of 68 /68
Anul II, NR. 4 Aprilie 2012 Preţ 9,9 lei Interes Atentie Dorinta Actiune Descoperiţi întrebările-cheie pe care e bine să le puneţi pentru a vă motiva eficient angajaţii. P.34-35 Cum se vede derularea unui program de dezvoltare a echipei din perspectiva clientului beneficiar şi a furnizorului de consultanţă. P.56-58 În loc de tort şi artificii, sărbătorim un an de viaţă trecând în revistă cele mai valoroase idei pe care le-am găzduit în cele 11 ediţii. P.8-11 CASE STUDY Aceeaşi arie pe două voci COACHING Motivarea, stare sau proces? SPECIAL Un an de AIDA! Creşti şi conduci oameni Chiar dacă sunteţi convinşi că aţi citit tot ce s-a scris în materie, aflaţi că motivarea este un subiect departe de a fi epuizat. Măcar şi pentru simbioza pe care o face, mai nou, cu creativitatea. Reinventarea motivării

Aida Nr4 An2

Embed Size (px)

Text of Aida Nr4 An2

Creti i conduci oameniAnul II, Nr. 4 Aprilie 2012 Pre 9,9 lei

Atentie

Interes

Dorinta

Actiune

Reinventarea motivrii

Chiar dac suntei convini c ai citit tot ce s-a scris n materie, aflai c motivarea este un subiect departe de a fi epuizat. Mcar i pentru simbioza pe care o face, mai nou, cu creativitatea.

Un an de AIDA!n loc de tort i artificii, srbtorim un an de via trecnd n revist cele mai valoroase idei pe care le-am gzduit n cele 11 ediii. p.8-11

speCial

Motivarea, stare sau proces? Aceeai arie pe dou vociDescoperii ntrebrile-cheie pe care e bine s le punei pentru a v motiva eficient angajaii. p.34-35 Cum se vede derularea unui program de dezvoltare a echipei din perspectiva clientului beneficiar i a furnizorului de consultan. p.56-58

CoaChing

Case study

2

AIDA - AprIlIe 2012

editorialDIRECTOR EDITORIal Clementina ANGHELACHE [email protected] REDaCTOR-EF Rodica NiCoLAE [email protected] SECRETaR DE REDaCIE irina-Gabriela BUDA [email protected] DTP Toni KiSS CORECTuR Lucia LAZR REDaCTOR irina-Gabriela BUDA COlaBORaTORI BoARD of ADviSoRS Adrian fLoREA - TREnD COnSulT Daniela fLoREA - InTl managEmEnT COnSulTanT Georgeta DENDRiNo - InTERaCT Lilia DiCU - DaRIng ExECuTIvE COaCh Marius OPRI - aSCEnDIS Stanimira GEoRGiEvA - unICREDIT COnSumER FInanCIng COnSulTanI Adela CRiSTEA, Adrian BRUDAN, Casandra BISCHOFF, Clin CAVALERU, Clin MUREAN, Corina DIACONU, Daniel BICHI, Delia LUGOJAN, Geil BRoWNiNG, Mona ZoNDERvAN, Raluca MoHANU FOTOgRaFII www.shutterstock.com maRKETIng managER Ctlin BiNDEA aIDa ESTE O PuBlICaIE lunaR

DIRECTOR gEnERal Adrian RUS DIRECTOR vnZRI Andrei BoBA DIRECTOR PRODuCIE Mihai voivoD PREluCRaRE ImagInE Daniel DRAGoMiR aBOnamEnTE Constantin BADEA TEl.: 021-202.82.06; O.P. 33, C.P. 52, BuCuRETI E-maIl: [email protected] aDRESa STR. nERva TRaIan, nR. 3, BlOC m101, ET. 5, SECTOR 3, BuCuRETI, TEl.: 021-202.82.70, Fax: 021-202.82.69 TIPaRIT la Radin PRint, PRIn REPREZEnTanTul PEnTRu Romania 4 ColouRs, www.4ColouRs.Ro DISTRIBuIE HipARioN DiSTRiBUTioN; TUTUN I ZIARE; MILLENIUM PRESS; HACHETTE DiSTRiBUTioN; TEl.: 021-409.28.31; Fax: 021-409.29.32 AiDA ESTE maRC nREgISTRaT ISSn 2247 143x ISSn-l = 2247 143x Reproducerea integral sau parial a textelor sau ilustraiilor din revista AiDA este posibil numai cu acordul prealabil al mEDIa gamma PuBlIShERS. ntreaga responsabilitate pentru coninutul materialelor revine autorilor acestora.

in cnd n cnd, e sntos s ne mai ntoarcem la baz i s ne punem ntrebri primordiale. Printre ele, inepuizabila de ce?. Am fcut acest Rodica Nicolae [email protected] exerciiu n legtur cu motivele pentru care muncim. De ce ne trezim n fiecare diminea, de ce ne ducem la serviciu, oricare ar fi el, i de ce ne apucm de treab? De ce, uneori, ne prinde miezul nopii, foindu-ne n aternuturi, n cutarea unei soluii de care depinde bunul mers al afacerii? Pentru salariul de la sfritul lunii? Pentru un salt promis n ierarhie? Pentru o diplom de atrnat pe peretele din spatele biroului? Pentru propriul orgoliu profesional sau din teama de a nu ne pierde jobul mult cutat? Dup cum era de ateptat, rspunsul nu e unul singur. Pentru fiecare dintre noi, reeta este un amestec de factori motivaionali, n care variaz proporiile ingredientelor. De la individ la individ, de la o etap la alta, n funcie de poziia pe scara ierarhic, de la domeniu la domeniu etc. Acesta ar fi un prim aspect interesant. A doua noastr curiozitate a fost ce categorie de factori predomin n chimia motivrii. De departe, locul nti e ocupat de motivatorii intrinseci (recunoatere, respect, acceptare, ncredere, responsabilitate etc.), dar doar atunci cnd cei materiali sunt satisfcui. Pentru lmurirea proporiei adecvate fiecrei etape din carier, specialitii au invocat iari venic tnra i utila piramid a lui Maslow. Prilej s ne lmurim i c, n termen de aproximativ trei luni, rolul motivator al recompenselor financiare i consum efectul. De la acel moment ncolo, banii primii n plus devin factor igienic. Ajungem astfel la discuia despre motivaia pozitiv i cea negativ. Evident c nici o linie managerial nu-i asum bul ca instrument de motivare. Dac totui se pune problema folosirii lui, aceasta se face catifelat, n numele performanelor sub ateptri. Faptul c, pe msur ce ne adnceam n subiect, motivaia ctiga mereu alte nuane i profunzimi nu ne-a mpiedicat s vedem, totui, un lucru incontestabil: acela c nu exist motivaie fr automotivaie! Abonamentul la sal, prima de Crciun, asigurarea medical, trainingurile ori maina de firm genereaz energie i entuziasm pe termen scurt. Adic pn n momentul cnd ncepe s ni se par c ni se cuvin. Ceea ce rezist dincolo de acest prag, n stare s ne dinamizeze, nu un an sau doi, ci toat viaa profesional, este propria motivaie, mixul personal de dorin i voin. Nici un morcov nu e mai dulce dect omleta pe care i-o faci singur!AIDA - AprIlIe 2012

D

De ce?

3

RaMussuMaR4AIDA - AprIlIe 2012

atenie

Sub acest nume regseti subiecte care te conecteaz la realitatea prezent i la noutile din sfera people management.

06 feedback 08-11 special Un singur an, dar multe nvminte! 12-17 story Unde ne mai gsim motivarea? 18-19 update 20-23 interview Elegana, arareori asociat unui businessinteResAici poi gsi teme variate i informaii din arii diferite: coaching, hr, legal, business intelligence, learning i nu numai.

24-25 research Motivare... Romanian style 26-27 strategie Performan i motivare 28-31 learning Despre motivare 32-33 learning Raportarea i vizualizarea KPIs 10 sfaturi utile

34-35 coaching Motivarea este o stare sau un proces? 36-37 coaching Motivare sau automotivare 38-43 dosar Ce ne face s fim motivai? 44-45 hr Motivaia i factorii motivaionali 46-47 hr Motivaia cuvnt-cheie n procesele de HR 48-49 neuroleadershipdoRinArticolele pe care le poi citi aici rezoneaz cu planul aspiraional, de dezvoltare personal i profesional. Angajaii nu trebuie iubii, ci cunoscui

50-51 wellness Familia personal i cea din organizaie 52 inspiration Motivaie: mituri i adevr 53 inspiration Motivaie mic sau mare? 54-55 websourceaCiuneAici poi afla mai multe despre experienele actuale i sursele de nvare pentru people management. Un proces de nchegare a echipei

56-58

case study

60-63 knowledge & networking 64-65 bookshelf 66 previewAIDA - AprIlIe 2012

RaMussuMaR5

feedback

Creti i conduci oameniAnul II, Nr. 3 Martie 2012 Pre 9,9 lei

Atentie

Interes

Dorinta

Actiune

furieiC tulbur atmosfera i altereaz calitatea comunicrii sau c se constituie n for creatoare, furia exist. Rmne de vzut ct din ea lsm s se exprime, ce se ntmpl dac ne inhibm emoiile negative i ce are de ctigat sau de pierdut procesul decizional.

ManageMentul

Unde sunt candidaii buni?Piaa locurilor de munc a crescut n 2011 fa de 2010 cu aproximativ 30%, dar candidaii buni se gsesc tot mai greu... p.44-46

hr

Depinde de tine i de obiectivele tale ct de mult foloseti din cele apte atribute ale creierului pentru un management eficient. p.48-49

Eti nscut s fii lider!

neuroleadership

mplinire la linia de sosire88 de angajai din Raiffeisen Bank s-au aliniat la startul Maratonului Internaional Bucureti 2011. p.50-51

Wellness

Am citit numrul dedicat antreprenoriatului. M interesa n mod special subiectul pentru c vreau s mi deschid propria afacere. A vrea s aflu mai multe despre cum se conduce o echip i cum se menine nivelul ei de productivitate i energie. Mulumesc. Sorin P., Constanai noi. Sperm ca numrul actual s v fie de folos, prin temele abordate i recomandrile de lectur oferite.

Echipa AIDAv mulumim pentru felul n care ai ntmpinat proiectul nostru editorial. ne bucurm c am primit feedback-ul vostru i c am avut astfel ocazia s nelegem mai bine ce ateptri avei de la aIDa n numerele urmtoare.

Vrei s faci parte din redacia AIDA ntr-una din ediiile viitoare? Vei lua parte la deciziile privind alegerea articolelor, vei contribui cu materiale i, nu n ultimul rnd, vei participa la ntlnirile cu membrii Board of Advisors. Dac i doreti s fii alturi de noi, scrie-ne la [email protected]

mi amintesc c un numr AIDA a fost dedicat leadership-ului. Dac tot vorbim despre atitudinea de elit, mi-ar plcea s gsesc n paginile voastre un articol despre vrfurile din organizaii, despre cei care pot face o schimbare cu adevrat i care, ntr-un fel sau altul, aduc ceva special prin competena lor. Andreea, jurnalistNe bucurm c ne citii. Vom veni n ntmpinarea dorinei dumneavoastr cu o ediie dedicat managementului talentului n organizaii.Ce alte subiecte te-ar interesa? Ateptm sugestia ta la: [email protected]

6

V mulumim!AIDA - AprIlIe 2012

special

Un singur an, dar multe nvminte!odat cu ediia de aprilie, AIDA mplinete un an de via. frumos i plin de speran, ca orice nceput. Din mai 2011, v-am scris, v-am ntrebat, v-am ascultat, numr de numr. cu unii dintre voi ne-am i mprietenit. sperm c nu de dragul ochilor notri frumoi, ct pentru calitatea i utilitatea coninutului pe care am reuit s vi-l livrm.e scuturm acum de orice tentaie liric i v reamintim n aceste pagini aniversare tot nite lucruri utile: cteva nvminte desprinse din fiecare ediie aIDa, care ar trebui s fie scrise cu rou n agenda oricrui manager.

