipo, la calidad y la profun-didad de tales relaciones son mucho más importantes de lo que la mayoría piensa. Las relaciones superficia-les, probablemente, no sean lo suficientemente fuer-tes como para crear la confianza necesaria para lograr una colaboración significativa, mantener acuerdos o incluso obtener ayuda cuando más se necesita. Si que-remos mantener una red estrecha, se precisa prestar una atención continua mediante contactos periódi-cos, o incluso frecuentes. Un tipo especialmente eficaz de relación tiene que ver con la práctica de los men-tores, pues puede profundizar las conexiones de red a la vez que da lugar a unas increíbles oportunidades de desarrollo. Idealmente, para maximizar el capital social, las interacciones deberán adoptar también una gran variedad de formas, incluida una combinación de relaciones interpersonales y de grupo.

LA CLAVE ES PRIORIZARAunque pudiera parecer una idea interesante inten-tar mejorar todos los elementos de la mentalidad global por parte de toda la organización, nuestros estudios indican que el modo más eficaz de desarro-llar sus tres componentes básicos es centrándose en una cantidad menor de capacidades, pero de un modo más profundo. Además, quizá sea mejor seleccionar en cuáles nos tenemos que centrar en función de las prioridades y objetivos de la organización, en lugar de intentar mejorar las que presentan las calificaciones más bajas.

El nivel directivo dentro de la organización también tuvo una importante relación positiva con la mentalidad global

Mansour Javidan es catedrático emérito de la Thunderbird School of Global Management, director fundador del Najafi Global Mindset Institute y coautor de Developing Your Global Mindset: The Handbook for Successful Global Leaders (Beaver’s Pond Press, 2013)

David Bowen es presidente de la Cátedra Robert and Katherine Her-berger en Dirección Global y catedrá-tico de Gestión en la Thunderbird School of Global Management

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Alumni Review —— 33 Alumni Review —— 33


—— No es ningún secreto que el Big Data ofrece un enorme potencial de creación de valor. Los altos directivos de cualquier empresa del planeta comprenden cuán prometedor es. Sin embargo, no tan entendidos (y mucho menos puestos en práctica) son los pasos que se han de tomar para sacarle el máximo partido. Pese al entusiasmo muy justificable que está despertando, son demasiados los ne-gocios que se están arriesgando a no hacer nada con dicho potencial… O, peor aún, que se lo están cediendo a la competencia.

Al trabajar con clientes de The Bos-ton Consulting Group, nos hemos dado cuenta de lo útil que resulta desglosar el Big Data en tres componentes básicos: el uso de datos, el motor de datos y el ecosistema de datos. En todas estas áreas hay dos capacidades clave que son básicas,

Cómo aprovechar el Big Data: SEIS CAPACIDADES

QUE IMPORTANPara dominar el Big Data, las empresas

deben dejar a un lado lo que saben sobre trabajar con datos y adoptar nuevas

mentalidades, tecnologías y capacidades

por Rashi Agarwal, directora de The Boston Consulting Group; Elias Baltassis, director de la

sucursal de BCG en París; Jon Brock, director de la sucursal de BCG en Londres; y James Platt, socio y director general de la sucursal de BCG en Londres


y en el presente artículo describiremos las seis capacidades resultantes y cómo se pueden desarrollar.

USO DE LOS DATOS: CAPACIDADES CLAVELas compañías deben crear una cultura que fomente la experimentación y apoye el proceso de ideación basado en los datos. Además, se han de centrar en la confianza: no tan solo en la relación con sus clientes, sino utilizándola como arma competitiva. En último término, quienes emplean los datos de forma transparente y responsa-ble tendrán más acceso a más informa-ción que quienes no lo hacen. Y esto exige dos capacidades.

1. Identificar oportunidades. El Big Data aporta valor de diversas maneras, aunque

las oportunidades más innovadoras (y posiblemente más lucrativas) quizá no sean las más evidentes. Las empresas han de crear un entorno en el que las aplicaciones más novedosas, las ideas que verdaderamente sirvan para diferenciar su compañía de las de la competencia, puedan identificarse y desarrollarse con rapidez. Es esencial contar con una cultura en la que se fomente la experi-mentación y las soluciones más creativas. Y también resulta crucial contar con una gran variedad de talentos que cubran des-de el dominio de la ciencia de los datos a la experiencia comercial. Aunque pudiera parecer que se trata de un reto formida-ble, crear un proceso eficaz de ideación basado en los datos no es tan difícil como se opina en muchas compañías. Básica-mente requiere tres pasos principales:

Fomentar ideas no tradicionales. Se deberá alentar el análisis de nuevas aplicaciones de datos en todos los niveles de la organización, y los empleados de-berán disponer del tiempo y los recursos necesarios para investigar sus ideas. Sin embargo, a la experimentación se le han de fijar límites: debe arrancar y centrarse en un problema de la empresa. Por ejem-plo, hace algún tiempo se creó un grupo especial en una importante empresa automovilística encargado de desarrollar ideas innovadoras para los datos que actualmente recopilan y transmiten de forma rutinaria los sensores de los coches. Dicha iniciativa envía un mensaje a los empleados: las ideas nuevas y creativas no solo son bienvenidas, sino que constitu-yen una de las prioridades de la compañía.

Potenciar la colaboración entre los expertos en los datos y los comerciales. Es muy raro que una sola persona domine el amplio abanico de conocimientos ne-cesario para identificar y desarrollar apli-caciones (en la ciencia y análisis de datos, en las nuevas tecnologías y en el mundo comercial). De hecho, a menudo se re-querirá que muchas personas pongan en común sus destrezas desde todas las áreas de la compañía. Esto es básico para poder crear fuertes vínculos entre profesionales que, probablemente, cuenten con antece-dentes muy diferentes y poca experiencia trabajando entre sí. El diálogo frecuente y la colaboración continua servirán para que estos equipos interdisciplinares se centren y den prioridad a los problemas y oportunidades comerciales más rele-vantes. Esta clase de colaboración puede

fomentarse mediante procesos formales, al igual que con algún “empujoncito desde arriba” más informal.

Adoptar un enfoque de “prueba y aprendizaje”. La velocidad y la agilidad son esenciales para crear aplicaciones de Big Data. La norma debe consistir en ciclos cortos, un desarrollo iterativo y programas piloto frecuentes. Debe fomentarse que se asuman riesgos y que se acepten los errores. El del Big Data es un terreno inexplorado, por lo que incluso la decepción (o, al menos, la decepción analizada minuciosamente) puede con-vertirse en un excelente maestro.

2. Crear confianza. El acceso a la informa-ción (mucha de ella de naturaleza perso-nal) resulta esencial para extraer valor de las aplicaciones de Big Data. Sin embargo, a la gente le preocupa cada vez más saber cómo (exactamente) se usará la suya propia. Como parte de nuestra Encuesta Global sobre Ánimos de los Consumido-res de 2013, BCG entrevistó a casi diez mil consumidores tanto de países desarro-llados como en vías de desarrollo sobre el tema de la confianza. Tan solo el siete por ciento dijo sentirse cómodo con que se utilicen sus datos con fines distintos de aquellos para los que se recopilaron.

Al utilizar los datos de forma respon-sable y ser claros y transparentes sobre los usos que se les van a dar, se puede avanzar mucho para reducir las preocu-paciones y escepticismo de los consumi-dores y conseguir una importante ventaja competitiva. Las compañías que inspiran más confianza serán las que tengan más éxito a la hora de adquirir y utilizar datos sensibles, y obtendrán acceso a informa-ción que no estará disponible para otras compañías menos abiertas y comunicati-vas. A esto lo denominamos la “ventaja de la confianza”, y hemos calculado que las empresas que gestionan bien la confianza consiguen obtener un acceso entre cinco y diez veces mayor en la mayoría de los países. La gestión eficaz de la confianza conlleva las prácticas siguientes:

Comunicar con claridad cómo se usan los datos masivos. El lenguaje emplea-do para explicar cómo se usan los datos personales debe ser claro y conciso, fácil de entender, e incluso resulta convenien-te utilizar un tono distendido. Además, el texto debe ser visible, estar bien a la vista, no escondido al final de la página web. Y también es muy importante detallar lo

Focus


que no se va a hacer con los datos (como, por ejemplo, compartirlos con socios comerciales o medios sociales).

Proporcionar distintas opciones y control. Se deben evitar los enfoques ge-nerales al solicitar permiso para utilizar los datos. En lugar de ofrecer como opciones o bien aceptar todo tipo de usos, o bien rechazarlo todo, es mejor dejar que cada uno elija para qué quiere, concretamente, que se utilicen sus datos. Así podrán tener un control mayor sobre cómo se usan…, y resultará más fácil que decidan a favor de compartir su información.

Expresar los beneficios que supone el uso de los datos. El éxito de páginas como Facebook y Google demuestra que los usuarios, a menudo, comparten sus datos personales si reciben algo de valor a cambio. Al detallar lo que se puede ganar (mejores características, productos superiores, publicidad útil y demás), las empresas dejan claro que todo el mundo gana: al compartir su información, conse-guirán atractivos beneficios.

EL MOTOR DE LOS DATOS: CAPACIDADES CLAVEEs esencial contar con plataformas técni-cas que sean lo suficientemente rápidas, escalables y flexibles como para manejar distintos tipos de aplicaciones. Y también lo es disponer de las destrezas necesarias para crearlas y gestionarlas. En general, es-tas nuevas plataformas suelen ser sorpren-dentemente asequibles, ya que emplean equipos básicos y se aprovechan de las tecnologías en la nube y de fuente abierta. De todos modos, como tienen un uso tan genérico, a menudo se ubicarán fuera de unidades de negocio concretas. Por consiguiente, es esencial que se relacionen directamente con estas, así como con sus objetivos, prioridades y conocimientos. Además, las empresas tendrán que poner en práctica las conclusiones obtenidas por el Big Data, incluyéndolas dentro de sus procesos operativos en tiempo real (o casi), y esto exige disponer de dos capacidades.

1. Sentar las bases técnicas. Las empre-sas y el uso de los datos tienen una larga historia…, pero es una que a menudo puede volverse en su contra. Su experiencia les dice que la infraestructura de las TI debe ser inmensa, rígida y muy cara y estar compuesta por complejos sistemas perso-nalizados para tareas específicas; además, se tienen que introducir unos datos

limpiados laboriosamente. Sin embargo, el Big Data es, de hecho, algo totalmen-te diferente, con distintas tecnologías, requisitos y posibilidades. Para que las empresas puedan explotar las oportunida-des que surjan de forma rápida y rentable, deberán entender cómo han cambiado las TI y desarrollar sus propias plataformas en función de sus necesidades.

La infraestructura tradicional de da-tos, que parte de repositorios centralizados de datos sumamente estructurados, ya no es la única opción. Muchas de las nuevas herramientas (como las basadas en Apa-che Hadoop, un marco de fuente abierta que permite que las aplicaciones hagan uso de datos distribuidos en hardware básico) son más flexibles y mucho menos caras. Además, las TI analíticas pueden, muy a menudo, implementarse con gran rapidez. Al trabajar con nuestros clientes, hemos ayudado a desplegar tecnologías que van desde Hadoop a los servicios web de Amazon o SAP HANA en menos de ocho semanas.

Estas nuevas herramientas para la gestión de datos tienen un potencial ex-traordinario, aunque también hacen que nos planteemos una serie de preguntas: ¿qué pasa con las inversiones actuales? ¿Cómo pueden ponerse en práctica las conclusiones derivadas de un análisis avanzado de los datos? Y, posiblemen-te, la cuestión más peliaguda de todas: ¿cómo podrán soportar los fundamentos técnicos que las compañías están usando hoy las aplicaciones de datos del futuro? La flexibilidad será un factor esencial, no solo en términos de velocidad y eficien-cia, sino también para obtener ventajas competitivas. Para conseguir y mantener dichas ventajas, las empresas tendrán que desplegar rápidamente nuevos usos para los datos sin que se disparen los costes.

En nuestro trabajo hemos encontrado útiles los siguientes principios para crear la plataforma óptima de Big Data:

Usar una plataforma de datos escalable y para usos múltiples. Aplicar una única plataforma para toda la empresa sirve para evitar el problema de la “anarquía de los datos”, por el que las distintas unidades de negocio emplean fuentes de datos dupli-cadas o en conflicto. Por otro lado, cuando todos aprovechan una misma fuente de referencia, se consigue mantener la coherencia en los datos. La plataforma en cuestión deberá construirse utilizando tecnologías fácilmente escalables, lo que facilitará la implementación de futuras

capacidades para

Establecer confianza entre los consumidores para permitir un uso generalizado de sus datos

Oportunidades

Confianza

Crear una cultura de innovación y experimentación

Uso de los datos

Plataforma

Organización

Aprovechar sistemas de datos flexibles, escalables y eficientes

Desarrollar capacidades para implantar y aprovechar las

aplicaciones de datos relevantes

Motor de datos

Plataforma

Organización

Identificar a socios estratégicos con los que poder desbloquear nuevas

oportunidades económicas

Crear una cultura abierta que promueva la asociación y el uso

compartido de los datos

Eco- sistema de datos

USAR EL BIG DATA


aplicaciones. En este sentido, ciertas herramientas, como es el caso de Hadoop, presentan algunas ventajas sobre las más tradicionales, basadas en structured query language (SQL), porque pueden operar con información en su estado natural, no estructurado, independientemente de dónde se encuentren.

No descartar las inversiones existen-tes… aún. Aunque las tecnologías de SQL quizá no ofrezcan tanta flexibilidad como las más novedosas, se trata de herramien-tas maduras y que funcionan bien con los datos comerciales básicos. Así pues, las compañías que ya hayan invertido en estos sistemas deberían plantearse un enfoque complementario: conservar sus sistemas existentes, de momento, pero estar dispuestas a incorporar nuevas herramientas cuando resulte apropiado; por ejemplo, para utilizar los datos no estructurados a los que acceden cada vez con mayor frecuencia. Este enfoque les permitirá también conseguir experiencia con las nuevas herramientas, y facilitar así la transición a las tecnologías distribui-das… Una transición que esperamos que muchas compañías hagan durante los próximos cinco años.

Retocar los procesos operativos para aprovechar rápidamente las conclu-siones obtenidas. Algo que a menudo se pierde al hablar sobre el Big Data es el hecho de que los fundamentos técnicos tienen dos partes: la tecnología que da soporte a los análisis y la que pone sus resultados en práctica. Esta segunda parte es básica: aunque el Big Data puede dar lugar a todo tipo de conclusiones valiosas, estas no tendrán mucha importancia si no se aprovechan oportunamente, lo que significa que, cada vez con más frecuencia, deberá hacerse en tiempo real, o casi. Por ejemplo, a una empresa de venta minorista por Internet quizá se le ocurra una oferta individualizada óptima para un cliente que visite su página web, pero para sacarle el máximo partido a la idea deberá presentar la oferta mientras el cliente está visitando la página. Para muchas empre-sas, “operacionalizar” el Big Data signifi-cará poner en práctica tecnologías nuevas y desconocidas, pero quienes creen los procesos necesarios podrán darle el uso más rentable posible a sus análisis.

2. Dar forma a la organización. Las plata-formas de Big Data de más éxito no solo se aprovecharán de las nuevas tecnologías,

sino también de las nuevas estructuras organizativas. La centralización de re-cursos clave (por ejemplo, los analistas y los especialistas en la ciencia de datos) de una unidad independiente ayudará a las empresas a atraer y mantener el talento que necesiten, a desarrollar y gestionar eficientemente distintas aplicaciones y a potenciar la innovación. Al mismo tiempo, las compañías deberán evitar las “torres de marfil”. Las nuevas capacida-des de extracción y de la ciencia de datos deberán vincularse y relacionarse con los negocios ya existentes. Así se logrará mantener la atención sobre aspectos va-liosos del mundo real y no sobre fantasías.

Evidentemente, las unidades de negocio tendrán que sentirse cómodas con estas nuevas dinámicas. Un enfoque que es muy efectivo consiste en fijarnos inicialmente en “aspectos sensibles” con-cretos. Al concentrarnos en un problema clave y trabajar en equipo para resolverlo, los especialistas en datos y los expertos comerciales no solo aprenden a trabajar

juntos eficazmente, sino que desarrollan los vínculos y la confianza necesarios para crear las aplicaciones más relevantes. Así se consigue que los datos masivos sean algo “real” para la unidad de negocio, y se logra su atención e implicación.

Según vayan desarrollando las com-pañías su nueva organización centrada en los datos, surgirán tres principios clave que las guiarán en su recorrido:

Crear un centro de excelencia en Big Data. Es probable que a las empresas les parezca difícil encontrar las destrezas necesarias para los proyectos de Big Data: desde el diseño de los algoritmos de aná-lisis a la ejecución de la propia plataforma técnica. Los centros de excelencia sirven para conseguir experiencia rápidamente, al hacer que todo el talento se vea expues-to a una gran variedad de problemas y soluciones. E igual de importante es que el Big Data fomenta el intercambio de ideas. Permite aprovechar las mejores prácticas y replicar los enfoques que más

Las compañías que gestionan eficazmente la confianza obtienen un

acceso entre cinco y diez veces mayor a la información de sus clientes

Focus


éxito hayan tenido en otras partes de la empresa. Además, se logra reducir el riesgo de que se dupliquen esfuerzos y la anarquía en los datos resultante.

Obtener el patrocinio de la más Alta Dirección. Las operaciones de Big Data requieren un paladín: un alto directivo dinámico con buena reputación a la hora de conseguir lo que se propone. Tanto si se trata de un puesto nuevo (por ejemplo, como director de Datos) como si simple-mente se hace cargo el director de Inver-siones, la función es la misma: demostrar un compromiso claro y visible para hacer que el Big Data funcione y asegurarse de que se establezcan todas las capacidades y responsabilidades. Además, esta persona deberá trabajar para garantizar el debido control y gestión de los datos. También es importante contar con personas muy implicadas en cada una de las unidades de negocio porque fortalecen la relación con la empresa. Esta es otra razón por la que recomendamos empezar con los aspectos sensibles más importantes. Al hacerlo obtendremos la confianza y el apoyo del líder de la unidad.

Atraer y mantener las destrezas clave. Seguramente se requiera una nueva serie de destrezas, y se podrá contar con el personal que las tenga para que trabaje en entornos no tradicionales. Ya no es tan solo un tema de ir de traje o en vaqueros: es posible que tengan unas expectativas completamente diferentes sobre cómo se tiene que realizar el trabajo. Por ejemplo, es posible que los expertos en ámbitos tec-nológicos que procedan de pequeñas empresas emprendedoras de reciente creación estén acostumbra-dos a operar con unos rápidos ciclos de desarrollo y a trabajar con una gran autonomía. Evidentemente, trasladarles a un

hacen que las alianzas sean más una obligación que una opción.

En cualquier caso, aunque ir por libre pudiera significar dejar ciertas oportu-nidades (y valor) en el aire, asociarse con otros plantea también otras cuestiones: ¿debería su compañía ser una “pro-veedora” o una “receptora” de datos? ¿Cómo puede aportar valor a las nuevas aplicaciones de datos de otros sectores? ¿Qué activos y experiencia externos ne-cesita para poder desarrollar sus propias aplicaciones?

Identificar el lugar que ocupa su negocio dentro del ecosistema de datos no es casi nunca fácil, pero hemos obser-vado que si se dan tres pasos básicos, las empresas consiguen posicionarse para aprovechar con éxito las alianzas de datos adecuadas:

Comprender la oportunidad económi-ca. Fíjese atentamente en los productos y servicios existentes: ¿qué tipo de datos generan? ¿Qué datos adicionales podrían mejorarlos? ¿Cómo pueden impulsar ofertas nuevas o mejoradas en otros sectores? Las aseguradoras, por ejemplo, han visto que la informa-ción recopilada por los fabricantes de automóviles, a través de los dispositivos y sensores integrados en los coches, les permiten vincular ciertas primas a há-bitos concretos en la conducción. El re-sultado: un nuevo modelo para calcular sus cuotas, que muchos conductores (al menos, los que son buenos) prefieren, dado que la conducción segura rebaja los costes. Las empresas han de ampliar sus miras e identificar dónde pueden aportar valor.

Identificar a socios estratégicos. Para lograr una alianza de éxito, los socios de-ben proporcionar recursos y conocimien-tos complementarios: los datos, capaci-dades y activos que, combinados, hacen posible explotar nuevas oportunidades de negocio. Más allá de los compradores y vendedores de datos se encuentran los proveedores de servicios de análisis, que pueden estudiar sus datos para ofrecer ideas interesantes, y los “posibilitadores de datos”, que proporcionan orientación y soluciones con las que cobran cuerpo sus iniciativas de Big Data. Las compa-ñías deberán realizar un autoanálisis e identificar quiénes son los actores que mejor puedan ayudarles a cumplir con sus objetivos y necesidades.

entorno más burocrático, en el que todo avance mucho más lento y haya distintos niveles de supervisión, puede diezmar en poco tiempo su moral y su eficacia.

No siempre resulta fácil evitar este desajuste cultural: es algo que uno no desea ignorar, pero, al mismo tiempo, tampoco queremos dar unos privilegios a los empleados recién contratados de los que no disfruten los más veteranos (pues esto puede crear tiranteces y dificultar la colaboración). Un buen punto de partida es contar con un diálogo continuo con los expertos que traigamos y asegurarnos de que se les den problemas difíciles, así como trabajar con ellos para proporcio-narles las herramientas que necesiten para solucionarlos.

