平衡計分卡 1

平衡計分卡 (BSC)之原理與應用

Principles and Applications of Balanced Scorecard

台大醫管所 楊銘欽2006-3-17

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平衡計分卡Balanced Scorecard

基本精神：「將策略轉換成具體行動」

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參考書目朱道凱翻譯 Robert S. Kaplan & Da

vid P. Norton 原著：平衡計分卡 – 資訊時代的策略管理工具。臉譜出版社， 1999 年。

ARC 遠擎管理顧問公司策略績效事業部 翻譯， Robert S. Kaplan & David P. Norton 原著：策略核心組織 – 以平衡計分卡有效執行企業策略。臉譜出版社， 2001 年。

              

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為何稱作平衡計分卡 平衡外界衡量指標和內部衡量指標 平衡過去成果衡量指標和未來績效驅動

因素衡量指標 平衡客觀衡量指標與主觀衡量指標 平衡短期衡量指標與長期衡量指標

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平衡計分卡的功能1. 釐清策略並達成共識2. 在組織中溝通策略3. 將部門及個人目標與年度預算相連結4. 將策略及長期目標與年度預算連結5. 辨別並連結策略計劃6. 執行定期性、系統性的策略性績效評估7. 從覆核中回饋與學習並修正策略

平衡計分卡將策略轉化成作業面之架構財務構面

目標 衡量項目 目標值 行動方案

願景 & 策略

" 如何向股東呈現我們在財務方面的成績 ?"

" 我們要如何對顧客表現，以實現我們的願景 ?"" 我們如何保有改變與持續改善的能力，以實現我們的願景？ "

" 我們需加強那些業務流程，以滿足股東與顧客的需求 ?"

學習與成長構面目標 衡量項目 目標值 行動方案

顧客構面目標 衡量項目 目標值 行動方案

內部作業流程構面目標 衡量項目 目標值 行動方案

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木

火

土 金

水若要陰陽調和以致中，則五行需平衡發展

相關聯想

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相關聯想 陰陽五行追求和諧以致中，可以由木、火、土、金、水等相生相剋的五面向加以分析，並由最弱的一方下手改善。 教育的目標為平衡發展的學生，故需從德、智、體、群等四方面著手。

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四個構面- 透過四個構面：財務、顧客、企業內部流程、學習與成長，共同考核一個組織的績效。

- 可避免犧牲某些構面的績效，以達到某一特定構面的績效。

- 依照機構的特性不同，可以增刪構面，或調整構面的順序

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財務顧客

企業內部流程學習與成長

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因果關係的建立策略成果量度（落後指標， lagging indicators ）

績效驅動因素（領先指標 , leading indicators ） ?

描述策略—平衡計分卡策略圖

增進股東價值營收成長策略 生產力策略

建立特許價值 增加顧客價值 改善成本結構 增進資產利用率•新收入來源 •顧客獲利率 •單位成本 •資產利用率

•股東價值 資本投資報酬率

價格 品質 時間 功能 服務 關係 品牌產品 / 服務屬性 關係 形象顧客價值主張 營運卓越顧客親近產品領導顧客取得 顧客維持

顧客滿意•建立特許權價值( 創新流程 )

•增加顧客價值 ( 顧客管理流程 )

•達到營運上卓越 ( 作業流程 )

•成為優良企業公民 ( 管制與環保流程 )

受激勵及培訓的勞動力策略性能力 策略性科技 行動氣候

財務構面

顧客構面

內部程序構面學習與成長構面

• ( 出處： Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2000, p.96.)