N8

REDACIA AIDA

iuniE 2011

noile realiti de la nivel naional i internaional i pun amprenta asupra vieii i experienelor noastre: realiti economice, sociale, politice, cu implicaii profunde pentru felul nostru de a gndi i a nva. Iar modul n care gndim are un impact major asupra felului n care trim i muncim. Tocmai de aceea, este important s facem acest lucru ct mai bine. Cum? Este bine s devenim primii notri critici. i, ca s fim capabili de asta, e de dorit s ajungem s punem pe locul nti nvarea despre cum gndim. Geta Dendrino

mai 2011

Cercetrile statistice au artat c, pentru a fi percepui ca lideri, i nu doar ca simpli efi, raportul dintre feedback-ul negativ i cel pozitiv ar trebui s fie de trei la unu n favoarea laudelor. neuroleadership-ul aduce o explicaie. Exist o zon n creierul nostru specializat n luarea deciziei (cortex prefrontal) care funcioneaz bine doar n anumite condiii: cnd suntem relaxai, bucuroi, linitii i mulumii. Feedback-ul negativ la locul de munc reprezint un factor de stres. Prin urmare, nu este o modalitate eficient de motivare i de cretere a performanei. Anne Pleuvescu

aIDa - aPRIlIE 2012

specialPentru companiile care se afl n declin, o soluie logic este inversarea ciclului de via al organizaiei, adic ntoarcerea la faza de cretere. Pentru a face acest lucru, practicile antreprenoriale de cretere ar trebui reinstaurate n companie. Dar asta ar nsemna ca managerii i angajaii s tie care sunt acestea i cum se pot folosi. Iar aici n-ar trebui s avem nici o problem. Pn la urm, nu vorbim despre operaii pe creier sau zboruri ctre lun. E doar business! Larry farrel

Singurul ghid al fericirii de care vei avea vreodat nevoie: Fii prezent! Conecteaz-te cu ceilali! Petrece-i timpul cu cei pe care i iubeti!

auGust 2011

F lucrurile care i plac cel mai mult! nva s ai compasiune! Fii recunosctor! nva toat viaa! Simplific-i viaa! ncetinete-i ritmul! F micare! mediteaz! nva s accepi! Petrece timp n mijlocul naturii! gsete miracolele din viaa ta! Leo BabautaiuliE 2011

Pentru mine, liderul nu e doar primul ntr-un domeniu, ca n sport, ci i cel care are calitatea de a inspira. liderii adevrai pe care i-am cunoscut sunt aceia n care aveam att de mult ncredere, nct a fi plecat la orice drum alturi de ei, orict de lung i de greu. Oamenii care inspir sunt greu de gsit i cred c aa se nasc. ns acest dar nu le este suficient. Ei nu pot face nimic singuri, iar capacitatea de a inspira nu e suficient pentru a duce ceva la bun sfrit. la fel ca fiecare dintre noi, trebuie s-i desvreasc n permanen calitile. un lider complet ar trebui s-i poat nsuflei pe cei din jurul lui i apoi s tie s-i conduc spre rezultate concrete, palpabile. Iar acest lucru se nva, i se nva permanent. ivan patzaichin

sEPtEmBRiE 2011

aIDa - aPRIlIE 2012

9

specialPentru urcarea pe o poziie de top, nivelul de middle management este esenial, ideal fiind s existe mcar patru-cinci ani de experien anterioar. Conteaz mai degrab intensitatea experienelor i tipul de proiecte i echipe administrate n perioada respectiv, ns existena unor rezultate dup mcar unul-dou cicluri de business este foarte util. n plus, absolvirea unei coli de management (un mBa) poate ajuta la nelegerea mai bun a modului n care se vor vedea lucrurile de la nivelul urmtor. Succesul ascensiunii ine mai degrab de soft skills, cunotinele tehnice specifice fiind necesare pn n aceast etap. Mdlina Uceanu

Dei proiectele de recrutare vizeaz mai tot timpul, n orice domeniu, i posturi n vnzri, cerinele i ateptrile fa de aceast poziie s-au schimbat foarte mult. astfel, fa de anii trecui, cnd oamenii de vnzri asigurau mai ales business management, acum, accentul se pune pe zona de business development. Iar abilitile lor se pot msura foarte bine, datorit concurenei acerbe i faptului c bugetele companiilor au sczut, fiind cheltuite cu maxim atenie. Corina DiaconuoCtomBRiE 2011

noiEmBRiE 2011

Sunt numeroi oameni cu realizri personale deosebite, care ar putea fi subiectul unui brand personal. Dar, dac acestea nu sunt identificate i/sau afirmate n media, ele rmn puin cunoscute publicului relevant, motiv pentru care nu putem vorbi despre un brand personal n aceast situaie. aadar, cred c o persoan cu realizri deosebite i poate construi un brand personal dac, n plus, este interesat s prezinte aceste realizri prin media (apariii n presa scris sau audio-vizual), prin scrierea unei cri sau prin contribuii la aciuni importante pentru comunitate sau societate, care sunt fcute publice. Marius Ghenea

dEC. 2011 ian. 2012

10

aIDa - aPRIlIE 2012

specialDac ar trebui s-mi aleg un consultant cu care s lucrez la definirea strategiei companiei mele, m-a asigura c l recomand att experiena practic (a activat cu succes de ambele pri ale baricadei), ct i cunotinele teoretice (nelege cum funcioneaz organizaiile i folosete un proces de definire a strategiei validat de practic, pe care mi-l poate explica). a evita pe ct posibil un consultant care propune i implementeaz n acelai timp training de abiliti, instrumente de evaluare organizaional, executive coaching sau orice altceva a putea avea nevoie, adic unul care este supracalificat. De asemenea, m-a feri de consultantul care mi garanteaz o strategie nou-nou i complet funcional n orice fel de interval de timp alocat. O strategie definit n jumtate de zi sau n dou zile este tot att de viabil ca fEBRuaRiE 2012 una de care nu m apuc deloc. Clin Cavaleru

Cu excepia celor care au comis greeli mari sau au obinut rezultate excepionale, majoritatea angajailor afl doar o dat pe an, sub form de scoruri, care este impresia pe care au produs-o efului, iar ulterior i pot renegocia salariul i/sau beneficiile n funcie de acestea. Procednd astfel, managerii rateaz o imens oportunitate de a furniza feedback i de a genera nvare din succesele i problemele trecute. alternativa eficient este evaluarea anual, urmat de un proces de coaching. managerul-coach tie s poarte cu angajaii discuii centrate pe desprinderea de nvminte din situaiile anterioare, care s faciliteze definirea obiectivelor asumate pentru anul urmtor. Daniel BichimaRtiE 2012 aPRiliE 2012

Din perspectiva mea, pot asemui funcia de director general cu cea a unui conductor de joc ntr-o echip naional: trebuie s fii n fiecare zi un model, s ai puterea s devii locomotiva care susine i motiveaz echipa pentru a ctiga o competiie. am fost i rmn un om modest. Consider c funcia are nsemntate, dar este mult mai important dac omul care o ocup este respectat i apreciat de cei din jurul su. Iat de ce mi-am propus acum civa ani s transform munca ntr-un prilej de a ajuta oamenii i pe mine nsmi, s fim mai buni. m aflu ntr-o nou etap din carier, care cred c mi va ndeplini aceste aspiraii. De aceea, m simt mplinit i motivat. ioana Enache

aIDa - aPRIlIE 2012

11

story

Unde ne mai gsim motivarea?Dac am adus n discuie motivarea, n-am fcut-o pentru a lustrui un concept prea mult i prea adesea folosit n managementul oamenilor, ci pentru a v aduce n atenie schimbrile pe care ultimii ani le-au adus n zona resorturilor muncii. n esen, este vorba despre creativitatea pus n slujba motivrii.riza a atras dup sine reducerea bugetelor. Printre victime, i pachetele de beneficii extrasalariale destinate motivrii angajailor. n aceast situaie, organizaiile au fost nevoite s-i reconsidere strategia de stimulare a oamenilor, pentru a depista

C12

RoDiCA NiCoLAE AIDA

posibilele puncte de intervenie. altfel spus, se punea problema gsirii unor resurse non-materiale n stare s compenseze tierile de bonusuri, comisioane ori alte tipuri de recompense materiale. asta n condiiile n care angajaii rmai n urma restructurrilor fuseser deja ncrcai cu taskuri de pe urma celor disponibilizai, suportaser, eventual, i reduceri salariale i nici cu moralul nu o duceau prea bine. n aceast situaie delicat, doar creativitatea

i interveniile de natur soft au putut genera soluii. Pn la acestea, ns, cei datori s le gseasc i-au pus multe ntrebri, mergnd n amonte, pe firul apei, la izvoare. au reconsiderat, astfel, recrutarea, alegnd dintre candidai pe cei aflai ntr-o bun relaie cu automotivarea. S-au nmulit interaciunile cu angajaii pentru a-i cunoate mai bine i pentru a le urmri evoluia, n termeni de competene, rezultate i nevoi de dezvoltare. adic, a fost

aIDa - aPRIlIE 2012

storymai mult feedback, dar i mai mult interes pentru ateptrile oamenilor n materie de factori motivaionali. Pentru c, atunci cnd ai resurse limitate la dispoziie, nu-i mai poi permite, ca pn prin 2009, s arunci nedifereniat cadouri ctre o mulime organizaional att de diferit ca gen, senioritate, statut familial ori nivel de pregtire. O faci cu mai mult grij i dup mai atente observaii asupra publicului cruia i te adresezi. un loc aparte l-a ocupat analiza legturii dintre motivaie i performan. aceast nou aezare cu faa ctre msurarea eficienei investiiei n oameni trebuie salutat. Ea trebuia fcut oricum. Din pcate, a fost nevoie de vremuri de restrite ca s revin printre criteriile de top. Cutrilor din zona factorilor de motivare li s-au adugat, n paralel, cercetrile despre generatorii posibili de demotivare, deoarece s-a constatat c energia i entuziasmul oamenilor scad atunci cnd sunt privai de informaie util i prompt, cnd le lipsesc provocrile sau nu le sunt recunoscute realizrile deosebite. Companiile ctigtoare n aceast zbatere pe spaii nguste, dar cu mize mari, au fost cele n stare s-i implice mai mult oamenii n procesul decizional, pe msura competenelor, firete, dar i cele care au comunicat mai mult i mai sincer. Indiferent, ns, ce eforturi s-au fcut i se fac la nivel organizaional pentru ridicarea angajamentului oamenilor, a reieit c ceea ce conteaz este automotivarea. las n continuare managerii s demonstreze cu propria experien felul n care au neles s traduc la nivel operaional ceea ce specialitii i consultanii au diagnosticat i prescris ca tratament motivaional. factori motivatori Obiectivele clare, resursele necesare, comunicarea rezultatelor, munca ntr-o echip de profesioniti, n care fiecare pune suflet n ceea ce face, ansa de a ndruma oamenii ctre finalizarea proiectelor, proiectele interesante i cu impact direct i real n satisfacia clienilor finali, proiectele provocatoare, dinamice i complexe, eecurile, teama de mediocritate, respectul reciproc, obiectivele pe care mi le setez, obiectivele pe care nici nu ndrznesc s mi le setez, visul de a schimba lumea, dorina de a merge mai departe, lucrurile care par imposibile sau dificil de realizat, aprecierea, recunoaterea, familia, responsabilitatea, etica, informarea permanent i transparent, ncrederea, contiina importanei jobului, spiritul de echip, echitatea, corectitudinea, obiectivitatea, consecvena, atingerea obiectivelor, succesul obinut dup depirea obstacolelor de aceast msur economic au perceput motivaia ca pe o sanciune i nu o vor uita chiar dac salariile vor fi rentregite. atunci cnd factorii motivatori coincid cu ai celorlali, relaionarea sau comunicarea funcioneaz mai bine. Oamenii lucreaz mai eficient n medii de lucru n care mprtesc aceleai motivaii, valori sau afiniti. Din analiza prieteniilor sau a perioadelor de performan ridicat, reiese c acestea se petrec ntre oameni ale cror motivaii coincid. Cercetrile au artat c efectul unei mriri de salariu se epuizeaz n trei luni. Dup acest interval, individul i reevalueaz nevoile i ateptrile, considernd noul salariu ca pe un factor de igien, ceea ce nu implic i creterea performanei.aIDa - aPRIlIE 2012

