Direccion de empresa (segunda parte)

Planeación

• Planear es seleccionar prioridades y resultados; y cómo se van a lograr esos resultados.

• Requiere identificar objetivos, metas, métodos y recursos necesarios. Debe incluir responsabilidades y fechas de Inicio/Término de tareas.

• La planeación puede ser estratégica, de negocio, de proyecto, de reclutamiento, de publicidad y promoción, etc.

• La planeación depende de las personas que lo rodean. – Principalmente por el proceso de compromiso e

involucramiento; y el trabajo y seguimiento al mismo.

• La calve esta en la implementación.

• ¿Cuál es el valor del plan de negocios?– ¿El $$$ que proyecta generar?– ¿El producto/ Servicio?

– El verdadero valor está en las decisiones que va a influenciar.

• La planeación, y un plan de negocio, deben ser realistas.

• Proveen el mapa y los tiempos para las acciones de negocio.

• Es una herramienta para la toma de decisiones.

• Los planes no venden. Las personas y las ideas son la clave de la venta/Inversión.

Plan de Negocio

• Un plan de negocio sirve para que las empresas vean hacia adelante, asignen recursos, se enfoquen en puntos clave y se preparen para los problemas u oportunidades en el camino.

• No es sólo para un “Start-up”. Las empresas requieren de planes para optimizar su crecimiento.

Elementos facilitadores

• Un plan sencillo: es fácil de entender y de ejecutar. Se comunica fácilmente y de forma práctica.

• Un plan específico: los objetivos son concretos y medibles. Tiene actividades, responsables, presupuestos y fechas específicas.

• Un plan realista: las metas de venta, presupuestos y fechas son realistas.

• Un plan amplio: Incluye todos los elementos necesarios.

¿Qué debe incluir un Plan?

• Flujo de caja. • Detalles de implementación. Esto es lo que

hace que las cosas sucedan.

Un Plan realmente trata de cómo lograr resultados y mejorar la empresa.

Evaluación inicial de Planeación

• Clientes– ¿Alguien quiere lo que tengo que ofrecer?– ¿Están dispuestos a pagar por ello?

• Define en que negocio estas• Enfócate a la satisfacción del cliente• Identifica la “Filosofía laboral”

• Entiende las calves para el éxito

Preguntas básicas de Planeación

• ¿Cuánto pagarán los clientes?• ¿Cuántos clientes potenciales hay?• ¿Cuántos harán negocio con nosotros?• ¿Cuánto cuesta producir y entregar lo que cada cliente

quiere?

• Esto permite un análisis de Punto de Equilibrio. – Precio unitario promedio (utilidad promedio)– Costo unitario promedio– Costos fijos

Definir objetivos

• Participación de mercado• Objetivo de ventas• Objetivo de utilidad• Tasa de crecimiento• Etc.

Modelo de Plan

• Resumen Ejecutivo– Objetivos, Misión, Claves de éxito

• Descripción de la compañía/ SBU• Producto o servicio ofrecido

– ¿Qué vendes?– ¿Qué beneficios tiene el consumidor?

• Análisis de mercado– Segmentación, necesidades, competencia

• Estrategia– Ventaja competitiva,

• Implementación– Estrategia de ventas

• Equipo ejecutivo• Análisis financiero

– Punto de equilibrio, estado de resultados y flujo de caja proyectado

Elementos a incluir

• Financiamiento• Licencias, permisos, legales, impuestos,

registros, etc.• Instalaciones y oficinas• Comparación vs mercado• Insumos y entrega final• Tecnología• Análisis de industria

… y…

• Bottom Line $$$, ROI, Crecimiento

Administración Eficiente del Tiempo

• Demandante• Alcanzable• Específico y medible• Debe tener un “deadline”• Acordado por el equipo que debe alcanzarlo• Por escrito• Flexible

• Inicia con metas a Largo Plazo y Objetivos• Relaciona tus actividades diarias con esas Metas y

Objetivos• Asigna prioridades a las tareas diarias de acuerdo con

su contribución a tus objetivos• Agenda las tareas de acuerdo a su prioridad y el grado

de concentración requerido• Mantente en el camino usando tu Plan como guía

durante crisis o interrupciones

• Anticipar qué puede ir mal

• Planes de contingencia• Identificar problemas potenciales• Clasificarlos según su orden prioritario

(seriedad y probabilidad)• Desarrollar pasos para prevenir o minimizar

sus consecuencias

• Lecciones del pasado– ¿dónde se han presentado problemas?– ¡Información!

• Date a ti mismo un margen (Colchón)– ¡Todo tomas más tiempo del que tu crees!

