非營利組織的決策與領導 1

第五章 第五章 非營利組織的決策與領導非營利組織的決策與領導指導老師：吳慧子 老師組員：

92107053 何崇孝92107056 李紫綺92107057 游鈺婷92107058 謝旻潔

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第一節導論第一節導論 非營利組織的領導與決策有三項特質： 第一，以組織的使命作為領導的依據和決策的方向 第二，組織的領導者必須將使命轉換成具體可行的目標 第三，組織的資源不只是內部的人力，還要注意外界的機會 本章目的： 論述非營利組織的決策單位—董事會為物件，說明角色與功能及其行政主管的互動關係以及領導行為。

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臺灣的民間非營利機構在提供公益服務上有重大的責任，但「理事會」或「董事會」這類的神經中樞的運作卻普遍不健全，其原因為： 第一，缺乏完善的法令， 第二，法院稅捐機關與行政主管機關三者之間各自為政 第三，承辦此業務者人手不足 第四，政府的監督也十分困難 第五，該機構的理事會或董事會功能不彰

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第二節董事會角色功能的理論概念 一、董事會的規範性功能非營利機構的董事會位於組織結構的頂端，行政主管如執行長與其他全職人員受僱於董事會以協助組織，並執行組織交付的任務。非營利機構的董事會擁有六項功能：（ 1 ）決定組織的任務與目的：董事會必須清楚的界定組織賴以維繫的核心任務（ 2 ）方案發展：董事會參與組織的年度方案設計（ 3 ）預算與財務監督：董事會審核與批准預算以及執行適當的財務管制措施（ 4 ）募款：有董事會成員或直接捐助經費給組織，或者為組織建立良好的社會資源網絡，使組織有充裕的經費來開辦活動（ 5 ）甄選與解聘行政主管：應定期評鑑行政主管的工作績效，以瞭解長處和弱點，做為續聘與否的根據（ 6 ）作為與社區溝通聯繫的橋樑：董事會需代表組織與外界建立良好的溝通管道，提高組織的公眾形象並未組織宣揚及辯護

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二、董事會在購買服務契約過程中的四種角色（一）董事會扮演「促成者」的角色 政府購買服務契約過程中有幾個必經程式： 公開接受需要委託的方案申請 審查與評價申請案 擇訂方案委託的機構 協議契約內容雙方的權利與義務 監督與評估方案的執行成效 決定續訂或終止契約

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（一）董事會扮演「促成者」的角色 作為「促成者」，機構的董事會可以發揮功能為：（ 1 ）參與方案申請書的準備過程，提供實質與形式的意見給行政人員，以便充實申請書的內容（ 2 ）董事私下或公開會見政府機構人員，雙方的需求溝通，並尋求政府人員對該機構申請案的支持（ 3 ）審查與批准機構和政府訂定的服務契約，此項功能有可能是詳細探究合約條約，也有可能如橡皮圖章批准了事

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（二）董事會扮演「政治倡議者」的角色作為「政治倡議者」，機構的董事會可以選擇進行活動為：由董事個別私下或公開尋求民意代表對方案續約的支持，或由董事會以機構的名義公開活動，並尋求方案主群的合作，向政府機關詩與續約的政治壓力。

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( 三 ) 董事會扮演「緩衝者」的角色 方案委託的政府機構透過契約的訂定，設定了政府欲達成的目標，扭曲了受委託機構的組織任務，擾亂了方案發展的優先順序。 兩者之間是處在一個不對等的資源依賴關係，也為了契約服務的標準化要求，非營利機構減弱了對特殊案主需求的回應功能，這使得機構的自主性因而受損。

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Hasenfeld(1983)強調非營利組織過度依賴外部環境，而沒有反制能力的話，將使組織陷於不穩定和不確定，也容易受到環境的壓力而屈服，此不利於組織的整合與生 存。董事會有責任保護組織免於受到買方市場操控的危險，董事會應監督並密切注意機構與政府之間在合約的執行過程，有無重大利益不一致現象產生，以及政府在合約 所設定的權力義務會不會破壞了機構的自主性。