Cristian Nistoreasa, Managing partner, Wilson Learning

P

ercepia general este c oamenii muncesc pentru bani. ntr-adevr, toate motivaiile pentru a munci pot fi cuantificate ntr-o sum de bani. motivarea intrinsec (sau intangibil) este mult mai eficace dect cea extrinsec. motivarea intrinsec (acceptare, participare la decizii, curiozitate, familie, ordine etc.) nu este limitat, este disponibil imediat i ine cont de individ. Cea extrinsec are bariere, implic timp i este general (bonusuri, comisioane, recompense materiale etc.). Dei diferenele sunt evidente din punctul de vedere al eficienei, organizaiile i managerii prefer s se concentreze pe motivaiile extrinseci atunci cnd doresc obinerea performanei individuale, pentru c este mult mai confortabil. Oamenii nu lucreaz mai bine atunci cnd sunt penalizai sau pedepsii. nu exist un exemplu mai relevant dect tierea salariilor bugetarilor cu 25%! Toat lumea a fost nemulumit i frustrat. guvernanii (adic top managementul) au considerat msura ca pe o motivaie general de garantare a securitii postului. Cei afectai

13

storyrecrutare, cnd ncerc s gsesc i s aleg n echip oameni cu un puternic grad de automotivare. al doilea pas este interaciunea de zi cu zi, prin care ncerc s evideniez importana competenelor pe care le au, a obiectivelor pe care trebuie s le ating, a proiectelor pe care trebuie s le dezvolte. Cred c feedback-ul permanent ajut n acest sens. acestea ar fi cteva elemente comune, aplicabile la toate tipurile de angajai. n ceea ce privete elementele de motivare individuale, cel mai evident mijloc de identificare este discuia direct cu fiecare dintre oamenii din echip. un bun exemplu n acest sens sunt sesiunile de evaluare a performanelor, care ofer att evaluatului, ct i evaluatorului posibilitatea s se concentreze nu numai pe activitile, realizrile i problemele ntmpinate, dar i pe nevoile i aspiraiile personale de dezvoltare. motivarea este un factor-cheie care face diferena ntre performan sau neperforman. motivarea nsoit de competen are ca rezultat direct performana. lipsa motivrii, chiar dac exist competenele necesare, va conduce la lipsa performanei. Rolul motivrii nu se limiteaz la a-i face pe oameni s-i ndeplineasc sarcinile, ci este acela de a-i face s munceasc la un nivel nalt de performan, ceea ce presupune utilizarea integral a resurselor fizice i intelectuale de care dispun. De aici reiese i datoria managerilor de a avea permanent n obiectiv motivarea echipei. Cred c este o abordare greit s ceri performan de la membrii echipei tale, fr a fi mereu preocupat s gseti ci prin care s-i motivezi. n acelai timp, trebuie neles faptul c motivarea nu este un imperativ care poate fi impus din exterior, ci un proces individual, declanat i coordonat din interiorul fiecruia. Problema managerului este s gseasc o modalitate prin care s comunice cu angajatul, astfel nct acesta s acioneze n sensul dorit, sub impulsul propriilor convingeri. Demotivarea poate fi generat de anumite atitudini sau practici. Percepute ca o lips de apreciere a activitii sau ca o limitare impus a mediului de dezvoltare, ele conduc la o stare de indiferen sau frustrare. lipsa de informare este un factor important care influeneaz negativ motivarea oamenilor i, de aici, nivelul lor de performan. Oamenii doresc s fie la zi cu informaiile legate de munca lor, de firma la care lucreaz, de strategiile care urmeaz s fie implementate, de schimbrile care intervin etc. lipsa de comunicare sau incoerena n comunicare a echipei de management genereaz o stare de nesiguran i instabilitate pe care angajaii o resimt din cauza faptului c nu tiu nspre ce se ndreapt organizaia. O reuit n munc rmas nerecunoscut demotiveaz, de asemenea. Inechitatea ntre angajai, perceput sub orice form fie c este vorba despre senzaia de marginalizare, acordare de avantaje nemeritate sau neacordarea unor condiii pe merit , determin, la rndul ei, lipsa de implicare i stri de frustrare ale angajailor, crend o atmosfer tensionat i neproductiv. lipsa unui plan de formare sau de investiii n angajai poate fi nc

Irina Pan, Wholesale, int'l & Regulatory Affairs Manager, Orange Romnia

a

mbele tipuri de motivare (intrinsec i extrinsec) sunt importante. Ele nu se pot nlocui reciproc, funcioneaz n paralel i trebuie combinate. anumite lucruri, precum banii, avantajele financiare, un birou bine dotat pot ajuta oamenii s nu devin demotivai. Deci, importana lor nu trebuie subestimat. ns aceste elemente, luate separat, reprezint factori de igien necesari, dar nu suficieni pentru a genera performana. Distincia dintre factorii de igien i cei motivani demonstreaz rolul major al recompenselor intrinseci n motivarea angajailor. Cred c motivarea individual atinge maximumul atunci cnd angajatul este contient de propria sa competen i lucreaz n cadrul unei structuri care i solicit, i recunoate i i pune n valoare abilitile. n ceea ce m privete, identificarea elementelor care i motiveaz pe oameni ncepe chiar de la

14

aIDa - aPRIlIE 2012

o cauz a demotivrii oamenilor. multe persoane vd n locul de munc o posibil poart deschis spre creterea i dezvoltarea lor personal. Cnd aceast poart este ntredeschis sau ferecat, motivaia scade proporional. nu cred n motivarea negativ pedeapsa, blamul, penalizarea ca factor de generare a performanei; motivarea pozitiv este cea care d rezultate. asta nu nseamn c penalizarea i pedeapsa nu au rolul lor i nu trebuie aplicate dac un angajat dovedete n mod repetat o atitudine negativ. ns aplicarea acestor msuri trebuie fcut cu precauie i numai n cazuri bine cntrite i justificate. n caz contrar, rezultatul lor va fi scderea pn la dispariie a laturii motivaionale i a tot ce decurge din lipsa ei. Perspectiva continu a aplicrii unei sanciuni l va face pe angajat s fie preocupat permanent s nu greeasc i astfel va elimina orice iniiativ profesional, din teama de a nu fi sancionat. aplicarea n mod sistematic a pedepselor i a sanciunilor sau ameninarea va genera insatisfacii printre angajai. motivarea negativ va duce la un moral sczut al acestora, la inhibare, va crea stres, timorare, lips de iniiativ i pasarea responsabilitilor de la un membru al echipei la altul. managementul bazat pe un sistem de motivare negativ va avea n final ca efect instaurarea unui climat organizaional tensionat, defavorizant din punctul de vedere al eficienei companiei. Cred c un efect motivaional mai mare dect nsi sanciunea l are cunoaterea de ctre angajai a riscului sanciunii.

storyBoard advisorsLiLiA DiCU DArIng ExEcutIvE coAch

of

m

Care este inima motivaiei noastre? n spaiul profesional pe care-l frecventez, m ntlnesc adesea cu oameni care, pentru a atinge succesul, au nevoie de planificarea a ceea ce au de fcut sau a ceea ce ar mai putea face. Aceasta le d sentimentul creatorului i satisfacia c pot face lucrurile s se ntmple. i cred c acesta este un lucru minunat! Pe de alt parte, deseori, descoperim c orice am face, lucrurile nu prea se aliniaz i progreseaz cu greu, n urma unui efort mult prea mare, cteodat extraordinar de mare. Am descoperit cu surprindere, de ceva timp, c n spatele lui a face se afl a fi. i am aflat c, dac lucrurile ncep s se construiasc din a fi spre a face, ele sunt realizate cu o vitalitate i energie pe care alteori cu greu le gseti. Ne definete ceea ce suntem, motivele pentru care ne manifestm n lume n concordan cu valorile noastre ne ajut s ne conectm mai bine la ceea ce facem. Poate vei fi surprini c v mprtesc un lucru despre care se vorbete mult n ultima perioad. O fac deoarece pentru mine este uimitor cum am ajuns s triesc asta. Avem un mare bagaj intelectual, iar conectarea la cele trite face ca totul s se dezvluie sub o alt lumin. Voi ce prere avei?

otivarea constituie nu ntmpltor unul dintre punctele eseniale n management. Cu toate acestea, dac nu este dublat de motivaie (intrinsec), motivarea (extrinsec) poate atrage, cel mult, rezultate mulumitoare. Oamenii care au schimbat lumea, care au reuit, n mod constant, s treac peste demotivarea celorlali i s aib rezultatele uimitoare rmase n istorie, sunt cei motivai din interior. Cazul ideal este cel n care motivaia

n cadrul mai larg oferit de consumatorul final cruia li se adreseaz, de fapt, proiectele de branding. Pentru a-i putea motiva oamenii din echip, trebuie s i cunoti foarte bine, astfel nct s ajungi s nelegi care sunt resorturile la care reacioneaz fiecare. mai mult, este important ca att aprecierea, ct i critica s fie fcute foarte la obiect, personalizate. O remarc de genul Te-ai descurcat foarte bine, felicitri! este suficient de generic nct

Andreea florea, partner, Brand Strategy Coordinator, BrandTailors i motivarea sunt complementare. ns, dac ar fi s aleg, opiunea mea ar fi motivaia intrinsec, pe care o dezvoli singur i pe care nu i-o poate lua nimeni. Disciplinele comunicrii, din care face parte i publicitatea, au o anume particularitate n materie de motivaie: rezultatul efortului profesional este foarte vizibil n spaiul public, iar acest lucru ofer satisfacii care creeaz i recreeaz mecanismele motivaionale. Brandingul, n mod particular, ofer trei ocazii pentru aprecierea care genereaz motivarea: n interiorul echipei de proiect; n cadrul echipei clientului; s par superficial, pe cnd comunicarea unor elemente specifice indic o cunoatere detaliat a persoanei n cauz i o atenie sporit asupra sarcinii pe care a dus-o la bun sfrit. m-am ghidat tot timpul dup principiul apreciere public i critic n particular, pentru c nu am ntlnit pe nimeni pn acum care s i doreasc s i fac publice eecurile i s in succesele pentru el. n domeniile creative i, cu att mai puin, n branding, motivaia bazat pe pedepse sau penalizri nu are nici o utilitate. acolo unde e nevoie de pasiune, entuziasm i dedicare, frica de pedepse i penalizri nu-i are locul.