• No Sobre-reaccionar (El síndrome del Héroe)

• Hacer primero, lo que va PRIMERO

• Sistema de Planeación– Objetivos que incluyan Tiempos definidos (timeline)– Plan general del Proyecto con Tiempos– Plan mensual (fechas limite, citas etc.)– Plan diario (metas, citas y “to-do list”)– Registros de Contactos: minutas, notas de reunión

etc.

4. Solución de Problemas

• Gran parte de lo que hace el director es solucionar problemas y tomar decisiones.

• Cuando se resuelve un problema urgente, con una decisión correcta, el riesgo es que siempre se va a tomar esa alternativa (porque funciona), pero no se atiende la verdadera causa del problema.

• El Director puede ver los problemas como oportunidades. En este caso al tomar una decisión se está aprovechando una oportunidad.

Definir el Problema

En general, reaccionamos a lo que creemos es el problema. El DG busca entender el porqué del problema (si es que existe).

• ¿Qué es lo que se ve como un problema?• ¿Dónde esta sucediendo?• ¿Cómo está sucediendo?• ¿Cuándo es que sucede?• ¿Con quién esta sucediendo? (se refiere a la situación, nunca

a la persona)• ¿Por qué esta sucediendo?• Describe el problema a detalle (Variación vs lo esperado)

Si el problema es complejo:• Divide el problema en partes, y sigue los pasos anteriores para cada una de ellas.

Confirma tu entendimiento del problema• Busca la ayuda de un colega o un tercero para validar tu análisis del problema.• Asigna prioridades a los problemas

Define cuáles debes atender primero.• Identifica la diferencia entre Importante y urgente. Lo importante es los que hay

que atender primero (si te la pasas atendiendo problemas urgentes, posiblemente hay un problema importante que no se ha atendido)

Entiende e identifica tu rol en el problema y su solución• Tu rol estará influenciado tus percepciones y tus acciones.

Buscar causas del problema• Es importante reconocer que no tenemos todas las respuestas y hay

mucho por saber ante cada problema. Por esto hay que tener un punto de vista crítico de otras personas que identifican el problema y se ven afectados por el mismo.

• Recopila la información de manera individual primero (así no se inhiben por la presencia de todo el equipo) de manera que tengas sus impresiones reales de las causas del problema.

• Escribe tus opiniones y la de los demás.

• Incluso si la impresión es que es un problema de desempeño por parte de un colega, valida esto con un tercero (responsablemente).

• Describe las causas del problema en términos de los puntos anteriores (qué, dónde, cuándo, cómo, con quién, por qué)

Identificar alternativas de solución

• En este punto es importante mantener involucrados a otros (salvo que sea un problema de desempeño de un empleado).

• Realiza lluvias de ideas para solucionar el problema.

• No se juzgan las ideas, todas son válidas.

Elige una solución

Considerar:• ¿Qué alternativa es más probable solucione el

problema para el largo plazo?• ¿Cuál alternativa es la más realista para resolver el

problema?• ¿Tienes los recursos? (dinero, personas, tiempo)• ¿Qué nivel de riesgo involucra cada alternativa?

Planea la implementación

Cuidadosamente considera • ¿Cómo se verá la situación una vez se resuelva el

problema?• ¿Qué pasos se requieren para implementar la

alternativa de solución elegida?– ¿Qué sistemas o procesos deben cambiar en la organización?

• ¿Cómo vas a saber que los pasos correctos se estén llevando a cabo? Medición KPI´s

• ¿Qué recursos se requieren en términos de personas, dinero, activos?

• ¿Cuánto tiempo tomará implementar la solución? ¡Tiempos de inicio y términos con fechas!

• ¿Quién es el principal responsable de asegurar se implemente el plan?

Las respuestas (escritas) a estas preguntas son la Planeación.

• Este plan se debe comunicar a los responsables e involucrados.

• Este se debe observar de cerca y recibir retroalimentación constate para que sea un éxito.

Monitoreo

Indicadores de éxito.• ¿Estás viendo lo que esperas de los indicadores?• ¿El plan va a cumplir el calendario de

implementación?• Si hay desviaciones, debes considerar: – ¿Fue realista el plan?– ¿Hay recursos suficiente? – ¿La prioridad asignada fue la correcta? – ¿Debe cambiarse el plan?

Verificar la solución• Una forma de saber si el problema se solucionó es

operando de manera normal la empresa.

Confirmar:• ¿Qué cambios se requieren para que no vuelva a suceder el

problema? (políticas, procesos, capacitación)• ¿Qué se aprendió al solucionar el problema?

Como DG puedes escribir un pequeño comunicado resaltando los puntos clave del éxito del esfuerzo llevado a cabo, y el aprendizaje.