Charlotte 市政府的平衡計分卡圖

增加安全感 強化鄰里關係 提昇服務品質 維持具競爭力的稅率 提供安全及 方便的交通減少犯罪 增加經濟發展機會

極大化成本效益 擴大稅基

保障財源上 /服務上的夥伴

維持 AAA評等

與顧客互動順暢 強化社區自治之問題解決方式 提高生產力 增加正向的接觸 增加基礎建設之產能

提昇知識管理能力 達成正面的員工文化縮減技能上的落差

顧客構面

財務構面

內部程序構面

學習與成長構面

增加非市政的財務來源

會受交通部門所影響的目標 。此計分卡是 Charlotte 市原本的計分卡，共有 21 個目標。

( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.179. )

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各構面之關鍵績效指標 KPI:Key Performance Indicators

CSF:Critical Success Factors

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財務性經營績效指標

流動性分析（如現金比率等） 資本結構分析（如槓桿比率分析） 資產活動力分析（應收帳款周轉率） 獲利力分析（如淨值報酬率）

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顧客滿意度的績效驅動因素 時間－對顧客要求的回應時間 品質－有形貨物及無形勞務之可接受性 價格－同時考慮採購及使用成本

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內部流程構面 創新　辨別市場

　　　　創造產品和服務 營運

　　　　生產產品和服務　　　　遞交產品和服務

售後服務　　服務顧客

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衡量流程特性的參數成本品質時間

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衡量流程的成本 以作業為基礎之成本 (Activity-Based Costing, ABC) 估計跨責任中心之作業的成本

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衡量流程的品質 良品率 重做率 (如蛀牙填補 ) 退貨率 (如健保申報資料剔退 ) 每百萬產品不良率 (6 ： 3.4/M)

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逐客令指標 讓患者久候 提供錯誤訊息 拒絕或耽擱患者使用服務 不能滿足患者的要求 不尊重患者或其親友 溝通不良

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衡量流程時間衡量 JIT 生產流程尺度為製造週期效能 (Manufacturing Cycle Effectiveness, MCE)

MCE＝加工時間／產出時間∵產出時間＝加工時間＋檢驗時間＋移動時間＋等候或儲存時間∴MCE越接近 1 越好例如：健康檢查的流程是否有可以縮短之處？

某種手術的流程是否可以再縮短？

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學習與成長構面員工的能力

資訊系統的能力激勵、授權與配合度

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核心的員工衡量標準員工滿意度

員工延續率　　　　員工生產力結果

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以結構方程模式驗證綜合醫院平衡計分卡績效指標間因果關係之研究－以某公立醫院體系為例

指導教授：楊銘欽博士 研 究 生：董鈺琪 2004年 6月 17日

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研究目的與研究問題 以數量方法完整驗證績效構面間因果關係

平衡計分卡提出因果關係－邏輯假設 建構影響醫院績效之管理模式

Devaraj & Kohli(2000)：不能僅考慮單一管理活動 Chu et al.(2002)：為組合性影響 Li et al. (2002)：各項管理活動與績效有因果關係