16

aIDa - aPRIlIE 2012

storyOlege nescris spune c angajatul nu i va trata clienii mai bine dect este el tratat n companie. De aici, ne putem da seama ct de important este motivarea angajailor, chiar i n timpul unei crize. Din pcate, destul de multe companii din Romnia au considerat c, odat cu intrarea n perioada de criz, nu mai trebuie s acorde prea mult atenie motivrii angajailor, avnd n vedere c oricum, nu au unde s plece. aceast mentalitate s-a tradus de multe ori n reducerea pachetelor de beneficii extrasalariale, fr a se analiza iulian Alexe, Marketing Director, consecinele. Ca urmare, ntr-adeEdenred Romnia vr, importana motivrii prin alte c nva lucruri noi i progreseaz, c le este recunoscut contribuia factori demotivatori lipsa de aciune, lipsa comunicrii de ctre management, c primesc n mod curent feedback argumendeschise i a schimbului de idei, tat i relevant, c fac parte dintr-o lipsa de empowerment, rutina, echip unit, care muncete pentru strategiile nerealizabile sau care un scop comun, c sunt ascultai i nu sunt susinute de planuri conc li se ofer suport ca s depcrete de implementare, mediile easc dificultile. de lucru cu interese i obiective Companiile i managerii care au tiputernic divergente, vremea rea, ut s foloseasc aceste metode de ncercrile nereuite, speranele motivare la adevrata lor valoare au pierdute, mediocritatea, imposireuit s compenseze n mare mbilitatea evoluiei, demotivarea celorlali, obligativitatea unei aci- sur limitarea motivrii financiare. ns acest lucru nu poate funciona uni, lipsa de reacie, criza de provocri, neimplicarea, lipsa direciei pe termen lung, fr o mbinare ari a obiectivelor clare, nealinierea, monioas cu metode de motivare salariale i extrasalariale, mai ales n lipsa de moral, nerecunoaterea, perspectiva revenirii economice i inechitatea, lipsa de transparen, a accenturii competiiei pe resurnencrederea, absena spiritului sele umane cu experien. de echip. n compania noastr, fiecare manager de echip este ncurajat s metode a crescut, iar companiile care pun accent pe motivarea real i cunoasc oamenii, s afle care sunt planurile lor de carier, ce i a angajailor lor au fost nevoite s pasioneaz, care le este stilul de dovedeasc mai mult atenie i nvare, ce abiliti au nevoie s i creativitate n aceast zon. Criz sau nu, conteaz foarte mult dezvolte. Exist ntlnirile formale de evaluare a performanei n care, ca oamenii s simt c au oportupe lng o revizuire a rezultatelor, niti de dezvoltare n organizaie, discutm i despre factorii motivaionali, dezvoltarea abilitilor. Periodic, efectum sondaje pentru msurarea satisfaciei angajailor, din care identificm problemele legate de motivare i comunicare la nivel de departament/echip. am observat, astfel, c participarea n cadrul proiectelor interdepartamentale contribuie semnificativ la meninerea unui grad ridicat de motivare, iar atmosfera relaxat, comunicarea liber i deschis sunt aspecte foarte apreciate de angajaii Edenred. avem i un program de recunoatere a performanelor deosebite, conform cruia, lunar, premiem la nivelul ntregii companii pe acei colegi care s-au remarcat printr-o idee inovatoare, printr-o atitudine colegial deosebit sau prin rezolvarea problemei unui client ntr-un mod care pe acesta l-a impresionat pozitiv. Pe lng recunoaterea public de care se bucur n revista companiei, ctigtorii primesc i premii sub form de tichete cadou. S i motivezi angajaii este important, dar i mai important este s nu i demotivezi! lipsa de feedback, lipsa oportunitilor de a nva i de a fi expui la proiecte noi, de a fi provocai, lipsa de recunoatere a performanelor (acel bravo, mulumesc!), obiectivele nerealiste, lipsa de comunicare n echip i cu superiorii i, nu n ultimul rnd, remunerarea necompetitiv sunt factori demotivani. Penalizrile sunt mai degrab metode de management al performanei sau metode de corectare a nclcrii unor regulamente, reguli sau proceduri agreate i comunicate. Dei au rolul lor, nu pot fi ncadrate n zona de motivare.aIDa - aPRIlIE 2012

17

update

Start la Biblioteca Naional a RomnieiSub sloganul O perspectiv asupra culturii - Biblioteca naional a Romniei, ntre 23 i 27 aprilie, instituia lanseaz un program inaugural de prezentare ctre public a activitilor i misiunii sale. astfel, pe 23 aprilie, de Ziua Internaional a Crii i a Dreptului de autor i totodat de Ziua naional a Bibliotecarului, discuiile se vor concentra pe definirea conceptului de bibliotec naional i pe biografia i specificul Bibliotecii naionale a Romniei n cadrul familiei europene de biblioteci naionale. n aceeai zi, se va organiza i expoziia Cartea: oper deschis, propus de uniunea artitilor Plastici din Romnia, n cadrul creia va fi descris plastic (pictur, carte-obiect, grafic etc.) universul crii i al bibliotecilor, fie ele reale sau imaginare, tradiionale sau electronice. Ziua de 24 aprilie va fi dedicat bibliotecilor publice i statutului lor de agora, de spaiu formativ i informativ n societatea secolului xxI. 25 aprilie este alocat bibliotecilor de nvmnt i rolului lor n educaia formal i non-formal. Data de 26 aprilie va fi consacrat bibliotecilor specializate i importanei pe care o are cercetarea documentar n orice demers tiinific pertinent, urmnd ca ultima zi, 27 aprilie, s fie dedicat statutului i importanei coleciilor patrimoniale din biblioteci, arhive, muzee etc.

PREMIEM CEI MAI RAPIZI ABONAIragii notri cititori, Luna cadourilor continu i n aprilie! Abonai-v pe un an la revista AIDA (print i online) i vei primi un cadou din partea editurii Inspire Business. Este vorba despre volumul Love work, o colecie de experiene mprtite de liderii unor companii de vrf, despre stilul de lucru specific, spiritul de echip sau cultura lor organizaional. Doar primii cinci abonai vor fi cadorisii, aa nct, abonai-v degrab! Love work v ateapt!

D

18

aIDa - aPRIlIE 2012

updateUn nou partener n acionariatul BrandTailors

a

ndreea Florea Brand Strategy Coordinator devine partener n cadrul BrandTailors (companie de strategie i design de brand), beneficiind de o participaie de 10% n acionariatul firmei. Schimbarea la nivelul acionarial al companiei vine ca urmare a deciziei managementului BrandTailors de a deschide parteneriatele cu actualii angajai aflai la conducerea departamentelor interne. andreea Florea este dublu-liceniat, n Relaii Internaionale i Studii Europene i Comunicare i

Relaii Publice, n cadrul universitii Bucureti. S-a alturat echipei BrandTailors n anul 2008, unde a deinut funcia de Brand Consultant pn la nceputul anului 2011, cnd a fost promovat coordonator al departamentului de strategie de brand al companiei, pentru conceperea, dezvoltarea i coordonarea implementrii unor ample proiecte de consultan de brand pentru clienii BrandTailors. andreea Florea semneaz, de-a lungul ultimilor doi vare de brand dezvoltate pentru ani, programe de succes precum: Rarul (albalact), Peak i Igienol programele de rebranding i acti(Interstar Chim), Star (Pepsico) etc.

C

Rata i numrul locurilor de munc vacante n anul 2011cele din nvmnt (0,16%). Peste o treime din numrul total al locurilor de munc vacante s-au regsit n industria prelucrtoare (8,9 mii locuri vacante), unde rata a avut o valoare medie anual de 0,90%. Sectorul bugetar nsumeaz 25% din totalul locurilor de munc vacante, cele mai multe regsinduse n activitile de sntate i asisten social (3,1 mii locuri vacante), urmate de administraia public (2,8 mii locuri vacante), respectiv nvmnt (0,6 mii locuri vacante). n industria extractiv, angajatorii au prezentat cea mai redus cerere de for de munc salariat (0,03 mii locuri vacante). n profil teritorial, n anul 2011, cea mai ridicat valoare a ratei medii anuale a locurilor de munc vacante s-a nregistrat n regiunea nordEst (0,92%), urmat de regiunea vest (0,82%). Cu cele mai sczute valori ale acestui indicator s-au regsit regiunile Sud-Est (0,34%), respectiv Sud-vest Oltenia (0,43%). Cea mai mare cerere de for de munc exprimat prin intermediul indicatorului numrul mediu anual al locurilor de munc vacante a fost n regiunea Bucureti-Ilfov (6,2 mii locuri vacante), reprezentnd aproape 24% din numrul locurilor de munc vacante din ntreaga ar. la polul opus, angajatorii din regiunea Sud-vest Oltenia au declarat cele mai puine locuri de munc vacante (1,5 mii locuri vacante).aIDa - aPRIlIE 2012

onform datelor furnizate de Institutul naional de Statistic, n 2011, rata medie anual a locurilor de munc vacante a fost de 0,64%, n cretere cu 0,05 puncte procentuale fa de anul precedent. n valori absolute, numrul mediu anual al locurilor de munc vacante a fost de 26,1 mii, n cretere cu 1,8 mii fa de anul anterior. n anul 2011, ratele medii anuale ale locurilor de munc vacante cu cele mai ridicate valori s-au nregistrat n administraia public (1,09%) i n sntate i asisten social (1,05%). la polul opus, s-au situat activitile din industria extractiv (0,04%), producia i furnizarea de energie electric i termic, gaze, ap cald i aer condiionat (0,11%), respectiv

19

interview

asociat unui business

Elegana, arareori

De la 1 martie 2012, Ioana Enache ocup n mod oficial funcia de Director General al Amway Romnia. Am reuit s obinem pentru revista AIDA primul interviu pe care noul top manager l-a acordat presei de la recenta sa nvestitur.

20

aIDa - aPRIlIE 2012

interviewu puteam rata o discuie despre motivare tocmai cu reprezentantul unei afaceri care mizeaz pe acest resort. Dar dialogul nu s-a rezumat la motivare. Firete c au fost i alte curioziti, ca la orice nceput de drum.Trecerea de la propria companie la Amway nseamn ieire din starea de confort?

N

RoDiCA NiCoLAE AIDA

m-a pregtit s preiau cu ncredere poziia de director general al unei companii globale. Indiferent de domeniul n care am lucrat, nu m-am schimbat, am rmas acelai om, recunosctor pentru ansele pe care le-am avut.Care este deosebirea dintre Amway i o multinaional n sensul clasic?

n opinia mea, dezvoltarea personal se realizeaz pe tot parcursul vieii. Poi fi tu nsui oriunde lucrezi i poi reui, indiferent dac lucrezi ntr-o multinaional sau eti antreprenor. Tot ce am realizat n aceti ani, de la managementul performant n cadrul unei mari companii farmaceutice pn la antreprenoriat i consultan pentru un grup din domeniul energiei, m-a motivat s continui acum, n calitate de director general al amway Romnia. aceste capitole sunt un ctig, m-au ajutat s progresez, s pot alege, alturi de colaboratorii mei, cele mai bune ci pentru a performa.Care a fost ctigul de experien din compania de consultan Excellero?

mrturisesc c mi-am dorit s acumulez experien i n zona de consultan, adic s fiu i pe partea cealalt a baricadei. anii petrecui n consultan m-au ajutat s m redescopr. Experiena antreprenorial a avut rolul s-mi confere mai mult energie, m-a ajutat s-mi depesc limitele i

Tocmai profilul afacerii de mlm. multilevel marketing este o form a vnzrii directe prin care produsele i serviciile ajung la consumatori prin intermediul unei reele de vnztori direci i independeni. acetia primesc un comision att pentru vnzrile proprii, ct i pentru vnzrile generate de reelele de vnztori direci i independeni, pe care i-au recrutat. Compania dezvolt un portofoliu de produse de calitate. legat de asta, trebuie tiut c amway deine propriile culturi bio n Brazilia, n mexic, n Sua. De exemplu, pentru portofoliul de vitamine i de suplimente alimentare, amway gestioneaz ntregul proces, de la semine pn la tableta livrat consumatorului. Familia care a fondat afacerea acum peste 50 de ani i care acum a ajuns la a treia generaie are propriile culturi, plantaii. Prin specificul afacerii, investim foarte mult n cercetare i n dezvoltare. n locul sistemului clasic de promovare, ambasadorii notri sunt produsele de calitate i valorile pe care le promovm.ntr-o companie tradiional, oamenii au targete pe care trebuie s le obin. La Amway cum se procedeaz? Ce instrumente se folosesc?

o parte, zona de motivare a angajailor i, pe de alt parte, zona de motivare a distribuitorilor independeni. aici e frumuseea acestei afaceri. n primul rnd, intrarea n afacere este voluntar. apoi, costurile de intrare sunt foarte mici. mai mult, dup ce devii ntreprinztor amway i constai c este o activitate care nu i se potrivete, poi returna tot setul de iniiere i primeti banii napoi. Deci, riscul este zero. Depinde de fiecare antreprenor n parte ct se automotiveaz, ct timp vrea s investeasc n afacere, ct energie are i unde vrea s ajung. muli vor s fac din aceast afacere o surs de completare a veniturilor lunare. au un loc de munc i aleg ca n timpul rmas disponibil s-i mreasc veniturile. Tendina aceasta este n cretere. De curnd, am discutat cu directorii din alte ri i am aflat c rile care au crescut foarte mult sunt grecia, Italia, Portugalia, unde veniturile au sczut din cauza crizei, numrul de joburi s-a redus i el, iar oamenii s-au orientat ctre soluii alternative, precum afacerea noastr. Deci, completarea veniturilor este unul dintre factorii motivatori. O mare parte dintre ntreprinztori realizeaz c pot obine venituri chiar mai mari dect cele care li se cuvin ca angajai i atunci se implic mai mult, i dezvolt echipe i ajung s depeasc veniturile obinute din salariile anterioare. unii fac afaceri foarte solide i devin lideri europeni sau mondiali.Ca manager la Amway, cum generai sau controlai motivarea?

a mpri lucrurile n dou: pe de

Exist diferite scheme de vnzri i marketing, de bonusuri. aici este arta i strategia noastr, ca angajaiaIDa - aPRIlIE 2012

21

interviewai companiei, s facem ca toate aceste instrumente de stimulare i bonusare s fie motivante pentru distribuitori. aici cred c se gsete mixul care m-a recomandat pe mine pentru acest job: faptul c am ocupat poziii de senior management n multinaionale i faptul c am avut, la rndul meu, antreprenoriatul i consultana, ca experien. Pentru c, pn la urm, dac nu gseti formula win-win ntr-o relaie de afaceri, ea nu funcioneaz.Profilul i experiena acumulat pn acum au fost ingredientele hotrtoare n nominalizarea dvs.? V-ai cunoscut predecesorul pe post?