El Director General

• El Acto de Dirigir

• La Dirección es una Función, no un puesto.• Tiene que ver con conducir a un grupo de

personas a un objetivo determinado.– De la organización– Del director– De los individuos

• Dirigir implica diagnosticar, decidir qué hacer y hacerlo.– Diagnóstico en base a la información y análisis,

conocimientos y experiencias.– Decidir que hacer, ¿Cuál de las opciones tomar?– Llevar a cabo esa decisión.

• El Director va siguiendo estos pasos, siempre con la mira puesta en alto, y pendiente de la situación actual.

¿Dirigir o resolver problemas?

• El Director se puede enfrentar a una serie de problemas que ponen en “peligro de muerte” a la empresa.

• El Director debe ir más allá de los problemas y al irlos resolviendo va cimentando una organización más firme, más sólida de cara la futuro.

• Dirigir es una cualidad. Es escasa (como la de los artistas), pero en la mayoría de los casos se requiere practicar, ensayar y prepararse.

• El genio solo no basta si no va acompañado del esfuerzo, de la disciplina, de la fortaleza y de la pasión por obtener buenos resultados.

• Dirigir implica asumir tres roles distintos.– Estratega

–Constructor de organizaciones– Operador

• Un buen director asume siempre esos tres roles.

• Es el estratega de la organización, que define a dónde hay que llegar, cómo se va a llegar ahí y con qué recursos se logrará alcanzar esa meta.

• Va “construyendo” la organización; va consiguiendo (y asignando) recursos, va “creando” la cultura de la empresa y, sobre todo, va logrando que la empresa vaya desarrollando capacidades que le permitan alcanzar los objetivos que se propuso.

• Es un buen operador que va dando seguimiento a las actividades necesarias para llevar a cabo la estrategia y construir la organización.

¿Qué es lo que hace diferente al DG?

• Su capacidad de Síntesis

• La función de síntesis permite ver a la empresa como un todo, entendiendo relaciones entre las partes, y tomando decisiones en función de cómo variarán esas relaciones. Siempre buscando el beneficio de la empresa.

Comportamientos del DG

• Instiga: Finalmente, es un buen operador que va dando seguimiento a las actividades necesarias para llevar a cabo la estrategia y construir la organización.

Comportamientos del DG

•Pone Prioridades: El director siempre está reordenando y reacomodando la lista de prioridades. Sabe distinguir entre el gran número de pendientes cuáles son los realmente importantes.

Comportamientos del DG

• Integra: El director continuamente tiene que “marcar la línea” o “definir la frontera” entre los departamentos e integrantes de su equipo. Al hacerlo no los hace defendiendo solamente a una parte, sino escuchando a ambos, teniendo siempre en cuenta el bienestar de la empresa.

Comportamientos del DG

•Da ejemplo: El ejemplo arrastra, el ejemplo es un testimonio de autenticidad. “El punto clave de la educación es la predicación con el ejemplo”.

¿Qué es Construir?

• Interpretar el Plano: Va dando forma a la organización

• Prepararse para operar: dejar lista la parte de operaciones que harán que la estrategia sea ejecutada. Que la empresa sea capaz de entregar lo que ofreció (su producto, su propuesta de valor, a su cliente).

¿Qué es Construir?• Construir capacidades. De retener clientes, de

acceder a clientes, de escuchar, observar y entender muy bien cuáles son sus necesidades.

• Perfeccionar capacidades. Llevarlas a un grado de calidad mejor. La capacidad ya se tiene, el objeto es perfeccionarla.

• Desarrollar capacidades. A veces no se cuenta con la capacidad y hay que desarrollarla.

• Comprar capacidades. Y cuando no se tienen ni se pueden desarrollar, habrá que comprarlas.

¿Qué es Construir?

• Dar forma al ambiente/entorno de trabajo. Construir la organización en un proceso paralelo que puede ser explicito o implícito. El director va creando y fijando las normas y valores organizacionales que después, si así lo considera conveniente, tendrá que mantener o modificar.

¿Qué es Construir?

• Asignar recursos. La construcción de la organización implica contar con recursos. El director tiene que: localizar, obtener, ordenar y asignar estos recursos, que generalmente son escasos.

¿Qué es Construir?

• Negociar con los involucrados. Para hacer “avanzar” la construcción de la organización, el director tiene que ir consiguiendo la amplia colaboración de personas externas e internas a la organización y ello conlleva el tener que negociar con ellas.

¿Qué es Construir?

• Desarrollar a las personas. Son las personas el recurso más importante.