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董事會有責任保護組織免於受到買方市場操控的危險，董事會應監督並密切注意機構與政府之間在合約的執行過程，有無重大利益不一致現象產生，以及政府在合約所設定的權力義務會不會破壞了機構的自主性。最容易受到政府影響機構自主的有：人事、案主與服務方案、設備。

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( 四 ) 董事會扮演「價值護衛者」的角色 政府購買服務契約形成兩部門的「夥伴關係」，卻也造成彼此的價值衝突，政府偏好「效率」和「責信」，非營利機構強調「公民參與」、「志願主義」、「回應地方需求」。當非營利機構的運作高度依賴政府經費，而提供案主的服務項目也是以政府指定為主，久不免產生兩部門愈來愈相似的「制度同形現象」。

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非營利機構的董事會在扮演價值護衛者時可以從事的行政： 協助行政部門評估，政府委託的方案是否與機構本身的 組織宗旨相符。 設定機構本身組織發展的長短程目標和執行的優先順序，並評估政府方案的目標是否與其相容。 優先考量滿足機構所服務的社區及案主的需求。 隨時宣示與提醒行政部門該組織創始的精神與使命。

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為減少依賴政府經費所造成的機構自主性的侵蝕，董事會能夠做到的是，協助行政部門開發其他替代政府經費的財源，譬如方案的多樣化與充實來自民間部門的捐款，以平衡兩者的資源依賴關係。針對以上董事會的角色規範，非營利組織宜聘請下列人士加入董事會：在社會上素有清望的仕紳、組織設計專家、財務會計專家、擅於募款的人士(商、政、基金會代表 )、人事管理專家、律師、公共關係專家，以及與組織核心業務有關的專業人士；並且有必要的限制董事的任期，以三年為一任，連選得連任，若要再聘任任期屆滿的董事，則需經過一年始可為之。

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三、董事會運作功能「監督管理」和「決策制訂」兩項功能幾乎不被董事會採認，反之，最常被提到的項目是「幫助機構建立工作流程」與「決定公共關係策略」。董事偏好的工作是協助行政人員建立機構的運作程序，以提昇機構對外的可信度；以及提供公供關係策略，以增加機構的曝光度。

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無須依靠地方資源挹注的機構，其董事常扮演的是行政指導與監督的角色，而董事會也無需由太多地方上有力的人士加入，反倒是希望董事會容納社會上各行各業的代表。另一方面，對那些需依靠社區財源捐助的機構而言，則會傾向於維持一個以外部 (representative) 功能為主的董事會，而董事的聘請也就專注於那些在地方上具有資源和影響力的人士。

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「資源依賴與否」會影響非營利組織如何組成董事會、其規模大小，以及董事會角色的扮演。當組織高度依賴地方資源時，董事會就經常被視為一個策略的工具，而擁有一個強勢的董事會必然有益於機構取得財源；所謂「強勢的董事會」 (Power borad) 應包括社區的政治和企業界的領袖，以及其他專業的社會菁英。

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為何非營利機構董事會的角色功能，經常會有基本顯性功能與實際功能上有相當大的落差，其理由如下：( 一 ) 董事成員對董事會的功能職責不清楚或刻意

忽略：「儀式性的順從」 (ceremonial conformity) 功能。

( 二 )影響機構董事會角色行政的組織特質主要有：組織規模 、組織年齡 、組織的專業化程度 。

( 三 ) 董事會與執行長關係的良窳。

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( 四 ) 董事會成員的組成 董事人選是如何決定的，會深刻影響機構董事會功能的發揮，若一個非營利機構董事人選必須優先考量政府官員代表或其他團體的約束，此機構董事會的運作，自主性必然降低。 董事會的組成也影響其與行政人員的互動關係。 組織理論的傳統模式主張，非營利機構的董事會是決策制訂與目標評估的單位，然而實證研究顯示，董事會並不常發揮決策和規劃的功能。 董事會最能發揮有效的功能還是與外部環境「聯結」有關的代表性吸收資源，以及建立社會網絡。