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研究設計 回溯性縱貫面研究

研究期間： 89 年－ 91 年 分析單位：醫院

研究對象：署立醫院體系 21家綜合醫院 資料來源

初級資料：深度訪談發展郵寄問卷 次級資料：主管機關資料庫

分析方式：以 SEM分析時間差一年

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研究對象與資料來源 選取署立醫院為研究對象之原因

資料完整性：尤其財務資料 可比較性高：因同質性高，所需控制變項相對較少 經營力圖革新：近五年在醫院管理上力圖革新

研究對象與資料來源 深度訪談 問卷調查與次級資料

以 89 年對 90 年資料驗證平衡計分卡因果關係之結果 I財務顧客

品質

學習與成長推行目標管理 89

效率佔床率 89

市場佔有率 90 作業營運淨利潤率 90

0.38#每護理人員病床數 89 平均住院日 89

0.55*

0.41**

-0.35**0.76***

-0.29 -0.10

0.18

-0.01

註： 1. ＃ P<0.10 ； *P<0.05 ； **P<0.01 ； ***P<0.001 2. 虛線表示不顯著

以 89 年對 90 年資料驗證平衡計分卡因果關係之結果Ⅱ財務顧客

學習與成長推行目標管理 89

效率佔床率 89

市場佔有率 90 作業營運淨利潤率 90

-0.78***平均住院日 89

0.55*

0.43***

0.45***0.51***

-0.21

-0.01

病床周轉率 89

1.28*** 1.41***

註： 1. ＃ P<0.10 ； *P<0.05 ； **P<0.01 ； ***P<0.001 2. 虛線表示不顯著

以 90 年對 91 年資料驗證平衡計分卡因果關係之結果財務顧客

品質

學習與成長加入 TQIP90

效率佔床率 90

市場佔有率 91作業營運淨利潤率 91

淨死亡率 90

總資產報酬率 91醫師解答病情滿意度 91

-0.59# 0.01

0.31

-0.52*

0.49*

0.17

-0.30*

0.23#

0.78***

註： 1. ＃ P<0.10 ； *P<0.05 ； **P<0.01 ； ***P<0.001 2. 虛線表示不顯著

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連結量度與策略 建立因果關係 績效驅動因素 與財務指標連結 以診斷性量度制衡策略性量度

避免局部優化現象 (sub-optimization) 例如：個人的 PF有上限、個人學習點數有上限

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組織為實施策略應有之功能 制定及宣導組織的策略與方向 分配資源 界定部門與個人的目標與方向 提供回饋

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妨礙策略有效實施的障礙 願景與策略無法付諸行動 策略未能銜接部門及個人目標 策略未能銜接長短期資源分配 戰術（短期）而非戰略（長期）回饋

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上下一致配合策略 溝通與教育計畫

員工、 管理階層、董事、股東 目標制定計畫

目標管理 (Management-by-Objectives, MBO) 與獎勵制度連結

內在激勵 外在激勵

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落實策略 設定延伸指標（次目標） 選定縮小落差的行動方案 選定具有綜效的行動方案 結合年度資源分配與預算

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回饋與策略學習有效的策略學習流程（學習型組織） 共享的策略架構 具備回饋的流程 團隊式解決問題的流程

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國外醫院實施平衡計分卡案例Montefiore 醫院Duke Children 醫院Mayo 醫院

Montefiore 醫院的平衡計分卡( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.158. )

營運( 由內向外看 )

財務•市場佔有率•工作夥伴調查•設備實際年限 / 可用年限•新計劃之收入百分比•MDs(醫療部門 )診療數•每一MD 的病患數

顧客( 由外向內看 )

創新與成長( 展望未來 )

財務( 回顧過去 )

•滿意度分數•服務調查分數•抱怨數 / 讚揚數•初診前的等待時間

•住院天數•合理的佔床率•實際 / 預計利用率•再度就診率•拒絕率 ( 門診次數與天數 )•看護計劃的病患比例•病患滿意度•服務次數•總合的醫療成果

•每單位服務的收入•每單位服務的成本•服務的單位數

我們有動能嗎 ? 我們是否在控制之中 ? 我們是否達成目標 ?

Montefiore 醫院

Duke Children 醫院的平衡計分卡

( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.155. )

內部程序

研究、教育、教學

顧客 財務

使命

•激勵計劃 - 知曉程度 - 導入成果

•策略性資料庫 - 可得性 - 使用率

等候時間•掛號•收費

品質•感染率•血液污染率•診療通道的使用 (前 10名 )

生產力•住院日數•再度就診率•每日員工數 / 住院人數

•營運邊際利潤貢獻率•每個個案的成本 •新生兒照護收入

病患•滿意度%•推薦度%•父母清楚醫療計劃的 %•即時服務的收費情況

主治醫師•溝通的滿意度%•父母可以認出醫院醫生的 %

提供給病患、家庭、主治醫師最佳的、最熱心的照顧以及最卓越的溝通互動

Duke Children 醫院衡量 實施前 實施後 進步 %財務構面 營業利潤

每個個案之成本-$50m$14,889

+$10m$11,146 -25%

顧客構面 家庭滿意度推薦度及時服務的收費情況醫療計劃的知曉程度

4.34.350%47%

4.74.760%94%

+11%+11%+20%+100%

內部程序構面住院日數再住院率

加護病房中級病房

8 天11%11%

6 天4%7%

-25%-63%-36%

( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston , Massachusetts, Nov 2000, p.21. )