“me pueden despojar de mis maquinas, de mis fábricas, de mis marcas y hasta de mi dinero, pero déjenme a las personas y reconstruiré todo.”

Henry Ford

Corolario

Dirigir en tiempos de crisis

• Reaccionar con rapidez• Modificar estrategias, modelos de negocio,

estructura directiva y operativa, las bases de la cultura y modificar o incrementar alianzas.

• La crisis pone a prueba los valores corporativos.

Dirigir en tiempos de crisis

• Volver a pensar• Volver a pensar de verdad, en serio, con rigor

suficiente para revisar los supuestos, los paradigmas.

• Muchas de las oportunidades pueden estar ya en el mapa del futuro, pero no en la agenda.

Dirigir en tiempos de crisis

• Ampliar el horizonte• Las empresas apuntan a elevar la

competitividad (ser el primero) y la rentabilidad (maximizar el rendimiento de la inversión). En crisis también hay que revisar la sustentabilidad

• Al tener en claro que cualquier acción puede tener incidencia en los tres horizontes, vale la pena explorar de qué modo cada una de ellas se justifica y valida entre sí, a fin de no sesgarse en ninguno de éstos.

Dirigir en tiempos de crisis

• Soltar el lastre• Con frecuencia se trata con productos o

divisiones que no son rentables, o que se cree lo serán en algún momento. Lo mismo ocurre con personas.

• La crisis ofrece una oportunidad de exigirse un análisis valorativo riguroso sobre lo que estorba.

Dirigir en tiempos de crisis

• Dedicarse a lo importante• Nada puede ser más importante en medio de

la crisis que la agenda del director general. Si de verdad dirige, lo que haga o deje de hacer condiciona el futuro de la compañía.

• El máximo líder de la organización debe identificar los asuntos críticos de la empresa y ponerlos en manos de los más capaces.

Dirigir en tiempos de crisis

• Desarrollar masa crítica de directivos• Integrar un núcleo directivo compacto, con

iniciativa y responsabilidad sobre toda la empresa.

Dirigir en tiempos de crisis

• Simplificar• Las empresas, cuando se preparan para el

crecimiento, muestran una clara tendencia a desarrollar estructuras complejas.

• Al entrar en crisis, reconfiguran sus estructuras y procesos, para simplificar y clarificar las responsabilidades. Que el trabajo se haga de una forma más simple y clara.

Dirigir en tiempos de crisis

• Estar atentos• La crisis es un cambio que transforma el orden

previo, una ruptura. Por esta razón, además de esforzarse para sobrevivir la coyuntura, es conveniente atender al cambio mismo.

• Lo anterior implica descifrar el nuevo orden así como las nuevas reglas y los jugadores para poner a tono la compañía.

4. Cultura y Organización

cultura.(Del lat. cultūra).1. f. cultivo.2. f. Conjunto de conocimientos que permite a alguien

desarrollar su juicio crítico.3. f. Conjunto de modos de vida y costumbres,

conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social, etc.

4. f. ant. Culto religioso.

• La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organización tienen en común. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organización.

• La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento.

• Cumple con varias funciones importantes al:– Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros

de la organización – Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo

mismo – Reforzar la estabilidad del sistema social – Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma

de decisiones

• La cultura empresarial comprende las reglas y normas efectivas de conducta profesional, las fronteras entre comportamiento competitivo y no ético y la aplicación de los códigos de conducta en las negociaciones, etc.

Modelo de interacción• Cultura de Poder: es necesario un liderazgo fuerte para distribuir los

recursos. Él líder es firme, pero justo. Si es mal administrado se dirige por miedo, se da el abuso de poder para ganancias personales. Se da el juego político.

• Cultura de logros: Premia los resultados, no los esfuerzos improductivos. Los equipos de trabajo se auto-dirigen. Las reglas y la estructura sirven al sistema, no son el fin por sí mismos. El reto es mantener la energía y entusiasmo a lo largo del tiempo.

• Cultura de soporte: el empleado es valorado como persona y como trabajador. La armonía del mismo es importante. La debilidad es un posible compromiso bajo.

• Cultura de roles: responsabilidades claras con un sistema de recompensas. Provee estabilidad, justicia y eficiencia. La debilidad es que los procedimientos operativos frenen la creatividad e innovación.

Modelo de riesgo y retroalimentación

• Cultura de “Macho”: Altos riesgos, retro rápida según resultados. (Publicidad, Entretenimiento)

• Cultura de trabajo/juego duro: Pocos riesgos, retro rápida (orientada por ventas)

• Cultura de “Apostar la Cia”: Alto riesgo, retro lenta. (Aeroespacial)

• Cultura de Proceso: Poca retro, enfocada a cómo se hace el trabajo. (Gobierno)

Cultura como oportunidad• Las actitudes frente al cambio y el riesgo son por lo general las principales

barreras para iniciar o implementar exitosamente los cambios en la organización.