EL ECOSISTEMA DE LOS DATOS: CAPACIDADES CLAVEBig Data está creando oportunidades que a menudo quedan fuera del ámbito de actividad o mercados tradicionales de las empresas. Por ello, cada vez resultará más necesario establecer asociaciones para obtener los datos, experiencias, capacida-des o clientes que se requieran. Las com-pañías tendrán que identificar cuáles son las relaciones más adecuadas… y

aprender a mantenerlas con éxito, lo que exige dos capacidades.

1. Participar en el ecosistema del Big Data. Big Data no solo

está transformando cómo operan las empresas, sino con quién lo hacen. Con frecuen-

cia, las nuevas aplicaciones de datos difuminarán los límites de los distintos sectores, haciendo necesarias nuevas conexiones. Mientras tanto, algunas compañías dispondrán de información de gran valor para otras, propiciando nuevas fuentes de ingresos. Además, los proveedores tecnológicos desempe-

ñarán un papel cada vez más visible e influyente, dado que crearán

y controlarán los estándares técnicos. Estas tendencias

Algunas compañías dispondrán de información de gran valor para otras,

propiciando nuevas fuentes de ingresos

Focus


Rashi Agarwal es directora de The Boston Consulting

Group, con sede en Nueva York

Elias Baltassis es director de la sucursal de BCG

en París

Jon Brock es director de

la sucursal de Londres de

BCG

James Platt es socio y director general de la sucur-sal de Londres de

BCG

Empezar poco a poco y avanzar rápi-damente. Tanto si la empresa está traba-jando por su cuenta como si lo hace con algún socio, utilizar un enfoque iterativo y de tanteo para con el Big Data es siempre mejor que una estrategia minuciosa a tres años vista. Nuestra recomendación es empezar dando pasitos cortos y rápidos para tantear la demanda y aprender de los resultados obtenidos (y de los errores cometidos) para poder adaptar la oferta. Y cuando algo funcione, acelerar rápida-mente su despliegue.

2. Hacer que las relaciones funcionen. Las asociaciones que requiere el Big Data han de gestionarse y mantenerse. Las condiciones comerciales deben interpretarse de modo que todos puedan prosperar y tengan motivos para com-partir información complementaria. Las plataformas técnicas deberían permitir una incorporación y aprove-chamiento rápidos de los datos de los socios. A fin de cuentas, el objetivo no es solo alcanzar el éxito, sino que este se mantenga en el tiempo, que mejore continuamente y se amplíe gracias al trabajo conjunto. Los pasos siguientes pueden servir para que estas relaciones cumplan su propósito:

Crear capacidades que compartir. La mayoría de las organizaciones están acos-tumbradas a crear cosas por sí mismas, y les gusta poder controlar totalmente sus iniciativas. Con los ecosistemas de datos cambia la cosa: hay múltiples compañías que trabajan juntas para ofrecer nuevos productos y servicios a sus clientes, lo que exige unas capacidades de gestión mucho más sólidas, aparte de que los socios deberán establecer juntos sus incentivos.

Crear unas condiciones contractuales que sean beneficiosas para ambas partes. Si les imponemos a nuestros socios unas condiciones contractua-les restrictivas, es posible que algunos aliados valiosos nos abandonen; pero si cedemos demasiado (para abrirnos paso en un nuevo mercado, por ejemplo), nos arriesgamos innecesariamente a ver reducidas nuestras ganancias potenciales. Si verdaderamente comprendemos las oportunidades económicas y en qué as-pectos aporta valor cada uno de los socios, podremos suscribir unos contratos que sean justos y que tengan contentas a todas

las partes. Y al implementar los indicado-res clave de rendimiento (KPI), se puede rastrear si alguno de los socios no está cumpliendo con su papel.

Garantizar una perfecta integración con la tecnología. Los socios de los ecosistemas deben poder compartir los datos fácil y rápidamente. Por ello, las compañías, a menudo, deben permitir que terceros accedan a sus plataformas de datos. Con el objetivo de reducir las dificultades técnicas relacionadas con proporcionar dichos enlaces (así como el tiempo necesario para resolverlas), deben usarse interfaces que sean fáciles de cambiar y probar. Para calmar las posibles dudas sobre seguridad y confidenciali-dad, el acceso debe ser personalizado en función de las necesidades, de modo que no se proporcione ni más ni menos que lo que sea necesario.

EN CONCLUSIÓNPara dominar el Big Data, las empresas tendrán que dejar de lado mucho de lo que ya saben sobre trabajar con datos y debe-rán adoptar nuevas mentalidades, tecnolo-gías y capacidades. Y tendrán que hacerlo rápidamente, porque el Big Data no solo presenta oportunidades, también con-lleva riesgos. Por ejemplo, las compañías tradicionales quizá se sientan vulnerables ante los nuevos actores recién llegados al mercado que destaquen en las capacidades que hemos comentado en el artículo. Mu-chos de los cambios en los que tendrán que invertir les serán desconocidos; de hecho, posiblemente se aparten radicalmente de todo a lo que están acostumbradas. Es mu-cho pedir, evidentemente, pero si se siguen nuestras directrices, las empresas podrán sacarle el máximo partido al Big Data más rápido de lo que piensan, y mucho antes que la competencia.


—— Dos mil millones de veces al día, en algún lugar del mundo, alguien utiliza productos Unilever. En el caso de Espa-ña, hablamos de dos millones. Estamos presentes con nuestras marcas en más de ciento noventa países, ofreciendo productos y servicios en las siguientes categorías de productos: alimentación, helados y cuidado personal y del hogar. La visión de Unilever es trabajar para crear un futuro mejor cada día. Con ello, tenemos el objetivo de ayudar a las personas a sentirse bien, a tener mejor

Cultura Corporativa

UNILEVER: UN EJEMPLO A SEGUIR

Desde alimentación hasta cuidado personal. En 1948, esta compañía apareció en España para aportar soluciones prácticas al día a día. Más allá de sus productos, Unilever se compromete en cada una de sus acciones para mejorar la sociedad

por Pablo Canestri, Head of Trade Marketing & National Accounts Director – Ice Cream - UL España

aspecto y a sacarle más partido a la vida con marcas y servicios que sean buenos para ellas y también para aquellos con quienes se relacionan. Inspiramos a las personas para que hagan pequeñas ac-ciones que contribuyan a conseguir una gran diferencia para el mundo. Todo ello, haciendo crecer nuestro negocio a la vez que reducimos nuestra huella medioambiental e incrementamos nuestro impacto social de manera posi-tiva. También hemos aprendido de ellas, son parte fundamental para mejorar

nuestros productos y para crear otros nuevos, con el fin de seguir ofreciendo lo mejor para ellas.

SERVIMOS A VARIAS GENERACIONES.En 1948, Unilever llegó a España. Desde entonces, millones de familias escogen diariamente alguno de nuestros produc-tos. Durante más de cincuenta años les hemos acompañado y, con ellos, hemos ido creciendo.

Hemos entrado en sus hogares, nuestras marcas les han acompañado en



Nuestros valores, respeto, responsabilidad, integridad y espíritu

pionero, hacen que esta compañía sea diferente. Unilever tiene el propósito de hacer el bien haciéndolo bien, y la

manera de contribuir de manera positiva a la sociedad es el hilo que conecta

nuestras marcas y es su forma común de operar alrededor del mundo. Queremos

que nuestros consumidores también contribuyan a hacer de este mundo un lugar mejor a través de pequeñas

acciones que marquen la gran diferencia.

Los grandes valores que definen la compañía

las tareas del hogar, al dar la fragancia a esa prenda a la que se le tiene especial cariño; en comidas familiares o con los amigos, compartiendo una rica crema de verduras en esos días de tanto frío; en momentos de felicidad, saboreando un rico helado entre sonrisas…

A lo largo de estos más de cin-cuenta años, nuestra estructura ha ido cambiando también, adaptándose a las nuevas tendencias y necesidades. En 2005 se implantó el programa One Uni-lever con el objetivo de ser más ágiles y eficientes para seguir creciendo. Desde entonces disponemos de una única ofi-cina central y un Comité de Dirección para la compañía.

En muchos aspectos, pensamos en Unilever como una comunidad más que como una organización. A esta comu-nidad le da forma y la conduce nuestra gente, que trabaja creativamente dentro de un marco de valores y objetivos de negocio compartidos.

NUESTRA GENTE. Es fundamental para la manera en que encaramos el negocio. Está en el centro de todo lo que hacemos. Su desarrollo profesional, el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, su capacidad para contribuir de forma equitativa como parte de una fuerza de trabajo... son cuestiones que consideramos prioritarias. También la diversidad es fundamental para Unilever, por ello la promovemos, centrándonos en construir una cultura no discriminatoria en cuanto a género, etnia y discapacidad. Crecemos como compañía a través del crecimiento de nuestra gente. Esta percepción está detrás de todos nuestros esfuerzos para hacer que nuestra gente se sienta realizada y comprometida. Es también por lo que permanecemos conectados con nuestros empleados en todo el mundo, realizando encuestas que posteriormente diseñan la dirección de nuestro negocio.



En Unilever promocionamos un estilo de vida saludable y trabajamos la concienciación acerca del cuidado del medioambiente, de la práctica del reci-claje y del consumo responsable de los recursos. Disponemos de un programa de voluntariado corporativo, UNIdos, en el que los empleados pueden parti-cipar durante ocho horas laborables al año. Con el fin de promover y coordinar las acciones de responsabilidad social corporativa en la compañía, se creó el Comité de Sostenibilidad. Se trata de un grupo multidisciplinar en el que se encuentran representados todos los departamentos. Periódicamente, el Co-mité se reúne para compartir iniciativas sostenibles y diseñar nuevas acciones en el marco de los objetivos del Plan Unilever para una Vida Sostenible.

"SEMANA DE LA VITALIDAD", UN GRAN ÉXITO EN 2007. Con el objetivo de colaborar con el programa contra el hambre de la ONU, Unilever lanzó en 2007 un programa titulado “Semana de la vitalidad”. El objetivo era conseguir la máxima implicación de los empleados de Unilever en el programa contra el hambre de la ONU. La idea era acercar la causa a los colaboradores a través de un programa dinámico y motivador. Busca-mos que los trabajadores de Unilever Es-paña se sintieran implicados y orgullosos del apoyo que Unilever mundial brinda al programa de alimentos de la ONU.

Se desarrolló una iniciativa en la que todos los colaboradores pudieron tomar parte, de manera que su parti-cipación tuviera consecuencia directa en el apoyo final al programa contra el hambre de la ONU: la “Semana de la vitalidad”.

La “Semana de la vitalidad” fue una iniciativa que consistió en invitar a los trabajadores de las oficinas centrales a realizar una serie de actividades, durante una semana, muy ligadas a

Cultura Corporativa

Alimentación. Unilever es una de las mayores compañías de alimentación. Nuestra pasión es entender las necesidades y preferencias de las personas en su alimentación para hacer que nuestros productos contribuyan a que puedan seguir una alimentación y un estilo de vida saludables. Marcas tan emblemáticas como Flora, Tulipán, Artúa, Ligeresa, Calvé, Hellmann´s, Knorr, Lipton o Maizena forman parte del portafolio de Unilever en esta categoría.

NOMBRES PROPIOS

Desde deliciosos helados, salsas, sopas y margarinas

hasta champús, geles de baño, detergentes o

desodorantes; todos los productos de nuestra

compañía tienen un objetivo común: mejorar

la vida de nuestros consumidores.

los life goals de la compañía. Durante esa semana se organizaron actividades como un taller de salsa, un test de coles-terol o un taller de cocina, entre otras. Cada una de estas actividades tenía asignado un porcentaje de “vitalidad” que podía conseguir la persona que la realizaba. Todas ellas se llevaron a cabo en diferentes ambientes de las oficinas y en horario de trabajo.

Los empleados se dividieron en seis equipos, y cada grupo sumó un porcentaje de “vitalidad” en función a las actividades que realizaban sus com-ponentes. Acabada la semana, se hizo el recuento, y el porcentaje total de vita-lidad conseguido se transformó en una aportación al programa de alimentos de la ONU. Al acabar la semana, se realizó una encuesta a los participantes para conocer su opinión sobre la actividad.

Se consiguió el 100% de la vitalidad,

por lo que la donación realizada al pro-grama de alimentos de la ONU alcanzó el máximo establecido previamente. La donación se tradujo en 60.000 comidas para repartir entre niños del programa de la ONU, que busca incrementar su escolarización y disminuir su desnu-trición.

Además, el 99% de los trabajadores de Unilever manifestaron sentirse muy orgullosos de que su participación en la “Semana de la Vitalidad” sirviera como apoyo del programa contra el hambre de la ONU, y destacaron asimismo que dicha causa, efectivamente, actuó como incentivo para la participación.

"SEMANA AGILE WORKING", 2012. Uni-lever organizó en noviembre de 2012 la “Semana Agile Working”. Durante estas jornadas, se promovió entre los empleados el trabajo flexible mediante

Unilever se implicó en el programa contra el hambre de la ONU aportando un total

de 60.000 comidas en 2007


Helados. Nuestra principal marca es Frigo, marca líder que ofrece una extensa gama de productos pensados para todos los públicos. Hace ya más de veinte años revolucionamos el sector heladero con Magnum, nuestra marca líder en el negocio de helados. Marcas como Cornetto, Calippo o Carte d’Or también son tan reconocidas como deliciosas.

Cuidado personal y del hogar. Nuestras marcas de cuidado personal ayudan a las personas a sentirse bien y a tener mejor aspecto. Contamos con desodorantes pensados para toda la familia, con marcas como Rexona, Dove o Axe, y con geles de baño como el mítico Moussel. También cuidamos la piel de nuestros consumidores con marcas tan emblemáticas como Dove o Pond’s, para el cuidado facial. Y para lucir un cabello radiante disponemos de marcas como TRESemmé o Timotei. Además, cuidamos de los hogares y de la ropa con marcas como Skip, Mimosín, Cif y Domestos.

Food Solutions. La esencia de Unilever Food Solutions, la división de Foodservice de Unilever, se centra en ofrecer inspiración y soluciones para el día a día de nuestros clientes.

diversos cursos y actividades, para que estos sacaran el mayor partido de las tecnologías y aprovecharan las ventajas que proporcionan las nuevas oficinas de Viladecans y la ubicación cross-func-tional, que se ha implantado para sacar el mejor rendimiento del trabajo en equipo. El objetivo de la “Semana Agile Working” fue extender esta forma de trabajo entre toda la plantilla.

Así, durante la semana se realizaron distintas sesiones, en las que se dio a los empleados formación para ser más efec-tivos en sus funciones, como, por ejem-plo, utilizar herramientas tecnológicas como Skype o Microsoft Live Meeting, o consejos sobre cómo rentabilizar el uso del portátil o cómo comprimir archivos para sacar el mayor partido a la infraestructura informática. Una vez realizada la formación, los empleados se reunieron por departamentos, y juntos

concretarán por escrito su compro-miso para conseguir ser empleados más ágiles. Además, también pudieron participar en un concurso enviando consejos y buenas prácticas individua-les para fomentar este estilo de trabajo dentro de la compañía. Entre todos los participantes se sorteó un iPad.

Paralelamente se creó una campaña de concienciación en la que se pudo ver a los propios empleados trabajan-do en situaciones de “Agile Working”, cuyo objetivo es reducir el impacto medioambiental de la compañía, pro-mover el ahorro en viajes y tener mayor libertad y autonomía como empleados.

Unilever España reforzó así su fuerte política de flexibilidad laboral, facilitando que sus empleados puedan conciliar la vida personal y laboral de la mejor manera.

UNIDOS, EL PROGRAMA DE VOLUN-TARIADO CORPORATIVO. El programa de voluntariado de Unilever, UNIdos, nació en 2007 con la intención de contribuir a la sociedad y al entorno en el que la compañía está presente, en línea con la responsabilidad de “hacer el bien haciéndolo bien”. Apostamos por fomentar el espíritu de equipo como forma de integración e implicación activa de nuestros empleados en temas de RSC. Los empleados de Unilever disponen de una jornada laboral que pueden dedicar a las actividades que les ofrece UNIdos, tal como se conoce el programa de voluntariado corpora-tivo, que habitualmente se realiza por equipos, promoviendo así la interacción y el sentimiento de grupo entre los empleados.

Entre las actividades destacadas figuran las visitas y juegos con niños


PLAN UNILEVER PARA UNA VIDA SOSTENIBLEEn Unilever creemos que nuestro éxito depende de nuestra capacidad de disociar nuestro crecimiento de nuestra huella ambiental, a la vez que aumentamos nuestro impacto social.

En 2010 lanzamos el Plan Unilever para una Vida Sostenible, basado en tres pilares: la salud y el bienestar, el medioambiente y la calidad de vida.

Nuestro Plan se traducirá en conseguir tres grandes objetivos antes del año 2020:

01 Ayudar a más de mil millones

de personas a mejorar su salud y bienestar

02 Reducir a la mitad

el impacto medioambiental procedente de la fabricación

y el uso de sus productos

03 Conseguir que el 100% de las materias

primas procedentes de la agricultura sean sostenibles

Siempre hemos creído en el poder de nues-tras marcas para mejorar la calidad de vida de las personas. Así como crece nuestro negocio, también lo hace nuestra responsa-bilidad. Tenemos presentes retos globales como el cambio climático, teniendo en cuenta que el amplio impacto de nuestras acciones es inherente a nuestros valores. Es una parte fundamental de lo que somos.

Gracias a la aplicación de la sostenibili-dad en cada aspecto de nuestra empresa, el Plan está creando nuevas oportunidades y crecimiento. Cada vez más personas eligen marcas con fines sociales, como Dove y Lifebuoy

A medida que cambian las necesidades de los consumidores, nos centramos en innovaciones como, por ejemplo, produc-tos para el lavado de ropa que necesitan menos agua. Estamos trabajando para que nuestra cadena de suministro sea cada vez más segura, en colaboración con pequeños agricultores, para mejorar las prácticas de la agricultura y la calidad de vida.



hospitalizados, la caminata solidaria, la introducción de jóvenes en riesgo de exclusión en el entorno empresarial, la organización y entrega de lotes de Na-vidad a familias con pocos recursos, los partidos de fútbol con jóvenes discapa-citados o la celebración del día de Sant Jordi con personas de la tercera edad.

De este modo, Unilever está consi-guiendo el doble objetivo con el que se diseñó este programa; por una parte, la participación activa de los empleados en la responsabilidad social corporativa, y, por otra, la involucración de estos en la elección de las entidades con las que se colabora, como una original forma de compartir las inquietudes y realidades de los empleados.

Unilever, de la mano de entida-des sociales y fundaciones, trata de consolidar el reto de las compañías que apuestan por la mejora de la sociedad y la salud, comenzando por nuestros empleados. De este modo, hacemos uso de los recursos internos para ayudar a resolver problemas de la sociedad que nos afectan a todos.

LA FUNDACIÓN UNILEVER. Unilever cuenta con la colaboración de Save The Children, Unicef, el Programa Mundial de Alimentos de Naciones Unidas y Cruz Roja, entre otras organizaciones, para afrontar el reto de la población mundial en materia de alimentación

En 2013 pusimos en marcha la “Semana de la Fundación Unilever” para acercar a los empleados la labor que la Fundación Unilever está desarrollando con otras entidades, desde su lanzamien-to en 2012, en la lucha contra la obesidad y la desnutrición, entre otras causas.

Como acto inaugural de esta “Semana de la Fundación Unilever”, se celebró una mesa redonda en la que la compañía, conjuntamente con Unicef y representantes de la Administración, debatió acerca de una gran paradoja mundial: mientras la mitad del mundo se enfrenta a la obesidad, la otra mitad lucha contra la desnutrición. Durante la semana se llevaron a cabo distintas actividades, como voluntariados e inclu-so un concurso para decidir a qué ONG aportar una donación económica. Los empleados que colaboran con entidades expusieron sus argumentos, y un jurado decidió a quién hacer tres donaciones de 2.000, 1.000 y 500 €, respectivamente.

Unilever puso en marcha a prin-cipios de 2012 su propia Fundación, con el objetivo de mejorar la calidad de vida de las personas, al proporcionarles higiene, condiciones sanitarias, acceso a agua potable limpia, nutrición básica y mejora de su autoestima.

Para ayudar a conseguir la misión de la Fundación, Unilever se ha asociado con cinco organizaciones globales líde-res, comprometidas con la creación de un cambio sostenible a nivel mundial: Oxfam, PSI, Save the Children, Unicef y el Programa Mundial de Alimentos de Naciones Unidas. El anuncio de esta Fundación se realizó en el contexto del Foro Económico de Davos.

TALLERES DE AUTOESTIMA DOVE. Más de trece millones de jóvenes han recibido ayuda de Dove para mejorar su autoestima desde 2005, gracias a los programas educativos que desarrolla la marca dentro del Plan Unilever para una Vida Sostenible, que el pasado año

contó con la participación de dos millo-nes de personas en veintidós países.

En España, estos talleres, impar-tidos por los propios empleados de la compañía, son ofrecidos a los colegios, donde son muy demandados, con el objetivo de conseguir que los adolescen-tes de once a catorce años tengan una relación sana y positiva con su cuerpo.