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機構的特質 按非營利組織成立後的初始階段和年齡輕的基金會，其董事會成員對於組織功能的定位與方案的規畫將有較多的涉入，並發揮實質的影響力。 基金會的金額度在五千萬以下在台灣是最為普遍的，這一類型的非營利組織，大都是直接遞送服務機構，這一類型基金會的年度經費來源主要是一般大眾的捐款。 基金額度在一億元以上的基金會，目前在台灣地區有遞增的趨勢，他們的組織任務比較不以直接服務為主，而是接受其他服務性機構的活動經費申請為大宗，這一類型的企業附屬基金會的年度經費來源幾乎都是來自基金孳息收入，也有一部份來自原始企業固定撥款。 「股息收入與租金收入」成為繼「基金孳息收入」和「一般大眾捐款」之後而為基金會的第三大收入。這一方面說明了基金會的經費來源日趨多樣化，另一方面也構成對基會在經費管理上的挑戰。

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董事會概況 台灣地區社會褔利基金會的董事會人員組成以男性為主，男女董事人數之間的差別十分懸殊，此種現象相似於歐美地區非營利社褔機構董事會的男女性別比率。 學者 Fletcher指出，決定一個董事會功能運作是否順暢的重要因素之一，即是董事的出席率。那些出度率高的董事會，董事成員旨遍積極活躍，對機構的使命有所認同，因而使董事會有效發揮其角色功能。 以美國的志願性社會褔利機構而言，其董事會人數普遍在十五人至四十五名人間。 台灣地區社會褔利基會會的董事會人數，有九成五以上是介於五至十五人之間，反應出政府法令規範對董事會人數拘限的事實。

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董事會的角色功能 1、「行政管理」：即甄選與解聘行政主管、核准與監督組織的方案與服務之進行，以及審核與批準預算、決算。 2、「決策制訂」：即決定組織的任務與目的，以及規畫機構未來發展的方向。 3、「經費募集與維繫」：即協助機構取得並維繫必要的經費資源。 4、「界域拓展」：即為組織與外界建立良好的溝通管道、促進與提昇組織的公眾形象，以及為組織的活動宣揚及辯護。

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董事會角色功能分析之整理 職權項目 最常發揮 1. 審核年度業務方案 ( 行政管理 ) 2. 審核與批准預算與決算 ( 行政管理事 ) 3. 審核機構的章程 ( 決策制訂 ) 較少發揮 1. 為機構內外成員申訴的管道 ( 界域拓展 ) 2. 作為機構與外界溝通聯繫的橋樑 ( 界域拓展 ) 3.尋找財源和參與募款的工作 ( 經費募集 ) 需要加強 1.尋找財源和參與募款的工作 ( 經費募集 ) 2. 提昇機構的公眾形象 ( 界域拓展 ) 3. 作為機構與外界溝通聯繫的橋樑 ( 界域拓展 ) 4. 決定機構的長程計劃 ( 決策制訂 ) 5. 明定機構的任務 ( 決策制訂 )

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影響董事會角色功能發揮的因素 「董事長的領導」 「董事會的組成結構」 「董事會與行政主管互動的良窳」 「機構的專業化程度」是影響台灣地區社會福利基金會的董事會角色功能發揮的另外三個重要因素。

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第四節 結論與建議第四節 結論與建議未來董事會的功能提升有待董事會與行政主管雙方對於「董事會發展」重要性的認識與行動進而達到共識承諾，在「教育與訓練」懂事及行政人員了解董事會的角色功能之努力更是不可忽視。

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結論與建議結論與建議精簡或統一財團法人基金會的主管機關。 對於董事的人數限制應有較為彈性的規定 建議應對董事之任期及連任次數做規定 提升社福基金會功能建議加強「決策制訂能力」、「經費募集能力」以及「界域拓展能力」。 建議增加董事會議次數及董事會職能分工，以提升決策品質。 最後是加強提升董事會本身效能之建議