Da, george Popescu mi-a predat tafeta. El se ocup acum, din Romnia, de un alt proiect internaional, tot n cadrul amway. ne ntlnim i ne sftuim adesea.Cum s-a derulat sau se mai desfoar nc procesul dvs. de inducie n companie?

ioana Enache, director General amway Romnia Experien: februarie 2006 februarie 2012, managing Partner & Senior Consultant Excellero; ianuarie 2006 iulie 2011, Senior Consultant & Project manager Omv Petrom; decembrie 1997 septembrie 2005, Board member as Commercial Director/PR & marketing manager/Business unit manager glaxoSmithKline Romnia. tiam doar de la nite prieteni c au produse foarte bune, dar nu interacionasem direct niciodat. am plecat de la zero curat n aceast relaie.Amway ce a apreciat la dvs.?

Probabil c da. Eu v pot spune c m simt extraordinar n acest job.Care sunt principalele trei aspecte care v-au atras la acest job?

Chiar dac sun a text de manual, primul lucru seductor a fost setul de valori al companiei: libertatea, familia, sperana i recompensa pe msura a ceea ce faci. acestea sunt i valorile mele! Iar cei cu care am discutat la interviurile de angajare aici s-au purtat conform cu aceste principii. au o elegan a comportamentului n afaceri pe care nu am ntlnit-o n multe companii. Poate de aici vine mixul care m-a atras. Obiectivul de afaceri este i n cadrul amway foarte clar, dar restul procesului nseamn descoperirea de soluii adecvate, strategii i sprijin pentru antreprenorii intrai voluntar n acest business, pentru care instrumentele de motivare negativ nu ar avea cum s funcioneze.nainte s devenii director al acestei companii, ai fost consumator de produse Amway, ai avut vreun contact anterior cu afacerea?

n primul rnd, a fost o perioad de inducie n afara rii, la mnchen, la sediul central pe Europa, pentru a nelege businessul, cu toate elementele care-l compun de la codul de etic, sistemul de bonusare, corporate affairs i pn la marketing i vnzri etc. Procesul a vizat i cunoaterea ntregii echipe de conducere, fiecare dintre membrii si avnd n responsabilitate cte un departament. Dup care a urmat coaching on the job i un schimb de experien cu omologii din alte ri. amway este prezent n foarte multe ri europene.Unde se plaseaz Romnia pe piaa european?

n afar de dubla experien n multinaionale i antreprenoriat, a contat experiena mea n arii foarte diverse: marketing, vnzri, comunicare, strategie, managementul schimbrii, designul procesului de afaceri, unde mi-am dezvoltat competenele aferente, plus cele cteva industrii n care am lucrat pharma, retail i oil&gas.

ara noastr se afl n top zece ca potenial de dezvoltare pe continent. Ceea ce ne recomand este i numrul de locuitori, pentru c, fiind un business de mlm, este important s existe o populaie suficient de mare. De principiu, media de consum este departe de a-i fi atins maximumul la noi. ar trebui s ajungem la un consum de produse amway n valoare de 6080 de milioane de euro pe an.Ce alte obiective mai avei de atins, ca General Manager pe Romnia?

Obiectivul meu pe termen lung

22

aIDa - aPRIlIE 2012

intervieweste consolidarea prezenei i a echipei amway n Romnia. Consolidarea nseamn un business solid, n toi parametrii: numr de distribuitori, factur medie, respectarea unui cod de bune practici, ataament fa de business, cursivitate n aprovizionare, numr de clieni, satisfacia clienilor etc. Trebuie s asigurm o cretere solid. acestora li se adaug, de exemplu, obiective precum lansarea de produse noi pe piaa romneasc. amway a intrat pe piaa din Romnia n 1997 i livreaz n prezent peste 600 de produse. Cea mai mare parte a comenzilor este acoperit de Capital, ns contribuie semnificativ i clienii din zonele Cluj, Suceava, Constana, Braov i arad.Apropo de acest aspect, exist nite specificiti regionale sau conjuncturale de consum?

cazul. avem alte instrumente de a comunica, mult mai eficiente, pentru toat lumea, prin revista intern i website-ul care e gndit ca un instrument real de business. Prin acesta, distribuitorii i pot gestiona propria afacere. un specific al Romniei este acela c deinem recordul n materie de utilizare a internetului. De departe, avem cel mai mare numr de utilizatori online i cel mai mare business pe online. Ce-i trezete dimineaa, ce-i motiveaz pe aceti 40.000 de oameni? Cred c fiecare dintre ei are un alt rspuns la aceast ntrebare. Dup prerea mea, este un cumul de motive: aspectul financiar, libertatea de a-i consuma timpul aa cum doresc, bucuria interaciunii cu ali oameni, n situaia n care sunt buni comunicatori. O s v dau un exemplu. De curnd, am avut ansa s inaugurez noul Business Center amway, o investiie menit s ajute la consolidarea businessului. acest centru de business este o zon comercial, de unde distribuitorii notri i pot cumpra produse, o zon de training i una destinat discuiilor. m-am ntlnit acolo cu o doamn care lucreaz ntr-un spital i care mi-a spus c intrarea n amway i-a oferit ansa unei viei total diferite. Simte c triete dou viei ntr-una. n afacerea amway, ntlnete oameni plcui, lucreaz cu produse care i fac plcere i care i mai aduc i bani. mi s-a prut o perspectiv foarte interesant. ntr-adevr, aici este o energie frumoas, o elegan a relaiilor sociale incredibil. mai mult dect att, cei care au construit o afacere solid au putut s o trans-

mit i urmtoarei generaii.Ascultndu-v, ncep s cred c suntem n faa jobului ideal!...

Pe mine m-a surprins ct de mult plcere mi face acest job. am, pe de-o parte, bucuria de a lucra cu oameni foarte motivai, pe de alt parte, bucuria de a lucra cu o echip lipsit de stres. m refer aici la cei aproximativ 30 de oameni care muncesc ca i mine, ca angajai amway. noi, cei de la sediul central, avem ca misiune s oferim tot suportul celor 40.000 de parteneri-distribuitori ca s aib succes. Fiecare dintre echipe acioneaz conform cu specificul ei: customer service, vnzri, logistic, online etc.Ce componente fac parte din sistemul motivaional?

Strategia companiei este s prezinte o ofert coerent la nivelul tuturor rilor europene. n Romnia, de exemplu, vom considera mai mult potenialul de dezvoltare n zona consumului de vitamine i suplimente alimentare, din totalul de consum al produselor noastre. Dei nc traversm o perioad de criz, acest segment a rmas constant, n vreme ce portofoliul de cosmetice de lux ncepe acum s se revigoreze, ceea ce ne face, desigur, optimiti.Dac am reinut bine, la nivelul rii, vorbim despre aproximativ 40.000 de parteneri-distribuitori. Cum v simii fa de un numr att de mare, un stadion de oameni? Ce-ar fi dac v-ai propune s le vorbii tuturor deodat?

Exist planul de vnzri i marketing, exist sistemul de bonusare i incentivare i exist diferitele zone de bonus alternativ, cum ar fi trainingul. amway investete foarte mult n traininguri. Exist o baz online de training, dezvoltat n dou direcii: cunoaterea produselor i dezvoltarea afacerii.Din punct de vedere personal, poziia de director general v-a produs vreo schimbare la nivelul stimei de sine?

m-a simi copleit... Dar nu e

Eu sunt un om modest. Zona de ego a fost de mult lsat deoparte. acum civa ani, mi-am propus s nu simt c muncesc nici o zi din viaa mea i s ajut oamenii i pe mine nsmi s fim mai buni. atta timp ct jobul mi ndeplinete aceste dou dorine, m simt mplinit i motivat. Statutul conteaz mai puin.aIDa - aPRIlIE 2012

23

research

Motivare...Romanian

style

Managementul nu s-a nscut, din nefericire, pe meleaguri romneti. teoriile nu au fost observate la noi, studiile nu au o populaie de origine romn semnificativ, astfel nct s putem spune cu precizie cum se motiveaz romnii.

e se aude prin trg despre romni (n pres, la tv, prin cafenele de business, networking, etc.) sunt fraze ce se regsesc de obicei la extreme: ba suntem harnici, ba lenei, trim dup principiul s moar i capra vecinului i cu deviza las c merge i aa... Contextul semantic produce con-

C24

CLEMENTiNA ANGHELACHE AIDA

fuzie i este incomplet. Companiile romneti exist, unele raporteaz profit, cretere, i muli romni sunt foarte apreciai n ar i n strintate. v propun s analizm, n rndurile de mai jos, factorii motivatori aa cum sunt percepui de ctre romni. Caracteristicile romnilor sunt preluate dintr-o lucrare recent despre self-ul romnesc, Romnii, un viitor previzibil, de Dorin Bodea. lucrarea este rezultatul unei cercetri ndelungate asupra caracteristicilor sufletului romnesc n versiune

modern. Poate i de aceea, autorul a pstrat termenul self n sensul de totalitatea caracteristicilor pozitive i negative pe care ni le atribuim preferndu-l termenului de sine, care, n limba romn, are rezonana filozofic de contiin. Cum se raporteaz romnii la aceste concepte? Ce cred despre ei i despre conaionalii lor? Studiul self-ului romnesc arat c romnii au urmtoarele trsturi: spirit de familie; libertate i independen; inteligen;