La Brand Manager de Dove explica: “Es una de las experiencias más agrada-bles y enriquecedoras”, destaca desde su experiencia personal y directa como voluntaria de estos talleres, mientras, como responsable de la marca, advierte de que “es un proyecto del que queda mucho camino, pero que se cuida mu-cho”. De hecho, cuenta con una implica-ción total de los propios trabajadores de la compañía, que son quienes, volun-tariamente, imparten estos talleres y forman a todos aquellos que quieren participar en este proyecto.

El Proyecto para la Autoestima ofrece distintas herramientas, como guías de autoestima, artículos, podcasts y tutoriales que ayudan a fortalecer la autoestima y la seguridad en la aparien-cia física, con la intención de asegurarse de que las nuevas generaciones crezcan con seguridad en su apariencia física. El objetivo principal es ayudar a los niños y niñas a distinguir la diferencia entre la vida real y los juguetes, estereotipos, ídolos del pop, etc. Es un paso necesario para fortalecer la autoestima, ya que evitarán comparaciones irreales.

Más información: www.unileverytu.es

Cultura Corporativa

Más de trece millones de jóvenes han recibido ayuda de Dove para mejorar su

autoestima desde 2005

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Los CEO de 2040: CÓMO SERÁN

LOS LÍDERES DEL FUTURO

Dentro de veinticinco años, los directores generales tendrán que ser más innovadores,

emprendedores, comprensivos y osados que sus predecesores

por Ken Favaro, Senior Partner en Strategy&; Per-Ola Karlsso, Senior Partner de Strategy&

en Dubái; y Gary Neilson, Senior Partner Strategy& en Chicago

—— Al redactar este artículo, el 60% de los estu-diantes universitarios estadounidenses y el 40% de los matriculados en Ciencias Empresariales son mujeres… Unos porcentajes muy elevados y que prevemos que se mantengan, si es que no suben. Partiendo del estudio de distintas tendencias y del progresivo derrumbe de las barreras existentes, calculamos que para 2040 (dentro de un cuarto de siglo, cuando los licenciados universitarios y los es-tudiantes de las escuelas de negocios se hagan con las riendas de las empresas), las mujeres compon-drán en torno al 30% de la nueva clase empresarial formada por los 2.500 CEO globales más importan-tes. Y dicha proporción no hará sino aumentar con el paso del tiempo.

Así pues, con el fin de puntualizar el ascenso de las nuevas líderes y personalizar los retos a los que los CEO deberán enfrentarse a mediados de este siglo, nos hemos imaginado cómo será la directora general típica de 2040, y aquí te la presentamos, junto con los desafíos que tendrá ante ella.

Melisa, que es el nombre que le hemos dado, nació en los años 80 o 90, y en 2015 seguramente esté ha-ciendo estudios de posgrado o comenzando su carrera profesional. Para cuando reciba su nombramien-to como CEO estará trabajando en un entorno competitivo muy diferente del actual. Pero antes de conocerla un poco mejor, echemos un vistazo al entorno que la rodea.

LA EVOLUCIÓN DEL PANORAMA COMPETITIVOSe está produciendo un cambio importante en el panorama competitivo, y prevemos que irá acelerán-dose cada vez más: la agrupación empresarial girará en torno a dos categorías competitivas principales, a las que llamaremos “integradora” y “especializa-da”. De hecho, la mayoría de las empresas quedarán incluidas dentro de uno de estos grupos.

Hablando en términos generales, las integra-doras serán organizaciones a gran escala centradas en proporcionar a sus clientes propuestas de valor diferenciadas y basadas en soluciones. Tales solu-ciones se construirán a partir de una serie especí-fica de capacidades complementarias, al igual que ocurre ya con Amazon, que por su sistema superior de logística y distribución puede vender un amplio abanico de productos a toda clase de consumidores, o con Cisco, que ofrece distintas plataformas para hacer frente a una gran gama de necesidades de sus clientes mediante relaciones extendidas.

Por otro lado, las especializadas son comple-mentarias a las anteriores, y proporcionan los productos y servicios que las integradoras venden. Al igual que existen miles de pequeñas empresas minoristas que trabajan para Amazon o eBay, habrá más empresas especializadas que integradoras. Será la nueva generación de fabricantes de accesorios, proveedores de repuestos e inventores que desta-quen en algo concreto (y a menudo muy específico).

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Michael Dell es el fundador y CEO de Dell Inc.

Jeff Bezos es el fundador y CEO de Amazon

Los CEO de empresas especializadas más previsores esperarán que sus compañías existan durante períodos relativamente cortos

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factores clave que determinarán la suerte de su compañía serán una ejecución fiable y seria, una sobresaliente gestión de la cadena de suministro, una profunda comprensión de sus clientes y la ha-bilidad necesaria para dar forma y personalizar sus productos y servicios en función de las necesidades de sus clientes, incluso sin que estos se las indiquen. Esto implica que, como CEO, tendrás que dedicar mucho tiempo a comprender cómo funcionan la compañía, los proveedores y los clientes de un modo totalmente integral.

Por otro lado, la CEO de una firma especializa-da tendrá que ser aún más vital y estar dispuesta a cambiar. Si ve que hay nuevas empresas de la competencia que están dejando atrás a la suya, o que esta ha dejado de ser relevante en el mercado (y ambas opciones podrían producirse al mismo tiem-po), quizá se vea obligada a cambiar de estrategia o a abandonar rápidamente el negocio. De hecho, las CEO de empresas especializadas más previsoras esperarán que sus compañías se mantengan en existencia durante períodos relativamente cortos, sabiendo que quizá las compre otra o que su especia-lización (y su capacidad para competir) podría tener una reducida vida útil.

Así pues, las CEO de empresas especializadas de 2040 tendrán que poder abandonar rápidamente un negocio que ya no sea viable y montar uno nuevo con igual celeridad. Esa es también la razón por la que su permanencia en el puesto probablemente sea más breve que la de quienes desempeñen el mismo cargo en una empresa integradora. Un pequeño grupo de ejecutivos de lugares como Silicon Valley ya operan utilizando un modelo profesional de este tipo. Conocidos como “CEO en serie”, su número irá creciendo durante las próximas décadas, según vaya quedando más establecido el modelo de empresas especializadas.

Otra faceta interesante de las empresas especializadas es que brindarán la oportunidad de incorporar “rampas de entrada/salida”, dada la perspectiva de que muchas de ellas y sus directi-vos se mantengan activos durante poco tiempo. Incluso podría resultarles más fácil a los ejecu-tivos entrar y salir del sector; algo muy positivo para quienes tienen una familia que atender.

GRAN DIVERSIDAD DE EXPERIENCIAS¿Y qué más supone la evolución del panorama competitivo para Melisa y su rumbo hacia puestos de autoridad? La verdad es que bastante, empe-zando por los “sellos” que ha de ir incorporando a su pasaporte según avanza con su educación y sus primeros pasos profesionales.

Globalmente, tanto la educación como las primeras experiencias profesionales de Melisa están sentando las bases para que vea el mundo y el trabajo de un modo muy distinto al de quienes desempeñan los puestos de mayor responsabilidad actualmente. Seguramente haya tenido diversas experiencias du-

Al igual que las integradoras, las especializa-das competirán con propuestas definidas basadas en una serie de capacidades únicas y ventajosas cuya producción se ajuste a las estrategias de las integradoras. Pero, a diferencia de las grandes em-presas integradoras, que dominarán sus mercados durante décadas, muchas compañías especializa-das tendrán una vida corta (de unos siete a quince años, según el sector en el que operen). Para poder sobrevivir más tiempo, tendrán que reinventarse frecuentemente, al cambiar la demanda de sus productos y servicios específicos en función de cómo evolucionen las estrategias de las integrado-ras por las posibles alteraciones del mercado.

Y un aspecto que será básico para ambos tipos de compañías será tener un perfecto dominio de la tec-nología en toda la cadena de valor. La tecnología les permitirá entrar en nuevos mercados y dejar atrás los que vayan desapareciendo con una facilidad cada vez mayor. Las compañías de 2040 no requerirán más que una escala relativamente mínima para poder aprovecharse de los avances tecnológicos. Tengamos en cuenta, por ejemplo, el efecto que la impresión en 3D está empezando a tener en la producción industrial: con esta tecnología, empresas de reciente creación podrán competir en nuevos negocios prác-ticamente de la noche a la mañana y hacer que sus operaciones avancen a velocidades insospechadas.

Tomadas en su conjunto, estas tendencias harán que aparezcan unas CEO sumamente centradas y emprendedoras. A diferencia de los padres de la industria de principios del siglo xx, seguramente dirijan sus energías hacia una de las dos trayectorias profesionales disponibles: o bien hacia una empresa integradora, como Amazon, o bien hacia una firma especializada (o, más probablemente, hacia una serie de estas). El rumbo profesional de la CEO del mañana dependerá de la clase de empresa para la que esté mejor preparada, pues parece complicado que sea igual de hábil en ambos entornos.

Si deseas convertirse en CEO de una empresa integradora, tendrás que seguir el modelo de Jeff Bezos (o de otro personaje anterior: Michael Dell) y desarrollar las destrezas que te permitan liderar una compañía que destaque a la hora de reunir los mejores componentes de las socias especializadas para crear una solución que sea perfecta para los consumidores finales. Algunos


rante su educación secundaria y superior que le hayan servido para desarrollar su capacidad de liderazgo, de colaboración y como emprendedora. Es posible que haya dirigido algún grupo, ya sea de un club de ajedrez o de una asociación medioambiental, como capitana de su equipo de voleibol o, por ejemplo, colaborando en proyectos académicos o comunitarios. E incluso podría haber estado trabajando en equipos virtuales o dedicando tiempo a tareas de voluntariado, a viajar o a trabajar en, al menos, un lugar que sea drásticamente diferente de su lugar de origen.

Como Melisa es tan curiosa e innovadora, es posible que haya inventado algo (una aplicación o un sistema de drenaje por goteo, por ejemplo), o quizá sea una apasionada de la nanotecnología o la robó-tica avanzada o tenga nuevas ideas sobre la energía y el transporte y haya convertido su interés en un negocio real. Es también factible que hable más de un idioma extranjero con fluidez y que domine uno o dos lenguajes de programación.

Lo más seguro es que Melisa se haya licenciado en alguno de los muchos programas de MBA que han adaptado su pedagogía para aprovechar, potenciar y desarrollar el estilo de liderazgo propio de las mu-jeres, normalmente más empático. Aparte de haber desempeñado trabajos en empresas internacionales al principio de su carrera, posiblemente pase algún tiempo trabajando con alguna organización de servi-cios sociales, como Teach for America o alguna ONG internacional, o lanzando una nueva empresa en un mercado emergente. Al hacer todo ello, Melisa estará desarrollando una sofisticación y un respeto por el poder de la diversidad que superan sobrada-

mente el nivel que tenían los CEO actuales a su edad, o incluso el que poseen en este momento. Su interés continuo por aprender y la búsqueda de nuevas experiencias en entornos que le son desconocidos serán esenciales durante toda su carrera.

Para cuando más mujeres como Melisa alcancen el puesto de CEO (y asuman una cantidad cada vez mayor de puestos influyentes en toda clase de organizaciones), esperamos que sus empleados sigan su ejemplo de conducta. Además del amplio abanico de experiencias que las líderes aportarán a su cargo, muchas son las pruebas que indican que gestionarán el capital humano de un modo muy distinto al de sus abuelos. Por ello, las oficinas del futuro seguramente sean menos autoritarias y se basen más en el equili-brio y la colaboración que las actuales.

La empatía e inteligencia emocional de Melisa le serán sumamente útiles, porque su habilidad a la hora de trabajar en equipo tendrá una importancia crucial. Aunque ya se impregnó de lo que es trabajar en grupo cuando era estudiante, ahora que está arriba tendrá que sumergirse aún más en esta clase de actividades, dada la importancia de crear capa-cidades distintivas y multifuncionales. El papel de la CEO del futuro consistirá en integrar todas estas capacidades, en asegurarse de que todos pongan su granito de arena para crearlas y mantenerlas y en hacer que todo funcione siguiendo un sistema muy refinado.

Melisa deberá tener una comprensión general de los sistemas, tanto humanos como tecnológicos. Dominará perfectamente el modo en el que fluye la información y operará dentro de un entorno


complejo y abierto en el que son más dinámicas que antes las relaciones entre los diferentes elementos organizativos y las compañías, sus socios y una amplia gama de partes interesadas.

Al haber utilizado la tecnología constantemen-te desde muy joven, se sentirá más cómoda con el hecho de que las tecnologías de la información se encuentren estrechamente imbricadas con toda la experiencia humana de lo que se sienten la mayoría de los CEO actuales, y se mostrará muy interesada por las posibles alteraciones que pudieran derivarse de los cambios repentinos de tecnología. Entenderá que la tecnología permite una notable reducción en las escalas y que rebaja las barreras… tanto a la entrada de su compañía a nuevos mercados como para que la competencia acceda a aquel en el que su empresa tenga una posición dominante. Además, será una experta en modelos comerciales digitales muy flexibles.

Seguramente se muestre muy interesada por el diseño centrado en las personas, y estará al día de lo último en tecnología de consumo y en cómo incide esta en sus relaciones con sus clientes. Por último, pero no por ello menos importante, sabrá sacarle partido a la información más rápida y coherente-mente de lo que es posible en la actualidad, incluso para quienes se hallan en la vanguardia de los datos masivos (Big Data).

UNA 'SUITE' EJECUTIVA MODIFICADAMelisa estará al timón de una organización que será notablemente más simple de lo que hoy ve-mos a nuestro alrededor, ya que el gobierno corpo-rativo, el cumplimiento normativo y los procesos de calidad estarán mucho más automatizados e incrustados en el quehacer diario de la compañía.

Contará con mejores sistemas de apoyo a la toma de decisiones y se prestará una mayor atención a las capacidades integrales de la compañía, por lo que toda la información relevante le llegará a Melisa con mucha mayor facilidad de lo que es posible actualmente. Así, el miembro del equipo que se encuentre más cerca de cualquier situación podrá abordarla directamente. En general, los empleados de cualquier nivel seguramente sepan qué hacer, incluso ante situaciones imprevistas.

Para ayudarla a dirigir la compañía, Melisa contará con un equipo pequeño y muy diverso de personas con las que compartirá química y una comprensión común del mundo, como si fueran un conjunto musical perfectamente afinado. Sus miembros se mantendrán en estrecha comunica-ción como asesores de la CEO de modos que van más allá de sus funciones. Si Melisa cuenta con un grupo especialmente unido y operativo de directi-vos, algunos de ellos quizá la sigan cuando se trasla-de a otra compañía, quizá incluso a varias de ellas, si se trata de líderes en empresas especializadas.

Evidentemente, en 2040 seguirá existiendo una cierta forma de jerarquía. De hecho, prevemos que se produzca una importante adición a la suite de directores: el director de Recursos (CRO, chief resource officer), cuya función será muy distinta de cualquier otra existente en la actualidad. El CRO no solo será responsable de los recursos humanos, sino del resto de recursos no financieros. Una combina-ción de factores (el número creciente de mujeres en los puestos ejecutivos, el elevado nivel de educación y formación entre los empleados globales y la posibili-dad de trabajar desde cualquier lugar) quizá reduzca la necesidad de enfrentamientos para conseguir talento; sin embargo, la guerra por los recursos no se evaporará al reducirse la disponibilidad de recursos naturales cruciales, tales como el agua, combustibles fósiles, aire limpio y minerales por causa del cambio climático, por lo que las empresas tendrán que ser más cuidadosas con sus estrategias y enfoques corporativos.

Con el paso del tiempo, la escasez de los recursos se dejará sentir en los precios, y esperamos que las mejores compañías desarrollen productos y procesos de un modo más sostenible. Por esta razón, cuantificar y analizar los costes derivados de la huella medioambiental corporativa se convertirá en una práctica habitual. Como “jefa” del director de Recursos, Melisa tendrá también que mostrar un interés más que fugaz por estos asuntos.

Y al igual que damos la bienvenida al CRO, se-guramente tengamos que despedirnos del director de Estrategia para cuando Melisa se haga cargo de las riendas corporativas. No parece probable que se le vaya a encomendar a alguien distinto de la CEO la tarea de garantizar el vínculo continuo entre la estrategia de la empresa y las capacida-des especiales que le permitan ser un líder en su mercado. Y veremos algo similar dentro de las

Trends


Ken Favaro es Senior Partner de Strategy& y miem-bro de la red de compañías de PwC

Per-Ola Karlsson es Senior Partner de Strategy& en Dubái

Gary Neilson es Senior Partner de Strategy& en Chicago

Un interés continuo por aprender y la búsqueda de nuevas experiencias en entornos que le son desconocidos serán esenciales durante toda su carrera

ciales y medioambientales. Los empleados, clientes y accionistas del futuro no se mostrarán comprensi-vos con las compañías que simplemente finjan tener una conciencia social y medioambiental.

Melisa seguramente tendrá que gestionar todas estas relaciones sin contar con un presidente o un consejo de administración (al menos, no como los co-nocemos en la actualidad). En vista de lo directa que será su relación con los inversores, en particular, y del elevado grado de responsabilidad que le exigirán, la estructura tradicional de gobierno corporativo habrá pasado a mejor vida. Los futuros modelos de gobierno empresarial serán más diversos: aunque seguirá existiendo, de alguna manera, la suite de directores, surgirán otras formas de gobierno que podrían hacer innecesaria la figura del presidente, especialmente dada la gran necesidad de agilidad y transparencia.

Por todas estas razones, las destrezas comuni-cativas de Melisa tendrán una importancia esencial. Resulta difícil imaginar a alguien que alcance el puesto de máxima responsabilidad en 2040 y que no posea una extraordinaria habilidad en todas las facetas de la comunicación. Los últimos medios sociales (que serán las herramientas de contac-to inmediatas para todos, sin importar su edad) pondrán a Melisa en contacto directo no solo con los inversores, sino con muchas otras partes implicadas que querrán exigir responsabilidades a la Direc-ción, tanto si le gusta como si no. Con todos estos intereses que gestionar, Melisa deberá actuar mucho menos como los grandes titanes de 1914 o como los hombres de empresa de 1964, y mucho más como el rector de una universidad, que apele a los corazones y mentes de una gran cantidad de personas tanto dentro como fuera de la organización.

UN FUTURO FLEXIBLEHemos intentado mostrar cómo serán los CEO den-tro de veinticinco años, reconociendo que mucho de lo anterior es especulativo, aunque basado en una comprensión larga y profunda del cargo y de los factores fundamentales subyacentes que impulsan los cambios en las empresas.

Los líderes corporativos han experimentado una asombrosa evolución, y su rumbo futuro será cada vez menos predecible, exigiendo toda la flexibilidad, inteligencia emocional y pensamiento creativo de los que puedan hacer acopio aquellos directivos como “Melisa”.

distintas unidades de negocio. Ya no habrá un grupo encargado de planificar la estrategia y otro centrado en su ejecución; todos serán responsables de ambas tareas, y estas se verán impulsadas por las pocas capacidades diferenciadoras de la compañía, según queden definidas y establecidas por sus líderes. Al final, la CEO lo controlará todo y, en comparación con los altos directivos actuales, estará en sintonía con la estrategia de maneras mucho más refinadas y específicas.

Es posible que también veamos cómo aparecen “directivos de capacidades corporativas” que super-visen las poquitas cosas esenciales que la compañía haga especialmente bien (sus puntos especialmente fuertes en el ámbito de la innovación, conocimiento de los clientes o su cadena de suministro) y que sienten las bases para su estrategia de éxito. Dichos puestos quizá varíen entre una organización y otra, en función de las virtudes competitivas específicas de cada compañía.

EXCELENTES CONEXIONESAl contar con un mayor acceso a la educación durante toda su carrera y partir de una fuente de ta-lento más potente, los empleados de cualquier nivel estarán mejor preparados que los de la actualidad. Muchos habrán obtenido títulos especializados y dispondrán de múltiples certificaciones (una ten-dencia que ya estamos observando). Melisa deberá relacionarse con su plantilla a un nivel totalmente diferente del de los CEO del pasado; deberá ser capaz de encontrar el perfecto empleado clave con la experiencia necesaria, además de poder propor-cionar instrucciones claras.

Para que su compañía tenga éxito, Melisa tendrá que ser más emprendedora, astuta financieramente y eficaz a la hora de asumir riesgos que sus predece-sores. Tendrá que gestionar a sus accionistas, tanto institucionales como minoristas, de un modo más activo y atento que la mayoría de los CEO actuales porque serán más impacientes (no necesariamente en lo que respecta a los resultados financieros a corto plazo, sino porque querrán que se les escuche). Al ha-ber crecido completamente en sintonía con la era de la transparencia, los inversores se mostrarán mucho menos dispuestos a perdonar fallos y excusas que los cada vez más exigentes inversores de la actualidad, e incluso estarán más conectados a los desafíos de la compañía. Los inversores prestarán muchísima atención a las palabras y acciones de Melisa y se fijarán minuciosamente en su actuación y en sus responsabilidades.

Como resultado de ello, su responsabilidad ante todas las partes implicadas será cada vez más importante en el perfil corporativo. Independiente-mente de si los reglamentos existentes tienen como fin prevenir que su empresa haga lo que no debe, Melisa comprenderá que resulta demasiado caro arriesgarse a ponerse a malas con sus empleados, clientes, proveedores, inversores, ONG y grupos so-



—— Last year’s uproar over Microsoft CEO Satya Nadella’s statement that women shouldn’t ask for raises, but instead, “trust in karma” for their rewards, has highlighted a tension that exists in corporate and investment vcommunities: we believe that we operate in a meritocracy, but the evidence increasingly suggests that we do not. Instead, our systems for evaluating people and investments are skewed in unintended ways by biases that work against women and minorities. For example, female-led startups find it harder to obtain funding than those led by men; women are often not hired or pro-moted at the rate of men; and the 2009 passage of the Lilly Ledbetter Fair Pay Act in the U.S. is only necessary because — even in the 21st century — women are not paid equally for the same work.