Duke Children 醫院平衡計分卡實施前及實施後之比較表

願景 以最合理的成本透過一個醫療團隊( 在臨床，教育，研究方面運作 )去提供最高品質，同理心的照顧。 主要價值 就診者有需求時的第一選擇 核心企業原則 臨床、教育、研究、互相尊重、持續進步、工作氣氛予團隊合作、社會承諾、財務上的支持等八項

Curtright J. ; Stolp-Smith S. ; Edell E., “Strategic performance management: Development of a performance measurement system at the Mayo Clinic”, Journal of Healthcare Management, Jan/Feb 2000, pp64.

Mayo 醫院之願景、主要價值與核心企業原則

Mayo 醫院之績效種類與指標績效評估類別 績效評估指標顧客滿意度看診產力與效率財務方面內部營運

互相尊重與差異化服務社會承諾外部環境評估顧客特徵

1.主要服務等級 2. .次要服務等級1. 每個醫生每個工作天的看診產力 2. 每個工作天對每個就診者看診產力每隊相關服務的費用1.一般性檢查的平均循環時間 2. 每一千名就診者之抱怨數 3.就診者等待時間1.從各團體招募之員工百分比 2. 員工滿意度調查Mayo對社會的貢獻政府環保當局之檢驗來自各地裡區與各消費族群的就診者組合

Curtright J. ; Stolp-Smith S. ; Edell E., “Strategic performance management: Development of a performance measurement system at the Mayo Clinic”, Journal of Healthcare Management, Jan/Feb 2000, pp65.

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國內醫院之應用 公立醫院

署立醫院 榮民總醫院 市立醫院

私立醫院 馬偕醫院 嘉義基督教醫院 澄清醫院 萬芳醫院

其他醫院………進行中

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平衡計分卡的組織單位策略事業單位 (Strategic Business Unit, SBU)

活動範圍跨越整個價值鏈創新營運行銷經銷銷售服務

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SBU 有自己的產品和顧客 自己的行銷通路 自己的生產設施 一個定義完整的策略 例如：急診部、護理之家、健檢中心

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選擇要實施之單位或部門 (SBU) SBU 之下所屬部門或功能單位，一定要有自己的計分卡嗎？ 依是否有自己的使命、策略或顧客而定

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推動平衡計分卡的團隊規劃設計師

中基層主管

相關部門代表

其他相關人員

子團隊一 子團隊二 子團隊三 子團隊四

資深管理團隊

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遴選設計規劃師 1.條件：組織的資深行政經理人，可由二至三人組成 2.任務：

a.負責 BSC 的設計和發展 b. 將策略轉變成明確可衡量的目標 c. 統籌會議日程 d.訪問資深經理人 e.確保文件與資料的獲得 f.必要時解決團隊衝突

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組成資深管理團隊 1.條件：由資深的主管組成團隊 2.任務：

a.支持 BSC b.提供對策略目標的意見 c. 參與會議討論

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建立 BSC 的四大步驟1. 界定衡量結構2. 建立對策略目標的共識3.挑選及設計量度4.制定行動方案

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週數 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

活動 建立衡量結構 1.選擇 SBU 2.辨別 SBU與其他單位之連結

界定策略目標 3.第一階段訪問 4.綜合會議 5.第一階段執行研討會

挑選策略量度 6.子團隊會議 7.第二階段執行研討會

制定實施計劃 8.發展實施計劃 9.第三階段執行研討會

10.完成實施計劃

專案計劃

訪談

第一次研討會

子團隊

第二次研討會

推展計劃

第三次研討會

預定進度（先決條件：願景與策略已確定）至少三個月！

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討論 BSC 與 QCC 有何不同？ BSC 與 TQM 有何不同？ BSC 應由上而下，或由下而上？ 先從一個 SBU單位試辦好，還是全院一起實施好？

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The Balanced Scorecard

Translating Strategies

into Actions