• El área de confort con el status quo muchas veces se convierte en actitudes negativas a proyectos nuevos (incluso aquellos que pueden tener un alto retorno con bajo riesgo).

• Uno debe estar pendiente de que las recompensas no sólo vayan al que identifica los riesgos de las nuevas oportunidades, si no al que inicia las ideas.

• El cambio que no debemos dejar de identificar es aquel relacionado con el verdadero deseo de lograr un alto desempeño. El cambio que busca la mejora continua y mejores prácticas.

• Si no se apoyan estas ideas, la cultura actual permitirá que muchas ideas mueran por falta de apoyo (o por sobre análisis del riesgo involucrado).

• Es importante identificar las ideas que surgen de la base y dar credibilidad y confianza a las ideas que surgen en la cúpula de la organización.

Cambio Cultural

• ¿Por qué?• ¿Retención de talento?• ¿A medio juego?• ¿Es una empresa exitosa?

• HISTORIAS• Presión de Grupo

Cambio Cultural• Soporte Ejecutivo• Entrenamiento

+Crear un sistema de valores y creenciaComunicación efectivaRevisar la estructura de la organizaciónSistema de Recompensas y reconocimientoRevisar sistemas y procesos

• Un Director de Empresa debe creer en su gente, y que las personas pueden cambiar si se les motiva para ello, y se les da el soporte necesario.

• Uno debe buscar que los proceso de negocio estén cada vez más en las manos de los gerentes y empleados, sin los estrictos controles administrativos de supervisión. El micro management y la burocracia son efectos de una cultura de control dominante.

Empoderamiento del empleado

Empoderamiento del empleado• Una apertura o transparencia mayor de los procesos de la

organización requiere una mayor discusión entre las distintas áreas sobre la información y restricciones detrás de las decisiones.

• Esto implica la integridad organizacional para discutir de forma abierta las razones de las acciones tomadas o no tomadas.

• Las “inconsistencias” en las decisiones deben ser una excepción, y estas deben ser entendidas por todos los involucrados.

• Este atributo cultural debe construirse en un cimiento de confianza y empoderamiento del empleado.

Factores de éxito• Se realizan suficientes esfuerzos para que las opiniones e

ideas de los empleados se den a conocer. • Se da la oportunidad a los empleados de mejorar sus

habilidades• Se toma en cuenta al empleado en decisiones que afectan su

trabajo. • El empleado tiene autoridad para tomar decisiones que

mejoren la calidad de su trabajo. • Se impulsa que el empleado tome los pasos adecuados y

necesarios, sin que se tenga que esperar el VoBo o revisión de su superior.

Factores de éxito• La información fluye de los ejecutivos a los empleados y

estos saben qué está pasando en la compañía.• Hay una retroalimentación constante para que las

personas mejoren su desempeño.• Se crea un ambiente en el que las opiniones son

valoradas. • Las políticas de la empresa se aplican de manera

consistente en toda la organización.• Los empleados entienden las razones de cada decisión.

Cultura de Alto Desempeño• El primer paso para alcanzar una cultura de alto rendimiento es

iniciar un diálogo en la organización.

• El diálogo debe enfocarse en cómo la cultura existente ayuda a ser exitosos en una ambiente de negocios cambiante. Pero también en aquellas áreas que la cultura impide moverse al frente.

• Es importante consolidar las ideas del diálogo y, cómo es que la cultura se interconecta con diferentes aspectos de la organización.

• Lo más importante es conocer el impacto de la cultura en la organización y saber qué cambios culturales se deben dar.

• En una cultura que reconoce el valor del empleado y su conocimiento, el management y el liderazgo son difíciles de distinguir.

Cultura de Alto Desempeño1. Identificar uno dos atributos culturales esenciales para el éxito

a largo plazo.Enfocarse en ellos. Una vez sean parte integral de la organización, se puede ir moviendo a otros atributos.

2. Comunicar la cultura deseada por todos los canales formales e informales.

3. Establecer las estructuras de soporte para el comportamiento deseado, y quitar las barreras que impiden que ese comportamiento se de.

4. Establecer barreras estructurales asociadas con comportamientos no deseados.

5. Evaluar el avance y hacer las acciones correctivas necesarias.

Negociación

Había una vez…un oso que tenía hambre y un hombre que tenía frío. Entonces decidieron negociar en una cueva neutral. Después de varias horas se logró un acuerdo.Cuando salieron de la cueva, el hombre tenía un abrigo de piel y el oso ya no tenía hambre.