I became interested in the question of meritocracy because of my own research over the past three years, ex-amining the emergence of a new field at the nexus of gender and investing. The leaders of this movement are working to understand how women-led ventures can get equal access to capital and how capital allocation can encourage more equal outcomes for women in organizations.

MERITOCRACYFrom myth to reality

Our frames of reference and procedures contain implicit biases that devalue women’s contributions and reinforce the privileges of dominant groups. Here’s what to do about it

by Sarah Kaplan, Associate Professor of Strategic Management at the Rotman School of Management

Tribune



An idea that has come up over and over in the course of my research is that the collective belief in meritocracy is part of the problem. Sharon Vosmek, CEO of Astia — a non-profit organization focused on helping women participate fully in high-tech entrepreneurship — reflected this idea in a presen-tation at Stanford last year, describing the high-tech world as, “so captured by the myth of meritocracy… that it has really held back dialogue” on gender. The bottom line: the belief that we operate in a meritocracy takes us off the hook from exam-ining the potential for bias in our evaluations of women-led businesses and women leaders.

SOME EVIDENCE ON BIASThe biases that devalue women are not normally intended at all. Indeed, many of the skewed outcomes for women are pro-duced through supposedly neutral or objective processes. The problem is, the way we see the world is shaped by our frames of reference, and, as Stanford Sociologist Cecilia Ridgeway has pointed out, gender is a primary frame that shapes how we value peoples’ contributions, without us even knowing it. That is why such stereotypes are called implicit biases.

Let’s start by thinking about how people are recruited, promoted and rewarded in organizations. In their studies of recruiting processes, Psychologist Rhea Steinpreis and colleagues found that when evaluating identical applications, both men and women prefer to hire a candidate named Brian over one named Karen by a ratio of two to one. These same results have been found for names that are seen as more African American or Hispanic, and for resumes that signal ho-mosexual orientation relative to those that do not, as Rotman Professor of Strategic Management András Tilcsik and others have shown. [Editor’s Note: read our interview with András on page 108 of this issue.]

Furthermore, even when the underlying quality of can-didates is the same, applications vary. Studies of recommen-dation letters by anthropologists Frances Trix and Carolyn Psenka show that those written on behalf of female candidates are shorter, more likely to focus on personal characteristics, less likely to emphasize specific accomplishments, and more likely to subtly raise doubts (e.g., “It’s amazing how much work she is able to accomplish, given her family obligations!”) In this case, an equally qualified female candidate might actu-ally appear to be less qualified because her recommendation letter is weaker. Either way, the results are the same: the man is hired more frequently than the woman.

Once on the job, the evidence suggests that there are dif-ferences in promotions and salary, as well. One of the essential underpinnings of the class action lawsuit against Walmart is the difference in salaries that increases as seniority increases, such that in 2001, female regional vice presidents earned on

average 33 per cent less than men of the same rank. Else-where, research analyzing how people use performance eval-uations to determine compensation shows that women and minorities with equal scores to those of white men receive lower salaries and smaller wage increases. The result: women have to be more qualified in order to get the same rewards.

At a recent conference on gender and finance, one of the participants told me: “I feel like my formal education process was a huge disservice to me as a professional, because it was really the only meritocratic environment I will ever be in. When I entered the workforce, I was so used to being reward-ed for doing hard work and asking questions that it took me a couple of years to realize that it [meritocracy] wasn’t going to happen.”

One might contend that it is the context that leads to these biased results, and that in a more ‘objective’ setting — say, the realm of investing — these effects should disappear. Unfortunately, they do not. Take the venture capital (VC) world of Silicon Valley, which has often been heralded as ‘the ultimate meritocracy’. According to one VC partner, “If you don’t get funded, it’s because your idea is stupid.” However, people are increasingly questioning why such a ‘meritocracy’ leads to a situation where only six-to-eight per cent of venture capital investment goes to women-led businesses.

Is this a supply problem? Indeed, there are fewer women in Engineering programs, and therefore fewer high-tech startups led by women. On the other hand, we can’t ignore the demand side of the problem. Even the women-led startups that do get launched face higher barriers to funding than those started by men. A recent study in the Proceedings of the National Academies of Science by Alison Woods Brooks and colleagues examined nearly 100 startups in live-pitch competitions, and found that male-led companies were 60 per cent more likely to be funded. Perhaps, the argument goes, women start lower-quality companies, and the difference in funding represents a difference in quality. So, in web-based experiments, these scholars presented the exact same Power-Point pitch presentation, narrated by either a female or a male voice. The result: investors were more than twice as likely to recommend funding the business pitched by the male voice, even though the scripts were exactly the same.

THE PARADOX OF MERITOCRACYCould it be that the very idea of a meritocratic culture exacerbates unequal outcomes? A series of experiments by Emilio Castilla and Stephen Benard found that organizational contexts that promote meritocracy are most likely to produce non-meritocratic outcomes — such as when men receive higher bonuses than equally-performing women. This occurs, they argue, because the idea of meritocracy gives evaluators

The paradox of meritocracy is that a belief in it can lead to even more inequality, rather than less

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Alumni Review —— 55OBS Alumni Review —— 55


One solution to gender bias is to take gender out of the equation

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‘moral credentials’ that convince them that they are unbiased, precluding them from being on the lookout for bias. Thus, the paradox of meritocracy is that a belief in it can lead to even more inequality, rather than less.

As one Silicon Valley participant in my research said, “Those who are the biggest offenders of what a meritocracy should be are those who are screaming the loudest that there is a meritocracy.” Echoing this, another of my interviewees said about the VC world, “Meritocracies are noble and worthy goals, but they’re absolute myths. The only thing that meri-tocracy serves in Silicon Valley is as great validation if you’ve made it; it justifies your success. You are just that much smart-er than everyone else."

If we succeed, we like to believe that it is due to our own merits and, thus, it is in our interest to believe that the system that enabled us to succeed is meritocratic. Indeed, as Jacki Zehner, a former senior executive at Goldman Sachs, reported about its internal research on diversity, “The feeling that the firm was a meritocracy was much more likely to be held by those in the majority [white, male, heterosexual] group. Non-majority members were more likely to say that there were ‘hidden rules’ for success, and that it was harder to get the right opportunities.”

Rutger’s Professor Nancy DiTomaso’s rich exploration of race and privilege in the U.S. could be extended to offer some insight about these gender dynamics. According to DiTomaso, “Racial inequality is most often assumed to be the result of racism or discrimination, and providing equal opportunity within a context of individual effort and achievement has been offered as the primary solution.”

According to this logic, meritocracy should ‘fix’ problems of racism, because most people are consciously committed to colour- or gender-blindness and to equal opportunity. But this very framing of the issue, she argues, “contributes to the inability of most whites to see the nature of their own partic-ipation in the creation and reproduction of racial inequality. Whites assume that other people are racists, but not them. They assume that equal opportunity embodies fairness, but they live lives of advantage— of unequal opportunity.” Thus, she concludes, we can have racial inequality in our society without racism per se. Though the forces at work in sexism and racism are not the same, one could extend DiTomaso’s argument to suggest that explicit sexism need not be present to explain unequal outcomes. Instead, we only need to under-stand how dominant groups attempt to reinforce privilege — by promoting myths of meritocracy based on equal opportu-nity. If we lay the blame on overt ‘racists’ or ‘sexists’, we divert attention from understanding the implicit biases built into our own frames of reference and in decision-making proce-dures that lead dominant groups to reinforce their privilege.

WHY PROGRESS IS SO DIFFICULTGiven that gender is a primary frame that instantly (and subconsciously) shapes our interactions with others, one solution to gender bias is to take gender out of the equation. When some symphony orchestras switched to auditioning candidates behind a screen — so that judges could hear the musician playing but not see any physical characteristics — the percentage of new female hires increased by between 25 and 46 per cent.

This approach may be difficult to replicate in business, where decisions depend on interaction with candidates or leaders of firms seeking investment. On the other hand, research by Roberto Fernandez, Isabel Fernandez-Mateo and others suggests that much of the bias is introduced in the early screening stages of decisions — for instance, those decisions about whether a job or investment candidate should even be in the consideration set. As a result, if ‘gender markers’ can be eliminated from the initial screen, we may see progress.

Another fix could entail teaching women to ‘pitch’ better and present themselves better in interviews. This is a central recommendation of Sheryl Sandberg’s best-seller, Lean In, which underpins the discourse around the supposed ‘con-fidence gap’ for women. Because women are not normally socialized to negotiate on their own behalf, there may be benefits to this approach.

On the other hand, research suggests that when women ‘lean in’ and act more confidently, they are likely to be ‘pushed back’. This is consistent with the well-established research that women can be seen as ‘competent’ or ‘nice’, but not both, and that women are penalized for succeeding in ‘male’ tasks.

One can almost understand why Microsoft’s Nadella told women not to ask for raises: perhaps he instinctively knows that such requests will not be viewed favourably coming from a woman. Trusting in karma does not seem like a good alternative, but the furor around his comments highlights the dilemma: damned if you do, damned if you don’t.

TOWARDS A TRUE MERITOCRACYDespite the challenges described herein, there is plenty we can do to get closer to a true meritocracy. Based on my research to date, following are eight suggestions.

1. Where possible, remove gender-identifying data. As indicated, it is impossible to avoid direct interaction when making hiring or venture-investment decisions. However, in the.” initial screening to create ‘short lists’, it may be possible to remove names and other gender-identifying information when evaluating candidates.



Tribune

Sarah Kaplan is an Associate

Professor of Strategic

Management at the Rotman School

of Management and co-author

of Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last

Underperform the Market — And How to Transform Them (Crown Business,

2001)

2. Include quantitative information (i.E. Gpa or financial performance indicators) wherever possible. When there is ambiguity with respect to credentials, members of the dominant group will benefit. Studies have shown that if grade point averages are added to otherwise identical resumes, the bias in selecting the male candidate is diminished.

3. Require adequate representation on short lists. Be proactive in soliciting diverse applicants — for jobs, business plan competitions, pitch nights, etc. When the National Football League put its ‘Rooney Rule’ in place in 2002 (penalizing teams for not interviewing minority candidates), it increased the number of African American coaches from six to 22 per cent in just four years. Note that teams were not required to hire minorities — just to consider them, and this was enough to improve outcomes. Embracing this principle might mean actively inviting or seeking out candidates, because evidence suggests that women do not even apply for certain opportuni-ties due to their anticipation of bias.

4. Train anyone in an evaluative position to understand implicit bias. If men and women alike accept that we are implicitly biased, we can do more to reflect on how that might be shaping our decisions. For example, if someone says that a particular female job candidate ‘has sharp elbows’, we can call that out as gendered and adjust our conclusions; or if some-one says that the female CEO of a new venture ‘doesn’t have leadership qualities,’ we should think again.

5. Adjust for bias in recommendations and elsewhere. To compensate for implicit bias elsewhere in the system, Good Capital — an investor in social entrepreneurs — gives female- led startups extra points in the evaluation process. In their view, this simply gets these ventures back onto a level playing field. Venture capitalists might do well to follow suit.

6. Examine systems and procedures for unintended bias. Even workplace systems that appear to be gender neutral—such as a strict seniority promotion criterion—can reinforce the status quo of male privilege. Similarly, employee referrals are one of the most effective ways to recruit, because the candidates have already been screened for appropriateness by a trusted employee. However, the risk is that a company will continue to hire more people just like its existing employee base, rather than promoting diversity.

7. Create more transparency and monitoring. The good news is, when criteria are clear and evaluation processes systematic, bias can be reduced. Such approaches limit the discre-tion of decision makers to choose based on person-al beliefs or preferences, which can decrease inequality. Of course, such transparency can be a tough pill to swallow: in an effort to make prog-ress on gender equality, Google recently released data revealing just how far it has to go. While this brought the company lots of negative press, at the same time, it puts greater pressure on them to make progress.

8. Hold people accountable for results. Evidence suggests that training and awareness are not enough to make change. Inequality only declines when these programs are accompanied by incen-tive systems that demand accountability. As the Google example shows, transparency and account-ability are tightly linked. The bottom line is that gender is a highly salient primary frame, and each of us needs to be more aware of its effects and ad-just our decision-making procedures accordingly.

IN CLOSINGYou may have noticed that the recommendations outlined herein do not contain any advice to indi-vidual women to change. It has become popular to acknowledge that ‘the system is broken’ and to

tell women to fix it themselves: just negotiate better, be more confident, dress for success, etc. The call put forth herein is to recognize that if the system is broken—and clearly it is—we need to fix the system.

You may also have noticed that the term ‘affirmative ac-tion’ does not appear in this article. Regrettably, this term has come to signify that ‘underrepresented groups should receive preferential treatment’. To be clear, this is not what I am ad-vocating: my recommendations collectively serve to get all job candidates, employees and entrepreneurs onto a level playing field when it comes to hiring, promotions and investment decisions—taking into account the privilege from which many benefit and the implicit biases that we all possess. Rather than being related to affirmative action, they are more about ‘acting affirmatively’ to create actual equal opportunity.

If we want to make meritocracy real, we first need to rec-ognize how the implicit biases in our frames of reference and in our procedures unfairly devalue women’s contributions and reinforce the privileges of dominant groups. It is my hope that leaders will embrace these first steps to moving from meritocratic myth to meritocratic reality.


We first to recognize how the implicit biases in our frames of reference and

in our procedures unfairly devalue women’s contributions and reinforce

the privileges of dominant groups


El futuro ya está aquí. Las herramientas tecnológicas nos permiten romper las barreras y expandir nuestro negocio sin altos costes, pero de nosotros depende elegir la mejor opción en este escaparate global por Mar Armengol, periodista / Fotos de Flaminia Pelazzi e Isabel Permuy

TECNOLOGÍADiálogos

Ángel Andreu

Director general de

ADVEO Iberia


MANAGEMENT

Santiago Román

CMO en

etoole.com



Las empresas se expanden a un ritmo que jamás se había contemplado gracias a las nuevas tecnologías, que ofrecen soluciones económicas y globales. Esta apuesta pasa, no obstante, por una aper-tura de las mismas en todos los sentidos: tanto en la interacción con los clientes como en la coexistencia con otras em-presas. Si bien la información es hoy ac-cesible para todo el mundo, el verdadero poder reside en cómo la interpretamos. En este campo cada vez más democráti-co, pero no por ello menos competitivo, la gestión de las redes sociales es clave. Para abordar estos aspectos contamos en estas líneas con las opiniones de Ángel Andreu y Santiago Román, docentes en EAE y OBS respectivamente, con dife-rentes experiencias en el mundo laboral.

Andreu es director general de AD-VEO Iberia, que se dedica al suministro y servicios de oficina, y consejero de Gru-po INHISA, de ingeniería hidráulica. En Campus Madrid es profesor y director de los proyectos de empresa de MBA, IMBA y PDGE. Por su lado, Román es chief marketing officer (CMO) en etoole.com, la red social de herramientas online. En OBS, es el director del Máster en Gestión de la Innovación Empresarial, del Más-ter en Digital Business Management y del Máster en Marketing Online.

En el campo del management, ¿qué ventajas nos aportan las nuevas tec-nologías?Ángel Andreu: La tecnología permite a cualquier empresa diseñar cualquier solución para cualquier cliente, y a cual-quier cliente encontrar la empresa o el producto que se adapte a lo que quiera, con libertad máxima y costes mínimos. Santiago Román: La historia demuestra que los avances tecnológicos actualizan las técnicas de management. El tayloris-mo y el fordismo propios de la Segunda Revolución Industrial son un buen ejemplo. Y en esta revolución digital y del conocimiento que estamos viviendo está pasando algo similar. Las nuevas herramientas permiten diseñar e imple-mentar nuevas técnicas y procesos como los que Ángel comenta. Pero cada orga-nización es un mundo, y la tecnología per se no supone una ventaja automática. Todo depende del uso que se le dé.

¿Qué dispositivo móvil aporta más facilidades en el día a día a un director de Proyectos?Á. A.: Las empresas seguimos con tecnologías muy clásicas: el teléfono móvil se ha convertido en un estándar de comunicación, y los dispositivos tipo tableta van ganando presencia.

No obstante, viene una revolución por vías como el Big Data y la IA, es decir, la inteligencia profunda del mercado y el cliente; el cloud computing, que da acceso a pequeñas empresas a recursos inima-ginables a coste accesible, o la robótica, que permitirá abarcar cada vez más procesos eficientes en coste, entre otras. S. R.: El dispositivo móvil por excelencia es el smartphone, que permite una co-nexión ininterrumpida y en tiempo real con tu negocio, independientemente de tu ubicación. La variable localización ha perdido relevancia. Al mismo tiempo, las tabletas van ganando espacio dentro de las empresas, sobre todo en las áreas de Ventas y Operaciones. Estos dispositivos móviles son las interfaces o puntos de contacto con la tecnología actual. En función del desarrollo de la tecnología podremos ver nuevas herramientas de interacción.

Gracias a la accesibilidad del software, en las áreas de negocio, los empleados pueden desempeñar más de un rol. ¿Cómo se reparten las tareas?S. R.: Más allá de una cuestión tecnológi-ca, ahora hay la necesidad de colaborar.

La tecnología te permite establecer esta colaboración, pero si esta habilidad no está en tu ADN, de poco que te va a ayu-dar tener un equipo sofisticado. Á. A.: La tecnología también ha pene-trado en la cualificación de las personas y en las áreas de RR. HH. mediante for-mación accesible online, gamificación y simuladores.

Conocemos a la perfección las capa-cidades, competencias y “puntos fuertes” de nuestras personas más allá de sus posiciones en los organigramas, y a pesar de todo lo negativo que se lee, la cualifi-cación de las personas es cada vez más fuerte y probada. Los sistemas ayudan también a “montar el dream team” para cada acción, identificando los perfiles y personas adecuados por competencias, y ya no tanto por posiciones

En lo referente a la colaboración, hay tecnologías que saltan a la prensa como “estado del arte”: equipos de ingeniería en diferentes lugares del mundo dise-ñando un Mini en común, pasando del modelo de ordenador a la pieza física en una impresora 3D; probando las piezas en un modelo físico localizado en otra parte del mundo; corrigiendo y mejoran-do sobre la marcha, y teniendo el pro-ducto acabado, ya listo para ingeniería…

Hacer frente a los constantes cambios tecnológicos es un reto. Ante este panorama, ¿cómo elegimos por qué dispositivos y sistemas decantarnos?Á. A.: Tomando riesgos, cómo no…, aun-que la proliferación de soluciones tipo software as a service (SaaS), de platafor-mas de todo tipo de soluciones de “pago por uso” en la nube y, muy especialmen-te, de aplicaciones web y plataformas de desarrollo basadas en software de business project management (BPM) está flexibilizando y abaratando los desarro-llos y, muy especialmente, está permi-tiendo “sacar la pata” en tiempos y con costes asumibles. S. R.: Efectivamente, siempre ha habido este problema, ya que se trata de una decisión drástica, pero se debe convivir con esta constante apuesta si se quiere avanzar. Si bien es cierto que hay mucha oferta, y la elección todavía se hace mu-cho más compleja.

Pero, como bien destaca Ángel, ahora se ha democratizado esta elección: hoy en día, cualquiera puede jugar con las mismas herramientas sin hipotecarse con grandes gastos. Una pyme puede tener Salesforce, que ofrece soluciones

Diálogos


"Los sistemas ayudan a montar

el 'dream team' para cada acción,

identificando los perfiles por competencias, y no tanto por

posiciones"



"Antes, el músculo financiero contaba. Pero ahora, con las herramientas 'cloud' de pago mensual, una pyme puede tener Salesforce. Cualquiera puede acceder a los mismos recursos"



Por lo que el impacto de la tecnología en las estrategias de internacionalización no es uniforme, pero, en cualquier, caso ayuda, y mucho.

En un contexto hiperconectado, ¿cuándo se puede permitir desconec-tar un director de Proyectos? Á. A.: Nunca. Para lo bueno y para lo malo, el flujo de información para la decisión es continuo, y por mucho que sea cada vez más eficaz y requiera menos esfuerzo de transformación e interpreta-ción, llega de forma permanente.

Cada vez prestamos más servicios 24x7, los mercados en crecimiento es-tán alejándose del mundo occidental… Supongo que tenemos que aceptar la conexión permanente como un hecho, y, por tanto, dar gracias a la tecnología que, al menos, nos la facilita. S. R.: La realidad continúa, y cada vez más rápido, por lo hay que estar “siem-pre encima”. Dicho esto, también es necesario tiempo de desconexión para tomar distancias. En 2012 Volkswagen Alemania implantó entre sus trabaja-dores sindicados la norma de apagar el móvil de la empresa cuando se acabase la jornada laboral. No obstante, los nego-cios tienen ahora otro ritmo, y el flujo del trabajo también es diferente.

Diálogos

de customer relationship management (CRM), algo impensable en el pasado.

También debemos tener presente que la tecnología es un medio que te permite ganar productividad.