aIDa - aPRIlIE 2012

researchcreativitate i inovare; dorin de schimbare i centrare pe probleme; criticism. Dorin Bodea consider c este important ca fiecare manager i antreprenor romn care dorete s dezvolte performana angajailor s cunoasc i s neleag aceste caracteristici. Ele sunt premisa dezvoltrii unei politici de resurse umane coerente i aplicate. Spiritul de familie. Pentru cei mai muli dintre romni, a fi familist se traduce prin a asigura bunstarea, protecia i sigurana familiei. a urmri s i satisfac aceast nevoie reprezint o motivaie extrem de puternic n sine. Libertatea reprezint i ea una dintre valorile fundamentale ale romnilor. Ea confer o motivaie puternic. Constrngerile duc la o puternic demotivare. Inteligena. Chiar dac inteligena romneasc este o provocare istoric, 64% dintre romni se consider mai inteligeni dect confraii lor i dect alte naionaliti. Dac nu este adresat corespunztor (de exemplu, prin apreciere) n mediul organizaional, acest lucru se va corela negativ cu resemnarea, lipsa de implicare i tendina de a nu finaliza lucrurile. Dorina de schimbare se nate din frustrare, nemulumire i alimenteaz, motiveaz existena i dinamismul self-ului romnesc, apreciaz autorul. Dac schimbarea nu este posibil, iar dorina de schimbare este foarte mare, se poate ajunge la distrugerea psihologic sau social a persoanei care triete acest conflict. Schimbarea este asociat curajului i ndrznelii, iar competitivitatea poate fi privit drept o form a curajului. Criticismul. Considerm c noi, romnii, avem o adevrat cultur a problemelor. Centrarea pe probleme ine i de plcerea noastr de a le identifica i de capacitatea de a le rezolva. Criticismul poate fi o resurs extraordinar, dac este folosit n mod raional. avnd o ncrctur emoional, el poate deveni cu uurin o limitare care s genereze centrare pe negativ, nemulumire i mult frustrare. n acelai timp, self-ul romnesc are i o serie de categorii de limitri: dorina de a fi ef (de a avea puterea, alimentat de tendina de a se crede mai detept, dorina de a fi ludat, lingueala, ncpnarea); tendina spre brfe, scenarii i jocuri politice; tendina de a invidia; pasivitatea i nclinaia spre neimplicare; fatalismul; tendina de a lua lucrurile personal. Cunoaterea i nelegerea limitrilor potenatoare ale self-ului romnesc sunt eseniale pentru activitatea managerial, att n ceea ce privete dezvoltarea performanelor, ct i construirea de strategii motivaionale eficiente la nivel individual, de echip sau de companie. Dup ce am luat la cunotin toate aceste informaii, ne dm seama c munca de a motiva angajaii romni nu este una uoar. Cred c e lesne s ne amintim ipostaze din viaa organizaiilor n care activm, care rezoneaz cu aceste factori care influeneaz motivaia la locul de munc: Respectul cu care suntei tratat ca angajat; Posibilitile de dezvoltare a abilitii de specialist; Recunoaterea meritelor; activitatea presupus de munca n sine; nivelul salariului; atmosfera de lucru; Calitatea colaborrii cu top managementul; Feedback-ul din partea efului direct; gradul de responsabilitate investit; Oportunitile interne; ncurajarea cooperrii ntre diferitele departamente ale organizaiei; Sigurana locului de munc.

caracteristici, fie aspiraionale, fie limitative. La ce aspir romnii? Studiul ne dezvluie i trsturile la care aspir romnii. acestea sunt: 1. comportamentul civilizat; 2. integritatea; 3. deschiderea spre nvare; 4. perfecionismul; 5. colaborarea, cooperarea; 6. sigurana, stabilitatea. Declinarea celor trei tipuri de caracteristici (resursele, limitrile i aspiraiile) este o veritabil surs de meditaie i nelegere a comportamentului organizaional.

Motivaia Romanian style Atelier de dezvoltare organizaional moderat de Clementina Anghelache, publisher AIDA Smbt, 21 aprilie, orele 10:30 13:30, Reader's Caffe. nscrierile se fac pe www.facebook.ro/revistaAIDA, [email protected] - aPRIlIE 2012

25

strategie

Performan i motivare

cei mai muli dintre conductorii de organizaii presupun c, ori de cte ori exist probleme de performan, oamenii sunt cauza, pentru c nu vor, nu le pas sau nu se implic.CLIN CAVALERU MAnAgIng PArtnEr htDI consultt

P26

ornind de la aceast premis i gndind pragmatic, ajungi relativ simplu i rapid la ideea c singurul mod de a motiva oamenii este creterea pachetului de beneficii. Dac le dai bani, vor i se implic. Deci ai o singur soluie s pui n funciune elementul motivaional, iaraIDa - aPRIlIE 2012

asta cost mult. S vedem totui ce altceva ar putea s mai influeneze motivaia oamenilor care, mpreun, duc organizaia acolo unde merit s ajung. Factorii care influeneaz motivarea sunt: Strategia Strategia este de departe factorul motivaional cel mai puin luat n calcul. Dac tiu care este direcia pe termen mediu i lung a companiei i cred n ea, voi da, voluntar, tot ce pot ca s ajung acolo. Chiar fiind

ntr-o poziie care nu-mi permite s tiu sau s realizez clar direcia strategic a companiei, voi simi dac echipa de top are sau nu derapaje care m pot afecta. am ntlnit destul de frecvent companii ai cror angajai beneficiau de un mediu de lucru plcut, aveau un pachet de beneficii peste media pieei, dar erau complet lipsii de motivaie, pentru c fie nu nelegeau, fie nu erau de acord cu strategia companiei, att ct o percepeau. Orict de bine pltit ai fi, atta vreme ct nu vezi utilitatea i finalitatea eforturilor pe care le depui

strategieExemplu Un departament de pregtire a produciei execut, conform propriei nelegeri, o treab excelent, concentrndu-se pe a livra planuri i materiale ct mai detaliate clienilor interni, respectiv departamentului de producie i celui de aprovizionare. Cei din producie primesc, n 80% dintre cazuri, planurile de execuie detaliate i exacte, dar cu patru-cinci zile dup ce a trecut termenul de livrare ctre clientul extern. n cele mai multe situaii, producia are planurile, dar nu i materialele pentru execuie. Aceasta deoarece necesarul de materiale fie nu este nc gata, fie abia ajunge la departamentul aprovizionare, care nu le are n stoc i care cere uneori un termen de livrare de minimum 30 de zile. Sutele de oameni implicai n procesul descris mai sus sunt motivai, empatici i politicoi, conform cu satisfacia exprimat de clienii care-i primesc produsele cu 4560 de zile ntrziere. zilnic, iar recunoaterea meritelor se face n afara unui sistem de referin palpabil sau nu se face deloc, este puin probabil s te dea motivaia afar din cas. Cultura Compatibilitatea dintre cultura companiei, pe de o parte, i valorile i credinele personale, pe de alt parte, este, de asemenea, un factor motivaional complet, neinfluenat de pachetul salarial. Cunosc oameni care livreaz exact i la timp ceea ce li se cere, care contribuie creativ i semnificativ, care interacioneaz corect i eficient cu echipa din care fac parte i care, n acelai timp, cred cu trie n valoarea timpului pe care l petrec cu familia, neacceptnd astfel sub nici o form un job care presupune un program prelungit. Este mult mai des ntlnit cazul companiilor a cror cultur impune ore lungi de program, fr a da cine tie ce valoare rezultatelor obinute. Procesele organizaionale Orict ar prea de bizar, procesele organizaionale eficiente i clare, care permit omului s neleag ce are de fcut, pn unde se ntinde responsabilitatea lui i modul obiectiv n care i va fi evaluat performana, sunt un puternic factor motivator. Teama i lipsa de motivaie nu apar pentru c ce am de fcut este greu de obinut, ci pentru c nu neleg ce mi se cere i nu pot estima raional, obiectiv, consecinele aciunilor mele. Cerinele funcionale motivarea i performana mea depind, nu n ultimul rnd, de felul n care neleg cerinele funciei pe care o am n organizaie. n cazul n care compania i dorete s fiu eficient nu doar prezent, m ajut s stabilesc mpreun cu ea indicatorii de performan cantitativi i calitativi vizibili, clar exprimai, msurabili i pe care ambele pri i consider realizabili. S fie bine ca s nu fie ru nu este un obiectiv care ndeplinete condiiile mai nainte amintite, dar este mai des ntlnit n practic dect s-ar putea crede. Cteva exemple ar fi: vreau un vnztor care s vnd, mi trebuie un director care s se impun sau eu lucrez numai cu oameni inteligeni. nimic ru n sine, dar lipsit de specificitate i imposibil de evaluat n practic, fr a crea nenelegeri i discuii. Capabilitile Felul n care capabilitile mele fizice, intelectuale i psihologice sunt puse n valoare de iniiativele organizaionale n care sunt implicat reprezint un factor esenial att pentru motivaia mea, ct i pentru performana pe care o voi obine. Dac am dou mini stngi, orict a fi de bine intenionat, nu voi ajunge un campion n mecanic fin. Dac sunt genul care ncepe o treab, nu se oprete i nu se poate apuca de altceva nainte s termine, e puin probabil s fiu un bun manager de proiect, pentru c mi lipsete capacitatea de a gestiona task-uri multiple. Dac interacionez telefonic cu clienii i nu am rbdare i nelegere pentru cei care nu-mi neleg instruciunile, e greu de crezut c voi fi un customer service cu rezultate de excepie. n loc de ncheiere Este responsabilitatea evident a conductorilor organizaiei s stabileasc i s gestioneze evoluia strategiei i a culturii companiei. Tot ei sunt cei care ar trebui s se asigure c procesele sunt clar desenate i corect nelese de ctre cei care le pun n practic. Stabilirea cerinelor funcionale i a indicatorilor de performan este n sarcina managementului. Decizia final de recrutare cade, firesc, n sarcina managerului funcional, nu a executivului de resurse umane, cum adesea se ntmpl, iar ea ar trebui s rezolve compatibilitatea ntre job i capabilitile omului ales s-l duc la bun sfrit. abia de aici ncolo ncepe cu adevrat discuia despre omul care nu performeaz pentru c nu vrea, nu-i pas i nu se implic. Poate c petrecem prea mult timp analiznd omul i rezolvnd probleme presupuse i prea puin timp analiznd organizaia i rezolvnd probleme reale.aIDa - aPRIlIE 2012

27

Despre motivareMotivarea este genul de subiect care intereseaz, intrig i nu exclude nici clasele sociale, nici domeniile de activitate.CLIN MUREAN consultAnt IntErAct

learning

D

ei studiul motivaiei i are originile n antichitate i a fost intens analizat n ultimii 100 de ani, acesta este departe de momentul concluziilor finale i al minilor strnse. Desigur, nu fr o urm de regret. Spun acest lucru deoarece cu toii suntem interesai de calea sigur, indiferent de rolul pe care l avem ca manageri, consultani de afaceri, specialiti n dezvoltare organizaional, recrutori sau simpli ceteni. Subiectul ne preocup n aceeai msur n care (aproape) orice fiin uman este preocupat de rezultate. n privina utilitii motivaiei, lumea pare s fi ajuns la un consens: a fi motivat este premisa unui efort contient i direcionat ctre un scop. la rndul su, aceast concentrare de resurse este un excelent aliat pentru a obine rezultatele dorite. Encyclopedia Britannica definete motivaia ca fiind ansamblul forelor care acioneaz asupra sau n interiorul unei persoane pentruaIDa - aPRIlIE 2012

a iniia comportamente. Cuvntul deriv din latinescul motivus, care ar putea fi tradus ca o cauz care se mic. Este interesant etimologia acestui cuvnt, care, pe lng cauza/motivul/raiunea de a face ceva sau de a lua n calcul posibilitatea unor decizii, atrage atenia asupra caracterului mobil i temporar al motivaiei. Privind din aceast perspectiv, este motivaia mai mult dect o toan sau o pas? Pot strategiile complexe de motivare ale companiilor s stimuleze consistent ceva supus unui altceva dect vnare de vnt? Toate acestea sunt ntrebri foarte serioase i a fi lipsit exact de aceast calitate dac a pretinde c dein rspunsul sau c articolul acesta trateaz exhaustiv subiectul. mi propun, mai degrab, s ating subiectul din cteva perspective: non-decizia care genereaz non-motivare, detractorii simpatici i, n fine, cum s fii bun cu tine nsui. Non-decizia una dintre cele mai des ntlnite replici pe care le primeti cnd spui ai fi putut face cutare lucru altfel... este nu puteam face altfel/nu exista alt opiune/tu nu nelegi, eram pur i simplu legat la

mini. Cteodat, interlocutorul nostru completeaz: Dar s tii c mi-a fi dorit s fac exact contrariul. aciunea bate motivaia i, la nivel abstract, liberul arbitru (toat libertatea pentru orice decizie) se ntlnete cu coala determinist, care postuleaz c fiecare comportament are o cauz anterioar. Pentru ca imaginea s fie complet, adugm puin fatalism local de tipul n-ai ce-i face i capul plecat, sabia nu-l taie. Totui, e greit s credem c n via hotrsc circumstanele. Ele pot oferi alternative de decizie, ns numrul i calitatea opiunilor in exclusiv de competena i deschiderea fiecruia. Circumstanele pot restrnge sau lrgi spectrul de aciune, ns, n final, noi suntem cei care iau deciziile. Iar una dintre acestea poate fi i hotrrea de a nu lua nici o decizie. Pe termen scurt, pare s primeze motivaia unei reale sau presupuse supravieuiri (capul pe care sabia nu-l taie). Pe termen lung ns, non-decizia poate produce mult confuzie interioar. Cu toate acestea, nu sunt puini oamenii care, mai mult sau mai puin frecvent, aleg fie calea non-aciunii, fie calea minimei rezistene. n domeniul lucrativ, non-decizia este calea scurt spre