• En una negociación exitosa, ambas partes ganan. Pero muy seguido un lado gana más que el otro.

• Una negociación sucede en cualquier situación que se intercambien ideas con el objetivo de influenciar el comportamiento.

• ¿Qué determina el resultado de una negociación?

–Estudio realizado por C. Karrass

Ganadores y Perdedores

• Nivel de Aspiración– Las personas con mayores aspiraciones logran

mejores resultados– Un negociador hábil con una alta aspiración gana

más, independientemente del poder que tenga.– Las personas con mayor aspiración van a ganar

más cuando estén frente a uno con bajas aspiraciones.

– Entre menos poder, menor aspiración.

Concesiones

• Una alta demanda inicial mejora la probabilidad de éxito.– Aún más si es inesperado.

• El “perdedor” recurre a concesiones muy altas.

• Las personas que hacen menores concesiones, fallan menos.

• Un negociador hábil, hace menos concesiones cuando se acerca el cierre de la negociación.

Poder

• Un negociador poco hábil mejora si tiene poder, mientras que uno hábil, no.– Los resultados vs. una contraparte con bajo poder

son iguales• Un negociador hábil es más “benevolente”

ante uno con menos habilidades.• Cuando hay el mismo poder, la habilidad es la

que determina al ganador.

Otras variables

• El tiempo para alcanzar un acuerdo influye en el resultado. Aquel con más habilidad tiene ventaja en negociaciones rápidas.

• Las personas obstinadas no llegan a acuerdos. A diferencia de las personas conciliadoras.

• Por lo general ambas partes se sienten satisfechos con el acuerdo logrado.

• ¿Qué hace a un buen negociador?

¿Y en la práctica?

• Agradable – Conocedor – Entiende rápido – Atiende los temas reales – Ingenioso – Persuasivo.

• Orientado a resultados – Decisivo – Inteligente – Organizado – Imaginativo – Seguro – sensible y tolerante a la incertidumbre.

• Honesto – Moral – Acertado – Calmado – Tolerante* - Paciente – Digno – Leal + Conocedor – Prudente – Con encanto – Valiente.

¿Qué rasgos?¿Con qué importancia?¿Con qué peso?

Desempeño de tareas

• Planeación• Resolución de problemas• Orientado a la meta• Iniciativa• Conocimiento del producto• Confiabilidad• Resistencia

Agresividad

• Explotación de poder• Competitividad• Liderazgo de equipo• Persistencia• Toma de riesgo• Valentía• Defensa

Sociabilidad

• Integridad personal• Apertura de mente• Tacto• Paciencia• Atractivo personal• Apariencia• Compromiso• Confianza

Comunicación

• Claridad verbal• Saber escuchar• Habilidad de coordinar• Rapport (buena relación)• Debatir• No - verbal

Opinión propia

• Ganar respeto del oponente• Autoestima• Autocontrol• Ético• Dignidad personal• Ganar el respeto del jefe• Riesgo de no agradar• Nivel en la organización

Proceso de pensamiento

• Claridad bajo stress• Inteligencia práctica general• Visión• Habilidad analítica• Decisión• Experiencia negociadora• Perspectiva amplia• Educación

Resumen

• Habilidad de planear• Habilidad de pensar claro bajo el stress• Inteligencia práctica general• Habilidad verbal• Conocimiento del producto• Integridad personal• Habilidad de percibir y explotar el poder

Fijar metas

• La aspiración individual representa la intención de meta de cada persona. Es el reflejo de cuánto quiere lograr. Es el estándar que se fija a sí mismo.

• Está en función de la imagen propia.

¿Cómo fijar metas?

1. Rendimiento inicial2. Establecer el nivel de aspiración3. Desempeño posterior4. Sentimiento de éxito

Siempre quieres superarte, pero la barra va a estar en función de tu situación actual, tu grupo social y aspiraciones.

Éxito y fracaso

• Primero: el éxito es relativo y es único para cada individuo

• Segundo: típicamente las personas elevan su nivel de aspiración después del éxito y lo bajan después del fracaso.

• Tercero: el conflicto. – Por un lado fijamos un objetivo bajo por miedo al

fracaso, por el otro, fijamos objetivos altos por el deseo de éxito.

• ¿Cómo encuentras a tu pareja en la tienda si se pierden?

• Vas a donde crees que va a estar?

• Te preguntas donde esperas que esté basado en su expectativa de a dónde vas a ir tú.

• Las negociaciones se cierran cuando las expectativas de las dos partes convergen.

• Las expectativas están relacionadas con el nivel de logro deseado.

• Entre mayor sea el nivel de logro deseado, mayor la expectativa.