Las redes sociales son una vía para conocer más de cerca a los consumi-dores. ¿Qué debemos tener en cuenta antes de sumergirnos en ellas? Á. A.: Como solución de SEO, son muy eficaces, pero aún falta para tener re-des profesionales de verdadero valor añadido especializado, de credibilidad contrastada e independencia de conte-nidos. Y no hay que olvidar que el poder destructor de las redes sociales sobre las empresas es, probablemente, mucho mayor que el positivo.

Pero con una buena gestión basada en una honestidad demostrable y a toda prueba, las redes sociales son el instru-mento más eficaz, rápido y económico para acceder al cliente y obtener retro-alimentación por su parte de forma casi instantánea. S. R.: Si bien, como he comentado antes, toda empresa con visibilidad en las redes sociales se expone a los comentarios destructivos de los clientes, en general abogo por ellas, porque esta apertura les permite evolucionar también.

No obstante, respecto a los datos de los usuarios que las empresas pueden obtener, sin dejar de lado las normati-vas sobre protección de los mismos, se han de saber interpretar. Esta correcta interpretación es muy relevante para poder tomar decisiones a posteriori. Ante este tsunami de datos, es fundamental entender las señales cuando hay ruido. El data scientist es el perfil profesional que interpreta estos datos, y existe desde hace dos años. Es un perfil cada vez más demandado.

Más allá, se podría abrir otro debate: si bien las redes sociales son un fiel refle-jo de la sociedad, deberíamos plantear-nos cómo usa cada persona este tipo de herramientas. Á. A.: Quien accede a una red social de base empresarial demuestra un altísimo grado de compromiso, positivo o negati-vo, con la compañía, y, por tanto, su nivel de cooperación y el equilibrio de sus valoraciones son muy relevantes.

De este modo, ¿el estudio por vías más "analógicas" del comportamiento del consumidor queda desfasado?S. R.: El análisis predictivo ayuda a

establecer de manera clara y concisa el comportamiento del usuario en el futu-ro. Una empresa dispensora de tarjetas de crédito puede acertar en un 80% de fiabilidad si te vas a separar en los próxi-mos seis meses en función de los movi-mientos en la tarjeta.

¿En qué tipos de negocios el uso de las nuevas tecnologías es imprescindible?Á. A.: En todos, literalmente. La gene-ración que está terminando el colegio ya piensa en esta dimensión no solo para informarse, comprar u opinar. Su medio normal de interacción, de estudio y de expresión es tecnológico… Estos millen-nials son los empleados y consumidores emergentes de hoy, y constituirán el 100% en los próximos años.

¿Cómo nos pueden ayudar las nuevas tecnologías a encontrar oportunidades de negocio? ¿Por qué son un aliado para internacionalizar un negocio? Á. A.: En una de nuestras empresas de ingeniería “dimos el salto” a la red con una web de contenidos bien construida, basada en enseñar tanto experiencias re-levantes y su contexto de requerimientos y especificaciones, como en mostrar una información suficientemente exhaustiva sobre las soluciones, sus ventajas… Tuvi-mos eternas discusiones sobre la incon-veniencia de ser los primeros, y entonces únicos, en aportar información amplia y detallada a la competencia, frente a la conveniencia de salir al mundo.

Diversas instituciones y empresas con las que no habíamos contactado antes, incluso varias de mercados exte-riores que nunca habíamos abordado, y, por tanto, ni conocíamos, entraron en contacto con nosotros, algunas con una aproximación profesional de construc-ción de oportunidades de colaboración… Varias han madurado, y tenemos hoy algunas filiales, o joint-ventures, interna-cionales en operación claramente fuera de los “espacios naturales” de nuestra ac-ción comercial. Y todo esto ha ocurrido en meses, no en años. S. R.: Las posibilidades son infinitas en todas las áreas de la organización: desde Operaciones a Finanzas, Márketing, ges-tión de proyectos...Lo que necesites.

La internacionalización del negocio depende más de la naturaleza del mismo que de la tecnología. El software es global por definición, mientras que la interna-cionalización de un producto físico B2B requerirá de una red de distribuidores.



¿Es posible compaginar los estudios en ADE con las carreras de motociclismo? El joven Aulestia demuestra que así es. La pasión por el trabajo bien hecho es

un valor que se aprecia en todos los campos

por Carlos Giménez, periodista

ALEIX AULESTIA


—— Vamos a conocer un poco mejor a Aleix Aulestia, alumno del Grado en ADE de EAE Business School en Barcelona. Aleix compagina su formación con el motociclismo, ya que compite en el Cam-peonato de Europa de Superstock 600, categoría que pertenece al Campeonato del Mundo de Superbikes. El piloto nos explica cómo es su experiencia en las carreras y las claves para compaginar esta afición con sus estudios.

¿Cuándo se despertó tu pasión por las motos? Mi familia siempre ha sido aficionada al motor, ya sea en rally, motocross, trial, velocidad… A los seis años, mi hermano mayor y yo íbamos con mi padre a en-trenar, y empezamos a participar en el campeonato catalán de enduro infantil. Luego nos pasamos a la especialidad de motocross, participando en los campeo-natos catalán y nacional, hasta que en 2006 me inicié en velocidad.

¿En qué campeonato compites?Este año, en el Campeonato de Europa de Superstock 600. Se trata de una ca-tegoría que se disputa dentro del Cam-peonato del Mundo de Superbikes, en las pruebas que tienen lugar en Europa,

que son un total de nueve, de las que se han celebrado ya siete. Las dos restantes serán en septiembre y octubre, en Espa-ña y Francia, respectivamente.

¿Cómo está siendo la temporada? Fuimos muy competitivos en el Cam-peonato Británico de Superstock 600, el certamen nacional más competitivo del mundo en esta categoría, donde hicimos un buen papel. Fui de los cinco más rápidos y acabé la temporada en la sexta posición del campeonato, a pesar de perderme tres carreras por lesión. Así que esperaba tener opciones de hacer algo parecido este año o, al menos, de estar regularmente en la zona de puntos, pero, lamentablemente, no ha sido así. El campeonato es de mucho nivel, con pilo-tos muy rápidos, y, por tanto, las motos y la preparación también lo son.

¿Qué destacarías de tu experiencia en el Campeonato Británico de Superbikes?Hay mucho nivel, los circuitos son muy peculiares y técnicos, y las condiciones de la pista, seca o mojada, cambian de un momento a otro, así que aprendes a adaptarte rápido. Los dos últimos años han sido mis mejores temporadas en las


¿Tienes algún ídolo o referencia?En realidad, ídolos no, pero sí admira-ción por muchos pilotos. Es increíble cómo conducen las motos al límite pilo-tos como Rea, en el Mundial de Superbi-kes, o Lorenzo, en el de MotoGP.

¿Cuál es tu siguiente reto?Aunque no sea profesional, eso no impi-de que ponga todo mi empeño en mejo-rar. Espero poder dar un paso adelante en las últimas carreras con otro equipo, y así obtener un buen resultado depor-tivo en carrera que pueda ofrecer a mis patrocinadores. Quiero seguir contando con su apoyo para la próxima temporada, en la que tenemos que dar el salto a la categoría de Superstock 1000, y hacerlo en condiciones para que no nos ocurra lo mismo que esta temporada.

¿Es difícil compaginar una afición tan exigente con los estudios? Es difícil, pero correr hace que me olvide de todo lo demás. El nivel de concentra-ción es máximo, y eso me encanta, así que no me lo tomo como una dificultad, sino como una motivación extra para estar centrado en mis obligaciones. Hay veces que sí cuesta más, cuando se jun-tan exámenes y carreras. No sé por qué los hacéis coincidir [bromea].

¿Cómo crees que lo compaginarás cuando finalices tu formación? Supongo que será más complicado si trabajo, por lo que tendré que encontrar la manera de compatibilizarlo.

¿Qué aspiraciones profesionales tienes para el futuro? Adquirir experiencia y encontrar un sector en el que esté cómodo. Espero que tenga relación con la competición.

¿Es complicado emprender dentro del sector del motociclismo? Es un mundo complicado si hablamos de competición, porque tiene unos costes operativos elevados, y los ingresos que se precisan para cubrir esos costes pro-vienen principalmente de patrocinios, fabricantes de motos y componentes. Así que ha sido muy difícil, sobre todo los últimos años, en los que la crisis econó-mica se ha notado mucho. Pero, sin duda, hay equipos muy bien establecidos y con proyectos de éxito que demuestran que, si las cosas se hacen bien y con mucho esfuerzo, se puede lograr.

¿Qué has aprendido del motociclismo que puedas aplicar a tus estudios?Para conseguir y mantener un patrocinio en competición es muy tener informado al patrocinador, cuidar su imagen y la reputación del equipo, etc. En definitiva, hacer las cosas bien y profesionalmen-te. En la empresa es parecido, hay que cuidar al cliente, facilitar y satisfacer sus necesidades, haciendo las cosas bien.

¿Cuáles crees que son las claves para triunfar tanto en el mundo empresa-rial como en el motociclismo? Tener claros los objetivos a alcanzar, trabajar mucho y perseverar.


carreras, y gracias a los resultados tuve la oportunidad de dar el salto al cam-peonato europeo. El hecho de trabajar con equipos extranjeros, las dos últimas temporadas con un equipo británico y esta con uno húngaro, con diferentes enfoques o métodos, también te hace crecer y aprender a gestionar las diferen-tes situaciones que te puedas encontrar y a enfrentarlas mejor.

¿Cómo te definirías como piloto?Me gusta tener la moto a mi gusto. Soy bastante seguro y cerebral, por lo que no suelo cometer errores. Este es un deporte de riesgo, así que has de tener claros tus límites. Además, soy muy fino conduciendo, y eso, rodando con lluvia, es de mucha ayuda.

¿Qué moto pilotas? Este año he cambiado la Triumph Dayto-na 675RR, que llevé los dos últimos años, por una Yamaha R6R. La R6 es bastante fácil de pilotar, ya que tiene una agilidad espectacular en las curvas rápidas y en los cambios de dirección. Es un modelo de moto que ya conocía y con el que participé en 2011, cuando gané el Cam-peonato Nacional Pirelli 600.

Alumni Review —— 69OBS Alumni Review —— 69

"Para conseguir y mantener un patrocinio en competición es muy importante hacer las cosas bien y

profesionalmente. En la empresa es parecido, hay que cuidar al cliente,

facilitar y satisfacer sus necesidades"


Elevator Tips


#01eTıp Liderar

una reunión de trabajo

Reuniones, las justas y necesarias. Si decidimos llevarlas a cabo, debemos ser unos profesionales no solo de los temas que se van a tratar, sino de la forma de preparar y desarrollar una herramienta tan potente pero, a la vez, tan compleja. Los convocados deben salir con la sensación, y la realidad, de que han sido efectivas y en un clima que ha favorecido la participación y el compromiso de todos

Maite Rico Escofet es

profesora en OBS Business School y psicóloga del

trabajo

Las reuniones internas son, en principio, más fáciles de gestionar, pues se conoce quiénes son los asistentes y su estilo de participación, pero, por el contrario, existen relaciones “viciadas” difíciles de modificar. En las reuniones externas sucede lo con-trario; a veces no conocemos cómo intervendrán los asistentes, pero al menos no existen preceden-tes. Estos consejos nos ayudarán a liderar con éxito cualquier tipo de reunión de trabajo

El orden del día Ahora sí podrás diseñar el orden del día definitivo, ba-sándote en el orden lógico de los temas y también en su importancia y urgencia. Comunica tanto la hora de inicio como la del final de la reunión, el lugar, los asistentes, los objetivos y aquellos aspectos que deben traer preparados. Convócala, como mínimo, con dos días de antelación.

Los objetivos En primer lugar, deberás pen-sar cuáles son los objeti-vos que deseas conseguir. Si es posible alcanzarlos con otra herramienta de la comunicación interna, no convoques la reunión. Esta debe reservarse para las ocasiones donde se necesita la implicación de todo el equipo o traspasar información a todos ellos en tiempo real.

La puntualidad Al iniciar la reunión (puntualmente), deberás recordar el motivo de la misma, leer el acta o los acuerdos de la reunión anterior y motivar a los asistentes para lograr los objetivos planteados. Fomenta la puntualidad con tu propio ejemplo y siendo riguroso en los timings parciales y en el final de la reunión.

El liderazgo Será fundamental, pues es el momento en que todos los que participan en el proyecto están juntos, y, por tanto, debes aprove-char para cohesionarlos, alinearlos hacia los obje-tivos y crear espíritu de equipo. Tus tres funcio-nes básicas serán unir al grupo (orientarlo hacia el mismo objetivo), centrar al grupo (asegúrate de que todas las aportacio-nes son relevantes y, si no, recondúcelas) y mo-vilizar al grupo (ayudar a que tomen una decisión).

El control Ante los conflictos que puedan surgir, mantente todo lo imparcial que puedas. Apóyate en los participan-tes más ecuánimes, dales la palabra para que suavicen la situación y no desgastes tu autoridad. Eso sí, debes controlar a los fuertes y ayudar a los débiles, pues estos tienen buenas ideas, pero les cuesta argumen-tarlas en público. Si no ves claro poder resolver una disputa durante la reunión, trátala a posteriori en pri-vado; siempre es más fácil.

Los temas de interés Si has decidi-do convocar la reunión, prepara un primer orden del día, ya que tú conoces la mayor parte de los te-mas a tratar. Al convocar a los asistentes, pídeles también que te aporten otros temas de su interés, selecciónalos y priorízalos. Así les implicarás desde el primer momento.

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Elevator Tips


Es el gran reto. Más allá de lograr el trabajo, una entrevista laboral pone sobre la mesa nuestros objetivos profesionales, y, por ello, antes de presentarnos a un puesto, debemos contar con el pleno convencimiento de que nos interesa y de que podemos aportar un valor real al proyecto de la empresa en cuestión. Te debes preparar para afrontar esos minutos como si fueras a hacer un examen

Cómo afrontar una entrevista

#02 Preguntas como “¿Cuáles son tus puntos fuertes? ¿Y los débiles?”, “¿Qué significa para ti el trabajo?” o “¿Qué experiencia tienes en relación con este trabajo?”, entre otras, pueden resultar fáciles en apariencia, pero es-conden una gran complejidad si la situación es una entrevista laboral. Más allá de poderlas contestar con exactitud, debes evaluar también lo que se te ofrece y mostrarte seguro en todo momento. Eso se consigue estudian-do tanto el cargo al que te presentas como tu propio CV

Investiga Una de las mejores for-mas de tener éxito en su entrevista de trabajo es mediante el estudio previo de los proyectos de la empresa. Co-nocer de antemano los objetivos de la empresa es clave para lanzar pregun-tas adecuadas a nuestro entrevistador.

Estudia tu CV Como candida-to, deberás conocer tu perfil profesio-nal como la palma de tu mano y estar preparado para responder cualquier pregunta relacionada con puestos anteriores.

¿Qué trabajo harás? Des-pués de conseguir una entrevista es necesario estudiar la descripción del trabajo para entender sobremanera lo que el entrevistador está buscando, así como identificarte con las cinco com-petencias principales que se requieren y adaptar tu presentación y posterior discusión en consonancia.

Ejemplos concretos El entrevistador quiere conocer tus habilidades y esfuerzo a la hora de trabajar, y te será mucho más fácil entablar una relación de causa-efecto si se ejemplifican con tu experiencia diaria en tu

lugar de trabajo. Un storytelling hará que el entrevistador empatice mucho más contigo.

Contacto visual El contacto visual es una de las vías de comunica-ción no verbal más potentes, y debes utilizarla. Haciendo uso del contacto visual directo estarás comunicando una cualidad que muchos recruitments buscan en sus candidatos: la confianza en sí mismos.

Lenguaje corporal El lenguaje corporal es también una gran forma de comunicación no verbal. Se comunica si se tiene la certeza y la convicción; si estás relajado o no, tus nervios o la inseguridad que puedas sentir. Durante la entrevista de trabajo deberás desprender energía positiva mediante tu lenguaje corporal. Siénta-te con la espalda recta. Demuestra que estás alerta y presta atención a todo lo que el entrevistador te dice.

Sé rápido Inmediatamente des-pués de la entrevista, enviar una nota

es muestra de agradecimiento. Una nota escrita a mano siempre será mejor valorada, ya que transmite ser más personal.

Aaron Perkins

es director del Máster en Dirección

de Recursos Humanos de EAE Business

School

eTıp

Elevator Tips


La primera impresión

Casi un 66% de los mánagers tienen en consideración la imagen a la hora de contratar a alguien, y para muchos es un punto fundamental a la hora de decidir sobre uno u otro candidato. Cada detalle relacionado con nuestra imagen cuenta, y no debemos dejar nada al azar

Esther González Arnedo es directora de los

másteres de RR. HH en EAE Business School

Llevo unos cuantos años en el mundo del reclutamiento y la selección de profesionales a todos los niveles y dando formación sobre personal branding a muchos alumnos de postrado. Aún hoy me sorprende que profesionales del más alto nivel y con cualifica-ciones impecables fallen en conceptos básicos a la hora de presentarse a una entrevista de trabajo. Algunos datos: casi un 33 % de los manágers ya saben si van a contratar a alguien nada más verlo. La primera impresión cuenta, y mucho

Saludo Contacto visual, apretón de mano firme y sonrisa. Ya te has ganado a tu

entrevistador.Puntualidad

Intenta llegar a la entrevista antes de la hora marcada, en

previsión de cualquier retraso. Llegar

tarde no se perdona.

Cómo te expresas Una

forma de hablar educada y evitando palabras coloquiales

es fundamental.

Hazle reír. Un

estudio ya muy antiguo de BCG

demuestra que los candidatos que logran

hacer reír a su entrevistador suelen

conseguir el puesto.

Indumentaria El clasicismo se impone. Intenta

ser tú mismo, pero también la versión más neutra de ti

mismo.

¿Qué colores?

Se recomienda vestir con colores

lisos y no demasiado llamativos (grises, negros, blancos y

marrones).

Gesticulación No te pases.

Tocarse el pelo o la cara puntúa a la baja,

y cruzar los brazos sobre el regazo

también.

ADEMÁS... Al finalizar la entrevista, si tu entrevistador te da una tarjeta, no olvides enviarle un e-mail agradeciéndole su amabilidad y ratificándole tu interés en la compañía y en el puesto que te ofrecen.

Nada de colonias fuertes

Lo mismo se aplica a complementos de joyería (pendientes,

collares, relojes y sortijas).

#03eTıp

Elevator Tips


El tiempo es más que oro: es vida. El bien más escaso, el más valioso. No lo desperdicies. Ni el tuyo ni el de tu público. Es justo lo contrario de lo que hacen muchos directivos. Piensan que cuanto más hablen, más caso les harán. Craso error. En comunicación, menos es más. Di lo que tengas que decir, bien dicho y muy ceñido al tiempo asignado... o más corto. Hablar es como la buena mesa: hay que retirarse con un poquito de gana. Sabe mejor

Guía rápida para hablar en públicoUnos consejos en forma de píldoras de ingesta rápida, pero de digestión lenta. Debes ponerlos en práctica en el día a día. Porque hace más un gramo de práctica que una tonelada de teoría. Harán de ti un buen orador. Palabra de comunicador

Cuanta más información tengas sobre el perfil promedio de quien te va a escuchar, más fácil te será acertar en el tono y el tipo de contenidos.

Miguel Ángel Violán

es profesor de EAE Business School

Relájate Te va a escuchar mucha gente. ¿No sabes? Entrénate en técnicas respirato-rias: ejercicios de yoga, llamados de pranayama, y movimientos de taichí, o practica regularmente la natación. Bien oxigenado, te concentras mejor y aguantas la presión. La autoestima sube y la timidez desaparece.

Familiarízate con la sala antes del acto si es posible. Ten los medios técnicos a punto, de lo contrario, pueden frustrar tu exposición.

Llegará un día en que disfrutarás Querrás hacerlo más y más, lo que te llevará a hacerlo mejor. Es el círculo virtuoso. Bienvenido al club.

Introduce experiencias personales Si estas son relevantes y están bien expuestas, encantan a las audien-cias. Haz pausas, cambia de entonación. Nunca aburras.

Nunca pierdas los nervios Cada exposición es un nuevo entrenamiento. Responde educadamente incluso a quien no lo es.

Prepárate siempre bien Ensaya, ensaya y ensaya. Lo ideal es hacerlo ante un espejo. Así conocerás tu gestualidad y entrenarás la sonrisa. Aunque sea forzada. A base de entrenarla, esta saldrá natural.

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#04eTıp

Elevator Tips


Gestión de RSS para altos directivos

Cuando, en 1440, se desarrolló la imprenta, el libro y lo que contenía dejó de ser un objeto único, y se multiplicaron las voces y los oídos. Cualquiera podía transmitir algo y cualquiera podía recibirlo y, a su vez, transmitirlo de nuevo. El paso de los siglos solo ha acrecentado esta tendencia hasta a las redes sociales

Casilda Rivilla es

profesora de OBS Business School

Un mensaje de e-mail que, en apariencia, se dirige un público limitado tiene una distribución que no podemos controlar: puede ser reproducido o reenviado sin restricciones. Lo mismo sucede con un tuit o un post. Así, las diferencias entre el correo electróni-co y las redes sociales se diluyen, y conviene saber cómo gestionar estas dos herramientas

Se ha difuminado la frontera entre lo público y lo privado, pero tu perfil es tuyo. La comunicación ha de ser personal, por lo que no debes hacer solo anun-cios corporativos, pero sí transmitir tus valores y los de tu empresa.