28

learningnon-motivare. Evident, e dificil s rmi motivat i, n consecin, entuziasmat de filmul vieii tale n care decizi s nu decizi, deci s pasezi responsabilitatea unei instane exterioare. n Revolta maselor, Jose Ortega Y gasset vorbete despre condiia omului de elit opozabil omuluimas, despre viaa nobil, care presupune efort, vs. viaa mediocr, care se scurge n inerie. Omulmas, plebeul generic, este lipsit de proiecte de via i nu decide nimic. Omul de elit cere mult mai mult de la sine nsui, simte c viaa i este pus n slujba unor scopuri nalte prin prisma deciziilor anterioare. Omul-mas i invoc adesea drepturile. Dar drepturile sunt o posesiune pasiv, pentru care nu a trebuit s faci nimic special, pe care le-ai primit pentru c alii naintea ta i-au propus s le obin i au reuit. alegerile contiente i exigena personal, n schimb, ntruchipeaz spiritul omului de elit. noblesse Oblige nseamn, n primul rnd, exigen i asumare personal a experienei alegerilor, deci motivare intrinsec. Detractorii simpatici n lumea de astzi, mai mult dect oricnd, abundena oportunitilor se mpletete organic cu stresul eliminrii unei multitudini minus unu opiuni. ne place sau ne streseaz, dup caz, abundena literaturii motivaionale i multitudinea speaker-ilor pe aceast tem, dar nu putem nega o nevoie actual de sens, ncurajare i optic. Cum facem alegerile potrivite? Pe cine s urmm? Probabil, ai mai auzit c uneori este bine s nu te iei prea mult n serios. adic putem utiliza gndirea critic i, n particular, isteimea

noastr uor cinic n a (de)valida planuri, credine sau obiective. Din momentul n care am dat pentru prima dat de imaginile celor de la www.despair.com, am simit un val de aer rece, dar proaspt ceea ce recomand oricui. Cu slogane de tipul ambition: The Journey of a Thousand miles Sometimes Ends very, very Badly (cu imaginea unui somon care sare exact n gura deschis a ursului) sau Believe in yourself because the rest of us think you are an idiot (cu imaginea unui nefericit canotor aflat pe marginea unei cascade imense), fraii Sewell i E.l. Kersten i-au construit un business de cteva milioane bune de dolari parodiind kitschul motivaional omniprezent.

ns cei de la Despair nu s-au mulumit cu calendarele i cnile de cafea inscripionate n cel mai hilar, provocator, inspiraional i ofensator mod. n 2005, E.l. Kersten a scris The art of Demotivation, carte care dezbate inedit motivele mizeriei sufleteti i ale non-aciunii/non-deciziei, pe care unii oameni o resimt n viaa profesional. Evident, motivul pentru care oricine s-ar simi astfel este... propria persoan. Pentru mine, toate acestea nseamn atenie maxim la cliee i la falsele motivaii. altfel spus, nu alerga dup ursul din pdure dac nu eti fotograf sau vntor profesionist. S-ar putea s te simi extrem de demotivat(a) de rezultat.

30

aIDa - aPRIlIE 2012

learning

Bunvoina fa de sine Sfriturile fericite plac i merit. F-i un bine! F un bine motivaiei tale. uor de spus, ns, concret, ce e de fcut? i, mai ales, ct de greu este s-mi gsesc motivaiile profunde? Cum pot avea ceva de genul unui ghid sau al unui sistem gPS personal care s m ndrume spre rezultatele pe care le doresc? i fr prea multe drumuri ocolite, dac este cu putin. menionez, dac mai era cazul, c, fr o analiz serioas a propriei persoane, acest lucru este cu desvrire imposibil. nu te poi atepta ca mncarea s se gteasc singur, punnd ingredientele pe mas i deschiznd larg geamul n apropierea furtunii. nu te poi

atepta s obii strategia pe anul viitor aruncnd de-a valma pe scri rapoartele financiare ale anului trecut plus cteva cri de la harvard Business School. astfel, ai nevoie de un minim efort personal de introspecie, pentru orice nceput bun de navigare personal. Iat cteva ntrebri eseniale care pot ajuta n motivarea personal. Precizez, motivarea personal nu e un scop n sine, ns lipsa ei este un impediment serios. Iat cteva direcii eseniale de investigare i dialog interior: 1. Direcia general n via. Claritatea obiectivelor i felul n care acestea sunt deopotriv ambiioase i realiste. 2. Planurile de aciune, cunotine-

le i deprinderile necesare atingerii obiectivelor. utilizarea atent a timpului pe aciuni prioritare. 3. valorile personale. E vital eliminarea prpastiei ntre ceea-ce-suntem i ceea-ce-facem. 4. Oprelitile, limitrile, blocajele care sunt Da, dar...-urile i cum pot avea o motivaie puternic eliminnd inhibiiile i/sau frica de eec. Pro memoria: motivaia este o cauz n micare. Ea se schimb pe msur ce eul nostru se transform n acumularea experienelor de via. astfel, este un bun obicei s revedem din cnd n cnd cele patru dimensiuni descrise mai sus. Pentru a fi n pas cu vremurile. att cu cele interne, ct i cu cele externe.aIDa - aPRIlIE 2012

31

learning

Raportarea i vizualizarea KPIsn articolele precedente, am parcurs primele trei etape importante care stau la baza procesului de msurare a performanei.ADRiAN BRUDAN MAnAgEr soluII PErforMAn strAtEgIc AcuMEn IntEgrAt

se neleag nivelul de performan msurat i s se comunice eficient rezultatele de performan.

te-suport, precum Scorecard-urile i Dashbord-urile de performan. 2. monitorizai i raportai indicatorii

dentificarea i selecia celor mai potrivii indicatori de performan au un impact major n declanarea procesului de msurare a performanei. Pe de alt parte, documentarea i configurarea indicatorilor de performan fac ca indicatorii selectai n prima etap s fie acionabili, uor de neles i comunicat. Procesul de colectare i interpretare presupune activarea indicatorilor de performan prin configurarea unui sistem bine definit i optimizat, care s rspund nevoilor de colectare a datelor pentru toi indicatorii de performan monitorizai la nivel organizaional. a patra etap important n cadrul procesului de msurare a performanei este constituit de raportarea i vizualizarea indicatorilor de performan. Indiferent de prile implicate n procesul de raportare a performanei, acestea trebuie s se asigure c raportarea se desfoar eficient i cu maxim eficacitate pentru a nlesni deciziile legate de mbuntirea performanei. vizualizarea datelor joac un rol important n acest sens. Ea implic procesarea informaiilor colectate pentru fiecare indicator de performan prin intermediul unei descrieri grafice, astfel nct s

I

10 sfaturi pentru raportarea i vizualizarea Kpis 1. Folosii Scorecard-uri i Dashborduri pentru monitorizarea i raportarea indicatorilor de performan. un aspect esenial, dar care de multe ori se poate dovedi dificil n procesul de msurare a performanei, se refer la construirea i utilizarea unor instrumente adecvate, robuste i uor de folosit n procesul de raportare a performanei. Dei indicatorii de performan reprezint n sine instrumente folosite pentru msurarea performanei, utilizarea lor optim presupune existena unor instrumen-

strategici cu ajutorul Scorecard-urilor de performan. Includei n Scorecard-urile de performan acei indicatori-cheie, financiari i nonfinanciari, conform perspectivelor Balanced Scorecard i obiectivelor pe termen lung la care rspund, intele i msura n care aceste inte sunt atinse, respectiv frecvena de raportare pentru fiecare indicator (KPI). 3. Folosii Dashbord-urile de performan pentru monitorizarea performanei la nivel operaional/ departamental. monitorizai i raportai cu ajutorul acestora indicatorii de performan pe care fiecare

32

aIDa - aPRIlIE 2012

learningdepartament este nsrcinat s-i monitorizeze n numele organizaiei. Spre exemplu, dac ne referim la departamentul de resurse umane, Dashbord-urile pot facilita raportarea indicatorilor legai de procesul de recrutare, mediul de lucru, remuneraie i beneficii, retenie sau for de munc, ori indicatorii legai de productivitate i calitatea produselor, dac ne raportm la departamentul de producie. 4. Optimizai raportarea rezultatelor de performan cu ajutorul tehnologiei. Dei instrumentul cel mai des utilizat rmne microsoft Excel, ultimii ani au consemnat apariia unei game diversificate de soluii software standard i costumizabile pentru automatizarea colectrii, raportrii i interpretrii indicatorilor de performan. unele dintre cele mai intuitive i bune soluii disponibile att la nivel internaional, ct i pe piaa romneasc sunt aplicaiile Quickscore i Scoreboard, pe care le putei vizualiza i testa n detaliu n cadrul platformelor web www. scorecards.ro i www.dashboards.ro. 5. Raportai rezultatele de performan tuturor prilor implicate i influenate de procesul de management al performanei. un proces transparent de raportare a performanei poate facilita dezvoltarea unei culturi organizaionale bazate pe performan, precum i creterea gradului de motivare i nelegere a afacerii din partea majoritii angajailor, cu impact asupra procesului de mbuntire continu a performanei la toate nivelurile organizaionale. Rezultatele studiului managementul Performanei n Romnia 2011, realizat de ctre acumen Integrat, relev faptul c, n majoritatea cazurilor, rezultatele performanei organizaionale sunt comunicate doar la nivel de management (46,5%) sau de consiliu de conducere (9,6%). i mai ngrijortor dect att, 11,6% din respondeni au afirmat c rezultatele de performan nu sunt comunicate, n timp ce 7,1% au menionat c nu au cunotine n legtur cu acest aspect. 6. Folosii metode diverse i inovatoare, customizate profilului organizaiei, pentru facilitarea procesului de raportare i comunicare a performanei. Printre metodele care pot fi folosite n cadrul procesului de raportare i comunicare a rezultatelor se afl ntlnirile de revizuire a performanei, ntocmirea de brouri, includerea rezultatelor de performan n newsletter-ul intern, afiarea rezultatelor pe ecrane lCD n principalele puncte cu trafic intens din organizaii (holuri, lifturi, cantine), discutarea acestora n cadrul diverselor evenimente corporatiste interne etc. 7. asigurai-v c rapoartele de performan ntocmite conin date valide. Principalii pai n cadrul procesului de raportare sunt colectarea i centralizarea datelor, verificarea preciziei acestora, procesarea datelor, asigurarea calitii, analiza i comentariile, generarea raportului i comunicarea rezultatelor. 8. Este important ca procesul de raportare a indicatorilor de performan s nu fie perturbat de lipsa de disponibilitate a datelor pentru toi indicatorii monitorizai. Se estimeaz c, n cele mai multe cazuri, n momentul implementrii unui sistem de msurare a performanei, ntre 20 i 30% dintre date nu sunt disponibile pentru a fi colectate. acelai lucru se poate ntmpla i n cazul unor indicatori nou introdui sau revizuii recent. nu ateptai colectarea datelor pentru toi indicatorii pentru a raporta performana. Optimizai procesul din mers. 9. vizualizarea datelor reprezint un factor esenial n monitorizarea, raportarea i interpretarea facil a performanei. astfel de instrumente care faciliteaz o vizualizare optim a rezultatelor de performan sunt Dashbord-urile, luminile de semafor i graficele, care permit vizualizarea trendului pentru fiecare indicator n parte i compararea indicatorilor conform gradului de ndeplinire a intelor setate. 10. modul de vizualizare i prezentare a datelor prin intermediul interpretrii grafice este la fel de important ca i datele n sine. n reprezentarea grafic a datelor este important s inei cont de aspecte precum vizibilitatea axelor, existena titlurilor informative, asocierea corect a etichetelor cu elementele grafice, existena prea multor dimensiuni n cadrul graficului, existena unor scale de msurare bine definite pentru toate axele incluse. Ideal este ca privitorul s nu fie nevoit s fac calcule proprii i estimri.aIDa - aPRIlIE 2012