Poder

• Un paso para prepararse para una negociación es identificar el balance de poder.

• Poder: la habilidad de influenciar al oponente.

1. El poder es relativo2. El poder puede ser real o aparente3. El poder se puede ejercer sin acción4. El poder es siempre limitado5. El poder existe dentro de un margen de aceptación6. Los fines del poder no se pueden separar de los

medios usados7. El uso de poder siempre tiene costos y riesgos8. La relación de poder cambia con el tiempo

Fuentes de Poder

1. Balance de recompensas2. Balance de castigo (no-recompensar)3. Balance de legitimidad4. Balance de compromiso5. Balance de conocimiento6. Balance de competidores7. Balance de incertidumbre y valentía8. Balance de tiempo y esfuerzo9. Balance de habilidad de negociación

Percepción de poder

• Negociador– ¿Cómo percibo mi poder?– ¿Cómo creo que mi contraparte percibe mi poder?– ¿Cómo quiero que perciba mi poder?

• Contraparte– ¿Cómo percibo el poder de mi contraparte?– ¿Cómo percibe su propio poder mi contraparte?– ¿Cómo quiere que yo perciba su poder?

Crecer el poder

• Haciendo algo que no estoy haciendo• Permitiendo o forzando que mi contraparte tome

una acción que no esta haciendo• Tomando una acción conjunta que no estamos

haciendo• Dejando de hacer algo que estoy haciendo• Evitando que mi contraparte haga algo que ya está

haciendo• Evitando que ambos hagamos algo que ya estamos

haciendo

Otras fuentes de poder

• El poder del No-Poder• El poder del abismo• El poder de los puntos focales• El poder de la irracionalidad

El mensaje• Todo lo que sucede en una negociación, es el mensaje (incluyendo

la misma reunión)• Se es más efectivo cuando se presentan los dos lasdos del tema• Cuando se están discutiendo los pros y cons, presenta el de más

interés al final– Escuchamos mejor lo del principio y final mejor– Recordamos mejor el final

• Las conclusiones deben ser explícitas• La repetición del mensaje mejora el entendimiento• Un mensaje que atiende una necesidad, y luego da una solución es

recordado mejor• Es recomendable entregar el mensaje positivo antes que el negativo

El mensaje

• El aprendizaje y aceptación se mejora si se resaltan las similitudes y no las diferencias

• El acuerdo es más fácil si se expresa la intención de lograr un acuerdo

• Los temas difíciles hay que ligarlos atemas en los que sí se puede llegar a un acuerdo

La actitud para el mensaje

• No poner al otro a la defensiva• No hagas de menso la opinión del otro• No crear hostilidad

• Traer a la mesa amistad, simpatía, apelar a la equidad y valor ayudan a que la contraparte cambie de opinión en temas que nos interesan.

• Seleccionar cuidadosamente el medio que se usa para entregar el mensaje

Modelo de Persuasión

• Un negociador que quiere persuadir a sus contrapartes debe considerar qué es lo que percibe su audiencia, qué información, actitudes, motivos, lenguaje, valores y rol tiene cada uno de ellos.

Modelo de Persuasión

• Hay que considerar que las personas responden a mensajes que ofrecen una recompensa, o que refuerzan su propio punto de vista.

• Por el contrario se vuelven hostiles a mensajes que representan una amenaza al estatus o seguridad.

• La ambigüedad o desbalance de poder crean tensión.

Modelo de Persuasión

• La incertidumbre crea también tensión.– Por falta de información– Por el factor de lo impredecible

• Esta puede usarse a favor de la persuasión.– Las personas buscan evitar la incertidumbre lo

más pronto posible– Hay quienes prefieren cerrar a cualquier precio,

por encima de la ansiedad de la indecisión.

Modelo de Persuasión

• El cambio es posible si el mensaje es “aprendido” y “aceptado”– Aprendizaje se da con entendimiento (Escuchar)– Aceptación se da cunado la idea es relevante y útil

(o agradable)• El propósito de la negociación es influenciar

para que el otro cambie su opinión a favor de la nuestra.

Defensas vs. la influencia• Una idea es reforzada si:– Se desarrollan argumentos a favor de la idea– Se practica la defensa de los argumentos en contra de la

idea• La defensa es menos efectiva si sólo se tienen los

argumentos a favor (externos) y no se atiende los argumentos en contra.

• Por el contrario, si la persona es parte del desarrollo de la idea, su defensa de la misma será mayor.

• Entre más argumentos de defensa, mas inoculado esta uno mismo.

Efecto de Defensa vs la Persuasión

• ¿La autoestima? • ¿La motivación?• ¿El nivel de ansiedad? • ¿La inteligencia?