Es mejor no tener perfil que tener uno malo, por lo que solo hay que estar presente en las redes sociales que se va-yan a actualizar. Se debe mantener una presencia sostenida; pueden ser unos quince minutos al día.

Los mensajes en dife-rentes redes sociales deben ser coherentes entre sí, reforzarse.

Puedes informarte e in-teractuar con personas cualificadas de todos los sectores. Como experto cualificado en tu trabajo, también puedes com-partir tus conocimientos, es una cultura colabo-rativa.

Sigue a aquellos que con-sideras relevantes y de los que puedes aprender sobre cada aspecto, in-cluido cómo gestionan las redes sociales. Difunde y comparte lo que conside-res interesante.

Las redes sociales te permiten interactuar con todo tipo de perso-nas, por lo que puedes aprovechar para avanzar más rápido en pro-yectos o difundir más rápidamente mensajes.

Escucha las críticas y valóralas. Sopesa si es necesario responder, y no lo hagas si no estás seguro. No discutas nun-ca y muéstrate tolerante.

Muestra tu lado huma-no; tú y tu trabajo seréis mejor percibidos.

Diviértete con lo que haces, disfruta.

Y recuerda..., lo escrito en 1440 todavía puede leerse y escucharse hoy.

#05eTıp

Elevator Tips


Hacer negocios en China

China es nuestro mayor socio natural de futuro. Ya es el mayor proveedor del mundo y el mayor prime contractor y subcontratador de proyectos, incluso a empresas occidentales, va a ser el mayor proveedor global de materias primas y se está desarrollando para convertirse en el mayor mercado del planeta. Razones suficientes para adaptarnos nosotros, ¿no? Salgamos de nuestro confort y preparémonos para conocer, interiorizar y operar cómodamente en los nuevos modelos que funcionan en este país

El rol de la Administra-ción central en la definición de objetivos y sectores estratégicos y su cambiante intervención.

No hay una receta mágica, y el problema es anticipar cuáles serán los siguientes pasos: en qué sectores, bajo qué modelo (de “hacer o comprar”), bajo qué regulación, con la incertidumbre de cómo afrontará el país sus tensiones sociales (campo/ciudad/zonas de estatus especial), de desarrollo (homologación según los estándares globales), etc.

¿Cómo afrontar estas incertidum-bres? Con dos recetas ya probadas en nuestra propia historia: diversificación cooperativa (para no tener “todos los huevos” en una cesta de actividad única) y flexibilidad (para poder entrar y salir sin riesgos importantes).

El mercado fragmentado y de bajo precio, lleno de administracio-nes regionales y locales con normativas inconsistentes y cambiantes. Un mercado también complicado por el “nacionalismo en el consumo”, la logística solo exis-tente en los núcleos económicos principales y la obligación de socios locales.

La solución: orienta-ción web y e-commerce, redes comerciales flexi-bles y, en muchos casos, externas o compartidas, costes en permanente reducción, etc.

La falta de segu-ridad jurídica por la ausencia de China en muchos marcos internacionales y la difi-cultad de litigar ante incumplimien-tos contractuales por apropiación de tecnologías, ruptura de contratos, competencia desleal o el uso indebido de tecnologías y canales.

Muchos hemos entrado en China controlando solo fases marginales de la

cadena de valor, dejando las claves en manos de nuestros socios y confiando en los marcos jurídicos como único valor controlado de nuestras empresas. El mensaje de “qué hacer” vale en China y en todo el mundo: solo se deben externalizar procesos claros, no core, y hay que retener el control de las fases críticas de la cadena de valor desde una perspectiva de control de negocio no solo jurídico y legal

La cultura china, por razones históricas, es desconfiada hacia los extranjeros y los pactos, basada en prácticas sociales y de educación muy diferentes a las occidentales y que no siempre se han respetado: cultura más formalista, indirecta, personalista, rela-cional, etc. Empresarialmente es aún más compleja, por la gran cantidad de niveles que intervienen en las negociaciones, a la vez que por la gran centralización, en cuanto a decisiones, en altos cargos que “no aparecen hasta el final”.

Ángel Andreu es director de los programas MBA,

International MBA en EAE Business School

Las empresas europeas que han conseguido situarse en el mercado chino de una forma estable son contadas. Existe unanimidad sobre la dificultad de hacer negocios en China y sobre los factores que la determinan

#06eTıp



—— ¿Cómo saber si los candidatos que buscamos serán los adecuados? Del mismo modo que un data scientist tiene la habilidad de interpretar las señales que cada perfil de usuario proporciona, los responsables de recursos humanos deben combinar a partes iguales un excelente conocimiento de la empresa con el don de interpretar a las personas. Más allá de una preparación excelente, un buen candidato debe estar comprometido con su trabajo y demostrar, además de lo que indique su currículum, que está dispuesto a perseguir los mismos

objetivos que la compañía de la quiere formar parte. Si bien la experiencia de un sénior es clave para detectarlo, un júnior en recursos humanos está en sintonía con los perfiles más jóvenes, lo que le permite detectar más fácilmente esos valores. El Grupo Inditex, líder en el textil a nivel global, es el marco en el conocemos a nuestros antiguos alumnos: Toni López, responsable de las cadenas en la filial de Inditex UK & Ireland, como perfil sénior, y Clara Gil, que realizó aquí sus prácticas, como perfil júnior.

Generaciones EL ARTE DE LA SELECCIÓN

DE PERSONALHablamos con Toni López y Clara Gil, dos perfiles de RR. HH. con experiencias diferentes:

él es sénior y ella, júnior. Sus vivencias en Inditex nos ayudan a descifrar este oficio



—— Actualmente resido en Londres, donde trabajo como responsable de RR. HH. para las cadenas en la filial de Inditex UK & Ireland. Coordino un equipo de cinco Human Resource mánagers, los cuales tienen la responsabilidad general del área de RR. HH. para las cadenas de Inditex en la región. Cuando hablamos de “cadenas”, en Inditex nos

referimos a todas las marcas excepto la cadena madre Zara. Es decir, mi equipo y yo damos servicio a Massimo Dutti, Zara Home, Bershka, Pull & Bear y Stradivarius en el Reino Unido e Irlanda. Gestionamos un total de cincuenta tiendas entre los dos países y alrededor de unos mil empleados.

LA TEORÍA EN PRÁCTICAEstudié un programa superior en Dirección de RR. HH. Lo hice a distancia, pero tuve también la opor-tunidad de asistir a algunas clases cuando el traba-jo me lo permitía. La valoración, en general, es muy positiva. El sistema a distancia con asesoramiento personal funcionó perfectamente, y los contenidos a nivel de máster me convencieron al 100%.

TRABAJO SOBRE EL TERRENOLlegué a Inditex en el año 2000 con muchas ganas de un proyecto internacional. Después de mi licenciatura y mis estudios de idiomas no daba con un trabajo que me permitiera crecer en el ámbito internacional. Acerté apostando por Inditex, donde tuve que empezar desde cero, ¡desde la tienda! Comencé en una de las marcas, Massimo Dutti, donde estuve muchos años y pude formarme y crecer en el área de los RR. HH.; luego me promocioné a un puesto más directivo y corporativo en el año 2012.

Mi trabajo consiste en coordinar un equipo de RR. HH. muy operacional que da constantemente servicio a las unidades del negocio, es decir, a nues-tras tiendas. Trabajar conjuntamente con ellos es esencial: visitar tiendas con ellos, comunicar a diario, asesorarles, guiarles y, en general, marcar las pautas de la política de RR. HH. que queremos. Nuestro objetivo: obtener y formar excelentes equipos en nuestras tiendas y apoyarles en todo lo que necesiten para que puedan desarrollarse personal y profesionalmente.

INDITEX MARCA LA DIFERENCIA Inditex es muy activa en la implementación de nuevas iniciativas o tendencias en el área de RR. HH., sobre todo teniendo en cuenta las nuevas generaciones de trabajadores, como los millennials. Trabajar con las nuevas tecnologías, sobre todo con las redes sociales, es algo esencial hoy en día que se ha tenido muy en cuenta en los últimos años.

UNA EVOLUCIÓN NECESARIARecuerdo mi visión de los RR. HH., al principio, como muy basada en los aspectos de selección, relaciones laborales y poco más, aunque había muchas ganas de conocer e implementar nuevas ideas. Ideas que nos permitieran crecer más en el área de la formación y el desarrollo de las perso-nas. Hoy en día, todo lo que hacemos, lo hacemos pensando en las personas, en cómo desarrollarlas, en cómo mejorar sus condiciones de trabajo, etc.

Generaciones

Toni López tiene cuarenta y dos

años y lleva quince en el sector retail

trabajando en el área de RR. HH. Es licenciado en Historia del Arte

por la Universidad de Barcelona y complementó

sus estudios hace cinco años con el

programa superior en Dirección de

Recursos Humanos.

Toni López, sénior "El gran reto en RR. HH. es incentivar el compromiso y vinculación a la empresa de sus empleados"


No concibo ahora un Departamento de RR. HH. que no tenga esta visión como la premisa principal.

Pero seré crítico también, ya que, en muchas ocasiones, nos dejamos llevar por las modas, y a ve-ces tengo dudas sobre si eso es bueno para nuestra profesión… No todo profesional de RR. HH. debe de ser coach o un experto en PNL.

Las tendencias actuales y las que creo que se ex-tenderán en el futuro próximo se mueven en torno a las ideas de employee value proposition, es decir, los beneficios no solo salariales que debería ofrecer una empresa a cambio de unas buenas capacidades y habilidades por parte del empleado, y el employer branding, es decir, cómo nos vendemos al exterior como empleadores. Tendremos que ser cada vez más creativos, no parar de preguntarnos qué hacer para retener el talento y, lo que es más difícil, qué hacer para incentivar el compromiso y vinculación a la empresa por parte de nuestros empleados. Adap-tarse al medio que nos rodea es importantísimo,

sobre todo en un mercado cada vez más difícil, y más dentro del sector al que represento, el retail.

Por otro lado, considerando mi experiencia, me cuesta dar consejos a aquellos que empiezan. Soy de los que piensan que por mucho que les acon-sejes, no se darán cuenta de qué va esta profesión hasta que lo vivan por ellos mismos. Sea como sea, sí les emplazo a que disfruten de ese contacto hu-mano que van a tener a diario, así como atendiendo los logros de los demás y los suyos propios.

Aposté por Inditex, donde tuve que empezar desde cero, ¡desde la tienda! En Massimo Dutti pude formarme en el área de RR. HH.


—— Tuve la suerte de poder hacer prácticas en el Grupo Inditex, concretamente en el Centro de Selección y Formación de Barcelona , que se en-carga del reclutamiento, selección y formación del personal de tienda de las diez cadenas que forman el Grupo Inditex en toda la provincia de Barcelona.

Fue mi primera experiencia profesional en el campo de los recursos humanos, y, además de brindarme la oportunidad de tener mi primer con-tacto real con esta parte de la organización, pude ver cómo es el funcionamiento de una empresa tan grande como es Inditex.

En los meses que estuve trabajando en el Centro empecé con funciones más sencillas, y poco a poco fui adquiriendo funciones más complejas y de más responsabilidad. Mis funciones permanentes consistían en actualizar la base de datos y en hacer cribas de posiciones de responsabilidad, a través de ofertas publicadas en medios como InfoJobs o LinkedIn, y entrevistas telefónicas a los candidatos.

Tuve la infinita suerte de poder trabajar junto a estos grandísimos profesionales, con una capacidad increíble de rendir bajo presión y hacer un trabajo impecable, pese al frenético ritmo que implica la contratación en Inditex.

APRENDER A SELECCIONAR El Centro de Selección y Formación de Barcelona tiene flujos de entrada de cientos de CV diarios, tanto de manera presencial como digital, por varios medios. Así que hay un volumen enorme de CV que hay que cribar constantemente, además de dar respuesta a las vacantes que van solicitando las cadenas diariamente. A muy grandes rasgos, se trata de filtrar los perfiles adecuados para cada tipo de cadena. Las cadenas que conforman el Grupo Inditex son muy distintas, tanto de línea de moda como de imagen, de público al que van orientadas, etc., por lo que los colaboradores de una cadena tienen un perfil muy diferente de los de otra.

EL TALENTO DE LOS ESTUDIANTES Uno de los proyectos a los que di apoyo fue el

Generaciones

Clara Gil tiene veintitrés años y es graduada en Derecho por la Universidad Pompeu Fabra. Decidió cambiar su trayectoria y hacer un Máster en Derechos Humanos en EAE Business School con el fin de adentrarse en aquello que siempre le había interesado.

Las cadenas que conforman el Grupo Inditex son muy distintas, así que los colaboradores de una cadena tienen perfiles diferentes

Clara Gil, júnior "Tuve la suerte de trabajar junto a profesionales con una gran capacidad para rendir bajo presión"

reclutamiento en universidades. Al ser un perfil que podría adecuarse al requerido, tuvimos que desplegar todo un sistema de captación publicando ofertas en los centros, seleccionando a los candidatos, citándolos a dinámicas de grupo para ver sus aptitudes y, finalmente, seleccionando a los mejores. Fue un proyecto muy interesante, porque permitió obtener mucha muestra que, aparte de cubrir las vacantes, pudimos estudiar estadísticamente.

Otro proyecto que también tenía que ver con estudiantes trató de gestionar las prácticas de alumnos de ciclos que realizaban sus prácticas en tiendas del Grupo Inditex, ya que sus estudios estaban relacionados con el sector. Este proyecto me permitió ver de primera mano la realización de selecciones masivas, al tener un alto volumen de alumnos que conocer en tiempo muy reducido.

Además, tuve la ocasión de trabajar en otros proyectos de manera puntual, y en algunos de manera más profunda, como en un estudio de mercado para analizar la situación actual del sector y ver su evolución en los últimos años, a la vez pude comparar la situación de las cadenas dentro de este y la del propio Grupo Inditex como tal.

Puedo considerar que, globalmente, mi expe-riencia ha sido completa. En el Grupo Inditex ha sido muy satisfactoria, porque, además de conocer de cerca a grandísimos profesionales del sector de recursos humanos y poder trabajar con ellos, he podido tener contacto con campos muy distintos dentro de este sector y conocer el funcionamiento de una empresa tan insigne.



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M Á S T E R P R E M I A D O

Los RR. HH. Excellence Awards 2015 reconocen a EAE Business School

El Máster en Dirección de Recursos Hu-manos ha dado a EAE Business School el Premio RR. HH. Excellence Awards, en la categoría de Industria Auxiliar de Recursos Humanos en España, otorga-do por la cabecera RRHH Digital. Este máster se impuso al resto de escuelas e instituciones académicas participantes nominadas para este premio, como el Centro de Estudios Garrigues, ICADE, Instituto de Empresa y UOC, Univer-sitat Oberta de Catalunya. Las otras cuatro empresas premiadas en la entre-ga de premios fueron Hays Selección, Ibermutuamur, Sopra HR y Compensa Capital Humano.

El objetivo principal del premio a las mejores empresas de la industria auxiliar de los RR. HH. de España es

reconocer el trabajo y la profesionali-dad de estas empresas y su aportación al ámbito de los recursos humanos en España. Los otros RR. HH. Excellence Awards 2015 fueron Compensación y Beneficios, para Compensa Capital Humano; Head Hunters, para Hays; Software, para Sopra HR; Mutuas de Accidente de Trabajo, para Ibermu-tuamur, y para EAE Business School, Industria Auxiliar.

Según Esther González Arnedo, di-rectora de Programas de Recursos Hu-manos en EAE Madrid: “Este premio es la confirmación del esfuerzo que ha hecho EAE Business School para ser un referente en el Máster de Recursos Humanos, tanto por el contenido como por el claustro de profesores”.

Noticias, eventos, presentaciones y nombramientos de EAE

EAE firma un convenio con ADECEC para reconocer la importancia del consultor de comunicación. EAE Business School y la Asociación de Empresas Consultoras en Relaciones Públicas y Comunicación (ADECEC) han firmado un convenio de colaboración con el objetivo de reconocer la figura del profesional de la comunicación. De este modo, la escuela y la asociación desarrollarán diversas iniciativas conjuntas.

Según Ileana Alberto, responsable de Desarrollo de Negocio de EAE Business School: “Este tipo de acuerdos con entidades como ADECEC representan un valor añadido”.Según Alberto, esto supone una oportunidad para los alumnos para adentrarse en el mundo de la comunicación.

ADECEC es una asociación que desde 1991 representa a empresas que desarrollan sus actividades en el campo de las relaciones públicas y la comunicación. De modo que este convenio, por el que también se impulsarán programas educativos, se configura como un puente hacia la completa profesionalización del sector.

Almudena Alonso, vicepresidenta primera de ADECEC, asistió a la firma y recalcó la importancia de colaborar con los dirigentes de las empresas: “Qué mejor que trabajar con una organización como EAE, que forma a los actuales y futuros directivos y comunicadores de este país”.


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O P O R T U N I DA D E S

Ocho estudiantes de EAE figuran en la lista de los cien mejores jóvenes talentos de EspañaDescubrir diamantes en bruto. Este es el objetivo del concurso Jumping Talent, una prestigiosa iniciativa que pone en el mapa a los talentos jóvenes de nuestro país. Lo organiza cada año el portal de las universidades espa-ñolas, Universia. En Jumping Talent, no solo las universidades tienen voz, sino también empresas de primera línea. De este modo, se crea un vínculo real entre la formación universitaria de los alumnos y el reconocimiento por parte de empresas de primera línea. En esta edición han participado Accenture, Bankinter, Deloitte, Everis, Ford, KPMG, Mediaset, PSA Peugeot- Citroën, Santander, Saint-Gobain y Vodafone.

Universia elabora, junto a las uni-versidades, una lista de 108 candidatos que tienen la oportunidad de dar un salto en su carrera profesional gracias a los programas de formación o progra-mas de primer empleo que ofrecen las empresas participantes. La presente edición se dividió en varias fases, tanto en equipo como en formato individual, para evaluar las capacidades de cada finalista. También estuvieron presentes diversos medios de comunicación, que, como cada año, acudieron a la cita. Sin duda, este es un evento que supone un reto y una gran experiencia para cada

alumno, además de la oportunidad de colocar su primer grano de arena con vistas a su futuro profesional.

En esta ocasión, EAE Business School es la segunda institución acadé-mica española con más estudiantes de la edición, que contó con ocho alum-nos presentes en la fase final el pasado mes de marzo. De este modo, supera lo conseguido en la edición de 2014, cuando contó con la participación de tres alumnas en la fase final.

Los finalistas de EAE en esta edición:Daniel Lobato – Máster en Dirección de RR. HH.Juan Pablo Osorio – Máster en Direc-ción de Marketing y Gestión ComercialMiguel Gaitán – Máster en Periodismo y Comunicación DigitalElizabeta Vlasiuk – Máster de International Business (MIB)Itziar Echeandia – Máster en Dirección y Gestión FinancieraClaudio Pagano – Máster de International Business (MIB)Fernando Alonso Tapia – MBAClaudia María Piga – Máster en Direc-ción de Marketing y Gestión Comercial

¡Desde EAE os damos la enhora-buena! ¡Felicidades, chicos!

Descubrimos el negocio, la cultura y la empresa de Asia en la segunda semana residencial en Shanghái. Durante la semana del 2 al 7 de marzo, los alumnos del Global Executive MBA de EAE Business School pudieron disfrutar de la segunda semana residencial que se celebró en Shanghái, uno de los hubs empresariales y de nego-cio más importantes de Asia.Shanghái es hoy en día una de las ciudades más activas y dinámicas, tanto económica como socialmen-te, de Asia y un exponente máximo del crecimiento económico que ha tenido China en los últimos treinta años. Los participantes pudieron conocer la realidad de los negocios y las empresas en China a través de profesores de primer nivel y de empresas, tanto occidentales como chinas, que hablaron con el grupo y comentaron las carac-terísticas del mercado chino. En noviembre, el programa finalizará con la semana residencial en Mia-mi, Estados Unidos.

Alumnos de la Rome Business School visitaron la EAE Barcelona. Este programa residencial fue inaugurado con una clase impartida por Laurent Colette, el director de Marketing del FC Barcelona. Además de diferentes clases en el International Business impartidas por nuestros mejores profesores, en estos días, los alumnos visitaron numerosas empresas: Estrella Damm, el Centro de Alto Rendimiento Deportivo de Sant Cugat, el Grupo Mediapro y el Puerto de Barcelona. Este programa residencial se enmarca en una de las actividades más exitosas de nuestro Departamento de Relaciones Internacionales, que cada mes acoge a grupos de alumnos de escuelas de negocios y universidades partners. El objetivo es conectar la empresa española con alumnos internacionales.


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E N C U E N T R O S

EAE participó como ponente en el congreso global sobre economías en transformación organizado por Oxford UniversityEl Grupo de Investigación Interdiscipli-nar en Turismo de EAE Business School, GRIT-EAE, participó como ponente en la “IV Global Conference on Economic Geography”, organizada por Oxford University el pasado mes de agosto, una de las universidades más antiguas y prestigiosas del mundo.

Pilar Leal, directora del Grado en Turismo Internacional de Ostelea Tourism & Hospitality School, escuela in-ternacional de turismo fundada por EAE Business School, representó al GRIT-EAE en el congreso con la ponencia Food Tourism as a Driven Force for Local Development in Catalonia (Spain).