33

coaching

este o stare sau un proces?Pentru muli manageri, acest subiect este fascinant, deoarece promite s le ofere cheia succesului. Iat cteva ntrebri de coaching ce v pot uura activitatea de manager.DANIEL BICHI MAstEr coAch trAInEr, coMPEtEnt consultIng

S34aIDa - aPRIlIE 2012

tru altul. mai mult, pentru aceeai persoan, ceea ce este la un moment dat motivant poate deveni demotivant peste cteva luni. tii ce influeneaz motivarea? Este important s nelegei c nu doar piaa, ci i oamenii pe care i conducei sufer un proces continuu de schimbare. n viaa lor se produc modificri ale ierarhiei valorilor ce le pot afecta performanele i ateptrile fa de companie. un exemplu frecvent este cel al angajatului tnr, ncntat c primete main, telefon i c are cheltuieli suportate de companie. Se implic, reuete, se dezvolt profesional i, la un moment dat, fr prea multe explicaii, i d demisia i este angajat de o firm concurent, pe un post similar, cu un salariu i cu beneficii similare. Ce a fcut diferena? uneori, nerecunoaterea de ctre fostul ef a unui succes, alteori, marca diferit a mainii de serviciu sau

uccesul unui manager depinde de capacitatea sa de a concentra energia, atenia, creativitatea, eficiena i responsabilitatea fiecrui angajat. Ei i se adaug obligaia de a se asigura c toi angajaii comunic i coopereaz cu colegii, clienii, furnizorii, astfel nct s asigure atingerea obiectivelor companiei. Or toate acestea depind de nivelul de motivare al angajailor. motivarea este o stare de spirit, un element psihologic ce face legtura ntre aspectele raionale, emoionale i corporale ale persoanei. Ea este ns rezultatul unui proces de evaluare continu a relaiei dintre aceste elemente. Ceea ce este motivant pentru un angajat poate fi demotivant pen-

coachingct de bine s-a simit printre noii colegi n timpul unui curs la care a participat. Cum o putei gestiona? De aceea, managerii trebuie s vegheze continuu la meninerea unei atmosfere constructive, care s-i determine pe angajai s se automotiveze. Oamenii i schimb motivarea atunci cnd: sunt supui la stres excesiv, profesional sau relaional; li se cere n mod constant s lucreze peste program (chiar dac sunt pltii); sunt inta unor tentaii lansate de concuren; au impresia existenei unor nedrepti care i afecteaz; li se modific parametrii ce stabilesc echilibrul munc-via personal. Pentru a ine sub control asemenea schimbri la nivel motivaional, se recomand implementarea n companie a unor sisteme de comunicare i management eficiente. tii s v automotivai? Cel mai bun mijloc de creare i meninere a atmosferei de lucru propice este s fii un exemplu pentru cei din jur. Interesul, dedicaia, pasiunea pe care le manifestai permanent transmit colaboratorilor dumneavoastr mesajul asta atept i de la voi. Pentru a reui, trebuie s v identificai motivatorii. O putei face rspunznd la ntrebarea: Ce anume consider esenial n activitatea mea?. ncadrai rspunsurile (pot fi ntre unul i trei) n categoriile urmtoare: 1. poziia social rangul recunoscut pe scara ierarhic i/sau social; 2. oamenii faptul c stabilii i ntreinei relaiile cu ei i ntre ei; 3. activitile specifice pentru manageri (elaborare de strategii, coordonarea activitii, exprimarea puterii etc.); 4. cunotinele ce putei nva i informaiile pe care le prelucrai la acest nivel; 5. posesiile ceea ce avei datorit acestui rang (birou, loc de parcare, o anumit main de serviciu etc.). la sfritul fiecrei zile de lucru, stabilii gradul de satisfacie n raport cu categoriile importante pentru dumneavoastr, iar la nceputul zilei de lucru urmtoare prevedei activiti prin care s v asigurai doza de satisfacie de acel tip. astfel, vei avea mereu combustibil emoional care s v ntrein motivarea. Transmitei celor din jur starea dumneavoastr de motivare? Se spune c ziua bun se cunoate de diminea, iar acest lucru poate fi utilizat n favoarea capacitii dumneavoastr de motivare. Creai-v un mic ritual n fiecare diminea, care s v induc o stare de spirit constructiv: asigurai-v c v trezii odihnit/ din punct de vedere fizic i intelectual; savurai-v micul dejun, care s conin att surse de energie (glucide), ct i vitamine (sucuri de fructe); facei un scurt exerciiu fizic, chiar dac mergei s cumprai pine/un ziar ori scoatei cinele la plimbare; alegei-v haine pe care le considerai comode, plcute i atractive; facei ceva care s v produc o plcere real, nainte de a ajunge la serviciu. astfel, atunci cnd intrai n birou, v va fi uor s avei o atitudine plin de ncredere n sine i optimism alte dou ingrediente secrete ale bunilor motivatori. i vei putea menine ntreaga zi atmosfera propice cooperrii, comunicrii i obinerii de rezultate. i sprijinii pe ceilali s se automotiveze? Pentru aceasta, inei cont de rezultatele unui sondaj gallup, realizat la nivel mondial, ce a relevat care sunt ateptrile angajailor de la manageri: s-i fac s simt c au grij de ei; s le ofere un feedback onest i constructiv cel puin o dat pe sptmn; s-i conving c se preocup de stabilitatea slujbei angajailor, precum i de dezvoltarea lor profesional. Cele trei elemente asigur peste 67% din nivelul de motivare a angajailor, diferena fiind dat de variabile individuale. Este evident c fiecare dintre ele reprezint un proces, constituindu-se din elemente mrunte, ce se acumuleaz i le creeaz angajailor o percepie favorabil despre locul de munc i relaia cu managerul, baza automotivrii i implicrii. V place procesul de motivare? un proverb englezesc spune gsete-i o slujb care s i plac, i nu vei mai munci toat viaa. aplicnd setul de soluii sugerate, vei descoperi c v place munca de motivare, astfel c, probabil, nu o vei mai face, ns rezultatele sale vor fi mult mai consistente i mai convingtoare dect pn acum.aIDa - aPRIlIE 2012

35

coaching

Motivare sau automotivarefie c suntem manageri, traineri, coach-i sau simpli ceteni, fiecare dintre noi ne-am pus cel puin o dat ntrebarea cum ne putem motiva i cum putem s i motivm pe ceilali s fie mai motivai.RALUCA MoHANU MAnAgIng PArtnEr stEPs 4 chAngE

P

sihologia ne ofer un instrument conversaional simplu i foarte eficient - laB Profile (language and Behavior Profile). modelul a fost dezvoltat de Shelle Rose Charvet, care l-a adaptat pentru activitatea profesional, i a fost

adus n Romnia de andy Szekely. un beneficiu util al acestui model este faptul c ne indic sursa motivaiei noastre. astfel, putem afla despre noi c ne motivm, mai degrab, din interior (tiparul motivaional intern) sau din exterior (tiparul motivaional extern). Pentru a v afla propriul tipar mo-

36

aIDa - aPRIlIE 2012

coachingtivaional, v propun s v notai rspunsul la urmtoarea ntrebare: Cum tii c ai fcut o treab bun la locul de munc? n funcie de acest rspuns (i de limbajul folosit), vei descoperi c, n context profesional, suntei, mai degrab, intern (v gsii motivaia n interior) sau extern (v gsii motivaia n exterior). nimeni nu este 100% intern sau extern, ci o combinaie de motivaie interioar i exterioar. Totodat, este important s nelegem c profilul nostru motivaional depinde de context. De exemplu, poate n activitatea profesional suntem motivai mai degrab de propriile standarde, n timp ce, n relaia de cuplu, putem fi foarte motivai de feedback-ul partenerului. internul Dac la ntrebarea de mai sus ai rspuns ceva de genul tiu, simt cnd am fcut o treab bun. am o senzaie de mare satisfacie n interiorul meu, suntei, mai degrab, intern (avei surse de motivare n interior). Oamenii cu tipar intern i gsesc sursa de motivaie n interiorul lor. Ei hotrsc referitor la calitatea muncii lor i le este relativ greu s accepte preri din exterior. Sunt motivai s adune informaii din exterior pentru ca apoi tot ei s decid. au propriile standarde interne foarte solide i au o ncredere n sine ridicat. ntruct nu au foarte mult nevoie de apreciere din exterior, atunci cnd sunt n poziii de conducere pot avea tendina s nu ofere foarte mult feedback. Ca limbaj nonverbal, de obicei stau drept, arat spre sine, fac pauze nainte de a rspunde prerii altcuiva pentru a o evalua i au gesturi i expresii faciale minime. Poate fi dificil s oferim feedback unui intern, i atunci este nevoie s apelm la un limbaj specific de influenare, reamintindu-i: doar tu poi hotr, ai putea s iei n calcul, i sugerez s te gndeti la. Totodat, pentru a-l motiva, este foarte important s i cerem prerea i s i oferim suficient libertate de micare. Externul Dac la ntrebarea de mai sus avei un rspuns similar cu: eful mi spune c am fcut o treab bun i mi depesc obiectivele. Clienii mei sunt mulumii, suntei, mai degrab, extern (avei surse de motivare n exterior). Persoanele cu tipar extern au foarte mare nevoie de feedback. Iau foarte n serios informaiile venite din exterior i prefer, adesea, ca altcineva s decid. Externii au nevoie s se compare cu standarde din exterior. Pentru a influena un extern, i putem aminti despre prerea celorlali despre rezultatele sale, feedback-ul pe care l va primi, recomandrile, standardele companiei, rezultatele unor studii. limbajul nonverbal poate avea urmtoarele caracteristici: se apleac n fa, ateapt reacia interlocutorului, expresia facial arat c vrea s tie de la tine dac a fost bine. Cum ne automotivm? Cum i motivm pe ceilali? Tiparul motivaional poate fi o informaie util n luarea deciziilor importante pentru noi. De exemplu, dac tim c avem un tipar extern, este mai probabil s ni se potriveasc un rol n cadrul departamentului de vnzri i nu neaprat o activitate solitar, de tip cercetare. Fiecare tipar motivaional ne ofer att caliti, ct i aspecte pe care le putem mbunti. De exemplu, dac suntem mai degrab interni, este bine s ne pstrm automotivarea, dar s nu uitm s cerem feedback celorlali. Iar dac suntem, mai degrab, externi, avem nevoie s ne pstrm deschiderea i s ne construim un sistem de referin intern autonom. ne putem doza motivaia potrivit n funcie de tipul de context n care suntem. De exemplu, dac dorim s nvm ceva nou, ne este util s fim externi fa de trainer. Sau, dac suntem ntr-un mediu n care predomin critica nejustificat, ne ajut s ne meninem poziia de intern i, implicit, ncrederea n propriile fore. n interaciunea cu celelalte persoane, este util s recunoatem tiparul motivaional al celuilalt i s i oferim ceea ce are nevoie, avnd grij s nu exagerm cu ingredientele din tiparul motivaional opus. De exemplu, dac lucrm cu un intern, este important s i transmitem c avem ncredere n expertiza sa i s nu exagerm cu feedback-ul (pentru c acestuia i-ar putea prea sufocant). n cazul n care lucrm cu un extern, este necesar s i oferim mult feedback (chiar dac pentru noi nu e necesar) i s nu lsm prea mare distana n relaie (o poate interpreta ca indiferen...). n esen, motivaia este individual. E fascinant cum putem motiva i demotiva att de uor, doar printr-un simplu instrument conversaional. v invit s l testai!aIDa - aPRIlIE 2012

37

dosar

Ce ne face s fim motivai?Dorina, impulsul i nevoia de a iniia sau de a continua o aciune pot fi, uneori, ca un drog: ne dau aripi. Absena acestui tip de puseu ne poate face s lncezim, s fim pasivi, retrai. Diferena dintre cele