El Compromiso

• Cuando un negociador se compromete a un camino de acciones se inmuniza:– Al tomar una decisión– Al hacer públicas sus intenciones– Al involucrar más áreas– Con un marco regulatorio

Conflicto de roles

• Un negociador puede responder a diferentes expectativas de los actores esto puede generar conflictos en el desempeño

• Tipos de conflicto:– Cuando se esperan resultados diferentes del mismo

negociador – Cuando dos roles son incompatibles

• El conflicto crea ansiedad y tensión y el negociador tiene que “negociar” expectativas de los otros.

Necesidades y metas

Pirámide DeMaslow

Metas

• Poder• Conocimiento• Logros• Curiosidad/aventura• Social• Reconocimiento/Status• Seguridad/ aversión al riesgo• Congruencia• Dinero

Maximizar las metas

• ¿Cómo pueden ambos beneficiarse al trabajar el negociador por las metas en común?

• ¿Cómo pueden ambos beneficiarse al trabajar el negociador por el logro de las metas de la contraparte?

• ¿Cómo pueden ambos beneficiarse al ayudar el negociador al logro de los objetivos de la contraparte?

• ¿Cómo pueden ambos beneficiarse al renunciar a parte de sus objetivos individuales? Importante: no siempre las metas de la empresa son las mismas que las individuales

Anatomía de la negociación

• Proceso de negociación de cuotas– Hay un costo involucrado para una de las partes

• Proceso de solución de problemas– Apoyarse en las metas comunes– No hay costos involucrados– Ganancia conjunta– Se requiere tiempo adecuado, buena voluntad,

mente abierta, motivación

Anatomía de la negociación

• Proceso de negociación por actitud– Enfrentar a la contraparte con mezcla de actitudes.

• Agresiva• Cooperativa• Conciliadora

– La actitud va a depender de conceptos previos sobre la contraparte.

– Se llegará a un acuerdo conforme vayan modificando sus actitudes.

Anatomía de la negociación

• Proceso de negociación por actitud (cont.)

Modelos de negociación por actitud– Agresión extrema– Dureza mutua (para fijar barreras)– Acomodo mutuo– Cooperación abierta

Todas se pueden usar y modificar de acuerdo a la necesidad

Anatomía de la negociación

• Proceso de negociación personal– No sólo se negocia con la contraparte, se negocia

con uno mismo (conflicto de roles)• Proceso de negociación en grupo– Se negocia con los niveles de aspiración de todos

los involucrados en cada uno de los equipos.– Cada uno puede asumir un rol diferente

Modelo de satisfacción• Ambas partes deben ganar algo• Cada parte alcanza un nivel de satisfacción diferente• Se puede buscar incrementar la satisfacción de cada

parte si se trabaja por la satisfacción conjunta• Se llega siempre a un punto donde una ganancia

implica una pérdida para la otra parte.• Las transacciones estarán en función de futuras

expectativas de satisfacción• Lo que se negocia pues, es satisfacción, no productos

Tácticas de negociación

Tácticas y Maniobras

• Uso del tiempo• Inspección• Asociaciones• Autoridad• Cantidades• Relación• Desvíos*

Tiempo

• Paciencia• Límites (fechas)• Velocidad de acuerdo• Hechos consumados• Sorpresa• Status Quo• Retraso

Inspección (Verificación)

• Inspección Abierta• Inspección Limitada• Revelación completa• Revelación parcial• Acceso a terceros neutrales• Sin acceso

Asociaciones

• Alianzas• Asociados• Enemigos comunes• “Naciones Unidas”

Autoridad

• Autoridad limitada• Aprobación • Aprobación escalada (veto)• Persona faltante (autoridad final)• Arbitraje

Cantidad (precio, volumen)

• Justo y razonable• Tómalo o déjalo• Ganancia en partes• Presupuesto “fijo”• Escalar demandas• No-negociable (objetivo de trabar la neg.)

Relación

• De Iguales• De hermano mayor• De hermano menor• Reencuentro de hermanos• Riesgo conjunto

Desvíos

• Señuelo• Negación• Reconsideración• Confusión

• Bueno y malo*• Explotación*• Re-negociación*

Otras tácticas

• Definición de:– Agenda– Temas– Problemas

• Concesiones y Acuerdos– No revelar la posición inicial– Revelar la posición minima o máxima– Revelar la posición mínima y el máxima

• Compromisos– Contenido, firmeza, consecuencias, tiempos

Otras tácticas

• Preguntas y respuestas• Amenazas• Lenguaje no verbal• Punto muerto / Trabas• Lugar de la negociación