Este congreso, que llevaba por título Economía: Cartografía en Transforma-ción, reunió a geógrafos, investigadores y representantes de Administraciones Públicas de todo el mundo, que discutie-ron sobre economías en transformación. El objetivo del congreso fue fomentar el diálogo interdisciplinar a nivel mundial

sobre el estado y la agenda futura de las economías en transformación, ligadas a la geografía económica. En general, este congreso se basó en la premisa de que, si bien la economía mundial ha experimentado recientemente grandes choques y cambios, se necesita un cambio transformador para hacer frente a los desafíos del desarrollo desigual e insostenible. Este congreso continúa la trayectoria de las conferencias mundia-les celebradas previamente en Singapur (2000), Pekín (2007) y Seúl (2011).

Entre los ponentes se encontraron doctores e investigadores de institu-ciones académicas como University of Oxford, University of British Columbia, UCLA, Chinese University of Hong Kong, University of Bonn, Newcastle University o National University of Singapore, entre otras instituciones.

Esta ponencia es una muestra más de la importancia que otorga EAE a la investigación aplicada.

Cuatro alumnas de EAE, ganadoras del concurso CSCMP Trial Challenge del SCPRO. El pasado mes de marzo, nuestras alumnas del Máster de Supply Chain Management & Logistics de EAE Business School fueron las gana-doras del concurso CSCMP Trial Challenge del SCPRO.

El CSCMP es el Council of Supply Chain Management Professionals, la principal asociación mundial de profesionales del área de Supply Chain Management. El CSCMP tiene más de ocho mil quinientos miembros, que representan a casi todos los sectores de la industria, al gobierno y al mundo académico de sesenta y siete países.

El SCPRO es un programa de certificación de tres niveles, a través del cual, profesionales de la cadena de suministro pueden afinar una amplia gama de habilidades esenciales de la industria y dominar la gama completa de funciones de la cadena de suministro global.

El concurso se desarrolló en torno a una herramienta de simulación, donde nuestras alumnas podían trabajar con una empresa, en su caso, de zumos naturales, para manejar varios parámetros, divididos en cuatro roles repartidos entre las concursantes: Bianca Vázquez (Venezuela) se encargó de Operaciones; Katarina Lange (Alemania), de Compras; Beatriz Zaragoza (España), de Ventas; y Dayli Tremarias (Venezuela), de Supply Chain.

El sistema estaba diseñado para calcular cada uno de los parámetros que ingresaban, y de esa manera ofrecer un resultado a sus decisiones estratégicas en cada una de las áreas que formaban la empresa. Uno de los parámetros más importantes que el concurso tomaba en cuenta era el ROI, el retorno de inversión. El equipo docente transmite la enhorabuena a las estudiantes.

EAE Business School patrocinó la tercera edición de Supply Chain Leadership Forum CSCMP Spain en Barcelona. El acto se celebró en mayo, y reunió a destacados representantes del área logística y de la cadena de suministros de empresas de diferentes sectores, como distribución, retail, e-commerce y alimentación y bebidas, entre otros secto-res. Uno de los actos centrales del foro fue la mesa de debate “Transporte, distribución y almacenamiento: innovación”, en la que participaron, entre otros, Guillermo Oliva, ejecutivo de cadena de suministros y profesor de EAE Business School.


E XC E L E N C I A AC A D É M I C A

Los alumnos de Grado de EAE poseen mejor formación que la media de graduados de universidades catalanasEl 87% de los alumnos del Grado en ADE del Centro Universitario de EAE Business School encuentran trabajo tres meses después de graduarse, y el 96% lo encuentra antes de un año.

Estos son los datos que revela en el informe Estudio de la inserción laboral de la población titulada de las universidades catalanas, elaborado a finales de 2014 por la Generalitat de Catalunya. Este trabajo analiza la em-pleabilidad y competencias laborales de los graduados en Administración y Dirección de Empresas de los diferen-tes centros universitarios de Cata-lunya. Otros datos destacados por el informe son que más de la mitad de los alumnos empleados de EAE poseen un contrato fijo, o que el 21% son autóno-mos. Aproximadamente el 50% de los alumnos graduados en ADE por EAE posee un salario bruto anual superior a los veinticuatro mil euros.

Respecto al área de especiali-zación, el 30,77% de los graduados

en ADE de EAE trabaja en áreas de comercialización y distribución; el 26,92% ejerce funciones de dirección dentro de su puesto laboral y el 15%, en áreas relacionadas con la ingeniería; y el 3,85% realiza funciones relaciona-das con I+D+i.

Si se analizan los datos relativos a competencias profesionales desarrolla-das en el puesto de trabajo tras superar el grado, los alumnos del Grado en ADE de EAE superan a los alumnos de Em-presariales de Catalunya en trece de las catorce catorce variables medidas por la Generalitat, como liderazgo, trabajo en equipo o toma de decisiones. Otras de las variables por las que destacan sobre el resto los graduados de EAE son la comunicación oral, la creatividad o el pensamiento crítico, mientras que la variable en la que destacan más los alumnos del Grado en ADE de EAE sobre el resto de estudiantes universi-tarios de ADE catalanes es la resolución de problemas.

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La Dra. María del Pilar Leal, elegida por la Aalborg University para colaborar en un libro sobre turismo y economía colaborativa. Leal conoce la situación, y ha sido escogida junto con el Dr. Xavier Medina para redactar un capítulo en la publicación Tourism and the collaborative economy.

La Dra. Leal ha querido exponer en el libro las diferencias entre lo que es el turismo colaborativo y lo que no lo es. “Hay muchas empresas del sector turístico que podrían catalogarse como un ejemplo de la economía colaborativa y que no siempre lo son”, ha afirmado. Ella asume que su capítulo es “provocador”, pero lo ve útil: “Conoceremos sus oportunidades y retos de futuro”.

Marc Sansó, director del 'Master of International Business' de EAE, ponente en el 31st International Business Research Conference de Toronto el pasado mes de julio. Con el nombre de Shaping Competition: A Cross-Industry Approach to Sucessful Business Models, su ponencia profundizó en la aplicación de nuevos marcos de análisis competitivo.Esta ponencia se relaciona con su último libro, The Value Trail: How to Effectively Understand, Deploy and Monitor Succesful Business Models, publicado por Ashgate, que ahonda en la aplicación de este análisis en la gestión estratégica y operativa de la empresa.


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R E C O N O C I M I E N TO

El Ranking Merco sitúa EAE como la segunda escuela de negocios más reputada de España

Por segundo año consecutivo, EAE ha sido elegida como la segunda mejor escuela de negocios de España en el Ranking Merco 2015. La clasificación sectorial ha sido liderada por IESE, y EAE mantiene así la misma posición que ocupó en el ranking de 2014.

El Ranking Merco analiza cada año la reputación corporativa de las cien mayores empresas en España, y desde 2007, EAE forma parte del top five de escuelas de negocio en España.

Además, EAE ocupa este año la posición 36 en la clasificación general de empresas, en un ranking en el que las diez primeras posiciones las ocupan Inditex, Mercadona, Santander, Repsol, Telefónica, BBVA, Iberdrola, Caixabank, Mapfre y Google.

EAE también continúa presente en la clasificación que elabora el Ranking Merco sobre las empresas más responsables y con mejor gobierno corporativo. Así, este año se sitúa entre las cuarenta empresas más responsables de España.

El Ranking Merco se realiza mediante el análisis de seis variables: rentabilidad económica, calidad del servicio y satisfacción de clientes, innovación, políticas de responsabilidad social y medioambiental, reputación

interna, calidad laboral y dimensión internacional.

La valoración de cada expertoPara elaborar el Ranking Merco se utiliza una metodología multistakeholder, en la que participan 1.260 directivos que responden a un primer cuestionario sobre reputación corporativa. Posteriormente, 949 expertos evalúan a las empresas. Entre ellos, destacan 160 analistas financieros y 132 representantes de ONG, que evalúan el compromiso con la comunidad y la responsabilidad social medioambiental. En este análisis también participan, entre otros, cien periodistas de información económica, que se encargan de analizar la transparencia informativa y la accesibilidad. Por otro lado, 78 socios de Dircom evaluaron el liderazgo y 52 expertos en RSC consideran la responsabilidad y el gobierno corporativo. Como novedad, este año 2015 se unieron 145 Influentials y Social Media Managers. Además, 10.0134 empleados, 806 universitarios, 867 alumnos de escuelas de negocios, 3.100 ciudadanos, 91 expertos headhunters y 101 responsables de RR. HH. valoraron la reputación interna de cada empresa.

EAE participó como ponente en el Congreso ERPA de Educación 2015, celebrado en Atenas. Con el objetivo de promover la investigación en el ámbito educativo, en junio se celebró en Atenas el Congreso ERPA de Educación 2015. Organizado por la institución turca del mismo nombre, en él, estudiantes, profesores o científicos pudieron compartir sus experiencias y estudios. Entre ellos estuvo Cristina Tomás, directora de Graduate School y profesora de Finanzas en EAE Business School. Su ponencia, con el también profesor de EAE José Antonio Lanau, abordó nuevos modelos de evaluación en asignaturas numéricas, como Finanzas.

EAE participa en ELEARNIA. El Primer Encuentro de Tecnologías Emergentes en e-learning, ELEARNIA, tuvo lugar el pasado mes de marzo en Sevilla. Fue organizado por eLearning Media, una consultora especializada en productos y servicios para organizaciones que trabajan en e-learning.

Universidades, empresas y gobiernos se sumergieron en un programa compuesto de sesiones dedicadas a los últimos avances en Kaltura, Blackboard Learn y Blackboard Collaborate y otras herramientas. Jorge Carlón, Head of Technical Operations de EAE Business School, intervino en una mesa redonda hablando de la usabilidad de la plataforma Blackboard Learn.


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C O N E X I Ó N I N T E R N AC I O N A L

Los alumnos del Instituto Universitario de Lisboa ISCTE IUL realizaron un intenso programa residencial en EAE Business SchoolLos alumnos del Instituto Universitario de Lisboa ISCTE IUL han disfrutado de un programa residencial, celebrado los días 23, 24 y 25 de abril en el campus que EAE tiene en Barcelona. Un total de 35 alumnos que están estudiando el Máster en Marketing en inglés han recibido clases en varias sesiones durante las fechas señaladas, engloba-das en el programa residencial del área internacional de la escuela.

El Instituto Universitario ISCTE es uno de los partners principales de EAE Business School en Europa. “Estamos muy contentos de recibir de nuevo a los alumnos de esta institución en Portugal y de mantener esta colabora-ción, que dura ya siete años”, destaca Lluis Arasanz, director de Relaciones Internacionales. La relación entre esta escuela universitaria y EAE viene de

tiempo atrás, y consiste en establecer programas de cursos residenciales con clases a medida. Cada año llegan al campus de EAE dos grupos distintos procedentes de ISCTE con un pro-grama similar, pero aportando clases siempre distintas y adaptadas a sus estudios específicos.

El programa para los alumnos de ISCTE ha tenido una duración total de tres días, durante los cuales se han impartido sesiones relacionadas con las distintas áreas del marketing.

EAE Business School cuenta con más de setenta partners internaciona-les a través de escuelas de negocios y universidades, con los que tiene suscri-tos distintos acuerdos de colaboración, que incluyen tanto intercambios de alumnos y profesores como la puesta en marcha de programas residenciales.

LO M Á S VA LO R A D O

AEDRH y EAE presentan el primer 'Informe sobre Posiciones y Competencias más Demandadas en 2014'El Account Manager figura entre las competencias más demandadas. Esta es una de las conclusiones a las que llegó el Informe sobre Posiciones y Compe-tencias más Demandadas de 2014.

Según el informe, elaborado por la Asociación Española de Directores de RR. HH. (AEDRH) y EAE, los datos correspondientes a posiciones más demandadas arro-jaron un total de 84 posiciones, siendo la posición de Account Manager la que tuvo mayor frecuencia relativa por término medio (6,22%), seguida por las posiciones de experto en I+D (4,61%), comerciales para nuevos mercados (4,32%), especialistas en marketing online/digital (3,10%) y direc-ción general (3,45%).

El informe destaca que, al reducir el foco de los resultados de las posicio-nes más demandadas a las familias más demandadas, es posible detectar un gran peso de las posiciones pertene-cientes a la familia comercial (28,75%), seguidas por las familias de marketing (15,89%), tecnología (15,65%) e inge-niería (12,63%). Respecto a los datos

correspondientes a las competencias más de-mandadas, el resulta-do más frecuente fue para la competencia del compromiso, con una frecuencia relativa media del 9,25%. Las competencias que les siguen son el liderazgo (8,88%), las relaciona-das con las habilidades lingüísticas (7,92%), la gestión/adaptabilidad al cambio (7,36%) y la flexibilidad (7,19%).

EAE e IDRAC Business School firman un nuevo acuerdo de colaboración. La vocación internacional las une. El pasado mes de abril, EAE Business School firmó un nuevo acuerdo de colaboración con IDRAC Business School, prestigiosa École de Commerce (escuela de negocio) de Francia, con sede en Lyon.

IDRAC posee campus en diez ciudades francesas, como París, Burdeos y Nantes, y tres campus en Europa –Cork, en Irlanda; Santander, en España; y Brno, en República Checa–.

El acuerdo firmado entre IDRAC y EAE contempla que la escuela se convierta en uno de sus Overseas Campuses, junto a los que tiene en Irlanda y República Checa. Entre enero y marzo de 2015, como cada año, EAE recibió en su campus de Barcelona a más de veinte alumnos de Grado en Administración y Dirección de Empresas de IDRAC, que estudiaron tres meses en EAE, completando así su formación en el extranjero, tal como se les requiere en su itinerario de estudios en IDRAC.

Alumnos de la Hogeschool van Amsterdam visitaron EAE Business School. La universidad holandesa imparte grados de formación para profesiones específicas con un enfoque práctico y basado en el desarrollo de competencias. Con 2.300 profesionales y 30.000 alumnos, HvA considera que su labor principal es ayudar y orientar a sus estudiantes, que serán futuros profesionales.En EAE, los alumnos recibieron diversas charlas dirigidas por varios docentes, como Miguel Violán, con “El método Guardiola”; Raúl Cipres, con “Estrategias de marketing en el deporte profesional”; y Rafael Olano, con “Doing business in Spain”.


The Insider

A EXAMEN

El ranking de 'El Mundo' sitúa seis másteres de EAE entre los mejores de EspañaEl ranking sobre los mejores másteres de España elaborado por El Mundo destaca este año seis másteres de EAE Business School, manteniendo así los niveles de reconocimiento obtenidos en el año 2014. Destaca, por cuarto año consecutivo, el Máster en Dirección de Comunicación Corporativa como mejor máster de comunicación impartido en España. Los programas impartidos en EAE Business School también sobre-salen entre los mejores en las áreas de Finanzas, Logística, Marketing, Recursos Humanos y Comercial.

El ranking recoge los 250 mejores másteres, seleccionados entre más de un millar de opciones. Para elegirlos se basan en veinticinco criterios divididos en cinco áreas: demanda del máster,

recursos humanos, plan de estudios, resultados y medios materiales. Además, cuentan con la ayuda y la opinión de 750 expertos.

El valor de la proyección internacionalEl Mundo también incluye una guía de MBA en la que han sido destacados el International MBA Barcelona-Nueva York como principal novedad, además del Global Executive MBA, el Executive MBA y el MBA Full Time. En este apar-tado del ranking se señalan los períodos residenciales en Madrid, Shanghái y Nueva York, el potente networking internacional que se desarrolla en el Global Executive MBA y el diseño del International MBA para estudiantes anglosajones.

ICONOS DE LA GESTIÓN

El Caso Zara, impartido por EAE en veinte universidades internacionalesJosep Maria Altarriba, deán de EAE, y Cristina Tomas, directora de Programas de EAE en Campus Barcelona, fueron los encargados de impartir uno de los casos de éxito más relevantes de la empresa española. Federica Garuti, del Departamento de Relaciones Interna-cionales, los acompañó. A las sesiones asistieron más de 1.800 personas de las universidades principales de Colombia, México, Perú y Ecuador entre marzo y julio de este año. Entre ellas destacaron la Universidad del Norte en Colombia; la Escuela Bancarial Comercial, en México; la Universidad de Lima, en Perú y la Universidad Internacional de Ecuador. En estas visitas, los docentes también

tuvieron ocasión de reunirse con los directores de Relaciones Internaciona-les de numerosas instituciones. En estos encuentros pudieron discutir las nuevas líneas de alianzas estratégicas en el de-sarrollo de programas conjuntos, entre otros asuntos.

Asimismo visitaron algunos partners empresariales; entre ellos, la Cámara de Comercio española, en sus sedes de DF y Querétaro, donde también se ofreció la conferencia para los socios de la Cámara.

Además, hubo reencuentros con antiguos alumnos de EAE Business School en una reunión en México DF, Lima y Bogotá.

País Universidad

Col

ombi

a

Universidad ICESI

Universidad del Norte

Universidad del Rosario

Politécnico Grancolombiano

Universidad Santo Tomás

Hotel Hilton Colombia

Cámara de Comercio Hispano Colombiana

Méx

ico

Tecnológico de Monterrey

Tecnológico de Monterrey México

Tecnológico de Monterrey Santa Fe

Universidad Anáhuac Querétaro

Hotel W México City

Campus Tecnológico de Monterrey

Universidad Anáhuac México Sur

Escuela Bancarial Comercial

Cámara de Comercio de España México

Cámara de Comercio de España Querétaro

Perú

Universidsad San Ignacio de Loyola

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas

Social Media Academy

Universidad de Lima

Asociación de Exportadores

Swissotel Lima

Cámara de Comercio de Lima

Ecua

dor Escuela Superior Politécnica del Litoral

Escuela de Negocios Humane

Universidad Internacional de Ecuador


Nuevos puestos

"Nuestra recompensa se encuentra en el esfuerzo, y no en el resultado. Un esfuerzo total es una victoria completa" MAHATMA GANDHI

Resumimos los nombramientos de tus compañeros de EAE Business School

PROGRAMA Prom. PUESTO EMPRESAM

arke

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cial

Sandra Gener Máster en Dirección de Marketing Oct. 13 Responsable de Marketing El Economista

Alejandra Moraga Máster en Dirección de Marketing y Gestión Comercial

Oct. 13 Marketing Assistant Swatch España

Raul Martín Gámez Máster en Dirección Comercial y Gestión de Ventas

Oct. 13 Departamento de Admisiones EAE Business School

Pablo Cruces Máster en Dirección de Marketing y Gestión Comercial

Oct. 13 Marketing Grupo DIA

Óscar Romero Gómez

Máster en Dirección de Marketing y Gestión Comercial

Oct. 13 Trade Marketing Quilosa Selene

Antonio Garrido Máster en Dirección de Marketing y Gestión Comercial

Oct. 13 Sales Representatives Philip Morris International

Virginia Pozo Máster en Dirección de Marketing y Gestión Comercial

Abr. 14 Product Manager Grupo DIA

Jorge Teles Máster en Dirección de Marketing y Gestión Comercial

Abr. 14 Comercial BASF

María Garrido Máster en Dirección Comercial y Gestión de Ventas

Oct. 14 Key Account Nacional Viciunai Group

Manfred Madrigal Máster en Dirección de Marketing y Gestión Comercial

Oct. 14 Ejecutivo planificación Centroamérica Coca-Cola

Bruno Martos Máster en Dirección de Marketing Oct. 09 Digital Media Manager Google

Ferran Rovira MBA y Máster en Dirección de Marketing

'87-'93 Dir. Regional de Cataluña y Baleares PSN

Fina

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Con

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lidad

Miguel Muñoz Máster en Dirección y Gestión Financiera

Oct. 13 Finanzas Kiko Retail

Ana Gutiérrez Máster en Dirección y Gestión Financiera

Oct. 14 Controller Junior Kiko Retail

Marta Contreras Máster en Dirección y Gestión Financiera

Oct. 14 Departamento de Finanzas MSX International

RR

. HH

Sara Fernández Máster en Dirección de Recursos Humanos

Oct. 13 Consultor Everis

Javier Esteban Máster en Dirección de Recursos Humanos

Oct. 13 Consultor Randstad

Damaris Jiménez Máster en Dirección de Recursos Humanos

Oct. 13 Junior Consultant Randstad

Marta Yera Máster en Dirección de Recursos Humanos

Oct. 14 Consultora RR. HH. Manpower

Laura María Pérez Máster en Dirección de Recursos Humanos

Oct. 14 RR. HH. indiset

Beatriz Rosato Máster en Dirección de Recursos Humanos

Oct. 14 Departamento de RR. HH. A3media

Ainhoa Bellete Máster en Dirección de Recursos Humanos

Oct. 14 Departamento de Recursos Humanos Douglas

Beatriz Maroto Máster en Dirección de Recursos Humanos

Oct. 11 Recruitment Coordinator Amazon

Com

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Jesús Trillo Máster en Dirección de Comunicación Corporativa Oct. 13 Comunicación Vorwek

Patricia Franco Máster en Direccion de Comunicación Corporativa

Abr. 13 Consultor en comunicación Atrevia

Gianmarco Macchi Máster en Periodismo y comunicacion digital

Oct. 14 Periodista Devoteam Group

Borja Fernández Máster en Dirección de Comunicación Corporativa

Oct. 13 Departamento de Recursos Humanos Douglas

Nieves Fernández Máster de International Business Oct. 13 Canales digitales / Endesa Clientes Endesa

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Irene Martín Martínez

Máster en Desarrollo Directivo, Inteligencia Emocional y Coaching

Oct. 14 Junior Project Manager Ace International Consult

Rafael Casanova Executive MBA Abr. 14 Consultor posventa MSX International

Santiago Sanz Posgrado en Dirección y Gestión de Empresas

Business Development Manager Display Wall para España y Portugal

Mitsubishi Electric

Isidoro Triana Executive MBA Abr. 14 Sénior Marketing Relacional DKV SEGUROS

Alfonso Moreno Máster en Project Management Oct. 14 Gestor comercial Sipay

Conchi Cantarero MBA - Full Time Oct. 11 Responsable de Operaciones Carrefour


Mad Business Men

—— It is september, 1974. At the tender age of 21, I don the only suit I own – a brown pinstripe with bell bottom pants – a blue shirt with a white collar and a paisley-patterned tie, and trim my mutton-chop sideburns. It is my first day at work as a brand assistant at Lever Bros. in London.

My new boss, Chris – the lanky, congenial brand manager of a laundry detergent named Radiant – greetsme cordially at the reception desk and bringsme to his office. While he has been greeting me, his boss has left a note on his desk. It reads, I look forward to your analysis showing that Radiant advertising is worthwhile. G. (his initial). That is it. “Hmm”, says Chris, apparently somewhat bemused by the note. “I wonder how we’ll do that?” He is asking the wrong person, of course; I have no clue where to start.

Since then, much has changed in the world of advertising. Those were heady days just following the Mad Men era, when you could count the number of TVchannels on one hand and advertising was all about informing and persuading consumers. Now, that model has been turned on its head. We live in a McLu-hanesque world where the medium is the message, or perhaps the message is the medium – nobody seems to know – and the most significant conversations happen not between advertisers and consumers, but between consumers and other consumers. Even the name has changed: it’s no longer advertising, but Inte-grated Marketing Communications.

Yet the memory of that note and the question it sparked have stayed with me through my years as a marketing manager, ad executive and professor. How do you know if any advertising is worthwhile? I can’t say that I have the definitive answer now, but I think I know what to look for.

Following are ten guidelines for evaluating advertising. Every campaign is different, of course, so these qualities will have a different level of importance as the context changes. But the guidelines provide a systematic way of thinking, so you can be sure you have not left anything important out as you consid-er your next campaign.

BEING A MAD MAN WITHOUT LOSING

THE PLOTCreating effective advertising is no easier today

than it was in the industry’s 1950s heydey. Ten guidelines can help

by David Dunne, adjunct professor of Marketing at the Rotman School of Management



In order for a campaign to have impact, it must resonate with some insight about the audience – a compelling, original observation about consumers or the product category

IT MUST BE NOTICEABLE. Depending on the study you read, we are exposed to anything from 75 to 5,000 advertising messages per day. To be even noticed by consumers, an ad needs to stand out in some way. Shreddies, the Kraft cereal brand, is a Canadian icon. At 70+ years old and counting, it has outlasted many of its competitors in this tough, no-holds-barred category. And it is loved by consumers: Kraft and its agency, Ogilvy&Mather, found in their 2006 research that consumers were quite happy with it and did not want it to change.

The only problem was that, happy or not, they were not eating as much as they used to, and they weren’t eating it because they weren’t thinking about it. They needed something to jolt them into remembering the brand. So the brand gave them a jolt: Diamond Shreddies, a campaign that turned the category on its head – or rather, on its side. In a cam-paign that presented Diamond Shred-dies as a ‘new’ product – just the regular square Shreddies presented sideways – the advertiser engaged consumers in an in-joke and got them to think about the brand again.

IT MUST BE INSIGHT- BASED. In order for a campaign to have impact, it must resonate with some insight about the audience – a compelling, original observation about consumers or the product category. Agreat insight is the kind of thing one stumbles upon in research or just chat-ting with consumers, and its impact can be explosive.

Milk is a bland, boring drink for ba-bies and ‘good for you’ (not always a good thing, depending on your audience). The Prairie Milk Marketing Partner-ship found that teens, not their parents, were making their own decisions about what to drink, and they were choos-ing milk less and less. But what do all teens want to do? To grow – in all ways, physically and emotionally. With this insight, PMMP and its agency, Cossette West, launched the Never Stop. Milk campaign, showing mini-dramas of teens overcoming their fears and insecurities. Rather than preaching about nutrition, the campaign linked milk to an emo-tional insight, and teen consumption rebounded.


IT MUST BE MEMORABLE. As Charlie Sheen might tell you, it’s one thing to be noticed, another to be remembered – in the right way. In a fast-moving and accelerating world, impressions can last for a fleeting few seconds; and then there are those that last for decades. Being remembered is all about standing out from the crowd and tapping into the zeitgeist at the same time.

For its launch of the Macintosh computer, Apple hired film director Ridley Scott to produce aTV commercial

that stands as an icon in the history of advertising. The

commercial recalled the bleak world of George Orwell’s disturbing novel 1984, portray-ing a drama in which a hammer-wielding

rebel disrupts a video speech by Big Brother

(a not-so-subtle jab at Big Blue, or IBM) to a theatre full of

automatons. Remarkably, the commer-cial was shown only once on network TV. But its power lay in its ability to reflect people’s fears of totalitarianism and of a world in which humans become slaves to machines. 1984 was not a gentle com-mercial. It seared itself into the collec-tive memory and established a legacy for Apple that lasts to this day: the creative spark, the rebel, the lone individual up against the machine.

IT MUST BE BRANDED. How many times have you told a friend about that funny commercial you saw, and when she asked you what it was for, you couldn’t remember? A successful campaign doesn’t just have an impact: it supports and reinforces a brand. The problem is that consumers often resist being ‘sold’ too heavily, so the brand has to be subtle but unmistakable.

Through its global Campaign for Real Beauty, Unilever’s Dove brand has managed not only to tap into a lingering dissatisfaction among women about how they are portrayed in the media, but to do it in a way that is uniquely about Dove. Its heritage as a ‘beauty bar’ that was gentle on the skin led naturally to a pure and unadorned brand character.The famous and widely-shared Evo-lution commercial showed a young woman transformed from plain Jane to supermodel through the use of make up and Photoshop, closing with the line “no wonder our perception of beauty is distorted”. Only a fleeting mention of Dove was needed. Only Dove could have produced this film; no wonder it was such a success.

IT MUST BE ‘CAMPAIGNA-BLE’. An ad is not a campaign. Molson Canadian found that out when it had a huge impact with the ‘rant’ – a road show in which an actor gave a passion-ate speech about everything that made him Canadian; but what did Molson do to follow up? Except for a few people at Molson and its agency, no one remem-bers. That’s because the idea had run its course; it was a cute approach, but ads about Canadian-ness were a dime a dozen. Nescafe, on the other hand, built a campaign rather than a commer-cial, portraying a developing romance between two neighbours. The first ad was quite unremarkable: a man simply dropped by a woman’s apartment, they had a chat, flirted a little, and drank some coffee. Over a period of six years and uncountable cups of Nescafe, they chatted more and the flirtation gently escalated. It-was basically a soap opera in 30-sec-ond installments, leaving TV viewers waiting with bated breath for the next episode.

Mad Business Men


IT MUST BE DIFFERENTIATED. It’s good to be good, but better to be good and differ-ent. A great campaign needs to establish that the brand has an advantage over the competition. But the trick here is that the differentiation that matters is in the eyes of consumers, not the client or its agency. And it is not necessarily about the product. For example, men are com-plicated creatures. They want to appear sexy, but they don’t want to be seen to be trying too hard. Dockers understood that with its Nice Pants campaign, in which beautiful women quietly admired a guileless, somewhat naïve hero – not for his inherent attractiveness, but the pants he was wearing. Dockers’ competitive advantage is not its styling, its pocket design or its stitching, but its ability to empathize with its users.

IT MUST BE ETHICAL. It is an understatement to say that advertisers are viewed with suspicion by consumers – sometimes with good reason, some-times not. If advertisers fail to be honest, truthful and aware of the consequences of their work for others in society, it is costly to everyone – not least to advertis-ers, who then have to deal with suspi-cious, resistant audiences. Radio guru Terry O’Reilly has a nice way of talking about ethics in advertising. He calls it the Great Unwritten Contract: every piece of advertising should give something back to the consumer, whether it be entertainment, information, a moment’s distraction from the cares of the day or a window into the lives of others. In this sense, advertising that merely interrupts consumers and clutters their minds with trivia is unethical. I agree, but I would go even further. Take the admittedly extreme case of Benetton, which ran a ‘shock’ ad-vertising campaign with the deliberate intention of dis-turbing consumers and drawing their attention to social and political is-sues. And that they did, with violent, bloody images of war, AIDS patients and body parts. But they went over the top when they showed images of con-victed murderers on death row; under protest from the victims’ families Ben-etton was forced to end the campaign.TheBenetton case raised deep questions about whether advertisers have a role in taking on social issues.Whichever side of that fence you fall on, it is never a good idea to profit from those who are vulnerable.

IT MUST BE MOTIVATING. Although some advertising is about enhancing the brand’s image, it’s difficult to justify the expense of a campaign unless itmotivates people to actually do something, not just think about it.

Faced with the same problem as the Prairie Milk Marketing Partnership – declining sales of milk – the California Milk Processor Board and its agency, Goodby Silverstein hit on a compelling insight: milk was usually consumed with other foods like cereal, cookies and peanut butter sandwiches, and tended to be ‘rationed’ until someone could go out and buy some. To increase milk sales, the CMPB just needed to get consumers to buy milk more frequently. So it hit on a ‘deprivation’ that reminded consumers that eating their favourite foods without milk would be a miserable experience. The question at the end of each ad, “Got Milk?” reminded consumers to replen-ish their fridge.

Mad Business Men


David Dunne is an Adjunct professor of Marketing at the RotmanSchool of Management

IT MUST BE FINANCIALLY SUSTAINABLE. For many years, advertisers have evaded the question of advertising’s return on investment with platitudes such as “half of my advertising is wasted, but I don’t know which half”. The questions are even tougher now. Advertising budgets are the first to get cut in a recession and advertisers have to make a solid case for their spending. To do this well, you need to develop a model of how your campaign works: which atti-tude and behaviour changes are needed to produce the business results you are looking for? Then you need to monitor it rigorously against a control strategy or region.

When Charles Schwab developed the Talk to Chuck campaign in the U.S., it was test marketed in Chicago, Denver and Houston matched with control cities Washington DC, Phoenix and Dallas. The campaign’s performance was evaluated on attitude measures such as “good value for money”, “offers what’s right for you”, along with business results such as new accounts and net new assets – the implicit model being that improvements in these key attitudes would lead to im-provements in business. The campaign scored very well on all these measures, validating the model and justifying a successful national extension.

IT MUST BE INTEGRATED. Before the emergence of the Inter-net, clients and their agencies would typically develop a 30-second TV spot or a print ad and agree on the creative content before addressing the issue of media planning – in which media it should appear, and when. That was when things were simple. These days, media planning and creative development are done simultaneously. That’s because all creative needs to be finely tuned to the media in which it will appear, and because there is now such a huge array of choices, from TV and print to digital media, social media to events to mobile media – to anything you can think of to create a stir. The trick is making sure that these very different media work in a way that is complementary and delivers a consistent message.

Doritos’ 2009 Become the Doritos Guru campaign was a great example of integration across a variety of media. Consumers were invited to name a new flavor and make a commercial about it, for a prize of $25,000 + one per cent of the new flavour’s sales. Thirty seven per cent of the budget was devoted to online advertising: online display ads, a You-Tube channel (which became the #1 sub-scribed channel in Canadian YouTube history), a Facebook Fan page, and the brand’s own web site. Going further still, Doritos created the first-ever expandable YouTube Home Page takeover and the first ever YouTube 3D video. In another media first, contest submissionswere run on broadcast television. Web-only video ads, targeted YouTube Uploader placements, Facebook video and Fan ads, and In-Game ads were all employed.TV (MUCHMusic andMusiquePlus) was also used to build awareness. The syner-gies from these different media helped Doritos maximize the effect of a limited budget and, by turning control over to consumers, engaged them in a new way.

IN CLOSING Perhaps the biggest challenge brand managers face is judging, ex ante, whether a proposed campaign will actually work (not that it’s easy to judge ex post). But many of the key lessons I learned in 1974 endure: market-ing communications is all about building brands, and you build brands from a deep understand-ing of the consumer; to commu-nicate effectively, you have to break through the clutter and leave a lasting impression; and you must always give the con-sumer something back in return for the time she or he spends with you. A few years after the scene that I opened with, Radiant laundry detergent was withdrawn from the market, so I guess the question of whether its advertising was worthwhile answered itself. But it was a great question to ask – just a really, really hard one to answer – both then and now.


La oferta editorial es muy amplia en el terreno de los negocios. ¿Cómo podemos dar con el mejor título? Hemos consultado a dos profesores de EAE qué manuales nos recomendarían para ser más productivos y llegar a saber de qué hablamos cuando hablamos de negocios, respectivamente. Gracias a ellos, hemos dado con manuales útiles que aportan tanto un marco teórico como preguntas clave que debemos hacernos para sacar lo mejor de nosotros mismos: ¿qué quiero hacer? es la primera de varias cuestiones clave

LA ELECCIÓN EXPERTA

En este libro, Nekane Rodríguez nos propone una aventura en diez pasos enfocada a preguntarnos qué es-peramos de nuestra vida. El primer capítu-lo, "Empecemos por el principio", establece las cinco reglas que debemos comprometernos a cumplir para empezar este viaje. El resto de capítulos son un compendio de los consejos que la autora nos propone para llegar a buen puerto en nuestro replanteamiento vital. Cada ca-pítulo empieza con una historia, un cuento o una cita literaria, con el objetivo de inspirarnos de una forma amena y sencilla, y finaliza con un resumen de las principa-les ideas recogidas en el mismo. Las reflexiones de la autora nos desafían constantemente a salir de nuestra zona de confort y a replantear-nos los límites que ponemos a nuestra vida. En definitiva, ¿qué pasaría si tomásemos las riendas de nuestra vida? Sintético y práctico, Neka-ne Rodríguez escribe como habla: directa a la cabeza y al corazón.

Biblioteca EAE

Título ¿Por qué no?

Conviértete en la mejor versión

de ti mismo Autor

Nekane RodríguezEditorial

PlataformaPáginas

122Precio

13 €

Atrévete a tomar

las riendas de tu vida

Pablo Maella analiza las claves de la eficacia personal y profe-sional bajo la perspec-tiva de seis factores que la hacen posible: responsabilidad, capacidad, automo-tivación, autogestión, suerte y simplificación. Los capítulos se estruc-turan en torno a ejemplos tomados de la vida real, en los que se describen situaciones a las que son aplicables conduc-tas susceptibles de aumentar nuestra eficacia. Para concluir, en cada uno de ellos se resu-men algunos comportamientos eficaces. No estamos ante un sesudo estudio sobre la efica-cia, sino más bien ante una guía amena sobre cómo aumentar la consecución de resultados. El autor apuesta claramente por la practicidad por encima de la reflexión profunda. El mensaje final es que las empresas pueden promover la eficacia individual de sus colabora-dores, pero los comportamientos que conducen a ella son individua-les. En definitiva, una obra original y distendida que nos permitirá replantearnos nuestra produc-tividad en la vida diaria.

Título La casa de la

eficacia Autor

Pablo MaellaEditorial

Empresa ActivaPáginas

160Precio12,5 €

Sí, puedes ser más

productivo si quieres

Matías Ripoll Daza es Director de RR.HH. en Doga Grup Empresarial y profesor de la asignatura "Direccion de Capital Humano" en el EMBA Part Time de EAE Business School


El libro ofrece una visión sórdida del rol menos conocido que juegan los paraísos fiscales como agentes de la economía glo-bal. Se habla mucho de estos territorios a nivel mediático y co-loquial, pero, al profun-dizar en las características que los definen, su ubicación territorial y las fuerzas que los impulsan a ser tan relevantes en la escena financiera mundial, el lector se suele llevar más de una sorpresa.

Vilipendiados por muchos, pero aún fieles socios de las mayores empresas y plazas financieras del mundo, la obra detalla el origen, el estado actual y las insospechadas ramificaciones de estos terri-torios, arrojando un chorro de luz sobre las dificultades que encuentran quie-nes defienden su erradicación.

Una obra indicada para quien desee saber más sobre por qué la men-ción a un "paraíso fiscal" debería evocarnos mucho más que una isla tropical con un maletín de dinero cambiando de manos.

Las palabras impuestos y Hacienda evocan inmediatamente multitud de cuestiones y reacciones. Gozan de mala fama, pero son imprescindibles para vivir en sociedad en el estado del bienestar al que nadie quiere renunciar.

El libro ofrece una reflexión crítica sobre cómo se recaudan los impuestos en España: ¿se contribuye realmente en función de la capaci-dad económica?, ¿cuál es el efecto real de los vaivenes legislativos de los últimos años? ¿Existen privilegios fiscales para ciertos colectivos? La respuesta a estas y otras muchas preguntas puede ser sorprendente, e incluso, especialmente tras los muchos recortes impuestos en el reciente contexto de crisis, hasta hiriente.

Con un estilo que combina bien el lenguaje llano y el técnico, el autor no esquiva los temas más polémicos: las SICAV, la planificación fiscal agresiva de las multinacionales, la eficiencia de los ór-ganos de inspección de Hacienda ante el fraude…

Indicado para particulares, empre-sarios y todo aquel que desee conocer mejor las respuestas y nuevas preguntas que suscita el título del libro.

Biblioteca EAE

TítuloLas islas del

tesoro Autor

Nicholas ShaxshonEditorial

Fondo de Cultura

Económica (México)Páginas

514Precio24 €

Título¿Hacienda

somos todos? Autor

Francisco de la Torre

EditorialDebatePáginas

288Precio15,90 €

Aprende qué es

realmente un paraíso

fiscal

El manual para entender el panorama económico

Daniel Vaccaro es profesor de "International taxation" en MIB e IMBA; de "Entorno Fiscal" en DGE y MBA y de "Derecho Fiscal I" en el Grado en ADE de EAE Business School


Novartis es número uno en el 'ranking' Great Places to Work. Quien ha sido su Strategist Consultant nos explica cómo lo ha logrado

por Mar Armengol, periodista

JAVIER LOZANO

Ante el espejo Ante el espejo

Durante 13 años, Novartis ha figurado en la lista de Great Places to Work. ¿Qué factores han sido de-terminantes en la adjudicación del primer puesto?En mi opinión, es la culminación del trabajo realizado durante casi tres lustros. Un éxito basado en la percepción que tienen los empleados de las prácticas y políticas de RR. HH. de la compañía en la que trabajan. Por tanto, factores como la concili-ación laboral, la equidad en el trato al colaborador y la identificación con los valores de la empresa son claves.

La conciliación es un asunto muy relevante. ¿Cómo se administra?A mi entender, la compañía ofrece a sus asociados un amplio abanico de medidas que facilitan la organización del tiempo de trabajo, como la jornada flexible, el teletrabajo, etc. Además de otras medidas relativas a las responsabilidades y necesidades familiares y domésticas.

Además de Strategist Consultant, también cum-ples el rol de Scientific Liaison. ¿Cómo describes esta profesión? En el escenario de cambio en el que actualmente vive el mundo de la industria de la salud, el MSL es una figura clave. Tanto desde el punto de vista estratégico, el giro hacia la transparencia en el que está inmersa la industria de la salud, como desde el operativo, el MSL está en el centro neurálgico interrelacional entre el sistema sanitario y la industria. Los números cantan, y su melodía nos hace llegar el eco del ingente número de compañías que han incorporado como parte de su “staff” este nuevo rol. Por tanto, el MSL es una figura de convergencia y cambio, de futuro y de progreso. Simplemente, un entorno apasionante en el que desarrollarse.

Ahora inicias una nueva etapa como Medical Science Manager en Swedish Orphan Biovitrum, dedicada a la investigación de enfermedades raras. ¿Qué significa para ti este cambio? Es una oportunidad única de contribuir a la mejora de la vida de los pacientes que padecen enfermedades minoritarias en una compañía nacida con vocación de ayuda y servicio a este colectivo.

¿Crees que las farmacéuticas deben realizar I+D conjuntamente para lograr

el verdadero progreso?El verdadero progreso es el que

pone una tecnología al alcance de toda una sociedad. Algo que no se puede conseguir desde la insularidad. El I+D compar-tido es cada vez más una solu-ción, puesta en práctica entre las compañías farmacéuticas,

pero es una medida aislada. Como lo son la digitalización

de la medicina y el cambio de la industria de la salud hacia una

aproximación basada en los resulta-dos en salud. Pero que una “tecnología

farmacológica” esté al alcance de todos depende de la convergencia de los objetivos de todos los implicados, industria de la salud y sistema sanitario.

JAVIER LOZANO

ha sido Medical Scientific Liaison, Sales, Marketing and Medicine Advisor y Strategist

Consultant en Novartis. Desde septiembre trabaja como

Medical Science Manager en Swedish Orphan

Biovitrum


Es licenciado en Bioquímica por la UAB y Máster en Biología Molecular por la UAB. En EAE Business School cursó el MBA Executive, "lo que podría definir como un punto y seguido en mi carrera". Esta formación le ha permitido desempeñar diferentes roles en tres de los más importantes departamentos de una multinacional farmacéutica, según sus palabras: Médico, 'Marketing' y Comercial

100 ——

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¡Resérvate la fecha!

Viernes, 6 de noviembre de 2015

en Barcelona

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